31 Ekim 2011 İÇ KONTROL UYUM EYLEM PLANI VE YOL HARİTASI: SÜREÇ VE YÖNTEM SUNUMU Doç. Dr. H. Hakan YILMAZ AÜ SBF Maliye Bölüm Başkanı
Feb 08, 2016
31 Ekim 2011
İÇ KONTROL UYUM EYLEM PLANI VE YOL HARİTASI: SÜREÇ VE YÖNTEM SUNUMU
Doç. Dr. H. Hakan YILMAZ
AÜ SBF Maliye Bölüm Başkanı
2
Amaç•Bu sunumun amacı 5018 ve 6085 sayılı
Kanunlarla değişen kamu mali yönetimi ve denetimi anlayışı çerçevesinde Ege Üniversitesinde sürdürülen İç Kontrol çalışmalarına katkıda bulunmak.
3
SUNUM PLANISunum üç ana bölümden oluşmakta:I.Bölüm : Mali Yönetim Sistemi ve
Değişen Yapı
II. Bölüm : Dış Denetim, Sayıştay’ın Değişen Rolü
III. Bölüm : İç Kontrol Sistemi, Uygulamalar ve Ege Üniversitesi
IV. Bölüm : Bundan Sonrasına İlişkin Değerlendirmeler
MALİ YÖNETİM SİSTEMİ VE DEĞİŞEN YAPI
TÜRKİYE: YENİ MALİ YÖNETİM SİSTEMİ
•Kamu Mali Yönetimi ve Kontrol Kanunu▫Teori ve söylemde doğru adımlar
Mali disiplin (harcama sınırları) Orta Vadeli Program Orta Vadeli Mali Plan
Stratejik Planlama Performans Programları Performans Esaslı Bütçeleme Tahakkuk Esaslı Muhasebe Faaliyet Raporları İç Kontrol Sistemi Dış Denetim ve Sayıştay’ın denetim
kapsamının genişletilmesi
6
GENEL FELSEFE• Mali yönetime bütünsel bir bakış…
▫Politikalar siyasi sorumluluk ve bu sorumluluğun açık bir şekilde mali
sistemde tanımlanması (5018 md.10,16-19)▫Planlar –Programlar
politika sorumluluğu ve kurumsal düzeye yayılan önceliklendirme belgeleri (5018 Md 9, 16-19 ve diğer)
▫Orta vadeli harcama sistemine dayanan çok yıllı bütçe▫Bütçesel süreçteki vurgunun programdan performansa
geçişi (!)▫Sorumluluğun kurumlara devri ve bunu tamamlayan İç
Kontrol Sistemi▫Yeni sistem/anlayış üzerine oturması beklenen Dış Denetim
(Sayıştay)▫Hesap verme sorumluluğu ve mali saydamlık
5018 Sayılı Kamu Mali Yönetimi ve Kontrol Kanunu (2006 ile başlayan mali milat):
–Planların kurumsal düzeye inmesi: Kurumsal düzeyde Stratejik Plan ve Performans Programı
–Çok yıllı bütçe: Orta vadeli harcama sistemi
–Değişen yönetsel ve mali sorumluluk: yönetimsel sorumluluğa sahip olan aynı zamanda mali sorumlu
–Devlet Muhasebe Sisteminin tahakkuk esaslı bir sisteme geçmesi ve Mali Raporlama Altyapısının güçlendirilmesi (!)
–Etkin bir iç kontrol sistemi: yetkilerin devriyle yönetimde makul bir güvencenin sağlanması
7
DAHA ETKİN BİR MALİ YÖNETİM SİSTEMİ…
8
Daha Ayrışmış Bir Sorumluluk Yapısı•Uluslar arası standartlara yakın bir
sorumluluk sistemi▫Siyasi sorumluluk▫Yönetsel sorumluluk
•Bu sorumlulukların mali sorumlulukla ilişkilendirilmesi
Her İşin Başı (sağlık tabi ki): Politika Oluşturma, Planlama ve Bütçeleme İlişkisi
Yönetimsel Başarı: Başarılı Bir Plan ve Strateji Dokümanına sahip olma – faaliyetleri etkin bir şekilde hayata geçirme
▫ Toplumsal tercihlere ve ihtiyaca göre politika oluşturulması,
▫ Oluşturulan politikaların öncelikler ve kısıtlar çerçevesinde planlara (programlara) yansıtılması
▫ Planlanan hizmet programlarının bütçeler ile yaşama geçirilmesi
▫ Stratejik önceliklere göre dağıtılan kaynakların etkin kullanımı
Temel sorun: Bu aşamalar arasındaki bağlantının etkin bir şekilde kurulamaması ve uygulama da iç kontrol sistem ve süreçlerine daha çok ihtiyaç duyulması. Sonuçta program ve hedeflerden uzaklaşılması
Makro Planlama Düzeyini Etkileyen Politika Metinleri İç Dış
Kaynak: Yılmaz, Biçer, 2010
Kurumsal Düzeyde Stratejik Planlar (Beş Yıllık)
Performans Programları (Yıllık, 3 yıllık perspektifte)
Bütçe (Üç Yıllık)
Siyasal Parti Programları ve Seçim Beyannameleri Hükümet Programları ve Hükümetlerin Politika Önceliklerini Gösteren Belgeler (Acil Eylem Planı gibi)
Ekonomik İstikrar Programları (IMF) Avrupa Birliği Müktesebatına Uyum Uluslararası Taahhütler (DTÖ, WB gibi)
Kalkınma Planları (7 Yıllık) Bölgesel Planlar (Orta ve uzun vadeli) Sektör Planları (Orta ve uzun vadeli)
Orta Vadeli Program (OVP) ( 3 Yıllık) Orta Vadeli Mali Plan (OVMP) (3 Yıllık)
Makro Planlama Düzeyi
Makro Mali Politika Belgeleri
Kurumsal Düzey
Modelin Genel Kurgusu
Stratejik Plan Performans Programı
Uygulama Sonuçları
Amaçlar
Hedefler
Stratejiler
Performans Hedefleri
SP Performans Göstergeleri PP Performans
Göstergeleri
Faaliyetler
Bütçe dışı alan
Stratejik Planın Değerlendirilmesi
Performans Programı-Bütçe Değerlendirilmesi
Uygulama Sonuçlarının
Değerlendirilmesi
Bütçe
12
Stratejik Plan
Performans Programı
Bütçe
Bütçe Uygulaması
Faaliyet Raporu
Performans Değerlendi
rmesi
Kurumsal Düzeyde Mali
Yönetim Modeli
DIŞ DENETİM, SAYIŞTAY’IN DEĞİŞEN
ROLÜ
Sayıştay’ın Değişen Denetim Çerçevesi• Düzenlilik Denetimi
- Uygunluk Denetimi- Mali Denetim
•Performans Denetimi
•Kaynakların etkili ekonomik ve verimli kullanılmasının değerlendirilmesi
15
Dış Denetim•Mali denetim (5018 ile beklenen)•Uygunluk denetimi (Zaten yapılan ama
artık 5018’in yeni mekanizmalarıyla daha da gelişen)
•Performans denetimi (belki çok yeni değil ama mali yönetim çerçevesinde-uygulaması hem kolay hem zor)
Yeni Sayıştay Kanunu-İşlem tabanlı yerine sistem tabanlı bir denetim yaklaşımı
-Kapalı değil saydam bir kurum olma çabası
-Esas olarak Parlamentoya ve Yerel Meclislere rapor sunmayı benimseyen bir yapı
-İyi uygulamaları teşvik etme ve bunu raporlama
-Kamu idarelerinin performansını değerlendirme
-Kamuda hesap verebilirliği ve saydamlığı teşvik etme
Yeni Sayıştay Kanunu-Uygunluğun tespitinden performansın ve risklerin değerlendirilmesine yöneliş
-Keyfilik yerine standartları koyma ve buna uyma
-Sadece girdilere değil çıktılara, sonuçlara ve etkilere odaklanma
-Bütün mali işlemlerin muhasebeleştirilmesi ve raporlanması
Mali Denetim-Mali tabloların şekil ve içerik açısından mali raporlama sistemine uygunluğu,
-Mali tablolarda yer alan rakamların kuruma ilişkin tüm işlemleri içerecek şekilde doğru ve güvenilir olduğu,
-Kuruma tahsis edilen kamu kaynaklarının yasama organınca öngörülen amaçlara ve hizmetlere nasıl harcandığı,
-Hesap ve işlemlerinin kanun, tüzük ve yönetmeliklere uygun olarak yapıldığı
Mali Denetimin Amacı-Mali tabloların denetlenen kurumun mali durumunu ve faaliyet sonuçlarını tüm önemli yönleriyle doğru ve güvenilir bir biçimde gösterip göstermediği konusunda denetim görüşü oluşturmak için mali tabloların bir bütün olarak, hata veya yolsuzluk nedeniyle önemli hata içermediğine ilişkin makul güvence elde etmek
-Bir kurumun mali tablolarına ilişkin güvence temel olarak iki yolla elde edilir: - İç kontrollerden (kontrol güvencesi) -Hesap ve işlemlerin incelenmesinden (maddi doğruluk güvencesi)
Mali Denetim HedefleriGelir – Gider Hesapları/Gelir Tablosuna İlişkin Denetim Hedefleri (Tamlık, Doğruluk, Gerçekleşme, Dönemsellik, Uygunluk, Sınıflandırma)
Varlık ve Kaynak Hesaplarına/Bilançoya İlişkin Denetim Hedefleri (Tamlık, Aidiyet, Değerleme, Mevcudiyet, Uygunluk, Sınıflandırma)
Mali Tabloların Sunumuna ve Dipnotlarına İlişkin Denetim Hedefleri (Gerçekleşme, Tamlık, Sınıflandırma ve Anlaşılırlık, Uygunluk, Doğruluk ve Değerleme)
Sayıştay Yargılaması : Yargılama Görevi-Sayıştay’ın yargılama görevi sorumluların hesap ve işlemlerinin yasal düzenlemelere uygun olup olmadığına karar verilmesi şeklinde gerçekleşir.
- Sayıştay’da denetçiler tarafından hazırlanan sorgular bunlara yapılan savunmalar yargılama dairelerinde yargı işlemine konu olur.
- Temyiz, yargılamanın iadesi ve karar düzeltilmesi gibi kanun yolları vardır.
-Sayıştay’ın yargı kararları Anayasa hükmü uyarınca kesindir.
Sayıştay Yargılaması
Hesap yargılaması: Kanunlarla belirlenen sorumluların hesap ve işlemlerinin mevzuata uygun olup olmadığının yargılama yoluyla kesin hükme bağlanmasını ve bununla ilgili kanun yollarını ifade eder.
Sayıştay Yargılaması
Sorumlular; mevzuata aykırı karar, işlem veya eylemleri ile illiyet bağı kurularak oluşturulan ilamda yer alan kamu zararından tek başlarına veya birlikte tazmin ile yükümlüdür.
Sayıştay Yargılaması
Yargılama usulüne ve kanun yollarına ilişkin Sayıştay Kanununda hüküm bulunmayan hallerde 18/6/1927 tarihli ve 1086 sayılı Hukuk Usulü Muhakemeleri Kanununun ilgili hükümleri uygulanır. (1 Ekim 2011 da yürürlükten kalkacak)
(1/10/2011 tarih ve 6100 sayılı Hukuk Muhakemeleri Kanunu yürürlüğe girecek)
Sayıştay Yargılaması
Fer’i müdahil (6100 sy.HMK- 1 Ekim 2011)
MADDE 66- (1) Üçüncü kişi, davayı kazanmasında hukuki yararı bulunan taraf yanında ve ona yardımcı olmak amacıyla, tahkikat sona erinceye kadar, fer’î müdahil olarak davada yer alabilir.
Sayıştay Yargılaması
Kusursuz sorumluluk (objektif sorumluluk) (bidayetten zimmetdarlık)
yerine
Kusurlu sorumluluk (subjektif sorumluluk)
Kamu ZararıKamu görevlilerinin kasıt, kusur veya ihmallerinden kaynaklanan mevzuata aykırı karar, işlem veya eylemleri sonucunda kamu kaynağında artışa engel veya eksilmeye neden olunmasıdır. (5018/71)
Sorumlular; mevzuata aykırı karar, işlem veya eylemleri ile illiyet bağı kurularak oluşturulan ilamda yer alan kamu zararından tek başlarına veya birlikte tazmin ile yükümlüdür. (6085/7)
Kamu Zararı•Kusur, bir kimsenin hukuk düzeni tarafından tasvip edilmeyen ve uygun bulunmayan davranış biçimidir.•Kasıt ve ihmal kusurun derecelerini oluşturmaktadır.•Kasıt, mevzuata aykırı karar, işlem veya eyleminzararlı sonuçlarını bilerek ve isteyerek hareket edilmesi halidir.•İhmal, kamu görevlilerinin sorumlu oldukları işlere gerekli özeni göstermemeleri veya işleri savsaklamalarıdır.
Kamu Zararı
Mevzuata Aykırı• Karar• İşlem• Eylem
Kamu Zararı
Kamu Zararı Sorumlular
Sorumlular
KasıtKusurİhmal
İlliyet Bağı
KURUMSAL PERFORMANS
DENETİMİNE GEÇİŞ
Yeni Mali Yönetim Sisteminin ana unsurları
• Yeni politika ve plan araçları ile performans denetiminin alt yapısının oluşturulması
Mali disiplin (harcama sınırları) Orta Vadeli Program ve Orta Vadeli Mali Plan
Stratejik Planlama, Performans Programları ve Performans
Esaslı Bütçeleme Tahakkuk Esaslı Muhasebe Faaliyet Raporları İç Kontrol Sistemi Dış Denetim ve Sayıştay’ın denetim kapsamı
32
Sayıştay Tarafından Gerçekleştirilecek Performans Denetimi•5018 sayılı Kanunun 68. maddesi ve yeni
Sayıştay Kanununun 7. Maddesi hükümleri: ▫kaynakların etkili, ekonomik ve verimli
kullanılıp kullanılmadığının sorumluluğu/denetimi
•5018 sayılı Kanunun 9. maddesi ve yeni Sayıştay Kanununun 2. ve 36. Maddeleri: ▫kamu idarelerince belirlenen
performans göstergelerine dayalı olarak gerçekleştireceği denetim
33
Performans Denetiminin Uluslar Arası TemelleriINTOSAI Denetim Standartları 40 “ Performans denetimi, verimlilik, etkinlik ve tutumluluğun denetimi ile ilgili olup şunları kapsar:
a) İdari faaliyetlerinin tutumluluğunun sağlıklı idari prensip ve uygulamalar ile yönetim politikalarına göre denetlenmesi; b) İnsan, mali ve diğer kaynakların kullanımındaki verimliliğin, bilgi sistemleri, performans ölçüleri ve gözetim düzenlemeleri ve denetlenen kurumlarca belirlenen eksiklikleri gidermek için izlenen yöntemlerin incelenmesi de dahil olmak üzere denetlenmesi; c) Denetlenen kuruluşların hedeflerine ulaşma yönündeki performanslarının etkinliğinin ve kurum faaliyetlerinin yarattığı gerçek etkinin amaçlanan etkiyle kıyaslanmak suretiyle denetlenmesi.”
INTOSAI Denetim Standartları 45 “Sayıştaylar performans ölçülerinin geçerliliğini denetleyecek teknikler geliştirmelidir.”
Kurumsal Performans Denetimi• Düzenlilik denetimleri yanında bütçe
sistematiğindeki değişimle kurumsal performans denetiminin öne çıkması
• Yeni kamu mali yönetim sistemi ve kurumsal sorumluluk -yetki devri ve hesap verme sorumluluğu
• Kamu kaynaklarının tahsis ve kullanımında Denetimin boyutları:
Ekonomiklik (girdi için daha az kaynak), Verimlilik (daha az girdiyle daha çok çıktı)
ve Etkililik (amaca yönelme)
Modelin Genel Kurgusu
Stratejik Plan Performans Programı
Uygulama Sonuçları
Amaçlar
Hedefler
Stratejiler
Performans Hedefleri
SP Performans Göstergeleri PP Performans
Göstergeleri
Faaliyetler
Bütçe dışı alan
Stratejik Planın Değerlendirilmesi
Performans Programı-Bütçe Değerlendirilmesi
Uygulama Sonuçlarının
Değerlendirilmesi
Bütçe
Kurumsal Performans DenetimiKurumsal performans denetimi yukardaki kurgu çerçevesinde beş alt başlıkta ele alınmaktadır: I. Plan, Program, Bütçe Belgeleri ile Faaliyet
Raporunun Yasal Düzenlemelerin Gerektirdiği Şekilde Hazırlanmış Olması
II. Makro ve Sektörel Politika ve Plan Öncelikleriyle Kurumsal Amaç ve Hedeflerin İlişkisi
III. Performans Hedefleri, Performans Göstergeleri ve Faaliyetlerin Uyumu
IV. Mali Performans Değerlendirmesi ve Faaliyet Sonuçlarının Performans Göstergeleri Üzerinden Denetimi
V. Başka Kurum ve Kişilere Aktarılan Kaynakların Performans Denetimi
Kurumsal Düzeyde Stratejik Plan, Performans Programı, Bütçe İlişkisi
Stratejik Amaç 1
Stratejik Hedef 1.1
Stratejik Hedef 1.2
Performans Hedefi 1.1.1
Performans Hedefi 1.1.2Performans Hedefi 1.2.1
Performans Hedefi 1.2.2Performans Hedefi 2.1.1Performans Hedefi 2.1.2Performans Hedefi 2.2.1
Performans Hedefi 2.2.2
Faaliyet / Proje
Faaliyet / Proje
Faaliyet / Proje
Faaliyet / Proje
Faaliyet / Proje
Faaliyet / Proje
Faaliyet / Proje
Faaliyet / Proje
HarcamaBirimi A
HarcamaBirimi B
HarcamaBirimi C
HarcamaBirimi B
Stratejik Plan Performans Programı Bütçe
Maliyet
Maliyet
Maliyet
Maliyet
BÜTÇE
İÇ KONTROL SİSTEMİ UYGULAMALAR VE EGE
ÜNİVERSİTESİ
İç Kontrol Değişen Kavramsal Çerçeve•Geleneksel kontrol yaklaşımı
•Amaca yönelik yönetim anlayışı ile geliştirilen kontrol yaklaşımı
•Yönetimsel sorumluluğunun etkinleştirilmesi ve güçlendirilmesi temel amaç.
İç Kontrolü Anlamak:Bazı Sihirli SözcüklerMakul güvenceyi sağlama arayışı…
Kurallara/mevzuata uyma: uygunluk…Etkinlik ve etkililik: önemli bir sorun alanı…Güvenilirlik: mali raporlama, hesap verebilirlikVarlıkları koruma: sahip olabiliyor mu?Kamu kaynağı: bize emanet…
İç kontrolün bir süreç olması…Misyonu gerçekleştirme doğrultusunda faaliyetleri sürdürmeRiskleri görebilme yeteneği
İç Kontrolün Dört Temel Hedefi ve Beş Bileşeni: Kısa Bir Hatırlatma İç kontrol hepimizin bildiği gibi dört genel hedef üzerine kurulmuştur (INTOSAI):
–Hesap verme sorumluluğu (raporlama), –Uygunluk (yasalara ve yönetmeliklere), –Faaliyetler (düzenli, etik kurallarına uygun, ekonomik, verimli ve etkin),
–Kaynakları koruma.Dört hedefi hayata geçirmeye yönelik beş bileşen (COSO, INTOSAI)
–Kontrol ortamı: Kurumun iş görme biçimi–Risk değerlendirme: Hedeflere ulaşma ve riskler–Kontrol faaliyetleri: Politikalar ve prosedürler–Bilgi ve iletişim: Bilgilendirme, iletişim–İzleme: Değerlendirme ve denetim
İç Kontrolün 4 Hedefi, 5 Bileşeni ve Kurumsal Yapı: İç Kontrol Matrisi
İç Kontrol ve Dünya Üniversiteleri (1)Seçilmiş dünyanın en iyi 5 üniversitesine yakından bakıldığında (Cambridge, Oxford, Harvard, New York State, California):
–İç kontrolü anlama, kurum içi algılama–Yönetim ve personel odaklı–İç kontrole ilişkin yasal düzenlemeler ve kabul edilen standartlar
–Günlük faaliyetlerin bir parçası –İç kontrole ilişkin politikalar–Risk yönetimi ve risk yönetimi politikaları–İç kontrolün programlar ve programları hayata geçirecek adımlar suretiyle yönetimi
–Riskler ve kontrolü dengeleme
İç Kontrol ve Dünya Üniversiteleri (2)Dünya üniversitelerde öne çıkarılan temalar:
–New York Üniversitesi: Yönetim Politikaları ve İç Kontrol–California Üniversitesi: İç Kontrolü Anlamak–Harvard Üniversitesi: İç Kontrol Politikası–Oxford Üniversitesi: İç Kontrol Çerçevesinde Risk Yönetimi–Cambridge Üniversitesi: Risk Yönetimi
Görüldü ki sürekli gelişen bir süreç. Bürokratize etmekten çok kurum içinde günlük yaşamın bir parçası olarak sistematize etme….
Türkiye’de Üniversiteler için neden iç kontrol daha önemli? Beşeri sermaye ekonomik büyüme ilişkisi Bilimsel araştırmalar ve bölgesel, uluslararası
rekabet gücü Topluma hizmet ve yön verme Büyük üniversitelerin kamusal fonksiyonundaki
farklılaşma Sayıları hızla artan bir yüksek öğretim sistemi Değişen mali yönetim sistemi ve uyum problemi
ÜniversitelerYükseköğretim kurumlarının faaliyetleri sonucu elde edilen temel sonuçlar (outcomes):
Eğitimin sürdürülmesi ve iyileştirilmesi • Beşeri sermayenin geliştirilmesi ve • Ekonomik büyümenin sağlanması
Bilimsel araştırmaların geliştirilmesi • Bilimsel araştırmaların sürdürülmesi• Buluşlar, patentler
Öğrenciye sosyal hizmetTopluma hizmet
• Sağlık hizmetlerinin sunumu• Kültürel yapının gelişimine katkı sağlanması• Diğer alanlar
Finlandiya’da sanayi ve ekonomik gelişmenin aşamaları
Bilg
i
Ucuz & bol ahşap ham maddesi
İthal edilen teknoloji
Standart ürünler
1800’lerin ortalarından 1900’lerin başına kadar
Yatırım yapma yeteneği & istekliliği
İthal edilen ancak geliştirilmiş teknoloji
Çeşitlendirilmiş ürünler
II. Dünya Savaşı’ndan 1980’lere kadar
Yurtiçinde bilgi üretimi
İnovasyon, kendine ait Ar&Ge teknolojileri
Tamamen yeni piyasalara açılan ürün yelpazesi
1980’lerden bu yana
Kaynak temelli ekonomi
Yatırım temelli ekonomi
Bilgi temelli ekonomi
Kaynak: WBI (2007), Building Knowledge Economies, s.49.
Türkiye’de Üniversitelere Genel Bakış•Üniversite sayıları artmakta..•Toplam kaynak artmakta ama artış
üniversite sayısındaki artışı karşılayacak düzeyde değil
•Geleneksel üniversitelere daha az kaynak•Reel olarak 2000’lerin başındaki kaynak
kullanım düzeyinin altındayız•Mali özerkliğin güvencesi olan öz gelirler
üniversiteler arasında farklılaşmakta
48
49
Türkiye’de Üniversiteler: Sayısal Gelişmeler
Devlet Ün. Vakıf Ün.
Toplam
2000 52 18 702001 53 20 732002 53 22 752003 53 24 772004 53 26 792005 53 27 802006 68 28 962007 85 29 1162008 94 33 1272009 94 39 1332010 102 52 154
2011 103 62 165
Yıllar Öğretim Üyesi Sayısı
Toplam Öğretim ve Araştırma Kadrosu
Öğrenci Sayıları
Öğretim Üyesi Başına
Öğrenci Sayısı
Öğretim Kadrosu Başına
Öğrenci Sayısı
2000-2001
23.975 66.720 1.078.879 45 16
2001-2002
25.953 69.987 1.142.114 44 16
2002-2003
27.617 74.104 1.232.255 45 17
2003-2004
29.075 77.042 1.294.172 45 17
2004-2005
30.668 79.533 1.377.837 45 17
2006-2006
32.095 82.220 1.377.837 43 17
2006-2007
34.116 86.487 1.573.803 46 18
2007-2008
37.820 96.075 1.619.501 43 17
2008-2009
38.911 97.891 1.746.534 45 18
2009-2010
41.553 102.647 1.936.602 47 19
50
Kamu Üniversite Harcamaları8.848
7.977 7.9428.424
5.567
4.811 4.647 4.812 4.644
5.1455.087
1.000
2.000
3.000
4.000
5.000
6.000
7.000
8.000
9.000
10.000
4.000
5.000
6.000
7.000
8.000
9.000
10.000
11.000
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 (B)
Toplam Harcama (Sabit, 2009) Öğrenci Başına (S, 2009)
51
Üniversite kaynaklarının dağılımı, 2009
Hazine Yardımı
55%
Öz Gelirler11%
Döner Sermaye
31%
Araştırma Fonları
3%
Öğrenci Başına Düşen Harcama (Bin TL)
• Geleneksel köklü üniversitelerde öğrenci başına yapılan harcama daha yüksektir.
7,03
10,04 9,87 11,47 11,77
4,365,69 5,47 6,22 6,48
-
2,00
4,00
6,00
8,00
10,00
12,00
14,00
16,00
2006 2007 2008 2009 2010
Ankara Üniversitesi Ortadoğu Teknik Üniversitesi
Hacettepe Üniversitesi Gazi Üniversitesi
Ağırlıklı Ortalama
52
Öğretim Elemanı Başına Düşen Harcama (Bin TL)
•2010 yılında kamu üniversitelerinde yaklaşık 103 bin öğretim elemanı vardır.
•Öğretim üyesi başına düşen harcamada AÜ ve HÜ diğer köklü üniversitelerde olduğu gibi ortalamanın altındadır.
66,01
90,31
76,28
93,88 96,32
73,71
96,0785,64
103,08 107,43
-
20,00
40,00
60,00
80,00
100,00
2006 2007 2008 2009 2010
Ankara Üniversitesi Ortadoğu Teknik Üniversitesi
Hacettepe Üniversitesi Gazi Üniversitesi
Ağırlıklı Ortalama
53
54
Öz Gelir Sıralaması (bin TL, 2009)
-
10.000
20.000
30.000
40.000
50.000
60.000
70.000
80.000
İsta
nbul
Üni
v.Se
lçuk
Üni
v.Ha
cett
epe
Üni
v.Eg
e Ü
niv.
İsta
nbul
Tek
nik
Üni
v.Ga
zi Ü
niv.
Mar
mar
a Ü
niv.
Ulu
dağ
Üni
v.O
DTÜ
Doku
z Eyl
ül Ü
niv.
Koca
eli Ü
niv.
Saka
rya
Üni
v.At
atür
k Ü
niv.
Çuku
rova
Üni
v.An
kara
Üni
v.Ka
rade
niz T
ekni
k Ü
niv.
Erci
yes Ü
niv.
Süle
yman
Dem
irel Ü
niv.
Pam
ukka
le Ü
niv.
Boğa
ziçi
Üni
v.Du
mlu
pına
r Üni
v.O
ndok
uz M
ayıs
Üni
v.Yı
ldız
Tekn
ik Ü
niv.
Afyo
n Ko
cate
pe Ü
niv.
Osm
anga
zi Ü
niv.
Akde
niz Ü
niv.
Mer
sin Ü
niv.
İnön
ü Ün
iv.
Cela
l Bay
ar Ü
niv.
Gazia
ntep
Üni
v.Ad
nan
Men
dere
s Üni
v.Ba
lıkes
ir Ü
niv.
Fıra
t Üni
v.Cu
mhu
riyet
Üni
v.Tr
akya
Üni
v.Di
cle
Üniv
.M
uğla
Üni
v.Ab
ant İ
zzet
Bay
sal Ü
niv.
Çana
kkal
e 18
Mar
t Üni
v.Zo
ngul
dak
Kara
elm
as Ü
niv.
K.M
araş
Süt
çü İm
am Ü
niv.
Gazio
sman
paşa
Üni
v.M
usta
fa K
emal
Üni
v.Kı
rıkka
le Ü
niv.
100.
Yıl
Üni
v.Ga
lata
sara
y Ün
iv.
Kafk
as Ü
niv.
Niğ
de Ü
niv.
Uşa
k Ü
niv.
Harr
an Ü
niv.
Nam
ık K
emal
Üni
v.M
ehm
et A
kif E
rsoy
Üni
v.Ka
ram
anoğ
lu M
ehm
et B
ey Ü
niv.
Düzc
e Ü
niv.
Gire
sun
Üni
v.Ri
ze Ü
niv.
Kara
bük
Üni
v.O
rdu
Üni
v.Er
zinc
an Ü
niv.
Ahi E
vran
Üni
v.Bi
leci
k Ü
niv.
Adıy
aman
Üni
v.Kı
rkla
reli
Üni
v.Hi
tit Ü
niv.
Bozo
k Ü
niv.
Amas
ya Ü
niv.
Mim
ar S
inan
Üni
v.Ka
stam
onu
Üni
v.İz
mir
Yük.
Tek.
Ens.
Aksa
ray
Üni
v.Ça
nkırı
Kar
atek
in Ü
niv.
Gebz
e Yü
k.Te
k.En
s.N
evşe
hir Ü
niv.
Osm
aniy
e Ko
rkut
Ata
Üni
v.Gü
müş
hane
Üni
v.Ki
lis Y
edi A
ralık
Üni
v.Ba
rtın
Üni
v.Si
nop
Üni
v.Ağ
rı Da
ğı Ü
niv.
Batm
an Ü
niv.
Bitli
s Ere
n Ü
niv.
Artv
in Ç
oruh
Üni
v.Iğ
dır Ü
niv.
Bayb
urt Ü
niv.
Muş
Alp
arsla
n Ü
niv.
Arda
han
Üniv
.Ya
lova
Üni
v.Bi
ngöl
Üni
v.Tu
ncel
i Üni
v.M
ardi
n Ar
tukl
u Ü
niv.
Şırn
ak Ü
niv.
Hakk
ari Ü
niv.
55
Öz Gelir/ Toplam Gelir rasyosu (%)
-
5,0
10,0
15,0
20,0
25,0
30,0
35,0
Saka
rya
Üni
v.Ka
ram
anoğ
lu M
ehm
et B
ey Ü
niv.
Dum
lupı
nar Ü
niv.
Afyo
n Ko
cate
pe Ü
niv.
Koca
eli Ü
niv.
Balık
esir
Üni
v.Se
lçuk
Üni
v.Ab
ant İ
zzet
Bay
sal Ü
niv.
Ulu
dağ
Üni
v.Ka
rade
niz T
ekni
k Ü
niv.
İsta
nbul
Tek
nik
Üni
v.Kı
rkla
reli
Üni
v.Bo
ğazi
çi Ü
niv.
Gala
tasa
ray
Üniv
.O
DTÜ
Yıld
ız Te
knik
Üni
v.M
arm
ara
Üni
v.M
uğla
Üni
v.Er
ciye
s Üni
v.Pa
muk
kale
Üni
v.O
sman
gazi
Üni
v.Çu
kuro
va Ü
niv.
Cela
l Bay
ar Ü
niv.
Gazia
ntep
Üni
v.Ça
nakk
ale
18 M
art Ü
niv.
Adna
n M
ende
res Ü
niv.
Bile
cik
Üni
v.Ça
nkırı
Kar
atek
in Ü
niv.
Trak
ya Ü
niv.
Uşa
k Ü
niv.
Uşa
k Ü
niv.
Kara
bük
Üni
v.Sü
leym
an D
emire
l Üni
v.Do
kuz E
ylül
Üni
v.İn
önü
Üni
v.At
atür
k Ü
niv.
İsta
nbul
Üni
v.O
rtal
ama
Ege
Üni
v.M
ersin
Üni
v.Hi
tit Ü
niv.
Bozo
k Ü
niv.
Gazi
Üniv
.Am
asya
Üni
v.Ha
cett
epe
Üni
v.Cu
mhu
riyet
Üni
v.Zo
ngul
dak
Kara
elm
as Ü
niv.
Ond
okuz
May
ıs Ün
iv.
Ord
u Ü
niv.
Niğ
de Ü
niv.
Meh
met
Aki
f Ers
oy Ü
niv.
Fıra
t Üni
v.Ak
deni
z Üni
v.K.
Mar
aş S
ütçü
İmam
Üni
v.Ka
hram
anm
araş
Süt
çü İm
am Ü
niv.
Kırık
kale
Üni
v.Ga
ziosm
anpa
şa Ü
niv.
Gire
sun
Üniv
.Er
zinca
n Ün
iv.
Nam
ık K
emal
Üni
v.N
evşe
hir Ü
niv.
Mus
tafa
Kem
al Ü
niv.
Iğdı
r Üni
v.Ba
rtın
Üni
v.Dü
zce
Üni
v.Ri
ze Ü
niv.
Anka
ra Ü
niv.
Ahi E
vran
Üni
v.Di
cle
Üni
v.O
sman
iye
Kork
ut A
ta Ü
niv.
Kafk
as Ü
niv.
Bayb
urt Ü
niv.
Yalo
va Ü
niv.
Arda
han
Üni
v.Gü
müş
hane
Üni
v.Ka
stam
onu
Üni
v.Ki
lis Y
edi A
ralık
Üni
v.Ağ
rı Da
ğı Ü
niv.
Batm
an Ü
niv.
Bitli
s Ere
n Ü
niv.
Adıy
aman
Üni
v.10
0. Y
ıl Ü
niv.
Yüzü
ncü
Yıl Ü
niv.
Mim
ar S
inan
Üni
v.İz
mir
Yük.
Tek.
Ens.
Aksa
ray
Üni
v.M
uş A
lpar
slan
Üni
v.Si
nop
Üni
v.Ar
tvin
Çor
uh Ü
niv.
Harr
an Ü
niv.
Gebz
e Yü
k.Te
k.En
s.Şı
rnak
Üni
v.Ha
kkar
i Üni
v.M
ardi
n Ar
tukl
u Ü
niv.
Tunc
eli Ü
niv.
Bing
öl Ü
niv.
Yükseköğretim, yönetim ve kalite (I)• Yükseköğretimden beklenen sonuçları sağlayacak
olan ekonomik ve kurumsal bir altyapı ihtiyacı, yükseköğretim kurumları için dikkate alınması gereken bir durum olarak karşımızda.
• Önemli olan üniversitelerin bu mali yönetim sistemine ilişkin getirilen düzenlemeleri ve mekanizmaları hayata geçirecek ve içselleştirecek bir yönetim yapısını oluşturmalarıdır.
• Kaynak kullanımındaki etkin birimler, üniversitenin rektörlük bünyesi içinde bulunan idari birimler olmaktadır. Bürokratik sürecin getirdiği belirsizlik. Eğitim hizmetini yerine getirecek olan fakülte ya da yüksekokul, hizmetin sürdürülmesi ve geliştirilmesi için gerekli olan kaynakları kendi birim bütçesi içinde yönetememektedir.
Yükseköğretim, yönetim ve kalite (II)• Üniversiteler bugün gelmiş oldukları mali
büyüklük açısından her yıl kendilerine tahsis edilen kaynakların ortalama % 22’sini kullanamamaktadırlar.
• Bu düzeydeki bir kaynağın kullanılabilmesi için üniversitenin yönetim süreçlerinin yeniden ele alınmasında fayda vardır.
• Özellikle kaynak kullanımına yönelik merkezi yönetim kaynaklı müdahalelere üniversitelerin esnek bir çözüm geliştirememesi.
• Kısmi torba bütçe uygulaması…
Üniversitelerin kaynak kullanım problemi..
(Personel ödenekleri hariç)2.
561
2.39
7 2.96
2
3.63
5
2.97
4 3.40
8
4.00
3
4.68
2
2.15
4 2.66
9 3.10
5
3.99
4
0
500
1.000
1.500
2.000
2.500
3.000
3.500
4.000
4.500
5.000
2006 2007 2008 2009
KBÖ Yıl Sonu Ödeneği Yıl Sonu Harcama
Risk Alanlarına Dünyadan Bazı Örnekler Enron-Arthur Anderson Skandalı (2001)
Türkiye’de görev zararları ve bankaların iflası (2001)
İngiltere Gelir ve Gümrük İdaresi çocuk yardımlarına ilişkin 7,2 milyon ailenin verilerinin kaybolması (J. Thomas 2009)
9 Hastane’nin, Ulusal Sağlık Hizmetleri hasta kayıtlarını kaybetmesi ((J. Thomas 2009)
Türkiye’de özel sigorta kurumlarının döner sermayelerdeki hasta kayıtlarına ulaşması.
Yunanistan’ın mali verileri üzerinde mali hile yapması.
Daha bilmediğimiz şeyler…..Kaynak: Yılmaz, H. Hakan, 2010 Şubat SGDB Sunumu, İzmir
Ankara Üniversitesi Deneyimi: Süreç2009 – Nisan ayında İKKK’nun oluşumu
Haziran-Ağustos dönemi İKKK’nun sistematik çalışmaları
Ağustos ayında İKUEP’nın Maliye Bakanlığına gönderilmesi
Ağustos-Aralık dönemi İKUEP ve Yol Haritası çalışmasının hazırlanması ve kurumsal yapılanma (Kurumsal Gelişim Koord.)
2010 – Mart ayı İKKK’na ilişkin Usul ve Esasların hazırlanması
Mart-Nisan dönemi farklı düzeylerde kurum içi eğitimler
.......
Ankara Üniversitesi Deneyimi:Yöntem
İKKK’nın ilk toplantısı ve çalışma stratejisinin belirlenmesi (25 Haziran)
Sorun Analizi Çalıştayı ve sonrasında eylem planının doldurulmasına ilişkin alt gruplar bazında görev dağılımı (2 Temmuz)
Çözüm Önerileri ve Eylemlerin Oluşturulması Çalıştayı (16 Temmuz)
Alt Çalışma gruplarının izleyen bir hafta boyunca bir araya gelip sorumlu oldukları kontrol bileşenini doldurmaları
İKKK’nın Eylem Planının ilk taslak halinin oluşturulmasına ilişkin 1,5 Gün Süren Çalıştay (22-23 Temmuz)
Redaksiyon komitesi çalışmaları (27-28 Temmuz)
Çalışmanın Programlanan Akışı
GRUP ÇIKTILARININ PAYLAŞIMI
EYLEM PLANININ OLUŞTURULMASI
HEDEF VE FAALİYETLERİN İLİŞKİLENDİRİLMESİ
STRATEJİLERİN OLUŞTURULMASI
HEDEFLERİN BELİRLENMESİ
ÇÖZÜM ÖNERİLERİNİN GELİŞTİRİLMESİ
SORUNLARIN BELİRLENMESİB
UG
ÜN
TEMM
UZ AYI İÇ
İND
E-
ÇALIŞM
A GR
UPLAR
ISO
N
HAFTA
Sorun Analizi Çalıştayı ve Çıktılar (1)
Çalışmanın amacı, iç kontrol standartları ve eylem planının katılımcı bir perspektifte revize edilmesini sağlamak amacıyla çalışma alanlarının ve önceliklerin “sorun analizi” yoluyla belirlenmesidir.
Çalışma; sorunların tespiti, sorunların gruplandırılması, sorunların önceliklendirilmesi şeklinde kart yönteminin kullanıldığı üç süreç üzerine tasarlanmış ve uygulanmıştır.
Sorunların Kontrol Bileşenlerine Göre % Dağılımı
Sorun Analizi Çalıştayı’nda Öncelikli İlk On Sorunun Yüzdelik Dağılımı
Sorun Analizi Çalıştayı ve Çıktılar (2)
Katılımcıların en ağırlıklı gördüğü sorun alanı %10,3 ile yönetim bilgi sisteminin yetersizliği olmuştur.
İkinci öncelikli sorun alanı olarak %9,2 ile “yetki görev ve sorumlulukların açık belirlenmemesi sonucu personelin verimli istihdam edilememesi” görülmektedir.
Katılımcılar personelin daha verimli kullanılması için yetki görev ve sorumlulukların açık bir şekilde ortaya konmasını ve bu anlamda norm kadro çalışmalarının tamamlanmamasını ikinci en öncelikli sorun alanı olarak görmüşlerdir.
İlk iki sorun alanını takip eden sekiz öncelikli sorun %6-%4 arasında değişen oranlarda ağırlıklandırılmıştır. Stratejik plan, program ve bütçe ilişkisinin istenen düzeyde kurulamaması, planın yeterince anlaşılıp benimsenmemesi, personelin mesleki yeterliliğine ve kişisel gelişimine ilişkin hizmet içi eğitimlerin ve mali konularda mali sorumluluğa sahip kişilere yönelik bilgilendirme çalışmalarının eksikliği ile performansın sistematik izlenmesine ilişkin bir yapının eksiliği bu grupta çıkan öncelikli sorunlar olmuştur.
Sorun Analizi Çalıştayı ve Çıktılar (3)
Çözüm Analizi ve Eylem Planı Çalıştayları İKKK üyeleri sorun analizi çalıştayının sonunda kontrol bileşenlerine
göre belirlenen gruplara dağılmıştır. Bu şekilde eylem planı çalışmaları gruplara ayrılmak suretiyle devam etmiştir.
Kontrol bileşenlerine göre ayrılan gruplar 16 Temmuz tarihinde yapılan çalıştay ile kendilerine yönelik yapılan kapsamlı bir bilgilendirme sunumu sonrasında eylem planı taslağının formatı üzerinde çalışmışlardır (çözümler, her bir şarta yönelik kısa bir durum analizi, eylemler ve eylem planının gerektirdiği diğer konular).
- Gruplar izleyen hafta boyunca en az iki defa toplanmak suretiyle eylem planı taslağını bileşenler itibarıyla hazırlamışlardır.
22-23 Temmuz tarihlerinde yapılan 1,5 günlük çalıştay ve sonrasında yapılan sunum ve tartışmalar ile eylem planı taslakları konsolide edilerek tamamlanmıştır.
Ankara Ün. İç Kontrol Uyum Eylem Planı İç kontrol eylem planında 18 standart ve 79 genel şart bulunmaktadır.
Ankara Üniversitesi İç Kontrol Standartları Uyum Eylem Planı’nda makul güvencenin sağlanmasına yönelik olarak toplam 108 adet eylem belirlenmiştir.
108 eylemin iç kontrol bileşenlerine göre dağılımına bakıldığında:
Öngörülen eylemlerin % 38’inin kontrol ortamı bileşenine ait olduğu görülmektedir. Toplam 108 eylemin 41 tanesi kontrol ortamı bileşeninde yer almaktadır.
Kontrol ortamı bileşenini % 22 pay ile bilgi ve iletişim bileşeni izlemektedir.
Kontrol faaliyetleri % 17 ile üçüncü sırada, risk değerlendirme ise % 13 ile dördüncü sırada yer almıştır.
İzleme bileşeni ise toplam 11 faaliyet ile % 10 payla beşinci sırada çıkmıştır.
Grafik : Eylemlerin İç Kontrol Bileşenlerine Göre Yüzde Dağılımı
ANKARA ÜNİVERSİTESİ İÇ KONTROL STANDARTLARI UYUM EYLEM PLANI MATRİSİ
İÇ KONTROL BİLEŞENLERİ
STANDART KODU STANDART ADI GENEL ŞART
SAYISI BELİRLENEN
EYLEM SAYISI
KONTROL ORTAMI
1 Etik değerler ve dürüstlük 6 14 2 Misyon, organizasyon yapısı ve görevler 7 7 3 Personelin yeterliliği ve performansı 8 18 4 Yetki devri 5 2
RİSK DEĞERLENDİRME
5 Planlama ve programlama 6 10 6 Risklerin belirlenmesi ve değerlendirilmesi 3 4
KONTROL FAALİYETLERİ
7 Kontrol stratejileri ve yöntemleri 4 5 8 Prosedürlerin belirlenmesi ve belgelendirilmesi 3 3 9 Görevler ayrılığı 2 2 10 Hiyerarşik kontroller 2 2 11 Faaliyetlerin sürekliliği 3 3 12 Bilgi sistemleri kontrolleri 3 3
BİLGİ VE İLETİŞİM
13 Bilgi ve iletişim 7 11 14 Raporlama 4 2 15 Kayıt ve dosyalama sistemi 6 8 16 Hata, usulsüzlük ve yolsuzlukların bildirilmesi 3 3
İZLEME 17 İç kontrolün değerlendirilmesi 5 8 18 İç denetim 2 3
TOPLAM 79 108
BUNDAN SONRASINA İLİŞKİN
DEĞERLENDİRMELER
Bundan Sonrası…(1) Uzun, yorucu ama keyifli bir çalışma sonucunda mutfakta
hazırlanan ürünün uygulamada kendisinden beklenen sonuçları sağlaması için etkin bir izleme ve değerlendirme sürecinin bu süreci takip etmesi gerekmektedir.
İç kontrol uyum eylem planı üst yönetim ve tüm çalışanların sahiplenmesi ile etkin bir şekilde kurumsal düzeyde hayata geçecektir.
İç kontrol uyum eylem planı bir kere hazırlandıktan sonra değişmez bir tematik plan niteliğinde değildir. Planda öngörülen eylem ve çıktıların revize edilmesi temel ilkeler korunduğu sürece süreç içinde her zaman mümkündür.
Bundan Sonrası…(2) İç kontrol uyum eylem planımızın bundan sonra etkin bir şekilde kurumsal
kültürümüz içinde hayata geçmesi süreci aşağıdaki şekilde planlanmıştır:
– İKKK çalışma esas ve usullerine ilişkin olarak hazırlanan taslak yönerge en kısa zamanda yayınlanacaktır. Bu şekilde bir danışma ve rehberlik kurulu olan İKKK’nun süreç içindeki rol ve sorumluluğu açık hale getirilmiş olacaktır.
– Kurumsal Gelişim Koordinatörlüğü üst yönetim adına çalışmaların yürütülmesinde Strateji Geliştirme Dairesi ile işbirliği içinde çalışacaktır.
– Kurulun çalışmalarındaki etkinliği artırmak ve bir çok birimi içeren eylemlerin koordinasyonunu ve birimler arası işbirliğini güçlendirmek amacıyla teknik destek verecek olan Destek Çalışma Grupları oluşturulacaktır.
Bundan Sonrası…(3)– Bu kapsamda geçen yıl sonunda çalışmalarına başlayan Strateji
Geliştirme Daire Başkanlığı personelinden oluşan ve her bir bileşen için kurulan beş çalışma grubu eylemlerden sorumlu birimlerden koordinasyonu sağlayacak uzman/yetkili personelin katılımıyla güçlendirilecektir.
– Çalışma grupları her altı aylık dönemde sorumlu oldukları bileşenle ilgili bir İzleme Raporu hazırlayacak ve bunu İKKK’na sunacaktır. İKKK yaptığı toplantılar sonrasında hazırlanan izleme raporlarını ve Uyum Eylem Planı değerlendirdikten sonra üst yönetime bilgilendirme amacıyla sunacaktır
– KGK ve SGB her yılsonunda izleyen yılın Ocak ayı içinde yıllık olarak İç Kontrol Uyum Eylem Planı İlerleme Raporunu hazırlayarak İKKK’ya sunacaktır.
–
Çıkardığımız Dersler ve Öneriler
İç kontrol uyum eylem planları kuruluşun öz ürünü olmalı: Danışmanlık tamam ama bu sadece sürece katkı ile sınırlı kalmalı
Sahiplenme: her düzeyde olmalı
Motivasyon
Kuruluş içinde dil ve kavram birliği oluşturulmalı
Kuruluşun tüm birimlerinin aktif katılımı şart: belirli bir birimin sorumluluğunda görülmemeli
İdari ve beşeri kapasitenin geliştirilmesi gerekli
EGE ÜNİVERSİTESİ…•Mali yönetime bütünsel bakış gereği:
▫Stratejik Plan▫Performans Programı▫Bütçe▫İç Kontrol▫Faaliyet raporlar
•Eylem Planının revize ihtiyacı•Sistemin Kurumsallaşması ve kapasite
oluşumu
Teşekkürler..