1 Führung und Management von Schule Seite 2 Prof. Dr. Stephan Gerhard Huber, IBB, Pädagogische Hochschule Zentralschweiz Führung und Management von Schule Einen schönen guten Tag! Einen schönen guten Tag! Seite 3 Prof. Dr. Stephan Gerhard Huber, IBB, Pädagogische Hochschule Zentralschweiz
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Einen schönen guten Tag!Einen schönen guten Tag! · - Schule als lernende Organisation Metastudie des Institute of Education der Universität London für das Office for Standards
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Führung und Management von Schule
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Führung und Management von Schule
Einen schönen guten Tag!Einen schönen guten Tag!
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Führung und Management von Schule
Führung und Management von Schule
Prof. Dr. Stephan Gerhard Huber
Pädagogische Hochschule Zentralschweiz Zug (PHZ Zug)Leiter des Instituts für Bildungsmanagement und Bildungsökonomie (IBB)
www.Bildungsmanagement.net
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www.Schulleitungssymposium.net
Führung und Management von Schule
Forschung & Entwicklung
Institut für Bildungsmanagement und Bildungsökonomie
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Schulqualität Schulentwicklung Schulmanagement
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Führung und Management von Schule
Bildungsforschung
Forschung
Wissenschaftliche Beratung
und Begleitung
Forschung
Netzwerke
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BegleitungQualifizierung
Wissenstransfer
Publikationen
Führung und Management von Schule
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Führung und Management von Schule
www.Bildungsmanagement.net
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Führung und Management von Schule
Forschung & Entwicklung
Institut für Bildungsmanagement und Bildungsökonomie
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Schulqualität Schulentwicklung Schulmanagement
Führung und Management von Schule
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Pädagogische Hochschule Zentralschweiz Zug (PHZ Zug)Leiter des Instituts für Bildungsmanagement und Bildungsökonomie (IBB)
www.Bildungsmanagement.net
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www.Schulleitungssymposium.net
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Führung und Management von Schule
Gliederung:1. Bedeutung und Rolle von Schulleitung
hinsichtlich Schulqualitäts- undhinsichtlich Schulqualitäts und Schulentwicklungsforschung
3. Handlungsfelder von Schulleitung 4. Schulprogramm als Steuerungs-
Seite 12Prof. Dr. Stephan Gerhard Huber, IBB, Pädagogische Hochschule Zentralschweiz
instrument5. Zentrale Aspekte der Machbarkeit6. Kooperation als zentrales Merkmal7. Fazit: Pädagogische Perspektiven-
justierung
Führung und Management von Schule
Zur Bedeutung und Rolle von Schulleitungg g
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Führung und Management von Schule
Die Bedeutung und Rolle von Schulleitung bei g gder Gestaltung und Entwicklung von Schule ist bisher im deutschsprachigen Kontext noch nicht hinreichend erkannt (etwa von Bildungspolitik, Wissenschaft und Praxis).
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School Effectiveness
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Schulleitung ist wesentlicher Faktor für die gQualität und Wirksamkeit von päd. Einrichtungen.
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Elf zentrale Merkmale wirksamer Schulen (Sammons et al., 1995):- professionelles Schulleitungshandeln- Zusammengehörigkeitsgefühl und gemeinsam getragene
Zielvorstellungen im Kollegium bzw der gesamten SchuleZielvorstellungen im Kollegium bzw. der gesamten Schule- förderliche Lernumgebung- Betonung von Erziehung und Unterricht, von Lehr- und
Lernprozessen- zielorientierter Unterricht- hohe Erwartungen- positive Verstärkung- Überprüfen der Lernfortschritte
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- Rechte und Verantwortlichkeiten der Schüler- partnerschaftliches Verhältnis zwischen Schule und Elternschaft- Schule als lernende Organisation
Metastudie des Institute of Education der Universität London für das Office for Standards in Education (OFSTED), England
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Führung und Management von Schule
Professionelles Schulleitungshandeln wird beschreiben als:
- entschiedene und zielorientierte Mitbeteiligung anderer an LeitungsaufgabenLeitungsaufgaben,
- echtes Delegieren von Führungsverantwortlichkeiten,- engagiertes Interesse für und Wissen um das, was im Unterricht
geschieht.
Wirksames und professionelles Schulleitungshandeln betont Erziehung und Unterricht und geht von der Zieltätigkeit von Schule aus.
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Führung und Management von Schule
School Improvementp
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Päd. Führungskräfte sind wichtige "Change g g gAgents" für die Entwicklung der päd. Einrichtung.
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Führung und Management von Schule
Leitbildarbeit
Vision
Bestandsaufnahme
Kriteriums-orientiertes
AuditSWOTAnalyse
Stärken-Schwächen-Sammlung
SchulprogrammEvaluation
Rechenschaft-Verbesserung
vorgegebene-eigene Kriterien
extern-intern
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InitiierungInstitutionalisierung
Implementierung
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Führung und Management von Schule
Initiierung – qualitätsentscheidende Faktoren sind:- das im jeweiligen Land oder Bezirk vorhandene Angebot an Innovationsanstößen und
Innovationsprojekten und deren Qualität,- die Zugangsmöglichkeiten der einzelnen Einrichtung zu Informationen über solche
Innovationsangebote,- das Engagement und die Bereitschaft von Seiten des zuständigen Trägers, der
jeweiligen Kommune etc., Innovationsbestrebungen mitzutragen und zu fördern,- die Bereitschaft und das Engagement der Mitarbeiter,- die Anregung und Begleitung durch externe Berater und Moderatoren,- die Haltung der politischen Gemeinde, zu der die Einrichtung gehört (die Druck
ausüben, aktive Unterstützung, aber auch Ablehnung oder Gleichgültigkeit zeigen kann),
- neue bildungspolitische Vorgaben des Staates, des Landes und des Bezirks, des Trägers etc.,
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g ,- das Ausmaß an innovationsfreundlicher Problemlöse- und Veränderungskompetenz der
einzelnen Einrichtung,- ...
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Implementierung – qualitätsentscheidende Faktoren sind :- Bilden von gemeinsam getragenen Zielvorstellungen,- sich ständig modifizierende Planung,- Übertragen von Verantwortlichkeiten und Zulassen von Initiativen,g- Fortbildung und kooperationsfördernde Maßnahmen,- Beobachtung des Entwicklungsprozesses und "Outcome"-Messung,- Neustrukturierung des "Arbeitsplatzes" und der Arbeitszeit (bzw. des Arbeitstags),- ...
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Institutionalisierung – qualitätsentscheidende Faktoren sind:- Einbettung der Innovation in die organisatorische Struktur der Einrichtung,- Überwindung auftauchender Widersprüche mit geltenden Regelungen,- Koordination einzelner Innovationen mit anderen Aktivitäten,- Verbindung der Einzelinnovation mit den Programmen,- Bereitschaft des Kollegiums die Innovation zu tragen (Rückhalt, Commitment),- Vermittlung der für die Umsetzung nötigen Kompetenzen an die Mitarbeiter,- ...
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Führung und Management von Schule
Seite 45Prof. Dr. Stephan Gerhard Huber, IBB, Pädagogische Hochschule Zentralschweiz
3. Handlungsfelder von Schulleitung 4. Schulprogramm als Steuerungs-
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instrument5. Zentrale Aspekte der Machbarkeit6. Kooperation als zentrales Merkmal7. Fazit: Pädagogische Perspektiven-
justierung
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Führung und Management von Schule
In den meisten Ländern haben sich die Anforderungen an Schule und an deren pädagogische Steuerung gravierend verändert.
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Führung und Management von Schule
Anforderungen von außen
St t
Schulleitung/ SchuleUmwelt Wirtschaft
Staat
Kultur/Werte Gesellschaft
Gemeinde
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Führung und Management von Schule
Anforderungen innerhalb des Systems:
Bild li ik
Eigenständigkeit Verantwortlichkeit
BildungspolitikTräger/Verwaltung
Schulleitung/ Schule
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Führung und Management von Schule
Anforderungen innerhalb der Organisation:
Zielgruppe
Mitarbeitende Partner
Zielgruppe
Politik & Aufsicht Gremien
Schulleitung/ Schule
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Führung und Management von Schule
Der Verantwortungsbereich und die gEntscheidungsbefugnisse von päd. Führungskräften werden in den nächsten Jahren zunehmend vergrößert. Die Rolle von päd. Führungskräfte wird komplexer.
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PersonaleinführungFührungsorganisation
Leistungsbeurteilung
g g
Personalbewirtschaftung
Personalführung
InformationÖffentlichkeitsarbeit
Zielvereinbarung u. ZielverfolgungDelegation von Verantwortung
Kritikgespräch
LeistungsrückmeldungRegelbeurteilung
Anlassbeurteilung
VersorgungsleistungenNebenleistungen
Führung und Management von Schule
Unterricht und Erziehung
Schüler
Organisation
Unterricht und Erziehung
System-kontext
(Schulsystem)
LokalerKontext
Schulleitung: Führung und Management
Personal
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Außenbeziehungen
Gesellschaftlicher Kontext
Qualitätsmanagement
Organisation
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Führung und Management von Schule
Qualitätsmanagementg
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Führung und Management von Schule
Qualitätsmanagement
Qualitätsmanagement
Qualitätssicherung Qualitätsentwicklung
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IST-Stand SOLL-Stand Planung
i i i
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Führung und Management von Schule
Leitbildarbeit
Vision
Bestandsaufnahme
Kriteriums-orientiertes
AuditSWOTAnalyse
Stärken-Schwächen-Sammlung
EntwicklungsprogrammEvaluation
Rechenschaft-Verbesserung
vorgegebene-eigene Kriterien
extern-intern
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InitiierungInstitutionalisierung
Implementierung
Führung und Management von Schule
Qualitätsmanagement
Qualitätsmanagement
Qualitätssicherung Qualitätsentwicklung
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IST-Stand SOLL-Stand Planung
i i i
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Führung und Management von Schule
Unterricht und Erziehung
Schüler
Organisation
Unterricht und Erziehung
System-kontext
(Schulsystem)
LokalerKontext
Schulleitung: Führung und Management
Personal
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Kooperation innerhalb und außerhalb der Schule
Gesellschaftlicher Kontext
Qualitätsmanagement
Organisation
Führung und Management von Schule
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Führung und Management von Schule
Der Verantwortungsbereich und die gEntscheidungsbefugnisse von päd. Führungskräften werden in den nächsten Jahren zunehmend vergrößert. Die Rolle von päd. Führungskräfte wird komplexer.
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Gliederung:1. Bedeutung und Rolle von Schulleitung
hinsichtlich Schulqualitäts- undhinsichtlich Schulqualitäts und Schulentwicklungsforschung
Instrument zur zielgerichteten, systematischen und ressourcenschonenden Handlungskoordination
Instrument zur Planung, Dokumentation, Evaluation
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Instrument zur Planung, Dokumentation, Evaluationder Schulentwicklung
Teil des Führungs- und Managementsystems von/einer Schule
(im Rahmen von Schulmanagement handelt es sich um Schulentwicklungsmanagement als Einladung an alle, Schule mitzugestalten)
Führung und Management von Schule
Doppelte Doppelfunktionvon Schulprogramm und SchulprogrammarbeitSchulprogrammarbeit
Prozess und Produkt
Interne Koordination und externe Steuerung
= Verbesserung und Rechenschaftslegung
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Führung und Management von Schule
Schätzung der Kosten
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Führung und Management von Schule
Typischen Probleme der Schulprogrammarbeit
-Implementationslücke,- unterbestimmte bzw. nur unvollständig ausgearbeiteteInterventionsstrategien,
- ein unspezifisches Organisationsverständnis,- unrealistische Vorstellungen über die Wirkung von Konflikten,Energien und Gefühlen auf die Arbeit an und mit dem Schulprogramm,
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- nach wie vor eher diffuse Bedürfnisse der Akteure vor Ort,- chronische Zeitknappheit bzw. Überlastung der zeitlichen Ressourcenfür die Schulprogrammarbeit und
- Mikropolitik
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Gliederung:1. Bedeutung und Rolle von Schulleitung
hinsichtlich Schulqualitäts- undhinsichtlich Schulqualitäts und Schulentwicklungsforschung
3. Handlungsfelder von Schulleitung 4. Schulprogramm als Steuerungs-
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instrument5. Zentrale Aspekte der Machbarkeit6. Kooperation als zentrales Merkmal7. Fazit: Pädagogische Perspektiven-
justierung
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Kooperation...zwischen Schulenin Schulen
mit anderen Einrichtungen
des Schulsystems
in Schulen
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mit außerschulischen
Einrichtungen
Führung und Management von Schule
Innerschulische Kooperationen
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Führung und Management von Schule
Innerschulische Kooperationen
GruppenarbeitProjektarbeitSchülervertretung
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Führung und Management von Schule
Innerschulische Kooperationen
TeamteachingLerntandemsLehrerteamsInformelle Gruppen
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Führung und Management von Schule
Innerschulische Kooperationen
Cross-functional und Functional Teams
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Innerschulische Kooperationen
Hierarchieübergreifende Teams
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Führung und Management von Schule
Innerschulische Kooperationen
Kooperative FührungKooperative Führung
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Führung und Management von Schule
Kooperation zwischen Schulen
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Kooperation zwischen Schulengemeinsame Schulentwicklung
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Kooperation zwischen Schulen
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gemeinsame FortbildungSchulbesuche
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Führung und Management von Schule
Kooperation mit anderen Einrichtungen des Schulsystems
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Führung und Management von Schule
Kooperation mit außerschulischen Partnern
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Führung und Management von Schule
Kooperation auf verschiedenen Ebenen
Kooperation der Schüler (pupil learning)
Kooperation der Erwachsenen (adult learning)
Kooperation der Leitungsebene / Schulleitung (leadership learning)
Kooperation der ganzen Schule (within school learning)
Kooperation zwischen Schulen (school to school learning)
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Kooperation zwischen Schulen (school-to-school learning)
Kooperation im Schulsystem (school system learning)
Kooperation mit weiteren Partnern und anderen Einrichtungen (…)
Kooperation zwischen Netzwerken (network-to-network learning)
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Unterschiedliche Formate
Ziele und Inhalte- Ziele und Inhalte,- Anzahl Personen,- Kompetenzen (Inhalt & Prozess),- Dauer/Laufzeit,- Intensität/Anzahl Treffen,- Entscheidungsbefugnisse
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Entscheidungsbefugnisse,- mit oder ohne übergeordnete Ebene
(z.B. Schulleitung),- mit oder ohne externe Unterstützung,- Rahmenbedingungen (Zeit, Ort, Ausstattung).
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Nutzen von Kooperation
Q lität b- Qualitätsverbesserung- Steigerung von Effektivität und Effizienz
- Arbeitserleichterung- Arbeitszufriedenheit
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- Bildungsziel (Modellwirkung)
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Gelingensbedingungen (Checkliste für Bewertung)
Gemeinsam getragene ZielvorstellungenZielklarheit/TransparenzpEchtes Thema (Relevanz/Nutzen)“Freiwilligkeit”Kompetenzen (inhaltliche Kompetenzen, Prozesskompetenzen)Organisatorische Rahmenbedingungen (Raum, festes Zeitfenster)Externe und interne UnterstützungRessourcen (z.B. Material)Gemeinsame Verantwortlichkeit
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Klare Rollenaufteilung, die von der Gruppe getragen wirdGerechte ArbeitsaufteilungKultur des Respekts, der Anerkennung und des VertrauensMut und KreativitätZeitErgebnisse, Erleben von Zufriedenheit, Effizienz
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Bedingungen für erfolgreiche Zusammenarbeit
Schul- system
Schule als Handlungseinheit
Organisations-kulturelle
Bedingungen
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Institutionelle Bedingungen
Personelle Bedingungen
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Institutionelle Bedingungen- Beteiligung des Kollegiums an
Entscheidungs- und Gestaltungsprozessen und ein
- Anerkennung und Bewahrung der Autonomie des Einzelnen
- Verbindlichkeit, klare Regeln Führungsstil der Schulleitung, der dies aktiv anstrebt
- Teamstrukturen im Lehrerkollegium (Klassenteams, Fachschaftsteams, Jahrgangsteams, Arbeitskreisen für Projekte)
- "echtes Thema", sinnvoller Anlass, konkrete, von allen Beteiligten akzeptierte Aufgabe
- erkennbarer Nutzen der
, g- gemeinsame Zeitfenster- geeignete Räumlichkeiten- „Freiräume“ auch im übertragenen Sinn- Ausstattung, Ressourcen (z.B. geeignetes MobArbeitsmaterial, EDV-Technik)- interne Unterstützung (etwa durch die
Schulleitung), ggf. auch externe Beratung- Transparenz der Vorgehensweise
(Aufgabenklarheit bzw. klare Rollenaufteilung)
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Zusammenarbeit für alle Beteiligten- gemeinsam getragene
Zielvorstellungen- Zielklarheit mit Transparenz- „Freiwilligkeit“- gemeinsame Verantwortlichkeit für
das Gelingen der Zusammenarbeitsprozesse und für das Ergebnis
- gerechte Arbeitsaufteilung - Rückkopplung aller Partner bei der
Erreichung von Teilzielen bzw. dem Endziel- regelmäßiges Feedback- durchdachte Ergebnissicherung- Möglichkeit zur Präsentation von
Ergebnissen- Würdigung und Anerkennung- Entlastung an anderer Stelle
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Personelle Bedingungen- inhaltliche Kompetenzen (für das Thema der Zusammenarbeit)- kommunikative und soziale Kompetenzen mit den dazugehörigen
Fähigkeiten/Fertigkeiten und Einstellungen/Haltungen (z.B. die Kompetenz, g g g g ( p ,Feedback zu geben und anzunehmen, Kritik konstruktiv zu formulieren und auch selbst zu akzeptieren, aber auch das Verfügen über Kooperationstechniken, Prozess- und Moderationskompetenzen etc.)
- Bereitschaft zur Reflexion der eigenen Rolle- Bereitschaft zur Vereinbarung von Regeln und Ritualen- Erleben von Zufriedenheit, Effektivität und Effizienz durch konkrete Ergebnisse- positive Einstellungen, Mut und Kreativität (die Bereitschaft, anderen zu vertrauen)- Initiative- grundsätzliches Interesse an Austausch und Verbesserungsmöglichkeiten
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- grundsätzliche Haltung der Anerkennung und des Respekts gegenüber den Kollegen
- Selbstdisziplin (z.B. im eigenen Zeitmanagement, im Einhalten von Vereinbarungen, auch von Gesprächsregeln) und Verlässlichkeit
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Organisationskulturelle Bedingungen- professionelles Rollenverständnis im Kollegium- Klima der Unterstützung statt der Konkurrenz- solide Kritik- und Fehlerkultur sowie ein konstruktiver Umgang mit Konflikten imsolide Kritik und Fehlerkultur sowie ein konstruktiver Umgang mit Konflikten im
Kollegium- Führungskultur der Schatzsuche statt der Fehlerfahndung- gemeinsam getragene grundsätzliche Wert- und Zielvorstellungen über die Art
kollegialer Arbeit- konstruktive Kultur der Kollegialität mit Respekt, Anerkennung und Vertrauen
(gegenseitige Akzeptanz und Toleranz)- Klima der Offenheit für Innovationen und der Veränderungsbereitschaft
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Führung und Management von Schule
Modifikations- und Interventionsmöglichkeiten
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Führung und Management von Schule
Projektmanagement
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Seite 269Prof. Dr. Stephan Gerhard Huber, IBB, Pädagogische Hochschule Zentralschweiz
Führung und Management von Schule
Seite 271Prof. Dr. Stephan Gerhard Huber, IBB, Pädagogische Hochschule Zentralschweiz
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Führung und Management von Schule
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Führung und Management von Schule
Seite 273Prof. Dr. Stephan Gerhard Huber, IBB, Pädagogische Hochschule Zentralschweiz
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Führung und Management von Schule
Self-Assessment
KPSM
Seite 274Prof. Dr. Stephan Gerhard Huber, IBB, Pädagogische Hochschule Zentralschweiz
www.Bildungsmanagement.net/KPSM
Führung und Management von Schule
Allgemeine Leistungs-
bereitschaftAllgemeine Leistungs-fähigkeit
Umgang mit U it
Umgang mit Veränderungen
bereitschaft
Anforderungs-bereiche
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Umgang mit eigenen
Ressourcen
Führung
Umgang mit anderen
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Führung und Management von Schule
Die Ergebnisse des Self-Assessments können …
- Orientierung dabei geben, das eigene Verhalten bewusst aus einer neuen Perspektive zu sehen- Impuls sein, mit anderen über pädagogische Führung zu diskutieren- Ausgangspunkt sein, sich gezieltes weiteres Feedback einzuholen (etwa von „kritischen Freunden“)
Seite 276Prof. Dr. Stephan Gerhard Huber, IBB, Pädagogische Hochschule Zentralschweiz
)- Grundlage sein für Reflexion über eigene Stärken und Schwächen- Impulse geben, eigene Weiterentwicklungspotenziale und eigenen Fortbildungs-bedarf herauszufiltern