1 Appunti di economia e gestione delle imprese agro-alimentari Università degli Studi di Milano Alessandro Banterle Dipartimento di Economia e Politica Agraria, Agro-alimentare e Ambientale Università degli Studi di Milano via Celoria 2 - 20133 Milano [email protected]02-50316482 orario ricevimento: martedì dalle 15 alle 18 Milano 2008
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economia gestione imprese agroalimentari2 - users.unimi.itusers.unimi.it/banterle/pdf/economia gestione imprese... · Oggetto dell’Economia 2 Scienza economica economia politica
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Appunti di economia e gestione delle imprese agro-alimentari
Università degli Studi di Milano
Alessandro Banterle
Dipartimento di Economia e Politica Agraria,Agro-alimentare e AmbientaleUniversità degli Studi di Milanovia Celoria 2 - 20133 [email protected]
02-50316482orario ricevimento: martedì dalle 15 alle 18
Milano2008
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Programma del corsoObiettivi
• fornire le metodologie di base della gestione aziendale, con particolareriferimento al bilancio di esercizio delle imprese alimentari e aglielementi fondamentali dell’organizzazione, della strategiaaziendale e del marketing,
• analizzare le caratteristiche economiche dell’ industria alimentare,della distribuzione e delle filiere agro-alimentari
Articolazione
• L’inquadramento della gestione di impresa nella scienza economica
• La nozione e le tipologie di impresa
• L’evoluzione dei paradigmi nella gestione d’impresa
• Il bilancio aziendale: la nozione e le finalità
• Lo stato patrimoniale e il conto economico
• L'analisi di bilancio: l'equilibrio finanziario
• L’analisi di bilancio: la redditività
Programma del corso
• L'organizzazione aziendale
• La strategia aziendale
• Elementi di marketing
• Le caratteristiche strutturali e la concentrazione nell’industria alimentare
• Le caratteristiche strutturali e la concentrazione nella distribuzione alimentare
• La gestione delle filiere agro-alimentari
Testi e materiale didattico
• Volpato G. (2006): Economia e gestione delle imprese. Fondamenti e applicazioni, Carocci editore, Roma
• Favotto F. (2007): Economia aziendale, modelli, misure, casi, McGraw-Hill, Milano
• Banterle A. (2007): Appunti di economia e gestione delle imprese agro-alimentari, Dipartimento di Economia e Politica Agraria, Agro-alimentare e Ambientale, Università degli Studi di Milano, Milano
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L’inquadramento della gestione di impresa nella
scienza economica
• La scienza economica si occupa del modo in cui la società umana affronta il problema della scarsità delle risorse � scelte efficienti in relazione alle scarse risorse di individui e società nel loro complesso (Begg, Fischer, Dornbusch, 2001)
• L’economia è lo studio del modo in cui le società utilizzano risorse scarse per produrre beni utili e di come tali beni vengono distribuiti tra i diversi soggetti (Samuelson, Nordhaus, 2002)
Oggetto dell’Economia 1
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1) Ottica macro � Ricerca delle condizioni per la creazione della ricchezza di un sistema economico� approccio dinamico (non mera ricerca di un equilibrio ottimale) (Volpato, 2006)
2) Ottica d’impresa di lungo periodo � Ricerca delle modalità di acquisizione delle risorsenecessarie per competere
3) Ottica d’impresa di breve periodo � Ricerca delle modalità di impiego più efficace delle risorse disponibili
Oggetto dell’Economia 2
Scienza economica
economia politica
bilancioeconomia aziendale organizzazione
strategia --> marketing
teoria della domandamicroeconomia teoria dell’offerta
teoria dei mercati
macroeconomia
economia applicataagraria, agro-alimentare, industriale, degli intermediari finanziari, ambientale, regionale, del turismo, ecc.
Riferimenti bibliografici: Volpato, cap 1, pag. 11-24
al fine della produzione o dello scambio di beni e servizi"
differenza fra• impresa• azienda• unità locale, impianto, stabilimento• gruppo di imprese
differenza fra• gestione ⇒ complesso di scelte • proprietà • controllo
differenza fra• imprenditore ⇒ organizza i fattori di produzione e si assume i rischi di impresa
• manager ⇒ scelte gestionali specifiche e generali
Obiettivo economico dell'impresa
• Teoria economica ⇒ massimizzazione del profitto
max Π = RT - CT
max RT = p * q min CT = CF + CMeV * q
• p CF• q CMeV• mix produttivo
differenti strategie
• teoria aziendalistica ⇒ max valore
• teoria manageriale ⇒ max fatturato ⇒ public company
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Impresa e società
– imprese singole
– società– di persone ⇒ a responsabilità illimitata ⇒ importanza del fattore lavoro– società semplici (ss)– società in nome collettivo (snc)– società in accomandita semplici (sas)
– di capitale ⇒ a responsabilità limitata ⇒ importanza del fattore capitale– società a responsabilità limitata (srl)– società per azioni (spa)– società in accomandita per azioni (saa)
– cooperative e consorzi ⇒ fine mutualistico
Tipologie di impreseIn funzione del soggetto giuridico
– imprese private– imprese statali
in funzione della dimensione– micro imprese < 9 addetti– piccole imprese 10-49 addetti– medie imprese 50-249 addetti– grandi imprese > 250
in funzione della localizzazione– imprese nazionali– imprese multinazionali
in funzione dell’attività (specializzazione produttiva)– imprese mono-prodotto o mono-business– imprese mono-settoriali (microdiversificazione)– imprese pluri-settoriali (macrodiversificazione)
in funzione del settore di appartenenza– agricoltura (primario)– industria (secondario) ⇒ alimentare, meccanico, chimico...– servizi (terziario) ⇒ distribuzione, bancario...
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L’evoluzione dei paradigmi nella gestione d’impresa
Il modello microeconomico di concorrenza perfetta
- prodotto omogeneo- struttura atomistica di D e O- conoscenza perfetta- libertà di entrata ed uscita- aggiustamenti in tempo trascurabile
Nel modello di concorrenza perfetta non vengono considerati
- la differenziazione- la concentrazione- l’innovazione ���� fenomeno esterno all’economia- la strategia d’impresa
L’impresa in concorrenza perfetta
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Il modello taylorista-fordista- grande spinta alla standardizzazione- specializzazione e divisione del lavoro � separazione fra ruolo decisionale ed esecutivo
- possibilità di programmare il futuro- l’applicazione della scienza manageriale � alti profitti, alti salari, bassi prezzi
Il significato gestionale del modello T-F
- possibilità di delineare una one best way- forte elasticità della domanda rispetto al prezzo- forte incidenza delle economie di scala- sistema economico in crescita stabile
L’impresa taylorista-fordista
Il modello dell’impresa sistemica
- impresa come organizzazione di soggetti distinti per interesse e posizioni
- incertezza circa l’evoluzione futura- spazio per una “strategia d’impresa”- impresa è influenzata dall’ambiente competitivo ma a sua volta lo influenza
Il modello della specializzazione flessibile
- non in tutti i settori prevalgono le economie di scala- importanza della specializzazione nella filiera - la domanda è sensibile ad una molteplicità di elementi- il distretto industriale come fattore di competitività- i rapporti di collaborazione fra imprese sono rilevanti
L’impresa sistemica e la specializzazzione flessibile
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- Centralità della soddisfazione del cliente- produrre ciò che è richiesto dal mercato sia in termini quantitativi che qualitativi
- rapporti di cooperazione nelle interrelazioni fornitori-clienti � coordinamento verticale nelle filiere
- importanza del just-in-time- riduzione del time-to-market ���� non trovarsi in ritardo rispetto ai cambiamenti delle tendenze del mercato
- importanza della conoscenza e dell’informazione- importanza dell’ innovazione- fenomeni di outsourcing sia a livello di filiere che a livello internazionale
Le interrelazioni verticali e l’importanza della conoscenza
Riferimenti bibliografici: Volpato, cap 1, pag. 24-48
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Il bilancio aziendale: la nozione e le finalità
Il bilancio 1Documento di rappresentazione quantitativa e sintetica dell'andamento della gestione dell'impresa con riferimento a un periodo di tempodeterminato
– rappresentazione quantitativa ⇒ sistema di valori per esprimere le caratteristiche della gestione dell'impresa
– rappresentazione sintetica ⇒ si basa sulla contabilità generale dell'impresa ed esprime una visione riassuntiva dei fatti contabili
– periodo di tempo ⇒ il bilancio può assumere diverse configurazioni a secondo del periodo di tempo e dello scopo per cui viene effettuato
bilanci ordinari ⇒ redatti con periodicità costanti ⇒ in un dato periodo di tempo esprime l'andamento della gestione mediante un sistema di valori di
derivazione contabile ⇒ 12 mesi ⇒ esercizio ⇒ bilancio di esercizio (BE)
bilanci straordinari⇒ sintesi contabili riferite a momenti particolari della vita dell'impresa (bilancio di fusione, di liquidazione, ecc.)
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Il bilancio 2Composizione del BE ( d.l. 127/91 che recepisce la IV direttiva Ce 78/660
e VII direttiva 83/349)
• stato patrimoniale ⇒ situazione patrimoniale-finanziaria dell'impresa
in un dato istante di tempo ⇒ 2 sezioni contrapposte
• attività ⇒ elementi attivi del patrimonio, impieghi del capitale, risorse dell'impresa in termini monetari
• passività ⇒ elementi passivi del patrimonio, fonti di finanziamento, diritti vantati dai terzi e dagli azionisti-proprietari
nei confronti delle risorse dell'impresa ⇒ debiti e patrimonio netto
• conto economico ⇒ flussi di ricavi e costi nell'arco di tempo
dell'esercizio ⇒ forma scalare
• nota integrativa ⇒ informazioni sui criteri adottati per la redazione dei 2 prospetti e per la valutazione delle singole voci
Il bilancio 3Finalità del BE
• funzione informativa-civilistica ⇒ strumento istituzionale con cui il soggetto economico dell'impresa informa i terzi sull'andamento della
gestione ⇒ pubblicità
• funzione gestionale⇒ strumento informativo per effettuare scelte gestionali da parte dei soggetti interessati alla gestione
– aspetti economici
• utilizzo di fattori di produzione ⇒ costi
• realizzazione di prodotti ⇒ ricavi – aspetti patrimoniali-finanziari
• fabbisogno di mezzi finanziari • fonti di finanziamento
• funzione fiscale⇒ imposizione fiscale basata sul reddito realizzato
calcolato in base al bilancio ⇒ normativa fiscale distinta da quella civilistica
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Lo stato patrimoniale e il conto economico
Stato patrimoniale
Attivo
A. Crediti verso soci per versamenti ancora dovutiB. Immobilizzazioni
I- immaterialiII- materialiIII- finanziarie
C. Attivo circolanteI - RimanenzeII - CreditiIII - Attività finanziarieIV - Disponibilità liquide
D. Ratei e risconti
Passivo
A. Patrimonio netto
B. Fondi per rischi e oneri
C. Trattamento di fine rapporto di lavoro subordinato
D. Debiti
E. Ratei e risconti
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Stato patrimoniale: attivo 1A. Crediti verso soci per versamenti ancora dovuti
B. Immobilizzazioni
I. Immateriali
II. Materiali
III. Finanziarie
1) costi di impianto e ampliamento2) costi di ricerca e sviluppo e pubblicità3) diritti di brevetto industriale4) concessioni, licenze, marchi5) avviamento6) immobilizzazioni in corso
1) terreni e fabbricati 2) impianti e macchinari - f. amm.3) attrezzature industriali e commerciali4) altri beni5) immobilizzazioni in corso
1) partecipazioni in impr. controll., collegate, altre2) crediti verso impr. controllate, collegate, altre 3) altri titoli4) azioni proprie
Stato patrimoniale: attivo 2C. Attivo circolante
I. Rimanenze
II. Crediti
III. Attività finanziarie che non costituiscono immobilizzazioni
IV. Disponibilità liquide
D. Ratei e risconti attivi
1) m.p., sussidiarie, di consumo2) semilavorati3) prodotti finiti e merci
1) verso clienti2) verso impr. controllate, collegate, controllanti3) altri
1) F. trattamento quiescenza2) F. imposte3) Altri accantonamenti
1) obbligazioni2) vs. banche, altri finanziatori, titoli di credito3) vs. fornitori4) vs. controllate, collegate, controllanti5) tributari6) altri
Conto economico
A. Valore della produzionegestione operativa
B. Costi della produzione
C. Proventi e oneri finanziari gestione finanziaria
D. Rettifiche di valore di attività finanziarie
E. Proventi e oneri straordinari gestione straordinaria
Utile (perdita) d’esercizio = A-B+(-)C+(-)D+(-)E
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Conto economico: gestione operativa A. Valore delal produzione ( VDP)
VDP = ricavi vendite + rimanenze finali - rimanenze iniziali B. Costi della produzione
1) materie prime, sussidiarie, di consumo e merci ( = acquisto m.p. + rim. iniziali m.p. - rim. finali m.p.)2) servizi3) per godimento di beni di terzi4) per il personale
- salari e stipendi- oneri sociali- trattamento di fine rapporto (TFR)- trattamento di quiescenza e simili
5) ammortamenti e svalutazioni- immobilizzazioni immateriali, materiali- altre svalutazioni immobilizzazioni- svalutazioni crediti iscritti nell’attivo circolante e nelle disponibilità liquide
6) accantonamenti per rischi e oneri futuri7) oneri diversi di gestione
Valore aggiunto VA = VDP - (MP + Rimp - Rfmp + S + AF + OD)
Margine operativo lordo MOL = VA - L
Margine operativo netto MON = MOL - AM = VDP - CP
Risultato prima della gestione straordinaria RPGS = MON + PF -OF
Risultato prima delle imposte RPI = RPGS + PS - OS
Utile UT = RPI - IMP
Valore della produzione VDP = Ricavi + Rfpf - Ripf
Costi di produzione CP costi fissi costi variabililavoro L materie prime MP
ammortamenti AM servizi S affitti AF oneri diversi OD
Indici di redditività 1
Indici percentuali VA MOL UT
* 100 * 100 * 100 VDP VDP VDP
Return on salesMON
ROS = * 100VDP
valore ott. ⇒ massimo possibile
Return on investmentsMON
ROI = * 100CI
valore ott. ⇒ massimo possibile valore buono > tasso di rendimento medio di titoli
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Indici di redditività 2Return on equity
UTROE = * 100
PNvalore ott. ⇒ massimo possibile valore buono > tasso di rendimento medio di titoli
Return on debtOF - PF
ROD = * 100CT
valore ott. ⇒ minimo possibile
Equazione della leva finanziaria
UT MON MON OF-PF CT UT = + - * * PN CI CI CT PN RPGS
ROE = (ROI + (ROI - ROD) * II) * UT/RPGS
Indici di redditività 3
ROE
ROI ROD II UT/RPGS
ROS VDP/CI
MON VDP
COSTI Q P MIX
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L’organizzazione aziendale
Le componenti dell’organizzazione aziendale 1
• Problema organizzativo: come realizzare il processo di divisione del lavoro nell’impresa
• le 5 componenti fondamentali dell'organizzazione (Mintzberg)– il vertice strategico– la linea intermedia– il nucleo operativo– la tecnostruttura– le staff di supporto
• nucleo operativo– è la base dell'organizzazione e realizza la cosiddetta attività operativa
(tipica o caratteristica)– acquistare input (funzione acquisti), trasformazione input in output
(funzione produzione), vendere e distribuire output (funzione vendite)– fornire supporto alle attività precedenti (manutenzione, magazzini,
ecc.)– nelle organizzazioni semplici rappresenta in toto “l’impresa” (es.
impresa familiare)
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• vertice strategico– responsabile della gestione e dei risultati di fronte ai portatori di
interessi primari (proprietari e lavoratori)– funzioni svolte:
– supervisione dell’operato delle componenti sottostanti (controllo)– gestione delle relazioni di confine impresa-ambiente (banche, fornitori, clienti, finanziatori, amministrazione pubblica)
– definizione delle scelte strategiche • linea intermedia
– nelle organizzazioni più complesse si colloca tra il nucleo operativo e il vertice strategico
– rappresenta una forma di divisione del lavoro di carattere direttivo, che interagisce a monte e a valle della linea gerarchica (es. direttore acquisti, marketing, produzione ecc...)
– funzioni del manager di linea intermedia:– supervisionare e coordinare le attività subordinate – feedback tra la propria unità operativa e il vertice– contribuire alle strategia della propria unità funzionale
Le componenti dell’organizzazione aziendale 2
• tecnostruttura– presente nelle organizzazioni complesse per la
standardizzazione del lavoro, realizzata da componenti esterne alla gerarchia aziendale
– divisione del lavoro direttivo ⇒ chi controlla il lavoro e chi lo standardizza (analisti che progettano, pianificano e modificano il lavoro e addestrano le persone
– tipologie di analisti:– lavoro (ingegneri industriali)– personale (selezione, formazione)
• staff di supporto– unità del sistema organizzativo che danno un supporto
all’attività aziendale ma sono esterne alla linea gerarchica– esempi: ufficio legale, relazioni pubbliche, relazioni industriali,
ricerca e sviluppo, mensa aziendale, ecc.
Le componenti dell’organizzazione aziendale 3
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La struttura organizzativa elementare
ALTADIREZIONE
ORGANI OPERATIVI
La struttura funzionale
VERTICE STRATEGICO
AMMINISTRAZIONEFINANZA PERSONALE R & S E
CONTROLLO
F 1 F 2 F 3
ACQUISTI PRODUZIONE MARKETING
MAGAZZINO PROD PUBLICITA'
A E PROMOZ.
PROD
B VENDITE
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La struttura funzionale con product manager
VERTICESTRATEGICO
F 1 F 2 F 3 F 4
PM a
PM b
PM c
- PRODUCT MANAGERS = DIREZIONE MARKETING- FUNZIONE DEL PRODUCT MANAGERS: COMPITI SPECIALISTICI + INTEGRAZIONE FRA LE DIVERSE UNITA' SPECIALIZZATE PER FUNZIONE
La struttura funzionale con project manager
VERTICESTRATEGICO
F 1 F 2 F 3 DIR. PROGETTO a
- AUTORITA' GERARCHICA DEL DIRETTORE DI PROGETTO- DIPENDENZA DUPLICE: DAL DIRETTORE PROGETTO E DAL DIRETTORE DELL'UNITA' FUNZIONALE
• Relazioni tra crescita ed evoluzione della struttura organizzativa (Chandler)
strategia ⇒ struttura organizzativa
esistenza di una relazione tra strategia e organizzazione
strategia A e organizzazione A ⇒ calo efficienza
⇒ strategia B e organizzazione B
• attuali tendenze delle strutture organizzative
ricerca di massima flessibilità e rapidità del processo decisionale attraverso la decentralizzazione delle attività
• struttura organizzativa a gruppi di imprese
la singola divisione di un'impresa multidivisionale diventa un soggetto giuridico (cioè un'impresa autonoma)
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La strategia aziendale
Impresa e settore
impresa
caratteristiche strutturali
settoreinsieme di imprese che svolgono
un’attività simile
caratteristiche competitive
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impresa
mercatodei prodotti
Rapporti impresa e ambiente economico
mercatofinanziario
mercatodei fattori
di produzione
mercato del lavororelazioni
industriali-sindacali
tecnologie
amministrazionepubblica
macro ambiente economico, politico, sociale, culturaledi un certo paese
infrastrutturee servizi
Economico-finanziari: indici di redditività (VA, MOL, MON, ROI, ROS, ROE, ecc.), indici di equilibrio finanziario (IIF, II, ICI1, ICI2, ID, IL, ecc.)
Risultati competitivi: quote di mercato
Risultati sociali: livelli di soddisfazione e fiducia dei vari interlocutori sociali (lavoratori, azionisti, finanziatori, movimenti di opinione, ecc.)
• Ricerca dei mezzi e loro ottimizzazione per raggiungere determinati obiettivi
• obiettivi, adattamenti organizzativi di lungo periodo, linee di condotta, allocazione delle risorse (Chandler)
• modello di ricerca del successo imprenditoriale che l’impresa ha adottato o intende adottare (Coda)
• capacità di primeggiare nel confronto competitivo, cioè essere diversi e migliori rispetto ai concorrenti (Porter)
• sistema per la dominanza (Normann) formato da tre dimensioni:
– il complesso di prodotti e servizi offerti
– l’area geografica in cui l’azienda sceglie di operare
– l’insieme di risorse e di competenze organizzate
Definizioni di strategia aziendale
L’identità profonda dell’impresa (Coda), mission o vision• scelta del campo di attività ⇒ dove competere• obiettivi in relazione alle diverse categorie di interlocutori• filosofia gestionale in relazione ai concorrenti ⇒ come competere
Orientamento strategico di fondo
Livelli di decisioni strategiche
• Strategia corporate o aziendale
⇒ vertice strategico (top management)
– strategie di portafoglio ⇒ settori in cui operare
– strategie economico-finanziarie
– strategie organizzative
• strategia di business o strategia competitiva o di area di affari ⇒ vantaggio competitivo
⇒ responsabile di settore o di area strategica di affari (ASA)
• strategia funzionale o operativa
⇒ responsabile di funzione
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• Strategia competitiva ⇒ vantaggio competitivo ⇒ posizione nel mercato difendibile dalla concorrenza
vantaggio competitivo (Porter)
⇒ leadership di costo ⇒ costo inferiore
⇒ differenziazione ⇒ prezzo superiore
• strategie di portafoglio
⇒ focalizzazione
⇒ diversificazione
• integrazione verticale
• alleanze
– equity (scambi azionari) ⇒ joint venture
– non equity
– franchising
– licencing
Scelte strategiche
Le 5 variabili competitive nella concorrenza allargata (Porter)
CONCORRENTI
Rivalità-collaborazione
PRODUTTORI DI BENI
SOSTITUTIVI
POTENZIALI
ENTRANTI
Barriere in entratae uscita
Rapporti di sostituzione
FORNITORI CLIENTI
Rapporticontrattuali eintegrazione
Rapporticontrattuali eintegrazione
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STAR
2°
1°
COW
4°
DOG
QUESTION MARK
3°
Tasso svilupposegmento
Basso
Alto
Alta Bassa
Quota di mercato
Matrice portafoglio B.C.G.
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Elementi di marketing
Definizione di Marketing
• insieme di attività che contribuiscono a migliorare l’economicità dei processi aziendali nel rapporto con il mercato di riferimento
analisi della concorrenza
definizione del sistema di offerta� marketing mix
• prodotto• prezzo• Distribuzione• comunicazione
segmentazione -focalizzazione
analisi delle preferenze del consumatore
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Analisi del mercato - Marketing analitico
• analisi della domanda– segmentazione del mercato– andamento dei consumi pro-capite– caratteristiche socio-demografiche – caratteristiche territoriali– stima della domanda potenziale
• analisi dell’offerta– segmentazione del mercato– andamento della produzione– caratteristiche dei flussi di import-export– caratteristiche dei prodotti concorrenti– principali imprese
Dinamica dei consumi agroDinamica dei consumi agro--alimentarealimentare
Dinamica dei consumi alimentari a prezzi correnti2003=178.622 Meuro
Qualità ���� concetto di difficile definizione univoca poiché basato sulla ‘percezione’ soggettiva � considera sia attributi intrinseci(nutrizionali, sicurezza, organolettici, di processo) che estrinseci
Sicurezza alimentare � è un importate attributo del prodotto legato all’assenza di componenti intrinseche cui è associato un
rischio di danno alla salute
Differenziazione del prodotto
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Attributi del prodotto alimentare
Sicurezza alimentarePatogeniMetalli pesanti e tossinePesticidi e residui di medicinaliContaminanti di acque e terreniAdditivi e conservantiBotulismo e altre sporeIrradiazioni e fumigazioniGeni di altra specie
Attributi nutrizionaliCalorieGrassi e colesteroloSodio e altri mineraliCarboidrati e fibreProteineVitamine
Attributi intrinseci di qualitàAttributi organolettici/sensoriali
GustoColoreFreschezzaMorbidezzaOdore/aroma
Attributi di funzioneIntegrità della confezioneDimensioneStileFacilità di preparazioneMateriali di confezionamentoConservabilità
Attributi di processoBenessere degli animaliAutenticità del processo/origine del prodottoRintracciabilitàBiotecnologie/biochimiciImpatto ambientale/biologicoSicurezza dei lavoratori
Fonte: Caswell, Noelke, Mojduszka (2002)
Attributi del prodotto alimentareAttributi estrinseci di qualità
IndicatoriSistemi di gestione di qualitàCertificazioneEtichettaturaStandard minimi
SegnaliPrezzoMarcaNome del produttore Nome del distributoreConfezionamentoPubblicitàPaese di origineAssortimentoGaranzie ReputazioneEsperienze di acquisto passateAltre informazioni disponibiliFonte: Caswell, Noelke,
Mojduszka (2002)
37
Ciclo di vita del prodotto
t
vendite
A B C D
A = introduzioneB = espansioneC = stabilizzazioneD = declino
Elementi del marketing mix
• prezzo– caratteristiche qualitative– costi di produzione ⇒ CMeT– prezzo dei prodotti concorrenti– disponibilità a pagare del consumatore
• distribuzione– scelta dei canali ⇒ GDO, dettaglio tradizionale, HORECA, door to door, e-commerce, ecc.
– scelta delle rete di vendita
• promozione– scelta dei canali pubblicitari– scelta delle tipologie promozionali
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Break even pointQuantità minima di produzione
RT = p * q CT = CF + CMeV * q
Π = RT - CT = p * q - (CF + CMeV * q)
nel punto di pareggio (break even point, BEP) ⇒ Π = 0 ⇒ RT = CT
Addetti per classi di addetti nell’industria alimentare italiana
36,9%
12,3%
7,2%
16,2% 16,5%
11,0%
15,2%15,7%
6,8%
12,1%12,6%
37,7%
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
<10 10--19 20 -- 49 50 -- 99 100--499 > 500
classe di addetti
1991 2001
43
Imprese e addetti nell'industria alimentare italiana per comparti
15.1 Carne 3.672 5,5% 57.769 12,9%15.2 Pesce 415 0,6% 6.640 1,5%15.3 Frutta e ortaggi 1.933 2,9% 30.317 6,8%15.4 Oli e grassi 4.416 6,6% 16.216 3,6%15.5 Lattiero-caseario 3.927 5,9% 54.936 12,3%15.6 Molitorio 1.966 2,9% 12.310 2,8%15.7 Mangimi 607 0,9% 9.097 2,0%15.81 Panett. e pasticc. fresca 36.269 54,2% 130.422 29,2%15.82 Biscotti e pasticc. cons. 1.207 1,8% 23.914 5,4%15.83 Zucchero 14 0,0% 4.360 1,0%15.84 Cacao 471 0,7% 14.544 3,3%15.85 Pasta 5.250 7,8% 22.407 5,0%15.86 Te e caffè 936 1,4% 7.787 1,7%15.87 Condimenti e spezie 119 0,2% 1.150 0,3%15.88 Omogeneiz. e dietetici 59 0,1% 1.474 0,3%15.89 Altri prod. alim.n.c.a. 2.670 4,0% 15.584 3,5%15.9 Bevande 3.005 4,5% 37.858 8,5%Totale industria alimentare 66.936 100,0% 446.785 100,0%Fonte: elaborazioni su dati Istat
Imprese Addetti2001
Imprese e addetti nell’industria alimentare italiana per comparti
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
CarnePesce
Frutta e orta
ggi
Oli e grassi
Lattiero-caseario
Molitorio
Mangimi
Panett. e pasticc. fr
esca
Biscotti e pasticc. cons.
ZuccheroCacao
Pasta
Te e caffè
Condimenti e spezie
Omogeneiz. e dietetici
Altri prod. alim
.n.c.a.
Bevande
Imprese
Addetti
44
Imprese, unità locali e addetti nell’industria alimentare italiana per regioni - 2001
02468
1012141618
Pie
mon
te
Val
le d
'Aos
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Cal
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Sic
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Sar
degn
a
%
impreseunità localiaddetti
Modello del bipolarismo strutturale
struttura dell’industria alimentare italiana
modello bipolarecoesistenza - equilibrio
piccole e medie imprese• mercati locali (opportunità interstiziali)
• elevata qualità (processi artigianali)
• private label• primi prezzi• distretti industriali
grandi imprese e gruppi industriali
• economie di scala• differenziazione dei prodotti
• processi di concentrazione
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Definizione di concentrazione• Concentrazione di un settore: quota rilevante delle attività economiche del settore posseduta da una parte ridotta del complesso di imprese operanti nel settore.
– Numero di imprese– distribuzione delle imprese in funzione della dimensione
- libera concorrenzaconcorrenza monopolisticaoligopolio
+ monopolio
• Processi di concentrazione delle imprese: crescita delle dimensioni (scala) delle imprese
• Fattori determinanti nel settore per la concentrazione:– struttura del settore --> livello di concentrazione– ciclo di vita del prodotto --> domanda– internazionalizzazione del mercato– livello di concentrazione nei settori a monte e a valle– politiche pubbliche
Modalità dei processi di concentrazione
• Crescita delle imprese:– interna (endogena) --> nuova capacità produttiva– esterna (esogena) --> acquisizione di unità produttive già in essere.
Fattori determinanti: tempo, costo, valutazione del rischio, opportunità di acquisizioni, valore delle imprese e disponibilità finanziaria, perdite di efficienza, perdite di immagine dei prodotti.
• Acquisizione:– impianto– quote di partecipazione al capitale
– totale– di maggioranza– di minoranza
• Fusione:– fusione per incorporazione e per concentrazione– operazioni intra-gruppo e operazioni extra-gruppo
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Finalità dei processi di concentrazione
Finalità reali --> vantaggi economico-produttivi per la dimensione crescente
1. Vantaggi collegati all’espansione nei mercati– miglioramento posizione concorrenziale --> maggiori quote di mercato ed eliminazione di concorrenti
– nuovi mercati geografici --> internazionalizzazione– diversificazione intra-settoriale ed extra-settoriale– differenziazione dei prodotti --> innovazioni– integrazione verticale– maggiore potere contrattuale con la distribuzione
2. Vantaggi collegati alla riduzione dei costi– economie di scala– economie di apprendimento– potenziamento nella R&S– potenziamento dei sistemi di approvvigionamento e di distribuzione --> sinergie logistiche e commerciali
Valutazione della concentrazione
• Rapporto di concentrazionem
Σ i=1 fiCRm = * 100
FTdove fi = fatturato della i-esima impresa fra le m imprese maggiori del settoreFT = fatturato totale del settore
• Indice di Herfindahl
dove Ai / A = quota di mercato della i-esima impresa N = è il numero totale delle imprese del settorese si utilizza una distribuzione per classi di addettiAi / A = rapporto fra il numero di addetti della classe i (Ai) e il numero di addetti totali (A)N = numero delle classi e Ni = numero di imprese della classe i Valore minimo = 1 / numero di imprese, Valore max = 1 max concent.
2
1
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=N
i
i
i A
A
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1∑
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i
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Processi di concentrazione nell’industria alimentare italiana
• Intensità dei processi di concentrazione nella seconda metà degli anni ‘80 e nei primi anni ‘90 --> l’industria alimentare comunitaria ed italiana è uno dei settori più dinamici per numero di acquisizioni, dopo il chimico e il meccanico. Rallentamento e dismissioni nella seconda metà degli anni ‘90 e nei primi anni 2000• Fattori determinanti a livello di settore per i processi di concentrazione:
– bassa concentrazione nell’industria alimentare italiana– stabilizzazione dei consumi alimentari e modificazioni qualitative– forte espansione della distribuzione --> potere controbilanciante;
sviluppo delle private labels --> competizione verticale.• Evoluzione delle caratteristiche competitive delle imprese e del settore --> gruppi alimentari nazionali, gruppi alimentari internazionali,gruppi cooperativi, gruppi di natura finanziaria, piccole e medie imprese.• Differenziazione delle strategie di adattamento ai cambiamenti delle caratteristiche competitive, soprattutto fra piccole imprese e grandi imprese.
Stima del fatturato dei primi 10 gruppi operanti nell'industria alimentare italiana - 1983 (milioni di eurolire)
Gruppo N Fatturato (*) Cumulata Rapporto di1983 fatturato concentrazione
CRn
1 Ferruzzi I 1.027 1.027 3,3%2 SME-IRI I 660 1.687 5,5%3 Galbani I 483 2.170 7,0%4 Barilla I 395 2.564 8,3%5 Ferrero I 347 2.911 9,4%6 Unilever NL, UK 317 3.228 10,4%7 Parmalat I 301 3.529 11,4%8 Nestlè CH 279 3.808 12,3%9 Buitoni I 272 4.079 13,2%10 Star I 268 4.348 14,1%
(*) Il fatturato è stato stimato facendo riferimento alle attività alimentari italiane dei gruppi
Fonte: elaborazioni su dati R&S, Mediobanca e Inea
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Stima del fatturato dei primi 10 gruppi operanti nell'industria alimentare italiana - 1993 (milioni di eurolire)
Gruppo N Fatturato (*) Cumulata Rapporto di1993 fatturato concentrazione
CRn
1 Danone F 2.309 2.309 3,5%2 Eridania B.S. I 1.818 4.127 6,3%3 Barilla I 1.807 5.934 9,0%4 Ferrero I 1.299 7.232 11,0%5 Cremonini I 1.288 8.520 12,9%6 Unilever NL, UK 1.234 9.754 14,8%7 Nestlè CH 1.187 10.941 16,6%8 Parmalat I 1.035 11.977 18,2%9 Philip Morris USA 978 12.955 19,7%10 Veronesi I 840 13.795 20,9%
(*) Il fatturato è stato stimato facendo riferimento alle attività alimentari italiane dei gruppi
Fonte: elaborazioni su dati R&S, Mediobanca e Inea
Principali imprese alimentari controllate da gruppi esteri - 1993
ParmalatParmalat, Giglio, Centrale del latte di Genova, Centrale del latte Brianza, Talat, Panna Elena
Santàl, Pomì, Bonlat, Dietalat, Chef, Mister Day
VeronesiAgricola Tre Valli, La Pellegrina, Aia, Montorsi Francesco & figli, Veronesi Verona, Meridionalmangimi
Aia, Veronesi, Montorsi, La Buona Salumeria,
(*) Nel 1996 Cremonini ha ceduto le attività nel fast food (Foodservice System Italia, insegna Burghy) al gruppo McDonald's Fonte: Elaborazioni su dati R&S, Databank e altre fonti
Importanti acquisizioni nell’industria alimentare italiana nel periodo 2000-2004
Il gruppo Eridania Begin-SayNel 2001 suddiviso in 4 società (Cerestar, Cereol, Begin-Say e Provimi). Nel 2002 Begin-Say ha ceduto Eridania-ISI a Finbieticola-Coprob e Sadam ed è stata a sua volta ceduta ad un consorzio di imprese francesi (Union BS e Union SDA), Cereol ha ceduto Carapelli a investitori guidato da B&S Private Equity Group e Monte dei Paschi di Siena e a sua volta è stata ceduta a Bunge Ltd., Cerestar è stata ceduta a Cargill.
Impresa acquirente
Impresa acquisita
Impresa acquirente
Impresa acquisita
Bc Partners (Uk) Galbani (Danone) GranaroloCentrale Latte Milano; Yomo
– superficie < 200 mq– specializzati– basso numero di referenze– vendita assistita– area geografica del vicinato
• Minimarket o superettes– superficie fra 200 e 400 mq– despecializzati– vendita self-service– area geografica del quartiere
• Supermercati– superficie fra 400 e 2500 mq– despecializzati– alto numero di referenze– vendita self-service– area geografica del quartiere
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Tipologie distributive• Ipermercati
– superficie > 2500 mq– despecializzati– altissimo numero di referenze– vendita self-service– area geografica della città
• Discount – superficie di 400-500 mq– despecializzati– basso numero di referenze– politiche di prezzo aggressive– vendita self-service– basso livello di servizio– area geografica del quartiere
• Centri commerciali• Convenience store• Cash and carry
• E-commerce• Door to door
Distinzione in base allaforma societaria
• Imprese a succursali
• Cooperative di consumo
• Unioni volontarie
– rappresentano una forma di integrazione verticale tra 1 o piùgrossisti e dettaglianti. Il grossista fornisce la propriacapacità di centralizzare gli acquisti, a lui fanno capo le attività comuni dei pdv (A&O Selex, Despar, ..)
• Gruppi d’acquisto (o cooperative di dettaglianti)
– sono associazioni tra grossisti o tra dettaglianti. La strutturaserve per centralizzare gli acquisti, sviluppare e promuoverel’insegna comune, gestire le proprie marche ecc. (Végé, Conad, Crai, ..)
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Evoluzione della distribuzione
• La fase storica – diffusione dei dettaglianti tradizionali– porzionatura e confezionamento dei prodotti effettuati
dal dettagliante– qualità garantita dal dettagliante
• la fase di despecializzazione– diffusione dei supermercati– diffusione di prodotti alimentari confezionati– competizione di prezzo intra-tipo e inter-tipo
• la fase di differenziazione del servizio e di fidelizzazionedel consumatore
– introduzione nel supermercato di aree a vendita assistita– introduzione delle private labels (prodotti a marchio del
distributore
Evoluzione della distribuzione• la fase delle alleanze e dell’informatizzazione
– creazione delle centrali di acquisto– gestione informatica degli ordini– gestione delle informazioni sul consumatore (EPOS,
Electronic Point of Sale)– Supply Chain Management: vengono analizzate tutte le
attività associate con la trasformazione ed il trasferimento dei beni, dalla materia prima fino al consumatore finale. E’ una forma di integrazione, basata sulla collaborazione lungo la catena.
• L’obiettivo è riorganizzare l’insieme delle attività così che vengano svolte in modo complementare e collaborativo, eliminando quelle che non creano valore per il consumatore --> creare un vantaggio competitivo
• Il progetto ECR (Efficient Consumer Response)
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Il progetto ECR
• Aziende della distribuzione e della produzione condividono esperienze e conoscenze dei mercati e dei consumatori e migliorano i processi --> si migliora la soddisfazione del consumatore e si minimizzano i costi
• La gestione delle attività avviene:– dal lato dell’offerta (ottimizzazione del
processo di rifornimento dei pdv)– dal lato della domanda (category
management, promozione di prodotti, introduzione di nuovi prodotti)
Da 609 nel 1971 i supermercati divengono 7.209 nel 2003Le superfici medie passano da 690 a 862 mq
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1000numero punti di vendita
superficie media (mq)
Presenza di supermercatinelle regioni italiane
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Evoluzione del numero di addetti neisupermercati in Italia
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addetti
Evoluzione degli ipermercati in Italia
- Gli ipermercati passano da 182 a 388 dal 1991 al 2003- Il numero di ipermercati nei paesi UE è molto più elevato:Francia: 1.200 - Gran Bretagna: 1.100 - Germania: 1.600
Presenza di discount nelle areegeografiche italiane
Nord-Ovest29%
Nord-Est23%
Centro22%
Sud-Isole26%
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I primi 10 gruppi della Grande Distribuzione nel mondo - 2002Paese Tipologia Vendite % vendite
(mio euro) estere1 Wal-Mart Stores USA misti 259.455 16,702 Carrefour Francia iper/super 68.729 47,503 Koninkliike Ahold Olanda iper/super 62.706 85,904 Kroger USA super 54.921 0,005 Metro Germania iper/super 51.526 46,006 Tesco Gran Bretagna iper/super 41.934 18,207 Albertson's USA super 37.801 0,008 Rewe Germania iper/super 37.430 22,709 Aldi Germania super 35.772 36,40
10 Safeway USA super 34.060 13,80
I primi 15 gruppi della Grande Distribuzione alimentare nell'UE - 2002Paese Vendite Addetti % vendite
(mio euro) estere1 Carrefour Francia 68.729 396.662 47,52 Koninkliike Ahold Olanda 62.706 254.279 85,93 Metro Germania 51.526 245.164 46,04 Tesco Gran Bretagna 41.934 188.182 18,25 Rewe Germania 37.430 187.185 22,76 Aldi Germania 35.772 nd 36,47 Intermarché Francia 33.500 nd 29,38 Edeka Gruppe Germania 30.537 nd 8,49 Sainsbury Gran Bretagna 27.752 108.700 15,5
10 Auchan Francia 27.562 68.133 42,011 Tengelman Germania 25.903 183.396 55,212 Leclerc Francia 23.500 84.000 4,113 Schwarz (Lidl) Germania 22.971 nd 36,914 Casino Francia 22.857 115.757 41,715 Wal-Mart USA 21.271 142.345
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I primi 20 gruppi della Grande Distribuzione alimentare in Italia - 2002Vendite Addetti Tipologia Punti
(mio euro) vendita1 Coop 9.860 46.700 Cooperativa 1.2652 Interdis (Vegé, La Centrale) 6.174 nd Unione volontaria 3.3983 Auchan-La Rinascente (SMA) 6.146 30.108 A succursali 4654 Conad 6.008 24.876 Gruppo d'acquisto 2.7205 Carrefour-Gs 5.900 23.000 A succursali 1.0746 Selex (A&O, Alì, Famila, ecc.) 5.450 22.130 Unione volontaria 2.3597 Esselunga 3.727 12.744 A succursali 1148 Sisa 2.961 11.208 Unione volontaria 1.5549 Despar 2.840 13.946 Unione volontaria 1.85310 Consorzio C3 (D'Ambros,ecc.) 2.800 11.000 Unione volontaria 64011 Pam (inclusa Superal) 2.170 9.805 A succursali 42012 Metro C+C 2.100 4.500 A succursali 3913 Finiper (Iper) 1.895 6.132 A succursali 2014 Crai 1.842 11.950 Gruppo d'acquisto 2.54915 Sigma 1.780 16.000 Gruppo d'acquisto 2.66516 Lombardini (Grosmarket) 1.360 4.020 A succursali 63017 Rewe (Billa, Penny, Standa) 1.195 nd A succursali 16418 Bennet 1.145 5.558 A succursali 3919 Il Gigante 712 2.651 A succursali 2720 Lidl Italia 631 nd A succursali 300
TOTALE 66.696 256.328 22.295
Le principali centrali di acquisto in Italia - 2003Aderenti Quota % Cumulata
Coop Italia Coop Italia 19,6in Europa con Euroski(E) e Intermarché(F)
Intermedia Auchan,Pam,Lombardini,Bennet 17,4
Esd Italia Esselunga,Selex,Agorà(Iperal,Sogegross,Seven) 15,6In Europa con EMD leader nelle centrali d'acquisto
• Filiera agro-alimentare: individua gli itinerari seguiti dai prodotti agro-alimentari nell'apparato di produzione, trasformazione, distribuzione e i differenti flussi che vi sono
legati (Malassis e Ghersi, 1995)
• Rappresenta una scomposizione del SAA in senso verticale, per per categorie di prodotto. Esempi di filiere sono costituiti da quelle dei cereali, del latte, della carne, del vino, ecc.
• Settore: insieme di imprese che svolgono attività e processi di produzione simili. Rappresenta una scomposizione del SAA in senso orizzontale. Esempi: settore agricolo, industria alimentare, distribuzione, ecc.
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agricoltura
industriaalimentare
distribuzione
Filiera 1
Sistemaagro-alimentare
Filiera 2
Settori
cereali latte
panepasta
formaggioburro
Sistema agro-alimentare,filiere e settori produttivi
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Bibliografia essenziale Banterle A. (1995): Processi di concentrazione delle imprese: un’analisi del settore agro-alimentareitaliano, Milano, Franco Angeli.
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