工學碩士 學位請求論文 급사슬 급사슬 급사슬 급사슬 성 성 성 성 정 정 정 정 및 및 및 및 리를 리를 리를 리를 한 한 한 한 정량화 정량화 정량화 정량화 모델 모델 모델 모델 개발에 개발에 개발에 개발에 한 한 한 한 연 연 연 연 A StudyonDevelopmentoftheQuantitativeModelfor SupplyChainPerformanceMeasurementandMonitoring 指導敎授 辛 昌 勳 2005 2005 2005 2005年 8月 韓國海洋大學校 大學院 物流시스템 시스템 시스템 시스템工學科 秋 奉 成
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공급사슬의 공급사슬의 성과 성과 성과 측정 측정 측정 및 및및 및 …repository.kmou.ac.kr/bitstream/2014.oak/8661/1/000002174605.pdf · 이러한 배경을
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공급사슬의 공급사슬의 공급사슬의 공급사슬의 성과 성과 성과 성과 측정 측정 측정 측정 및 및 및 및 관리를 관리를 관리를 관리를 위한 위한 위한 위한
정량화 정량화 정량화 정량화 모델 모델 모델 모델 개발에 개발에 개발에 개발에 관한 관한 관한 관한 연구연구연구연구
1.1 연구의 배경 및 목적 ······························································································· 1
1.2 연구의 흐름 ··············································································································· 2
2222장장장장. . . . SCMSCMSCMSCM의 의 의 의 개요 개요 개요 개요 및 및 및 및 선행연구 선행연구 선행연구 선행연구 고찰 고찰 고찰 고찰 ····································································· 3
4) 공급사슬 총자산수익률(SC-ROA: Supply Chain-Return On Asset) ··· 27
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3333장장장장. . . . 공급사슬 공급사슬 공급사슬 공급사슬 성과측정 성과측정 성과측정 성과측정 관리를 관리를 관리를 관리를 위한 위한 위한 위한 정량화 정량화 정량화 정량화 모델 모델 모델 모델 제안제안제안제안 ······························ 28
3.1 SCOR 모델의 핵심 성과 지표(KPI)의 활용 ··················································· 28
3.2 정량화 모델 ············································································································ 31
3.3 AHP를 통한 KPI 고정 가중치 ··········································································· 33
3.4.2 수요 변동에 따른 KPI의 엔트로피 탄력성 ·············································· 35
3.4.3 KPI 탄력성에 의한 유동 가중치 ································································ 38
3.5 공급사슬의 평가를 통한 KPI개선 ····································································· 41
3.6 KPI 모니터링을 통한 공급사슬 관리 ································································· 43
3.7 공급사슬 관리 루프 ···························································································· 45
3.8 사례 연구를 통한 비교분석 ················································································ 47
4444장장장장. . . . 결론 결론 결론 결론 및 및 및 및 추후과제추후과제추후과제추후과제 ································································································· 55
<그림 2-15> 전통적인 원가 계산과 활동 기준에 의한 원가 계산 ······················ 23
<그림 2-16> ABC 및 원가관리 방식을 이용한 공급사슬 성과 측정 ·················· 24
<그림 2-17> Cash Flow를 이용한 공급 사슬의 수익성 측정 ····························· 26
<그림 2-18> SCM 개혁을 위한 경영 효율(SC-ROA)의 극대화 ·························· 27
<그림 3-1> 공급사슬 성과에 대한 인과 관계 다이어그램 ·································· 31
<그림 3-2> 공급사슬 성과 측정 및 관리를 위한 동적 정량화 모델 ··················· 32
<그림 3-3> 수급 균형 상태일 때의 균형점(QP) ···················································· 34
<그림 3-4> 완전 동기화된 공급사슬의 수요 및 KPI 변동률 ······························· 39
<그림 3-5> 수요 변동에 따른 KPI의 유동(탄력성) 가중치 ·································· 40
<그림 3-6> 수요 변동 및 벤치마킹을 동시 고려한 성과지표의 개선 싸이클 ··· 41
<그림 3-7> 모델 정량화 및 핵심성과지표의 벤치마킹 관계 ································ 42
- v -
<그림 3-8> 공급사슬 관리 루프 개념도 ································································· 45
<그림 3-9> 일본 자동차 메이커 N사의 공급사슬 구조 ······································ 47
<그림 3-10> 일본 자동차 메이커 N사의 핵심성과지표 예 ·································· 48
<그림 3-11> 벤치마킹을 위해 핵심성과지표를 활용한 비교 분석 예 ················ 48
<그림 3-12> 1,2차 가중치로 정량화 된 공급사슬 예 ··········································· 49
<그림 3-13> 5점 척도를 기준으로 한 벤치마킹 예 ·············································· 50
<그림 3-14> N사의 정보공유 형태와 공급사슬 구조 ············································ 53
<그림 3-15> 리드타임 변동에 따른 채찍효과의 변동 ··········································· 53
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A A A A Study Study Study Study on on on on Development Development Development Development of of of of the the the the Quantitative Quantitative Quantitative Quantitative Model Model Model Model for for for for
Supply Supply Supply Supply Chain Chain Chain Chain Performance Performance Performance Performance Measurement Measurement Measurement Measurement and and and and Monitoring Monitoring Monitoring Monitoring
Department Department Department Department of of of of Logistics Logistics Logistics Logistics System System System System Engineering Engineering Engineering Engineering
Graduate Graduate Graduate Graduate School School School School of of of of Korea Korea Korea Korea Maritime Maritime Maritime Maritime UniversityUniversityUniversityUniversity
AbstractAbstractAbstractAbstract
A supply chain is the set of activities required to provide products
and services to customers, starting at the point of product design and
ending with the delivery and installation of the product or provision of
a service for customers. And the supply chain is described from many
different perspectives, ranging from information flow, to physical
distribution flow, to the process to satisfy a customer's order perfectly
100% of the time. For these reason, supply chain management is very
difficult. Such as, complexity of system described the set of various
functions and activities.
Therefore, supply chain measurement is important for management
efficiently, as it affects behavior that impacts supply chain
performance. As such, performance measurement provides the
means by which a company can assess whether its supply chain has
improved or degraded. In the matter of these problem, It has been
proposed that performance measurement method is applied to various
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theory.
Traditionally, companies have tracked performance based largely on
financial accounting principles. Financial accounting measures are
certainly important in assessing whether or not operational changes are
improving the financial health of an enterprise, but insufficient to
measure supply chain performance for the following reasons.
First, The measures do not directly tie to operational effectiveness
and efficiency.
Second, The measures do not relate to important strategic,
non-financial performance, like customer service, loyalty and product
quality.
In response to some of these deficiencies in traditional accounting
methods for measuring supply chain performance, a variety of
measurement approaches have been developed. Like the Supply Chain
Council's SCOR Model, Balanced Scorecard(BSC), SCM scorecard and
the others that there are based on the function and strategy for supply
chain operation. but, this approaches as well as financial accounting
measures are does not reflect market shifts.
In adapting a supply chain to the market characteristics of its
performance, a supply chain must accommodate customer demand
within the bounds of its physical capabilities. These supply and demand
considerations create a direct link to economics, and particularly to the
concept of elasticity.
The purpose of this study is to propose that a dynamic model for
supply chain measurement and monitoring. And I describes the
quantitative model, which is developed based on the AHP with 11
key performance indicators and their entropy-elasticities which
reacts to the market shifts.
- 1 -
1111장장장장. . . . 서론서론서론서론
1.1 1.1 1.1 1.1 연구의 연구의 연구의 연구의 배경 배경 배경 배경 및 및 및 및 목적목적목적목적
현대적인 의미에서 물류란 제품을 물리적으로 생산자에서 최종수요자에게 이전
하는 데 필요한 제반 활동을 수행함으로써 가치를 창출하는 경제 활동이라 할 수
있다. 그러나 대량생산 대량소비 시대의 종결과 함께, 고객 주도형 사회로의 이전
이 급격히 진행되면서 고객 요구의 다변화에 대한 신속한 반응, 불확실하고 역동
적으로 변화하는 기업 환경에 원활히 대응하는데 있어 기존의 물류관리 개념만으
로는 많은 한계를 실감해야 했다.
이러한 배경을 바탕으로 등장한 경영 패러다임이 공급사슬 관리(SCM: Supply
Chain Management)이다. SCM은 공급사슬 전체를 하나의 통합객체로 간주하여
공급사슬과 관련된 구성원간의 유기적인 협업에 의해 공동의 가치 및 성과를 창
출하고자 하는 방안으로, 많은 기업이 관심을 가지고 공급사슬관리에 대한 지속적
인 지원과 투자를 늘리고 있는 실정이다.
한편, 이와 관련하여 공급사슬 관리를 위한 성과 측정에 대한 연구가 활발히 진
행되고 있다. 공급사슬의 성과 측정과 관련한 선행 연구 및 방법론을 살펴보면,
정성 혹은 정량적인 요인들을 고려한 여러 가지 연구들이 발표되고 있으나 실질
적으로 성과 측정 업무에 활용되고 있는 방법은 기능 및 전략적 측면의 방법론과
재무 회계적인 측면의 방법론 등 크게 2가지 정도로 구분되어진다.
기능 및 전략적인 측면의 방법론은 주요 성능 척도로서 핵심성과지표(KPI: Key
Performance Indicators)를 이용하여 기업 내외부의 강/약점을 전략적으로 자가
진단하거나 벤치마킹 하는 방법을 말하며, 재무 회계적인 측면의 방법론은 활동기
준 원가관리(ABC: Activity-Based Costing), 경제적 부가가치 (EVA: Economic
Value Added), 자본 흐름 분석(Cash Flow Analysis), 공급사슬 총자산 수익률
(SC-ROA: Supply Chain-Return On Asset) 등과 같은 재무적인 척도를 이용하
여 공급사슬의 운영 성과를 기업의 재무적인 측면에서 관측하고자 하는 방법이다.
그러나, 기능 및 전략적 측면의 접근 방식은 자가 진단이나 벤치마킹을 통해 부
족한 부분을 진단하고 개선할 수는 있으나, 특정 기능에 집중되어 전체적인 공급
- 2 -
사슬의 효율성을 분석하고 관리하는 측면에서 한계를 지니고 있다. 또한, 재무 회
계적인 측면의 접근 방식은 공급사슬의 운영 결과를 재무적으로 파악하는 방법론
이므로 공급사슬의 직접적인 성능 측정과 관련된 비재무적인 성과 측정에 어려움
이 있다. 그 뿐만이 아니라 실질적인 업무상에서 요구되는 공급사슬의 성능 척도
는 운영의 효율성과 수요의 반응성을 동시에 고려해야 함에도 불구하고, 기존의
공급사슬 측정 및 관리 방식은 공급사슬의 일부분만을 측정 대상으로 하거나 과
거 성과를 중심으로 측정을 하기 때문에 운영의 효율성과 수요의 반응성 중 한
성향만을 다루고 있는 정적인 개념이라 할 수 있다. 결과적으로, 이와 같은 2가지
방법론들은 여러 가지 상호 보완적인 문제점을 가지고 있어, 운영의 효율성과 수
요의 반응성을 동시에 고려할 수 있는 통합적인 모델에 대한 연구가 필요하다.
따라서, 본 논문에서는 기존 모델의 이러한 문제점에 주목하여, 기능 및 전략적
측면의 핵심성과지표를 활용하여 운영의 효율성을 파악하는 동시에, 수요 변동에
따른 핵심성과지표의 반응성을 고려한 정량적인 방식으로 탄력적인 공급 사슬 측
정 및 관리가 가능한 동적인 모델을 제시하고자 한다.
1.2 1.2 1.2 1.2 연구의 연구의 연구의 연구의 흐름흐름흐름흐름
본 논문에서는 공급사슬의 자가진단을 통한 기존의 측정 관리방식에서 탈피하
여 수요 변동에 대한 반응성을 고려하기 위해 핵심성과지표의 탄력성 개념을 고
려한 정량화 모델을 제안한다. 2장에서는 SCM의 개요 및 성과측정의 의의, 그리
고, 공급사슬 운영 성과 측정에 대한 기존의 연구 및 방법론에 대해 소개한다. 3
장에서는 SCOR모델 성과지표 매트릭스에 소개된 핵심성과지표와 AHP를 이용하
여 각 지표에 대한 1차 고정 가중치를 산출하고, 수요의 변동 확률 및 KPI 변동
확률에 따른 KPI의 엔트로피 탄력성을 2차 유동 가중치로 지니는 정량화 모델을
제안하였다. 이와 더불어, 측정된 성과 지표에 대해 지속적으로 공급 사슬을 관측
하면서 관리할 수 있도록 하는 중요도별 모니터링 방식과 벤치마킹을 통한 KPI
재설정 등 제안한 정량화 모델을 이용한 실제적인 공급사슬의 평가 및 관리 방안
을 검토하였다. 이와 함께, 기존 방식과의 비교 분석을 위해서 일본 유수의 자동
차 메이커 N사의 실례를 통해 제안한 모델의 이점을 고찰해 보았다.
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2222장장장장. . . . SCMSCMSCMSCM의 의 의 의 개요 개요 개요 개요 선행 선행 선행 선행 연구 연구 연구 연구 고찰고찰고찰고찰
2.1 2.1 2.1 2.1 SCMSCMSCMSCM의 의 의 의 개요개요개요개요
SCM(Supply Chain Management)은 제품 생산을 위한 부품 및 원자재 수급,
제품 생산 및 배송, 재고 및 판매 관리 등에 관련한 공급사슬(Supply Chain) 프
로세스를 총괄적인 관점에서 계획 및 관리하여, 과잉재고나 기회 손실을 최소화하
고 고객의 요구에 신속 정확하게 대응하고자 하는 경영 패러다임이라 할 수 있다.
공급사슬에 있어 문제의 근원은 「수요의 불확실성」과 「총 리드타임의 길이」가
수급의 격차를 발생시키는 가운데, 「수/발주 정보의 왜곡」과 「원자재 및 제품, 상
품의 다양화」가 이러한 격차를 더욱 증폭시키고 있다는 점이다.
물류 유통 분야에서는 1980년대 말부터 SCM이라는 용어를 사용해 왔다. 그
당시에는 기업간의 물류 및 유통 라인을 관리하고 효율성을 제고하는 확장된 통
합 물류관리 개념 정도로만 인식되었으나, 아래 그림 2-1과 같이, SCM의 계속적
인 발전은 비즈니스 관점에서 기업 내외부적으로 경영 방법에 대한 기본적이고도
중요한 변화를 가져오게 되었다.(이영해, 2000)
<그림 2-1> Advanced Supply Chain Management
Building Network Business
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CooperativeDevelopment
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ProductAdaptation
IntegratedSolutions
Key ProcessImprovement
NewProducts
Supply ChainResponsiveness
AlternativeChannels
Cost toServe
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Sales LeadershipStrategies
New BusinessSystems
Suppliers Manufacturing Distribution Retailer Consumer
Order Management and Information Systems
Product Development Distribution Efficiency Product Replenishment
Order Fulfillment Marketing Strategy
Business Development
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Order Management and Information Systems
Product Development Distribution Efficiency Product Replenishment
Order Fulfillment Marketing Strategy
Business Development
Product Development Distribution Efficiency Product Replenishment
Order Fulfillment Marketing Strategy
Business Development
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1980년대 미국 의류업계의 QR(Quick Response) 시스템에서 SCM의 기본적 개
념이 태동한 이래, ECR(Efficient Consumer Response)로 발전하였다.
또한, 생산부문에서는 MRPⅠ(Material Requirement Planning)과 MRPⅡ
(Manufacturing Resource Planning)을 거쳐 기업전체를 대상으로 하는
ERP(Enterprise Resource Planning)로 발전하였다. 그러나, 단위 기업을 대상으
로 한 ERP의 한계가 노출되면서 여러 기업간의 협동이 중요시되는 전체 공급사
슬의 최적화를 목적으로 하는 SCM으로 거듭나게 된 것이다.
한편, SCM에 대한 국내/외 현황을 간단히 살펴보면, 1980년대 말 우리나라에
물류가 유행하기 시작한 초기에는 물류의 관심 영역이 주로 하역, 보관, 포장, 수
송 등 창과관리 또는 물자의 운반에 관한 것이였다. 그러나 정보기술 등의 급속한
진보와 함께 원자재 조달에서부터 고객에 이르는 전 과정을 통합하고 최적화하는
통합 물류 혹은 공급사슬이라는 개념으로 점차 자리 잡아 가고 있으며, 2002년
기준으로 국내 SCM 시장 규모는 1800억원대로 추산되고 있다.
이와 아울러, 외국의 경우에는 초기 SCM을 ERP 관점에서 협력망과 물류를 관
리하는 보조적 모듈로서 인식하고 있었으나, SCM이 통합 솔루션으로 재탄생하게
되면서 델컴퓨터, 월마트, P&G 등의 선도적 기업에 적용되어 놀라운 결과를 보이
면서 주목을 받기 시작했다. 1996년에는 SCC(Supply Chain Council)이 결성되
고, SCOR(Supply Chain Operations Reference) 표준모델이 제정되면서 수많은
기업, 연구소 및 컨설팅사가 SCM 개발 및 구축에 참여하고 있다.
이와 같은 SCM의 필요성은 다음과 같은 사항들이 잘 대변해 주고 있다.
먼저, 기업의 부가가치 중에서 60~70% 정도가 공급사슬에서 발생을 하고 있으
며, 매출의 10~14%가 SCM 관련 비용이다. 또한, 소비자 주도의 시장 환경 변화
로 인해 재고 감축을 통한 경쟁력 차별화 및 전통적 상거래 방식의 변화가 필요
하게 되었다는 점이다. 게다가, 글로벌 경영 능력의 필요성이 부각되기 시작했을
뿐만 아니라, SCM의 수준이 기업 핵심역량의 잣대로 평가 받게 됨에 따라 SCM
의 필요성이 더욱 부각되기 시작한 것이다.(이영해, 2001)
- 5 -
2.2 2.2 2.2 2.2 SCM SCM SCM SCM 성과 성과 성과 성과 측정의 측정의 측정의 측정의 의의의의의의의의
시스템이라는 일련의 프로세스 과정을 효율적으로 운영 관리하기 위해서는 현
재 시스템의 상황을 시스템 관리자가 눈으로 직접 확인할 수 있는 일종의 게이지
(Gauge)가 필요하다. 예를 들면, 자동차에서는 속도계, 연료계 등과 같은 계기판
이 자동차라는 시스템의 성과를 측정, 운전자로 하여금 현재 자동차의 상황을 한
눈에 파악할 수 있게 가시화 하는 역할을 하고 있는 셈이다.
이와 마찬가지로 공급사슬의 성과 측정이란, 공급사슬상에서 발생하는 불확실한
수요와 이에 대응하기 위한 공급 간의 효율성을 명확한 기준 척도를 바탕으로 가
시화 해 나가는 과정이라 할 수 있다.
한편, SCM 비즈니스 모델은 정보 공유를 통한 부서 내/외부, 조직들 간의 장벽
을 제거할 수 있는 일련의 프로세스로 디자인 되어야 하며, 최고 상위 수준에서의
SCM은 계획(Planning), 실행(Execution), 평가(Measurement) 세 가지 주요 핵
심 프로세스에 초점을 맞추어야 한다. 따라서, 공급사슬의 영향력을 파악하고 효
율적으로 운영 관리하기 위해서는 공급사슬의 성과를 측정할 수 있는 도구가 필
요하게 된다. 구체적으로 공급사슬의 성과 측정 척도는 아래와 같은 특징을 반영
할 필요가 있다.(郡司浩太郞 외2, 1999)
첫째, 전체 목표와 정합성(整合性)을 가져야 한다. 성과 측정 척도의 설정에 있
어 가장 중요한 요소가 공급사슬 전체 목표와의 정합성이다. 기업 전체 목표로서
의 Cash Flow가 중시되는 환경 하에서, 주주 및 기업 가치에 영향을 미치는
Cash Flow의 성과 향상으로 이어질 수 있는 척도를 바탕으로 각 관련 주체가 해
당 업무를 실시하고 평가하면 적절한 SCM 체제를 실현할 수 있다.
둘째, 업무 프로세스의 평가 척도를 포함해야 한다. SCM은 업무 프로세스의 개
혁이며, 그 목적은 기업 목표를 실현하기 위한 것이다. 따라서 구성원들간 이해
관계가 복잡하게 얽혀 있는 공급사슬 전체의 효과를 최대화하기 위해서는, 각 주
체나 부문의 업무 지표를 명확하게 규정할 필요가 있다.
셋째, 복수의 척도를 종합적으로 평가할 수 있어야 한다. SCM에서는 재고나 결
품과 같은 Trade-off 관계를 다루고 있기 때문에, 단일 척도의 이용에는 한계가
있다. 따라서, 복수의 핵심 성과 지표를 명확히 산출하여 이들 사이의 Trade-off
관계를 파악한 후, 지표간의 종합적인 밸런스를 고려해야 한다.
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넷째, 신속 정확하게 측정 가능 하면서 이해하기가 쉬워야 한다. SCM은 급변하
는 수요의 변화에 대응하고 낭비를 발생을 억제하기 위해 계획되고 통제된다. 따
라서, 가능한 한 신속하게 평가하고, 그 문제점을 각 주체가 업무에 피드백 함으
로서 비효율적인 업무의 악순환을 단기간에 방지할 수 있도록 해야 한다.
마지막으로, 업적 책임체제가 명확히 규정되어 있어야 한다. SCM은 각 관련 주
체들의 연쇄 활동으로 이루어지기 때문에 공급사슬 전체에 대한 책임 소재가 불
명확하면 낭비적인 요소가 발생할 수도 있다. 따라서, 보다 나은 공급사슬 구축을
위해서는 새로이 통합 책임주체를 설치하든가, 각 주체간 책임 소재를 집약할 필
요가 있다.
이처럼, SCM의 성과 측정 및 관리가 주요하게 부각된 계기는, SCM이 얼마나
잘 고려된 기업이냐에 따라 기업의 핵심역량이 평가 받게 되기 시작하면서부터이
다. 즉, SCM의 수준이 기업의 핵심역량을 평가하는 잣대가 되었다는 말이다.
따라서, SCM의 성공적인 도입 및 운영을 위해서는 경영전략, 목표 등과 함께 기
업의 가치를 극대화할 수 있는 객관적인 평가 지표가 필요하게 된 것이다.
- 7 -
2.3 2.3 2.3 2.3 선행 선행 선행 선행 연구 연구 연구 연구 고찰고찰고찰고찰
전통적인 생산 중심의 패러다임이 가진 한계를 극복하고 급변하는 경영 환경에
대응하기 위해 공급사슬 관리라는 경영기법이 도입되면서부터, 이와 관련된 성과
측정 및 성공요인에 대한 연구들이 활발히 이루어져 왔다.
이와 같은 선행 연구들의 주된 흐름은, 재무/비재무적인 관점에서 공급사슬관리
의 핵심 성과지표(KPI: Key Performance Indicator)를 바탕으로 하는 척도 기반
접근 방식과 파트너쉽 이론, 공급사슬관리 이론, 균형성과 이론, 생산역량 이론
등과 같이 공급사슬 관리를 위한 선행이론을 이용한 접근 방식들이 있다.
먼저, 공급사슬 성과 측정을 위한 프레임워크를 제안한 Gunasekaran &
McGaughey(2004)는 전략적, 전술적, 운영적 레벨의 분류를 통해 공급사슬 성과
측정을 위한 실증적인 접근을 시도하였으며, 효율적인 시장 대응 및 전략적 관리
의 중요성을 역설하였다. Brewer & Spela(2000)는 기존 재무중심의 성과측정
한계를 극복하고자 균형성과표(BSC: Balanced Scorecard)를 이용한 성과측정 대
안을 제시하였으나, 이들의 연구에서는 기업 운영 전략 차원에서 성과를 측정했기
때문에, 실증적인 접근이 이루어지지 않은 아쉬움이 있다.
또한, Bensaou & Vankatraman(1996)은 공급사슬관리의 추진 유형별에 따라
maps), Cause and efrect diagram, and the Analytic hierarchy process를 이
용한 정량적 성과 측정 모델을 제안하였다. 이와 함께, Clemens & Leonard &
Marc는 글로벌 스포츠용품 업체인 Nike의 성과 측정 시스템(PMSs) 사례를 들어
실제적인 공급 사슬의 운영 범위와 방법, 그리고 협력의 중요성을 강조했다.
구체적인 공급사슬 성과 측정 지표를 다룬 연구들을 간략히 정리하면 아래 <표
2-1>과 같다.
- 8 -
<표 2-1> 선행 연구에서 도출된 공급사슬 성과 측정 지표
*자료: Rohit Bhatnagar, Amrik S. Sohal(2004).
"Supply chain competitiveness: measuring the impact of location
factor, uncertainty and manufacturing practices."
저 자 성과 지표
Levy (1995) Average finished goods inventory
Demand fulfillment
Christopher (1992)
Order cycle time
Order completeness
Delivery reliability
Lambert and Sharman (1990)
Delivery performance
Lead time
Level of defects
Responsiveness1
Cohen and Lee (1990)
Material inventory
Work in process inventory
Finished goods inventory
Fill rates
Stockout frequencies
Lead time
Davis (1993)
Inventory level
Inventory investment
Order fill rate
Average number of days late
Lee and Billington (1992)
Inventory turns
Line item fill rate
Order item fill rate
Total order cycle time
Total response time to an order
Average backorder levels
Average variability in delivery
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2.4 2.4 2.4 2.4 성과 성과 성과 성과 측정을 측정을 측정을 측정을 위한 위한 위한 위한 선행 선행 선행 선행 방법론 방법론 방법론 방법론 고찰고찰고찰고찰
2.4.1 2.4.1 2.4.1 2.4.1 기능 기능 기능 기능 및 및 및 및 전략적 전략적 전략적 전략적 측면의 측면의 측면의 측면의 접근접근접근접근
1) 1) 1) 1) SCM SCM SCM SCM 스코어카드스코어카드스코어카드스코어카드
1990년대 중반, 미국 식품 및 잡화 산업을 중심으로 추진되던 SCM이 전 산업
으로 확대됨에 따라 SCM에 대한 객관적인 평가지표 마련을 위한 필요성이 대두
대기 시작했다.
SCM의 객관적인 평가 지표로서 개발된 스코어카드(Scorecard)는 “자신을 알고,
적(Best Practice)을 안다.”라는 벤치마킹의 기본 개념을 바탕으로 한 간단한 자
가진단 측정 방법으로, 공급사슬 전체의 효율화 관점에서 각 업무에 대한 전략적
인 강/약점을 파악하고 자사의 업무 수준을 평가하기 위한 것이다.
스코어카드는 산업 분야별, 특성별로 여러 가지 형식의 카드가 존재하고 있으
나, 그 중에서 SCM 스코어카드의 몇 종류를 살펴보면 아래와 같다.(高木, 2000)
(1) 스코어카드의 종류
① ECR Scorecard(Electronic Commerce Council of Canada)
현 상황에 대한 레벨 측정 및 벤치마킹을 위한 도구로서 개발된 스코어카드이
며, 정보시스템, 바코드 시스템에 관한 항목이 많다.
② Millennium Readiness Profile(Kurt Salmon Associate)
Kurt salmon association사가, CR(Consumer Response) 측면에서 소비되는 제
품이 공급사슬에 어떠한 형태로 영향을 미치는지 분석하고, 기업이 국제적 경쟁력
을 가지기 위해서 어떠한 포지션을 취하면 되는지에 관해, 그 성공요인을 명확히
하기위해 작성한 스코어카드이다.
- 10 -
③ Quick Scan(Logistics Systems Dynamics Group, Cardiff University)
대상 기업의 강/약점을 평가하고, 개선 기회 및 Best Practice를 명확히 하기
위한 스코어카드로서 각 레벨에 대한 설명문이 존재하지 않기 때문에 회답자에
의한 주관이 다른 스코어카드에 비해 많이 고려되는 경향이 있다.
④ Quick Response(일본 중소기업 사업단)
일본 의류 기업이 업무 혁신에 관한 의사결정을 원활히 수행하기 위해 개발한
스코어카드로서, 공급사슬 전체의 기업 활동을 9가지 생체 활동에 비유하여 설명
하고 있으며, “업무수준 자기진단 시트”에서는, 생체 활동에 비유한 각 활동마다
기업의 개별 활동이 어떻게 개선되어야 하는지 나타내고 있다.(부록 1 참조)
⑤ 표준 ECR Scorecard(일본 유통시스템 개발센터)
기업간 거래 상황을 객관적으로 평가하기 위해 ECR의 진전도를 단계별로 나타
낸 스코어카드로서, ECR을 세계적인 규모로 추진하기 위한 기관인 GCI(Global
Commerce Initiative)와의 정합성(整合性)을 유지하기 위해, 항목 및 평가방법을
GCI의 기준으로 작성한 것이다.(부록 2 참조)
⑥ SCM Logistics Scorecard(일본 로지스틱스 협회)
일본 로지스틱스 협회(JILS)가 SCM관점에서 기업의 로지스틱스 실행력을 진단
하기 위해 개발한 스코어카드이다. 전략 및 조직, 계획 및 실행력, 정보기술, 퍼포
먼스 총 4가지 대항목을 중심으로 각 5문항씩의 세부항목으로 이루어져 있다.(부
록 3 참조)
⑦ EC/SCM Scorecard(한국 유통물류 진흥원)
EC/SCM을 추진을 진행중이거나 준비중인 기업(제조, 도매/물류, 유통)이 자사
- 11 -
및 거래 파트너의 EC/SCM 추진 준비도, 협업 수준(Collaboration) 및 그에 대한
성과를 객관적으로 측정하기 위한 계량적인 평가 도구로서 개발된 스코어카드이
다. 스코어카드는 Self와 Joint로 나누어 평가되도록 하였으며, 대상을 유통
(Retailer), 제조(Supplier), 공동(Joint)의 3개 부문으로 구성하여 자사의 역량을
평가하는 것은 물론 거래 파트너와의 준비도 및 협력관계를 평가하도록 구성되어
있다.(부록 4 참조)
<표 2-2> 스코어카드 형식에 의한 분류
* 참고: 高木(2000), “SCMスコアカードの分類と汎用化”
(2) 스코어카드를 이용한 SCM 성과 측정
SCM 스코어카드는 그 목적에 따라 다양한 형태의 항목과 점수 혹은 레벨로 구
성되어 총점이나 포지션으로 분석되지만, 기본적으로는 각 항목에 대한 자사의 수
준을 파악하여 Best Practice와 비교 분석 함으로써 자사의 강/약점을 진단하게
된다. 다만, 업무 효율 파악에 유용한 방법인 벤치마킹을 기본으로 하고 있기 때
문에, 수치를 보다 객관적으로 분석하기 위해서는 비교 대상이 필요한 단점이 있
다.
아래 그림 2-2는 Ovitz Taylor Gates의 SCM-Toolkit에 포함된 스코어카드 예
종 류 목 적레벨 및
레벨수
설명문
존재 유무
ECR ScorecardECR실행기업에 대한 평가
및 벤치마킹.5 있음
Millennium Readiness Profile 공급사슬 전략 평가 5 있음
Quick Scan평가 및 개선 기회, Best
Practice의 명확화5 없음
Quick Response SCM 도입에 대한 평가 5 있음
표준 ECR ScorecardECR 실행 기업 및 ECR 도
입에 대한 평가5 있음
SCM Logistics Scorecard SCM 실행력 평가 5 있음
EC/SCM ScorecardEC/SCM 추진 준비도 및
파트너와의 협업수준 평가5 있음
- 12 -
이다.
<그림 2-2> Ovitz Taylor Gates의 SCM-Toolkit 스코어카드 예
아래 그림 2-3 및 2-4는 PMG(Performance Measurement Group)의 Supply
Chain과 Reverse Logistics를 위한 Service Supply Chain 스코어 카드의 성과
측정 예이다.(PMG, 2002)
Q u estio n n a ire R esu lts
P ro cess Area respo nses a llpa rtic ipa nts U n s u re
S t ron g lyd is a g re e (N O ) D is ag re e A gre e
S t ron g ly a gre e(Y E S )
Serv ice D esk 3 6 1 2 1 2 6Securit y M a na g em ent 0 0 0 0 0Inc id en t M a na g em ent 0 0 0 0 0P ro b lem M a na g em en t 0 0 0 0 0C o nfig ura t io n M a na g em en t 0 0 0 0 0R e lea se M a na g em ent 0 0 0 0 0C ha ng e M a na g em ent 0 0 0 0 0Serv ice L eve l M a na g em en t 0 0 0 0 0IT Serv ice C o n tinu ity M a na g em ent 0 0 0 0 0F ina nc ia l M a na g e m en t fo r IT 0 0 0 0 0A v a ila b ili ty M a na g em ent 0 0 0 0 0C a p a c it y M a na g em en t 0 0 0 0 0
P ro cess Area Ave ra g e sco rea ll pa rtic ipa nts , a ll ques tio ns A v e rag e S c o re
Serv ice D esk 0 .8 0 6 2 5Securit y M a na g em ent 0Inc id en t M a na g em ent 0P ro b lem M a na g em en t 0 R ef er t o t h e s c o rin g d o c um e n t f o r a s um m a ry o f t h e s c o re s p re s en te d .
C o nfig ura t io n M a na g em en t 0R e lea se M a na g em ent 0C ha ng e M a na g em ent 0Serv ice L eve l M a na g em en t 0IT Serv ice C o n tinu ity M a na g em ent 0F ina nc ia l M a na g e m en t fo r IT 0A v a ila b ili ty M a na g em ent 0C a p a c it y M a na g em en t 0
B ac k to S ta rt
Average Process Score - all participants, all questions
0
0.2
0.4
0.6
0.8
1Service Desk
Security Management
Incident Management
Problem Management
Configuration Management
Release Management
Change Management
Service Level Management
IT Service Continuity Management
Financial Management for IT
Availability Management
Capacity Management
Average Score
Q u estio n n a ire R esu lts
P ro cess Area respo nses a llpa rtic ipa nts U n s u re
S t ron g lyd is a g re e (N O ) D is ag re e A gre e
S t ron g ly a gre e(Y E S )
Serv ice D esk 3 6 1 2 1 2 6Securit y M a na g em ent 0 0 0 0 0Inc id en t M a na g em ent 0 0 0 0 0P ro b lem M a na g em en t 0 0 0 0 0C o nfig ura t io n M a na g em en t 0 0 0 0 0R e lea se M a na g em ent 0 0 0 0 0C ha ng e M a na g em ent 0 0 0 0 0Serv ice L eve l M a na g em en t 0 0 0 0 0IT Serv ice C o n tinu ity M a na g em ent 0 0 0 0 0F ina nc ia l M a na g e m en t fo r IT 0 0 0 0 0A v a ila b ili ty M a na g em ent 0 0 0 0 0C a p a c it y M a na g em en t 0 0 0 0 0
P ro cess Area Ave ra g e sco rea ll pa rtic ipa nts , a ll ques tio ns A v e rag e S c o re
Serv ice D esk 0 .8 0 6 2 5Securit y M a na g em ent 0Inc id en t M a na g em ent 0P ro b lem M a na g em en t 0 R ef er t o t h e s c o rin g d o c um e n t f o r a s um m a ry o f t h e s c o re s p re s en te d .
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B ac k to S ta rtQ u estio n n a ire R esu lts
P ro cess Area respo nses a llpa rtic ipa nts U n s u re
S t ron g lyd is a g re e (N O ) D is ag re e A gre e
S t ron g ly a gre e(Y E S )
Serv ice D esk 3 6 1 2 1 2 6Securit y M a na g em ent 0 0 0 0 0Inc id en t M a na g em ent 0 0 0 0 0P ro b lem M a na g em en t 0 0 0 0 0C o nfig ura t io n M a na g em en t 0 0 0 0 0R e lea se M a na g em ent 0 0 0 0 0C ha ng e M a na g em ent 0 0 0 0 0Serv ice L eve l M a na g em en t 0 0 0 0 0IT Serv ice C o n tinu ity M a na g em ent 0 0 0 0 0F ina nc ia l M a na g e m en t fo r IT 0 0 0 0 0A v a ila b ili ty M a na g em ent 0 0 0 0 0C a p a c it y M a na g em en t 0 0 0 0 0
P ro cess Area Ave ra g e sco rea ll pa rtic ipa nts , a ll ques tio ns A v e rag e S c o re
Serv ice D esk 0 .8 0 6 2 5Securit y M a na g em ent 0Inc id en t M a na g em ent 0P ro b lem M a na g em en t 0 R ef er t o t h e s c o rin g d o c um e n t f o r a s um m a ry o f t h e s c o re s p re s en te d .
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B ac k to S ta rt
Average Process Score - all participants, all questions
0
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1Service Desk
Security Management
Incident Management
Problem Management
Configuration Management
Release Management
Change Management
Service Level Management
IT Service Continuity Management
Financial Management for IT
Availability Management
Capacity Management
Average Score
Average Process Score - all participants, all questions
0
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0.4
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1Service Desk
Security Management
Incident Management
Problem Management
Configuration Management
Release Management
Change Management
Service Level Management
IT Service Continuity Management
Financial Management for IT
Availability Management
Capacity Management
Average Score
Average Process Score - all participants, all questions
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1Service Desk
Security Management
Incident Management
Problem Management
Configuration Management
Release Management
Change Management
Service Level Management
IT Service Continuity Management
Financial Management for IT
Availability Management
Capacity Management
Average Score
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<그림 2-3> PMG의 Supply Chain Performance Scorecard-정량적 성과 측정
<그림 2-4> Service Supply Chain Performance Scorecard
활동기준 원가관리(ABC: Activity-Based Costing)란, 전통적인 원가 계산과는
달리 상품이나 서비스의 원가 계산에 있어, 작업 공정에 따라 행해지는 하나 하나
의 활동을 최소 단위로 설정한 후, 이에 준하는 시간이나 노력에 대응해 비용을
분배하는 방법을 말한다.
ABC 원가 관리의 핵심은 정확한 원가 유발 요인을 파악하는 것으로서, 활동에
원가를 할당한 후, 각 활동마다 적절한 활동 동인(Activity Driver)을 선정하고 활
동 동인의 값에 비례하여 간접비를 각 원가 대상(Cost Object), 즉 제품에 분배하
는 간접비 배분 방법을 채택하기 때문에 정확한 간접비 배분이 용이한 장점을 가
지고 있다.
<그림 2-15> 전통적인 원가 계산과 활동 기준에 의한 원가 계산(임석철, 1996)
ABC의 일반적인 계산 절차는 우선, 원가가 발생하는 원인을 규명하고 부가가
치 활동은 가급적 줄이며 필요한 활동을 최소의 비용으로 수행함과 동시에 정확
총원가
직접비 간접비
제품 1 제품 2 제품 3
(a) 전통적인 원가 계산
활동 1(배송) 활동 2(재고) 활동 3(…)
원가 대상 1(제품 1)
원가 대상 2(제품 2)
자원 1(재료비)
자원 2(인건비)
자원 3……
활동 동인
자원 동인
(b) 활동 기준 원가 계산
총원가
직접비 간접비
제품 1 제품 2 제품 3
(a) 전통적인 원가 계산
활동 1(배송) 활동 2(재고) 활동 3(…)
원가 대상 1(제품 1)
원가 대상 2(제품 2)
자원 1(재료비)
자원 2(인건비)
자원 3……
활동 동인
자원 동인
(b) 활동 기준 원가 계산
- 24 -
한 원가 산정에 필요한 정보를 얻기 위한 활동 분석(Activity Analysis)을 수행한
후, 이를 토대로 각 활동별 원가를 집계한다. 그 후, 활동을 유발 시키는 요인인
원가 동인을 규명하고 원가 동인 단위당 원가 산출 및 계산을 수행하게 된다.
ABC에 의해 얻어진 원가 정보는 고객별 채산관리, 비즈니스 프로세스 리엔지니
어링 등에 많은 공헌을 한다.
(2) ABC를 이용한 공급 사슬의 성과 측정
ABC를 비롯한 원가 관리 방식을 기본으로 하는 공급 사슬의 측정 개념은 아래
그림 2-16과 같다. 공급사슬 핵심 프로세스에 대한 세부 활동 동인을 선정하고,
각 활동에 대한 가중치를 부여하여 공급사슬 상의 자재 및 제품에 대해 간접비를
배분함으로서 재무적인 측면에서 공급사슬의 수익성 및 기업의 시장 가치를 파악
하게 된다.
<그림 2-16> ABC 및 원가관리 방식을 이용한 공급사슬 성과 측정
인사관리인사관리인사관리인사관리인사관리인사관리인사관리인사관리 인원계획인원계획인원계획인원계획
Cost Center관리
성성성성성성성성 과과과과과과과과 측측측측측측측측 정정정정정정정정
Supply Chain ManagementSupply Chain Management구매/자재 생산 물류/판매
일일일일
반반반반
회회회회
계계계계
결산관리
채권관리
채무관리
자산관리자산관리자산관리자산관리
고정자산
건설가관리
ABC /ABM
V . E
원원원원원원원원 가가가가가가가가 관관관관관관관관 리리리리리리리리
실제원가 표준원가 목표원가 Cost Estimate
내부활동관리내부활동관리내부활동관리내부활동관리내부활동관리내부활동관리내부활동관리내부활동관리
자자자자 금금금금 관관관관 리리리리
운운운운
영영영영
계계계계
획획획획
투자관리투자관리투자관리투자관리
SO
PM
RP
CR
P
자금수지금융자산/부채 은행잔고/유동성
수익성분석수익성분석수익성분석수익성분석수익성분석수익성분석수익성분석수익성분석
사후손익 현재손익 목표손익 추정손익
예예예예예예예예
산산산산산산산산
편편편편편편편편
성성성성성성성성
목표매출
투자계획
FDSS In
frastru
ctu
re
프로젝트관리
인사관리인사관리인사관리인사관리인사관리인사관리인사관리인사관리 인원계획인원계획인원계획인원계획
Cost Center관리
성성성성성성성성 과과과과과과과과 측측측측측측측측 정정정정정정정정
Supply Chain ManagementSupply Chain Management구매/자재 생산 물류/판매
일일일일
반반반반
회회회회
계계계계
결산관리
채권관리
채무관리
자산관리자산관리자산관리자산관리
고정자산
건설가관리
ABC /ABM
V . E
원원원원원원원원 가가가가가가가가 관관관관관관관관 리리리리리리리리
실제원가 표준원가 목표원가 Cost Estimate
내부활동관리내부활동관리내부활동관리내부활동관리내부활동관리내부활동관리내부활동관리내부활동관리
자자자자 금금금금 관관관관 리리리리
운운운운
영영영영
계계계계
획획획획
투자관리투자관리투자관리투자관리
SO
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CR
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자금수지금융자산/부채 은행잔고/유동성
수익성분석수익성분석수익성분석수익성분석수익성분석수익성분석수익성분석수익성분석
사후손익 현재손익 목표손익 추정손익
예예예예예예예예
산산산산산산산산
편편편편편편편편
성성성성성성성성
목표매출
투자계획
FDSS In
frastru
ctu
re
프로젝트관리
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2) 2) 2) 2) 경제적 경제적 경제적 경제적 부가가치부가가치부가가치부가가치(EVA: (EVA: (EVA: (EVA: Economic Economic Economic Economic Value Value Value Value Added)Added)Added)Added)
(1) EVA의 개요 및 특징
EVA는 미국의 컨설팅 회사 스탠스튜어트가 제창한 것으로서, 세전후 영업이익
(NOPAT: Net Operating Profit After Tax)에서 자본 비용을 공제한 후, 산출하
게 되며, “자본 코스트 예상 수익”을 표현하는데 우수한 업적 지표이다.
EVAn = NOPATn - C* × capitaln
§ EVAn : n년도의 EVA
§ NOPATn : n년도의 영업이익 × (1 - 세율)
§ C* : 자본 코스트
§ capitaln : n년도의 초기 사업에 투하된 자본 총액
EVA는 다음과 같은 특징이 있다. 먼저, 지불 이자뿐만 아니라 주주 자본 코스트
까지 포함한 자본비용 공제 이후의 경제적 수익이며, 가중평균 자본 코스트
(WACC: Weighted Average Cost of Capital)을 이용함으로서 사업마다 다른 리
스크를 반영한 자본 비용을 공제 가능하다. 또한, EVA는 일정 기간에 배분된 비
용을 인식함으로서 경제 합리성의 관점에서 수익이나 비용에 관한 인식 타이밍을
선택할 수 있다.
(2) EVA를 이용한 공급 사슬의 성과 측정
EVA는 투자를 현금 흐름(Cash Flow) 기준이 아니라 투하 자본에 대한 각 분기
의 자본 비용으로 인식하기 때문에, 각 기간별 업적 평가 이용이 수월하여 공급사
슬 전체의 수익성이나 효율성을 재무적인 관점에서 분석 가능하다. 또한, EVA는
BSC와 함께, BSC의 전략맵을 이용한 핵심성공요소간의 인과관계를 파악함으로서
BSC의 대표적인 수익성 지표인 주주 자본 수익률(ROE: Return On Equity)과 마