T. C. MİLLİ EĞİTİM BAKANLIĞI PERSONEL GENEL MÜDÜRLÜĞÜ EĞİTİMDE KALİTE ÖDÜLÜ EL KİTABI (Gözden Geçirilerek Yeniden Düzenlenmiştir) ANKARA 2007
T. C.
MİLLİ EĞİTİM BAKANLIĞI
PERSONEL GENEL MÜDÜRLÜĞÜ
EĞİTİMDE KALİTE ÖDÜLÜ EL KİTABI
(Gözden Geçirilerek Yeniden Düzenlenmiştir)
ANKARA
2007
1
T.C MİLLİ EĞİTİM BAKANLIĞI Personel Genel Müdürlüğü
EĞİTİMDE KALİTE ÖDÜLÜ
EL KİTABI
“Okul/Kurum ve Ekip Kategorisi Eğitimde Kalite Ödülü Kriterleri” Gözden Geçirilerek Yeniden Düzenlenmiştir.
(13-17 Ağustos 2007)
Koordinatör Kadir ÇETİN
Hazırlama Komitesi Cevdet VURAL
H.Ömer GÜLSEREN Orhan TAN
Zehra ADIYAMAN İkram İLBAŞ
Mustafa MURAT Ali UÇAR
Şükrü UZUNCA İbrahim GÜMÜŞ
Ankara, 2007
2
İÇİNDEKİLER
ÖNSÖZ___________________________________________________________________ 5 BÖLÜM I
MEB’İN KALİTE POLİTİKASI 1. Giriş ------------------------------------------------------------------------------------------------------------ 6 2. MEB’in Kalite Politikası ----------------------------------------------------------------------------------- 8 3. Millî Eğitim Bakanlığının Vizyonu ---------------------------------------------------------------------- 8 4. Millî Eğitim Bakanlığının Misyonu (Misyon Üçgeni) ------------------------------------------------ 9 5. MEB’in Değerleri-------------------------------------------------------------------------------------------- 9 6. MEB’in İlkeleri ---------------------------------------------------------------------------------------------10
BÖLÜM II TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ FELSEFESİ VE TEMEL İLKELERİ
1. Toplam Kalite Yönetimi-----------------------------------------------------------------------------------12 2. Toplam Kalite Yönetimi’nin Tarihi Gelişimi ---------------------------------------------------------13 3. Toplam Kalite Yönetiminin Tanımı ve Temel İlkeleri ----------------------------------------------13
3.1. Müşteri Odaklılık------------------------------------------------------------------------------------------------- 14 3.2. Sürekli Gelişme--------------------------------------------------------------------------------------------------- 16 3.3. Tam Katılım------------------------------------------------------------------------------------------------------- 17 3.4. Kurum Kültürü---------------------------------------------------------------------------------------------------- 18 3.5. Önce İnsan Anlayışı ve Birey Kalitesi ------------------------------------------------------------------------- 19 3.6. Süreç Yönetimi ve Süreç Performansını Geliştirme --------------------------------------------------------- 20 3.7. Liderlik ------------------------------------------------------------------------------------------------------------ 21
BÖLÜM III BİREYSEL VE KURUMSAL PERFORMANS DEĞERLENDİRME
1. Değerlendirme-----------------------------------------------------------------------------------------------24 1.1. Değerlendirme Nedir? ------------------------------------------------------------------------------------------- 24 1.2. Birey Değerlendirmesi ------------------------------------------------------------------------------------------- 24 1.3. Birey Değerlendirmesinin Yararları---------------------------------------------------------------------------- 25 1.4. Birey Değerlendirme Türleri ------------------------------------------------------------------------------------ 25
2. Değerlendirme İlkeleri-------------------------------------------------------------------------------------28 3. Değerlendirmenin Aşamaları ----------------------------------------------------------------------------29 4. İş Planı --------------------------------------------------------------------------------------------------------29 5. Kurumsal Performans Değerlendirmesi ---------------------------------------------------------------30
BÖLÜM IV STRATEJİK PLANLAMA
1. Stratejik Planlamanın Getirdikleri ---------------------------------------------------------------------35 2. Stratejik Plan------------------------------------------------------------------------------------------------35 3. Stratejik Plan Hazırlama Süreci ------------------------------------------------------------------------36
3.1. Çevre Analizi ----------------------------------------------------------------------------------------------------- 36 3.2. Değerler ve İlkeler------------------------------------------------------------------------------------------------ 36 3.3. Misyon ------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 37 3.4. Vizyon ------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 39 3.5. Vizyon Geliştirme Süreci---------------------------------------------------------------------------------------- 40 3.6. Hedefler------------------------------------------------------------------------------------------------------------ 41
3
3.7. Politikalar---------------------------------------------------------------------------------------------------------- 42 3.8. Stratejiler ---------------------------------------------------------------------------------------------------------- 43
Stratejik Planın Uygulanması-------------------------------------------------------------------------------43 BÖLÜM V
TAKIM ÇALIŞMASI VE PROBLEM ÇÖZME TEKNİKLERİ 1. Takım Çalışması (İyileştirme Ekipleri-Kalite Çemberleri-Problem Çözme Ekipleri) Tanımı ve Amaçları -----------------------------------------------------------------------------------------------------46 2. Takım Çalışmasının Yararları---------------------------------------------------------------------------46 3. Takım Çalışmasının Faaliyet Alanları -----------------------------------------------------------------47 4. Problem Çözme Uygulamaları İçin Gerekli Koşullar-----------------------------------------------48 5. Problem Çözme Ekiplerinin Çalışma İlkeleri --------------------------------------------------------48 6. Problem Çözme Ekiplerinin Oluşturulması ve Çalıştırılması-------------------------------------48 7. Problem Çözme Ekiplerinin Okul/Kurumda Organizasyon Şeması-----------------------------49 8. Problem Çözme Ekibi Üyeleri ve Görevleri-----------------------------------------------------------49 9. Problem Çözme Ekiplerinin Eğitim Konuları ve Süreleri -----------------------------------------50 10. Problemlerin Analizinde ve Çözümünde Bir Yöntem “PUKÖ Döngüsü” --------------------51 11. Problem Çözme Ekipleri Toplantı Tutanağı --------------------------------------------------------52 12. İyileştirme Planı Örneği ---------------------------------------------------------------------------------53 13. Problem Çözme Teknikleri -----------------------------------------------------------------------------54
13.1. PUKÖ Yönetimi ve Araçları ---------------------------------------------------------------------------------- 56 13.2. Beyin Fırtınası--------------------------------------------------------------------------------------------------- 56 13.3. Kuvvet Alan Analizi-------------------------------------------------------------------------------------------- 57 13.4. Çoklu Oylama --------------------------------------------------------------------------------------------------- 59 13.5. Nominal Grup Tekniği ----------------------------------------------------------------------------------------- 59 13.6. Akış Şeması------------------------------------------------------------------------------------------------------ 60 13.7. Sebep-Sonuç Diyagramı (Balık Kılçığı Diyagramı)-------------------------------------------------------- 61 13.8. Yoklama Kağıtları (Check Sheets) --------------------------------------------------------------------------- 62 13.9. Histogram -------------------------------------------------------------------------------------------------------- 63 13.10. Pareto Şeması -------------------------------------------------------------------------------------------------- 64 13.11. Koşu Şeması --------------------------------------------------------------------------------------------------- 65 13.12. Serpme (Scatter) Diyagramı---------------------------------------------------------------------------------- 68 13.13. Yakınlık Diyagramı ------------------------------------------------------------------------------------------- 69 13.14. İlişki Diyagramı----------------------------------------------------------------------------------------------- 71 13.15. Ağaç Diyagramı ----------------------------------------------------------------------------------------------- 74
BÖLÜM VI SÜREÇ YÖNETİMİ
1. Süreç Yönetimi Anlayışı-----------------------------------------------------------------------------------77 2. Süreç Haritası -----------------------------------------------------------------------------------------------78 3. Sürecin Unsurları-------------------------------------------------------------------------------------------79 4. Sürecin İrdelenmesi ----------------------------------------------------------------------------------------82 5. Süreç Tanıtım Kartı----------------------------------------------------------------------------------------84
BÖLÜM VII ÖDÜL SÜRECİ VE DEĞERLENDİRMEYE İLİŞKİN AÇIKLAMALAR
1. Ödül Sürecinin İlkeleri ve Etik Kuralları -------------------------------------------------------------85
4
2. MEB Toplam Kalite Yönetimi Uygulama Ödül Yönergesi ----------------------------------------86 3. Değerlendirme ve Ödül Çeşitleri ------------------------------------------------------------------------87 4. Ödül İçin Başvuru ------------------------------------------------------------------------------------------88 5. Görevler ------------------------------------------------------------------------------------------------------88
5.1. İl TKY Formatörlerinin Görevleri------------------------------------------------------------------------------ 88 5.2. Okul/Kurum Müdürlüklerinin Görevleri ---------------------------------------------------------------------- 89 5.3. İlçe Millî Eğitim Müdürlüğü Kalite Kurulunun Ödüllendirme İle İlgili Görevleri ---------------------- 89 5.4. İl Millî Eğitim Müdürlüğü Kalite Kurulunun Ödüllendirme İle İlgili Görevleri ------------------------- 90 5.5. Eğitimde Kalite Hareketi Yürütme Kurulunun Ödüllendirme İle İlgili Görevleri ----------------------- 90 5.6. MEB Personel Genel Müdürlüğünün Görevleri -------------------------------------------------------------- 91
6. Değerlendiriciler --------------------------------------------------------------------------------------------91 6.1. Seçimi-------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 91 6.2. Eğitimi ------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 92 6.3. Görev ve Sorumlulukları ---------------------------------------------------------------------------------------- 92
7. Raporlamada Dikkat Edilecek Hususlar --------------------------------------------------------------93 7.1. Yılın Kaliteli Ekibi Rapor Formatı ----------------------------------------------------------------------------- 93 7.2. Yılın Kaliteli Okulu/Kurumu Rapor Formatı ----------------------------------------------------------------- 95
1. Kriter: Liderlik ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 96
2. Kriter: Okulun/Kurumun Plânı ----------------------------------------------------------------------------------------------- 96
3. Kriter: İnsan kaynakları Yönetimi ------------------------------------------------------------------------------------------- 97
4. Kriter: Maddi Kaynakların, Bilgi Birikiminin ve İşbirliklerinin Yönetimi -------------------------------------------- 98
5. Kriter: Süreç Yönetimi -------------------------------------------------------------------------------------------------------- 99
6a.1 Kriter: Öğrenci ile İlgili Memnuniyet Sonuçları -----------------------------------------------------------------------102
6a.2 Kriter: Veli ile İlgili Memnuniyet Sonuçları ---------------------------------------------------------------------------103
6b. Kriter: Hizmetten Yararlananlar ile İlgili Performans Sonuçları------------------------------------------------------103
7a. Kriter: Çalışanlar ile İlgili Memnuniyet Sonuçları ----------------------------------------------------------------------104
7b. Kriter: Çalışanlar ile İlgili Performans Sonuçları -----------------------------------------------------------------------105
8. Kriter: Toplumsal-Sosyal Sorumluluk ile ilgili Performans Sonuçları ------------------------------------------------105
9a. Kriter: Finansal Sonuçlar ---------------------------------------------------------------------------------------------------106
9b. Kriter: Temel Performansa İlişkin Diğer Sonuçlar----------------------------------------------------------------------106
EĞİTİMDE KALİTE ÖDÜLÜ BAŞVURU RAPORLARINI DEĞERLENDİRME
8. İl/ilçe Düzeyinde Değerlendirme ---------------------------------------------------------------------- 108 9. Bakanlık Değerlendirmesi ------------------------------------------------------------------------------ 109 10. Saha Ziyareti ve Son Değerlendirme---------------------------------------------------------------- 109 11.Ödül Töreni ----------------------------------------------------------------------------------------------- 110 12. ÖDÜLE ESAS KRİTERLER VE PUAN DEĞERLERİ---------------------------------------- 110
12.1. Yılın Kaliteli Ekibi Kategorisi ------------------------------------------------------------------------------- 110 12.2. Yılın Kaliteli Okulu/Kurumu Kategorisi-------------------------------------------------------------------- 112 12.3. Meslekî Eğitim Kurumları Değerlendirme Kriterleri------------------------------------------------------ 117 12.4. Okul/ Kurum Puanlama Matrisleri--------------------------------------------------------------------------- 125
12.4.1. Okul/ Kurum Girdi ve İşlemler Kriterleri için Puanlama Matrisleri------------------------------- 125 12.4.2. Okul/Kurum Sonuç Kriterleri Puanlama Matrisleri-------------------------------------------------- 130
12.5. Meslekî Eğitim Kurumları Puanlama Matrisleri ----------------------------------------------------------- 138 12.5.1. Meslekî Eğitim Kurumları Girdi ve İşlemler Kriterleri için Puanlama Matrisleri --------------- 138 12.5.2. Meslekî Eğitim Kurumları Sonuç Kriterleri Puanlama Matrisleri --------------------------------- 143
KALİTE KAVRAMLAR SÖZLÜĞÜ________________________________________ 152
KAYNAKÇA ____________________________________________________________ 160
5
ÖNSÖZ
Hükümet Programında "Kamuda verimliliğin artırılması ve şeffaflığın sağlanması için hizmet birimlerinin, kamuoyuna performans raporu sunmaları yönünde çalışmalar yapılacağı" ifade edilmiştir. Yine hükümetin hazırlamış olduğu "Acil Eylem Planı"nda "Kamuda performans ölçümüne dayalı bir modelin geliştirileceği, şeffaf ve etkili bir yönetim sisteminin uygulanacağı" gibi hususlara yer verilmiştir.
Bu anlayışa dayalı olarak, Türk Kamu Yönetimi için Milli Eğitim Bakanlığı özelinde bir ilk uygulama olacak olan "MEB Toplam Kalite Yönetimi Uygulamaları Ödül Yönergesi" adı altında, kurumsal performansın ve ekip performansının ölçümüne ilişkin bir model geliştirilmiştir. "Ölçülemeyen hizmet geliştirilemez ve yönetilemez" temel felsefesinden hareketle bu düzenleme sayesinde artık bireysel performansın yanında kurum ve ekip performansının da ölçülmesi mümkün olacaktır.
Bu modelde gerek ekiplerin gerekse ok u l/k uru m lan n çalışmaları, geliştirilen kriter ve göstergeler bağlamında değerlendirilecek ve Türkiye çapında ödüle layık görülen kurumlar ve ekipler belirlenerek ödüllendirilmiş olacaktır.
Değerlendirmelerin sağlıklı yapılabilmesi için "Eğitimde Kalite Ödülü El Kitabı”nın yanında, her ilden Toplam Kalite Yönetimi (TKY) formatörleri bu kapsamda eğitime alınmış ve örnek uygulamalarla ödül için başvuran okul/kurum raporlarının değerlendirmelerinde geçerlilik ve güvenirlik sağlanmaya çalışılmıştır.
"Eğitimde Kalite Ödülü El Kitabı"nda; Bakanlığımızın vizyon, misyon, değerleri ve kalite politikası açıklanmış olup hem kurumsal performansın ve ekip performansının değerlendirilmesine ilişkin kriterlere, hem de bu kriterlerin puan değerleri ile ödül süreci ve değerlendirmenin nasıl yapılacağına ilişkin olarak değerlendiricilere yol gösterici hususlara yer verilmiştir.
Sözkonusu kitap bu teknik bilgilerin yanında eğitim literatürüne uygun olarak kavramsal boyutta Toplam Kalite Yönetimi, Bireysel ve Kurumsal Performans Değerlendirme, Stratejik Yönetim, Takım Çalışması ve Problem Çözme Teknikleri, Süreç Yönetimi gibi konuları işleyerek el kitabının boyutlarını genişletmiş ve TKY uygulayan kurumlar için önemli bir kaynak kitap haline gelmiştir
Diğer taraftan bakanlığımızca OECD uzmanlarına hazırlatılan "Türkiye Eğitim İncelemesi Raporu"nda OECD uzmanlarının önerileri arasında, "Okullara karne verilmesi ve okul performansının ölçülmesi" de yer almaktadır. Bakanlığımızın bu düzenlemesi, uluslar arası bir kuruluşun uzmanlarınca getirilen öneriyi de karşılayan bir çalışma olmuştur.
Eğitimde Kalite Ödülü El Kitabı'nın hazırlanmasında emeği geçen arkadaşları yürekten kutluyor, kitabın eğitim camiamız için beklenen faydayı sağlaması temennisi ile ödül sürecini yürütecek ve değerlendirme yapacak ekiplere başarılar diliyorum.
6
BÖLÜM I MEB’İN KALİTE POLİTİKASI
1. Giriş
Millî Eğitim Bakanlığı merkez ve taşra teşkilâtında, Kasım 1999 tarih ve 2506 sayılı
Tebliğler Dergisinde yayımlanan “MEB Toplam Kalite Yönetimi Uygulama Yönergesi” ile
birlikte eğitimde kalite çalışmalarını başlatmıştır. Uygulamalar merkez ve taşra teşkilâtı için
ayrı ayrı hazırlanan iki proje kapsamında sürdürülmektedir.
TKY uygulamaları, Avrupa Kalite Yönetimi Vakfı (EFQM) tarafından geliştirilen
“Mükemmellik Modeli” esas alınarak yapılan özdeğerlendirme çalışmaları ile başlatılmakta,
özdeğerlendirme sonuçlarında ortaya çıkan iyileştirme konularının bir plan dahilinde
iyileştirilmesi ile sürdürülmektedir. Bugün bir çok okul/kurum ulusal düzeyde diğer kamu
kurumlarına örnek gösterilebilecek sonuçlara ulaşmıştır. Ulusal kalite ödülü sürecinde bazı
okul ve kurumlarımız ödül almış, bir çok okulumuz da ISO 9000 kalite yönetim sistemi
belgesine sahip olmuştur.
Gelinen noktada; iyi uygulamaları Bakanlık düzeyinde belirleme, tanıma ve takdir
etme ihtiyacı doğmuştur. Bu amaçla hazırlanan “MEB TKY Uygulamaları Ödül Yönergesi”
03 Ocak 2005 tarih ve 2706 sayılı Makam onayı ile yürürlüğe girmiş ve kalite çalışmalarının
izlenmesi ve değerlendirilmesinde farklı bir aşamaya gelinmiştir. Bu kitapçık adı geçen
“MEB TKY Uygulamaları Ödül Yönergesi”nin 12’inci maddesinin b fıkrasında yer alan
“Ödül için yapılacak değerlendirmede kullanılacak formlarda yer alan kriterlerin ağırlıkları,
puan değerleri ve ödül süreci ile ilgili diğer açıklamaların yer alacağı ödül el kitabını
hazırlamak” hükmü doğrultusunda hazırlanmıştır.
Kitapta; Yönerge daha detaylı açıklanarak, merkez ve taşra teşkilâtlarındaki kurul ve
değerlendiricilere yol gösterici hususlar yer almaktadır. Ayrıca değerlendirme sürecinde ortak
bir dil ve anlayış oluşturularak değerlendirmenin geçerlilik ve güvenirliliği sağlanmaya
çalışılacaktır.
MEB TKY Uygulamaları Ödül Yönergesi’nin hazırlanış amacı:
Bakanlığımızda yürütülen TKY çalışmaları düzenli olarak izlenmekte ve
değerlendirilmektedir. Bu değerlendirme çalışmalarında TKY uygulamalarının önündeki
engeller belirlenmeye çalışılarak bu engelleri ortadan kaldıracak yeni strateji ve uygulamalar
geliştirilmeye çalışılmaktadır. Yapılan bu değerlendirme çalışmalarında ortaya çıkan
eksikliklerden biri, iyi uygulamalarla öne çıkan okul/kurum ve ekipleri tanıma - takdir
eksikliğidir. Bu eksiklik hem Bakanlıkça yapılan değerlendirmelerde hem de Bakanlık dışı
7
kişi ve kurumlarca yapılan değerlendirmelerde ortaya çıkmaktadır. Ayrıca il TKY
formatörleri ile yapılan değerlendirmelerde de ödüllendirme sisteminin olmayışı bir eksiklik
olarak dile getirilmiştir. Bu Yönerge’nin yürürlüğe girmesi en azından kurum ve ekip
düzeyindeki tanıma ve takdir eksikliğini giderecektir. Ancak bireyler için var olan
ödüllendirme sisteminin de bu anlayışa uygun olarak kullanılması her türlü ödüllendirmede
performansın ön plana çıkarılarak, çalışan ile çalışmayanın ayırt edilmesi önemli bir husus
olacaktır.
Yeni yönetim yaklaşımları bireylerin performansı kadar ekip ve kurumun
performansının da ölçülmesi üzerinde hassasiyetle durmaktadır. Kamu kurumlarında birey
performansını ölçen ve değerlendiren bir sistem bulunmakla birlikte ekip ve kurumların
performansını ölçen, değerlendiren bir sistem bulunmamaktadır. Bu Yönerge ile Türk kamu
yönetiminde bir ilk uygulama yani ekip ve kurum performansının, bir başka ifade ile
kalitesinin ölçülebileceği bir sistem getirilmiş olmaktadır.
Bakanlığımızda yürütülen TKY çalışmaları kapsamında bazı iller ekip ve kurum
performansını ölçen, değerlendiren ve bu kapsamda ödüllendiren bir sistem tasarlayarak
uygulamaya koymuşlardır. Bir birinden bağımsız yürütülen bu çalışmalar Yönergeyle
disipline edilmiş ve ülke genelinde değerlendirmede aynı kriter ve göstergeler kullanılarak,
değerlendirmenin geçerlilik ve güvenirliği de bir anlamda sağlanmış olmaktadır. Aynı
zamanda, Yönerge ekinde yer alan değerlendirme formaları ve hazırlık çalışmaları sürdürülen
“Ödül El Kitabı”nda açıklanacak puanlandırma sistemi ile ülke geneli için bir değerlendirme
sistemi geliştirilmiş olmaktadır.
Bakanlığımız 2001-2005 Çalışma Planının 5/10 sıralı çalışma konusu ile Personel
Genel Müdürlüğüne, “Bakanlık merkez ve taşra teşkilâtı ile bağlı birimlerin
özdeğerlendirmesinde ve kurumsal performansın ölçülmesinde kullanılacak, uluslar arası
kabul görmüş model ve tekniklerden de yararlanarak, bir özdeğerlendirme modelinin
geliştirilmesi ve geliştirilen modelin sisteme uyarlanması” görevi verilmiştir. Bu Yönerge
kapsamında geliştirilen değerlendirme formları, başta Avrupa Kalite Yönetimi Vakfı (EFQM)
tarafından geliştirilen “Mükemmellik Modeli” olmak üzere, uluslar arası kabul gören ve
dünya genelinde yaygın kullanılan model ve standartlar esas alınarak geliştirilmiştir. Bu
çalışma ile Bakanlık Çalışma Planında Personel Genel Müdürlüğüne verilmiş bir görev de
yerine getirilmiş olmaktadır.
8
2. MEB’in Kalite Politikası
MEB’in eğitim-öğretim ve yönetime ilişkin kalite politikalarını aşağıdaki şekilde
özetlemek mümkündür.
Eğitimin paydaşları olan öğrenci, veli, öğretmen, diğer eğitim çalışanları, bir üst
eğitim kurumu, işverenler, meslek kuruluşları ve genel anlamda toplumun mutluluğunu
hedefleyen bir eğitim-öğretim ve yönetim yaklaşımını uygulama,
Eğitimin paydaşlarının eğitimde karar alma süreçlerine katkı ve belirli esaslar
çerçevesinde katılımını sağlayarak toplumda demokrasi bilincini ve kültürünü geliştirme,
Dil, din, ırk, cinsiyet ayırımı gözetmeksizin eğitimde fırsat ve imkan eşitliği
sağlayarak herkesin bilgi ve becerisini eğitim yoluyla geliştirme,
Eğitimde insani değerleri ön planda tutarak yüksek karakterli insan yetiştirme,
İnsanlığın karşı karşıya bulunduğu ekonomik, kültürel ve sosyal problemlerin
çözümünde, iş yapma heyecanımızın kaynağı olan kültürel müktesabıtımızdan paydaşlarımızı
haberdar etme,
İnsanlığın bilgi ve kültür birikimini ortak akıl ve eğitim yoluyla değerlendirerek,
insanlığın ihtiyacı olan barış ve huzur ortamına kavuşmasına katkıda bulunma,
Eğitim-öğretim ve eğitimin yönetiminde süreçlere odaklanarak mükemmele doğru
sürekli gelişimi sağlama,
Başta insan kaynağı olmak üzere eğitime ayrılan kaynakları etkili ve verimli
kullanma,
Çağdaş medeniyetin ortağı bireyler yetiştirme,
Yetişen insanımızın; iyi insan, iyi vatandaş ve iyi meslek adamı olmasına katkı
sağlama,
Yaşanabilir ve sürdürülebilir bir çevre oluşturmaya saygı ve katkıda bulunma,
Toplumun düşünce ve ahlaki temizliğine katkıda bulunma,
İnsanların öğrenme ve kendilerini gerçekleştirmelerinin önündeki tüm engelleri
ortadan kaldırma,
İş dünyasının ihtiyacı olan nitelikli bir işgücünün oluşumuna katkıda bulunma,
Eğitimde evrensel ilkeleri gözetme.
3. Millî Eğitim Bakanlığının Vizyonu
Ülkemizin dünya lideri olmasına katkıda bulunan, Türkiye’de eğitim görmeyi herkes
için ayrıcalığa dönüştüren, mutlu bireyler yetiştiren bir eğitim sistemini oluşturma.
9
4. Millî Eğitim Bakanlığının Misyonu (Misyon Üçgeni)
Ne ?
Yüksek karakterli ve nitelikli insanlar yetiştirmek; bunun için politikalar geliştirmek,
eğitim ve öğretim programları hazırlamak, ilgili standartları, öğretmen niteliklerini belirlemek
ve bunlarla ilgili ARGE çalışmaları yapmak, eğitim ortamını hazırlamak, eğitim-öğretim
yapmak, rehberlik, denetim ve değerlendirme sistemleri oluşturmak,
NASIL? NE İÇİN?
Fırsat ve imkan eşitliği sağlayarak, Milletin bütün fertleri için
Evrensel ilkeleri gözeterek,
Hayat boyu her ortamda eğitim yaklaşımı ile,
Çağın gerekleri ve toplumun ihtiyaçlarına uygun olarak, kişilerin ilgi ve yetenekleri
doğrultusunda,
Ülke genelinde eğitim, öğretim ve bununla ilgili yönetim hizmetlerinde birlik ve
beraberlik sağlayarak.
5. MEB’in Değerleri
• Atatürk milliyetçiliğine ve Atatürk ilke ve devrimlerine bağlıyız.
NEDEN?
Türkiye Cumhuriyeti Devleti'nin bekası
ve milletin mutluluğu için, bireyin ve
toplumun sürekli eğitimini ve gelişmesini
10
• İşlerimizde ve davranışlarımızda; açıklık, dürüstlük, objektiflik ve tolerans esastır.
• Yeniliklere açığız.
• Vatanımızı, milletimizi sevmenin, bireysel anlamda, verimli ve kaliteli mal ve
hizmet üretmekten geçtiğini biliriz.
• Bilgiye ve bilimsel düşünceye önem veririz,
• Yüksek nitelikli bilgi çağı insanını yetiştirmeyi hedefleriz.
• Aklın ve bilimin önderliğinde pozitif düşünürüz,
• Çağdaş uygarlığa katkıda bulunmayı ve çağa ortak olmayı görev biliriz,
• Zamanın değerini biliriz,
• Başarıyı takdir eder, yetenekleri geliştiririz,
• Eğitime yapılan yatırımın yarınımıza yapıldığının bilincindeyiz,
• Öğrenmenin yenilik ve gelişme için fırsat olduğunu biliriz,
• Ülkemizin geleceğinden sorumluyuz,
• Sağlıklı bir çalışma ortamının önemini biliriz,
• İş başarımımızı (performansımızı) katılımcılığımızla ölçeriz.
• Yanlış iş sonuçlarında insanları sorgulamaktan ziyade, iş süreçlerimizi sorgularız.
• Dinlemesini biliriz.
• Sabırlıyız,
• Çağa ve çevreye karşı duyarlıyız,
• Ben yerine, biz kavramını kullanır, başarının birlikte yakalanacağına inanırız.
• Kurumun başarısı da başarısızlığı da bizim sorumluluğumuzdadır,
• En iyi olmak için çalışırız.
6. MEB’in İlkeleri
Türk Milli Eğitiminin Temel İlkeleri:
• Genellik ve eşitlik
• Ferdin ve toplumun ihtiyaçları
• Yöneltme
• Eğitim hakkı
• Fırsat ve imkan eşitliği
• Süreklilik
• Atatürk İnkılap ve İlkeleri ve Atatürk Milliyetçiliği
11
• Demokrasi eğitimi
• Laiklik
• Bilimsellik
• Planlılık
• Karma eğitim
• Yaşam boyu öğrenme
• Üretime dönük eğitim
12
BÖLÜM II TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ FELSEFESİ VE TEMEL İLKELERİ
Bilim ve teknolojide meydana gelen gelişmeler, insanoğlunun artan yeni taleplerini en
kolay yoldan ve mükemmel diyebileceğimiz bir biçimde karşılamaya yönelik olarak büyük bir
hızla sürmektedir. Globalleşen dünyadaki yeni gelişmeler, bir zamanların popüler yönetim
anlayış ve yaklaşımlarını bir tarafa bırakarak, yönetimde yeni anlayışları ve yeni bakış
açılarını gündeme getirmiştir.
Yönetim konusunda özellikle 1990’lı yıllarda diğer yönetim yaklaşımlarına göre daha
bir popülerlik kazanan ve kristalleşen Yeniden Yapılanma (Reengineering), Stratejik Yönetim
ve Toplam Kalite Yönetimi (TKY) yaklaşımlarının kurumlar için daha çekici ve yer yer de
kullanımının moda haline geldiği görülmektedir. Bu bölümde TKY Felsefesi ve Temel
İlkeleri üzerinde durulacaktır.
1. Toplam Kalite Yönetimi
Özellikle 1990’lı yıllar dünya ülkelerinin, sorunlarına birlikte çözüm arama isteklerini
ve bunun sonucu olarak da globalleşme veya küreselleşme diye adlandırılan bir noktaya
geldiklerini görüyoruz. Birlikte çözüm aranan konuların başında çevre kirliliğinin önlenmesi,
barışın korunması, insan ve çocuk hakları vb. gelmektedir. Bununla birlikte ticari alandaki
pazar kapma, pazar payını genişletmeye yönelik rekabet alabildiğine acımasız ve yok edici bir
dozda devam etmektedir. İşte bu rekabette başarılı olan ve pazar paylarını her geçen gün
artıran kuruluşların ortak özellikleri yönetim anlayışlarındaki değişimdir. Yani bu ortamda
başarılı olan kuruluşların, Stratejik Yönetim, Yeniden Yapılanma (Reengineering), ve Toplam
Kalite Yönetimi gibi yönetim yaklaşımlarını benimsemiş oldukları gerçeğini görüyoruz.
Toplam Kalite Yönetimi sadece ürün ve hizmet kalitesi ile ilgili olmayıp yukarıda da
belirtildiği üzere çağdaş bir yönetim yaklaşımıdır. Toplam Kalite Yönetimi anlayışını
benimseyen kuruluşlar ürettikleri mal ve hizmetlerde kaliteyi yükselttikleri gibi verimliliği
arttırmakta ve maliyeti de düşürmektedirler. Bu durum tabii olarak kuruluşa rekabet üstünlüğü
sağlamaktadır. Oysa Toplam Kalite Yönetimi anlayışı ile yönetilmeyen kuruluşların kaliteyi
yakalayabilmeleri ancak maliyetleri artırarak mümkün olmakta, bu da rekabet etme gücünü
zayıflatmaktadır.
Toplam Kalite Yönetiminin kaliteyi yükseltirken maliyeti düşürmesinin sebebi,
kuruluşun tüm faaliyetlerinde kalitenin yükseltilmesi hedefinin her aşamada oluşması
muhtemel hataları önlemesidir. Bir üretim yerinde hataların önlenmesi hataların önlenmesi ile
13
kayıplar azalır, fire, ıskarta, ikinci kalite ürün, gereksiz stoklar, zaman kayıpları, teslimattaki
gecikmeler vb. tüm olumsuzluklar ortadan kaldırılır. Bütün bunların sonucu maliyetler düşer
ve müşterilerin beklentileri tam olarak karşılanır.
2. Toplam Kalite Yönetimi’nin Tarihi Gelişimi
Toplam Kalite Yönetiminin önce endüstride “Kalite Muayene” ile başlayan tarihsel
serüveni, ardından “Kalite Kontrol”, daha sonra da “Kalite Güvencesi” dönemi ile devam
etmiştir. Bütün bu uygulamaların ardından rekabet, kalite, değişim ve müşteri beklentileri gibi
dış faktörler Yönetim Bilimi literatüründe “Toplam Kalite Yönetimi” kavramının yer
almasına zemin hazırlamıştır.
Bilindiği üzere II. Dünya savaşını izleyen yıllarda TKY anlayışının sistemleşmesinde
ve uygulanmasında Amerikalı Kalite Uzmanı DEMİNG, JURAN ve Japon ISHIKAWA’nın
rolleri büyük olmuştur. Bunlardan DEMİNG’in TKY ile ilgili 14 temel kuralı, JURAN’ın
“Kalite Yönetimin Sorumluluğudur” ilkesi ve ISHIKAWA’nın “Kalite Herkesin İşidir”
diyerek “Kalite Kontrol Çemberleri”ni oluşturması ve CROSBY’nin “Üretimde Sıfır Hata”
yaklaşımını uygulamaya koyması, aslında bir anlamda TKY felsefesinin temellerini oluşturan
fikirlerin ortaya çıkmasına zemin hazırlamıştır. Bugün etkin ve verimli bir yönetim yaklaşımı
olarak biçimlendirilmiş olan TKY’de kullanılan teknikler ve unsurlar, bu kalite uzmanlarının
ortaya koydukları teknik ve unsurların bir hamulesinden (toplamından) ibarettir.
3. Toplam Kalite Yönetiminin Tanımı ve Temel İlkeleri
Yönetim, bir grup insanı belirlenmiş amaçlara doğru yönlendirerek iş yapmalarını,
aralarındaki işbirliği ve koordinasyonu sağlama çabalarının bütünü olarak tanımlanır. Diğer
bir popüler yönetim tanımı ise, “Belirli amaçlara ulaşmak için başkaları vasıtası ile iş
görmektir.” şeklindedir. Burada dikkat edilecek olursa yönetim bir karar alma sürecidir ve
insan odaklıdır.
Teorik olarak yönetimin yukarıda verilen tanımlar ışığında bir diğer tanımı ise
“Kaynakları (insan, para, zaman, araç-gereç vb.) etkili ve verimli kullanarak iş yaptırma ilim
ve sanatı” diyebileceğimiz yalın bir tanımı da yapılabilir. Ancak bu yalın tanım pratikte bu
kadar yalın ve her zaman kolayca uygulanabilir olmamıştır. Hele günümüzde 21.yüzyılın
organizasyonu olma çabasında bulunan mal ve hizmet üretiminde söz sahibi olan kuruluşların
yöneticileri için bu durum daha da zorlaşmıştır. Küçülen ve doğal kaynakları her geçen gün
azalan dünya koşulları, örgütlerin her tür ve kademede görevli yöneticilerini insanı her
yönüyle tanıma, yönetim tekniklerini daha iyi bilme ve bunları uygulama zorunluluğunu
14
getirmiştir. Yöneticileri yönetimi bütün yönleriyle bilmeye zorlayan unsurların başında;
yukarıda da belirtildiği üzere, rekabet, kalite, değişim ve müşteri beklentilerine olumlu cevap
verebilme gelmektedir. İşte bu dört dış faktör TKY’nin ortaya çıkmasında en önemli unsurlar
olarak belirtilebilir.
Yönetim tanımlarının istisnasız hepsinde “belirlenmiş amaçlar” ibaresi yer alır.
Çağdaş yönetim anlayışlarında ise amaçların tümünde kalite ve kalitenin sağlanması ağırlıklı
önem taşır. TKY’de hem süreç, hem de beşeri unsurların temel misyonu değişimi
yönetebilmek ve “kalite”ye ulaşmaktır. Kalite burada geleneksel anlamının dışında yeni bir
ifadeye sahiptir. Kalite müşteri isteklerinin karşılanmasıdır. Diğer bir ifade ile TKY, müşteri
beklentilerini her şeyin üzerinde tutan ve müşteri tarafından tanımlanan kaliteyi, tüm
faaliyetlerin yürütülmesi sırasında ürün ve hizmet bünyesinde oluşturan bir yönetim biçimidir.
Diğer bir tanımlama ise, TKY bir kuruluşun tüm faaliyetlerinin sürekli olarak
değerlendirilmesi ve geliştirilmesini öngören yaklaşımdır. Yani kuruluşun faaliyetlerinde
kaliteyi yükseltirken her aşamada oluşması muhtemel hataları önleyerek kalitenin
yükselmesini hedefler. Bu düşüncenin temelinde katılımcılık vardır ve amaca ulaşmada
bireylerin birbirlerine iyi niyetle yardım etmeleri esastır. Burada liderlik karakteristiği bile
fikir alış verişi temeline dayanır.
Yukarıda verilen tanımlar ışığında genel bir ifade ile TKY; insan unsurunu en değerli
kaynak olarak ön plana çıkaran, yönetim dahil her türlü faaliyette katılımcılığı, ekip
çalışmasını, zamanla birlikte diğer bütün kaynakların (insan, malzeme vb.) etkin ve verimli
kullanılmasını ve işin ilk seferde doğru yapılmasını esas alan, eğitimi sürekli gelişmenin
temeli olarak gören ve örgüt politikalarına kalite olgusunun yön vermesini benimseyen
kültürün hakim olduğu bir yönetim şeklidir. Bu tanımda TKY’nin temel özellikleri de bir
anlamda ortaya konmuş olmaktadır.
TKY’nin temel ilkelerini 7 başlık altında toplamak mümkündür.
3.1. Müşteri Odaklılık
Toplam Kalite Yönetimi daha önce de belirtildiği üzere, müşteri isteklerinin tam
olarak, zamanında, en hızlı bir şekilde, kaliteli ve ucuz olarak, sürekli karşılanması temeline
dayanır. 1960’lı, hatta 1970’li yılların başında üreticiler açısından bakıldığında, ne üretirlerse
üretsinler alıcı buluyordu. Bu sebeple de üreticiler en kolay kar elde edecekleri şekilde
üretimlerini planlıyorlardı. Kalite için zaman ayırmak ve yatırım yapmak, yeni masrafta
bulunmak gibi bir anlayışı üreticiler lüks gibi değerlendiriyorlardı.
15
Bugün rekabet ortamında artık üreticiler kendi arzu ettiklerini değil, müşterinin arzu
ettiklerini ve istediklerini üretmek durumunda kalmaktadırlar. Son 20 yıldır rekabet; kalite,
düşük maliyet, hızlı üretim ve hızlı servis üçgenine endekslenmiş durumdadır. Bu durum
doğal olarak satılabileni üretmek anlayışını gündeme getirmektedir. Satılabilen mal veya
hizmet ise kaliteyi çağrıştırmakta ve dolayısıyla kaliteyi bir noktada müşteri belirlemektedir.
Müşterinin bilinen ve bilinmeyen arzularını tespit eden üreticiler rekabette şanslarını
artırmaktadırlar.
Özellikle insanın psikolojik (kişilik, algılama, inanç, motivasyon ve yenilikçilik
özellikleri) ve sosyo - kültürel (kültürel yapısı, aile ve toplumdaki sosyal statü vb) yönünü
hesaba katan mal ve hizmet üreticileri bunları hesaba katmayanlara göre rekabette bir adım
öndedirler. Bu sebeple üreticiler artık tüketicilere daha yakın olmanın gereğine inanmışlardır.
Bu anlayışla kuruluşların “ARGE” birimleri sürekli araştırmalar yapmakta, müşteri istek ve
beklentilerini değişik araç ve yöntemlerle tespit etmektedirler. Bu tespitleri üretici kurum ve
kuruluşlar, üretimi gerçekleştiren kuruluşun çalışanları ile sürekli paylaşmakta ve müşteri
memnuniyetine dönük çalışma ortamı hazırlamanın gayreti içinde bulunmaktadırlar.
Eğitim açısından bakıldığında müşteri kavramı yerine “paydaş odaklılık” veya
“hizmetten yararlananların memnuniyeti” kullanılabilir. Kamu hizmetlerinin tamamı için
“vatandaş odaklılık” müşteri kavramının yerini alabilecek bir kavram olabilir. Kaldı ki burada
geçen müşteri sözcüğü, bizim basit olarak anladığımız anlamda para karşılığı mal ya da
hizmet alan kişi olmaktan çok öte anlamlar taşımaktadır. Kalite konusunda; müşteriler
hizmetin tasarlanmasında kaynak kişiler ve değerlendirilmesinde ise doğal denetçiler
konumuna gelmektedir.
Bir ilköğretim okulunun ortaöğretim sistemini tanımadan, bu okula gidecek
öğrencilerin temel yeterliliklerini belirlemeden başarılı olması mümkün değildir. Aynı ilişki
ortaöğretim kurumları ile yükseköğretim kurumları içinde geçerlidir. Okul içerisinde alt sınıf
üst sınıfı, öğretmen öğrenciyi, rehberlik servisi öğretmen, öğrenci ve okul idaresini bu gözle
değerlendirmeli, iş ve işlemlerini bu kesimlerin beklentilerine cevap verecek şekilde
tasarlamalıdır. Hatta günümüzde “beklentileri karşılamak” bile yeterli görülmemekte sürekli
gelişim için “beklentileri aşma” kavramı üzerinde durulmaktadır.
Eğitimden beklentileri olan kesimler müşteri olarak kabul edilecekse, müşteri portföyü
en geniş kurumların başında hiç şüphesiz eğitim kurumları gelir. Genel anlamda toplumun
tamamının bu sistemden büyük beklentileri vardır. İş dünyası genelde tüm eğitim sisteminden
özelde mesleki eğitim sisteminden beklentiler içerisindedir. Bu beklentilerin karşılanması
sadece eğitim sisteminin değil ülkenin de başarısı olacaktır.
16
3.2. Sürekli Gelişme
“Yapılanı yeterli bulmamak insanın ileri gitmesindeki ilk adımdır.”
G.Bancroft
Toplam Kalite Yönetimi mükemmeli yakalamak değildir. Zira mükemmeli yakalamak
demek, sona ulaşmak demektir. Oysa TKY’de “iyinin düşmanı daha iyidir” prensibinden
hareketle bir mükemmeliyeti yakalamak yerine daha iyiye ulaşmak için sürekli bir yolculuk
söz konusudur.
Çok iyi işleyen bir kuruluşta bile geliştirilecek bir çok hususun olabileceği bir
gerçektir. Zira bilim ve teknolojinin sürekli gelişmesi kalite ve verimliliğin çıtasının da
sürekli yükselmesine sebep olmaktadır. Bu durum kuruluşun bütün üretim süreçlerini
sorgulayarak daha iyi olmak için kendini yenileme ihtiyacını hissetmesine zemin
hazırlamaktadır. Aksi durumda, çıtanın sürekli yukarı çekildiği bir ortamda kuruluş rakipleri
ile mücadele etme şansını yitirecek ve ayakta kalma şansını kaybedecektir.
Bu sebeple her kuruluş faaliyet alanında sürekli kendini geliştirmenin yol ve
yöntemlerini canlı tutmak durumundadır. İşte TKY sürekli gelişmeyi, bir kuruluşun varlığını
devam ettirmesinin olmazsa olmaz koşulu olarak ortaya koymaktadır.
Sürekli gelişme anlayışı kuruluşun sürekli büyümesine, imkanlarının artmasına,
çalışanların hayat standartlarının yükselmesine, birimler arasında etkin ve verimli bir
koordinasyona, faaliyetlerinde canlılığa ve yönetimle çalışanlar arasında daha sağlıklı ilişkiler
kurulmasına imkan sağlamaktadır.
Bir kurumda çalışanların katılımı ile sağlanan “sürekli gelişme” ilkesi, TKY’nin temel
felsefesi olan “kaizen”in kurum bünyesinde uygulanmasıdır. Bu anlayışın kurumda hayata
geçirilmesi kurum bünyesinde büyük ve köklü değişimleri gerektirmektedir. Ancak bu
değişim küçük fakat sürekli bir iyileşme yolculuğundan ibarettir.
Her ne kadar sürekli gelişim için kurumda çalışanların tümünün sorumluluğu söz
konusu ise de, burada yöneticilerin sorumluluğu esastır. Sürekli gelişimde yönetimin üzerine
düşen görevler; politika ve hedefler oluşturmak, politikaların bölümler arası faaliyetler ile
yayılımını ve yürütülmesini organize etmek, kaynak ayırmak, operasyonel faaliyetlerde
sürekli gelişim düşüncesi ile hareket etmek, standartlar oluşturmak, bunları geliştirmek,
eğitim programları ile çalışanlara sürekli gelişim bilincini aşılamak, yetenekleri ve problem
çözme araçlarını geliştirmede çalışanlara yardımcı olmak hep yönetim kademelerinin
sorumluluğu altındadır.
17
Bu sorumluluk yöneticilerin çalışma zamanlarının en az % 50’ni geliştirme
çalışmalarına ayırmalarını gerekli kılmaktadır. Profesyonel yöneticiliğin olmazsa olmaz şartı
yönetimi geliştirmeye zaman ayırmaktır.
Sürekli gelişmenin aracı elbette eğitimdir. Kuruluşlar, çalışanlarının iş başındaki
eğitimini kurumsallaştırmak durumundadırlar. Günümüzde bir mesleğin ömrünün 3,5 yıl
olduğu gerçeğini göz önünde bulundurduğumuzda hizmet içi eğitimin önemi kendiliğinden
ortaya çıkmaktadır. Çalışanların olduğu kadar yöneticilerin de kendilerini sürekli geliştirme
isteğinde olmaları, eğitim faaliyetlerine katılarak yetenek ve tecrübelerini geliştirmeleri
gerekir.
3.3. Tam Katılım
“İnsanların önlerini açın, onlar nasıl yapacaklarını bilirler.” Deming
Katılımla birlikte işbirliğine dayalı yönetim anlayışı, 1970’li yıllardan itibaren
yaygınlaşmaya başlamıştır. Bu durum örgütlerde TKY gibi yeni yönetim modellerinin
uygulanmaya başlanmasına yol açmıştır. Bu yaklaşımla çalışanların bilgilendirilmesi ve
kararlara katılması sağlanmış ve verimlilik ile birlikte üretimde kalite yakalanmaya
çalışılmıştır.
“Toplam Kalite Yönetiminin amacı müşteri isteklerinin karşılanması, yöntemi yapılan
bütün işlerin sürekli olarak iyileştirilmesi, öznesi ise başta üst yönetim olmak üzere bütün
çalışanlardır.”
Toplam Kalite Yönetiminin öznesi olan çalışanların yönetime katılımı; yönetimin
klasik fonksiyonları olan hedeflerin belirlenmesine, işlerin planlanmasına, uygulanmasına,
denetlenmesine, standartlaştırılmasına ve nihayet standartların da geliştirilmesine katkıları
oranında sağlanmış olmaktadır.
Çalışanların tam katılımı üst yönetimin yaklaşımıyla doğrudan ilgilidir. Üst yönetimle
birlikte kurumda görevli ilk amirlerin de çalışanlara rehberlik etmeleri, iletişimi güçlendirip,
yüksek moral sağlamaları, grup çalışmalarını ve öneri sistemini desteklemeleri ve en önemlisi
takım bilincinin oluşmasını ve paylaşımı sağlamaları büyük önem taşımaktadır.
TKY anlayışında yöneticiler antrenör görevini ifa ederken, diğer bütün çalışanlar
oyuncu konumundadırlar. Her çalışanın kurumun amaçlarına ulaşmasına katkısı önemlidir. Bu
katkı klasik anlamda sadece fiziki bir katkı olmayıp aynı zamanda fikri bir katkıyı da ifade
etmektedir. Bu manada çağdaş yönetim yaklaşımları, kuruluşların gelişimi konusunda her
18
türlü öneri ve tavsiyeyi (kimden gelirse gelsin) değerlendirmekte ve teklif sistemini
yaygınlaştırarak, elde edecekleri sinerji ile rekabette öne geçmeyi hedeflemektedirler.
W. Churcill “Her insanın gönlünde bir hazine saklıdır, önemli olan o hazineyi bulup
çıkarmaktır” der. Bu gizli hazineyi ortaya çıkaracak olan sistem ise, teklif ve öneri sistemi de
diyebileceğimiz Toplam Kalite Yönetimindeki katılımcılığı hayata geçirmekle mümkündür.
Çalışma ortamında insanların önerilerini değerlendirecek bir sistemi kurmak ve öneri
geliştirmeyi teşvik edecek tedbirleri almak, araştırma ve geliştirme anlayışını bütün çalışanlar
sathına yaymak olarak değerlendirilmelidir. Dolayısıyla başarı için sınırlı sayıda insanın veya
kadronun düşünmesi yerine, kurumda çalışan bütün personelin düşünerek ortak kafanın
sinerjisinden istifade etmenin avantajı yakalanmalıdır.
Bir kurumda tam katılım, çalışanlar açısından bir ihtiyaç olarak algılanmalıdır.
Maslow’un ihtiyaçlar listesinde önemli bir yer tutan, insanın başarma, başka insanlar
tarafından beğenilme, takdir edilme ve kendini gerçekleştirme ihtiyacı, tam katılımın
oluşmasında ve gelişmesinde çok önemli etkenler olarak karşımıza çıkmaktadır.
Mal veya hizmet üreten bir kuruluşta tam katılımın olabilmesi, hiyerarşik yapının
azalarak, basıklaşması, yatay ve çapraz iletişimin her kademede kolayca kurulabileceği
ortamın sağlanması ile mümkündür.
Tam katılım için sorumluluk paylaşımı esastır. Tam katılım her ne kadar üst yönetimin
oluşturacağı ortam ile ilgili olsa da astların da bu konuda gönüllülüğü büyük önem arz
etmektedir. Tam katılım yönetimden ve yönetilenlerden “ben bu kuruma nasıl katkıda
bulunabilirim, bu kurumu nasıl geliştirebilirim” sorusunu sormasını bekler.
3.4. Kurum Kültürü
Herhangi bir organizasyon bir konumdan başka bir konuma geçmek istiyorsa, eğitim
sistemi, yönetim tarzı, sosyal yapısı ve kullandığı araç ve yöntemler bundan etkilenecek ve bir
değişime uğrayacaktır. Bu değişim, kurumun iş yapma biçimleriyle ilgili geçerli olan ilkeler,
değerler ve ortak amaçlar manzumesini de etkileyecektir. Görülen ve görülmeyen bu kurallar
manzumesi kurumun kültürünü oluşturur.
Kurumun kültürü her şeyden önce vizyon sahibi yöneticilerin çalışanlarla birlikte
belirledikleri amaç ve hedefler ile görev ve sorumlulukların çok iyi belirlendiği (iş tanımları)
çalışma prensipleri çerçevesinde oluşmaktadır. Bu anlamda, kurum kültürü, bir kurumda
çalışanların davranışlarını yönlendiren normlar, tutumlar, davranışlar, değerler, inançlar,
alışkanlıklar ve iş yapma sistemleri vb. olarak tanımlanmaktadır. Yani kurum kültürü bir dizi
sembol, tören ve mitten oluşur. Böyle oluşan kurum kültürü kurumda çalışan herkesin yaşam
19
biçimi haline dönüşmektedir. Toplam Kalite Yönetiminde bu kültür, kalite ile zenginleşerek iş
yerinde sürekli teneffüs edilen yeni bir hava oluşturur.
Toplam Kalite Yönetimi anlayışı ile oluşan bu farklı kurum kültürü çalışanlar için
kalite kültürü anlamına gelmektedir. Bu kalite kültüründe başarıyı birlikte yakalama ve bunun
verdiği onur ve gururu birlikte paylaşma vardır. Kurum çalışanlarının tümünün üretilen mal
ve hizmette kalitenin elde edilmesine katılımı esastır. Elbette kalite tasarım sürecinden üretim
sürecine kadar olan bütün süreçleri kapsamaktadır. İşte bu da yeni bir kurum kültürü
demektir.
Diğer taraftan Toplam Kalite Yönetiminde kurum kültürü açıklık, iletişim ve
motivasyon gibi kavramların da daha bir anlamlı olarak yaşanmasını sağlayan ortamı hazırlar.
Birlikte çalışmanın en önemli şartlarından birisi çalışanların birbirlerine açık, dürüst ve
karşılıklı iyi iletişim içerisinde olmaları gerekir. İletişim kuruldukça öğrenme ve karşılıklı
anlaşma başlar. Bunun arkasından başarıyı doğrudan etkileyecek olan güven unsuru ortaya
çıkmış olur.
TKY’de, kurum yöneticileri kendilerini çalışanlardan izole eden odalarından çıkar ve
çalışanlarla aynı amaç etrafında birleşir ve onlara daha yakın olduklarını hissettirerek
motivasyonlarını sağlamış olurlar. Böylece çalışanları motive etme, yönlendirme, bilgi ve
beceri düzeylerini yükseltici eğitim imkan ve fırsatı verme ve iş zenginleştirme ortamı
oluşuyor. Kurum kültürü ile sağlanan bu ortamda, toplantılar, kurum gazeteleri, duvar
panoları vb araçlarla çalışanlar sürekli bilgilendirilmektedir. Kısaca değişik eğitim vasıta ve
yöntemleri kullanılarak çalışanların bilgi ve becerileri yükseltilmekte ve kalite kültürü
oluşturulmaktadır.
Kurum kültürü ile bir kurumda çalışanlar işyerine ayrı bir kimlik kazandırmış
olmaktadırlar. Bu kimlik, çalışanların o işyerine bağlılıklarını ve bir aidiyet duygusu ile
kuruma sahip çıkmalarını sağlamaktadır. Kurum çalışanları artık o işyerinde çalışmanın
toplum içinde kendilerine sağladığı avantaj ve statüyü göz önünde bulundurarak kurumlarının
başarısı için hep birlikte koşmanın heyecanını yüreklerinde hissetmektedirler.
3.5. Önce İnsan Anlayışı ve Birey Kalitesi
Her kurum ve kuruluş insanı merkeze koymak ve onun etrafında gelişimi sağlamak
durumundadır. İnsanı dışlayan hiç bir kurum başarılı olamaz. Bu sebeple kurumların önce
çalışanlarını tatmin etmeleri gerekir. Kaliteyi sağlamak nihai anlamda müşteriyi ve çalışanı
tatmin etmekten geçer. Çalışanın tatmininde de insan kaynakları yönetimi büyük önem
kazanmaktadır. Sadece süreçlere odaklanma ve ürün ve yöntemin niteliğine etki edebilecek
20
unsurlarla ilgili normlar, prosedürler ve teknikler geliştirme, Toplam Kalite Yönetiminin
gerçekleşmesini sağlamaz. Bu anlayışla yönetime yaklaşmak gelişimi sürekli kılmaz.
Gelişimin sürekli olması, kalitenin yakalanması ancak kurum içinde “birey kalitesi”nin
geliştirilmesi ile mümkündür.
Toplam Kalite Yönetiminin en önemli ilkelerinden birisi bir işi “ilk seferinde doğru
yap” ve “hata ortaya çıkmadan önlem al” dır. İşi ilk seferinde doğru yapacak ve hata ortaya
çıkmadan önlem alacak olan ise kurumdaki kaliteli insan gücüdür. Kaliteli insan her şeyden
önce “sürekli problem çözme yollarını arayan, ilgilerini ve amaçlarını gerçekleştirmede bencil
olmayan ve adil davranan, insan ilişkilerinde demokratik davranan, sosyo kültürel konularda
esnek ve bütünleyici özellikleri ağır basan bir insandır.” Dolayısıyla TKY’yi başarı ile
uygulamanın temelinde; çalışanları motive etme, yönlendirme, bilgi ve beceri düzeylerini
yükseltici eğitimler verme, iş zenginleştirme gibi insan faktörünü sürekli geliştiren sistemler
yatmaktadır. Bireyin kalitesinin yükseltilmesi ve gelişiminin sağlanması, doğal olarak
kurumun gelişimini de sağlayacak, bu da kurumun etkililiğini ve verimliliğini yükselterek
kaliteli mal ve hizmet üretimini getirecektir.
Toplam Kalite Yönetimi anlayışı ile yönetilen kurum ve kuruluşlarda, öğrenmeyi
öğrenmiş ve öğrenmeye istekli çalışanlar ve ekipler sistemde yerini alırken, öğrenen birey ve
öğrenen organizasyonun da gerçekleşmesini sağlamış olmaktadırlar. Bu durum bir inancın, bir
güvenin ve bir gücün ifadesi anlamına gelmektedir. Çünkü bilgi ile donatılan insan bir güçtür.
Toplam Kalite Yönetimi anlayışı ile sağlanan, öğrenen birey ve öğrenen organizasyon,
çalışanlar için işlerinin ve geleceklerinin bir teminatı olarak algılanmalıdır.
Peter F. Drucker “Post-Capitalist Society” isimli kitabında eğitimli insanın
günümüzdeki konumunu şöyle tarif etmektedir. “Yönelmekte olduğumuz bilgi toplumunda
birey merkezdedir. Bilgi, para gibi kişilik dışı değildir. Bilgi her zaman bir kişide vücut bulur,
bir kişi tarafından taşınır, bir kişi tarafından yaratılır, çoğaltılır ve geliştirilir, uygulanır, bir
kişi tarafından düşünülür ve aktarılır, bir kişi tarafından iyiye ya da kötüye kullanılır. Bu
sebeple bilgi toplumuna geçiş insanı merkeze getirir.”
Değişim ve gelişim bilgide, onun içeriğinde, anlamındadır. Bilgiyi tasarlayan, üreten
ve kullanan insan; daha doğrusu eğitimli insan olacağına göre değişimin merkezinde de
yukarıda da belirtildiği gibi eğitimli ve nitelikli insan yer almaktadır.
3.6. Süreç Yönetimi ve Süreç Performansını Geliştirme
TKY’nin, makine ve teknolojik yenilikler ile sağlanan performans geliştirmelerine ek
olarak kuruluşta bulunan herkesin süreç geliştirme faaliyetlerine etkin olarak katılımını
21
öngördüğü yukarıda belirtilmişti. TKY’nin temel felsefesi olan sürekli geliştirme yaklaşımı
“Süreç Performansını Geliştirme ve Süreç Yönetimi”nin özünü oluşturmaktadır.
Bugün kalite, maliyet ve hız kuruluşların ulusal ve uluslararası alanda rekabet
etmelerini belirleyen unsurlardır. Bu durum doğal olarak kurumları hızlı değişime ve sürekli
süreçlerini geliştirmeye zorlamaktadır.
Süreç performansını geliştirmede temel amaç, işlem basamaklarının azaltarak,
B.Gates’in ifadesi ile “ışık hızında hizmet üretme”yi gerçekleştirmek ve süreç bazında
işlemlerdeki hataları ortadan kaldırarak sıfır hataya ulaşmaktır. Bu anlayışta süreçler sürekli
sorgulanmakta, tanımlanmakta, değişkenlik ölçülmekte, değişkenliğin normal olup olmadığı
saptanmakta ve gerektiğinde düzeltici işlemler uygulanarak süreç geliştirilmektedir. Böylece
sonuç odaklı değil, süreç odaklı bir yönetim anlayışını sisteme hakim kılarak sıfır hatalı
üretimi gerçekleştirmek mümkün olmaktadır.
Süreç geliştirmede takip edilen yol sırası ile analiz, tasarım, uygulama değerlendirme
ve geliştirmedir. Yani süreçlerden, geri bildirim yoluyla elde edilen bilgilerin analizi yapılır,
bu analiz sonucu ortaya çıkan tablodan tasarım için çıkarımda bulunulur. Bu tasarımlarda,
hedefler ortaya konur, ölçme araçları geliştirilir ve bütün bunların alternatifleri üzerinde
durulur. Geliştirme aşamasına gelindiğinde yeni süreç tercihi yapılmıştır. Yine bu aşamada
araçlar belirlenmiştir. Tercih edilen süreç uygulama aşamasına konulur. Uygulama sonuçları
daha sonra tekrar geliştirmek amacıyla analize tabi tutulur ve bu süreç geliştirme döngüsü,
Deming’in planla, uygula, kontrol et ve önlem al (PUKÖ) döngüsündeki anlayış uygulanır.
3.7. Liderlik
Klasik anlamda lider tepe yönetimde bulunan ve kararını genellikle sezgileri ve
tecrübeleri ile alan kişi olarak anlaşılırken, TKY’de lider; paylaşım, takdir etme, karşılıklı
saygı, ben yerine biz anlayışı ve her şeyden önce takım çalışmasına dönük bir felsefeyi
benimsemiş antrenör tipinde bir lider anlaşılmaktadır.
Diğer taraftan liderlik konusunda araştırmalar yapan Warren Bennis geleceğin iş
dünyasında başarı anahtarının liderlik olacağını savunmaktadır. Ona göre lider;
-Doğru kararlar alan,
-Hedefleri ve stratejiyi düşünen,
-Yenilikçi bir yönetimi benimseyen,
-Güçlü bir vizyonu olan,
-Motivasyon yeteneği olan,
-Belirlenen hedeflere ulaşmak için çevresindekilere yol göstererek yardımcı olan,
22
-Örnekler vererek rehberlik eden,
-Takdir etmeyi bilen,
-Çalışanlarına danışarak onlardan aldığı görüşleri değerlendiren ve sonra kararını
veren
-İyi bir ekip şefliği yapan,
-Sistematik düşünen,
-Yaptığı işten heyecan duyan,
-Doğru eleman seçebilen ve ekip oluşturan,
-Değerlendirme yapan ve hızlı karar alabilen,
-Vizyon +cesaret+disiplin+önsezi,
sahibi kişidir.
Burada belirtilen lider özelliklerine TKY felsefesinin ilavesi, liderin;
-Öğrenen, öğrenmeyi alışkanlık haline getiren,
-Bilgiyi paylaşan,
-Yönetimde bir antrenör rolünü benimseyen,
- Astlarını yetiştirmek için gayret gösteren
-Güncel ve örnek olan,
-Geleceği tahminde güçlü olan,
-Hızlı yapısal değişikliklerin yaşandığı belirsiz ortamları aydınlatan,
-Karmaşıklıkları düzenleyen,
-Çatışmaları olumlu yöne kanalize eden,
-Yenilikleri teşvik eden,
-İnsani değerleri koruyan,
-Kişilere ve kişiliklere değil verilere dayanan,
-İş konusunun dışında sosyal gelişmelerin de iyi takipçisi olan,
-İletişim teknolojisine hakim,
-Çevresiyle olan ilişkilerinde samimi olan ve güven veren,
bir yapı ve anlayışa sahip olmasıdır.
Diğer taraftan lider, bir kuruluşta kurumsal kültürün oluşumunda çok önemli bir role
sahiptir. Liderin iyileştirme süreçlerine katkı ve katılımı, kuruluş içi ve dışı iletişimdeki yeri,
personeli tanıma ve takdir etmedeki rolü Toplam Kalite Yönetiminde çok önemsenen bir
husustur.
Toplam Kalite Yönetimi anlayışındaki liderin, birlikte çalıştığı insanlarda mevcut
23
olan olağanüstü bilgi, yetenek ve hazineyi ortaya çıkaracak nitelikte olması beklenmektedir. O
halde liderlere düşen görev bu niteliklere sahip olmanın yol ve yöntemini bulma sürecini
hemen başlatmalarıdır.
Sonuç olarak, TKY üretilen mal ve hizmete ihtiyaç duyanların beklentilerinin yerine
getirilmesini temel olarak alan, çalışanların bilgilendirilmesini, yetkilendirilmesini ve takım
çalışmalarıyla tüm süreçlerin sürekli iyileştirilmesini hedefleyen bir yönetim felsefesidir.
Bugün TKY, amacı vatandaş mutluluğunu sağlamak olan kamu yönetimi için çok
önemli bir araçtır. Çağdaş gelişmelere duyarlı olan kurumların, iş yapma biçimlerini, çalışma
ortamlarını, bütün süreçlerini, kurallarını sorgulayarak, insanileştirmek ve vatandaş
memnuniyetine odaklı bir sistemi kurmak gibi öncelikli görev ve sorumlulukları
bulunmaktadır. Bu sebeple TKY bütün kamu ve özel sektör için bir şanstır ve bir fırsattır.
24
BÖLÜM III BİREYSEL VE KURUMSAL PERFORMANS DEĞERLENDİRME
1. Değerlendirme
Bireysel ve kurumsal anlamda yürütülen her faaliyetin mutlaka bireye, kuruma ve
nihai anlamda topluma hangi katma değeri sağladığı sorgulanır. Bireysel olarak biyolojik ve
fizyolojik vb. ihtiyaçlar karşılandığında hemen onunla ilgili bir yargıda bulunulur. Bu yargı
iyi, hoş veya kötü, güzel veya çirkin gibi sıfatlardır genelde. Yapılan ve yapılacak her işin
sonucunu değerlendirmek hayatın doğal seyrinde hep başvurulan bir yöntemdir. O halde her
yönetici için önem arz eden değerlendirme nedir?
1.1. Değerlendirme Nedir?
Literatürde değerlendirmenin;
a) Bir gözlem veya ölçümden, bir ölçüte göre yorum çıkarma,
b) Uygulamanın başarı derecesini tarafsız olarak saptama,
c) Ölçme sonucunu bir ölçüt ile karşılaştırma ve bu yolla, ölçme sonucuyla
belirlenmiş olan özellik hakkında bir karara varma işlemi,
şeklinde değişik tanımlarına rastlanmaktadır.
Bu tanımlardan değerlendirmenin iki aşamada gerçekleştiği anlaşılmaktadır:
Birinci aşama; değerlendirme için gerekli olan verilerle yani çeşitli ölçme araç ve
teknikleri kullanılarak elde edilen ölçüm sonuçlarıyla ilgilidir. Bu veriler, uygulamaya ilişkin
bulguları ve etkinliğin sonucunu ortaya koyar.
İkinci aşama; Ölçme sonucu elde edilen veriler işlenip sonuçları, amaçlarla, beklenen
değer ve normlarla karşılaştırılır ve yorumlanarak bir yargıya varılır.
1.2. Birey Değerlendirmesi
Yukarıdaki tanımlar ışığında birey değerlendirmesi "çalışanın işindeki başarı
derecesi ve kişiliği hakkında bir yargıya varma süreci" şeklinde tanımlanmaktadır.
Çalışanlara ilişkin alınacak kararlar sağlıklı bir değerlendirme yapılmasını gerekli
kılmaktadır. Çalışanların yeteneklerinin belirlenmesi ve karşılaştırılması geçerli ve güvenilir
bir değerlendirme sonucunda yapılabilir. Birey değerlendirmesi temelde birey odaklı,
çalışanla kurumun karşılıklı yararlarını en üst seviyeye çıkarmak amacına dönük olarak,
geçmişe ve geleceğe yönelik yapılan bir işlemdir.
25
1.3. Birey Değerlendirmesinin Yararları
Birey değerlendirmesi; değerlendirmeyi yapan sicil amirine, iş görene ve kuruma
yönelik aşağıda belirtilen yararları sağlar:
a) Çalışana ilişkin kararların alınmasında nesnel bir ölçüt sağlar.
b) Yöneticiye; astlarını yakından izleme, onlara daha iyi yol gösterme, işlerini daha iyi
yapma ve güdülenmelerine imkan sağlar.
c) Yükselme yeteneği ve isteği olan çalışanı ve onların eğitim ve gelişim
gereksinmelerini belirlemelerine, bu gereksinimlerini karşılamalarına ve kurumun daha
verimli ve etkili olmasına olanak sağlar.
d) Çalışanın yeterlilik durumuna, başarısına ve kişilik yönünden tanınmasına, daha üst
kademelere yükselmesine, başka kadrolara atanmasına ilişkin olarak alınacak kararlara veri
tabanı oluşturmayı sağlar.
e) Çalışanı, gerektiğinde uyarmak suretiyle mevzuat hükümlerine uygun olarak
çalışmasını sağlar.
1.4. Birey Değerlendirme Türleri
Birey değerlendirmesinin amacı; çalışanın kişisel gücü ve çalıştığı birime/bölüme
katkı düzeyini tespit etmektir. Buna bağlı olarak da birey değerlendirmesinin konusu; kişilik
özellikleri, yeterliği ve görevindeki performansın (edimin) değerlendirmesidir.
a) Kişilik Değerlendirmesi: Çalışanın kişilik özellikleriyle yaptığı davranışlar
arasında ilişki söz konusudur. Bu nedenle örgütler çalışanlarının, önceden saptanan örgütsel
davranışları yapabilecek kişilik özelliklerine sahip olmalarını isterler. Çalışanların atama ve
yükselmelerinde örgütsel davranışları yapabilecek nitelikte olup olmadıklarını anlamak için
kişilik değerlendirmesi yapılabilir. Ancak kişilik değerlendirmesi özel bir takım ölçme
araçları gerektirdiğinden kamu kurumlarında pek kullanılmamaktadır.
b) Yeterlik Değerlendirmesi: Bireyin ne yapabileceğini tanıma çalışmasıdır. Bireyin
sahip olduğu yetenekler özellikle bir işi yapabilmesine ilişkin gücünün olup olmadığının
ortaya konulmasıdır. Yeterlik değerlendirmesi, çalışanda var olan niteliklerin görevin
gerektirdiği yeterliklere uygun olup olmadığını tespit etmek amacıyla yapılır. Ancak bireyin
belli bir yeterliğe sahip olması onun her zaman görevinde aynı başarıyı göstereceği anlamına
gelmez. Gösterilen yeterlik çalışanın iş ortamına ve çevrenin özelliklerine göre farklılıklar
gösterebilir. Bu nedenle yeterlik değerlendirmesi bireyin görev yerinin coğrafi, ekonomik,
sosyal vb. koşulların göz önünde bulundurularak yapılması gerekmektedir.
c) Performans (Edim) Değerlendirmesi: Bir çalışanın görevini gerçekleştirmek için
26
yaptığı her davranış bir edimdir. Performans, çalışanın verimliliğini anlatan bir kavramdır.
Edim değerlendirmesi ise, yapılan katkıyı ifade ettiği için çalışanın ne yapabileceğinden daha
çok neler yaptığının değerlendirilmesidir. Edim değerlendirmesinin yapılabilmesinin koşulu
çalışanın iş tanımları ve iş planlarının oluşturulmasıdır. İş tanımı ve iş planında bireyin
yapacağı iş ve işlemlerin belirtilmiş olması, performans değerlendirmesinin nesnel olmasını
sağlar.
360 Derece (Çoklu) Performans Değerlendirmesi
Performans değerlendirme çalışmalarında son yıllarda üzerinde en fazla tartışılan
konulardan birisi 360 derece performans değerlendirme sistemidir.
360 derece performans değerlendirme sistemi, bir çalışanın davranışları ve bu
davranışların etkileri hakkında o çalışanın üstlerinden, çalışma arkadaşlarından, parçası
olduğu proje takımlarının diğer üyelerinden, müşterilerden ve tedarikçilerden toplanan
bilgilere dayalı olarak yapılan bir değerlendirme sistemidir. Çalışan performansının ast-üst ve
diğer paydaşlar tarafından incelenmesi 360 derece performans değerlendirme sistemlerinin
diğerlerine göre daha etkili sistemler olarak algılanmasına neden olmaktadır.
360 derece performans değerlendirmede, geri bildirim sistemlerinin bazı avantajları
şöyle özetlenebilir:
a) Daha Çok Kaynaktan Daha Yoğun Geri Bildirim: Çalışanın arkadaşlarından,
astlarından ve yöneticilerinden gelen geri bildirimler, kişi hakkında yoğun bir bilgi trafiği
oluşmasını sağlamaktadır. Bu sistem, tek bir kişinin görüşünün baz alındığı sistemlere göre
daha sağlıklıdır. Kişinin, yaptığı işle ilgili çalışma arkadaşlarının fikirlerini öğrenmesi o kişi
için ufuk açıcı olabilir. Ayrıca, böyle bir sistem, geri bildirim sürecine birçok kişinin
katılmasından dolayı yöneticilerin işini kolaylaştıracaktır
b) Takım Çalışması Bilincinin Yerleşmesi: Takım üyeleri gelecekte birbirleri
hakkında fikirlerini paylaşacaklarını bildiklerinden daha bilinçli ve sorumlu bir şekilde
davranacaklardır. Bu durum daha verimli bir takım çalışması ortamı yaratabilir. İyi
planlanmış bir süreçle çalışanlar arasındaki iletişim iyileştirilebilir.
c) Kariyer Gelişimi İçin Sorumluluk Alma: Çeşitli sebeplerden dolayı, birçok
kurum çalışanlarının kariyer gelişimi için ayırdıkları kaynakları kısma eğilimindedirler.
Değişik değerlendiricilerden alınacak fikirler, çalışan için kişisel kariyer gelişimi hakkında
yol gösterici olabilir. Birçok çalışan, 360 derece performans değerlendirmede geri bildirim
sisteminin, klasik anlamda sicil amirlerinin yapacağı değerlendirme sonucu sağlayabileceği
geribildirimden çok daha net, geliştirici ve ikna edici olduğunu düşünmektedir.
27
d) Azalan Ayrımcılık Riski: Geri bildirim farklı pozisyonlarda, değişik özellikler
taşıyan kişilerden geldiği için; ırk, yaş, cinsiyet gibi faktörlere dayanarak yapılan
değerlendirmelerin yanıltıcı etkileri azalmaktadır.
e) İyileşen Hizmetten Yararlanan (Müşteri) Memnuniyeti: Hizmetten
yararlananların geri bildirimlerini de dikkate alan bir performans değerlendirme sisteminde,
her çalışan sorumlu olduğu ürün ya da hizmetler hakkında detaylı görüşlere ulaşabilir. Bu
bilgiler çalışana ürün ya da hizmetlerin kalitesinin ve güvenilirliğinin iyileştirilmesi açısından
yardımcı olacak ve sonuçta geniş kitlelerin memnuniyeti sağlanabilecektir.
f) Eğitim İhtiyacını Belirleme: 360 derece performans değerlendirme sistemi
sayesinde çalışanların eksiklikleri detaylı bir şekilde tanımlanabilir. Böylece birimler arası
sorumluluklar ve hizmetiçi eğitim gibi birçok konuda programlar yapılabilir.
360 derece performans değerlendirmenin bu denli avantajlarının olmasına rağmen
yeterli hazırlık yapılmadan uygulanması veya uygulamada bazı ilke ve kurallara uyulmaması
durumunda kuruma aşağıda belirtilen zararları da verebilir.
a) Süreçle İlgili Gerçekdışı Beklentiler: 360 derece performans değerlendirmede
geri bildirim sistemi tam bir performans yönetim sistemi değildir. Bu sistem, daha kompleks
bir gelişim sisteminin önemli bir parçası olarak algılanmalıdır. Sistemi uygulayanlar, geri
bildirimlerden çok fazla şey beklemek gibi bir hataya düşebilir, bir süre sonra katılımcıların
desteğini kaybedebilirler. Bu tehlikeden uzaklaşmanın yolu, 360 derece performans
değerlendirmede geri bildirim sistemini daha kapsamlı bir performans değerlendirme
sisteminin bir parçası haline getirmektir.
b) Tasarım Aşamasındaki Hatalar: Tüm yeni programların bir kuruma uygulamaya
konma aşamasında olduğu gibi bu değişim de değişim yönetimi kuralları doğrultusunda
uygulanmalıdır. Yeni süreçten etkilenecek tüm kişilerin de fikri alınarak doğru bir süreç
tasarlanmalıdır. Bu aşamada yapılacak yanlışlıklar performans değerlendirme sürecini
başarısızlığa mahkum edecektir.
c) Sürece Bütünlük Kazandırmadaki Eksiklikler: 360 derece geri bildirim
sisteminin başarılı olması için, sistem kurumun stratejik hedefleriyle uyumlu olmalıdır. Eğer
kurum daha önce çeşitli iş tanımları ve yetkinlikler belirlemişse, yeni sistemde bunlara uygun
olarak tasarlanmalıdır. Eğer sistem örgütün genel amacını destekleyici nitelikte değil de
sonradan bir ek niteliğindeyse sistemden yeterli verim alınamaz.
d) Yetersiz Eğitim ve Süreç Bilgisi: Performans değerlendirme sürecine katılacak
tüm çalışanların süreç hakkında eğitim alması, yapıcı geri bildirimler yaratmayı ve sonuçları
yorumlamayı öğrenmesi gerekmektedir.
28
e) Eksik Bilgi: 360 derece performans değerlendirme sistemlerinde geri bildirimi
sağlayan kişiler genellikle gizli tutulduğu için, belirsiz yorumlar ve değişik değerlendirmeler
hakkında daha fazla fikir almak çalışanlar için imkansızlaşmaktadır. Bu nedenle geri bildirim
sonuçlarını yorumlama konusunda uzmanlaşmış insan kaynakları çalışanlarının varlığı çok
önemlidir.
f) Aşırı Kağıt İsrafı ve Bilgisayara Bilgi Giriş Yükü: Geleneksel yöntemlerde iki
kişi arasında tek bir form aracılığıyla gerçekleşen süreç, katılımcıların artmasıyla içinden
çıkılması zor bir hal alabilir.
Sonuç olarak, çoklu performans değerlendirmesinin uygulanması önemli bir hazırlık
süreci gerektirmektedir. Kurum kültürünün bu tür değerlendirmeye hazır hale getirilmesi için
hazırlık süreci iyi planlanmalı ve bu süreçte yapılacak eğitimlerle, yayınlarla
değerlendirmenin amacı, biçimi, önemi tüm çalışanlara aktarılmalıdır. Aksi takdirde kurum
içerisinde çatışmaların yaşanmasına, korkuya ve tedirginliğe neden olabilir.
2. Değerlendirme İlkeleri
Değerlendirme sürecinde kullanılan yöntem ve formlar nasıl olursa olsun,
değerlendirme süreci bir takım ilkeler çerçevesinde yürütülür. Bu ilkeler, aşağıda
sıralanmıştır:
a) Değerlendirmenin amacı; görevin amacını gerçekleştirmeye yönelik olmalıdır.
b) Değerlendirme konusu; çalışanın özel yaşamı değil, kurumundaki yaşamı ve
yönetim etkinlikleri olmalıdır.
c) Değerlendirme; biçim ve sonuçlarıyla değerlendirilene baskı aracı olarak değil,
geliştirme aracı olarak kullanılmalıdır.
d) Değerlendirme; çalışanın mesleğine, kurumuna bağlanmasına ve kurumu için
gücünü tam kullanmasına yardım etmelidir.
e) Değerlendirmenin sonuçları kurumun gelişmesine katkıda bulunabilmelidir.
f) Değerlendirme; çalışanın etkisi altında kaldığı çevre etkenlerini de içermelidir.
g) Değerlendirme yapacak yöneticiler, değerlendirme konusunda yeterli ve yetkin
olmalıdırlar.
h) Değerlendirme, değerlendirilene yaptıkları hakkında bilgi vererek kendi kendilerini
kontrol etmeye olanak sağlamalıdır.
i) Değerlendirme sistemi, giderek çalışanı öz değerlendirmeye ulaştırmalıdır.
j) Değerlendirme; değerlendiren ile değerlendirilen arasında çift yönlü bir iletişim
olarak görülmeli ve uygulanmalıdır.
29
k) Değerlendirmenin; çalışanlarda performans, moral ve motivasyon düşüklüğüne yol
açmaması için, değerlendirme ölçüt ve standartları kadar sonuçlarının da değerlendiren ve
değerlendirilen tarafından bilinmesi gerekir.
l) Etkili bir değerlendirme yapılabilmesi için değerlendiren yöneticinin duyarlılık,
olumlu yaklaşım, başkalarına ilgi gösterme, duyguları anlama gibi özelliklere sahip olması ve
bu özellikleri kullanması gerekir.
m) Değerlendirmeyi yapan ile değerlendirilen arasında karşılıklı güvene dayanan bir
ilişkinin oluşması gerekir.
n) Değerlendirme, değerlendirileni savunmaya zorlamamalıdır.
o) Değerlendirmeyi daha etkin bir hale getirebilmek için, değerlendirme sürecinin bir
kayıt sistemini kurarak süreçler arasında bir bilgi akışı sağlanmalı, böylece bir sonraki
değerlendirme için veri tabanı oluşturulmalıdır.
p) Değerlendirme sürecinde olumlu insan ilişkileri yaklaşımı izlenmelidir.
r) Değerlendirme sürecinde sorumluluklar paylaşılmalıdır.
3. Değerlendirmenin Aşamaları
I. Aşama: Değerlendirilmek istenen personel özelliklerinden, değerlendirilecek
kısmının belirlenmesi ve tanımlanması gerekir. Değerlendirme sürecinde önce neyin
değerlendirileceğine ilişkin karar alınmalıdır. Ayrıca değerlendirilen açısından da ortak bir
anlayışın oluşması gerekmektedir.
II. Aşama: Olgulara dayalı olarak değerlendirmeye dayanak olacak temel
varsayımların yada ölçütlerin geliştirilmesidir.
III. Aşama: Ölçütle ilgili verilerin belirlenmesi ve toplanmasıdır. Veri toplamanın en
iyi yöntemi gereksinim duyulan bilginin en kullanışlı biçimde toplanmasını sağlamaktır.
Değerlendirmede esas alınacak veriler; gözlem yoluyla, yapılan iş sonuçlarından, iş
arkadaşlarından, astlardan ve karşılıklı görüşmelerden elde edilebilir.
IV. Aşama: Verilerin çözümlenmesi ve yorumlanmasıdır.
V. Aşama: Değerlendirme sonuçlarının ilgili kurum ve kişilerle paylaşılmasıdır.
4. İş Planı
Performans değerlendirmesinin yapılabilmesi için mutlaka iş planlarının olması
gerekir. Performans değerlendirmede iş başarımlarına da bakılacağı için çalışanın hangi işleri,
ne zaman, ne şekilde, hangi standartta kiminle vb. yapacağının bilinmesi gerekir. Bütün bu
unsurlarla ilgili yapılacaklar, iş planlarında yer alır.
30
Bir iş planı aşağıdaki ilkelere uygun olarak hazırlanmalıdır.
a) İş planlarında yapılmasında görev tanımında yazılan görev listesi esas alınmalıdır.
b) İş planının hedefi kesinlikle örgütün amaçları ile uyumlu olmalıdır.
c) İş planı örgütü bütünüyle ele almalıdır.
d) İş planını uygulamak için yapılan eylemler ve işlemler kesinlikle ölçülebilir olmalıdır.
e) İş planı, sürekli gelişime açık ve esnek bir yapıda olmalıdır.
f) İş planı belirli bir süreyi kapsamalı ve süreklilik göstermelidir.
g) İş planı sürecinde doğru bilgiler ve doğru yöntemler kullanılmalıdır.
h) İş planı ve planlama süreci ekonomik olmalıdır.
i) İş planının hazırlanması ve uygulanmasıyla ilgili sorumluluklar kesin olarak
tanımlanmalı ve ilgili kişiler bilgilendirilmelidir.
j) Bir iş planının içeriği, kullandığı yöntemleri, uygulanması, izlenmesi, denetimi ve
değerlendirilmesi uygulayıcılarca anlaşılabilir olmalıdır.
5. Kurumsal Performans Değerlendirmesi
Kurumsal performans değerlendirmesi, bir kurumun bir standart/model çerçevesinde
etkinlik ve verimliliğinin belirlenmesi~olarak tanımlanmıştı. Milli Eğitim Bakanlığı olarak
kurumsal performans değerlendirmesinde Avrupa Kalite Yönetimi Vakfı (EFQM) tarafından
geliştirilen “Mükemmellik Modeli” esas alınmakta ve bu gün için 40.000’den fazla kurum ve
kuruluş tarafından kullanılmaktadır.
Mükemmellik Modeli 9 ana kriterden oluşmaktadır. Bunlar; 1- Liderlik, 2- Politika ve
Strateji, 3- Çalışanlar, 4- İşbirlikleri ve Kaynaklar, 5- Süreçler, 6- Müşteri ile ilgili Sonuçlar,
7- Çalışanlarla İlgili Sonuçlar, 8- Toplum ile İlgili Sonuçlar ve 9- Temel Performans
Sonuçları şeklindedir. Modelin ilk beş kriteri girdi kriterlerini oluşturur. Son 4 kriteri ise
sonuç kriterleridir. Değerlendirme yapılırken girdi kriterleri için “Nasıl ?” soru kökü
kullanılır. Yani kurumda nasıl bir liderlik vardır ?, Kurumun Politikaları nasıl belirlenir ?,
Nasıl hayata geçirilir ? gibi. Sonuç kriterleri değerlendirilirken ise “Ne ?” sorusu yöneltilir.
Çalışan memnuniyeti nedir ? temel performans sonuçları nedir? gibi.
31
Tablo-1: EFQM Mükemmellik Modeli
Modelde girdi ve sonuçlar arasında bir ilişki kurulmuştur. Girdi kriterleri bağlamında
yapılan işlerin başarısı sonuçlarda gözlenmektedir. Bir başka ifade ile “iyi sonuçlar iyi
uygulamalardan elde edilebilir” temeli üzerine kurulmuştur. İyi uygulamaların neler olması
gerektiği girdi kriterlerinde sıralanmış bu uygulamaların sonuçları da sonuç kriterinde
göstergeler halinde belirlenmiştir.
Kalite çalışmaları kapsamında geliştirilen ve kurumların kalitesini ölçmede kullanılan
başka modeller aşağıda sıralanmıştır.
Malcolm Baldridge Modeli: Amerika’da kullanılan bir modeldir. Modelin eğitime
uyarlanmış hali aşağıda yer almaktadır.
32
1 Politika
Sistem
2 Organizasyon
3 Bilgi
4 Standartlaştırm a
5 İnsan Kaynağı
10 Gelecek Planları
9 Sonuçlar
6 KaliteGüvencesi
7 Bak ım
8 İyileştirm e
Faaliyet
Tablo-2 : Malcolm Baldridge Modeli
Deming Ödülü Modeli: Japonya’da kullanılan Modelin ana kriterleri aşağıda yer
almaktadır.
Tablo-3: Deming Ödülü Modeli
PERFORMANS MÜKEMMELİYETİ İÇİN BALDRIDGEEĞİTİM ÖLÇÜTLERİ YAPISI: SİSTEM YAKLAŞIMI
Öğrenci ve Paydaş Odaklı Strateji ve Eylem PlanlarıÖğrenci ve Paydaş Odaklı Strateji ve Eylem Planları
22 Strateji Strateji PlanlamaPlanlama
% 8,5% 8,5
5 İKY 5 İKY odaklılıkodaklılık% 8,5% 8,5
1 Liderlik1 Liderlik%12,5%12,5
77 İş İşSonuçlarıSonuçları
% 45% 45
66 Eğitimsel veEğitimsel ve Destek SüreçDestek Süreç
YönetimiYönetimi% 8,5% 8,5
33 Öğrenci ve Öğrenci vePaydaşPaydaş
OdaklılıkOdaklılık% 8,5% 8,5
4 4 B i l g i v e A n a l i z i %8.5 B i l g i v e A n a l i z i %8.5
33
ISO 9001 (2000) Kalite Yönetim Sistemi: Dünya genelinde ve ülkemizde de yaygın
kullanılan ISO serisinden “ISO 9001:2000” standardının ana başlıkları aşağıda yer almaktadır.
0. Giriş
1. Kapsam
2. Referanslar
3. Terimler ve Tanımlar
4. Kalite Yönetim Sistemi Gereklilikleri
5. Yönetimin Sorumluluğu
6. Kaynak Yönetimi
7. Süreç Yönetimi
8. Ölçme, Analiz, İyileştirme
CEDEFOP (Mesleki Eğitimin Geliştirilmesi İçin Avrupa Merkezi) Modeli: Meslek okulları için tasarlanan modelin ana kriterleri aşağıda yer almaktadır.
Tablo-4: CEDEFOP (Mesleki Eğitimin Geliştirilmesi İçin Avrupa Merkezi) Modeli
Bu modellerin dışında ulusal düzeyde yapılan değerlendirmelerle verilen kalite
ödülleri de vardır bunlardan bazıları şu şekilde sıralanabilir:
İngiltere Kalite Ödülü (UKQA= United Kingdom Quality Award),
Geri Bildirim ve DeğişimSüreçleri
Ölçme ve Değerlendirme
Uygulama
Amaç ve Plan
Metodoloji
34
Yeni Zelanda Ulusal Kalite Ödülü (NZQA= The New Zealand National Quality
Award),
Rajiv Gandhi Ulusal Kalite Ödülü (RGNQA= The Rajiv Gandhi National Quality
Award),
Singapur Kalite Ödülü (SQA= Singapore Quality Award),
Kanada Mükemmellik Ödülü (CAE= The Canadian Model for Excellence)
35
BÖLÜM IV STRATEJİK PLANLAMA
Stratejik planlama, bir kurum için bulunulan konumdan görülen ufku içine alan bir
planlama süreci olduğu halde uzun vadeli bir plan değildir. Bu plan, organizasyonun gelişim
hedeflerine ulaşması için izlenecek hareket yönüne bir açıklık kazandırır. Stratejik planlama
ayrıca, organizasyonunun zayıf yönlerini saptayarak bunların giderilmesine, güçlü olduğu
yönlerinin de değerlendirilmesine olanak verir.
1. Stratejik Planlamanın Getirdikleri
Stratejik planlama ile;
Organizasyonun vizyonu, hem içte hem dışta geniş bir kitle tarafından paylaşılıp
kabul görür,
Organizasyonun misyonu açıklık kazanır,
Hizmet verilen hedef kitlenin özellikleri belirlenir,
Organizasyonun yapısındaki güçlü ve zayıf yönler açığa çıkar,
Organizasyonun iç kaynakları saptanır,
Değişen koşullara bağlı olarak ortaya çıkacak fırsatlar önceden dikkate alındığı
için, bu durum en iyi şekilde değerlendirilir,
Planlamaya hem içerden hem dışarıdan katılım sağlanacağı için, planlanan
çalışmaların kabul görmesi ve uygulamadaki başarısı artar,
Gelecekte meydana çıkacak olası gelişimlere uygun stratejiler geliştirilebilir,
Yapılan çalışmalar sürekli olarak değerlendirilip sonuçları geleceğe yönelik
çalışmalarda dikkate alınacağı için gelişimin sürekliliği sağlanır.
2. Stratejik Plan
Stratejik Plan, okul/kurumun gelişim hedeflerini belirleyen, bu hedeflere ulaşmada
izlenecek yol/yöntemleri ortaya koyan ve okul/kuruma vizyon kazandıran bir plandır.
Stratejik planlama ile okul/kurum “gelecekte ne yapacağını” belirlemiş olacaktır. Bu
özellikleri ile stratejik plan, yapılacak çalışmalara yön verecek ve önceliklerin saptanmasına
yardımcı olacaktır. Stratejik planı operasyonel planlamadan ayıran temel özellik gelecekle
ilgili olmasıdır. Operasyonel planlama, şu anki veya yakın gelecekte okul/kurumun “neyi, ne
zaman, nasıl, neden, nerede ve kiminle” yapacağını kapsar.
36
3. Stratejik Plan Hazırlama Süreci
Okul/kurumun stratejik planını hazırlama bir süreçtir. Bu sürecin iyi planlanması ve
bir stratejik planın alt yapısını oluşturan çalışmaların yapılması gereklidir. Bu plan hazırlama
sürecine liderlik edilmesi ilk önce yapılacak iş olarak düşünülebilir. Stratejik plan hazırlama
sürecindeki diğer işlemleri şu şekilde sıralamak mümkündür:
3.1. Çevre Analizi
Çevre analiz süreci, okul/kurumun güçlü ve zayıf yönleri ile fırsatlardan yararlanma
durumu ve aldığı risklerin değerlendirilmesini kapsar. Bütüncül bir yaklaşımla bakılacak
olursa çevre analizi, örgütü etkileyen örgüt içi ve dışı faktörlerin, problemlerin,
potansiyellerin, eğilimlerin ve beklentilerin genel bir değerlendirilmesidir.
3.2. Değerler ve İlkeler
Değerler, vizyona temel oluşturan ve okul/kurumu misyonu çerçevesinde, diğer
okul/kurumlardan ayırt edici özelliklerini ortaya koyan, yol gösterici olarak işlev gören
ifadelerdir. Ayrıca okul/kurumun değerleri; açık ve özlü biçimde ifade edilmeli, anlamlı,
sürekli, ulaşılabilir olmalı ve sayısal olmaktan çok niteliksel ifadeleri içermelidir.
Okul/kurumun değerleri, üyelerini kendi düzeni, ilkeleri ve gelişimine uygun
davranışlara yönlendiren araçlardır. Aynı zamanda değerler, bir organizasyonda çalışanların,
kendilerini adadıkları amaçlarına ulaşmalarını sağlayacak duygularını hareketlendirir.
Bununla birlikte değerler ve ilkeler; organizasyonun bütününde kabul gören ve reddedilen
davranış ve tutumları ifade eder.
Okul/kurum değer ve ilkelerin belirlenmesinde:
• Temel inançlarımız nedir?
• Ahlak kurallarımız nedir?
• Davranış kurallarımız nedir?
• Özen gösterdiğimiz amaçlar nedir?
• İdeallerimiz nedir?
• Aldığımız kararların doğru veya yanlış olduğuna nasıl karar veririz?
• Yaptığımız davranışların doğru veya yanlış olduğuna nasıl karar veririz?
• Hangi kriterleri esas alırız?
sorularının cevapları aranmalıdır.
Değer ve İlkelere;
• Dürüstlük
37
• Yansızlık ve güven,
• Sevgi ve hoşgörü
• Önerilere açık olmak
• İletişime açık olmak …gibi tutum ve davranışlar
örnek olarak verilebilir.
Örnek Değer İfadeleri
Okulun Değerleri
• Atatürk ilke ve inkılaplarını esas alırız.
• Öğrencilerimizin geleceğinin bizim geleceğimiz olduğuna inanırız.
• Okulumuzda her öğrencinin gelişmesi için ortam hazırlarız.
• Başarının takım çalışmasıyla yakalanacağına inanırız.
• Değişimin ve sürekli gelişmenin önemine inanırız.
• Öğrenci, veli ve toplum beklentilerine odaklı çalışırız.
• Ortak aklı kullanarak kararlar alırız.
• Fırsat eşitliğini okulda yaşatırız.
• Eğitimde kaliteyi ön planda tutarız.
• ……
Kurumun Değerleri
• Anayasamızda ifadesini bulan Atatürk ilke ve inkılaplarına aykırı iş yapmayız.
• Hiçbir şey bu ilkelere aykırı iş yapılmasının gerekçesi olamaz.
• Ülkemizin geleceğinden sorumluyuz.
• Sağlıklı bir çalışma ortamının önemine inanırız.
• Çalışanları tanır, yeteneklerini geliştirir, fikirlerine değer veririz.
• Her işimiz önemlidir, ihmal edilemez.
• Eğitime yapılan yatırımı kutsal sayar, her türlü desteği veririz.
• İnsanları suçlamaz, süreçleri sorgularız.
• İnisiyatif kullanmaktan çekinmeyiz.
• ………
3.3. Misyon
Misyon, bir kurumun varoluş amacını yansıtan ve bunu açıklayan ifadelerdir. Bunu
misyon üçgeniyle ifade edecek olursak: Biz şu anda ne yapıyoruz? Neden yapıyoruz? Nasıl
yapıyoruz ve niçin yapıyoruz? Sorularının cevabı misyonu ortaya koyar. Misyon, aynı
38
zamanda “niçin varız?” Neye inanıyoruz? sorularının da cevabıdır. Böylece belirlenen misyon
süreçlerin yönetilmesini kolaylaştırır ki bunlar ilkelerin pratiğe dönüştürülmesidir.
Bu anlamda okul/kurum misyonunun belirlenmesinde:
• Bu gün ne durumdayız?
• Ne yapmaktayız?
• Görevimiz nedir?
• Kim için yapmaktayız?
• Nasıl ve neden yapmaktayız?
• Neden varız?
• Asli yeterlilik alanımız nedir?
• Okul/kurumu başka kurumlardan ayıran özellikler nelerdir?
• Okul/kurumumuzun ayırt edici özelliklerini ne belirlemektedir?
• Gelecek için arzularımız nedir?
• Okul/kurumun amacına ulaşması nasıl sağlanacaktır?
sorularının cevabı aranmalıdır.
Misyon;
a) Okul/kurumun görevini, ilişki içinde bulunduğu çevrelere tanıtır.
b) Okul/kuruma yön ve amaç belirlemede ışık tutar.
c) Okul/kurumun politika ve stratejisinin belirlemesinde esas alınır.
d) Okul/ kurum kültürünü oluşturmaya ve geliştirmeye yardım eder.
e) Okul/kurumun hizmet alanlarını belirler.
f) Okul/kurumun çalışanlarını motive eder.
g) Okul/kurumun süreçlerinin belirlenmesi ve geliştirilmesini sağlar.
Belirlenen ve açıklanan misyon, okul/kurumun yaptığı planlarda ve karar verme
süreçlerinde temel unsur olur. Okul/kurum misyon ifadesini oluştururken mevzuatla kendine
verilen görevleri ve değişen çevre faktörlerini göz önünde bulundurur.
Örnek Misyon İfadeleri
Okul Misyon İfadesi
Okulumuz için belirlenmiş olan eğitim-öğretim programını çevre faktörlerini de
dikkate alarak etkili ve verimli bir şekilde uygulamak, öğrencilerin kabiliyetlerine ve
ihtiyaçlarına uygun bir eğitim hizmetini sunmak, onların sosyal, kültürel ve ekonomik
39
ihtiyaçlarını karşılayacak yeteneklerini geliştirmelerine ortam hazırlamak ve okulda
öğrenmenin kalitesini artırmak temel işlevimizdir.
Kurum Misyon İfadesi
Millî Eğitim Bakanlığı merkez ve taşra örgütü yönetiminde etkinlik ve verimliliği
sağlamak, kaliteyi artırmak için yöneticilere yönelik inceleme, araştırma, danışmanlık ve
eğitim hizmeti vererek yönetimi sürekli değerlendirmek ve geliştirme faaliyetlerini sürekli
kılmaktır.
3.4. Vizyon
Vizyon gelecekle ilgilidir. Vizyon, bu günden geleceğe köprü oluşturmak,
okul/kurum çalışanlarının ve toplumun geleceğe yönelik beklenti ve özlemlerinin bir
ifadesidir. Okul/kurumun gelecekte bu günden daha iyi olmasını hedefleyen, gerçekçi ve
erişilebilecek bir yol göstermedir. Bir okul/kurumun vizyonu, onun varlık nedeni ve yaşama
amacı gibi konulardaki temel kabullenmelerinin çizdiği bir ufuktur.
Okul/kurum vizyonunun belirlenmesinde;
• İsteklerimiz ve ideal geleceğimiz nedir?
• Başarmak istediklerimiz nedir?
• Bırakmak istediğimiz miras nedir?
• Toplum tarafından nasıl bilinmek istiyoruz?
• Okul/kurumumuzun gelecekte yeri nasıl olmalıdır?
Sorularının cevabı aranmalıdır.
Okul/kurum, vizyonunu oluşturma sürecinde (okul/kurumun, çalışanların,
öğrencilerin, çevrenin, toplumun) beklentilerini, ilke ve değerlerini, misyon ve hedeflerini
Hedefler
Misyon
Vizyon
İlkeler,Değerler
Oluştu
rma
Beklentiler
Uygula
ma
40
esas alan bir çalışma yapmalı, vizyonunu gerçekleştirme aşamasına girdiği uygulama
sürecinde de bunların ne kadar başarıldığı sorgulanmalıdır.
Vizyon sahip olduğumuz değerlere bağlı olarak değişir. Bundan dolayı değerlere bağlı
olmayan bir vizyondan söz edilemez. Okul/kurumların vizyonlarını belirlemeleri, orta ve uzun
vadeli hedeflerini netleştirmeleri açısından önem taşır.
Aynı zamanda vizyon;
• Mevcut durumu sorun olarak görmek demektir.
• Gelecekte ulaşılmak istenen hedeflerin gerçeğe uygun düşlerini kurabilmektir.
• Yaratıcı bir gerilim yaşamaktır.
• Kendi geleceğini yaratmaktır.
• Vizyon arayışı, insanın yaşamına anlam verme mücadelesidir.
• Soyuttan somut bir gelecek görüntüsüdür.
Bir vizyonun üç önemli fonksiyonu vardır:
• İlhâm verme: Vizyonun temel fonksiyonu; okul/kurum mensuplarına ilhâm
vermek, heyecanlandırmak ve motive etmektir. Bunu sağlayabilmek için okul/kurum
paydaşlarının vizyon geliştirme sürecine katkısı gerekir.
• Karar zinciri oluşturma: Karar alma süreçlerinde vizyonun ektisi vardır. Vizyon
okul/kurumdaki herkese nasıl karar verileceği ve ne yapılacağı konularında yol gösterir.
• Takım Düzeni oluşturma: Vizyonun üçüncü fonksiyonu; okul/kurumdaki herkesi
ortak bir noktada birleştirmek ve takım ruhu oluşturarak gelişmeyi çabuklaştırmaktır. Ortak
hedefe ulaşmak için yapılan takım çalışması, vizyona ulaşmada etkili bir araçtır.
3.5. Vizyon Geliştirme Süreci
Vizyon belirlemede esas olan, okul/kurum paydaşlarının görüşlerini yansıtmak, bir
noktada uzlaştırmaktır. Vizyon oluşturma aşağıda adımlar izlenerek gerçekleştirilebilir.
a) Bireysel fikir taslakları : Düşünme ve fikir arama zorluğunu yaşamadan vizyon
geliştirilemez. Bu, çalışanların kendi potansiyelini kullanmaya başlamasıdır. İnsan her zaman
kendi içinde tam olarak açıklayamadığı, hatta net bir biçimde algılayamadığı bir şeyler
taşımaktadır. Vizyon geliştirme bu fantezilerin düş kurma yoluyla gün ışığına çıkarılmasıdır.
41
b) Grup içinde fikir alışverişi : İnsanların bilinç altlarındaki düşlerinin ortaya
çıkması, diğer bir deyişle gönüllerindeki aslanı resimlemeleri ve diğerlerinin de bunları
görmelerinin sağlanması gerçekleşir.
c) Uzlaşma : Bireysel vizyonlar grup vizyonuna dönüştüğünde okul/kurumun
yapılanmasında etkili olabilecektir. Ortak vizyon oluşturma basamağında bireysel vizyonlar
genel anlam kazanır.
d) Duyu kaybına denge olarak vizyon: Vizyonun, insanlardaki duyarlılığı geliştirdiği
bilinmektedir. Paylaşılan bir vizyonu örgüt mensuplarına ideal aşılaması, hedefleri ortaya
koyması, çalışanların çağa-çevreye ve işlerine olan duyarlılıklarının geliştirilmesi bakımından
önemlidir.
e) Vizyon ve yapılanma: Bu basamak ise bir tür stratejik planlama basamağıdır.
Burada ortaya çıkan görüşlerin, çizilen tabloların doğurduğu yeni yapılanma teşhisleri,
gelişme ve yönlendirme olanakları üzerinde durulur.
Gerçekleştirilen adımlarla vizyon ifadesinde uzlaşmanın ardından,
• Vizyona ulaşmak için ana hedeflerin belirlenmesi;
• Hedeflerin gerçekleştirilmesi için stratejilerin (yol, yöntem, tekniklerin) ortaya
konması,
• Misyonun gerçekleştirilmesiyle ilgili ana noktaların açıklanması şeklinde stratejik
planlamanın gerçekleştirilmesi sağlanmalıdır. Ayrıca, vizyona ulaşmak için stratejik planlar
belirlenmeli, ancak vizyonun hala gelecekte ulaşılması gereken bir yer olarak kalmasına özen
gösterilmelidir.
Örnek Vizyon İfadeleri
Okul Vizyon İfadesi
Türkiye’yi çağdaş uygarlık düzeyinin üzerine çıkaracak eğitim ve öğretim etkinliğinin
bir parçası olarak hizmetin yürütüldüğü çevrede eğitim, bilim ve kültür merkezi olmak
Kurum Vizyon İfadesi (Personel Gn. Md.- YÖDGED)
Ülkemizin dünya lideri olmasına katkıda bulunan, Türkiye’de eğitim görmeyi herkes
için ayrıcalığa dönüştüren, mutlu bireyler yetiştiren bir eğitim sisteminin oluşumuna yardımcı
olacak bir yönetim anlayışını eğitim kurumlarına taşıyan örnek ve önder bir birim olmak.
3.6. Hedefler
Hedefler okul/kurumun kısa, orta ve uzun dönemdeki yönelimini ve başarmak
istediklerini belirlemektedir. Örgütler, değerlerle anlayış ve kavrayışlarını; misyonu ile
42
bağlılıklarını; hedeflerle bağlılığın yönünü ortaya koymaktadırlar. Dolayısıyla hedefler
misyon ve değerlerden doğmaktadır.
Ayrıca hedefler, okul/kurumu vizyonuna taşıyacak somut, ölçülebilir, rakamlarla ifade
edilebilen adımlardır. Okul/kurum bu adımları attıkça vizyonuna ulaşacaktır.
Hedef Örnekleri;
• 2005-2006 eğitim – öğretim yılında üniversiteye giren öğrenci sayısını bir önceki
yıla göre % 15 artırmak
• 2005-2006 eğitim – öğretim yılında sınıfta kalma oranını % 10 azaltmak
• 2005-2006 eğitim – öğretim yılında çalışanlardan gelen öneri sayısını % 25
artırmak vb.
3.7. Politikalar
Politika, misyondan kaynaklanan ilke ve değerlerin çizdiği sınırlılıkta hedeflere ve
sonucunda da vizyona ulaşmak için belirlenen yol olarak da ifade edilebilmektedir. Politika
yol gösteren, ne yapılması gerektiğini ortaya koyan ve çalışanları yönlendiren ifadelerdir.
Politikalar, davranışlara ve etkinliklere yön vermek amacıyla oluşturulmakta ve çalışanların
amaç ve yönlerini tayin etmelerini kolaylaştırmaktadır. Politika, “Stratejik Amaç” olarak da
adlandırılabilir.
Okul/kurumu hedeflerine ve vizyonuna taşıyacak yolu politikalar, bu yolun sınırlarını
ilke ve değerler, yol boyunca atılacak her bir adımı stratejiler ifade ederken, stratejiler
çerçevesinde yapılacak her bir faaliyeti de yaklaşımlar olarak görmek gerekir.
Politika İle İlgili Örnekler:
• Eğitim-öğretim politikası
Hed
efle
r
İlkeler-Değerler
Vizyon
İlkeler-Değerler
Strate
ji
Misyon Yaklaşım
Polit
ika
43
• Hizmet politikası
• İşbirliklerini artırma politikası
• Çevrede tanınma politikası
• İyi uygulamaları paylaşma politikası
• Veli memnuniyetini ve okula katkısını artırma politikası
• Zararlı alışkanlıklarla mücadele politikası
• Sosyal etkinleri artırma politikası
• Çalışanlar arasında yardımlaşma ve dayanışma politikası
• İletişimde açıklık ve şeffaflık politikası
• Bilgi paylaşım politikası
• Katılımcılığı özendirme politikası
• …....
3.8. Stratejiler
Strateji, okul/kurumun hedeflerine ulaşması için atacağı adımlardır. Stratejiler,
hedeflere ulaşmak için okul/kurumun seçtiği usul/yöntemlerdir. Stratejiler, hedeflerin nasıl
elde edileceğini gösteren, ayrılacak kaynakların miktarını ve çeşitlerini belirten ifadeleri
içerir. Her hedef için birden fazla strateji hazırlanacağı gibi, tek bir strateji de birden fazla
hedefin başarısını sağlayabilir.
Stratejilerde aşağıdaki soruların cevapları aranmalıdır:
• Uzun dönemdeki hedeflerimize nasıl ulaşacağız?
• Bu hedefleri nasıl gerçekleştireceğiz?
• Arzu edilen seviyeye nasıl ulaşacağız?
POLİTİKA: Eğitim ve iletişim yoluyla verimliliği ve fırsatları artırma.
Strateji: 1. Katılım ve verimliliği geliştir.
Strateji: 2. Fırsatları artırmak için eğitim imkânı sağla.
Strateji: 3. İletişimi geliştir ve sadakati güçlendir.
Stratejik Planın Uygulanması
Stratejik planın uygulanması bir bakıma stratejilerinin uygulanarak sonuçlar alınması
sürecini kapsayan faaliyetleri içerir. Planın uygulanmasında sorumlulukların belirlenmesi,
okul/kurum içinde bölümlerin/birimlerin çalışma planlarının yapılması ve çalışma planlarının
44
uygulanması işlevleri gerekmektedir. Bu süreçte çalışanların bireysel çalışma planlarını da
yapmaları uygulamalardaki verimi artıracaktır.
Stratejik planın uygulanması sürecini aşağıdaki şekilde açık bir şekilde görmek ve
izlemek mümkündür.
Stratejik planın hazırlanması ve uygulanmasının birçok faaliyetleri içerdiği
görülmektedir.
Stratejik planlamanın ve stratejik yönetimin çok yönlü bir bakış açısı gerektirdiği de
bilinmektedir. Okul/kurum liderlerinin bu süreci iyi yönetmeleri gerekmektedir. Stratejik
planın uygulanmasındaki başarı ve başarısızlıkta yönetimin liderliği önemli bir etken
olacaktır. Bütüncül bir yaklaşımla stratejik plan hazırlama ve uygulamalarında nelerin önemli
ve etkili olduğu aşağıda görülmektedir.
Hedefler
Misyon
Poli t
i kalar
Stra
t eji ler
Yakl
aşım
lar
Soru
ml u
lukl
ar
Süre
çler
Uygulama
Değerlendirme
İlkelerDeğerler
Vizy
on
Sonu
ç
Vizyon ifadesiÇe
vre
Ana
l izi
Lide
rli k
Org
aniz
asyo
naBü
tünc
ülYa
klaşı m
STRATEJİK PLANLAMA
45
Stratejik plan, gerek hazırlık gerekse uygulama aşamalarında okul/kuruma yeni bir
çalışma kültürü kazandırır. Bu çalışma kültürü, okul/kurumu hedeflerini gerçekleştirme
yolunda emsal kurum/kuruluşlardan daha avantajlı duruma getirir. Aynı zamanda stratejik
planın uygulama sonuçları, okul/kurum performansının belirlenmesi ve bilinmesinde önemli
bir veri tabanı oluşturur. Bu sonuçlarla hedeflere ulaşılıp ulaşılmadığı test edilebileceği gibi,
bir sonraki planlama sürecine de katkı sağlayacaktır.
46
BÖLÜM V TAKIM ÇALIŞMASI VE PROBLEM ÇÖZME TEKNİKLERİ
1. Takım Çalışması (İyileştirme Ekipleri-Kalite Çemberleri-Problem Çözme
Ekipleri) Tanımı ve Amaçları
Bir Problem Çözme Ekibi (PÇE) aynı yerde çalışan, kalite yönetimi faaliyetlerini
gönüllü olarak yerine getirmeyi amaç edinmiş en az 3, en fazla 8 kişiden oluşan küçük bir
çalışma grubudur. PÇE’deki her üyenin çalışmalara aktif olarak katılması gerekir ve
üyelerinin kişisel gelişimi ile işlerdeki iş başarım düzeylerinin yükselmesi hedeflenir. PÇE bu
çalışmaları yaparken periyodik olarak bir araya gelir ve sorunların çözümünde problem çözme
tekniklerini uygular.
PÇE, Toplam Kalite Yönetimini (TKY) uygulayan kurumlarda, TKY’nin hem
katılımcı yönünü ifade eder, hem de TKY uygulamalarının motor gücüdür. PÇE aynı
zamanda Kalite Çemberleri, İyileştirme Ekipleri olarak da adlandırılır. Teşvik, gönüllülük,
geliştirme, katılım, olgunlaştırma ve ödüllendirme PÇE’nin çalışmalarında başvurdukları
temel esaslarıdır.
PÇE, okul/kurumun özdeğerlendirme uygulamaları sonucunda tespit edilen
iyileştirmeye açık alanlarından bir veya birkaçı ile ilgili problemleri çözmek ve/veya çözüm
önerilerinde bulunmak amacıyla gönüllü çalışanlardan oluşturulur. Aynı zamanda PÇE’nin;
Ürün, hizmet, çalışma koşulları, iletişim vb. alanların kalitesini artırmak,
Sadece çalışanların düşüncelerini söylemesine uygun ortam yaratmak değil aynı
zamanda çalışanların problemler karşısında çözüm aramasını sağlamak,
Çalışanlarda birlikte çalışma, birlikte düşünerek sinerji yaratma, çözüm arama,
bilgi alışverişinde bulunma gibi yöntemlerle ekip ruhu geliştirmek,
TKY uygulamalarında yaratıcılık, eğitim, problem çözme tekniklerini kullanma
gibi yöntemlerle yeni bir kurum kültürü oluşturmak ve
Hizmet üretiminde hataları azaltma, problem oluşmadan önlem alma, daha uyumlu
bir iş ortamı yaratma
gibi amaçları da vardır.
2. Takım Çalışmasının Yararları
Okul/Kuruma Yararları
Çalışanlar arasında işbirliğini geliştirir.
Çalışanların okul/kurumun sorunlarına karşı duyarlılıkları artar.
47
Hizmet kalitesinde gelişme sağlanır.
Devamsızlıklar azalır (sevk, rapor vb.).
Okul/kurumda fark edilmemiş sorunların görülmesini ve çözümünü sağlar.
Çalışanlara Yararları
Çalışanların düşüncelerini ifade edebilecekleri bir ortam yaratır.
Çalışanlarda okul/kuruma karşı ait olma duygusunu geliştirir.
Çalışanların liderlik yeteneklerini geliştirir.
Çalışanların çalışma alanları ile ilgili faaliyetlerde etkin rol almalarını sağlar.
İş doyumu sağlanır.
3. Takım Çalışmasının Faaliyet Alanları
Faaliyet Konuları
Okul bölgesine katkı (anne-baba eğitimi, okuma-yazma öğretimi, kermes vb.).
Çalışma ortamının geliştirilmesi.
Okul/kurumda kazaların önlenmesi.
Hizmet kalitesinin arttırılması.
Eğitim öğretim ortamının, öğrenme yöntemlerinin geliştirilmesi.
Ders araç gereçlerinin geliştirilmesi.
Okul-aile işbirliğinin geliştirilmesi.
Okulda yönetim (öğrenci hizmetleri, bütçe, personel, eğitim-öğretim) süreçlerinin
geliştirilmesi.
TKY ve PÇE’nin faaliyetleri ile ilgili duyuruların yapılması vb.
Faaliyet Dışı Konular
Aşağıda belirtilen konulara ilişkin iyileştirme ekipleri kurulamaz.
MEB’in personel ve ücret politikası
Okulun değişmez kuralları
48
4. Problem Çözme Uygulamaları İçin Gerekli Koşullar
Okul/kurumda PÇE’lerin çalışabileceği uygun ortamlar kurulmadan ekip
çalışmalarından fayda beklemek pek doğru değildir. Bu nedenle okul/kurumda oluşturulan
PÇE’ler için uygun koşulları sağlamak gereklidir. Bu görev öncelikle okul/kurum
yöneticilerine düşmektedir. Bu koşullar şöyle sıralanabilir:
Katılımcı ve demokratik bir yönetim anlayışının benimsenmiş olması.
Çalışanlar ile yöneticiler arasındaki iletişimin açık ve olumlu olması.
Kurulan/kurulacak olan PÇE’nin kesin belirlenmiş bir amacının olması.
PÇE üyelerinin her birinin ekip içerisinde bir görev alması.
PÇE üyeleri arasında iletişimin saygı ve güvene dayanması.
PÇE’lerde yer almanın gönüllülük esasına dayanması.
5. Problem Çözme Ekiplerinin Çalışma İlkeleri
PÇE’lerin oluşumu ve çalışmalarında aşağıda belirtilen ilkelere uyulur.
İyileştirilmek istenen problemin okul/kuruma fayda sağlayan bir alan olmasına
özen gösterilir.
Ekibin oluşturulmasında gönüllülük esası vardır.
Ekibin adı, misyonu ve hedefleri belirlenir.
Ekibin sekreteryasını ekip üyelerinden biri yürütür.
Ekip üyeleri arasında adil bir görev dağılımı yapılır.
Ekip üyelerinin düşüncelerini açıkça ifade edebilecekleri ortam yaratılır.
Ekip üyelerinin TKY, problem çözme teknikleri vb. konularda sürekli gelişmeleri
sağlanır.
İyileştirme faaliyetinin belirlenen süre içerisinde tamamlanmasına özen gösterilir.
Yapılan çalışmalar raporlaştırılır.
İyileştirme faaliyeti sonunda ekip, yönetime ve çalışanlara sunuş yapar.
6. Problem Çözme Ekiplerinin Oluşturulması ve Çalıştırılması
PÇE okul/kurumda sürekli ekipler olmayıp iyeleştirmeye açık alanlar çerçevesinde
geçici olarak ve iyileştirme faaliyeti tamamlanıncaya kadar devam eden ekiplerdir. İyileştirme
49
faaliyeti tamamlandıktan ve sonuçlar alındıktan sonra ekip dağılabilir. Aşağıda PÇE’lerin
oluşumu ve çalışma biçimi görülmektedir.
7. Problem Çözme Ekiplerinin Okul/Kurumda Organizasyon Şeması
Okul/Kurum Kalite Kurulu
Okul/Kurum Kalite Geliştirme Ekibi
Ekip Lideri Ekip Lideri Ekip Lideri
8. Problem Çözme Ekibi Üyeleri ve Görevleri
Problem Çözme Ekiplerine Yönelik Kalite Kurulu, Kalite Geliştirme Ekibi/OGYE’nin
Görevleri
PÇE kurulmasını gerektiren iyileştirmeye açık alanları duyurmak.
Ekibin oluşumunu ve çalışmasını sağlamak.
Ekibe gerekli kaynakları sağlayarak çalışma ortamı yaratmak.
Eğitim ve bilgilendirme çalışmaları ile birlikte ekipler arası iletişimi sağlamak.
Başarılı ekip çalışmalarını ödüllendirerek ekip ruhunun okul/kurumda gelişmesini
sağlamak.
Problem Çözme Ekibi
Problem Çözme Ekibi
Problem Çözme Ekibi
Okul/kurumun İyileştirmeye Açık
Alanlarının Duyurulması
Problem Çözme Ekibinin gönüllü
çalışanlarca oluşturulması ve ekip liderlerinin
seçilmesi
Problem Çözme Ekibi Liderlerinin Eğitimi
Problem Çözme Ekibi Üyelerinin Eğitimi (Lider
tarafından)
Ekip tarafından İyileştirilecek Konuya ilişkin
takvimin Okul/Kurum Kalite Kuruluna
Sunması
Kalite Kurulunun Onayı
Ekibe gerekli olanakların sağlanması Problem Çözme
Ekibinin Çalışmalarına başlaması
Problem Çözme Ekibinin Çalışma Sonuçlarını raporlaştırarak Kalite
Kuruluna ve çalışanlara Sunması
50
Ekip Liderinin Görevleri
Ekip üyeleri ile birlikte çalışma esas ve kurallarını belirlemek.
Kalite kuruluna bilgi vermek ve ekip ile iletişimlerini sağlamak.
Toplantı tarihini ve gündemini eğitim ve öğretimi aksatmayacak şekilde ekip
üyeleri ile belirlemek.
Toplantılara başkanlık etmek ve toplantıların etkin geçmesini sağlamak.
Problemlerin çözümünde ekip üyeleri ile birlikte uygun teknikleri seçmek.
Toplantılarda alınan kararların uygulanmasını sağlamak.
Ekip üyelerine düşüncelerini açıkça ifade etme olanağı tanımak.
Ekip üyelerinin kişisel istek ve yeterliliklerine göre görev dağılımını yapmak.
Ekip içerisinde çıkabilecek sorunlara karşı önlem almak.
Çalışmaları ekip üyeleri ile birlikte değerlendirmek, raporlaştırmak ve Kalite
Kuruluna sunmak.
Ekip Üyelerinin Görevleri
Ekip üyeleri arasından ekip liderini seçmek.
Toplantılara düzenli olarak katılmak.
Belirlenen problemin çözümü için verileri toplamak ve çözüm önerilerine katkı
sağlamak.
Ekip üyeleri arasında saygı ve güvene dayalı işbirliği oluşturmak.
Ekip liderinin vereceği görevleri yerine getirmek.
9. Problem Çözme Ekiplerinin Eğitim Konuları ve Süreleri
PÇE uygulamasında eğitim, ekibin performansı açısından vazgeçilmez bir öneme
sahiptir. Ekip faaliyetlerinin başarılı olması ekip üyelerinin yeterli donanıma sahip olması ile
mümkündür. PÇE eğitimleri daha çok teknik konularda ve kısa sürelidir. PÇE eğitimleri üç
seviyede gerçekleşir. Bunlar sırasıyla okul/kurum yöneticilerinin eğitimi, ekip liderinin
eğitimi ve ekip üyelerinin eğitimidir.
Aşağıdaki tabloda ekip lideri ve ekip üyeleri için geliştirilmiş eğitim konuları ve
süreleri yer almaktadır. Bu eğitim konuları ve sürelerine okul/kurumun özelliğine göre yeni
konular eklenebilir veya çıkarılabilir.
51
TKY Felsefesi ve Temel İlkeleri 2-4 Saat
Liderlik 2 Saat
Takım Çalışması 2-4 Saat
Problem Çözme Ekiplerinin Yapısı ve İşleyişi
2-4 Saat
Performans Değerlendirme 4-6 Saat
Problem Çözme Yöntem ve Teknikleri 6-8 Saat
Veri Toplama Araçları ve Değerlendirme
4-6 Saat
Problem Çözme Ekibi Liderinin
Eğitimi
Etkili Sunuş Teknikleri 2-4 Saat
TKY Felsefesi ve Temel İlkeleri 2-4 Saat
Takım Çalışması 2-4 Saat
Problem Çözme Yöntem ve Teknikleri 2-4 Saat
Problem Çözme Ekibi Üyelerinin
Eğitimi Veri Toplama Araçları ve Değerlendirme
2-4 saat
10. Problemlerin Analizinde ve Çözümünde Bir Yöntem “PUKÖ Döngüsü”
PÇE’lerin iyileştirme faaliyetleri; kalite kuruluna iyileştirme planının sunulması, sunulan
önerinin kabulü ile problemin iyileştirme çalışmaları gibi bir takım faaliyetlerden
oluşmaktadır. Bu faaliyetler birbirini takip eden çalışmalardan oluşmaktadır. PÇE’lerin,
problem çözme yöntemi temel olarak beş aşamadan oluşmaktadır. Bunlar sırasıyla;
Problemin Tanımlanması,
Problemin Analizi ve Temel Sebeplerinin Belirlenmesi,
Çözümlerin Belirlenmesi,
Sonuçların Değerlendirilmesi ve
Standartlaştırmadır.
Problemlerin analizi ve çözümünde etkili bir yöntem olan Planla-Uygula-Kontrol Et-
Önlem Al döngüsünün açılımı aşağıda belirtilmiştir.
52
11. Problem Çözme Ekipleri Toplantı Tutanağı
PÇE, yapılan her toplantının tutanağını düzenlemelidir. Bu tutanaklar PÇE’nin
faaliyetlerini ve gelişimini takip etmek açısından gerekli bir uygulamadır. Bir PÇE’nin
toplantı tutanağı aşağıdaki gibi olabilir.
P-U-K-Ö Ve Sorun ÇözmeP-U-K-Ö Ve Sorun Çözme
SORUNLARI BELİRLEÖNCELİKLERİ SAPTA
ÖNCELİKLİ SORUNUANALİZ ET
SEBEPLERİ BELİRLEDOĞRULA
KARŞI ÖNLEMLERİSEÇ VE PLANLA
PLANLANANDEĞİŞİKLİKLERİ DENE
SONUÇLARI TEYİT ET
NEYİİYİLEŞTİRMELi
NİÇİN ?
NASIL?
UYGUN MU?
SOR
UN
ÇÖ
ZME
DURUMANALİZİ
TEŞHİS
İYİLEŞTİRİCİKARARI VEPLANLAMA
DENEME
KONTROL
İYİLEŞTİRMENİNSÜREKLİLİĞİNİ SAĞLAMA
KOTROL ET
ÖNLEM AL
PLANLA
STANDARTLAŞTIRVEYA
ÇEVRİMİ TEKRAR ET
UYGULA
Problem Çözme Aşama ve Adımları
PROBLEMİNTANIMLANMASI
PROBLEMİNANALİZİVE TEMELSEBEPLERİNBELİRLENMESİ
1) Problemin Tanımlanması ve Ekibin Belirlenmesi2) Problemin Boyutunun Ortaya Konması ve
Hedefin Belirlenmesi3) Geçici Önlemlerin Belirlenmesi ve Uygulanması
4) Olası Sebeplerin Belirlenmesi5) Olası Sebeplerin Doğrulanma Önceliklerinin
Belirlenmesi6) Olası Sebeplerin Doğrulanması ve Asıl Sebeplerin
Tespiti
7) Olası Çözümlerin Belirlenmesi8) Çözümlerin Analizi ve Seçimi9) Çözümlerin Planlanması ve Uygulanması
10)Sonuçların Değerlendirilmesi
11)Standartlaştırma12)Sunuş ve Kutlama
ÇÖZÜMLERİNBELİRLENMESİ
SONUÇLARINDEĞERLENDİRİLMESİVE SINANMASI
STANDARTLAŞTIRMA
53
Problem Çözme Ekipleri Toplantı Tutanağı
Ekibin Adı: Toplantı No:
Toplantının; Tarihi:
Yeri:
Saati:
Katılımcıları:
Toplantı Gündemi:
Toplantıda Alınan Kararlar:
Gelecek Toplantıya Kadar Yapılması Gereken İşler:
Gelecek Toplantının Tarihi, Yeri ve Saati:
12. İyileştirme Planı Örneği
Bir iyileştirme çalışması için plan örneği aşağıda sunulmuştur.
54
Açı
klam
a (Ç
alış
mad
an
bekl
enen
yar
ar;
hede
f;ger
çekl
eşm
edi i
se n
eden
i)
Dur
um
( ) T
amam
landı
(x) D
evam
edi
yor
( ) İ
ptal
edi
ldi
Bitiş
Tar
ihi
20.0
5.20
02
Baş
langıç
T
arih
i
20.0
3.20
02
Koo
rdin
e G
erek
tiren
B
irim
ler
Reh
berli
k Se
rvis
i
Yapıla
cak
Faal
iyet
ler
1. ..
...
2. ..
...
Planı O
nayl
ayan
İm
za
Tar
ih
İyileşt
irm
e H
edef
i
Geç
gel
me
oranını %
50
iyileşt
irme
İyileşt
irm
enin
A
macı
Geç
gel
mel
eri
önle
mek
İyileşt
irm
e K
onus
u
Öğr
enci
nin
geç
gelm
esi
Kri
ter/
İlgi
li a
lt kr
iter
no
6 b
Planı H
azır
laya
n İm
za
Tar
ih
İYİL
EŞT
İRM
E P
LA
NI Ö
RN
EĞİ
İyileşt
irm
e E
kibi
nin
Adı
.....
Ekib
i
13. Problem Çözme Teknikleri
Problem çözmede kullanılan bir çok teknik vardır. Bu teknikler doğru ve yerinde
kullanıldığında problemin çözümü kolaylaşır. Ancak bu teknikler problemi bizim yerimize
çözmez. Problem çözme tekniklerinin doğru kullanımının sağlayacağı faydalar şu şekilde
sıralanabilir:
• Grubun problem çözme sürecinin aynı aşamalarda ilerlemesine yardımcı olur.
55
• Uzun konuşma ve dikkati bozucu davranışların engellenmesine yardımcı olur.
• Birbirinizi daha iyi anlamanıza yardımcı olur.
• Çalışmalarınız ve değerli fikirlerinizin bir arada toplanmasına yardımcı olur.
• Katılımcıları ortak fikirler üzerine odaklaştırılmasına yardımcı olur.
• Sorunların anlaşılabilirliğinin gerçekleşmesine yardımcı olur.
Her tekniğin gülü yönleri olduğu kadar sınırlılıkları da vardır. Bu sebeple öncelikle
teknikleri kullanılış amacına göre sınıflaması yapılacak ardından teknikler tek tek ele alınarak
açıklanacaktır.
Problem çözme tekniklerinin kullanım amacına veya kullanım yerine göre sınıflaması;
Fikir Üretme Teknikleri;
1. Beyin Fırtınası
2. Altı Şapkalı Düşünme Tekniği
3. Kuvvet/Güç Alanı Analizi
4. Odak Grupları
5. Mülakat
Sürekli Geliştirme Teknikleri;
1. PUKÖ Döngüsü
2. 5N -1K Tekniği
Problem Analiz Teknikleri;
1. Akış Diyagramı
2. Sebep-Sonuç (Balık Kılçığı) Diyagramı
3. Pareto Analizi
4. Ağaç Diyagramı
5. İlgi/Yakınlık Diyagramı
6. Yoklama Kağıtları
7. Kuvvet/Güç Alanı Analizi
Önerileri/Nedenleri Önceliklendirme Teknikleri;
1.İlişki Diyagramı
2. Etkinlik Analizi
Karar Verme Teknikleri;
1. Nominal Grup Tekniği
2. Çoklu Oylama Tekniği
3. Hedef Saptama (Benchmarking) Tekniği
Veri Toplama, Veri Analizi ve Değerlendirme Teknikleri;
56
1. Anketler
2. Kontrol Tablosu (çetele)
3. Histogram
4. Pareto Diyagramı
5. Serpme Diyagramı
6. Hareket Çizelgesi
7. Kontrol Çizelgesi
13.1. PUKÖ Yönetimi ve Araçları
Problem çözme sürecinin PUKÖ döngüsündeki her basamağında kullanılabilecek
teknikler şekilde gösterilmektedir.
Görüldüğü gibi PUKÖ mantığı ile bir probleme bakıldığında en fazla kullanılan teknik
“Beyin Fırtınası” tekniğidir. Bu sebeple beyin fırtınası tekniği öncelikle açıklanacaktır.
13.2. Beyin Fırtınası
Beyin fırtınası, ortak sorunlar, toplanacak veriler, çözüm önerileri, uygulama önerileri
ve karşılaşılabilecek engeller gibi konularda bir fikir listesi oluşturmak amacıyla yapılır.
Beyin fırtınasında uyulması gereken kurallar şunlardır:
Takımın bütün üyeleri katılıma teşvik edilmeli
Beyin fırtınası sırasında değil, seansın bitiminde tartışılmalı
Kişiler birbirleri üzerinde yargı ve eleştiride bulunmamalı
1.Çıktıları, müşterileri ve beklentileri belirle
Akış şemaları, Odak grupları
Beyin fırtınası, Odak grupları,
Mülakat
BAŞLA
2. Mevcut süreci
tanımla
3. Ölç ve çözümle
Yoklama kağıtları, Koşu şemaları,
Histogramlar, Anketler
4.iyileştirme fırsatları üzerinde odaklaş
Karar matrisi, Pareto şemaları, Çoklu oylama
5. Temeldeki nedenleri belirle
Beyin fırtınası, Yakınlık diyagramları, Sebep-sonuç diyagramı, Ağaç diyagramı, İlişki diyagramı, Odak grupları, Kuvvet alanı analizi
6. Çözümleri yarat ve en iyilerini seç
Beyin fırtınası, Karar matrisi,
Ağaç diyagramı
7. Deneme uygulamasını
planla
Beyin fırtınası, Kuvvet alanı analizi, Eylem planları, Ağaç diyagramı, . Akış şemaları
8. Denemeyi
gerçekleştirYoklama kağıtları, Histogramlar
9. Sonuçları değerlendir
Yoklama kağıtları,
Anketler, Odak grupları,
Histogramlar, Koşu şemaları
10. Ö
nem
li so
nuçla
rı
be
lirle
Pareto şemaları, Odak grupları, Kuvvet alanı analizi
11.Değişi
kliği
standardize
et
Kuvvet alan analizi, Beyin fırtınası, Eylem planları, Ağaç diyagramı, Akış şemaları
12. Takip et ve getirileri
sürekli kılYoklama kağıtları, Koşu şemaları, Anketler, Histogramlar, Kontrol şemaları
PLANLA
UYGULA
KONTROL ET
ÖNLEM AL
PUKÖ YÖNETİMİ VE ARAÇLARI
1.Çıktıları, müşterileri ve beklentileri belirle
Akış şemaları, Odak grupları
Beyin fırtınası, Odak grupları,
Mülakat
BAŞLA
2. Mevcut süreci
tanımla
3. Ölç ve çözümle
Yoklama kağıtları, Koşu şemaları,
Histogramlar, Anketler
4.iyileştirme fırsatları üzerinde odaklaş
Karar matrisi, Pareto şemaları, Çoklu oylama
5. Temeldeki nedenleri belirle
Beyin fırtınası, Yakınlık diyagramları, Sebep-sonuç diyagramı, Ağaç diyagramı, İlişki diyagramı, Odak grupları, Kuvvet alanı analizi
6. Çözümleri yarat ve en iyilerini seç
Beyin fırtınası, Karar matrisi,
Ağaç diyagramı
7. Deneme uygulamasını
planla
Beyin fırtınası, Kuvvet alanı analizi, Eylem planları, Ağaç diyagramı, . Akış şemaları
8. Denemeyi
gerçekleştirYoklama kağıtları, Histogramlar
9. Sonuçları değerlendir
Yoklama kağıtları,
Anketler, Odak grupları,
Histogramlar, Koşu şemaları
10. Ö
nem
li so
nuçla
rı
be
lirle
Pareto şemaları, Odak grupları, Kuvvet alanı analizi
11.Değişi
kliği
standardize
et
Kuvvet alan analizi, Beyin fırtınası, Eylem planları, Ağaç diyagramı, Akış şemaları
12. Takip et ve getirileri
sürekli kılYoklama kağıtları, Koşu şemaları, Anketler, Histogramlar, Kontrol şemaları
PLANLA
UYGULA
KONTROL ET
ÖNLEM AL
PUKÖ YÖNETİMİ VE ARAÇLARI
57
Bütün fikirler takım üyelerinin hepsinin görebileceği bir yere (flip-chart) yazılmalı
ve daha sonra üzerinden geçilmeli
Beyin fırtınası düzenli veya düzensiz olmak üzere iki şekilde yapılabilir.
Düzenli Beyin Fırtınasının Adımları:
Beyin fırtınasının konusu, tüm üyelere açık bir dille anlatılır.
Herkese düşünmek için bir iki dakika süre verilir.
Herkese sıra ile düşüncesi sorulur. Kimse ve hiçbir düşünce atlanmaz. Açıklama
esnasında tartışma ya da kritik yapılmaz. (Düzensiz beyin fırtınasında takım üyeleri sıra ile
değil diledikleri zaman fikir verirler.)
Bir kişi açıklanan tüm fikirleri herkesin görebileceği bir yere yazar.
Herkesten fikirler toplanınca bir başka ifade ile artık kimseden yeni fikir gelmez ise
seans sonlandırılır. Toplanan fikirler eğer isteniyorsa başka teknikler kullanılarak
sınıflandırılabilir veya önem sırasına göre sıralanabilir. Gerekmiyorsa tüm fikirler not edilerek
beyin fırtınası sonlandırılır.
13.3. Kuvvet Alan Analizi
Bir amaca doğru ilerlemek veya iyileştirmek için iki yol izlenebilir: 1. Performansı
artırıcı kuvvetleri güçlendirmek, 2. Performansı kötüye iten kuvvetleri zayıflatmak veya
ortadan kaldırmak. Kuvvet alan analizi bu kuvvetlerin iki türünü de belirlemeye dayanır.
Kuvvet alan analizinin kullanım amaçları şunlardır:
İyileştirme fırsatlarını belirlemek.
Düzeltildiğinde bir problemin çözümüne olumlu katkısı olabilecek temel sebepleri
belirlemek.
Yeni bir program veya önerilen bir iyileştirmenin, gerçekten, arzu edilen yararları
sağlama olasılığını değerlendirmek.
Engelleyici kuvvetleri yok etmek ve itici kuvvetleri desteklemek için gerçekçi bir
uygulama planı oluşturmak.
Kuvvet alan analizinde izlenecek yöntem şöyle özetlenebilir:
Planlanan iyileştirme açık bir şekilde tanımlanır ve bu bir hedef cümlesi şeklinde
yazılır.
Büyük bir kağıdın üstüne, hedefe ilişkin performans düzeyini temsil eden düz bir
çizgi çizilir:
58
%0 %100
Mevcut performans düzeyi, kağıdın ortasına çizilen dikey bir çizgi ile temsil edilir.
Şimdiki düzey
%0 | %100
Önceden bir analiz yapmadan, performansı etkileyen ilk olarak itici kuvvetler ve
sonra da engelleyici kuvvetler beyin fırtınası yoluyla belirlenir.
Şimdiki düzey
%0 | %100
İtici Kuvvetler Engelleyici Kuvvetler
Listeler, sadece, amaca ulaşmada en fazla potansiyeli olan kuvvetleri göstermek üzere
kısaltılır. Grup üyelerinin gerçekten güçlendirebileceklerini düşündüğü üç veya dört itici
kuvvet belirlenir. Aynı şekilde, gerçekten zayıflatılabileceği düşünülen üç veya dört
engelleyici kuvvet belirlenir.
Örnek: Öğrenci Kalitesinin İyileştirilmesi ile İlgili Kuvvet Alan Analizi Şimdiki Düzey
%0 %100 Etkinlik İtici kuvvetler Engelleyici kuvvetler
• Altın kural/prensip sahibi olmak• İstek ve heyecan • Yeni bilgiler • Kişisel gelişme isteği • Daha iyi öğretmeye merak • Öğrencilere yardım etme aşkı • Eğitim mesleğine saygı duymak • Toplumu memnun etme arzusu • İyi eğitimin gelecekteki
başarının anahtarı olduğuna inanmak
• Amaçların değişmesi • Kanunların yetersizliği • Muayene/teftiş • Kısa süreli ilişkiler • Sürekli değişim; iyileşmeden • İdari yetkiler • Korku • Bölümler arası engeller • Sloganlar, kışkırtmalar • Değerlendirme • Eğitim fırsatlarının eksikliği • Liderlerin başka liderlere izin vermemesi • Amaçlarla yönetim • Herkesin elinden gelenin en iyisini
yapmaması
59
13.4. Çoklu Oylama
Çoklu oylama (multivoting) beyin fırtınası seansında ortaya çıkan fikirlerin en
önemlilerini belirlemek için izlenilen bir yöntemdir.
Çoklu oylamada izlenmesi gereken adımlar şunlardır:
Bütün fikirleri içeren bir liste hazırlanır ve fikirler teker teker numaralandırılır.
Birbirine benzer fikirler, grubun da onayı ile birleştirilir.
Bu durumda tekrar numaralandırma yapılır.
Her üye bir kağıda, listedeki fikirlerin göreceli olarak daha önemli olduğunu
düşündüğü üçte birini yazar.
Üyeler seçimlerini tamamladıktan sonra, listedeki her fikir için oy kullanırlar.
Üye sayısı 5 veya daha az ise 1 ya da 2 oy almış fikirler listeden çıkarılır. Eğer üye
sayısı 6 ile 15 arası ise, bu sayı 3’e, 15’ten fazla ise 4 oya çıkar. Bu durumda 4 ya da daha az
oy almış fikirler listeden çıkarılır.
3-6 arasındaki adımlar listede sadece birkaç fikir kalıncaya değin sürdürülür.
Sonuç olarak en önemli madde (ya da maddeler) belirlenir.
13.5. Nominal Grup Tekniği
Bu teknik, fazla iletişim olmayan takımlar için göreceli olarak daha geçerli bir
yöntemdir.
İzlenmesi gereken adımlar şunlardır:
Beyin fırtınasında olduğu gibi takım üyeleri fikirlerini maddeler halinde yazar ve
bütün maddeler bir araya getirilerek bir liste oluşturulur.
Eğer listede 50’den fazla madde varsa, “çoklu oylama” tekniği ile bu sayı mümkün
olduğunca azaltılır.
Her üyeye belli sayıda küçük kartlar dağıtılır. Eğer madde sayısı 20 ya da daha az
ise 4’er kart, 20 ile 35 arası ise 6, 35 ile 50 arası ise 8’er kart dağıtılır.
Üyeler listeden en önemli buldukları maddeleri birer tane olmak üzere, kart
üzerinde işaretler ve listeden ellerindeki kart sayısı kadar madde seçer.
En önemli buldukları maddeye en yüksek puanı vermek kaydıyla, bu maddeleri
puanlandırırlar. Puanlama kart sayısı üzerinden yapılır. (Kart sayısı 4 ise, en önemli maddeye
4 puan, diğerlerine sırasıyla 3,2 ve 1 puan verilir.)
Puanlamalar yapıldıktan sonra bu kartlar toplanır ve verilen puanların istatistiği
çıkarılır. En yüksek puanı alan madde, takımın seçimi olarak duyurulur.
60
Gerekirse maddeler puanlarına göre bir Pareto şemasında gösterilip üyelere
değerlendirmeleri için dağıtılır.
13.6. Akış Şeması
Akış şemaları, bir süreçteki bütün adımların resimsel ifadesidir. Olayların sırasını açık
olarak anlamaya yardımcı olur. İyileştirme fırsatlarını belirlemeye yardımcı olur. Veri
toplanacak alanları ve teknikleri tarif etmeyi kolaylaştırır.
Akış şeması genellikle aşağıdaki yöntem izlenerek oluşturulur:
Süreçteki bütün olaylar listelenir.
Bu olaylar akış şeması sembolleri kullanılarak sınıflandırılır.
Semboller isimlendirilerek ve birleştirilerek akış şeması çizilir.
Bir süreci iyileştirmek için, akış şemasındaki her olay için performans ölçütü değeri
gösterilebilir (bunun için veri toplamak gerekebilir). Akış şeması, iyileştirme, tutarsızlıklar,
kayıplar v.b. için potansiyel alanlar belirlemek üzere gözden geçirilebilir. Akış şeması, veri
toplanması ve incelenmesi gereken alanları daha iyi görebilmek için kullanılabilir.
Başlıca akış şeması sembolleri ve anlamları;
Başla veya Dur: Bir sürecin başlangıcını veya sonucunu gösterir.
Faaliyet:Sürecin bir basamağı kutu içinde tarif edilir.
Karar: Karar verilen yeri gösterir. Kararın sonucuna göre akış belirlenir.
Evet
Hayır
Bekle: Gecikmeleri veya bekleme dönemlerini gösterir.
Doküman:Bir faaliyetin girdisi ya da çıktısı olan dokümanları gösterir.
Akış Yönü: Bir faaliyet veya karardan diğerine akışın yönünü gösterir.
61
13.7. Sebep-Sonuç Diyagramı (Balık Kılçığı Diyagramı)
Bir problemi doğuran ya da etkileyen sebep ve faktörleri belirlemek amacıyla
oluşturulur. Problemlere daha geniş bir çerçeveden bakma olanağı sunar. Problemin teşhisi ve
süreç iyileştirmeyi kolaylaştırır.
İzlenecek yöntem:
Problemi gösteren bir ok (ana kılçık) çizilir.
Bu kılçığın üzerinde, problemin olası ana sebepleri oklarla gösterilir. Bir üretim
sürecinde en çok kullanılan ana sebep kategorileri, makine (ekipman), metot, malzeme ve
insandır. Bir hizmet sürecinde ise bu kategoriler genellikle politikalar (yüksek düzey karar
kuralları), prosedürler, işyeri (ekipman ve alan) ve insan şeklinde seçilir. Her iki durumda,
çevre (binalar, lojistik ve alan) ve ölçme (kalibrasyon ve veri toplama) kategorileri de sık sık
kullanılır. Ayrıca, bu tür kategoriler yerine, söz konusu sürecin ana basamakları da
kullanılabilir.
Her bir ana faktör ile ilgili alt etmenler oklar ile gösterilir. Örnek;
Adım-1- Sorun tespit edilir başlık olarak yazılır. _____________________________________ Adım-2- Tespit edilecek muhtemel nedenler için temel gruplamalar belirlenir
(İhtiyaca göre gruplar belirlenir, Grup başlıkları ve sayısı standart değildir)
DDüüşşüükk SSppoorr BBaaşşaarrııssıı VVaarr
Malzeme
İnsan Çevre
Metot Eğiticiler
Düşük spor başarısı
var.
62
Adım-3- Bütün üyeler beyin fırtınası oturumuna katılır, sırayla tüm üyelerin
düşünceleri alınır.
Adım-4- Her üye düşüncesinin hangi temel gruba girdiğini belirtmelidir bir neden
bazen başka bir nedenin dalı olarak eklenir.
Bu şekilde her bir başlığın altı doldurulur. Daha sonra en önemli nedenleri tespit
etmek için oylama yapılır, en fazla oyu alan nedenler daire içine alınır. Sorunun çözümüne
öncelikle buradan başlanır ve kılçık yavaş yavaş kırılır. Tamamlanmış bir balık kılçığı
aşağıdaki gibidir.
13.8. Yoklama Kağıtları (Check Sheets)
Veri kaydetmeyi kolaylaştıran bir diyagram veya tablodur. Bir gözlemi, eylemi veya
gerçekleşmeyi yansıtmak için bir “ √ ” veya “ / ” işareti koymak yeterlidir.
Kullanım amaçları:
Performansı tartışmayı güçlendirmek.
Temel nedenleri araştırmak.
Bir çözümün veya iyileştirmenin sonuçlarını ölçmek.
Eğiticiler
Bilgisiz yetersiz eğitici
Yeni eğitici
Metodlar
Çevre İnsan
Malzemeler
Uygun olmayanhava koşulları
Uygunolmayanspor alanı
Beslenmeyetersizliği Yetersizlik
UykusuzlukYorgunluk
İsteksizlik
Eğiticiler
Katı disiplinÇok ağır sporprogramı
Gevşek tavırlarsergilenmesi
Metodsuzluk
Ödül-cezakullanmamak Zaman sınırlaması
altında ezilmek
Uygun olmayanspor kıyafeti
Tesisyetersizliği
MetodsuzlukUygun
olmayan sporMlz .
Bilgisiz / Yetersiz Eğitici
Yeni personelGönülsüz
Eğitici
Kötüalışkanlıklar
Eğitici eğitiminin yetersizliği
DÜŞÜK SPORBAŞARISI VAR
63
Performansı izlemek. (Önceki problemlerin tekrar ortaya çıkıp çıkmadığını
yoklamak.)
Örnek-1: Şikayet türlerini izlemek için yoklama tablosu:
Şikayet Sayısı Şikayet Türü Oc. Şbt. Mrt. Nis. May. Haz. Tem. Ağs. Eyl. Ek. Kas. Ark.
1
2
3
4
5
Toplam
Örnek-2: Bilgisayarda hazırlanan öğrenci ödevlerinde yapılan hatalar için yoklama
kağıdı:
Nisan Hata Türü
1 2 3 Sayı
Hizalama Hatası II III III 8
İmla Hatası IIII II IIII IIII I IIII 23
Noktalama Hatası IIII IIII IIII IIII IIII IIII IIII IIII 40
Paragraf Atlama II I I 4
Yanlış Numara III IIII III 10
Yanlış Sayfa Numarası I I I 3
Tablo Hatası IIII IIII IIII 13
Toplam 34 35 32 101
13.9. Histogram
Histogram, ölçülebilir bir nitelik ile ilgili gözlem değerlerinin dağılımını gösteren bir
çubuk grafiğidir.
Kullanım Amaçları:
Süreçlerin yapısında olan değişkenliği anlamak. (Tutarlı bir şekilde kabul edilebilir
sonuçlar alabilmek için değişkenlik azaltılmalıdır.)
Süreçlerin yapısı, sorunların kaynağı hakkında teoriler geliştirmek ve bunları sınamak.
64
Yöntem:
Veriler elde edilir; toplam veri sayısı belirlenir.
Veriler artan sırada dizilir.
En küçük veri en büyük veriden çıkarılarak, elde edilen verilerin yayıldığı aralığın
uzunluğu belirlenir.
Histogramda kullanılacak sütun sayısı belirlenir. (En az 6, en fazla 20 sütun tavsiye
edilir.) Yayılım aralığını bu sayıya bölerek her çubuğun (sınıfın) eni hesaplanır.
Yatay (x) ekseni üzerine veri sınıfları yazılır. Frekans ölçeği (sayılar veya yüzdeler)
dikey (y) ekseni üzerine yazılır.
Her bir sınıf için, o sınıfa dahil olan verilerin toplam sayısı veya bu sayının toplam
veri sayısına yüzdesini dikey uzunluk kabul eden bir çubuk çizilir.
Her eksen dikkatlice isimlendirilir, histograma isim verilir, verilerin ait olduğu dönem
yazılır.
Ortalama, varyans, mod, tepe nokta gibi değerler hesaplanır.
13.10. Pareto Şeması
Problemleri veya meydana geliş sebeplerini önem ve sıklık sırasına göre gösteren bir
araçtır. Problemlerin (sebeplerin) gözlem sıklıkları ya da önem yüzdelerini gösteren, büyükten
küçüğe dizilmiş sütunlardan oluşur.
Pareto prensibine göre “sorunun %80’i nedenlerin %20’sinden kaynaklanır.”
Pareto şemalarında, en önemli ya da en sık görünen probleme (sebebe) ait sütun,
şemanın en solunda gösterilir. Amaç, kullanıcının dikkatini bu sütun üzerine çekmek ve vakit
kaybını en aza indirmektir.
Kullanım Amaçları:
• Problemlerin ya da bu problemlerin meydana geliş sebeplerinin arasında en
önemlilerinin görsel olarak saptanıp değerlendirilmesi.
• Hangi problemlerin üzerinde durulması gerektiği kararının verilmesi.
• Değişen zaman içinde performans değişimlerinin gözlenmesi.
İzlenecek yöntem:
1. Veri toplamak için bir zaman dilimi belirlenir.
2. İstenen veriler toplanır ve yoklama kağıtlarına yazılır.
3. Bu veriler, kategorileri azalan puan sırasında sınıflandırılarak özetlenir.
65
4. Çıkarılan sonuçlar soldan sağa azalacak biçimde Pareto şemasına yerleştirilir.
Şemanın dikey ekseni yüzdeleri ya da sıklık miktarını, yatay ekseni ise oluşturulan
kategorilerin (problem ya da sebeplerin) isimlerini göstermelidir.
5. Şemanın sağ dik ekseninde toplam yüzde gösterilir.
6. Her sütun bir solundaki sütunun üstüne eklenmek suretiyle, her sütunun
üstündeki toplam yüzde belirlenerek, bu yüzdeler sağ eksende belirtilir.
7. Şemanın ismi verilir.
8. Şema zaman içinde toplanan yeni verilerle değiştirilir ve önceki şema ile
farklar değerlendirilir.
Örnek; Bilgisayarda hazırlanan öğrenci ödevlerinde tespit edilen hatalar
Hata Türü Sayı Yüzde Toplam
Yüzde
Noktalama Hatası 40 39 39
İmla Hatası 23 23 62
Tablo Hatası 13 13 75
Yanlış Numara 10 10 85
Hizalama Hatası 8 8 93
Paragraf Atlama 4 4 97
Yanlış Sayfa Numarası 3 3 100
Toplam 101 100
05
10152025303540
NoktalamaH.
Tablo H. HizalamaH.
Yanlış S.No.
13.11. Koşu Şeması
Her süreçte varyasyonların gözlenmesi kaçınılmazdır. Eğer bu varyasyonlar belli
limitlerin içindeyse bunlar sürecin iç dinamiğinden kaynaklanan ve sürecin iyileştirilmesiyle
66
ortadan kalkacak varyasyonlardır. Eğer bunlar limitlerin dışında ise sürece ait olmayan özel
sebepler aramak gerekir.
Koşu şeması, belli bir zaman diliminde verilere ait noktaların birbirlerine göre
dağılımını incelemeye ve varyasyonların sebeplerinin özel ya da genel olup olmadığını
saptamaya yarar.
İzlenecek yöntem:
1. Verilere ait noktalar örnek şemalarda olduğu gibi yerleştirilir.
2. Verilerin medyanı bulunur. (Medyan, eldeki verileri yarısı kendisinden büyük,
kalan yarısı da küçük olmak üzere iki eşit parçaya ayıran noktadır.) Bu noktanın üzerinden
cetvel ile yatay bir çizgi çizilir.
Bu çizginin alt ve üstündeki noktaların dağılımı incelenir.
Aşağıda verilen örnekteki koşu şemalarının incelenmesi şöyle yapılmalıdır:
Koşu uzunluğu; Medyanın alt ya da üstünde yedi ya da daha fazla ardışık nokta
bulunması “koşu” olarak adlandırılır. Bu, süreçteki varyasyonların özel bir sebebi
olabileceğinin belirtisidir.
0
1
2
3
4
5
Ani ve anormal değişiklikler; Normal dışı çok düşük ya da çok yüksek bir verinin
gözlenmesi, sürecin kontrol dışı olduğunu gösterir.
0
1
2
3
4
5
Medyanın altında koşu
Medyan
67
Eğilimler; Yedi ya da daha fazla noktanın aşağı ya da yukarı doğru bir eğilim göstermesi de anormal sayılır.
00,5
11,5
22,5
33,5
4
Ani yön değiştirme; Verilerin aniden farklı bir yöne doğru değişmesi sürecin
incelenmesini gerektirir.
0
1
2
3
4
5
Döngü; Aşağı ve yukarı doğru zigzag çizen veri grupları değerlendirmeye alınması
gereken sebep ya da sebeplerin göstergesidir.
0
1
2
3
4
5
Okuma eğitimi alan bir öğrencinin dakika başına okuduğu sözcük sayısını gösteren bir
koşu şeması aşağıda verilmektedir.
68
0102030405060708090
1. haft
a
2. haft
a
3. haft
a
4. haft
a
5. haft
a
6. haft
a
7. haft
a
8. haft
a
9. haft
a
10. h
afta
11. h
afta
12. h
afta
13. h
afta
14. h
afta
15. h
afta
16. h
afta
17. h
afta
18. h
afta
19. h
afta
20. h
afta
Dakika başına okunankelime
13.12. Serpme (Scatter) Diyagramı
Serpme diyagramı, bir değişken ile bir diğeri arasındaki ilişkiyi çalışmak amacı ile
kullanılır. Olası sebep/sonuç ilişkilerini araştırmaya yardımcı olur.Bir serpme diyagramının
yatay (x) ekseni değişkenlerden birinin aldığı değerleri, dikey y ekseni ise diğer değişkenlerin
karşılığında aldığı değerleri gösterir.
Okuma öncesi
Güvenli okuyucu
Acemi okuyucu
İstisna okuyucu
Örnek okuyucu
Gelişen okuyucu
. …
……
… … . . . .
1-25 kelime
26-50 kelime
51- 75 kelime
76-100 kelime
100 + kelime
69
13.13. Yakınlık Diyagramı
Yakınlık diyagramı, pek çok fikir, görüş, konu veya faaliyet içinden temel olanları
bulmak için kullanılır.
Bu fikirler, görüşler, konular önce türetilir, sonra bunlardan birbiri ile doğal ilgisi
olanlar gruplanır.
Ne Zaman Kullanılır?
Kaos olduğunda
Takım pek çok fikir ile karşı karşıya kaldığında
Yaratıcı/yapıcı düşünme gerekirken
Kabaca konular / ana başlıklar belirlenmesi gerektiğinde.
Nasıl Yapılır?
1.Doğru takım oluşturulur.
4-6 kişi
Değişik bakış açıları
Yaratıcı, açık-fikirli insanlar
2.Ele alınacak konu belirlenir.
Geniş kapsamlı, yansız cümle
Açıkça ifade edilmeli, iyi anlaşılmalı
3.Fikirler yaratılır ve kaydedilir.
Beyin fırtınası yaklaşımı izlenir
Her fikir kartlar üzerine kaydedilir
Tek bir kelimeden oluşan kart olmaz
4.Tamamlanan kartlar gelişigüzel bir şekilde ortaya serilir.
Duvara, masaya v.b.
5.Kartlar ilgili gruplara ayrılır.
Sessizlik içinde
Düşünülür, hareket edilir; seyredip, uzun uzadıya düşünülmez
Çabuk süreç
Eğer anlaşmazlık olursa, kartlar, istenen yere taşınır, tartışılmaz
Dikey sütunlar
5-10 grup
70
Sadece açıklığa kavuşturmak için tartışılır.
6.Başlık kartları yaratılır.
Kısa, öz, tam
Tek kelimeli başlık olmaz
Tek başına bir anlam ifade etmeli
İsim ve yüklem içermeli
Altındaki bütün fikirlerin ana bağını yakalamalı
Her grubun başına yerleştirilir
Ana konular alt başlıklara dönüştürülür.
7.Biten yakınlık diyagramı çizilir.
Başlıkları, alt başlıkları ve altındaki bütün kartları birleştiren çizgiler çizilir.
Takım gözden geçirir.
Önemli ‘takım-dışı üyeler’ gözden geçirir.
Örnek: Bir moral probleminin sebeplerini belirlemek için yakınlık diyagramı
Etkin ve adil olmayan yöneticiler
Takdir eksikliği Çalışanların katılmaması, değerlendirilmemesi
Bize bir şey söylemezler
Düşük ücret
Otoriter yöneticiler
Bilgi boşluğu
Yarar ödemesi yok
İyi fikirler gözardı edilir
Zayıf modeller
Risk alma cezalandırılır
Fikirlerimize ilgi gösterilmez
Otoriter; bize çocuk gibi davranırlar
Fikirlerimize cevap yok
Girdi için forum yok
Hep en çok beğenileni oynarlar
Kıymetimiz bilinmez
‘Biz-onlar’ düşmanlığı
İdare doğruyu söylemez
71
Çalışma arkadaşları arası sürtüşme
Hayal kırıklığına yol açan sistemler /
problemler
Çalışanların yorgunluğu ve bıkkınlığı
Başlar ile gerginlik
Hantal sistemler
Fazla iş
Bazıları işini yapmaz
İşi yapmak için gerekli alet eksikliği, fakat ‘nasıl olursa olsun yap’
Eleman azlığı
Takımda kıskançlıklar
Eleman azlığı
Gereğinden çok öncelikler
Sonu gelmeyen kusur bulma
Zayıf sistemler için çalışanlar eleştirilir
Krizin yönlendirdiği yöneticiler; söndürülecek ateşler
Yöneticiler karışmaz İdare yara bandı kullanır, çözüm değil
Problemler yıllar boyu sürer
13.14. İlişki Diyagramı
Bir dizi fikir arasındaki sebep ve sonuç bağlarının grafiksel gösterimidir.
Ne Zaman Kullanılır?
Ana sebepler belirlenmek istendiğinde
Daha iyi tanımlanması gereken, birbiri ile ilişkili fazla sayıda konu varsa
Ana sebepleri belirlemek için veri olmadığında
Kısıtlı kaynaklara dikkatlice odaklanmış bir gayret gerektirdiğinde.
Nasıl Yapılır?
1.Doğru takım oluşturulur.
4-6 kişi ideal; daha büyük takımlar da mümkün.
Konu hakkında bilgili kişiler.
2.Bir problem üzerinde anlaşmaya varılır.
Pek çok kaynaktan yararlanılabilir:
Yakınlık diyagramı
Sebep ve sonuç diyagramı
Ağaç diyagramı
3. Konu / problem hakkında fikirler türetilir ve bunlar sergilenir.
Her bir fikir çember içine alınır, başlıkları A, B, C gibi isimlendirilir.
Fikirler gelişigüzel veya bir çember üzerinde dağıtılır.
72
4. İlişki okları çizilir.
Her bir fikir için şu tip bir soru sorulur: ‘A fikri B fikrine yol açar mı?’, v.b.
Sebep fikirden sonuç fikir yönüne doğru tek yönlü bir ok çizilir.
Okun yönü konusunda anlaşmazlık var ise o ok hiç çizilmez.
5. Her bir fikirden kaynaklanan ok sayısı bulunur.
6. Sonuç çıkarılır.
Temel faktörler/sebepler belirlenir.
En fazla sayıda dışarı giden ok, o fikrin temel sebep/sürükleyici fikir olduğunu
gösterir.
En fazla sayıda içeri gelen ok, o fikrin temel sonuç olduğunu gösterir.
73
Örnek: Moral probleminin sebepleri arasındaki ilişki diyagramı
E Hayal kırıklığına
yol açan sistemler / problemler
D Çalışma arkadaşları arasında sürtüşme
F Çalışanların yorgunluğu,
bıkkınlığı
A Etkin ve adil
olmayan yöneticiler
B Takdir eksikliği
C Çalışanların katılmaması,
değerlendirilmemesi
74
13.15. Ağaç Diyagramı
Belli bir amaca erişmek için izlenmesi gereken yolların, sistematik bir şekilde giderek
artan bir detay düzeyinde grafiksel ifadesidir.
Ne Zaman Kullanılır?
Genel amaçların özel uygulama detayına indirgenmesi gerektiğinde,
Bütün uygulama seçeneklerinin belirlenmesi gerektiğinde,
Temel sebepleri belirlemek için, (örneğin, neden-neden diyagramı) (sebep-sonuç
diyagramına alternatif)
Fikirlerin açığa kavuşması için,
Bir uygulama gerçekleşirken olabilecek engeller/aksaklıkların ve bunların
etkilerini azaltmak için ne yapılabileceğinin belirlenmesi amacıyla. (Örneğin, süreç-karar
program şeması)
Nasıl Yapılır?
1. Amaç belirlenir.
İlişki diyagramındaki temel sebep/sonuçlar
Yakınlık diyagramındaki başlıklar
Uzlaşma tartışması
2. Doğru takım oluşturulur.
Detaylı uygulama bilgisine sahip hareket planlayıcıları
3. Ana amaç ile ilişkili olan alternatif sebepler, taktikler veya işler belirlenir.
Beyin fırtınası kullanılabilir.
Her bir alternatif, kart veya post-it üzerine yazılabilir.
4. Fikirler değerlendirilir ve makul bir sayıya düşürülür.
5. Ağaç oluşturulur.
1.düzey: Genel amaç, kavram, fikir.
Diğer düzeyler: Her seferinde bir basamak olmak üzere, neden, nasıl ve ne gibi
soruların cevapları.
75
Örnek: Neden-Neden Ağaç Diyagramı
Neden?
Tecrübesizlik
Bilgisizlik
Rehberlik
servisinin
Ailelerin ilgisizliği
Okulun kaynaklarının
yetersizliği
Öğrencilerin ekipman
getirmemesi
Gereksiz ekipman talebi
Ekipman yetersizliği
Arkadaşların tutumu
Çocukların öğrenme
heyecanını kaybetmesi
Problem
Neden?
Öğretmenlerin tutumu
76
Örnek: Nasıl-Nasıl Ağaç Diyagramı
Öğrenciyi uzaklaştıran
sebepleri incele
En önemli 10 sebebe odaklan ve
önlem geliştir
Uygula ve sonuçları izle
Başarıyı kalıcı hale getir
Öğretmeni eğit
Okul-aile ilişkilerini güçlendir
Kaynak planlamasını
iyileştir
Çocukların öğrenme
heyecanını artır
Çözüm
Nasıl?
Nasıl?
77
BÖLÜM VI SÜREÇ YÖNETİMİ
Kalite Ayrıntılara Gösterilen Özendir.
1. Süreç Yönetimi Anlayışı
Süreç ile ilgili literatürde farklı tanımlar yapılmıştır. Bunlardan bazıları şu şekilde
sıralanabilir:
Müşterinin istek ve beklentilerini karşılayan koordineli etkinlikler bütünüdür.
Bir girdiyi alıp, ona bir değer ekleyerek/katarak, müşteri için bir ürün/sonuç/çıktı
ortaya koyan etkinlikler bütünüdür.
Girdiler, eylemler ve çıktıların oluşturduğu bir kombinasyondur.
Süreç, belirli girdileri alarak bir ürün veya hizmet ortaya çıkaran, birbiri ile
bağlantılı etkinlikler dizisi olarak tanımlanabilir.
Örgütler ürün veya hizmeti üretmek için belirli girdiler alarak, bu girdileri bir dizi
işlemden geçirirler. Bu işlemler yoluyla girdiler bir dönüşüme uğrarlar. Bu dönüşümün
sonunda belirli bir müşteri veya piyasa için bir ürün/hizmet çıktı olarak sunulur.
Örgütlerin etkililiği girdilerin çıktıya dönüştürülmesi sürecinde bu girdilere ne
derece artı değer kazandırıldığı ile ilişkilidir.
TKY anlayışı klasik yönetim anlayışları gibi sonuç odaklı bir yönetim yerine süreç ve
sonuç odaklı bir yönetimi tercih etmektedir. Sonuçta yapılacak kontroller hataları ayıklama ve
bu şekilde maliyetleri artırma gibi bir durumu ortaya çıkarmaktadır. Sadece sonuç değil de
süreçlerde kontrol altında tutulursa sonuçta karşılaşacağımız muhtemel hataların önceden
görülmesi ve engellenmesi söz konusu olacaktır.
Süreç yönetimi mantığını bir örnekle açıklayalım. Bir ayakkabı üretim atölyesini
düşünün, bu atölyede ayakkabı üretiliyor ve üretim tamamlandığında ortaya çıkan ürün
üzerinden kalite kontrolü yapılıyor. Ürün üzerinde yapılan kontrolde bazı ayakkabıların
kusurlu olduğu tespit ediliyor. Bu tespitin sonucunda firmaya iki durumdan birini seçme şansı
kalır; birincisi hataları görmezden gelip ürünü o haliyle pazarlamak veya defolu ürün olarak
satmak, ikincisi ise bu ürünleri imalathaneye gönderip yeniden yapılmasını sağlamak. Her iki
durumda da maliyet artışı, prestij kaybı vb. sonuçlar doğacaktır.
Süreç odaklı bir yönetimde ise o firmanın öncelikle süreçlerini tanımlaması,
standartlarını belirmesi ve bu standartlar çerçevesinde üretimi sağlaması beklenir. Yani; deri
78
alımı, iplik alımı, kesim ve dikim, personel alımı, yönetim, eğitim vb. süreçler belirlenir,
standartları tanımlanır ve bu standartlara uygun iş ve işlemlerin yürütülmesi sağlanır.
Standartlara uygun personel alımı ve eğitim sağlanır, yönetim görevlerini zamanında ve
yeterince yapar, deri istenilen standartta alınır ve istenilen standartta kesimi, dikimi vb.
işlemleri yapılırsa sonuçta ortaya istenilen özelliklere sahip bir ayakkabı çıkacaktır.
Bu mantığı eğitime uyarlarsak, eğitim kurumunun başarısını üniversiteye giriş
sınavları, mezunların niteliği gibi eğitimin son aşamasında kontrol etmek yerine bir eğitim
kurumunda;
Yönetim,
İnsan Kaynağının seçimi ve eğitimi,
Eğitim ortamının hazırlanması,
Ders araç ve gereçleri,
Eğitim Programları,
Eğitim öğretim faaliyetleri,
Rehberlik hizmetleri,
Ölçme ve değerlendirme vb.
öğrenci başarısına etki edecek her bir süreci kontrol etmek (daha doğrusu yönetmek)
gerekecektir. Bu yönetim bize öğrenci mezuniyet aşamasına gelmeden varsa eksiklikleri
görme ve tedbirler alma imkanı kazandıracaktır.
Bir hizmetin ortaya çıkışı bir biriyle bağımlı süreçler zinciri olarak düşünüldüğünde,
kalite sisteminin ayrıntılarına inmek kolaylaşır. Bu tür bir yaklaşım, ISO 9000 ailesi
standartlarının kalite planlamasına ilişkin gerekleri kadar, toplam kalite yönetiminin temel
ilkelerini anlamaya da yardımcı olacaktır. Süreç yönetimi çalışmasına başlamadan önce
yapılması gerekenler vardır. Bunlar;
Süreci nasıl kontrol altına alırım diye irdelemeden önce, süreç hakkında tam bilgi
sahibi olmak için bilgi toplamak gerekir.
Her şeyi kontrol altında tutma çabasına girmeden önce, önem sırasını saptamak
gerekir.
En iyi başlama yöntemi, tüm süreçlerin bir resmini (Süreç Haritası) çıkartmaktır.
2. Süreç Haritası
Süreç haritası tüm süreçlerin birbirleri ile olan ilişkilerini şekillerle gösterme
biçimidir. Bu çalışmayı yapabilmek için öncelikle süreçlerin hiyararşik olarak analizi ve
tanımlanması gerekir. Süreçler hiyerarşik olarak tasnif edildiğinde; ana, alt, detay (veya alt
79
alt) ve aktiviteler şeklinde süreçleri tasnif etmek gerekir. Ana süreç, bir çok bölümü kapsayan
ve içerisinde birden çok sürecin bulunduğu süreçlerdir. Ana sürecin içerisinde yer alan
süreçlere ise “alt süreç” adı verilir. Alt sürecin altında da süreçler bulunabilir. Bu süreçlere
“alt alt süreç” veya “detay süreç” adı verilir. Sonunda bir çıktısı olmayan ve tek başına bir
anlam ifade etmeyen işlemler ise aktivite olarak tanımlanır.
Örnek; Süreç Haritası
Ana Süreçler Alt Süreçler Detay Süreçler
Eğitim öğretim
Yönetim
Öğrenci İşleri…
Personel İşleri…
…
Süreç haritasında tasnif üç veya dört adımda tamamlanmalı, sonraki bölümler aktivite
olarak tanımlanmalıdır. Süreçlerin hiyararşik tanımlaması yapıldıktan sonra her bir sürecin
ayrıntılı tanımının yapılması ve süreç tanıtım kartlarına işlenmesi gerekir. Bu aşamada sürecin
girdileri, işlemleri, çıktıları, standartları, sahibi, bir önceki süreç ve bir sonraki süreç gibi bilgi
başlıklarına açıklama getirilmelidir.
3. Sürecin Unsurları
Planlama
Uygulama
Ölçme Değerlendir
Ünite Planı
Günlük plan
Gezi,gözlem deney planı
( K u s u r lu , U y u m s u z ,
S Ü R E Ç
G iR D İL E R Ç I K T I L A R
F İZ İK S E L E K O N O M İK İN S A N K O N T R O L
İS T E N İL E N
Ç e v r e y e z a r a r l ı ) O R T A M S A L
İS T E N M E Y E N
80
Şekil: Sürecin Unsurları
Girdiler:(Fiziksel, İnsan, Ekonomik, Ortamsal (istenmeyen yan girdiler);
Fiziksel girdiler: Fiziksel girdiler en kolay anlaşılanıdır. Fiziksel girdilerin bazıları
hizmetin çıktısına dönüşmez, fakat diğer girdileri uyumlu hizmet çıktısına dönüştürmek için
gerekir. Bunlar, yan girdilerdir.
İnsan girdileri: İnsan girdileri, insanın sisteme değişik biçim ve düzeyde yaptığı
katkılardır. İş gücünün verimli kullanımı açısından, insan girdilerinin her yönüyle, çok iyi
irdelenmiş olması gerekir. Sistemin işlerliği açısından, insana duyulan gereksinim ve
beklentilerin ayrıntılarına inilmesi zorunludur.
İnsan-sistem ilişkisini tanımlamaya, "İnsandan ne bekleniyor?" sorusuna cevap
aranarak başlanır. Bir diğer anlatımla, yaptığı iş, verilecek görevler ve yükleneceği
sorumluluklar açısından, insanda aranacak özellikler belirlenir.
Kusurlu üretimin denetiminde insanın önemi ve oynadığı rol çok büyüktür. Ancak
"dikkat et!", demek yeterli değildir. Kendisinden beklenilen görevi anlamayan ve/veya
benimsemeyen bir kişi, verimli olamaz. Dolayısıyla kaliteye ilişkin eğitim, klasik eğitimden
çok farklıdır. Eğitimle kişi yetiştirilerek, öğretilmeli, kavratılmalı, benimsetilmeli ve sonuçta,
sorumluluk aktarılabilmelidir.
Girdi-Çıktı İlişkileri: Süreç kavramının ışığında kalite yönetimi, hizmetin gerekleri
doğrultusunda, sistemin gereken işlerliğe sahip olmasını sağlamalıdır. Sürecin, girdileri
çıktılara dönüştürmekteki verimi, çıktıların nitelik ve niceliklerinin istenilen sınırlar içinde
olması, sürecin çıktılarının, nitelik ve nicelik olarak, öngörülmüş olan sınırlar içinde
tutulabilme derecesine bakılır. Bunlardan ilki sürecin dönüştürme yeteneğine, ikincisi ise
GİRDİLER SÜREÇ 1 SÜREÇ 2
ÜRÜN TÜRÜNDEN ÇIKTILAR
Bilgi Türünden Çıktılar
Geri Besleme
STANDARTLAR
ÇIKTILARRR
81
sürecin kararlılığına, kontrol altında tutulabilmesine, bağlıdır. Bir başka değişle süreç verimli
ve etkili çıktılara sahip olması gerekir ve bu yönlerden kontrol altında tutulmaya çalışılır.
Şekil: Süreç Çıktısının Özellikleri
Sistem- Hizmet - Süreç İlişkisi
Gerçeğe uygun ve rekabet gücü yaratabilen kalite sistemi kurabilmenin temel koşulu,
sistem - hizmet - süreç arasındaki ilişkiyi kalite amaçlarıyla uyumlu biçimde
düzenleyebilmektir.
Kalite sistemi, süreçlerin aritmetik toplamı değildir. Süreçlerin tümü kalite
çalışmalarıyla ilişkili değildir. Bunun için, kaliteyi etkileyen süreçler tanımlanmalı ve önem
sırasına konmalıdır. Her kuruluş, süreçler eliyle ürün ve hizmetlerinin kalite düzeyini yaratır,
sürdürür ve geliştirir. Bu nedenle, kaliteyi etkileyen süreçler ve bunların bir birlerine devir-
teslim noktalarını oluşturan ara yüzeyleri, her kuruluş tanımlayabilmeli, düzenleyebilmeli ve
yönlendirebilmelidir.
Her sürecin sahibi olmalıdır. Kalite sisteminin etken ve verimli olabilmesi için
süreçlere ilişkin sorumluluklar, yetkiler, usuller ve kaynakların tanımlanmış ve tutarlı biçimde
konuşlandırılmış olması zorunludur. Şahısların birden fazla süreci yönetmesi ve bunların
aralarındaki ilişkilerden sorumlu olması ve özellikle bazı süreçlerin birden fazla işlevi olması
durumunda sorunlar olacaktır.
Bu kişiler:
Kalite sorunlarını kendi sorunları gibi benimsemeli,
Kendiliklerinden çözüm yolu getirebilmeli,
Yaptıklarının sorumluluğunu üstlenmelidir.
Kritik Süreçler Belirlenmelidir. Süreç performansı ölçümleri, özdeğerlendirme
çalışmaları veya başka şekilde yapılan değerlendirmelerde eksikliği, yetersizliği görülen, bir
PROSEDÜR(Bir etkinliği ya da süreci
gerçekleştirmek için belirlenmişyol/yöntem)
ÜRÜN(Bir sürecinsonucu)
İZLEME VE ÖLÇMEFIRSATLARI
(Öncesinde, süreçte ve sonrasında)
ÇıktıGirdi SÜREÇ(Birbiriyle ilişkili/etkileşen
etkinlikler takımı)
EFFECTIVENESS
Ability to achievedesired results(Focus of ISO
9001:2000)
SÜRECİN ETKİLİLİĞİ=İstenensonuçlara ulaşma
düzeyi
PROSEDÜR(Bir etkinliği ya da süreci
gerçekleştirmek için belirlenmişyol/yöntem)
ÜRÜN(Bir sürecinsonucu)
İZLEME VE ÖLÇMEFIRSATLARI
(Öncesinde, süreçte ve sonrasında)
ÇıktıGirdi SÜREÇ(Birbiriyle ilişkili/etkileşen
etkinlikler takımı)
EFFECTIVENESS
Ability to achievedesired results(Focus of ISO
9001:2000)
SÜRECİN ETKİLİLİĞİ=İstenensonuçlara ulaşma
düzeyi
PROSEDÜR(Bir etkinliği ya da süreci
gerçekleştirmek için belirlenmişyol/yöntem)
ÜRÜN(Bir sürecinsonucu)
İZLEME VE ÖLÇMEFIRSATLARI
(Öncesinde, süreçte ve sonrasında)
ÇıktıGirdi SÜREÇ(Birbiriyle ilişkili/etkileşen
etkinlikler takımı)
EFFECTIVENESS
Ability to achievedesired results(Focus of ISO
9001:2000)
SÜRECİN ETKİLİLİĞİ=İstenensonuçlara ulaşma
düzeyi
SÜRECİN VERİMLİLİĞİ=Ulaşılan
sonucun kullanılan kaynaklara göre değerlendirilmesi
82
başka deyişle standardın altına düşen süreçler kritik süreç olarak adlandırılır. Bu tür süreçler,
diğer süreçlere oranla daha öncelikle iyileştirilmeli ve düzenli olarak izlenmelidir.
4. Sürecin İrdelenmesi
Sürecin sonuca etkisi ve katkısı nedir?
Sürecin girdileri ve çıktıları nelerdir?
Sürecin çıktısı, ürünün hangi kalite özelliklerinin oluşmasında araç veya etkilidir?
Süreç, diğer süreçler ve hizmet açısından ne kadar kritiktir?
Süreç nasıl çalıştırılıyor? Yazılı bilgi ve belge var mı? İşletme yöntemi eğitim ve
deneyime dayalı ise, bunların ölçütleri nelerdir?
Süreçte değişkenlik yaratan nedenler belli mi?
Sürecin kontrol dışına çıktığı nasıl anlaşılıyor?
Sürecin kontrol dışına çıkma eğilimi daha önceden saptanabilir mi?
Söz konusu durumlar önlenebilir mi?
Sürecin beklenmeyen sakıncaları var mı?
Yukarıdaki durumlar için daha önce alınmış önlemler veya getirilmiş çözüm yolları
var mı? Varsa, neden etkili olamamıştır?
Sürecin içerdiği işlemler ve etkinlikler daha basitleştirilir, çabuklaştırılır ve daha ucuza
yapılabilir mi ?
vb. sorularla süreçlerin sürekli irdelenmesi ve geliştirilmesi gerekir. Bu aşamada sürecin
çıktılarını kullanan kesimlerin memnuniyeti ölçülmeli ve gerekiyorsa bu kesimin beklentileri
doğrultusunda yeni süreçler tasarlanmalıdır. Süreçlerin irdelenmesi için tanımlanan ve akış
şeması çıkarılan bir sürece yukarıda sıralanan sorular yöneltilmeli ve bu cevaplar ışığında
kademeli veya sıçramalı bir iyileştirme yoluna gidilmelidir. Süreç iyileştirmesi genelde üç
yöntemle gerçekleşir. Bunlar;
1. Süreç adımlarında veya adımlar içindeki işlemlerde değişiklikler yaparak, katma
değeri olmayan adımları ve bürokrasiyi atarak veya azaltarak, sürecin girdilerini iyileştirerek
veya süreç çalışanlarının eğitim ve çalışma koşullarında iyileştirmeler yaparak, süreçte
iyileşmeler yapmak.
2. Süreci sil baştan yeniden tasarlamak.
3. Her iki çalışma için en iyi örneklerle kıyaslama “benchmark” sonucu öğrenilenleri
sürece uyarlamak.
83
Süreç iyileştirmede ve tasarlamada hizmet götürülen kesim (müşteri) önemli bir veri
kaynağıdır. Bu kesimlerin beklentileri esas alınarak süreçler tasarlanır ve yine bu kesimlerin
tatmin olma düzeyleri ölçülerek sürecin performansı hakkında bilgi toplanır.
Beklentiler
Yönetimn sorumluluğu
Ölçme, Analiz ve geliştirme
Kaynak Yönetimi
Ürün Gerçekleştime
Girdi Çıktı Ürün
Tatmin
Müşteriler vediğer ilgili
taraflar
Kalite Yönetim SistemininSürekli Geliştirilmesi
Müşteriler vediğer ilgili
taraflar
84
5. Süreç Tanıtım Kartı
Süreçlerin analizi ve tanımlanması anlatılırken tanımlanan her süreçle ilgili bilgilerin
süreç tanıtım kartına işlenmesi gerektiği söylenmişti. Aşağıda bir süreç tanıtım kartı formatı
ve bilgi başlıklarına yer verilmiştir.
S.
No Başlıklar Bilgiler
1. Süreç No
2. Sürecin Adı
3. Sürecin Sahibi
4. Sürecin Girdileri
5. Süreçte Yapılan İş ve İşlemler
6. Sürecin Çıktısı
7. Sürecin Tedarikçisi
8. Süreç Çıktısının Kullanıcısı
9. Süreçte Çalışanlar
10. Sürecin performans göstergeleri
11. Sürecin performans ölçüm sıklığı ve
tarihi
12. Süreç revizyon tarih ve no
85
BÖLÜM VII
ÖDÜL SÜRECİ VE DEĞERLENDİRMEYE İLİŞKİN AÇIKLAMALAR
Marifet iltifata tabidir.
Türk ata sözü
1. Ödül Sürecinin İlkeleri ve Etik Kuralları
Ödül Sürecinin İlkeleri
MEB TKY Uygulamaları Ödül Yönergesi kapsamında yapılacak ölçme,
değerlendirme ve ödüllendirme çalışmalarında aşağıda sıralanan ilkelere uymak esastır:
Ödül süreci, her yıl belirlenen plan ve program çerçevesinde gerçekleştirilir.
Bakanlığa bağlı her derece ve türdeki okul/kurum, ödüle başvurabilir.
Ödül; okul/kurum çalışanlarına kalite bilinci kazandırma, ortak aklı kullanma, tüm
süreçlerde; sürekli geliştirme ve iyileştirme, verimliliği artırma, rekabet ortamı
oluşturma, kalite uygulamalarını yaygınlaştırma, eğitimin kalitesini ulusal ve
uluslararası okul/kurumlarla karşılaştırma gibi kalite yönetimi hedeflerinin ne
derece gerçekleştirildiğini belirlemeye yöneliktir.
Ödül sürecinde; güvenirlik, objektiflik ve genellik esastır.
Rapor değerlendirme sonucunda son değerlendirmeye kalan okul/kurumlara saha
ziyareti yapılır.
Değerlendirme sonuçları, değerlendirilen okul/kurumun gelişmesine katkı
sağlamayı hedeflemelidir.
Ekiplerin değerlendirilmesinde; okul/kurumun bulunduğu çevrenin şartları dikkate
alınır.
Değerlendiriciler, değerlendirme konusunda yeterli ve yetkin kişiler arasından
seçilir.
Değerlendiriciler, değerlendirme ve puanlama konusunda ihtiyaç duyuldukça
eğitime alınır.
Ödül Sürecinin Etik Kuralları
Kalite değerlendiricileri her durumda objektif ve tarafsızdırlar. Objektifliği ve
tarafsızlığı etkileyecek değişkenlere karşı önlem alırlar.
Değerlendirme süreci önceden belirlenen ilkeler doğrultursunda yürütülür.
Değerlendiriciler, TKY İl Formatörleri ve ilgili kurullar, değerlendirme sürecinde
yaşananlar ile ilgili bilgileri gizli tutar.
86
Ödüle başvuran ekip veya kurumun bilgileri, onların izni olmaksızın kimseyle
paylaşılmaz.
Değerlendirmeler, bütünüyle veri temelli olarak yürütülür.
Değerlendirmelerde, puanlama kriterlerinin dışına çıkılmaz.
Değerlendiriciler, değerlendirdikleri ekip veya kurumların düşünce ve emeklerine
saygı duyar, değerlendirme sürecinde bunu hissettirir.
Değerlendiriciler, TKY İl Formatörleri ve ilgili kurullar, çalışmalarını tam bir
takım ruhu içerisinde yürütürler.
Değerlendiriciler, yönetim alanında yaşanan gelişmeleri izler. Bu amaçla diğer
illerdeki kalite değerlendiricileri ile iletişim halindedir.
Değerlendiricileri, üslup, tutum ve davranışları ile kibar ve güven vericidirler.
Değerlendiriciler, TKY İl Formatörleri ve ilgili kurullar, ödül sürecinde hiçbir
çıkar ilişkisine giremezler.
Bir değerlendirici, kendi okul/kurumunun değerlendirilmesinde görev almaz.
Değerlendiriciler, TKY İl Formatörleri ve ilgili kurullar, her türlü duygusal
düşünceden uzak durur, önyargısız hareket eder ve siyasi görüş, dil, din, ırk ve
cinsiyet ayrımı yapmazlar.
Değerlendiriciler, TKY İl Formatörleri ve ilgili kurullar, toplum nezdindeki
saygınlıklarına zarar verecek her türlü olumsuz hareketlerden uzak dururlar.
2. MEB Toplam Kalite Yönetimi Uygulama Ödül Yönergesi
Bütün yönetim kitapları incelendiğinde iş yapmanın veya yaptırmanın iki yolunun
olduğunda birleşirler. Birincisi yapılan işin; yapana veya diğer paydaşlara yarar sağladığına
çalışanı inandırmak. İkincisi, o işi yapmadığında çalışanın bir şekilde maddi veya manevi
zarara uğratılacağı bilincini kazandırmak. Bunun, iş yapma veya yaptırmada “sopa mı-havuç
mu?” meselesi diye literatürde yer alan bir başka açıklaması da vardır. Bu anlamda tercihimiz
elbette insana yakışır olanıdır. O da işin yapana ve paydaşlarına sağladığı yararı
(ödüllendirmeyi) ön plana çıkarmaktır. Yani ödüllendirerek, o işin birey, toplum ve insanlık
için taşıdığı önemi vurgulayarak ona inandırmak büyük önem taşıyor. Bu durum, yani iş
yapmada veya yaptırmada ödülün önemi bilindiği için gerek kamu sektöründe gerekse özel
sektörde bireyi işe koşacak çok değişik ödüllendirme yöntem ve teknikleri uygulanmaktadır.
Türk kamu yönetiminde bireysel ödüllendirmenin yol ve yöntemi mevzuatla
düzenlenmiştir. Ancak ekip ve kurumsal performansın değerlendirilerek ödüllendirilmesinin
mevzuatta yeri yoktur. Oysa günümüzde ekip çalışması ile sinerji oluşturmak ve başarıyı ekip
87
çalışması ile yakalamak daha kolay ve etkili bir yol olarak karşımıza çıkmıştır. Onun için
eğitimde ekip çalışmasının önemi mutlaka çalışanlara kazandırılmalıdır. Ayrıca ekip
çalışmasının sosyolojik, psikolojik yönü analiz edilerek, ekiplerin de ödüllendirilmesi yoluna
gidilmesi gerekir.
Hali hazırda Türk kamu yönetiminde uygulanmayan ekip ve kurum performansının
değerlendirilerek ödüllendirilmesine ilişkin hazırlanan MEB Toplam Kalite Yönetimi Ödül
Yönergesinde, kurumlar ve ekiplerin gösterecekleri performansa göre ödüllendirilmesine
ilişkin düzenleme yapılmıştır. Bu düzenleme ekip ve kurum performansının ödüllendirilmesi
konusunda bir ilk uygulamadır.
3. Değerlendirme ve Ödül Çeşitleri
Yönerge kapsamında iki kategoriden oluşan üç aşamalı bir değerlendirme
yapılmaktadır. Kategorilerden biri “yılın kaliteli ekibi kategorisi” diğeri ise “yılın kaliteli
okul/kurumu kategorisi”dir. Her iki kategoride de üç aşamalı bir değerlendirme
yapılmaktadır. İlçe, il ve Bakanlık değerlendirmesi olarak sıralanan bu değerlendirmelerin
sonucunda Bakanlık düzeyinde yapılan değerlendirmede nasıl bir ödül verileceği Yönergede
belirtilmiştir. İl ve ilçeler yaptıkları değerlendirmeler sonucunda dereceye giren okul/kurum
ve ekiplere verecekleri ödülü kendileri belirlemektedir. Ödüller genel anlamda manevi
nitelikte olsa da imkânlar ölçüsünde ayni ve nakdi ödüller vermekte söz konusu olabilecektir.
Bakanlık düzeyinde yapılan değerlendirmede dereceye giren okul/kurum ve ekiplere
verilecek ödüller Yönergenin 8’inci maddesinde şu şekilde belirtilmektedir:
Yılın Kaliteli Okulu/kurumu kategorisinde;
Birinciye; Yılın Kaliteli Okulu/Kurumu Birincilik Ödülü, Birincilik Beratı ve Plaket,
İkinciye; Yılın Kaliteli Okulu/Kurumu İkincilik Ödülü, İkincilik Beratı ve Plaket,
Üçüncüye; Yılın Kaliteli Okulu/Kurumu Üçüncülük Ödülü, Üçüncülük Beratı ve
Plaket,
Son değerlendirmeye kalan diğer okul/kurumlara; MEB Kalite Teşvik Ödülü,
Yılın Kaliteli Ekibi kategorisinde;
Birinciye; Okul/Kuruma Yılın Kaliteli Ekibi Birincilik Ödülü ve plaket, ekip
üyelerinin her birine Takdir Belgesi,
İkinciye; Okul/Kuruma Yılın Kaliteli Ekibi İkincilik Ödülü ve plaket, ekip üyelerinin
her birine Takdir Belgesi,
88
Üçüncüye; Okul/Kuruma Yılın Kaliteli Ekibi Üçüncülük Ödülü ve plaket, ekip
üyelerinin her birine Takdir Belgesi,
Son değerlendirmeye kalan diğer okul/kurumlara; MEB Kalite Teşvik Ödülü, ekip
üyelerine Teşekkür Belgesi verilir.”
4. Ödül İçin Başvuru
Ödüle Bakanlığımıza bağlı her derece ve türdeki örgün ve yaygın eğitim kurumları ile
il/ilçe MEM, öğretmenevi gibi kurumlar başvurabilir. Başvuru ihtiyaridir. Ödüle başvuru
yapılıp yapılmayacağına okul/kurumun yetkilileri karar verebilir. “Yılın kaliteli ekibi”
kategorisinde de yetki okul/kurum yöneticilerindedir. Ekipler doğrudan ödüle başvuramazlar.
Okul/kurum müdürlüğü “yılın kaliteli ekibi” kategorisinde birden fazla başvuru olduğunda, bu
kitapçıkta açıklanan değerlendirme kıstaslarını dikkate alarak okul/kurumu hangi ekibin
temsil edeceğine karar verir.
5. Görevler
5.1. İl TKY Formatörlerinin Görevleri
İl TKY formatörleri ödül sürecinde daha etkin bir konuma getirilmektedir.
Değerlendirme sürecinde birlikteliği sağlamak, geçerlilik ve güvenilirliği artırmak amacıyla
bu yol tercih edilmiştir. Yönerge kapsamında geliştirilen değerlendirme formlarının kaynağı
olan Avrupa Kalite Yönetimi Vakfı (EFQM) tarafından geliştirilen “Mükemmellik Modeli”
konusunda 2001 yılından beri eğitim alan il TKY formatörleri, okul/kurum ve ekip
performansının değerlendirmesinde en önemli insan kaynağı haline gelmişlerdir. Ayrıca,
gerek bu Yönerge kapsamında, gerekse MEB TKY Uygulama Yönergesi ve MEB Taşra
Teşkilâtı TKY Uygulama Projesi kapsamında olsun TKY formatörleri düzenli eğitimler
almaya devam edeceklerdir.
TKY formatörleri ile yapılan bu eğitimlerde merkez ve taşrada yapılan
değerlendirmeleri gözden geçirme ve varsa aksaklıklar için tedbirler almak sûretiyle ülke
genelinde birliktelik sağlama imkânı doğacaktır. Bir bakıma değerlendirme sürecinin teknik
boyutuna ilişkin gelişmeler konusunda merkez ile taşra arasındaki irtibat formatörler
aracılığıyla sağlanacaktır.
Bu sebeple bu Yönerge ile taşrada ödül sürecini yönetmekle görevli il/ilçe Kalite
Kurullarına il TKY formatörlerinin üye olarak alınması sağlanmaktadır. Ayrıca il TKY
formatörleri;
89
• Ödüllendirme sürecinde okullara/kurumlara her türlü rehberlik, danışmanlık
hizmetlerini verme,
• Değerlendiricilerin eğitimlerinde görev alma,
• Ödül değerlendirme sürecinde değerlendirici olarak görev yapma,
• İl Millî Eğitim Müdürlüğü Kalite Kurulunun ödüllendirme sürecine ilişkin
vereceği diğer görevleri yapmakla yükümlüdür.
5.2. Okul/Kurum Müdürlüklerinin Görevleri
Okul/kurum müdürlüklerinin öncelikli görevi ödüle başvuru yapıp yapmayacaklarına
karar vermektir. Ödüle başvuru söz konusu ise mevcut personel ve ilgili ekip ve kurullarla
formatına uygun bir şekilde raporun hazırlanması gerekmektedir. Raporların özdeğerlendirme
sonuçlarına dayandırılması, gerçek durumu ifade eder bilgiler içermesi önemlidir. Geliştirilen
değerlendirme sistematiğinde hiç saha ziyareti yapılmasa dahi bir raporun gerçek bir durumu
ifade edip etmediği profesyonel değerlendiriciler tarafından belirlenebilir. Kaldı ki rapordaki
bilgilerin ayrıntılarını görmek, açık olmayan bazı hususlarla ilgili ilave bilgi almak ve raporda
belirtilen bilgilerin doğruluğunu yerinde teyit etmek amacıyla “Saha Ziyareti” yapılacağı
unutulmamalıdır.
Okul/kurumun bir diğer görevi de “yılın kaliteli ekibi” kategorisinde ödüle başvurmak
için birden fazla ekip başvurusu olduğunda ise bu başvuruları değerlendirerek okul/kurum
adına ödüle başvuracak ekibi belirlemektir.
5.3. İlçe Millî Eğitim Müdürlüğü Kalite Kurulunun Ödüllendirme İle İlgili
Görevleri
İlçedeki ödül süreciyle ilgili her türlü iş ve işlemden ilçe millî eğitim müdürünün
başkanlık ettiği ilçe millî eğitim müdürlüğü kalite kurulu sorumludur. İlçe millî eğitim
müdürlüğü kalite kurulu Bakanlığın belirleyeceği ödül takvimine uygun olarak ilçedeki ödül
sürecini planlar ve bir takvime bağlar.
İlçe Millî Eğitim Müdürlüğü Kalite Kurulu değerlendirme komisyonunda görev alacak
değerlendiricileri belirler. Değerlendiriciler her iki kategoride de görev alabilecekleri gibi,
ayrı ayrı da belirlenebilir. Değerlendiriciler sadece puanlama yaparlar, ilçe düzeyindeki
dereceye giren okul/kurumları belirlemek ilçe millî eğitim müdürlüğü kalite kurulunun
görevidir.
90
Bunun yanında ilçe millî eğitim müdürlüğü kalite kuruluna Yönerge ile verilen
görevler şunlardır:
• Ödül sürecini yönetmek,
• Okul/kurumların başvuru raporlarını Yönerge Eki 3 ve 4 numaralı formları esas
alarak değerlendirmek,
• Dereceye giren okul/kurumlara verilecek ödülü belirlemek,
• Ödül törenini düzenlemek,
• Her iki kategoride ilk üçe giren okul/kurum raporlarını il düzeyinde yapılacak
değerlendirme için il millî eğitim müdürlüğüne göndermektir.
5.4. İl Millî Eğitim Müdürlüğü Kalite Kurulunun Ödüllendirme İle İlgili
Görevleri
İldeki ödül süreciyle ilgili her türlü iş ve işlemden il millî eğitim müdürünün başkanlık
ettiği il millî eğitim müdürlüğü kalite kurulu sorumludur. İl millî eğitim müdürlüğü kalite
kurulu Bakanlığın belirleyeceği ödül takvimine uygun olarak ildeki ödül sürecini planlar ve
bir takvime bağlar. Aynı zamanda değerlendirme komisyonunda görev alacak
değerlendiricileri belirler.
Değerlendiriciler her iki kategoride de görev alabilecekleri gibi, ayrı ayrı da
belirlenebilir. Değerlendiriciler sadece puanlama yaparlar, il düzeyindeki dereceye giren
okul/kurumları belirlemek il millî eğitim müdürlüğü kalite kurulunun görevidir.
Bunun yanında il millî eğitim müdürlüğü kalite kuruluna Yönerge ile verilen görevler
şunlardır:
• Ödül sürecini yönetmek,
• Okul/kurumların başvuru raporlarını Yönerge Eki 3 ve 4 numaralı formları esas
alarak değerlendirmek,
• Dereceye giren okul/kurumlara verilecek ödülü belirlemek,
• Ödül törenini düzenlemek,
• Her iki kategoride il birincisi okul/kurum raporlarını Bakanlık düzeyinde yapılacak
değerlendirme için MEB Personel Genel Müdürlüğüne göndermektir.
5.5. Eğitimde Kalite Hareketi Yürütme Kurulunun Ödüllendirme İle İlgili
Görevleri
Eğitimde Kalite Hareketi Yürütme Kurulunun görevleri Yönerge’de şu şekilde ifade
edilmiştir:
91
• Ödül sürecini yönetmek,
• Ödül için yapılacak değerlendirmede kullanılacak formlarda yer alan kriterlerin
ağırlıkları, puan değerleri ve ödül süreci ile ilgili diğer açıklamaların yer alacağı
ödül el kitabını hazırlamak,
• Değerlendirme komisyonlarını oluşturmak,
• Saha ziyaretine katılacak değerlendiricileri belirlemek,
• İllerden gelen raporları Ek: 3-4 formları esas alarak değerlendirmek ve her bir
kategori için en başarılı 10 okulu/kurumu belirlemek,
• Belirlenen 10 okulun/kurumun saha ziyaretlerini gerçekleştirmek,
• Saha ziyareti sonrası her bir kategoride ilk üç dereceye girecek okul/kurum ile
ekipleri Ek: 3-4 formlardaki kriterleri esas alarak belirlemek.
5.6. MEB Personel Genel Müdürlüğünün Görevleri
MEB Personel Genel Müdürlüğü Yönetimi Değerlendirme ve Geliştirme Dairesi
Başkanlığı aracılığıyla merkezde yapılacak ödül töreninin sekreteryasını üstlenmiştir. Her iki
kategoride ödüle başvuran 81 ilin birincilerinin raporlarını Personel Genel Müdürlüğü,
değerlendirmek üzere “Eğitimde Kalite Hareketi Yürütme Kurulu”na gönderir.
Personel Genel Müdürlüğü ödül sürecini bir takvime bağlayarak her yıl ilân eder.
Ayrıca, Bakanlık merkez teşkilâtındaki değerlendiriciler ile il TKY formatörlerinin
değerlendirici eğitimleri de Personel Genel Müdürlüğünce planlanır ve Hizmetiçi Eğitim
Dairesi Başkanlığı ile işbirliği yapılarak gerçekleştirilir.
6. Değerlendiriciler
6.1. Seçimi
Ödül sürecinin başarılı bir şekilde sonuçlandırılması, hiçbir tereddüde mahal
vermeksizin hak eden okul/kurum ve ekiplerin ödül almasının sağlanması, değerlendiricilerin
doğru belirlenmesine bağlıdır. Bir bakıma ödül sürecinin kritik süreci olan değerlendirmenin
en önemli unsuru yeterli, yetkin ve tarafsız değerlendiricilerin belirlenerek
görevlendirilmesidir.
Bu sebeple değerlendiricilerin kimler arasından seçileceği Yönerge’nin 15’inci
maddesinde şu şekilde belirtilmiştir:
“Bakanlık merkez ve taşra teşkilâtındaki kurullar;
• Kurumlarında kalite çalışmalarında aktif görev almış olmak,
92
• TKY ve Avrupa Kalite Yönetimi Vakfı Mükemmellik Modeli ve/veya Kalite
Güvence Sistemleri konusunda eğitim almış olmak,
• Kalite Yönetimi konusunda akademik çalışma yapmış olmak ve/veya bu alanda
eseri bulunmak,
şartlarından en az birini taşıyan kişileri değerlendirme ekiplerinde değerlendirici olarak
görevlendirir.
Ayrıca, değerlendirme ekiplerinde; konu ile ilgili faaliyetlerde bulunan sivil toplum
kuruluşlarından, özel-kamu kurum/kuruluşlarından ve eğitimin paydaşlarından temsilci
bulundurulabilir.”
6.2. Eğitimi
Bakanlık merkez ve taşra teşkilâtındaki değerlendiricilerin her yıl düzenli olarak
eğitim alması sağlanır. Değerlendirici eğitimlerinde “şelale yöntemi” uygulanır. Bakanlık
merkezindeki değerlendiricileri Personel Genel Müdürlüğü eğitime alır. Taşrada ise il TKY
formatörleri Bakanlık merkezi tarafından eğitime alınır.
İllerdeki diğer değerlendiricilerin eğitimleri il millî eğitim müdürlüklerince planlanır.
Ancak eğitimlerde il TKY formatörleri eğitim görevlisi olarak görevlendirilir.
Değerlendirici eğitimlerinde mevcut değerlendirme formları gözden geçirilir. Daha iyi
bir değerlendirme sistemi için öneriler oluşturulur. Bu öneriler değerlendirilmek üzere
Personel Genel Müdürlüğü Yönetimi Değerlendirme ve Geliştirme Dairesi Başkanlığına
gönderilir. Bakanlık bu öneriler ışığında mevcut değerlendirme formlarında ihtiyaç duyulan
değişikliği yapar.
6.3. Görev ve Sorumlulukları
Değerlendiriciler, kurullar (Bakanlık merkez teşkilatında Eğitimde Kalite Hareketi
Yürütme Kurulu, taşrada il/ilçe millî eğitim müdürlüğü kalite kurulu) tarafından kendilerine
verilen okul/kurum ve ekip raporlarını değerlendirip puanlamakla yükümlüdürler.
Puanlamasını bitirdikleri okul/kurum ve ekip raporları konusunda kurullara sunum yaparlar.
Hangi bölümlere kaç puan verdiklerini veya nerede hangi sebeple kaç puan kırdıklarını
detaylı bir şekilde aktarırlar.
Kurullar, kendilerine yapılan bu sunumlar ışığında dereceye giren okul/kurum ve
ekipleri belirlerler.
Değerlendiriciler, dereceye giren okul/kurum ve ekipler ilan edilinceye kadar raporlar
veya verilen puanlar hakkında hiç kimseyle görüşmezler.
93
Değerlendirici ekiplerin sayısı ile her bir ekipte bulunması gereken değerlendirici
sayısını kurullar belirler. Ancak, bir okul/kurum veya ekip değerlendirmesi en az dört
değerlendirici tarafından yapılır. Ekipler kendi içerisinde görev dağılımını bir lider seçerek
kendisi belirleyebilir.
Değerlendiricilerin puanlandırma sürecinde şu adımları izlemesi önerilir. Öncelikle
her değerlendirici raporu baştan sona bir kez okur. Daha sonra yine tek başına raporu
bölümler halinde tekrar okur. Her bölümün okunmasında bu kitapçıkta belirtilen veya
Yönerge ekinde yer alan değerlendirme kriterlerine göre puanını verir. Verdiği puanla veya
eksik puan vermiş ise bununla ilgili gerekçelerini not eder. Bu şekilde raporun bütün
bölümlerini tek tek değerlendirerek raporun puanlandırılmasını sonuçlandırır. Değerlendirici,
her bir bölüm için yaptığı puanlama ve bölümlerle ilgili olumlu ya da olumsuz (eksiklik)
aldığı notu değerlendirme ekibi liderine teslim eder.
Bireysel değerlendirme tamamlanınca değerlendirme ekibinin lideri değerlendiricilerle
birlikte bir toplantı yapar. Bu toplantıda, bireysel değerlendirme ve puanlama sonuçlarında bir
farklılık varsa giderilmeye çalışılır. Bu aşamada da rapor bölümler itibariyle ele alınır.
Yüksek puan verenlerle az puan verenler bunun nedenlerini delilleriyle ortaya koyarlar.
Demokratik bir ortamda gerçekleştirilen bu görüşmelerin ardından değerlendirme ekibinin
ortak ve raporla ilgili geçerli olacak puanı belirlenir.
Bu aşamada da il/ilçe milli eğitim müdürlüğü kalite kurulu için okul/kurumun veya
ekibin değerlendirmesinde hangi bölüme kaç puan verildiği gerekçesi ile birlikte not edilir.
7. Raporlamada Dikkat Edilecek Hususlar
7.1. Yılın Kaliteli Ekibi Rapor Formatı
Bu kategoride başvuracak okul/kurumlar, yaptıkları çalışmaları aşağıda sıralanan
başlıkları ve açıklamaları dikkate alarak 15 sayfayı geçmeyecek şekilde raporlaştıracaklardır.
Raporlarda Times New Roman harf karakteri ve 11 punto ile bir buçuk satır aralığı
kullanılır. Yapılan iyileştirmelerle ilgili varsa fotoğraf, video kaydı vb. ilaveler raporun
sonuna konabilir. Bu ilaveler 15 sayfalık rapor limitinin dışındadır.
94
EKİP RAPORU ARA BAŞLIKLARI
İl/İlçe:
Okulun/Kurumun bulunduğu il ve ilçe adını belirtiniz.
Okul/Kurum Adı:
Okulun/Kurumun adını belirtiniz.
Adres:
Okulun/Kurumun posta adresini belirtiniz.
İletişim Kurulacak Kişinin Adı, Soyadı, Telefonu, E-Posta Adresi:
Okul/Kurum müdürü ile ekip liderinin adı, soyadı, telefonu (varsa cep telefonu) ve e-
posta adresini belirtiniz.
Ekibin Adı:
Ekibin kendisine verdiği ismi belirtiniz.
Ekip Üyelerinin Adı, Soyadı ve Unvanı:
Ekip üyelerinin tamamının adı, soyadı ve unvanını belirtiniz.
Yaptığı Çalışmanın Adı:
Ekibin yaptığı çalışmanın adını belirtiniz.
Seçilen Problemin / İyileştirme Konusunun Okul/Kurum İçin Önem Derecesi:
Ekibin çalışma konusu olan iyileştirme ya da problem çözme çalışmasının okul/kurum
için önemini açıklayınız. Seçilen konunun nasıl belirlendiğini, özellikle okul/kurum
özdeğerlendirme çalışması sonuçları ile olan bağlantısını belirtiniz.
TKY kapsamında yapılan ekip çalışmalarından temel beklenti özdeğerlendirme sonucu
ortaya çıkan iyileştirmeye açık alanlarla ilgili olması ya da çalışan veya paydaşlar tarafından
dile getirilen bir problem olması gerekir. Bu sebeple iyileştirme konusunun okul/kurum için
önem derecesi, bu açıklamalar ışığında net bir biçimde bu bölümde belirtilmelidir.
Problemin (İyileştirme Konusunun) Tanımı ve Analizi:
Bu bölümde problemin ya da iyileştirme konusunun analiz edilmesi alt ve ana
nedenlerin bulunması gerekir. Bu analiz sürecinde problem çözme tekniklerinin yerli yerinde
ve doğru biçimde kullanılması, veri toplama ve incelemeler hakkında bilgi verilmesi
gerekmektedir.
Problem Çözme (İyileştirme) Sürecinin Kısa Özeti:
Bu bölümde, problemin çözümüne ilişkin geliştirilen önerilerin nasıl belirlendiği,
önerilerin değerlendirilmesi ve uygulamaya geçirilecek önerilerin seçimi ve uygulama
hakkında bilgi verilmesi gerekmektedir.
95
Eğer bir problem çözümü yerine bir iyileştirme konusu seçilmiş ise yine aynı anlayışla
iyileştirmeyi sağlayacak önerilerin belirlenmesi, seçimi ve uygulama hakkında bilgi verilmesi
gerekmektedir.
Elde Edilen Sonuçlar
Bu bölümde, iyileştirme ya da problem çözme çalışmasının sonuçları olabildiğince
sayısal olarak önceki durumla karşılaştırmalı bir biçimde ortaya konmalıdır. Problemin ya da
iyileştirme konusunun muhataplarının, sonuca ilişkin algıları ölçülmelidir. Uygulamanın varsa
getirdiği maddi kazanç veya tasarruf, doğrudan etkiliyorsa eğitim/öğretime, çalışana,
öğrencilere ve eğitimin diğer paydaşlarına katkısı belirtilmelidir.
7.2. Yılın Kaliteli Okulu/Kurumu Rapor Formatı
Bu kategoride başvuracak okul/kurumlar, yaptıkları çalışmaları aşağıda sıralanan
başlıkları ve açıklamaları dikkate alarak 40 sayfayı geçmeyecek şekilde raporlaştıracaklardır.
Raporlarda Times New Roman harf karakteri ve 11 punto ile bir buçuk satır aralığı kullanılır.
Okul/kurumla ilgili varsa fotoğraf, video kaydı vb. ilaveler raporun sonuna konabilir. Bu
ilaveler 40 sayfalık rapor limitinin dışındadır.
OKUL/ KURUM RAPORU ARA BAŞLIKLARI
İl/İlçe:
Okulun/Kurumun bulunduğu il ve ilçe adını belirtiniz.
Okul/Kurum Adı:
Okulun/Kurumun adını belirtiniz.
Adres:
Okulun/Kurumun posta adresini belirtiniz.
İletişim Kurulacak Kişinin Adı, Soyadı, Telefonu, E-Posta Adresi:
Okul/Kurum müdürü ile ekip liderinin adı, soyadı, telefonu (varsa cep telefonu) ve e-
posta adresini belirtiniz.
Okulun/Kurumun Tarihçesi ve Bugünkü Durumu (kısa)
Bu bölümde okulun kuruluşundan bugüne kadar geçen süreç kısaca özetlenir.
Bugünkü durumu anlatılırken; okulun yerleşim yeri, bina durumu, okulda yürütülen
programlar vb. genel bilgilere yer verilir.
96
EĞİTİMDE KALİTE ÖDÜLÜ GİRDİ KRİTERLERİ
1. Kriter: Liderlik
Bu bölümden itibaren yazılacakların belirlenmesinde değerlendirme formundaki
kriterler belirleyicidir. Bu sebeple ne yazılacağına karar vermek için kriterler dikkatle tekrar
incelenmelidir. Kriterlerin cevapları kurumda yapılan Özdeğerlendirme çalışmalarının
sonucuna dayanmalıdır.
İlk kriter olan “Liderlik” kriterinde adından da anlaşılacağı üzere okulun/kurumun
yönetiliş biçimi sorgulanmaktadır. Her seviyedeki liderlerin (müdür, müdür yardımcısı, bölüm
şefi, zümre başkanı vb.) liderlik davranışlarını nasıl sergiledikleri, sorumluluk alanlarında
nasıl bir yönetim sergiledikleri açıklanır. Liderlerin temel sorumlulukları değerlendirme
formunda şu şekilde sıralanmıştır:
Liderlerin önderliğinde, okul/kurum misyon, vizyon, ilke ve değerlerini nasıl
oluşturmaktadır?
Liderler, okul/kurumun ilke ve değerlerini davranışlarına nasıl yansıtmakta ve bir
kalite kültürü doğrultusunda nasıl örnek ve önder olmaktadırlar?
Liderler, iyileştirme çalışmalarına, yenilikçilik ve yaratıcılığa, öğrenmeye ve
birlikte çalışmaya nasıl destek sağlamaktadır?
Okul/kurum içinde her düzeydeki liderler nasıl tanımlanmakta ve yönetime nasıl
destek sağlamaktadırlar? (kurul ve komisyon çalışmaları, etkinlikler, temel süreçlerin
tanımlanması vb.)
Liderler okul/kurum çalışanları, hizmet götürülen kesim ve işbirliği yapılan kişi ve
kurumlarla olan ilişkileri nasıl yönetmektedir? (Bu kesimlerin istek, beklentileri dinleme,
yanıtlama ve önerileri alma, başarıları tanıma, takdir etme vb.)
Okulda/kurumda liderler kendi liderlik etkinliklerini nasıl ölçmekte,
değerlendirmekte ve iyileştirmektedir?
Okul/kurum liderleri bireysel gelişimlerini nasıl sağlamaktadır?
Okul/kurum liderleri toplumsal-sosyal sorumlulukların yerine getirilmesine nasıl
destek olmaktadır?
2. Kriter: Okulun/Kurumun Plânı
Bu kriterde Okul/kurumlardan genel anlamda Stratejik Planlarını nasıl yaptıkları, ilgili
kişileri bu sürece nasıl kattıkları, stratejik planı eylem planlarına ve günlük çalışmalarına
nasıl taşıdıkları vb. soruların cevabı yazılmalıdır. Bu kritere ilişkin değerlendirme yapılırken
bakılacak diğer kriterler ise şu şekildedir:
97
Okul/kurum, mevcut durum analizini nasıl yapmaktadır?
Okul/kurum, stratejik plânlamasını yaparken; mevcut kurumsal performansını (öz-
değerlendirmesini), araştırma ve inceleme faaliyetlerini, Bakanlık plânlamalarını, yakın
çevrenin ekonomik ve demografik göstergelerini, eğitimde ve bilimde yaşanan gelişmeleri
nasıl dikkate almaktadır?
Okul/kurum, stratejik planlamasında paydaş beklentilerini/ihtiyaçlarını nasıl tespit
etmekte ve planlarına nasıl yansıtmaktadır?
Okul/kurum, stratejik plan girdileri ile ilgili gelecek tahminlerini nasıl
belirlemekte ve planlamaya nasıl yansıtmaktadır?
Okul/kurum, misyonunu, vizyonunu, ilke ve değerlerini, stratejik amaçlarını,
hedeflerini, faaliyetlerini ve/veya projelerini ve birbirleriyle uyumlu olarak nasıl
belirlemektedir?
Okul/kurum, performans göstergelerini nasıl belirlemekte ve nasıl
değerlendirmektedir?
Okul/kurum, stratejik planı ve eylem planlarını/gelişim planlarını, süreçleriyle
nasıl ilişkilendirmektedir?
Okul/kurum, eylem planlarını/gelişim planlarını, maliyetlendirme ve
bütçelendirmeyi nasıl yapmaktadır?
Okul/kurum, stratejik planını ilgililere nasıl duyurmakta, kilit süreçler aracılığıyla
planın yayılımı nasıl yapmakta, düzenli olarak nasıl gözden geçirmekte ve güncellemektedir?
3. Kriter: İnsan kaynakları Yönetimi
Bu kriter kapsamında okul ve kurumlardan çalışanlarını nasıl yönettikleri, ekip
çalışmaları ile içerisinde çalışanların olduğu kurul ve komisyonların çalışma biçimleri,
çalışanın yeterliklerinin artırılması için yapılanlar, takdir ve tanıma sistemi, performansların
izlenmesi, çalışanın yönetime katılımı gibi çalışanla ilgili bir çok konuyu kapsar. Yönetim bu
kriterle ilgili yaptıklarını raporlarken aşağıda sıralanan kriterlere cevap vermeye özen
göstermelidir. Bu kriterler şunlardır:
Çalışanların bilgi birikimi ve yetkinlikleri nasıl analiz edilmekte ve okul/kurum içi
görevlendirmelerde nasıl dikkate alınmaktadır?
Çalışan performansının değerlendirilmesi, uygun bir şekilde takdir edilmesi ve
ödüllendirilmesi nasıl yapılmaktadır?
Çalışanların bilgi birikimi ve niteliklerinin geliştirilmesi nasıl yapılmaktadır?
Ekiplerin oluşumu ve çalışması nasıl sağlanmaktadır?
98
Çalışanların yönetime katılımı nasıl sağlanmaktadır?
Çalışanların iletişim gereksinimlerinin saptanması ve karşılanması nasıl
yapılmaktadır?
Okul/kurum içerisindeki görev dağılımı ve görev tanımlarının yapılması, okuldaki
kurul ve komisyonların oluşumu, çalışanların ve kurulların görev, yetki ve sorumluluklarının
belirlenmesi nasıl yapılmaktadır?
Çalışandan gelen yenilikçi ve yaratıcı fikirlerin ve proje önerilerinin
değerlendirilmesi nasıl yapılmaktadır?
Çalışanlara yönelik sosyal, kültürel ve sportif faaliyetlerin desteklenmesi nasıl
yapılmaktadır?
Çalışanların ücret ve ücret dışı olanaklardan adil bir şekilde yararlanması nasıl
sağlanmaktadır?
4. Kriter: Maddi Kaynakların, Bilgi Birikiminin ve İşbirliklerinin Yönetimi
Maddi kaynakların. bilgi birikimin ve işbirliklerinin yönetimi kriteri ile
okulun/kurumun finans yönetim biçimi değerlendirilmektedir. Okulun finansal kaynakları;
genel bütçeden aktarılan kaynaklar, genel bütçe dışından sağlanan tüm bağış, ücret, kantin,
kooperatif vb. den elde edilen kaynaklardır. Ayrıca maddi ve maddi olmayan kaynakların
yönetiliş biçimi de bu kriterde açıklanmalıdır. Maddi aktiflere; binalar, demirbaş eşyalar,
donanım, kullanılan malzemeler vb. örnekler verilebilir. Bunun yanında maddi olmayan
aktiflere ise; projeler, patent özelliği taşıyan ürünler, buluşlar vb. örnek olarak verilebilir. Bu
kriter kapsamında raporlama yapılırken aşağıda sıralanan kriterlere cevap verilmelidir. Bu
kriterler şunlardır:
Okul/kurum maddi kaynaklarını, belirlenen stratejik plan ve eylem
planlarını/gelişim planlarını destekleyecek şekilde nasıl kullanmaktadır?
Okul/kurum işbirliklerini ve bilgi birikimini nasıl yönetmektedir?
Okul/kurum bina, donanım ve malzemeleri etkili ve verimli olarak nasıl
kullanmaktadır?
Her türlü bina, donanım ve malzemenin bakım, onarım, temizlik ve güvenliği nasıl
sağlanmaktadır?
Teknolojik gelişmeler nasıl takip edilmekte ve okula/kuruma nasıl
kazandırılmaktadır?
Teknoloji ve bilgi birikiminden azami ölçüde nasıl yararlanmaktadır?
Okul/kurum bütçesi nasıl yönetilmektedir?
99
Okul/kurum paydaşlarıyla bilgiyi nasıl paylaşmaktadır?
EĞİTİMDE KALİTE ÖDÜLÜ İŞLEMLER KRİTERİ
5. Kriter: Süreç Yönetimi
Süreçler kriteri ile süreç yönetimi anlayışı sorgulanmaktadır. Süreç; bir takım girdileri
alıp kullanıcısına katma değer yaratacak şekilde çıktı elde edilen iş ve işlemler bütünüdür.
Kısaca, sonuçta bir çıktısı olan işlemler bütünü olarak da tanımlanabilir.
Bir okulda süreçler yönetsel ve işlevsel olmak üzere iki başlıkta ele alınabilir:
A. YÖNETSEL SÜREÇLER
• Karar verme
• Planlama
• Organize Etme
• İletişimi sağlama
• Etkileme
• Koordinasyonu sağlama
• Değerlendirme
B. İŞLEVSEL SÜREÇLER:
1. Öğrenci İşleri
• Öğrencilerin kayıt-kabul
• Öğrenci devamının izlenmesi
• Nakil ve geçiş işleri
• Kayıt silme
• Sağlık önlemleri
• Güvenlik önlemleri
• Kimlik verilmesi
• Burs sağlanması
• Sınavlarla ilgili işlemler
• Sınıf geçme işlemleri
• Mezuniyet ve diploma işlemleri
• Aday, çırak ve çırak öğrencilerin sağlık sigorta pirim işlemleri vd.
100
2. Personel İşleri
• Atama, nakil, görevlendirme
• Stajyerlik-adaylık işlemleri
• Personel özlük hakları
• Sicil ve disiplin işleri
• Sağlık-güvenlik-askerlik işlemleri
• Devam izleme
• Denetleme ve değerlendirme vd.
3. Öğretim İşleri
• Yıllık, ünite ve günlük planlar
• Sınıf öğretmenler toplantısı
• Zümre öğretmenler toplantısı
• Zümre başkanları toplantısı
• Şube öğretmenler toplantısı
• Bölüm başkan/şefleri toplantısı
• Ders araç-gerecinin sağlanması
• Kütüphane, laboratuvar, atölye işleri
• Öğretim süreci vd.
4. Eğitim İşleri
• Rehberlik hizmetleri
• Öğrenci ödül ve disiplin işleri
• Öğretmenler kurulu toplantısı
• Eğitici kol çalışmaları
• Okul aile birliği, koruma dernekleri
• Okul-çevre ilişkileri vd.
5. İşletmecilik
• Bina, tesis, donatım, bakım ve onarım işleri
• Sivil savunma, yangından korunma ve güvenlik işleri
• Yazı işleri
• Hesap işleri
• Ayniyat işleri
• Kooperatif ve kantin işleri
101
• Döner sermaye işleri vd.
Yukarda yapılan sınıflama örnek olarak verilmiştir.
Süreç yönetiminde önemli olan süreçlerin tanımlanması (sürecin adı, girdileri,
işlemleri ve çıktısı belirlenmelidir), süreçler arası ilişkilerin belirlenmesi, süreç standartlarının
belirlenmesi, süreç sorumlularının belirlenmesi, süreçlerin önem derecesine göre sınıflanması
vb. konulardır. Getirilen standartlar paydaş ihtiyaçlarına ve amacın gerçekleşmesine göre
belirlenmeli ve zamanla standartlar iyileştirilmelidir. Bunun yapılabilmesi içinde düzenli bir
şekilde süreç performansının ölçülmesi gerekir.
Bu bölümde raporlama yapılırken yukarıda yapılan açıklamaların yanında aşağıda
sıralanan kriterlere de cevap olacak açıklamalar yapılmalıdır. Bu kriterler şunlardır:
Okul/kurum süreçleri nasıl analiz edilmekte ve tanımlanmaktadır?
Okul/kurum kritik ve kilit süreçlerini nasıl belirlemektedir?
Okul/kurum süreçlerinin performansı nasıl ölçülmekte ve yönetilmektedir?
Okul/kurum süreçleri nasıl gözden geçirilmekte ve iyileştirilmektedir?
SONUÇ KRİTERLERİ İLE İLGİLİ GENEL AÇIKLAMA
Sonuç kriterleri okul veya kurumun performansı hakkında rakamlarla bilgi verilen
bölümdür. Bu bölümde artık ne yapıldığından çok neler elde edildiği sorgulanır. Girdi ve
süreçler kriterlerinde yapılan çalışmaların sonuçları bu bölümde gözlenir.
Bu bölümde algı verilerine ilişkin sonuçlara yer verilmeli ve sonuçlar rakamlarla ifade
edilmelidir. Sonuca ilişkin bilgiler, mümkün olduğu ölçüde grafiklerle desteklenmelidir.
Sonuçlar önceki yıllarla, diğer okullarla, ülkenin bu alanda en iyi sonuç almış okul ve
kurumlarıyla karşılaştırılmalıdır. Bu karşılaştırmalar için il içerisinde imkanlar ölçüsünde
karşılaştırma okulları belirlenmeli, Türkiye’nin en iyileri için Bakanlığımız WEB sayfasından,
Personel Genel Müdürlüğü Yönetimi Değerlendirme ve Geliştirme Dairesi Başkanlığı
sayfasında oluşturulan veri tabanından yararlanmalıdır.
Memnuniyetlerdeki artışlar makul bir biçimde izah edilebilmelidir. Aksi takdirde ya
sonuçların geçerli ve güvenilir olmadığına ya da okulun/kurumun gayreti ile ortaya
çıkmadığına hükmedilir.
102
EĞİTİMDE KALİTE ÖDÜLÜ SONUÇ KRİTERLERİ
Sonuçlar (Öğrenci Memnuniyeti Algılama Sonuçları) kurumlar için hizmet
götürülen kesimin memnuniyeti
Bu kriterde, öğrencilerin okul hakkındaki genel kanaatleri, memnuniyetleri,
öğretmenlerine ilişkin algılamaları, sınıf ve derslikler ile okulun diğer bölümlerini ne kadar
yeterli gördükleri kısacası okulda verilen her türlü hizmet ile eğitim öğretimi, öğrencilerin
nasıl gördükleri raporlara yansıtılmalıdır. Bir okul için öğrencinin memnuniyetine ilişkin
göstergeler şu alanları kapsayabilir:
6a.1 Kriter: Öğrenci ile İlgili Memnuniyet Sonuçları
1. Okul/kurum hizmetlerine ulaşma,
2. İletişim,
3. Dilek, öneri ve şikâyetler (dinleme, dikkate alınma, yanıtlama vb.)
4. Güvenilirlik,
5. Rehberlik ve yönlendirme hizmetleri,
6. Güvenlik,
7. Kararlara katılım,
8. Öğrenci işleri,
9. Ders programları,
10. Öğrenme/öğretme yöntemleri,
11. Sınıf ortamı,
12. Ders araç gereçleri,
13. Ders arası (Dinlenme ve ihtiyaçlarını karşılama yeterliliği),
14. Okulun fiziki ortamı,
15. Kantin, yemekhane, yatakhaneler (varsa),
16. Sosyal, kültürel, bilimsel, sportif vb. faaliyetler,
17. Belirli gün ve hafta kutlamaları,
18. Öğrenci kulüpleri,
19. Değerlendirme, ödül, takdir, teşekkür,
20. Olumlu davranış kazanma.
Sonuçlar (Veli Memnuniyeti Algılama Sonuçları) kurumlar için hizmet götürülen
kesimin memnuniyeti
103
Bu bölümde de tıpkı öğrenci memnuniyetinde olduğu gibi velilerin okula ilişkin
algılamaları ve okuldan memnuniyetleri rapora yansıtılır. Veli memnuniyetine ilişkin
göstergeler şu alanları kapsayabilir:
6a.2 Kriter: Veli ile İlgili Memnuniyet Sonuçları
1. Okul/kurum hizmetlerine Ulaşma,
2. İletişim,
3. Dilek, öneri ve şikâyetler (dinleme, dikkate alınma, yanıtlama vb.)
4. Güvenilirlik,
5. Rehberlik ve yönlendirme
6. Güvenlik,
7. Kararlara katılım,
8. Öğrenci işleri,
9. Ders programları,
10. Sınıf ortamı,
11. Ders araç gereç, donatım,
12. Ders arası (dinlenme ve ihtiyaçlarını karşılama yeterliliği),
13. Okulun fiziki ortamı,
14. Kantin, yemekhane, yatakhaneler (varsa),
15. Sosyal, kültürel, sportif vb. faaliyetler (katılımcı veya izleyici olarak)
16. Değerlendirme, ödül, takdir, teşekkür,
17. Olumlu davranış kazanma.
Sonuçlar (Veli ve Öğrenci Memnuniyeti ile İlgili Diğer Sonuçlar/Hizmetten
Yararlananların Memnuniyeti - kurumlar için hizmet götürülen kesimin memnuniyeti)
Bu bölümde öğrenci ve velilerin algılarına dayanmayan ancak okuldan
memnuniyetlerini gösteren diğer göstergelere ilişkin sonuçlara yer verilir. Bunlar:
6b. Kriter: Hizmetten Yararlananlar ile İlgili Performans Sonuçları
1. Öğrenci devamsızlık oranları,
2. Devamsızlıktan sınıf tekrarına kalan öğrenci sayıları,
3. Başarısızlıktan sınıf tekrarına kalan öğrenci sayıları,
4. Sorumlu geçen veya ek sınavla geçen öğrenci sayıları,
5. Okuldan ayrılan veya uzaklaştırılan öğrenci sayıları,
104
6. Sağlık kuruluşlarına sevk alan öğrenci sayıları,
7. Rapor alan öğrenci sayıları,
8. Öğrenci ve veliden gelen öneri/dilek sayıları,
9. Öğrenci ve veliden gelen şikayet sayıları,
10. Öğrenci ve velilerin iyileştirme çalışmalarına gönüllü katılım sayıları,
11. Okulda kaza geçiren öğrenci sayıları,
12. Öğrenci ve velilere yönelik düzenlenen sosyal, kültürel, sportif vb. faaliyet sayıları ve
bu faaliyetlere katılım oranı,
13. Okul-aile işbirliğinin sağlandığı kurul ve komisyon çalışmalarına katılım oranları,
14. Öğrenci ve velilerin memnuniyet anketlerine cevap verme oranları,
15. Öğrencilere ve velilere sunulan hizmetler nedeniyle okula verilen ödül ve unvanlar,
16. Rehberlik ve yönlendirme hizmetlerine ilişkin sonuçlar,
17. Okulda üretilen proje sayısı,
18. Ulusal ve uluslar arası yarışmalara katılan projelerle ilgili sonuçlar,
19. İdari denetim, teftiş ve/veya ziyaretlerde okulun öğrenci ve velilere sağladığı
hizmetleri doğrulayan, öven veya eleştiren raporlara ilişkin sonuçlar.
Sonuçlar (Çalışan Memnuniyeti Algılama Sonuçları)
Bu bölüme ilişkin açıklamalar genel açıklamalara uyularak yapılmalı ve aşağıda sıralanan
alanlara ilişkin çalışanların algılamalarının ne olduğunu yansıtmalıdır. Bu alanlar:
7a. Kriter: Çalışanlar ile İlgili Memnuniyet Sonuçları
1. Kariyer geliştirme,
2. İletişim,
3. Yetkelendirme (çalışanın görevi ile ilgili güçlü kılınması),
4. Fırsat eşitliği,
5. Kararlara katılım,
6. Yönetimden memnuniyet,
7. Takdir-tanıma sistemi,
8. Performans değerlendirme sistemi,
9. Okulun vizyon, misyon ve değerlerine ilişkin algılamalar,
10. Destek (moral, motivasyon, kariyer, ekipman vb.),
11. Okulda bulunan araç, gereç,
12. Okul/Kurum ortamı (fiziki şartlar ve psiko-sosyal şartlar),
13. Çalışana okul tarafından sağlanması gereken hizmetler.
105
Sonuçlar (Çalışan Memnuniyeti ile İlgili Diğer Sonuçlar)
Diğer sonuçlar, doğrudan çalışan algısına dayanmayan ancak çalışanın
okuldan/kurumdan memnuniyet derecesi hakkında bilgi veren sonuçlardır. Bir okul için
çalışan memnuniyetine ilişkin diğer sonuçlar şu göstergeleri kapsayabilir:
7b. Kriter: Çalışanlar ile İlgili Performans Sonuçları
1. İyileştirme ekip sayısı, çalışanların katılım oranları,
2. Öneri sistemlerine çalışanların katılım oranları,
3. Önerilerin dikkate alınma oranı,
4. Çalışanlarca iletilen şikayet sayıları,
5. Şikayetlerin dikkate alınma durumu,
6. Eğitim ve gelişim düzeyleri (örneğin: lisans tamamlayan, yüksek lisans ve doktora
yapanlar),
7. Yıllık kişi başına alınan hizmetiçi eğitim saati (Okul/kurum içi ve okul/kurum dışı),
8. Çalışanlara verilen ödül/belge sayıları ve bunların çalışan sayısına oranı,
9. Memnuniyet anketlerine katılım oranları,
10. Sevk, izin ve rapora dayalı devamsızlık durumu ve çalışan sayısına oranı,
11. İş kazaları,
12. Okulda görev yapan öğretmenlerin, bu okuldaki ortalama görev süresi,
13. Çalışana sağlanan ücret dışı hizmetlerin (Kreş, servis, gezi ve sosyal, kültürel, sportif
vb. etkinlikler) her bir alanıyla ilgili faaliyet sayıları ve katılım oranları,
14. İdari denetim, teftiş ve/veya ziyaretlerde okulun çalışanlarına sağladığı hizmetleri
doğrulayan, öven veya eleştiren raporlara ilişkin sonuçlar.
Sonuçlar ( Toplumsal-Sosyal Sorumluluk ile ilgili Sonuçlar)
Bu bölümde okul/kurumun sosyal ve toplumsal çevresini ilgilendiren, etkileyen
sonuçlara yer verilir. Okulun/kurumun zorunlu olarak yapması istenmeyen ancak, toplumsal
ve sosyal bir sorumluluğunun olduğu bilinciyle hareket edip yaptıkları etkinlikler, çalışmalar
vardır. Toplumsal ve sosyal sorumluluğa ilişkin sonuçlar şu göstergeler çerçevesinde rapora
yansıtılır.
8. Kriter: Toplumsal-Sosyal Sorumluluk ile ilgili Performans Sonuçları
1. Okul/kurumun diğer okul/kurumlarla bilgi, deneyim paylaşımı ve çevre ile olan
ilişkileriyle ilgili sonuçlar,
106
2. Çevreye duyarlılık ve doğal ortamın korunmasına ilişkin sonuçlar,
3. Doğal kaynakların korunmasına ilişkin sonuçlar,
4. Okul/kurumun medyada yer almaya ilişkin sonuçlar,
5. Toplumsal çevreyi geliştirmeye yönelik her türlü faaliyetlerle ilgili sonuçlar,
6. Özel eğitim ihtiyacı olanlarla varsa toplumsal açıdan dezavantajlı bireylere sağlanan
desteğe ilişkin sonuçlar
7. Toplum memnuniyetiyle ilgili kazanılan unvan ve ödül sayısı
8. Okul/kurumun halk sağlığı, sosyal, kültürel, sportif vb. alanlarda toplumsal
sorumluluk gereği gönüllü yaptığı faaliyet sayısı
Sonuçlar (Finansal Sonuçlar)
Bu bölümde okul/kurum bütçesinin yıllık performansına ilişkin sonuçlara yer verilir.
Bütçede; gelir gider dengesi, gelir artışı, harcamaların politikalarla uyumu, verimlilik, tasarruf
vb. durumlara ilişkin sonuçlar rapora yansıtılır.
9a. Kriter: Finansal Sonuçlar
1. Gelir ve Gidere ilişkin sonuçlar
2. Harcamaların okul/kurum stratejik plan ve eylem planları ile uyumu
3. Verimlilik, tasarrufa ilişkin sonuçlar
4. Bütçe hedeflerine ulaşma oranı
Sonuçlar (Temel Performans Sonuçları)
Bu bölümde kurumsal performansa ilişkin sonuçlara yer verilir. Bir okul/kurumun
temel performans göstergeleri aşağıda sıralanacak göstergelerle sınırlıdır gibi bir anlam
çıkarılmamalıdır. Tüm sonuçlar okulun/kurumun performansı ile ilgilidir. Aslında bu bölüme
daha önceden verilmemiş temel performansla ilgili diğer sonuçlar yansıtılmaktadır. Bu
göstergeler şunlar olabilir:
9b. Kriter: Temel Performansa İlişkin Diğer Sonuçlar
1. Okulun sınıf ve her bir ders için başarı düzeyleri,
2. Bir üst öğrenim kurumuna sınavla yerleştirilen öğrenci oranları,
3. Bir üst öğrenim kurumuna sınavsız yerleştirilen öğrenci oranları,
4. Sınıfını doğrudan geçen öğrenci oranları,
5. Okulun başarısından dolayı yerel ve genel basında yer alma durumu,
107
6. Ulusal ve uluslar arası düzenlenen yarışmalarda alınan sonuçlar,
7. Okulda üretilen projeler, yayınlar vb. alanlara ilişkin sonuçlar,
8. Süreçlere ilişkin sonuçlar,
9. Yeni süreç tasarımına ilişkin sonuçlar,
10. Stratejik plan hedeflerinin gerçekleşme durumuna ilişkin sonuçlar,
11. Merkezi sistem sınavları ile il düzeyinde yapılan sınavlara ilişkin sonuçlar,
12. Bina, donanım, araç gereç ve sarf malzemelerinin ekonomik, verimli ve etkili
kullanımına ilişkin sonuçlar,
13. Öğrenci/öğretmen oranı,
14. Kütüphane, bilgi işlem ve bilgi teknolojilerinden yararlanma oranı,
15. Üniversiteler, eğitim ile ilgili kuruluşlarla yapılan işbirliklerine ilişkin sonuçlar,
16. Özdeğerlendirme sonuçları doğrultusunda yapılan iyileştirme sayıları,
17. Teftiş puanları, okulu başarılı gösterebilecek diğer uygulamalara ilişkin sonuçları,
18. Öğrenci disiplin olaylarıyla ilgili sonuçlar.
EĞİTİMDE KALİTE ÖDÜLÜ BAŞVURU RAPORLARINI DEĞERLENDİRME
GİRDİ KRİTERLERİ İLE İŞLEMLER (SÜREÇ YÖNETİMİ) KRİTERİNİN
DEĞERLENDİRİLMESİ
Girdi kriterleri ile ve işlemler kriteri olan süreçler kriteri değerlendirilirken ana kriter
altında yer alan ve puanlama matrisinin sağ üst köşesinde sıralanan göstergelerin “nasıl
yapıldığı?” sorgulanır. Kriter kapsamında yapılan işler puanlandırılırken ise puanlama
matrisinin sol köşesinde yer alan esaslar dikkate alınır. Puanlamada, iş ve işlemlerin öncelikle
nasıl yapıldığı tasarım boyutunda ele alınmalıdır. Tasarımın, “Mevzuata uygun, bilimsel ve
sonuç alınabilir” olması gerekir. Tasarım değerlendirildikten sonra tasarımın nasıl
uygulandığı, uygulamanın sistematik bir biçimde yapılıp yapılmadığı değerlendirilir. Son
aşamada is tasarım ve uygulamanın zamanla gözden geçirilip iyileştirilmesi değerlendirilir.
Bir okul ya da kurum yukarıda anlatılanları ne derece yaptı ise o nispette puan alır.
Puanlayıcıların işini kolaylaştırmak amacı ile belirli puanlar için matriste puan
aralıkları belirlenmiştir. Nihaî aşamada değerlendiriciler okul kurumun hangi aralıkta
olduğuna karar verir ve bu çerçevede puanlandırmasını tamamlar.
108
“Bir okul kurum değerlendirilirken kesinlikle kriter ve göstergelerde yer almayan
bir alanda sorgulanamaz veya böyle bir durum için puanı kırılamaz yada artırılamaz.
Değerlendiriciler kriter ve standartların dışında kendi paradigmalarına göre değerlendirme
yaparlarsa değerlendirme subjektif bir hal alır.”
SONUÇ KRİTERLERİNİN DEĞERLENDİRİLMESİ
Sonuç kriterleri değerlendirilirken “ne elde edildi ?” sorusuna cevap aranır. Hangi
alanlarda sonuç istendiği yine puanlama matrisinin sağ bölümünde belirtilmektedir.
Sonuçların niteliği ise sol bölümde yer alan esaslar çerçevesinde değerlendirilir.
Bu çerçevede her şeyden önce okul/kurumların sayısal sonuç göstermeleri gerekir.
Sayısal olmayan sonuçlar değerlendirilmez. Sonuçların yüksek olması veya yıldan yıla
artması puan getirecek diğer bir husustur. Sonuçların mümkün olduğu ölçüde il, Türkiye ve
en iyi ile karşılaştırmalı olarak verilmesi istenen başka bir şeydir. Eğer karşılaştırmalarda
okul/kurum karşılaştırılan alanlarda daha iyi ise puanı artacaktır.
Bir diğer önemli husus sonuçların okul/kuruma ait olması gerekir. Bunu ispatı ise
yapılan iyileştirmelerdir. Bir alanda hiçbir iyileştirme yapılmadığı halde sonuçların artması
söz konusu olmayacaktır. Olsa bile bu sonucun okula kuruma ait olmadığı düşünülmelidir. Bu
sebeple okul ve kurumlar raporun ilgili bölümlerinde artan sonuçları hangi iyileşmeleri
yaparak sağladıklarını anlatmalıdırlar. Değerlendiriciler bu tür kanıtlara ulaşamazlarsa
sonuçlar mükemmel bile olsa dikkate almamaları gerekir.
“Bir okul kurum değerlendirilirken kesinlikle kriter ve göstergelerde yer almayan
bir alanda sorgulanamaz veya böyle bir durum için puanı kırılamaz yada artırılamaz.
Değerlendiriciler kriter ve standartların dışında kendi paradigmalarına göre değerlendirme
yaparlarsa değerlendirme subjektif bir hal alır.”
8. İl/ilçe Düzeyinde Değerlendirme
İlçe ve il değerlendirmeleri Bakanlıkça yayınlanacak takvime göre yürütülür.
Belirlenen takvim aralığında tamamlanmak üzere il ve ilçe kalite kurulları ister yetiştirecekleri
değerlendiriciler aracılığıyla veya bizzat kurul üyeleri aracılıyla değerlendirme yaparlar.
İl/ilçede dereceye giren okullar uygun bir biçimde ödüllendirilir. Dereceye giren okul/kurum
ve ekiplerin raporları il/ilçe Web sitesinde yayınlanır. Ödül törenleri iyi uygulamaların
paylaşımı için uygun bir zemin oluşturacağından, ödül töreninde dereceye giren okul/kurum
ve ekiplere yaptıklarını anlatmalarına fırsat tanınır.
109
Dereceye giren okul/kurum ve ekipleri belirleme yetkisi kalite kurullarındadır.
Değerlendiriciler sadece puanlama yaparlar. Değerlendirmeler, değerlendirici kullanılarak
yapılıyor ise değerlendiricilerden kapsamlı bir rapor istenebilir. Bu raporda hangi kritere kaç
puan verdikleri delilleri ile birlikte yer almalıdır. Eğer isteniyorsa kurullar değerlendirme
ekiplerinden yaptıkları değerlendirmeyi içeren bir sunum yapmalarını da isteyebilirler.
Değerlendirme rapor ve sunumlarını alan kurullar il/ilçede dereceye giren okulları ilan
ederler.
İlçe değerlendirmesinde her iki kategoride ilk üçe giren okul/kurum ve ekiplerin
raporları il düzeyi değerlendirme için ile gönderilir. İlin her iki kategorisinde ilk üçe giren
okul/kurum ve ekipler aynı usulle belirlenir ve ödüllendirilir. Ancak Türkiye geneli
değerlendirme için Bakanlığa sadece okul/kurum ve ekip kategorisinin birincilerine ait
raporlar gönderilir.
9. Bakanlık Değerlendirmesi
Bakanlık kendisine ulaştırılan raporları oluşturacağı Bakanlık değerlendiricilerine
dağıtarak rapor üzerinden birinci aşama değerlendirmeyi yapar. İl ve ilçede olduğu gibi
değerlendiriciler sadece puanlama yaparlar. Bakanlıkta oluşturulan “Eğitimde Kalite Hareketi
Yürütme Kurulu” dereceye giren okul/kurum ve ekipleri belirleme yetkisine sahiptir. Rapor
üzerinde yapılan değerlendirme sonucunda her iki kategoriden en fazla puan alan ilk 10
okul/kurum ve ekip belirlenir.
10. Saha Ziyareti ve Son Değerlendirme
Rapor üzerinden yapılan değerlendirmelerde ilk 10’a giren okul ve kurumlar saha
ziyaretine tabi tutulurlar. Saha ziyaretinin planlaması Bakanlıkça yapılır ve önceden ziyaret
tarihleri ilgili okula/kuruma bildirilir.
Saha ziyaretinde değerlendiriciler raporda yer alan tüm bilgileri yerinde de görerek
teyit ederler. Bu süreçte, öğretmenler, diğer personel, öğrenci ve veli ile özel görüşmeler
yaparak okul uygulamaları hakkında bilgi toplarlar. Memnuniyet ölçümlerine ilişkin sonuçları
bu görüşmeler yoluyla teyit ederler.
Raporda yeterince açık yazılmayan hususlar da saha ziyareti aşamasında netleştirilir.
Sonuçta toplanan yeni bilgiler ışığında tekrar puanlama yapılır. Bu puanlamalar ışığında
“Eğitimde Kalite Hareketi Yürütme Kurulu” Türkiye genelinde ilk üçe giren ve MEB Teşvik
ödülü alacak olan okul/kurumları belirler. Bu okul/kurum ve ekiplerin raporları Bakanlık Web
sayfasında yayınlanır.
110
11.Ödül Töreni
Bakanlıkça ilan edilecek bir tarihte dereceye giren ve teşvik ödülü alacak okul/kurum
ve ekipler için ödül töreni düzenlenir. Bu törende dereceye giren okul/kurum ve ekiplere
yaptıkları çalışmaları içeren sunumlar da yaptırılır. Böylelikle ödül törenlerinin aynı zamanda
iyi uygulamaların paylaşıldığı bir toplantıya dönüşmesi sağlanır.
12. ÖDÜLE ESAS KRİTERLER VE PUAN DEĞERLERİ
12.1. Yılın Kaliteli Ekibi Kategorisi
S. No DEĞERLENDİRME KRİTERLERİ PUAN
DEĞERİ
1.
Seçilen problemin/ iyileştirme konusunun okul/kurum için önem derecesi : (Özdeğerlendirme ile ilgisi, paydaş şikayet veya isteklerinde yer alması, stratejik plân ile ilişkisi) Bu kriter değerlendirilirken seçilen problem ya da iyileştirme konusunun nasıl belirlendiğine bakılır. Bu bölümden puan verilebilmesi için problemin ya da iyileştirme konusunun öz-değerlendirme sonuçlarında öncelikli bir problem/ iyileştirmeye açık alan olarak yer alması ya da paydaşların dilek veya şikayetlerinde önemli bir yerinin olması gerekir. Ayrıca seçilen problem ya da iyileştirme konusu, okul/kurumun stratejik plân ile ilişkisi varsa, yani stratejik amaçlarına bağlı faaliyetlerin içinde yer alıyorsa değerlendirilir ve puan verilir.
10
2.
Seçilen problemin/ iyileştirme konusunun okulun/kurumun misyonu ile ilişkisi: (ana hizmet, destek hizmet) Bu kriter değerlendirilirken seçilen problemin ya da iyileştirme konusunun okul ya da kurumun misyonunu ile bağlantısına bakılır. Seçilecek problem ya da iyileştirme konusunun eğitim öğretim gibi misyonu ile doğrudan ilgili, yani okul ya da kurumun ana hizmet alanlarına ilişkin bir iyileştirme yapıyorsa seçilen problem/ iyileştirme konusu önemlidir. Eğer seçilen problemin ya da iyileştirme konusu eğitim-öğretim değil de destek hizmetleri ile ilgili bir problem çözümü veya iyileştirme yapıyorsa önem daha az olacaktır.
18
3.
Problemin / iyileştirme konusunun tanımlanmasındaki yeterlilik: Genelde problemler sonuç olarak karşımıza çıkar. Bu sonucu ortaya çıkaran bir takım nedenler vardır. Bu bölümde problemin ya da iyileştirme konusunun ne derece analiz edildiğine bakılır. Ayrıca probleme neden olan alt nedenlerin ne derece başarılı bir şekilde tanımlandığı değerlendirilir.
5
4.
Problem çözme/ kalite geliştirme tekniklerinin doğru ve yerinde kullanılma derecesi: Problem çözme çalışmasının bir çok aşamasında problem çözme/ kalite geliştirme tekniklerinin kullanılması gerekir. Bu bölümde bu tür tekniklerin doğru yerde ve başarılı bir şekilde kullanılıp kullanılmadığı değerlendirilir.
5
5. Problemin çözüm seçeneklerinin/ iyileştirme adımlarının belirlenmesi ve seçimi:
5
111
belirlenmesi ve seçimi: Problemin çözümü ya da iyileştirmeyle ilgili birden çok öneri ortaya atılabilir. Bu bölümde, ekibin çözüm ya da iyileştirme seçeneklerini nasıl belirlediği ve bu öneriler arasından en iyi öneriyi nasıl ortaya koyduğu değerlendirilir. Ortaya konan çözüm ya da iyileştirme önerisinin;
gerçekleşme süresi, maliyeti, gereken işgücü vb.
kriterlere göre değerlendirilerek ne kadar uygulanabilir olduğuna bakılır. Az iş gücü, az yada sıfır maliyet ve olabildiğince kısa sürede sonuç alabilme çözüm önerisinin uygulanabilir olduğunu gösterir.
6.
Çözüm ya da iyileştirme adımlarının uygulanması için yapılan plânlama: Bu bölümde çözüm / iş takip plânı değerlendirilir. Yapılan plânın;
Uygulama adımları, Hedefleri, Sorumluları, Zaman plânlaması, Muhtemel riskleri ve risklere karşı alınacak tedbirleri, Başarılı olup olmadığının nasıl ve ne zaman
değerlendirileceğini vb. plânlama unsurlarını içermelidir.
7
7.
Belirlenen hedeflerin gerçekleşme derecesi / problemin çözümündeki ya da iyileştirme çalışmasındaki başarı: Bu bölüm elde edilen sonuçların değerlendirildiği bölümdür.
Problem, problem olmaktan ne kadar çıkmıştır? İyileştirme ne düzeyde gerçekleşmiştir? Uygulama öncesi plânda ortaya konan çözüm ya da
iyileştirme hedefleri ne derece gerçekleşmiştir? vb. sorulara sayısal cevaplar verilmiş olmalıdır. Sonuçlar çözüm ya da iyileştirme öncesi ve sonrasını da içermeli, bir başka deyişle geçmişle karşılaştırmalı olarak verilmelidir.
17
8.
Çözümün ya da iyileştirmenin okula / kuruma, hizmet götürülen kesime, çalışana vb. sağladığı katma değer:
Elde edilen sonuç kime ne sağlamıştır ? Problemden şikayetçi olan veya iyileştirilmesi için talepte
bulunan kesimler çözümü nasıl değerlendirmektedir? Bütün bu sorular cevaplandırılmalıdır. İyi bir iyileştirme çalışması bir okulda öğrenci, öğretmen, veli vb. paydaşlar tarafından memnuniyetle karşılanması beklenir. Bu bölümde de mutlaka sayısal sonuçlara yer verilmeli ve olabildiğince geçmiş durumla karşılaştırmalı bir biçimde sunulmalıdır.
20
9.
Problemin çözümündeki / iyileştirmedeki orijinallik, başka kurumlar için örnek ve model olma özelliği: Çözüm önerisinin orijinalliğinin değerlendirildiği bu bölümde kimseden buluş yapması beklenmemektedir. Bir çözüm önerisi aynı problemi yaşayan başka okullarda da uygulandığında sonuç verebiliyor olması ve okuyanı ya da dinleyeni “bunu tüm okullar bilmeli” deme noktasına getiriyorsa orijinaldir, örnek ve model olma özelliği taşıyor olabilir.
10
112
10.
Yapılan çalışmanın raporlama kalitesi: Bu bölümde ekibin hazırladığı rapor şekil yönünden değerlendirilir. Ekip raporunun açık anlaşılır bir dille yazılması ve ödül yönergesinde yer alan rapor formatına uygun bir biçimde kaleme alınıp alınmadığına bakılır.
3
TOPLAM 100
12.2. Yılın Kaliteli Okulu/Kurumu Kategorisi
Bu kategoride geliştirilen değerlendirme kriter ve göstergeleri ortalama bir okul esas
alınarak ifade edilmiştir. Değerlendirme yapılırken okul yada kurumun tür ve kademesine
göre farklı göstergeler istenecektir. Kriterler değişmemekle birlikte okul yada kurumun
yapısına ürettiği hizmete ve hizmet götürdüğü kesime göre farklı göstergeler aranacaktır.
Örneğin ödüle başvuran bir öğretmen evi ise yatakhane, yemekhane, kafeterya, resepsiyon,
kat hizmetleri gibi bir çok farklı hizmeti olduğu için değerlendirme sürecinde bu hizmetlerin
tasarlanması, verilmesi ve sonuçlarının değerlendirilmesi de farklı olacaktır.
Bu anlamda örnek olabilmesi için Meslek Liseleri için geliştirilen göstergeler “12.3.
Meslekî Eğitim Kurumları Değerlendirme Kriterleri” başlığı altında verilmiştir.
Okul/kurum değerlendirmesinde kullanılacak kriter ve göstergeler ile bunların puan
değerleri aşağıda sıralanmıştır. Değerlendirme sürecinde değerlendiricilerin işini
kolaylaştırmak amacıyla “Puanlama Matrisleri” de geliştirilmiştir. Bu matrisler ve
değerlendirmeye ilişkin genel açıklamalar “12.4. Okul / Kurum Puanlama Matrisleri”
başlığı altında yer almaktadır.
DEĞERLENDİRME KRİTERLERİ GİRDİLER Puan Değeri S.
No 1. Kriter: Liderlik 90
1. Liderlerin önderliğinde, okul/kurum misyon, vizyon, ilke ve değerlerini nasıl oluşturmaktadır?
2. Liderler, okul/kurumun ilke ve değerlerini davranışlarına nasıl yansıtmakta ve bir kalite kültürü doğrultusunda nasıl örnek ve önder olmaktadırlar?
3. Liderler, iyileştirme çalışmalarına, yenilikçilik ve yaratıcılığa, öğrenmeye ve birlikte çalışmaya nasıl destek sağlamaktadır?
4. Okul/kurum içinde her düzeydeki liderler nasıl tanımlanmakta ve yönetime nasıl destek sağlamaktadırlar? (kurul ve komisyon çalışmaları, etkinlikler, temel süreçlerin tanımlanması vb.)
5.
Liderler okul/kurum çalışanları, hizmet götürülen kesim ve işbirliği yapılan kişi ve kurumlarla olan ilişkileri nasıl yönetmektedir? (Bu kesimlerin istek, beklentileri dinleme, yanıtlama ve önerileri alma, başarıları tanıma, takdir etme vb.)
6. Okulda/kurumda liderler kendi liderlik etkinliklerini nasıl ölçmekte, değerlendirmekte ve iyileştirmektedir?
7. Okul/kurum liderleri bireysel gelişimlerini nasıl sağlamaktadır? 8. Okul/kurum liderleri toplumsal-sosyal sorumlulukların yerine getirilmesine
113
nasıl destek olmaktadır? 2. Kriter: Okulun/Kurumun Planı 90 9. Okul/kurum, mevcut durum analizini nasıl yapmaktadır?
10.
Okul/kurum, stratejik plânlamasını yaparken; mevcut kurumsal performansını (öz-değerlendirmesini), araştırma ve inceleme faaliyetlerini, Bakanlık plânlamalarını, yakın çevrenin ekonomik ve demografik göstergelerini, eğitimde ve bilimde yaşanan gelişmeleri nasıl dikkate almaktadır?
11. Okul/kurum, stratejik planlamasında paydaş beklentilerini/ihtiyaçlarını nasıl tespit etmekte ve planlarına nasıl yansıtmaktadır?
12. Okul/kurum, stratejik plan girdileri ile ilgili gelecek tahminlerini nasıl belirlemekte ve planlamaya nasıl yansıtmaktadır?
13. Okul/kurum, misyonunu, vizyonunu, ilke ve değerlerini, stratejik amaçlarını, hedeflerini, faaliyetlerini ve/veya projelerini ve birbirleriyle uyumlu olarak nasıl belirlemektedir?
14. Okul/kurum, performans göstergelerini nasıl belirlemekte ve nasıl değerlendirmektedir?
15. Okul/kurum, stratejik planı ve eylem planlarını/gelişim planlarını, süreçleriyle nasıl ilişkilendirmektedir?
16. Okul/kurum, eylem planlarını/gelişim planlarını, maliyetlendirme ve bütçelendirmeyi nasıl yapmaktadır?
17. Okul/kurum, stratejik planını ilgililere nasıl duyurmakta, kilit süreçler aracılığıyla planın yayılımı nasıl yapmakta, düzenli olarak nasıl gözden geçirmekte ve güncellemektedir?
3. Kriter: İnsan kaynakları Yönetimi 60
18. Çalışanların bilgi birikimi ve yetkinlikleri nasıl analiz edilmekte ve okul/kurum içi görevlendirmelerde nasıl dikkate alınmaktadır?
19. Çalışan performansının değerlendirilmesi, uygun bir şekilde takdir edilmesi ve ödüllendirilmesi nasıl yapılmaktadır?
20. Çalışanların bilgi birikimi ve niteliklerinin geliştirilmesi nasıl yapılmaktadır?
21. Ekiplerin oluşumu ve çalışması nasıl sağlanmaktadır? 22. Çalışanların yönetime katılımı nasıl sağlanmaktadır?
23. Çalışanların iletişim gereksinimlerinin saptanması ve karşılanması nasıl yapılmaktadır?
24. Okul/kurum içerisindeki görev dağılımı ve görev tanımlarının yapılması, okuldaki kurul ve komisyonların oluşumu, çalışanların ve kurulların görev, yetki ve sorumluluklarının belirlenmesi nasıl yapılmaktadır?
25. Çalışandan gelen yenilikçi ve yaratıcı fikirlerin ve proje önerilerinin değerlendirilmesi nasıl yapılmaktadır?
26. Çalışanlara yönelik sosyal, kültürel ve sportif faaliyetlerin desteklenmesi nasıl yapılmaktadır?
27. Çalışanların ücret ve ücret dışı olanaklardan adil bir şekilde yararlanması nasıl sağlanmaktadır?
4. Kriter: Maddi Kaynakların, Bilgi Birikiminin ve İşbirliklerinin Yönetimi 40
28. Okul/kurum maddi kaynaklarını, belirlenen stratejik plan ve eylem planlarını/gelişim planlarını destekleyecek şekilde nasıl kullanmaktadır?
29. Okul/kurum işbirliklerini ve bilgi birikimini nasıl yönetmektedir?
114
30. Okul/kurum bina, donanım ve malzemeleri etkili ve verimli olarak nasıl kullanmaktadır?
31. Her türlü bina, donanım ve malzemenin bakım, onarım, temizlik ve güvenliği nasıl sağlanmaktadır?
32. Teknolojik gelişmeler nasıl takip edilmekte ve okula/kuruma nasıl kazandırılmaktadır?
33. Teknoloji ve bilgi birikiminden azami ölçüde nasıl yararlanmaktadır? 34. Okul/kurum bütçesi nasıl yönetilmektedir? 35. Okul/kurum paydaşlarıyla bilgiyi nasıl paylaşmaktadır?
İŞLEMLER 5. Kriter: Süreç Yönetimi 120 36. Okul/kurum süreçleri nasıl analiz edilmekte ve tanımlanmaktadır? 37. Okul/kurum kritik ve kilit süreçlerini nasıl belirlemektedir? 38. Okul/kurum süreçlerinin performansı nasıl ölçülmekte ve yönetilmektedir? 39. Okul/kurum süreçleri nasıl gözden geçirilmekte ve iyileştirilmektedir?
SONUÇLAR 6a.1 Kriter: Öğrenci ile İlgili Memnuniyet Sonuçları 70
40.
(aşağıda sıralanan göstergelere ilaveler yapılabilir, her bir gösterge ile ilgili mutlaka sayısal sonuç verilmeli ve bizzat muhatabın algısını içermelidir, sonuçlar mümkün olduğu ölçüde geçmiş yıllarla ve il ortalamaları ile karşılaştırmalı verilmeli ve grafiklerle desteklenmelidir. Sayısal olmayan sonuçlar dikkate alınmayacaktır):
1. Okul/kurum hizmetlerine ulaşma, 2. İletişim, 3. Dilek, öneri ve şikâyetler (dinleme, dikkate alınma, yanıtlama vb.) 4. Güvenilirlik, 5. Rehberlik ve yönlendirme hizmetleri, 6. Güvenlik, 7. Kararlara katılım, 8. Öğrenci işleri, 9. Ders programları, 10. Öğrenme/öğretme yöntemleri, 11. Sınıf ortamı, 12. Ders araç gereçleri, 13. Ders arası (Dinlenme ve ihtiyaçlarını karşılama yeterliliği), 14. Okulun fiziki ortamı, 15. Kantin, yemekhane, yatakhaneler (varsa), 16. Sosyal, kültürel, bilimsel, sportif vb. faaliyetler, 17. Belirli gün ve hafta kutlamaları, 18. Öğrenci kulüpleri, 19. Değerlendirme, ödül, takdir, teşekkür, 20. Olumlu davranış kazanma.
6a.2 Kriter: Veli ile İlgili Memnuniyet Sonuçları 60
41.
(aşağıda sıralanan göstergelere ilaveler yapılabilir, her bir gösterge ile ilgili mutlaka sayısal sonuç verilmeli ve bizzat muhatabın algısını içermelidir, sonuçlar mümkün olduğu ölçüde geçmiş yıllarla ve il ortalamaları ile karşılaştırmalı olarak verilmeli ve grafiklerle desteklenmelidir. Sayısal olmayan sonuçlar dikkate alınmayacaktır):
1. Okul/kurum hizmetlerine Ulaşma, 2. İletişim,
115
3. Dilek, öneri ve şikâyetler (dinleme, dikkate alınma, yanıtlama vb.) 4. Güvenilirlik, 5. Rehberlik ve yönlendirme 6. Güvenlik, 7. Kararlara katılım, 8. Öğrenci işleri, 9. Ders programları, 10. Sınıf ortamı, 11. Ders araç gereçleri ve donatım, 12. Ders arası (dinlenme ve ihtiyaçlarını karşılama yeterliliği), 13. Okulun fiziki ortamı, 14. Kantin, yemekhane, yatakhaneler (varsa), 15. Sosyal, kültürel, sportif vb. faaliyetler (katılımcı veya izleyici
olarak) 16. Değerlendirme, ödül, takdir, teşekkür, 17. Olumlu davranış kazanma.
6b. Kriter: Hizmetten Yararlananlar ile İlgili Performans Sonuçları 120
42.
(aşağıda sıralanan göstergelere ilaveler yapılabilir, her bir gösterge ile ilgili mutlaka sayısal sonuç verilmelidir, sonuçlar mümkün olduğu ölçüde geçmiş yıllarla ve il ortalamaları ile karşılaştırmalı verilmeli ve grafiklerle desteklenmelidir. Sayısal olmayan sonuçlar dikkate alınmayacaktır):
1. Öğrenci devamsızlık oranları, 2. Devamsızlıktan sınıf tekrarına kalan öğrenci sayıları, 3. Başarısızlıktan sınıf tekrarına kalan öğrenci sayıları, 4. Sorumlu geçen veya ek sınavla geçen öğrenci sayıları, 5. Okuldan ayrılan veya uzaklaştırılan öğrenci sayıları, 6. Sağlık kuruluşlarına sevk alan öğrenci sayıları, 7. Rapor alan öğrenci sayıları, 8. Öğrenci ve veliden gelen öneri/dilek sayıları, 9. Öğrenci ve veliden gelen şikayet sayıları, 10. Öğrenci ve velilerin iyileştirme çalışmalarına gönüllü katılım
sayıları, 11. Okulda kaza geçiren öğrenci sayıları, 12. Öğrenci ve velilere yönelik düzenlenen sosyal, kültürel, sportif vb.
faaliyet sayıları ve bu faaliyetlere katılım oranı, 13. Okul-aile işbirliğinin sağlandığı kurul ve komisyon çalışmalarına
katılım oranları, 14. Öğrenci ve velilerin memnuniyet anketlerine cevap verme oranları, 15. Öğrencilere ve velilere sunulan hizmetler nedeniyle okula verilen
ödül ve unvanlar, 16. Rehberlik ve yönlendirme hizmetlerine ilişkin sonuçlar, 17. Okulda üretilen proje sayısı, 18. Ulusal ve uluslar arası yarışmalara katılan projelerle ilgili sonuçlar, 19. İdari denetim, teftiş ve/veya ziyaretlerde okulun öğrenci ve velilere
sağladığı hizmetleri doğrulayan, öven veya eleştiren raporlara ilişkin sonuçlar.
7a. Kriter: Çalışanlar ile İlgili Memnuniyet Sonuçları 80
43. (aşağıda sıralanan göstergelere ilaveler yapılabilir, her bir gösterge ile ilgili mutlaka sayısal sonuç verilmelidir, sonuçlar bizzat muhatabın algılarından elde edilmelidir, sonuçlar mümkün olduğu ölçüde geçmiş yıllarla ve il
116
ortalamaları ile karşılaştırmalı verilmeli ve grafiklerle desteklenmelidir. Sayısal olmayan sonuçlar dikkate alınmayacaktır)
1. Kariyer geliştirme, 2. İletişim, 3. Yetkelendirme (çalışanın görevi ile ilgili güçlü kılınması), 4. Fırsat eşitliği, 5. Kararlara katılım, 6. Yönetimden memnuniyet, 7. Takdir-tanıma sistemi, 8. Performans değerlendirme sistemi, 9. Okulun vizyon, misyon ve değerlerine ilişkin algılamalar, 10. Destek (moral, motivasyon, kariyer, ekipman vb.), 11. Okulda bulunan araç, gereç, 12. Okul/Kurum ortamı (fiziki şartlar ve psiko-sosyal şartlar), 13. Çalışana okul tarafından sağlanması gereken hizmetler.
7b. Kriter: Çalışanlar ile İlgili Performans Sonuçları 50
44.
(aşağıda sıralanan göstergelere ilaveler yapılabilir, her bir gösterge ile ilgili mutlaka sayısal sonuç verilmelidir, sonuçlar mümkün olduğu ölçüde geçmiş yıllarla ve il ortalamaları ile karşılaştırmalı olarak verilmeli ve grafiklerle desteklenmelidir. Sayısal olmayan sonuçlar dikkate alınmayacaktır):
1. İyileştirme ekip sayısı, çalışanların katılım oranları, 2. Öneri sistemlerine çalışanların katılım oranları, 3. Önerilerin dikkate alınma oranı, 4. Çalışanlarca iletilen şikayet sayıları, 5. Şikayetlerin dikkate alınma durumu, 6. Eğitim ve gelişim düzeyleri (örneğin: lisans tamamlayan, yüksek
lisans ve doktora yapanlar), 7. Yıllık kişi başına alınan hizmetiçi eğitim saati (Okul/kurum içi ve
okul/kurum dışı), 8. Çalışanlara verilen ödül/belge sayıları ve bunların çalışan sayısına
oranı, 9. Memnuniyet anketlerine katılım oranları, 10. Sevk, izin ve rapora dayalı devamsızlık durumu ve çalışan sayısına
oranı, 11. İş kazaları, 12. Okulda görev yapan öğretmenlerin, bu okuldaki ortalama görev
süresi, 13. Çalışana sağlanan ücret dışı hizmetlerin (Kreş, servis, gezi ve
sosyal, kültürel, sportif vb. etkinlikler) her bir alanıyla ilgili faaliyet sayıları ve katılım oranları,
14. İdari denetim, teftiş ve/veya ziyaretlerde okulun çalışanlarına sağladığı hizmetleri doğrulayan, öven veya eleştiren raporlara ilişkin sonuçlar.
8. Kriter: Toplumsal-Sosyal Sorumluluk ile ilgili Performans Sonuçları 50
45.
(aşağıda sıralanan göstergelere ilaveler yapılabilir, her bir gösterge ile ilgili mutlaka sayısal sonuç verilmelidir, sonuçlar mümkün olduğu ölçüde geçmiş yıllarla ve il ortalamaları ile karşılaştırmalı olarak verilmeli ve grafiklerle desteklenmelidir. Sayısal olmayan sonuçlar dikkate alınmayacaktır):
1. Okul/kurumun diğer okul/kurumlarla bilgi, deneyim paylaşımı ve çevre ile olan ilişkileriyle ilgili sonuçlar,
117
2. Çevreye duyarlılık ve doğal ortamın korunmasına ilişkin sonuçlar, 3. Doğal kaynakların korunmasına ilişkin sonuçlar, 4. Okul/kurumun medyada yer almaya ilişkin sonuçlar, 5. Toplumsal çevreyi geliştirmeye yönelik her türlü faaliyetlerle ilgili
sonuçlar, 6. Özel eğitim ihtiyacı olanlarla varsa toplumsal açıdan dezavantajlı
bireylere sağlanan desteğe ilişkin sonuçlar 7. Toplum memnuniyetiyle ilgili kazanılan unvan ve ödül sayısı 8. Okul/kurumun halk sağlığı, sosyal, kültürel, sportif vb. alanlarda
toplumsal sorumluluk gereği gönüllü yaptığı faaliyet sayısı 9a. Kriter: Finansal Sonuçlar 30
46.
1. Gelir ve Gidere ilişkin sonuçlar 2. Harcamaların okul/kurum stratejik plan ve eylem planları ile uyumu 3. Verimlilik, tasarrufa ilişkin sonuçlar 4. Bütçe hedeflerine ulaşma oranı
9b. Kriter: Temel Performansa İlişkin Diğer Sonuçlar 140
47.
1. Okulun sınıf ve her bir ders için başarı düzeyleri, 2. Bir üst öğrenim kurumuna sınavla yerleştirilen öğrenci oranları, 3. Bir üst öğrenim kurumuna sınavsız yerleştirilen öğrenci oranları, 4. Sınıfını doğrudan geçen öğrenci oranları, 5. Okulun başarısından dolayı yerel ve genel basında yer alma
durumu, 6. Ulusal ve uluslar arası düzenlenen yarışmalarda alınan sonuçlar, 7. Okulda üretilen projeler, yayınlar vb. alanlara ilişkin sonuçlar, 8. Süreçlere ilişkin sonuçlar, 9. Yeni süreç tasarımına ilişkin sonuçlar, 10. Stratejik plan hedeflerinin gerçekleşme durumuna ilişkin sonuçlar, 11. Merkezi sistem sınavları ile il düzeyinde yapılan sınavlara ilişkin
sonuçlar, 12. Bina, donanım, araç gereç ve sarf malzemelerinin ekonomik,
verimli ve etkili kullanımına ilişkin sonuçlar, 13. Öğrenci/öğretmen oranı, 14. Kütüphane, bilgi işlem ve bilgi teknolojilerinden yararlanma oranı, 15. Üniversiteler, eğitim ile ilgili kuruluşlarla yapılan işbirliklerine
ilişkin sonuçlar, 16. Özdeğerlendirme sonuçları doğrultusunda yapılan iyileştirme
sayıları, 17. Teftiş puanları, okulu başarılı gösterebilecek diğer uygulamalara
ilişkin sonuçları, 18. Öğrenci disiplin olaylarıyla ilgili sonuçlar,
12.3. Meslekî Eğitim Kurumları Değerlendirme Kriterleri
Meslekî eğitim kurumlarının değerlendirmesinde kullanılacak kriter ve göstergeler ile
bunların puan değerleri aşağıda sıralanmıştır.
Meslekî Eğitim Kurumlarına özgü mavi renkli olarak gösterilen ek kriterler,
Meslekî Eğitimi Güçlendirme Projesi’nin “MEGEP” Kalite Güvence Bileşeninde çalışanlarca
belirlenmiştir.
118
Değerlendirme sürecinde değerlendiricilerin işini kolaylaştırmak amacıyla “Meslekî
Eğitim Kurumları Puanlama Matrisleri” de geliştirilmiştir. Bu matrisler ve değerlendirmeye
ilişkin genel açıklamalar 12.5. Meslekî Eğitim Kurumları Puanlama Matrisleri başlığı
altında yer almaktadır.
DEĞERLENDİRME KRİTERLERİ GİRDİLER Puan Değeri S.
No 1. Kriter: Liderlik 90
1. Liderlerin önderliğinde, okul/kurum misyon, vizyon, ilke ve değerlerini nasıl oluşturmaktadır?
2. Liderler, okul/kurumun ilke ve değerlerini davranışlarına nasıl yansıtmakta ve bir kalite kültürü doğrultusunda nasıl örnek ve önder olmaktadırlar?
3. Liderler, iyileştirme çalışmalarına, yenilikçilik ve yaratıcılığa, öğrenmeye ve birlikte çalışmaya nasıl destek sağlamaktadır?
4. Okul/kurum içinde her düzeydeki liderler nasıl tanımlanmakta ve yönetime nasıl destek sağlamaktadırlar? (kurul ve komisyon çalışmaları, etkinlikler, temel süreçlerin tanımlanması vb.)
5.
Liderler okul/kurum çalışanları, hizmet götürülen kesim ve işbirliği yapılan kişi ve kurumlarla olan ilişkileri nasıl yönetmektedir? (Bu kesimlerin istek, beklentileri dinleme, yanıtlama ve önerileri alma, başarıları tanıma, takdir etme vb.)
6. Okulda/kurumda liderler kendi liderlik etkinliklerini nasıl ölçmekte, değerlendirmekte ve iyileştirmektedir?
7. Liderler; işletmeler, sosyal ortaklar, işçi/işveren sendika ve konfederasyonları, meslek kuruluşları ile STK’larla ilişkileri nasıl yönetmektedir?
8. Liderler, İl Meslekî Eğitim Kurulu ile olan ilişkileri nasıl yönetmektedir? 9. Okul/kurum liderleri bireysel gelişimlerini nasıl sağlamaktadır?
10. Okul/kurum liderleri toplumsal-sosyal sorumlulukların yerine getirilmesine nasıl destek olmaktadır?
2. Kriter:Okulun/Kurumun Plânı 90 11. Okul/kurum, mevcut durum analizini nasıl yapmaktadır?
12.
Okul/kurum, stratejik plânlamasını yaparken; mevcut kurumsal performansını (öz-değerlendirmesini), araştırma ve inceleme faaliyetlerini, Bakanlık plânlamalarını, işgücü piyasasının durumunu, yakın çevrenin ekonomik ve demografik göstergelerini, eğitimde ve bilimde yaşanan gelişmeleri nasıl dikkate almaktadır?
13. İl ve Bakanlık düzeyindeki Meslekî Eğitim Kurulları nasıl izlenmektedir.
14. İşgücü piyasasının durumu, işletmelerin beklenti ve ihtiyaçları, pazarın durumu, yeni gelişen meslekler vb. hususların dikkate alınarak eğitim programlarının/planlarının hazırlanması/güncellenmesi nasıl yapılmaktadır?
15. İşgücü durumu, işletmelerin beklenti ve ihtiyaçları, pazarın durumu, yeni gelişen meslekler vb. hususların dikkate alınarak eğitim ortamının, araç-gereç ve donanımın hazırlanması/güncellenmesi nasıl yapılmaktadır?
16. Mezunların istihdamı ve izlenmesi nasıl yapılmaktadır?
17. Okul/kurum, stratejik planlamasında paydaş beklentilerini/ihtiyaçlarını nasıl tespit etmekte ve planlarına nasıl yansıtmaktadır?
18. Okul/kurum, stratejik plan girdileri ile ilgili gelecek tahminlerini nasıl
119
belirlemekte ve planlamaya nasıl yansıtmaktadır?
19. Okul/kurum, misyonunu, vizyonunu, ilke ve değerlerini, stratejik amaçlarını, hedeflerini, faaliyetlerini ve/veya projelerini ve birbirleriyle uyumlu olarak nasıl belirlemektedir?
20. Okul/kurum, performans göstergelerini nasıl belirlemekte ve nasıl değerlendirmektedir?
21. Okul/kurum, stratejik planı ve eylem planlarını/gelişim planlarını, süreçleriyle nasıl ilişkilendirmektedir?
22. Okul/kurum, eylem planlarını/gelişim planlarını, maliyetlendirme ve bütçelendirmeyi nasıl yapmaktadır?
23. Okul/kurum, stratejik planını ilgililere nasıl duyurmakta, kilit süreçler aracılığıyla planın yayılımı nasıl yapmakta, düzenli olarak nasıl gözden geçirmekte ve güncellemektedir?
3. Kriter: İnsan Kaynakları Yönetimi 60
24. Çalışanların bilgi birikimi ve yetkinlikleri nasıl analiz edilmekte ve okul/kurum içi görevlendirmelerde nasıl dikkate alınmaktadır?
25. Çalışan performansının değerlendirilmesi, uygun bir şekilde takdir edilmesi ve ödüllendirilmesi nasıl yapılmaktadır?
26. Çalışanların bilgi birikimi ve niteliklerinin geliştirilmesi nasıl yapılmaktadır?
27. Ulusal ve uluslar arası eğitim olanaklarının değerlendirilerek çalışanların meslekî bilgileri nasıl güncellenmektedir?
28. Çalışanlar ile iş piyasasının ilişkilerinin geliştirilmesi, öğretmenlerin işbaşı eğitimleri nasıl sağlanmaktadır?
29. Usta öğretici vb. öğretmen dışındaki eğitmen ihtiyacının belirlenmesi, karşılanması; bu tür personelin izlenmesi ve değerlendirilmesi nasıl yapılmaktadır?
30. Ekiplerin oluşumu ve çalışması nasıl sağlanmaktadır? 31. Çalışanların yönetime katılımı nasıl sağlanmaktadır?
32. Çalışanların iletişim gereksinimlerinin saptanması ve karşılanması nasıl yapılmaktadır?
33. Okul/kurum içerisindeki görev dağılımı ve görev tanımlarının yapılması, okuldaki kurul ve komisyonların oluşumu, çalışanların ve kurulların görev, yetki ve sorumluluklarının belirlenmesi nasıl yapılmaktadır?
34. Çalışandan gelen yenilikçi ve yaratıcı fikirlerin ve proje önerilerinin değerlendirilmesi nasıl yapılmaktadır?
35. Çalışanlara yönelik sosyal, kültürel ve sportif faaliyetlerin desteklenmesi nasıl yapılmaktadır?
36. Çalışanların ücret ve ücret dışı olanaklardan adil bir şekilde yararlanması nasıl sağlanmaktadır?
4. Kriter: Maddi Kaynakların, Bilgi Birikiminin ve İşbirliklerinin Yönetimi 40
37. Okul/kurum maddi kaynaklarını, belirlenen stratejik plan ve eylem planlarını/gelişim planlarını destekleyecek şekilde nasıl kullanmaktadır?
38. Okul/kurum işbirliklerini ve bilgi birikimini nasıl yönetmektedir?
39. Okul/kurum bina, donanım ve malzemeleri etkili ve verimli olarak nasıl kullanmaktadır?
40. Atölyelerin amacına uygun, etkin ve verimli kullanılması nasıl sağlanmaktadır?
120
41. Temrinlik malzemenin sağlanması, etkin ve verimli kullanılması nasıl yapılmaktadır?
42. Her türlü bina, donanım ve malzemenin bakım, onarım, temizlik ve güvenliği nasıl sağlanmaktadır?
43. Teknolojik gelişmeler nasıl takip edilmekte ve okula/kuruma nasıl kazandırılmaktadır?
44. Teknoloji ve bilgi birikiminden azami ölçüde nasıl yararlanmaktadır? 45. Okul/kurum bütçesi nasıl yönetilmektedir? 46. Okul/kurum paydaşlarıyla bilgiyi nasıl paylaşmaktadır?
İŞLEMLER 5. Kriter: Süreç Yönetimi 120 47. Okul/kurum süreçleri nasıl analiz edilmekte ve tanımlanmaktadır? 48. Okul/kurum kritik ve kilit süreçlerini nasıl belirlemektedir? 49. Okul/kurum süreçlerinin performansı nasıl ölçülmekte ve yönetilmektedir? 50. Okul/kurum süreçleri nasıl gözden geçirilmekte ve iyileştirilmektedir?
SONUÇLAR 6a.1 Kriter: Öğrenci ile İlgili Memnuniyet Sonuçları 40
51.
(aşağıda sıralanan göstergelere ilaveler yapılabilir, her bir gösterge ile ilgili mutlaka sayısal sonuç verilmeli ve bizzat muhatabın algısını içermelidir, sonuçlar mümkün olduğu ölçüde geçmiş yıllarla ve il ortalamaları ile karşılaştırmalı verilmeli ve grafiklerle desteklenmelidir. Sayısal olmayan sonuçlar dikkate alınmayacaktır):
1. Okul/kurum hizmetlerine ulaşma, 2. İletişim, 3. Dilek, öneri ve şikâyetler (dinleme, dikkate alınma, yanıtlama vb.) 4. Güvenilirlik, 5. Rehberlik ve yönlendirme hizmetleri, 6. Güvenlik, 7. Kararlara katılım, 8. Öğrenci işleri, 9. Ders programları, 10. Öğrenme/öğretme yöntemleri, 11. Sınıf ortamı, 12. Ders araç gereçleri, 13. Ders arası (Dinlenme ve ihtiyaçlarını karşılama yeterliliği), 14. Okulun fiziki ortamı, 15. Atölye eğitimi, 16. İşletmelerdeki eğitim, 17. Rehberlik ve danışmanlık, 18. Kantin, yemekhane, yatakhaneler 19. Kantin, yemekhane, yatakhaneler (varsa), 20. Sosyal, kültürel, bilimsel, sportif vb. faaliyetler, 21. Belirli gün ve hafta kutlamaları, 22. Öğrenci kulüpleri, 23. Değerlendirme, ödül, takdir, teşekkür, 24. Olumlu davranış kazanma, 25. İşe ilişkin tavır, tutum, davranış kazanma.
6a.2 Kriter: Veli ile İlgili Memnuniyet Sonuçları 40
52. (aşağıda sıralanan göstergelere ilaveler yapılabilir, her bir gösterge ile ilgili mutlaka sayısal sonuç verilmeli ve bizzat muhatabın algısını içermelidir,
121
sonuçlar mümkün olduğu ölçüde geçmiş yıllarla ve il ortalamaları ile karşılaştırmalı olarak verilmeli ve grafiklerle desteklenmelidir. Sayısal olmayan sonuçlar dikkate alınmayacaktır):
1. Okul/kurum hizmetlerine Ulaşma, 2. İletişim, 3. Dilek, öneri ve şikâyetler (dinleme, dikkate alınma, yanıtlama vb.) 4. Güvenilirlik, 5. Rehberlik ve yönlendirme 6. Güvenlik, 7. Kararlara katılım, 8. Öğrenci işleri, 9. Ders programları, 10. Sınıf ortamı, 11. Ders araç gereçleri ve donatım, 12. Ders arası (dinlenme ve ihtiyaçlarını karşılama yeterliliği), 13. Okulun fiziki ortamı, 14. Atölye eğitimi, 15. İşletmelerdeki eğitim, 16. Rehberlik ve danışmanlık, 17. Kantin, yemekhane, yatakhaneler (varsa), 18. Sosyal, kültürel, sportif vb. faaliyetler (katılımcı veya izleyici
olarak) 19. Değerlendirme, ödül, takdir, teşekkür, 20. Olumlu davranış kazanma.
6a.3 Kriter: İşletme ile İlgili Memnuniyeti Sonuçları 50
53.
(aşağıda sıralanan göstergelere ilaveler yapılabilir, her bir gösterge ile ilgili mutlaka sayısal sonuç verilmeli ve bizzat muhatabın algısını içermelidir, sonuçlar mümkün olduğu ölçüde geçmiş yıllarla ve il ortalamaları ile karşılaştırmalı olarak verilmeli ve grafiklerle desteklenmelidir. Sayısal olmayan sonuçlar dikkate alınmayacaktır):
1. İletişim, 2. İşbirliği, 3. Dilek, öneri ve şikâyetler (dinleme, dikkate alınma, yanıtlama vb.), 4. Güvenilirlik, 5. Kararlara katılım, 6. Okulda uygulanan programların niteliği, yeterliliği, 7. Program geliştirme, 8. Eğitimcilerin yeterliliği, 9. Eğitim araç-gerecinin, okul ve atölye donanımının yeterliliği, 10. İşletmede çalışan/staj gören/ mezun öğrencilerin işe ilişkin tavır
tutum ve davranışları, 11. İşletmede çalışan/staj gören/ mezun öğrencilerin ekip çalışmalarına
yatkınlığı, 12. İşletmede çalışan/staj gören/ mezun öğrencilerin bilgi ve iletişim
teknolojilerine yatkınlığı, 13. İşletmede çalışan/staj gören/mezun öğrencilerin bilgi ve beceri
düzeyi.
6b. Kriter: Hizmetten Yararlananlar ile İlgili Performans Sonuçları 120
54. (aşağıda sıralanan göstergelere ilaveler yapılabilir, her bir gösterge ile ilgili mutlaka sayısal sonuç verilmelidir, sonuçlar mümkün olduğu ölçüde geçmiş
122
yıllarla ve il ortalamaları ile karşılaştırmalı verilmeli ve grafiklerle desteklenmelidir. Sayısal olmayan sonuçlar dikkate alınmayacaktır):
1. Öğrenci devamsızlık oranları, 2. Devamsızlıktan sınıf tekrarına kalan öğrenci sayıları, 3. Başarısızlıktan sınıf tekrarına kalan öğrenci sayıları, 4. Sorumlu geçen veya ek sınavla geçen öğrenci sayıları, 5. Okuldan ayrılan veya uzaklaştırılan öğrenci sayıları, 6. Sağlık kuruluşlarına sevk alan öğrenci sayıları, 7. Rapor alan öğrenci sayıları, 8. Mezuniyet sonrası işe yerleştirilen öğrenci sayıları, 9. İşletmelerde pratik eğitim yaptırılan öğrenci sayısı, 10. Öğrenci, veli ve işletmeden gelen öneri/dilek sayıları, 11. Öğrenci, veli ve işletmeden gelen şikayet sayıları, 12. Öğrenci, veli ve işletmelerin iyileştirme çalışmalarına (gönüllü)
katılım sayıları, 13. Okulda/işletmede kaza geçiren öğrenci sayıları, 14. Öğrenci ve velilere yönelik düzenlenen sosyal, kültürel, sportif vb.
faaliyet sayıları ve bu faaliyetlere katılım oranı, 15. Okul-aile işbirliğinin sağlandığı kurul ve komisyon çalışmalarına
katılım oranları, 16. Öğrenci, veli ve işletmelerin memnuniyet anketlerine cevap verme
oranları, 17. Öğrencilere ve velilere sunulan hizmetler nedeniyle okula verilen
ödül ve unvanlar, 18. İşbirliği yapılan işletme sayıları, 19. İşletmelerle ortak yürütülen proje/faaliyet sayıları, 20. Rehberlik ve yönlendirme hizmetlerine ilişkin sonuçlar, 21. Okulda üretilen proje sayısı, 22. Ulusal ve uluslar arası yarışmalara katılan projelerle ilgili sonuçlar, 23. İdari denetim, teftiş ve/veya ziyaretlerde okulun öğrenci ve velilere
sağladığı hizmetleri doğrulayan, öven veya eleştiren raporlara ilişkin sonuçlar.
7a. Kriter: Çalışanlar ile İlgili Memnuniyet Sonuçları 80
55.
(aşağıda sıralanan göstergelere ilaveler yapılabilir, her bir gösterge ile ilgili mutlaka sayısal sonuç verilmelidir, sonuçlar bizzat muhatabın algılarından elde edilmelidir, sonuçlar mümkün olduğu ölçüde geçmiş yıllarla ve il ortalamaları ile karşılaştırmalı verilmeli ve grafiklerle desteklenmelidir. Sayısal olmayan sonuçlar dikkate alınmayacaktır)
1. Kariyer geliştirme, 2. İletişim, 3. Yetkelendirme (çalışanın görevi ile ilgili güçlü kılınması), 4. Fırsat eşitliği, 5. Kararlara katılım, 6. Yönetimden memnuniyet, 7. Takdir-tanıma sistemi, 8. Performans değerlendirme sistemi, 9. Okulun vizyon, misyon ve değerlerine ilişkin algılamalar, 10. Destek (moral, motivasyon, kariyer, ekipman vb.), 11. Okulda bulunan araç, gereç, 12. Okul/Kurum ortamı (fiziki şartlar ve psiko-sosyal şartlar),
123
13. Atölye ortamı ve donanımı, 14. Okulun işletme seçimi, 15. Çalışana okul tarafından sağlanması gereken hizmetler.
7b. Kriter: Çalışanlar ile İlgili Performans Sonuçları 50
56.
(aşağıda sıralanan göstergelere ilaveler yapılabilir, her bir gösterge ile ilgili mutlaka sayısal sonuç verilmelidir, sonuçlar mümkün olduğu ölçüde geçmiş yıllarla ve il ortalamaları ile karşılaştırmalı olarak verilmeli ve grafiklerle desteklenmelidir. Sayısal olmayan sonuçlar dikkate alınmayacaktır):
1. İyileştirme ekip sayısı, çalışanların katılım oranları, 2. Öneri sistemlerine çalışanların katılım oranları, 3. Önerilerin dikkate alınma oranı, 4. Çalışanlarca iletilen şikayet sayıları, 5. Şikayetlerin dikkate alınma durumu, 6. Eğitim ve gelişim düzeyleri (örneğin: lisans tamamlayan, yüksek
lisans ve doktora yapanlar), 7. Yıllık kişi başına alınan hizmetiçi eğitim saati (Okul/kurum içi ve
okul/kurum dışı), 8. Çalışanlara verilen ödül/belge sayıları ve bunların çalışan sayısına
oranı, 9. Memnuniyet anketlerine katılım oranları, 10. Sevk, izin ve rapora dayalı devamsızlık durumu ve çalışan sayısına
oranı, 11. İş kazaları, 12. Okulda görev yapan öğretmenlerin, bu okuldaki ortalama görev
süresi, 13. Çalışana sağlanan ücret dışı hizmetlerin (Kreş, servis, gezi ve
sosyal, kültürel, sportif vb. etkinlikler) her bir alanıyla ilgili faaliyet sayıları ve katılım oranları,
14. İdari denetim, teftiş ve/veya ziyaretlerde okulun çalışanlarına sağladığı hizmetleri doğrulayan, öven veya eleştiren raporlara ilişkin sonuçlar.
8. Kriter: Toplumsal-Sosyal Sorumluluk ile ilgili Performans Sonuçları 50
57.
(aşağıda sıralanan göstergelere ilaveler yapılabilir, her bir gösterge ile ilgili mutlaka sayısal sonuç verilmelidir, sonuçlar mümkün olduğu ölçüde geçmiş yıllarla ve il ortalamaları ile karşılaştırmalı olarak verilmeli ve grafiklerle desteklenmelidir. Sayısal olmayan sonuçlar dikkate alınmayacaktır):
1. Okul/kurumun diğer okul/kurumlarla bilgi, deneyim paylaşımı ve çevre ile olan ilişkileriyle ilgili sonuçlar,
2. Çevreye duyarlılık ve doğal ortamın korunmasına ilişkin sonuçlar, 3. Doğal kaynakların korunmasına ilişkin sonuçlar, 4. Okul/kurumun medyada yer almaya ilişkin sonuçlar, 5. Toplumsal çevreyi geliştirmeye yönelik her türlü faaliyetlerle ilgili
sonuçlar, 6. Özel eğitim ihtiyacı olanlarla varsa toplumsal açıdan dezavantajlı
bireylere sağlanan desteğe ilişkin sonuçlar 7. Toplum memnuniyetiyle ilgili kazanılan unvan ve ödül sayısı 8. Okul/kurumun halk sağlığı, sosyal, kültürel, sportif vb. alanlarda
toplumsal sorumluluk gereği gönüllü yaptığı faaliyet sayısı
9a. Kriter: Finansal Sonuçlar 30 58. 1. Gelir ve Gidere ilişkin sonuçlar
124
2. Harcamaların okul/kurum stratejik plan ve eylem planları ile uyumu 3. Verimlilik, tasarrufa ilişkin sonuçlar 4. Üretim miktarı, satışlar kâr-zarar durumu 5. Bütçe hedeflerine ulaşma oranı
9b. Kriter: Temel Performansa İlişkin Diğer Sonuçlar 140
59.
1. Okulun sınıf ve her bir ders için başarı düzeyleri, 2. Mezun olduğu alanda istihdamı sağlanan öğrenci sayıları, 3. İstihdam sayısının mezunlara oranı, 4. Mezunlara yönelik talebe ilişkin sonuçlar, 5. Bir üst öğrenim kurumuna sınavla yerleştirilen öğrenci oranları, 6. Bir üst öğrenim kurumuna sınavsız yerleştirilen öğrenci oranları, 7. Sınıfını doğrudan geçen öğrenci oranları, 8. Okulun başarısından dolayı yerel ve genel basında yer alma
durumu, 9. Ulusal ve uluslar arası düzenlenen yarışmalarda alınan sonuçlar, 10. Okulda üretilen projeler, yayınlar vb. alanlara ilişkin sonuçlar, 11. Yeni uygulamaya konan programlar, yöntem ve teknikler, 12. Alanı ile ilgili bir üst öğrenim kurumuna yerleştirilen öğrenci
sayıları, 13. Süreçlere ilişkin sonuçlar, 14. Yeni süreç tasarımına ilişkin sonuçlar, 15. Stratejik plan hedeflerinin gerçekleşme durumuna ilişkin sonuçlar, 16. Merkezi sistem sınavları ile il düzeyinde yapılan sınavlara ilişkin
sonuçlar, 17. Bina, donanım, araç gereç ve sarf malzemelerinin ekonomik,
verimli ve etkili kullanımına ilişkin sonuçlar, 18. Öğrenci/öğretmen oranı, 19. Kütüphane, bilgi işlem ve bilgi teknolojilerinden yararlanma oranı, 20. Üniversiteler, eğitim ile ilgili kuruluşlarla yapılan işbirliklerine
ilişkin sonuçlar, 21. Özdeğerlendirme sonuçları doğrultusunda yapılan iyileştirme
sayıları, 22. Teftiş puanları, okulu başarılı gösterebilecek diğer uygulamalara
ilişkin sonuçları, 23. Öğrenci disiplin olaylarıyla ilgili sonuçlar,
125
12.4. Okul/ Kurum Puanlama Matrisleri
12.4.1. Okul/ Kurum Girdi ve İşlemler Kriterleri için Puanlama Matrisleri
1. Kriter: Liderlik (90 Puan) Değerlendirme Mantığı Alt Kriterler
Tasarım • Mevzuata Uygunluk • Bilimsellik • Sonuç Alınabilirlik
Uygulama • Sistematik Uygulama
İzleme ve Değerlendirme • Düzenli Gözden Geçirme ve
Geliştirme/İyileştirme • Kıyaslama ve Geliştirme/ İyileştirme
a) Liderlerin önderliğinde, okul/kurum misyon, vizyon, ilke ve değerlerini nasıl oluşturmaktadır? b) Liderler, okul/kurumun ilke ve değerlerini davranışlarına nasıl yansıtmakta ve bir kalite kültürü doğrultusunda nasıl
örnek ve önder olmaktadırlar? c) Liderler, iyileştirme çalışmalarına, yenilikçilik ve yaratıcılığa, öğrenmeye ve birlikte çalışmaya nasıl destek
sağlamaktadır? d) Okul/kurum içinde her düzeydeki liderler nasıl tanımlanmakta ve yönetime nasıl destek sağlamaktadırlar? (kurul ve
komisyon çalışmaları, etkinlikler, temel süreçlerin tanımlanması vb.) e) Liderler okul/kurum çalışanları, hizmet götürülen kesim ve işbirliği yapılan kişi ve kurumlarla olan ilişkileri nasıl
yönetmektedir? (Bu kesimlerin istek, beklentileri dinleme, yanıtlama ve önerileri alma, başarıları tanıma, takdir etme vb.) f) Okulda/kurumda liderler kendi liderlik etkinliklerini nasıl ölçmekte, değerlendirmekte ve iyileştirmektedir? g) Okul/kurum liderleri bireysel gelişimlerini nasıl sağlamaktadır? h) Okul/kurum liderleri toplumsal-sosyal sorumlulukların yerine getirilmesine nasıl destek olmaktadır?
1 (0-9)
2 (10-22)
3 (23-35)
4 (36-49)
5 (50-67)
6 (68-90) Puan
Kriterin alt kriterleri ile ilgili hiç kanıt yok
Kriterin alt kriterleri ile ilgili tasarım kanıtları var
Kriterin alt kriterleri ile ilgili uygulama kanıtları var
Kriterin alt kriterleri ile ilgili sistematik uygulama kanıtları var
Kriterin alt kriterleri ile ilgili düzenli gözden geçirme ve geliştirme/ iyileştirme kanıtları var
Kriterin alt kriterleri ile ilgili kıyaslama örnekleri ve geliştirme/iyileştirme kanıtları var
İyileştirmeye Açık Alanları
Kuvvetli Yönler
126
2. Kriter: Okulun/Kurumun Planı (90 Puan) Değerlendirme Mantığı Alt Kriterler
Tasarım • Mevzuata Uygunluk • Bilimsellik • Sonuç Alınabilirlik
Uygulama • Sistematik Uygulama
İzleme ve Değerlendirme • Düzenli Gözden Geçirme ve
Geliştirme/İyileştirme • Kıyaslama ve Geliştirme/ İyileştirme
a) Okul/kurum, mevcut durum analizini nasıl yapmaktadır? b) Okul/kurum, stratejik plânlamasını yaparken; mevcut kurumsal performansını (öz-değerlendirmesini), araştırma ve
inceleme faaliyetlerini, Bakanlık plânlamalarını, yakın çevrenin ekonomik ve demografik göstergelerini, eğitimde ve bilimde yaşanan gelişmeleri nasıl dikkate almaktadır?
c) Okul/kurum, stratejik planlamasında paydaş beklentilerini/ihtiyaçlarını nasıl tespit etmekte ve planlarına nasıl yansıtmaktadır?
d) Okul/kurum, stratejik plan girdileri ile ilgili gelecek tahminlerini nasıl belirlemekte ve planlamaya nasıl yansıtmaktadır? e) Okul/kurum, misyonunu, vizyonunu, ilke ve değerlerini, stratejik amaçlarını, hedeflerini, faaliyetlerini ve/veya projelerini
ve birbirleriyle uyumlu olarak nasıl belirlemektedir? f) Okul/kurum, performans göstergelerini nasıl belirlemekte ve nasıl değerlendirmektedir? g) Okul/kurum, stratejik planı ve eylem planlarını/gelişim planlarını, süreçleriyle nasıl ilişkilendirmektedir? h) Okul/kurum, eylem planlarını/gelişim planlarını, maliyetlendirme ve bütçelendirmeyi nasıl yapmaktadır? i) Okul/kurum, stratejik planını ilgililere nasıl duyurmakta, kilit süreçler aracılığıyla planın yayılımı nasıl yapmakta,
düzenli olarak nasıl gözden geçirmekte ve güncellemektedir? 1
(0-9) 2
(10-22) 3
(23-35) 4
(36-49) 5
(50-67) 6
(68-90) Puan Kriterin alt kriterleri ile ilgili hiç kanıt yok
Kriterin alt kriterleri ile ilgili tasarım kanıtları var
Kriterin alt kriterleri ile ilgili uygulama kanıtları var
Kriterin alt kriterleri ile ilgili sistematik uygulama kanıtları var
Kriterin alt kriterleri ile ilgili düzenli gözden geçirme ve geliştirme/ iyileştirme kanıtları var
Kriterin alt kriterleri ile ilgili kıyaslama örnekleri ve geliştirme/iyileştirme kanıtları var
İyileştirmeye Açık Alanları
Kuvvetli Yönler
127
3. Kriter: İnsan Kaynakları Yönetimi (60 Puan) Değerlendirme Mantığı Alt Kriterler
Tasarım • Mevzuata Uygunluk • Bilimsellik • Sonuç Alınabilirlik
Uygulama • Sistematik Uygulama
İzleme ve Değerlendirme • Düzenli Gözden Geçirme ve
Geliştirme/İyileştirme • Kıyaslama ve Geliştirme/ İyileştirme
a) Çalışanların bilgi birikimi ve yetkinlikleri nasıl analiz edilmekte ve okul/kurum içi görevlendirmelerde nasıl dikkate alınmaktadır?
b) Çalışan performansının değerlendirilmesi, uygun bir şekilde takdir edilmesi ve ödüllendirilmesi nasıl yapılmaktadır?
c) Çalışanların bilgi birikimi ve niteliklerinin geliştirilmesi nasıl yapılmaktadır? d) Ekiplerin oluşumu ve çalışması nasıl sağlanmaktadır? e) Çalışanların yönetime katılımı nasıl sağlanmaktadır? f) Çalışanların iletişim gereksinimlerinin saptanması ve karşılanması nasıl yapılmaktadır? g) Okul/kurum içerisindeki görev dağılımı ve görev tanımlarının yapılması, okuldaki kurul ve komisyonların oluşumu,
çalışanların ve kurulların görev, yetki ve sorumluluklarının belirlenmesi nasıl yapılmaktadır? h) Çalışandan gelen yenilikçi ve yaratıcı fikirlerin ve proje önerilerinin değerlendirilmesi nasıl yapılmaktadır? i) Çalışanlara yönelik sosyal, kültürel ve sportif faaliyetlerin desteklenmesi nasıl yapılmaktadır? j) Çalışanların ücret ve ücret dışı olanaklardan adil bir şekilde yararlanması nasıl sağlanmaktadır?
1 (0-6)
2 (7-15)
3 (16-24)
4 (25-33)
5 (34-45)
6 (46-60) Puan
Kriterin alt kriterleri ile ilgili hiç kanıt yok
Kriterin alt kriterleri ile ilgili tasarım kanıtları var
Kriterin alt kriterleri ile ilgili uygulama kanıtları var
Kriterin alt kriterleri ile ilgili sistematik uygulama kanıtları var
Kriterin alt kriterleri ile ilgili düzenli gözden geçirme ve geliştirme/ iyileştirme kanıtları var
Kriterin alt kriterleri ile ilgili kıyaslama örnekleri ve geliştirme/iyileştirme kanıtları var
İyileştirmeye Açık Alanları
Kuvvetli Yönler
128
4. Kriter: Maddi Kaynakların Bilgi Birikiminin ve İşbirliklerinin Yönetimi (40 Puan) Değerlendirme Mantığı Alt Kriterler
Tasarım • Mevzuata Uygunluk • Bilimsellik • Sonuç Alınabilirlik
Uygulama • Sistematik Uygulama
İzleme ve Değerlendirme • Düzenli Gözden Geçirme ve
Geliştirme/İyileştirme • Kıyaslama ve Geliştirme/ İyileştirme
a) Okul/kurum maddi kaynaklarını, belirlenen stratejik plan ve eylem planlarını/gelişim planlarını destekleyecek şekilde nasıl kullanmaktadır?
b) Okul/kurum işbirliklerini ve bilgi birikimini nasıl yönetmektedir? c) Okul/kurum bina, donanım ve malzemeleri etkili ve verimli olarak nasıl kullanmaktadır? d) Her türlü bina, donanım ve malzemenin bakım, onarım, temizlik ve güvenliği nasıl sağlanmaktadır? e) Teknolojik gelişmeler nasıl takip edilmekte ve okula/kuruma nasıl kazandırılmaktadır? f) Teknoloji ve bilgi birikiminden azami ölçüde nasıl yararlanmaktadır? g) Okul/kurum bütçesi nasıl yönetilmektedir? h) Okul/kurum paydaşlarıyla bilgiyi nasıl paylaşmaktadır?
1 (0-4)
2 (5-10)
3 (11-16)
4 (17-22)
5 (23-30)
6 (31-40) Puan
Kriterin alt kriterleri ile ilgili hiç kanıt yok
Kriterin alt kriterleri ile ilgili tasarım kanıtları var
Kriterin alt kriterleri ile ilgili uygulama kanıtları var
Kriterin alt kriterleri ile ilgili sistematik uygulama kanıtları var
Kriterin alt kriterleri ile ilgili düzenli gözden geçirme ve geliştirme/ iyileştirme kanıtları var
Kriterin alt kriterleri ile ilgili kıyaslama örnekleri ve geliştirme/iyileştirme kanıtları var
İyileştirmeye Açık Alanları
Kuvvetli Yönler
129
5. Kriter: Süreç Yönetimi (120 Puan) Değerlendirme Mantığı Alt Kriterler
Tasarım • Mevzuata Uygunluk • Bilimsellik • Sonuç Alınabilirlik
Uygulama • Sistematik Uygulama
İzleme ve Değerlendirme • Düzenli Gözden Geçirme ve
Geliştirme/İyileştirme • Kıyaslama ve Geliştirme/ İyileştirme
a) Okul/kurum süreçleri nasıl analiz edilmekte ve tanımlanmaktadır? b) Okul/kurum kritik ve kilit süreçlerini nasıl belirlemektedir? c) Okul/kurum süreçlerinin performansı nasıl ölçülmekte ve yönetilmektedir? d) Okul/kurum süreçleri nasıl gözden geçirilmekte ve iyileştirilmektedir?
1 (0-12)
2 (13-30)
3 (31-48)
4 (49-66)
5 (67-90)
6 (91-120) Puan
Kriterin alt kriterleri ile ilgili hiç kanıt yok
Kriterin alt kriterleri ile ilgili tasarım kanıtları var
Kriterin alt kriterleri ile ilgili uygulama kanıtları var
Kriterin alt kriterleri ile ilgili sistematik uygulama kanıtları var
Kriterin alt kriterleri ile ilgili düzenli gözden geçirme ve geliştirme/ iyileştirme kanıtları var
Kriterin alt kriterleri ile ilgili kıyaslama örnekleri ve geliştirme/iyileştirme kanıtları var
İyileştirmeye Açık Alanları
Kuvvetli Yönler
130
12.4.2. Okul/Kurum Sonuç Kriterleri Puanlama Matrisleri
6a.1 Kriter: Öğrenci ile İlgili Memnuniyet Sonuçları (70 Puan) Değerlendirme Mantığı Göstergeler
Sayısal Sonuç • Eğilim Gösterme • Hedef ve Hedefe Ulaşma • Karşılaştırma (İl Ortalamaları,
Türkiye Ortalaması ve En İyilerle) • Sonuçların Okul/Kuruma Ait
Olması Kapsam • Kriter Göstergelerinin Tamamını
Kapsaması • Alanla İlgili Olanları Kapsaması
1. Okul/kurum hizmetlerine ulaşma 2. İletişim 3. Dilek, öneri ve şikâyetler (dinleme, dikkate
alınma, yanıtlama vb.) 4. Güvenilirlik 5. Rehberlik ve yönlendirme hizmetleri 6. Güvenlik 7. Kararlara katılım 8. Öğrenci işleri 9. Ders programları 10. Öğrenme/öğretme yöntemleri
11. Sınıf ortamı 12. Ders araç gereçleri 13. Ders arası (Dinlenme ve ihtiyaçlarını karşılama yeterliliği) 14. Okulun fiziki ortamı 15. Kantin, yemekhane, yatakhaneler 16. Kantin, yemekhane, yatakhaneler (varsa) 17. Sosyal, kültürel, bilimsel, sportif vb. faaliyetler 18. Belirli gün ve hafta kutlamaları 19. Öğrenci kulüpleri 20. Değerlendirme, ödül, takdir, teşekkür 21. Olumlu davranış kazanma
1 (0-7)
2 (8-17)
3 (18-27)
4 (28-37)
5 (38-42)
6 (53-70) Puan (*)
Kriterin göstergeleri ile ilgili sonuç yok
Kriterin göstergeleri ile ilgili 1 yıllık sonuç var ve hedefi karşılıyor
Kriterin göstergeleri ile ilgili 2 yıllık olumlu sonuç var ve hedefleri karşılıyor
Kriterin göstergeleri ile ilgili 3 yıllık sonuç var, hedefleri karşılıyor ve göstergelerle ilgili az sayıda karşılaştırma var
Kriterin göstergeleri ile ilgili 3 yıllık olumlu sonuç var, hedefleri karşılıyor ve göstergelerin çoğunluğunda karşılaştırma var
Kriterin göstergeleri ile ilgili 3 yıllık olumlu sonuç var, hedefleri karşılıyor ve göstergelerin tamamında karşılaştırma var Sonuçlar okula/kuruma ait ve kapsamı karşılıyor
İyileştirmeye Açık Alanlar
Kuvvetli Yönler
(*) Her bir puanlama aralığında; sonuçların okula/kuruma ait olduğu ve hedef kitleyi (öğrenciyi) kapsadığı varsayılarak puan verilir.
131
6a.2 Kriter: Veli ile İlgili Memnuniyet Sonuçları (60 Puan) Değerlendirme Mantığı Göstergeler
Sayısal Sonuç • Eğilim Gösterme • Hedef ve Hedefe Ulaşma • Karşılaştırma (İl Ortalamaları,
Türkiye Ortalaması ve En İyilerle) • Sonuçların Okul/Kuruma Ait
Olması Kapsam • Kriter Göstergelerinin Tamamını
Kapsaması • Alanla İlgili Olanları Kapsaması
1. Okul/kurum hizmetlerine Ulaşma 2. İletişim 3. Dilek, öneri ve şikâyetler (dinleme, dikkate
alınma, yanıtlama vb.) 4. Güvenilirlik 5. Rehberlik ve yönlendirme 6. Güvenlik 7. Kararlara katılım 8. Öğrenci işleri 9. Ders programları
10. Sınıf ortamı 11. Ders araç gereçleri ve donatım 12. Ders arası (dinlenme ve ihtiyaçlarını karşılama
yeterliliği) 13. Okulun fiziki ortamı 14. Kantin, yemekhane, yatakhaneler (varsa) 15. Sosyal, kültürel, sportif vb. faaliyetler (katılımcı
veya izleyici olarak) 16. Değerlendirme, ödül, takdir, teşekkür 17. Olumlu davranış kazanma
1 (0-6)
2 (7-15)
3 (16-24)
4 (25-33)
5 (34-45)
6 (46-60) Puan (*)
Kriterin göstergeleri ile ilgili sonuç yok
Kriterin göstergeleri ile ilgili 1 yıllık sonuç var ve hedefi karşılıyor
Kriterin göstergeleri ile ilgili 2 yıllık olumlu sonuç var ve hedefleri karşılıyor
Kriterin göstergeleri ile ilgili 3 yıllık sonuç var, hedefleri karşılıyor ve göstergelerle ilgili az sayıda karşılaştırma var
Kriterin göstergeleri ile ilgili 3 yıllık olumlu sonuç var, hedefleri karşılıyor ve göstergelerin çoğunluğunda karşılaştırma var
Kriterin göstergeleri ile ilgili 3 yıllık olumlu sonuç var, hedefleri karşılıyor ve göstergelerin tamamında karşılaştırma var Sonuçlar okula/kuruma ait ve kapsamı karşılıyor
İyileştirmeye Açık Alanlar
Kuvvetli Yönler
(*) Her bir puanlama aralığında; sonuçların okula/kuruma ait olduğu ve hedef kitleyi (veliyi) kapsadığı varsayılarak puan verilir.
132
6b. Kriter: Hizmetten Yararlananlar ile İlgili Performans Sonuçları (120 Puan) Değerlendirme Mantığı Göstergeler
Sayısal Sonuç • Eğilim Gösterme • Hedef ve Hedefe Ulaşma • Karşılaştırma (İl Ortalamaları,
Türkiye Ortalaması ve En İyilerle) • Sonuçların Okul/Kuruma Ait
Olması Kapsam • Kriter Göstergelerinin Tamamını
Kapsaması • Alanla İlgili Olanları Kapsaması
1. Öğrenci devamsızlık oranları 2. Devamsızlıktan sınıf tekrarına kalan öğrenci sayıları 3. Başarısızlıktan sınıf tekrarına kalan öğrenci sayıları 4. Sorumlu geçen veya ek sınavla geçen öğrenci sayıları 5. Okuldan ayrılan veya uzaklaştırılan öğrenci sayıları 6. Sağlık kuruluşlarına sevk alan öğrenci sayıları 7. Rapor alan öğrenci sayıları 8. Öğrenci ve veliden gelen öneri/dilek sayıları 9. Öğrenci ve veliden gelen şikayet sayıları 10. Öğrenci ve velilerin iyileştirme çalışmalarına gönüllü
katılım sayıları 11. Okulda kaza geçiren öğrenci sayıları
12. Öğrenci ve velilere yönelik düzenlenen sosyal, kültürel, sportif vb. faaliyet sayıları ve bu faaliyetlere katılım oranı
13. Okul-aile işbirliğinin sağlandığı kurul ve komisyon çalışmalarına katılım oranları
14. Öğrenci ve velilerin memnuniyet anketlerine cevap verme oranları 15. Öğrencilere ve velilere sunulan hizmetler nedeniyle okula verilen
ödül ve unvanlar 16. Rehberlik ve yönlendirme hizmetlerine ilişkin sonuçlar 17. Okulda üretilen proje sayısı 18. Ulusal ve uluslar arası yarışmalara katılan projelerle ilgili sonuçlar 19. İdari denetim, teftiş ve/veya ziyaretlerde okulun öğrenci ve velilere
sağladığı hizmetleri doğrulayan, öven veya eleştiren raporlara ilişkin sonuçlar
1 (0-12)
2 (13-30)
3 (31-48)
4 (49-66)
5 (67-90)
6 (91-120) Puan (*)
Kriterin göstergeleri ile ilgili sonuç yok
Kriterin göstergeleri ile ilgili 1 yıllık sonuç var ve hedefi karşılıyor
Kriterin göstergeleri ile ilgili 2 yıllık olumlu sonuç var ve hedefleri karşılıyor
Kriterin göstergeleri ile ilgili 3 yıllık sonuç var, hedefleri karşılıyor ve göstergelerle ilgili az sayıda karşılaştırma var
Kriterin göstergeleri ile ilgili 3 yıllık olumlu sonuç var, hedefleri karşılıyor ve göstergelerin çoğunluğunda karşılaştırma var
Kriterin göstergeleri ile ilgili 3 yıllık olumlu sonuç var, hedefleri karşılıyor ve göstergelerin tamamında karşılaştırma var Sonuçlar okula/kuruma ait ve kapsamı karşılıyor
İyileştirmeye Açık Alanlar Kuvvetli Yönler
(*) Her bir puanlama aralığında; sonuçların okula/kuruma ait olduğu ve hedef kitleyi (okulda öğrenci ve veliyi, kurumda hizmetten yararlananları) kapsadığı varsayılarak puan verilir.
133
7a. Kriter: Çalışanlar ile İlgili Memnuniyet Sonuçları (80 Puan) Değerlendirme Mantığı Göstergeler
Sayısal Sonuç • Eğilim Gösterme • Hedef ve Hedefe Ulaşma • Karşılaştırma (İl Ortalamaları,
Türkiye Ortalaması ve En İyilerle) • Sonuçların Okul/Kuruma Ait
Olması Kapsam • Kriter Göstergelerinin Tamamını
Kapsaması • Alanla İlgili Olanları Kapsaması
1. Kariyer geliştirme 2. İletişim 3. Yetkelendirme (çalışanın görevi ile ilgili güçlü
kılınması) 4. Fırsat eşitliği 5. Kararlara katılım 6. Yönetimden memnuniyet 7. Takdir-tanıma sistemi
8. Performans değerlendirme sistemi 9. Okulun vizyon, misyon ve değerlerine ilişkin algılamalar 10. Destek (moral, motivasyon, kariyer, ekipman vb.) 11. Okulda bulunan araç, gereç 12. Okul/Kurum ortamı (fiziki şartlar ve psiko-sosyal şartlar) 13. Çalışana okul tarafından sağlanması gereken hizmetler
1 (0-8)
2 (09-20)
3 (21-32)
4 (33-44)
5 (45-60)
6 (61-80) Puan (*)
Kriterin göstergeleri ile ilgili sonuç yok
Kriterin göstergeleri ile ilgili 1 yıllık sonuç var ve hedefi karşılıyor
Kriterin göstergeleri ile ilgili 2 yıllık olumlu sonuç var ve hedefleri karşılıyor
Kriterin göstergeleri ile ilgili 3 yıllık sonuç var, hedefleri karşılıyor ve göstergelerle ilgili az sayıda karşılaştırma var
Kriterin göstergeleri ile ilgili 3 yıllık olumlu sonuç var, hedefleri karşılıyor ve göstergelerin çoğunluğunda karşılaştırma var
Kriterin göstergeleri ile ilgili 3 yıllık olumlu sonuç var, hedefleri karşılıyor ve göstergelerin tamamında karşılaştırma var Sonuçlar okula/kuruma ait ve kapsamı karşılıyor
İyileştirmeye Açık Alanlar Kuvvetli Yönler
(*) Her bir puanlama aralığında; sonuçların okula/kuruma ait olduğu ve hedef kitleyi (çalışanları) kapsadığı varsayılarak puan verilir.
134
7b. Kriter: Çalışanlar ile İlgili Performans Sonuçları (50 Puan) Değerlendirme Mantığı Göstergeler
Sayısal Sonuç • Eğilim Gösterme • Hedef ve Hedefe Ulaşma • Karşılaştırma (İl Ortalamaları,
Türkiye Ortalaması ve En İyilerle) • Sonuçların Okul/Kuruma Ait
Olması Kapsam • Kriter Göstergelerinin Tamamını
Kapsaması • Alanla İlgili Olanları Kapsaması
1. İyileştirme ekip sayısı, çalışanların katılım oranları
2. Öneri sistemlerine çalışanların katılım oranları 3. Önerilerin dikkate alınma oranı 4. Çalışanlarca iletilen şikayet sayıları 5. Şikayetlerin dikkate alınma durumu 6. Eğitim ve gelişim düzeyleri (örneğin: lisans
tamamlayan, yüksek lisans ve doktora yapanlar) 7. Yıllık kişi başına alınan hizmet-içi eğitim saati
(Okul/kurum içi ve okul/kurum dışı) 8. Çalışanlara verilen ödül/belge sayıları ve bunların
çalışan sayısına oranı
9. Memnuniyet anketlerine katılım oranları 10. Sevk, izin ve rapora dayalı devamsızlık durumu ve çalışan
sayısına oranı 11. İş kazaları 12. Okulda görev yapan öğretmenlerin, bu okuldaki ortalama
görev süresi 13. Çalışana sağlanan ücret dışı hizmetlerin (Kreş, servis, gezi ve
sosyal, kültürel, sportif vb. etkinlikler) her bir alanıyla ilgili faaliyet sayıları ve katılım oranları
14. İdari denetim, teftiş ve/veya ziyaretlerde okulun çalışanlarına sağladığı hizmetleri doğrulayan, öven veya eleştiren raporlara ilişkin sonuçlar
1 (0-5)
2 (6-12)
3 (13-19)
4 (20-27)
5 (28-37)
6 (38-50) Puan (*)
Kriterin göstergeleri ile ilgili sonuç yok
Kriterin göstergeleri ile ilgili 1 yıllık sonuç var ve hedefi karşılıyor
Kriterin göstergeleri ile ilgili 2 yıllık olumlu sonuç var ve hedefleri karşılıyor
Kriterin göstergeleri ile ilgili 3 yıllık sonuç var, hedefleri karşılıyor ve göstergelerle ilgili az sayıda karşılaştırma var
Kriterin göstergeleri ile ilgili 3 yıllık olumlu sonuç var, hedefleri karşılıyor ve göstergelerin çoğunluğunda karşılaştırma var
Kriterin göstergeleri ile ilgili 3 yıllık olumlu sonuç var, hedefleri karşılıyor ve göstergelerin tamamında karşılaştırma var Sonuçlar okula/kuruma ait ve kapsamı karşılıyor
İyileştirmeye Açık Alanlar Kuvvetli Yönler
(*) Her bir puanlama aralığında; sonuçların okula/kuruma ait olduğu ve hedef kitleyi (çalışanları) kapsadığı varsayılarak puan verilir.
135
8. Kriter: Toplumsal-Sosyal Sorumluluk ile ilgili Performans Sonuçları (50 Puan) Değerlendirme Mantığı Göstergeler
Sayısal Sonuç • Eğilim Gösterme • Hedef ve Hedefe Ulaşma • Karşılaştırma (İl Ortalamaları,
Türkiye Ortalaması ve En İyilerle) • Sonuçların Okul/Kuruma Ait
Olması Kapsam • Kriter Göstergelerinin Tamamını
Kapsaması • Alanla İlgili Olanları Kapsaması
1. Okul/kurumun diğer okul/kurumlarla bilgi, deneyim paylaşımı ve çevre ile olan ilişkileriyle ilgili sonuçlar 2. Çevreye duyarlılık ve doğal ortamın korunmasına ilişkin sonuçlar 3. Doğal kaynakların korunmasına ilişkin sonuçlar 4. Okul/kurumun medyada yer almaya ilişkin sonuçlar 5. Toplumsal çevreyi geliştirmeye yönelik her türlü faaliyetlerle ilgili sonuçlar 6. Özel eğitim ihtiyacı olanlarla varsa toplumsal açıdan dezavantajlı bireylere sağlanan desteğe ilişkin sonuçlar 7. Toplum memnuniyetiyle ilgili kazanılan unvan ve ödül sayısı 8. Okul/kurumun halk sağlığı, sosyal, kültürel, sportif vb. alanlarda toplumsal sorumluluk gereği gönüllü yaptığı faaliyet
sayısı
1 (0-5)
2 (6-12)
3 (13-19)
4 (20-27)
5 (28-37)
6 (38-50) Puan (*)
Kriterin göstergeleri ile ilgili sonuç yok
Kriterin göstergeleri ile ilgili 1 yıllık sonuç var ve hedefi karşılıyor
Kriterin göstergeleri ile ilgili 2 yıllık olumlu sonuç var ve hedefleri karşılıyor
Kriterin göstergeleri ile ilgili 3 yıllık sonuç var, hedefleri karşılıyor ve göstergelerle ilgili az sayıda karşılaştırma var
Kriterin göstergeleri ile ilgili 3 yıllık olumlu sonuç var, hedefleri karşılıyor ve göstergelerin çoğunluğunda karşılaştırma var
Kriterin göstergeleri ile ilgili 3 yıllık olumlu sonuç var, hedefleri karşılıyor ve göstergelerin tamamında karşılaştırma var Sonuçlar okula/kuruma ait ve kapsamı karşılıyor
İyileştirmeye Açık Alanlar Kuvvetli Yönler
(*) Her bir puanlama aralığında; sonuçların okula/kuruma ait olduğu ve hedef kitleyi (toplumsal-sosyal çevreyi) kapsadığı varsayılarak puan verilir.
136
9a. Kriter: Finansal Sonuçlar (30 Puan) Değerlendirme Mantığı Göstergeler
Sayısal Sonuç • Eğilim Gösterme • Hedef ve Hedefe Ulaşma • Karşılaştırma (İl Ortalamaları,
Türkiye Ortalaması ve En İyilerle) • Sonuçların Okul/Kuruma Ait
Olması Kapsam • Kriter Göstergelerinin Tamamını
Kapsaması • Alanla İlgili Olanları Kapsaması
1. Gelir ve gidere ilişkin sonuçlar 2. Harcamaların okul/kurum stratejik plan ve eylem planları ile uyumu 3. Verimlilik, tasarrufa ilişkin sonuçlar 4. Bütçe hedeflerine ulaşma oranı
1 (0-3)
2 (4-7)
3 (8-12)
4 (13-17)
5 (18-22)
6 (23-30) Puan (*)
Kriterin göstergeleri ile ilgili sonuç yok
Kriterin göstergeleri ile ilgili 1 yıllık sonuç var ve hedefi karşılıyor
Kriterin göstergeleri ile ilgili 2 yıllık olumlu sonuç var ve hedefleri karşılıyor
Kriterin göstergeleri ile ilgili 3 yıllık sonuç var, hedefleri karşılıyor ve göstergelerle ilgili az sayıda karşılaştırma var
Kriterin göstergeleri ile ilgili 3 yıllık olumlu sonuç var, hedefleri karşılıyor ve göstergelerin çoğunluğunda karşılaştırma var
Kriterin göstergeleri ile ilgili 3 yıllık olumlu sonuç var, hedefleri karşılıyor ve göstergelerin tamamında karşılaştırma var Sonuçlar okula/kuruma ait ve kapsamı karşılıyor
İyileştirmeye Açık Alanlar Kuvvetli Yönler
(*) Her bir puanlama aralığında, sonuçların okula/kuruma ait olduğu varsayılarak puan verilir.
137
9b. Kriter: Temel Performansa İlişkin Diğer Sonuçlar (140 Puan) Değerlendirme Mantığı Göstergeler
Sayısal Sonuç • Eğilim Gösterme • Hedef ve Hedefe Ulaşma • Karşılaştırma (İl Ortalamaları,
Türkiye Ortalaması ve En İyilerle) • Sonuçların Okul/Kuruma Ait
Olması Kapsam • Kriter Göstergelerinin Tamamını
Kapsaması • Alanla İlgili Olanları Kapsaması
1. Okulun sınıf ve her bir ders için başarı düzeyleri 2. Bir üst öğrenim kurumuna sınavla yerleştirilen öğrenci oranları 3. Bir üst öğrenim kurumuna sınavsız yerleştirilen öğrenci oranları 4. Sınıfını doğrudan geçen öğrenci oranları 5. Okulun başarısından dolayı yerel ve genel basında yer alma durumu 6. Ulusal ve uluslar arası düzenlenen yarışmalarda alınan sonuçlar 7. Okulda üretilen projeler, yayınlar vb. alanlara ilişkin sonuçlar 8. Süreçlere ilişkin sonuçlar 9. Yeni süreç tasarımına ilişkin sonuçlar 10. Stratejik plan hedeflerinin gerçekleşme durumuna ilişkin sonuçlar 11. Merkezi sistem sınavları ile il düzeyinde yapılan sınavlara ilişkin
sonuçlar
12. Bina, donanım, araç gereç ve sarf malzemelerinin ekonomik, verimli ve etkili kullanımına ilişkin sonuçlar
13. Öğrenci/öğretmen oranı 14. Kütüphane, bilgi işlem ve bilgi teknolojilerinden
yararlanma oranı 15. Üniversiteler, eğitim ile ilgili kuruluşlarla yapılan
işbirliklerine ilişkin sonuçlar 16. Özdeğerlendirme sonuçları doğrultusunda yapılan
iyileştirme sayıları 17. Teftiş puanları, okulu başarılı gösterebilecek diğer
uygulamalara ilişkin sonuçları 18. Öğrenci disiplin olaylarıyla ilgili sonuçlar
1 (0-14)
2 (15-35)
3 (36-56)
4 (57-77)
5 (78-105)
6 (106-140) Puan (*)
Kriterin göstergeleri ile ilgili sonuç yok
Kriterin göstergeleri ile ilgili 1 yıllık sonuç var ve hedefi karşılıyor
Kriterin göstergeleri ile ilgili 2 yıllık olumlu sonuç var ve hedefleri karşılıyor
Kriterin göstergeleri ile ilgili 3 yıllık sonuç var, hedefleri karşılıyor ve göstergelerle ilgili az sayıda karşılaştırma var
Kriterin göstergeleri ile ilgili 3 yıllık olumlu sonuç var, hedefleri karşılıyor ve göstergelerin çoğunluğunda karşılaştırma var
Kriterin göstergeleri ile ilgili 3 yıllık olumlu sonuç var, hedefleri karşılıyor ve göstergelerin tamamında karşılaştırma var Sonuçlar okula/kuruma ait ve kapsamı karşılıyor
İyileştirmeye Açık Alanlar Kuvvetli Yönler
(*) Her bir puanlama aralığında, sonuçların okula/kuruma ait olduğu varsayılarak puan verilir.
138
12.5. Meslekî Eğitim Kurumları Puanlama Matrisleri
12.5.1. Meslekî Eğitim Kurumları Girdi ve İşlemler Kriterleri için Puanlama Matrisleri
1. Kriter: Liderlik (90 Puan) Değerlendirme Mantığı Alt Kriterler
Tasarım • Mevzuata Uygunluk • Bilimsellik • Sonuç Alınabilirlik
Uygulama • Sistematik Uygulama
İzleme ve Değerlendirme • Düzenli Gözden Geçirme ve
Geliştirme/İyileştirme • Kıyaslama ve Geliştirme/ İyileştirme
a) Liderlerin önderliğinde, okul/kurum misyon, vizyon, ilke ve değerlerini nasıl oluşturmaktadır? b) Liderler, okul/kurumun ilke ve değerlerini davranışlarına nasıl yansıtmakta ve bir kalite kültürü doğrultusunda nasıl örnek
ve önder olmaktadırlar? c) Liderler, iyileştirme çalışmalarına, yenilikçilik ve yaratıcılığa, öğrenmeye ve birlikte çalışmaya nasıl destek sağlamaktadır? d) Okul/kurum içinde her düzeydeki liderler nasıl tanımlanmakta ve yönetime nasıl destek sağlamaktadırlar? (kurul ve
komisyon çalışmaları, etkinlikler, temel süreçlerin tanımlanması vb.) e) Liderler okul/kurum çalışanları, hizmet götürülen kesim ve işbirliği yapılan kişi ve kurumlarla olan ilişkileri nasıl
yönetmektedir? (Bu kesimlerin istek, beklentileri dinleme, yanıtlama ve önerileri alma, başarıları tanıma, takdir etme vb.) f) Okulda/kurumda liderler kendi liderlik etkinliklerini nasıl ölçmekte, değerlendirmekte ve iyileştirmektedir? g) Liderler; işletmeler, sosyal ortaklar, işçi/işveren sendika ve konfederasyonları, meslek kuruluşları ile STK’larla
ilişkileri nasıl yönetmektedir? h) Liderler, İl Meslekî Eğitim Kurulu ile olan ilişkileri nasıl yönetmektedir? i) Okul/kurum liderleri bireysel gelişimlerini nasıl sağlamaktadır? j) Okul/kurum liderleri toplumsal-sosyal sorumlulukların yerine getirilmesine nasıl destek olmaktadır?
1 (0-9)
2 (10-22)
3 (23-35)
4 (36-49)
5 (50-67)
6 (68-90) Puan
Kriterin alt kriterleri ile ilgili hiç kanıt yok
Kriterin alt kriterleri ile ilgili tasarım kanıtları var
Kriterin alt kriterleri ile ilgili uygulama kanıtları var
Kriterin alt kriterleri ile ilgili sistematik uygulama kanıtları var
Kriterin alt kriterleri ile ilgili düzenli gözden geçirme ve geliştirme/ iyileştirme kanıtları var
Kriterin alt kriterleri ile ilgili kıyaslama örnekleri ve geliştirme/iyileştirme kanıtları var
İyileştirmeye Açık Alanları
Kuvvetli Yönler
139
2. Kriter: Okulun/Kurumun Planı (90 Puan) Değerlendirme Mantığı Alt Kriterler
Tasarım • Mevzuata Uygunluk • Bilimsellik • Sonuç Alınabilirlik
Uygulama • Sistematik Uygulama
İzleme ve Değerlendirme • Düzenli Gözden Geçirme ve
Geliştirme/İyileştirme • Kıyaslama ve Geliştirme/
İyileştirme
a) Okul/kurum, mevcut durum analizini nasıl yapmaktadır? b) Okul/kurum, stratejik plânlamasını yaparken; mevcut kurumsal performansını (öz-değerlendirmesini), araştırma ve inceleme
faaliyetlerini, Bakanlık plânlamalarını, işgücü piyasasının durumunu, yakın çevrenin ekonomik ve demografik göstergelerini, eğitimde ve bilimde yaşanan gelişmeleri nasıl dikkate almaktadır?
c) İl ve Bakanlık düzeyindeki Meslekî Eğitim Kurulları nasıl izlenmektedir. d) İşgücü piyasasının durumu, işletmelerin beklenti ve ihtiyaçları, pazarın durumu, yeni gelişen meslekler vb. hususların
dikkate alınarak eğitim programlarının/planlarının hazırlanması/güncellenmesi nasıl yapılmaktadır? e) İşgücü durumu, işletmelerin beklenti ve ihtiyaçları, pazarın durumu, yeni gelişen meslekler vb. hususların dikkate
alınarak eğitim ortamının, araç-gereç ve donanımın hazırlanması/güncellenmesi nasıl yapılmaktadır? f) Mezunların istihdamı ve izlenmesi nasıl yapılmaktadır? g) Okul/kurum, stratejik planlamasında paydaş beklentilerini/ihtiyaçlarını nasıl tespit etmekte ve planlarına nasıl yansıtmaktadır? h) Okul/kurum, stratejik plan girdileri ile ilgili gelecek tahminlerini nasıl belirlemekte ve planlamaya nasıl yansıtmaktadır? i) Okul/kurum, misyonunu, vizyonunu, ilke ve değerlerini, stratejik amaçlarını, hedeflerini, faaliyetlerini ve/veya projelerini ve
birbirleriyle uyumlu olarak nasıl belirlemektedir? j) Okul/kurum, performans göstergelerini nasıl belirlemekte ve nasıl değerlendirmektedir? k) Okul/kurum, stratejik planı ve eylem planlarını/gelişim planlarını, süreçleriyle nasıl ilişkilendirmektedir? l) Okul/kurum, eylem planlarını/gelişim planlarını, maliyetlendirme ve bütçelendirmeyi nasıl yapmaktadır? m) Okul/kurum, stratejik planını ilgililere nasıl duyurmakta, kilit süreçler aracılığıyla planın yayılımı nasıl yapmakta, düzenli
olarak nasıl gözden geçirmekte ve güncellemektedir? 1
(0-9) 2
(10-22) 3
(23-35) 4
(36-49) 5
(50-67) 6
(68-90) Puan Kriterin alt kriterleri ile ilgili hiç kanıt yok
Kriterin alt kriterleri ile ilgili tasarım kanıtları var
Kriterin alt kriterleri ile ilgili uygulama kanıtları var
Kriterin alt kriterleri ile ilgili sistematik uygulama kanıtları var
Kriterin alt kriterleri ile ilgili düzenli gözden geçirme ve geliştirme/ iyileştirme kanıtları var
Kriterin alt kriterleri ile ilgili kıyaslama örnekleri ve geliştirme/iyileştirme kanıtları var
İyileştirmeye Açık Alanları
Kuvvetli Yönler
140
3. Kriter: İnsan Kaynakları Yönetimi (60 Puan) Değerlendirme Mantığı Alt Kriterler
Tasarım • Mevzuata Uygunluk • Bilimsellik • Sonuç Alınabilirlik
Uygulama • Sistematik Uygulama
İzleme ve Değerlendirme • Düzenli Gözden Geçirme ve
Geliştirme/İyileştirme • Kıyaslama ve Geliştirme/ İyileştirme
a) Çalışanların bilgi birikimi ve yetkinlikleri nasıl analiz edilmekte ve okul/kurum içi görevlendirmelerde nasıl dikkate alınmaktadır?
b) Çalışan performansının değerlendirilmesi, uygun bir şekilde takdir edilmesi ve ödüllendirilmesi nasıl yapılmaktadır? c) Çalışanların bilgi birikimi ve niteliklerinin geliştirilmesi nasıl yapılmaktadır? d) Ulusal ve uluslar arası eğitim olanaklarının değerlendirilerek çalışanların meslekî bilgileri nasıl güncellenmektedir? e) Çalışanlar ile iş piyasasının ilişkilerinin geliştirilmesi, öğretmenlerin işbaşı eğitimleri nasıl sağlanmaktadır? f) Usta öğretici vb. öğretmen dışındaki eğitmen ihtiyacının belirlenmesi, karşılanması; bu tür personelin izlenmesi ve
değerlendirilmesi nasıl yapılmaktadır? g) Ekiplerin oluşumu ve çalışması nasıl sağlanmaktadır? h) Çalışanların yönetime katılımı nasıl sağlanmaktadır? i) Çalışanların iletişim gereksinimlerinin saptanması ve karşılanması nasıl yapılmaktadır? j) Okul/kurum içerisindeki görev dağılımı ve görev tanımlarının yapılması, okuldaki kurul ve komisyonların oluşumu,
çalışanların ve kurulların görev, yetki ve sorumluluklarının belirlenmesi nasıl yapılmaktadır? k) Çalışandan gelen yenilikçi ve yaratıcı fikirlerin ve proje önerilerinin değerlendirilmesi nasıl yapılmaktadır? l) Çalışanlara yönelik sosyal, kültürel ve sportif faaliyetlerin desteklenmesi nasıl yapılmaktadır? m) Çalışanların ücret ve ücret dışı olanaklardan adil bir şekilde yararlanması nasıl sağlanmaktadır?
1 (0-6)
2 (7-15)
3 (16-24)
4 (25-33)
5 (34-45)
6 (46-60) Puan
Kriterin alt kriterleri ile ilgili hiç kanıt yok
Kriterin alt kriterleri ile ilgili tasarım kanıtları var
Kriterin alt kriterleri ile ilgili uygulama kanıtları var
Kriterin alt kriterleri ile ilgili sistematik uygulama kanıtları var
Kriterin alt kriterleri ile ilgili düzenli gözden geçirme ve geliştirme/ iyileştirme kanıtları var
Kriterin alt kriterleri ile ilgili kıyaslama örnekleri ve geliştirme/iyileştirme kanıtları var
İyileştirmeye Açık Alanları
Kuvvetli Yönler
141
4. Kriter: Maddi Kaynakların Bilgi Birikiminin ve İşbirliklerinin Yönetimi (40 Puan) Değerlendirme Mantığı Alt Kriterler
Tasarım • Mevzuata Uygunluk • Bilimsellik • Sonuç Alınabilirlik
Uygulama • Sistematik Uygulama
İzleme ve Değerlendirme • Düzenli Gözden Geçirme ve
Geliştirme/İyileştirme • Kıyaslama ve Geliştirme/ İyileştirme
a) Okul/kurum maddi kaynaklarını, belirlenen stratejik plan ve eylem planlarını/gelişim planlarını destekleyecek şekilde nasıl kullanmaktadır?
b) Okul/kurum işbirliklerini ve bilgi birikimini nasıl yönetmektedir? c) Okul/kurum bina, donanım ve malzemeleri etkili ve verimli olarak nasıl kullanmaktadır? d) Atölyelerin amacına uygun, etkin ve verimli kullanılması nasıl sağlanmaktadır? e) Temrinlik malzemenin sağlanması, etkin ve verimli kullanılması nasıl yapılmaktadır? f) Her türlü bina, donanım ve malzemenin bakım, onarım, temizlik ve güvenliği nasıl sağlanmaktadır? g) Teknolojik gelişmeler nasıl takip edilmekte ve okula/kuruma nasıl kazandırılmaktadır? h) Teknoloji ve bilgi birikiminden azami ölçüde nasıl yararlanmaktadır? i) Okul/kurum bütçesi nasıl yönetilmektedir? j) Okul/kurum paydaşlarıyla bilgiyi nasıl paylaşmaktadır?
1 (0-4)
2 (5-10)
3 (11-16)
4 (17-22)
5 (23-30)
6 (31-40) Puan
Kriterin alt kriterleri ile ilgili hiç kanıt yok
Kriterin alt kriterleri ile ilgili tasarım kanıtları var
Kriterin alt kriterleri ile ilgili uygulama kanıtları var
Kriterin alt kriterleri ile ilgili sistematik uygulama kanıtları var
Kriterin alt kriterleri ile ilgili düzenli gözden geçirme ve geliştirme/ iyileştirme kanıtları var
Kriterin alt kriterleri ile ilgili kıyaslama örnekleri ve geliştirme/iyileştirme kanıtları var
İyileştirmeye Açık Alanları
Kuvvetli Yönler
142
5. Kriter: Süreç Yönetimi (120 Puan) Değerlendirme Mantığı Alt Kriterler
Tasarım • Mevzuata Uygunluk • Bilimsellik • Sonuç Alınabilirlik
Uygulama • Sistematik Uygulama
İzleme ve Değerlendirme • Düzenli Gözden Geçirme ve
Geliştirme/İyileştirme • Kıyaslama ve Geliştirme/ İyileştirme
a) Okul/kurum süreçleri nasıl analiz edilmekte ve tanımlanmaktadır? b) Okul/kurum kritik ve kilit süreçlerini nasıl belirlemektedir? c) Okul/kurum süreçlerinin performansı nasıl ölçülmekte ve yönetilmektedir? d) Okul/kurum süreçleri nasıl gözden geçirilmekte ve iyileştirilmektedir?
1 (0-12)
2 (13-30)
3 (31-48)
4 (49-66)
5 (67-90)
6 (91-120) Puan
Kriterin alt kriterleri ile ilgili hiç kanıt yok
Kriterin alt kriterleri ile ilgili tasarım kanıtları var
Kriterin alt kriterleri ile ilgili uygulama kanıtları var
Kriterin alt kriterleri ile ilgili sistematik uygulama kanıtları var
Kriterin alt kriterleri ile ilgili düzenli gözden geçirme ve geliştirme/ iyileştirme kanıtları var
Kriterin alt kriterleri ile ilgili kıyaslama örnekleri ve geliştirme/iyileştirme kanıtları var
İyileştirmeye Açık Alanları
Kuvvetli Yönler
143
12.5.2. Meslekî Eğitim Kurumları Sonuç Kriterleri Puanlama Matrisleri
6a.1 Kriter: Öğrenci ile İlgili Memnuniyet Sonuçları (40 Puan) Değerlendirme Mantığı Göstergeler
Sayısal Sonuç • Eğilim Gösterme • Hedef ve Hedefe Ulaşma • Karşılaştırma (İl Ortalamaları,
Türkiye Ortalaması ve En İyilerle) • Sonuçların Okul/Kuruma Ait
Olması Kapsam • Kriter Göstergelerinin Tamamını
Kapsaması • Alanla İlgili Olanları Kapsaması
1. Okul/kurum hizmetlerine ulaşma 2. İletişim 3. Dilek, öneri ve şikâyetler (dinleme, dikkate alınma,
yanıtlama vb.) 4. Güvenilirlik 5. Rehberlik ve yönlendirme hizmetleri 6. Güvenlik, 7. Kararlara katılım 8. Öğrenci işleri 9. Ders programları 10. Öğrenme/öğretme yöntemleri 11. Sınıf ortamı 12. Ders araç gereçleri
11. Ders arası (Dinlenme ve ihtiyaçlarını karşılama yeterliliği) 12. Okulun fiziki ortamı 13. Atölye eğitimi 14. İşletmelerdeki eğitim 15. Rehberlik ve danışmanlık 16. Kantin, yemekhane, yatakhaneler (varsa) 17. Sosyal, kültürel, bilimsel, sportif vb. faaliyetler 18. Belirli gün ve hafta kutlamaları 19. Öğrenci kulüpleri 20. Değerlendirme, ödül, takdir, teşekkür 21. Olumlu davranış kazanma 22. İşe ilişkin tavır, tutum, davranış kazanma
1 (0-4)
2 (5-10)
3 (11-16)
4 (17-22)
5 (23-30)
6 (31-40) Puan (*)
Kriterin göstergeleri ile ilgili sonuç yok
Kriterin göstergeleri ile ilgili 1 yıllık sonuç var ve hedefi karşılıyor
Kriterin göstergeleri ile ilgili 2 yıllık olumlu sonuç var ve hedefleri karşılıyor
Kriterin göstergeleri ile ilgili 3 yıllık sonuç var, hedefleri karşılıyor ve göstergelerle ilgili az sayıda karşılaştırma var
Kriterin göstergeleri ile ilgili 3 yıllık olumlu sonuç var, hedefleri karşılıyor ve göstergelerin çoğunluğunda karşılaştırma var
Kriterin göstergeleri ile ilgili 3 yıllık olumlu sonuç var, hedefleri karşılıyor ve göstergelerin tamamında karşılaştırma var Sonuçlar okula/kuruma ait ve kapsamı karşılıyor
İyileştirmeye Açık Alanlar
Kuvvetli Yönler
(*) Her bir puanlama aralığında; sonuçların okula/kuruma ait olduğu ve hedef kitleyi (öğrenciyi) kapsadığı varsayılarak puan verilir.
144
6a.2 Kriter: Veli ile İlgili Memnuniyet Sonuçları (40 Puan) Değerlendirme Mantığı Göstergeler
Sayısal Sonuç • Eğilim Gösterme • Hedef ve Hedefe Ulaşma • Karşılaştırma (İl Ortalamaları,
Türkiye Ortalaması ve En İyilerle) • Sonuçların Okul/Kuruma Ait
Olması Kapsam • Kriter Göstergelerinin Tamamını
Kapsaması • Alanla İlgili Olanları Kapsaması
1. Okul/kurum hizmetlerine ulaşma 2. İletişim 3. Dilek, öneri ve şikâyetler (dinleme, dikkate
alınma, yanıtlama vb.) 4. Güvenilirlik 5. Rehberlik ve yönlendirme hizmetleri 6. Güvenlik, 7. Kararlara katılım 8. Öğrenci işleri 9. Ders programları 10. Sınıf ortamı
11. Ders araç-gereçleri ve donatım 12. Ders arası (Dinlenme ve ihtiyaçlarını karşılama yeterliliği) 13. Okulun fiziki ortamı 14. Atölye eğitimi 15. İşletmelerdeki eğitim 16. Rehberlik ve danışmanlık 17. Kantin, yemekhane, yatakhaneler (varsa) 18. Sosyal, kültürel, bilimsel, sportif vb. faaliyetler (katılımcı
veya izleyici olarak) 19. Değerlendirme, ödül, takdir, teşekkür 20. Olumlu davranış kazanma
1 (0-4)
2 (5-10)
3 (11-16)
4 (17-22)
5 (23-30)
6 (31-40) Puan (*)
Kriterin göstergeleri ile ilgili sonuç yok
Kriterin göstergeleri ile ilgili 1 yıllık sonuç var ve hedefi karşılıyor
Kriterin göstergeleri ile ilgili 2 yıllık olumlu sonuç var ve hedefleri karşılıyor
Kriterin göstergeleri ile ilgili 3 yıllık sonuç var, hedefleri karşılıyor ve göstergelerle ilgili az sayıda karşılaştırma var
Kriterin göstergeleri ile ilgili 3 yıllık olumlu sonuç var, hedefleri karşılıyor ve göstergelerin çoğunluğunda karşılaştırma var
Kriterin göstergeleri ile ilgili 3 yıllık olumlu sonuç var, hedefleri karşılıyor ve göstergelerin tamamında karşılaştırma var Sonuçlar okula/kuruma ait ve kapsamı karşılıyor
İyileştirmeye Açık Alanlar
Kuvvetli Yönler
(*) Her bir puanlama aralığında; sonuçların okula/kuruma ait olduğu ve hedef kitleyi (veliyi) kapsadığı varsayılarak puan verilir.
145
6a.3 Kriter: İşletme ile İlgili Memnuniyet Sonuçları (50 Puan) Değerlendirme Mantığı Göstergeler
Sayısal Sonuç • Eğilim Gösterme • Hedef ve Hedefe Ulaşma • Karşılaştırma (İl Ortalamaları,
Türkiye Ortalaması ve En İyilerle) • Sonuçların Okul/Kuruma Ait
Olması Kapsam • Kriter Göstergelerinin Tamamını
Kapsaması • Alanla İlgili Olanları Kapsaması
1. İletişim 2. İşbirliği 3. Dilek, öneri ve şikâyetler (dinleme, dikkate
alınma, yanıtlama vb.) 4. Güvenilirlik 5. Kararlara katılım 6. Okulda uygulanan programların niteliği ve
yeterliliği 7. Program geliştirme 8. Eğitimcilerin yeterliliği
9. Eğitim araç-gerecinin, okul ve atölye donanımının yeterliliği
10. İşletmede çalışan/staj gören/ mezun öğrencilerin işe ilişkin tavır tutum ve davranışları
11. İşletmede çalışan/staj gören/ mezun öğrencilerin ekip çalışmalarına yatkınlığı
12. İşletmede çalışan/staj gören/ mezun öğrencilerin bilgi ve iletişim teknolojilerine yatkınlığı
13. İşletmede çalışan/staj gören/mezun öğrencilerin bilgi ve beceri düzeyi
1 (0-5)
2 (6-12)
3 (13-19)
4 (20-27)
5 (28-37)
6 (38-50) Puan (*)
Kriterin göstergeleri ile ilgili sonuç yok
Kriterin göstergeleri ile ilgili 1 yıllık sonuç var ve hedefi karşılıyor
Kriterin göstergeleri ile ilgili 2 yıllık olumlu sonuç var ve hedefleri karşılıyor
Kriterin göstergeleri ile ilgili 3 yıllık sonuç var, hedefleri karşılıyor ve göstergelerle ilgili az sayıda karşılaştırma var
Kriterin göstergeleri ile ilgili 3 yıllık olumlu sonuç var, hedefleri karşılıyor ve göstergelerin çoğunluğunda karşılaştırma var
Kriterin göstergeleri ile ilgili 3 yıllık olumlu sonuç var, hedefleri karşılıyor ve göstergelerin tamamında karşılaştırma var Sonuçlar okula/kuruma ait ve kapsamı karşılıyor
İyileştirmeye Açık Alanlar
Kuvvetli Yönler
(*) Her bir puanlama aralığında; sonuçların okula/kuruma ait olduğu ve hedef kitleyi (işletmeyi) kapsadığı varsayılarak puan verilir.
146
6b. Kriter: Hizmetten Yararlananlar ile İlgili Performans Sonuçları (120 Puan) Değerlendirme Mantığı Göstergeler
Sayısal Sonuç • Eğilim Gösterme • Hedef ve Hedefe Ulaşma • Karşılaştırma (İl Ortalamaları,
Türkiye Ortalaması ve En İyilerle) • Sonuçların Okul/Kuruma Ait
Olması Kapsam • Kriter Göstergelerinin Tamamını
Kapsaması • Alanla İlgili Olanları Kapsaması
1. Öğrenci devamsızlık oranları 2. Devamsızlıktan sınıf tekrarına kalan öğrenci sayıları 3. Başarısızlıktan sınıf tekrarına kalan öğrenci sayıları 4. Sorumlu geçen veya ek sınavla geçen öğrenci sayıları 5. Okuldan ayrılan veya uzaklaştırılan öğrenci sayıları 6. Sağlık kuruluşlarına sevk alan öğrenci sayıları 7. Rapor alan öğrenci sayıları 8. Mezuniyet sonrası işe yerleştirilen öğrenci sayıları, 9. İşletmelerde pratik eğitim yaptırılan öğrenci sayısı, 10. Öğrenci, veli ve işletmeden gelen öneri/dilek sayıları, 11. Öğrenci, veli ve işletmeden gelen şikayet sayıları, 12. Öğrenci, veli ve işletmelerin iyileştirme çalışmalarına
(gönüllü) katılım sayıları, 13. Okulda/işletmede kaza geçiren öğrenci sayıları, 14. Öğrenci ve velilere yönelik düzenlenen sosyal, kültürel, sportif
vb. faaliyet sayıları ve bu faaliyetlere katılım oranı
15. Okul-aile işbirliğinin sağlandığı kurul ve komisyon çalışmalarına katılım oranları
16. Öğrenci, veli ve işletmelerin memnuniyet anketlerine cevap verme oranları
17. Öğrencilere ve velilere sunulan hizmetler nedeniyle okula verilen ödül ve unvanlar
18. İşbirliği yapılan işletme sayıları, 19. İşletmelerle ortak yürütülen proje/faaliyet sayıları 20. Rehberlik ve yönlendirme hizmetlerine ilişkin sonuçlar 21. Okulda üretilen proje sayısı 22. Ulusal ve uluslar arası yarışmalara katılan projelerle ilgili
sonuçlar 23. İdari denetim, teftiş ve/veya ziyaretlerde okulun öğrenci ve
velilere sağladığı hizmetleri doğrulayan, öven veya eleştiren raporlara ilişkin sonuçlar
1 (0-12)
2 (13-30)
3 (31-48)
4 (49-66)
5 (67-90)
6 (91-120) Puan (*)
Kriterin göstergeleri ile ilgili sonuç yok
Kriterin göstergeleri ile ilgili 1 yıllık sonuç var ve hedefi karşılıyor
Kriterin göstergeleri ile ilgili 2 yıllık olumlu sonuç var ve hedefleri karşılıyor
Kriterin göstergeleri ile ilgili 3 yıllık sonuç var, hedefleri karşılıyor ve göstergelerle ilgili az sayıda karşılaştırma var
Kriterin göstergeleri ile ilgili 3 yıllık olumlu sonuç var, hedefleri karşılıyor ve göstergelerin çoğunluğunda karşılaştırma var
Kriterin göstergeleri ile ilgili 3 yıllık olumlu sonuç var, hedefleri karşılıyor ve göstergelerin tamamında karşılaştırma var Sonuçlar okula/kuruma ait ve kapsamı karşılıyor
İyileştirmeye Açık Alanlar Kuvvetli Yönler
(*) Her bir puanlama aralığında; sonuçların okula/kuruma ait olduğu ve hedef kitleyi (okulda öğrenci ve veliyi, kurumda hizmetten yararlananları) kapsadığı varsayılarak puan verilir.
147
7a. Kriter: Çalışanlar ile İlgili Memnuniyet Sonuçları (80 Puan) Değerlendirme Mantığı Göstergeler
Sayısal Sonuç • Eğilim Gösterme • Hedef ve Hedefe Ulaşma • Karşılaştırma (İl Ortalamaları,
Türkiye Ortalaması ve En İyilerle) • Sonuçların Okul/Kuruma Ait
Olması Kapsam • Kriter Göstergelerinin Tamamını
Kapsaması • Alanla İlgili Olanları Kapsaması
1. Kariyer geliştirme 2. İletişim 3. Yetkelendirme (çalışanın görevi ile ilgili
güçlü kılınması) 4. Fırsat eşitliği 5. Kararlara katılım 6. Yönetimden memnuniyet 7. Takdir-tanıma sistemi
14. Performans değerlendirme sistemi 15. Okulun vizyon, misyon ve değerlerine ilişkin algılamalar 16. Destek (moral, motivasyon, kariyer, ekipman vb.) 17. Okulda bulunan araç, gereç 18. Okul/Kurum ortamı (fiziki şartlar ve psiko-sosyal şartlar) 19. Atölye ortamı ve donanımı 20. Okulun işletme seçimi 21. Çalışana okul tarafından sağlanması gereken hizmetler
1 (0-8)
2 (09-20)
3 (21-32)
4 (33-44)
5 (45-60)
6 (61-80) Puan (*)
Kriterin göstergeleri ile ilgili sonuç yok
Kriterin göstergeleri ile ilgili 1 yıllık sonuç var ve hedefi karşılıyor
Kriterin göstergeleri ile ilgili 2 yıllık olumlu sonuç var ve hedefleri karşılıyor
Kriterin göstergeleri ile ilgili 3 yıllık sonuç var, hedefleri karşılıyor ve göstergelerle ilgili az sayıda karşılaştırma var
Kriterin göstergeleri ile ilgili 3 yıllık olumlu sonuç var, hedefleri karşılıyor ve göstergelerin çoğunluğunda karşılaştırma var
Kriterin göstergeleri ile ilgili 3 yıllık olumlu sonuç var, hedefleri karşılıyor ve göstergelerin tamamında karşılaştırma var Sonuçlar okula/kuruma ait ve kapsamı karşılıyor
İyileştirmeye Açık Alanlar Kuvvetli Yönler
(*) Her bir puanlama aralığında; sonuçların okula/kuruma ait olduğu ve hedef kitleyi (çalışanları) kapsadığı varsayılarak puan verilir.
148
7b. Kriter: Çalışanlar ile İlgili Performans Sonuçları (50 Puan) Değerlendirme Mantığı Göstergeler
Sayısal Sonuç • Eğilim Gösterme • Hedef ve Hedefe Ulaşma • Karşılaştırma (İl Ortalamaları,
Türkiye Ortalaması ve En İyilerle) • Sonuçların Okul/Kuruma Ait
Olması Kapsam • Kriter Göstergelerinin Tamamını
Kapsaması • Alanla İlgili Olanları Kapsaması
1. İyileştirme ekip sayısı, çalışanların katılım oranları 2. Öneri sistemlerine çalışanların katılım oranları 3. Önerilerin dikkate alınma oranı 4. Çalışanlarca iletilen şikayet sayıları 5. Şikayetlerin dikkate alınma durumu 6. Eğitim ve gelişim düzeyleri (örneğin: lisans
tamamlayan, yüksek lisans ve doktora yapanlar) 7. Yıllık kişi başına alınan hizmet-içi eğitim saati
(Okul/kurum içi ve okul/kurum dışı) 8. Çalışanlara verilen ödül/belge sayıları ve bunların
çalışan sayısına oranı
9. Memnuniyet anketlerine katılım oranları 10. Sevk, izin ve rapora dayalı devamsızlık durumu ve çalışan
sayısına oranı 11. İş kazaları 12. Okulda görev yapan öğretmenlerin, bu okuldaki ortalama
görev süresi 13. Çalışana sağlanan ücret dışı hizmetlerin (Kreş, servis, gezi
ve sosyal, kültürel, sportif vb. etkinlikler) her bir alanıyla ilgili faaliyet sayıları ve katılım oranları
14. İdari denetim, teftiş ve/veya ziyaretlerde okulun çalışanlarına sağladığı hizmetleri doğrulayan, öven veya eleştiren raporlara ilişkin sonuçlar
1 (0-5)
2 (6-12)
3 (13-19)
4 (20-27)
5 (28-37)
6 (38-50) Puan (*)
Kriterin göstergeleri ile ilgili sonuç yok
Kriterin göstergeleri ile ilgili 1 yıllık sonuç var ve hedefi karşılıyor
Kriterin göstergeleri ile ilgili 2 yıllık olumlu sonuç var ve hedefleri karşılıyor
Kriterin göstergeleri ile ilgili 3 yıllık sonuç var, hedefleri karşılıyor ve göstergelerle ilgili az sayıda karşılaştırma var
Kriterin göstergeleri ile ilgili 3 yıllık olumlu sonuç var, hedefleri karşılıyor ve göstergelerin çoğunluğunda karşılaştırma var
Kriterin göstergeleri ile ilgili 3 yıllık olumlu sonuç var, hedefleri karşılıyor ve göstergelerin tamamında karşılaştırma var Sonuçlar okula/kuruma ait ve kapsamı karşılıyor
İyileştirmeye Açık Alanlar Kuvvetli Yönler
(*) Her bir puanlama aralığında; sonuçların okula/kuruma ait olduğu ve hedef kitleyi (çalışanları) kapsadığı varsayılarak puan verilir.
149
8. Kriter: Toplumsal-Sosyal Sorumluluk ile ilgili Performans Sonuçları (50 Puan) Değerlendirme Mantığı Göstergeler
Sayısal Sonuç • Eğilim Gösterme • Hedef ve Hedefe Ulaşma • Karşılaştırma (İl Ortalamaları,
Türkiye Ortalaması ve En İyilerle) • Sonuçların Okul/Kuruma Ait
Olması Kapsam • Kriter Göstergelerinin Tamamını
Kapsaması • Alanla İlgili Olanları Kapsaması
1. Okul/kurumun diğer okul/kurumlarla bilgi, deneyim paylaşımı ve çevre ile olan ilişkileriyle ilgili sonuçlar 2. Çevreye duyarlılık ve doğal ortamın korunmasına ilişkin sonuçlar 3. Doğal kaynakların korunmasına ilişkin sonuçlar 4. Okul/kurumun medyada yer almaya ilişkin sonuçlar 5. Toplumsal çevreyi geliştirmeye yönelik her türlü faaliyetlerle ilgili sonuçlar 6. Özel eğitim ihtiyacı olanlarla varsa toplumsal açıdan dezavantajlı bireylere sağlanan desteğe ilişkin sonuçlar 7. Toplum memnuniyetiyle ilgili kazanılan unvan ve ödül sayısı 8. Okul/kurumun halk sağlığı, sosyal, kültürel, sportif vb. alanlarda toplumsal sorumluluk gereği gönüllü yaptığı faaliyet
sayısı
1 (0-5)
2 (6-12)
3 (13-19)
4 (20-27)
5 (28-37)
6 (38-50) Puan (*)
Kriterin göstergeleri ile ilgili sonuç yok
Kriterin göstergeleri ile ilgili 1 yıllık sonuç var ve hedefi karşılıyor
Kriterin göstergeleri ile ilgili 2 yıllık olumlu sonuç var ve hedefleri karşılıyor
Kriterin göstergeleri ile ilgili 3 yıllık sonuç var, hedefleri karşılıyor ve göstergelerle ilgili az sayıda karşılaştırma var
Kriterin göstergeleri ile ilgili 3 yıllık olumlu sonuç var, hedefleri karşılıyor ve göstergelerin çoğunluğunda karşılaştırma var
Kriterin göstergeleri ile ilgili 3 yıllık olumlu sonuç var, hedefleri karşılıyor ve göstergelerin tamamında karşılaştırma var Sonuçlar okula/kuruma ait ve kapsamı karşılıyor
İyileştirmeye Açık Alanlar Kuvvetli Yönler
(*) Her bir puanlama aralığında; sonuçların okula/kuruma ait olduğu ve hedef kitleyi (toplumsal-sosyal çevreyi) kapsadığı varsayılarak puan verilir.
150
9a. Kriter: Finansal Sonuçlar (30 Puan) Değerlendirme Mantığı Göstergeler
Sayısal Sonuç • Eğilim Gösterme • Hedef ve Hedefe Ulaşma • Karşılaştırma (İl Ortalamaları,
Türkiye Ortalaması ve En İyilerle) • Sonuçların Okul/Kuruma Ait
Olması Kapsam • Kriter Göstergelerinin Tamamını
Kapsaması • Alanla İlgili Olanları Kapsaması
1. Gelir ve gidere ilişkin sonuçlar 2. Harcamaların okul/kurum stratejik plan ve eylem planları ile uyumu 3. Verimlilik, tasarrufa ilişkin sonuçlar 4. Üretim miktarı, satışlar kâr-zarar durumu 5. Bütçe hedeflerine ulaşma oranı
1 (0-3)
2 (4-7)
3 (8-12)
4 (13-17)
5 (18-22)
6 (23-30) Puan (*)
Kriterin göstergeleri ile ilgili sonuç yok
Kriterin göstergeleri ile ilgili 1 yıllık sonuç var ve hedefi karşılıyor
Kriterin göstergeleri ile ilgili 2 yıllık olumlu sonuç var ve hedefleri karşılıyor
Kriterin göstergeleri ile ilgili 3 yıllık sonuç var, hedefleri karşılıyor ve göstergelerle ilgili az sayıda karşılaştırma var
Kriterin göstergeleri ile ilgili 3 yıllık olumlu sonuç var, hedefleri karşılıyor ve göstergelerin çoğunluğunda karşılaştırma var
Kriterin göstergeleri ile ilgili 3 yıllık olumlu sonuç var, hedefleri karşılıyor ve göstergelerin tamamında karşılaştırma var Sonuçlar okula/kuruma ait ve kapsamı karşılıyor
İyileştirmeye Açık Alanlar Kuvvetli Yönler
(*) Her bir puanlama aralığında, sonuçların okula/kuruma ait olduğu varsayılarak puan verilir.
151
9b. Kriter: Temel Performansa İlişkin Diğer Sonuçlar (140 Puan) Değerlendirme Mantığı Göstergeler
Sayısal Sonuç • Eğilim Gösterme • Hedef ve Hedefe Ulaşma • Karşılaştırma (İl Ortalamaları,
Türkiye Ortalaması ve En İyilerle) • Sonuçların Okul/Kuruma Ait
Olması Kapsam • Kriter Göstergelerinin Tamamını
Kapsaması • Alanla İlgili Olanları Kapsaması
1. Okulun sınıf ve her bir ders için başarı düzeyleri 2. Mezun olduğu alanda istihdamı sağlanan öğrenci sayıları 3. İstihdam sayısının mezunlara oranı 4. Mezunlara yönelik talebe ilişkin sonuçlar 5. Bir üst öğrenim kurumuna sınavla yerleştirilen öğrenci oranları 6. Bir üst öğrenim kurumuna sınavsız yerleştirilen öğrenci oranları 7. Sınıfını doğrudan geçen öğrenci oranları 8. Okulun başarısından dolayı yerel ve genel basında yer alma
durumu 9. Ulusal ve uluslar arası düzenlenen yarışmalarda alınan sonuçlar 10. Okulda üretilen projeler, yayınlar vb. alanlara ilişkin sonuçlar 11. Yeni uygulamaya konan programlar, yöntem ve teknikler 12. Alanı ile ilgili bir üst öğrenim kurumuna yerleştirilen öğrenci
sayıları 13. Süreçlere ilişkin sonuçlar 14. Yeni süreç tasarımına ilişkin sonuçlar
15. Stratejik plan hedeflerinin gerçekleşme durumuna ilişkin sonuçlar
16. Merkezi sistem sınavları ile il düzeyinde yapılan sınavlara ilişkin sonuçlar
17. Bina, donanım, araç gereç ve sarf malzemelerinin ekonomik, verimli ve etkili kullanımına ilişkin sonuçlar
18. Öğrenci/öğretmen oranı 19. Kütüphane, bilgi işlem ve bilgi teknolojilerinden
yararlanma oranı 20. Üniversiteler, eğitim ile ilgili kuruluşlarla yapılan
işbirliklerine ilişkin sonuçlar 21. Özdeğerlendirme sonuçları doğrultusunda yapılan
iyileştirme sayıları 22. Teftiş puanları, okulu başarılı gösterebilecek diğer
uygulamalara ilişkin sonuçları 23. Öğrenci disiplin olaylarıyla ilgili sonuçlar
1 (0-14)
2 (15-35)
3 (36-56)
4 (57-77)
5 (78-105)
6 (106-140) Puan (*)
Kriterin göstergeleri ile ilgili sonuç yok
Kriterin göstergeleri ile ilgili 1 yıllık sonuç var ve hedefi karşılıyor
Kriterin göstergeleri ile ilgili 2 yıllık olumlu sonuç var ve hedefleri karşılıyor
Kriterin göstergeleri ile ilgili 3 yıllık sonuç var, hedefleri karşılıyor ve göstergelerle ilgili az sayıda karşılaştırma var
Kriterin göstergeleri ile ilgili 3 yıllık olumlu sonuç var, hedefleri karşılıyor ve göstergelerin çoğunluğunda karşılaştırma var
Kriterin göstergeleri ile ilgili 3 yıllık olumlu sonuç var, hedefleri karşılıyor ve göstergelerin tamamında karşılaştırma var Sonuçlar okula/kuruma ait ve kapsamı karşılıyor
İyileştirmeye Açık Alanlar Kuvvetli Yönler
(*) Her bir puanlama aralığında, sonuçların okula/kuruma ait olduğu varsayılarak puan verilir.
152
KALİTE KAVRAMLAR SÖZLÜĞÜ
Akış Çizelgesi (Flow Chart)
Bir ürün veya hizmetin izlediği yolun, sapmaların ortaya çıkarılabilmesi amacıyla açıklanmasına gerek duyulduğunda kullanılan bir çizelgedir.
Akreditasyon Gerekli bilgi ve yetkilerle donatılmış bir üst organ tarafından bir mümessil, servis, birey veya operasyonel grubun belirlenen konularda belgelendirme yetkisine haiz kılınması
Alt Süreç (Micro process) Asıl sürece girdi sağlayan bir süreçtir.
Ana Süreç Macro Process (Main Process)
Bir kuruluştaki asıl süreçtir. Bu süreç, içinde birden fazla alt süreçler içerebilmektedir. Bu alt süreçlerin çıktıları ana sürecin girdisini oluşturmaktadır.
Balık Kılçığı Diyagramı (Fishbone Diagram)
Bilinen bir problemin muhtemel nedenlerini belirlemek ve göstermek için kullanılan bir araçtır. Ishikawa tarafından geliştirildiği için ISHIKAWA veya Balık Kılçığı Diyagramı olarak da bilinir. Neden-sonuç diyagramı, bir süreci etkileyen nedenleri sınıflandırarak ve ilişkilendirerek açık biçimde göstermek için geliştirilmiştir. Bu yöntem kalitenin yedi aracından biridir.
Beyin Fırtınası Yaratma (Brainstorming)
Grupların kullandığı ve belirli bir konuda fikir üretmeye yarayan bir tekniktir. Gruptaki her kişinin yaratıcı düşünerek, aklına gelen bütün fikirleri yazmasıdır. Tüm fikirler ve düşünceler toplantı süresi sonunda tartışılır ve incelenir.
Bilgi Sistemleri (Information Systems)
Bilgi ve verileri toplayan, çözümleyen ve depolayan otomatik sistemleri tanımlamak amacıyla kullanılan bir terimdir.
Cazip Kalite (Attractive Quality)
Müşterinin henüz gereksinim duymadığı, fakat ileride gereksinim duyacağı farklılıkları hayal etmeyi ve bu farklılıkları ürün ve hizmete geçirmeyi amaçlayan kalite anlayışıdır.
Çevre (Environmental)
Bir kuruluşun faaliyetlerini içinde yürüttüğü, hava, su, toprak, tabii kaynaklar, bitki ve hayvan sistemlerini (flora ve fauna), insanı ve bunlar arasındaki faaliyetleri içine alan ortamdır.
Çevre Boyutu (Environmental Aspect)
Kuruluşun, karşılıklı olarak, çevreyle etkileşen faaliyet, ürün ve hizmetleridir.
Çevre Etkisi (Environmental Impact)
Çevrede kısmen veya tamamen, kuruluşun faaliyet, ürün ve hizmetleri dolayısıyla ortaya çıkan zararlı veya yararlı her türlü değişikliktir.
Çevre Kirliliği (Environmental Degradation)
İnsanların her türlü faaliyetleri sonucu, havada, suda ve toprakta meydana gelen olumsuz gelişmelerle ekolojik dengenin bozulması ve aynı faaliyetler sonucu ortaya çıkan koku, gürültü ve atıkların çevrede meydana getirdiği arzu edilmeyen sonuçları.
Denetçi (Auditor) Sorumlulukları yapılan denetimin amacını anlamak, gerçekleştirmek, denetim sonuçlarını rapora dökmek, müşteri tarafından alınan istek geldiğinde alınan düzeltici işlemlerin sonuçlarını denetlemek,
153
denetimle ilgili herhangi bir belgeyi muhafaza etmek veya gizli tutulup saklanmasını sağlamak, denetlenen kuruluşu denetimi etkili ve verimli bir şekilde planlayıp önyargısız bir incelemeye tabi tutmak olan ve bunları gerçekleştirirken belirlenen denetim standartlarına uyan kişidir.
Denetim (Auditing) bkz. Kalite Sistem Denetimi Denetim Örgütü (Auditing Organization)
Mevcut bir sistem, süreç, ürün veya hizmetin belirlenmiş standartlara uygunluğunu doğrulamak için yetkilendirilmiş bağımsız bir kuruluştur.
Denetlenen Kuruluş (Auditee) Denetlenecek olan kurumdur.
Derece (Grade) Kullanım amacı aynı olan, değişik ihtiyaçlara cevap veren ürün veya hizmetlerin, kapsadığı özelliklerin sıra veya sınıflandırılmalarının göstergesidir.
Doküman (Document)
Bir kuruluşta uygulama öncesi bilgi sağlayan ve çalışmak için gerekli verileri içeren yazılı biçimlerin (tanımlar, mühendislik çizimleri,standartlar, kalite planları, vb.) tümüdür.
Doküman Kontrolü (Document Control)
Kalite güvence sistemi çerçevesinde ürün kalitesini etkileyebilecek tüm dokümanların hazırlanmasının, muayenesinin, onaylanmasının ve geri çekilmesinin bir sistem çerçevesinde yürütülmesidir.
Dokümanların Gözden Geçirilmesi (Documents Review)
Kalite güvence sisteminin yeterli ölçüde dokümante edilip, yazılı kurallar ve talimatların belirtilen şartlara uygunluğunun ve uygulanıp uygulanmadığının, ISO 9000 maddeleri çerçevesinde yeniden gözden geçirilmesidir.
Düşük Kalitenin Maliyeti (Cost of Poor Quality)
Arzu edilen kaliteye ulaşmak ve kalitede sürekli bir gelişim sağlamak amacıyla gerçekleştirilen etkinliklerin toplam giderleridir.
Düzeltici faaliyetler (Corrective Action)
Kalite ile ilgili problemlerin teşhisine ve tatmin edici olmayan süreçlerin, uygulamaların, eğitimlerin, muayenelerin, testlerin, yöntemlerin, spesifikasyonların, mühendislik çizimlerinin, parçaların ya da malzemenin tamir, yeniden işleme, iptal ya da elden çıkarılmasının gerekip gerekmediğinin tahminine yardımcı olan ve bu problemlerin tekrarını önlemek ya da en aza indirmek için yapılan işlemleri içeren etkinliklerdir.
Ekonomik Kalite (Economic Quality)
Ürünün sağladığı ek karın aşıldığı kalite seviyesidir. Başka bir deyişle, gelir ve kazanç azaltma kavramını irdeleme yöntemlerinden biridir. Aynı zamanda ekonomik kalite yöneticilere, müşterilerin harcama-kar ilişkisine bakarak kaliteyi ne şekilde açıkladıklarını da hatırlatır.
Fırsat Sahası (Area of Opportunity)
Önceden belirlenmiş bir malzemenin, sürecin, ürün veya hizmetin bir parçası ya da bir biriminde meydana çıkabilir. "Area of Opprotunity"terimi ortada doğal bir birim (unit) olmadığı zamanlarda sıkça kullanılan bir terimdir. Bir boşluk alanını, bir zaman aralığını, bir üretim parçası ya da pek çok parçadan oluşan üretim aşamaları tamamlanmış bir ürünü vb. temsil edebilir. Rolü etkili bir şekilde tanımlandığı sürece, "birim" teriminin kullanımı, "fırsat sahası"
154
terimine oranla daha fazla tercih edilebilir.
Geri Dönüşüm Atıkların fiziksel ve/veya kimyasal işlemlerden geçirildikten sonra ikinci hammadde olarak üretim sürecine sokulması.
Geri Kazanım
Tekrar kullanım ve geri dönüşüm kavramlarını da kapsayan; atıkların özelliklerinden yararlanılarak içindeki bileşenlerin fiziksel, kimyasal veya biyokimyasal yöntemlerle başka ürünlere veya enerjiye çevrilmesi.
Gölge Müşteri Araştırması (Blind Survey)
Bir kuruluşun başka bir firma tarafından incelenmesidir. Amaç, kuruluşun durumunu ve süreçlerini diğer firmalar ile karşılaştırmaktır.
Gündem (Agenda) Toplantının etkin olarak yürütülebilmesi için yapılan plandır.
Güvenilirlik (Reliability)
Bir birimin, belirlenen şartlar altında ve belirli bir zaman diliminde, istenilen fonksiyonları yerine getirebilme kabiliyetidir. Güvenirlik terimi, aynı zamanda başarı ihtimalini veya başarı oranını gösteren güvenirlik özelliği olarak ta kullanılır.
Hata Sakınma Poke (Error) - Yoke (Avoid)
Japonca "Poke" ve "Yoke" sözcüklerinden oluşan bir terimdir. Hataların oluşumunu ve uygun olmayan ürünün kullanımını önleme sistemini ifade eden etkin bir yaklaşımdır.
Hedef Grup (Focus Group)
Müşterilerin, ürün ve hizmetler hakkındaki düşüncelerini öğrenmek amacıyla bir araya getirilmesidir. Grubun amacı, ürünlerin veya hizmetlerin geliştirilmesi için yeni düşüncelerin yaratılmasıdır.
Histogram (Histogram)
Bir veri dizisindeki değişikliklerin sınıflandırılması ve bunların dağılımının çubuklar ile gösterimidir. Histogramlar sayısal tablolarda gözlenemeyen gruplaşmaların daha kolay anlaşılmasını sağlar. Histogram kalitenin yedi aracından biridir.
Hurda (Scrap) Tasarlanan kullanım amacına uygun olmayan bir malzemedir. Onarım (repair) ve üzerinde tekrar çalışma (rework) işlemlerinin ekonomik olmadığı bir durumdur.
ISO 9000 Uluslar arası Standartlar Örgütü tarafından, şirketlerin kalite güvence sistemi oluşma çabalarında model teşkil etmesi ile oluşturulmuş, kalite standartları serisi
İzlenebilirlik (Tracebility)
Birim veya faaliyetin veya birbiri ile ilgili birimler veya faaliyetlerin geçmişinin, uygulama veya yerleşiminin, kayıt tekniği ile izlenme kabiliyetidir.
İyi yönetişim (Good Governance)
Açıklık, şeffaflık, katılım, etkileşim ve hesap verme kültürünün hakim olduğu yönetim anlayışı.
Kabul / Red Ölçütleri (Accept / Reject Criteria)
Bir ürün veya hizmetin kabul edilebilir ya da edilemez olduğunun ölçülmesinde ve karar verilmesinde kullanılan ölçütleridir.
Kabul Edilebilir Kalite Seviyesi (Acceptable Quality Level (AQL)
Müşteri tarafından kabul edilebilecek durumdaki ürünlerin yüzdesidir.
Kaizen (Kaizen) Sürekli iyileştirme kavramını gösterir. Japonca olan bu kavram
155
zamanla birlikte küçük ve sürekli gelişmeler dizisidir. Bu gelişme tüm çalışanların katılımıyla elde edilir. Kai=değişim, Zen=iyi anlamına gelir.
Kalibrasyon (Calibration)
Ulusal ya da uluslararası standartlara göre izlenebilirliği mümkün olan ve doğruluğu kanıtlanmış ölçü aleti ya da cihazlarıyla karşılaştırılarak, standart olmayan ölçü aleti veya cihazlardaki sapmaların belirlenmesi ya da ayar yolu ile ortadan kaldırılmasıdır.
Kalite (Quality) Bir ürün veya hizmetin belirlenen veya olabilecek ihtiyaçları karşılama kabiliyetine dayanan, özelliklerinin toplamıdır.
Kalite El Kitabı (Quality Manual)
Kuruluşun tüm kalite sistemlerini tanımlayan ve kalite politikasını belirten en üst düzeydeki dokümandır. Bu doküman ayrıca yetki,sorumluluk, ilişki ve sistem uygulamalarını tanımlayan bilgileri içerir.
Kalite Gözetimi (Quality Surveillance)
Kalite isteklerinin karşılanmasını temin için, belirlenen referanslara göre prosedürlerin, metotların, şartların, ürün ve hizmetlerin ve kayıt analizlerinin sürekli gözlenerek doğruluğunun tespit edilmesidir.
Kalite Güvencesi (Quality Assurance)
Ürün veya hizmetin, kalite için belirlenen istekleri karşılamak maksadıyla, yeterli güveni sağlaması için gereken planlı ve sistematik faaliyetlerin bütünüdür.
Kalite Halkası Quality Loop (Quality Spiral)
Herhangi bir ürün veya hizmet kalitesini etkileyen, ihtiyaçların belirlenmesinden, belirlenen ihtiyaçların yerine getirilip getirilmediğinin araştırılmasına kadar olan aşamaları kapsayan, birbirine bağımlı faaliyetlerin kavramsal modelidir.
Kalite Kontrol (Quality Control)
Kalite isteklerini sağlamak için kullanılan uygulama teknikleri ve faaliyetlerdir.
Kalite Maliyeti (Cost of Quality)
Uygun kaliteye erişmek amacıyla yapılan çalışmaların maliyetiyle yetersiz kontroller sonucu ortaya çıkan maliyetlerin toplamıdır. Kabaca, işlevsel kalite maliyetleri ve dış kalite güvencesi maliyetleri olarak iki başlık altında incelenebilir.
Kalite Planı (Quality Plan)
Belirli bir ürün, hizmet, sözleşme veya proje ile ilgili özel kalite uygulamalarını, kaynakları ve faaliyet sıralarını veren dökümandır.
Kalite Politikası (Quality Policy)
Kuruluşun üst yönetim tarafından kalite ile ilgili olarak belirlenen resmi amacıdır.
Kalite Sistem Denetimi (Quality System Audit)
Uygulanabilir kalite sistem elemanlarının uygunluğunun ve gelişmişliğinin, belirginliğinin ve belirtilen koşullar doğrultusunda etkin bir biçimde uygulanırlığının incelenmesi ve tarafsız olarak değerlendirilmesi yoluyla ispatı için uygulanan faaliyettir.
Kalite Sistemi (Quality System)
Kalite yönetiminin uygulanması için gerekli olan kuruluş yapısı, sorumluluklar, prosedürler, prosesler ve kaynaklardır.
Kalite Sisteminin Yeniden Gözden Geçirilmesi (Quality System Review)
Kalite politikası ve değişen koşullara göre yeni hedefler esas alınarak, kalite sisteminin durumun ve yeterliliğinin üst yönetim tarafından değerlendirilmesidir.
Kalite Yönetimi Kalite politikasını belirleyen ve uygulayan tüm yönetim
156
(Quality Management)
fonksiyonlarından biridir.
Kalitenin Yedi Aracı (Seven Tools of Quality)
Kuruluşların kendilerini geliştirebilmelerin e ve işlemlerini anlayabilmelerine yardımcı olan araçlardır.Bunlar: a. Neden-Sonuç Diyagramı b. Kontrol Listesi c. Kontrol Formu d. Akış Çizelgesi e. Histogram f. Pareto Çizelgesi g. Dağılma Diyagramı'dır.
Katma Değerli Aktiviteler (Value Added Activities)
Bir kuruluştaki, müşterinin kalite gereksinimlerini ve beklentilerini karşılayacak, girdiyi çıktıya dönüştüren etkinliklerdir.
Katma Değersiz (Non-Value Added)
Sunulan ürün veya hizmet için, sürece ayrıca maliyet ekleyen ancak müşteri gözünde bir değer yaratmayan etkinlikleri ifade etmek için kullanılan terimdir.
Kayıt (Record) Sonuç veya gerçekleştirilen etkinlikler ile ilgili kaydedilmiş bilgilerdir.
Kendini Yöneten Takım (Self-Managed Team)
Bir kuruluşta çalışanların oluşturduğu gruplardır. Sürecin sorumluluğu gruplara aittir. Bu gruplar kendi kendilerini yönetmelerine rağmen çok az da olsa üst yönetimin etkisinde kalırlar. Bu gruplar yaptıkları işlerin yetkisini ve sorumluluğunu almışlardır. Yaptıkları işler arasında eğitim, finansal sorumluluklar, üretim hedeflerinin düzenlenmesi, sonuçları raporlama gelmektedir.
Kirlenmenin Önlenmesi:
Kirlenmeyi önlemek, azaltmak veya kontrol altında tutmak amacıyla yeniden devreye sokmayı, başka bir işleme tabi tutmayı, işlemde değişiklik yapmayı, kontrol mekanizmalarını, kaynakların etkin kullanımını ve malzeme ikamesini içine alabilen her türlü işlem ve uygulamaya başvurulması; malzeme veya ürünlerin kullanılmasıdır.
Kıyaslama (Benchmarking)
Bir kuruluşun kendi sektörü veya dışından başarılı bir kuruluşu referans alarak performansını kalitatif göstergeler yardımıyla karşılaştırması ve gerekli gördüğü alanlarda süreç kıyaslaması vasıtasıyla iş süreçlerini geliştirme faaliyetidir.
Kusur (Defect) Amaçlanan kullanım şartlarının yerine getirilmemesidir. Kalite Fonksiyon Yayılımı (Quality Function Deployment,QFD)
Müşteri şartları ve isteklerini tanımlamak ve tanımlanmış bu istekleri ürünlerin gerçekleştirilmesi için belirlenmiş planlara dönüştürerek müşteri gereksinimlerini karşılamaya yönelik yapısal bir yaklaşımdır.
Muayene (Inspection)
Bir ürün ve hizmetin bir veya birden fazla özelliğinin ölçme, deney ve mastarlama gibi işlemlere tabi tutularak, sonuçların belirlenen şartlara uygunluğunun kıyaslanmasıdır.
Müşteri Odaklı (Customer oriented)
Müşteri istek v e beklentilerini karşılama ilkesini, kuruluştaki tüm çalışanların görevi olarak ortaya koyan ve bu doğrultuda ürün kalitesini hedefleyen yaklaşımdır.
Müşterinin Sesi (Voice of Customer)
Müşterinin, ürün veya hizmet ile ilgili fikirlerinin öğrenilmesi ve bu bilgilerin-süreçlerin geliştirilmesi amacıyla kullanılmasıdır. Müşterinin sesini dinleme, kuruluşa ürünlerini veya hizmetlerini geliştirme olanağı tanır.
Nitelik (Attribute) Kayıt ve çözümleme için ölçülebilir niteliksel verilerdir. Gereksinim duyulan bir etiketin varlığı ya da bir parçanın yerleştirilmesi gibi
157
özellikleri içerir. Nitelikli Üreticiler Listesi (Qualified Manufacturer's List (QML)
Müşterinin kalite gereksinimlerini karşılayan üreticilerin değerlendirilmesi ve belirlenmesi sonucunda ortaya çıkan listedir.
Önleme (Prevention)
ürün ya da hizmette oluşan uygunsuzlukları engellemek amacıyla yapılan kalite etkinlikleridir.
Paydaşlar (Stakeholders)
Müşteriyi, çalışanı, yöneticiyi, rakip kuruluşları, işçi sendikalarını, tedarikçileri, iş ortaklarını içeren bir terimdir.
Prosedür (Procedure)
Bir işlemin gerçekleştirilmesi için gereksinim duyulan belirtilmiş yoldur.
Proses (Process) Girdileri çıktılara dönüştüren birbirleriyle ilgili veya etkileşimli faaliyet takımı
Rekabet (Competition)
Bir kuruluşun tüm birikimini kullanarak oluşturduğu, rakiplerinden daha iyi bir ürün üretme veya hizmet sunma amacına yönelik yoğun çabadır.
Sapma izni (Üretim İzni) Deviation Permit (Production permit)
Üretimden veya hizmetin hazırlığından önce, belirli miktar veya zaman için, belirlenmiş şartlardan sapmaya verilen izindir.
Sorumluluk (Ürün, hizmet) Liability (Product, service)
Ürün veya hizmetin sebep olduğu şahıslarda yararlanmalar, mal ve mülklerde hasarlar veya diğer zararların, üretici veya başkaları tarafından tazmin edileceğini belirten, genel bir terimdir.
Sözleşmenin Gözden Geçirilmesi (Contract Review)
Bir kuruluşun sözleşmeyi imzalamadan önce, sözleşmede kalite gereksinimlerinin yeterince tanımlandığından, dökümante edildiğinden ve kuruluş tarafından bunların kolayca anlaşılabillir olduğundan emin olmak için yerine getirdiği sistematik işlemlerdir.
Standart Dışı İzin (Concession/Waiver)
İmal edilmiş olan, fakat belirlenmiş nitelikleri taşımayan bir miktar malzeme, bileşen veya stokların kullanılması veya piyasaya arzı için verilen yazılı izindir.
Standartların Yeterliliği (Adequacy of Standards)
Kaliteyi ölçmek için kullanılan aletlerin yeterliliğinin kalibrasyonunu yapmak için kullanılacak bir standardın yeterliliğini ifade etmek için kullanılan terimdir.
Sürdürülebilir Kalkınma:
Gelecek nesillerin gereksinimlerini karşılama yeteneğinin engellenmeden bugünün gereksinimlerini karşılayan gelişme
Sürecin Sesi (Voice of Process)
Bir süreçten elde edilen sonuçlardır. Bir süreç, spesifikasyonlar dahilinde çalışabilir / çalışamaz ya da müşterinin kalite gereksinimlerini karşılar ve karşılamaz.
Sürecin Yeniden Tasarımı (Process Re-engineering)
Genelde değişen müşteri gereksinimleri, rekabet yapısı sebebiyle etkinliğini kaybetmiş bir sürecin mevcut müşteri gereksinimleri analiz edilerek eskiyi referans almaksızın yeniden düzenlenmesidir.
Süreç (Process) Bir takım girdileri kullanarak katma değeri daha yüksek bir çıktının elde etmesini amaçlayan birbiriyle ilişkili aktiviteler dizisidir.
158
Süreç İyileştirme (Process Improvement)
Sürecin analizi neticesinde katma değersiz işlerin ayıklanması, sürecin basitleştirilmesi, otomasyonu gibi yöntemlerle sürecin etkinliği ve verimliliğinin artırılmasına yönelik faaliyetlerdir.
Süreç Kalitesi (Process Quality)
Belirlenen bir süreçten alınan her yüz ürün birimindeki kusur ya da kusurlu yüzdesidir.
Süreç Performansı (Process Performance)
Sürecin etkinliği ve verimliliğini ifade eder. Sürecin çıktısının belirlenmiş standartlar içinde çalışıp çalışmadığını, hedefleri karşılayıp karşılamadığını ve müşteri kalite gereksinimlerini karşılayıp karşılamadığını gösterir. Süreç performansı genelde üç başlıkta toplanabilecek "Kalite", "Maliyet", "Zaman",göstergeleri ile takip edilir.
Süreç Sahibi (Process Owner)
Sürecin etkinliği ve verimli çalışmasından birinci derecede sorumlu dolayısıyla sürecin yönetiminde fonksiyonel yetkiden bağımsız olarak karar alma otoritesine sahip kişidir.
Süreç Yönetimi (Process Management)
Bir kuruluştaki süreçlerin tanımlanması, tanımlanmış süreçlerin performans göstergeleri vasıtasıyla etkinlik ve verimliliklerinin sürekli takibi, gerekli görülen kritik süreçlerde analiz ve iyileştirme çalışmalarının yürütülmesini kapsayan sistematik.
Sürekli Gelişim: Kuruluşun çevre politikalarına uygun olarak, her alandaki çevre icraat ve başarısını geliştirme amacıyla Çevre Yönetim Sisteminin geliştirilmesidir.
Sürekli İyileştirme (Continuous Improvement)
Shewhart'ın ortaya attığı "Sürekli İyileştirme" kavramı, Toplam Kalite Yönetimi'nin en temel etkinliklerindendir. Bir kuruluştaki bütün fonksiyonların (ürün, hizmet ve süreç) sistematik bir şekilde sürekli iyileştirilmesi demektir. Üst yönetimin liderliğinde eğitilmiş personelin takımlar halinde organize olması ve "Müşteri Odaklılık" sonucu belirlenen hedefler doğrultusunda sürekli iyileştirme çalışmaları yapmasıdır.
Şartname (Specification)
Ürün veya hizmetin uyması gereken şartları, detaylı olarak açıklayan dokümandır.
Tanımlanabilir Neden (Assignable Cause)
Bir süreçteki herhangi bir değişikliğin nedenidir. Bu nedenler çalışanlar tarafından kolayca tanımlanabilir ve ortadan kaldırılabilir.
Tasarımın Gözden Geçirilmesi (Design Review)
Tasarım şartlarının değerlendirilmesi, tasarımın bu şartları karşılayabilmesi ve problemlerin tanımlanarak çözüm yolu getirmesi için, tasarım dokümante edilerek, detaylı ve sistematik olarak incelenmesidir.
Taşeron Değerlendirmesi (Vendor Appraisal)
Sipariş vermeden önce, malzemeyi üreten üreticinin kaliteyi kontrol altında tutma yeteneğinin değerlendirilmesidir.
Tedarikçi Kalite Güvencesi (Supplier Quality Assurance)
Bir tedarikçinin ürününün veya hizmetinin müşteri kalite gereksinimlerini yerine getireceğine dair verdiği güvendir. Bu güven, tedarikçi ile Müşteri arasında iyi ilişkilerin yaratılmasıyla başarılır. Ürünün en az düzeltici işlem ve kontrol ile kullanıma hazır hale getirilmesidir. J. M. Juran'a göre dokuz aktiviteye gereksinim
159
duyulmaktadır:1. Ürün ve kalite programları ile kalite gereksinimlerinin tanımlanması 2. Alternatif tedarikçilerin değerlendirilmesi, 3. Tedarikçilerin seçilmesi, 4. Kalite planlamasının ortaklaşa düzenlenmesi, 5. Sözleşme süresince tedarikçi ile işbirliği yapılması, 6. Gereksinimlerin uygunluğunun gösteriminin sağlanması, 7. Nitelikli tedarikçilerin belgelendirilmesi, 8. Gerektiğinde kalite geliştirme programlarının kontrol ve organize edilmesi, 9. Tedarikçi kalite oranlarının yaratılması ve kullanılmasıdır.
Tedarikçi (Supplier) Bir kuruluşa girdi sağlayan birim veya birimlerdir.
Tekrar Kullanım Atıkların toplama ve temizleme dışında hiç bir işleme tabi tutulmadan aynı şekli ile ekonomik ömrü doluncaya kadar defalarca kullanılması
Toplam Kalite Yönetimi
İç ve dış müşteri beklentilerinin yerine getirilmesini temel olarak alan, çalışanların bilgilendirilmesini, yetkelendirilmesini ve takım çalışmaları ile tüm süreçlerin sorgulanarak iyileştirilmesini ön gören bir yönetim felsefesidir.
Uygunluk (Conformance)
Bir ürün veya hizmetin konu ile ilgili spesifikasyon, sözleşme veya yönetmeliklerin gereksinimlerini karşıladığını belirten bir doğrulamadır.
Uygunluk Belgelendirmesi (Qualification)
Bir üretici veya dağıtıcının ürünlerinin, sözleşmeye ya da bir mühendislik çizimin gereklerine uygunluğunun belirlenmesi amacıyla incelenmesi, test edilmesi ve onaylanması işlemidir.
Uygunsuzluk (Noncomformance)
Bir ürünün sözleşmede, mühendislik çiziminde veya spesifikasyonlarda belirtilen gereksinimleri yerine getirmemesidir.
Üç M Felsefesi (Three M Philosopy)
Bir kuruluşta olması istenmeyen 3 M'dir. Bunlar Japonca, Muri (iş yükü), Muda (israf), Mura (dengesiz iş yükü)'dır. Çok basit anlamda; bir işin yapılması için beş kişi yetecekse ve altı kişi ile yapılıyorsa muda vardır. Bu iş gücü israfıdır. İş dört kişi ile yapılıyorsa aşırı iş yükü oluşur, muri vardır. Mura, dengesiz iş yüküdür. Önceki iki durumun karışık olduğu durumu anlatmaktadır.
Yedi Ölümcül Hastalık (Seven Deadly Diseases)
Deming tarafından ortaya konmuş bir terimdir. Deming kuruluşların hiper rekabet ortamlarında varolabilmesini etkileyecek nedenleri yedi başlık altında toplamıştır. Eğer bunlara dikkat etmezlerse kuruluşların yaşamaları mümkün değildir. Deming'in yönetim hastalıkları: 1) Amaçlarda sabır yetersizliği. 2) Aşırı düzeltme masrafları. Aşırı taahhüt maliyetleri. Yönetimde değişiklik. Kısa vadeli kararlara önem verme. Görünen rakamları kullanarak yönetim. Performans değerlendirmede beceri takdiri ya da yıllık gözden geçirmedir.
Yeterlilik Denetimi (Adequacy Audit)
Kalite sistem dokümanlarının ilgili dokümanlara göre yeterlilikleri açısından denetlenmesidir.
160
KAYNAKÇA
- ADIGÜZEL, E. “Takım Çalışması ve Problem Çözme Teknikleri”. Seminer
Notları, ANKARA
- APİED/UNESCO “Secondary Education For The Future”. Bangkok, Unesco,1986.
- BABACAN, S. “Stratejik Planlama ve Stratejik Yönetim”. 04-08 Mart 2002,
Seminer Notları, ANKARA
- BAŞARAN, İ, E. “Eğitimde İşgören Değerlendirmesi”. Eğitim Yönetiminde
Denetleme ve Değerlendirme Sempozyumu. A.Ü. Eğitim Bilimleri Fakültesi
Yayınları No:147, 1985, ANKARA
- ______ “Örgütsel Davranış İnsanın Üretim Gücü”. Gül Yayınevi, 1991, ANKARA
- CONTİ, T. “Kurumsal Özdeğerlendirme”. KalDer Yayınları, No: 20, 1998,
İSTANBUL
- ÇETİN, K. “TKY Felsefesi ve Temel Unsurları”. Milli Eğitim Dergisi, Sayı: 155-
156, yaz-güz, ANKARA, 2004
- DİNÇER; Ö. “Stratejik Yönetim ve İşletme Politikası”. I.B. İSTANBUL, 1994
- DURECKER, F, P. “Kapitalizm Sonrası Toplum”. Henkel Yayınları, İSTANBUL,
1994
- DÜNDAR, F. “Sürekli Gelişim Mühendisliği”. Global Management Temmuz-
Ağustos, 1996
- DÜREN, A, Z. “İşletmelerde Kalite Çemberi”. Evrim Basım Yayın Dağıtım,
İSTANBUL, 1990
- ENSARİ, H. “21. YY. Okulları İçin TKY” Sistem Yayıncılık, İSTANBUL, 2000
- ERÇETİN, Ş. “Liderlik Sarmalında Vizyon”. Nobel Yayın Dağıtım, ANKARA,
2000
- ESİN, Alp. “Süreç Yönetimi”. Seminer Notları. Ankara, 2004
- GUNN, R, A. ve Arkadaşları; “İş Planlaması”. Rota Yayınları, 1993, İSTANBUL
- KalDer. “EFQM Mükemmellik Modeli 2000”. 2000, İSTANBUL
- ______ “EFQM Mükemmellik Modeli Eğitim Kurumları Kılavuzu”. İSTANBUL,
2000
- www.kalitenet.com “Kalite Sözlüğü”
- KANTARCI, H. “Sanayide TKY’nin Hayata Geçirilmesi”. TKY’de Türkiye
Perspektifi Uniform Mat. Tic. ve San. A.Ş. İSTANBUL, 1994
- KARAKÜTÜK, K.; AKSOY, H. H.; AKÇAY, R. C. “Eğitim Yönetiminde
161
Değerlendirme Süreci”. Eğitim Bilimleri Fakültesi Dergisi. A.Ü. Eğitim Bilimleri
Fakültesi Yayınları, Cilt: 27, Sayı:1, 1994, ANKARA
- KARİP, Emin. “Süreç yönetimi”. Seminer notları, ANKARA
- KAVRAKOĞLU, İ. “Toplam Kalite Yönetimi”. KalDer Yayınları, Genişletilmiş
Yeni Baskı, İSTANBUL, 1994
- KAVRUK, S. “Takım Çalışması ve Problem Çözme Teknikleri”. Seminer Notları,
ANKARA
- KAZANCI, M. “Personel Değerlendirmesi”. Amme İdaresi Dergisi, Cilt: 7, Sayı:1,
1974, TODAİE, ANKARA
- KÖKSAL, G. “Problem Çözme Yöntem ve Teknikleri”. Eğitimde Toplam Kalite
Yönetimi Semineri, YALOVA, Haziran, 2001
- MADDUX, R, B. “Takım Kurma”. Çeviren: C. İKİZLER, Alfa Basım Yayım,
İSTANBUL, 1999
- MEB. İstanbul Milli Eğitim Müdürlüğü, “İyileştirme Takımları Çalışma Kılavuzu”.
2001
- ÖZDEN, Y. “Eğitimde Dönüşüm, Eğitimde Yeni Değerler”. Pegem A Yayıncılık,
ANKARA, 2000
- ÖZEVREN, M. “Toplam Kalite Yönetimi”. Alfa Basım Dağıtım, 1996, İSTANBUL
- QUİGLEY, J, V. “Vizyon Oluşturulması, Geliştirilmesi ve Korunması”. Çeviren:
B. ÇELİK, Epsilon Yay. İSTANBUL, 1998
- PALMER, J, M. “Performans Değerlendirmeleri”. Rota Yayınları, 1993,
İSTANBUL
- ŞİMŞEK, M. “Toplam Kalite Yönetimi”. Alfa Yayınları 4. Basım, Şubat 2004,
İSTANBUL
- TAYMAZ, H. “Teftiş”. A.Ü.Eğitim Bilimleri Fakültesi Yayınları No:113, 1982,
ANKARA
- TİMUR, H. “Personel Başarı Değerlendirilmesi ve Türk Adli Yargı Örneği”.
Amme İdaresi Dergisi, Cilt: 16, Sayı: 3, Eylül 1983, TODAİE, ANKARA
- TOKLUCA, E.; ÇIĞ, D.; CAN, A.; AKTUNA, M.; ÜKSÜM, C.; “Eğitim Yönetimi”.
Ekin Matbaası 1998, ANKARA
- Toplam Kalite Yönetimi Araştırma Komitesi. “TKY’de Türkiye Perspektifi”.
Uniform Mat. Tic. ve San. A.Ş. İSTANBUL, 1994
- “Üç Yüz Altmış Derece Performans Değerlendirme Sistemleri”.
http://www.insankaynaklari.com/bireyler/trends/makale/prf360.asp