Egy vállalat, több karbantartási rendszer

Egy vállalat, több karbantartási rendszer

dr. Péczely GyörgyA.A. Stádium Kft.

Egy vallomással kezdem

• 2010-ben úgy döntöttem, már nem vezetek több projektet– Jó a csapat, bármit rájuk bízhatok (ezt sokszorosan

bizonyították)– Többet szeretnék a szakmai elmélyülős – kicsit

kutatós – munkával foglalkozni• MIKSZ• Publikálás• Kutatás

• De jött a Pick és nem tudtam ellenállni

Életem legnehezebb és legszebb projektje

• Miért a legnehezebb? (részletesebb magyarázat: maga az előadás)– Nagyon eltérő technológiák, műszaki háttér– Horizontális – vertikális bevezetés– RCM – TPM mix modell– CMMS és diagnosztikai elemek– Vállalati kulturális kérdések– Nagyon szimpatikus csapat– Az élelmiszeripar Mercedesének tisztelete– (élelmiszer)piaci helyzet– Időtényező

• Miért a legszebb? -> amiért a legnehezebb

Fő pontok

• Nem szakmai (Lean/TPM) kérdések• Szakmai kérdések• Megoldások (A projekt menete)• Hibák

Kezdjük a nem (TPM/Lean) szakmai kérdésekkel!• Az élelmiszeripar

– Sokkok sorozata • pl. a szovjet piac összeomlása• A brutális versenyhelyzet• Gyakran inkorrekt versenytényezők

– Minőség– Higiénia– Munkavédelem– „APEH”

• Hatalmas előnnyel induló versenytársak– Időtényező

• Hatékonyság – karcsúsodás• Változó körülmények – rugalmasság• Általános helyzet:

– Húsárak– Termékárak – Szegényedő fogyasztók

Az élelmiszeripar Mercedesének tisztelete

Vállalati kulturális kérdések

Vezetési stílusok (Lewin)

• Autokratikus: A vezető osztja ki a feladatokat, ellenőriz, jutalmaz mindenki más megkérdezése nélkül. Itt a munkateljesítmény jó (lehet), az emberek agresszívebbek, zártabbak.

• Demokratikus: A vezető bevonja a döntési folyamatokba a munkatársait. A legjobb a minőség és általában a legjobb az eredmény.

• Laissez passe, laissez faire: (ahogy esik, úgy puffan): A legrosszabb.

A Pick a Lean - TPM irányvonalával a demokratikus vezetést igényli.

A japán rendszerek erőteljes terjedésével együtt a demokratikus

vezetés is terjed

…ugyanakkor a gazdasági helyzet inkább a keménység irányába mutat

A helyzetből adódó ellentmondás, ami feszíti a szervezetet

A szervezeti kultúra ellentmondásai

Szervezeti kultúra

• MÁV Északis példa – korai 80-as évek• IKEA • Petőfi nyomda• XXX vállalat képzése– Villanykapcsoló– Pontosság és hozzáállás

• YYY gépgyár példája (8 órakor kávézás, 18 órakor állapotok)

Szervezeti kultúra

• Szoc nagyvállalati modell• Multi modell (mi vagyunk a világon a legjobbak)• Babra vagy pénzre megy a játék? Mi hajtja a

szervezetet?– Alapvetően befolyásolja a működést

• Nem teljesítmény orientált cégek• Teljesítmény orientált cégek• Hová sorolnád a karbantartást?• A projekt előtt és után?• Átalakítás nem teljesítmény orientáltból teljesítmény orientáltba• Mérőszámok szerepe, egyensúlyozás a mérőszámokkal

A Cameron – Quinn modell

Jellemzők (gyakorlat)

Hierarchia

• Jól definiált szerepek, legfőbb elvárás a szabálykövetés, az engedelmesség

• Befelé forduló figyelem, erős belső kontroll: rend, kiszámíthatóság, megjósolhatóság– „Ki mondta ezt?” – típusú kérdések, a vezető az élet és a

halál megkérdőjelezhetetlen ura• Dokumentálás és a hierarchia megőrzését szolgáló

stabilitás– A beosztott nem kezdeményez, csak ha mondják neki

• A vezető monitoroz és koordinál

Piac

• A szervezetet racionálisnak tekinti és a hangsúly az eredményességen van

• Legfontosabb a feladatok tisztázása és a célok kitűzése

• A szervezet kifelé irányuló, kontrollált és az eredmény maximumra törekszik

• A vezető irányít és eredményességre tör

Adhokrácia

• Lapos, organikus, lazán összekapcsolt szervezet

• Hangsúly: Innovatív, kreatív• A tagokat nem ellenőrzik, hanem ösztönzik,

lelkesítik. A belső motivációra épít• Kifelé irányuló és rugalmas• A rövidtávú, spontán tevékenységeknek

kedvez

Klán

• Az emberi kapcsolatokon alapul• Egyetértés, összetartás, csapatmunka,

elkötelezettség• Nagy a hangsúly az információk megosztásán

és a participatív döntéshozatalon• Összetartozás és morál• A vezető mentor és facilitátor

A legritkább esetben esik valamelyik cég „tisztán” az egyik kategóriába

A változó környezet kategóriaváltást is kikényszeríthet

Kultúraváltás is történik

Szervezeti kultúra, memória

A szervezeti kultúráról• Nincs jó vagy rossz• Feladatok, külső és belső környezet van – ez alapján

változhat az „oda passzoló” kultúra.• A kultúra emlékszik és ragaszkodik a kialakult képhez• Más kultúra – más bevezetési metodika• De mi van akkor, ha a szervezet átalakul és változnia kell a

kultúrának is?• …párhuzamosan több projekt fut• …és a gazdasági tényezők nem engedik meg a pepecselést• -> IDŐTÉNYEZŐ

Szakmai kérdések

– Nagyon eltérő technológiák, műszaki háttér– Horizontális – vertikális bevezetés– RCM – TPM mix modell– CMMS és diagnosztikai elemek

Egy fontos megjegyzés

Ez nem TPM projekt, hanem karbantartás fejlesztési (aminek sok

TPM eleme is van)!

Nagyon eltérő technológiák, műszaki háttér

• Lehet-e azonos rendszert építeni öt, nagyban eltérő gyárra?

• Gyáranként erősen eltérő technológiákra?• Az alapelveket tekintve igen,…• …de a tartalommal megtöltésnél nem!• Általánosítsunk az Önök cégeire! • NINCS két egyforma cég, nincs két egyforma

TPM sem!

Lottószelvény modell

T és R (2008 Veszprém)

A pickes megvalósítás sarokkövei (1)

Horizontális – vertikális bevezetés

• Egyszerre az egész cégnél VAGY pilot projekt és többlépcsős bevezetés

• Több projektet vezettünk az egyik ill. a másik módon

• Saját tapasztalatunk szerint a vertikális sokkal könnyebb, (a Partnernek is és nekünk is) de lassúbb

A pickes megvalósítás sarokkövei (2)

• Az időtényező miatt a horizontális bevezetést választottuk (valójában duplán horizontális: cégcsoport – cég)

• Az OEE mérést azonban vertikálisan. Nagyon sok segítség egy kiválóan képzett pickes kollégától, ill. a kapcsolódó nagyon erős csapattól

• Erős helyi csapatok, összesen 25. • A koordinálás néha nehéz (amit lehet összevonunk –

költségtakarékosság)• Nehezít egy- két „alprojekt”

– Egy terület kiemelt kezelése– CMMS– A karbantartás fejlesztési projekt több eleme (pl. tudásmenedzsment,

anyaggazdálkodás, …)

Egy megjegyzés a helyi csapatokról

• Féltünk a vállalati kulturális, illetve a korszerű menedzsment ismeretes háttér miatt

• Nagyon kellemesen csalódtunk• Sztárok és sztárjelöltek születtek• Elképesztően nagy munkát végeztek• Többnyire nagyon magas színvonalon, gyorsan, pontosan• (de nem volt ritka, h szombat este 11 után leveleztünk

többekkel (a projekt ügyeiről))• LE A KALAPPAL!

RCM – TPM mix modell

• Döntés, hogy melyik területen, mi legyen• Módosítás: több terület igényelt az eredeti

tervhez képes több TPM elemet• Szakmai alap:– IRD osztályba sorolás– Berendezés elemek kritikussági osztályozása– Egyszerűsített RCM elemzés– Karbantartási mix és ütemterv

A pickes megvalósítás

Pereznyák Tibor előadása

CMMS és diagnosztikai elemek

• A projekt során azonosított és betervezett nagyszámú feladat mindkettőt kikényszeríti

• CMMS:– Ütemezett munkák– Elemzések– Mérőszámok rendszere– Saját vagy vásárolt

• Diagnosztika: az ERCM elemzés következménye

Diagnosztika

• Egy „új” modell• Alapmérések saját kézben• Elemzést igénylő mérések (nagyságrenddel kisebb

számban) kiadva• Összes ventilátor rendbetétele – folyamatban– Statisztikailag minden 3. hibás– Rendbetétel után „elfelejthető”– A szalámi érlelése művészet, egy meghibásodó gép több

tonna szalámi minőségét ronthatja egy minőségi osztállyal!

A megoldások

• Felmérés• 13 terület górcső alatt• Kb. 5 nap telephelyenként• Riportok• Dokumentáció• Gemba• Néhány konkrét művelet megtekintése

A projekt minden területtel foglalkozik

• Nyilván csak és kizárólag részletes és alapos tervezéssel vezethető, DE

• …nagyon nagyfokú rugalmasság is szükséges hozzá• Külső és belső projektkoordináció nagyon fontos,…• …de nem vett igénybe plusz embert• (több TPM-es fórum szerint 100…300 dolgozónként

kellene egy független TPM-es, • …mi ezt máshogy oldottuk meg.)

Hibák

• Kezdeti félelmek – jön a hóhér• Emberek vagyunk – tévedhetünk– A sietség és a hatalmas munkamennyiség

magában hordozza a hibát is• Egyenszilárdság nincs (gyakorlatilag nem is

lehet)• Türelmetlenség

Eredmények

• A Pick 8 hónap alatt évek munkáját végezte el• Olyan mennyiségű munka és minőségi előrelépés

történt, ami ritka, mint a fehér holló.• Az irány kifejezetten jó• Sztárok (és jelöltek) születtek• Néhány területen már lényegesen kevesebb műszaki

probléma• Jogos büszkeség, a jól elvégzett munka öröme…• (…akkor is, ha mindnyájan tudjuk: „a híd még messze

van”)

Köszönöm a jó munkát és…

…köszönöm a megtisztelő figyelmet!