Efqm guía de interpretación y directrices 2002

FORMACIÓN PROFESIONAL DEL PAÍS VASCO

MODELO EFQM DE EXCELENCIA

GUÍA DE INTERPRETACIÓN Y DIRECTRICES

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ÍNDICE: Presentación. ...................................................................................................... Pg. 3 Introducción. ....................................................................................................... Pg. 4 1.-Introducción general al Modelo EFQM de excelencia..................................... Pg. 6

1.1.-El modelo EFQM de excelencia.................................................................. Pg. 6 1.2.-La estructura del modelo............................................................................ Pg. 8 1.3.-El esquema lógico REDER......................................................................... Pg. 11 1.4.-Las evidencias............................................................................................ Pg. 13 1.5.-Los atributos de calidad.............................................................................. Pg. 14 1.6.-Informes de evaluación externa: puntos fuertes y áreas de mejora........... Pg. 17

2.-Interpretación y directrices para centros educativos: marco general.............. Pg. 19

2.1.-Introducción................................................................................................. Pg. 19 2.2.-Orientación a resultados.............................................................................. Pg. 21

2.3.-Orientación al cliente................................................................................... Pg. 22 2.4.-Misión de los centros educativos................................................................ Pg. 23 2.5.-El servicio educativo................................................................................... Pg. 23 2.6.-Los procesos.............................................................................................. Pg. 25 2.7.-Los resultados............................................................................................ Pg. 26 2.8.-Las personas.............................................................................................. Pg. 29 2.9.-Los recursos............................................................................................... Pg. 30 2.10.-El liderazgo.............................................................................................. Pg. 30

3.-Interpretación y directrices para centros educativos: criterios y subcriterios... Pg. 33

Criterio 1: Liderazgo............................................................................................. Pg. 33 Criterio 2: Política y estrategia............................................................................. Pg. 36 Criterio 3: Personas............................................................................................. Pg. 40 Criterio 4: Alianzas y recursos............................................................................. Pg. 44 Criterio 5: Procesos.................................................................................... ......... Pg. 48 Criterio 6: Resultados en clientes........................................................................ Pg. 53 Criterio 7: Resultados en las personas................................................................ Pg. 56 Criterio 8: Resultados en la sociedad.................................................................. Pg. 60 Criterio 9: Resultados clave................................................................................. Pg. 63

4.-Buenas prácticas en centros de formación profesional.................................... Pg. 68

Criterio 2: Política y estrategia.............................................................................. Pg. 68 Criterio 5: Procesos.................................................................................... .......... Pg. 69 Criterio 3: Personas.............................................................................................. Pg. 72 Criterio 4: Recursos.................................................................................... .......... Pg. 73

Junio de 2002

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PRESENTACIÓN DEL ILMO. SR. D. JORGE ARÉVALO TURRILLAS Viceconsejero de Formación Profesional y Aprendizaje Permanente CONSEJERÍA DE EDUCACIÓN, UNIVERSIDADES E INVESTIGACIÓN

Desde el año 1995 la Formación Profesional del País Vasco inició la andadura en

el camino de la Gestión de la Calidad que se estaba experimentando con notable éxito en las empresas más destacadas de nuestro entorno.

La entonces Dirección de Formación Profesional hizo una clara apuesta por apoyar decididamente a los centros para que se fuera generando y extendiendo en su seno la cultura de la Calidad. El Plan Vasco de Formación Profesional aprobado en 1997, por su parte, también aboga por un impulso de la Gestión de la Calidad en el Sistema Integrado de Cualificaciones y Formación Profesional, planteando como referente el Modelo EFQM de Excelencia.

La voluntad y el esfuerzo de muchas personas han hecho posible que en el año 2002 veamos con enorme satisfacción a cuatro centros con 400 puntos según el Modelo EFQM de Excelencia ( European Foundation for Quality Management) y con el reconocimiento Q de Plata del Gobierno Vasco, 14 que han superado 300 puntos según este mismo Modelo de Excelencia y 29 certificados con la Norma ISO 9000.

La implicación de los Centros de Formación Profesional en los Sistemas de Gestión de la Calidad ha proporcionado resultados muy satisfactorios y mejoras significativas en el proceso de enseñanza-aprendizaje y en otros procesos inherentes al campo de actuación propio de los centros que han situado a la Formación Profesional del País Vasco en los niveles más avanzados y eficientes de la Unión Europea.

Tenemos, por lo tanto, motivos suficientes para la satisfacción; sin embargo, el camino de la Calidad es un camino de muy largo recorrido que hemos decidido proseguir en la confianza de que nos llevará a metas más altas.

Presentamos en esta publicación la GUÍA DE INTERPRETACIÓN Y DIRECTRICES del Modelo EFQM de Excelencia que ha elaborado la Agencia Vasca para la Evaluación de la Competencia y la Calidad de la Formación Profesional.

Dadas las peculiaridades que las organizaciones de Formación Profesional tienen respecto a las empresas productivas de bienes y servicios, y teniendo en cuenta que, siguiendo las directrices de la Fundación Europea para la Gestión de la Calidad, el referente de las evaluaciones de los centros ha de ser la versión de Pequeñas y Medianas Empresas del Modelo EFQM de Excelencia, estamos seguros de que esta guía será de gran utilidad para el progreso en la implantación de sistemas de calidad y mejora continua en los centros de Formación Profesional y, por extensión, en otros centros educativos, e instrumento especialmente válido para los redactores de las memorias y evaluadores del Modelo EQFM de Excelencia.

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INTRODUCCIÓN El Plan Vasco de Formación Profesional, aprobado por el Gobierno Vasco el 22 de abril de 1997, establece que el modelo de excelencia de la European Foundation for Quality Management (EFQM)1 sea el referente para la mejora de la calidad de la gestión de los centros de Formación Profesional. El decreto que crea la Agencia Vasca para la Evaluación de la Competencia y la Calidad de la Formación Profesional señala, en uno de sus apartados, que ésta debe facilitar instrumentos para que los centros puedan evaluar y auto controlar los niveles de calidad en la gestión así como los procedimientos para verificarlos externamente. La Agencia Vasca para la Evaluación de la Competencia y la Calidad de la Formación Profesional acordó con la Fundación Vasca para la Calidad - Euskalit, en marzo de 2001, un Modelo de Excelencia para los centros de Formación Profesional que sirviera como referencia para la elaboración de memorias y para realizar las propias auto-evaluaciones de los centros. Dicho modelo mantenía la estructura de criterios y subcriterios de la versión para PYMEs entonces vigente pero incorporaba las aportaciones de la versión general, para grandes empresas, del modelo EFQM de excelencia de 1999. EFQM ha actualizado recientemente la versión para Pequeñas y Medianas Empresas (PYMEs) del modelo. Dicha versión es la aplicable en los centros de Formación Profesional. La versión para PYMEs del modelo EFQM será de aplicación, por tanto, en las evaluaciones de los centros de la red de Centros Integrales que deba realizar la Agencia Vasca para la Evaluación de la Competencia y la Calidad de la Formación Profesional y sustituye al modelo arriba mencionado. También será de aplicación en las evaluaciones externas del premio vasco a la calidad de la gestión (Q de plata y Q de oro) que realice en el futuro la Fundación Vasca para la Calidad–Euskalit en los centros educativos que quieran acceder a los reconocimientos. Al objeto de facilitar la interpretación del Modelo de Excelencia y la aplicación en los centros, la Agencia Vasca para la Evaluación de la Competencia y la Calidad de la Formación Profesional ha elaborado la presente GUÍA DE INTERPRETACIÓN Y DIRECTRICES para su aplicación en los centros de formación profesional. La guía esta dirigida:

A los centros de la Red de Centros Integrales de Formación Profesional y, por extensión, al resto de centros de Formación Profesional. La guía quiere aportar una serie de criterios que faciliten la interpretación del modelo a la hora de realizar auto-evaluaciones de los centros y elaborar memorias.

A los evaluadores de la Agencia Vasca para la Evaluación de la Competencia y

la Calidad de la Formación Profesional. La guía quiere aportar elementos de interpretación del modelo y de los conceptos de calidad y gestión al uso desde

1 EFQM tiene protegida la propiedad intelectual del modelo de excelencia

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una perspectiva educativa, particularmente a aquellos evaluadores que ejercen su profesión en sectores no educativos.

A todas aquellas personas con formación previa en el modelo EFQM que

quieren conocer una interpretación del mismo para centros de Formación Profesional.

La guía tiene cuatro capítulos fundamentales. El primero una introducción general y básica al modelo EFQM. El segundo capítulo aborda un marco general de interpretación del modelo y aporta directrices para los centros, tanto en lo que se refiere a los conceptos de calidad más usuales como a criterios del modelo y sus relaciones internas. El tercer capítulo sugiere interpretaciones educativas a los subcriterios del modelo y a los elementos orientativos o áreas. Finalmente, el cuarto y último capítulo muestra un repertorio de buenas prácticas de gestión en centros de Formación Profesional que les puede servir como referencia para su propio progreso. Somos conscientes de que no son las únicas buenas prácticas que podrían ser destacadas. La Agencia se ha propuesto como una de sus tareas identificar buenas prácticas de gestión implantadas en centros y organizaciones y contribuir a su extensión en los centros a través de una iniciativa, denominada ENCUENTROS BIKAIN. Esperamos que esta guía contribuya a los esfuerzos que los equipos directivos y el personal de los centros están realizando para mejorar la calidad de nuestra Formación Profesional.

1.- INTRODUCCIÓN GENERAL AL MODELO EFQM DE EXCELENCIA

El objeto de este apartado es clarificar la estructura, los contenidos y los conceptos que utiliza el modelo EFQM de excelencia. Con ello la Agencia Vasca quiere facilitar los procesos de autoevaluación de los Centros Educativos, así como los procesos de elaboración de Memorias para la evaluación externa. 1.1.- EL MODELO EFQM DE EXCELENCIA. El modelo EFQM es un marco de referencia para la mejora de la gestión de las organizaciones. Propone 9 criterios de referencia que sirven para evaluar el progreso de una organización. El modelo aporta una definición de cada criterio, que describe su significado general, y desarrolla una serie de subcriterios para cada uno de ellos que deben ser considerados en la evaluación, salvo excepciones justificadas. Finalmente cada subcriterio incorpora una lista de áreas a abordar (en la versión para PYMEs se denominan elementos orientativos). Estas áreas o elementos orientativos se pueden abordar según sea el objeto de la organización; no es un listado exhaustivo ni obligatorio. El objeto de las áreas es aportar ejemplos de lo que la organización puede hacer.

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AGENTES FACILITADORES RESULTADOS

RESULTADOS PERSONAS EN PERSONAS 9% 9%

LIDERAZGO POLÍTICA Y PROCESOS RESULTADOS RESULTADOS 10% ESTRATEGIA 14% EN CLIENTES CLAVE

8% 20% 15% ALIANZAS Y RESULTADOS RECURSOS EN LA SOCIEDAD 9% 6%

INNOVACIÓN Y APRENDIZAJE

La organización se evalúa respecto al modelo EFQM. El modelo asigna un total de 1000 puntos (500 a los agentes y 500 a los resultados) y cada criterio tiene un peso específico diferente en el reparto de estos puntos. El cuadro muestra los porcentajes vigentes. Respecto a los subcriterios, para el caso de los criterios de agentes, todos los subcriterios puntúan por igual. Los cuatro subcriterios de liderazgo ponderan igual, un 25% cada uno. El resto de criterios de agentes tienen 5 subcriterios y, por tanto, cada uno de ellos representa un 20% de la puntuación del criterio.

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Los criterios de resultados incluyen siempre dos subcriterios pero no puntúan por igual. En el caso de los resultados en clientes y de los resultados en personas, el subcriterio referido a la percepción representa el 75% de la puntuación del criterio y el subcriterio referido al rendimiento el 25%. En los resultados en la sociedad es justamente lo contrario (25% para la percepción y 75% para el rendimiento). Finalmente, en los resultados clave las puntuaciones de los dos subcriterios ponderan por igual, un 50% para cada uno. El modelo se fundamenta en lo siguiente: los mejores resultados en una organización respecto a su rendimiento planificado, a sus clientes, a sus personas y a la sociedad se logran mediante un liderazgo que impulse y dirija la política y estrategia, los procesos, las personas y los recursos. El esquema del modelo podría ser el siguiente: Cada organización, cualquiera que ésta sea, tiene un propósito o razón de ser (criterio 2: política y estrategia) y gestiona diversas actividades y procesos (criterio 5: procesos) con el fin de aportar productos o servicios a sus clientes o receptores y lograr los resultados esperados. Para gestionar sus procesos, aporta el trabajo, la participación y la creatividad de las personas de la organización (criterio 3: personas) y también los recursos materiales disponibles (criterio 4: recursos). Los responsables o líderes procuran dirigir a la organización en la dirección adecuada (criterio 1: liderazgo). Todos estos criterios constituyen los agentes. Todas las organizaciones pretenden obtener unos resultados finales, del tipo que sean. Sin embargo, el logro de resultados está condicionado en el largo plazo, por la fidelidad de los destinatarios de nuestro producto o servicio. Por tanto los resultados deben considerar no sólo los resultados finales (criterio 9: resultados clave) sino también, los resultados en nuestros clientes y grupos de interés (criterio 6: resultados en los clientes). La actuación de las personas incide mucho en los resultados por lo que también deben considerarse los resultados en este ámbito (criterio 7: resultados en las personas). Finalmente, el tipo de impacto de la organización en el entorno social también condiciona los resultados a largo plazo (criterio 8: resultados en la sociedad). Así pues, la EFQM considera que se deben medir los resultados en todos estos ámbitos.

1.2.- LA ESTRUCTURA DEL MODELO La estructura del modelo EFQM para los agentes aborda tres niveles que mostramos con ejemplos: a) LOS CRITERIOS AGENTES

5 / PROCESOS Cómo diseña, gestiona y mejora la organización sus procesos para apoyar su política y estrategia y para satisfacer plenamente, generando cada vez mayor valor, a sus clientes y otros grupos de interés.

1.-La definición del criterio.

La definición expresa el significado que tiene para EFQM cada criterio, en este caso los procesos y representa lo que debe evaluarse en la organización. LOS SUBCRITERIOS

Diseño y gestión sistemática de los procesos. 5a

2.-Los subcriterios que deben ser abordados

5b Introducción de las mejoras necesarias en los procesos mediante la innovación, a fin de satisfacer plenamente a clientes y otros grupos de interés, generando cada vez mayor valor.

5c Diseño y desarrollo de los productos y servicios basándose

en las necesidades y expectativas de los clientes.

5d Producción, distribución y servicio de atención, de los productos y servicios.

5e Gestión y mejora de las relaciones con los clientes. Los subcriterios precisan o detallan los criterios y representan lo que la organización debería hacer. En este caso, de acuerdo con el subcriterio 5 a, la organización debe diseñar y gestionar sistemáticamente los procesos. Los subcriterios son prescriptivos, en el sentido de que deben ser abordados.

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LAS ÁREAS ( ELEMENTOS ORIENTATIVOS)

Diseño y gestión sistemática de los procesos.

3.-Las áreas (elementos orientativos) que orientan sobre lo que la organización puede hacer en relación a cada subcriterio

5a

Los áreas (elementoorganizaciones puedacuerdo con el subsistemáticamente los organización aplique a en la normativa ISO 9.0 Para evaluar los agenteestablece en el subcrmodelo. La comparacióla organización puede calidad de su gestión. b) LOS CRITERIOS La estructura en los res

1.-La definición del criterio.

La definición expresaresultados en clientes, Para ello, la organizacevaluar cada subcriterio

En este subcriterio se puede incluir qué hace la organización para: • Diseñar los procesos de la organización, incluidos aquellos procesos

clave necesarios para llevar a efecto la política y estrategia. • Establecer el sistema de gestión de procesos que se va a utilizar. • Aplicar a la gestión de procesos sistemas estandarizados, como, por

ejemplo, sistemas de calidad como los basados en la normativa ISO 9000, sistemas de gestión medioambiental o sistemas de gestión de riesgos laborales.

• Implantar sistemas de medición de los procesos y establecer objetivos de rendimiento.

• Resolver las interfases internas de la organización y las relacionadascon los parteners externos, para gestionar de manera efectiva los procesos de principio a fin.

s orientativos) no son prescriptivas y apuntan lo que las en hacer respecto a cada subcriterio. Así por ejemplo, de criterio 5a, las organizaciones deben diseñar y gestionar procesos y para ello el modelo sugiere que, entre otras, la la gestión de procesos sistemas estandarizados como los basados 00 pero esto no es prescriptivo.

s la organización debe analizar lo que hace respecto de lo que se iterio, tomando como referencia los elementos orientativos del n con el modelo permite identificar áreas de mejora y, finalmente, establecer sus planes de mejora que le permitan avanzar en la

RESULTADOS

ultados es similar.

Qué logros está alcanzando la organización en relación a sus clientes externos.

6 / RESULTADOS EN CLIENTES

el significado que tiene para EFQM el criterio, en este caso los y representa lo que debe medirse en la organización.

ión debe establecer cuáles serán los indicadores que permitan .

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LOS SUBCRITERIOS

Medidas de percepción.6a 2.-Los subcriterios que deben ser abordados 6b Indicadores de rendimiento.

Los subcriterios establecen lo que la organización debería medir. En este caso los subcriterios indican que se debe medir y analizar la percepción de los clientes y el rendimiento interno de la organización respecto a los clientes. Como veremos luego, los elementos orientativos aportan sugerencias sobre el tipo de resultados o indicadores que se podrían considerar en cada subcriterio. Las medidas de percepción se refieren a la percepción que tienen, en este caso, los propios clientes de la organización y se pueden obtener de las encuestas, felicitaciones, reclamaciones etc. Los indicadores de rendimiento son medidas internas de tipo predictivo, que la organización utiliza para anticipar o predecir los resultados de percepción y, por tanto, entender, analizar y mejorar su rendimiento. LAS ÁREAS (ELEMENTOS ORIENTATIVOS)

Las medidas da: • La imagen

Accesiproacti

• ProductosCalidadPerfil m

• Ventas y sCapaciAsesordocumFormac/ Garan

• Fidelidad Intenciproducla orga

3.-Las áreas (elementos orientativos) que orientan sobre los aspectos que pueden considerar los indicadores de percepción o rendimiento

Las áreas o elementos orientativospodrían considerar a la hora de evoluntad de recomendar la organiza

Medidas de percepción.

general: bilidad / Comunicación / Flexibilidad / Comportamiento vo / Capacidad de respuesta. y servicios: / Valor / Fiabilidad / Innovación en el diseño / Entrega / edioambiental.

ervicio post-venta. dad y conducta de las personas de la organización / amiento y apoyo / Publicaciones para el cliente y entación técnica / Tratamiento de quejas y reclamaciones / ión sobre le producto / Tiempo de respuesta / Apoyo técnico tías.

ón de comprar nuevamente / Voluntad de comprar otros tos y servicios de la organización / Voluntad de recomendar nización.

aportan sugerencias sobre el tipo de aspectos que se valuar la percepción de los clientes, por ejemplo, la ción.

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1.3.- EL ESQUEMA LÓGICO REDER. El modelo EFQM de excelencia utiliza un esquema lógico, denominado REDER, para realizar la evaluación. Si los criterios y subcriterios del modelo representan el espejo ante el que debe mirarse la organización, la matriz de puntuación REDER representa el método de evaluación, la manera en que debe realizarse. El esquema lógico REDER establece lo que una organización necesita realizar sistemáticamente en su proceso de mejora continua:

Determinar los resultados que se quieren lograr como parte del proceso de elaboración de su política y estrategia.

Planificar una serie de enfoques sólidamente fundamentados e integrados que permitan a la organización obtener dichos resultados.

Desplegar los enfoques de una manera sistemática para asegurar su plena implantación.

Evaluar y revisar los enfoques basándose en la medición, en el aprendizaje y en el análisis y mejora de los resultados alcanzados.

Podemos decir que la matriz REDER (resultados, enfoque, despliegue, evaluación-revisión) es una variante del PDCA. La diferencia más importante es que el modelo REDER sugiere que antes de planificar lo que vamos a hacer, lo que se denomina adoptar un “enfoque”, es necesario determinar los resultados que se quieren mejorar, los objetivos. Esto refuerza la importancia de la relación causa-efecto entre proceso (lo que hacemos) y resultados (lo que conseguimos). El despliegue es equivalente al “Do /hacer” del ciclo de Deming. La evaluación y revisión equivale a los dos últimos pasos, “Check / Evaluar” y “Act / Actualizar”. El REDER se asemeja a la idea de “empezar por el final”, fijando primero el escenario o visión que se quiere lograr. “Empezar por el final” es un paradigma importante a mantener en la planificación.

P

D

A

C

R

E

R

D

E

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LOS ATRIBUTOS DE CALIDAD DEL MODELO REDER La R (resultados) del modelo R-EDER se evalúa en los criterios de resultados, a través de indicadores, tomando en consideración 5 atributos (tendencias, objetivos, comparaciones, causa-efecto, ámbito) que se describen someramente en el cuadro siguiente. El EDER (Enfoque, Despliegue, Evaluación y Revisión) se evalúa en los agentes, mediante 2 atributos para el Enfoque (solidamente fundamentado, integrado), 2 para el Despliegue (implantado, sistemático) y 3 para la Evaluación y Revisión (medición, aprendizaje, mejora) que, asimismo, se describen en el cuadro. Es importante aportar evidencias de esta relación entre lo que se hace en los agentes y los resultados que se obtienen.

ESQUEMA LOGICO REDER

R

Qué RESULTADOS queremos lograr a nivel de:

Rendimiento de la organización Económico financiero Operativo Percepción de grupos de interés

LOS LOGROS ALCANZADOS POR LA ORGANIZACIÓN.

Tendencias positivas y/o rendimiento sostenido. Objetivos adecuados que se alcanzan. Buen rendimiento comparado con otras

organizaciones. Consecuencia de los enfoques (causa-efecto) Aplicación de los resultados en áreas relevantes

(alcance)

E

Qué ENFOQUES vamos a planificar y desarrollar para obtener esos resultados.

LO QUE SE HA PLANIFICADO HACER Y LAS RAZONES PARA ELLO.

Sólidamente fundamentado: Lógica clara. Procesos bien definidos y desarrollados. Orientada a grupos de interés.

Integrado: Apoya a la política y estrategia. Vinculado a otros agentes.

D

De qué manera vamos a DESPLEGAR los enfoques para asegurar una buena implantación.

LO QUE SE HACE PARA APLICAR EL ENFOQUE

Implantado en áreas relevantes. De modo sistemático.

ER

La forma de EVALUAR y REVISAR los enfoques en base al seguimiento y análisis de los resultados alcanzados.

LO QUE SE HACE PARA EVALUAR Y REVISAR EL ENFOQUE Y EL DESPLIEGUE.

Mediciones regulares. Actividades de aprendizaje. Identificar, establecer prioridades. Planificar e implantar la mejora.

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1.4.- LAS EVIDENCIAS. La forma de valorar los atributos del modelo en los agentes es mostrar evidencias de lo que la organización hace al respecto. Una evidencia no es una simple constatación o una simple afirmación de que algo se realiza. Es una constatación basada en hechos y/o documentos comprobables que prueban que la organización “hace lo que dice”. Como hemos visto en el cuadro, cuando se evalúan los agentes con el modelo REDER hay que valorar, la solidez e integración de los enfoques, hasta donde el despliegue es sistemático y está implantado y si se evalúan y revisan los enfoques y su despliegue mediante la medición, el aprendizaje y la mejora. Pues bien, la forma de evaluar es valorando las evidencias que aporta la organización sobre lo que hace al respecto de los diversos criterios y subcriterios de los agentes. Hay que preguntarse, por ejemplo: • ¿qué planifica la organización y por qué razones (enfoques) respecto a lo que

establece este subcriterio? y ¿cuáles son las evidencias de planificación que aporta?. • ¿Cómo ha desplegado esos enfoques? y ¿cuáles son las evidencias de despliegue

que aporta?. • ¿Como evalúa y revisa los enfoques? y ¿ cuáles son las evidencias de evaluación y

revisión que aporta?. El nivel de las evidencias puede ser:

• Sin evidencia o anecdóticas. • Alguna evidencia. • Evidencia. • Evidencia clara. • Evidencia total.

Afirmaciones anecdóticas son las que carecen de hechos que las respalden. Por ejemplo la afirmación: “nuestro equipo directivo está comprometido con la gestión de calidad” puede expresar una realidad pero no se dice “cómo” demuestra ese compromiso y, por tanto, es anecdótica. En el otro extremo, evidencia total indica que se aporta información detallada y completa sobre la forma en que la organización enfoca el subcriterio y sobre la forma en que se lleva a la práctica. Entre estos extremos, los evaluadores deben valorar si lo que se aporta que hace la organización representa tan sólo algunas evidencias, si se aportan evidencias o si lo que aportan son evidencias claras. ÁREAS (ELEMENTOS ORIENTATIVOS) Y EVIDENCIAS. Se deben aportar evidencias de las actividades que la organización realiza respecto de aquellas áreas que el modelo sugiere en cada subcriterio que sean significativas para la organización. Dependiendo del tipo de organización, algunas de las áreas del modelo pueden no ser de aplicación y pueden aportarse otras relacionadas con el subcriterio aunque no sean mencionadas en el modelo. Como dice la propia versión de PYMEs, “ni la relación es exhaustiva ni resulta obligatorio abordar todos y cada uno de los elementos orientativos”. El propósito de las áreas es aclarar el significado de cada subcriterio.

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1.5.- LOS ATRIBUTOS DE CALIDAD AGENTES. En los subcriterios de agentes se deben evaluar las evidencias que se aportan respecto de los atributos de calidad incluidos en el enfoque, en el despliegue y en la evaluación y revisión. Son los siguientes: Enfoque. Es lo que una organización ha planificado y las razones para ello. Respecto a los atributos:

Sólidamente fundamentado es que el enfoque tiene una lógica clara, los procesos están bien definidos y hay una clara orientación a los clientes y grupos de interés. Integrado es que el enfoque apoya la política y estrategia y que está vinculado a otros enfoques cuando convenga.

Despliegue. Es lo que hace la organización hace para desarrollar el enfoque en la organización.

Implantado es que el enfoque está operativo en las áreas más relevantes. Sistemático es que, más allá de una implantación ocasional, se operativiza sistemáticamente.

Evaluación y revisión. Es lo que hace la organización para evaluar las consecuencias del enfoque adoptado y del despliegue realizado y para revisarlos y actualizarlos.

Medición es que se realizan mediciones regulares sobre la efectividad y los resultados de los enfoques y de su despliegue. Aprendizaje es que las personas aprenden a través de actividades organizadas, la innovación o la incorporación de mejores prácticas. Mejora es que se identifican posibles áreas de mejora, se establecen prioridades y se planifican e implantan mejoras.

El equipo evaluador debe analizar las evidencias existentes en la organización respecto de estos siete atributos en cada uno de los subcriterios de agentes y puntuar la situación de la organización entre los extremos mencionados, entre 0 y 100 puntos. RESULTADOS. En los resultados se evalúan los logros alcanzados por la organización. Dichos logros se evalúan a partir de los indicadores de percepción y de rendimiento que la organización ha establecido para medir sus resultados en los cuatro criterios de resultados (clientes, personas, sociedad y resultados clave).

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También en este caso hay que analizar las evidencias. Las evidencias en los resultados las aportan los datos que se tienen sobre los indicadores utilizados por la organización. Hay cinco atributos para evaluar esos datos, cuatro relativos a los resultados propiamente dichos y uno al ámbito de aplicación. Son los siguientes: La tendencia. Se refiere a la tendencia que muestran los datos.

El criterio para evaluar la tendencia es que ésta sea positiva y/o muestre un rendimiento sostenido así como el número de áreas y el tiempo. La valoración se mueve entre estos extremos: • sin resultados o una información anecdótica

• tendencia positiva fuerte y/o un excelente rendimiento sostenido, en todas las

áreas y en los últimos 5 años. El atributo de la tendencia se refiere a la calidad o nivel de los resultados y a su mejora continua. La tendencia positiva “fuerte” es la que muestra una mejora sustancial en los años en que se presenta. El “rendimiento sostenido” se utiliza cuando los parámetros ya son buenos y por tanto lo mejor que cabría aspirar es a continuar con ese nivel de rendimiento. El término “todas las áreas” se refiere exclusivamente a los resultados que se presentan. El número e importancia de los indicadores presentados y si las mediciones abarcan el conjunto de las unidades de la organización no se evalúa aquí sino en el ámbito de aplicación. Los objetivos. Se refiere a si los objetivos son adecuados y se alcanzan. Las cuestiones a considerar para evaluar los objetivos son: que la comparación entre el objetivo y el resultado obtenido sea favorable y que los objetivos sean apropiados así como el número de áreas presentadas que lo incluyen.

Los extremos en este caso son: • sin resultados o una información anecdótica

• excelentes y apropiados en la mayoría de las áreas

El atributo de los objetivos se identifica con el rendimiento interno, es decir, con el logro de los objetivos que se plantea lograr la organización.

Las comparaciones. Se refiere al resultado comparativo con otras organizaciones. EFQM valora que las organizaciones aprendan de las organizaciones más avanzadas y que comparen sus resultados con otras organizaciones externas.

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Lo que se debe valorar es si el rendimiento comparado es favorable o no y el número de áreas de comparación.

Los extremos en este caso son: • sin resultados o una información anecdótica

• comparaciones excelentes en la mayoría de las áreas. El mejor en muchas

áreas. El atributo de las comparaciones se refiere al rendimiento externo, es decir, al logro de objetivos en comparación con otras organizaciones. Las causas. Se refiere a si los resultados son consecuencia de los enfoques adoptados o no. El criterio de valoración son las evidencias de que la mejora de los resultados son consecuencia de los enfoques adoptados en los agentes, diferenciándolo de mejoras producidas por situaciones ajenas o casuales.

Los extremos en este caso son: • sin resultados o una información anecdótica.

• todos los resultados son consecuencia del enfoque. Posición de líder.

El atributo de las causas valora si hay relación causa-efecto entre enfoque y resultado. El equipo evaluador debe puntuar la situación de la organización entre estos dos extremos entre 0 y 100 puntos, para cada uno de los atributos anteriores y en su conjunto. El ámbito de aplicación El ámbito de aplicación evalúa dos aspectos:

En primer lugar, si las mediciones de resultados abarcan las áreas relevantes para la organización (en referencia a las áreas sugeridas por el modelo). Se debe valorar si se están valorando pocos o muchos de los resultados que son relevantes para esa organización. Conviene tomar en cuenta las expectativas de los clientes y grupos de interés a la hora de determinar cuáles son los parámetros relevantes y su importancia relativa.

En segundo lugar, si las mediciones se realizan en todas o sólo en algunas de sus

secciones, departamentos o unidades de la organización. Se debe valorar que las mediciones abarcan a pocos o muchos colectivos o unidades implicadas.

Los extremos en este caso son:

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• sin resultados o una información anecdótica.

• se abarcan todas las áreas relevantes. Debe entenderse por áreas tanto los elementos orientativos que se miden como el “campo” que abarcan las mediciones. El equipo evaluador debe puntuar la situación de la organización entre estos dos extremos entre 0 y 100 puntos en el apartado del ámbito de aplicación. Finalmente, el equipo otorga la puntuación para el subcriterio considerando la puntuación global otorgada a los resultados propiamente dichos y al ámbito de aplicación. La puntuación no se obtiene realizando la media de ambas sino considerando la situación en su conjunto. 1.6.- INFORMES DE EVALUACIÓN EXTERNA: PUNTOS FUERTES Y ÁREAS DE MEJORA. La evaluación es una herramienta útil para la mejora de las organizaciones. Ése es su principal objeto, no la obtención de puntuaciones. La puntuación puede ser una referencia útil para valorar la evolución de la organización pero es más importante detectar lo que se puede hacer para mejorar. En este sentido, los informes deberían analizarse de forma crítica y utilizarse como elementos de reflexión y análisis. La organización, que puede compartir en mayor o menor grado el contenido del informe, es quien debe decidir lo que más convenga abordar en su plan de mejora. Lo habitual para acceder a las evaluaciones externas es que la organización redacte y presente una Memoria donde describe qué hace y cómo actúa en relación a los criterios y subcriterios de los Agentes facilitadores y de los Resultados. Para evaluar las memorias se utiliza la matriz REDER. Los libros de puntuación están “segmentados” por criterios y subcriterios, ya que se deben otorgar puntuaciones en cada subcriterio. Para cumplimentar los libros de puntuación, en el caso de los agentes, se deben anotar las evidencias EDER (enfoque, despliegue, evaluación y revisión) que aporta la memoria respecto de las áreas de cada subcriterio del modelo (aplicables al tipo de organización de que se trate). A continuación, se evalúan los atributos con la matriz de puntuación de la tarjeta REDER. En el caso de los resultados se deben anotar los indicadores que aporta la memoria. A continuación se analizan los datos que se aportan para cada indicador y se evalúan. La evaluación puede realizarse, analizando primero los resultados R de cada indicador (tendencia, objetivos, comparaciones, causas) y, a continuación, utilizando la matriz de puntuación, evaluando los resultados en conjunto así como el ámbito de aplicación. Finalmente, tanto en los agentes como en los resultados, se explicitan los puntos fuertes y las áreas de mejora. Las prácticas de gestión de la organización que representan un buen hacer son sus puntos fuertes y las deficiencias que se observan en la gestión en relación a los subcriterios del modelo las áreas de mejora.

El producto final de la evaluación de una memoria es un INFORME general y las puntuaciones obtenidas en cada criterio así como un listado de puntos fuertes y áreas de mejora por cada subcriterio. Podemos decir que el informe del equipo evaluador ofrece una foto o imagen del estado de la organización respecto a sus prácticas de gestión pero ni la memoria ni el informe mejoran por sí mismas la organización. Los informes de evaluación pueden aportar hasta un centenar de áreas de mejora. Es lógico pensar que no es posible abordarlas todas ni tienen todas la misma importancia. La organización debería seleccionar un Plan de mejora que pueda ser desplegado a través de sus planes anuales de gestión. REDACCIÓN DE MEMORIAS. Es necesario cuidar la redacción de las memorias y facilitar el trabajo de análisis al equipo evaluador. También es importante que la redacción de los subcriterios sea integradora ya que los criterios y subcriterios están muy relacionados entre sí. La relación causa-efecto entre agentes y resultados es, también, algo fundamental a explicitar. En este sentido, las buenas organizaciones establecen primero qué resultados van a mejorar y adoptan luego los enfoques más adecuados en los agentes con ese objeto. También procuran que los enfoques que adoptan tengan una clara orientación a los clientes y otros grupos de interés, tratan de diseñar procesos para su gestión y aseguran las personas y los recursos necesarios para su desarrollo, además de la implicación de los líderes. En la segunda parte del documento se apuntan algunas recomendaciones para una lectura integrada del modelo a considerar en la redacción y evaluación de las memorias.

RESULTADOS AGENTES

EDER

TENDENCIA

OBJETIVO

COMPARACIÓN

CAUSAS

ÁMBITO

RELACIÓN CAUSA-EFECTO

EVALUACIÓN Y REVISIÓN

DESPLIEGUE

R

ENFOQUE

C

A

D

P

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2.- INTERPRETACIÓN Y DIRECTRICES PARA CENTROS

EDUCATIVOS: MARCO GENERAL 2.1.- INTRODUCCIÓN. Los evaluadores esperan encontrar en las memorias una descripción no sólo acerca de QUÉ hace actualmente el centro educativo sino también de CÓMO ha llegado a esa situación. Con este fin, es importante describir en los subcriterios de agentes no sólo los “enfoques” actuales y el “despliegue” de dichos enfoques sino también las “evaluaciones y revisiones” habidas en la gestión del subcriterio, es decir, cuál ha sido el proceso de mejora. El eje descriptivo “problemas-mejoras-resultados” es una clave para visualizar el proceso de mejora. El evaluador buscará al respecto una descripción de problemas, puntos débiles y oportunidades de mejora detectados (por mediciones, lecciones aprendidas o buenas prácticas), las mejoras realizadas al respecto (nuevos proyectos o enfoques adoptados en los subcriterios de agentes) y los resultados obtenidos (que pudieran verificarse en los indicadores de rendimiento correspondientes) con el fin de valorar el progreso habido en los distintos criterios.

LA COLUMNA

9a Resultados clave de la organización

6a Percepción de los clientes.

Diseño de servicios basado en necesidades y expectativas de los clientes. 5c 5d Producción de los productos y servicios.

2d Despliegue mediante un esquema de procesos clave.

2c Desarrollo, revisión y actualización de la política y la estrategia.

VERTEBRAL DEL MODELO EFQM

CLIENTES 6

RESULTADOS 9

PROCESOS 5

2 ESTRATEGIA

Una cuestión importante es que los evaluadores buscan en las memorias un hilo conductor, una espina dorsal que dé coherencia a las relaciones entre todos los criterios y subcriterios. La “cadena de valor” es uno de los hilos conductores más habituales. El equivalente educativo al sistema de producción empresarial sería el proceso de enseñanza-aprendizaje, que también podríamos denominar proceso de gestión de la

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formación, proceso de prestación del servicio educativo o proceso de impartición de los cursos de formación2. La cadena de valor, en el caso de los centros educativos, estaría constituida por los siguientes eslabones:

La descripción de los clientes y otros grupos de interés, de sus expectativas y necesidades.

La formulación de una estrategia y de su despliegue en planes anuales. El diseño y prestación de los servicios a los clientes para el logro de metas

estratégicas. La gestión de los procesos necesarios con el fin de alcanzar los resultados

planificados. Respecto de los resultados el evaluador buscará explicaciones en la memoria que relacionen los indicadores de rendimiento con la medición de la efectividad3 de los enfoques adoptados en los agentes y los indicadores de percepción y resultados con la medición de la eficacia o logros obtenidos en relación con la misión del centro, los grupos de interés y los servicios ofertados a dichos clientes.

2 Cualquiera que sea el término utilizado, lo relevante es que los centros diseñen el proceso que permite prestar el servicio educativo, es decir, impartir los cursos, ciclos o etapas que se ofrecen al alumnado potencial en la oferta educativa. Diseñar los cursos y materias (currículo y programaciones), realizar la acogida del alumnado, impartir y controlar el desarrollo de las actividades en las aulas, evaluar al alumnado, las actividades de tutoría y orientación, la formación en centros de trabajo, la entrega de calificaciones y títulos, el control y mejora del propio proceso, son algunas de las actividades o subprocesos que pueden formar parte del proceso de impartición de los cursos o proceso de enseñanza-aprendizaje. Otros subprocesos que pueden ser considerados como parte del proceso (o como procesos de apoyo) pueden ser la elaboración, aprobación y divulgación de la oferta educativa, la matriculación del alumnado, la planificación del curso escolar (calendarios, horarios, asignación de profesorado, materias y aulas, etc), la preparación de materiales didácticos y documentación para el alumnado, las actividades complementarias o extraescolares, etc. Lo relevante sería que el diseño del proceso contemplara actividades o subprocesos propios de un ciclo PDCA (actividades de planificación, de desarrollo, de evaluación y de mejora y actualización). 3 En este documento se utiliza el término “eficacia” (medir la eficacia) en el sentido de medición del logro o del resultado final (por ejemplo el índice de satisfacción de alumnos o del personal, el índice de promoción de alumnos, el índice de inserción laboral o el índice de alumnos aprobados a final de curso). Este es el caso de las medidas de percepción (6a, 7a, 8a) o de los resultados clave (9a). En cambio, el término “efectividad” se utiliza para referirse a mediciones del rendimiento en el proceso, no del resultado final. Es el caso de los indicadores de rendimiento (6b, 7b, 8b, 9b) que miden lo que “está ocurriendo” con determinados procesos o enfoques adoptados. Estos son más bien predictivos, en el sentido que permiten predecir o anticipar los resultados finales.

2.2.- ORIENTACIÓN A RESULTADOS El modelo EFQM tiene una clara vocación u orientación a los resultados que entiende como un equilibrio en la satisfacción de las necesidades de todos los grupos de interés. En los criterios de resultados se deben encontrar un conjunto de indicadores que permitan, de un lado, evaluar nuestra eficacia o nivel de logro en la percepción de clientes (6a), de personas (7a) y de la sociedad (8a) y en los resultados planificados por el centro (9a). El evaluador buscará a través de los indicadores una visión amplia, global, de los resultados de la organización y, lógicamente, que éstos tengan una relación con las necesidades y expectativas de los grupos de interés, la planificación y los procesos gestionados.

AGENTES

RENDIMIENTO “b”

Indicadores de rendimiento

EVALUACIÓN Y REVISIÓN

DESPLIEGUE

6a PERCEPCIÓN CLIENTES

7a PERCEPCIÓN PERSONAS

8a PERCEPCIÓN SOCIEDAD

9a RESULTADOS CLAVE 9b EN PROCESOS Y RECURSOS

8b EN SOCIEDAD

7b EN PERSONAS

6b EN CLIENTES

FINALES “a”

ENFOQUE

C

A

D

P

RESULTADOS

Por otro lado los Criterios de Resultados deben permitir evaluar la efectividad de los enfoques adoptados en los agentes, es decir el rendimiento de la organización en relación a clientes (6b), a las personas o clientes internos (7b) a la sociedad (8b) y el rendimiento respecto a los procesos y los recursos (9b). 2.3.- ORIENTACIÓN AL CLIENTE. El modelo EFQM considera al cliente como árbitro final de la calidad del producto o servicio y que la manera de fidelizarlo es orientándose claramente a las necesidades de los clientes actuales o potenciales. El modelo EFQM utiliza el término “grupo de interés” para designar a “todos aquellos grupos que tienen interés en una organización, en sus actividades y sus logros. Entre ellos se puede incluir a clientes, parteners, empleados accionistas, propietarios, gobierno, legisladores”4.

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4 En este documento el término “grupos de interés” tiene el mismo significado que da al término el modelo EFQM de excelencia. El término “cliente” se refiere a aquellos grupos de interés que reciben los principales servicios proporcionados por el centro, los que éste considera relevantes y, por tanto, describe en 5b y/o 5c,

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Pueden considerarse como clientes de los centros educativos: El alumnado, que es el principal beneficiario del servicio educativo y, por tanto, el

cliente más relevante. Las familias de los alumnos. Las empresas y demandantes de servicios de formación continua. Otros grupos que reciben servicios relevantes proporcionados por el centro.

Podemos citar como grupos de interés a:

El personal del centro (el personal suele ser considerado un “cliente interno”). Los aliados o parteners, que son aquellas organizaciones con las que el centro

establece acuerdos de colaboración para la prestación de servicios o el desarrollo de proyectos. Es el caso de las asociaciones de centros (Ikaslan, Hetel) o de redes de centros como las de SAREka, etc.

Los proveedores significativos en los que podemos incluir, entre otros, a los Servicios Internos (Inspección, IVAC, Agencia Vasca...) y al propio Departamento de Educación, a proveedores de equipos y materiales didácticos relevantes, etc.

Los propietarios de los centros entre los que podemos citar los consejos de administración de centros privados, algunas Órdenes Religiosas o el Obispado, las Cooperativas de padres y/o profesores, Socios Cooperativistas y, en una interpretación amplia del término “propiedad” los propios Departamentos del Gobierno (Educación, Agricultura...) de los que dependen los centros públicos.

El empresariado que contrata a los alumnos de formación profesional y, en su nombre, las organizaciones empresariales sectoriales o comarcales.

Los centros receptores de nuestros alumnos en etapas posteriores y la propia Universidad.

Las Instituciones que subvencionan y desarrollan programas de colaboración con los centros educativos aunque no se beneficien directamente del servicio. Es el caso de las Diputaciones, Ayuntamientos, Hobetuz, INEM, Gobierno Vasco, y otras.

Dependiendo del tipo de centro, la importancia de los grupos de interés puede variar. En Educación Infantil y Primaria, por ejemplo, la familia tiene una gran importancia, dada la corta edad de los alumnos. En Formación Profesional, el grupo de interés de las empresas es más relevante que en otras etapas educativas. En todos los casos el Departamento de Educación es un grupo de interés importante a considerar ya que es quien autoriza las enseñanzas a impartir por los centros educativos y establece el currículo básico y la legislación aplicable. Los centros contribuyen a un sistema educativo general. La “sociedad” que suele mencionarse como “cliente” en educación es un “grupo de interés” que puede concretarse en las instituciones y organizaciones del entorno con las que el centro educativo colabora en el desarrollo de programas sociales o formativos. En las memorias, el evaluador buscará una clara identificación de los clientes y grupos de interés del centro bien en la introducción general a la memoria, en una introducción al criterio 2 (política y estrategia) o bien en el subcriterio 2a. En todo caso, el grupo de interés y cliente fundamental de los centros educativos es el alumnado ya que a él va dirigido el servicio fundamental, los cursos de formación que se imparten. En los centros educativos, el alumnado y los servicios formativos que se le ofrecen constituyen el principal referente para la gestión del centro.

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2.4.- MISIÓN DE LOS CENTROS EDUCATIVOS La razón principal de ser de los centros educativos no es, salvo casos muy excepcionales, la obtención de beneficios económicos, sino más bien, contribuir al aprendizaje y la mejora de las capacidades de su alumnado y a los objetivos del sistema educativo. Podemos decir que, como criterio general, la misión de los centros educativos es educar, formar, mejorar las capacidades de los alumnos u otras formulaciones similares. Esta misión genérica y común puede concretarse e interpretarse dependiendo del ideario del centro, de las etapas educativas, el carácter privado, religioso, público, concertado o cooperativo del centro, de sus opciones pedagógicas o de sus estrategias. En cualquier caso, pese a la diversidad de centros existentes, en tanto que forman parte del “sistema” educativo, todos ellos comparten esa misión básica y fundamental. Los centros educativos dependientes del Departamento de educación, públicos y concertados (subvencionados) deben elaborar de forma prescriptiva un Proyecto Educativo de Centro (PEC). En cualquier caso los centros deberían evidenciar que han reformulado dicho PEC de acuerdo con las orientaciones del modelo EFQM de excelencia, incluyendo:

• Una definición de la misión, visión y de los valores compartidos. • Una definición de las políticas del centro. Las políticas establecen

determinados criterios que condicionan la adopción y el desarrollo de estrategias, planes o procesos de trabajo. Pueden considerarse políticas para la calidad, pedagógicas, organizativas, de personal etc.

Ello porque no es obligatorio que los PEC se formulen desde una orientación de la gestión basada en los modelos de Calidad Total o de Excelencia. La memoria debería presentar una formulación de la misión, de las políticas y estrategias del centro en el criterio 2 (subcriterio 2c). Y mostrar, además y sobre todo, una coherencia entre la misión (2c) formulada y los clientes (Introducción o criterio 2) a los que presta servicio el centro. 2.5.- EL SERVICIO EDUCATIVO. Los centros educativos ofrecen diversos servicios a sus clientes y grupos de interés. Dependiendo de la estrategia y la misión del centro los servicios ofertados a sus clientes y grupos de interés pueden variar. En cualquier caso el evaluador espera encontrar una coherencia entre los clientes y los servicios ofertados para satisfacer sus necesidades y expectativas. El servicio fundamental que los centros educativos no universitarios ofrecen –y para lo que reciben subvención, recursos y/o personal del Departamento de Educación- son los cursos, ciclos y etapas que imparten. Así pues, los CURSOS de FORMACIÓN que imparten constituyen el PRODUCTO o SERVICIO EDUCATIVO. Probablemente sería

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excepcional un centro educativo cuya razón fundamental de ser no estuviera relacionada con el desarrollo de la oferta formativa para la que ha sido autorizado por el Departamento de Educación. La OFERTA EDUCATIVA, que todos los centros educativos publicitan de alguna manera, es el equivalente educativo del catálogo de productos de una empresa y los cursos constituyen el equivalente a cada producto del catálogo. El equivalente educativo al contrato entre empresas para la compra de productos o servicios es la MATRICULACIÓN del alumno, sólo que, en el caso de la enseñanza no universitaria es, en muchos casos, prácticamente gratuita o tiene un coste muy reducido, ya que la sociedad asume lo fundamental del gasto en educación en estas etapas. Los centros educativos no pueden ofertar libremente los cursos y etapas que quieran. Nos referimos aquí, a los cursos reglados de formación inicial o de formación profesional específica. Existe una limitación legal. Sólo pueden expedir títulos de las enseñanzas para las que cuentan con autorización legal, no pudiendo ofertar –ni publicitar- enseñanzas no autorizadas. La especificación del servicio, aplicada a educación, se traduce en el CURRÍCULO del curso. Existe un currículo “mínimo”, prescriptivo y obligatorio, (decretos de enseñanzas mínimas y DCB –diseños curriculares base-) para todos los cursos reglados. En ellos se fijan materias (asignaturas), horario semanal para cada una, capacidades terminales a lograr en los alumnos, contenidos a transmitir, criterios para la evaluación del alumno, etc. Sin embargo, los centros pueden y deben tomar decisiones para adaptar y completar el currículo prescriptivo (QUÉ enseñar) así como para establecer las opciones pedagógicas y organizativas (CÓMO enseñar). Estas adaptaciones deben estar documentadas en los PROYECTOS CURRICULARES DEL CENTRO y en las PROGRAMACIONES de las materias que incluye cada curso. Obviamente los centros educativos pueden ofrecer otro tipo de cursos además de aquellos para los que han sido autorizados por el Departamento de Educación, como los cursos de formación continua y ocupacional (algo habitual en centros de FP), formación para adultos, cursos de formación en las TIC, cursos de escuelas de padres, etc. Además de cursos, los centros pueden ofrecer también otros servicios para satisfacer las necesidades y expectativas de los alumnos y otros grupos de interés como son los servicios de orientación y tutoría, de inserción laboral, de biblioteca, transporte o comedor, de actividades complementarias, de utilización de aulas y espacios, etc. El evaluador esperará encontrar una especificación y/o una programación que defina claramente el producto o servicio que el centro ofrece, los cursos de formación y que, así mismo, estén definidos el resto de servicios que el centro ofrezca. La introducción al criterio 5 y el subcriterio 5c son los adecuados para describir estos servicios. El evaluador tratará de encontrar en la memoria una relación lógica entre los servicios ofertados y la estrategia del centro.

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El evaluador tratará de encontrar en las memorias el máximo de lógica entre los clientes (2) definidos y los servicios (5c) diseñados. 2.6.- LOS PROCESOS. Los procesos clave que apoyan la estrategia se deben definir en el subcriterio 2d y deben ser coherentes con los servicios diseñados por el centro, que habrá descrito en el subcriterio 5c. Los centros educativos no fabrican productos, ofrecen servicios, principalmente servicios de formación, y lo hacen a través de un proceso, el proceso de enseñanza-aprendizaje o de gestión / impartición de los cursos. El proceso de prestación del servicio educativo (proceso de enseñanza-aprendizaje o de gestión / impartición de los cursos de formación reglada) es un proceso clave en los centros educativos que el evaluador espera ver claramente diseñado y documentado y que, con el resto de procesos, se describe en 5d. El proceso de enseñanza-aprendizaje puede incluir una serie de subprocesos (ver nota a pie de la página 19) como pueden ser:

Los procesos de planificación del curso escolar: o La aprobación y divulgación de la oferta educativa. o La matriculación del alumnado. o La organización del curso escolar (calendarios, horarios, asignación de

profesorado, materias y aulas, etc). o La preparación de espacios, equipamientos, talleres y aulas. o La preparación de documentación para el alumnado y de materiales

didácticos, Los procesos de desarrollo, más ligados a la propia impartición del curso:

o La acogida y/o presentaciones de curso y materias. o El diseño de los cursos y la programación de las materias (lo que se va a

enseñar). o La impartición y el control de las clases (actividades de aula). o La evaluación de los alumnos. o La tutoría y la orientación. o La formación en centros de trabajo. o La entrega de calificaciones y títulos. o Las actividades complementarias.

Los procesos de medición, control, mejora y actualización de los procesos para cerrar el ciclo PDCA.

Los cursos no reglados o de formación continua y ocupacional pueden seguir un esquema similar aunque más simplificado. Como ocurre en los procesos productivos, el detalle en el diseño de los procesos educativos es importante porque permite reducir la variación. En el caso de los procesos educativos, la reducción de la variación en la ejecución de los procesos se logra a través de una planificación exhaustiva de la enseñanza (programaciones basadas en unidades didácticas y actividades de aula), el trabajo en equipo y con criterios compartidos y con la homogeneización de criterios y calibración del profesorado a

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la hora de aplicar criterios o corregir trabajos, pruebas y exámenes. La medición de indicadores en los procesos de aprendizaje es un elemento clave para la mejora de procesos en los centros educativos. El criterio 5, los procesos, es el lugar donde se debe evidenciar cómo se realiza el diseño y la gestión de los procesos (5a), particularmente de los procesos clave definidos en el subcriterio 2d. Es importante considerar que el modelo orienta a la gestión basada en los procesos (gestionados de forma lo más autónoma y responsable posible por los propietarios y equipos de proceso), es decir, orienta hacia una gestión horizontal como es el caso de los equipos docentes de aula, superando la estructura funcional o departamental. El sistema de mejora continua, es decir, la manera en que el centro mejora sus procesos como consecuencia del análisis que hace de los resultados obtenidos y del propio aprendizaje interno (por las lecciones aprendidas en su desarrollo) o externo (el conocimiento y aplicación de buenas prácticas de otros centros y organizaciones) se aborda en 5b. Este subcriterio sería el más adecuado para describir las innovaciones educativas que modifican y mejoran los procesos de enseñanza-aprendizaje para facilitar el aprendizaje o el propio currículo (qué, cuando y cómo enseñar). Las innovaciones se suelen ensayar como proyectos piloto antes de su generalización. El subcriterio 5b es el más adecuado para describir las innovaciones didácticas, metodológicas y pedagógicas. En cambio, el lugar más apropiado para describir los soportes materiales o tecnológicos de las innovaciones (renovación tecnológica o de equipos, por ejemplo) sería en el subcriterio 4e. El diseño de nuevos servicios y productos, de acuerdo con la estrategia y planes establecidos por el centro se describe en 5c y la prestación de los mismos en 5d. Finalmente, la gestión de las relaciones con los alumnos y otros clientes se aborda en 5e El evaluador busca que haya coherencia entre los servicios (5c), procesos (5d), esquema de procesos clave (2d) y la misión y estrategia (2c). Este hilo conductor entre estrategia, servicios y procesos es fundamental. La eficiencia de los enfoques adoptados en los procesos de prestación de servicio se mide a través de los indicadores de rendimiento de los procesos (9b) y la eficacia, es decir, el logro de los resultados perseguidos por el centro educativo de acuerdo con su misión, los servicios que ofrece y los procesos clave que gestiona, se evalúa en 9 a. 2.7.- LOS RESULTADOS. Los centros educativos, como todas las organizaciones, persiguen unos RESULTADOS. En términos genéricos, podemos decir que, en relación a la formación inicial o reglada, los centros contribuyen a los resultados globales del sistema educativo de nuestra comunidad. Desde este punto de vista, hay que considerar que el objetivo de nuestro sistema educativo es favorecer el progreso académico (la mejora de las capacidades) de TODOS los alumnos, al margen de sus capacidades de partida. El sistema no adopta una misión selectiva sino progresiva en el sentido de facilitar el progreso de todo el alumnado.

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Los centros educativos deben definir claramente los objetivos que persiguen de acuerdo con su misión y su estrategia. Entre ellos estarán los resultados académicos, logros fundamentales y básicos en un centro educativo pero, además, deberá definir aquellos otros que permiten valorar su progreso en la dirección que señalan sus metas estratégicas. En cuanto a los resultados relativos a cuota de mercado a los que se refiere el modelo, los alumnos matriculados, en primera aproximación, representan la cuota de mercado que abarca el centro. Pero esta afirmación debe ser relativizada en el sentido de que un centro educativo no puede admitir todos los alumnos que quiera ni puede ofertar el número ni los cursos que quiera. El Departamento de Educación asigna el número de grupos y de alumnos máximo que un centro puede ofertar en el marco del concierto o subvención que recibe. Además, el sistema asigna a los centros una función social (trabajar con alumnos con necesidades educativas especiales, atender a alumnos con menos capacidades, atender zonas geográficas desfavorecidas, etc.). Todo ello debe ser considerado a la hora de establecer los indicadores de resultados más adecuados para cada centro, de acuerdo con su misión y las expectativas de sus alumnos y grupos de interés. LOS RESULTADOS EN LOS GRUPOS DE INTERÉS Y LOS RESULTADOS FINALES. De acuerdo con el modelo de gestión de la EFQM, los resultados a largo plazo están mediatizados por los clientes y grupos de interés, por su fidelidad y confianza en el centro educativo. Esto implica que los centros educativos deben evidenciar en la memoria que han adoptado una orientación clara hacia la satisfacción de las necesidades de los alumnos y otros clientes actuales y potenciales. En consecuencia, el centro debe evaluar los resultados que obtiene con los grupos de interés, midiendo la percepción de sus clientes, las personas del centro y la sociedad en general. El evaluador buscará los indicadores para medir la percepción de los grupos de interés en los subcriterios 6a, 7a y 8a. Además analizará la coherencia existente entre los clientes y otros grupos de interés (2), los servicios (5c) que se les ofertan y los resultados en la percepción que tienen sobre el centro y sus servicios los clientes (6a) sobre todo, y también otros grupos de interés (7a, 8a). El evaluador debe encontrar los resultados clave planificados por el centro en el criterio 9a. A la vista de los resultados presentados, el evaluador debe valorar la relación que se muestra en la memoria entre los resultados obtenidos y los enfoques adoptados en los agentes, es decir, debe haber coherencia entre estrategia (2) procesos y servicios (5) y resultados clave (9 a).

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LOS RESULTADOS EN EL RENDIMIENTO. La medición de los resultados planificados, tanto generales (criterio 9) como en la percepción de los clientes, personas y sociedad (criterios 6, 7 y 8), que se describen en los subcriterios “a” de resultados, con ser muy importante no es suficiente. De hecho la medición de los resultados planificados se refiere a resultados finales, nos permite saber lo que finalmente ha ocurrido, la eficacia de nuestro sistema y de nuestro buen hacer. Sin embargo, es necesario, además, evaluar los resultados en el proceso mismo de la prestación de los servicios educativos y de otros procesos clave. En los centros educativos, nuestros clientes, los alumnos y alumnas, intervienen en el propio proceso de prestación del servicio y lo condicionan. Además, en general, reciben el servicio (el curso) una única vez. Por ello, actuar y controlar el propio proceso de prestación del servicio (la impartición de las clases) y lo que ocurre en el aula es vital para poder lograr buenos resultados al final. Los profesores con experiencia no se limitan a “transmitir” o a explicar, procuran activar la capacidad y el interés del alumnado para poder focalizarlo hacia el logro de resultados. Igual que otras organizaciones, los centros educativos necesitan activar y mejorar los procesos, lo que hacen, para poder obtener o mejorar los resultados esperados. Si se sigue enseñando igual que en el pasado, lo más probable es que se obtengan los mismos resultados. Para mejorar éstos hay que modificar los enfoques pero, además, hay que medir su efectividad -para poder mejorar, y no sólo cambiar-. Los indicadores de rendimiento (subcriterios 6b, 7b, 8b y 9b) tienen esa función, evaluar la efectividad de los procesos. Son indicadores que sirven para medir lo que “está ocurriendo” con determinados procesos o enfoques adoptados. Son más bien predictivos, en el sentido que el análisis periódico de los resultados que obtenemos en estos indicadores, nos permiten predecir o anticipar los resultados que vayamos a obtener al final del proceso. Lógicamente los enfoques y procesos adoptados en los agentes deben controlarse y se debe evaluar su rendimiento y esto se hace a través de indicadores que describiremos en los subcriterios “b”. Es cierto que la efectividad de los procesos puede medirse también por los resultados finales que se obtienen pero la medida en y de los procesos está más relacionada con los indicadores de rendimiento. Los evaluadores utilizan los indicadores de rendimiento para verificar las relaciones causa-efecto entre los enfoques -y despliegues- adoptados en los agentes y los resultados. En la presentación de los indicadores de rendimiento del subcriterio 9b esperarán encontrar una explicación acerca de los procesos cuya efectividad tratan de medir. En este sentido, debe haber una coherencia entre los indicadores del subcriterio 9b y los procesos clave (5d) así como con aquellos procesos de gestión relacionados con los recursos (4). De la misma forma debe haber coherencia entre los indicadores de

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rendimiento referidos al personal (7b) con los procesos y enfoques mencionados en personas (3). 2.8.- LAS PERSONAS Cualquier proceso, para poder ser desarrollado, requiere de algún tipo de recurso (criterio 4) y de personas que lo gestionen (criterio 3). En los centros educativos, la capacidad o competencia de las personas está en relación muy directa con la calidad del servicio prestado. El criterio 3 se ocupa de analizar la manera en que los centros educativos procuran aprovechar al máximo todo el potencial de las personas y, ello, tanto a nivel individual como colectivo. En este criterio el centro debe explicar cómo es su política de personal en el terreno de la planificación de necesidades y su gestión, empezando por la contratación del personal más adecuado (3a), siguiendo por la mejora de las competencias de las personas que trabajan del centro (3b), la manera en que se comparte el conocimiento y se fomenta la asunción de responsabilidades individuales y de los equipos (3c), los sistemas de comunicación interna (3d) y la manera en que se reconocen y se recompensan los esfuerzos (3e). Respecto a la contratación del personal (3a) es importante tener en cuenta que la legislación establece, respecto del profesorado, las titulaciones que deben acreditarse para poder impartir determinadas asignaturas. Los centros no pueden asignar la impartición de materias a personal contratado sin la titulación requerida. Por otra parte, los centros públicos no pueden contratar personal. El personal les es asignado por el propio Departamento de Educación, quien garantiza, en todo caso, la imparcialidad, justicia e igualdad de oportunidades en el acceso a la función docente y en la asignación de personal interino o sustituto. Sin embargo, el profesorado interino (contratado para todo el curso) o sustituto (contratado para sustituir bajas de enfermedad, permisos etc.) asignado debe acreditar el “perfil” requerido por los centros cuando se necesitan determinadas competencias específicas (además de la titulación) de acuerdo con las tecnologías o medios didácticos que deben ser manejados. Este caso es bastante frecuente en formación profesional. En tales casos los centros pueden intervenir en la contratación y asegurarse de que el docente tiene el perfil adecuado. La identificación de las competencias que los centros necesitan para desarrollar su estrategia, la evaluación de las competencias que tienen realmente las personas, y su mejora a través de planes de formación, podrían ser elementos básicos de un programa de mejora de las competencias del personal en los centros educativos (3b). Para desarrollar planes de formación los centros cuentan con los programas de formación del profesorado que el Departamento de Educación ofrece a todo el profesorado de las redes pública y concertada. Además, los centros pueden y deben gestionar sus propios programas para adecuar el conocimiento y la competencia de su personal a las necesidades presentes y futuras ya que la mejora del conocimiento y las competencias del personal puede lograrse también a partir de la propia colaboración del personal. Precisamente, es fundamental evaluar la manera en que los centros educativos diseñan

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sus propios planes de formación basándose en las necesidades de cualificación del personal y de acuerdo con sus estrategias y procesos clave (2c/2d). En la gestión del personal en centros públicos, existen limitaciones en los temas relativos a la remuneración, traslados, despidos, etc. (3e). La política retributiva, las condiciones de trabajo (horarios, carga lectiva...) y, en general, la gestión de las condiciones laborales y salariales del personal de los centros públicos es competencia directa del Departamento de Educación. La eficacia de los enfoques adoptados en la gestión del personal se evalúa a través de los indicadores de rendimiento (7b) y la percepción del personal sobre los resultados de la política de personal a través de los indicadores de percepción (7a). El evaluador analizará si hay una coherencia clara entre los objetivos estratégicos del centro (2c) los planes anuales (2e) y las políticas y planes de personal (criterio 3, especialmente 3b) y los resultados en personas (7a y 7b). 2.9. LOS RECURSOS. Los recursos que se ponen a disposición de las personas contribuyen en gran medida a la calidad de los servicios y de los procesos de prestación de los mismos. El modelo considera como recursos a las alianzas externas (la alianza es un término más amplio y profundo que proveedor) (4a), los recursos económicos y financieros (4b), los edificios, equipos y materiales (4c), la tecnología (4d) y la información y el conocimiento (4e). Los parámetros más comunes para evaluar los resultados económicos de la empresas (cash flow, facturación sobre inversión...) son de escaso interés, en general, en el caso de los centros públicos, quienes no pueden repartir beneficios y deben ceñirse a la gestión de los recursos económicos aportados por el Departamento de Educación. Sin embargo, estos recursos recibidos se pueden gestionar con mayor o menor eficacia y, por tanto, los centros deberían describir la manera en que gestionan los recursos económicos recibidos y miden el rendimiento de dicha gestión. Por otra parte, en el marco de su autonomía, los centros públicos también pueden obtener ingresos económicos a través de la prestación de servicios si bien deban reinvertir en el centro los beneficios que pudieran obtener. La efectividad de los enfoques adoptados en el criterio 4 se evalúa a través de los indicadores clave del rendimiento del centro (9b). También podrían evaluarse a través de los resultados clave (9a), como sería el caso de centros de titularidad privada o cooperativa que, de acuerdo con su estrategia, persigan logros o resultados económicos. El impacto de los recursos utilizados por los centros educativos (impacto medio ambiental, residuos, riesgos, molestias...) que, en general es reducido, se evalúa mediante los indicadores de resultados en la sociedad (8a / 8b). 2.10.- EL LIDERAZGO. En el criterio de liderazgo, se debe describir y evidenciar la manera en que los líderes, actuando como modelo, contribuyen con sus actitudes, su actuación, su ejemplo y su apoyo al desarrollo de la gestión en los distintos criterios del modelo. Como principio general, habría que considerar que la opinión de las personas lideradas es un elemento clave en la evaluación del liderazgo.

Por tanto, en este criterio no debe describirse lo que el centro hace sino lo que los líderes hacen para estimular la mejora continua de la organización en todos los campos. Así, en el subcriterio 1a, el centro describirá la actuación de sus líderes para apoyar la política y estrategia formulada y su despliegue (2). En el subcriterio 1b, su compromiso y actuación en relación a los procesos (2d y 5). En el subcriterio 1c respecto a los clientes (6) y servicios ofertados (5d) y en el subcriterio 1d respecto a las personas (3 y 7). El modelo EFQM define como líderes a “quienes coordinan y equilibran los intereses de todos los grupos que de una u otra forma, tienen interés en la organización”. Entre ellos considera como líderes “el equipo de dirección, los demás directivos y todos aquellos que dirigen equipos o participan en la función de liderazgo”.

1d

MOTIVACIÓN, APOYO Y RECONOCIMIENTO A LAS PERSONAS...

1c IMPLICACIÓN CON CLIENTES, PARTENERS Y REPRESENTANTES ...

1b IMPLICACIÓN EN LA MEJORA DEL SISTEMA DE GESTIÓN...

LIDERAZGO ACTUACIÓN E IMPLICACIÓN DE LOS LÍDERES

PROCESOS. 2d Esquema de procesos clave. 5a Diseño y gestión sistemática de procesos.5b Mejora de procesos e innovación.

5

CLIENTES 2a Necesidades y expectativas de clientes... 5e Gestión y mejora de relaciones con clientes... 6a 6b Resultados en clientes.

6

3 PERSONAS Subcriterios 3a, 3b, 3c, 3d, 3e. 7a 7b Resultados en personas.

2 POLÍTICA Y ESTRATEGIA. 2a Desarrollo, revisión y actualización..

1a DESARROLLO DE LA MISIÓN, VISIÓN Y VALORES POR PARTE DE LOS LIDERES...

Desde este punto de vista podríamos considerar como líderes a todas las personas que tienen responsabilidades respecto de equipos o grupos de personas. Esto podría llevarnos, en el caso de los centros educativos, a considerar que dicha función de liderazgo debiera incluir a todo el personal docente, lo que tampoco parece pertinente. Una interpretación más ajustada podría considerar como líderes de los centros educativos:

El Director o directora y su equipo de dirección. Otros cargos con responsabilidad general sobre servicios clave. Las funciones permanentes con responsabilidad sobre proyectos o colectivos.

La elección del Director en los centros educativos públicos está regulada por el Departamento de Educación. Los candidatos, de entre el profesorado, deben recabar apoyos del Claustro de Profesores y es el Consejo Escolar (representación de profesores, padres y alumnos en diversas proporciones según la etapa educativa) quien elige al Director a la vista del programa que presenta cada candidato. 31

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Cuando no hay candidatos, es la Inspección quien selecciona al candidato y el Delegado provincial quien lo nombra. El acceso a la función directiva por elección, y la continuidad en el cargo por reelecciones sucesivas, así como los cambios planificados en los equipos directivos para asegurar la continuidad de los proyectos de dirección, son en general, una señal de liderazgo. La eficacia del liderazgo, en lo que se refiere a la actuación de sus líderes para apoyar la política y estrategia (1a) se puede medir a través de los datos de percepción de las personas y de los resultados finales obtenidos, se puede medir a través de todos los criterios de resultados. El compromiso y actuación de los líderes en relación a los procesos y su implicación en la mejora (1b) se puede medir a través de la utilidad y eficacia de los sistemas de medición, particularmente de los procesos. La implicación con clientes (1c) a través, sobre todo, de la percepción y el rendimiento en clientes y sociedad. El apoyo a las personas (1d), especialmente por la percepción y rendimiento en personas.

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3.- INTERPRETACIÓN Y DIRECTRICES PARA CENTROS

EDUCATIVOS: CRITERIOS Y SUBCRITERIOS. A continuación se presentan algunas directrices e interpretaciones de los criterios y subcriterios de la versión PYMEs del modelo de excelencia de la EFQM que pueden resultar útiles para los centros educativos. Para cada uno de ellos se muestra, en primer lugar, el texto descriptivo del criterio o subcriterio tal y como lo presenta la versión de PYMEs del modelo y, a continuación, se realizan algunos comentarios para ayudar a su interpretación en un contexto educativo. CRITERIO 1: LIDERAZGO. Cómo los líderes desarrollan y facilitan la consecución de la misión y la visión, desarrollan los valores necesarios para alcanzar el éxito a largo plazo e implantan todo ello en la organización mediante las acciones y los comportamientos adecuados, estando implicados personalmente en asegurar que el sistema de gestión de la organización se desarrolla e implanta. En este criterio se deben describir las actividades que los líderes realizan para implicarse en los procesos que la organización ha dispuesto para abordar los criterios del modelo. En este sentido, lo que la organización hace para formular y desarrollar su estrategia se describirá en el criterio 2, su política de personal en el criterio 3, la manera que gestiona sus recursos y alianzas en el criterio 4 y los procesos de prestación del servicio educativo en el criterio 5. Aquí no se debe describir el sistema de gestión sino tan sólo la actuación de los líderes –que deben actuar como modelo- para facilitar el desarrollo e implantación del sistema de gestión adoptado. SUBCRITERIO 1a: Desarrollo de la misión, visión y valores por parte de los líderes, que actúan como modelo de referencia dentro de una cultura de Excelencia.

Dentro de este apartado se puede incluir qué hace la organización para: - Desarrollar la misión, visión y valores de la organización, actuando como modelo de

referencia de los valores que fundamentan la cultura de la organización. - Revisar y mejorar la efectividad de su propio liderazgo, tomando medidas en función de las

necesidades futuras que se planteen en asuntos de liderazgo. - Estimular y animar la asunción de responsabilidades (empowerment) de los empleados y la

creatividad e innovación, por ejemplo, aportando fondos para financiar el aprendizaje y la mejora.

- Animar, apoyar y emprender acciones a partir de lo averiguado como consecuencia de las actividades de aprendizaje.

- Estimular y fomentar las actividades multifuncionales en la organización. - Establecer prioridades, organizar e implicarse activamente en actividades de mejora.

Este subcriterio no se refiere a la formulación de la Misión, que se describe en el 2c, sino a la implicación de los líderes en su desarrollo y a su actuación como modelo de los valores que identifican al centro.

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Se puede estimular la asunción de responsabilidades (enpowerment) facilitando la asunción de responsabilidades por parte de los empleados, por ejemplo modificando las estructuras de la organización y la creatividad e innovación, favoreciendo la participación en programas de innovación, aportando recursos para la formación, dando a conocer buenas prácticas, etc.. Estimular y fomentar las actividades multifuncionales puede entenderse como el fomento de la colaboración entre las personas de la organización, rompiendo los compartimentos estancos de departamentos o áreas mediante la organización y estructuras horizontales (gestión por procesos asignados a propietarios y equipos de proceso, organización en mini escuelas, organización en equipos docentes...) La efectividad del liderazgo en relación a este subcriterio se puede medir a través de la retroalimentación de los resultados obtenidos en los indicadores de percepción y del rendimiento en clientes, personas y sociedad y de los logros que el centro alcanza en relación a su estrategia y sus planes. SUBCRITERIO 1b: Implicación personal de los líderes para garantizar el desarrollo, implantación y mejora continua del sistema de gestión de la organización

Dentro de este apartado se puede incluir qué hace la organización para: - Asegurar que la estructura de la organización apoya la implantación de su política y

estrategia. - Asegurar que se desarrolla e implanta un sistema de gestión de procesos. - Asegurar que los procesos se desarrollan e implantan con el fin de desarrollar, desplegar y

actualizar la política y estrategia y medir, revisar y mejorar los resultados clave. - Asegurar que se desarrolla un proceso, o procesos, que permita estimular, identificar,

planificar e implantar mejoras en los enfoques. El despliegue del sistema de gestión se describe en el subcriterio 2d y en el criterio 5 (subcriterios 5a y 5b). Aquí, en 1b, se trata de demostrar cómo los líderes se implican personalmente en el desarrollo, implantación y mejora continua del sistema de gestión. Para medir la efectividad del liderazgo en este subcriterio se puede considerar, en primer lugar, la opinión de las personas respecto a la implicación de los líderes en las actividades del centro, a su dedicación horaria, a su participación en la implantación y mejora de procesos, etc. Además, valorar la eficacia y utilidad de los sistemas de revisión y mejora de los enfoques y de los sistemas de medición del rendimiento de los procesos (9b especialmente) puede ser útil para evaluar este subcriterio. SUBCRITERIO 1c: Implicación de los líderes con clientes, parteners y representantes de la sociedad.

Dentro de este apartado se puede incluir qué hace la organización para: - Satisfacer, comprender y dar respuesta a las necesidades de los grupos de interés externos y

establecer y participar en actividades conjuntas de mejora. - Dar reconocimiento a individuos y equipos de los grupos de interés externos, por su

contribución a los resultados de la organización, por su fidelidad, etc.

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- Fomentar y apoyar la Excelencia fuera de la organización participando, por ejemplo, en conferencias o asociaciones profesionales.

- Apoyar y participar en actividades dirigidas a mejorar el medio ambiente y la contribución de la organización a la sociedad.

Lo que el centro hace para identificar las necesidades de alumnos y otros clientes y grupos de interés se describe en 2a y lo que hace para satisfacerlas en el criterio 5 (prestar los servicios en 5d y gestionar las relaciones con clientes en 5e). Aquí se trata de exponer cómo los líderes satisfacen, comprenden y dan respuesta a las necesidades de los grupos de interés externos y participan en actividades conjuntas de mejora (las actividades respecto del personal, grupo de interés interno, se abordan en el criterio 3 y la actuación de los líderes al respecto en 1a, 1b y, particularmente en el 1d. La efectividad del liderazgo en este subcriterio se puede medir a través del feed-back que proporcionan los resultados del rendimiento y la percepción en clientes y sociedad (6, 8). SUBCRITERIO 1d: Motivación, apoyo y reconocimiento de las personas de la organización por parte de los líderes.

Dentro de este apartado se puede incluir qué hace la organización para: - Comunicar personalmente la misión, visión, valores, política y estrategia, planes, objetivos y

metas de la organización a las personas que la integran. - Ser accesible, escuchar activamente y responder a las personas que integran la organización. - Ayudar y apoyar a las personas a hacer realidad sus planes, objetivos y metas. - Animar y permitir a las personas participar en actividades de mejora. - Dar reconocimiento, oportuna y adecuadamente, a los esfuerzos de individuos y equipos, de

todos los niveles de la organización. Lo que hace el centro educativo en relación a la motivación, apoyo y reconocimiento a las personas se describe en el criterio 3 (3c implicación, 3d escucha y comunicación, 3e reconocimiento). Aquí se debería describir como se comportan, implican y ayudan los líderes al desarrollo de los enfoques adoptados. La efectividad del liderazgo en este subcriterio se puede medir a través del feed-back que proporcionan los resultados obtenidos en la percepción y el rendimiento de las personas (7a,7b).

CRITERIO 2: POLÍTICA Y ESTRATEGIA. Cómo implanta la organización su misión y visión mediante una estrategia claramente centrada en todos los grupos de interés y apoyada por políticas, planes, objetivos, metas y procesos relevantes. El modelo considera que la estrategia del centro debería tener muy en cuenta los elementos de variación y los cambios en el entorno y, en consecuencia, considerar la información relevante del exterior del centro, de las expectativas de los grupos de interés (2 a), de la legislación aplicable, del impacto de nuevas tecnologías educativas, de buenas prácticas educativas así como del rendimiento interno (2b) para dar un buen fundamento a la estrategia. Dicha estrategia se debe formular (2c), desplegar (2d), comunicar (2e) y se debe revisar y actualizar, cerrando el ciclo PDCA a nivel estratégico. Los centros educativos deberían identificar los factores de éxito (aquellos factores que contribuirían a la pervivencia y el progreso de la organización a largo plazo) y establecer un proceso para formular y revisar la política y estrategia del centro. También deberían identificar los procesos clave (2d) en coherencia con los servicios y procesos descritos en el criterio 5. El alumnado es el principal destinatario del servicio educativo pero hay otros grupos de interés que deben ser considerados (ver en el capítulo 2.3 una relación de clientes y otros grupos de interés de los centros educativos). Se debe explicitar claramente quiénes son los clientes y otros grupos de interés que ha identificado el centro y, en relación con ellos, los servicios que se les ofrecen. En el caso de los alumnos, el servicio principal que reciben los alumnos son los cursos de formación ofertados por el centro. Además el centro puede proporcionar otros servicios (transporte, comedor, actividades complementarias, biblioteca, idiomas, Internet, inserción laboral, formación en otros países...) que pueden ser claves dependiendo de las opciones estratégicas y prioridades establecidas por el centro. SUBCRITERIO 2a: Las necesidades y expectativas actuales y futuras de los grupos de interés son el fundamento de la política y estrategia.

Dentro de este apartado se puede incluir qué hace la organización para: - Efectuar la recogida y análisis de la información para ayudar a definir el mercado y el

segmento del mercado en el que opera la organización tanto en la actualidad como en el futuro.

- Comprender y anticipar las necesidades y expectativas de los clientes, empleados, parteners, accionistas y de la sociedad en general, según convenga.

La formulación de la política y estrategia del centro se describe en el subcriterio 2c. En el criterio 2a y 2b se describen los procesos o actividades que el centro desarrolla para recoger información procedente de grupos de interés que sea relevante para tomar las decisiones estratégicas oportunas. No se trata de tener “documentación” sino de interpretarla y seleccionar aquella que debería ser considerada por el centro. Para el caso de los centros educativos, el mercado y segmento de mercado debe interpretarse como el tipo de alumnado actual y, sobre todo, potencial al que puede dirigir su oferta de cursos reglados pero también los sectores sociales a los que puede dirigir otros tipos de oferta de servicios como los cursos no reglados o servicios específicos (profesionales, adultos, empresas, familias...). 36

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Existen centros educativos que tienen accionistas o propietarios, (centros privados, academias, cooperativas...). Sin embargo, la mayoría de los centros educativos no universitarios forman parte de un sistema educativo que gestiona el Departamento de Educación quien les provee de los recursos humanos y/o económicos establecidos en cada caso. En buena lógica la administración espera de los centros una gestión eficaz de dichos recursos y la contribución de los centros a los objetivos del sistema en su conjunto. En este sentido, se debe comprender y anticipar las necesidades y expectativas de la Administración Educativa. SUBCRITERIO 2b: La información procedente de las actividades relacionadas con la medición del rendimiento, investigación, aprendizaje y creatividad es el fundamento de la política y estrategia.

Dentro de este apartado se puede incluir qué hace la organización para: - Recoger y comprender el resultado final de los indicadores internos de rendimiento y

de las actividades de aprendizaje, por ejemplo, autoevaluación, benchmarking. - Analizar el rendimiento de la competencia y de las organizaciones consideradas como

las mejores. - Analizar y comprender las cuestiones sociales, medioambientales y legales. - Identificar y comprender los indicadores económicos y demográficos. - Analizar y comprender el impacto de las nuevas tecnologías. - Analizar y emplear las ideas de todos los grupos de interés.

En este subcriterio se describe como se recoge información relevante relativa a la educación en general y al rendimiento del centro en particular con el fin de tomar decisiones estratégicas que se formulan en 2c. Los indicadores internos de rendimiento se refieren a todos aquellos que permiten analizar la efectividad de los enfoques y que se muestran en los subcriterios 6b, 7b, 8b y 9b. Las actividades de aprendizaje se refieren sobre todo al aprendizaje “interno” realizado por las personas en el propio desarrollo de su trabajo y el benchmarking se refiere al aprendizaje de buenas prácticas de organizaciones no necesariamente educativas aplicables al centro. Se puede entender el rendimiento de la competencia como, simplemente, otros centros educativos considerados excelentes en algún aspecto aún cuando sean aliados o colaboradores. La legislación educativa vigente (LODE, LOGSE, Ley de Escuela Pública Vasca y normativa que la desarrolla) establecen un marco de referencia a considerar en la formulación de la política y estrategia de los centros educativos. Respecto a la información de tipo económico o demográfico se trata de tener en cuenta aquella que pueda afectar a la demanda de forma relevante, por ejemplo natalidad, inmigración, distribución de la población por edades, alumnos en el entorno y en etapas anteriores, crecimiento de los sectores económicos del entorno, implantación de nuevas empresas, inserción laboral. En los centros educativos, las nuevas tecnologías no se refiere sólo a las Tecnologías de la Información y el Conocimiento, sino también a los nuevos enfoques o métodos educativos, innovaciones didácticas y pedagógicas etc.., que permiten mejorar y facilitar el aprendizaje.

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SUBCRITERIO 2c: Desarrollo, revisión y actualización de la política y estrategia.

Dentro de este apartado se puede incluir qué hace la organización para: - Desarrollar la política y estrategia de manera coherente con la misión, visión y

valores de la organización, basándose en las necesidades y expectativas de todos los grupos de interés y en la información que se desprende de las actividades de aprendizaje y de innovación.

- Equilibrar las necesidades y expectativas a corto y largo plazo de todos los grupos de interés.

- Identificar las ventajas competitivas actuales y futuras. - Llevar a cabo un análisis de riesgos - Reflejar los conceptos fundamentales de la Excelencia en la política y estrategia. - Revisar y evaluar la importancia y efectividad de la política y estrategia y de los

planes, por ejemplo, identificando los factores críticos de éxito y actualizándolos si resulta conveniente.

En este subcriterio se debe encontrar una formulación de la Política y la Estrategia del centro a través de un proceso que tome en cuenta la información relevante de 2a y 2b. La formulación de la política y estrategia debe sustentarse en un proceso que permita, además de formularla y desplegarla, su revisión y actualización. La descripción relativa a los Proyectos Educativos de Centro (PEC) tiene su lugar en este subcriterio. También la relativa al Proyecto Curricular del Centro (PCC), en lo que se refiere a las opciones pedagógicas generales (éstas también pueden incluirse como “políticas” del centro educativo). En cambio el proyecto curricular más ligado a la estructura de cada curso o ciclo (especificación de curso) o a las programaciones de materias se describiría en 5c y los procesos para desarrollar los cursos en 5d. El análisis de riesgos no se refiere a riesgos laborales sino a la previsión de los posibles riesgos que la adopción de determinadas opciones estratégicas puede comportar y, en consecuencia, prevenir y desarrollar escenarios o planes alternativos cuando sea preciso. Los factores críticos de éxito son aquellos que el centro identifica como factores que condicionan el éxito del centro a largo plazo. En relación a ellos el centro puede establecer metas estratégicas y, así, evaluar el progreso de la organización respecto de ellas. SUBCRITERIO 2d: Despliegue de la política y estrategia mediante un esquema de procesos clave.

Dentro de este apartado se puede incluir qué hace la organización para: - Identificar y definir el esquema de procesos clave necesario para llevar a efecto la política

y estrategia de la organización. - Establecer claramente los propietarios de los procesos clave. - Definir los procesos clave, incluyendo la identificación de los distintos grupos de interés

que se ven afectados. - Revisar la efectividad del esquema de procesos clave a la hora de llevar a efecto la política

y estrategia.

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En este subcriterio el centro debe formular claramente cuáles son los procesos clave para llevar a cabo la estrategia. Puesto que una razón de ser fundamental de los centros que forman parte del sistema educativo reglado es impartir la formación inicial (cursos, ciclos, etapas) para la que han sido autorizados por del Departamento de Educación, algunos de los procesos de gestión de los cursos, ciclos o etapas que ofrece el centro deberían, razonablemente, ser identificados e incluidos en el esquema de procesos clave. Además, los centros ofertan otros servicios (comedor, transporte, formación continua...), parte de los cuales pueden identificarse como procesos claves para el desarrollo de la estrategia de la organización. Finalmente, la organización puede identificar otros procesos clave de entre los procesos de apoyo y gestión (procesos estratégicos, de gestión de personas, de gestión de recursos...) dependiendo de sus opciones estratégicas. Lo relevante aquí es la coherencia entre los clientes identificados, la estrategia definida en el subcriterio 2c, el esquema de procesos clave y los servicios y procesos diseñados en los subcriterio 5c y 5d. Debe entenderse la frase propietarios de los procesos como los cargos o personas que asumen la responsabilidad sobre el diseño, despliegue y revisión de los procesos. El modelo apunta en la dirección de que se rompan las barreras departamentales y la organización funcional para adoptar un sistema basado en procesos. La efectividad de los procesos clave puede analizarse a través de la evaluación de los logros del centro respecto de los factores críticos y metas estratégicas identificados en 2c. SUBCRITERIO 2e: Comunicación e implantación de la política y estrategia.

Dentro de este apartado se puede incluir qué hace la organización para: - Comunicar y transmitir en cascada la política y estrategia, según sea apropiado. - Emplear la política y estrategia como base para la planificación de actividades y el

establecimiento de objetivos y metas para toda la organización. - Alinear, establecer prioridades, acordar y comunicar los planes, objetivos y metas. - Evaluar el nivel de sensibilización con respecto a la política y estrategia y los planes.

En este subcriterio se espera encontrar una descripción de lo que el centro hace para, en primer lugar, comunicar la política y estrategia y alinear a las personas del centro con la visión y los valores y con la estrategia del centro. En segundo lugar para desplegar la estrategia a través de los planes anuales del centro, que son prescriptivos para todos los centros dependientes del Departamento de Educación. La clave, en este punto, es la coherencia entre estrategia (2c) y planes (2d). La planificación de actividades para desplegar la estrategia implica no sólo la concreción de planes anuales de centro sino, también, el establecimiento de objetivos y metas para la organización, es decir, en departamentos didácticos, equipos docentes y procesos clave. El nivel de sensibilización respecto a la política y estrategia del centro puede evaluarse a través de los indicadores de percepción y rendimiento de los criterios 6 (clientes) y, especialmente, 7 (personas).

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CRITERIO 3: PERSONAS. Cómo gestiona, desarrolla y aprovecha la organización el conocimiento y todo el potencial de las personas que la componen, tanto a nivel individual, como de equipos o de la organización en su conjunto; y cómo planifica estas actividades en apoyo de su política y estrategia y del eficaz funcionamiento de sus procesos. En el criterio personas se evalúa lo que el centro hace para mejorar y trabajar con todo el potencial que tienen sus personas. La efectividad de la política y la gestión del personal se mide a través de los indicadores de rendimiento del subcriterio 7b y los resultados en la percepción de las personas a través del subcriterio 7a. La gestión de las personas incluye lo que, tradicionalmente, se ha entendido como gestión de recursos humanos en cuanto a selección (3a) siempre en un perspectiva de planificación, gestión y mejora, pero, además, el desarrollo del conocimiento y la competencia de las personas (3b), su participación y asunción de responsabilidades (3c), la comunicación y el diálogo interno (3d) y el reconocimiento (3e). La política de personal tiene condicionantes legales respecto del profesorado puesto que es prescriptivo que el profesorado tenga una titulación determinada para impartir formación en cada etapa educativa y para cada materia que se imparte. En este marco, los centros privados y concertados pueden seleccionar y contratar el personal. No así los centros públicos en los que la selección, asignación y provisión de personal no les compete a ellos sino a la propia administración educativa. La administración educativa, por otra parte, desarrolla planes de formación del profesorado y personal no docente de “oferta”, a los que pueden acceder profesores de la red de centros concertados. Los centros públicos pueden desarrollar planes de formación focalizados en el propio centro recurriendo a convocatorias del departamento para este tipo de formación y/o utilizando recursos propios. En todo caso, los centros deben aportar aquí lo que hacen al respecto de la gestión del personal dentro de su propio ámbito de influencia. SUBCRITERIO 3a: Planificación, gestión y mejora de los recursos humanos.

Dentro de este apartado se puede incluir qué hace la organización para: - Desarrollar planes de recursos humanos coherentes con la política y estrategia - Implicar a las personas de la organización y sus representantes, en el desarrollo de las

políticas, estrategias y planes de recursos humanos. - Gestionar la selección de nuevas personas y su desarrollo profesional. - Garantizar la imparcialidad y justicia en todo lo relacionado con el empleo, incluida la

igualdad de oportunidades. - Utilizar las encuestas de personal y cualquier otro tipo de información procedente de

los empleados para mejorar las políticas, estrategias y planes de recursos humanos. - Utilizar metodologías organizativas innovadoras para mejorar la forma de trabajar, por

ejemplo, trabajando en equipos flexibles, reestructurando la cadena logística. Lo fundamental en este subcriterio es que los centros desarrollen los planes de personal alineados con la estrategia y que cuenten con el apoyo y la colaboración de las personas.

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En este subcriterio se aborda básicamente la planificación y gestión de las contrataciones de personal y la forma en que se implica al personal existente en la mejora de su propia cualificación. También aquí se abordan los cambios en la “forma de trabajar”, en la organización, buscando formas de trabajo más cooperativas o colectivas basadas en el trabajo en equipo. Se incluye también la acogida del personal para asegurar su integración y cualificación para el desarrollo de las tareas requeridas Dada la regulación que existe en la gestión del personal del sistema educativo público, en ocasiones, pueden colisionar las estrategias o necesidades de personal definidas por el centro y la política de personal (adscripción de profesorado definitivo e interino, gestión de sustituciones, etc) vigentes en la administración educativa. En estos casos, el margen de actuación de los centros es limitado pero existe. Deben mostrarse y valorarse las actividades tendentes a utilizar y ampliar el margen de actuación del centro mediante el consenso y la colaboración de las personas. SUBCRITERIO 3b: Identificación, desarrollo y mantenimiento del conocimiento y la capacidad de las personas de la organización.

Dentro de este apartado se puede incluir qué hace la organización para: - Identificar y adecuar el conocimiento y las competencias de las personas a las

necesidades de la organización. - Desarrollar y utilizar planes de formación y desarrollo que contribuyan a garantizar

que las personas de la organización se ajustan a las capacidades actuales y futuras de la organización.

- Diseñar y fomentar oportunidades de aprendizaje a nivel individual, de equipo y de toda la organización en su conjunto.

- Desarrollar la capacidad de trabajar en equipo. - Alinear, revisar y actualizar los objetivos individuales y de equipo con los planes y

objetivos de la organización. - Evaluar el rendimiento de las personas y ayudar a mejorarlo.

En este subcriterio se describe la forma en que el centro identifica las necesidades de cualificación del personal de acuerdo con los objetivos estratégicos del centro. Los planes de formación del personal se deducen de la identificación de necesidades y contribuyen a reducir el “gap” o brecha entre las necesidades detectadas y las competencias existentes en la organización. La competencia de las personas y el rendimiento de los planes de formación se miden a través de los indicadores del subcriterio 7b. En el subcriterio se aborda la manera en que la organización logra alinear y equilibrar los objetivos generales, de los equipos y de las propias personas. El sistema educativo oferta diversas modalidades de formación para el personal de los centros, que van desde ofertas de cursos abiertos, modalidades de formación focalizada en centro y otros. Los centros pueden, a su vez, desarrollar planes propios a partir de sus propias fuentes de financiación. Lo relevante es describir cómo se utilizan dichas oportunidades en beneficio de los planes y necesidades del centro, y no sólo ni prioritariamente del interés de sus personas aunque deban ser consideradas y alineadas.

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Las competencias no se logran, única ni principalmente, a través de cursos de formación. Pueden ser adquiridas también mediante la colaboración interna, fomentando oportunidades para aprender de otros compañeros de trabajo y equipos. SUBCRITERIO 3c: Implicación y asunción de responsabilidades por parte de las personas de la organización.

Dentro de este apartado se puede incluir qué hace la organización para: - Fomentar y apoyar la participación individual y de los equipos en las actividades de

mejora. - Proporcionar oportunidades que estimulen la implicación y respalden un

comportamiento innovador y creativo. - Facultar a las personas de la organización para actuar con iniciativa e implantar

cambios.

Este subcriterio se ocupa de lo que la organización hace para facultar a las personas y equipos de proceso (equipos regulares de trabajo como equipos de tutores, equipos docentes, seminarios o departamentos) y de los equipos de mejora constituidos con un objetivo concreto, para tomar decisiones de forma autónoma e implantar cambios en los procesos que gestionan. Se puede describir en este subcriterio la forma en que las personas participan y asumen responsabilidades para desarrollar nuevas formas organizativas innovadoras para mejorar la forma de trabajar y la cooperación, que se describen en el subcriterio 3a. Así mismo podría describirse la forma en que las personas pueden participar en los sistemas de mejora mostrados en 5b. Los indicadores del 7b y las medidas de percepción de 7a sirven para medir la eficiencia y la eficacia o logro de los resultados planificados en la implicación y la asunción de responsabilidades de las personas. SUBCRITERIO 3d: Existencia de un diálogo entre las personas y la organización.

Dentro de este apartado se puede incluir qué hace la organización para: - Identificar las necesidades de comunicación e implantar planes basados en dichas

necesidades. - Lograr una comunicación efectiva, vertical (en ambos sentidos) y horizontal, mediante los

canales identificados. - Compartir las mejores prácticas y el conocimiento.

En este subcriterio se describen los sistemas y canales de comunicación establecidos por el centro de acuerdo con las necesidades identificadas. Los sistemas de comunicación basados en intranet u otros sistemas (comunicación horizontal), las publicaciones y comunicaciones internas (oral y/o escritas), y la sistemática de reuniones (comunicación vertical y escucha) son algunos de los canales de comunicación habituales en los centros.

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Este subcriterio está relacionado con los recursos de información que gestiona la organización y que se describen en 4e. El centro debe describir también aquí los sistemas que utiliza para poder compartir y extender las mejores prácticas tanto internas como externas. La efectividad de la comunicación se evalúa a través de los indicadores de rendimiento (7b) y de las medidas de la percepción del personal al respecto (7 a). SUBCRITERIO 3e: Recompensa, reconocimiento y atención a las personas de la organización.

Dentro de este apartado se puede incluir qué hace la organización para:

- Alinear los temas de remuneración, traslados, despidos y otros asuntos laborales con la política y estrategia de la empresa.

- Dar reconocimiento a las personas con el fin de mantener su nivel de implicación y asunción de responsabilidades.

- Fomentar la concienciación e implicación en temas de higiene, seguridad, medio ambiente y de responsabilidad ante la sociedad.

- Evaluar su adecuación y establecer los diferentes niveles de beneficios sociales, por ejemplo, planes de pensiones, asistencia sanitaria, ayudas infantiles.

- Fomentar actividades sociales y culturales. - Ofrecer instalaciones y servicios, por ejemplo, flexibilidad de horarios o transporte.

En relación con los temas de remuneración el evaluador debe tener en cuenta que los temas de remuneración, traslados, despidos etc. no se aplican en los centros públicos ya que la competencia al respecto es exclusiva del Departamento de Educación. Tampoco aplica el apartado relativo a los beneficios sociales. El centro tiene siempre un margen para reconocer el trabajo de las personas y para dar oportunidades y fomentar retos intelectuales. Debería describir aquí su política de reconocimiento a las personas y equipos. Los centros deben mostrar aquí cómo se implican en acciones dirigidas a proteger la seguridad de las personas, la salud de las personas (stress, conflictividad, absentismo, ergonomía..), y en la concienciación del alumnado y del personal. Las simulaciones de evacuaciones, la atención a heridos, la vigilancia de espacios, la colaboración del personal y el alumnado en la limpieza, el mantenimiento, la seguridad, etc. son algunas actividades que pueden gestionarse. En cuanto a la flexibilidad de horarios y transporte y la oferta de servicios e instalaciones se refiere aquí al personal del centro, no a los alumnos u otros clientes externos.

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CRITERIO 4: ALIANZAS Y RECURSOS. Cómo planifica y gestiona la organización sus alianzas externas y sus recursos internos en apoyo de su política y estrategia y del eficaz funcionamiento de sus procesos. En este criterio el centro debe describir cómo planifica y gestiona las alianzas externas y los proveedores (4a), y los recursos de que dispone, económicos y financieros (4b), edificios, equipos y materiales (4c), recursos tecnológicos (4d) y recursos de información y conocimiento (4e). La eficacia de la gestión de recursos se evalúa a través de los indicadores clave del rendimiento (9b) y, eventualmente, del rendimiento en la sociedad (8b). SUBCRITERIO 4a: Gestión de las alianzas externas.

Dentro de este apartado se puede incluir qué hace la organización para: - Identificar los parteners clave y las oportunidades de establecer alianzas estratégicas en

línea con la política y estrategia. - Estructurar las relaciones con los parteners para crear valor y maximizarlo. - Establecer alianzas que añadan valor a la cadena logística. - Asegurar que las culturas de las organizaciones con las que se establece una alianza

son compatibles con la propia, compartiendo con ellas el conocimiento y apoyando el desarrollo mutuo.

- Generar y apoyar una filosofía innovadora y creativa trabajando junto a los parteners para mejorar procesos y añadir valor a la cadena cliente / proveedor.

Identificar los parteners clave significa señalar los posibles socios con los que el centro puede establecer alianzas estratégicas de acuerdo con su estrategia. Ejemplos de alianzas son las asociaciones de centros, los acuerdos entre centros para impulsar determinados proyectos pedagógicos, la colaboración entre centros de etapas diferentes para ampliar o mejorar las ofertas de servicios, las alianzas con centros proveedores, las alianzas con instituciones para el desarrollo de programas sociales, etc. El centro debe describir aquí cuales son las alianzas y la forma en que estructura las relaciones con los socios al objeto de aportar valor a los servicios y procesos del centro, particularmente los servicios ofertados a los clientes al objeto de añadirles valor. La “cadena logística” puede entenderse como el conjunto de procesos y subprocesos que permiten planificar el curso escolar, desarrollo e impartición de los cursos y realizar la medición de resultados y su mejora y actualización (ver una descripción más detallada en el capítulo 2.6). En este subcriterio debe describirse también la forma en que el centro gestiona los proveedores. La eficacia de la gestión de alianzas externas se evalúa a través de los indicadores clave del rendimiento (9b) y, eventualmente, si se hubieran planificado resultados y logros estratégicos en este apartado en el subcriterio 9a.

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SUBCRITERIO 4b: Gestión de los recursos económicos y financieros.

Dentro de este apartado se puede incluir qué hace la organización para: - Gestionar los recursos económicos y financieros para apoyar la política y estrategia. - Desarrollar e implantar estrategias y procesos económicos y financieros. - Evaluar las inversiones en activos tangibles e intangibles. - Emplear mecanismos y parámetros económicos y financieros para garantizar una

estructura de recursos eficaz y eficiente. - Gestionar los riesgos de los recursos económicos y financieros.

Todos los centros educativos, incluidos los centros públicos, gestionan recursos económicos, sean éstos facilitados por el Departamento de Educación, directamente o a través de conciertos, o provengan de socios fundadores o propietarios. Además, los centros educativos –también los públicos- pueden generar recursos propios a través de la prestación de servicios diferentes y/o complementarios a aquellos para los que han sido autorizados. Por otra parte, todos los centros “invierten” aún cuando sea indirectamente (a través del Departamento de Educación) en activos tangibles (equipos, medios didácticos...) e intangibles (formación...). Así pues, si bien es cierto que los parámetros económicos más comunes para evaluar los resultados de la empresas (cash flow, facturación sobre inversión...) no tienen aplicación en el caso de los centros públicos, la eficacia en la gestión de los recursos puede y debe ser valorada en todos los centros educativos a través de los indicadores adecuados. La generación de recursos propios a través de la prestación de servicios específicos, los contratos programa, los ingresos por cuotas voluntarias, el superávit o déficit a final de ejercicio, la eficacia en la ejecución del presupuesto asignado, el gasto destinado a la innovación de medios didácticos, el gasto destinado al mantenimiento de edificios e instalaciones y su estado etc., son algunos indicadores que pueden ser considerados. La gestión de las compras se presenta en este subcriterio, aunque también podría hacerse en el subcriterio 4a junto a la gestión de proveedores. Los indicadores económicos que miden el rendimiento de la gestión económica se presentan en el subcriterio 9b. Los de mayor rango, es decir aquellos que evalúan resultados que la organización quiere lograr porque son resultados clave para el desarrollo de la estrategia del centro, se presentan en 9a. SUBCRITERIO 4c: Gestión de los edificios, equipos y materiales.

Dentro de este apartado se puede incluir qué hace la organización para: - Utilizar los activos en apoyo de la política y estrategia. - Gestionar el mantenimiento y uso de los activos para mejorar el rendimiento total de su

ciclo de vida. - Gestionar la seguridad de los activos.

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- Medir y gestionar cualquier impacto negativo de los activos de la organización en la comunidad y las personas de la organización (incluyendo higiene y seguridad).

- Optimizar los inventarios de material. - Disminuir y reciclar los residuos y contribuir a la conservación de los recursos globales

no renovables, por ejemplo, optimizando los consumos. Se deberían describir aquí las actividades que realiza en aplicación de la Ley de Prevención de riesgos laborales (evaluación de riesgos, plan de emergencia, ergonomía, seguridad e higiene) para gestionar la seguridad de equipos e instalaciones, su conservación y limpieza, realizar evacuaciones, asegurar el mantenimiento y la seguridad de equipos e instalaciones (particularmente en formación profesional), gestionar el reciclaje de residuos, etc. También se describen aquí las actividades y procesos gestionados para obtener el máximo rendimiento de las inversiones en edificios, equipos y materiales didácticos, y a la utilización de aulas, laboratorios, talleres y servicios. Los indicadores de rendimiento relativos a la gestión de edificios, equipos y materiales se presentan en el subcriterio 9b y, según la importancia asignada en 9a. Los relativos al impacto ambiental se presentan en el criterio 8. SUBCRITERIO 4d: Gestión de la tecnología.

Dentro de este apartado se puede incluir qué hace la organización para: - Identificar y evaluar tecnologías alternativas y emergentes en función de la política y

estrategia y del impacto en el negocio y en la sociedad. - Gestionar la cartera tecnológica, teniendo en cuenta también la identificación y

sustitución de las tecnologías “anticuadas”. - Explotar la tecnología existente y aprovechar la tecnología para apoyar la mejora. - Innovar en el campo de la tecnología.

En este subcriterio se presentan las actividades que tienen que ver con las tecnologías en su aspecto material o físico. La tecnología educativa, en su vertiente didáctica o pedagógica se presenta en 5b o 5c. Por tanto, aquí tiene su lugar la gestión de los equipamientos tecnológicos, la maquinaria utilizada, el medio técnico. Los indicadores de rendimiento relativos a la gestión de los medios tecnológicos se presentan en el subcriterio 9b y, en caso de ser relevantes para la estrategia en 9a. SUBCRITERIO 4e: Gestión de la información y del conocimiento.

Dentro de este apartado se puede incluir qué hace la organización para: - Recoger, estructurar, gestionar y utilizar la información y el conocimiento en apoyo

de la política y estrategia. - Permitir a los grupos de interés un acceso adecuado a la información y a los

conocimientos pertinentes. - Garantizar la validez, integridad y seguridad de la información.

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- Cultivar, desarrollar y proteger la propiedad intelectual que sólo posee la organización, para maximizar su valor para el cliente.

- Utilizar los recursos pertinentes de información y de conocimiento para generar en la organización un clima de innovación y creatividad.

Se refiere aquí a la manera en que los centros educativos gestionan los recursos que facilitan el acceso a la información y el conocimiento. No se refiere a la gestión del propio conocimiento de las personas que se aborda en el criterio 3 ni tampoco a la gestión de la innovación que se presenta en el criterio 5. Se refiere, por tanto, a las TIC (el hard), la intranet y otros recursos técnicos de información. En los centros educativos se aplica la Ley de protección de datos. En cuanto a la protección de la propiedad intelectual, el propio carácter y misión de los centros educativos apunta más que hacia la protección del conocimiento (patentes, copyright...), hacia la difusión y divulgación del conocimiento y de la innovación generados por el centro. Los indicadores de rendimiento relativos a la gestión del conocimiento y la información se presentan, sobre todo, en el subcriterio 9b y en 9a si es importante para el centro.

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CRITERIO 5: PROCESOS. Cómo diseña, gestiona y mejora la organización sus procesos para apoyar su política y estrategia y para satisfacer plenamente, generando cada vez mayor valor, a sus clientes y otros grupos de interés. El centro gestiona muchos procesos. Los procesos que gestiona el centro describen en los criterios de agentes. Así, el criterio 2 es el lugar para describir los procesos relacionados con la formulación y el desarrollo de la estrategia y los planes, el criterio 3 será el marco para describir los procesos relativos a la gestión de las personas y el criterio 4 el lugar para describir los procesos relacionados con la gestión de recursos. En este criterio el centro debe, en primer lugar, describir cuál es el sistema de gestión de procesos que aplica (5 a) y cuál es su sistema de mejora continua (5b). Por lo demás el criterio 5 es el lugar apropiado para describir los servicios que oferta, es decir, prioritariamente los cursos de formación que ofrece a sus alumnos, empezando por el diseño de los cursos (5c) y siguiendo con los procesos de prestación de los cursos, procesos de enseñanza-aprendizaje (5d). Los procesos que se describen en el criterio 5 son aquellos procesos que dan servicio y aportan valor a los clientes y, por tanto, forman parte de los procesos de prestación de servicio, que junto con otros procesos que apoyan la estrategia del centro, se han señalado como claves por el centro (2d). SUBCRITERIO 5a: Diseño y gestión sistemática de los procesos

Dentro de este apartado se puede incluir qué hace la organización para: - Diseñar los procesos de la organización, incluidos aquellos procesos clave necesarios

para llevar a efecto la política y estrategia. - Establecer un sistema de gestión de procesos. - Aplicar a la gestión de procesos sistemas estandarizados como, por ejemplo, sistemas

de calidad como los basados en la normativa ISO 9000, sistemas de gestión medioambiental o sistemas de gestión de riesgos laborales.

- Implantar sistemas de medición de los procesos y establecer objetivos de rendimiento. - Resolver las interfases internas de la organización y las relacionadas con los parteners

externos, para gestionar de manera efectiva los procesos de principio a fin. En este subcriterio el centro debe describir el sistema que aplica para la gestión de los procesos. Los sistemas de la calidad basados en la normativa ISO 9000 son de utilidad y recomendables al caso. La gestión de procesos implica la medición del rendimiento. El subcriterio sugiere no limitarse a disponer de un sistema de gestión de procesos sino, además, avanzar a la gestión por procesos, es decir, pasar de un esquema de organización funcional a otra organización horizontal, por procesos, cuya gestión se asigna a propietarios y equipos de proceso (ver referencias en el capítulo 2.6). Los sistemas de gestión medioambiental y de gestión de riesgos laborales son de aplicación en centros educativos. SUBCRITERIO 5b: Introducción de las mejoras necesarias en los procesos mediante la innovación, a fin de satisfacer plenamente a clientes y otros grupos de interés, generando cada vez mayor valor.

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Dentro de este apartado se puede incluir qué hace la organización para:

- Identificar y establecer prioridades entre las mejoras – y otros cambios – tanto continuas

como drásticas. - Utilizar los datos que arrojan los resultados, así como la información procedente de las

actividades de aprendizaje, para establecer prioridades y objetivos de mejora. - Estimular y aprovechar el talento creativo e innovador de empleados, clientes y

parteners en las actividades de mejora. - Gestionar la implantación de cambios, incluyendo el establecimiento de pruebas piloto y

el control de la implantación de los procesos nuevos o modificados, garantizando que los cambios de los procesos alcanzan los resultados previstos, y comunicando y preparando a todos los grupos de interés pertinentes para los cambios introducidos en los procesos.

- Asegurar que las personas de la organización reciben la formación pertinente para operar procesos nuevos o modificados, antes de su implantación.

En este subcriterio el centro debería describir cómo es su sistema de mejora continua. En este sentido, describiremos aquí la mejora referida a los servicios ya existentes. Lo que se refiere a la innovación didáctica, tecnológica o pedagógica, cuando se refiera a nuevos productos y servicios debería describirse en 5c. Los centros educativos suelen establecer en los planes anuales los proyectos de mejora que van a ser abordados cada nuevo curso escolar. La medición de resultados a partir de los indicadores de percepción y de rendimiento, las quejas y reclamaciones de clientes, las sugerencias de mejora del personal, las lecciones aprendidas en la gestión de los procesos, el conocimiento de buenas prácticas educativas o de gestión, las áreas de mejora procedentes de la autoevaluación, las acciones correctoras, preventivas y de innovación de los sistemas de la calidad son elementos que pueden considerar los sistemas de mejora continua. El subcriterio incluye la descripción de la manera en que se gestionan los cambios. Esto implicaría comunicar los cambios (4e), evaluar si se alcanzan los resultados previstos con los cambios a través de los indicadores de rendimiento (9b y, en su caso, 6b, 7b, 8b), o de resultados clave (9a) si son importantes, aportar la formación necesaria para trabajar en los nuevos procesos (3b) y estandarizarlos (5 a). SUBCRITERIO 5c: Diseño y desarrollo de los productos y servicios basándose en las necesidades y expectativas de los clientes.

Dentro de este apartado se puede incluir qué hace la organización para: - Utilizar investigaciones de mercado, encuestas de clientes y otros tipos de información

para determinar las necesidades y expectativas actuales y futuras de los clientes en cuanto a productos y servicios, incluida su percepción de los productos y servicios existentes.

- Anticipar e identificar mejoras en los productos y servicios de acuerdo con las futuras necesidades y expectativas de los clientes.

- Diseñar y desarrollar nuevos productos y servicios que satisfagan las necesidades y expectativas de los clientes.

- Utilizar la creatividad y la innovación para desarrollar productos y servicios

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competitivos. - Generar nuevos productos con los parteners.

El centro debe describir aquí cuáles son sus servicios, los cursos que imparte, y las especificaciones que los definen (su diseño). De la misma forma deberá describir otros servicios a clientes que se han identificado en 2d. Los centros educativos subvencionados por el departamento de educación no pueden expedir títulos para los que no hayan sido autorizados ni impartir materias al margen de los currículos oficiales. Los centros educativos tienen un margen de autonomía para ofertar otro tipo de cursos de formación y otros servicios que consideren oportuno en el marco de la autonomía de centro, tienen competencia para establecer parte del currículo y para organizar los agrupamientos de alumnos y asignar la impartición de materias (en el marco de la regulación existente al respecto). El margen de autonomía es menor en los centros públicos, ya que los centros públicos no pueden contratar personal y les son de aplicación las circulares organizativas del Departamento de Educación al inicio de curso, pero también existe. El centro debería describir aquí cómo utiliza su autonomía de gestión para satisfacer las necesidades y expectativas de sus clientes respecto a los productos y servicios que ofrece a los diversos grupos de interés del centro (alumnado, familias, empresas, entorno social...) y ello a partir de información relevante (2a). Si en el apartado relativo al QUÉ enseñar existe un campo para la autonomía del centro (desarrollo y oferta de nuevos productos y servicios en los centros), en lo relativo al CÓMO enseñar (medios y métodos didácticos, opciones pedagógicas, agrupamientos de alumnos, refuerzos educativos, introducción de las NTIC, diseño de actividades de enseñanza-aprendizaje, etc.) el campo de actuación –y de innovación (5b)- se amplía en todo tipo de centros. Los parteners son los socios con los que el centro ha establecido alianzas. SUBCRITERIO 5d: Producción, distribución y servicio de atención, de los productos y servicios.

Dentro de este apartado se puede incluir qué hace la organización para: - Producir o adquirir productos y servicios en línea con los diseños y desarrollos. - Comunicar, poner en el mercado y vender productos y servicios a los clientes actuales y

potenciales. - Distribuir los productos y servicios a los clientes. - Prestar servicios posventa a los productos y servicios, cuando resulte apropiado.

En este subcriterio se trata de describir lo que la organización hace para, fundamentalmente, prestar los servicios. Los centros educativos pueden adquirir “productos o servicios” para prestar el suyo propio, pero en la mayoría de centros educativos lo fundamental es la propia “producción”, la prestación del servicio educativo (planificación, desarrollo y evaluación de los cursos) por el propio centro.

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En cuanto a “poner en el mercado y vender productos”, los centros educativos aportan el servicio educativo en el propio proceso de impartición de los cursos (nos referimos a los servicios claves, los servicios reglados). Sin embargo, los procesos de entrega de calificaciones y titulaciones deberían ser considerados aquí. El centro deberá describir aquí, cómo es el proceso de prestación de los servicios definidos en el apartado anterior, qué subprocesos incluye (entre ellos, la programación de materias, la acogida de alumnos, la impartición de las clases, la evaluación de los alumnos, la tutoría y orientación y otros) así como las especificaciones de dichos procesos, es decir, cómo deben ser desarrollados, así como los indicadores, objetivos de rendimiento y/o criterios de aceptación para los mismos. De la misma forma deberá describir el resto de procesos claves de prestación del servicio que se han identificado en 2d. Los indicadores de rendimiento de los procesos se gestionarán en 9b y los resultados finales planificados (resultados académicos, promoción etc) en 9a. La efectividad de los procesos de prestación de servicio también pueden evaluarse a través de los resultados en la percepción y el rendimiento del alumnado y otros receptores de servicio en 6a y 6b. SUBCRITERIO 5e: Gestión y mejora de las relaciones con los clientes.

Dentro de este apartado se puede incluir qué hace la organización para: - Determinar y satisfacer los requisitos de los clientes fruto del contacto habitual con

ellos. - Gestionar la información procedente de los contactos habituales, incluidas las quejas y

reclamaciones. - Implicarse de manera proactiva con los clientes para debatir y abordar sus

necesidades, expectativas y preocupaciones. - Dar seguimiento a las ventas, al servicio de atención al cliente y a otros contactos con

los mismos, para determinar los niveles de satisfacción con los productos, servicios y otros procesos de venta y servicio de atención al cliente.

- Esforzarse por mantener la creatividad e innovación en las relaciones de venta y servicio de atención al cliente.

- Emplear las encuestas periódicas y otras formas de recogida estructurada de datos, así como los datos obtenidos de los contactos habituales, para determinar e incrementar los niveles de satisfacción de los clientes en su relación con la organización.

En este subcriterio el centro debe describir lo que hace para implicarse con los clientes (especialmente alumnos) en la prestación de los servicios para recibir retroalimentación sobre los servicios y sobre sus expectativas y preocupaciones a fin de mejorarlos. En el caso de los centros educativos, los destinatarios de los servicios de formación (alumnado) no son, en lo fundamental, quienes fijan los “requisitos” de los clientes respecto a los servicios que reciben (cursos) sino que están fijados, en gran parte, por el Departamento de Educación que es quien interpreta y determina, las necesidades o requisitos de la sociedad respecto del alumnado de las distintas etapas y cursos. Sin embargo, las necesidades y expectativas específicas de éstos deberían tener consideración propia. En el caso de los centros no existe un equivalente a “venta” de servicio. El servicio se presta a lo largo del propio proceso de impartición de los cursos, de manera que es en el proceso

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de planificación y desarrollo de los cursos cuando se puede y debe establecer el contacto con los principales clientes (alumnado, Departamento de Educación, familias y sus representantes –Asociaciones de Padres y Madres, Consejos Escolares, etc.) y recoger información sobre sus preocupaciones, necesidades y expectativas, sus quejas y reclamaciones. Habría que considerar aquí las relaciones con otros grupos de interés destinatarios de servicios que se hayan considerado en 5c. La medición de la satisfacción de los alumnos y otros clientes respecto de los servicios ofertados y de la atención recibida en el proceso se realiza a partir de los indicadores de percepción (6a) de encuestas u otras formas de recogida de datos y de los indicadores de rendimiento (6b).

CRITERIO 6: RESULTADOS EN LOS CLIENTES: Qué logros está alcanzando la organización en relación con sus clientes externos Deben medirse los resultados en clientes destinatarios de servicios del centro (alumnado y otros). Los resultados incluyen medidas de percepción (opinión directamente expresada por los clientes) (6a) y de rendimiento (medidas indirectas que permiten anticipar o predecir los resultados de percepción y, por tanto, analizar y mejorar el rendimiento de los enfoques adoptados en los agentes respecto de los clientes).

RESULTADOS EN LOS CLIENTES

GESTIÓN DE LAS RELACIONES CON CLIENTES

5e

5d PRESTACIÓN DE PRODUCTOS Y SERVICIOS

EXPECTATIVAS DE CLIENTES

2a

5c DISEÑO DE PRODUCTOS Y SERVICIOS

Las mediciones en este criterio deben ser coherentes con lo que se ha establecido en la formulación de la estrategia (2c), el esquema de procesos clave necesarios para llevarla a cabo (2d), los servicios que ha diseñado (5c), su prestación (5d) y la implicación con sus destinatarios (5e). El evaluador espera una explicación acerca de los datos que se presentan en los resultados, los enfoques cuya eficacia quieren medir y las relaciones causa-efecto entre lo que se hace en agentes y lo que se logra en resultados. Hay que tener en cuenta que, en el criterio 6, las medidas de percepción (6a) representan el 75 % de la puntuación del criterio y los indicadores de rendimiento (6b) el 25%. SUBCRITERIO 6a: Medidas de percepción. Estas medidas se refieren a la percepción que tienen los clientes de la organización, y se obtienen, por ejemplo, de las encuestas a clientes, grupos focales, clasificaciones de proveedores existentes en el mercado, felicitaciones y reclamaciones Según el objeto de la organización, las medidas que hacen referencia a la percepción de la organización por parte del cliente pueden hacer referencia a: 53

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Imagen general Accesibilidad Comunicación Flexibilidad Comportamiento proactivo Capacidad de respuesta

Productos y servicios Calidad Valor Fiabilidad Innovación en el diseño Entrega Perfil medioambiental

Ventas y servicio de atención posventa Capacidad y conducta de las personas

de la organización. Asesoramiento y apoyo Publicaciones para el cliente y

documentación técnica Tratamiento de quejas y reclamaciones Formación sobre los productos y

servicios Tiempo de respuesta Apoyo técnico Garantías del producto y del servicio.

Fidelidad Intención de volver a comprar Voluntad de comprar otros productos y

servicios de la organización Voluntad de recomendar la organización

Las medidas que se presentan a continuación pueden servir como referencia más ajustada al contexto educativo. Pueden realizarse a través de encuestas, grupos focales etc., y evaluar aspectos como los que se mencionan a continuación: Imagen general Valores y código de conducta del Centro. Accesibilidad y comunicación con el personal del Centro. Flexibilidad y capacidad de respuesta a las demandas.

Productos y servicios. Calidad y nivel de los cursos. Grado de aprendizaje. Fiabilidad de la oferta. Profesorado y metodología de enseñanza. Tutoría y orientación escolar. Innovación didáctica. Innovación tecnológica: equipamiento e instalaciones. Organización y funcionamiento del Centro. Diseño y documentación de los cursos. Otros servicios (comedor, transporte...). Servicios ofertados tras finalizar estudios (asociaciones de antiguos alumnos...).

Relación con alumnos y otros clientes (familias, empresas, universidad, centros receptores..). Ambiente y relaciones entre las personas. Comportamiento proactivo y trato a las personas. Tratamiento de quejas, reclamaciones y sugerencias. Apoyo a la inserción laboral, continuidad en los estudios y el autoempleo. Orientación profesional. Intercambios formativos y prácticas en el extranjero.

Fidelidad Intención de matricularse en nuevos cursos del Centro. Voluntad de recomendar el Centro a otras personas

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SUBCRITERIO 6b: Indicadores de rendimiento. Son medidas internas que utiliza la organización para supervisar, entender, predecir y mejorar su rendimiento, así como para anticipar la percepción de sus clientes externos. Según el objeto de la organización, los indicadores de rendimiento para los clientes pueden hacer referencia a:

Imagen externa Número de premios y nominaciones

otorgados por los clientes. Apariciones en prensa

Productos y servicios Competitividad. Índices de defectos, errores y rechazos Garantías Quejas y reclamaciones Indicadores logísticos Ciclo de vida de los productos Innovación en el diseño Tiempo de lanzamiento de nuevos

productos

Ventas y servicio posventa Demanda de formación Tratamiento de quejas y reclamaciones Índices de respuesta

Fidelidad Duración de la relación Recomendaciones efectivas Frecuencia o valor de los pedidos Valor residual o derivado de la vida del

producto Número de reclamaciones y

felicitaciones Negocios nuevos y/o perdidos Retención de clientes

Los indicadores de rendimiento que se presentan a continuación pueden servir como referencia más ajustada al contexto educativo.

Imagen externa Premios y nominaciones recibidos de clientes y grupos de interés. Presencia del Centro en medios de comunicación. Participación en programas europeos.

Productos y servicios. Competitividad de los cursos en el mercado. Premios concedidos a alumnos, profesores y equipos del Centro. Índices de abandonos escolares, alumnos repetidores, inasistencias, pérdidas de

clase... Garantías de cumplimiento de contrato (matrícula). Relación entre número de alumnos inscritos y matriculados. Colaboración de antiguos alumnos con el Centro.

Relación con alumnos y otros clientes. Índices sobre quejas, reclamaciones y sugerencias. Índices de inserción laboral, continuidad en estudios, autoempleo... Índices de intercambios y prácticas en el extranjero.

Fidelidad Índice de matriculados por referencia de otras personas Empresas que repiten acciones formativas con el Centro.

CRITERIO 7: RESULTADOS EN LAS PERSONAS. Qué logros está alcanzando la organización en relación a las personas que la integran. Deben medirse los resultados en las personas del centro (profesorado y personal no docente). Los resultados incluyen medidas de percepción -opinión directamente expresada por el personal (7a)- y de rendimiento (medidas indirectas que permiten anticipar o predecir los resultados de percepción y, por tanto, analizar y mejorar el rendimiento de los enfoques adoptados en los agentes respecto del personal).

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Los enfoques adoptados respecto del personal del centro están en el criterio 3. Debe haber coherencia entre la gestión que realiza el centro respecto a selección de personal (3a), capacidades y formación (3b), implicación y enpowerment (3c), comunicación (3d) y reconocimiento (3e) y las mediciones en este criterio. El evaluador espera una explicación acerca de los datos que se presentan en los resultados, los enfoques cuya eficacia quieren medir y las relaciones causa-efecto entre lo que se hace en agentes y lo que se logra en resultados. Hay que tener en cuenta que, en el criterio 7, las medidas de percepción (7a) representan el 75 % de la puntuación del criterio y los indicadores de rendimiento (7b) el 25%. SUBCRITERIO 7a: Medidas de percepción. Estas medidas se refieren a la percepción de la organización por parte de las personas que la integran, y se obtienen, por ejemplo, de encuestas, grupos focales, entrevistas y evaluaciones de rendimiento estructuradas. Las medidas que hacen referencia a la percepción de la organización por parte de las personas que la integran pueden hacer referencia a:

RESULTADOS EN LAS PERSONAS

RECONOCIMIENTO 3e

DIÁLOGO Y COMUNICACIÓN

3d

CAPACIDADES Y FORMACIÓN

3b

3a SELECCIÓN DE PERSONAL

3c IMPLICACIÓN Y EMPOWERMENT

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Motivación Desarrollo de carreras profesionales Comunicación Delegación y asunción de

responsabilidades Igualdad de oportunidades Implicación Liderazgo Oportunidades para aprender y lograr

objetivos Reconocimiento Establecimiento de objetivos y evaluación

del desempeño Valores, misión, visión, política y estrategia

de la organización Formación y desarrollo

Satisfacción. Administración de la organización Condiciones de empleo Instalaciones y servicios Condiciones de higiene y seguridad Seguridad del puesto de trabajo Salario y beneficios Relaciones entre personas del mismo

nivel laboral Gestión del cambio Política e impacto medioambiental de la

organización Papel de la organización en la

comunidad y sociedad Entorno de trabajo

Las medidas que se presentan a continuación pueden servir como referencia más ajustada al contexto educativo. Servicios y recursos proporcionados por el Centro. Formación, aprendizaje y desarrollo profesional. Recursos didácticos disponibles. Instalaciones, equipamientos y aulas disponibles. Servicios informáticos y sistemas de comunicación. Condiciones de seguridad y salud.

Motivación e implicación Comunicación y utilidad de la información. Relaciones entre las personas del Centro y con el equipo directivo. Relación con el alumnado y otros grupos de interés (clientes externos). Liderazgo e implicación del equipo directivo y otros responsables de la gestión. Delegación, asunción de responsabilidades e implicación en la gestión. Participación en proyectos, planes y procesos de mejora. Ambiente de colaboración y trabajo en equipo. Igualdad de oportunidades. Reconocimiento del trabajo.

Logros. Competencia profesional. Resultados del trabajo desempeñado y logro de objetivos. Impacto del Centro en la comunidad educativa y el entorno social. Imagen del Centro.

Satisfacción. Con el Proyecto Educativo y general del Centro (misión, visión, valores, política y

estrategia y planes de acción). Con la planificación y desarrollo del currículo y programaciones. Con la gestión y administración del Centro y gestión del cambio Condiciones individuales de trabajo (entorno, salario, horarios, vacaciones, estabilidad

y seguridad en el puesto de trabajo...). Efectividad de las reuniones.

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SUBCRITERIO 7b: Indicadores de rendimiento. Son medidas internas que utiliza la organización para supervisar, entender, predecir y mejorar el rendimiento de las personas que la integran, así como para anticipar sus percepciones. Según el objeto de la organización, los indicadores de rendimiento para las personas que integran la organización pueden hacer referencia a: Logros Competencias necesarias frente a

competencias existentes. Productividad. Índices de éxito de la formación y el

desarrollo a la hora de alcanzar los objetivos fijados.

Motivación e implicación Implicación en equipos de mejora. Implicación en programas de sugerencias. Niveles de formación y desarrollo Efectos beneficiosos y medibles del trabajo

en equipo. Reconocimiento a individuos y equipos. Índices de respuesta a las encuestas de

empleados

Satisfacción. Índices de absentismo y bajas por

enfermedad. Índices de accidentes. Quejas y reclamaciones Tendencias en la selección de personal Rotación del personal Huelgas Utilización de los beneficios. Empleo de las instalaciones que ofrece

la organización (recreativas, guardería). Servicios que la organización proporciona a las personas que la integran Exactitud y precisión de la

administración de personal Efectividad de la comunicación Rapidez de respuesta a las preguntas

planteadas Evaluación de la formación

Los indicadores de rendimiento que se presentan a continuación pueden servir como referencia más ajustada al contexto educativo. Servicios y recursos proporcionados por el Centro. Asistencia y dedicación a cursos de formación planificados por el Centro. Nivel de uso de recursos didácticos e instalaciones. Utilización de redes informáticas y sistemas de comunicación. Efectividad de la prevención de riesgos. Efectividad de la comunicación. Rapidez de respuesta a cuestiones planteadas. Eficacia de la administración de personal

Motivación e implicación Participación e implicación en equipos de mejora, reuniones departamentales, equipos

de coordinación .... Implicación en programas de sugerencias y sistemas de mejora. Beneficios del trabajo en equipo. Reconocimiento a individuos y equipos. Promoción interna a cargos y actividades. Índices de respuesta a las encuestas al personal. Implicación en proyectos de innovación educativa y de cooperación.

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Logros Relación entre competencias necesarias y existentes. Productividad. Conformidad respecto a objetivos. Índices de éxito en el logro de objetivos fijados para el personal. Ajuste de la selección de personal a los perfiles requeridos.

Satisfacción. Índices de absentismo y bajas por enfermedad. Índices de accidentes. Índices de puntualidad. Cumplimiento de actividades y efectividad en la prevención de riesgos Gestión de las quejas y sugerencias del personal. Rotación de personal. Huelgas y conflictos. Utilización de beneficios e ingresos propios. Solicitudes de traslado. Uso de las instalaciones que ofrece la organización (recreativas, piscina, guardería...).

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CRITERIO 8: RESULTADOS EN LA SOCIEDAD. Qué logros está alcanzando la organización en la sociedad, a nivel local, nacional e internacional (según resulte pertinente). Este criterio aborda la medición de resultados en la sociedad. El término sociedad se puede concretar en la comunidad local donde opera el centro, la comunidad educativa local o regional, las instituciones que representan a la sociedad (Ayuntamientos, Diputaciones, Gobierno y Departamento de Educación etc.). En este criterio el centro debería medir los logros del centro en relación con los servicios que oferta a la sociedad o a las instituciones que la representan. Estos servicios pueden obedecer a la propia iniciativa del centro (cesión de instalaciones, organización de actividades sociales o de ocio, impartición de cursos, conferencias etc) o pueden dar respuesta a programas o convenios institucionales en los que el centro colabore. También los centros pueden contribuir a políticas de integración social, de atención a alumnos con necesidades educativas especiales, inmigración, etc. El propio sistema educativo es un marco de impacto social para los centros educativos, particularmente importante, ya que los centros más avanzados “exportan” buenas prácticas y modelos educativos, medios didácticos o sistemas de gestión, a otros centros educativos, produciendo un impacto positivo. El evaluador espera una explicación acerca de los datos que se presentan en los resultados, los enfoques cuya eficacia quieren medir y las relaciones causa-efecto entre lo que se hace en agentes y lo que se logra en resultados. El impacto sobre el entorno de la política medioambiental y de la prevención de riesgos del centro descritos en 4c se analiza en este criterio. En cualquier caso los enfoques adoptados deben describirse en los criterios de agentes y el criterio 8 debe presentarse del mismo modo que el 6, 7 y 9. El subcriterio 5c, donde se describen “nuevos servicios y productos” generados con parteners puede ser un marco adecuado para describir los servicios que el centro ofrece a la comunidad donde opera. Los resultados en la sociedad incluyen medidas de percepción, es decir, la opinión directamente expresada por la sociedad y/o las instituciones que la representan (8a) y de rendimiento (medidas indirectas que permiten anticipar o predecir los resultados de percepción y, por tanto, analizar y mejorar el rendimiento de los enfoques adoptados en los agentes respecto del personal) (8b). Hay que tener en cuenta que, en el criterio 8, al contrario de lo que sucede en los criterios 6 y 7, las medidas de percepción (8a) representan el 25 % de la puntuación del criterio y los indicadores de rendimiento (8b) el 75%. SUBCRITERIO 8a: Medidas de percepción. Estas medidas se refieren a la percepción de la organización por parte de la sociedad, y se obtienen, por ejemplo, de encuestas, informes, reuniones públicas, representantes sociales y autoridades

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administrativas. Según el objeto de la organización, las medidas que hacen referencia a la percepción de la organización por parte de la sociedad pueden hacer referencia a: Sus actividades como miembro responsable de la sociedad: Difusión de información relevante para la

comunidad. Política de igualdad de oportunidades. Incidencia en la economía local y nacional. Relación con las autoridades relevantes. Comportamiento ético.

Implicación en las comunidades donde opera: Implicación en la educación y la formación. Apoyo a la salud y al bienestar. Apoyo al deporte y al ocio. Trabajo voluntario y filantropía.

Actividades encaminadas a reducir y evitar las molestias y daños provocados por sus actividades y/o durante el ciclo de vida de sus productos: Riesgos y accidentes para la salud. Ruidos y olores. Riesgos para la seguridad. Contaminación y emisiones tóxicas.

Información sobre sus actividades para contribuir a la preservación y al mantenimiento de los recursos: Elección del tipo de transporte a utilizar. Impacto ecológico. Reducción y eliminación de residuos y

embalajes. Sustitución de materias primas y otras

entradas. Utilización de los suministros, por

ejemplo, gases, agua, electricidad, materiales nuevos y reciclados.

Las medidas que se presentan a continuación pueden servir como referencia más ajustada al contexto educativo. La percepción social puede medirse a través de encuestas o entrevistas a vecinos, representantes de la comunidad, asociaciones, líderes de opinión, etc.. Sus actividades como miembro responsable de la sociedad. Política de igualdad de oportunidades (en la admisión de alumnos etc). Incidencia en los niveles de empleo y formación y en la economía local y nacional. Comportamiento ético. Implicación en la divulgación del conocimiento y la tecnología.

Implantación en las comunidades donde opera. Implicación en la cualificación de trabajadores y desempleados. Apoyo a la salud y al bienestar de la comunidad local. Apoyo a la cultura, el deporte y el ocio. Apoyo a la comunidad y entidades locales (cesión de instalaciones, patrocinio,

voluntariado...) Incidencia de la política de contratación de personal y de servicios en la comunidad

local. Actividades para reducir y evitar riesgos y molestias y daños. Riesgos y accidentes en la circulación vial. Contaminación y emisiones tóxicas.

Actividades para la preservación y mantenimiento de recursos. Reducción, reutilización y reciclaje. Ahorro energético y de recursos.

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SUBCRITERIO 8b: Indicadores de rendimiento. Son medidas internas que utiliza la organización para supervisar, entender, predecir y mejorar su rendimiento, así como para anticipar las percepciones de la sociedad. Según el objeto de la organización, los indicadores de su rendimiento de cara a la sociedad pueden incluir los enumerados en 8a y además los referentes a:

- Tratamiento de los cambios en los niveles de empleo. - Apariciones en prensa - Relaciones con las autoridades en cuestiones como:

Certificaciones Permisos y Autorizaciones administrativas Licencias de importación / exportación. Planificación Autorizaciones para lanzamiento de productos Felicitaciones y premios recibidos.

Para evaluar el rendimiento en este subcriterio se pueden evaluar, entre otros, los mismos aspectos que se han mencionado en 8a, además de otros como los que se mencionan a continuación. Relación con las autoridades

En cuestiones como: - Participación en actos académicos y certificaciones. - Cesión de instalaciones. - Licencias de construcción / obra. - Planificación educativa. - Creación de nuevos servicios educativos.

Impacto en el entorno educativo. Premios, nominaciones y acreditaciones recibidas. Incidencia de buenas prácticas del Centro en otros Centros e instituciones educativas. Visitas recibidas de Centros educativos, instituciones y grupos organizados. Participación en entidades y asociaciones educativas y profesionales. Participación en foros y proyectos de interés para la comunidad. Buena prensa y cobertura en medios de comunicación.

CRITERIO 9: RESULTADOS CLAVE Qué logros está alcanzando la organización con relación al rendimiento planificado. El criterio 9 de resultados sirve para analizar los logros de la organización respecto de lo que ha planificado. Lógicamente los centros pueden tener como objetivos o metas estratégicas distintos tipos de resultados (académicos, económicos, otros que el centro determine de acuerdo con su misión). En general, y contrariamente a otras empresas, industriales y de servicios, los resultados económicos no son tan relevantes en educación y prevalecen los académicos. Por otra parte, aunque los centros pueden competir entre sí para cubrir su oferta de plazas escolares, y ofertar elementos diferenciadores en su oferta u ofrecer otras ventajas respecto a otros centros, es cierto también que el crecimiento de su “cuota de mercado” (alumnos matriculados) está condicionada por la planificación general del mapa escolar y las autorizaciones expedidas por el Departamento de Educación. Una parte fundamental de la misión de los centros educativos es contribuir al sistema educativo que, en parte, les financia. En este sentido los resultados académicos, relacionados con los logros a nivel de formación y de progreso académico de sus alumnos son fundamentales para ser considerados en la educación (ver capítulo 2.4). El evaluador espera una explicación acerca de los datos que se presentan en los resultados, los enfoques cuya eficacia quieren medir y las relaciones causa-efecto entre lo que se hace en agentes y lo que se logra en resultados.

RESULTADOS CLAVE

GESTIÓN ECONÓMICO FINANCIERA (si la estrategia incluye metas)

4b

4c 4d 4e

GESTIÓN DE RECURSOS (si la estrategia incluye metas)

INNOVACIÓN

PRESTACIÓN DE SERVICIOS

1d SERVICIOS

5d

5b En el criterio 9a, se medirán los resultados propiamente dichos, los resultados finales. Los resultados que el centro deberá medir son aquellos que permitan evaluar los logros obtenidos con los servicios que oferta a clientes (5c) y con otros procesos clave identificados (2d), de acuerdo con la estrategia del centro (2c). En el criterio 9b, se medirá el rendimiento de la organización en los relativo a los procesos de prestación de servicio a clientes, particularmente el proceso de enseñanza-aprendizaje (5d) y al rendimiento de los recursos utilizados (4a, 4b, 4c, 4d, 4e), si bien podrían presentarse en 9a, en caso de ser resultados planificados y relevantes para la estrategia. En el caso del criterio 9, resultados clave, a diferencia de los anteriores, las medidas de percepción (9a) representan el 50 % de la puntuación del criterio y los indicadores de rendimiento (9b) el otro 50%. 63

4e GESTIÓN DE LA INFORMACIÓN Y EL CONOCIMIENTO

GESTIÓN DE LOS PROCESOS DE PRESTACIÓN DE SERVICIO

5d

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SUBCRITERIO 9a: Resultados Clave del Rendimiento de la Organización. Estas medidas son los resultados clave planificados por la organización. Dependiendo del objeto y los objetivos de la misma, pueden hacer referencia a: Resultados económicos y financieros, incluyendo: Precio de la acción Dividendos Márgenes brutos Beneficios netos Ventas Cumplimiento de los presupuestos

Resultados no económicos, incluyendo: Cuota de mercado: Tiempo de lanzamiento de nuevos

productos Volúmenes Índices de éxito

Las medidas que se presentan a continuación pueden servir como referencia más ajustada al contexto educativo. Resultados académicos: Progreso académico de los alumnos. Éxito escolar:

- Alumnos promocionados. - Índice de aprobados. - Notas medias por asignaturas y/o cursos. - Aprobados en selectividad. - Acceso a universidad o etapas / estudios superiores. - Tiempo medio de finalización de estudios.

Fracaso / rechazo escolar: - Alumnos con alto índice de suspensos. - Alumnos que repiten curso. - Abandonos escolares.

Conformidad final de cursos en impartición y aprendizaje.

INDICADORES CLAVE DEL

RENDIMIENTO GESTIÓN DE LAS ALIANZAS

4a

GESTIÓN DE RECURSOS ECONÓMICO-FINANCIEROS

4d GESTIÓN DE LA TECNOLOGÍA

GESTIÓN DE EDIFICIOS, EQUIPOS Y MATERIALES.

4d

4b

Los indicadores de rendimiento miden la efectividad de la gestión de procesos y recursos. Los logros obtenidos con esa gestión, si son relevantes para la estrategia se deberían presentar en 9a

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Resultados ligados a la Misión: Resultados relativos al proyecto del Centro (visión, misión, valores, estrategias,

planes...). Calidad de la gestión. Inserción laboral. Implicación en proyectos del Departamento de Educación.

Resultados económicos (si fueran relevantes para el centro y planificados): Cuota de mercado. Puede identificarse como tal:

- El número absoluto o relativo de alumnos y alumnas matriculados en formación reglada.

- El alumnado matriculado en Formación continua y ocupacional. - El porcentaje de cursos ofertados que han sido cubiertos. - El grado de ocupación real sobre plazas disponibles.

Recursos propios generados. Grado de ejecución del presupuesto. Beneficios netos. Márgenes brutos. Inversiones en equipamiento y/o medios didácticos.

SUBCRITERIO 9b: Indicadores Clave del Rendimiento de la Organización. Son las medidas operativas que utiliza la organización para supervisar, entender, predecir y mejorar los probables resultados clave del rendimiento de la misma. Según el objeto y los objetivos de la organización y sus procesos, los indicadores clave del rendimiento de la organización pueden hacer referencia a: Procesos: Rendimiento. Despliegue Evaluaciones Innovaciones Mejoras Duración de los ciclos Tasa de defectos Madurez Productividad Tiempo de lanzamiento de nuevos

productos. Recursos externos, incluidas las alianzas: Rendimiento de los proveedores. Precios de los proveedores. Número y valor añadido de las alianzas. Número y valor añadido de las soluciones

innovadoras a productos y servicios generadas por los parteners.

Número y valor añadido de las mejoras conjuntas logradas con los parteners.

Reconocimiento de la contribución de los parteners.

Economía y finanzas: Temas relativos a la tesorería. Elementos del Balance. Depreciación. Costes de mantenimiento.

Rentabilidad de los dividendos. Rendimiento de los activos netos. Clasificaciones de los créditos.

Edificios, equipos y materiales: Índices de defectos. Rotación de inventarios. Consumos de los suministros. Uso.

Tecnología Ritmo de innovación. Valor de la propiedad intelectual. Patentes. Royalties.

Información y conocimiento: Accesibilidad Integridad Relevancia Oportuna y puntual Participación y uso del conocimiento Valor y capital intelectual.

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Los indicadores de rendimiento que se presentan a continuación pueden servir como referencia más ajustada al contexto educativo. Procesos: Indicadores de rendimiento:

- Control operativo y de resultados de los procesos gestionados por el Centro, especialmente de sus procesos clave.

- Control de conformidad trimestral de cursos en impartición y aprendizaje (bloques temáticos, horas de clase, asistencia, aprobados...)

Indicadores de despliegue: - Personas implicadas en proyectos. - Áreas implicadas en planes

Indicadores de productividad / eficacia: - Repeticiones (clases, contenidos...). - Ineficacias (didácticas, tecnológicas...).

Innovaciones y mejoras en los procesos. Costes de calidad y costes de no calidad. Resultados de actividades extraescolares y complementarias. Ciclo de vida del currículo (innovación y mejora curricular).

Recursos externos, incluidas las alianzas: Rendimiento, precios e incidencias de los proveedores. Número y valor añadido de las soluciones innovadoras a productos y servicios, y

mejoras conjuntas generadas por los socios de las alianzas. Reconocimiento de la contribución de los socios.

Economía y finanzas: Generación de recursos propios. Gestión de créditos. Otros ratios económicos:

- Inversión / presupuesto. - Formación / presupuesto. - Ratios profesor-alumno. - Rendimiento activos netos. - Flujos de caja. - Elementos del balance:

Estados tesorería. Acreedores / deudores.

Índice de utilización de inversiones e instalaciones. Edificios, equipos y materiales: Índices de defectos. Rotación de inventarios. Costes de mantenimiento. Consumos. Aprovechamiento de la capacidad del Centro. Amortización de equipos. Inversiones en equipamiento e instalaciones.

Tecnología Ritmo de innovación.

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Valor de la propiedad intelectual. Patentes.

Información y conocimiento: Accesibilidad, oportunidad, relevancia del conocimiento. Participación y uso del conocimiento. Eficacia y éxito de la formación del personal. Coherencia entre formación y planes del Centro.

4.- BUENAS PRÁCTICAS EN CENTROS DE FORMACIÓN PROFESIONAL.

Los centros educativos han desarrollado a lo largo de los últimos años numerosas metodologías y herramientas que constituyen buenas prácticas de gestión de acuerdo con las orientaciones del modelo EFQM. A continuación destacamos algunas de estas prácticas. Probablemente haya otras y es seguro que habrá nuevas referencias en el futuro. Las prácticas de gestión que presentamos, en la mayoría de los casos, han sido ya implantadas en algún centro o la implantación está en sus inicios. En muy pocos casos podemos decir que aún no se haya iniciado su despliegue y sea, todavía, una intención más que una realidad. En todo caso, todas ellas pueden servir a los centros educativos como referencia para su propio progreso. Respecto de los ejemplos que se presentan, hay que mencionar que, en general, se obtienen mejores resultados cuando las metodologías y herramientas están estandarizados a través de soportes informáticos. CRITERIO 2: POLÍTICA Y ESTRATEGIA. 2a Las necesidades y expectativas actuales y futuras de los grupos de interés son el fundamento de la política y estrategia. FUNDACIONES CON GRUPOS DE INTERÉS. Algunos centros de formación profesional inician su proceso de Reflexión Estratégica, que se concretará en la definición de sus retos estratégicos y en la formulación de la misión, visión y valores, realizando reuniones de una forma estructurada en la que participan representantes de todos los grupos de interés (Instituciones, empresas, alumnos, familias, ex-alumnos, proveedores, otros centros, profesionales del sector, ...) para discutir la orientación que debe adoptar el centro. Además, algunos centros han creado Fundaciones en las que están representados los grupos de interés más relevantes que, de esta manera, pueden participar activamente en su gestión, aprobando planes, realizando el seguimiento del Plan de Gestión, etc. 2c Desarrollo, revisión y actualización de la política y la estrategia. FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA Algunos centros están desarrollando avances claros en la formulación de la estrategia, respecto a las exigencia legal de formular un PEC (proyecto educativo de centro). Han establecido procesos para identificar y formular la Misión / Visión /valores del centro y su estrategia partiendo de la identificación de factores críticos de éxito. CUADRO DE MANDO INTEGRAL. Algunos centros han comenzado a utilizar la metodología del cuadro de mando integral en el proceso de reflexión estratégica. La esencia del modelo es establecer hipótesis de 68

relaciones causa-efecto entre las metas o resultados estratégicos buscados por la organización (efectos) y los proyectos o planes que pueden conducirle al logro de los mismos (causas). La metodología permite ir “descendiendo” en cada vez mayor grado de detalle, formulando las causas del nivel inferior como efectos deseables a lograr en el siguiente nivel. La metodología sirve para ordenar no sólo la reflexión estratégica sino, también, para su propio despliegue. 2d Despliegue de la política y estrategia mediante un esquema de procesos clave. ESQUEMA DE PROCESOS CLAVE. Algunos centros han establecido una tabla o esquema de procesos –y proyectos- clave estableciendo las prioridades en la gestión de los procesos en función del impacto de los distintos procesos que gestiona el centro sobre los factores de éxito a largo plazo identificados. Dicho esquema de procesos incluye la asignación de propietarios de proceso. 2e Comunicación e implantación de la política y estrategia. DESPLIEGUE DE OBJETIVOS Y PLANES. Algunos centros realizan el despliegue de objetivos con metodologías sencillas que tienen como propósito general la concreción de objetivos, alineados con los objetivos estratégicos del centro, en los equipos y estructuras hasta la base y las personas de la organización. El despliegue de los planes anuales del centro se realiza a través de la concreción de planes anuales específicos en las secciones, departamentos o áreas del centro con el fin de que las diferentes unidades trabajen con sistema y con un plan propio, si bien alineados con los planes generales. CRITERIO 5: PROCESOS. 5a Diseño y gestión sistemática de procesos. CERTIFICACIÓN ISO 9.000. La certificación ISO 9.000, que ya han obtenido casi una treintena de centros de formación profesional, es adecuada para aplicar un sistema estandarizado a la gestión de procesos. Los mejores resultados se han obtenido cuando el alcance de la certificación ha abarcado al conjunto de la oferta de formación inicial y continua. La norma ISO 9.000 del año 2000 representa un avance respecto a la norma anterior ya que incorporan nuevos requisitos, entre otros los relativos a la medición de la satisfacción de clientes y la mejora continua. GESTIÓN POR PROCESOS. Algunos centros han iniciado la implantación de un sistema de gestión por procesos. La gestión por procesos tiene por finalidad orientar la organización hacia los clientes y la metodología consiste en gestionar a través de propietarios y equipos de proceso todas las

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actividades que contribuyan a satisfacer sus necesidades y expectativas. Se aplica a los procesos de prestación de servicio clave priorizados por el centro La gestión por procesos representa un cambio organizativo, ya que se adopta un modelo de organización horizontal basada en los procesos frente a un modelo clásico de organización funcional. CERTIFICACIÓN ISO 14001 La aplicación de un sistema de gestión medioambiental de acuerdo con la norma ISO 14001 permite a los centros educativos minimizar el impacto medioambiental –aún cuando este sea reducido en los centros educativos en general- y, además, educar al alumnado en el respeto al medio ambiente y el aprovechamiento de los recursos. 5b Introducción de mejoras en los procesos mediante la innovación, a fin de satisfacer plenamente a clientes y otros grupos de interés, generando cada vez mayor valor EVALUACIÓN DEL PROCESO Los centros que han implantado sistemas de evaluación del proceso de enseñanza-aprendizaje -y de otros procesos clave-, definen especificaciones de cursos y procesos, fijan objetivos de calidad para ambos, realizan mediciones del rendimiento de cursos y procesos, y han generado sistemas de mejora basados en la gestión de no-conformidades y de acciones correctoras. SISTEMAS DE MEJORA CONTINUA Los centros que han implantado sistemas de mejora continua registran problemas o incidencias negativas así como oportunidades de mejora en cualquier ámbito del centro. Los registros pueden provenir de mediciones formales (no-conformidades, auditorías internas, áreas de mejora de la auto-evaluación, buzones de sugerencias, etc) o de observaciones de las personas. Se clasifican (por ejemplo como no-conformidades o como oportunidades de mejora), se establecen prioridades y se abordan las soluciones a través de equipos de mejora o equipos de los procesos implicados. Hay experiencias que soportan el sistema de Mejora Continua en una aplicación informática con accesos organizados mediante claves de acceso a todo el personal de la organización e incluso al alumnado. 5c Diseño y desarrollo de productos y servicios basándose en las necesidades y expectativas de los clientes. ESPECIFICACIONES DE CURSOS Y SERVICIOS En muchos centros se diseñan especificaciones de servicio que son aplicables a los cursos de formación que imparten. En la especificación de los cursos se describen los requisitos que éstos deben cumplir y representan la obligación que el centro adquiere para con los alumnos matriculados.

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Entre dichos requisitos u obligaciones se incluyen, por ejemplo, las materias y los contenidos a impartir, las horas de clase que deben asegurarse, las condiciones de acceso, el sistema de evaluación... Además, las especificaciones de curso incluyen un compromiso de calidad o logro, es decir, criterios de aceptación u objetivos por debajo de los cuales el curso es considerado como curso no conforme. INNOVACIONES Y MEJORA DE CURSOS Y SERVICIOS. Algunos centros están introduciendo innovaciones en el proyecto curricular del centro y en el propio diseño de los cursos (contenido de los programas, organización y horarios, refuerzos educativos...) y están ampliando los servicios dirigidos al alumnado actual y potencial (servicios de aulas de Internet, utilización de aulas y talleres fuera de horario lectivo, servicios de inserción laboral, para creación de empresas, aprendizaje de idiomas, oferta on-line, cursos de formación de catálogo modular etc.). INNOVACIÓN EN LOS PROCESOS DE APRENDIZAJE Las innovaciones en la forma de enseñar, como es el caso de la utilización de las TIC en las aulas, la enseñanza on-line o la enseñanza no presencial son metodologías que se están implantado en algunos centros educativos y que pueden no sólo facilitar el aprendizaje, sino también el propio acceso a la formación de nuevos clientes potenciales. 5d Producción, distribución y servicio de atención, de los productos y servicios. ESPECIFICACIONES DE PROCESO Las especificaciones de proceso son aplicables al proceso de prestación del servicio educativo, es decir, a la impartición de los cursos (proceso de enseñanza-aprendizaje). Las especificaciones de proceso incluyen los subprocesos que incluye la impartición de los cursos (por ejemplo: acogida-presentación, programación, impartición de clases, evaluación, orientación y tutoría, formación en centro de trabajo) y la forma en que estos deben desarrollarse. Las especificaciones del proceso de impartición de los cursos incluyen compromisos de calidad en cada subproceso, es decir, criterios de aceptación u objetivos por debajo de los cuales existe una no-conformidad que debe ser tratada. PROGRAMACIÓN POR UNIDADES DIDÁCTICAS Y ACTIVIDADES DE AULA La programación por actividades de aula, implantadas ya en un número significativo de centros, en cada módulo o materia a impartir permite una planificación exhaustiva y detallada de la enseñanza y, en consecuencia, la posibilidad de mejorar el proceso analizando el valor que añade cada actividad al proceso de aprendizaje del alumno. La programación por actividades de aula alcanza mayor valor cuando el diseño es compartido por todo el profesorado que imparte el mismo módulo o materia y en el mismo nivel pues permite una mayor estandarización y reforzar el trabajo en equipo.

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CUADERNO DEL PROFESOR El cuaderno del profesor es una herramienta clásica del profesorado en la mayoría de los centros. El cuaderno alcanza mayor valor cuando sirve como registro, no sólo de las calificaciones otorgadas a los alumnos, sino también del grado de ejecución de la programación y la planificación (control de las clases impartidas y de las actividades de aula realizadas, de la asistencia del alumnado, de las incidencias habidas, de las observaciones a las actividades de aula para formalizar la memoria final, de las pruebas evaluativas realizadas y resultados obtenidos por cada alumno...) y del control del proceso (comparación entre objetivos de calidad –criterios de aceptación- resultados obtenidos). CRITERIO 3: PERSONAS. 3b Identificación, desarrollo y mantenimiento del conocimiento y la capacidad de las personas de la organización. GESTIÓN POR COMPETENCIA Y PLANES DE FORMACIÓN. Los sistemas de gestión por competencia identifican las competencias necesarias en el centro para el logro de sus objetivos estratégicos, evalúan las capacidades que tiene realmente el personal y las comparan, de forma que el centro puede establecer planes de formación del personal tendentes a reducir el “gap” o diferencia entre competencias necesarias y competencias existentes. También puede ser utilizado para gestionar la polivalencia (necesaria cuando –como en el caso del profesorado- las personas pueden ocupar varios puestos –enseñar distintas materias- o gestionar varios procesos), la selección de personal (o la definición de perfiles) , los planes de carrera o de sucesión (en el caso de jubilaciones) e, incluso, de retribución. Existen experiencias de centros que han implantado estos sistemas orientados a la gestión de planes de formación. 3c Implicación y asunción de responsabilidades por parte de las personas de la organización. MINIESCUELAS Las mini escuelas (mini compañías en las empresas industriales) son una manera de estructurar las escuelas en unidades de gestión orientadas a cada segmento de clientes (grupos de interés -internos o externos-) al objeto de que el servicio les aporte el máximo valor añadido. Cada unidad de gestión se autorregula a partir de su propia misión, tiene capacidad de actuar sobre los resultados que obtienen y poder de cambio sobre los procesos que gestiona. El objeto es crear los contextos más adecuados para compartir el conocimiento y la creatividad de las personas, de los equipos y unidades de gestión. Su aplicación requiere de un proceso largo y continuado, formación y cualificación, pero otorga toda la confianza a las personas y favorece los comportamientos innovadores y creativos. Algunos centros han iniciado la implantación de esta metodología organizativa.

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CRITERIO 4: RECURSOS. 4a Gestión de las alianzas externas ASOCIACIONES DE CENTROS La asociación entre centros de formación profesional está extendida. Algunas de ellas han creado marcos y estructuras para la colaboración, el aprendizaje y el beneficio mutuo. Los mejores resultados se han obtenido cuando estos marcos de colaboración se han orientado a la mejora de la gestión de los centros y de los procesos de prestación del servicio educativo, generando modelos de referencia y extendiendo buenas prácticas a otros centros de la alianza. 4c Gestión de los edificios, equipos y materiales. AULAS TEMÁTICAS O TEÓRICO- PRÁCTICAS. La formación basada en el logro de competencias y capacidades (y no tanto en la transmisión de contenidos) como la que se desarrolla en formación profesional tiende a romper la tradicional separación entre enseñanza teórica y enseñanza práctica. Los centros que han roto con esta división han tendido a eliminar las aulas teóricas (aulas “blancas”, equipadas básicamente con mesas, sillas y pizarras) y a crear talleres teórico-prácticos y aulas temáticas (dedicadas a un área de conocimiento o tecnología). De acuerdo con esta manera de organización es el alumno quien se mueve (al aula de cada materia) y el profesor quien le espera en un espacio que dispone de lo necesario para realizar actividades prácticas. El profesorado implicado gestiona como propietario los equipamientos que forman parte de su espacio de gestión, procura mantenerlos en perfecto estado de uso y mejorarlos ,aumentando su implicación y satisfacción en el trabajo. 5S: ORGANIZACIÓN, ORDEN Y LIMPIEZA. Los centros que han implantado la metodología 5S han mejorado sustancialmente el entorno de trabajo que está más limpio y ordenado, disponen del material que necesitan, tienen cada cosa en su sitio y un sitio para cada cosa, pueden notar rápidamente cuándo hay situaciones anormales y pueden trabajar de acuerdo a normas sencillas y compartidas. La metodología favorece la colaboración y el trabajo en equipo, ayuda a compartir la documentación y los medios didácticos y tecnológicos. La metodología es aplicable no sólo al espacio físico sino también al sistema y archivos informáticos. MANTENIMIENTO Y RENOVACION DE EDIFICIOS, INSTALACIONES Y EQUIPOS. Algunos centros aseguran el mantenimiento y la renovación de instalaciones y equipos previendo partidas presupuestarias, actualizando inventarios y organizando sistemas de mantenimiento preventivo y predictivo con el fin de optimizar los recursos y asegurar la limpieza, el buen uso y la renovación de las instalaciones, edificios y equipos.

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4e Gestión de la información y el conocimiento. INTRANET Prácticamente todos los centros de formación profesional disponen de un intranet que permite gestionar la información disponible para que esté accesible al usuario. El problema no es ahora tanto físico –disponer de la red- como de llenar la intranet de contenidos y que sean útiles y de fácil acceso. Algunos centros han estructurado la intranet de una manera abierta y ordenada, de forma que favorezca el acceso a la información –disponible y conveniente- y se haga en un entorno amigable y cómodo.

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C/ Alava 41, interior Apdo. 820 01080 VITORIA-GASTEIZ

Tfnoa: (34) 945 14 84 60 Faxa: (34) 945 14 54 55 e-mail: [email protected]

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