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Effets des capacits dynamiques sur
lefficience du partenariat daffaires cas
du processus sourcing au sein dune
place de march dun Groupe Industriel
International de lAronautique.
Par,
Serge BAILE, Professeur lUniversit de Toulouse
Universit de Toulouse 1- Capitole et Toulouse Business School,
France
Chercheur Associ lER Finance-TBS & CERGAM-IAE Aix en
Provence, Univ. Marseille
[email protected] & [email protected]
PRIX Ae-SCM 2012- Convention Nationale Paris, 16 Novembre 2012,
Auditorium du Groupe La Poste, Paris 15
me
mailto:[email protected]:[email protected]
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ACFAS 2012 Colloque Management des Capacits
Organisationnelles
Montral, 8 et 9 Mai 2012
Effets des capacits dynamiques sur lefficience du partenariat
daffaires
cas du processus sourcing au sein dune place de march dun
Groupe
Industriel International de lAronautique.
Rsum :
Quelles sont les capacits dynamiques qui affectent lefficience
dun partenariat daffaires, en matire de
sourcing ? Cette interrogation appelle un double questionnement,
dune part, sur la nature et la
description de capacits distinctives que doivent mobiliser les
parties prenantes et, dautre part, sur leurs
relations de causalit avec certaines forces motrices de ce
partenariat. Cette interrogation sest pose lors
dun vaste projet dvaluation des pratiques de sourcing , entre
2004 et 2005, au sein dun Groupe
Industriel International de lAronautique. Elle fait lobjet dun
modle destin expliquer les effets des
capacits dynamiques introduites par une triple stratgie de
partenariat, relationnelle, de communication sur
son efficience, dans un contexte de sourcing . Elle est sujette
des hypothses (1) vise descriptive
pour tester les validits convergente et discriminante des
variables, et (2) vise explicative, pour tester la
validit structurelle du modle conceptuel et celle des relations
de dpendances entre les variables. Leur
mise lpreuve des donnes (1) recueillies auprs dun chantillon de
93 entreprises clientes du Groupe,
et (2) traites avec des mthodes statistiques de 1re
et 2me
gnration (quations structurelles sous AMOS
18.0), confirme la validit et la fiabilit des variables de
recherche, ainsi que celle dune structure optimale
du modle et des effets significatifs de certaines capacits
dynamique sur lefficience du partenariat. Les
rsultats confortent les prmisses de recherche tablis par la
thorie base sur les ressources, et son
orientation capacits dynamiques pour expliquer des performances
organisationnelles. Ils ouvrent la voie
de futures orientations de recherche dans les domaines de
lvaluation des consquences de
transformations organisationnelles, de modification de modle
daffaires, de restructuration dactivits et de
conduite du changement.
Mots Cls :
Thorie Base sur les Ressources, Capacits Dynamiques, Partenariat
dAffaires, Management des Achats,
Sourcing, Efficience, Analyse de Chemins, Equations
Structurelle, AMOS,
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1. Introduction
Au cours de ces deux dernires dcennies, les programmes
communautaires de R&D, les
activits de consultation et les recherches en management
(stratgique, marketing
industriel ou international ; systmes dinformation
inter-organisationnels, intgr et e-
Business avec le e-SRM/e-Sourcing,) ont contribu dvelopper des
rseaux daffaires
via lintgration lectronique de diffrents processus de gestion
(administratifs,
logistiques, financiers et commerciaux). Ce dveloppement fut
acclr, cette dernire
dcennie et sans quivoque, par de nombreuses innovations
organisationnelles
consquentes lutilisation des technologies de linformation (TI),
et surtout leur usage
et leur capacit faciliter linteroprabilit des entreprises
lchelle internationale afin
daccrotre leurs transactions daffaires dans de multiples
secteurs pour crer de nouvelles
valeurs stratgiques et daffaires (Fink, 2011 ; Kohli et Grover,
2008 ; Aral et Weill,
2007). Ces TI sont dsormais accessibles toutes les entreprises
et mme aux PME qui,
en tant que fournisseurs, sont confrontes des choix conomiques
nouveaux et au
changement de leur modle daffaires. Souvent imposes par un
donneur dordre ou un
client, celles-ci sont contraintes de les utiliser pour
transformer, amliorer et prenniser
leurs relations daffaires. Ces TI sont ainsi lorigine de
changements organisationnels
majeurs chaque fois que se dessinent des alliances stratgiques
une chelle nationale et
internationale, ou simposent des partenariats. Elles continuent
donc faire lobjet
dtudes empiriques destines, aprs leur implantation (ex-post),
tudier leurs capacits
stratgiques changer un modle daffaire. Rares sont cependant les
travaux qui se sont
intresss, cette dernire dcennie, aux conditions pralables (modle
daffaire existant),
aux ressources (actifs existants) ou/et aux capacits
organisationnelles (aptitudes/
comptences managriales utilises pour grer les actifs) quil
convient, pralablement
cette implantation, pour faciliter la conduire de ces
changements.
Conduire ces changements suppose lexistence ou la cration de
ressources nouvelles
(financires, organisationnelles, technologiques,), et la
mobilisation ou lacquisition de
capacits, appropries au secteur dactivit et le mtier (capacits
dynamiques
dadaptation, de transformation, dalignement, ou relationnelles)
pour transformer un
modle daffaires, et mieux grer sa performance. Disposer lors dun
changement de
modle daffaire de telles capacits, dites stratgiques, est
crucial, par exemple lorsquil
sagit de crer, transformer des rseaux daffaires et
interconnecter diffrents processus de
gestion. Elles sont qualifies de distinctives, car elles sont
diffrentes et diverses dans leur
origine et leurs spcificits. Elles constituent, en ce sens,
autant de ressources sur
lesquelles il convient de sinterroger pour conduire avec succs
une mission dintgration
interne ou externe de certains processus et activits dune chaine
de valeur. Cette
interrogation est lorigine de ce travail de recherche, conduit
dans le cadre du projet
Super@World chez G2IA, destin faciliter le dveloppement dune
solution
dintgration des processus dachats, via une place de march
supportant une solution
lectronique en ligne pour les fournisseurs appele G2IA
e-Sourcing (note AeS). Cette
solution vise autant utiliser des applications disponibles sur
une architecture WEB 2.0 et
des outils daide la dcision, qu associer des services destins
identifier, valuer,
ngocier et configurer des achats pour faciliter les relations
dun donneur dordre (DO)
avec ses fournisseurs. Elle contribue, in fine, assister la
supply chain et diverses
oprations de suivi des affaires.
Ces stratgies (dalliances, de fusion/acquisition ou de
partenariats) concernent tous les
secteurs, du primaire au tertiaire, en restructuration
permanente (comme celui, dans cette
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recherche, de la construction aronautique). Des secteurs qui
sont en qute dexigences
constantes de profitabilit (comme celui des services
informatiques ou de sant), ou la
recherche davantages comptitifs diffrentiels et durables (comme
celui des industries
automobiles ou agro-alimentaires) (Baile, 1999). De telles
stratgies se justifient autant (1)
par la ncessaire transformation des modles daffaires des
organisations et la
mobilisation de capacits managriales ad-hoc, que (2) par des TI
de support qui
simposent elles du fait de capacits technologiques spcifiques,
ou encore, (3) par
linteraction de ces deux stratgies, dinnovation
organisationnelle et technologique, et la
recherche consquente de synergies ou de fit des capacits propres
mobilises. Elles
sont dveloppes, lorigine, par des systmes dinformation
inter-organisationnels et des
TI, utilisant comme support lEDI (Baile, 1995), mme de faciliter
immdiatement des
partenariats (tablis par des hirarchies verticales), afin de
rendre les transactions plus
efficientes. Elles visent ensuite crer des rseaux daffaires, de
type RSVA (ou VAN-
Value Added NetWork) pour supporter des hirarchies horizontales
versus verticales et
pour crer, in fine, des systmes B2B ouverts (Picot et al 1993;
Choudhury, 1991, 1997;
O'Callaghan, 1998; Baile et Trahand, 1999; Angeles et Ravinder,
2000). Plus rcemment,
lmergence des TI WEB contribue les acclrer chaque fois quil
devient ncessaire
de partager voire de dlocaliser des ressources
organisationnelles rares et intangibles, des
savoirs, des connaissances, ou tout simplement des bonnes
pratiques daffaires. De
nouveaux modles daffaires, de type e-collaboratif , utilisent
des applicatifs de
plus en plus sophistiqus via, par exemple, des architectures
e-Procurement destines
mettre niveau des activits de support (pour exemple, dachat, de
logistique ou de
vente), et repenser les fonctions de gestion. De tels modles
ncessitent d'aligner les
pratiques d'affaires courantes et existantes sur un nouveau
"systme de management
communiquant", dcid et conu pour le succs de leur usage (Baile,
2001), valu plus
en termes defficience et dimpact sur les pratiques, que de
rentabilit financire. Les
composantes de ce systme supportent ds lors, pour le cas des
achats en ligne (e-
Sourcing), des capacits de ngociation et de collaboration avec
les fournisseurs, de
gestion de projets et documentaire, de management des
connaissances et de gestion
analytique (Aberdeen, 2002).
Lexigence de gouvernance de cette TI de support vise prmunir,
dans ce travail, les
organisations partenaires (G2IA et Fournisseurs), collaborant au
dveloppement de la
solution AeS , des risques dchec de son implantation. Le
principe mme de la
gouvernance est ici de produire des connaissances stables,
conceptuellement invariantes,
et un modle qui assistent les dcisions proactives de sa
gnralisation, et donc de son
investissement, pour la totalit des fournisseurs. Ce principe
sinscrit dans les fondements
du modle de plate-forme logique pour dvelopper les activits de
gouvernance dune
TI, formul par Schwars et Hirscheim (2003). Il est appliqu, dans
la formulation de la
problmatique de cette recherche, lidentification, comme le
suggrent Sambamurthy et
Zmud (1999, p. 268), des forces de contingences existantes,
pralables
limplmentation de la TI-AeS, qui facilitent le management
collaboratif et le
renforcement des capacits relationnelles des organisations du
rseau. Ces forces
constituent autant de capacits critiques quil convient danalyser
pour dvelopper une
architecture relationnelle entre les organisations du rseau,
dans un contexte de
dploiement du e-Procurement et de la solution AeS.
Ainsi, dans ce contexte de recherche, la qualit des flux
dinformations changs entre le
donneur dordre et les fournisseurs est un antcdent crucial de la
bonne excution dun
processus logistique et de sourcing (Pagano, 2009; Gelderman et
Semejin, 2006). La
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qualit de lexcution des processus dachat des donneurs dordre
conditionnent, aussi, le
succs de cette activit, du double point de vue de sa qualit et
de sa performance
conomique. De mme, les perceptions des acheteurs et des
fournisseurs des relations de
collaboration, qui affectent diffremment les ententes et les
modes de domination ou de
mise en confiance des partenaires (Benton et Malon, 2005),
peuvent encore tre une cause
defficience de ces processus. Ces trois conceptions, diffrentes
mais interdpendantes, de
la bonne excution dune stratgie de management des achats ou de
sourcing , qui plus
est pralable limplmentation dune TI (AeS), ont fait chacune
lobjet de nombreux
travaux, mais nont jamais t confrontes de faon simultane la
ralit dun seul et
mme terrain industriel de recherche. Il sagit, en consquence, de
confronter ces trois
approches stratgiques (de support mutuel au business entre DO et
Fournisseurs, de
communication et dchanges dinformations, et de relations
daffaires ou commerciales)
et de sinterroger sur leurs contributions respectives et
interdpendances. La premire
interrogation porte sur lidentification de capacits spcifiques
ce terrain, tant
organisationnelles et de management, quinformationnelles et
relationnelles, et sinscrit
dans une perspective descriptive qui mobilise ici le cadre dune
vue base sur les
ressources (Grant, 1991) : Quelles sont ces capacits, plus
dynamiques que structurelles
qui, (selon la distinction formule par Teece et al, (1997) et
mise plus rcemment en
vidence par Teece (2007) dans un contexte conomique ouvert de
recherche de
performance), permettraient aux clients dun donneur dordre de
dvelopper une habilit
particulire pour utiliser les comptences dun rseau daffaires
(place de march de
G2IA), dans un contexte daffaires bien dfini (le sourcing ),
pour faciliter, maintenir
des valeurs daffaires, ou permettre den crer de nouvelles ?
Lanalyse, conduite dans une phase pralable au lancement du
projet (AeS), repose sur la
prmisse de lexistence, ct fournisseurs , dune culture de
management base sur des
normes revues de coopration et de pouvoir et des valeurs
nouvelles partages de
confiance, d'engagement et de fidlit ncessaires pour tablir et
maintenir des relations
d'affaires durables (Baile et Castex, 1996). Cette prmisse est
sous-jacente la
problmatique dveloppe du succs du partenariat daffaires , entre
le donneur dordre
et ses fournisseurs, avant introduction de la TI (AeS). Elle se
justifie, de longue date, par
le fait que la rationalit conomique seule des rseaux (Malone et
al, 1987; Clemons et
Rowe, 1988 ; Bakos et Brynjolfsson, 1993; Clemons et al, 1993 ;
Baile et al, 2001a,b ;
), cest dire les seuls effets des TI sur la rduction des cots
(transaction,
coordination, communication, recherche), est insuffisante pour
slectionner des
"partenaires" performants pouvant dvelopper les capacits
mentionnes supra (tout autant
de support, de communication et relationnelles) spcifiques dans
un contexte donn
comme celui, dans ce travail, de la gestion des achats dans un
contexte dappel doffre
international (Pagano, 2009 ; Nyaga et al, 2010). Rares sont ici
les travaux qui ont
contribu tudier les aspects organisationnels et/ou culturels du
"partenariat daffaires
pouvant avoir une incidence sur son succs, comme le postulent de
longue date les auteurs
(Hkansson, 1989 ; Hkansson et Snehota, 1995 ; Angeles et
Ravinder, 1999), et les
stratgies d'intgration et d'alignement des rseaux et aux places
de march (Johnston et
Lawrence, 1988 ; Venkatraman et Zaheer, 1989, 1994a,b ; Baile et
Trahand, 1999 ;
Chen, 2003 ; Trent et Monczka, 2005). Lintrt de cette tude est
en ce sens consquent
lanalyse de lefficience dun processus dachat spcifique au
secteur de la construction
aronautique, et la modlisation de lefficience du partenariat
daffaires. Celle-ci repose
sur une tude empirique de leffet des capacits dynamiques
identifies (stratgiques,
organisationnelles et commerciales), telles que perues par les
fournisseurs, sur le succs
-
de leurs relations daffaires avec le DO. Ce modle dtude des
causes du succs de
partenariat sinscrit dans une perspective prescriptive de bonne
gouvernance des processus
sourcing , selon Baile (2010), pralable dans cette recherche
lintroduction dune
technologie de support nomme eSourcing . Celle-ci vise rpondre
la seconde
interrogation: Quelles sont les influences de ces capacits
dynamiques (pralables une
intgration du e-Sourcing dans le processus logistique AeS), sur
les forces dveloppes
par le partenariat pour assoir le succs des relations daffaires
?
Le traitement de ces deux questions fait lobjet, dans le titre
2, dune approche thorique
centre sur lanalyse, dune part, de ressources spcifiques
supportant les trois approches
stratgiques de lvaluation du sourcing pour dvelopper des
capacits dynamiques,
et, dautre part, des forces en prsence garante du succs
daffaires, cest--dire de
lefficience stratgique des pratiques existantes de sourcing .
Cette analyse est conduite
dans la perspective, dterminisme, de fonder linfluence de
certaines capacits sur le
succs du sourcing . Elle se limite, dans le titre 3, formuler un
modle conceptuel de
recherche destin mettre lpreuve des donnes (dans une premire
phase dvaluation
des pratiques du projet AeS ), les hypothses sous-jacentes au
traitement des deux
questions, en premier lieu, dexistence de facteurs exognes
(capacits) et endognes
(forces) du processus dachat et, en second lieu, dinfluence
(relations de causalit entre
ces facteurs). Le titre 4 fait ensuite tat dune description
succincte de la mthodologie de
recherche, du choix du terrain et des mthodes retenues, danalyse
factorielle et de
modlisation avec les Equations Structurelles (MES) pour mettre
lpreuve les
hypothses vise descriptive puis prescriptive. Les rsultats des
analyses de donnes
sont exposs dans le titre 5, puis comments eu-gard les prmisses
concernant la
premire question, et les hypothses de dpendance relatives la
seconde question. Enfin,
le titre 6 confronte, dans la conclusion gnrale, les rsultats de
ce travail ceux
antrieurement tablis, et fait tat de recommandations, limites et
possibilits de
recherches futures.
2. Contexte thorique de la recherche
2.1. Dune vue base sur les ressources (RBV) au concept de
capacits dynamiques (MCD)
Lvaluation de la performance des systmes de gestion laide de
modles de
capacits dynamiques (MCD) fait lobjet, cette dernire dcennie, de
nombreux travaux
de recherche qui sintressent des problmatiques de transformation
de processus et de
changement. Cette approche constitue un largissement thorique de
la RBV (Resource
Based View ou Vue Base sur les Ressources). A lorigine, base sur
des fondements
essentiellement conomique, elle impliquera des dimensions plus
stratgiques pour
modliser des systmes de gestion (Wernerfelt, 1984 ; Barney,
1991, 1997, 2001, 2002;
Mahoney et Pandian, 1992 ; Powell 1995). Cette vision, bien
quvoque de longue
(Teece et Pisano, 1994 ; Teece et al, 1997 ; Grant, 2002), rpond
aux limites de la RBV.
Elle contribue ouvrir des perspectives de recherche empirique
pour tudier le succs
dune bonne gouvernance, comme celui des alliances et des
partenariats stratgiques
(Gowen et Tallon, 2005 ; Weerawardena et al, 2007 ; Klievink et
Janssenn, 2009), des
rseaux daffaire (Ahra et George, 2002 ; Moller et Svahn, 2003),
et des TI (Bharadwaj et
al, 1999 ; Wade et Hulland, 2004 ; Baile, 2010). Un rappel de la
RBV permettra den
situer les limites dans le contexte de ce travail, mais aussi
lintrt de dvelopper un
http://www.sciencedirect.com/science?_ob=ArticleURL&_udi=B6W4G-4VJBCJY-1&_user=2290919&_coverDate=04%2F30%2F2009&_alid=1313109431&_rdoc=28&_fmt=high&_orig=search&_cdi=6542&_sort=r&_st=0&_docanchor=&_ct=1106&_acct=C000040378&_version=1&_urlVersion=0&_userid=2290919&md5=eec64f6eb6eabdb7024c7991c694ae82#vt1#vt1
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modle de capacits dynamiques et stratgiques destines valuer le
succs des pratiques
de management des achats (sourcing).
2.1.1. La RBV contributions et limites
La RBV trouve ses origines en conomie (Penrose, 1959) et ses
premires implications
thoriques en management dans les domaines de la stratgie et de
la structure
organisationnelle (Wernerfelt, 1984). La thorie postule que la
comptition entre
organisations et la cration de valeur rsultent dune mobilisation
de ressources uniques,
rares, prcieuses, et pas facile imiter ou substituer (Barney,
1991; Conner, 1991). Jay
Barney (1991, p. 101), se rfrant Daft (1983), affirme que les
ressources comprennent
lensemble des actifs, capacits, processus organisationnels,
attributs de l'entreprise,
informations, et des connaissances contrles par une entreprise,
qui lui permettent de
concevoir et dappliquer des stratgies qui amliorent son
efficacit et son efficience. Une
entreprise se caractrise ainsi par des ressources propres dont
le contrle, l'utilisation et la
disponibilit par le management permettent la cration de valeur.
Ces ressources sont
assimiles, par Amit et Schoemaker (1993), des stocks de facteurs
disponibles dtenus
ou contrls par l'entreprise. Ces stocks sont soit des actifs
tangibles, tels que des
structures, des TI ou des quipements (Itami, 1987), soit
incorporels, comme les
comptences, les savoirs, lintelligence et l'exprience des
employs, ou encore des noms
de marques et de brevets (Barney, 1991; Grant, 1991). Amit et
Schoemaker (1993, p. 35)
distinguent les ressources des capacits: les capacits se rfrent
laptitude dune
organisation pour dployer des ressources qui dordinaire se
combinent et utilisent des
processus organisationnels pour atteindre un objectif dsir (). A
la diffrence des
ressources, les capacits traitent du dveloppement, du transfert
et des changes
dinformations travers le capital humain de lentreprise . Les
ressources sont
ngociables et non spcifiques l'entreprise, alors que les
capacits lui sont spcifiques et
lui servent utiliser les ressources. Ainsi, certains processus,
comme celui touchant au
transfert interne et externe des connaissances implicites dune
entreprise, peuvent tre
considrs comme des capacits spcifiques (Makadok, 2001, p.388;
Hoopes, Madsen et
Walker, 2003, p. 890). Cette distinction est largement retenue
par la littrature sur la RBV
(Conner et Prahalad, 1996, p. 477; Makadok, 2001, p. 338;
Barney, Wright et Ketchen,
2001, p. 630), et dans les travaux rcents mobilisant la RBV dans
des contextes similaires
de recherche concernant les alliances, partenariats ou
collaborations impliquant souvent le
dveloppement des rseaux daffaires linternational et des
processus de gestion inter-
organisationnels (Veludo et al, 2004 ; Johnsen et Ford, 2006 ;
Quintens et al, 2006 ;
Heimeriks et Duysters, 2007; Pagano, 2009).
Cette recherche met plus particulirement laccent sur les
capacits dployer des
ressources dans un processus dachat entre DO et fournisseurs, et
sur les comptences
organisationnelles et managriales dveloppes pour soutenir des
relations daffaires
durables dans le contexte spcifique du sourcing . Les comptences
naissent, pour
Teece et al. (1997), de la combinaison de ressources utilises
conjointement pour crer
des capacits organisationnelles spcifiques. Une comptence
caractrise une aptitude
spcifique de lorganisation pour dployer un faisceau ou une
combinaison de ressources,
de faon se donner la capacit datteindre un objectif fix. Elle
traduit une aptitude
distinctive que lentreprise dveloppe, en utilisant une
combinaison de ressources propres,
et des pratiques de management spcifiques (Amit et Schoemaker,
1993 ; Grant, 1991),
pour tre plus performante dans ses activit et processus de
gestion (Eisenhardt et Martin,
2000 ; Teece et al, 1997). Cette dfinition recouvre donc celle
des concepts de core
http://www.sciencedirect.com/science?_ob=ArticleURL&_udi=B6VG3-4R1FS8T-1&_user=2290919&_coverDate=12%2F31%2F2007&_alid=1222566327&_rdoc=58&_fmt=high&_orig=search&_cdi=6027&_sort=r&_st=0&_docanchor=&_ct=187&_acct=C000040378&_version=1&_urlVersion=0&_userid=2290919&md5=85877ef62496672479dd5bd6b1889ba5#bib155#bib155http://www.sciencedirect.com/science?_ob=ArticleURL&_udi=B6VG3-4R1FS8T-1&_user=2290919&_coverDate=12%2F31%2F2007&_alid=1222566327&_rdoc=58&_fmt=high&_orig=search&_cdi=6027&_sort=r&_st=0&_docanchor=&_ct=187&_acct=C000040378&_version=1&_urlVersion=0&_userid=2290919&md5=85877ef62496672479dd5bd6b1889ba5#bib7#bib7http://www.sciencedirect.com/science?_ob=ArticleURL&_udi=B6VG3-4R1FS8T-1&_user=2290919&_coverDate=12%2F31%2F2007&_alid=1222566327&_rdoc=58&_fmt=high&_orig=search&_cdi=6027&_sort=r&_st=0&_docanchor=&_ct=187&_acct=C000040378&_version=1&_urlVersion=0&_userid=2290919&md5=85877ef62496672479dd5bd6b1889ba5#bib61#bib61http://www.sciencedirect.com/science?_ob=ArticleURL&_udi=B6VG3-4R1FS8T-1&_user=2290919&_coverDate=12%2F31%2F2007&_alid=1222566327&_rdoc=58&_fmt=high&_orig=search&_cdi=6027&_sort=r&_st=0&_docanchor=&_ct=187&_acct=C000040378&_version=1&_urlVersion=0&_userid=2290919&md5=85877ef62496672479dd5bd6b1889ba5#bib138#bib138
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competence/capabilities, dvelopp par Prahalad et Hamel (1990),
et de comptences
distinctives, dvelopp par Snow et Hrebiniak (1980). Les
comptences sont spcifiques
et particulires une entreprise (Conner, 1991) ; difficiles
imiter car ancres dans la
culture et les pratiques de management de l'entreprise (Day,
1994). Elles sont donc
difficiles relier la performance organisationnelle, car elles ne
sont pas toujours
transparentes (Dierickx et Cool 1989 ; Barney, 1991 ; Grant,
1991). Trs peu de travaux
se sont attachs tudier les comptences distinctives que doivent
dvelopper les
organisations clientes dun donneur ordre dans le cadre spcifique
des activits de
sourcing . Le focus dun important travail, ralis par le Centre
de Recherche (ITSqc)
de lUniversit Carnegie Mellon (Hefley et Looesche, 2006), fait
tat du mta-modle des
comptences quune organisation cliente doit mobiliser pour
dvelopper des bonnes
pratiques de management qui supportent le bon accomplissement
des activits de
sourcing . Cela inclue (Hefley et Looesche, 2006 ; p.
25/eSCM-1.1-Part 1) des
comptences pour (1) tablir et atteindre les objectifs
organisationnels via un processus de
planification stratgique ; (2) dvelopper des systmes de
management de processus dans
lorganisation pour supporter ltablissement et lutilisation des
politiques et procdures,
et excuter les fonctions de management des processus daffaires ;
(3) mettre en uvre un
systme de management des connaissances sur les activits dachat ;
ainsi, (4) quun
systme de management du personnel et du capital humain qui
dfinisse et dveloppe les
comptences ncessaires pour accroitre les capacits de management
de lactivit
sourcing du client.
Lapplication de la RBV se limite ici une investigation des
capacits organisationnelles
quune entreprise DO doit dployer pour dvelopper un systme
efficient de management
des relations daffaires avec ses fournisseurs qui satisfasse le
quatrime objectif. Cette
investigation prend en compte une dclinaison de la RBV traitant
des capacits
dynamiques de lactivit sourcing qui conditionnent ladaptation et
lvolution des
relations entre les organisations, leurs processus et pratiques
de management.
2.1.2. Le concept de capacits dynamiques
Ce concept dcrit la capacit des organisations adapter leurs
avoirs et ressources des
environnements en mutation rapide (Eisenhardt et Martin, 2000 ;
Teece et al, 1997). Il est
issu des limitations de la RBV (Priem et Butler, 2001a) qui
considre les ressources
comme essentiellement statiques, et donc de ne pas tre mme
d'expliquer comment les
organisations peuvent faire face un environnement changeant. Il
vise les aider
changer la configuration de leurs ressources de faon s'adapter
ce type
denvironnement. Le concept est analogue celui de la covolution
des espces en
biologie et, en rgle gnrale, dans les sciences naturelles - il
est utilis pour expliquer
lvolution mutuelle de deux, voire plusieurs espces. Il postule
au fait quune espce en
volution (mutuelle) exerce des pressions slectives sur lautre ;
cela influence ou affecte
lvolution de lensemble. Ce postulat est retenu par de nombreux
travaux tudiant
lalignement ou mcanismes de covolution des TI aux marchs (Chen
et al, 2008); de
covolution des innovations stratgiques avec les marchs (Van Den
Ende et al, 2003) ;
ou de joint-venture (Inkpen et Currall 2004) ; ou toutes autres
sortes de covolution
des systmes conomiques, industriels ou daffaires. Ainsi, dans de
nombreuses
disciplines, le concept de capacit dynamique et le postulat de
covolution offrent un
cadre de rfrence pour tudier, dans des conditions analogues, les
relations simultanes et
congruentes de deux systmes. Dans un contexte daffaires trs
comptitif et dynamique,
comme celui du sourcing , ce cadre est une alternative de la RBV
pour apprhender
http://www.sciencedirect.com/science?_ob=ArticleURL&_udi=B6VG3-4R1FS8T-1&_user=2290919&_coverDate=12%2F31%2F2007&_alid=1222566327&_rdoc=58&_fmt=high&_orig=search&_cdi=6027&_sort=r&_st=0&_docanchor=&_ct=187&_acct=C000040378&_version=1&_urlVersion=0&_userid=2290919&md5=85877ef62496672479dd5bd6b1889ba5#bib106#bib106http://www.sciencedirect.com/science?_ob=ArticleURL&_udi=B6VG3-4R1FS8T-1&_user=2290919&_coverDate=12%2F31%2F2007&_alid=1222566327&_rdoc=58&_fmt=high&_orig=search&_cdi=6027&_sort=r&_st=0&_docanchor=&_ct=187&_acct=C000040378&_version=1&_urlVersion=0&_userid=2290919&md5=85877ef62496672479dd5bd6b1889ba5#bib131#bib131
-
les forces ou capacits stratgiques qui rgissent linteraction des
systmes de
gestion du donneur dordre et des fournisseurs, et les processus
de management sous-
jacents cette activit (tels que les processus de ngociation, de
rsolution de problmes,
de gestion des connaissances et des comptences communes).
Teece et al. (1997) dfinissent ces capacits dynamiques comme une
aptitude ou
habilet des organisations intgrer, construire et reconfigurer
des comptences internes
et externes pour ragir rapidement aux changements dans leur
environnement
daffaires (p. 516). Leur cadre thorique dcrit trois dimensions,
incluant les processus,
les positions et choix dorientation. Les processus (coordination
et intgration,
apprentissage, reconfiguration et transformation) dcrivent des
marches suivre et des
bonnes pratiques. Les positions constituent les actifs
technologiques (tangibles),
intellectuels (intangibles), et toutes sortes dactifs spcifiques
(humains). Enfin, les choix
dorientations (paths) se rfrent des alternatives stratgiques de
lorganisation,
influences par ses positions, ses processus mais aussi ses
visions ou choix futurs
dorientation. Ces alternatives dpendent, pour Teece et al.
(1997) de linfluence des
positions stratgiques antrieures et des opportunits
technologiques. Eisenhardt et Martin
(2000 ; p. 1105) dcrivent ces capacits comme des processus
spcifiques et identifiables
quils qualifient didiosyncratiques . Elles sont en effet
particulires dans leurs dtails,
et doivent prendre en compte les dcisions antrieures, les
procdures et rgles
spcifiques, et peuvent tre considres, selon le contexte, comme
une contrainte au
changement.
Beaucoup de travaux se sont intresses aux capacits dynamiques et
la modlisation de
la covolution des systmes. Certains, en management, ont eu pour
objectif danalyser
des problmatiques dadaptation organisationnelle des entreprises
des circonstances
changeantes et ont contribu identifier des capacits distinctives
dynamiques. Les
domaines de recherche identifis sont l'externalisation (Feeny et
Willcocks, 1998),
l'innovation (Eisenhardt et Martin, 2000), la transformation
e-business (Daniel et Wilson,
2003 ; Moller et Svahn, 2003). Feeny et Willcocks (1998, p. 10)
identifient neuf types de
capacits, quils classent en trois catgories, relatives : (1) aux
affaires et la vision des
TI ; (2) la conception de l'architecture TI, et (3) la
prestation de services. Eisenhardt et
Martin (2000, pp. 1107-1108) identifient des capacits (1)
d'intgration, (2) de
reconfiguration, et (3) de gestion des ressources. Enfin, Daniel
et Wilson (2003, p. 286)
identifient huit capacits distinctives quils associent la
ncessit, dune part, d'innover
et celle, dautre part, d'intgrer l'e-Business au sein de
l'organisation existante. Ces
tudes identifient des capacits propres une situation
particulire. Aucune ninterpelle
vritablement certaines problmatiques, comme celle de la
performance organisationnelle
(lie linfluence de certaines capacits oprationnelles ou
stratgiques) ; de lvolution
dans le temps des capacits (influence par lexprience de
lentreprise et des acteurs
comme cela est le cas dans des partenariats daffaires et les
rseaux de co/sous-traitance) ;
ou encore, du fit de certaines capacits entre elles (quand il
sagit daligner des
capacits stratgiques technologiques, comme celle du e-Sourcing ,
celles dune
organisation en rseau daffaires commerciales, comme le Sourcing
).
Il convient de rappeler, pour conclure ce sous-titre, que la
problmatique qui porte cette
tude est celle de lefficience du succs du partenariat daffaire
en matire de
sourcing . Cette problmatique est subordonne deux questions de
recherche
impliquant des choix stratgiques dune Socit DO en matire de
sourcing qui sont
imposs des fournisseurs. Dans un contexte de RBV tendue (Teece
et al, 1997), ces
http://www.sciencedirect.com/science?_ob=ArticleURL&_udi=B6W4G-4VJBCJY-1&_user=2290919&_coverDate=04%2F30%2F2009&_alid=1313109431&_rdoc=28&_fmt=high&_orig=search&_cdi=6542&_sort=r&_st=0&_docanchor=&_ct=1106&_acct=C000040378&_version=1&_urlVersion=0&_userid=2290919&md5=eec64f6eb6eabdb7024c7991c694ae82#bib27#bib27http://www.sciencedirect.com/science?_ob=ArticleURL&_udi=B6W4G-4VJBCJY-1&_user=2290919&_coverDate=04%2F30%2F2009&_alid=1313109431&_rdoc=28&_fmt=high&_orig=search&_cdi=6542&_sort=r&_st=0&_docanchor=&_ct=1106&_acct=C000040378&_version=1&_urlVersion=0&_userid=2290919&md5=eec64f6eb6eabdb7024c7991c694ae82#bib9#bib9http://www.sciencedirect.com/science?_ob=ArticleURL&_udi=B6W4G-4VJBCJY-1&_user=2290919&_coverDate=04%2F30%2F2009&_alid=1313109431&_rdoc=28&_fmt=high&_orig=search&_cdi=6542&_sort=r&_st=0&_docanchor=&_ct=1106&_acct=C000040378&_version=1&_urlVersion=0&_userid=2290919&md5=eec64f6eb6eabdb7024c7991c694ae82#bib9#bib9http://www.sciencedirect.com/science?_ob=ArticleURL&_udi=B6W4G-4VJBCJY-1&_user=2290919&_coverDate=04%2F30%2F2009&_alid=1313109431&_rdoc=28&_fmt=high&_orig=search&_cdi=6542&_sort=r&_st=0&_docanchor=&_ct=1106&_acct=C000040378&_version=1&_urlVersion=0&_userid=2290919&md5=eec64f6eb6eabdb7024c7991c694ae82#bib10#bib10http://www.sciencedirect.com/science?_ob=ArticleURL&_udi=B6W4G-4VJBCJY-1&_user=2290919&_coverDate=04%2F30%2F2009&_alid=1313109431&_rdoc=28&_fmt=high&_orig=search&_cdi=6542&_sort=r&_st=0&_docanchor=&_ct=1106&_acct=C000040378&_version=1&_urlVersion=0&_userid=2290919&md5=eec64f6eb6eabdb7024c7991c694ae82#bib9#bib9http://www.sciencedirect.com/science?_ob=ArticleURL&_udi=B6W4G-4VJBCJY-1&_user=2290919&_coverDate=04%2F30%2F2009&_alid=1313109431&_rdoc=28&_fmt=high&_orig=search&_cdi=6542&_sort=r&_st=0&_docanchor=&_ct=1106&_acct=C000040378&_version=1&_urlVersion=0&_userid=2290919&md5=eec64f6eb6eabdb7024c7991c694ae82#bib7#bib7http://www.sciencedirect.com/science?_ob=ArticleURL&_udi=B6W4G-4VJBCJY-1&_user=2290919&_coverDate=04%2F30%2F2009&_alid=1313109431&_rdoc=28&_fmt=high&_orig=search&_cdi=6542&_sort=r&_st=0&_docanchor=&_ct=1106&_acct=C000040378&_version=1&_urlVersion=0&_userid=2290919&md5=eec64f6eb6eabdb7024c7991c694ae82#bib7#bib7http://www.sciencedirect.com/science?_ob=ArticleURL&_udi=B6W4G-4VJBCJY-1&_user=2290919&_coverDate=04%2F30%2F2009&_alid=1313109431&_rdoc=28&_fmt=high&_orig=search&_cdi=6542&_sort=r&_st=0&_docanchor=&_ct=1106&_acct=C000040378&_version=1&_urlVersion=0&_userid=2290919&md5=eec64f6eb6eabdb7024c7991c694ae82#bib7#bib7
-
choix, influencs par des processus et des positions propres au
contexte industriel de ce
travail, constituent autant de stratgies possibles supportant le
partenariat daffaire
sourcing . De telles stratgies sont gnratrices de capacits
dynamiques (quil
convient didentifier afin de fixer un cadre conceptuel la
premire question de
recherche), pouvant tre mme dexpliquer le succs de ce
partenariat, en termes
defficience des pratiques de sourcing (pour rpondre la seconde
question de
recherche).
2.2. Les stratgies de support du sourcing et le modle de
capacits dynamiques
Trois visions et choix danalyse stratgique saffrontent pour
tudier les problmatiques
de gouvernance des systmes de gestion inter-organisationnels et
des rseaux daffaires, et
en valuer leur performance (en termes de bnfices directs,
indirects et stratgiques). Ces
trois stratgies contribuent justifier, selon les termes de
Williamson et Ouchi (1981), le
choix dun mode d'organisation des transactions et, de faon plus
explicite, selon Heide
(1994), les capacits qui permettent d'tablir et structurer des
relations d'changes, et den
consolider leurs aspects de contrle, de maintien et de
renforcement (Baile, 2001). Elles
concernent (Baile et Castex, 1996 ; Rgairaz, 2006), en premier
lieu, les relations
daffaires dans leur ensemble et le modle de leur gestion
(Business Governance); en
second lieu, les relations d'influence et de pouvoir (Power
Governance); enfin, les
relations dchanges dinformation (Communication Governance). Ces
trois stratgies
sont mobilises, de longue date, par de nombreux travaux traitant
des dterminants du
succs des partenariat daffaires dont ceux de Salmond et Spekman
(1986), Spekman
(1988), Landeros et Monczka (1991), Smith et al. (1995) et,
celui retenu comme cadre
thorique de Mohr et Spekman (1994), adapt des travaux de Baile
et Castex (1996) et
Baile (2001), par Rgairaz (2006) la problmatique dvaluation du
sourcing par les
fournisseurs dAirbus Industries.
2.2.1. Les stratgies de support et les capacits dynamiques du
partenariat daffaires
La mise en uvre dun partenariat entre deux entreprises est
attractive si leur objectif
commun est de trouver et/ou maintenir un avantage comptitif. Ces
entreprises doivent en
ce sens mobiliser des ressources communes, selon la RBV, et
dvelopper des capacits
dynamiques spcifiques. Mohr et Spekman (1994) dfinissent un
partenariat commercial
comme lobjectif de former une relation stratgique entre deux
socits indpendantes
partageant des objectifs compatibles, aspirant des bnfices
communs, tout en concdant
un niveau lev dinterdpendance mutuelle. Les efforts mis en
commun doivent
permettre datteindre plus aisment les objectifs dfinis
pralablement, quen les
poursuivants indpendamment.
La formation de ces alliances est principalement motive par le
gain dun avantage
comptitif (Powell, 1990 ; Bleeke et Ernst, 1991). Elles donnent
la possibilit, la capacit
aux entreprises, selon Powell (1987), pour :
- accder de nouveaux marchs et/ou nouvelles technologies ; -
proposer aux clients un nombre de produits et services beaucoup
plus importants ; - garantir des conomies dchelles en R&D1
et/ou en production ; - accder de nouvelles connaissances pouvant
dpasser le cadre de lentreprise ; - partager les risques du march ;
et,
1 R&D Recherche et Dveloppement
2 ITSqc Information Technology Services quality center
3 e-
SRM e-Supply Relationship Management
-
- dcouvrir et accder de nouveaux mtiers complmentaires.
Les nombreux travaux sur les alliances stratgiques ont trs tt
mobilis les thories des
cots de transaction de Williamson (1975, 1985), de la stratgie
concurrentielle de Porter
(1980), de la dpendance des ressources (Pfeffer et Salancik,
1978, Thompson, 1967), ou
encore de lchange social (Anderson et Narus, 1984), pour
chercher une explication au
dsir des organisations dtablir des relations daffaires.
Cependant, cet engouement pour
expliquer rationnellement ces alliances a semble-t-il engendr
quelques ngligences : les
partenaires omettant, dans ces approches, de prendre en
considration certains
inconvnients potentiels, nots par Provan (1984) ou Williamson
(1975), relatifs la
complexit des relations daffaires, lautonomie moindre, ou
lasymtrie
dinformations entre les partenaires. Par ailleurs, mme si la
formation des alliances
stratgiques reste de longue date (Levine et White, 1982 ; Levine
et Byrne, 1986 ;
Harrigan, 1988 ; Kanter, 1988) un courant de recherche, les
conditions de sa russite ne
sont pas clairement tablies, dautant que leur succs nest souvent
pas au rendez-vous.
La revue de la littrature montre que peu dauteurs se sont
intresss, de manire
approfondie, aux raisons et aux facteurs garantissant la prennit
de ces relations
daffaires dans un horizon long terme, comme le soulignaient dj
Mohr et Spekman
(1994). La connaissance de certaines capacits dynamiques,
associs au succs dun
partenariat commercial, est en effet mme daider les entreprises
mieux choisir leurs
partenaires, et mieux grer les relations daffaire existantes.
Ainsi, dans le contexte du
sourcing , cette connaissance est cruciale pour planifier la
mise en uvre de TI
supportant les activits daffaires, comme celle dans le
prolongement de ce travail du e-
Sourcing , afin den faciliter leur implantation (Trent et
Monczka, 2002 ; 2003).
Construire de telles relations de partenariat avec ses
fournisseurs reste, en consquence,
un challenge pour les donneurs dordres . Mais, trop souvent,
leur enthousiasme
dobtenir dimportants avantages comptitifs masque la ralit de
lchec potentiel de ces
relations. Les rsultats des travaux sur ce sujet sont trs
parses, et il ne semble pas exister
un modle ou une mthode gnrale dvaluation des pratiques dachats
visant
apprhender les risques dchec dune relation daffaire et, par l
mme, accompagner une
politique de dveloppement de TI comme le e-Procurement, destine
faciliter ces
relations. Ce constat est lorigine du trs important chantier de
R&D du ITSqc-
Carnegie-Mellon (Hefley et Loesche, 2006 ; p. 32) postulant
lexistence de 17
domaines dtude des capacits dvelopper une politique de e-SRM
3;dont trois, centrs
sur la gouvernance (Governance Management, Relationship
Management & Value
Management), confortent la problmatique de cette tude,
didentification des conditions
optimales du succs des relations daffaires, pralables la mise en
uvre dune TI
comme le e-Sourcing.
Dvelopper un modle sur le succs dun partenariat daffaires
ncessite de rpondre
linterrogation suivante : quen est-il du succs dun partenariat
daffaires ? Le succs
dun partenariat stratgique doit, en premier lieu, sinterprter
par le fait quune relation
daffaire, commerciale ou financire, est durable (Harrigan,
1988a;b). Hamel et al. (1989)
notent en ce sens quun partenariat russi sexplique par des
relations non dissoutes aprs
un certain temps. Harrigan (1988b) prsente le succs dune
stratgie daffaires comme
une fonction de continuit ou de longvit (par opposition la
dissolution) des relations
daffaires. Le cadre dterministe dun partenariat commercial
contribue identifier les
causes de succs ou dchec des relations commerciales, que divers
chercheurs (Ruyter et
al, 2001 ; Easton et Hkansson, 1996 ; Heide et John, 1990 ;
Heide et Weiss, 1995) jugent
-
encore peu connues et explores (Baile, 2001). Le succs doit, en
second lieu, pouvoir tre
valuer, de faon soit objective et quantitative par un volume
daffaires (tels que des
rsultats financiers qui traduisent des transactions ou des
ventes entre partenaires), soit
subjective et qualitative, par le biais du comportement et des
attentes mutuelles des
partenaires, de leurs croyances respectives sur cette relation,
lorigine dune mutuelle
satisfaction et perception de la qualit des services rendus ou
attendus.
Lvaluation objective est fonde, en premier lieu, sur la
ralisation des objectifs
stratgiques, conomiques et de gestion, fixs par le donneur
dordre (DO) aux clients
(fournisseurs). Elle fait lobjet dindicateurs de succs dune
relation mesurant lefficacit
du partenariat et celle, en ce sens, de rsultats tangibles du
processus daffaire touchant
aux transactions. Pour Narus et Anderson (1987), la ralisation
de ces objectifs consolide
le partenariat, et encourage les DO renouveler leurs achats, et
en plus grandes quantits.
Lvaluation subjective est fonde, en second lieu, sur des
objectifs de qualit et de
productivit de la relation, compte tenu des esprances de
rsultats attendus des parties et
de lefficacit recherche (Anderson et Narus, 1990). Elle fait
lobjet dindicateurs de
succs dune relation mesurant lefficience du partenariat, et donc
celle de rsultats
intangibles concernant la qualit du processus daffaire telle
quelle est perue par les
clients. Latteinte de tels objectifs conforte les croyances des
parties en satisfaisant les
attentes de rsultats du partenariat, et en renforant la
satisfaction des clients lorsque les
performances espres sont atteintes.
Cette tude se limite la seule prdiction de lvaluation de
lefficience du partenariat, et
aux facteurs ou capacits dynamiques qui peuvent linfluencer.
Elle est fonde sur le
modle dvaluation du succs de partenariat de Mohr et Spekman
(1994) qui trouve ses
origines dans les travaux en marketing (Frazier et Summers, 1984
; 1986 ; Dwyer et al,
1987 ; Anderson et Weitz, 1987, 1989 ; Anderson et al, 1992 ;
Cunningham et Tynan,
1993 ; Ganesan, 1993 ; 1994). Celui-ci fait depuis rfrence dans
les travaux en
marketing industriel et commerce international, en management
stratgique, en
management des SI/TI, de la production et logistique (Ganesan,
1994 ; Baile et Castex,
1996 ; Monczka et al, 1998 ; Tuten et Urban, 2001 ; Baile, 2001
; Homburg et al, 2002 ;
Knemeyer et al, 2003 ; ). Il est adapt, dans ce travail au
contexte de la RBV pour
traiter des ressources stratgiques intangibles du partenariat,
source de valeur ajoute et
defficience. Les trois approches stratgiques quil propose font
tat de dterminants ou
capacits relationnelles dynamiques distinctives, qui sont
impliques dans les activits
dun sourcing global et linternational, Chacune contribue, comme
le suggrent de
rcents travaux (Quintens et al, 2006 ; Johnsen et Ford, 2006 ;
Heimeriks et Duysters,
2007 ; Pagano, 2009), la comprhension des mcanismes
organisationnels complexes
de lintgration de PME fournisseurs dans la chaine de valeur des
socits multinationales.
Ces trois stratgies concernent :
- La gouvernance du partenariat daffaires (Business Governance),
relative aux activits dachat : celle-ci interpelle les capacits
organisationnelles de support du partenariat,
c'est--dire lengagement et la confiance mutuelle des partenaires
(Salmond et
Spekman, 1986) ;
- La gouvernance de la communication (Communication Governance),
relative au support du processus dachat ; celle-ci interpelle les
capacits communiquer c'est--
dire partager les informations des partenaires (Mohr et Nevin,
1990) ;
- La gouvernance des relations dinfluence (Power Governance),
sexerant dans un processus dachat : celle-ci interpelle les
capacits des partenaires rsoudre les
http://www.sciencedirect.com/science?_ob=ArticleURL&_udi=B6V69-4X66CJN-1&_user=2290919&_coverDate=11%2F30%2F2009&_alid=1185756116&_rdoc=54&_fmt=high&_orig=search&_cdi=5809&_sort=r&_st=0&_docanchor=&_ct=15412&_acct=C000040378&_version=1&_urlVersion=0&_userid=2290919&md5=7c99b16ebdc043693c5ab1a5ada72a79#bib21#bib21http://www.sciencedirect.com/science?_ob=ArticleURL&_udi=B6V69-4X66CJN-1&_user=2290919&_coverDate=11%2F30%2F2009&_alid=1185756116&_rdoc=54&_fmt=high&_orig=search&_cdi=5809&_sort=r&_st=0&_docanchor=&_ct=15412&_acct=C000040378&_version=1&_urlVersion=0&_userid=2290919&md5=7c99b16ebdc043693c5ab1a5ada72a79#bib21#bib21
-
conflits, c'est--dire traiter les problmes en commun plutt que
de subir la
domination dune des parties ou dignorer les problmes (Borys et
Jeminson, 1989).
2.2.2. Le modle defficience du partenariat daffaire
2.2.2.1.Le niveau endogne dvaluation des capacits dynamiques de
partenariat :
Les capacits de support du partenariat facilitent la
coordination, linterdpendance, lengagement et la confiance des
partenaires. Elles sont indispensables pour tablir ou
maintenir des relations daffaires durables (Anderson et Narus,
1990 ; Frazier et al,
1988 ; Day et Klein, 1987 ; Dwyer et al, 1987 ; et Salmond et
Speakman, 1986). Elles
sont mobilises par la stratgie relationnelle du donneur dordre
avec ses
fournisseurs, et constituent des inducteurs de qualit du
partenariat qui se fondent
sur la recherche de satisfaction des fournisseurs.
Les capacits de support la stratgie de communication facilitent
le partage et les changes dinformations (Devlin et Bleackley,
1988), la participation ou lengagement
des partenaires (Anderson, Lodish et Weitz, 1987 ; Dwyer et Oh,
1988), et la qualit
de la communication, cest--dire lexactitude, la prcision et la
crdibilit de
linformation change, mais galement lacquisition de cette
information au moment
le plus opportun (Daft et Lengel 1986 ; Huber et Daft, 1987 ;
Stohl et Redding, 1987).
Elles sont essentielles pour rendre plus efficient les processus
de gestion inter-
organisationnels (Mohr et Nevin, 1990 ; Kapp et Barnett, 1983 ;
Cummings, 1984 ;
Snyder et Morris, 1984 ;). Elles sont mobilises par la stratgie
de communication
du DO avec ses fournisseurs, et constituent des inducteurs de
lefficacit du systme
de communication et des relations daffaire.
Les capacits de rsolution de conflits concernent les situations
et modes de rsolution dun problme en commun (Borys et Jemison, 1989
; Thomas, 1976), et la motivation
pour rsoudre ensemble le problme (Cummings, 1984). Lorsquun
conflit survient, la
manire de le rsoudre est importante (Borys et Jemison, 1989).
Selon la manire dont
est rsolu un conflit, limpact peut consolider ou, au contraire,
dtruire une relation
inter-organisationnelle (Assael 1969 ; Deutsch, 1969), et avoir
des consquences
importantes sur le succs du partenariat. Ces ressources sont
mobilises par la
stratgie de relations de pouvoir quinstaure le DO vis vis des
fournisseurs, et
constituent des inducteurs de la qualit de mdiation pouvant agir
sur lefficience du
partenariat.
2.2.2.2.Le niveau exogne dvaluation du succs du partenariat
:
Dans un contexte concurrentiel les alliances stratgiques,
mettant en uvre par exemple
un partenariat sourcing , donnent aux organisations partenaires
la possibilit
damliorer leur comportement relationnel de coopration et de
rsolution de conflit
(Anand et Khanna, 2000). Ce comportement est souvent associ,
dans les travaux, la
ralisation de rels avantages, constituant autant darguments du
succs des relations
daffaires, tels que (1) lobtention de bnfices induits par un
apprentissage plus lev
(Sampson, 2002) ; (2) le dveloppement de produits nouveaux
(Grenadier et Weiss,
1997) ; (3) lamlioration des comptences techniques (Eisenhardt
et Schoonhoven,
1996) ; ou encore (4) la possibilit dune meilleure capacit de
rponse aux turbulences et
incertitudes des marchs (Andersen et Buvik, 2001). Sa
performance, dans le domaine
des partenariats daffaires commerciaux ou logistiques, fait
lobjet dans les travaux dune
valuation subjective de son efficience, via la satisfaction des
clients (fournisseurs), et/ou
-
celles des retombes et arguments commerciaux ou daffaires (Weitz
et Jap, 1995 ;
Moore, 1998). Le modle de Mohr et Speakman (1994) est souvent
pris comme rfrence.
Il est adapt, dans ce travail, un contexte RBV de recherche de
cration de valeur, aux
situations des partenariats logistiques (Homburg et al, 2002 ;
Knemeyer et al, 2003).
Ltude de ce comportement est illustre par Yang et al. (2008),
selon les deux approches
thoriques de lchange social (Lawler et al, 2000) et de
linterdpendance des objectifs
(Deutsch, 1969). Chacune delles contribuent la comprhension des
croyances
individuelles et des attitudes facilitant la coopration et
renforant la satisfaction des
parties en prsence.
- La premire soutient que les relations sociales dans les
alliances stratgiques sont formes et maintenues, car les deux
parties (DO et fournisseur) offrent, dans la dure, des
avantages rciproques lun lautre. Les travaux font ici tat du rle
important du rseau
social et des liens organisationnels dans le capital social
(Zaheer et Venkatraman, 1995 ;
Eisenhardt et al, 1996). Cette thorie est applique ltude des
relations clients-
fournisseurs. Il sagit de faciliter le couplage et
laffermissement des liens relationnels de
dpendance et de confiance. Les partenaires sont, comme le
souligne Ganesan (1994),
socialement et troitement intgrs par le fait dobligations
rciproques et dchanges de
ressources pour consolider leurs relations et rsoudre leurs
problmes.
- La seconde soutient que les croyances des individus, relatives
la faon dont les objectifs des partenaires sont lis aux leurs,
dterminent des interactions sociales avec eux
qui affectent en retour la cohsion du groupe et sa performance.
Lors dchanges
structurs, organiss en collaboration, les membres sattribuent
des rcompenses
rciproques pour stimuler les interactions et dvelopper la
cohsion. Cette thorie est
applique au cas dentreprises collaborant une chane
dapprovisionnement et un
sourcing . Il sagira, ici, de stimuler des perceptions
dobjectifs communs et de
promouvoir un comportement favorisant les changes dintrt (Yukl
et Falbe, 1991).
Ainsi, le succs dun partenariat long terme exigera confiance,
loyaut, partage
dinformations, des risques et des rcompenses (Morris et Holman,
1988 ; Ellram et
Cooper, 1990). Les entreprises partenaires se partageront leurs
ressources acquises (par
exemple des expriences, des connaissances et savoir-faire). Ce
partage sera bnfique
pour lactivit et gnrera dautres ressources et gains amliorant la
chane logistique, tout
en renforant, dans la dure, la stabilit du partenariat et la
fidlit au rseau.
Ces deux approches thoriques fournissent, pour rsumer, une
justification lanalyse
comportementale du succs du partenariat, en termes defficience
relationnelle. Elles
affirment la contribution des nombreuses recherches dans le
champ de la satisfaction des
clients, que ce soit en stratgie, en marketing industriel ou en
gestion des oprations.
Lefficience sera aborde sous le focus RBV de cration de valeur
dans les relations
de partenariat, savoir, sous trois facettes indpendantes de la
qualit de ces relations,
values en terme de fidlit, de stabilit et defficacit.
2.3. Conclusion : Le modle thorique dvaluation de lefficience du
sourcing
Le modle thorique (Figure 1) rsume, en premier lieu, le cadre
descriptif des capacits
dynamiques du partenariat, de communication et de rsolution des
conflits et celui des
facteurs defficience, savoir de capacits relationnelles
spcifiques permettant dvaluer
la performance de lactivit sourcing . Ce modle suppose
lindpendance des trois
types de ressources intangibles, relatives aux trois stratgies
de support de lalliance et du
-
partenariat stratgique. Cette indpendance na jamais t prouve
empiriquement, ni
dailleurs fait lobjet de dbats thoriques, mme si il semble
probable, du point de vue de
la RBV et de son approche par les capacits dynamiques, que cette
indpendance ne
puisse tre valide du fait de lexistence dinteractions possibles,
voire de synergies des
ressources et des capacits, qui seraient souhaites par les
entreprises, afin de mieux agir
sur les rgles de gestion du processus de collaboration, sur les
actifs intangibles
disponibles, et, in fine, sur les choix tactiques de
dveloppement des relations daffaires.
Le modle fixe, en second lieu, un dterminisme qui na jamais fait
lobjet de travaux
dans le cadre de la RBV. Il sagit de construire un rseau de
causalits directes entre
lefficience recherche dans une alliance et les stratgies de
support de cette alliance. Il
sagit, dans le cadre de ce travail sur la stratgie
inter-organisationnelle du Sourcing ,
didentifier des choix possibles dorientations futures (ou
paths), que pourraient souhaiter
et privilgier les clients (fournisseurs), en se rfrant aux
alternatives stratgiques
prsentes.
Figure 1 : Modle thorique de recherche
3. Cadre conceptuel de lefficience du partenariat
3.1. Concepts et variables exognes de recherche
Les concepts mobiliss par lapproche thorique concernent les
stratgies de partenariat
(STRAT_PART), de communication (STRAT_COM) et de relation de
pouvoir et de
rsolution de conflits (STRAT_CONF).
3.1.1. Les capacits dynamiques de support la stratgie de
partenariat (STRAT_PART)
Capacits de partenariat :
- Engagement
- Coordination
- Interdpendance
- Confiance
Capacits de rsolution de conflits :
- Rs. en commun des problmes
- Persuasion
- Arrangements
- Domination
- Mots durs
- Arbitrage
Efficience du Partenariat : - Fidlit des relations
- Stabilit des relations
- Efficacit des relations
-
Capacits de Communication :
- Qualit
- Partage de linformation
- Partenariat
-
La conception de la stratgie de partenariat :
Cette stratgie ncessite des partenaires une allocation de
ressources pour atteindre un
niveau de qualit satisfaisant dans leurs relations. Le
partenariat est alors synonyme de
russite sil permet de rpondre aux attentes des diffrents
partenaires (Anderson et Narus,
1990). Il convient de distinguer ici, comme le suggrent Borys et
Jemison (1989), les
caractristiques ou capacits spcifiques et intangibles en
relation avec ces attentes, de
celles traditionnelles et plus tangibles des relations
daffaires. Ces attentes sont dfinies,
selon Mohr et Spekman (1994), par des attributs dengagement et
de confiance (Salmond
et Spekman, 1986), de coordination et dinterdpendance (Mohr et
Spekman (1994). Les
recherches, tablissant un lien avec le succs des partenariats,
et leur performance
conomiques, sont nombreuses et varies (Salmond et Spekman, 1986
; Dwyer et al,
1987 ; Day et Klein (1987), Frazier et al, 1988 ; Anderson et
Narus, 1990 ; Krapfel et al,
1991 ; Kumar et Van Dissel, 1996, Holm et al, 1999 ; ). Leurs
rsultats tablissent que :
- Lengagement rsulte deffort relationnel important (Porter et
al, 1974) ; il prfigure une relation solide pour faire face aux
problmes imprvus. Il garantit aux partenaires
latteinte de buts individuels et collectifs sans craindre un
comportement opportuniste
(Cummings, 1984), et est associ au succs du partenariat (Angle
et Perry, 1981), et
leur performance (Stuart et McCutcheon, 1995 ; Stuart et Toby,
2000).
- La coordination simpose pour atteindre des objectifs mutuels
et cohrents pour les parties (Narus et Anderson, 1987). Un niveau
de coordination simpose pour le juste
temps pour assurer la continuit de la production et sassurer que
les avantages
mutuels sont raliss (Pfeffer et Salancik, 1978).
- Linterdpendance rsulte dune interaction des activits ncessite
par la ralisation de bnfices mutuels (Levine et White, 1962). Elle
constitue aussi une perte
dautonomie qui sera quitablement compense par des gains et
bnfices futurs
(Cummings, 1984).
- La confiance est un soutien lengagement dans une relation de
partenariat. Elle existe quand la parole donne est fiable, et quand
les partenaires dun change
remplissent leurs obligations (Pruitt, 1981). Pour Williamson
(1985), des relations
bases sur la confiance permettent de grer une activit plus
soutenue et plus stable.
La confiance est alors une source de satisfaction pour chacune
des parties qui conduit
au succs dun partenariat entre donneur dordres et fournisseurs
(Selnes, 1998). En
effet, sans confiance, les changes d'information ne sont pas
optimaux, et l'efficacit
de la relation pour rsoudre des conflits samenuise (Zand,
1972).
- Ladaptation du modle de Mohr et Spekman au contexte de cette
recherche prend aussi en compte le concept dexigences du donneur
dordres vis--vis de ses
fournisseurs. Selon Sriram et al, (1992), lhypothse dune
relation positive est
vrifie entre la dpendance du fournisseur et les cots de
transaction : les rsultats de
ltude suggrent que le choix dune structure de gouvernance plus
collaborative est
influenc par les facteurs facilitant la relation de dpendance et
de cots de
transaction.
Cette conception est rsume par quatre variables de recherche
indpendantes destines
mesurer les capacits dynamiques de la stratgie de support au
partenariat sourcing .
-
Les variables exognes de capacits stratgiques du partenariat
:
la qualit de la Relation Commerciale
La variable QUALREL dsigne la qualit de la relation commerciale
perue par le
fournisseur. Le fournisseur est interrog sur la satisfaction
quil retient de sa relation
commerciale avec son donneur dordres. Cette variable mesure
galement la compatibilit
de management entre les deux parties.
la valeur de la relation Commerciale
La variable VALREL dsigne la valeur de la relation commerciale
perue par le
fournisseur. Le fournisseur est interrog sur lengagement
respectif des deux parties dans
le respect de la relation et la prservation de celle-ci.
la confiance dans la relation commerciale
La variable CONFREL dsigne la confiance des deux parties dans la
relation
commerciale. Cette variable mesure la confiance du fournisseur
envers son donneur
dordres et lattitude du donneur dordres pour maintenir cette
confiance.
les exigences du donneur dordres (DO) dans la relation
commerciale
La variable EXIGDO dsigne lexigence du donneur dordres dans la
relation
commerciale. Cette variable mesure la perception du fournisseur
concernant les exigences
dAirbus dans le cadre dune relation de partenariat.
3.1.2. Les capacits dynamiques de support la stratgie de
communication
(STRAT_COM)
La conception de la stratgie de communication :
Dans un environnement voluant trs rapidement, comme celui du
sourcing une
relation commerciale ne peut connatre le succs sans une
communication importante,
efficace et optimale entre les organisations (Kapp et Barnett,
1983 ; Snyder et Morris,
1984 ; Mohr et Nevin, 1990). Une communication efficace est
primordiale pour garantir
un minimum de bnfices (Cummings, 1984). Mais une communication
efficace signifie
une communication de qualit : la qualit de communication est
donc la cl de la
transmission de linformation (Jablin et al, 1987). La qualit
dune communication dans
un rseau daffaires est synonyme de qualit des informations, de
leur partage et de
participation des partenaires (Castex, 1998). Les informations
changes sont de qualit
lorsquelles sont exactes, convenables, prcises, compltes, mises
jour et pertinentes
pour traiter les problmes (Draft et Lengel, 1986 ; Hubert et
Daft, 1987).
Communiquer les informations signifie que leur propritaire les
partage, cest--dire quil
les communique lensemble de ses partenaires. Plus ce partage est
frquent et pertinent,
meilleure est la relation de partenariat, car elle sorganise et
se construit. Le partage des
informations est donc garant du succs du partenariat, comme le
notent Devlin et
Bleackley (1988). Cette stratgie sinscrit ainsi dans une double
perspective de
dveloppement de relations long terme, et daugmentation des
bnfices.
-
Dans la premire, celle dasseoir les relations daffaires, elle
doit supporter les actions
indpendantes des partenaires pour atteindre des objectifs
communs. Il est important
quelle dveloppe, de la sorte, des ressources pour que chaque
organisation soit bien
informe des affaires en cours et quelle ait systmatiquement
disposition des
informations ncessaires laccomplissement de tches alors plus
efficaces (Guestkow,
1965). Dans la seconde, celle daugmenter les bnfices, il est
primordial quelle octroie
des ressources affectes la planification et latteinte des buts
communs. Chaque
partenaire a ainsi la capacit datteindre les objectifs, ce qui
lui donne une existence
propre et le rend actif au sein de cette relation, en levant sa
confiance, et donc en lui
permettant de mieux russir le partenariat (Anderson, Lodish et
Weitz, 1987 ; Dwyer et
Oh, 1988).
Enfin, la coordination du travail constitue galement une
dimension qui influence
positivement la collaboration entre un donneur dordres et son
fournisseur. Cette
dimension est, de fait, associe cette stratgie de communication,
mais aussi celle,
dfinie infra, de rsolution de conflits et de planning (Spekman,
1988). Cette conception
est rsume par quatre variables de recherche indpendantes
destines mesurer les
capacits dynamiques de la stratgie de support la communication
sourcing .
Les variables exognes de capacit de communication :
la qualit de Communication
La variable QUALCOM dsigne la qualit de la communication entre
les deux
partenaires. Le fournisseur est interrog sur diffrents critres
de qualit de
communication, tels la prcision, lefficacit et lexactitude.
lcoute du donneur dordres
La variable ECOUTDO dsigne lcoute du donneur dordres dans le
cadre de la relation
commerciale avec ses fournisseurs. Elle mesure lattitude du DO
dans la prise en compte
des informations transmises par le fournisseur, et sa
participation dans la planification des
activits et latteinte des objectifs de ce dernier.
le partage des informations
La variable PARTINFO dsigne le partage des informations entre le
DO et ses
fournisseurs. Cette variable mesure laccs aux informations et la
manire dont elles sont
mutuellement changes et partage entre les deux parties.
la convergence des objectifs stratgiques
La variable CONVOBJ dsigne le niveau de convergence des
objectifs stratgiques de la
relation commerciale. Le fournisseur est interrog sur la nature
de ses rencontres
rgulires avec le DO pour atteindre cette convergence.
3.1.3. Les capacits dynamiques de la stratgie de pouvoir
(STRAT_CONF)
-
La conception de la stratgie de pouvoir et de rsolution des
conflits :
Bien que les partenaires fassent tat de leur volont de
construire le succs dune relation
commerciale, des conflits (consquents leur interdpendance)
peuvent survenir (Ouchi,
1980 ; Kambil et Short, 1994 ; Kumar et Van Dissel 1996). Leur
rsolution simpose, pour
Borys et Jemison (1989), selon le contexte dans lequel ils
interviennent, et leur degr de
criticit.
Si le conflit est trop important, une confrontation forte
apparat entre les organisations :
lune des parties a des mots durs et/ou impose son point de vue
lautre. Or, ce cas de
figure peut tre dangereux pour la russite du partenariat. Afin
de limiter les consquences
trop ngatives, le recours une tierce partie peut tre une issue
efficace. Cependant, des
contextes moins critiques permettent une rsolution plus souple.
Pour ne pas
compromettre la russite du partenariat, les parties prenantes
doivent se motiver pour
rsoudre les conflits de manire sereine, en collaboration, afin
de grer lenvironnement
incertain et turbulent (Cummings, 1984). Une volont darrangement
mutuelle et une
rsolution conjointe du conflit paraissent tre les solutions les
plus satisfaisantes. La
persuasion est gnralement plus constructive que lusage de la
force, de la contrainte et
de la domination (Assael, 1969; Deutsch, 1969). Cette conception
est rsume par deux
variables de recherche indpendantes destines mesurer les
capacits dynamiques de la
stratgie de support la rsolution des conflits sourcing .
Les variables exognes de capacits de support la rsolution des
conflits :
la rsolution de conflits
La variable RESOLCONF dsigne lattitude des parties pour rsoudre
les conflits
inhrents toute relation de partenariat. Le fournisseur est
interrog sur lattitude quil
adopte pour rsoudre ses conflits avec le DO. Cette variable
mesure galement la stratgie
de ce dernier dans cette situation de rsolution de conflits.
la Stratgie de partenariat
La variable STRATPART dsigne lattitude des parties, leur capacit
respective grer
des situations particulires au cours de leur relation de
partenariat. Le fournisseur est
interrog sur la satisfaction quil retient de lattitude des
parties grer des situations
imprvues au cours de la relation.
3.2. Concepts et variables endognes du modle
Lefficience du partenariat sourcing permet dapprhender le succs
de la relation
commerciale entre un donneur dordres et son fournisseur. Elle
est value par des
croyances du client (fournisseur) lorigine de sa satisfaction
(.2222), selon (1)
lapproche de lchange social, par les concepts de fidlit des
relations (FIDEL) de
stabilit des relations (STAB) ; et (2) lapproche de
linterdpendance des objectifs, par le
concept defficacit des relations perue par le client
(EFFICA).
3.2.1. La fidlit comme facteur defficience du partenariat
-
le concept de fidlit :
Le succs dune relation de partenariat ne peut tre garanti et
ralis court terme. Ce
nest qu travers un horizon moyen et long terme quil est possible
daffirmer si le
partenariat entre deux ou plusieurs organisations est une
russite. Or, pour garantir une
relation long terme, la fidlit entre les parties doit tre
respecte. De nombreux auteurs
ont tudi le comportement des consommateurs vis--vis de leurs
habitudes dachat.
Pourquoi un consommateur est-il fidle un produit ou un service
plutt qu un autre ?
Ltude du comportement dachat du consommateur permet de savoir
pourquoi un acte
dachat est rpt (Castex, 1998).
Cette conception de lefficience du partenariat fait lobjet dune
variable exogne destine
mesurer les croyances du fournisseur sur la prennit de ses
relations daffaires avec son
donneur dordres.
la fidlit des relations :
Cette variable endogne (FIDEL) dsigne la perception du
fournisseur de la fidlit de la
relation commerciale quil entretient avec son donneur dordres.
Le fournisseur est
interrog sur le caractre durable de ses relations et la capacit
du partenariat lui
maintenir dans la dure des avantages.
3.2.2. La Stabilit comme facteur defficience du partenariat
le concept de stabilit :
Une stratgie de partenariat, dans laquelle une socit sengage,
tmoigne de la ncessit
quelle peroit de travailler en rseau avec ses partenaires
daffaires. Une entreprise a
intrt collaborer, lorsquelle se trouve confronte un problme
quelle ne sait pas
rsoudre seule (Bensaou, 1997), mais aussi quand elle cherche une
confiance mutuelle
(Williamson, 1985) ou investir dans un rseau daffaires commun
(Baile et Soll, 1996).
Une relation commerciale ne peut russir long terme que si une
certaine stabilit
sinstaure dans la relation. Mais quels sont les facteurs qui
garantissent cette relation ? La
loyaut, la tradition, lengagement et le respect des rgles et des
politiques sont, pour
Moorman et al (993), des variables pertinentes pour apprhender
cette stabilit.
Cette conception de lefficience du partenariat fait lobjet dune
variable exogne destine
mesurer les croyances du fournisseur sur le couplage et
laffermissement des liens
relationnels avec son DO.
-
la stabilit des relations :
La variable endogne (STAB) dsigne les facteurs contextuels
(culturels, technologique,
de management) permettant de garantir une certaine stabilit de
la relation commerciale.
Cette variable mesure le respect des traditions, des rgles, des
engagements que le
fournisseur peroit, et la capacit du partenariat maintenir un
engagement lev du DO.
3.2.3. Lefficacit de la relation comme facteur du partenariat
:
le concept defficacit :
Selon la dfinition des attributs dune stratgie de partenariat,
une organisation met le
souhait de dvelopper une relation commerciale afin de diminuer
ses cots de transaction.
Lefficacit des relations peut, en ce sens, tre value par
lapprciation, donne par le
fournisseur de la capacit que fournit le partenariat pour
dvelopper des pratiques de
management communes destines diminuer certains cots de
transaction (Williamson,
1975, 1979; Jarillo, 1988). Cette performance, au sens de la
thorie de linterdpendance,
est due des changes structurs et organiss en collaboration du
fait de bonnes et
mutuelles pratiques de management de la part du DO et du client
(fournisseur).
Lefficacit de ces relations est complexe valuer, car elle est
multidimensionnelle. Elle
touche, en effet, la perception de nombreux et diffrents
objectifs communs (par exemple
les amliorations du systme de gestion, linvestissement dans la
relation,), et vise
promouvoir des comportements qui favorisent ou non des changes
dintrt (par exemple
le partage de ressources, de connaissances, de bonnes
pratiques).
Cette conception de lefficience du partenariat fait lobjet dune
variable exogne destine
mesurer les croyances du fournisseur sur la nature des avantages
retirs du partenariat
avec son DO.
lefficacit de la relation :
La variable endogne EFFICA dsigne les conditions dvolution des
avantages que peut
esprer le fournisseur dans le cadre de relations de partenariat
avec un DO. Le fournisseur
est interrog sur lvolution de ses pratiques de gestion centres
sur les cots de
transaction, les investissements, la performance, la qualit, ses
parts de march, son
innovation autant de facteurs, probablement non indpendants,
constituants des
dimensions dune recherche defficience base, ici aussi, sur un
comportement.
3.3. Modle conceptuel et hypothses de recherche
Le modle conceptuel propos supporte une structure gnrale de
relations causales entre
les variables exognes mesurant les trois catgories de capacits
dynamiques (de support
aux stratgies de partenariat, de communication et de pouvoir du
sourcing ), et les
variables endognes mesurant lefficience de ce partenariat
stratgique (Figure 2).
-
Figure 2 : Modle conceptuel de recherche
Ce modle est destin rpondre aux deux questions de recherche. Il
fait en ce sens
lobjet, en premier lieu (1re
question), de deux prmisses descriptives, concernant, dune
part, la structure des variables exognes et de leurs
interdpendances (P1) pour chacune
des trois stratgies ; dautre part, la structure des variables
endognes et de leurs
interdpendances (P2) pour lefficience. Il fait lobjet, en second
lieu, dune prmisse
(P3) prescrivant une structure de relations linaires causales
entre les variables endognes
et les variables exognes. Les deux prmisses P1 et P2 se dclinent
en hypothses de
structure formules pour les tests de convergence et dindpendance
des variables
exognes. La prmisse P3 se dcline en une hypothse gnrale de
recherche (HG),
formule pour le test du fit du modle aux donnes et des relations
de causalit
significatives entre ses variables. HG se dcline en trois
hypothses adjacentes, pour
chacune des trois stratgies, de dpendances entre chaque variable
exogne et chacune des
trois variables endognes defficience.
3.3.1. Prmisses et hypothses de structure des variables
La prmisse de structure des variables est implicite la premire
interrogation : Quelles
sont les forces stratgiques, et les capacits plus dynamiques que
structurelles qui, selon
Teece et al. (1997), caractrisent laptitude des fournisseurs
utiliser des comptences
internes et externes du rseau daffaire pour maintenir des
processus dachat, et qui
facilitent la cration de valeur ?
Le modle conceptuel postule, pour le niveau des variables
exognes, lexistence de trois catgories de ressources stratgiques,
constituant trois ensembles de capacits
FIDEL(it)
Efficience du Partenariat Sourcing
STAB(ilit)
EFFICA(cit)
STRATPART
S TRACOM
S TRATPOUV
EXIGDO
CONFREL
AAAT
VALREL
T
QUALREL
AT
CONVOBJ
PARTINFO
ECOUTDO
QUALCOM
Capacits Dynamiques Sourcing
RESOLCONF
STRATPART
S TRAT PART
-
dynamiques supposes tre indpendantes. Aucun travail na t
identifi qui ait tabli,
ce jour, lindpendance de ces trois stratgies de support, ni des
liens ou interdpendances
entre les capacits dynamiques qui les portent. Il convient donc
de mettre lpreuve du
terrain de recherche une prmisse gnrale de structure des
variables exognes pour
chacun de ces trois niveaux danalyse stratgique. Cette prmisse
est dcline en trois
hypothses de structure destines mettre lpreuve des donnes
lindpendance versus
la non-indpendance des variables exognes mesurant chacune des
trois catgories de
capacits dynamiques. Elle nonce que :
P1 : Le partenariat stratgique sourcing , fond sur trois
stratgies de support (relationnelle, de communication et de
pouvoir) est structur par des capacits dynamiques distinctives et
indpendantes mesurant la qualit des relations de travail et
attitudes du DO, de son pouvoir et modes de rsolution de conflits
avec les clients, et de la communication entre les parties.
Les hypothses de travail sous-jacentes (P1) concernent chacune
des trois stratgies de gouvernance tudie (relations daffaires,
communication et rsolution des conflits) :
HS_11 : Les variables exognes mesurant les capacits
relationnelles dveloppes par
le Donneur dOrdre, perues par le fournisseur (QUALREL, VALREL,
CONFREL,
EXIGDO) sont indpendantes.
HS_12 : Les variables exognes mesurant les capacits de
communication du
Donneur dOrdre, perues par le fournisseur (QUALCOM, ECOUTDO,
PARTINFO,
CONVOBJ) sont indpendantes.
HS_13 : Les variables exognes mesurant les capacits de rsolution
de conflit
dveloppes par le Donneur dOrdre, perues par le fournisseur
(QUALREL,
VALREL, CONFREL, EXIGDO) sont indpendantes.
Le modle postule, pour le niveau des variables endognes, trois
niveaux de perception de lefficience du partenariat, constituant
autant de forces stratgiques cratives
de valeur daffaires dans le contexte du sourcing . Ici aussi,
aucun travail na t
identifi qui ait notifi lexistence de ces forces de partenariat
, rsultant de capacits
clairement explicits et, qui plus est, tablit leur indpendance.
Il convient donc de mettre
lpreuve du terrain de recherche une seconde prmisse de structure
(P2) de ces
variables. Cette prmisse donne lieu une hypothse unique de
structure (HS_21) destine
tester lindpendance versus la non-indpendance des forces de
maintien de la fidlit,
de la stabilit et de lefficacit des relations de partenariat.
Elle nonce que :
P2 : Le succs du partenariat stratgique sourcing , fond sur
trois modes dvaluation de lefficience des relations entre
clients/fournisseurs et DO (fidlit, stabilit et efficacit
relationnelle) est structur par des croyances spcifiques et
distinctives mesurant la satisfaction des clients.
Lhypothse, sous-jacente P2, vise valider la structure
multidimensionnelle des
construits dvaluation des perceptions de la satisfaction des
fournisseurs, dfinies par les
variables endognes adapts pour le propos de cette tude de
travaux antrieurs
mentionns dans le 3.1.3. Cette hypothse dindpendance de ces
modes dvaluation
-
de lefficience des relations, et des variables de recherche
mesurant les forces
distinctives de ce partenariat est formule comme il suit :
H21 : Les variables endognes mesurant les forces distinctives du
partenariat
daffaires avec un DO, perues par le fournisseur, (FDELREL,
STABREL,
EFFICAREL) sont indpendantes.
3.3.2. Prmisse et hypothse gnrale de recherche
La prmisse de recherche (P3) prescrit linfluence des trois
stratgies de partenariat,
(relationnelle, de communication et de pouvoir) sur le succs du
partenariat. Elle spcifie
que :
P3 : Les stratgies de support des relations de partenariat, de
communication, et de
gestion des conflits du DO, influencent lefficience du
partenariat daffaires.
Cette prmisse est porte par la perspective, tablie par de
nombreuses contributions dans
le champ de la RBV, de dvelopper, dans le domaine de lanalyse
stratgique des rseaux
inter-organisationnels, des modles daffaires, dont la conception
serait base sur des
prceptes, des objectifs de coopration, de collaboration, et
dinterconnexion des processus
daffaires au sein dune mme chaine de valeur (Baile, 2010). Dans
un contexte
dintroduction de TI, dinnovations ou de changements, de tels
modles, mobilisant la
RBV et lapproche conceptuelle des capacits dynamiques , sont
proposs pour
apprhender les capacits organisationnelles, managriales et
technologiques qui facilitent
les transformations dentreprises, de reconfiguration de
processus ou de changement de
modle daffaires, qui accompagnent les projets de rseaux
dentreprises, de places de
march et plus gnralement, comme cela est le cas pour ce travail,
dintgration externe
des SI des clients via des technologies supportant des
architectures relationnelles
nommes WEB2.0.
Cette prmisse fait lobjet dune hypothse gnrale (HG) destine
tester les influences
simultanes des trois stratgies de support au partenariat sur son
efficience, et en trois
hypothses adjacentes destines tester linfluence de chacune de
ces stratgies sur
lefficience du partenariat :
HG : Les capacits dynamiques dveloppes par les stratgies de
sourcing du DO
pour supporter sa stratgie daffaire avec ses clients
(fournisseurs) ont une influence
simultane positive sur le succs du partenariat valu par
lefficience du
sourcing .
Lhypothse HG se dcline en trois hypothses adjacentes destines
aux tests des
influences respectives des capacits dynamiques mesurant chacune
des trois stratgies de
partenariat sur le succs du sourcing :
HG1 : Les capacits dynamiques dveloppes par la stratgie
relationnelle du DO
(QUALREL, VALREL, CONFREL, EXIGDO) ont une influence directe
positive sur
lefficience du partenariat daffaires (FIDEL, STAB, EFFICA).
HG2 : Les capacits dynamiques dveloppes par la stratgie de
communication du
DO (QUALCOM, ECOUTDO, PARTINFO, CONVOBJ) ont une influence
directe positive
sur lefficience du partenariat daffaires (FIDEL, STAB,
EFFICA).
-
HG3 : Les capacits dynamiques dveloppes par la stratgie de
pouvoir du DO
(RESOLCONF, STRATPART) ont une influence directe ngative sur
lefficience du
partenariat daffaires (FIDEL, STAB, EFFICA).
Pour conclure, ces hypothses ont toutes t mises lpreuve des
donnes dun terrain de
recherche prsent dans le titre 4 suivant. Leur test sest effectu
laide dun
enchainement de mthodes, dabord descriptives, pour traiter les
hypothses de structure,
ensuite explicative, avec une tude de dpendance utilisant une
Mthode des Equations
Structurelles (MES), dite de seconde gnration, pour traiter
lhypothse gnrale et ses
trois hypothses adjacentes
4. Mthodologie de la recherche
Ce travail sinscrit dans une dmarche gnrale daccompagnement dun
projet de R&D
pour la stratgie e-Procurement (nomm AeS), importante pour un
Groupe
International de lIndustrie Aronautique (nomm G2IA). Il utilise
comme terrain de
recherche un chantillon reprsentatif de PME sous-traitantes,
clientes du Groupe de
longue date, c'est--dire ayant tabli dans le temps des relations
de partenariat daffaire et
dvelopp de bonnes pratiques dans le domaine du sourcing .
Ce terrain de recherche est prsent, dans un premier temps, avec
le souci de justifier
lintrt oprationnel de cette recherche au travers des diffrents
enjeux imputables la
mission confie. La conduite du projet est, dans un second temps,
expose de faon
justifier de la place et de lintrt de la problmatique de cette
tude. La technique
dvaluation prsidant au droulement de ltude sur le terrain des
fournisseurs est ensuite
prsente, via loutil de mesure des variables du modle conceptuel.
Enfin, il est rappel
les fondements mthodologiques importants des outils statistiques
utiliss, et
principalement ceux relatifs la MES (sous AMOS_18), pour valider
la structure du
modle conceptuel et en tudier les cheminem