1 Eindrapport wetenschappelijk actiegericht onderzoek en pilot DI-scan (S)ken jezelf! en ken jezelf ESF subsidie Duurzame Inzetbaarheid regio’s en sectoren Projectnaam: Goed werkgeverschap binnen Levensmiddelenindustrie Projectnummer: 2016EUSF201119 Activiteiten: A1 en B1 November 2018 Vrije Universiteit Amsterdam | Dr. Jos Akkermans, Associate Professor of Sustainable Careers and Organizational Behavior Wecreate Consulting | Manon Graafland, Dennis van der Ham, Ilse Lubbers, Sandra Schouwenaars, Brian Veerkamp en Marleen Wilms
38
Embed
Eindrapport wetenschappelijk actiegericht onderzoek en ...€¦ · grootschalige procesindustrie voor de productie van zuivel, dranken, sigaretten, zoetwaren, diervoeder en koffie.
This document is posted to help you gain knowledge. Please leave a comment to let me know what you think about it! Share it to your friends and learn new things together.
Transcript
1
Eindrapport
wetenschappelijk
actiegericht onderzoek
en pilot DI-scan
(S)ken jezelf! en ken jezelf
ESF subsidie Duurzame Inzetbaarheid regio’s en sectoren Projectnaam: Goed werkgeverschap binnen Levensmiddelenindustrie Projectnummer: 2016EUSF201119 Activiteiten: A1 en B1 November 2018 Vrije Universiteit Amsterdam | Dr. Jos Akkermans, Associate Professor of Sustainable Careers and Organizational Behavior Wecreate Consulting | Manon Graafland, Dennis van der Ham, Ilse Lubbers, Sandra Schouwenaars, Brian Veerkamp en Marleen Wilms
4.a. Methode en onderzoeksdesign ................................................................................................................. 10
4.b. Aan de slag in (S)ken jezelf! ....................................................................................................................... 13
4.d. Rapportage op organisatieniveau .............................................................................................................. 17
4.e. Opzet onderzoek in pilots .......................................................................................................................... 18
4.f. Populatie en analysemethode .................................................................................................................... 20
4.g. Evaluatie leerervaringen pilots .................................................................................................................. 21
5. Samenvatting van de wetenschappelijke onderzoeksresultaten ...................................................................... 24
5.d. Voorspellers en moderatoren .................................................................................................................... 30
5.e. Diverse analysemogelijkheden .................................................................................................................. 30
6. Conclusie: lessons learned en adviezen voor toekomst .................................................................................... 31
Poster (S)ken jezelf en privacy!......................................................................................................................... 37
Uitnodigingsmail deelname (S)ken jezelf! pilot ................................................................................................ 38
3
1. Inleiding
De levensmiddelenindustrie, ook wel voeding- en genotmiddelenindustrie, produceert voedsel en dranken voor
mens en dier, inclusief grondstoffen en halffabricaten zoals (zet)meel, suiker, oliën & vetten, ingrediënten en
hulpstoffen. De levensmiddelenindustrie valt onder de topsector Agri&Food. Tot de levensmiddelenindustrie
behoren zowel grote als kleine bedrijven, variërend van ambachtelijke kaasmakers en kleine bakkerijen, tot
grootschalige procesindustrie voor de productie van zuivel, dranken, sigaretten, zoetwaren, diervoeder en
koffie.
De levensmiddelenindustrie is één van de grootste maakindustrieën in Nederland en is met haar omvang een
essentiële sector voor de Nederlandse economie: de sector omvat 6.195 bedrijven, meer dan 100.000
voltijdsbanen en ruim 140.000 medewerkers (FNLI, 2018).
Binnen de levensmiddelenindustrie zijn verschillende trends en ontwikkelingen gaande die om het investeren
in de duurzame inzetbaarheid van de werkenden vragen:
• Vergrijzing: de levensmiddelenindustrie kampt met vergrijzing van het personeelsbestand. In 2012 was de gemiddelde leeftijd 40,4 jaar en 13% van de werknemers was 55 jaar of ouder. De prognose voor 2020 is dat 17-18% van de werknemers 55 jaar of ouder is. De gemiddelde leeftijd en de uitstroom vanwege pensionering zijn daarmee hoog. Werknemers moeten langer doorwerken op een gezonde, productieve en leuke manier.
• Ontgroening: de levensmiddelenindustrie kampt ook met ontgroening, de instroom van jongere werknemers is beperkt. De bekendheid van de sector onder jongeren is beperkt, wat ervoor zorgt dat weinig jongeren kiezen voor een opleiding in de richting van de levensmiddelenindustrie. De lage instroom maakt het duurzaam inzetbaar houden van de huidige werknemers extra belangrijk.
• Technologische veranderingen: de werkprocessen binnen de levensmiddelenindustrie veranderen in rap tempo. Er is in hoge mate sprake van robotisering van productieprocessen. De sector heeft al jaren een stabiel personeelsbestand met 134.000 werknemers, terwijl de productie de afgelopen jaren is toegenomen. Dit is het resultaat van de automatisering van de productieprocessen. Deze technologische veranderingen vragen om aanpassingsvermogen van medewerkers.
• Concurrentievermogen: de (Nederlandse) arbeidsmarkt verandert en vraagt in toenemende mate om aanpassingsvermogen en innovaties van bedrijven. Enkel op deze manier kunnen bedrijven concurrerend blijven. Niet alleen bedrijven moeten ‘bijblijven’. Hun medewerkers ook.
Tezamen maken deze ontwikkelen dat investeren in toekomstbesteding menselijk kapitaal is van groot belang
is. Dit betekent investeren in de duurzame inzetbaarheid van de werkenden in de industrie.
Om de duurzame inzetbaarheid van de werkenden te versterken heeft Stichting Opleidings- en
Ontwikkelingsfonds Levensmiddelenindustrie (SOL) in het najaar van 2016 een subsidieaanvraag ingediend
voor de ESF subsidie Duurzame Inzetbaarheid regio’s en sectoren. Deze subsidie is op 24 februari 2017
gehonoreerd. Het project heeft de projectnaam: ‘Goed werkgeverschap binnen Levensmiddelenindustrie’ en
projectnummer: 2016EUSF201119. In deze rapportage wordt verslag gedaan van het wetenschappelijk
actiegerichte onderzoek naar de duurzame inzetbaarheid van werkenden waarvoor SOL in samenwerking met
ZuivelNL de opdracht hebben verstrekt aan de Vrije Universiteit van Amsterdam en Wecreate Consulting. De
resultaten van dit onderzoek leest u in deze rapportage.
Wij wensen u veel leesplezier!
November 2018
Mede namens het bestuur van SOL,
Arry Verhage
Directeur
4
2. Wat vooraf ging!
Binnen de levensmiddelenindustrie is het merendeel van de werkenden opgeleid op niveau MBO 1 t/m 4. Zij
voeren het werk op de productievloer uit, zijn vaak al op jonge leeftijd de organisatie ingestroomd en zijn er al
jaren werkzaam. De technische innovaties binnen de industrie zorgen ervoor dat de gevraagde competenties
van deze medewerkers aan het veranderen zijn. Dit vraagt om meer wendbare en weerbare medewerkers. Om
de duurzame inzetbaarheid van de medewerkers te verbeteren, wil de sector inzicht hebben in hoe deze
medewerkers hun eigen duurzame inzetbaarheid ervaren.
De sector heeft er in de opzet van dit project voor gekozen om actiegericht onderzoek uit te voeren en aan de
medewerkers zelf te vragen hoe zij hun eigen inzetbaarheid ervaren. Uit ervaringen met andere
meetinstrumenten rondom duurzame inzetbaarheid heeft de sector geleerd dat dit vraagt om een instrument
dat aansluit bij de taalvaardigheden en het pragmatisme van de medewerkers. Een vereiste vanuit de sector
was om een instrument te ontwikkelen dat aansluit bij het opleidingsniveau van MBO 1 t/m 4. Taal en lengte
van de vragenlijst waren belangrijke criteria. Dit om te voorkomen dat medewerkers de vragen niet begrijpen
of afhaken vanwege de hoeveelheid vragen.
Uit een korte verkenning bleek dat het bewustzijn van het belang om te investeren in je eigen inzetbaarheid
onder medewerkers beperkt is en dat de leidinggevende en de medewerker vaak geen inzicht hebben in de
ontwikkelmogelijkheden. Inzicht in je vitaliteit, vaardigheden en wendbaarheid is allereerst van belang om
vervolgens ook in beweging te komen om werk te maken van de verbetermogelijkheden op deze onderwerpen.
Vanuit de industrie was behoefte aan een wetenschappelijk gevalideerd periodiek meetinstrument (meten we
wat we willen weten) om de duurzame inzetbaarheid van medewerkers in kaart te brengen. Hierbij was het van
belang om het containerbegrip duurzame inzetbaarheid concreet te maken. Daarom is er voor gekozen om
metingen in te richten op de thema’s: vitaliteit, vaardigheden en wendbaarheid. De resultaten van de meting
bieden medewerkers zelf inzicht en zetten hem | haar aan tot actie. Wanneer medewerkers de scan jaarlijks
invullen, dan kun je trends volgen en indien de medewerker toestemming geeft om de data geanonimiseerd te
delen kun je op organisatieniveau ook beleid op duurzame inzetbaarheid ontwikkelen.
In de aanpak en ontwikkeling van het actiegerichte wetenschappelijke onderzoek dat geleid heeft tot de
duurzame inzetbaarheidsscan: (S)ken jezelf! is gewerkt met een brede werkgroep en stuurgroep.
De (S)ken jezelf! is in de praktijk uitgetest in pilots binnen de zuivelindustrie als onderdeel van de
levensmiddelenindustrie. De uitkomsten en ervaringen uit de pilots hebben we meegenomen in het
actiegerichte wetenschappelijke onderzoek. Hierbij is een iteratief proces gehanteerd: ervaringen uit de pilots
zijn direct afgestemd met de Vrije Universiteit. Binnen de mogelijkheden van het onderzoek zijn vervolgens
aanpassingen doorgevoerd in de vraagstelling aan de medewerkers.
5
3. Onderzoeksopzet
Bij de start van het project is er voor gekozen om wetenschap en praktijk nauw met elkaar te verbinden. Er is
binnen dit project gekozen voor samenwerking met de Vrije Universiteit Amsterdam om een wetenschappelijk
verantwoorde werkwijze te borgen. Vanuit de industrie was het de wens om de meetinstrumenten die gebruikt
worden voor de ontwikkelde scan valide en betrouwbaar te maken, en gebaseerd op recent en uitgebreid
wetenschappelijk onderzoek. Op deze manier wordt geborgd dat de scan daadwerkelijk uitkomsten geeft die
betrekking hebben op duurzame inzetbaarheid.
Voor de uitvoering van het onderzoek is gewerkt met een werkgroep bestaande uit:
• Leden van de medezeggenschap welke tevens werkzaam zijn op de productievloer
• Plantmanagers verantwoordelijk voor het productieproces en inzet en aansturing werkenden
• HRM managers die kennis en ervaring hebben met de inzetbaarheid van de werkenden op de
werkvloer
• Wetenschap vanuit Vrije Universiteit Amsterdam
• Praktijk ervaring andere branches en sectoren | projectmanagement vanuit Wecreate Consulting
Daarnaast heeft een stuurgroep toegezien op de voortgang en keuze in het onderzoek en de pilots.
Met de werkgroep is gezamenlijk gewerkt aan de definitie van het vraagstuk ‘duurzame inzetbaarheid’ van
werkenden waar de industrie mee worstelt. Hierbij is gestart vanuit de volgende definities:
Duurzaamheid: ‘het milieu en de daarin besloten bronnen gebruiken zonder de gebruikswaarde daarvan aan te
tasten’ (VN beleid over sustainability).
Duurzaamheid in arbeidsrelaties: ‘menselijke bronnen zo inzetten en behandelen dat hun toekomstige
functioneren gewaarborgd blijft’.
Duurzame inzetbaarheid: ‘Duurzame inzetbaarheid betekent dat werknemers in hun arbeidsleven doorlopend
over daadwerkelijk realiseerbare mogelijkheden alsmede over de voorwaarden beschikken om in huidig en
toekomstig werk met behoud van gezondheid en welzijn te (blijven) functioneren’. (Van der Klink et al., 2011)
Op basis van deze definitie van duurzame inzetbaarheid is vervolgens vanuit een aantal dimensies naar
duurzame inzetbaarheid gekeken, te weten:
• Willen werken: Gemotiveerd en vitaal aan het werk zijn
• Kunnen werken (Gezondheid): Gezond en een hoge mate van werkvermogen
• Kunnen werken (Bekwaamheden): Employable zijn (employability is niet hetzelfde als DI)
F. In de (S)ken jezelf! zitten veel vragen. Hoewel er in de ontwikkeling van de vragenlijst expliciet aandacht is
geweest voor het opleidingsniveau en de taalvaardigheid van de gebruiker (primaire doelgroep is een
werkenden met een opleidingsniveau op MBO 1 t/m 4), hebben we in de pilot gekozen voor de inzet van
coaches om de deelnemers te begeleiden bij het invullen (indien gewenst), het interpreteren van de
persoonlijke rapportage en het adviseren bij de keuze van de ontwikkelmogelijkheid. Deze coaches waren
gedurende de dagen dat de (S)ken jezelf! op de pilotlocatie kon worden ingevuld aanwezig om de deelnemers
met raad en daad bij te staan.
4.f. Populatie en analysemethode
Het onderzoek is uitgevoerd onder een populatie van 200 medewerkers en leidinggevenden werkzaam in de
levensmiddelen | zuivelindustrie. De pilots zijn uitgevoerd bij:
• Ingrediënten fabriek in Dronryp en Workum
Dit betreft twee fabrieken die zich richten op de productie van ingrediënten, halffabricaten en
complete formuleringen kindervoeding en voor ingrediënten van medische voeding en celvoeding
Dronryp heeft 26 vaste medewerkers in dienst en de gemiddelde leeftijd is 48,7
Workum heeft 165 vaste medewerkers in dienst en de gemiddelde leeftijd is 48,4
42 vaste medewerkers van deze pilotlocaties werkzaam in het primaire proces hebben deelgenomen
aan het onderzoek en de vragenlijst volledig ingevuld.
• Distributiecentrum dagverse zuivel in Maasdam
Dit betreft een logistiek centrum dat zich toelegt op logistieke goederenstromen van dagverse zuivel van o.a. de naastgelegen productielocatie Maasdam heeft 75 vaste medewerkers in dienst en de gemiddelde leeftijd is 53,8. Deze organisatie
kent veel medewerkers van allochtone afkomst. Taal was in deze pilot een punt van aandacht.
29 vaste medewerkers van deze pilotlocatie hebben deelgenomen aan het onderzoek en de vragenlijst
volledig ingevuld.
• Kaasfabriek in Steenderen
Dit betreft een fabriek die zich richt op de productie van kaas en boter.
Steenderen heeft 92 vaste medewerkers in dienst en de gemiddelde leeftijd is 50,7
4 vaste medewerkers van deze pilotlocatie hebben deelgenomen aan het onderzoek en de vragenlijst
volledig ingevuld. Op basis van de feedback van deze medewerkers is in afstemming met MT en OR de
pilot stilgelegd en is gekeken naar de formulering van de vragen, waarna in afstemming met de Vrije
Universiteit Amsterdam de vragenlijst op 60 punten is aangepast.
• Overig.
Naast de 4 pilotlocaties hebben ook diverse medewerkers en leidinggevenden binnen de
levensmiddelenindustrie en de zuivelindustrie de mogelijkheid gehad om de (S)ken jezelf! in te vullen.
In totaal hebben 41 deelnemers uit de categorie overig deelgenomen aan het onderzoek en de
vragenlijst volledig ingevuld.
Dit geeft het volgende beeld over de deelname aan de scan:
21
4.g. Evaluatie leerervaringen pilots
De pilots op de verschillende productielocaties hebben een schat aan informatie opgeleverd. De eerste
leerervaringen laten het volgende beeld zien:
A. Betrokkenheid MT en medezeggenschap op fabrieken is noodzakelijk
B. Inspiratie en communicatie is essentieel
C. Deelname is vrijwillig maar niet vrijblijvend
D. Begeleiding door coach op afroep is wenselijk
E. Toelichting op de persoonlijke rapportage en smileys is belangrijk
F. Oranje is de norm, maar de associatie met oranje en het type smiley wordt als negatief ervaren
G. Tijdens de pilot was er relatief veel keuze in ontwikkelmogelijkheden en dit ervaren medewerkers
soms als lastig
H. Er waren relatief veel vragen over het gebruik van de data – argwaan over herleidbaarheid van
persoonlijke data
I. Ondanks betrokkenheid van de diverse stakeholders zijn er toch aanpassingen gewenst in taal en
lengte van de vragenlijst
J. Succes van de pilots is mede bepaald door het iteratieve proces: ervaringen uit pilots direct
afstemmen met wetenschap en binnen mogelijkheden aanpassen
A. Betrokkenheid MT en medezeggenschap noodzakelijk
Tijdens de pilot kwam naar voren dat medewerkers soms ambivalent staan tegenover een instrument of beleid
rondom duurzame inzetbaarheid dat van bovenaf wordt geïmplementeerd. Om de doelen van de DI-scan te
behalen, is draagvlak van medewerkers essentieel. Betrokkenheid van MT en de medezeggenschap zijn hierbij
belangrijk. Wanneer zij uitdragen dat en waarom zij achter de scan staan, heeft dit positief effect op de mate
van draagvlak voor en vertrouwen in het instrument vanuit de medewerkers. De betrokkenheid van MT en
medezeggenschap uit zich op meerdere manieren. Ten eerste door het onderschrijven van het belang van het
instrument, maar ook het meedenken in de vormgeving en opvolging van het instrument.
B. Inspiratie en communicatie is essentieel
Als medewerkers niet op de hoogte zijn van de mogelijkheden die een instrument als (S)ken jezelf! biedt, zullen
zij ook de weg ernaar toe niet weten. Communicatie over het bestaan en doel van de scan is daarom belangrijk.
Door middels diverse communicatiekanalen (posters, filmpjes, mondeling) de medewerkers op de hoogte te
stellen van de scan, wordt ook de dialoog hierover bevorderd. Daarbij is ook inspiratie belangrijk: waarom zou
je de scan invullen? Wat levert het je op? Hoe meer we de antwoorden hierop kunnen koppelen aan de
dagelijkse praktijk van medewerkers, hoe beter de boodschap overkomt en hoe meer gemotiveerd men is om
de scan te maken en aan de slag te gaan met de resultaten.
C. Deelname is vrijwillig maar niet vrijblijvend
Werken aan je duurzame inzetbaarheid gaat het beste, wanneer men hier een positieve associatie mee heeft.
Ook is het belangrijk dat de motivatie vanuit mensen zelf komt, en niet van bovenaf wordt opgelegd.
Verplichtingen werken hierbij averechts, zeker wanneer het gaat om persoonlijke onderwerpen zoals je
gezondheid en loopbaan. Echter, wanneer het invullen van de scan geheel vrijblijvend is, zien we dat de scan
toch weinig wordt ingevuld omdat de dagelijkse werkzaamheden immers altijd voorrang krijgen op het invullen
van een scan. Door als MT, OR en leidinggevende het belang van de scan te benadrukken wordt maximale
betrokkenheid gerealiseerd. We hebben in de pilot de keuze gemaakt om medewerkers op vrijwillige basis deel
te laten nemen. Echter wanneer men zich had aangemeld dan betekende dit ook dat men alle stappen diende
22
te doorlopen. Tussentijds uitstappen was geen optie. Zo was deelname vrijwillig maar niet vrijblijvend. Met de
uitslag neem je ook echt actie. Wie a zegt, moet ook b zeggen was hier het adagium.
D. Begeleiding door coach op afroep is wenselijk
Hoewel getracht is om de vragenlijst zo gebruiksvriendelijk mogelijk te maken, kan de scan vragen bij de
medewerker oproepen. Bepaalde vragen kunnen bijvoorbeeld onduidelijk zijn (wat wordt bedoeld met mijn
loopbaan?), maar ook kunnen de uitkomsten tot vragen leiden (Gezien mijn uitslag, welke actie kan ik nu het
beste ondernemen?). Om deze reden is begeleiding door een coach wenselijk. Het persoonlijke contact met een
coach maakt het voeren van het gesprek over duurzame inzetbaarheid mogelijk. Een coach voelt daarbij voor
medewerkers veiliger om dit eerste gesprek mee te voeren dan een leidinggevende. Daarbij kan de coach
helpen om medewerkers te stimuleren om dit gesprek met de leidinggevende aan te gaan.
E. Toelichting op de persoonlijke rapportage en smileys is belangrijk
De uitkomst van de scan is heel persoonlijk en voelt voor sommige medewerkers als een beoordeling. Om deze
reden is een duidelijke toelichting van belang: wat betekent de uitkomst en wat kan je hiermee? Tegelijkertijd
moet de toelichting begrijpelijk en niet te lang zijn. Een coach kan daarbij van grote waarde zijn om toelichting
te geven en meteen in te gaan op vragen.
F. Associatie met kleur en type smileys
Bij het ontwerp van de resultaten van de scan is gekozen voor een stoplicht principe: groen, oranje, rood.
Middels de pilots is geleerd dat de oranje en rode kleuren van de smileys kunnen overkomen als een negatieve
beoordeling. Dit terwijl oranje het gemiddelde aangeeft en dus juist aanduidt dat iemand in het “veilige
gemiddelde” zit. We hebben ten doel om de medewerkers te activeren, en dit willen we op een positieve
manier doen. Men moet zich gestimuleerd voelen en niet alsof zij worden afgerekend op hun gedrag.
G. Keuze aan ontwikkelmogelijkheden
Na het invullen van de scan krijgt de medewerker een overzicht van ontwikkelmogelijkheden om zijn duurzame
inzetbaarheid te verbeteren. Gezien het feit dat duurzame inzetbaarheid een breed thema is, dient het aanbod
van ontwikkelmogelijkheden hierbij aan te sluiten. Op deze wijze kan iedere medewerker kiezen voor een
vervolgactie die het meest passend is. Tegelijkertijd kan overvloed aan keuzes het moeilijk maken om over te
gaan tot actie. Begeleiding door de coach kan hierbij helpen.
H. Privacy
Duurzame inzetbaarheid is een persoonlijk thema: het gaat over jouw vitaliteit, vaardigheid en wendbaarheid.
Het borgen van deze privacygevoelige data bleek dan ook een belangrijk punt te zijn voor medewerkers. Om
betrouwbare scores te krijgen en mensen een gevoel van vertrouwen en stimulans te geven, is het van belang
dat medewerkers erop kunnen vertrouwen dat de privacy is gewaarborgd. Grootste uitdaging hierbij zit hem in
het overtuigen van medewerkers van deze waarborg. Een duidelijke en begrijpelijke uitleg over hoe de privacy
geregeld is, draagt hieraan bij.
I. Taal en lengte vragenlijst
Het doel van het huidige project was om te komen tot een wetenschappelijke valide vragenlijst. Uitdaging
hierbij zat in het vinden van de balans tussen wetenschap en praktijk. Vanuit de wetenschap hadden we
bewust gekozen voor bepaalde constructen en hoeveelheid vragen om een valide vragenlijst te kunnen
garanderen. Echter levert de vragenlijst pas resultaten op als de vragen begrijpelijk zijn, zodat mensen weten
welk antwoord er gevraagd wordt. Tegelijkertijd verkleint een lange vragenlijst de kans op afronding van de
vragenlijst door de medewerker. Het zo goed mogelijk balanceren van de wetenschap en de praktijk levert
daarom de meest valide resultaten op voor beiden. Door de aanvullende vragen die als voorspellers en
moderatoren van duurzame inzetbaarheid zijn ingezet, is de vragenlijst vrij omvangrijk geworden. Belangrijk
aandachtspunt voor het vervolg is om te kijken of de lengte van de vragenlijst verder toegespitst kan worden
23
op de behoefte van de gebruiker en toch de gewenste wetenschappelijk data kan blijven opleveren. Daarbij
dient opgemerkt te worden dat de vormgeving van de (S)ken Jezelf! tool in de pilot nog niet optimaal was en
waarschijnlijk heeft geleid tot de ervaring van een lange vragenlijst. Er zal dus zowel naar lengte als naar
vormgeving gekeken moeten worden bij de doorontwikkeling.
J. Iteratief proces
In de praktijk kan een instrument heel anders uitwerken dan op de tekentafel. Meerwaarde van het huidige
project was de iteratieve werkwijze. Het stimuleren van duurzame inzetbaarheid is een proces van trial & error,
zo ook bij deze scan. Bovenstaande lessen konden getrokken worden door te testen, feedback op te halen en
te verwerken en weer opnieuw te testen. Zo kwamen we tijdens de pilots uitdagingen tegen, die tijdens het
ontwerp nog niet naar boven waren gekomen ondanks het feit dat de hele ontwikkeling is begeleid door een
werkgroep bestaande uit verschillende disciplines waaronder medewerkers van de werkvloer.
24
5. Samenvatting van de wetenschappelijke onderzoeksresultaten
Op basis van de volledig ingevulde vragenlijsten door de deelnemers aan de vier pilotlocaties hebben we een
analyse op organisatieniveau kunnen maken. Organisatieniveau is hierbij de groep van de vier pilotlocaties.
Vanwege de vastgestelde norm dat er binnen een pilotlocatie minimaal 30 personen de vragenlijst volledig
hebben ingevuld én toestemming hebben gegeven om de informatie met de organisatie te delen was het
helaas niet mogelijk om per pilotlocatie een rapportage op pilotorganisatieniveau te maken. De uitkomsten van
de drie hoofdonderwerpen: 1. Vitaal, 2. Vaardig en 3. Wendbaar zullen we hieronder kort bespreken.
Van de 200 uitgezette vragenlijsten hebben 116 medewerkers de vragenlijst volledig ingevuld. Van deze 116
medewerkers hebben 92 medewerkers toestemming gegeven om de informatie met de organisatie te delen.
Op basis van deze 92 ingevulde vragenlijsten zijn we in staat om op organisatieniveau het volgende te
rapporteren.
5.a. Vitaliteit
Op het onderwerp vitaliteit onderscheiden we twee subonderwerpen te weten werkvermogen en
bevlogenheid.
De score op werkvermogen is als volgt:
Werkvermogen: deze percentages tonen aan hoe hoog medewerkers het eigen vermogen inschatten om aan
de eisen die het werk aan hen stelt, te kunnen voldoen. 85% van de deelnemers ervaren dit ruim voldoende tot
goed, 9% van de deelnemers ervaren dit als voldoende en 6% van de medewerkers ervaren dit als laag.
De score op bevlogenheid is als volgt:
Bevlogenheid: deze percentages tonen aan hoe leuk medewerkers hun werk vinden en of ze bevlogen zijn.
Bevlogen medewerkers voelen zich vaak vol met energie en kunnen ook doorgaan als het eens tegenzit. Zij zijn
enthousiast over hun baan, en vinden hun werk uitdagend, nuttig en zinvol. Ze zijn vaak ook bereid om een
stapje extra te doen, en blijken hun collega's zo nodig te helpen. 58% van de deelnemers ervaren dit als ruim
voldoende tot goed, 12% van de deelnemers ervaren dit als voldoende en 31% van de deelnemers ervaren dit
als laag. Op het subonderwerp bevlogenheid is derhalve nog winst te behalen. Interessante observatie hier is
dat de gezondheid (werkvermogen) dus erg positief is, terwijl de bevlogenheid een stuk lager scoort.
25
5.b. Vaardig
Op het onderwerp vaardig onderscheiden we vijf subonderwerpen te weten expertise, aanpassingsvermogen,
vooruit kijken, organisatiegevoel en balans.
De score op expertise is als volgt:
Expertise: deze percentages gaan over het vermogen om het werk op een goede manier uit te voeren, goede
kwaliteit te leveren en goede beslissingen te maken. Medewerkers geven hierbij ook aan of ze de juiste
kwaliteiten hebben voor het werk dat men doet. 89% van de deelnemers ervaart dit als ruim voldoende tot
goed, 2% van de deelnemers ervaart dit als voldoende en 9% van de deelnemers ervaart dit als laag.
De score op aanpassingsvermogen is als volgt:
Aanpassingsvermogen: deze percentages gaan over de manier waarop medewerkers ervaren hoe ze omgaan
met veranderingen in het werk, de functie en de taken. Het gaat over de vraag hoe makkelijk men zich aanpast
aan wijzigingen en of men daar op een goede manier mee om gaat. 57% van de deelnemers ervaren dit als
ruim voldoende tot goed, 21% van de deelnemers ervaren dit als voldoende en 21% van de deelnemers
ervaren dit als laag. Op het subonderwerp aanpassingsvermogen is derhalve nog winst te behalen.
De score op vooruit kijken is als volgt:
Vooruit kijken: gaat over het verkennen van werkzaamheden, het leren van nieuwe dingen en het toepassen
daarvan op het werk. Mensen die uit zichzelf veel vooruit kijken, zorgen ervoor dat ze veel nieuwe kennis en
vaardigheden leren en dat ze daarmee hun werk vernieuwend houden. 89% van de deelnemers ervaren dit als
ruim voldoende tot goed, 4% van de deelnemers ervaren dit als voldoende en 7% van de deelnemers ervaren
dit als laag.
26
De score op organisatiegevoel is als volgt:
Organisatiegevoel: deze percentages laten zien hoe betrokken medewerkers zich voelen bij de organisatie als
geheel en of medewerkers ook actief een eigen bijdrage aan leveren en meedenken over de belangen van de
organisatie. 78% van de deelnemers ervaren dit als ruim voldoende tot goed, 14% van de deelnemers ervaren
dit als voldoende en 9% van de deelnemers ervaren dit als laag.
De score op balans is als volgt:
Balans: gaat over de manier waarop medewerkers allerlei verschillende taken en activiteiten met elkaar
kunnen combineren. Het gaat bijvoorbeeld over de werk-privé balans van een medewerker, over de balans
tussen wat men in het werk stopt en wat men eruit haalt, en over de balans tussen werken aan de eigen doelen
en het helpen van de collega’s. Een goede balans hebben is heel belangrijk om goed te kunnen functioneren in
het werk. 78% van de deelnemers ervaren dit als ruim voldoende tot goed, 14% van de deelnemers ervaren dit
als voldoende en 8% van deelnemers ervaren dit als laag.
Als overkoepelende observatie kan opgemerkt worden dat – met uitzondering van de dimensie
aanpassingsvermogen – de medewerkers erg hoog scoren. In acht nemende dat een groene score betekent dat
iemand een standaarddeviatie boven de benchmark zit, betekent dit dat ruwweg drie kwart van de
medewerkers zichzelf erg hoog inzetbaar inschat. Toekomstig onderzoek zou verder kunnen uitzoeken of we te
maken hebben met een populatie die inderdaad erg inzetbaar is, ofwel hier wellicht wat effecten optreden die
te maken hebben met onrealistisch optimisme of sociale wenselijkheid.
27
5.c. Wendbaar
Op het onderwerp wendbaar onderscheiden we acht subonderwerpen te weten: interne en externe
flexibiliteit, motivatie, kwaliteiten, netwerken, profileren, verkennen en sturen.
De score op interne flexibiliteit is als volgt:
Interne flexibiliteit: gaat over het vermogen om binnen de organisatie een andere en/of betere functie, rol, of
takenpakket te krijgen. Het gaat er daarbij om wat de mogelijkheden zijn die aangeboden worden binnen de
organisatie, maar ook over de vaardigheden en kwaliteiten van de medewerker die ervoor kunnen zorgen dat
men een andere functie zou kunnen uitvoeren. 56% van de deelnemers ervaren dit als ruim voldoende tot
goed, 28% van de deelnemers ervaren dit als voldoende en 16% van de medewerkers ervaren dit als laag. Op
het subonderwerp interne flexibiliteit is derhalve nog winst te behalen.
De score op externe flexibiliteit is als volgt:
Externe flexibiliteit: gaat over het vermogen om buiten de organisatie een andere en/of betere functie, rol of
takenpakket te krijgen. Het gaat er dus om welke kansen er zijn op de arbeidsmarkt, bijvoorbeeld bij andere
organisaties in de levensmiddelenindustrie of misschien wel in een hele andere sector. Het gaat ook over de
competenties van de medewerker en of die aantrekkelijk zijn voor andere werkgevers. 56% van de deelnemers
ervaren dit als ruim voldoende tot goed, 22% van de deelnemers ervaren dit als voldoende en 22% van de
deelnemers ervaren dit als laag.
28
De score op motivatie is als volgt:
Motivatie: deze percentages gaan over de reflectie van medewerkers op de eigen motivatie. Het gaat hier over
actief nadenken over wie men is en waar men voor staat. Goed kunnen reflecteren op de motivatie betekent
dat men goed weet wat zijn | haar passies zijn en waar men naartoe werkt in de loopbaan. 81% van de
deelnemers ervaren dit als ruim voldoende tot goed, 12% van de deelnemers ervaren dit als voldoende en 8%
van de deelnemers ervaren dit als laag.
De score op kwaliteiten is als volgt:
Kwaliteiten: gaat over het helder in kaart krijgen van de eigen kennis en vaardigheden. Als men goed kan
reflecteren op zijn | haar kwaliteiten, dan weet men heel goed waar zijn | haar sterke punten liggen en hoe
men die in kan zetten in het werk en de loopbaan. Tegelijkertijd betekent het ook dat men zich bewust is van
zijn | haar ontwikkelingspunten. 86% van de deelnemers ervaren dit als ruim voldoende tot goed, 7% van de
deelnemers ervaren dit als voldoende en 7% van de deelnemers ervaren dit als laag.
De medewerkers scoren op beide reflectieve loopbaancompetenties zeer hoog: bijna 90% zit een
standaarddeviatie boven de benchmark score. Vergelijkbaar met de sores op inzetbaarheid kan hier de vraag
gesteld worden of de populatie zeer goed is in reflecteren vs. wellicht sociaal wenselijk of optimistisch de
vragen heeft beantwoord. Het zou kunnen wijzen tussen verschillen in de benchmark – die veelal bij hoger
opgeleide mensen is opgesteld – en de onderzoekspopulatie in dit project.
29
De score op netwerken is als volgt:
Netwerken: gaat over het bewust zijn en worden van het eigen netwerk en over de vaardigheid om dit netwerk
uit te kunnen breiden. Daarbij is het belangrijk dat zowel het persoonlijke netwerk (bijv. familie en vrienden) als
het zakelijke netwerk (bijv. collega’s) een positieve invloed kunnen uitoefenen in de loopbaan. 54% van de
deelnemers ervaren dit als ruim voldoende tot goed, 28% van de deelnemers ervaren dit als voldoende en 18%
van de deelnemers ervaren dit als laag. Op het subonderwerp netwerken is derhalve nog winst te behalen.
De score op profileren is als volgt:
Profileren: dit percentage geeft weer hoe medewerkers hun kwaliteiten op profileren ervaren. Profileren is de
vaardigheid om naar anderen te kunnen communiceren wat men wil en wat men kan. Dit kan in allerlei
situaties naar voren komen, zoals bij sollicitatiegesprekken en beoordelingsgesprekken, maar ook in veel
informelere situaties als een borrel met collega’s. 70% van de deelnemers ervaren dit als ruim voldoende tot
goed, 20% van de deelnemers ervaren dit als voldoende en 10% van de deelnemers ervaren dit als laag.
De score op verkennen is als volgt:
30
Verkennen van mogelijkheden draait vooral om het actief zoeken naar mogelijkheden om te blijven
ontwikkelen. Denk hierbij aan trainingen die de expertise in het werk kunnen verdiepen, maar ook aan mooie
kansen bij een ander bedrijf. Het heeft dus betrekking op het zoeken naar kansen binnen én buiten de huidige
baan. 62% van de deelnemers ervaren dit als ruim voldoende tot goed, 24% van de deelnemers ervaren dit als
voldoende en 14% van de deelnemers ervaren dit als laag.
De score op sturen is als volgt:
Sturen gaat vooral om de vaardigheid om richting te geven aan het werk en de loopbaan. Dit kan men doen
door het stellen van doelen en het maken van een concreet actieplan, bijvoorbeeld voor het komend jaar, of de
komende drie jaar. Iemand die goed is in sturing, geeft actief vorm aan zijn | haar loopbaan en stelt heldere
doelen. 52% van de deelnemers ervaart dit als ruim voldoende tot goed, 32% van de deelnemers ervaart dit als
voldoende en 16% van de deelnemers ervaart dit als laag.
5.d. Voorspellers en moderatoren
Vanwege het beperkt aantal deelnemers die de vragenlijst volledig hebben ingevuld en toestemming hebben
gegeven om de informatie te delen en het feit dat we in de projectperiode alleen een eerste meting hebben
kunnen verrichten, hebben we naar aanleiding van de beschikbare data nog geen analyse kunnen doen naar de
voorspellers en moderatoren op het gebied van duurzame inzetbaarheid. Helaas kunnen we hier derhalve geen
onderzoeksresultaten van terugkoppelen. Met de beschikbare data kunnen we dit wel op een wat langere
termijn doen door deelnemers te vragen om de vragenlijst nogmaals in te vullen. Om een uitgebreidere analyse
te kunnen doen zal op grotere schaal data verzameld moeten worden.
5.e. Diverse analysemogelijkheden
Binnen de (S)ken jezelf! kunnen naast op de onderwerpen en subonderwerpen ook analyses uitgevoerd
worden op de categorieën leeftijd, opleidingsniveau, jaren werkervaring, uren werkzaam en leidinggevenden.
Bij de verdere implementatie van de (S)ken jezelf! en longitudinale toepassing zijn dit relevante categorieën om
analyses uit te voeren binnen de sector | subbranches | organisaties.
31
6. Conclusie: lessons learned en adviezen voor toekomst
Binnen de levensmiddelenindustrie is het merendeel van de werkenden opgeleid op niveau MBO 1 t/m 4. Zij
voeren het werk op de productievloer uit, zijn vaak al op jonge leeftijd de organisatie ingestroomd en zijn er al
jaren werkzaam. De technische innovaties binnen de industrie zorgen ervoor dat de gevraagde competenties
van deze medewerkers aan het veranderen zijn. Dit vraagt om meer wendbare en weerbare medewerkers. Om
de duurzame inzetbaarheid van de medewerkers te verbeteren, wil de sector inzicht hebben in hoe deze
medewerkers hun eigen duurzame inzetbaarheid ervaren en hen stimuleren om zelf met hun duurzame
inzetbaarheid aan de slag te gaan.
Vanuit de industrie was behoefte aan een wetenschappelijk gevalideerd periodiek meetinstrument (meten we
wat we willen weten) om de duurzame inzetbaarheid van medewerkers in kaart te brengen. Hierbij was het van
belang om het containerbegrip duurzame inzetbaarheid concreet te maken. Daarom is er voor gekozen om
metingen in te richten op de thema’s: vitaliteit, vaardigheden en wendbaarheid. De resultaten van de meting
bieden medewerkers zelf inzicht en zetten hem | haar aan tot actie. Wanneer medewerkers de scan jaarlijks
invullen, dan kun je trends volgen en indien de medewerker toestemming geeft om de data geanonimiseerd te
delen kun je op organisatieniveau ook beleid op duurzame inzetbaarheid ontwikkelen.
Geleerde lessen: het proces
Op basis van de ervaringen in dit project kunnen we concluderen dat het ontwikkelen en testen van de (S)ken
Jezelf! tool een win-win situatie is geweest voor praktijk en wetenschap. Er is bewust gekozen voor deze
samenwerking om gebruik te kunnen maken van valide (meten we wat we beogen te meten) en betrouwbare
(meten we steeds hetzelfde) instrumenten die de duurzame inzetbaarheid van de populatie in kaart kunnen
brengen, en op basis waarvan gerichte interventies kunnen worden ingezet. Dit is dus de win voor de praktijk.
De win voor de wetenschap zit hem erin dat het proces heeft laten zien dat een gevalideerde wetenschappelijk
instrument niet per definitie universeel inzetbaar is zonder aanpassingen. Twee voorbeelden illustreren dit: de
‘vragenlijst loopbaancompetenties (CCQ)’ is oorspronkelijk ontwikkeld en gevalideerd in een mbo populatie;
hier kwamen tijdens de pilot nauwelijks opmerkingen over en de vragen werden goed begrepen. De
vragenlijsten over inzetbaarheid leverde echter veel feedback op: vragen waren soms lang, complex, en
vroegen naar zaken waar medewerkers niets mee konden (bijv. over het bijdragen aan de missie van de
organisatie). We beschouwen het als een waardevolle uitkomst op zich dat het project heeft laten zien dat
samenwerking tussen wetenschap en praktijk bij deze mbo populatie weliswaar uitdagen, maar zeker mogelijk
is en succesvol kan zijn. Ook laat het zien dat meer gerichte kennis en instrumentontwikkeling nodig is bij
specifieke doelgroepen, in dit geval de medewerkers binnen de levensmiddelenindustrie | zuivelindustrie .
Hiermee samenhangend hebben we ook gezien hoe belangrijk het is bij deze doelgroep om duidelijk te
communiceren en ondersteuning te bieden bij het invullen van de (S)ken Jezelf! tool. Het is in de wetenschap
tegenwoordig gebruikelijk om online vragenlijsten af te nemen, vaak zonder uitgebreide toelichting. In dit
project hebben we gezien dat het cruciaal is om heldere uitleg te geven over het thema en de noodzaak van
een bepaald onderzoek. Ook is de inzet van een coach die het proces kan begeleiden een aanrader. Verder
bleek ook hoe belangrijk het is om ondersteuning vanuit de organisatie expliciet te communiceren naar de
medewerkers en hen de kans te geven om – tijdens werktijd – de vragenlijst in te vullen. Dit soort
ondersteuning vraagt een investering van de organisatie, maar optimaliseert wel het succes van het project.
Geleerde lessen: de inhoud
Een eerste resultaat wat erg opvallend was in dit project waren de grote zorgen rondom de achtergrond van
het onderzoek en de garantie op privacy en anonimiteit. Vanaf het begin was er relatief veel angst en
achterdocht, bijvoorbeeld dat het project vooral bedoeld zou zijn om medewerkers uit te lichten die
onvoldoende zouden scoren, mogelijk als aanleiding om “van hen af te komen”. Ook bij het invullen van de
vragenlijst bleek dat er veel angst was dat bijvoorbeeld managers individuele antwoorden zouden kunnen
achterhalen en daar mogelijk op zouden kunnen handelen. Door op alle locaties fysiek aanwezig te zijn,
informatie te bieden en nadrukkelijk te zoeken naar feedback kon dit enigszins ondervangen worden.
32
Hoewel de pilot nog niet de grote hoeveelheden data heeft opgeleverd die benodigd zijn om uitgebreide
analyses te doen (bijv. verschillen tussen groepen, toetsen van voorspellers en uitkomsten), is er op basis van
de beschikbare data wel gekeken naar beschrijvende uitkomsten. Daarbij is te zien dat er over de hele linie
vaak relatief hoog gescoord werd. De benchmark is zo opgezet dat een groene score betekent dat iemand ten
minste één standaarddeviatie boven de benchmark zit; rood betekent minimaal een standaarddeviatie onder
de benchmark score. Statistisch gezien zou de verwachting dus zijn dat de grote meerderheid in de oranje
categorie zou vallen, maar dit bleek vaak niet het geval. Vooral op factoren die primair gericht zijn op wat
“softere” zaken als reflectie, zelfprofilering, pro activiteit, e.d. scoorden de deelnemers in grote getalen in de
groene categorie. Hier zijn verschillende verklaringen denkbaar, bijvoorbeeld dat deze groep medewerkers
daadwerkelijk zo hoog scoort, of dat ze wellicht sociaal wenselijk geantwoord hebben. Immers, er was veel
angst over het onderzoek, dus het is mogelijk dat juist bij dit soort “soft skills” hoog geantwoord is om een
goede indruk te wekken. Een alternatieve verklaring zou kunnen zijn dat er bij deze doelgroep juist een minder
hoge mate is van kritische zelfreflectie, waardoor de scores hoger uitvallen dan ze daadwerkelijk zijn. Met
andere woorden: dat ze zichzelf overschatten. Ter illustratie van deze gedachte: tijdens het project kwam uit
een van de locaties de feedback over de items van inzetbaarheid. Sommige deelnemers hadden laag gescoord
op aanpassingsvermogen. Hun conclusie was: de vragenlijst klopte niet. De kracht van dit onderzoek is echter
juist dat we gevalideerde instrumenten hebben gebruikt, wat er op kan wijzen dat de lage score wellicht niet
door het instrument, maar door het onvoldoende kritische inzicht in het eigen aanpassingsvermogen verklaard
kan worden. Hier is een belangrijke rol weggelegd voor toekomst multisource onderzoek: door triangulatie met
metingen bij collega’s en/of leidinggevenden kan hier meer inzicht in verzameld worden.
Hoofdstuk 6 geeft een weergave van de geleerde lessen. Op basis van deze lessen, formuleren wij de tot slot de
volgende praktische adviezen:
A. Betrek MT en medezeggenschap
B. Maak gebruik van inspirerende, eenduidige en begrijpelijke communicatie.
C. Maak deelname vrijwillig, maar niet vrijblijvend
D. Zorg voor duidelijke en begrijpelijke toelichting op de persoonlijke rapportage
• Geef de uitslag die de norm aangeeft weer met een neutrale kleur
• Stel begeleiding door coach op afroep beschikbaar
E. Zorg voor een overzichtelijke weergave van ontwikkelmogelijkheden.
• Geef alleen de ontwikkelmogelijkheden weer voor de elementen van DI waarop verbetering
mogelijk is.
F. Communiceer duidelijk over de waarborging van privacy
G. Laat taalgebruik en lengte vragenlijst zo goed mogelijk aansluiten bij medewerker
H. Houdt ook bij de uitrol van het instrument een iteratief proces aan.
• Door feedback vanuit organisaties en medewerkers op te halen en te verwerken, zal de scan
zo goed mogelijk aansluit bij de wensen en de leefwereld van de praktijk.
33
Referenties
Akkermans, J., Brenninkmeijer, V., Huibers, M., & Blonk, R. W. B. (2013). Competencies for the contemporary career: Development and preliminary validation of the career competencies questionnaire. Journal of Career Development, 40(3), 245-267. doi:10.1177/0894845312467501
Akkermans, J., & Kubasch, S. (2017). #Trending topics in careers: A review and future research agenda. Career Development International, 22(6), 586-627. doi:10.1108/CDI-08-2017-0143
Akkermans, J., & Tims, M. (2017). Crafting your career: How career competencies relate to career success via job crafting. Applied Psychology: An International Review, 66(1), 168-195. doi:10.1111/apps.12082
Bakker, A. B., & Demerouti, E. (2017). Job demands–resources theory: Taking stock and looking forward. Journal of Occupational Health Psychology, 22(3), 273-285. doi:10.1037/ocp0000056
De Cuyper, N., & De Witte, H. (2008). Gepercipieerde kans op een baan versus een betere baan: relaties met arbeidstevredenheid en welzijn. Gedrag & Organisatie, 4.
De Vos, A., Van der Heijden, B. I. J. M., & Akkermans, J. (2019). Sustainable careers: Towards a conceptual model. Journal of Vocational Behavior. doi:10.1016/j.jvb.2018.06.011
Edmondson, A. (1999). Psychological safety and learning behavior in work teams. Administrative Science Quarterly, 44(2), 350-383. doi:10.2307/2666999
Fleuren, B. P. I., De Grip, A., Jansen, N. W. H., Kant, I., & Zijlstra, F. R. H. (2016). Critical reflections on the currently leading definition of sustainable employability. Scandinavian journal of work, environment & health, 42(6), 557-560. doi:10.5271/sjweh.3585
Forrier, A., Verbruggen, M., & De Cuyper, N. (2015). Integrating different notions of employability in a dynamic chain: The relationship between job transitions, movement capital and perceived employability. Journal of Vocational Behavior, 89, 56-64. doi:10.1016/j.jvb.2015.04.007
Ilmarinen, J. (2009). Work ability—a comprehensive concept for occupational health research and prevention. Scandinavian journal of work, environment & health, 35(1), 1-5.
Robinson, S. L., & Wolfe Morrison, E. (2000). The development of psychological contract breach and violation: a longitudinal study. Journal of Organizational Behavior, 21(5), 525-546. doi:10.1002/1099-1379(200008)21:5<525::AID-JOB40>3.0.CO;2-T
Schaufeli, W. B., Bakker, A. B., & Salanova, M. (2006). The measurement of work engagement with a short questionnaire: A cross-national study. Educational and Psychological Measurement, 66(4), 701-716. doi:10.1177/0013164405282471
Seibert, S. E., Kraimer, M. L., Holtom, B. C., & Pierotti, A. J. (2013). Even the best laid plans sometimes go askew: Career self-management processes, career shocks, and the decision to pursue graduate education. Journal of Applied Psychology, 98(1), 169-182. doi:10.1037/a0030882
Shockley, K. M., Ureksoy, H., Rodopman, O. B., Poteat, L. F., & Dullaghan, T. R. (2016). Development of a new scale to measure subjective career success: A mixed-methods study. Journal of Organizational Behavior, 37(1), 128-153. doi:10.1002/job.2046
Tims, M., Bakker, A. B., & Derks, D. (2012). Development and validation of the job crafting scale. Journal of Vocational Behavior, 80(1), 173-186. doi:10.1016/j.jvb.2011.05.009
Van der Heijde, C. M., & Van Der Heijden, B. I. J. M. (2006). A competence-based and multidimensional operationalization and measurement of employability. Human Resource Management, 45(3), 449-476. doi:10.1002/hrm.20119
Van der Heijden, B. I. J. M., Gorgievski, M. J., & De Lange, A. H. (2016). Learning at the workplace and sustainable employability: a multi-source model moderated by age. European Journal of Work and Organizational Psychology, 25(1), 13-30. doi:10.1080/1359432X.2015.1007130
Van der Heijden, B. I. J. M., Notelaers, G., Peters, P., Stoffers, J. M. M., De Lange, A. H., Froehlich, D. E., & Van der Heijde, C. M. (2018). Development and validation of the short-form employability five-factor instrument. Journal of Vocational Behavior, 106, 236-248. doi:10.1016/j.jvb.2018.02.003
Van der Klink, J. J. L., Bültmann, U., Brouwer, S., Burdorf, A., Schaufeli, W. B., Zijlstra, F. R., & Van der Wilt, G. J. (2011). Duurzame Inzetbaarheid bij Oudere Werknemers, Werk als Waarde. Gedrag & Organisatie, 4, 342-356.
Van Veldhoven, M. J. P. M., Prins, J., Van der Laken, P. A., & Dijkstra, L. (2014). VBBA2.0: Update van de standaard voor vragenlijstonderzoek naar werk, welbevinden en prestaties. Enschede: Gildeprint.
Vanhercke, D., De Cuyper, N., Peeters, E., & De Witte, H. (2014). Defining perceived employability: a psychological approach. Personnel Review, 43(4), 592-605. doi:10.1108/PR-07-2012-0110
34
Bijlagen
Presentatie (S)ken jezelf! voor leidinggevenden
Betreft een aparte bijlage.
35
Presentatie (S)ken jezelf! voor medewerkers
Betreft een aparte bijlage.
36
Poster (S)ken jezelf!
37
Poster (S)ken jezelf en privacy!
38
Uitnodigingsmail deelname (S)ken jezelf! pilot
Beste xx,
Hartelijk dank voor uw deelname aan de pilot (S)ken jezelf! Hierbij ontvangt u uw inloggegevens.
Inloggen
a) Ga naar: https://www.skenjezelf.nu/skenjezelf/
b) Vul bij gebruikersnaam uw mailadres in
c) Log in met het volgende wachtwoord: xx
Voor optimale veiligheid, verzoeken wij u dit wachtwoord z.s.m. te wijzigen. Mocht het inloggen problemen
opleveren, laat het ons dan weten.
Wachtwoord wijzigen 1. Ga naar pagina die volgt als u bent ingelogd. Hier staat de toelichting: Wat is (S)ken jezelf!? Onderaan deze toelichting vindt u een oranje knop: ‘Wijzig je wachtwoord’. Klik hier op. 2. Vul uw huidige wachtwoord in 3. Vul uw nieuwe wachtwoord in en herhaal dit wachtwoord nogmaals.
Toelichting op uw persoonlijke rapportage en advies
Op xx is onze coach xx in xx aanwezig om u te helpen met het invullen van de (S)ken jezelf! Ook kan ze u helpen bij het kiezen van een ontwikkelmogelijkheid op basis van uw persoonlijke rapportage.
Wij horen graag uw mening!
De huidige versie van (S)ken jezelf! wordt op dit moment getest in een pilotfase. Uit de eerste feedback blijkt dat verbeteringen wenselijk zijn voor de definitieve live gang. We horen dan ook graag wat u van (S)ken jezelf vindt!
U kunt uw feedback in de vragenlijst kwijt, dit delen met Ilse, maar ook naar ons mailen.
Alvast hartelijk dank en veel plezier met de (S)ken jezelf! gewenst.
Hartelijke groet,
Brian Veerkamp
Dit project is mede mogelijk gemaakt met ESF subsidie