최근 IBM은 데이터 분석을 적극적으로 이용하는 기업의 임원을 대상으로 기업 내 데이터 분석 신뢰도를 조사했습 니다. 업계 선도 기업은 데이터 분석으로 가치를 창출할 때 ‘신뢰’를 가장 중요한 요소로 꼽았습니다. 하지만 응답 자의 절반 이상(57%)은 자체적인 표준과 정책을 수립해 데이터 통합을 수행했지만, 사업부서 또는 IT 부서 간 신뢰 관계가 존재하지는 않는다고 답했습니다. 이것이 CDO를 주목해야 하는 이유입니다. CDO는 정확하고 체계적인 데이터 관리를 위해 전사적 데이터 전략, 표 준, 절차, 책임 정책의 수립과 시행을 담당하는 임원입니다. 기업 데이터의 보안과 진실성을 확보하고, 데이터 해석 가로서 비즈니스에 필요한 ‘통찰’을 발굴해냅니다. 아울러 데이터 관리의 총괄자로써 신뢰의 간극을 이어주는 다리 역할을 담당해야 합니다. 빅데이터 시대는 새로운 도약을 준비 중입니다. 전문적인 분석을 기반으로 기업 문화를 창출할 수 있는 CDO를 통 해 데이터 안에 숨어있는 가치를 찾아내는 기업은 성공을 향해 진일보할 수 있습니다. 이번 IdeaWatch + vol.01에 서는 방대한 데이터 속에서 신뢰할만한 비즈니스 가치를 이끌어 낼 CDO의 역할을 조명해봅니다. 여러분에게는 데이터를 통해 비즈니스의 가치를 창출할 New Hero가 있습니까?
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여러분에게는 데이터를 통해 비즈니스의 가치를 창출할 …경영 트렌드 및 산업별 이슈에 대한 여러 연구 결과 중 주요 화두를 선정하여
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최근 IBM은 데이터 분석을 적극적으로 이용하는 기업의 임원을 대상으로 기업 내 데이터 분석 신뢰도를 조사했습
니다. 업계 선도 기업은 데이터 분석으로 가치를 창출할 때 ‘신뢰’를 가장 중요한 요소로 꼽았습니다. 하지만 응답
자의 절반 이상(57%)은 자체적인 표준과 정책을 수립해 데이터 통합을 수행했지만, 사업부서 또는 IT 부서 간 신뢰
관계가 존재하지는 않는다고 답했습니다.
이것이 CDO를 주목해야 하는 이유입니다. CDO는 정확하고 체계적인 데이터 관리를 위해 전사적 데이터 전략, 표
준, 절차, 책임 정책의 수립과 시행을 담당하는 임원입니다. 기업 데이터의 보안과 진실성을 확보하고, 데이터 해석
가로서 비즈니스에 필요한 ‘통찰’을 발굴해냅니다. 아울러 데이터 관리의 총괄자로써 신뢰의 간극을 이어주는 다리
역할을 담당해야 합니다.
빅데이터 시대는 새로운 도약을 준비 중입니다. 전문적인 분석을 기반으로 기업 문화를 창출할 수 있는 CDO를 통
해 데이터 안에 숨어있는 가치를 찾아내는 기업은 성공을 향해 진일보할 수 있습니다. 이번 IdeaWatch+ vol.01에
서는 방대한 데이터 속에서 신뢰할만한 비즈니스 가치를 이끌어 낼 CDO의 역할을 조명해봅니다.
여러분에게는 데이터를 통해
비즈니스의 가치를 창출할 New Hero가 있습니까?
ISSUE 1
빅데이터와 분석의 새로운 영웅최고 데이터 책임자(CDO)
ISSUE 2
혁신의 동력이 되는 데이터선두 기업의 성공을 위한 서포터
TREND REPORT
디지털 커머스, 고객경험관리의 중요성고객경험관리(CEM) 고객이 남긴 흔적을 분석하다
INTERVIEW
IBM과 함께 만들어낸 고객 사례앞서가는 유통기업은 빅데이터&분석을 어떻게 활용하고 있나
04
22
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40
는
IBM Global Business Services의 새로운 e-뉴스레터로 IBM기업가치연구소에서
경영 트렌드 및 산업별 이슈에 대한 여러 연구 결과 중 주요 화두를 선정하여 분기별로
발간하는 새로운 경영 트렌드 보고서 입니다.
는
기존 IBM Idea Watch에서 한 단계 업그레이드된 보고서로 중요 비즈니스 트렌드를 선정,
좀 더 깊이 있는 트렌드 분석과 비즈니스 실무자들의 이야기를 다룸으로써 기업 경영진과
실무자들에게 도움이 되는 내용을 제공하고자 합니다.
는
Web Site 및 Mobile Application을 통해 만나실 수 있습니다. 뿐만 아니라 16개 산업 부문,
7개의 비즈니스 영역에서 다양하게 연구된 IBM기업가치연구소의 Full Report및 다양한
연구 자료들을 Web Site 및 Mobile Application에서 만나실 수 있습니다.
2014 Vol. 01
데이터를 책임질 리더가 필요합니다.
21세기의 새로운 천연자원인 데이터는 산업과 비즈니스 모델을 근본적으로 바꿔 놓을 힘을 갖고 있습니다. 그
와 동시에 시스템을 압도하고 성장을 저해할 수도 있습니다. 최고경영진들은 실적과 혁신을 좌우하는 데이터
의 검증된 영향력을 확인하고 그 전략적 중요성을 인정하는 한편, 이 데이터를 이해하고 보증할 책임을 맡을
리더의 필요성을 실감하고 있습니다. 그에 따라 전 세계에서 업종을 불문하고 선두 기업들은 데이터 중심의
성장과 혁신을 담당하는 최고 데이터 책임자(Chief Data Officer, CDO)를 두고 있습니다.
IBM은 CDO가 데이터에서 수익을 창출할 수 있는 5가지 영역을 발견했습니다.
데이터 활용, 데이터 강화, 데이터 상품화, 데이터 보호, 데이터 유지 관리입니다.
구체적인 우선순위는 해당 기업의 비즈니스 목표에 따라 달라지지만, 기업의
데이터를 활용하여 비즈니스 가치를 창출하는 것이 가장 중요한 우선 과제라는
점에 대부분의 사람들이 동의합니다.
CDO는 기술적 역량, 비즈니스 식견, 대인 관계 ·관리 기술이 조화를 이루는
“T자형” 능력을 갖춰야 합니다.
IBM은 이 전문적 고찰에서, 새로운 CDO의 역할은 조직이
보유한 데이터에서 더 큰 가치를 창출해 내야 하는 책임을
갖게 된 기업 및 조직의 경영진에게 맥락 및 숙고할 점에
대해 조언하는 것으로 정의합니다. IBM은 CDO가 최고경영
진에 합류함으로써 이 중요한 전략적 자산이 더 많은 관심
을 받으며 최적의 방식으로 활용될 수 있다고 확신합니다.
IBM의 관점은 전 세계 고객들과 함께 일하며 축적한 경험 및
일찍부터 CDO 직책을 도입한 기업의 CDO 10여 명과 인터
뷰한 내용을 토대로 합니다. 이 CDO들은 새로운 최고경영
진 역할을 정의하며 겪은 현실적인 경험과 지금까지 극복해
야 했던 여러 과제에 대해 얘기했습니다.
1. 새로운 CDO의 역할에서는 현재 기업의 최고경영진들이
CDO 도입에 찬성하는 이유를 살펴보고 CDO가 필요한 비
즈니스 시나리오를 소개합니다. 기업의 안팎에서 전개되는
디지털 환경의 현실은 피할 수 없는 새로운 기회와 과제를
모두 가져다주었습니다.
IBM은 2. CDO가 데이터에서 수익을 창출할 수 있는 5가지
영역에서 이 새로운 경영진 직책의 도입을 촉진하는 5대 중
점 분야를 정리했습니다. 이는 전적으로 조직 내 데이터 사
용에 관한 비전과 전략에 주안점을 둔 것으로 데이터 활용,
데이터 상품화, 데이터 강화, 데이터 유지 관리, 데이터 보
호가 해당됩니다.
빅데이터와 분석의 새로운 영웅,
최고 데이터 책임자 CDO(Chief Data Officer)
>> IBM 기업가치 연구소
빅 데이터와 분석
IBM은 고객이 빅데이터와 분석의 잠재적 가치를 제대로 실현할 수 있도록 거의 모든 비즈니스 결정과 프로세스에 인텔리전스를
접목시키고, 현존하는 다양한 형태의 데이터와 통찰력을 통해 더 즉각적이고 확실한 활동을 지원하며, 사전 예방적 보안,
거버넌스, 컴플라이언스 모델을 통해 신뢰와 신용의 문화를 조성하는 데 필요한 전문성, 솔루션, 기능을 제공합니다.
IBM Big Data & Analytics는 더 현명한 의사 결정을 지원하고 기업, 정부 기관, 개인에게 새로운 가치를 제공하는 각종 기술,
솔루션, 종합 서비스, 소프트웨어, 리서치, 하드웨어로 구성된 세계 최고의 수준과 범위를 자랑하는 포트폴리오입니다.
IBM의 Big Data & Analytics 솔루션에 대한 자세한 내용은 ibm.com/bigdata&analytics에서 확인하십시오.
ISSUE 1 빅데이터와 분석의 새로운 영웅
05
데이터 상품화새로운 이윤 및 수익
창출 방법 모색
데이터 강화사내외 데이터를
연계하여 보강
데이터 활용기존 데이터 자산을
이용할 방법 모색
데이터 보호데이터를 자산으로 보호,
위험도 높은 장애 예방
CDO가 혁신과성장을 촉진할 수 있는 5가지 방법
데이터 유지 관리거버넌스를 통해 데이터의
상태 관리
그림 1_ CDO는 기업의 전략적 데이터 관리 활동의 5가지 핵심 영역에서 리더십을 발휘합니다.
그리고 명확하지 않은 데이터 소유권, 공통된 비즈니스 언
어의 부재, 사일로화된(Siloed) 사고, 단기 프로젝트 및 “특
효” 기술에 치중된 관심 역시 장애물로 작용합니다. 총괄적
인 정보 거버넌스의 부재를 의미하는 이러한 요인과 더불
어 혁신적인 사고의 부재 역시 새로운 데이터 소스가 등장
하기 전에는 아예 없었던 시장 기회를 발견하는 데 걸림돌
이 되고 있습니다.
이제 각 기업은 수십 년간 폭발적으로 증가하는 데이터를
그에 상응하는 비전의 확장 없이 통제 불가능한 상태로 방
치했던 문제를 바로잡을 대규모의 혁신적 변화를 인식하고
관리해야 합니다.
이 새로운 현실은 하나의 질문을 낳습니다. 데이터 자산도
여느 기업 자산과 마찬가지로 총괄적으로 책임질 경영진이
필요할까요?
기업들은 그 필요성을 인식하면서 새로운 역할, CDO를 도
입하기 시작했습니다. 2003년, Capital One은 업계 최초로
Cathryne Clay Doss를 CDO에 임명했습니다.¹
이제는 급증하는 데이터로 몸살을 앓는 금융 기관과 대형
공공 기관을 중심으로 CDO 직책이 보편화되고 있습니다.
분석 기관인 Gartner는 2015년에는 대형 글로벌 기업의
25%에 CDO가 있을 것으로 예측했습니다.²
2. CDO가 데이터에서 수익을 창출할 수 있는 5가지 영역
기업의 디지털화와 컨슈머리즘이 데이터의 규모, 속도, 다양
성의 변화를 가져옴에 따라 기업의 요구 사항도 바뀌고 있
습니다. 데이터를 비즈니스 활동을 “감지”하고 “응답”하는
데 사용하던 시절은 가고 이제 기업들은 데이터를 “예측하
고 행동”하는데 활용하면서 더 유연하고 미래 지향적인 조
직으로 발전하려고 합니다.³ 이러한 환경에서 기업의 경영
진은 영향 지점(Point Of Impact)에서 이용 가능한 고 퀄러
티의 대량 실시간 데이터에 기초하여 데이터 중심적인 결정
을 내리고 있습니다.
이러한 기업의 진화에 따라 여러 기회와 문제점에 관심이
모아지고 기업의 데이터 자산, 즉 데이터 활용, 데이터 상품
화, 데이터 강화, 데이터 유지 관리, 데이터 보호를 관장할
수 있는 최고경영진 역할의 필요성이 대두되고 있습니다(그
림 1 참조). 이 점을 자세히 살펴보겠습니다.
3. 비즈니스 가치 창출에서는 CDO가 폭넓은 경영 능력을
발휘하여 전사적 범위에서 복잡한 데이터에 기초한 비즈니
스 과제를 종합적으로 다루는, 다른 어떤 역할도 감당할 수
없는 일을 해내고 있음을 주목합니다. 하지만 무엇보다도
CDO의 최우선 과제는 기업의 데이터를 활용하여 비즈니스
가치를 창출하는 것임을 확인합니다.
4. 슈퍼히어로를 찾아서에서는 IBM이 관찰하고 인터뷰한 내
용을 토대로 CDO 개인 및 그가 이끄는 팀과 관련된 주요 특
성과 주요 책임을 정의합니다. 앞으로 살펴보겠지만, 이상
적인 CDO는 “T자형” 능력을 갖추고 전사적 범위에서 리더
십의 역할을 할 뿐 아니라 데이터와 그로부터 가치를 이끌
어낼 인재를 관리하고 활용하는 것과 관련된 기술적 측면을
다룰 수 있어야 합니다.
이와 같이 정의된 포괄적인 능력을 토대로 5. 전략적 목표
와 기술적 목표 연계에서는 CDO 역할의 주요 책임을 살펴
봅니다. 이는 전략(예: 데이터 전략)부터 기술(예: 데이터 품
질)까지 포괄하며 최종적으로는 기업의 비즈니스 전략과 IT
기능을 연결하는 다리가 될 정보 거버넌스로 귀결됩니다.
CDO에 관심을 가진 최고경영진이 마지막으로 고려할 점은
조직 내 어디에 그 역할을 배치하고 어떤 종류의 기술력으
로 이를 뒷받침할 것인가입니다. 6. 틈새 해결에서는 일찍
부터 CDO 역할을 도입한 기업에서 관찰된 3가지 보고 체
계와 팀 동력, 각 프레임워크의 장점과 과제를 살펴봅니다.
이 글을 마무리하는 7. 얼리어답터로부터 얻은 교훈에서는
기업의 최고경영진이 실제로 CDO를 도입하기 위해 거쳐야
할 3가지 중요 단계를 소개합니다.
•최고경영진이 데이터가 뒷받침하여 제시되는 행동
과제를 실천하도록 독려
•기업의 변화를 가능하게 할 전사적 범위의 데이터
전략가속화
•기업의 실적 향상에 기여한 혁신에 대해 보상
데이터가 이를 책임질 리더 없이 표류하는 동안 수익을 높
이고 더 효과적으로 고객 관계를 구축하고 프로세스 효율성
을 최적화할 기회는 사라지게 됩니다. IBM은 기업이 디지털
화된 21세기에 경쟁력을 유지하기 위해 지금 구체적으로 어
떠한 노력을 기울여야 하는지 설명합니다.
최고 데이터 책임자(Chief Data Officer)
최고 데이터 책임자, 즉 CDO는 기업에서 비즈니스 가
치 창출을 위해 데이터 및 분석 전략을 세우고 실행하
는 리더입니다. 이 역할은 조직에서 데이터를 입수, 관
리, 분석, 통제하기 위한 전략과 방식을 정의, 개발, 구
현할 책임이 있습니다. 또한 더 효과적이고 창의적으
로 데이터를 활용하여 새로운 비즈니스 기회를 발굴하
도록 지원할 전략적 책임도 맡습니다.
1. 새로운 CDO의 역할
지난 10여 년간 대부분의 기업에서 거래를 기록하고 생산 라
인을 관리하고 성장 전략을 수립하는 데 있어 데이터에 대한
의존도가 높아졌습니다. 무수히 많은 데이터가 쏟아지면서
새로운 기술력이 필요하게 되었지만, 과연 어떤 전문가가 난
관을 해결하고 기업이 적시에 데이터 기회를 활용할 수 있도
록 도울 수 있는지는 명확하지 않습니다. 데이터가 성장과
혁신의 측면에서 문제와 새로운 기회를 모두 제공하고 있지
만, 기업들은 그 해결책으로 기술에 의존하는 추세입니다.
하지만 데이터 자체에 대한 확실한 비전이 없는 상태입니다.
즉 누가 데이터를 소유하고 이 데이터가 무엇을 의미하고 어
떻게 관리해야 하고 어떻게 상품화할 수 있는지, 혹은 정부
공공 기관의 입장에서는 어떻게 하면 더 효과적으로 서비스
를 제공하고 데이터를 재사용할 수 있는지가 불분명합니다.
데이터와 관련된 문제점 대부분은 초기에 계획을 세우지 않
았고 또한 급증하는 데이터를 다루지 못한 데서 비롯됩니다.
ISSUE 1 빅데이터와 분석의 새로운 영웅
0706
CDO 팀의 과제
그림 2_ 일반적으로 CDO 팀을 조직할 때 4가지 주요 비즈니스 성과
과제 중 하나에서 시작합니다.
CDO 팀: 여러 프론트에서
가치 창출
공유, 협업, 재사용, 개방성 컴플라이언스 및 보안 향상
새로운 데이터 소스 발굴희귀 자원의 효율적 관리
소셜 기술에 의한 재고 관리
한 글로벌 소매업체의 CDO는 빅데이터 및 분석 프로
젝트를 총괄하는 임원으로서 외부 비정형 데이터를 내
부 PoS 데이터와 연결하여 더 완벽한 데이터를 구성하
는 데 주력했습니다.
필요한 재고를 더 정확하게 예측하여 비즈니스 성과를
거두기 위해 이 CDO는 소셜 미디어 채팅에서 그 답
을 찾을 수 있겠다고 생각했습니다. 두 데이터 세트를
연계하고 데이터 강화 및 데이터 보호에 역점을 두면
서 소셜 감성 분석을 통해 어떤 종류의 전자 제품을 소
비자가 찾는지, 이러한 선택이 매장 위치에 따라 달라
지는가와 관련된 주요 물음에 대한 답을 구했습니다.
그 결과, 데이터 활용 방식이 물류센터로 가는 재고에
적용되었습니다. 소셜 기술이 적용된 이 방식으로 기
존 모델보다 24% 더 정확하게 판매 결과를 예측할 수
있게 되어 실제 매출은 증가하였고, 향후에도 가격 인
하 판매가 줄었습니다. 추가적인 주문량의 증가 없이
거둔 성과였습니다.
3. 비즈니스 가치 창출
데이터를 관리해야 할 명확한 비즈니스적 필요성을 비롯하
여 이 모든 복잡성은 최고 경영진에게 난제가 되고 있습니다.
과연 누가 데이터를 관리하고 제대로 기능할 수 있도록 돌봐
야 하는 것인가요?
그 해결책으로 CDO 직책을 신설하는 기업이 늘고 있습니다.
이렇게 임명된 CDO는 효율적으로 희귀 자원을 관리하고 기
업의 데이터 활용과 관련된 복잡한 과제를 해결해야 하는
최고경영진의 임무를 수행하고 있습니다. 데이터 정책의
거버넌스를 통해 주요 이해 관계자의 지지를 확보하고 자
원을 통제하고 데이터를 사용하여 (다른 상황에서는 불가능
했을) 성과를 거두는 데 주력할 수 있습니다. 구체적인 우선
순위는 기업의 비즈니스 목표에 따라 달라지지만, 어떤 조
직의 CDO라도 공통적으로 수행해야 할 우선 과제가 있습
니다. 이를테면 비용 절감, 컴플라이언스, 수익 증대입니다
(그림 2 참조).
또한 기업의 데이터를 활용하여 비즈니스 가치를 창출하는
것이 가장 중요한 과제라는 데 대부분의 사람들이 동의합
니다.
데이터에서 비즈니스 가치를 창출하는 것의 의미는 조직, 업
종, 지리적 범위에 따라 달라집니다. 이를테면 정보 서비스
를 제공하는 기업의 경우 데이터는 수익과 직결됩니다. 정
부 기관에서는 데이터 공유, 협업, 재사용과 개방성이 관건
입니다. 정보 서비스 시나리오에서는 데이터가 하나의 상품
으로 관리되며 CDO는 새로운 데이터 소스를 발굴하고 사
내외 소스에서 얻은 기존 데이터의 패키지화 및 상품화 방
법을 결정하는 책임을 맡을 수 있습니다.
그러나 대부분의 기업에서는 데이터와 수익의 관계 또는 영
향이 그렇게 직접적이지는 않습니다. 직접 데이터를 판매하
는 경우는 드물지만, 시기적절하고 정확한 정보에 의존해서
상품이나 서비스를 판매하거나 제공합니다. CDO의 핵심 목
표는 기존 내부 데이터를 가장 효과적으로 활용할 방법을
찾는 것부터 기존 또는 신규 비즈니스 파트너나 빅데이터
소스(예: 시스템 데이터, 소셜 미디어)로부터 새로운 데이터
소스를 발굴하고 활용하는 것까지 다양해질 수 있습니다.
데이터 활용은 조직의 비전을 추구하는 데 기존 데이터 자산을 이용할 방법을 모색하는 것입니다. 운영 효율성 또는 생산성
향상, 브랜드 이미지 제고, 매출 향상, 경쟁 차별화 및 분석 우위를 위한 혁신이 목표가 될 수 있습니다. CDO 보직을 마련한
이유로 가장 먼저 제시된 것이 데이터 중심의 의사 결정 체계 확립이었습니다. 즉 조직이 데이터를 활용하여 다음과 같은 근본
적인 질문을 해결하도록 이끌 임원이 필요한 것입니다.
•어떻게 하면 현재 보유한 데이터로 더 많은 일을 해낼 수 있는가?
•어떻게 하면 파트너십 또는 외부 출처에서 얻은 데이터를 보충하거나 보완하면서 그 데이터를 강화할 수 있는가?
•어떻게 하면 그 데이터로부터 실현 가능한 통찰을 얻을 수 있는가?
•어떻게 하면 그러한 통찰을 기존 비즈니스 모델에서 활용할 수 있는가?
•어떻게 하면 그러한 통찰을 기존 및 새로운 비즈니스 파트너십에서 활용할 수 있는가?
•어떻게 하면 그러한 통찰을 바탕으로 우리 회사를 위한 새로운 기회와 비즈니스 모델을 개발할 수 있는가?
IBM이 인터뷰한 CDO 12명 중 7명은 사내의 기존 데이터에
서 의미 있는 정보와 실현 가능한 통찰을 이끌어내는 데이터
활용을 통해 “낮은 곳의 열매를 따는 것”과 같이 손쉬운 성
과를 거둘 수 있었다고 밝혔습니다. 때로는 데이터를 판매,
대여하거나 추가적인 오퍼링 및 수익원 개발에 활용하기 위
한 새로운 비즈니스 모델을 개발하기도 했습니다.
즉 데이터 상품화는 데이터 활용의 연장선상에 있으며 기
존 프로세스 및 기능 외의 영역에서 새로운 이윤 및 수익
창출 기회를 발굴하는 데 중점을 줍니다. 대개는 기존 비즈
니스 모델 및 조직 전략에 직접적인 영향을 미치게 됩니다.
예를 들어, 어떤 은행은 고객이 동의한 개인 정보 보호 프
레임워크 내에서 에코시스템 파트너에게 정보를 판매하는
방식으로 신용카드 데이터로부터 새로운 수익원을 발굴할
수 있습니다.
통신 회사라면 위치 데이터를 다른 고객 인구 통계 정보로
보강하여 더 편리한 모바일 뱅킹 서비스를 제공할 수 있습니
다. 휴대폰 제조사는 통신 사업자와 손잡거나 별도로 모바일
채널 광고를 통해 새로운 수익을 얻을 수 있습니다. 성공적
인 CDO는 이 전략적 자산을 활용하고 상품화하는 데 적합
한 조치(알맞은 데이터를 통합하고 수집하는 것 포함)를 취
하는 데 주력하는 것으로 확인되었습니다.
CDO에게 주어지는 또 다른 기회는 주로 성공적인 데이터
활용 및 상품화로 얻은 수익 또는 절감 효과를 토대로 한 데
이터 강화입니다. 단편화된 내부 데이터 소스를 연결하고 정
부 기관의 피드 또는 소셜 미디어 소스로부터 외부 데이터
를 수집하고 비즈니스 파트너의 데이터를 통합하여 기존 데
이터 세트를 보강하는 것입니다.
데이터 유지 관리는 적절한 통제 하에 데이터의 상태를 관
리하는 것입니다. 데이터가 폭발적으로 증가하고 웹 사이트,
기업, 소비자가 온갖 데이터로 둘러싸인 가운데 고객과 시민
에게 긍정적인 인식을 심어줄 차별화 요소로서 기존과 다른
새로운 데이터 품질 관리 및 거버넌스 방식이 필요합니다.
CDO는 데이터 무결성, 다양성, 가치, 의미 체계, 전반적인
상태 등 데이터 유지 관리의 여러 요소를 최종적으로 책임
집니다.
데이터 보호는 데이터 유지 관리의 전문 영역 중 하나입니
다. 데이터 자산을 보호하지 못할 경우 감수해야 할 심각한
위험을 고려하면 이는 어떤 기업에서든 매우 중요합니다. 데
이터를 갖는 자가 왕이 된다면 이 왕은 자신의 왕국을 보호
해야 합니다. 일반적으로 이러한 보호는 정보 보안을 담당
하는 다른 임원, 즉 최고 정보 보안 책임자(Chief Information
Security Officer, CISO)와 함께 수행합니다. 이러한 요구 사
항을 해결하기 위해 CDO는 잘 관리되는 환경에서 사내외
의 최상의 데이터를 제공하는 데 앞장섭니다. 이를 통해 기
업의 목표와 연계하여 근본적으로 전략적 성향을 띠는 성공
적인 경쟁 우위를 확보할 수 있습니다.
ISSUE 1 빅데이터와 분석의 새로운 영웅
0908
“비즈니스 부서에 보고하는 것은 합당합니다. 그러나 CDO가 데이터 및 분석에 관한
기술력을 갖추는 것도 중요합니다.”Mark Ramsey, Samsung Telecommunications America의 CDO 6
지역별 CDO 분포
그림 4_ 현재 CDO는 주로 미국에 집중되어 있지만, 앞으로 몇 년
동안 변화가 있을 것으로 예상됩니다.
출처: : “By 2015, 25 Percent of Large Global Organizations Will Have Appointed Chief Data Officers.” Gartner 보도 자료, Gartner 웹 사이트(2014년 5월 7일에 액세스), 2014년 1월 30일
15%기타 12개국
20%영국
65%미국
“비즈니스, 비즈니스 요구 사항, 시장 동인에 대한 올바른
이해뿐 아니라 데이터, 기계 학습, 기타 첨단 기술에 대한
풍부한 지식도 필요함을 깨달았습니다. 그리고 이 모든 지
식을 연계해야 우수한 데이터 과학 팀을 보유할 수 있습니
다.”라고 Verizon의 Ashok Srivastava 최고 데이터 과학자
는 말합니다.7
IBM이 인터뷰한 CDO들도 Srivastava와 비슷한 경험을 소
개하면서 데이터의 전략적 가치에 대해 논할 수 있는 비즈
니스 식견도 있어야 하지만 데이터 워크플로우, 데이터 소
스, 데이터 벤더 기능, 데이터 정의, 데이터 액세스, 기타 데
이터 관련 사안을 감독하고 데이터 정책 및 표준을 세우고
적용하기 위한 기술력도 필요하다고 밝혔습니다.
CDO는 데이터 활용을 촉진하고 협업하는 입장이므로 협상
및 리더십 기술도 뛰어나야 합니다. 데이터 기능의 다른 영
역, 이를테면 제품 개발, 기업 전략 및 분석, 연구 개발, 공
유 서비스 센터(예: 분석 전문 센터)와 긴밀하게 공조해야 하
기 때문입니다. 성공한 CDO는 혁신과 수익을 증진시키면
서 자신의 역할에 대한 인식을 단순히 회사의 데이터를 관
리하는 사람에서 기업의 정보 및 정보 모델 관리 책임자로
전환시켰습니다.
물론 자신이 맡은 정보 사일로에 대한 권한을 중앙의 데이
터 책임자에게 넘기는 것을 꺼려하는 리더도 있을 것입니
다. 일반적으로 CDO는 전사적 범위에서 데이터의 합리화
를 꾀하지만(적어도 어떤 데이터가 어디에 있으며 어떻게
비즈니스에 활용될 수 있는지를 파악하려 하지만), 각자의
데이터 사일로를 관리하는 사람은 데이터의 개방성과 협업
이 촉진되고 다른 영역의 사용자 및 시스템이 자신의 데이
터에 액세스함으로써 누릴 수 있는 장점을 초기 단계에는
이해하지 못할 수도 있습니다. 결국 (CEO의 지지를 받으며)
임무를 수행하는 CDO는 다른 경영진 및 사내 각처의 그룹
과 제휴하고 그 관계를 발전시켜야 합니다. 이런 이유로 우
수한 리더십, 조직 변화 관리, 협업 스타일은 매우 중요한
CDO의 자질입니다.
IBM의 조사에 따르면, 일반적인 CDO는 학사 학위를 소지
하고 기업에서 10년 이상 일한 경력이 있으며 아키텍처, 거
버넌스와 같은 영역에서 광범위한 (때로는 중복되는) 데이
터 경험을 보유하고 있습니다. Gartner는 현재 12개국 이상
에 CDO가 있지만 65%는 미국에, 20%는 영국에 있다고 밝
혔습니다(그림 4 참조).9
IBM의 조사에서 몇몇 기업은 최고경영진이 프론트라인, 데
이터 관리자, 고객의 의견을 경청하여 갈등을 해결하고 혁
신의 성공을 가로막는 장애물을 해소하는 데 도움이 되도
록 CDO를 임명했다고 밝혔습니다. 이들은 데이터 중심 또
는 분석 기반의 혁신이 한 번에 해결될 일이 아님을 잘 알
고 있습니다. 이는 일련의 목적지를 지나야 하고 각 목적지
가 다음 단계를 위한 기착지가 되는 지속적인 여정입니다.
KeyBank의 CDO인 Ursula Cottone은 전사적 차원에서 데
이터를 그 저장 장소인 시스템과 별개의 독자적인 자산으로
간주하는 새로운 인식이 필요함을 깨달았습니다. 사람들은
흔히 데이터를 기술로 생각하기 때문에 비즈니스 관점에서
데이터를 바라보도록 인식을 전환시키는 것은 쉽지 않은 일
이라고 그녀는 말합니다.⁴
기업 문화의 관점에서 CDO는 변화의 매개체가 될 수 있습
니다. 기업이 CDO가 지원할 수 있는 다양한 가능성을 수용
하기 위해서는 데이터 및 그로부터 누릴 혜택에 대한 새로
운 질문을 스스로 해봐야 합니다.
“데이터와 정보는 앞으로 10년간 Philips의 진로를 바꿔 놓
을 것으로 확신한다”고 Royal Dutch Philips의 수석 부사장
겸 전사적 정보 관리 글로벌 책임자인 Bart Luijten은 말합
니다. “우리가 어떻게 데이터를 활용하고 다른 데이터와 결
합할 수 있느냐에 따라 장차 비즈니스 기회의 형태와 규모
가 결정될 것입니다. Philips는 인류의 삶을 더욱 발전시키
는 데 데이터를 활용하려 합니다.”5
4. 슈퍼히어로를 찾아서
CDO는 기술자, 프로그래머, 데이터 과학자가 아닌 최고경
영진의 일원입니다. 전 세계적으로 데이터 과학자가 부족하
다는 사실이 미디어에서 집중적으로 다뤄지고 있지만, CDO
는 곧 차세대 “유망 직종”에 등극할 것이며 CDO에게 필요
한 능력은 크게 다를 것입니다. 일반적으로 데이터 과학자
는 수학, 통계학, 행동 심리학을 익힌 경험이 있습니다. 이와
달리 CDO는 해당 기업이 속한 업종과 시장을 이해할 뿐 아
니라 데이터, 그 구조 및 자산으로서의 잠재적 가치에 대한
기술적 지식도 갖춰야 합니다.(그림 3 참조)
성공한 CDO는 기술적 역량, 비즈니스 식견, 대인 관계 기
술을 균형적으로 지니고 있으며(CIO를 대체하는 게 아니라)
CIO와 효과적으로 협업하면서 데이터를 이용 가능한 상태
로 관리합니다.
IBM의 자체 경험과 인터뷰 내용에 따르면, 가장 성공적인
CDO는 비전과 전략을 제시하고 감독하는 데 필요한 비즈
니스 지식을 제공할 뿐 아니라 모든 데이터 관련 이니셔티
브(새로운 비즈니스 기회 포함)에서 예산 관리의 책임도 맡
습니다. 그뿐만이 아닙니다. CDO는 데이터 과학자, 수집가,
비즈니스 및 기술 전문성을 지닌 그 밖의 관계자로 구성된
팀을 지휘, 관리, 육성하면서 데이터에 의한 기회를 발굴할
책임도 있습니다.
CDO에게는 “T자형” 능력이 필요
변경 관리 및 리더십
비즈니스 동인 이해
모든 사업부를 망라한협업 및 전파
정보 거버넌스
데이터 인프라 및 설계
방법과 수단
그림 3_ CDO는 비즈니스, 기술, 대인 관련 기술을 융합하여 전사적 범
위에서 변화 관리, 전파, 강력한 협업을 촉진해야 합니다.
ISSUE 1 빅데이터와 분석의 새로운 영웅
1110
모델 장점과 단점
그림 5_ IBM에서 파악한 대표적인 3가지 CDO 보고 체계
CEO의 의제에 데이터를 포함시켜 완전한 권한 확보
각 사업부(BU)로부터 데이터 소유권의 독립 보장
CIO와 CDO 간의 권력 갈등이 생길 우려
1. CEO에게 직접 보고
운영 면에서 비즈니스 의사 결정을 뒷받침하는 데 데이터 활용
데이터 관리, 아키텍처, IT를 손쉽게 조정
데이터에서 비즈니스 연관성이 사라질 위험
2. IT 내부 통합
IT로부터 데이터 독립 보장
범사업부적인 데이터 관리 기능 지원
IT 연락 창구가 없어 운영상의 효과가 사라질 위험
3. 기능 영역에 보고
(주로 대기업에서) CDO가 공식적인 정보 거버넌스 체계의
수장을 맡고 자문 위원회, 정보 거버넌스 위원회, 여러 분
야별 데이터 관리자를 두는 경우도 있습니다. 또는 정보 거
버넌스의 개념을 도입하되 비공식적인 체계로 운영하는 곳
도 있습니다. 그러한 경우 CDO는 거버넌스 프로세스의 자
문 역할을 하지만, 이 프로세스는 자문 위원회나 관리자 없
이 관리됩니다.
빅데이터의 시대에 거버넌스에 대한 관심이 커지고 있지만,
소위 “드러나지 않은 데이터 거버넌스”로 운영되는 곳도 있
습니다. 한 클라우드 서비스 업체의 CDO인 Mario Faria는
자신의 경우가 그러하다고 말합니다. “…공식적인 데이터
거버넌스 위원회가 없습니다. 제가 그 명칭으로 회의를 소
집할 경우 어떤 임원도 오지 않을 것입니다.”
하지만 그는 경영진과의 관계에서 완전한 투명성을 확보하
는 것이 중요하다고 생각합니다. 따라서 그는 다른 명칭으
로 회의를 소집하여 임원들이 자리하면 정보 거버넌스와 관
련된 핵심 쟁점과 활동에 대해 협의합니다.12
한 국제 보험 금융 서비스 기관의 CDO도 이렇게 말합니다.
“사람들이 점점 거버넌스라는 용어에 관심을 갖지 않습니
다.” 중요한 것은 올바른 데이터 거버넌스를 통해 누릴 수
있는 가치라고 그녀는 설명합니다.
6. 틈새 해결
CDO는 데이터에 대한 집행 권한을 갖겠지만, 이 역할을
바라보는 관점은 여러 가지 고려 사항에 지대한 영향을 미
칩니다.
•CDO는 비즈니스 또는 기술 영역에 부합하는가?
•CDO는 영향력자인가 아니면 소유자인가?
•CDO는 방향을 제시하는 사람인가 아니면 권한 행사
자인가?
•CDO는 컴플라이언스 및 규제 관련 활동을 이끄는
사람인가?
몇몇 질문은 시점과 상황에 따라 다른 답변이 나올 수 있습
니다. 예를 들어, 엄격한 규제를 받는 미국 은행과 운영 효
율성을 높일 방법을 찾는 제조사는 서로 다른 답을 내놓을
수 있습니다.
IBM 조사에서는 어떤 기업의 CDO에게 안성맞춤인 단 하
나의 모범 사례를 제시하지는 않았습니다. 그러나 CDO를
CEO, CIO, 기타 CXO와 연결하는 대표적인 3가지 모델을
규정했습니다. 각각의 연계 모델은 서로 다른 장점이 있
으며 해당 우선순위에 따라 조치가 수행될 수 있습니다(그
림 5 참조).
“조직은 비즈니스 전략, 정책, 프로세스, 규칙의 측면에서
데이터에 관심을 기울일 임원이 필요합니다. CDO는
전사적 범위에서 정보 자산을 전략적 비즈니스 관점에서
적용하는 데 주력하므로 이러한 요구에 부합합니다.”
Micheline Casey,미 연방준비제도이사회 CDO 8
5. 전략적 목표와 기술적 목표의 연계
새로운 사고로의 전환이 시작되면 또 다른 과제가 생겨납니
다. 여러 부서의 직원들이 저마다 새로운 기회를 얻고자 하
지만, 자신이 데이터로부터 필요로 하는 것이 무엇인지 구
체화하는 데 어려움을 겪습니다. 예를 들어, CDO인 Ursula
Cottone은 비정형 문서, 이메일과 같은 내부 소스 혹은 소셜
미디어와 같은 외부 소스에서 얻는 모든 유형의 데이터에 대
한 수요가 크게 증가하는 것을 경험했습니다.10
따라서 CDO 팀은 새로운 가능성에 대한 영감을 불어넣는
데 머무르지 않고 데이터가 비즈니스 성장의 동력이 되는
목표를 이룰 때까지 거쳐야 할 여러 단계에 대한 구체적인
계획과 로드맵을 수립하는 데 실용적인 조언을 제공해야 합
니다. 여기서 CDO는 변화의 매개체로서의 역량 및 협상 기
술을 발휘하여 여러 기능 영역의 요구 사항을 수집하고 필
요 사항을 평가하고 데이터 로드맵에 대한 우선순위를 결
정해야 합니다.
종합적인 데이터 전략을 개발하고 실행하는 것은 CDO의 주
요 책임 중 하나입니다. 이 전략은 데이터 소유권, 데이터 소
스 및 데이터 품질뿐 아니라 데이터 전문 조직의 범위와 구
조와 같은 사항도 다룰 수 있습니다. CDO는 그러한 전략을
수립한 다음 실행 우선순위를 결정하는데, 먼저 CDO에 보
고할 팀을 조직합니다.
이러한 과정에서 많은 질문이 생겨납니다. 기업은 필요에 따
라 (프로세스와 조직 문화 모두에서) 무수한 변경을 수용할
수 있도록 준비해야 합니다. 데이터 중심 조직으로 변화하는
과정에서 전사적 범위의 분석 혁신 프로그램을 시작하는 곳
이 많은데, 대개의 경우 CDO가 이를 지휘합니다.
이 프로그램의 초기 단계에서CDO는 새로운 조직 구조를 결
정하고 거버넌스 프로세스 및 위원회를 조직하여 운영하고
진행 중인 특정 이니셔티브를 감독하는 데 주안점을 둡니다.
여기서 CDO에게 매우 중요한 사항은 클라우드 환경을 고
려하는 것입니다. 클라우드 기반 환경은 (비즈니스 프로세
스, 소프트웨어, 플랫폼 구성 요소를 수용하든 전체 데이터
인프라를 수용하든) 효율성을 높이고 운영 비용을 줄이면서
여러 가지 이점을 제공할 수 있다는 점 때문에 다양한 조직
에게 새로운 기회를 선사할 뿐 아니라 현실적으로 이를 외
면하기가 쉽지 않습니다. 11
데이터 과제 자체는 기업에 따라 달라지므로 이를 해결할
담당자의 우선 순위도 마찬가지입니다. 수년간의 데이터 통
합 때문에 혼란스러운 데이터 환경을 갖고 있는 여러 기업
의 경우 CDO는 일단 데이터 품질 개선에 착수합니다. 기술
또는 비즈니스 관련 지식이 CDO가 효과적으로 데이터 품
질을 평가하는 데 도움이 될 수 있습니다.
그러나 비즈니스 영역에 대한 명확한 이해뿐 아니라 이 조
직을 다음 단계로 발전시키기 위한 열망, 열정, 창의성이 훨
씬 더 중요합니다.
그러나 차츰 CDO의 우선 과제는 더 전략적인 성향을 띠게
됩니다. CDO가 비즈니스 부서의 최고경영진과 공조하면서
시기적절하고 고 퀄러티의 데이터로 최상위 비즈니스 목표
를 뒷받침할 방법을 결정한 다음 실행에 옮기기 때문입니
다. 이와 같이 전술적 차원에서 전략적 차원으로 전환하면
서 CDO는 정보 거버넌스를 위해 새로운 프로세스를 만들
거나 기존 프로세스를 개선하곤 합니다.
ISSUE 1 빅데이터와 분석의 새로운 영웅
1312
최고경영진이 데이터가
뒷받침하여 제시되는 행동
과제를 실천하도록 독려
비전 확산•역량 구축
•비즈니스 기술력_ 비즈니스 전반과 특히 해당 기업의 구체적 우선 과제를 이해합니다.
•커뮤니케이션 기술_ 전사적 범위에서 효과적으로 협업합니다.
•프로세스 기술_ 변화를 실행하고 새로운 프로세스를 구현합니다.
•기술 지식_ 프로그래밍이 아니라 가능성을 정의하는 데 필요합니다.
그림 6_ CDO를 도입함으로써 최고경영진이 데이터 활용을 통해 성장
및 혁신을 가속화할 수 있도록 지원하는 주요 3단계
기업의 변화를 가능하게 할
전사적 범위의 데이터 전략
가속화
과감한 리더십 입증 • 미래에 대비
기업의 실적 향상에 기여한
혁신에 대해 보상
부의 상품화 효과를•거두기 위한 협업
앞서 발표된 보고서에 따르면, 기술적 지식 또는 비즈니스
역량을 가진 인재를 각각 찾거나 조직 내에서 신속하게 그
러한 인재를 육성하는 방법도 있습니다.16 하지만 비즈니스
데이터를 이해하고 구축할 툴과 기술에 정통하며 최고경영
진에게 전달할 데이터에 관한 중요 메시지를 작성할 수 있
는 특별한 T자형 인재는 여전히 드문 편입니다.
숙련된 비즈니스 전문가와 기술 전문가로 2인조 팀을 구성
하고 외부 코칭 모델을 도입하여 보완하는 것이 성공적인 팀
개발의 모범 사례가 될 수 있습니다.
Samsung Telecommunications America의 CDO인 Mark
Ramsey가 지적한 것처럼, 데이터 과학은 많은 관심을 모으
고 있는 유망 분야입니다. 당장 이용 가능한 알맞은 능력을
가진 사람이 많지 않으므로 인재 확보를 위한 경쟁이 치열
합니다. 어떤 후보는 학계, 정부 기관 또는 분석 분야에서 축
적한 기술이 있지만 비즈니스 경험이 없습니다. 예를 들어,
Ramsey는 비즈니스 전문성에 더하여 데이터 과학, 분석, 심
지어 Hadoop과 같은 플랫폼 등의 분야와 관련된 기술력이
있는 사람을 찾습니다.17
결론적으로 CDO 팀은 비즈니스 문제를 해결하고 새로운 비
즈니스 기회를 발굴하는 데 데이터를 응용하는 능력이 뛰어
나야 한다는 것입니다.
7. 얼리어답터로부터 얻은 교훈
현명하게도 CDO 팀을 조직하는 데 투자한 기업은 더 유리
한 입장에서 고객과 주주를 위한 가치를 실현할 수 있습니다.
IBM은 최고경영진을 위해 장기적으로 CDO 역할에서 큰
가치를 얻기 위해 전략적 및 전술적 차원에서 어떠한 노력
이 필요한지 소개합니다(그림 6 참조).
CDO가 기존 시스템의 유지 관리나 빠르게 발전하는 첨단
기술의 과제에 매이지 않는다면 데이터를 제대로 활용하여
탁월한 가치를 이끌어낼 최상의 방법을 찾는 데 더욱 주력
할 수 있습니다.
CDO와 규제 환경
많은 기업이 이사회 및 감독 위원회를 통해 감사, 컴플
라이언스, 규제 요건을 해결할 수 있지만 CDO는 다른
관점에서 이 요건을 인식합니다.
데이터의 계획, 실행, 관리를 강화할 필요성은 HIPAA,
Gramm-Leach-Bliley Act, Data Quality Act, Sar-
banes-Oxley Act, Basel II & III, Solvency II, 보류 중
1 Number of ChiefDigital Officers Doubled in 2013;
Seven CDOs Became CEO and Four CDOs
Became Board Directors,According to the CDO
Talent Map.” Chief Digital Officer Club. CDO Club
website,accessed May 12,2014.
http://cdoclub.com/number-of-chief-digital-
officers-doubled-in-2013-seven-cdos-bec따ne-
ceo-and-four-cdos-became-board-directors-
according-to-the-cdo-talent-map-2014-video/
2 “By 2015, 25 Percent of Large Global Organizations
Will Have Appointed Chief Data Officers.” Gartner
press release. Gartner website (accessed May 7,
2014). January 30, 2014.
http://www.gartner.com/newsroom/id/2659215
?fnl=search.
3 Schroeck,Michael; Rebecca Shockley,Dr. Janet
Smart,Professor Dolores Romero-Morales and
Professor Peter Tufano. “Analytics: The real-world
use of big data. How innovative organizations are
extracting value from uncertain data.” IBM Institute
for Business Value in collaboration with the SaÏd
Business School,University of xford. October 2012.
http://www-935.ibm.com/services/us/gbs/
thoughtleadership/ibv-big-data-at-work.html
4 Cottone, Ursula, in an interview with Paula Wile
Sigmon, December 20, 2013.
ISSUE 1 빅데이터와 분석의 새로운 영웅
2120
모든 곳에서 진행 중인 혁신
사람들이 구매하는 방식과 대상, 커뮤니케이션 및 협업 방식에 근본적인 변화가 일어나고 있습니다. 기업의
혁신 가속화 및 확대에 대한 요구가 더욱 거세어지고 있습니다. 그에 따라 전혀 새로운 비즈니스 모델을 발굴
하고 기존의 산업 구조를 해체하는 데 데이터와 분석이 활용되는 중입니다. 데이터와 분석은 어떻게 새로운
아이디어와 혁신의 동력이 되고 있으며, 최고 경영진은 어떤 방법으로 각자의 전략과 이니셔티브에서 더 직
접적으로 데이터 중심의 혁신을 수용할 수 있을까요?
혁신적인
기업은 그렇지 않은 기업보다
훨씬 더 큰 비즈니스 가치를
창출합니다.
CEO들은
새로운 혁신 기술이 자신의 기업
에서 가장 중대한 영향력을 발휘
한다고 말합니다.
실적상위
기업은 유용한 데이터를 활용하
고 분석을 적용하고 새로 학습한
내용을 실천하는 능력이 더 뛰어
납니다.
혁신에 대한 요구는 여러 면에서 채우기 힘든 수준에 이르
렀습니다.
중국의 스마트폰 제조사인 Xiaomi는 사용자의 피드백을 설
계 개선 및 운영 체제 업그레이드에 반영합니다. Xiaomi는
Weibo(중국판 Twitter)를 통해 수집한 사용자의 피드백을 적
용한 스마트폰 운영 체제 업데이트를 매주 내놓고 있습니
다.1 분석 기술을 이용하여 가장 영향력 있는 제안을 찾아내
고 이를 실시간으로 개발 일정에 포함시켜 운영 체제의 새
버전을 만듭니다.
다이렉트(direct-to-customer) DVD 서비스 가입 모델로 미
국의 홈 엔터테인먼트 업계를 뒤흔들었던 Netflix는 이제 스
트리밍 콘텐츠 사업을 통해 다시 한 번 홈 엔터테인먼트의
혁명을 일으키고 있습니다.2 Netflix는 소비자 데이터를 수집
하고 분석을 적용하여 감독, 배우, 플롯 등을 기준으로 삼아
엔터테인먼트 쇼의 성패를 예측합니다. 에미상을 수상한 드
라마, “House of Cards”는 감독인 David Fincher와 배우인
Kevin Spacey에 대한 시청자의 호감도를 보여주는 데이터
가 출발점이 되었습니다.3
미국의 대표적인 보험사인 Progressive는 자동차 보험
Snapshot 프로그램을 내놓았습니다. Snapshot은 차량에
장착되어 운전 시점, 주행 거리, 비상 제동 여부 등 운전 행
동을 기록하는 장치로부터 데이터를 수집합니다. 수집된 데
이터에 분석 기술을 적용하여, 예측되는 행동의 일반적인 인
구통계적 데이터보다는 운전자의 안전 및 예상 주행 결과를
토대로 보험료를 결정할 수 있습니다.4
혁신은 더욱 파괴적 성향을 띠며 빅데이터와 분석은 혁신이
구체화되는 데 본질적인 요소로 자리 잡았습니다. 최근 IBM
기업가치 연구소는 “만족할 줄 모르는 혁신(Insatiable in-
novation)”이라는 보고서에서 제품, 서비스, 운영의 혁신은
점점 차별화되지 않는 추세이지만 비즈니스 모델의 혁신은
여전히 상위 실적과 긴밀하게 연결된다고 밝혔습니다. ”확
실히 실적상위 기업은 더 많은 비즈니스 모델 혁신에 참여
할 뿐 아니라 더 파괴적인 형태의 비즈니스 모델 혁신을 추
구하면서 전혀 새로운 산업으로 이동하거나 그러한 산업을
창조하는 중입니다.”5
혁신의 동력이 되는 데이터,선두 기업의 성공을 위한 서포터>> IBM 기업가치 연구소
혁신의 가속화 및 확대를 위한 데이터와 분석 활용
기업이 지금의 환경에서 성공하기 위해서는 복잡성 및 변동성의 증가를 극복하고 운영 면에서 우수성을 실현하고 전사적
범위에서 부서 간 협업을 활성화하고 더 우수한 리더와 인재를 육성하고 끊임없는 변화를 관리하고 데이터에 기초한 새로운
가능성을 발굴해야 합니다. IBM의 전략 및 분석(Strategy and Analytics) 경영 모델은 경영 컨설팅 전문성에 과학적 분석을
접목시켜 선두 기업의 성공을 뒷받침합니다.
ISSUE 2 혁신의 동력이 되는 데이터
23
비용 관리에 과도하게 주력하는 것은 장기적인 가치 창출에
부합하지 않다는 것을 깨닫고 있습니다(그림 3 참조). 기업
이 성장하기 위해서는 새롭게 정의된 고객 관계, 신기술 및
새로운 비즈니스 모델에 투자하고 혁신하며 이들의 근본적
관계를 인식해야 합니다.10
기술에 의한 혁신은, 일상적인 “평소의 비즈니스(business-
as-usual)”로부터의 점진적인 개선보다는 급진적이고 예측
불가능한 재창조의 영역에 가까워지고 있습니다.
기술의 변화 및 도입 속도는 과거 어느 때보다 빠릅니다.
그뿐만 아니라 클라우드, 분석과 같이 새롭게 등장한 기술
이 여러 신기술을 포괄하여, 또는 신기술끼리 연계하여 시
너지 효과를 높일 수 있도록 플랫폼 및 연결 기능을 제공하
고 있습니다.11,12
CEO들은 이러한 변화의 위력과 중요성을 적어도 직감으
로는 인식하고 있습니다. 신기술의 잠재적 영향력에 관한
한 전체가 부분의 합보다 커지고 있습니다(그림 4 참조).13
한 유명 CEO가 말한 것처럼, “고객과 협업하면서, R&D 조
직과 ‘고객의 공장(factories of customers)’ 간 교류를 활성
화하고 열린 마음으로 혁신하고” 있습니다.14
요약하면, 기술에 의한 비즈니스 혁신의 새로운 흐름을 근본
적으로 주도하는 3가지 동인은 디지털 데이터의 폭발적 증
가, 통찰력을 이끌어내는 더 우수한 툴, 늘어나는 “클라우드
기반(in the cloud)” 비즈니스입니다.
-32%
고객 관계 재창조
기존의 비즈니스 모델 변화
신기술 수용
+41%
운영 비용 절감
+21%
+19%
지난 3년과 비교하여 향후 3년 동안
일어날 것으로 보이는 변화
그림 3_ 운영 비용에서 성장 및 혁신으로 초점을 이동하는 기업의 변화
출처: IBM 기업가치 연구소, “Digital reinvention: Preparingfor a very different tomorrow”
그림 4_ 신기술 단계에서는 더욱 빠른 속도로 영향을 미치며 전체가 부분의 합보다 커집니다
출처: IBM 기업가치 연구소, “Digital reinvention: Preparing for a very different tomorrow”
초창기 전성기 성숙기
시간
도입
속도
분석
클라우드
모바일
소셜 미디어
동인
현재기술
인터넷
휴대폰컴퓨터
실적상위 기업은 데이터와 분석을 혁신 프로세스뿐 아니라
혁신 자체의 중심에 둡니다. 데이터는 창의적 시도와 새로
운 아이디어의 모태가 될 수 있습니다. 그러나 데이터와 분
석의 중요성은 아이디어와 영감을 일으키는 데 머무르지 않
습니다. 이 강력한 조합은 역동적이고 파괴 성향이 강한 새
로운 비즈니스 모델을 비롯한 혁신 자체에서 중추의 역할
을 할 것입니다.
혁신이 가치를 창출하지만 기술이 관건
혁신은 가치 창출과 밀접한 관련이 있습니다. “만족할 줄 모
르는 혁신” 보고서에서는 이 사실을 입증하기 위해 2010년
BusinessWeek 지에서 선정한 가장 혁신적인 50대 기업의
시가 총액을 분석했습니다.6
그 결과를 보면, 이 기업들은 Standard & Poor’s Global
1200 총 시가 총액의 약 20%를 차지했습니다. 최상위 10개
사는 2008년 ~ 2012년의 전년 대비 시가 총액 증가율이
7%에 달했습니다. 이와 달리 S&P Global 1200 전체의 증가
율은 -1%를 기록했습니다(그림 1 참조).7
40%
30%
20%
10%
0%
-10%
-20%
-30%
-40%
2008 2009 2010 2011 2012
7%4년 CAGR
-1%4년 CAGR
시가 총액 증가가장 혁신적인 10대 기업과 S&P Global 1200 비교
“만족할 줄 모르는 혁신” 보고서의 결론은 “분명히 ‘혁신적
인’ 기업은 남다른 행보를 보이고 있으며, 이는 더 큰 성장과
우수한 재무 실적으로 이어지고 있다”는 것입니다.8
그러나 혁신 및 혁신의 잠재적 가치는 진공 상태에서 이루어
지지 않습니다. 기술은 혁신을 유발하고 활성화하는 데 핵심
적인 역할을 합니다. 데이터를 생성할 뿐 아니라 사용하는
새로운 기술, 이를테면 소셜, 모바일, 분석, 클라우드, 3D
프린팅, 나노 기술, 센서, 웨어러블 및 생물의학 장치, 4G 등
은 기업 경제, 조직 구조 및 프로세스 그리고 개별 고객의
요구와 기대에도 지대한 영향을 미칠 것입니다.
신기술의 중요성 및 파괴적 영향력을 인식한 CEO들은 기업
에 가장 중대한 영향을 미치는 동인으로 2년 연속 기술을
꼽았습니다. 이 영향력은 과거보다, 심지어 1990년대 말 및
2000년대 초의 닷컴 열풍과 비교하더라도 훨씬 큽니다(그
림 2 참조).9
최고 경영진은 새로운 유형의 고객 관계 구축을 위해 빅데이
터, 분석과 같은 신기술을 활용하려고 합니다. 그림 1_ 혁신적인 기업이 시가 총액 증가 측면에서 더 우수한 실적을
거두고 있다는 증거
가장 중대한 외부 동인
그림 2_ CEO들은 기업에 중대한 영향을 미치는 동인을 (시장 및 거시
경제 동인보다) 기술이라고 생각합니다
출처: IBM 기업가치 연구소, “The Customer-activated Enterprise: Insights from the Global C-suite Study”
기술 동인
시장 동인
거시 경제 동인
인적 기술력
규제 문제
사회 경제적 동인
세계화
환경 문제
2004 2006 2008 2012 20132010
출처: IBM 기업가치 연구소, “Insatiable innovation: Fromsporadic to systemic”
ISSUE 2 혁신의 동력이 되는 데이터
2524
데이터 중심 혁신의 패턴
그렇다면 데이터와 분석이 어떻게 새로운 아이디어와 혁신
의 동력이 되고 있습니까? 완전히 새로운 비즈니스 모델을
개발하고 기존의 산업 구조를 해체하는 데 데이터와 분석을
활용하는 방법은 무엇입니까? 최고경영진은 어떤 방법으로
각자의 전략과 이니셔티브에서 더 직접적으로 데이터 중심
의 혁신을 수용할 수 있을까요? IBM은 데이터 중심의 혁신
에서 각기 다른 5가지 패턴을 발견했습니다(그림 6 참조).17
데이터 생성을 위한 제품 증강
제품에 의해 생성되는 데이터는 제품 개선과 운영 효율성을
증진시키고 새로운 비즈니스 모델의 토대가 될 수 있습니다.
데이터 생성을 위한 제품 증강은 데이터를 통해 제품의 특
성을 개선하거나 새로운 형태의 비즈니스 가치를 구상할 수
있는 경우에 특히 효과적입니다. 두 번째 이점은 제조사가
제품이 출고된 후에도 지속적으로 접촉할 수 있다는 것입니
다. 연결성은 기존 관계를 강화하거나 전혀 새로운 유형의
고객 관계를 형성하는 토대가 될 수 있습니다.
예를 들어, Rolls-Royce의 EHM(Engine Health Manage-
ment) 기능은 내장된 센서를 사용하여 항공기 엔진의 파라
미터(예: 압력, 온도, 고도, 진동)를 감시하고 기록합니다.18
이와 비슷하게 PacifÌc Northwest(미국) Smart Grid Dem-
onstration Project에서는 5개 주, 6만 가구에 스마트 미터를
설치했습니다.
이 스마트 미터 덕분에 소비자는 더 현명하게 전력 사용
시점과 방법을 선택하고 전기 회사에서는 피크타임에 직접
가전 제품을 끄는 방법으로 효과적으로 전력 소비를 조정
할 수 있습니다.19
• 데이터 생성을 위한 제품 증강
• 자산 디지털화
• 업종 내외의 데이터 연계
• 데이터 거래
• 특징적인 서비스 기능의 표준화
CEO들은 기업에 가장 중대한 영향을
미치는 외부 동인으로 기술을 선택합니다.
실적상위 기업의 69%는 혁신을 위해
기술과 비즈니스를 연계합니다.
실적상위 기업의 54%는 데이터로부터
통찰력을 얻는 데 뛰어납니다.
실적상위 기업의 57%는 통찰을 실천
하는 데 뛰어납니다.
# 1 69%
54%
57%
앞선 기업의 특징인 데이터를 통한 혁신 기업이 데이터 혁신 기회를 찾을 수 있는 5가지 방식
데이터 생성을 위한 제품 증강
자산 디지털화
업종 내외의 데이터 연계
데이터 거래
특징적인 서비스 기능의 표준화
그림 6_ 데이터 중심 혁신의 5가지 패턴
출처: IBM 기업가치 연구소, “The Customer-activated Emerprise: Insights from the Global C-suite Study”,IBM 기업가치 연구소, “Leading through connections: Insights from the Global CEO Study”, IBM 연구소 및 IBM 기업가치 연구소 분석
디지털 데이터의 폭발적 증가
• 방대한 양의 데이터가 즉각적인 사용 및 액세스 가능한
상태가 됩니다.
• 공급자 및 파트너 데이터가 실시간화됩니다.
• 고객이 예전에는 습득할 수 없거나 상상조차 할 수 없었
던 각종 정보를 공유하고 있습니다.
• 사물 인터넷이 발전하고 성숙해지면서 “기능화된(Instru
mented)” 개체가 대거 네트워크에 연결되고 있습니다.
• 이러한 새로운 자원의 잠재적 가치와 비즈니스 모델에 미
치는 영향은 아직 제대로 파악되지 않았으며 그에 대한
분석과 연구는 아직 초기 단계입니다.
정보와 통찰력을 이끌어낼 수 있는 더 효과적인 툴 제공
• 새로운 툴 덕분에 정형 데이터를 해석, 분석, 활용하는 기
능이 향상되고 있습니다.
• 비정형 데이터 연구가 더욱 활성화되고 발전했습니다.
• 데이터가 대량으로 공급되면서 더 포괄적으로 환경적 요
인을 이해할 수 있게 되었습니다.
• “답을 구하기 위한” 새로운 확률론적 모델이 등장하면서
“올바른 질문”을 하는 방법이 새롭게 재조명되기 시작
했습니다.
• 데이터 관리는 정보의 시대에서 통찰의 시대로 바뀌고
있습니다.
늘어나는 “클라우드 기반(in the cloud)” 비즈니스
• 모든 비즈니스 유형에서 가상화가 확대되거나 적어도 가
상 환경과 물리적 환경이 공존하고 있습니다.
• 더 많은 프로세스가 표준 소프트웨어 또는 상호 운용 가능
소프트웨어로 수행되고 있습니다.
• 각종 기능과 활동이 즉시 이용 가능한 클라우드 기반
서비스로 제공되고 있습니다.
• 디지털 기술로 운영 비용이 줄어들고 확장성이 향상되고
있습니다.
• 새로운 오퍼링과 비즈니스 모델의 등장으로 새로운 기회
가 생겨나고 있습니다.
데이터와 분석이 비즈니스 혁신 및 가치 창출의 구심점이라
는 것은 분명한 사실입니다. IBM의 최고경영진 연구에서도
재무 실적상위 기업이 혁신을 위해 비즈니스와 기술을 연계
할 가능성이 높을 뿐 아니라 데이터 및 분석 기술의 도입에
도 앞장서고 있음을 확인할 수 있습니다.15
실적상위 기업은 모든 차원의 데이터 액세스에서 의미 있는
통찰을 얻고 이를 실천으로 옮기는 데 있어 실적하위 기업
또는 실적평균 기업보다 확실히 뛰어난 역량을 발휘합니다
(그림 5 참조).16
실적 하위 기업
실적 상위 기업
그림 5_ 실적상위 기업은 데이터에 액세스하고 통찰력을 확보하여 이를 가치 창출 행동으로 옮기는 데 더 뛰어납니다
출처: IBM 기업가치 연구소, “Leading through connections: Insights from the Global CEO Srudy”
실적상위 기업은 데이터를 활용하여 3대 주요 영역에서 차별화를 꾀합니다.
26% 26%
31%
54% 54%57%
데이터 액세스 데이터에서 통찰력 확보 통찰의 실천
108% 더 많음
108% 더 많음
84%더 많음
ISSUE 2 혁신의 동력이 되는 데이터
2726
그림 7_ 올바른 질문을 하는 것이 출발점
출처: IBM 연구소 및 IBM 기업가치 연구소 분석
• 데이터 중 어느 것이
우리의 제품 및 그 용도
와 관련 있는가?
• 현재 어떤 데이터를
보유하고 있으며, 어떤
데이터를 지금부터
축적할 수 있는가?
• 이 데이터로부터 어떤
통찰력을 얻을 수 있
는가?
• 이러한 통찰력이
어떻게 우리 회사, 고객,
공급자 또는 경쟁사에
게 새로운 가치를 제공
할 수 있는가?
• 우리 회사의 자산 중에
서 어느 것이 온전히
또는 근본적으로 디지털
자산에 해당되는가?
• 자산의 가치를 높이거나
보완하는 데 자산의
디지털 속성을 어떻게
활용할 수 있는가?
• 디지털 자산으로 전환
할 만한 물리적 자산이
있는가?
• 우리 회사의 데이터를
다른 곳의 데이터와
어떻게 연계하여 새로
운 가치를 창출할 수
있는가?
• 우리가 다른 관계자의
데이터를 통합하는
방식으로 가치 창출의
촉매제 역할을 할 수
있는가?
• 누가 이러한 통합에서
유익을 얻을 수 있으며,
어떤 비즈니스 모델을
통해 우리 또는 협업자
의 입장에서 매력적인
통합이 될 수 있는가?
• 더 우수한 가치의
정보를 생산하기 위해
우리의 데이터를 어떻
게 정형화하고 분석할
수 있는가?
• 사내 직원, 현재 고객
또는 잠재적 신규
고객에게 적합한 가치
가 데이터에 내재되어
있는가?
• 다른 업종에 적합한
가치가 데이터에 내재
되어 있는가?
• 다른 회사에서 유익하게
여길 특징적인 기능을
보유하고 있는가?
• 이러한 기능을 표준화
하여 널리 사용되게 할
방법이 있는가?
• 이러한 기능을 디지털
서비스의 형태로 제공
할 수 있는가?
• 우리 업종 또는 다른
업종의 어떤 기업이 이
기능을 매력적으로
받아들일 것인가?
데이터 생성을
위한 제품 증강
자산 디지털화 업종 내외의
데이터 연계
데이터 거래 특징적인 서비스
기능의 표준화
내부 개념 검증(proof-of-concept)을 마친 다음 IBM 고객
용 글로벌 비용 보고 시스템(Global Expense Reporting
Solutions)으로 개발하여 그 혜택을 공유하고 경제적 가치
를 창출했습니다.26 Citigroup도 고객이 결제 메커니즘을 가장
효과적으로 이용하는 데 걸림돌로 작용하는 시장의 비효율
성 문제를 규명하기 위한 모델을 개발했습니다. 이 모델을
수정하고 확장하여 CitiDirect BE Mobile이라는 이름의 고객
서비스로 출시했습니다.27
지금 당장 시작 가능
데이터를 통한 혁신의 방법
혁신을 가속화하려는 기업은 먼저 올바른 질문을 하고 있는지 확인해야 합니다(그림 7 참조).28
자산 디지털화
자산이 아날로그에서 디지털로 바뀌면 지금까지는 상상하지
못했던 새로운 기회가 생겨날 수 있습니다. (기존의 공급망에
서 완전히 벗어나) 현지에서 3D 프린터를 사용하여 디지털
설계를 물리적으로 구현하는 제조 기술은 파괴적 변화를 가
져올 수 있습니다.
기업들은 이러한 기술 유형의 비즈니스 잠재력에 이제 막
주목한 상태입니다. 또한 이와 같은 디지털화는 측정 기능을
확장하여 다른 형태의 가치 증진을 지원할 수도 있습니다.
예를 들어, 베이징대학인민병원은 의료 기록을 디지털화
하고 모바일 통신과 실시간 알림을 활용한 원격 의료 기술
을 도입하는 중입니다. 궁극적인 목표는 실시간으로 환자의
바이탈 사인을 모니터링하면서 개별 맞춤형 의료와 신속한
대응을 지원하는 것입니다.20
한국의 유통 체인, Homeplus는 지하철과 같은 물리적 환경
에 가상 매장을 구축했습니다.21 각 고객은 자신의 스마트폰
을 사용하여 슈퍼마켓 진열대처럼 생긴 광고판의 품목을 살
펴보고 구입하면 2시간 내에 자택으로 제품이 배송됩니다.
업종 내외의 데이터 연계
정보의 통합으로 조직 간 틈새를 채우고 낭비를 줄이는 가치
사슬을 형성함으로써 새로운 통찰력을 얻을 수 있습니다.
또한 데이터를 연계하여 에코시스템 연결을 구현하고 협업
을 증진시킬 수 있습니다. 이 각각의 장점은 요구가 많아
지는 고객들에게 탁월하고 매력적인 경험을 제공하는 데
필수적입니다.
한 예로, 미국의 신시내티 동식물원(Cincinnati Zoo and
Botanical Garden)은 고객의 구매 행동과 동물원 장소 및
설비에 대한 선호도를 알아내고자 위치별 POS(point-of-
sale) 데이터, 고객 데이터, 날씨 정보까지 각종 데이터를
통합했습니다.22
Uber는 더 효과적으로 승객과 기사를 연결해 주고 고객의
요구 및 차량 가동 상황에 따라 실시간으로 변동 요금을 계
산하는 스마트폰 앱과 관련 플랫폼을 내놓고 시내 택시 및
리무진 서비스에 획기적인 변화를 일으키고 있습니다.23
데이터 거래
기존 데이터를 동일 업종 또는 유사 업종의 다른 기업에게
가치 있는 정보로 변환함으로써 상당한 가치를 창출할 수
있습니다.
특히 데이터는 여러 업종에 걸쳐 습득한 교훈과 모범 사례를
제시하고 영감을 일으켜 중요한 정보를 제공하고 새로운 비
즈니스 모델 개발의 동기를 부여할 수 있습니다. 이와 같은 데
이터 거래로 업종의 통합이 더욱 촉진되기도 합니다.
Marine Institute of Ireland는 환경 상태, 오염 수준, 해양
생태계에 관해 수집한 데이터를 맞춤형 포털에서 외부 관계
자들에게 제공합니다. 데이터는 홍수 예측 정확도를 높이고
더 효율적이고 지속 가능한 해산물 및 해상 운송 업무를 지원
하여 공공 안전을 강화하고 경제 활동을 활성화하는 데
사용됩니다.24 대규모 커뮤니티 기반 교통 및 내비게이션
앱인 Waze는 연결된 사용자들끼리 실시간으로 교통 및
지도 정보를 주고받아 더 수월하게 통근할 수 있도록 지원
합니다. 모바일 연결을 통한 사용자의 참여가 늘어나면서
데이터의 양이 증가하고 사용자들이 교통의 흐름에 대비
하고 최적의 경로를 찾아내므로 데이터 품질 및 고객 경험
도 향상됩니다.25
특징적 서비스 기능의 표준화
사내 데이터 기능과 자산을 재활용하고 독립적인 비즈니스
로 발전시킬 수 있습니다. 그러한 기능에서 여러 신규 사업
을 개발하는 것은 데이터 기능을 산업 또는 시장 환경에서
활용할 수 있는 경우, 특히 새로운 기회를 겨냥한 경제 에코
시스템이 등장하는 경우에 더욱 성공을 거둘 수 있습니다.
예를 들어, IBM은 사내 출장 예약 및 비용 보고 프로세스를
자동화하여 관리 비용을 최대 75% 절감했습니다.
ISSUE 2 혁신의 동력이 되는 데이터
2928
둘째, 가시적이고 강력한 거버넌스 및 보안을 통해 데이터와
분석에 대한 신뢰도를 높일 수 있습니다. 강력한 거버넌스
문화를 육성하고 확산시키기 위해서는 신뢰도 향상을 위한
필요 조건을 파악하고 엄격한 개인 정보 보호 및 보안 기준
을 도입하고 필요한 인프라를 개발해야 합니다.
셋째, 신뢰에 기초한 굳건한 관계 구축을 장려할 수 있습니
다. 이러한 유형의 환경을 조성하려면 먼저 신뢰를 좌우하는
매개변수와 조건을 정하고 신뢰 구축 및 유지를 위한 메커니
즘을 마련하고 명확한 행동 기준과 규범을 관리해야 합니다.
기능 구축: 확대
조직의 공통 비전을 고취하고 재원과 전문가를 확보하며 데
이터, 분석, 혁신에 대한 종합적인 기대치를 명확하게 설정
할 수 있습니다.
첫째, 행동의 길잡이가 되고 가치를 실현하며 전사적 범위
및 외부 비즈니스 파트너와의 협업을 촉진할 공통된 비전을
적극적으로 마련할 수 있습니다.
둘째, 비즈니스 사례, 그 밖의 객관적 목표와 지표를 사용하
여 협업 프로세스와 활동을 뒷받침할 기준 또는 원칙을 마련
할 수 있습니다.
셋째, 사내외에서 분석 전문가를 교환하고 비즈니스 분석
인재를 한곳에 배치하고 분석 전문가의 진로를 공식화함
으로써 지식 공유 기회를 확대할 수 있습니다.
데이터에 의한 혁신의 추진력
이와 같은 혁신을 위한 분석적 전제 조건이 갖춰졌다면 데
이터 중심 혁신으로 가장 큰 보상을 얻게 될 분야를 중심으
로 통찰력과 전문성을 발휘할 수 있습니다.
데이터를 사용하여 새로운 아이디어의 동기를 얻고 데이터
를 새로운 제품, 서비스, 프로세스, 비즈니스 모델의 내재적
요소로 활용합니다.
혁신을 활성화하는 데이터
이러한 유형의 플랫폼이 마련되면 프로세스 및 개인에 대한
통찰을 새로운 아이디어 개발 담당 부서에 접목시킬 수 있
습니다. 그리고 데이터를 통해 새로운 아이디어의 실험과
테스트를 지원할 물리적 환경 또는 가상 환경을 구축할 수
있습니다.
혁신의 기초가 되는 데이터
통찰력과 분석 기능을 여러 방향 및 여러 목적으로 제공할
수 있는 데이터 환경을 구축함으로써 제품, 운영, 비즈니스
모델의 유연성을 높이는 데 데이터를 활용할 수 있습니다.
데이터, 분석, 그 밖의 기술(예: 클라우드)은 새로운 혁신의
확장성을 뒷받침합니다. 이를 위해 데이터 관리 및 분석의
자동화를 통해 새로운 프로세스 또는 오퍼링에 데이터와 통
찰력을 포함시킬 수 있습니다. 더 일반적인 범위에서는 인식
의 제고를 통해 사내의 모든 구성원이 혁신에 참여하고 이를
활용하도록 지원할 수 있습니다.
데이터 중심의 미래에서 주도적 역할
데이터, 분석, 클라우드, 기타 영역과 관련된 신기술은 새로
운 제품, 프로세스, 비즈니스 모델을 위한 새롭고 흥미진진
한 가능성을 열고 있습니다. 지금은 고객과 기업 모두에게
기존과 전혀 다른 환경을 가져올 변화의 초기 단계에 있습
니다.
기업은 빅데이터와 분석을 활용함으로써 곧 있을 대변혁의
심장부에 더 가까이 다가갈 수 있습니다. 경영자와 개인은
이와 같은 적극적인 노력을 통해 장차 탄력적으로 조정되고
공생적, 상황적, 인지적 특성을 가지며 전방향에서 연결된
경제 환경에서 (변방이 아닌) 중추적 역할을 수행할 수 있
습니다.
빅데이터와 분석을 십분 활용하기 위해서는 기업의 근본적
인 변화가 필요하며, 그런 다음 혁신을 실현할 새로운 기능
을 적용해야 합니다(그림 8 참조).29
가장 기초적인 단계에서는 데이터가 두 가지 방식으로 혁신
의 동력이 될 수 있습니다. 데이터는 새로운 혁신의 구상, 개
발, 실행, 평가를 위한 동기를 제공할 수 있으며 새로운 제
품, 서비스, 업무 또는 비즈니스 모델의 토대가 되거나 핵심
구성 요소가 될 수 있습니다.
기능 구축: 구현
3가지 이니셔티브를 통해 기능 구현을 촉진할 수 있습니다.
첫째, 분석에서 얻어야 할 결과물과 이를 생성하고 개발하
는 방식을 연계하는 것을 목표로 합니다. 특히 가장 중요한
결과에 투자하고 명시적으로 수익 창출 기회에 집중하고 분
석 개발의 속도를 높일 수 있습니다.
둘째, 더 효과적으로 영향을 측정하고 예상 시나리오를 모델링
할 수 있습니다. 특히 성공 지표를 정의하고 향후 상황을 예
측하고 더 사전 대응적이고 체계적인 방식으로 결과를 모
델링하고 실제 결과의 측정에 더 많은 관심을 기울입니다.
셋째, 더 성공적으로 하드웨어와 소프트웨어를 통합하여 빅
데이터를 관리할 수 있습니다. 이를 위해 예측 분석을 도입
하고 정형 데이터와 비정형 데이터를 다룰 수 있는 하드웨
어를 구입하고 실시간 스트리밍 데이터를 수용해야 합니다.
기능 구축: 문화
데이터 및 분석의 우수한 활용을 최우선 과제로 삼는 조직
문화를 육성할 수도 있습니다. 데이터 및 분석의 가용성을
높여 보다 사실에 기초한 의사 결정을 지원합니다. 더 나아
가 데이터와 분석을 필요로 하는 이들에게 배포하고, 사실
에 기초한 의사 결정에 대한 명확한 기대치를 전달할 수 있
습니다.
빅데이터 및 분석 기능 구축 …혁신의 동력으로 활용
구현빅데이터 및
분석의 기초
활성화빅데이터 및
분석의 기초
확대 빅데이터 및
분석의 기초
가치의 출처
측정
플랫폼
문화
거버넌스
신뢰
스폰서십
재원
전문성
그림 8_ 데이터 및 분석 기능을 구축한 다음 이를 혁신의 동력으로 활용할 수 있습니다
출처: IBM 기업가치 연구소, “Analytics: A blueprint for value”, IBM 기업가치 연구소 분석