Presentacin de PowerPoint
CustomeT ExpeTienceUna visin multidimensionaldel marketingde
experienciasELENA ALFARO JAVIER VELILLA HUGO BRUNETTA BEATRIZ
NAVARRO CARLOS MOLINALLUS MARTINEZ-RIBESJOS IGNACIO RUIZENRIQUE
BURGOS FERNANDO RIVERO SANTIAGO SOLANAS JAIME CASTELL JAIME
VALVERDEBORJA MUOZ#CEMbookLIBRO
COLABORATIVOwww.thecustomerexperience.es2ndiceexperienciasprlogo
introLa experiencia del cliente, un marco para el marketing del
futuro Elena AlfaroPartner - EMO Insights6912marca y comunicacinLa
experiencia del cliente desde la perspectiva de la marca y la
comunicacin Javier VelillaSocio Director - COMUNIZA20sistemas de
gestinEl papel de los sistemas informticos en la gestin de la
experiencia del cliente Hugo BrunettaCEO - Nexting29medicinCmo
medir la experiencia del clienteCarlos MolinaVice-Presidente
Innovacin - IZO383ndiceempleadosEl rol del empleado en la
experiencia del clienteBeatriz NavarroDirectora Marketing -
Starbucks49retailLa experiencia del cliente desde el punto de vista
del retailLlus Martnez-RibesProfesor Titular de Innovacin en Retail
y MarketingESADE Business School56contact centerLa experiencia del
cliente desde el punto de vista del contact center Jos Ignacio
RuizResponsable Marketing Orange67on lineLa experiencia del cliente
desde el punto de vista onlineEnrique BurgosChief Marketing Officer
- QDQ Media75multicanalidadLa experiencia del cliente en la
integracin multicanalFernando RiveroSocio Director Marketing -
Tatum83b2bLa experiencia del cliente en mercados B2B Santiago
SolanasConsejero Delegado - Sage Espaa934ndiceinnovacinLa innovacin
en la creacin y gestin de experienciasJaime CastellDirector y
Profesor Titular de MBAESADE Business School103ideas claveIdeas
clave de la experiencia del clienteJaime ValverdeSocial Media
Strategist - Territorio CreativoBorja MuozSocio y Day Trader -
Factor K112gracias119autores1205experienciasTxema MadridMi mejor
experiencia fue con Digital Plus en el proceso de darme de baja de
susservicio, parece curioso pero as es. Quizs por inesperado, pero
cuando llamas y note pueden atender, son ellos los que devuelven la
llamada (sabiendo que es para darte de baja). Es algo que me paso
hace 7 aos y todava no lo olvido.Daniel BarcelonaEntro a la tienda
Nike Store en Paseo de Gracia de Barcelona. Tengo una ideaclara:
voy a comprar unas zapatillas deportivas para mi mujer. Me atiende
unachica muy amable y me dice: Si quieres podemos crear una
zapatilla personalizada para ti. Me acompaa hasta el departamento
Nike ID. Nos sentamos delante de un ordenador y desde all vamos
creando paso a paso la zapatilla con todos los detalles que me
apetezcan. En 4 semanas tendr la zapatilla confeccionada. Sal con
la im- presin de llevarme un regalo mejor del que pensaba comprar y
de que aunque fuera por un instante, Nike est trabajando para m.
Gracias!Noelia MadridNo recuerdo como era mi vida antes de mi
iPhone. Con el iPhone tengo la sen-sacin de no estar perdindome
nada, y me agobio si veo que me quedo sin batera.Cuando miro otros
smartphones pienso, s, pero no es un iPhone.6experienciasCarlos San
SebastinSoy de Valencia, pero desde hace un tiempo vivo en San
Sebastin por trabajo.La aplicacin de Whatsapp en mi mvil me hace
sentirme como en casa, ya quemantengo contacto permanente con mis
amigos de toda la vida y familia. Whatsapp, ha hecho que a pesar de
estar lejos, me sienta mucho ms cerca de los mos.Jos Fermn
MadridTengo muy buenas experiencias de cada interaccin que he
tenido con Ameri-can Express. Una de ellas fue cuando durante un
viaje me robaron la cartera contodas las tarjetas. Cuando llam a
Amex y le dije que me haban robado durante un viaje, el operador me
interrumpi: Antes de nada, seor Jos, se encuentra usted bien?
Necesita algo?. Le expliqu que no, que slo quera cancelar la
tarjeta. Lo hizo y a continuacin se ofreci para cualquier gestin
que necesitase: que me enviasen una fotocopia del DNI, cualquier
trmite, ayuda para poner la denuncia en la Polica... Finalmente, se
ofrecieron a enviarme dinero en efecti- vo al hotel donde me
alojaba y se comprometieron a enviarme la nueva tarjetaal hotel en
pocas horas para poder abonar la estancia y el viaje de vuelta.
Quedimpresionado: daba gusto perder la tarjeta!.David SevillaMe
paso la semana deseando que llegue el sbado para poder conducir mi
Du-cati Monster. Ese momento, no tiene precio.Ana Mara BarcelonaMe
emociona ver la ilusin de mi hijo al entrar por la puerta pequea
deentrada de una tienda de juguetes Imaginarium.7experienciasIvn
MadridQue porqu soy del Atltico de Madrid?. Eso no se puede
explicar, se llevadentro del corazn, nada ms, tanto cuando me hace
llorar cmo cuando me hacesaltar de alegra.Alexa BarcelonaCada
semana tengo mi momento de cotilleo con la revista Cuore. Es como
unritual... los mircoles (que es cuando sale la revista) la voy a
comprar y por la tarde,al llegar a casa, me siento en el sof y a
cotilleaaarrrrr!!! me gusta lo que dice y lo que ensea. Es mi
momento!! Y yo si lo reconozco que me gusta el cotilleo!!Tamara
MadridVolver a ser una nia, recordarte la sensacin que los cuentos
de hadas existen.La magia existe. Disney.8prlogoCERO /
PRLOGOCustomer ExperienceSon tiempos diffciles para muchas
empresas. El perfil del cliente y el marco en elque las empresas
desarrollan sus actividades est cambiando rpidamente. Adems,la
actual crisis econmica y de valores contribuye a acentuar esta
situacin.Hoy la mayorfa de compafas se mueven en mercados maduros,
hipercompeti-tivos, con productos y servicios casi indiferenciados
y compitiendo esencialmentepor precio. Los clientes son ahora ms
exigentes, estn mejor informados y buscanproductos personalizados.
Estamos frente a un cambio de paradigma que lleva alcliente a no
solo desear cubrir sus necesidades bsicas, sino a querer elevar sus
pro-cesos de compra y consumo a un estadio superior, el de las
emociones y experiencias.Este es el contexto en el que se enmarca
este eBook.Seguro que conoces alguna de estas marcas: Starbucks,
Harley-Davidson, Des-igual, Apple, Disney, Imaginarium o Nespresso.
Son algunas de las empresas queen el contexto antes descrito han
apalancado con xito su estrategia de negociocreando y gestionando
la experiencia de sus clientes. Todas ellas a pesar de ser
muydiferentes tienen algo en comn, cubren las necesidades de sus
clientes no slo entrminos racionales sino tambin emocionales.Mucho
se ha escrito sobre el Customer Experience, tambin llamado
Mar-keting de Experiencias. Sin embargo, este eBook te ofrece una
perspectiva yformato diferente.Se trata de un libro colaborativo.
En l se agrupan y sintetizan la suma de co-nocimientos y
experiencias de trece expertos. Entre los autores encontrars
Con-#CEMbook10CERO / PRLOGOCustomer Experiencesejeros Delegados,
Directores y Managers de todo tipo de empresas y sectores, queadems
comparten sus conocimientos en importantes Escuelas de Negocios y
Uni-versidades. Cada uno de ellos como especialista desarrolla un
enfoque diferente delCustomer Experience aportando su particular
visi6n, lo que ofrece una interesanteperspectiva
multidimensional.Este es un eBook abierto a todos, por lo que te
queremos invitar a formar partede l. Puedes hacerlo a travs de tus
comentarios, ideas y compartindolo con losdems mediante los enlaces
a las diferentes redes sociales que hay habilitados.Asimismo, se
trata de un eBook gratuito y sin nimo de lucro. La motivaci6n
detodos los autores y colaboradores ha sido la pasi6n por una nueva
forma de hacermarketing y nuestra recompensa ha sido poder ver
materializado este libro1.Finalmente esperamos que disfrutes de la
lectura de este libro y que te ofrezcaelementos de reflexi6n tanto
para ti como para tu empresa, y concluimos con laspalabras de B.
Joseph Pine II y James H. Gilmore, Bienvenidos a la economa de
laexperiencia.1 Todos los que participamos en este proyecto lo
hacemos sin nimo de lucro y cualquier beneficio que pudiera
generarse de este eBook ser destinado fntegramente a la ONG
Fundaci6n Vicente Ferrer.11#CEMbookuno / introLa experiencia del
cliente,un marco para el marketing del futuroElena AlfaroUNO / I
NTROCustomer ExperienceIntroduccinCustomer Experience o experiencia
de cliente, Experiential Marketing omarketing experiencial,
Emotional Marketing o marketing emocional, etc. Sonmuchos los
conceptos asociados a una disciplina y mucha confusi6n al
respecto.Al visitar empresas y dialogar con profesionales del mundo
del marketing, de lacalidad, de la innovaci6n, de la investigaci6n
y de otras reas de constituci6n re-ciente como customer insights
(conocimiento del cliente), business intelligence(inteligencia del
negocio) o incluso customer experience, mi sensaci6n acerca
deldesconcierto existente es todavfa mayor.Lo que est claro, es que
ofrecer calidad ya no es suficiente para tener xito.En un entorno
cada vez ms rpido y complejo es fundamental entender c6mo
laspercepciones desencadenan emociones y sentimientos en las
organizaciones y c6mostos tienen efectos directos en los resultados
obtenidos. Es necesario no perder lareferencia de que los clientes
y empleados son personas con posturas y motivacio-nes tanto
conscientes como subconscientes, para poder conseguir
recomendaciones,referencias e incluso la repetici6n y defensa a
ultranza de las marcas y compafas.Ante esta situaci6n, las
organizaciones se interesan por el trmino experien-cia y lo que sta
implica en trminos de gesti6n. Sin embargo no hay consenso alhablar
de Qu se entiende por experiencia de cliente? Y en una
organizaci6nen concreto? La situaci6n es compleja cuando el trmino
adems toma acep-ciones diversas.#CEMbook13UNO / I NTROCustomer
ExperienceSi relacionamos el concepto con uso o prctica, la
experiencia puede relacio-narse con los puntos de contacto que
tiene un cliente con la empresa (internet, redessociales, la
tienda, los empleados, el centro de atenci6n al cliente, etc.).
Estamos deacuerdo en que cuanto ms usa un cliente un producto o
servicio, ms experienciatiene con l, con la marca y en ltimo lugar
con el proveedor (fabricante y distri-buidor). Por otra parte,
cuando el concepto experiencia lo relacionamos con sussin6nimos
hbito o costumbre, su significado tiene que ver con algo que ha
sido elsustitutivo de las leyes durante siglos, se trata de uno de
los generadores de nuestrasexpectativas. Ahora bien, si lo
relacionamos con vivencia estamos vinculando eltrmino con aspectos
emocionales, lo que complica el mensaje.Hay numerosas definiciones
en la literatura para explicar el significado de unaemoci6n.
Digamos que se puede definir como un estado afectivo que
experimenta-mos, una reacci6n subjetiva al ambiente que viene
acompaada de cambios orgni-cos influidos por la experiencia.
Asimismo, tiene una funci6n adaptativa de nuestroorganismo a lo que
nos rodea con carcter ms o menos pasajero. La experiencia esun
factor que dispara o influye en nuestras emociones.Si no es fcil
medir la parte racional de la experiencia de un cliente con
unacompafa o una marca, la cuesti6n se complica cuando aadimos que
sus decisionestienen un claro componente emocional como es el caso
de su experiencia. Por otraparte abundan los conceptos relacionados
con este trmino, lo que complica anms el anlisis.Las distintas
acepciones del trmino tienen un impacto directo en c6mo se
en-tiende y se gestiona por parte de las organizaciones y por
supuesto, en c6mo se or-ganiza la investigaci6n alrededor del
mismo. De hecho, es habitual encontrar com-pafas que creen que
gestionar la experiencia del cliente se reduce a reducir el gapde
las expectativas del mismo con los distintos canales con los que
interacta. Laverdad es que cada vez es ms comn encontrar al
Customer Experience Managero al Responsable de la Experiencia del
Cliente, ocupando cargos relacionados con ladirecci6n del Call
Center o el servicio de atenci6n telef6nico al cliente.En cuanto a
c6mo se gestiona su investigaci6n, es curioso, pues el propio
sectorde la investigaci6n tampoco se pone de acuerdo en c6mo
afrontar su anlisis. Sur-gen compafas que prometen dar servicios de
Customer Experience, pero cuandoempiezas a profundizar en sus
servicios, puedes darte cuenta de que ofrecen otrotipo de
filosoffas, como el Total Quality Management adaptadas a un trmino
que#CEMbook14UNO / I NTROCustomer Experienceparece estar de moda:
la experiencia. Quiz es el fen6meno de la confusi6n lo quetambin
las gufa en su posicionamiento.Por hacer un poco de historia, en lo
que tiene que ver con el planteamiento delos institutos de
investigaci6n de mercados, podemos decir que hasta hace pocolas
empresas cuando se planteaban dar la respuesta a un problema (p.ej.
conocer lapercepci6n del precio que ofrecfan sobre un determinado
producto), acudfan a losinstitutos y compafas de investigaci6n
tradicionales para obtener datos y poderapoyarse en ellos a la hora
de tomar decisiones. Estos institutos facilitaban unaserie de mens
basados en recetas ms o menos estndar a las que nos trataban
dedirigir para casi cualquier problemtica. Fundamentalmente
hablamos de investi-gaci6n cuantitativa basada en encuestas o en
datos internos de la propia empresa,investigaci6n basada en la
observaci6n del cliente en el entorno de la compra y enla
realizaci6n de cualitativos a base de grupos, ms conocidos como
focus group yentrevistas personales o en profundidad.Hasta ahora se
han tomado decisiones en base a investigaci6n de este tipo.
Todosestamos acostumbrados a escuchar y a leer frases del estilo el
80% de los clientesestn muy satisfechos, los clientes valoran mal
el precio de los productos, hay unproblema con las reclamaciones,
etc. La verdad, es que no se reflexionaba muchoacerca de la
metodologfa con la que se habfa reportado el dato, o las compafas
seponfan medallas de los resultados obtenidos o se planteaban otras
estrategias. Sinembargo, un mayor conocimiento acerca de lo que
significan los nmeros y unabsqueda de precisi6n en d6nde se debfan
hacer las mejoras, hizo que nos plante-semos ir ms all en los
anlisis por una parte y por otra que buscsemos mtricasque
supusieran variaciones reales en los comportamientos de los grupos
de inters.Se descubri6 por ejemplo que las distribuciones de las
encuestas de satisfacci6nestaban sesgadas en positivo, o lo que es
lo mismo, que los clientes que todavfa loeran puntuaban en las
encuestas con valoraciones cercanas a los extremos supe-riores de
la escala que se utilizaba y por otra parte que el que los clientes
valoraranbajo un determinado aspecto no significaba que tuviera que
ser mejorado, porqueentre otras cosas el precio es algo que desde
el punto de vista de los clientes siemprepodrfa ser mejor. En la
bsqueda de mtricas para dar seguimiento a la experienciadel
cliente, surgi6 con fuerza otra moda que tampoco arrojaba gran
informaci6n.Era el momento del Net Promoter Score (NPS) que se
populariz6 como si fuese elindicador por antonomasia, sin embargo
apenas ofrecfa informaci6n alguna acercadel futuro.#CEMbook15UNO /
I NTROCustomer ExperienceSi tenemos en cuenta que adems se ha
avanzado en los ltimos aos en elestudio del cerebro quiz ms que en
los ltimos cien aos, esto nos permite teneruna situaci6n
privilegiada para generar mejores conclusiones sobre c6mo
funcio-namos las personas. La realidad es que nuevos campos se
suman a la investigaci6ny al desarrollo de soluciones innovadoras.
Los descubrimientos sobre la impor-tancia de las emociones en la
toma de decisiones han dado lugar a soluciones msadaptadas donde
conviven tcnicas tradicionales, con tecnologfa procedente de
lamedicina y del neuromarketing (medidores de atenci6n,
galvan6metros, etc.) ycon otras metodologfas ms recientes, como la
realizaci6n de investigaci6n cua-litativa cuantitativamente
(anlisis lingfstico y semntico de lo que se dice eninternet, a
travs de las conversaciones mantenidas por los clientes y los
opera-dores en el centro de atenci6n de llamadas, etc.),
inferencias predictivas (uso demodelos estadfsticos que permiten
definir qu aspectos perceptivos impactan endeterminados
comportamientos), etc.Por otra parte, el fen6meno de la estrategia
vivencial supone tambin la incor-poraci6n de nuevos perfiles al
mundo de la investigaci6n provenientes del mundode la psicologfa,
del seguimiento de tendencias (coolhunters), expertos del sectory
de mercados espejo (con problemticas similares), stakeholders o
grupos de in-ters (clientes, proveedores, etc.). Se debe de
incorporar al proceso de la innovaci6nlos profesionales que sean
necesarios para resolver la problemtica en cuesti6n. Porejemplo,
hace tiempo particip en la creaci6n de un concepto diferencial
basado en16#CEMbookUNO / I NTROCustomer Experienceexperiencias para
un parque natural sin otra materia prima que la naturaleza comn.En
este ejercicio, dado que se querfa mejorar la riqueza del lugar y
se pretendfa ele-var la capacidad adquisitiva del visitante, se
incorporaron al proceso de desarrollodel concepto: una persona que
venfa del sector del lujo (experto en vender artfculosa mayor
precio), un profesional del medio ambiente, un cazador de
tendencias, unprofesional de las infraestructuras de la zona,
empleados de la oficina de informa-ci6n, visitantes, etc. y todos
vivieron la experiencia del parque para poder hablar deella en
primera persona. El concepto que est asociado a esta participaci6n
multi-disciplinar est tambin de moda, se llama co-creaci6n.Ante
esta situaci6n, el futuro de las compafas de investigaci6n y
consultorfapasa por hacer una escucha activa del cliente y no
ofrecer recetas al uso, basadas ensu dimensi6n como compafa,
capacidades y volumen de recursos humanos traba-jando. Sf, me
refiero a que es muy habitual escuchar en las presentaciones de
estascompafas frases como: somos el lder mundial en el producto x,
tenemos ms de zempleados, y m puestos de Cati (computer assisted
telephone interview) o entrevistasasistidas por ordenador, etc.. No
tanto que practiquen la escucha activa al cliente, que estudien en
profundidad la necesidad y que propongan una soluci6n de investiga-
ci6n que d respuesta al problema que se desea resolver. Por otra
parte, el cliente cada vez tiene menos tiempo para revisar
informaci6n y cada vez busca una mayor implicaci6n por parte del
proveedor en la resoluci6n del problema.No os creis las recetas ese
es mi mensaje en trminos de creaci6n de metodo-logfas que permitan
entender a los grupos de inters y por tanto de las personas quenos
rodean. La realidad es que estamos en un momento de competencia
agresivaque se est traduciendo en guerra de precios en muchos
sectores. La velocidad delos cambios a los que asistimos y la
incertidumbre global, favorecida por una red deintercambio mundial
de informaci6n (internet). Ante estos cambios, las empresasbuscan
soluciones y la investigaci6n tenfa que adaptarse aunque fuese
ofreciendo lasmismas recetas bajo otra f6rmula.Es necesario
entender de estrategia, psicologfa, estadfstica, matemticas,
pu-blicidad, etc., para poder razonar la necesidad a resolver y por
tanto la propuestaa desarrollar. Por otra parte, recientemente se
asocia la investigaci6n experiencialal neuromarketing, sin embargo
conviene aclarar cuando se aborda un proyectode investigaci6n
experiencial, se tiene que hacer una reflexi6n sobre qu tipo
detcnicas y perfiles son los ms adecuados para llegar al objetivo
marcado como sedecfa anteriormente. Ni cualquier objeto de
investigaci6n se puede abordar con#CEMbook17UNO / I NTROCustomer
Experienceneuromarketing, ni se puede meter a cualquier poblaci6n
en un tac o similar paraobtener imgenes cerebrales.La investigaci6n
est sufriendo una evoluci6n como cualquier ciencia, vfctimade
nuevos descubrimientos y de una nueva realidad, de la que forman
parte nuevoscanales y tecnologfa disponible. No hay que desestimar
la utilizaci6n de tcnicasque llevan mucho tiempo funcionando y
tampoco dejar de evolucionar y de enten-der la nueva realidad a la
que asistimos. Los institutos de investigaci6n se tendrnque adaptar
a esta nueva realidad e incorporar propuestas adaptadas a la
informa-ci6n requerida ahora por las organizaciones.Eso sf habr que
poner en valor una labor que ha dado con los mayores avancesde la
historia, la investigaci6n. Al igual que se pretende que el sector
se transformey evolucione ante las nuevas circunstancias globales y
especfficas, hasta darnos solu-ciones, no puede ser que no se
valore en trminos de precio. Es una realidad a la quese asiste
todos los dfas. Se pretende comparar en los mismos trminos
capacidades yhabilidades que no son semejantes entre dos compafas
tan s6lo porque proveen untrmino que parece similar informaci6n
para la toma de decisiones. Otras veces,nos negamos a valorar y
remunerar el asesoramiento que en ocasiones permitirahorrar
millones de euros. La consecuencia inmediata, la bajada en la
calidad de losprofesionales que configuran el sector y por tanto,
una deficiencia en la calidad dela informaci6n que nos puede
proporcionar la diferenciaci6n. Es urgente cambiaresta forma de
actuar en las empresas para evitar la salida de talento y por tanto
decapacitaci6n para nuestras organizaciones.El Customer Experience
Management constituye una propuesta estratgicapara superar
situaciones donde los productos o servicios ofrecidos se han
convertidoen commodities, a veces aparece bajo el enfoque de
detectar y gestionar experien-cias en todos los puntos de contacto
con el consumidor y otras bajo la forma de en-tender la venta en
trminos de ayuda al cliente, pero el objetivo es la
diferenciaci6nde la competencia.No es fcil encontrar profesionales
que hayan mantenido experiencia en disci-plinas tan diversas como
la estrategia, la investigaci6n del consumidor, el
marketingoperativo, la psicologfa, las soluciones tecnol6gicas, la
calidad, el desarrollo de m-tricas y la modelizaci6n estadfstica,
etc., materias que por otra parte estn presentesen esta disciplina
que las abarca. El resultado es claro, en consultorfa tan s6lo
algu-nas compafas boutique tienen aos de experiencia en la materia
que no siempre#CEMbook18UNO / I NTROCustomer Experiencevienen
acompaadas por una marca conocida internacionalmente. No
tengamostemor por innovar. Hace aos escuchaba una historia que me
llam6 la atenci6n. Eraacerca de la General Motors en los aos 80,
contrat6 proveedores para los que erasu primer cliente bajo la
premisa de ser el primero. A veces, se piden demasiadasreferencias
previas para contratar algo que es nuevo en sf mismo.Para finalizar
hacer referencia a lo siguiente: tan s6lo un 1% de los
clientespiensa que el foco de las compafas est en las necesidades
emocionales. Asf con-clufa un estudio llevado a cabo en Reino
Unido. En mi opini6n esto tiene ade-ms otra lectura hay una gran
oportunidad para diferenciarse utilizando la gesti6nemocional de
las necesidades de los clientes entre otras cosas porque los
datosdemuestran que apenas se est haciendo Os invito a intentarlo y
a no tener temora ser los primeros!19#CEMbookdosLa experiencia del
cliente desde la perspectivade la marca y la comunicacinJavier
VelillaDOS / LA MARCACustomer ExperienceLa experiencia cliente
desde la perspectiva de la marcaUna marca no es lo que dice de ella
misma, sino especialmente, lo que dicen susaudiencias de ella.
Expresado de forma inequfvoca: las marcas se definen no tantopor la
percepci6n que tienen de sf mismas sino -y es la clave- por el
conjunto deopiniones y experiencias individuales de sus audiencias
conectadas con las pers-pectivas de terceros como los medios de
comunicaci6n, los lfderes de opini6n o lasredes sociales.Por
desgracia, durante aos la gesti6n de la experiencia del cliente se
ha abor-dado de forma desagregada, separando la comunicaci6n de la
marca del servicio alcliente -entre otras divisiones-, como si lo
que la marca promete y la vivencia desu consumo y uso fueran
realidades diferentes. Una de las consecuencias de estasituaci6n es
que los departamentos de marketing han trabajado habitualmentes6lo
con una de las variables de las 4ps en sus estrategias de marca: la
promoci6n.La comunicaci6n de marca se ha limitado a los mensajes
publicitarios unidirec-cionales y masivos, obviando otros factores
cruciales como el producto, el lugar-plaza y el precio.Es un
enfoque reduccionista con un resultado: en muchas ocasiones hemos
des-conectado la auto-expresi6n de marca de la experiencia del
usuario. Marty Neu-meier emplea las primeras paginas del libro %e
Brand Gap -Peachpit Press, 2006-para puntualizar muchas de las
concepciones del sector: una marca no es un logo, ni21#CEMbookDOS /
LA MARCACustomer Experienceuna identidad, ni un producto. Tampoco
son otros signos de la marca identificables,expresivos y
memorizables como los sintagmas asociados a la marca -por
ejemplo,el Connecting people de Nokia o el Just do it de Nike- o el
carisma personal -porejemplo, el caso del fallecido Steve Jobs para
Apple-, aunque lograr una organiza-ci6n alineada para ofrecer una
experiencia de usuario exige de ambos elementos. Esun rol que
percibimos, por ejemplo, en figuras como Howard Schultz, Je&
Bezos oRichard Branson, que actan como guardianes de la marca para
que la experienciade usuario sea la adecuada.Cuando el CEO de
Amazon Je& Bezos asegura que la misi6n corporativa si-ta a
cliente en el centro de la empresa, se trata de una afirmaci6n que
exige undeterminado comportamiento. Ademas, afecta de forma
decisiva al conjunto dedepartamentos de la organizaci6n, que muchas
veces adolecen de una perspectivafragmentada. En el caso de la
gesti6n de la marca, el esfuerzo muchas veces se hacentrado mas en
la emisi6n y control de los mensajes, pero no ha dedicado
tantosesfuerzos a la calidad y consistencia de los puntos de
contacto. Esta perspectivasegmentada esta variando por fortuna.Un
logotipo no es mas que uno de los signos por los que se expresa una
marca.Se trata de un elemento crucial, pero tambin lo debe ser la
experiencia directa delconsumidor. Ambos son elementos
diferenciales y, tambin, diffcilmente imitablespor la competencia o
por nuevos competidores. Pongamos un ejemplo: en Espaaencontramos
un bar o restaurante por cada 461 habitantes. La oferta puede
pareceridntica: un r6tulo en la puerta, una barra, menaje, mesas,
sillas, oferta de bebiday comida Desde esta perspectiva la elecci6n
serfa sumamente compleja: parecenmuy similares. Pero sabemos que
operan otros factores. Se combina la expresi6n demarca -distinci6n,
personalidad y una amplia baterfa de asociaciones mentales- conla
experiencia de usuario -en forma de recuerdo, repetici6n o
fidelidad-. La com-binaci6n de estos dos elementos ubica a un bar
sobre otro en un ecosistema tanultra-competitivo como las calles de
nuestras ciudades.Al final, no se trata s6lo de un bar en
abstracto. Emerge con fuerza el con-cepto de marca, que genera una
nueva realidad comunicativa y cultural con susmensajes y atributos.
La marca ejerce de resorte semi6tico que activa asociacionesde
valores e ideas. Aporta informaci6n, diferenciaci6n y seducci6n
dirigidas alacto de compra o de recomendaci6n. Este valor puede
sintetizarse con el mfnimocomn denominador de asociaciones
compartidas por un grupo de usuarios. Asf,una marca es el resultado
de destilar asociaciones que aportan valor y que
confi-#CEMbook22DOS / LA MARCACustomer Experienceguran un espacio
de referencia en el que ubicar un producto, servicio o idea en
elconjunto del mercado.La experiencia de usuario no deberfa ser
otra realidad que la materializaci6n delposicionamiento de marca,
pero esta vez sobre acciones concretas asentadas en elconsumo y
uso. Sobre esta cuesti6n hace aos que incide Stelios Haji-Ioannou,
pre-sidente de easyGroup y fundador de easyJet. Por desgracia,
muchas veces no es asf.Concepto, contexto y experienciaUna marca
genera una construcci6n semi6tica compleja. Se fundamenta en
unacombinaci6n de elementos, como las expectativas, las
experiencias, las necesidades,los deseos y las aspiraciones. En
este proceso, la percepci6n de valor -concepto-, ellugar que ocupa
en el mercado -contexto- y el consumo y uso -experiencia-
sonfundamentales para crear y gestionar una marca poderosa.Es
evidente que alcanzar una ventaja competitiva cada vez es mas
complicadopor la aparici6n de nuevas empresas, productos y
servicios, pero tambin por latransformaci6n de algunas reglas de
juego. En la actualidad los mercados se rigenpor la
hipercompetencia: variables fundamentales como el precio, la
distribuci6no la disponibilidad generalmente ya no se diferencian
de una empresa a otra. Lasprimeras posiciones en el mercado se
ponen constantemente en cuesti6n: analizan-do el ltimo medio siglo
la lealtad corporativa esta bajo mfnimos, la digitalizaci6ngenera
procesos disruptivos, y se registra una constante entrada de nuevos
competi-dores e innovaciones. Una de las consecuencias de este
fen6meno es que la calidaden productos y servicios no es suficiente
para asegurar la competitividad e, incluso,la supervivencia de una
organizaci6n. La calidad se da por supuesta. Las empresasque
sobrevivan en este mercado seran probablemente aquellas capaces de
mejorarel valor que ofrecen a sus clientes sin incrementar sus
costes de forma constante ohallando otro modo de monetizar.La marca
debe ser un aglutinador de una especie de experiencia expandida,que
combina y une diferentes experiencias de uso, consumo,
socializaci6n, perso-nalizaci6n, transmedia para dotarse de una
promesa de marca con valor aadido,diferencial y memorable. Es una
estrategia que esta llevando a cabo Caja Navarracon su red de
Canchas, un concepto que supera las tradicionales oficinas por
espa-cios con experiencias expandidas a disposici6n de las
necesidades ciudadanas y que,23#CEMbookDOS / LA MARCACustomer
Experienceademas, ofrece una rentabilidad media superior al resto
de oficinas de la entidad. Yalo decfa Michael Porter: una marca es
la principal defensa contra la competenciade precio. Por ello,
aparecen por fuerza elementos mas sofisticados: los intangibles.Los
clientes no s6lo adquieren productos o servicios, en realidad, las
audienciasse acercan a una determinada marca porque comparten
ciertos valores, ideas y mar-cos mentales, y porque se enlazan con
una experiencia. Pocos productos hay masindiferenciados y genricos
que el caf, y, sin embargo, Howard Shultz gener6 unrelato
corporativo lo suficientemente poderoso como para extender
globalmente lamarca Starbucks. La promesa de valor se basa en un
concepto, contexto y experien-cia inequfvocos: el tercer lugar
entre el hogar y el trabajo. Esta promesa representaun compromiso
con los consumidores, que debe alinearse a la misi6n en forma
degarantfa a largo plazo. De este modo, la marca se convierte en el
agente id6neo paramantener contactos duraderos y provechosos con
sus audiencias.La marca acta como elemento brjula de los puntos de
contacto, de la expe-riencia de usuario: se dota de un discurso
competitivo para extraer y proporcionarel maximo valor de todos los
puntos de contacto y a todos los distintos canales paraconectar
inteligentemente y eficazmente de forma s6lida y perdurable. Su
funci6nes generar una impresi6n duradera asociada a un determinado
marco mental conun objetivo: establecer significados sobre
producto, bien, servicio o idea y vender.Es evidente que estos
significados generan preferencias o fidelidades entre clienteso
grupos de inters en forma de compra, preferencia o elecci6n. En
definitiva, losseres humanos somos sociales y complejos. Vivimos en
espacios densos en signifi-cados y conexiones, con intrincados
ecosistemas semi6ticos en los que las marcas serelacionan con
trayectorias personales, experiencias previas, modos de entender
larealidad y, sobre todo, expectativas.La marca como gua de los
puntos de contactoLa marca establece una promesa y acta como
garante de que se satisfagan lasexperiencias de los consumidores.
Philips se bas6 durante aos en el lema Letsmake things better,
ahora transformado en Sense & Simplicity. Ambas formulacio-nes
son excelentes expresiones de marca que aportan un poderoso
significado sobreuna tecnologfa con sentido y simplicidad que se
extiende tanto a los productoscomo a la marca
corporativa.24#CEMbookDOS / LA MARCACustomer ExperienceExtender la
marca a la experiencia de usuario exige que el relato
corporativopermeabilice sin fisuras al conjunto de empleados,
procesos y organizaci6n. La mar-ca sera mas s6lida cuanto mas
cumpla la promesa sobre la que se basa, es decir, cuan-to mas acte
como elemento brjula de todos los puntos de contacto. Por
ejemplo,la cadena de establecimientos Imaginarium propone el
siguiente concepto: espacioscompartidos entre padres e hijos. Esta
promesa de marca se vincula con una visi6ndel mundo muy concreta y
con una tipologfa de consumidor. Pero, tambin, seexpresa con
autenticidad en el interiorismo del establecimiento y en la
selecci6nde productos, y es relevante para su territorio de marca
porque facilita la toma dedecisiones en un ambito tan sensible como
el familiar. El contexto en el que operaImaginarium es propio y lo
hace en ausencia de competencia.Recuperando la terminologfa de W.
Chan Kim y Rene Mauborgne, autoresdel best seller Blue Ocean
Strategy -Harvard Business Press, 2005-, se trata de unocano azul,
que se contrapone al rojo -donde las marcas compiten para
alcanzaruna mayor porci6n de una demanda limitada en aguas colmadas
de competido-res, con rendimientos decrecientes y comportamientos
feroces y sangrientos-. Losocanos azules, dicen W. Chan Kim y Rene
Mauborgne, suponen un nuevo modode entender el posicionamiento: son
espacios de mercado nicos donde la com-petencia se vuelve
irrelevante por su capacidad de reinventar la categorfa.
Estosautores ponen los ejemplos de Southwest Airlines, Cirque du
Soleil o eBay, queproponen una promesa de marca -concepto y
contexto- con una experiencia deusuario alineada, notoria y
motivada.La gesti6n de marca deberfa trascender el acto de vender
el stock existente parainiciarse antes de idear el producto o
servicio y continuar despus en forma de aten-ci6n al cliente,
fidelizaci6n o comunicaci6n. Las grandes marcas hoy ya no s6lo
seanuncian gracias a enormes presupuestos, sino que establecen
acciones relacionalesque generan experiencias de 360 antes y despus
de las transacciones.Cada vez es mas frecuente que el concepto de
marca se extienda a toda la cadenade valor de la empresa, desde los
productos y servicios hasta el comportamiento, laactitud, la
comunicaci6n o el ideario. El branding desde la perspectiva de la
expe-riencia de usuario llevara mas lejos este enfoque, pues obliga
a garantizar que losconsumidores disfruten de experiencias
satisfactorias, significativas y memorablescon los valores de la
marca en cada una de las interacciones que tengan, siempre
concoherencia y consistencia.25#CEMbookDOS / LA MARCACustomer
ExperienceLa experiencia como asidero de la marcaLa marca acta
naturalmente en este contexto: debe ser el contenedor semi6-tico
para tejer asociaciones y conexiones en el cerebro, destacando
determinadossignificados y elementos accionables que conjugan
factores racionales, emocionalesy de significado. El mercado del
autom6vil es muy representativo en este tipo deconexiones: Volvo es
seguridad, BMW es el placer de conducir, Ferrari es deporti-vidad
italiana y Toyota es innovaci6n. Son conexiones que muchas veces
perduranal margen de la experiencia de usuario y que circulan en
forma de relatos sociales,culturales y simb6licos.Estos relatos,
mas que identificar un determinado referente, se convierten en
elreferente mismo. Constantemente detectamos marcas que sobrepasan
la naturalezadescriptiva del producto o servicio: son marcas que se
convierten en la base de unarelaci6n con los consumidores. El reto
es no olvidar que la experiencia de usuariodebe ser un s6lido
asidero que vincule la promesa de valor de la marca, siempre
queaspire a sobrevivir gracias a la vivencia concreta de cada
persona.Este proceso se define desde el ao 1972 con el trmino
posicionamiento, acu-ado por Al Ries y Jack Trout, se establece en
tres fases: analizar la oferta, deter-minar lo que el consumidor
valora, y establecer la diferenciaci6n en un entornocompetitivo. Es
decir, posicionar describe el proceso que dibuja c6mo y qu
ofreceuna marca a sus pblicos. Con el paso de los aos, el trmino ha
evolucionado,pero perdura su esencia: significa ocupar un espacio
en la mente de las audienciasmediante una idea o un concepto que
resulte relevante, sencillo de explicar y que nosea propiedad
intangible o legal de otro competidor.Posicionar no es otra cosa
que determinar una idea y hacerla crecer con un signi-ficado
poderoso propio y notorio. Las organizaciones deben conocer y
relacionarsecon sus clientes para conocer sus necesidades y
expectativas, que son de naturalezacambiante. Eso exige atender al
mercado y recoger constantemente datos para saberd6nde la marca
puede aportar valor, y que este valor sea percibido. Una de las
mar-cas que mejor ha entendido este proceso es la entidad
financiera de Malasia RHBBank, que aporta pequeos elementos de
valor a los usuarios en las colas de espera-con empleados que
ofrecen caf, un t o un refresco- o en funci6n de la climato-logfa
-para los dfas lluviosos ofrecen chubasqueros-. Incluso, el
servicio de atenci6ntelef6nico de la entidad se distingue por su
capacidad de gestionar las peticiones deforma sencilla y siempre
con la interacci6n humana. La clave de esta entidad es
que26#CEMbookDOS / LA MARCACustomer Experiencecomprende muchos de
los elementos que los clientes verdaderamente valoran desus
experiencias ante el sector financiero.Pongamos un ejemplo
concreto: en el mercado de los camiones profesionalescompiten
decenas de modelos, con determinadas motorizaciones y capacidades
decarga, con precios y procesos distintos de producci6n, etc.
Elegir no es sencillo.Imaginemos un usuario que esta inmerso en el
proceso de compra. Posiblementeconsultara a sus compaeros, navegara
por Internet y adquirira alguna de las revistasespecializadas que
se editan sobre este tema, tambin visitara varios
concesionariosantes de realizar una elecci6n. Es decir, habra
invertido un tiempo significativoantes de gastar el primer euro.
Todo este proceso puede ser mucho mas rapido si elusuario conecta
con una marca, pues lo hara con un contenedor de datos,
identifi-caci6n y diferenciaci6n. El resultado de este proceso es
una evidente reducci6n deltiempo y esfuerzo que se destina a la
bsqueda, evaluaci6n, elecci6n y consumo deun producto o servicio.
El fabricante de camiones pesados Paccar es consciente deeste tipo
de procesos y plantea una experiencia de usuario memorable a los
conduc-tores que son propietarios de sus propios camiones. Suelen
ser personas que tienenuna relaci6n especial con el cami6n: lo
suelen financiar, es un elemento diferencial,viven en l, y desean
cierta personalizaci6n.Para responder a esta expectativa Paccar
produce a medida asientos, cabinas,exteriores y numerosos detalles
con los que generar identidad y orgullo. Ademas, hatejido una red
de asistencia por los Estados Unidos para solucionar los
problemastcnicos con facilidad y evitar que los conductores pierdan
horas de trabajo y, portanto, de facturaci6n. Esta marca extrae un
beneficio de la menor fuerza relativade estos compradores y de la
menor presencia del precio como elemento discrimi-nador, de modo
que logra un mayor beneficio por unidad vendida. A cambio,
susconsumidores adquieren mucho mas que un cami6n pesado: compran
un conceptocon el que conectan y que determina su preferencia, por
lo que estan dispuestos aabonar un sobreprecio.En este caso, la
promesa de marca cuadra a la perfecci6n con el posicionamientoy con
la experiencia de usuario. La variable precio queda en segundo
lugar en latoma de decisiones, pero lo hace por dos motivos: la
marca Paccar acta en este casocomo un complejo almacn de
informaci6n que aglutina atributos, beneficios, valo-res, usos y
consumos, perfil de usuarios y este contenedor semi6tico esta
validadopor la experiencia de usuario.27#CEMbookDOS / LA
MARCACustomer ExperienceSeparar la marca de la experiencia de
usuario arroja como resultado propuestasque no satisfacen las
expectativas del cliente, muchas veces por promesas que nose
cumplen o, incluso, por relaciones sencillamente contradictorias
que confundeny frustran al consumidor. Honestamente, ninguna
estrategia de marca es capaz deresponder a una experiencia de
usuario deficiente y continuada basada en un malproducto o
servicio.En definitiva, las marcas poderosas deben gestionar la
experiencia de sus clien-tes desde una perspectiva integral
fundamentada en cinco apartados: formular unbeneficio de marca en
forma de idea-fuerza, desarrollar una plataforma experiencial360,
generar una marca capaz de acoger y expresar esta idea, construir
un tejido deinteracciones con los clientes, y por ltimo innovar
constantemente para asegurarla correlaci6n entre marca y
experiencia en un entorno competitivo y cambiante.Referencias
bibliogrficasChan Kim, W. y Mauborgne, Rene, 2005. Blue Ocean
Strategy. Harvard Business Press.Chevalier, Michel y Mazzalovo,
Grald, 2005. Pro Logo. Por qu las marcas son buenas para
usted.Barcelona, Belacqua de ediciones y publicaciones.Neumeier,
Marty, 2006. he Brand Gap: How to Bridge the Distance Between
Business Strategy andDesign. Peachpit Press.Oll, Ram6n y Riu,
David, 2009. El nuevo Brand Management: c6mo plantar marcas para
hacer crecer negocio. Barcelona, Gesti6n 2000.Pine, B.J. y Gilmore,
J.H., 1999. he Experience Economy. Boston: Harvard Business Press.
Ries, Al y Trout, Jack, 1990. Posicionamiento. Madrid,
McGraw-Hill.Velilla, Javier, 2010. Branding: tendencias y retos en
la comunicaci6n de marca. Barcelona, EditorialUOC.28#CEMbooktresEl
papel de los sistemas informticosen la gestin de experienciasHugo
BrunettaTRES / SISTEMAS DE G ESTINCustomer ExperienceIndistinta y
err6neamente, se utiliza la denominaci6n de programa de CRM,tanto
para referirse a la estrategia como al software que nos permite
gerenciar laexperiencia y las relaciones con el cliente. Y tanto se
ha dicho sobre que el CRMno es un software, que al parecer nos
hemos pasado para el otro lado y creemos quepodemos prescindir de
la herramienta tecnol6gica. Para que quede claro, cada vezen que en
este capftulo nos refiramos a un programa de CRM, estaremos
hablandode la tecnologfa informatica, concretamente del software.
Caso contrario, haremosmenci6n a la estrategia o filosoffa de CRM o
de gerenciamiento de las relacionescon el cliente.Entonces,
consideremos que el CRM es una estrategia de negocio que tienecomo
fin ltimo conocer a los clientes en funci6n de lo que nos han
contado paradarle lo que desea, de la forma que lo desea, de modo
que, ni piense en irse a lacompetencia, o como indic6 alguna vez
Tom Siebel, nos habamos acostumbrado adecirle al cliente como hacer
negocios con nosotros y ahora no tenemos ms remedio quehacer
negocios de cualquiera de las formas que quiera el cliente.Hechas
las distinciones y volviendo al tema de si es o no un software, la
respues-ta que no se hace esperar es tajante: por supuesto que no
lo es y por supuesto tam-bin que no puedo prescindir de uno si
deseo implementar una estrategia exitosa,que al fin y al cabo el
cliente pueda percibirla con una mejor calidad en el servicio ya
partir de una sensaci6n experiencial realmente
memorable.30#CEMbookTRES / SISTEMAS DE G ESTINCustomer
ExperiencePero concretamente, nos preguntamos qu papel juega el
sistema de CRMdentro de una estrategia de gerenciamiento de las
relaciones con el cliente y larespuesta tiene varias aristas,
algunas de las cuales trataremos de desarrollar a lolargo de este
capftulo.Para comenzar, entender que cuando las empresas no son
unipersonales, nopodemos creernos que se pueda compartir la
informaci6n sobre los clientes sindisponer de un software de CRM
que trabaje la informaci6n a partir de una basede datos nica; no
importa cuan bien nos llevemos entre los integrantes de laempresa o
si somos personas que entendemos el valor de compartir la
informa-ci6n, realmente no es una cuesti6n de actitud sino un tema
de orden empresarial.Nosotros mismos, como clientes rapidamente nos
damos cuenta cuando una or-ganizaci6n se maneja con compartimentos
estancos, ya que entre otras cosas, nospreguntan lo mismo cada vez
que llamamos y atiende un empleado distinto al dela vez anterior.
Compartir la informaci6n tiene mltiples ventajas para el clientey
para la empresa y solo por mencionar las mas importantes, haremos
una enun-ciaci6n desde ambas 6pticas:Desde la 6ptica del cliente:R5
Cuando se comunica con la empresa, no importa quin es el inter-
locutor ocasional: la conversaci6n continua desde el mismo lugar en
donde fue dejada la ltima vez y por supuesto mantiene la coherencia
necesaria mas alla del origen o causa del contacto.R5 Se siente
reconocido y percibe que actan en funci6n de sus necesi- dades,
requerimientos, gustos y preferencias.31#CEMbookTRES / SISTEMAS DE
G ESTINCustomer ExperienceR5Recibe mensajes personalizados, no solo
individualizados. La creen-cia de que comenzar una comunicaci6n
mencionando el nombre delcliente es personalizaci6n es totalmente
err6nea. Los clientes de-sean ser contactados por temas de inters
para ellos mismos y no porlo que a la empresa le parece
apropiado.Recibe un mejor servicio, visto desde lo que el cliente
considera bue- no y la inteligencia aplicada a los clientes nos
permitira entender que es bueno para cada uno.En definitiva, es un
cliente que tiende a la satisfacci6n total respecto de nuestro
servicio y mas alla de nuestro producto basico.Desde la perspectiva
de la empresa:Incrementar los ingresos provenientes de los clientes
actuales a travs de las ventas cruzadas: compra A, pero no
B.Desarrollar clientes: pretendemos que realicen sus compras solo
con nosotros y no atomicen su presupuesto con nuestros
competidores. Identificar oportunidades de negocio
subyacentes.Mejorar el servicio al cliente, optimizando los
recursos disponibles. Hacer las cosas de mejor modo, no siempre
equivale a gastar mas dinero o emplear mas tiempo.Segmentaciones
precisas para invertir el esfuerzo necesario y apro- piado en cada
uno de los clientes.Disminuci6n de la tasa de abandono de clientes.
Elevar las barreras a la competencia.R5R5R5R5R5R5R5R5R5R5En
definitiva, el CRM como integraci6n total entre sistemas y
estrategiascontribuye a la rentabilidad total de la empresa, ya que
no importa cual sea suactividad, lo mas probable es que usted gaste
demasiado en conseguir clientes ymuy poco en retenerlos.Y cul es el
mejor sistema o software de CRMProbablemente esta sea la pregunta
que mas escuchamos al llegar a las conclu-siones durante el dictado
de algn seminario. Y la respuesta es tan sencilla comocompleja. Hay
muchos y muy buenos, pero en su empresa cualquiera no hara
ladiferencia y el gran desaffo es encontrar cual necesita cada
quien. Veamos alguna de32#CEMbookTRES / SISTEMAS DE G ESTINCustomer
Experiencelas caracterfsticas que debemos considerar a la hora de
hacer la elecci6n de la mejoralternativa para nuestra empresa:Fcil
de usar: Que no nos modifique demasiado la vida cotidiana. Hemos
nota-do en algunos casos que una de las causas que generan el
fracaso en la implementa-ci6n de la tecnologfa de CRM -y con ello
por supuesto tambin se malogra la estra-tegia-, se da por el simple
hecho de que el software sencillamente no es amigable.Recordemos
que en muchos casos, estamos introduciendo un cambio cultural
muyfuerte y si no lo hacemos sencillo al menos desde el punto de
vista visual, lo queestamos haciendo entonces es poner mas palos en
la rueda.Por amigable, tambin queremos decir que se necesita
sencillez en los pasos,en las cargas de datos, en la operatoria
general. Recordemos que habra al principiomucha oposici6n por parte
de las personas que veran cambiar su forma de trabajoy si les damos
aun de modo inconsciente, la excusa de que es tedioso y
complicado,podemos comenzar a despedirnos del proyecto en su
conjunto.Debe ser fcil de implementar: Por supuesto en la medida de
lo posible. Tam-poco estamos pidiendo que se ejecute un archivo y
que al cabo de unas horas tenga-mos el software de CRM funcionando
como si se tratara de una simple planilla decalculo. En este punto
nos referimos primordialmente a que la implementaci6n nosea tan
compleja para que dure aos, sino el entusiasmo desaparecera antes
de queel programa est activo. Una buena alternativa es disponer de
etapas concretas paraque los usuarios vayan aprendiendo en la
medida que avanza el proceso, en lugar deque un buen dfa despus de
meses transcurridos, nos digan: el CRM ya est operable,comience
maana por favor y olvdese de lo que ha hecho hasta ahora.Que sea
integrable: A menos que la empresa sea nueva, tendremos
muchossistemas heredados. El ERP, sistemas de logfstica, el de
administraci6n de recursoshumanos, planillas de calculo en cada
computador personal de la empresa y vayaa saber cuantos mas
sistemas encontraremos que de un modo u otro se relacionancon el
cliente. El sistema de CRM debera interactuar con los sistemas
formales dela empresa ya en funciones y por eso es deseable que sea
altamente integrable conlos mismos. Tambin se debera tomar la
decisi6n de qu hacer con la informaci6nque va por canales
informales, como estos archivos que cada persona dentro de
laempresa va creando por su cuenta y en los cuales almacena
informaci6n que resultavital para el conjunto de la organizaci6n.
Probablemente debamos trasladar estosdatos a los sistemas
integrados y solicitar que ya no se utilicen archivos que
se#CEMbook33TRES / SISTEMAS DE G ESTINCustomer Experiencecrean
temporalmente y que terminan siendo definitivos, aunque de
conocimientoindividual.Que sea personalizable: Resulta vital que el
software se adapte a la empresa yno al revs. Por supuesto habra que
revisar cada proceso relacionado con la interac-ci6n entre la
compafa y los clientes, pero revisar no significa que estemos
haciendolas cosas mal siempre, aunque tal vez podamos mejorarlas.A
estas cualidades que hemos definido como vitales debemos agregarle
que seade rapida sincronizaci6n, los datos del cliente se
actualizan constantemente y porende, todo el tiempo, esta cambiando
el conocimiento sobre el mismo. Lo ideal esque la actualizaci6n sea
en tiempo real y la tecnologfa disponible en el mercado haceque
esto sea sencillamente posible.Que sea flexible y escalable: Por
mas que planifiquemos -como se debe- siem-pre tendremos que
realizar cambios debido a que la realidad no se parece del todo alo
que habfamos imaginado y proyectado, entonces tenemos que estar
seguros quenuestro software no es tan rfgido como para no poder
arrepentirnos si algo no secorresponde con los planes una vez que
comenzamos a rodar.Por otro lado, resulta fundamental que sea
escalable, que es la propiedad quetienen los sistemas de cualquier
fndole para poder hacerse mas grandes sin perdercalidad en sus
servicios. La escalabilidad de un sistema requiere un
pensamientocuidadoso desde el principio de su desarrollo.Software
de CRM: las partes integrantesEscuchamos la tfpica frase:
necesitamos un software de CRM., pero nunca es-cuchamos que se
refieran al un m6dulo en especffico. Qu significa esto?
Sencillo:CRM operacional, CRM colaborativo y CRM Analftico. Hasta
que no tengamoslos tres m6dulos funcionando de manera integrada, no
podremos decir que nuestraestrategia esta satisfactoriamente
implementada y tampoco tengamos muchas espe-ranzas de que veamos
monetizado nuestro esfuerzo.Mientras el CRM Operacional, provee
apoyo en los procesos de negocios enlos departamentos de ventas y
marketing principalmente, el CRM Colaborativointegra los diferentes
canales de comunicaci6n con los clientes, mas alla de los
con-tactos personales con los representantes de ventas o servicios.
Esta comunicaci6n#CEMbook34TRES / SISTEMAS DE G ESTINCustomer
Experiencepuede ser por internet, email, IVR o canales menos
convencionales pero cada vezmas utilizados como por ejemplo,
Twitter.Por ltimo y aunque muchas veces ignorado por las empresas,
tenemos el m6dulode CRM analftico, que para decirlo de modo
sencillo es la parte de la tecnologfa quenos ayuda a transformar
los datos en conocimiento. Concretamente es el analisis delos datos
de un cliente con mltiples prop6sitos, especialmente el analisis
predictivo.Los objetivos pueden ser desde el diseo y ejecuci6n de
campaas de marketing a de-terminados nichos, diseo y ejecuci6n de
campaas para clientes especfficos, analisisdel comportamiento de
clientes para ayudar en las decisiones sobre productos y
servi-cios, hasta la elaboraci6n de reglas de negocios del tipo que
determinan como actuarfrente a determinado suceso y frente a
determinado tipo de cliente.La importancia de la integracin entre
sistemasNos la pasamos hablando tanto de la tecnologfa de CRM, que
finalmente pen-samos que el ERP (Enterprise Resource Planning -
Software de informaci6n cen-tralizada orientado a registrar e
integrar la mayorfa de los procesos de negocios)pas6 de moda, como
si fuera algo que ha sido reemplazado y cuan lejos de la
verdad,siendo que son herramientas absolutamente distintas pero
particularmente comple-mentarias. Es importante entender que ambas
herramientas deben estar integradasy trabajar en conjunto del mismo
modo que lo hacen las hojas de una tijera.Para graficarlo de otro
modo, supongamos que tenemos que llegar a un destinoempresarial al
que hemos denominado: control total de la gesti6n, el que por
aa-didura nos estara haciendo arribar al xito total de la empresa
en trminos de ren-tabilidad para sus accionistas y satisfacci6n
total para clientes internos y externos.Tratando de visualizar el
concepto, decimos que podemos ir por una autopista: ala primera
parte de la autopista la llamaremos ERP y el ltimo tramo lo
llamaremosCRM. Obviamente, debemos recorrer todo el camino y pasar
por los dos tramos delmismo para llegar al objetivo.Buena parte de
los datos del CRM deben ser provistos por nuestro sistema deERP,
sino solo estaremos operando un potente gestor de contactos y de
actividades.Imaginen un vendedor que a travs del sistema CRM tiene
el historial completo delas comunicaciones con el cliente. l sabe
perfectamente los ltimos incidentes quese han derivado por ejemplo
de la entrega tardfa de la mercaderfa y como se han35#CEMbookTRES /
SISTEMAS DE G ESTINCustomer Experienceresuelto los mismos, tiene la
ponderaci6n del mismo en funci6n de mltiples varia-bles, etc., y el
gestor de actividades le indica que hoy es un buen dfa para
visitarlo. Alllegar lo saluda por su nombre de pila, le pregunta
por sus hijos mencionandolos porsus nombres y una serie mas de
detalles que perfeccionan la personalizaci6n: todobien hasta aquf.
El cliente le hace un pedido, pero le solicita por favor un
descuen-to extraordinario por pronto pago, que el vendedor accede
encantado a otorgarle,pero como el ERP no esta integrado el
ejecutivo de ventas desconoce que el clienteaun debe tres facturas
las cuales estan vencidas y una de las mismas contenfa undescuento
por pronto pago, el que obviamente el cliente incumpli6. El lector
se-guramente puede imaginar lo que debi6 haber sucedido ante el
pedido del cliente,de qu manera debi6 proceder nuestro vendedor y
las implicancias que esto acarreapara la empresa en trminos
financieros. A los dos dfas, el vendedor le comunicaal cliente que
su orden (con toda justicia) fue rechazada, lo que ademas de
costosadministrativos innecesarios, resiente la relaci6n con el
cliente, sin importar quintiene la raz6n.Un ejemplo sencillo de
falta de integraci6n, pero es algo de todos los dfas. Lafalta de
integraci6n hace que en lugar de tener una vista 360 del cliente,
tengamosvistas parciales y tomemos decisiones parcialmente
correctas, si se nos permite laexpresi6n. Trabajar desde
compartimentos estancos no favorece ni la relaci6n con elcliente,
ni la salud de la empresa.Estemos atentos a las recomendaciones de
los proveedores de un sistema u otrocuando nos dicen que no hace
falta que el ERP est integrado con el CRM o vice-versa. Y cuando
nos prometen solucionar la integraci6n con una interface a
desa-rrollar, estemos seguros de que asf sea antes de emprender un
proyecto que quedeen mitad del camino.Aunque el software es parte
fundamental, las empresas deberan seguir ahon-dando en diseo de
estrategia integrales, antes de comprar cualquier tipo de
tec-nologfa informatica. Las cuestiones tacticas no pueden
anteceder a la estrategia, escomo poner el carro delante de los
caballos.Fuente de ventaja competitivaY a modo de conclusi6n de
este capftulo, entienda el lector que invertir enCRM, tanto desde
la planificaci6n estratgica como en el software correcto, es
la36#CEMbookTRES / SISTEMAS DE G ESTINCustomer Experiencenica
fuente de ventaja competitiva que an queda, usted alcanzara un
superiorconocimiento del cliente y le ofrecera mejores experiencias
con su empresa.Recuerde que no es complicado ni muy inteligente,
competir por precio, y claro,tampoco es duradero. Si usted los
baja, la competencia tambin puede hacerlo deinmediato y termina
siendo un juego de suma cero.Competir a travs de la ventaja que
ofrece un producto tampoco le dara unadiferenciaci6n en el largo
plazo; mientras usted lee estas lfneas, en China o enalgn otro pafs
hay gente esperando a desmontar las piezas de cualquier cosaque se
vea como innovadora, para hacerlo mas rapido, probablemente mejor y
deseguro mas barato.Lo nico que nadie podra plagiarle es la
relaci6n que haya alcanzado con susclientes y la experiencia que
les ofrece. Los competidores no pueden copiar lo queno pueden ver.
Y lo que no pueden ver, esta en su base de datos, repositorio
inteli-gente de las relaciones construidas con
esfuerzo.37#CEMbookcuatroComo medir la experiencia del
clienteCarlos MolinaCUATRO / LA M EDICINCustomer ExperienceAunque
en la mayorfa de las organizaciones, gran parte del foco de su
estrategiaCRM se orienta ahora hacia la experiencia de cliente, la
forma en la que se mide seha convertido en uno de los principales
retos para las empresas. Veamos un ejemplo:Una persona entra en una
tienda. La tienda esta limpia y ordenada,el cliente encuentra lo
que busca y se dirige al mostrador. La personaque le atiende es
amable y le cobra los productos. Antes de irse, ledesea que tenga
un muy buen dfa.Si evaluamos el proceso de compra desde el punto de
vista de la calidad deservicio, en principio la valoraci6n deberfa
ser positiva. No ha habido ninguna inci-dencia en el proceso. Si
llamamos al cliente y le preguntamos si esta satisfecho consu
compra en nuestra tienda y con la atenci6n del personal, es muy
probable que nosdiga que sf, y que en caso de pedirle una
valoraci6n la nota sera alta.Pero, es esto realmente la experiencia
de cliente?, ha generado en el clienteun recuerdo especial su
experiencia de compra en la tienda? Y muy especialmente,influira
esta experiencia en sus decisiones y comportamientos futuros de
compra ypor tanto en los resultados de negocio? Probablemente no.En
el modelo de medici6n de la experiencia del cliente, es importante
tenercontrolados los indicadores basicos, pero para realmente
gestionar y aprovechar estainformaci6n y generar experiencias
memorables, debemos contar con modelos masavanzados que vayan mas
alla de la satisfacci6n y se alineen con los resultados
denegocio.#CEMbook39CUATRO / LA M EDICINCustomer ExperienceMapear
todos los puntos de contactoLa experiencia de cliente es un
concepto abstracto que para ser medido debe serdesglosado en
elementos mas concretos y tangibles. Uno de estos elementos son
loque se denominan los Momentos de la Verdad -Moments of Truth,
MOTs eningls-.De todas las interacciones que el cliente tiene con
la compafa, no todas tienenla misma importancia para el cliente y
por tanto, no en todas ellas podemos real-mente sorprenderle y
crear una experiencia memorable.El Mapa de la Experiencia, aunque
puede encontrarse el mismo concepto bajodistintos nombres se basa
en analizar la experiencia del cliente a lo largo de todoel ciclo
de vida, comparando la expectativa del cliente con la experiencia
percibida.Para construir un mapa de la experiencia, es
necesario:Analizar el ciclo de vida y mapear los principales puntos
de contacto.Disear una encuesta que permita obtener la informaci6n
sobre la experienciaen cada punto de contacto. Para ello debemos
preguntar al cliente por:R5 Importancia: Cual es su expectativa con
la compafa en ese momen- to concreto de la relaci6n?R5 Experiencia:
C6mo es la experiencia real con la compafa?40#CEMbookCUATRO / LA M
EDICINCustomer ExperienceR5 Generar los indicadores para cada punto
de contacto. Es recomenda-ble utilizar una escala numrica y
concentrarse en los resultados delTop & Bottom Boxes.R5
Construir el mapa de la experiencia de forma grafica comparando los
resultados de Importancia vs Satisfacci6n.Las compafas deben
concentrar sus esfuerzos e inversiones en funci6n del ana-lisis de
este mapa.En primer lugar, es importante cubrir los basicos de la
experiencia.Asf, si existen puntos de contacto donde aunque la
expectativa noes muy alta, la experiencia real no cumple los
mfnimos, estos debenser resueltos para entregar la experiencia
basica que el cliente espera.Sin embargo, mas importante que
trabajar en los puntos de contactocon mayor gap, es hacerlo sobre
aquellos donde la expectativa delcliente es mas alta. Esos son los
Momentos de la Verdad. Aquellosdonde realmente es posible impactar
en la percepci6n del cliente ycrear una experiencia que recuerde.El
mismo concepto se puede encontrar bajo otras denominaciones como
Pa-sillo del Cliente, Customer Journey o Customer Heartbeat, aunque
no siempreesta aplicado de la misma forma. Es importante en
cualquier caso que el resultadopermita comparar expectativa y
experiencia en cada punto de contacto a lo largodel ciclo de
vida.Atributos fsicos y emocionalesLa experiencia esta compuesta
por un conjunto de atributos ffsicos -tiempos,limpieza,
funcionalidad, temperatura, entorno, etc.- y tambin por atributos
emo-cionales, que estan determinados por las caracterfsticas de la
persona y su manerade percibir y procesar la experiencia.Asf, un
atributo como el tiempo de espera, puede ser interpretado de
muchasformas en funci6n del tipo de experiencia y de la persona. Si
entendemos e incor-poramos al modelo de evaluaci6n de la
experiencia los atributos emocionales, po-dremos realmente
comprender la forma en la que los clientes perciben y reaccio-nan a
las interacciones con la compafa y disear por tanto mejores
experiencias.#CEMbook41CUATRO / LA M EDICINCustomer ExperienceNo es
posible medir la experiencia si nos centramos nicamente en los
atributosffsicos tradicionales.En cualquier caso, los atributos
evaluados sobre la experiencia o la interacci6ncon la compafa no
deben ser analizados de forma aislada, sino en relaci6n a
undeterminado objetivo. Para ello, es necesario apoyarse en dos
herramientas que fun-cionan de forma conjunta:Anlisis de
correlacin: Los modelos de regresi6n nos permitencomparar dos
series de datos -el indicador de experiencia y el obje-tivo de
negocio- de forma que obtengamos un resultado de en qumedida ambos
se encuentran relacionados.Matrices de Impacto: Las matrices de
impacto son la representaci6ngrafica de los indicadores en funci6n
de su valoraci6n y de su fndicede correlaci6n. Las matrices nos
permitiran visualizar los atributos dela experiencia diferenciando
claramente las fortalezas de las oportu-nidades de mejora mas
urgentes.Net Promoter Score, La pregunta definitiva?El fndice neto
de recomendaci6n -Net Promoter Score, NPS- es una de lasmtricas mas
de moda en relaci6n a la experiencia de cliente. Es una forma
sencillade obtener cierta informaci6n mediante una simple pregunta:
Recomendarfa estacompafa a un amigo o familiar?42#CEMbookCUATRO /
LA M EDICINCustomer ExperienceEl NPS implica parte de la lealtad
emocional del cliente, y ofrece una gran ca-pacidad de benchmark
-al ser un estandar utilizado por un gran nmero de compa-fas-. Esto
y su sencillez la convierten en una mtrica muy til de cara a los
Comitsde Direcci6n y Ejecutivos de las compafas.Sin embargo, la
mayorfa de las compafas utiliza una media de 7 mtricas com-binadas
para medir y gestionar la Experiencia de Cliente, y selecciona el
NPS comoel indicador que presenta a la Direcci6n.El reto con el NPS
esta despus de la medici6n. El NPS no deja de ser un indi-cador
general sobre la salud de la compafa, pero no ofrece informaci6n
sobre c6moy d6nde actuar para mejorarlo. Por otra parte, es un
indicador muy cuestionado enalgunos cfrculos y segn la comunidad
cientffica no esta demostrada su correlaci6ncon el crecimiento de
las compafas.Customer Effort Score (CES) & Customer Advocacy
(CA)Despus del NPS han surgido otras aproximaciones similares
conceptualmente.Una que parece que esta teniendo buena aceptaci6n
es el Customer E&ort Score,basado en medir y tratar de reducir
el esfuerzo que los clientes deben hacer parahacer negocios como
una determinada compafa.El CES es un indicador muy interesante para
todo lo relacionado con las in-teracciones de servicio al cliente.
Segn algunos estudios, presenta una mayor co-rrelaci6n que las
mediciones tradicionales de satisfacci6n y que el NPS con
loscomportamientos y decisiones del cliente como: recompra,
incremento del gasto orecomendaci6n.El CES se calcula a travs de
una pregunta: Cuanto esfuerzo personal le hasupuesto gestionar su
solicitud? Esta pregunta se responde por parte del cliente enuna
escala del 1 -muy poco esfuerzo- al 5 -un gran esfuerzo-.Buscando
tambin resolver el problema de asegurar la correlaci6n entre los
indi-#CEMbook43CUATRO / LA M EDICINCustomer Experiencecadores de
experiencia y los comportamientos de negocio, encontramos otro
indica-dor: el Customer Advocacy -que traducido serfa algo asf como
Defensa del Cliente-.El CA se obtiene tambin a travs de preguntar
al cliente una simple pregunta:Crees que tu compafa hace lo que es
mejor para ti o nicamente lo que es mejorpara su cuenta de
resultados?Finalmente, vemos que existen distintas aproximaciones
para ir mas alla delconcepto de satisfacci6n y utilizar una mtrica
que explique en mayor medida lasdecisiones y comportamientos
futuros de los clientes.Benchmarks de la experiencia del clienteMas
alla de modelos ad-hoc implementados por las compafas, es
necesarioobtener informaci6n comparada de la experiencia de cliente
y apoyarse en rankingsy estudios comparativos de la experiencia que
evalen a todas las empresas bajo losmismos criterios.Existen dos
estudios de referencia en relaci6n a la experiencia de
cliente:Forrester Customer Experience Index (CxPi): Se realiza de
formaanual y evala la experiencia de mas de 150 compafas en
EstadosUnidos. Forrester define la experiencia del cliente en base
a los tresniveles de la clasica piramide de necesidades (primero
resolver lo ba-sico, despus crear valor y por ltimo sorprender al
cliente). Forresterpublica los resultados de las compafas lfderes y
un dato comparadode los diferentes sectores analizados.IZO Best
Customer Experience (BCX): Es un estudio mas recien-te, pero tiene
como principal ventaja que es el nico estudio de
estascaracterfsticas centrado en las compafas de Iberoamrica y que
ofre-ce por tanto informaci6n y resultados especfficos de nuestra
regi6n,clientes y marcas. El estudio analiza mas de 130 empresas de
losprincipales sectores en Brasil, Chile, Colombia, Espaa, Mxico
yVenezuela. El fndice BCX esta compuesto por tres dimensiones
queincluyen la experiencia con la marca, el producto y las
interaccionescon la compafa.44#CEMbookCUATRO / LA M EDICINCustomer
ExperienceEconoma de las RelacionesNo se puede medir la Experiencia
de Cliente sin tener en cuenta la perspectivafinanciera. Customer
Experience es una estrategia de negocio que debe estar vin-culada a
los resultados.Uno de los principales errores en la gesti6n de
clientes hist6ricamente ha sidola incapacidad de vincular las
mtricas con el negocio. Una de las preguntas masfrecuentes en los
Comits de Direcci6n es, cunto ms vamos a ganar por subir unpunto la
satisfaccin?, y debemos tener en cuenta que es una pregunta
razonable.El objetivo de las organizaciones es ganar dinero, y la
experiencia de cliente es unaestrategia que debe tener como
objetivo maximizar el beneficio de la relaci6n parael cliente y por
tanto para la compafa.Si no somos capaces de tener una respuesta
confiable a esta pregunta, es muycomplicado que las organizaciones
asuman las decisiones de inversi6n que se re-quieren para generar
la experiencia deseada.Por tanto, los modelos y cuadros de mando
para la gesti6n de la experienciade cliente deben contar con formas
de vincular estas mtricas a los resultados delas compafas.Pero,
c6mo podemos hacerlo? La mayorfa de las compafas tienen a su
alcancelas herramientas para lograrlo, nicamente que no las estamos
aprovechando. ElCRM cuenta con una gran cantidad de informaci6n
sobre nuestros clientes que nosservira para obtener estos
resultados.Las principales preguntas a las que debemos dar
respuesta es:Precio Premium: Estan dispuestos a pagar un precio
superior losconsumidores por una mejor experiencia?Distribucin del
Gasto -Share of Wallet en ingls-: gastan mascon la compafa los
consumidores con una mejor experiencia?, es-tamos desaprovechando
oportunidades de negocio con nuestrosclientes actuales por no saber
orientarnos a sus necesidades y supe-rar sus expectativas?Duracin
de la Relacin: es menor la rotaci6n de los clientes
con45#CEMbookCUATRO / LA M EDICINCustomer Experienceuna mejor
experiencia?, cuanto mas tiempo seguiran siendo clientessi
entregamos una mejor experiencia?Recomendacin: recomiendan la
compafa a otros clientes?Los resultados del estudio Best Customer
Experience (IZO, Q4-2010) paraIberoamrica ofrecen algunas
respuestas a estas preguntas. Si analizamos los clien-tes agrupados
en Promotores -los muy satisfechos-, Indiferentes -neutrales- y
De-tractores -muy insatisfechos- podemos observar claramente c6mo
si generamos unbuena experiencia, se incrementa drasticamente la
intenci6n de compra y la lealtada la compafa. Sin embargo, es
importante observar que estos beneficios s6lo seobtienen superando
las expectativas de los clientes. Los resultados indican que
sim-plemente eliminar las causas de insatisfacci6n no es suficiente
para impactar en loscomportamientos y decisiones de los
consumidores.46#CEMbookCUATRO / LA M EDICINCustomer ExperienceCmo
medir estos indicadores dentro de tu compaa?La misma mecanica
utilizada en el estudio puede ser replicada internamente entu
organizaci6n, obteniendo datos todavfa mas precisos, gracias a la
informaci6n dis-ponible sobre tus clientes en los sistemas de
gesti6n e informaci6n de tu compafa.Para construir el business case
y correlacionar los indicadores de cliente con losresultados de
negocio, es necesario vincular los resultados de las mediciones de
ex-periencia de cliente -utilizando alguno de los indicadores
vistos anteriormente- conla informaci6n real de gasto, beneficio,
baja, etc. de la base de clientes.Para ello, puedes seguir estos
pasos:R5Crear grupos de clientes en funci6n de la experiencia
-detractores,neutrales, promotores-.Extraer los indicadores de
negocio del CRM para estos clientes y calcu- larlos para cada grupo
-ARPU, ingreso medio, coste medio, churn, etc.-. Analizar el
comportamiento de estos indicadores entre los diferentesgrupos,
comparando estos indicadores para cada grupo de clientes.El
resultado te permitira concluir el impacto en negocio que supone
convertir detractores en promotores y por tanto justificar las
inver- siones necesarias.R5R5R5Algunas reflexiones y
recomendacionesLa medici6n de la experiencia del cliente es uno de
los principales retos de lasorganizaciones hoy. Para afrontarlo,
existen distintos tipos de indicadores que tratande evolucionar el
concepto tradicional de satisfacci6n hacia un modelo que
permitapredecir con mayor fiabilidad el impacto en los
comportamientos y decisiones delos clientes y por tanto en el
negocio de la compafa.Existen varios tipos de fndices, cada uno de
ellos con sus fans y detractores. Encualquier caso, hay tres
recomendaciones que son importantes a la hora de medir ygestionar
la experiencia del cliente:R5R5R5Mide la experiencia a lo largo de
todo el ciclo de vida del cliente.Utiliza benchmarks
internacionales que te permitan compararte.Cruza los resultados de
experiencia con los datos de negocio de los
clientes.47#CEMbookCUATRO / LA M EDICINCustomer
ExperienceReferencias bibliogrficasDixon M., Freeman K. Y Toman N.,
2010. Stop Trying to Delight Your Customers USA. HarvardBusiness
Review.Arussy, L., 2005. Passionate & Profitable: Why Customer
Strategies Fail and 10 Steps to Do hemRight! Hobokenm, New Jersey.
John Wiley & Sons, Inc.Reichheld, F. 2006. he Ultimate
Question: Driving Good Profits and True Growth. Boston, Massa-
chusetts. Harvard Business School Press.Referencias onlineSearch
CrmCustomer hinkhe Marketing SpotBlog Forrester 1Blog Forrester
2Izo SystemsStrativityExperience
MattersClientesferaAiarec48#CEMbookcincoEl rol del empleadoen la
experiencia del clienteBeatriz NavarroCI NCO / LA M EDICINCustomer
ExperienceCuantas empresas se preguntan cada dfa: son mis empleados
felices trabajandoaquf?, la respuesta es, muy pocas. La felicidad
de los empleados repercute auto-maticamente en la gesti6n de la
experiencia de nuestros clientes. Las sonrisas, elbuen rollo, el
ponerse en los zapatos del cliente, la empatfa, todo esto hace que
laexperiencia de un cliente sea de un diez o de un uno y en eso
tienen que ver al 100%nuestros empleados, y os aseguro las sonrisas
no pueden fingirse.C6mo podemos asegurarnos que los empleados creen
un momento experien-cial cada vez que hablan con un cliente, sirven
un caf o ensean un pantal6n?,c6mo entregar una experiencia al
cliente realmente memorable?Una primera aproximaci6n pasa por la
Misi6n de la compafa, sta debe estarpresente en todas las acciones
que lleven a cabo cualquiera de los departamentos,debe estar
presente en todos los despachos e instancias de las oficinas y
sobre tododebe estar viva! Y sin embargo cuantas compafas ni
siquiera tiene una misi6n, ycuantas de ellas que la tienen, no la
actualizan desde hace aos o no se la han lefdonunca en su vida.En
Starbucks nuestra misi6n es: Inspirar y alimentar el espfritu
humano: per-sona a persona, taza a taza y comunidad a comunidad.
Estos son los principios quegufan nuestro trabajo diario.Y
contempla varios puntos, por orden de importancia para la
compafa:Nuestro caf50#CEMbookCI NCO / LA M EDICINCustomer
ExperienceNuestros partners: nos llamamos partners porque lo que
hacemosno es solo nuestro trabajo es nuestra pasi6n. Aceptamos la
diversi-dad para crear un entorno en el que podamos ser nosotros
mismos.Siempre nos tratamos con respecto y dignidad siendo
responsabili-dad de todos el mantener vivo este ideal. Todos nos
llamamos igual ynos tratamos igual, independientemente de la
jerarqufa, todos somosiguales y eso nos hace respetarnos unos a
otros.Nuestros clientes: cuando estamos plenamente comprometidos
connuestros clientes conectamos con ellos, nos refmos juntos y les
ale-gramos el dfa aunque solo sea por un instante. Es cierto que
nuestrotrabajo comienza con el compromiso de una bebida
perfectamenteelaborada pero es mucho mas que eso. En realidad se
trata de fomen-tar las relaciones humanas.Nuestras tiendasNuestra
comunidadNuestros accionistas: Por delante de nuestros accionistas
y en el 2 lugarde la misi6n, estan nuestros empleados, porque somos
una compafaque pensamos que no estamos en el negocio del caf
sirviendo a laspersonas, sino que estamos en el negocio de las
personas sirviendo caf.Como conseguimos que nuestros partners creen
la Experiencia Starbucks,cada dfa, en cada una de nuestras
tiendas:R5 Dndoles libertad para gestionar su propio negocio: habla
con tu cliente; conoce su nombre y su bebida, anticfpate a lo que
quiere, hazle sentirse bien, cufdalo, disfruta del trabajo en
equipo.R5 Dejndoles que sean ellos mismos, que sean autnticos:
siendo consciente que el servicio al cliente se transmite no solo
con la pala- bra sino con la actitud.C6mo hacerlo: Disfruta de tu
cliente e invftale a volver. Supera expectativas; crea detalles,
grandes y pequeos, para que tu cliente se sienta
valorado.51#CEMbookCI NCO / LA M EDICINCustomer Experience
Anticfpate a sus necesidades, se empatico, recuerda tus propias
experiencias como cliente.Dejndoles que se involucren: asegurandose
que los valores quedan reflejados en todo lo que hace, cuidando el
espfritu y la energfa de la tienda. Se positivo, da
ejemplo.Recibiendo feedback: que nos digan lo que piensan. Sus
ideas, opi- niones e inquietudes siempre son bien
recibidas.Estableciendo sistemas de reconocimiento: dando siempre
lasGRACIAS.R5R5R5Premios MUGPremios BravoPremio a la tienda
espfritu StarbucksTarjetas del delantal verde: son unas tarjetas
que tenemos todos los empleados y nos las damos en cualquier
momento, exclusiva- mente para dar las gracias por algo que te haya
gustado de otra persona, porque te ha ayudado, porque te ha gustado
como ha trabajado, o simplemente para decirle gracias por estar
ahf.Es muy importante poder dar herramientas a tus empleados para
que puedanagradecer y que les agradezcan un trabajo bien
hecho.Resumen de los cinco pasos para conseguir el empleado
perfecto:R5Contratar empleados: no veas solo su CV, sino su
actitud, capacidady predisposici6n para generar experiencias de
clientes, ser capaz deponerse en el lugar del cliente, como lo
tratara, vendera nuestros pro-ductos por necesidad o porque
realmente los siente.Ensearles cada da a Entregar Experiencias: no
les ensees s6lo frases hechas o guiones prefabricados. Los
empleados deben enten- der la gran importancia que tienen su rol
dentro de la compafa y deben tener la libertad de encontrar nuevas
formas para aumentar el valor de la Experiencia que entreguen al
cliente. Los empleados siempre deben ponerse en los zapatos del
cliente para personalizar la oferta y generar Experiencias todos
los dfas.Dar incentivos y recompensas: Es importante darles
incentivos y recompensas como una parte de los estfmulos orientados
a la crea-R5R552#CEMbookCI NCO / LA M EDICINCustomer Experienceci6n
de experiencias. Estos incentivos no deben pasar s6lo por
loecon6mico, esa recompensa tambin debe contemplar
motivacionessocioculturales y de estilos de vida de cada
empleado.Medir el comportamiento en relacin a la Experiencia
ofrecida: siempre los empleados deben recibir un feedback de su
forma de ac- tuar con respecto a la gesti6n de experiencias. C6mo
son sus contac- tos con los clientes? C6mo contribuyen a la
generaci6n de relaciones con ellos que los haga volver a comprar?
Herramientas como los mis- tery shopper o los cuestionarios on line
para clientes son perfectos para medir estos comportamientos.R5Una
tarea fundamental de las empresas actuales es intentar encontrar
formaspara que el trabajo que los empleados realicen sea de inters,
motivante y les en-cante. Si los empleados sienten que su tarea es
aburrida sera menos probable quepuedan entregar una buena
Experiencia de compra a sus clientes.Lo que se busca es que los
empleados sean los primeros clientes de la empresa,los clientes
internos. Si ellos no son los primeros prescriptores de la misma,
sino se sienten orgullosos de pertenecer a la compafa y si jamas
recomendarfan eseproducto o servicio, la empresa tiene un gravfsimo
problema.Para ello es fundamental, investigar qu es lo que quieren,
lo que buscan, nues-tros empleados sus gustos, actitudes,
intereses. Considerar a cada empleado comoun ser humano, el lo mas
importante de la compafa.Ademas hay que involucrar al empleado en
la marca. Organizar workshops enlos que los empleados puedan
discutir sobre la marca, sus atributos. Si saben trasmi-tir los
valores de la marca, podran satisfacer sus necesidades
individuales.Tambin hay que dejarles sugerir vfas en las que ellos
puedan vivir la marca deotra forma, tanto en el dfa a dfa laboral,
como en sus vidas personales.Hay dos actitudes basicas del servicio
al cliente que marcan a las empresas, laactitud positiva y la
actitud negativa. Cuando esto sucede, por lo general, el clienteno
identifica a la persona individualmente como la causante de su mala
experiencia,identifica a la instituci6n completa, por ejemplo, si
en una tienda tuvo una mala ex-periencia con un dependiente piensa
es que los dependientes de esta tienda son terriblesy no voy a
volver ms, lo cual se asocia negativa y directamente a la marca y a
todas53#CEMbookCI NCO / LA M EDICINCustomer Experiencelas personas
que trabajan en ella. Por esto es importante que la actitud
positiva deservicio prime en todos y cada uno de los empleados de
una firma.Otros aspectos a tener en cuenta para generar experiencia
al clienteEl aspecto exterior:Todos sabemos la enorme importancia
que para la mayor parte de la gente tiene el aspecto exterior de
las personas.Por lo tanto la apariencia que tengan los empleados de
una empresa (su forma devestir, su peinado, etc.) tienen un impacto
muy importante sobre las personas a las quese va a atender y son la
primera experiencia que el cliente tiene con la empresa, es
laprimera toma de contacto y muchas veces s6lo hay una nica
oportunidad.El nombre:Es muy importante el nombre de la persona que
nos atiende, a todos nos gusta saber con quin estamos hablando,
llamarle por su nombre y que l nos llame por el nuestro, eso lo
hace todo mas cercando, mas humano.El entorno:El entorno es
fundamental, es lo que ayuda a crear la experiencia, que se lo
digan a Starbucks que ha convertido sus cafeterfas en el tercer
lugar el que esta entre la casa y el trabajo de una persona, un
pequeo oasis, donde sentarse tranquilamente, tomarse un caf,
escuchar buena msica y en un ambiente perfecto.ahf radica parte de
su xito, generando experiencias de clientes.Las palabras:El tono de
voz y las palabras utilizadas pueden proporcionar la mejor acogida
o por el contrario enfriar o exacerbar las relaciones con los
clientes.Un simple hola con una sonrisa o sin ella cambia
radicalmente la experienciadel cliente.Un que tengas un buen dfa en
una despedida puede alegrar el dfa de una persona.Las palabras
tienen mucho mas poder de lo que pensamos y las empresas fo-mentan
muy poco el uso de las palabras en sus empleados para generar
experien-cias en sus clientes.54#CEMbookCI NCO / LA M
EDICINCustomer ExperienceY en qu habilidades debemos formar a
nuestros empleados para generarexperiencias?Habilidad 1.
DiagnosticarEs muy importante cuidar lo que comnmente se conoce
como COMPORTA- MIENTO NO VERBAL, porque es la primera impresi6n que
se lleva el cliente. El empleado tiene que poder saber leer entre
lfneas qu es lo que necesita ese cliente, ya que cada uno es
diferente.Habilidad 2. EscucharEscuchar no significa ofr. Cuantas
veces nos hemos sentido no escuchados, intentando explicar una
situaci6n y sintiendo que la persona que esta al otro lado se
limita a asentir, a soltar su gui6n prefabricado, sin escuchar que
es lo que ha pasado.Escuchar para poder dar la soluci6n a medida de
la necesidad del cliente.Habilidad 3. PreguntarEs la manera mas
directa y sencilla para conocer la informaci6n de quien se tie- ne
en frente, es una forma de mostrar inters y empatfa por el
interlocutor. Pero para ello se debe cuidar mucho la forma en que
se pregunta y la expresi6n de la misma.Habilidad 4. SentirCon esto
se transmite empatfa. Sentir significa ponerse en el lugar de los
clien- tes, sentir lo que el otro siente con respecto a una
situaci6n o problema particular para poder darle la mejor
soluci6n.Para finalizarCrear la experiencia que mantiene fieles a
los clientes es la combinaci6n magicade tres elementos: los
productos, las tiendas y sobre todo la gente.En el caso de
Starbucks, vienen por nuestro caf, se quedan por el calido
am-biente y regresan por nuestra conexi6n humana, esa es la
experiencia que busca elcliente, cada dfa y en cada
momento.55#CEMbookseisLa experiencia del clientedesde el punto de
vista del retailLlus Martnez-RibesSEIS / RETAI LCustomer
ExperienceDisculpe seor, aqu qu venden?Lo que supone la experiencia
de compra en el retailEn Bergen, ciudad del Suroeste de Noruega,
volcada sobre un impresionantefiordo, existe el funicular
Floibanen, que asciende en 6 minutos desde la ciudadhasta el punto
donde se puede observar una vista espectacular, como puede ver
enesta webcam.En el ao 2008, Lillian, una de mis exalumnas de
ESADE, estuvo allf de inter-cambio y tuvo la ocasi6n de hablar con
el Director de la empresa del funicular. Enmedio de la conversaci6n
le pregunt6 quin era su principal competidor.Es Ikea -contesto l-.
Ambos ofrecemos lo mismo: pasar el tiempo con la familia unsbado o
una tarde de un da laboral.Lo que dira un notarioAlguien que fuera
de fiar, como por ejemplo un notario, dirfa que un funiculares una
especie de tren que asciende -y desciende- por pendientes muy
severas, lle-vando pblico en los vagones. Tambin dirfa que Ikea es
una cadena de tiendas demuebles, que tienen un precio por debajo
del promedio del sector. C6mo puedenpues ser
competencia?57#CEMbookSEIS / RETAI LCustomer ExperiencePues aunque
lo dicho por el notario es cierto, no es toda la verdad,
porquetales afirmaciones son s6lo lo que se ve en la superficie;
son como la parte ex-terna de un iceberg.Algo que distingue a los
mejores directivos es su habilidad por ir mas allade lo aparente.
Quieren saber por qu pasa lo que pasa?, qu hay en la parteoculta
del iceberg?Desde esta perspectiva, se observa que aunque son
negocios muy distintos,ambos tienen dos cosas en comn: venden
directamente al pblico -estan enretail- y van a un pblico que busca
un prop6sito similar.Ese comn denominador es lo que les hace
competir, porque en retail nos6lo cuenta mucho lo que la empresa
tiene y hace, sino tambin lo que es yhace sentir.Funicular =
Muebles?Por supuesto, vender el derecho a usar un transporte pblico
(por ejemplo, el fu-nicular) no es lo mismo que vender muebles. El
primero serfa un servicio, mientrasque el segundo supone la venta
de productos.De aquf se derivarfa que cada uno de ellos use un
distinto tipo de marketing.Lo que se ha venido llamando marketing
mix, parece ser bien distinto en amboscasos. Tanto, que incluso la
asociaci6n noruega de funiculares podrfa pensar enconvocar un curso
de formaci6n: El marketing de la empresa funicularista, sus
fac-tores clave del xito. Lo mismo podrfa organizar el gremio
noruego de mueblistas:El marketing del futuro de la tienda de
muebles.Ambas iniciativas tienen l6gica. Excesiva l6gica, dirfa
yo.Si, en lugar de mirar la parte externa del iceberg, uno se
atreve a observar laesencia de las cosas, se comprueba que ambas
empresas van dirigidas principal-mente al pblico familiar. Pocas
personas solas se ven en ambos casos. Ademas, elmomento en que se
va a esos dos sitios es durante el tiempo libre.El prop6sito
aparente de la visita puede ser ver el paisaje desde la montaa -en
elcaso del funicular-, y comprar muebles -en el caso de Ikea-. Pero
resulta que en am-58#CEMbookSEIS / RETAI LCustomer Experiencebos
casos la visita en sf misma ya es parte importante del producto. La
experienciade visita ya es apetecible en sf misma, tiene un por qu
para la familia. Dicho deotra forma: en ese momento que la familia
esta allf (sea en el funicular, sea en Ikea),sus miembros
experimentan cosas interesantes y atractivas.Ambas empresas
triunfan, no tanto porque vendan buenos productos o servi-cios,
sino porque aportan un determinado sentido a ese sabado de sus
clientes. Porejemplo:R5R5Disfrutamos juntos adultos e
hijos.Aprendemos cosas. Al marchar salimos conociendo cosas que
igno- rabamos al llegar.Cuando lleguemos a casa -en Noruega llueve
bastante- tendremos cosas para hacer con los hijos: sea montar un
mueble, sea enviar un album de fotos a los abuelitos.R5Pero y la
venta de productos y servicios? sta se deriva de que los
clienteslogren ese determinado sentido que buscan -a veces sin
saberlo expresar-. La ventaes s6lo la consecuencia. Por tanto, no
parece demasiado astuto poner el nfasis enlo mercantil (suba tres
veces y pague dos), sino en estimular la imaginaci6n de
susclientes. Con un enfoque menos mercantilista, se puede llegar a
facturar mas.Hay que dar experiencia de compra en el retail?No hay
semana que las revistas especializadas e incluso, cada vez mas, la
prensageneralista, no digan que las tiendas deben dar experiencia
de compra, si es querealmente quieren agradar a su clientela.Sin
embargo, tal afirmaci6n no resulta tcnicamente correcta. Siempre
hayexperiencia de compra! Aunque quien venda no se lo proponga, el
cliente siempretiene algn tipo de experiencia: divertida, lenta,
aburrida, sorprendente, confusa,empatica, masificada, con mimo, de
ninguneo, a presi6n, etc. Conviene pues noolvidar que lo mas
importante en esa frase es el adjetivo que califica a esa
deter-minada experiencia.Lo realmente esencial es que la
experiencia de compra percibida por el clien-te refleje
emocionalmente el sentido que la tienda-como-marca desea aportara
sus clientes.59#CEMbookSEIS / RETAI LCustomer ExperienceEl origen
del trminoEl concepto experiencia de compra como tal tiene sus
rafces en 1973 cuandoPhilip Kotler hacfa notar que la atm6sfera y
el ambiente (de una tienda), es unaherramienta de marketing e
indicaba que hay que disear los espacios y entornosteniendo en
cuenta que stos pueden producir ciertos efectos emocionales en
elcliente, variando asf la probabilidad de que compre.Casi una
dcada despus, en 1982, Donovan & Rositer adaptaron al retail el
tra-bajo que los psic6logos sociales Mehrabian and Russel habfan
elaborado aos antesy que era ampliamente conocido como el paradigma
SOR (Estfmulos, Organismo,Respuesta - segn las siglas en ingls).
Estfmulos como la iluminaci6n, los colores ola disposici6n en
planta, por poner solamente tres ejemplos, producen unas
respues-tas emocionales, y stas dan lugar a un determinado
comportamiento.Otra dcada de