Cap. 1 PREMISE / DELIMITĂRI CONCEPTUALE I METODOLOGICE Ș 1.1 Cadrul de definire a eficientizării intreprinderii Preocupările legate de perfecţionarea metodelor şi tehnicilor teoretice şi practice de management sunt determinate de creşterea complexităţii proceselor şi fenomenelor la nivel micro şi macroeconomic. Schimbările rapide, turbulenţele crescânde din economie şi societate, schimbările de atitudine ale consumatorilor precum şi existenţa unei puternice competiţii globale fac ca abordarea organizată a identificării avantajelor competitive să fie o necesitate mai presantă ca oricând. Avantajul competitiv, definit ca fiind ansamblul acelor activităţi pe care întreprinderea le execută mai bine comparativ cu firme concurente în condiţiile menţinerii (respectării) criteriilor de performanţă, rezultă din integrarea în funcţionare a mai multor domenii funcţionale şi presupune existenţa unui sistem informaţional complex, menit să asigure o vedere globală asupra funcţionării sistemului. În derularea eficientă a ciclurilor informare – decizie – acţiune un rol important îl are mecanismul de control realizat prin intermediul analizei sistemului aflat sub observaţie. Termenul eficien ă economică ț 1 reprezintă acea caracteristică a activită ii economice, ț la nivel micro i macroeconomic, aflată pe orice punct de pe frontiera posibilită ilor de ș ț produc ie, când este imposibil să se mărească volumul produc iei unui bun, fără a se ț ț mic ora cantitatea produsă dintr-un alt bun. În condi iile unor resurse i a unor nevoi ș ț ș nelimitate, toate modalită ile prin care o firmă î i poate reduce costurile sau mări ț ș productivitatea factorilor de produc ie utiliza i, sau î i poate îmbunătă i calitatea bunurilor ț ț ș ț sunt căi concrete de sporire a eficien ei economice. ț Atributul eficient aplicat ac iunii trebuie privit într-o accep iune nuan ată, prin luarea în ț ț ț considerare a efectelor indirecte, a factorului timp, a factorului ecologic, a „costurilor sociale” 2 . Într-o abordare managerială a conceptului de eficien ă, P. Drucker consideră că a fi ț eficient înseamnă „...a face bine lucrurile propuse”. Prin eficien ă se are în vedere ț “măsura în 1 Angelescu C., Dinu M., Ghi ă P. T., Popescu C., ț Dic ionar de economie ț , Editura Economică, Bucureşti, 2001, pag. 188 2 Andronic B.- C., Performan a firmei. Analiza transdisciplinară în analiza microeconomică, ț Editura Polirom, 2000, pag. 23
23
Embed
Eficientizarea activității unei firme în vederea dezvoltării durabile(2)
This document is posted to help you gain knowledge. Please leave a comment to let me know what you think about it! Share it to your friends and learn new things together.
Transcript
Cap. 1 PREMISE / DELIMITĂRI CONCEPTUALE I METODOLOGICE Ș
1.1 Cadrul de definire a eficientizării intreprinderii
Preocupările legate de perfecţionarea metodelor şi tehnicilor teoretice şi practice de
management sunt determinate de creşterea complexităţii proceselor şi fenomenelor la nivel
micro şi macroeconomic. Schimbările rapide, turbulenţele crescânde din economie şi
societate, schimbările de atitudine ale consumatorilor precum şi existenţa unei puternice
competiţii globale fac ca abordarea organizată a identificării avantajelor competitive să fie o
necesitate mai presantă ca oricând. Avantajul competitiv, definit ca fiind ansamblul acelor
activităţi pe care întreprinderea le execută mai bine comparativ cu firme concurente în
condiţiile menţinerii (respectării) criteriilor de performanţă, rezultă din integrarea în
funcţionare a mai multor domenii funcţionale şi presupune existenţa unui sistem informaţional
complex, menit să asigure o vedere globală asupra funcţionării sistemului. În derularea
eficientă a ciclurilor informare – decizie – acţiune un rol important îl are mecanismul de
control realizat prin intermediul analizei sistemului aflat sub observaţie.
Termenul eficien ă economicăț 1 reprezintă acea caracteristică a activită ii economice,ț
la nivel micro i macroeconomic, aflată pe orice punct de pe frontiera posibilită ilor deș ț
produc ie, când este imposibil să se mărească volumul produc iei unui bun, fără a seț ț
mic ora cantitatea produsă dintr-un alt bun. În condi iile unor resurse i a unor nevoiș ț ș
nelimitate, toate modalită ile prin care o firmă î i poate reduce costurile sau măriț ș
productivitatea factorilor de produc ie utiliza i, sau î i poate îmbunătă i calitatea bunurilorț ț ș ț
sunt căi concrete de sporire a eficien ei economice.ț
Atributul eficient aplicat ac iunii trebuie privit într-o accep iune nuan ată, prin luarea înț ț ț
considerare a efectelor indirecte, a factorului timp, a factorului ecologic, a „costurilor
sociale”2.
Într-o abordare managerială a conceptului de eficien ă, P. Drucker consideră că a fiț
eficient înseamnă „...a face bine lucrurile propuse”. Prin eficien ă se are în vedere ț “măsura în 1 Angelescu C., Dinu M., Ghi ă P. T., Popescu C., ț Dic ionar de economieț , Editura Economică, Bucureşti, 2001, pag. 1882 Andronic B.- C., Performan a firmei. Analiza transdisciplinară în analiza microeconomică, ț Editura Polirom, 2000, pag. 23
care au fost realizate obiectivele, scopurile”. Performan a managerială apare în punctul deț
confluen ă a calită ii rezultatelor ac iunii manageriale i a calită ii scopurilor sistemuluiț ț ț ș ț
managerial, misiune ce pune bazele unor modele manageriale moderne remarcabile prin
eficien a lor : TQM (managementul total al calită ii) i “ excelen a organiza ională”.ț ț ș ț ț
Eficien a economică ca atribut al ac iunii performante a agentului economic poate fiț ț
definită ca acea stare de competitivitate a întreprinderii, atinsă printr-un nivel de eficacitate iș
productivitate care-i asigură o prezen ă durabilă pe pia ă. După cum se observă, din defini iaț ț ț
de mai sus, conceptul reclamă prezen a simultană i complementară a celor douăț ș
“ingrediente” care sunt, luate în parte, condi ii necesare, dar nu i suficiente de eficien ă. Niciț ș ț
formularea “O activitate este eficientă dacă i numai dacă este economică i eficace”, nuș ș
este complet adaptată, fară a atrage aten ia asupra consecin elor indirecte ale ac iunii iț ț ț ș
asupra faptului că cheltuielile trebuie raportate la cheltuielile strict necesare (nivel optim
minimal determinat într-o strategie tiin ifică a planificării). ș ț
În principiu, conceptul analizat se măsoară prin raportarea efectelor ob inute (înț
expresie fizică i monetară) la eforturile depuse (resursele utilizate i consumate) sau aș ș
eforturilor la efecte. Astfel, natura efectului ne dă forme diferite de eficien ă, iar o analizăț
economică complexă trebuie să le determine locul în lan ul cauzal : produc ia –ț ț
productivitatea, economiile – economicitatea, profitul – rentabilitatea3. Din acest punct de
vedere, efectele pozitive ale input-urilor materiale i băne ti trebuie urmărite atât în modș ș
direct (prin identificarea lor la sistemul-organiza ie considerat) cât i în mod indirect (efecteț ș
de antrenare) la sistemele cu care organiza ia analizată se află în rela ii de cooperareț ț
economică i unde acestea se propagă.ș
Termenul de analiză-diagnostic4 a fost preluat din medicină unde semnifică analiza
simptomelor şi determinarea cauzelor interne sau externe ale unor stări anormale (maladii).
În domeniul conducerii întreprinderii el a căpătat o largă utilizare, sub diferite sensuri şi forme
pe care le vom examina pe scurt în continuare.
În sensul cel mai larg, analiza-diagnostic5 reprezintă un instrument managerial
destinat să procedeze la examinarea unui organism economic, în vederea identificării şi
3 Lezeu, D.N., Analiza situaţiilor financiare ale întreprinderii, Editura Economică, Bucureşti, 2004, pag 34 Brezeanu P., Diagnostic financiar, Editura. Economică, Bucureşti, 2003, pag. 535 Cândea D., Farcaş D., Diagnosticul şi decizia strategică, Editura.Expert, Bucureşti, 1998, pag. 33
rezolvării problemelor cu care acesta se confruntă. Analiza diagnostic constituie astfel un
procedeu care ajută conducerea întreprinderii să înţeleagă trecutul şi prezentul şi totodată să
determine acţiunile de desfăşurat în viitor.
Ca o concluzie, firma este un subsistem deschis, în cadrul sistemului economic6. Dacă
firma alocă în mod eficient resursele de care dispune i folose te ra ional competen ele sale,ș ș ț ț
atunci poate modela un comportament adecvat fa ă de concuren i, parteneri sau orice altț ț
stakeholder.
1.2 Scopul analizei - diagnostic
Inainte de asta trebuie sa scriu ceva de eficienta pentru a creste valoarea de piata a
firmei
Evaluarea unei întreprinderi are un pronunţat caracter economico-financiar. Sondarea
în detaliu a situaţiilor financiare ale întreprinderii supuse evaluării, numită chiar inginerie
financiară, completată cu o multitudine de analize economice, tehnico-organizatorice şi
strategice are ca scop final stabilirea adevaratei bogăţii a întreprinderii, reflectată sintetic prin
valoarea de piaţă .
Pentru evaluarea întreprinderii este necesar ca, mai întâi, aceasta să fie foarte bine
cunoscută, astfel încât prin diagnostic să se poată evidenţia, cât mai complet şi corect,
punctele forte şi punctele slabe ale întreprinderii. De asemenea, în cadrul activităţii practice
de evaluare diagnosticul trebuie să furnizeze informaţiile necesare aprecierii situaţiei trecute
şi prezente, care constituie o bază pentru estimarea elementelor şi variabilelor „cheie” ce
trebuie avute în vedere în cazul aplicării diferitelor metode de evaluare. Nu se poate realiza o
prognoză a evoluţiei întreprinderii, fără a cunoaşte situaţia trecută şi prezentă, ceea ce
înseamnă că metodele de evaluare bazate pe actualizarea fluxurilor viitoare de venituri
depind de pertinenţa diagnosticului.
Prin urmare, contribuţia pe care diagnosticul, în general, şi diagnosticul financiar, în
special, o poate aduce procesului de evaluare este legată, în primul rând, de faptul că prin
diagnostic sunt clarificate o serie de elemente determinante în stabilirea valorii întreprinderii.
6 S.Sumedrea, Management financiar, Editura Universită ii Transilvania, Bra ov, 2006, pag 61ț ș
Diagnosticul se sprijina pe analiză, dar se distinge net de aceasta7, el presupune
apreciere, judecata si in definitiv asumarea de responsabilitati a celui care-l urmeaza. Cele
doua notiuni analiza si diagnostic) nu pot fi insa separate: diagnosticul nu se poate realiza
fara ajutorul analizei, iar analiza nu are sens daca nu este urmată de o fază de sinteză şi
analiză (diagnosticul).
Cu alte cuvinte analiza-diagnostic completează analiza cu opusul acesteia, sinteza
(care în general înseamnă reunirea păr ilor, adică examinarea elementelor unui obiect înț
unitatea sa), realizând astfel un tot unitar care, la nivelul întreprinderii văzute ca sistem ,
permite factorului de decizie să- i fundamenteze mai u or op iunileș ș ț 8.
1.3 Importanţa diagnosticării
O analiză a diagnosticului strategic al unei firme îşi dovedeşte utilitatea în momentul în
care:
se doreşte o analiză profundă a domeniului condus şi, pe această bază,
evidenţierea cauzală a principalelor disfuncţionalităţi şi atuuri;
se impune fundamentarea şi elaborarea strategiei globale sau a strategiilor parţiale
(de cercetare – dezvoltare, comerciale, de producţie etc.);
se preconizează schimbări manageriale profunde, circumscrise reproiectării
(remodelării) manageriale;
se impune privatizarea întreprinderii, pentru a evidenţia critic situaţia economico-
financiară şi managerială a acesteia;
se doreşte restructurarea întreprinderii;
managementul este pus în situaţia de a derula demersuri strategico-tactice de
ansamblu sau parţiale;
se exercită funcţia de control – evaluare, atribut al muncii oricărui manager,
integrat în procesul de management. Finalizarea unui ciclu managerial şi
pregătirea terenului pentru derularea altuia sunt asigurate de/prin diagnosticare,
tratată în acest context ca interfaţă între “ce a fost şi ce va fi în domeniul condus”;
7 Lezeu, D.N., Analiza situaţiilor financiare ale întreprinderii, Editura Economică, Bucureşti, 2004,pag 3
8 Candea D.,Farcas D., - Diagnosticul si decizia strategica, Editura.Expert, Bucuresti,1998,pag 25
se elaborează planuri de afaceri, diagnosticarea fiind o importantă componentă a
acestora;
se finalizează exerciţiul financiar şi se elaborează raportul de gestiune al
administratorului.
Acesta din urmă prefaţează diagnosticarea generală sau parţială aprofundată, la
solicitarea acţionarilor;
se elaborează studii de fezabilitate, ce exprimă necesitatea şi oportunitatea unui
demers investiţional important pentru întreprindere;
se schimbă echipa managerială a întreprinderii, orice preluare de putere fiind
marcată de o analiză critică a prestaţiei managerilor înlocuiţi, în principal prin
intermediul rezultatelor obţinute de aceştia.
1.4. Cazurile în care apare necesitatea unei analize-diagnostic
Aceste cazuri se pot separa în două mari categorii:
întreprinderea este în dificultate;
întreprinderea este sănătoasă, cel puţin aparent.
În prima ipoteză analiza-diagnostic urmăreşte în principal identificarea
disfuncţionalităţilor, a cauzelor lor şi a măsurilor de remediere. În a doua ipoteză, analiza-
diagnostic se va orienta prioritar către identificarea “devitalizărilor” încă neevidente, dar
generatoare a unor disfuncţii, manifeste viitoare.
Prin urmare, pentru cei care gestionează întreprinderea, diagnosticul reprezintă
practic demersul prin care se:
apreciază „starea de sănătate” sau de funcţionalitate a întreprinderii;
identifică factorii, interni şi externi, care determină tendinţa sa de evoluţie şi se
estimează impactul modificării lor, luând în considerare mediul dinamic în care
întreprinderea îşi desfăşoară activitatea;
conştientizează avantajele competitive ale întreprinderii, în raport cu concurenţa
(punctele forte), care trebuie utilizate în scopul fructificării oportunităţilor oferite de
mediul extern întreprinderii;
surprind punctele slabe din activitatea întreprinderii, în scopul adoptării măsurilor
corective şi minimizării riscurilor la care este supusă întreprinderea, ţinându-se
seama de aceste disfuncţionalităţi.
Pentru experţii care evaluează întreprinderea, diagnosticul este etapă premergătoare
lucrării de evaluare9, prin intermediul căreia întreprinderea poate fi foarte bine cunoscută (din
punct de vedere juridic, al obiectului ei de activitate, al potenţialului său intern, al relaţiilor
sale de piaţă, al performanţelor economico-financiare etc.), astfel încât să se poată identifica
elementele care vor determina creşterea valorii întreprinderii sau, dimpotrivă, scăderea sa.
Practic, nu se poate realiza o prognoză cu privire la evoluţia întreprinderii fără a cunoaşte
situaţia ei prezentă, ceea ce înseamnă că metodele de evaluare, în special cele bazate pe
actualizarea fluxurilor viitoare de venituri, depind de pertinenţa muncii de diagnostic.
Diagnosticarea poate fi definită ca o cercetare complexă a aspectelor economice,
tehnice, sociologice, juridice şi manageriale ce caracterizează activitatea unei organizaţii prin
care se identifică punctele forte şi slabe, cauzele care le-au generat şi se formulează
recomandări de eliminare sau diminuare a aspectelor negative şi/sau de valorificare a celor
pozitive10.
Pentru o bună conducere a unei organizaţii, pentru atingerea obiectivelor sale, este
necesară înţelegerea relaţiilor sale cu mediul înconjurător, precum şi a obligaţiilor şi
responsabilităţilor pe care un manager trebuie să şi le asume, în virtutea acestui rol şi acestei
relaţii.
Ideile centrale care stau la baza argumentării celor de mai sus sunt următoarele11:
organizaţia este o instituţie socială, într-un mediu complex şi turbulent;
organizaţiile şi conducătorii lor deţin o putere considerabilă, dar şi multe
responsabilităţi;
pentru a-şi asuma aceste responsabilităţi, managerii trebuie să înţeleagă mediul
extern şi relaţiile cu acesta.
9 Cândea D., Farcaş D., Diagnosticul şi decizia strategică, Editura Expert, Bucureşti, 1998, pag. 410 Russu C., Dumitrescu M., Plesoianu G., Calitatea managementului firmei. Evaluare şi interpretare, Editura Economică, Bucureşti, 2000, pag. 6511 Vintilă G. , Gestiunea financiară a întreprinderii, Editura Didactică şi pedagogică, Bucureşti, 2005, pag. 26
Având în vedere aceste trăsături ale mediului extern, managerii trebuie să privească
nu numai în interior, ci şi în exteriorul firmei. O focalizare exclusivă pe problemele interne
poate duce la ignorarea condiţiilor de mediu care afectează activitatea întreprinderii,
respectiv la pierderea abilităţii de a recunoaşte constrângerile sau oportunităţile acesteia - ale
angajaţilor, ale produselor sale, ale pieţei pe care funcţionează etc. De aceea, se spune că
un manager trebuie să-şi axeze munca mai ales pe conducerea relaţiilor dintre
întreprinderea sa şi mediul extern al acesteia, ceea ce înseamnă de fapt o permanentă
adaptare a activităţii firmei la condiţiile impuse de mediul ambiant în care-şi desfăşoară
activitatea. Interconexiunea dintre mediul intern si mediul extern, precum si factorii care
influenţează în mod direct i indirect firma se poate observa cel mai bine din figura ș alaturată.
Figura 1.1 Influenţele macromediului şi micromediului asupra mediului intern al firmei12
12 Adaptare după Sumedrea S., Management financiar. Teorie i aplica ii practiceș ț , Editura Universită iiț
Transilvania, 2007, pag. 56
Diagnosticul firmei, din această perspectivă13, are ca obiectiv stabilirea gradului de
compatibilitate între trei elemente:
- potenţialul şi resursele interne ale firmei;
- oportunităţile şi pericolele prezente în mediul extern în care firma funcţionează;
- sistemul de gestionare al firmei.
Este important de înţeles faptul că firma, astăzi, trebuie să fie organizată într-o optică
anticipativă mai mult decât reactivă în ceea ce priveşte mediul său extern14. Acest lucru este
necesar pentru că este preferabil ca firma să nu se sprijine numai pe capacitatea sa de
reacţie şi adaptare ci să fie capabilă să anticipeze schimbările sau chiar să le provoace dacă
are puterea de a face acest lucru şi în măsura în care îi sunt benefice.
Astfel, eficienţa unei întreprinderi va depinde de abilitatea conducătorilor săi de a
folosi resursele interne disponibile - materiale, financiare, umane şi informaţionale - de a se
conecta la tendinţele şi schimbările ce au loc şi de a exploata oportunităţile mediului extern.
- La metodologie formule de calcul si prezentarea tipurilor de diagnosticuri
Bibliografie :
1.Brezeanu P., Diagnostic financiar, Editura Economică, Bucureşti, 2003
2.Cândea D., Farcaş D., Diagnosticul şi decizia strategică, Editura Expert, Bucureşti, 1998
3.Dincă M., Sistemul de indicatori ai rezultatelor economico-financiare ale firmei, Editura
Scrisul Românesc, Craiova, 2001
3.Drumea C., Diagnosticul financiar-strategic al firmei, Editura Informarket, 2004
4.Hill E., O’Sullivan T., Marketing, Editura Antet, Bucuresti, 1998
5.Lezeu, D.N., Analiza situaţiilor financiare ale întreprinderii, Editura Economică, Bucureşti,
2004
6.Russu C., Dumitrescu M., Plesoianu G., Calitatea managementului firmei. Evaluare şi
interpretare, Editura Economică, Bucureşti, 2000
7.Vintilă G. , Gestiunea financiară a întreprinderii, Editura Didactică şi pedagogică, Bucureşti
13 Dincă M., Sistemul de indicatori ai rezultatelor economico-financiare ale firmei, Editura Scrisul
Românesc, Craiova, 2001
14 Hill E., O’Sullivan T., Marketing, Editura Antet, Bucuresti, 1998, pag.4
Cap. 2 Prezentarea generală a S.C. Top Star S.R.L. i a sectorului de activitateș
Turismul reprezintă o etichetă universală i omniprezentă în via a cotidiană. Conformș ț
defini iei date de Organiza ia Mondială a Turismului (United Nation World Tourismț ț
Organization), turismul cuprinde „activită ile pentru distrac ie, afaceri sau în alte scopuri”ț ț . O
trecere sumară în revistă a celor mai importante activită i legate de această defini ie arată căț ț
ele reprezintă o paletă largă de industrii, produse i servicii, adică un segment important alș
realită ii noastre economice.ț
Potrivit statisticilor W.T.O., această realitate poate fi sintetizată, între altele, printre
următoarele caracteristici :
Turismul are o contribu ie superioară unei cote de 10 % la produsul internț
brut (PIB) mondial.
Turismul utilizează aproximativ 8 % din for a de ț lucru mondială, adică
aproximativ 210 milioane de persoane.
Activitatea turistică se desfă oară continuu, 365 de zile pe an i 24 de oreș ș
pe zi.
Turismul are cea mai mare contribu ie la realizarea veniturilor din taxe iț ș
impozite.
Turismul este industria creată pentru satisfacerea tuturor bunurilor şi serviciilor
solicitate de turişti la locul de destinaţie, la un înalt nivel calitativ. Comparativ cu alte sectoare
ale economiei, afacerile din turism manifestă un grad sporit de sensibilitate la factorii de
mediu general, iar consumatorii finali sunt mai atenţi la semnalele transmise din acest
sector, decât în cazul altor sectoare ale economiei. Pe un trend normal, interesul pentru
turism care s-a materializat în România prin creşterea gradului de ocupare a unităţilor de
cazare semnifică interesul pentru anumite spaţii turistice, în anumite perioade de timp ceea
ce îi conferă un anumit caracter de lider în turismul local sau naţional.
Oraşul Covasna şi-a creat un binemeritat renume pentru tratamentul prin terapie
naturală a bolilor cardio-vasculare. Calitatea factorilor terapeutici este unică în România, dar
şi în Europa, fapt care a contribuit la lansarea localităţii pe piaţa turistică, la atragerea unui
număr reprezentativ de turişti români şi străini, fiind inclusă şi în circuitul internaţional al
staţiunilor balneare. Covasna este cunoscută şi sub denumirea de “Staţiunea celor 1000 de
izvoare de sănătate", datorită climatului bland, a aerului puternic ionizat negativ, a cadrului
natural deosebit de pitoresc.
Sa precizez ca societatea are ca obiecte de activitate si o ferma de bovine (activitate
de sustinere a afacerii si alte efecte in vederea dezvoltarii durabile) si ca situatiile financiare
sunt reale - evolutia veniturilor a cifrei de afaceri cateva grafice
Tabel 2.1 – Prezentarea societăţii din punct de vedere juridic
Nume societate S.C. Top Star 2000 S.R.LCod Registru Comertului J14/99/2000CUI RO 13351089Adresa Str. Mihai Eminescu 225/A CovasnaJude ulț CovasnaStare societate înregistrat din data 13 Septembrie 2000Cod CAEN 5510 – Hotel i alte facilită i de cazare similareș țCapital social 335.000 RONForma de proprietate Privată - 100 % investiţie românească
Construcţia hotelului a început în anul 2005, aceasta finalizându-se la sfârşitul anului
2007. Acesta reprezintă o premieră pentru judeţul Covasna, deoarece este primul hotel de 4
stele din zonă, finanţat 100% din capital privat românesc.
Hotelul Clermont este uşor de localizat, datorită arhitecturii remarcabile şi
amplasamentului excelent. Situat în partea de est a staţiunii Covasna, la aproximativ 50 m de
strada principală, în imediata vecinătate a Hotelului Bradul şi a Spitalului de Cardiologie,
Hotelul Clermont beneficiază de o privelişte încântătoare oferită de munţii împăduriţi care îl
încadrează pe trei laturi. Poziţionarea sa în această locaţie îi conferă un avantaj semnificativ,
considerându-se că majoritatea clienţilor vin din zone poluate, unii preferă hotelurile
amplasate mai aproape de pădurile de foioase şi conifere din perimetrul zonal.
Construcţia clădirii ocupă o suprafaţă de aproximativ de 11 000 de metri pătraţi (hotel
pe 4 nivele + parcare exterioară), iar printre materialele de construcţie folosite se pot
enumera beton armat pentru fundaţie, cărămida pentru partea superioară a edificiului,
îmbrăcată cu tencuială decorativă.
Tipul şi ponderea serviciilor prestate de Hotel Clermont în total vânzări
Activitatea principală a Hotelului Clermont este aceea de prestare de servicii turistice
complexe, complete şi integrate. În funcţie de pachetele oferite serviciile turistice prestate pot
fi combinate în foarte multe variante, însă fără să lipsească cel puţin un serviciu de bază:
cazare sau alimentaţie.
Serviciile turistice realizate şi valorificate în cadrul hotelului se împart pe 5 categorii
de bază:
44%
44%
6%
2% 3% 1%
Ponderea în vâ nzări a serviciilor prestate de Hotel Clermont
Cazare
Alimentatie
Relaxare & Tratament
Entertaiment
Conference
Altele
Sursa: Departament vânzări, Hotel Clermont
I) Servicii de cazare
Libertatea de mişcare, intimitatea desăvârşită şi priveliştea minunată care se poate
descoperii de la fereastra fiecărei camere a hotelului reprezintă efecte benefice ale unei
arhitecturi generoase, gândite în favoarea oaspetelui şi în consonanţă cu tendinţele actuale.
Capacitatea maximă a Hotelului Clermont este de 220 de locuri, dispuse în 106 de camere
de diferite tipuri în configura ia următoareț :
• 65 de camere STANDARD TWIN;
• 12 camere STANDARD MATRIMONIAL;
• 10 camere EXECUTIVE din care (4 TWIN fără balcon şi MATRIMONIALE);
• 15 apartamente JUNIOR SUITE (de tip open sau cu uşă interioară);
• 2 apartamente SENIOR SUITE;
• 1 apartamente PRESIDENŢIAL;
Dotările şi servicile standard, oferite gratuit, sunt: