EF DIR EST PROY

UNIVERSIDAD TECNOLGICA DE MXICO

Entregable Final: Diseo de una Oficina de Proyectos

M2. Gestin Estratgica de Proyectos

PROFRA. DRA. BEATRIZ ZEPEDA VARELA

Vianney Alejandra Arizaga Mendoza (14883058)

23/04/2015

Maestra en Direccin de Proyectos

INFORMACIN PERSONAL

Lic. Vianney Alejandra Arizaga Mendoza

Experiencia Profesional: Mi experiencia profesional es de 7 aos en los cuales me he desarrollado dentro de las reas de

planeacin, finanzas, presupuestos, control del gasto y adquisiciones, siendo sta ltima el rea que ms ha

influido en mi desarrollo profesional, ya que durante 5 aos me he enfocado en el rea de compras.

Actualmente me desempeo como gerente de compras corporativas de consumo interno de Corporativo del

Norte, el cual est conformado por una cadena de autoservicios, farmacias, pastelera y una empresa

dedicada a abastecer los centros de readaptacin social en el Estado de Sonora.

Labor tambin en una Constructora como compradora y en Gobierno del Estado en el rea de planeacin

y presupuestos. De igual manera me desempe como facilitadora grupal en UNIDEP (Universidad del

Desarrollo Profesional) en las reas econmico administrativas.

Lugar de trabajo: Tiendas de Autoservicios del Norte (Sper del Norte)

Ciudad: Hermosillo, Sonora.

Puesto: Gerente de Compras Corporativas

Celular: 6622 028265 / 6621 731565

Oficina: 01 662 2136415 Ext. 309

Tabla de contenido

ANTECEDENTES 1

PROBLEMTICA 1

JUSTIFICACIN DEL PROYECTO 2

SUPUESTOS 2

RESTRICCIONES 3

DEFINICIN DE LA ESTRUCTURA ORGNICA DE LA PMO 4

PLAN DE TRABAJO PARA LA IMPLEMENTACIN DE LA PMO 6

RECOMENDACIONES 7

CONCLUSIONES 8

REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS 9

1

DISE O DE UA OFICIA DE PROYECTOS E SU PER DEL ORTE

ANTECEDENTES Super del Norte una de las empresas de Corporativo del Norte, es una cadena de autoservicios ubicada en

el Estado de Sonora. Ha trabajado en una misin: crear un lugar para todos sus clientes donde pueda entrar

y encontrar un ambiente de frescura, calidez, servicio y atencin en sus instalaciones. Convirtiendo la

compra de todos sus clientes en una agradable experiencia, ofrecindole justo lo que necesita, productos de

la mejor calidad y al mejor precio, dentro de instalaciones cmodas y funcionales.

Sper del Norte ha tenido un proceso de crecimiento acelerado por lo que se ha visto inmerso en la apertura

de una serie de proyectos de ejecucin paralela, as como una constante aparicin de nuevas necesidades

para adaptarse a las demandas del mercado y asegurarse su permanencia y crecimiento en un ambiente

competitivo. La empresa cuenta con 18 aos en el mercado, tiempo durante el cual ha expandido su

operacin en toda la regin sonorense con alrededor de 43 sucursales y 2 centros de distribucin.

Super de Norte debe ir remodelando sus sucursales y ofrecer toda una experiencia de compra a sus clientes

que los motive a permanecer fieles a la marca, ofreciendo el mejor precio del mercado.

PROBLEMTICA Debido al crecimiento acelerado y a las necesidades de la organizacin existe una gran cantidad de

proyectos activos en la empresa y que se ejecutan de manera independiente dificultando el control de cada

uno de ellos. Actualmente diferentes reas de la empresa lanzan necesidades o iniciativas de nuevos

proyectos generando desintegracin en la apertura de los mismos.

No se cuenta con una estandarizacin y centralizacin de los proyectos que asegure evitar el re-trabajo, y

que ayude a la priorizacin de esfuerzos y asignacin de recursos. Algunos de estos proyectos se duplican

en varias reas de la organizacin y al no estar centralizados se duplican esfuerzos y se reciben

requisiciones y peticiones que ya se encuentran avanzadas en otra rea.

Es normal que los recursos que se consideran dentro de una iniciativa de proyecto, ya estn comprometidos

en otros proyectos activos y no sean sometidas a una priorizacin para manejar un portafolio de proyectos

ordenado y centralizado. El rea que sea definida para atender tal problemtica, debe asegurarse de

estandarizar cada uno de los proyectos de su portafolio de forma integral, cubriendo las nueve reas del

conocimiento en su gestin y la estandarizacin y debido proceso durante todo su ciclo, desde su etapa de

inicio, planificacin y hasta el cierre; incluyendo incluso tareas de control y aseguramiento de calidad

posterior al cierre de dichos proyectos.

2

JUSTIFICACIN DEL PROYECTO

La creacin de la oficina de proyectos (OPM) responde a una necesidad de negocio por definir, programar,

centralizar y coordinar el portafolio de proyectos a su cargo desde su planificacin hasta su ejecucin y

cierre, como una entidad formal que sirva de enlace entre las unidades funcionales de Organizacin.

Esta oficina que fungir como rgano de control sobre los proyectos tendr total respaldo de la alta

direccin, identificar y desarrollar la metodologa adecuada de administracin del portafolio, estableciendo

polticas, procedimientos, alcances, mejores prcticas, mtricas adecuadas de reporte de avance y xito,

documentacin formal, establecimiento de controles rigurosos de ejecucin y aceptacin, identificacin y

control de riesgos, control de costos, definicin de estndares de calidad de los recursos y entregables, as

como de la correcta ejecucin de cada uno de los proyectos en marcha.

La OPM ser la responsable de alinear los proyectos con los objetivos del negocio a objeto de minimizar

riesgos. Deber proporcionar apoyo tcnico a encargados de proyectos de otras disciplinas de negocio que

requieran soporte puntual o total, as como administrar los recursos para una efectiva direccin de

proyectos.

Ser responsable de evaluar la viabilidad econmica, tcnica, operativa y la alineacin con los objetivos del

negocio.

Tendr a su cargo la capacitacin oportuna y adecuada a los directores y jefes de proyectos en las

diferentes etapas del ciclo de vida de los proyectos. Documentar procesos, metodologas y mtricas de

gestin de proyectos. Generar indicadores de costo, riesgo, tiempo y calidad del proyecto; revisar los

requerimientos de proyectos y apoyar en la seleccin de los mismos; realizar el plan de los proyectos, de

principio a cierre y gestionar el rendimiento de los mismos.

Junto con Direccin General ser quien apruebe la inclusin de un nuevo proyecto dentro del portafolio de

forma que se asegure el alineamiento descrito entre los objetivos estratgicos y la tecnologa asociada. Una

vez incluido el proyecto dentro del portafolio de proyectos, ser responsabilidad de la PMO asegurar su

buen cierre.

SUPUESTOS

La PMO debe contar con recurso humano capacitado y dedicado exclusivamente al rea, para

asegurar el liderazgo, y que se sigan los estndares definidos para la seleccin de los proyectos que

formarn el portafolio.

Contar con la tecnologa necesaria para cubrir las necesidades propias de esta oficina.

Establecer una lnea de mando y divulgarla a nivel organizacin, para que se aseguren los canales

de comunicacin y stos sean utilizados de manera apropiada y oportuna.

El director de la PMO en conjunto con Direccin General compartirn la responsabilidad de definir

los objetivos estratgicos y operativos del negocio.

3

RESTRICCIONES

Debido a que ya hay proyectos ejecutndose al momento de iniciar con el proceso de formacin de la PMO,

el presupuesto inicial es limitado, lo cual afecta los procesos de contratacin y capacitacin del equipo a ser

asignado, adems que debido a esta misma causa trae como consecuencia que el personal de la empresa

disponible para formar parte de los equipos de proyecto sea restringido, hasta el cierre de dichos proyectos.

No se cuenta con una cantidad suficiente y adecuada de tecnologa necesaria para cubrir las necesidades.

De forma tal que se identifican como restricciones las siguientes:

Bajo presupuesto para contratacin y capacitacin

Recursos Tecnolgicos Insuficientes y poco presupuesto para cubrir esta necesidad.

Proyectos en ejecucin de manera descentralizada.

4

DEFINICIN DE LA ESTRUCTURA ORGNICA DE LA PMO

a) Estructura orgnica de la organizacin en donde se implementar la PMO

La estructura orgnica de Sper del Nortes est conformada por la Direccin General a la cabeza de la

misma, y un Subdirector que funge como mano de derecha de Direccin General, cuenta con 10 direcciones

que a su vez se subdividen en unidades que cumplen con funciones especficas. (Ver imagen 1)

Imagen 1

b) Tipo de PMO a disear

Dependiendo de las necesidades especficas de cada organizacin, se pueden establecer desde una PMO

Operativa hasta una estratgica (ver imagen 2)

Direccin General

Administracin y Finanzas

Egresos

Ingresos

Adquisiciones y Control del

Gasto

Presupuestos Adquisiciones

Almacn

Auditora

Aduanas

Inventarios

Mercadotecnia

Gerencia de Publicidad

Imagen

Desarrollo Humano

Reclutamiento

Capacitacin

Servicios al colaborador

Nminas

Obligaciones Patronales

Comercializacin

Abarrotes

Frutas y verduras

Perecederos

Operaciones

Administracin de Zonas

Mantenimiento

Seguridad e Higiene

Prevencin de prdidas

Transportes

IT

Desarrolladores

Soporte Tcnico

Vinculacin Social

Donativos

Innovacin y Creacin de

Valor

Proyectos

Subdireccin

5

Imagen 2

Debido a la poca madurez en procesos y metodologas que hay dentro de la organizacin y la falta de

recursos y presupuesto, se propone crear una oficina de proyectos (PMO) tipo bsica (ver imagen 3)

dependiendo orgnicamente de la Direccin de Innovacin y Creacin de Valor, fungiendo como

responsables de la ejecucin de los objetivos estratgicos, y de asegurar la comunicacin fluida con las

dems direcciones y unidades de la organizacin; as como tendr autoridad para negociar los recursos de

las diferentes reas para asignar a los proyectos.

Conforme se vayan cerrando los proyectos actualmente ejecutados, y se avance en el cambio de cultura

organizacional, se ir desarrollando la PMO hacia etapas ms avanzadas, hasta convertirse en un Centro

de Excelencia.

Imagen 3

6

c) Objetivo general de la PMO

Fungir como un rgano de control de proyectos, que administre, d seguimiento y vigilancia a todos los

proyectos (desde su inicio hasta su cierre), previamente seleccionados en conjunto con Direccin General,

para ser ejecutados dentro de la organizacin.

d) Objetivos especficos

Apoyar y alinear la estrategia de Sper del Norte mediante la gestin estandarizada de los

proyectos.

Optimizar el uso de los recursos asignados a los proyectos.

Eliminar costos y gastos innecesarios en la ejecucin de proyectos.

Cerrar proyectos en tiempo, con el alcance y costos planificados.

Desarrollar e implementar metodologas, estndares, procedimientos, plantillas e indicadores claves

de desempeo para el desarrollo y la administracin de proyectos.

Disear y gestionar planes de entrenamiento y capacitacin continua para el personal encargado de

proyectos.

Impulsar la cultura institucional en administracin de proyectos en toda la organizacin, mediante la

capacitacin, la automatizacin de procesos y la mejora continua en el desarrollo de proyectos.

Monitorear, controlar y apoyar el desarrollo de proyectos internos.

PLAN DE TRABAJO PARA LA IMPLEMENTACIN DE LA PMO

Etapa 1(Presentacin y aprobacin)

Actividades

Presentar el proyecto a Direccin General

Aprobacin del proyecto de la creacin de la PMO

Contratacin de una empresa consultora en gestin de proyectos para ayudar en la implementacin

Semanas

1.5 semanas

Etapa 2 (Preparacin)

Actividades

Establecimiento de la Estrategia de implementacin

Establecer estructura organizativa del Proyecto

Evaluar madurez de la organizacin

Documentar Estndares y Procedimientos del Proyecto

Semanas

3.5 semanas

Etapa 3 (Planeacin)

Actividades

Desarrollo de la metodologa de gestin de proyectos

Capacitacin en las mejores prcticas de la metodologa en administracin de proyectos para los involucrados.

Semanas

2 semanas

Etapa 4 (Realizacin)

Actividades

Anlisis e implementacin de la plataforma tecnolgica para la administracin de proyectos.

Capacitacin tcnica y funcional en la plataforma tecnolgica

Pruebas piloto

Desarrollo de Mejoras y correccin de errores

Configuracin del sistema de Autorizaciones y Roles de usuarios

Pruebas de integracin

Semanas

4 semanas

Etapa 5 (Preparacin Final)

Actividades

Capacitacin de Usuarios Finales

Ejecucin de un proyecto piloto con el acompaamiento de la consultora

Evaluar el resultado del proyecto piloto, documentar y aplicar las correcciones

correspondientes que aseguren la mejora continua.

Establecimiento de fecha definitiva de Arranque

Semanas

2.5 semanas

Etapa 6 (Puesta en marcha, soporte)

Actividades

Soporte en operaciones

Capacitacin continua a usuarios finales

Revisin del Proyecto

Semanas

4 semanas

Etapa 7 (Cierre)

Actividades

La oficina de proyectos debe quedar en la capacidad de hacerse cargo de la disciplina de proyectos en la organizacin.

7

RECOMENDACIONES Hay algunas recomendaciones que la organizacin debe tomar en cuenta para el correcto funcionamiento

de la PMO, entre ellas:

Capacitacin continua en gestin de proyectos que permita a los responsables e involucrados en la

PMO y en los proyectos contar con los conocimientos, competencias, habilidades, que les facilite a

travs de metodologas y estndares ejecutar los proyectos a su cargo.

Se recomienda implementar la PMO dependiendo de la Direccin de Innovacin y Creacin de

Valor, ya que hoy es responsable de algunos proyectos y tiene un poco ms de conocimiento de

este tema.

Durante la implementacin de la PMO se recomienda hacer partcipes a todos los involucrados en

los proyectos y mantener una comunicacin fluida para que los esfuerzos realizados contribuyan al

beneficio organizacional.

Es necesario desarrollar o adquirir, en conjunto con el rea de IT un software para la gestin de

proyectos, para automatizar procesos y facilitar las tareas de la PMO y de su staff.

o El software debe ser de fcil manejo para que pueda ser operado por todos los niveles

jerrquicos.

o Deber generar todos los reportes necesarios para informar el avance del proyecto a todos

los niveles de la organizacin (reportes ejecutivos, financieros, costos, valor ganado,

tiempos, etc.)

En su etapa inicial se recomienda realizar evaluaciones a la PMO con el objeto de lograr

retroalimentacin y mejora continua.

Se debe contratar o promover como director de PMO a una persona que cuente con la experiencia y

los conocimientos necesarios en el rea de proyectos, de tal manera que se asegure la buena

direccin de la misma.

8

CONCLUSIONES

Con la realizacin de este diseo, pude observar qu tan importante es implementar una oficina de

proyectos en las organizaciones. Hablando especficamente de Sper del Norte, aunque cuenta con un

equipo informal encargado de los proyectos, an siguen estando descentralizados muchos de ellos, y los

cules no tienen un orden o jerarquizacin, mucho menos una evaluacin por alguien capacitado para

revisar que stos estn alineados a las estrategias de la organizacin.

En Sper del Norte es necesario implementar una PMO con personal capacitado y con la experiencia en la

gestin de proyectos, que ayude al cambio de cultura organizacional, y que centralice todos los proyectos y

les d seguimiento desde su seleccin como proyecto viable a ejecutarse, hasta su cierre. Siempre abriendo

los canales de comunicacin con todos los involucrados de todos los niveles.

De esta forma Sper del Norte, podr asegurarse de que sus recursos estn bien administrados y que sus

proyectos estn encaminados al xito, sin costos extras, ni uso de recursos innecesarios.

9

REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS

BROJT, D. (2005). Project Management. Argentina: Granica.

GONZALEZ, A. (2008). Cmo implantar una oficina de gestin OGP en su organizacin. Madrid, Espaa: Visin Libros.

VERAS, V. (2013). Implementamos Oficinas de Proyectos en todos los niveles de la Organizacin. Abril 23, 2015, de PMO21 Sitio web: http://pmo-moderna.webnode.es/servicios/consultoria-en-creacion-de-oficinas-de-proyectos-ti/

ZELADA. R. (2013). Implementar una PMO Tarea? Fcil?. Abril 23, 2015, de Blogger Sitio web: http://rociozelada-pmp.blogspot.mx/2013/12/implementar-una-pmo-tarea-facil.html