RENCANA STRATEGIS BISNIS RSAB HARAPAN KITA TAHUN 2020-2024 Jalan Letnan Jenderal S. Parman Kavling 87 Slipi, Jakarta -11420 Telepon (021) 5668284 (hunting), Faksimile (021) 5601816, 5673832 Pos-el : [email protected] Laman : www.rsabhk.co.id
RENCANA STRATEGIS BISNIS
RSAB HARAPAN KITA
TAHUN 2020-2024
Jalan Letnan Jenderal S. Parman Kavling 87 Slipi, Jakarta -11420
Telepon (021) 5668284 (hunting), Faksimile (021) 5601816, 5673832
Pos-el : [email protected]
Laman : www.rsabhk.co.id
RENCANA STRATEGIS BISNIS RSAB HARAPAN KITA TAHUN
2020-2024
Jakarta, 29 Januari 2020
Mengetahui dan Menyetujui Dewan Pengawas RSAB Harapan Kita
Ketua
drg. Usman Sumantri, M.Sc
Anggota
drg. Kartini Rustandi, M.Kes
Anggota
Prof. dr. Laksono Trisnantoro, M.Sc, Ph.D
Anggota
Agus Suprijanto, Ph.D
Anggota
Dr. Dini Kusumawati, SE, ME
RENCANA STRATEGIS BISNIS
RENCANA STRATEGIS BISNIS
RSAB HARAPAN KITA TAHUN
2020-2024
Jakarta, 29 Januari 2020
Direksi RSAB Harapan Kita
Direktur Utama
Dr. dr. Didi Danukusumo, Sp.OG (K)
NIP 196112221986111002
Direktur Medik dan Keperawatan
dr. Retno Widyaningsih, Sp.A (K), MPH
NIP 196207281989022001
Direktur Umum dan Operasional
Dr. drg. Viviyanti Azwar, MARS
NIP 196606041993032006
Direktur Sumber Daya Manusia dan Pendidikan
dr. Widiyarti, MPH
NIP 196009101997032001
Direktur Keuangan
Dian Andreani, SE, MM
NIP 197105211994032002
RENCANA STRATEGIS BISNIS 2020-2024 i
KATA PENGANTAR RENCANA STRATEGIS BISNIS (RSB) RSAB
HARAPAN KITA TAHUN 2020-2024
Puji syukur kami panjatkan kehadirat Allah SWT, karena hanya atas karunia dan
kehendak-Nya maka kami dapat menyelesaikan Rencana Strategis Bisnis (RSB)
RSAB Harapan Kita Tahun 2020-2024. Implementasi RSB setiap tahunnya diukur
dengan monitoring dan evaluasi terhadap pelaksanaan kontrak kinerja yang dibuat
antara para Direktur dengan kepala unit kerja.
Pada akhirnya kami mengucapkan terima kasih kepada semua pihak yang telah
terlibat dalam proses penyusunan RSB RSAB Harapan Kita Tahun 2020-2024.
Semoga Allah SWT memberikan ridho, karunia dan rahmat-Nya, sehingga RSAB
Harapan Kita akan semakin berkembang menuju kearah yang lebih baik.
Jakarta, 29 Januari 2020
Direktur Utama
DR. dr. Didi Danukusumo, Sp.OG (K)
NIP 196112221986111002
DAFTAR ISI
Kata Pengantar......................................................................................................... i
Lembar Pengesahan …………………………………………………………………….. ii
Daftar Isi..................................................................................................................... iv
BAB I PENDAHULUAN ............................................................................................. 1
1.1 Latar Belakang ........................................................................................ 1
1.2 Tujuan Rencana Strategis Bisnis ............................................................ 4
1.3 Dasar Hukum .......................................................................................... 4
1.4 Sistematika Penyusunan RSB ................................................................ 6
BAB II KONDISI RSAB HARAPAN KITA ................................................................. 8
2.1. Profil RSAB Harapan Kita ...………………………………………………. 8
2.2. Gambaran Kinerja ………………..………………………………………… 12
a) Kinerja Aspek Pelayanan… ............................................................ 12
b) Kinerja Aspek Keuangan ................................................................ 49
c) Kinerja Aspek SDM …..................................................................... 51
d) Kinerja Aspek Sarana dan Prasarana .......................................... 54
2.3. Tantangan Strategis ………………………….......................................... 63
2.4. Benchmarking ………………………………………………………………. 64
2.5. Analisa SWOT ………………………………………………………………. 66
2.6. Diagram Kartesius & Prioritas Strategis ………………………………….. 70
2.7. Analisa TOWS ………………………………………………………………. 71
2.8. Analisa dan Mitigasi Risiko 2020 - 2024…………………………………… 75
A. Identifikasi Risiko ………………………………………………………... 75
B. Penilaian Tingkat Risiko ………………………………………………... 77
C. Rencana Mitigasi Risiko ………………………………………………... 82
BAB III ARAH DAN PROGRAM STRATEGIS ........................................................... 92
3.1. Rumusan Pernyataan Arah dan Kebijakan, Program Strategis serta
Tata Nilai ….............................................................................................. 92
3.2. Arah dan Kebijakan Stakeholder Inti ………………………………………. 92
3.3. Rancangan Peta Strategis Balanced Scorecard (BSC) .............………. 94
3.4. Indikator Kinerja Utama …………………………………………………….. 96
a) Matriks IKU………………………………………………………………… 96
b) Kamus IKU ……………………………………………………………….. 99
3.5. Roadmap Tahun 2020-2024 …………………….............……………….. 116
3.6. Program Kerja Strategis ……………………………..............…………….. 125
RENCANA STRATEGIS BISNIS 2024 ii
iii RENCANA STRATEGIS BISNIS 2024
BAB IV PROYEKSI KEUANGAN …………………………………………………….….
133
4.1. Estimasi Pendapatan ............................................................................... 133
4.2. Rencana Pembiayaan (Anggaran) Program Kegiatan................................. 135
a) Estimasi Anggaran Program Pengembangan....……………………… 137
BAB V PENUTUP……………….……………………………………………………….….. 138
A. Kesimpulan ………….................................................................................. 138
B. Saran .......................................................................................................... 138
1 RENCANA STRATEGIS BISNIS 2020-2024
BAB I
PENDAHULUAN
Penyusunan Rencana Strategis Bisnis (RSB) bagi suatu organisasi pemerintah
merupakan suatu keharusan sebagai upaya mewujudkan tata kelola sistem yang
modern. RSB dipergunakan sebagai acuan pengambilan keputusan di berbagai
tingkatan organisasi sehingga harus disusun secara baik dan tepat dalam
menentukan tujuan yang akan dicapai serta langkah langkah untuk mencapai tujuan
tersebut.
RSB RSAB Harapan Kita merupakan wujud dan amanah yang bersumber dari
kepentingan stakeholder internal dan eksternal sekaligus sebagai bentuk
pertanggung jawaban serta mencerminkan budaya kerja yang berorientasi kepada
pelayanan pelanggan yang bermutu, dan bersinergi dengan kegiatan penelitian
sebagai salah satu ciri dari rumah sakit pendidikan.
RSB RSAB Harapan Kita adalah dokumen perencanaan yang memuat Arah
dan Kebijakan, Program dan Strategis, Tujuan, Strategi, Kebijakan, Program dan
Kegiatan sesuai dengan tugas dan fungsi RSAB Harapan Kita. RSB disusun untuk
memenuhi Sistem Akuntabilitas Kinerja Instansi Pemerintah (SAKIP) sekaligus
sebagai kompas yang membantu pengambilan keputusan di berbagai tingkatan
organisasi sehingga harus disusun secara baik dan tepat dalam menentukan tujuan
yang akan dicapai. Penyusunan RSB RSAB Harapan Kita mengacu pada Rencana
Strategis Bisnis Kementerian Kesehatan RI tahun 2020 – 2024, dan sebagai
dokumen perencanaan yang akan digunakan sebagai pedoman penyusunan
Rencana Kinerja Tahunan RSAB Harapan Kita 5 (lima) tahun ke depan.
1.1. Latar Belakang
Fokus Pembangunan Manusia Indonesia 5 tahun ke depan salah satunya
yaitu SDM yang berkualitas dan berdaya saing yang mempunyai karakteristik
Sehat, Cerdas, Adaptif, Kreatif, Inovatif, Terampil, dan Bermartabat. Dalam bidang
kesehatan hal ini tertuang dalam Arah Kebijakan Kementerian Kesehatan 2020-
2024 yaitu “Meningkatkan akses dan kualitas pelayanan kesehatan menuju cakupan
kesehatan semesta dengan penekanan pada penguatan pelayanan kesehatan
dasar (Primary Health Care) dan peningkatan upaya promotif dan preventif
2 RENCANA STRATEGIS BISNIS 2020-2024
didukung oleh inovasi dan pemanfaatan teknologi“ yang salah satu strateginya yaitu
Peningkatan Kesehatan Ibu, Anak dan Kesehatan Reproduksi.
Permasalahan kesehatan ibu dan anak masih menjadi prioritas global.
Mengacu pada komitmen global tujuan pembangunan berkelanjutan/ Sustainable
Development Goal’s (SDGs) 2015-2030, tingkat prioritas di bidang kesehatan dalam
SDGs masih berfokus pada ibu, bayi baru lahir dan kesehatan anak. Upaya
peningkatan status kesehatan masyarakat dilakukan melalui pendekatan continuum
of care pada semua siklus kehidupan (life cycle). Terdapat dua dimensi continuum of
care yaitu dimensi waktu dan dimensi tempat. Dimensi waktu dari continuum of care
adalah memperhatikan kesehatan maternal, bayi baru lahir dan anak. Sedangkan
dimensi tempat dari continuum of care adalah ketersediaan akses pelayanan mulai
dari rumah tangga, fasilitas kesehatan dasar hingga ke rumah sakit. Diharapkan
pada tahun 2030 dapat dicapai penurunan angka kematian ibu melahirkan, neonatal
dan balita.
Di Indonesia, berdasarkan Survei Penduduk Antar Sensus (SUPAS) tahun
2015, angka AKI adalah 305/100.000 kelahiran hidup dan pada tahun 2024
ditargetkan turun menjadi 232/100.000 kelahiran hidup. Kematian ibu di Indonesia
masih didominasi oleh tiga penyebab utama kematian yaitu Perdarahan, Hipertensi
Dalam Kehamilan, dan Infeksi. Lokasi/tempat kematian ibu terbanyak adalah di
Rumah Sakit sebesar 77% (Sample Registration System Tahun 2014), dari jumlah
total 14.640 kematian ibu. Berdasarkan Survei Demografi dan Kesehatan
Indonesia (SDKI) tahun 2017 didapatkan Angka Kematian Neonatus (AKN) sebesar
15 per 1.000 kelahiran hidup, Angka Kematian Bayi (AKB) sebesar 24 per 1.000
kelahiran hidup, dan Angka Kematian Balita (AKABA) sebesar 32 per 1.000
kelahiran hidup. Dalam RPJMN 2024 AKB ditargetkan penurunannya mencapai
16/1.000 kelahiran hidup.
Sepertiga kematian balita diperkirakan terjadi pada masa neonatal. Penyebab
kematian perinatal tertinggi adalah prematuritas, asfiksia, infeksi (sepsis) dan
kelainan bawaan. Di Indonesia kelainan bawaan menjadi salah satu penyebab
kematian bayi dan balita (berkontribusi sebesar 5,7% pada kematian bayi dan 4.9%
pada kematian Balita). Sedangkan penyebab kematian anak tertinggi adalah Infeksi
Saluran Pernapasan Atas (ISPA), komplikasi perinatal, diare, dan penyakit saraf.
Berdasarkan data SRS Tahun 2014, tempat kematian neonatal tertinggi di rumah
sakit sebanyak 68%, meninggal di rumah sebesar 16%, di fasilitas kesehatan lain
3 RENCANA STRATEGIS BISNIS 2020-2024
sebesar 13%, dalam perjalanan ke rumah sakit/fasilitas kesehatan 2% dan tempat
lainnya 1%. Angka ini masih cukup tinggi dibandingkan dengan target yang ingin
dicapai SDGs. Situasi ini tentu membutuhkan kerja keras bersama untuk terus
menurunkan angka kematian ibu dan bayi di Indonesia sebagaimana target yang
ditetapkan dalam SDGs.
Dalam rangka mendukung kebijakan pembangunan kesehatan, rumah sakit
berperan untuk meningkatkan pelayanan kesehatan terkait akses dan mutu
pelayanan kesehatan serta meningkatkan koordinasi baik tingkat pusat, provinsi dan
kabupaten/kota. RSAB Harapan Kita sebagai satu-satunya rumah sakit vertikal di
bawah Kementerian Kesehatan yang melayani kesehatan khusus ibu dan anak,
harus menjadi yang terdepan dan menjadi acuan bagi rumah sakit di Regional,
Propinsi dan Kabupaten/Kota dalam memberikan pelayanan kesehatan ibu dan anak
yang berkualitas dengan upaya mewujudkan berbagai layanan unggulan untuk
penanganan rujukan kasus tersier secara terintegrasi.
Pada tahun 2019 RSAB Harapan Kita telah ditetapkan menjadi Pusat
Kesehatan Ibu dan Anak melalui SK Menteri Kesehatan No. HK.01.07/ Menkes/ 638/
2019 tentang Rumah Sakit Harapan Kita Jakarta sebagai Pusat Kesehatan Ibu dan
Anak Nasional, maka akan mempunyai peran yang lebih strategis dan akan menjadi
pengampu yang terdepan dalam memberikan layanan kesehatan ibu dan anak.
Dengan demikian perlu dibuat perencanaan strategis yang mampu untuk mengampu
seluruh standar layanan, pendidikan dan pelatihan, penelitian dan pendampingan
bagi fasilitas-fasilitas kesehatan yang berada di bawahnya serta menjadi pusat
rujukan sehingga sistem rujukan yang tertata dengan baik akan terbentuk dan
tentunya akan berdampak baik juga pada sistem pembiayaan kesehatannya.
RSAB Harapan Kita mempunyai 3 (tiga) bundling layanan unggulan yaitu
Perinatal Terpadu, Pusat Pelayanan Kelainan Bawaan Terpadu (Birth Defect
Integrated Center) & Pelayanan Infertilitas dan Teknologi Reproduksi Berbantu
(Klinik Melati). Layanan yang cukup berkembang yaitu subspesialis layanan Ibu
yaitu Fetomaternal (Fetal Heart dan Fetal treatment), subspesialis layanan anak
Neonatal Cardiology, Pulmonology, Neurologi, Hematologi, Klinik Kelainan Tumbuh
Kembang ( state of the arts), layanan pendukung Radiologi Intervensi, Laboratorium
Genetika, dll yang berperan dalam meningkatkan kesehatan ibu dan anak.
4 RENCANA STRATEGIS BISNIS 2020-2024
RSAB Harapan Kita sebagai Rumah Sakit Pendidikan Afiliasi dengan
FKUI/RSCM telah menyelenggarakan pendidikan bagi mahasiswa, PPDS dan fellow
magang dokter spesialis serta telah melaksanakan kegiatan pelatihan ibu dan anak
yang terakreditasi nasional, fellow magang dokter spesialis dan melaksanakan
penelitian-penelitian yang implementatif untuk inovasi pelayanan subspesialistik
kesehatan ibu dan anak.
1.2. Tujuan Rencana Strategis Bisnis
Tujuan penyusunan RSB antara lain adalah:
1. Panduan dalam menentukan arah strategis dan prioritas tindakan
selama periode lima tahunan, sejalan dengan Rencana Aksi Direktorat
Jenderal Pelayanan Kesehatan;
2. Sebagai pedoman dalam penyusunan Rencana Kinerja Tahunan (RKT)
RSAB Harapan Kita;
3. Pedoman strategis dalam pola penguatan dan pengembangan mutu
kelembagaan RSAB Harapan Kita;
4. Memenuhi harapan pemangku kepentingan dalam pelaksanaan rencana
kinerja;
5. Salah satu rujukan untuk membangun kerjasama dengan para
pemangku kepentingan inti RSAB Harapan Kita.
6. Sebagai rujukan untuk menilai keberhasilan pemenuhan Program dan
Strategis RSAB Harapan Kita dan dalam pencapaian Arah dan
Kebijakan yang telah ditentukan;
7. Evaluasi dan pelaporan atas kinerja dalam 5 (lima) tahun;
1.3. Dasar Hukum
Dalam menyusun RSB ini, digunakan acuan beberapa peraturan yaitu:
1. Undang-Undang Nomor 25 Tahun 2004 tentang Sistem Perencanaan
Pembangunan Nasional (Lembaran Negara Republik Indonesia Tahun
2004 Nomor 104, Tambahan Lembaran Negara Republik Indonesia
Nomor 4421);
2. Undang-Undang Nomor 36 Tahun 2009 tentang Kesehatan;
3. Undang-Undang Nomor 44 Tahun 2009 tentang Rumah Sakit;
4. Peraturan Pemerintah Republik Indonesia Nomor 23 Tahun 2005
tentang Pengelolaan Keuangan Badan Layanan Umum (Lembaran
5 RENCANA STRATEGIS BISNIS 2020-2024
Negara Republik Indonesia Tahun 2005 Nomor 48, Tambahan
Lembaran Negara Republik Indonesia Nomor 4502);
5. Peraturan Pemerintah Republik Indonesia Nomor 40 Tahun 2006
tentang Tata Cara Penyusunan Rencana Pembangunan Nasional
(Lembaran Negara Republik Indonesia Tahun 2006 Nomor 97,
Tambahan Lembaran Negara Republik Indonesia Nomor 4664);
6. Peraturan Pemerintah Republik Indonesia Nomor 74 Tahun 2012
tentang Perubahan Atas Peraturan Pemerintah Republik Indonesia
Nomor 23 Tahun 2005 Tentang Pengelolaan Keuangan Badan Layanan
Umum (Lembaran Negara Republik Indonesia Tahun 2012 Nomor 171,
Tambahan Lembaran Negara Republik Indonesia Nomor 5340);
7. Peraturan Menteri Kesehatan Republik Indonesia Nomor 1683
/MENKES/PER/XII/2005 tanggal 27 Desember 2005 tentang Organisasi
dan Tata Kerja Rumah Sakit Anak dan Bunda Harapan Kita;
8. Peraturan Menteri Keuangan Republik Indonesia Nomor
07/PMK.02/2006 tanggal 16 Februari 2006 tentang Persyaratan
Administratif Dalam Rangka Pengusulan Dan Penetapan Satuan Kerja
Instansi Pemerintah Untuk Menerapkan Pola Pengelolaan Keuangan
Badan layanan Umum;
9. Peraturan Menteri Kesehatan Republik Indonesia Nomor
1144/MENKES/PER/VIII/2010 tentang Organisasi dan Tata Kerja
Kementerian Kesehatan Republik Indonesia;
10. Peraturan Menteri Kesehatan Republik Indonesia Nomor 4 Tahun 2013
tentang Pedoman Penyusunan Rencana Bisnis dan Anggaran Badan
Layanan Umum di Lingkungan Direktorat Jenderal Bina Upaya
Kesehatan;
11. Peraturan Menteri Keuangan Nomor 92/PMK.05/2014 tentang Rencana
Bisnis dan Anggaran serta Pelaksanaan Anggaran Badan Layanan
Umum;
12. Peraturan Direktorat Jenderal Perbendaharaan Kementerian Keuangan
Nomor PER-54/PB/2013 tentang Penilaian Kinerja Satuan Badan
Layanan Umum Bidang Layanan Kesehatan;
13. Keputusan Direktorat Jenderal Bina Upaya Kesehatan Kementerian
Kesehatan RI Nomor HK.02.04/1/568/12 tentang Kontrak Kinerja;
6 RENCANA STRATEGIS BISNIS 2020-2024
14. Surat Edaran Direktorat Jenderal Bina Upaya Kesehatan Kementerian
Kesehatan RI Nomor HK.02.02/1/2627/2019 tentang Pedoman
Penyusunan Rencana Strategis Bisnis (RSB) UPT Vertikal Direktorat
Jenderal Pelayanan Kesehatan;
15. SK Menteri Kesehatan No. HK.01.07/Menkes/638/2019 tentang Rumah
Sakit Harapan Kita jakarta Sebagai Pusat Kesehatan Ibu dan Anak
Nasional.
16. Keputusan Direktur Utama Rumah Sakit Anak dan Bunda Harapan Kita
Nomor HK.02.04/IV.2/1548/2014 tentang Rencana Strategis Bisnis.
1.4. Sistematika Penyusunan RSB
BAB I
Pendahuluan. Tujuan utama bagian ini adalah untuk memberikan gambaran
mengapa dibutuhkan RSB untuk periode waktu tertentu bagi pengelolaan
RSAB Harapan Kita, tujuan RSB, dan sistematika penulisan RSB.
BAB II
Kondisi RSAB HArapan Kita. Bagian ini menjelaskan profil RSAB Harapan
Kita, gambaran kinerja Satker selama 4-5 tahun terakhir, tantangan strategis,
benchmarking, analisa SWOT, Diagram Kartesius dan prioritas strategis,
analisa TOWS, serta analisa dan mitigasi risiko dalam mewujudkan berbagai
sasaran strategis untuk merealisasikan Arah dan Kebijakan.
BAB III
Arah dan Program Strategis. Bagian ini bertujuan untuk menjelaskan
pilihan atas arah, prioritas strategis, dan program kerja strategis yang akan
ditingkatkan/dikembangkan guna menghadapi tantangan strategis yang
tengah dan akan dihadapi.
BAB IV
Proyeksi Keuangan. Bagian ini menjelaskan proyeksi finansial pada kurun
waktu periode lima tahunan RSB, yang berisikan estimasi pendapatan dan
rencana kebutuhan anggaran.
7 RENCANA STRATEGIS BISNIS 2020-2024
BAB V
Penutup. Bagian penutup berisi simpulan dan saran secara singkat
terhadap pembahasan RSB yang telah diuraikan pada bagian/bab
sebelumnya.
8 RENCANA STRATEGIS BISNIS 2020-2024
BAB II
KONDISI RSAB HARAPAN KITA
Gambaran pencapaian kinerja RSAB Harapan Kita baik kinerja finansial dan kinerja non-
finansial yang telah dicapai dalam kurun waktu 5 tahun terakhir dan prognosa tahun 2019
digambarkan dalam uraian di bawah ini.
2.1. Profil RSAB Harapan Kita
Dinamika perkembangan pelayanan di dunia kesehatan semakin dinamis. Kondisi ini
menuntut perbaikan kualitas pelayanan terus menerus dari waktu ke waktu dan tentunya
dengan inovasi yang semakin kreatif, karena masyarakat sebagai pelanggan semakin
cerdas dan pintar untuk memilih pelayanan kesehatan yang mereka inginkan dan
butuhkan. Sebuah sikap arif bijaksana dan cermat dalam menyikapi kondisi masyarakat
yang semakin sadar dan cerdas terhadap pelayanan kesehatan yang mereka butuhkan.
RSAB Harapan Kita sudah 40 tahun menemani dan melayani masyarakat Indonesia.
RSAB Harapan Kita merupakan Rumah Sakit pertama di Indonesia yang berhasil
menjalankan program Bayi Tabung dimulai tahun 1987 dan saat ini masih terus
dikembangkan guna membantu pasangan yang sulit memiliki keturunan (Infertilitas).
Angka keberhasilan cukup tinggi ini merupakan hal yang patut dibanggakan. Selain itu
penanganan pada janin sudah dilakukan di antaranya transfusi darah kepada janin yang
anemia, pemasangan pintas kandung kencing ke kantong amnion (Vesicoamniotic
Shunt), pengurangan cairan dalam rongga paru janin (Thoracocentesis) dan
pemeriksaan darah janin atau air ketuban untuk keperluan diagnostik yang seluruhnya
dilakukan saat janin masih dalam kandungan. Berbagai fasilitas dan pelayanan yang
terus ditingkatkan untuk kasus-kasus sulit dan belum dikerjakan di Indonesia, antara lain
Fetoscopy.
RSAB Harapan Kita merupakan Rumah Sakit khusus tipe A fokus pada pelayanan anak
dan ibu juga mempunyai program unggulan diharapkan menjadi daya ungkit serta
merupakan pengembangan pelayanan di era persaingan global dalam bidang kesehatan.
11 RENCANA STRATEGIS BISNIS 2020-2024
2.1.1. SEJARAH
a) Tahun 1979. Didirikan oleh Yayasan Harapan Kita pada tanggal 22 Desember
1979 dengan nama Rumah Sakit Anak dan Bersalin Harapan Kita disingkat
menjadi RSAB Harapan Kita.
b) Tahun 1998. Pengelolaan rumah sakit secara resmi diserahkan kepada
Pemerintah (DepKes RI) pada bulan Juni 1998.
c) Tahun 2000. Berubah status badan hukum menjadi Perusahaan Jawatan
(Perjan) berdasarkan Peraturan Pemerintah Republik Indonesia No. 127
tentang Pendirian Perusahaan Jawatan RSAB Harapan Kita tanggal 12
Desember 2000.
d) Tahun 2005. Berubah nama menjadi Rumah Sakit Anak dan Bunda Harapan
Kita Sesuai dengan Keputusan MenKes No.271/Menkes/SK/II/2005 tanggal
23 Februari 2005.
e) Tahun 2005. Berubah status badan hukum menjadi Unit Pelaksanaan Teknis
(UPT) Berdasarkan Surat Menteri Kesehatan No.861/MENKES/VI/2005
tertanggal 16 Juli 2005.
f) Tahun 2012. Berubah status badan hukum menjadi Rumah Sakit Khusus
kelas A Berdasarkan Keputusan Menteri Kesehatan Republik Indonesia No.
244/MENKES/SK/VII/2012 tertanggal 23 Juli 2012.
GAMBAR 2.1.
STRUKTUR ORGANISASI RSAB HARAPAN KITA
(PERATURAN MENTERI KESEHATAN NOMOR 1683/MENKES/PER/XII/2005 TANGGAL 27 DESEMBER 2005 &
SETELAH PERUBAHAN PARSIAL)
Dewan Pengawas
Direktur Utama
Direktorat
Medik dan Keperawatan
Direktorat Direktorat Keuangan
SDM dan Pendidikan
Direktorat
Umum dan Operasional S P I
Komite Medik
Komite Mutu & Kes.
Pasien
Bidang Medik
Bidang
Keperawatan
KSM Anak
KSM Obgyn
Bagian SDM
Bagian Diklit
Bagian PEA
Bagian PMD
Bagian Akver
Bagian Umum
Bagian Rensar
UKPBJ
Komite Etik & Hukum
Seksi
Pengelolaan
Seksi Asuhan
KSM Bedah
Subbag Adm Subbag Diklit
Subbag Peny.
Subbag
Subbag
Akutansi
Subbag TU
Subbag
Perencanaan
Komite Keperawatan
Komite PPI
Komite Farmasi &
Terapi
Yan Medik
Seksi
Penunjang
Yan Medik
Seksi Rekam
Medik
Keperawatan
Seksi
Pengendalian
Pelayanan
Keperawatan
KSM Spesialis
Lain
KSM Gigi dan
Mulu
KSM Umum
Kepegawaian
Subbag
Pengembangan
SDM
Subbag
Kesejahteraan
Pegawai
Kesehatan
Subbag Diklit
Non
Kesehatan
Anggaran
Subbag
Evaluasi
Anggaran
Perbendaharaan
Subbag Mobilisasi
Dana
Keuangan
Subbag
Manajemen &
Verifikasi
Subbag RT
Subbag
Perlengkapan
& Evaluasi
Subbag
Pemasaran
Instalasi Rawat Jalan Terpadu
Instalasi Rawat Inap
Instalasi Gawat Darurat Instalasi
Perinatal Resiko Tinggi Instalasi
ICU
Instalasi Bedah Sentral
Inst. Laboratorium
Instalasi Radiologi
Instalasi Farmasi
Instalasi Rehab Medik
Instalasi Pelatihan Instalasi PPJ
Instalasi Teknologi & Informasi
Instalasi Logistik Instalasi
Humas & Pemasaran I P 3 R
S
Instalasi Sarana Sandang & CSSD
Instalasi Gizi
Instalasi K3 L
Instalasi Rujukan
Instalasi Informasi Kesehatan
RENCANA STRATEGIS BISNIS 2020-2024 10
11 RENCANA STRATEGIS BISNIS 2020-2024
RSAB Harapan Kita merupakan Rumah Sakit khusus tipe A fokus pada
pelayanan anak dan ibu juga mempunyai program unggulan diharapkan
menjadi daya ungkit serta
Nama Satker : RSAB Harapan Kita
Alamat : Jl. Letjend S.Parman Kav 87, Slipi Jakarta 11420
Telepon (021) 5668284 (hunting) Faksimili (021)
5601816,5673832
Pos-el : [email protected]
Laman: www.rsabhk.co.id
Kepemilikan : UPT Kementerian Kesehatan RI
Kelas RS : A Khusus
BOR : 52,46 %
Luas tanah : 70.811 m2
Luas bangunan : 67.217 m2
Kapasitas TT : 271 TT
12 RENCANA STRATEGIS BISNIS 2020-2024
2.1.2. KEBIJAKAN MUTU
Dalam memberikan pelayanan kesehatan kepada anak dan bunda RSAB
Harapan Kita memiliki kebijakan mutu sebagai berikut :
“Direksi dan seluruh karyawan RSAB Harapan Kita bertekad menjadi Terdepan
Dalam Pelayanan Kesehatan Perempuan, Perinatal dan Anak yang aman dan
berkualitas dengan manajemen yang transparan dan akuntabel melalui
pemberdayaan sumber daya manusia yang profesional dan berintegrasi tinggi,
berkomitmen, serta berorientasi pada kepuasan pelanggan secara cepat, tepat,
nyaman”
2.2. Gambaran Kinerja
a) Kinerja Aspek Pelayanan
1) Rawat Jalan
Data kunjungan rawat jalan RSAB Harapan Kita berdasarkan jenis pembiayaan
penjamin Tahun 2015-2019 dapat dilihat dalam tabel dan grafik di bawah ini:
TABEL 2.1
JUMLAH KUNJUNGAN RAWAT JALAN MENURUT BPJS DAN NON BPJS
RSAB HARAPAN KITA TAHUN 2015 –2019
TAHUN
TARGET
REALISASI
%
KOMPOSISI PASIEN
BPJS % NON BPJS %
2015 137.627 110.267 80%
2016 116.151 110.888 95%
2017 111.021 107.585 97% 31.700 29% 75.885 71%
2018 116.098 123.723 107% 36.455 29% 84.929 69%
2019 116.406 111.195 96% 37.503 34% 73.692 66%
JUMLAH 597.304 563.658 94%
13 RENCANA STRATEGIS BISNIS 2020-2024
GRAFIK 2.1
JUMLAH KUNJUNGAN RAWAT JALAN BPJS DAN NON BPJS
RSAB HARAPAN KITA TAHUN 2015 – 2019
GRAFIK 2.2
KOMPOSISI PASIEN RAWAT JALAN
Berdasarkan tabel dan grafik di atas terlihat bahwa kunjungan rawat jalan
selama periode 2015 – 2019, adalah 563.658 kunjungan dari target yang
direncanakan sebanyak 597.304 kunjungan. Trend kunjungan pasien Rawat
Jalan mengalami kenaikan pada 2018 dan penurunan pada 2019. Namun
demikian, angka kunjungan pasien non BPJS di Rawat Jalan lebih dominan
dibandingkan pasien BPJS.
14 RENCANA STRATEGIS BISNIS 2020-2024
2) Rawat Inap TABEL 2.2
JUMLAH KUNJUNGAN PASIEN MENURUT BPJS DAN NON BPJS
RSAB HARAPAN KITA TAHUN 2015 –2019
TAHUN
TARGET
REALISASI
%
KOMPOSISI PASIEN
BPJS % NON BPJS %
2015 42.593 55.071 129%
2016 43.027 58.140 135%
2017 69.298 51.858 75% 36.413 70% 15.445 30%
2018 58.280 59.637 102% 41.875 70% 17.762 30%
2019 54.760 38.643 71% 24.396 63% 14.247 37%
JUMLAH 267.958 263.349 98%
GRAFIK 2.3
JUMLAH KUNJUNGAN PASIEN MENURUT BPJS DAN NON BPJS
RSAB HARAPAN KITA TAHUN 2015 – PROGNOSA 2019
15 RENCANA STRATEGIS BISNIS 2020-2024
GRAFIK 2.4
KOMPOSISI PASIEN RAWAT INAP
Berdasarkan tabel dan grafik di atas dapat dilihat bahwa jumlah pasien rawat
inap selama periode 2015 – 2019, adalah 263.349 pasien dari target yang
direncanakan sebanyak 267.349 pasien. Trend kunjungan pasien Rawat Inap
mengalami kenaikan pada 2015, 2016 dan 2018 dan mengalami penurunan
pada 2017 dan 2019. Penurunan ini disebabkan oleh persentase kunjungan
pasien baru di poliklinik yang tidak banyak, sehingga mayoritas pasien yang
berkunjung ke Rawat Jalan adalah pasien lama.
3) Pelayanan Penunjang
Untuk data jumlah pelayanan penunjang yang meliputi pelayanan Laboratorium,
Radiologi, Farmasi, dan Rehabilitasi Medis RSAB Harapan Kita periode tahun
2015 – 2019 dilihat dari komposisi pasien BPJS dan Non BPJS dapat dilihat
pada tabel dan grafik di bawah ini.
16 RENCANA STRATEGIS BISNIS 2020-2024
TABEL 2.3
JUMLAH PELAYANAN LABORATORIUM
RSAB HARAPAN KITA TAHUN 2015 –2019
TAHUN
TARGET
REALISASI
%
KOMPOSISI PASIEN
BPJS % NON BPJS %
2015 372.571 354.341 95%
2016 367.533 399.251 109%
2017 443.522 205.092 46% 127.048 62% 78.044 38%
2018 233.763 235.856 101% 146.105 62% 89.751 38%
2019 213.358 174.255 82% 92.439 53% 81.816 47%
JUMLAH 1.630.747 1.368.795 84%
GRAFIK 2.5
JUMLAH PELAYANAN PENUNJANG LABORATORIUM
RSAB HARAPAN KITA TAHUN 2015 – 2019
17 RENCANA STRATEGIS BISNIS 2020-2024
GRAFIK 2.6
KOMPOSISI PASIEN YANG BERKUNJUNG KE LABORATORIUM
TAHUN 2017 - 2019
Selama periode tahun 2015 - 2019, Instalasi Laboratorium telah melayani 1.368.795
pemeriksaan dari target yang direncanakan sebanyak 1.630.747 pemeriksaan. Tren
pemeriksaaan Laboratorium dalam 3 tahun terakhir mengalami penurunan, hal ini
seiring dengan menurunnya kunjungan pasien Rawat Jalan dan Rawat Inap. Namun
demikian, angka kunjungan pasien non BPJS di Instalasi Laboratorium meningkat
pada tahun 2019 dibandingkan tahun 2018.
TABEL 2.4
JUMLAH PELAYANAN RADIOLOGI RSAB
HARAPAN KITA TAHUN 2015 –2019
TAHUN
TARGET
REALISASI
%
KOMPOSISI PASIEN
BPJS % NON BPJS %
2015 11.771 11.430 97%
2016 12.127 12.651 104%
2017 13.516 13.074 97% 7.132 55% 5.942 45%
2018 14.709 15.035 102% 8.202 55% 6.855 46%
2019 14.456 10.833 75% 5.848 54% 4.985 46%
JUMLAH 66.579 63.023 95%
18 RENCANA STRATEGIS BISNIS 2020-2024
GRAFIK 2.7 JUMLAH PELAYANAN PENUNJANG RADIOLOGI
RSAB HARAPAN KITA TAHUN 2015 – 2019
GRAFIK 2.8
KOMPOSISI PASIEN RADIOLOGI TAHUN 2017 - 2019
Selama periode tahun 2015 - 2019 Instalasi Radiologi telah melayani 63.023 tindakan
dari target 66.579 tindakan yang direncanakan. Dalam pelayanannya, mengalami tren
naik dan turun, hal ini seiring dengan trend naik dan turunnya kunjungan pasien di Rawat
Jalan dan Rawat Inap.
19 RENCANA STRATEGIS BISNIS 2020-2024
TABEL 2.5 JUMLAH PELAYANAN FARMASI RSAB
HARAPAN KITA TAHUN 2015 –2019
TAHUN
TARGET
REALISASI
%
KOMPOSISI PASIEN
BPJS % NON BPJS %
2015 959.787 803.627 84%
2016 792.000 749.246 95%
2017 887.508 758.266 85% 426.493 56% 331.773 44%
2018 842.862 872.006 103% 490.467 56% 381.539 44%
2019 786.744 705.405 90% 479.648 68% 225.757 32%
JUMLAH 4.268.901 3.888.550 91%
GRAFIK 2.9 JUMLAH PELAYANAN FARMASI RSAB
HARAPAN KITA TAHUN 2015 – 2019
20 RENCANA STRATEGIS BISNIS 2020-2024
GRAFIK 2.10 KOMPOSISI PELAYANAN FARMASI TAHUN 2017 - 2019
Selama periode 2015 – 2019 Instalasi Farmasi telah melayani 3.888.550 item resep
dari target 4.268.901 item resep. Dalam pelayanannya, Layanan Farmasi mengalami
tren naik dan turun, hal ini seiring dengan trend naik dan turunnya jumlah pasien di
Rawat Jalan dan Rawat Inap. Item Resep Farmasi pada tahun 2017- 2019
didominasi oleh pasien BPJS.
TABEL 2.7
JUMLAH PELAYANAN REHABILITASI MEDIK RSAB HARAPAN KITA TAHUN 2015 –2019
TAHUN
TARGET
REALISASI
%
KOMPOSISI PASIEN
BPJS % NON BPJS %
2015 42.382 34.778 82%
2016 38.291 37.362 98%
2017 38.867 32.681 84% 23.968 73% 8.713 27%
2018 35.220 34.315 97% 25.166 73% 9.149 27%
2019 34.610 32.505 94% 19.781 61% 12.724 39%
JUMLAH 189.370 171.641 91%
21 RENCANA STRATEGIS BISNIS 2020-2024
GRAFIK 2.11 JUMLAH PELAYANAN PENUNJANG REHABILITASI MEDIK
RSAB HARAPAN KITA TAHUN 2015 – 2019
45,000
40,000
35,000
42,382 38,291 38,867
37,362
35,220
34,610
30,000
25,000
20,000
15,000
10,000
5,000
-
34,778 32,681
34,315 32,505
2015 2016 2017 2018 2019
TARGET REALISASI
GRAFIK 2.12
KOMPOSISI PELAYANAN REHABILITASI MEDIK TAHUN 2017 – 2019
73% 73%
61%
27% 27%
39%
BPJS
NON BPJS
2017 2018 2019
22 RENCANA STRATEGIS BISNIS 2020-2024
13
TABEL 2.8 REKAPITULASI TARGET CAPAIAN PENUNJANG DIAGNOSTIK TAHUN 2015-
2019 12 GRAFIK 2.2 JUMLAH PASIEN RAWAT INAP
RSAB HARAPAN KITA RSAB HARAPAN KITA TAHUN 2014 – PROGNOSA 2018........................................................... 14
GRAFIK 2.3 JUMLAH HARI PERAWATAN RAWAT INAP RSAB HARAPAN KITA
TAHUN 2014 – PROGNOSA
2018................................................................... 16
GRAFIK 2.4 JUMLAH PEMERIKSAAN LABORATORIUM RSAB HARAPAN KITA
Pelayanan Penunjang
Target
Realisasi
%
Laboratorium 1.630.747 1.368.795
84%
Radiologi
66.579
63.023
95%
Farmasi
4.268.901
3.888.550
91%
Rehabilitasi Medik
189.370
171.641
91%
GRAFIK 2.13 REKAPITULASI CAPAIAN PENUNJANG DIAGNOSTIK
RSAB HARAPAN KITA TAHUN 2015 – 2019
4,500,000
4,000,000
3,500,000
3,000,000
2,500,000
2,000,000
1,500,000
1,000,000
Penunjang Diagnostik 4,268,901
1,630,747
500,000
- 66,579 189,370
Laboratorium Radiologi Farmasi Rehabilitasi
Medik
Target 1,630,747 66,579 4,268,901 189,370
Realisasi 1,368,795 63,023 3,888,550 171,641
% 84% 95% 91% 91%
23 RENCANA STRATEGIS BISNIS 2020-2024
Dilihat dari total capaian kinerja Pelayanan Penunjang Diagnostik pada tahun
2015-2019 terlihat trend penurunan capaian terhadap target disebabkan karena
adanya perubahan sistem rujukan berjenjang sehingga pasien yang masuk ke
RSAB Harapan Kita mengalami penurunan karena pasien BPJS.
4) Pelayanan Unggulan
RSAB Harapan Kita memiliki 3 (tiga) bundling pelayanan khusus sebagai
“Pelayanan Unggulan”, yaitu sebagai berikut :
1. Perinatal Terpadu
Perinatal Terpadu mulai berdiri pada tahun 1991. Layanan ini bertujuan
untuk menciptakan kondisi ibu dan janin serta bayi sampai usia satu bulan
agar dapat mencapai pertumbuhan dan perkembangan yang optimal,
sehingga terhindar dari penyakit, kecacatan dan kematian serta
pengembangan NICU sebagai Neonatal Surgery Center.
2. Klinik Infertilitas dan Teknologi Reproduksi Berbantu/Bayi Tabung/
Klinik Melahirkan Anak Tabung Indonesia (MELATI).
Di Indonesia, sejarah bayi tabung pertama dilakukan di RSAB
Harapan Kita, Jakarta, pada tahun 1987. Program bayi tabung tersebut
akhirnya melahirkan bayi tabung pertama di Indonesia, yakni Nugroho
Karyanto pada tahun 1988.
Klinik Infertilitas dan Teknologi Reproduksi Berbantu/Bayi Tabung/
Klinik Melahirkan Anak Tabung Indonesia (MELATI) merupakan pusat
layanan terpadu untuk pelayanan bayi tabung khusus pasangan suami istri
yang sulit memiliki keturunan, mulai masalah kedaruratan sampai masalah
kompleks yang membutuhkan pemeriksaan mendetail.
Selama lebih dari 39 tahun Klinik Melati telah terlibat aktif dalam
pengembangan Program Teknologi Reproduksi Berbantu (TRB) di
Indonesia. Saat ini Klinik Melati sudah banyak mengalami perkembangan
dengan bertambahnya jenis pelayanan bayi tabung serta memiliki berbagai
fasilitas lengkap dengan teknologi terkini diantaranya simpan beku sperma
24 RENCANA STRATEGIS BISNIS 2020-2024
dan embrio, Intra Cytoplasmic Sperm Injection (ICSI), Asissted Hatching
(AH), Preimplantation Genetic Screening (PGS).
3. Pelayanan Birth Defect Integrated Center (BIDIC)
BIDIC adalah pelayanan kelainan bawaan lahir yang dilakukan secara
terpadu, yang melibatkan berbagai bidang subspesialis sesuai dengan
kelainan yang ditemukan pada janin dan bayi, meliputi pelayanan
diagnostik, terapeutik dan invasif (tindakan bedah) selama masih dalam
kandungan dan setelah bayi lahir.
Kelainan bawaan lahir adalah kelainan struktur, fungsi dan
metabolisme yang ditemukan pada saat lahir yang dapat menyebabkan
kelainan fisik dan mental sampai kematian. Kelainan bawaan lahir dapat
disebabkan oleh faktor genetik, kurang mikronutrient tertentu, polusi,
alkohol, rokok, obat-obat teratogenik, infeksi rubella, infeksi menular
seksual, dan lain lain, namun upaya-upaya untuk mengatasi hal ini belum
dilakukan optimal dan tergintegrasi.
Secara nasional, terjadi
penurunan angka kematian balita
dunia cukup tajam dalam 20 tahun
terakhir, tapi di lain pihak terjadi
penurunan kematian neonatal
yang sangat lamban meski terjadi
telah terjadi peningkatan
tatalaksana asfiksia dan infeksi
pada neonatus. Kelainan bawaan
lahir adalah salah satu major
issue yang menyebabkan
peningkatan kematian neonatal
dan stillbirth.
Harus diakui sampai saat ini belum ada upaya konkrit secara
komprehensif dalam mencegah kelainan bawaan lahir, dan bahkan data
secara nasional juga belum dimiliki. Karena itu sejak tahun 2013, RSAB
Harapan Kita mulai melaksanakan deteksi dini, tatalaksana dan
25 RENCANA STRATEGIS BISNIS 2020-2024
pemantauan jangka panjang serta surveilans atas kelainan bawaan lahir
melalui BIDIC (Birth Defect Integrated Center).
Tujuan terbentuknya BIDIC adalah menjadi pusat deteksi dini dan
tatalaksana komprehensif kelainan bawaan lahir dalam satu atap (one roof
and one stop service) secara nasional, semenjak konsepsi sampai anak usia
18 tahun. Visi BIDIC adalah towards an excellent and comprehensive center
in detection and management of birth defects. Pelayanan BIDIC mencakup
pelayanan mulai masa prekonsepsi melalui Klinik Melati dilanjutkan
pelayanan obstetri ginekologi untuk skrining faktor risiko ibu.
Pelayanan prenatal dilakukan melalui prenatal skrining, dan prenatal
diagnostik serta fetal terapi dan fetoscopy sesuai indikasi. Pelayanan
postnatal didukung oleh pelayanan neonatal dan pediatri yang didukung
oleh NICU dan PICU yang siap 7x24 jam, pelayanan bedah terpadu dan
pelayanan Long Term Follow Up (LTFU) clinic. Keseluruhan layanan mulai
prekonsepsi sampai pada post natal didukung oleh pelayanan skrining
genetika konvensional dan genetika molekuler, yang secara keseluruhan
mendukung tercapainya “Quality of Life” yang maksimal.
Selain dalam bidang pelayanan, BIDIC juga ikut aktif dalam
membentuk sistem registrasi kelainan bawaan lahir secara komputerisasi
melalui pelaksanaan surveilans kelainan bawaan lahir, baik yang
diprakarsai oleh Kementerian Kesehatan dan dilaksanakan oleh RS yaitu
data sentinel dan surveilans kelainan bawaan lahir internal RSAB Harapan
Kita.
BIDIC juga menjalankan Birth Defect Awareness Program dengan
tujuan meningkatkan awareness masyarakat awam maupun tenaga medis
mengenai kelainan bawaan lahir melalui berbagai cara, misalnya sosialisasi
melalui media elektronik, media cetak, seminar, simposium dan workshop,
roadshow dan metode-metode edukasi lainnya.
Pelayanan terintegrasi untuk pencegahan dan penatalaksanaan
kelainan bawaan lahir di RSAB Harapan Kita melibatkan kolaborasi
beberapa bidang spesialisasi dan subspesialisasi yaitu : Subspesialis
Fetomaternal, Subspesialis Neonatologi, Subspesialis Bedah Anak,
26 RENCANA STRATEGIS BISNIS 2020-2024
Subspesialisasi Anak terkait kelainan bawaan, misalnya kardiologi anak dam
Dukungan penunjang laboratorium Genetika Molekuler.
Unit layanan yang menjadi pendukung pelayanan BIDIC, antara lain:
1. Klinik Fetomaternal
GAMBAR 2.2 FETAL TREATMENT MULTIDICIPLINE APPROACH
2. Poliklinik Terpadu Anak Sehat (POTAS)
Poliklinik Terpadu Anak Sehat (POTAS) adalah layanan terpadu bagi anak
sehat yang bertujuan memberikan pelayanan kesehatan anak secara paripurna
ditunjang oleh berbagai disiplin ilmu, yaitu dokter Spesialis Anak, Spesialis Gizi,
dokter Gigi, Spesialis Mata, Spesialis THT dan Psikolog. Pelayanan ini merupakan
satu-satunya pelayanan di Institusi pelayanan kesehatan yang memisahkan
27 RENCANA STRATEGIS BISNIS 2020-2024
pelayanan bagi anak sehat dari anak sakit, guna mencegah dampak negatif yang
mungkin dapat terjadi pada pelayanan yang sbergabung.
Anak sehat adalah cikal bakal bangsa yang sehat. Pelayanan yang diberikan di
POTAS berupa penapisan dan deteksi dini pada anak sehat, disamping pemberian
imunisasi. Penapisan sangat penting untuk mengenali masalah dan melakukan
intervensi dini pertumbuhan dan perkembangan anak.
TABEL 2.9 JUMLAH KUNJUNGAN POTAS
RSAB HARAPAN KITA TAHUN 2015 – PROGNOSA 2019
Pelayanan
SATUAN
2016 2017 2018 PROG 2019
Realisasi
Registrasi Pengunjung 8.786 2.522 6.569 3.362
Konsultasi dan tindakan Kunjungan 8.786 2.522 6.569 3.304
RENCANA
TRATEGIS BISNIS 2020-2024
28
GRAFIK. 2.14
JUMLAH KUNJUNGAN KLINIK KHUSUS TUMBUH KEMBANG (KKTK) RSAB HARAPAN KITA TAHUN 2015 – PROGNOSA 2019
Pelayanan Terpadu Anak Sehat (POTAS)
9000
8000
7000
6000
5000
4000
3000
2000
1000
0
2016 2017 2018 PROG 2019
Pelayanan SATUAN Registrasi Pengunjung Konsultasi dan tindakan Kunjungan
3. Klinik Khusus Tumbuh Kembang (KKTK)
Klinik Khusus Tumbuh Kembang (KKTK) merupakan klinik terpadu yang dirancang
untuk melakukan evaluasi dan tatalaksana dalam mengoptimalkan tumbuh
kembang anak yang diduga akan mengalami gangguan tumbuh kembang, atau
telah mengalami gangguan tumbuh kembang. Pelayanan dilakukan terpadu oleh
tim yang terdiri dari dokter spesialis dan subspesialis anak, dokter rehabilitasi
medik, psikolog, fisioterapis, terapis okupasi, dan terapis wicara. Program
pelayanan di KKTK adalah pelayanan seleksi, longterm follow up atau pemantauan
jangka panjang bayi yang lahir dengan risiko tinggi.
29 RENCANA STRATEGIS BISNIS 2020-2024
16000 14,531
14000 11,892 12000 9,965 10000 8,078
8000
TABEL 2.10 JUMLAH KUNJUNGAN KLINIK KHUSUS TUMBUH KEMBANG (KKTK)
RSAB HARAPAN KITA TAHUN 2015 – PROGNOSA 2019
PELAYANAN
SATUAN
2016
2017
2018
PROG 2019
REALISASI
REGISTRASI PENGUNJUNG 4.826 2.616 4.106 11.892
KONSULTASI KUNJUNGAN 671 258 1.177 3.814
TINDAKAN JUMLAH TINDAKAN 9.965 3.534 4.531 8.078
GRAFIK. 2.15 JUMLAH KUNJUNGAN KLINIK KHUSUS TUMBUH KEMBANG (KKTK)
RSAB HARAPAN KITA TAHUN 2015 – PROGNOSA 2019
Klinik Khusus Tumbuh Kembang (KKTK)
6000
4000
4,826
2,616
3,534
4,106
3,814
2000
0
0 671 258 1,177
2016 2017 2018 PROG 2019
Pelayanan SATUAN Registrasi Pengunjung
Konsultasi Kunjungan Tindakan Jumlah tindakan
4. Klinik Senyum Sehat Anak Indonesia (SEHATI)
Klinik Sehati merupakan salah satu layanan unggulan interdisipliner oleh tim
terpadu untuk penanganan bibir sumbing dan langit-langit secara
30 RENCANA STRATEGIS BISNIS 2020-2024
komprehensif dengan long term follow up (pasien dipantau sampai dengan
usia 18 tahun). Tim terdiri dari berbagai spesialis di bidang ilmu kedokteran,
kedokteran gigi, dan profesi penunjang lainnya yang telah mendapatkan pendidikan
serta pelatihan dalam bidang celah bibir dan langit-langit. Pasien dipantau sampai
dengan usia 18 tahun.
Keunggulan pelayanan Klinik Sehati :
a. Jenis pelayanan
b. Konsultasi bagi anak dan orang tua.
c. Pemeriksaan awal.
d. Pembuatan obturator dan alat bantu bicara.
e. Usaha-usaha pencegahan di bidang kesehatan fisik dan mental.
f. Operasi yang meliputi penutupan celah bibir dan/ celah langit-langit,
pencangkokan tulang, perbaikan faring, dan operasi perbaikan tahap kedua.
g. Pelatihan Wicara.
h. Perawatan Ortodonti.
i. Perawatan gigi dan pembuatan gigi palsu.
j. Pembedahan rahang (“surgical orthodontic”).
k. Pendidikan
Klinik Sehati merupakan pusat pendidikan dan pelatihan residen bedah mulut
dan maksilofasial Fakultas Kedokteran Gigi Universitas Padjajaran dan Universitas
Indonesia dalam bidang celah bibir dan langit-langit.
Kemampuan tim Klinik Sehati dalam menangani pasien sejak usia dini dapat dilihat
pada grafik berikut ini :
GRAFIK 2.16 AGES AT THE FIRST VISIT
31 RENCANA STRATEGIS BISNIS 2020-2024
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
〜
1m
〜
3m
〜
6m
〜2y 2y〜
Grafik di atas menunjukkan pola perubahan usia pasien pada saat kunjungan
pertama ke Klinik Sehati. Pada tahun pertama, persentase kunjungan pasien usia
di bawah 3 (tiga) bulan kurang dari 50%, tetapi pada tahun selanjutnya, 60% dari
pasien yang datang ke Klinik Sehati berusia kurang dari 1 (satu) bulan dan pasien
yang datang ke Klinik Sehati dalam waktu 3 (tiga) bulan setelah lahir meningkat
menjadi lebih dari 80%. Angka tersebut menunjukkan efektivitas kegiatan Klinik
Sehati dan pentingnya perawatan komprehensif pasien kelainan celah bibir dan
langit-langit.
a. Pengakuan internasional
1. Modus Award, 6th Asian Congress on Oral and Maxillofacial Surgery and
49th Annual Meeting of Japanese Society of Oral and Maxillofacial
Surgeons, Tokyo, Japan, pada tahun 2004.
2. International Association of Oral and Maxillofacial Surgeons, International
Fellowship Program for Consistent Dedication and Commitment to
Advancing the art and Science of Oral and maxillofacial Surgery Worldwide,
pada tahun 2013.
5. Laboratorium Genetik
Fasilitas dan pemeriksaan genetik yang ada di RSAB Harapan Kita meliputi:
a. Pemeriksaan Sitogenetika
b. Melakukan analisis kromosom yang komprehensif dari darah perifer, cairan
amnion, sampel darah tali pusat janin dan lain-lain
c. Pemeriksaan genetika molekular
d. Melakukan FISH test dan Chromosomal Micro Array (CMA)
32 RENCANA STRATEGIS BISNIS 2020-2024
e. Layanan Konseling Genetik
f. Melakukan konseling genetik berupa diagnosis masalah genetik atau kelainan
bawaan, riwayat keluarga atau kondisi yang diturunkan, kerabat, hasil tes genetik
yang belum pasti
g. Diagnosis Prenatal
h. Melaksanakan analisis dari amniocentesis dan cordocentesis (PUBS)
dengan menggunakan metoda Karyotyping.
i. Penelitian dan Layanan Terkemuka
Kegiatan meliputi Fetal medicine (deteksi dan pengobatan), deteksi dan pengelolaan cacat
lahir yang langka, kelainan karena faktor genetik, surveilans kelainan cacat lahir.
GAMBAR 2.3 DISTRIBUSI KELAINAN KROMOSOM PADA ANAK DAN BAYI BARU LAHIR
TAHUN 2013-2017 (DARAH PERIFER)
GAMBAR 2.4
TOTAL HASIL KARYOTYPING DARI SAMPEL DARAH TALIPUSAT TAHUN 2013-2017
33 RENCANA STRATEGIS BISNIS 2020-2024
GRAFIK 2.17
JUMLAH TINDAKAN FETAL TREATMENT TAHUN 2014-2018
Tindakan Fetal Treatment 2014-2018
200
150
149
175 186
100
36 50 61
0
2014 2015
2016
2017
2018
Dari grafik diatas terlihat adanya peningkatan tindakan fetal treatment yang dilakukan
di RSAB Harapan Kita, namun pada tahun 2018 ada penurunan jumlah tindakan yang
diakibatkan adanya kebijakan tentang pelayanan kesehatan di RSAB Harapan Kita.
6. Klinik Melati (Klinik Infertilitas dan Teknologi Reproduksi Berbantu)
Klinik Melati adalah klinik teknologi reproduksi berbantu untuk pasangan suami istri
yang mengalami masalah kesuburan atau kesulitan untuk hamil. Di Indonesia, teknik
bayi tabung pertama kali dilaksanakan di Klinik Melati RSAB Harapan Kita, sebagai
pionir yang dimulai di tahun 1987.
Jenis Pelayanan di Klinik Melati terdiri dari:
a. Konsultasi pasangan suami – istri.
b. Ceramah dan Kelas Infertilitas.
c. Penanganan Masalah Kesuburan (memperbaiki kualitas sel telur dan sperma).
d. Penanganan penyakit kandungan.
e. Inseminasi.
f. Simpan beku sperma.
g. Simpan beku embrio.
h. Teknik bayi tabung (In Vitro Fertilization/ IVF).
34 RENCANA STRATEGIS BISNIS 2020-2024
GRAFIK 2.18.
TINDAKAN INSEMINASI INTRA UTERIN DI KLINIK MELATI 2007-2018
Inseminasi Intra Uterin di Klinik Melati 2007-2018
181
129 124 135
103
120 102
184
162
230
254
183
2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018
IUI
GRAFIK 2.19 TINDAKAN IN VITRO FERTILIZATION (IVF) DI KLINIK MELATI 2007-2018
35 RENCANA STRATEGIS BISNIS 2020-2024
80
140
In Vitro Infertilization di Klinik Melati 2007-2018
132 116
120 93
100 74
80
60
107 98
90
71 8727
61
110
86 90
66
88 87 95 74 78
71 80 40
40 21 29 20
0
17 24 23
15 25 19 19
65 15 20
Siklus
ET
Hamil
2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 Siklus 93 132 107 90 71 82 86 110 88 87 71 95 ET 74 116 98 80 61 77 66 90 74 78 65 80 Hamil 21 40 29 17 24 23 15 25 19 19 15 20
Pelayanan yang dilakukan di Klinik Melati sesuai dengan tabel dan grafik diatas
terlihat adanya fluktuasi untuk konsultasi dan inseminasi intra uterin yang dilakukan di
RSAB Harapan Kita setiap tahunnya, namun dilihat dari tindakan In Vitro Fertilization
(IVF) maka terlihat kecenderungan stabil untuk siklus, embrio transfer dan terjadinya
kehamilan, ini terjadi karena ada begitu banyak faktor yang mempengaruhi.
Dalam perencanaan pengembangan Klinik Melati akan mengembangkan
preservasi fertilitas yang terutama ditujukan pada kasus keganasan yang terjadi di usia
reproduksi. Bentuk pelayanannya adalah simpan beku oosit, simpan beku jaringan
korteks ovarium sampai dengan simpan beku jaringan ovarium seutuhnya. Selain itu
Klinik Melati akan mengembangkan prosedur IVM (in-vitro maturation) yaitu memetik
oosit sebelum matang dan mematangkannya secara khusus di Laboratorium. Hal ini
untuk membantu pasien pasien PCOS (policystic ovarium syndrome) dimana secara
alamiah mereka tidak bisa mematangkan sel telurnya sendiri dan juga untuk
mencegah terjadinya OHSS (ovarium hyperstimulation syndrome) pada pasien yang
cenderung memberikan reaksi yang berlebihan pada pemberian obat obatan stimulasi.
Klinik Melati bekerja sama dengan Laboratorium Genetik akan membuat pelayanan
36 RENCANA STRATEGIS BISNIS 2020-2024
PGT (pre-implantation genetic test) untuk melakukan penapisan embrio-embrio
sebelum ditransfer kembali ke dalam rahim ibu, sehingga akan meningkatkan
terjadinya kehamilan dengan embrio yang lebih sehat.
7. Poliklinik Edelweis
Pelayanan poliklinik eksekutif di RSAB Harapan Kita dibuat untuk tercapainya
pelayanan prima yang menjamin kepuasan pelanggan anak dan bunda. Diresmikan
tanggal 18 Agustus 2018 dengan konsep one stop service :
a) Ruangan asri dan nyaman.
b) Konsultasi lebih lama dengan dokter yang dipilih sesuai perjanjian.
c) Minimalisasi antrian.
d) Memperoleh pelayanan kesehatan di satu tempat secara lengkap.
e) Konsultasi, pemeriksaan penunjang dan pemberian obat.
f) Peralatan medik menggunakan spesifikasi high end technology.
g) Alur pelayanan tersendiri mulai dari pendaftaran, pemeriksaan medik dan
penunjang medik dan pelayanan lainnya dalam zona area pelayanan.
Gambaran indikator kinerja aspek pelayanan RSAB Harapan Kita periode Tahun 2015 - 2019
dapat dilihat pada tabel berikut:
TABEL 2.11 INDIKATOR KINERJA ASPEK PELAYANAN RSAB HARAPAN KITA
TAHUN 2015- 2019
NO.
INDIKATOR
BOBOT NILAI
2015 2016 2017 2018 2019
HASIL PERHITUNGAN
1. LAYANAN 35
a. Pertumbuhan Produktivitas
18
1. Pertumbuhan Rata- rata Kunjungan Rawat Jalan
2 0,75 0,99 0,99 1,06 0,97
2. Pertumbuhan Rata- rata Kunjungan Rawat Darurat
2 1 1,1 0,9 0,91 1,14
3. Pertumbuhan Hari Perawatan Rawat Inap
2 1,03 1,01 0,97 0,96 0,85
4. Pertumbuhan Pemeriksaan Radiologi
2 1 1,04 1,03 0,96 0,89
5. Pertumbuhan Pemeriksaan Laboratorium
2 0,93 1,13 0,91 0,92 0,94%
6. Pertumbuhan Operasi 2 1,11 1,12 1,1 1,17 1,10%
7. Pertumbuhan Rehabilitasi Medik
2 0,9 1,06 0,89 1,04 1,10
8. Pertumbuhan Peserta Didik Pendidikan Kedokteran
2 2,08 Peserta didik thn 2016 :
457 Peserta
didik thn2015 :
327 ( 457/327 = 1,40 )
Tahun 2016 = 457 dan Tahun 2017 =
380 (380/457
= 0,8)
1,05 0,9
9. Pertumbuhan Penelitian yang Dipublikasikan
2 0,91 Penelitian thn 2016 :
44 Penelitian thn 2015 : 12 ( 44/12 = 3,67 )
Jumlah penelitian
Tahun 2016 = 60
Jumlah penelitian
tahun 2017 = 41 (41/60 =
0,7)
0,82 0,5
b. Efektivitas Pelayanan 14
1. Kelengkapan Rekam Medik 24 Jam Selesai Pelayanan
2 86 80% 79% 88% 82%
2. Pengembalian Rekam Medik
2 91,5 97% 55% 28,83% 28%
3. Angka Pembatalan Operasi
2 0,00% 0% 2,40% 2,9% 2%
4. Angka Kegagalan Hasil Radiologi
2 0,91 0,26% 0,80% 0,67% 0,6%
5. Penulisan Resep Sesuai Formularium
2 99,96% 84,40% 99,84% 96% 92%
6. Angka Pengulangan Pemeriksaan Laboratorium
2 0,99% 0% 0% 0% 0%
7. BOR 2 49,91% 50,48% 59,12% 57,10% 66,61%
c. Pertumbuhan Pembelajaran
3
1. Rata-rata Jam Pelatihan/Karyawan
1 2,4 11.808 jam/1.210 pegawai x 20jam = 0,49
0,61 1,02 0,71
2. Persentase Dokter Pendidik Klinis Yang Mendapat TOT
1 91,60% 21 dokter pendidik klinis yang mengikuti TOT / 22 dokter pendidik klinis
87,50% 95% 95%
RENCANA STRATEGIS BISNIS 2020-2024 37
(21/22 x 100% = 91,3% )
3. Program Reward dan Punishment
1 Ada, dilaksanakan sepenuhnya
Ada program, dilaksanakan sepenuhnya
Ada program, dilaksanakan sepenuhnya
Ada program, dilaksanakan sepenuhnya
Ada program, dilaksanakan sepenuhnya
2. MUTU DAN MANFAAT KEPADA MASYARAKAT
35
a. Mutu Pelayanan 14
1. Emergency Response Time Rate
2 4,3 menit 3,85 menit
3,62 menit
1,93 menit
3,175 menit
2. Waktu Tunggu Rawat Jalan
2 50,19 menit
55,57 menit
66,79 menit
63,38 menit
57,26 menit
3. Length of Stay 2 5,07 5 hari 5,09 hari 4,8 hari 4,59
4. Kecepatan Pelayanan Resep Obat Jadi
5. Waktu Tunggu Sebelum Operasi 6. Waktu Tunggu Hasil Laboratorium 7. Waktu Tunggu Hasil Radiologi
2
2
2
2
21,07 menit
17,92 jam
73,41 menit
74 menit
22 menit
19 jam 53
menit 56,75 menit 66,45
menit
20 menit 23 detik
22,98 jam
63,40 menit 82,28 menit
30,19 menit
24,32 jam
81,32 menit 81,24 menit
23 menit
33 jam
72,03 menit
65 menit
b. Mutu Klinik 12
1. Angka Kematian di Gawat Darurat
2 0,14% 0,14% 0,11% 1,52‰ (0,152%)
1, 06 permil
2. Angka Kematian ≥ 48 Jam
2 1,50% 1,84% 20,65‰ 16,35‰ 20,73%
3. Post Operative Death Rate
2 0% 0,01% 0% 0% 0,030%
4. Angka Infeksi Nosokomial
4
a. Dekubitus 0,08% 0, 085 ‰ =
0,0085%
0,02% 0,24% 0,05%
b. Phlebitis 0,18% 0,94% 0,19% 0,3‰ 0,1‰
c. Infeksi Saluran Kemih (ISK)
0,37% 0,6 ‰ = 0,06%
0,44% 0,3‰ 0%
d. Infeksi Luka Operasi (ILO)
0,20% 0,52% 0,30% 0,16% 0,40%
5. Angka Kematian Ibu di Rumah Sakit
2 0% 0,18% 0,09%
0,11% 0,11
c. Kepedulian Kepada Masyarakat
4
1. Pembinaan Kepada Pusat Kesehatan Masyarakat dan Sarana Kesehatan Lain
1 Ada program dilaksana kan sepenuhn ya
Ada program dilaksana
kan sepenuhn
ya
Ada program, dilaksana
kan sepenuhn
ya
Ada program, dilaksana
kan sepenuhn
ya
Ada program,
tidak dilaksana
kan sepenuhn
ya
RENCANA STRATEGIS BISNIS 2020-2024 38
2. Penyuluhan Kesehatan 1 Ada program dilaksana kan sepenuhn ya
Ada program, sebagian dilaksana
kan
Ada program, dilaksana
kan sepenuhn
ya
Ada program, dilaksana
kan sepenuhn
ya
Ada program, dilaksana
kan sepenuhn
ya
3. Rasio Tempat Tidur Kelas III
2 35,06 35,60% 42,99% 18,29% 24,72%
d. Kepuasan Pelanggan 2
1. Penanganan Pengaduan/Komplain
1 100% 100% 100% 100% 100%
2. Kepuasan Pelanggan 1 88,72% 80,57% 75,86% 74,31% 74,84%
e. Kepedulian Terhadap Lingkungan
3
1. Kebersihan Lingkungan (Program Rumah Sakit berseri)
2 9.335 8.605 8.615 8.645 8.605
2. Proper Lingkungan 1 Merah Biru Biru Biru Biru
JUMLAH SKOR ASPEK PELAYANAN (1+2)
70
JUMLAH SKOR ASPEK KEUANGAN & PELAYANAN
100
Sebagai upaya menjadi Rumah Sakit Pendidikan, RSAB Harapan Kita menyelenggarakan
kegiatan pendidikan, pelatihan dan penelitian. Kegiatan pendidikan dan penelitian yang telah
dilaksanakan antara lain sesuai tabel di bawah ini:
TABEL 2.12
DATA KEGIATAN MAHASISWA KEDOKTERAN PERIODE TAHUN 2015 S.D MARET 2019
DI RSAB HARAPAN KITA
NO
Intitusi /Program Pendidikan
JUMLAH MAHASISWA
JUMLAH
TAHUN 2015
TAHUN 2016
TAHUN 2017
TAHUN 2018
MARET TAHUN
2019
A FKUI
1
Koas (Modul Anak dan remaja)
100
207
137
140
38
622
2
PPDS Radiologi
26
24
20
21
6
97
3 PPDS Pulmo & Respirologi 16 18 16 14 4 68
4 PPDS Neurologi 9 8 5 10 32
5 PPDS Gizi Klinik 44 29 35 28 6 142
6 PPDS Urologi 5 4 4 4 17
7 PPDS Kulit & Kelamin 12 11 12 14 2 51
8 PPDS Obgyn 43 64 57 50 8 222
RENCANA STRATEGIS BISNIS 2020-2024 39
9 PPDS Ilmu Penyakit Jantung & Pembuluh Darah
15
12
11
10
4
52
10 PPDS Anestesiologi 23 23 21 23 6 96
11 PPDS Ilmu Kesehatan Anak 16 21 16 11 64
12 PPDS Bedah Syaraf 1 4 2 3 0 10
B FKG-UI 0
1 PPDGS Kesehatan Gigi Anak 9 12 13 20 54
2 PPDGS Bedah Mulut 13 5 5 9 5 37
C FK-UNPAD
1 Bedah Anak 0
D FKG-UNPAD
1 PPDGS Kesehatan Gigi Anak 0
2 Bedah Mulut 8 10 11 10 39
D FKUI - PPDS II (KONSULTAN)
1 PPDS IK Anak (Neurologi) 3 3
F FELLOWSHIP Dokter
1 NICU 8 9 8 6 31
2 Neurologi Anak 1 1 4 6
3 Pediatrik Sosial 1 0 1
JUMLAH 332 457 380 382 93 1.644
TABEL 2.13
DATA KEGIATAN PENELITIAN KLINIS PERIODE TAHUN 2015-2019
NO TAHUN
PENELITIAN
NAMA PENELITI
JUDUL PENELITIAN
KETERANGAN
1 2015 dr. Didi Danukusumo, Sp. OG (K)
"Doppler Velosimetri Arteri Uterina, Annexin-V, Soluble Tumor Necrosis Factor Receptor 2 (sTNF-R2) dan Soluble Fms-Like Tyrosine Kinase (sFIT1) sebagai Prediktor Preeklamsia/Eklamsia dan Pertumbuhan Janin Terhambat"
Terpublikasi
2 2015 dr. Ina Zarlina, Sp. A Kadar Seng Plasma pada Sindrom Nefrotik Relaps Sering dan Sindrom Nefrotik Dependen Steroid pada Fase Relaps dan Remisi"
Terpublikasi
3 2015 dr. Ariani Dewi Widodo, Sp. A(K)
Pengembangan Metode Diagnostik Sederhana dan Terjangkau untuk mendeteksi Maldigesti Nutrien Akibat Insufisiensi Eksokrin Pankreas pada
Terpublikasi
RENCANA STRATEGIS BISNIS 2020-2024 40
Anak dan Efek Suplementasi Enzin Pankreas terhadap Diare Persisten
4 2015 dr. Nurul Iman Nilam Sari, Sp. A
Profil Alergi Pada Bayi 0-6 Bulan yang lahir di RSAB Harapan Kita
Terpublikasi
5 2015 dr. Retno Widyaningsih, Sp. A
Mutu Pelayanan Klinis Pnemonia pada Pasien Jamkesmas dan Umum di RSAB Harapan Kita Tahun 2011- 2013
Terpublikasi
6 2015 dr. Tinuk Agung Meilany, Sp. A(K)
Peran Polimorfisme GSTP1 I105V pada Peningkatan Stres Oksidatif dan Risiko Kejadian Wound Dehiscence pada Bedah Abdominal Mayor pada Periode Perioperatif. Telaah Khusus pada Anak
Terpublikasi
7 2015 dr. R. Anna Tjandrajani, Sp. A (K)
Penilaian Sistem Mikro Klinik Khusus Tumbuh Kembang Rumah Sakit Anak dan Bunda Harapan Kita Jakarta
Terpublikasi
8 2016 dr. Rikabur, Sp. PD Pengaruh Resistensi Albumin 5% terhadap kebocoran olasma pada infeksi dengue pasien dewasa : Kajian pada sindekan-1, albumin dan protein urin
Terpublikasi
9 2016 dr. Ariani Dewi Widodo, Sp.A (K); dr. Pustika Evar, Sp.A; Dr. dr. Lidya Pratanu,M.Sc
Gangguan fungsi hati pada anak dengan penyakit kritis : faktor risiko dan predisposisi genetik
Terpublikasi
10 2016 dr. Ariani Dewi Widodo,Sp.A(K); dr. Eva Devita, Sp.A(K)
Telekomunikasi antara dokter spesialis anak dan orang tua pasien : menjembatani dilema antara harapan orang tua, kualitas pelayanan kesehatan anak, kapasitas tenaga kesehatan dan keselamatan pasien
Terpublikasi
11 2016 drg. Susi Muhardini, Sp. KG
Pengaruh Job Charateristic, Personality Traits, dan Post Traumatic Stress Disorder Terhadap Kinerja Dokter Pada Rumah Sakit Khusus Vertikal Terbesar Indonesia
Terpublikasi
12 2016 dr. Andre Yudha, Sp.U
1. Profil dan evaluasi tatalaksana hipospadia di RSAB Harapan Kita Tahun 2011-2015;
Terpublikasi
RENCANA STRATEGIS BISNIS 2020-2024 41
2. Perbandingan Hasil Kosmetik Glanuloplasty pada operasi hipospadia dengan aplikasi turniket dan injeksi epinefrin;
3. Perbandingan Resiko Infeksi antara Operasi Bersih dengan Antibiotik dan tanpa Antibiotik di RSAB HK;
4. Penatalaksanaan Pasien Anak dengan Neurogenic Blader di RSAB HK;
5. Evaluasi Kosmetik Berdasarkan Kriteria HOPE dan Uroflowmetri Pasca Operasi Hipospadia di RSCM dan RSAB Harapan Kita Jakarta.
13 2016 dr. Agnes Praptiwi, Sp.A(K) dan Tim
Pola kultur darah dan resistensi kuman pada pasien yang dirawat di PICU RSAB HK periode Januari s.d Desember 2015 dan Hasil laboratorium pemeriksaan darah lengkap pada pasien penyakit kronis di PICU RSAB HK periode Januari s.d Desember 2015
Terpublikasi
14 2016 dr. Nurul Iman Nilam Sari, Sp. A
Risiko Alergi pada Bayi 0 -24 Bulan yang lahir di RSAB Harapan Kita : Birth Kohort
Terpublikasi
15 2016 Dr.dr. Toto Wisnu Hendrarto, Sp. A(K)
Validasi Eksternal Determin SNAD MCBSK lahir dari Ibu KPD 12 Jam
Terpublikasi
16 2016 dr. Didi Danukusumo, Sp. OG (K)
Resistensi Arteri Uterina, Annexin-V, Soluble Tumor Necrosing Factor Receptor2 dan Soluble FMS Like Tyrosin Kinaes -1 sebagai Prediktor Preeklamsia /Eklamsia dan Pertumbuhan Janin Terhambat
Terpublikasi
17 2016 Dr.dr. Lidya Pratanu,Msc; dr. Johannes Edy Siswanto,Sp.A(K); dr. Vinchia
1. Impact of Birth defects to neonatal survival rate in Harapan Kita Women and Children Hospital;
2. Lesson Learnt from introduction and implementation of 15th birth defects cases pre and post indonesian ministry of health surveillance
Terpublikasi
18 2016 Dr.dr. Lidya Pratanu,Msc; dr. Johannes Edy Siswanto,Sp.A(K);
Understanding societies knowledge of birth defects in Harapan Kita Women and Children Hospital
Terpublikasi
RENCANA STRATEGIS BISNIS 2020-2024 42
dr. Virmandiani Sadat,Sp.KFR
19 2016 Dr.dr. Lidya Pratanu,Msc; dr. Johannes Edy Siswanto,Sp.A(K).
Rare Disease : Neglected problem in Indonesian birth defects community
Terpublikasi
20 2016 dr. Johannes Edy Siswanto,Sp.A(K).
Gastroschisis and omphalocele : charateristic and hospital outcomes in the NICU Harapan Kita Women and Children Hospital, Jakarta
Terpublikasi
21 2016 dr. Johannes Edy Siswanto,Sp.A(K); dr. Nani Hidayanti Widodo,Sp.M.
The Occurrence rate and rizk factors of retinopathy of prematurity in Harapan Kita Women and Children Hospital
Terpublikasi
22 2016 dr. Agnes Praptiwi, Sp.A(K); dr. Dharma Mulyo,Sp.a(K); dr. Heny Rosita Iskandar,Sp.A(K); dr. Yuliatmoko Suratin,Sp.A(K); dr. Pustika Efar,Sp.A; dr. Nathanne Septiandhi,Sp.A.
1. The scoring system of critically ill child in the emergency departemen of harapan kita women and children hospital using adaptation of Pelod Score;
2. Referal pattern and mortality in pediatric intensive care unit women and children in harapan kita women and children hospital;
3. Antibiotic recommendation for pnemonia and blood stream infection in pediatric intensive care unit of harapan kita women and children hospital;
4. Recurrent hypoglycemia as a prominent sign in patient with glycogen storage disease;
5. Pulmonary stelectasis related to external compression of left main bronchus by pulmonary artery dilation;
6. Accuracy of Confirmation Methods and Evaluation of Nasogastric Tube Insertion in Pediatric Intensive Care Unit.
Terpublikasi
23 2016 dr. Amar W Adisasmito,Sp.A; dr. Dwinanda Fitriani,Sp.A; dr. Endang Lestari, Sp.A; dr. Winda Azwani,Sp.A.
Essential mixed cryoglobulinemia in pediatric
Terpublikasi
RENCANA STRATEGIS BISNIS 2020-2024 43
24 dr. R. Anna Tjandrajani, Sp.A(K); dr. Citra Raditha, Sp.A; dr. Nedi Hidayat, Sp. A.
1. Charateristic of childhood epilepsy in harapan kita women and children hospital;
2. Neurological regression in sturge- weber patient with poor compliance;
3. Poor resolution of multiple brain abscess in cyanotic heart disease patient.
Terpublikasi
25 2016 dr. Novitria Dwinanda, Sp.A; dr. Rifan Fauzie, Sp.A.
Charateristic of patients with laryngomalacia at nutrition and metabolic disease outpatient clinic in harapan kita women and children hospital
Terpublikasi
26 2016 dr. Novitria Dwinanda, Sp.A; dr. Tinuk A Meilany,Sp.A.
Characteristic of patient with failure to thrive seen at the nutrition and metabolic disease outpatient clinic, harapan kita women and children hospital
Terpublikasi
27 2016 dr. Eva J. Soelaeman,Sp.A(K); dr. Novitria Dwinanda,Sp.A; dr. Tinuk Agung Meilany,Sp.A(K); dr. Budi Purnomo,Sp.A(K); dr. Ariani Dewi Widodo,Sp.A(K).
Chronic liver disease : risk factors for malnutrition and growth retardation in children
Terpublikasi
28 2016 dr. Eva Devita Harmoniati, Sp.A
Mental and behavioral profile of adolescents with chronis disease in harapan kita women and children hospital
Terpublikasi
29 2016 dr. Daulika Yusna,Sp.A
1. Bedside patent ductus arteriosus ligation in neonatal intensive care unit harapan kita women and children hospital
2. A preliminary study : cerebral function evaluation by using EEG monitoring in newborn infants with severe hyperbilirubinemia
Terpublikasi
RENCANA STRATEGIS BISNIS 2020-2024 44
30 2016 dr. Vinny Yoana, Sp.A
1. Minimally invasive surfactant theraphy using gastric tube in premature infants with respiratory distress syndrome
2. hole body cooling theraphy in newborn infants with hypoxic ischemis encephalopathy monitored by near infrared spectoscopy and amplitude integrated eceltroencephalography (case report ).
Terpublikasi
31 2016 dr. Akira Prayudijanto,Sp.A
Neonatal dengue with severe thrombocytopenia. Giving platelet transfusion or no ?
Terpublikasi
32 2016 dr. Toto Wisnu Hendrarto, Sp. A(K)
Protein administration guideline for the premature infants : consensus
Terpublikasi
33 2017 drg. Muhammad Syafruddin Hak, Sp.BM(K), MPH
1.Evaluation of unilateral cleft lip and palate using anthropometry measurements post-alveolar bone grafting;
2.Evaluation of Nostril Symmetry Post-Cronin Labioplasty and Tajima Rhinoplasty in Unilateral Cleft Lip and Palate Cases;
3.Evaluation of Upper and Lower Lip Growth Following Cronin Method Labioplasty in Unilateral Complete Cleft Lip and Palate Cases;
4.Anthropmetric Evaluation of Lip Symmetry Following Cronin Method Labioplasty for Unilateral Complete Cleft Lip and Palate Cases.
Terpublikasi
34 2017 dr. Syarif Rohimi, Sp. A
Hubungan Hepsidin dengan timbun besi & fibroses Miokardium pada Thalasemi ß Mayor
Terpublikasi
35 2017 dr. Agnes Praptiwi, Sp.A (K) dan Tim
Prevalens Ventilator Associated Pnemonia pada Pasien Rawat Pediatric Intensive Care Rumah Sakit Anak Bunda Harapan Kita
Terpublikasi
36 2017 dr. Agus Supriyadi, Sp. OG (K); dr. Hadi Sjarbaini Sp. OG(K); Dr.dr. Sudirmanto, Sp.OG(K);
Conventional Sperm Analysis Does Not Correlate with Outcome of Intrauterine Insemination Among Normo-Responder Couples.
Terpublikasi
RENCANA STRATEGIS BISNIS 2020-2024 45
Dr. Gde Suardana, Sp.OG (K).
37 2017 dr. Ariani Dewi Widodo, Sp. A(K) ; Tim KK Gastro; Instalasi Rawat Inap; IRMIK; Komite Medik; Tata Rekening
Pengaruh Persiapan Pulan Terstrukstur Terhasap Lama Rawat dan Biaya Rawat Inap Pasien Dengan Diare Akut di RSAB Harapan Kita.
Terpublikasi
38 2017 dr. Eva J. Soelaeman,Sp.A(K); dr. Budi Purnomo,Sp.A(K); dr. Ariani Dewi Widodo,Sp.A(K).
Fatal Drug-induced liver injury due to antituberculous Agent.
Terpublikasi
39 dr. R. Anna Tjandrajani, Sp.A(K); dr. Citra Raditha, Sp.A;
Myelitis Transversa in Acute Lymphoblastic Leukemia : A Case Report.
Terpublikai
40 2017 dr. Daulika Yusna,Sp.A; dr. Eva Devita, Sp.A(K); dr. R. Anna Tjandrajani, Sp.A(K).
Penggunaan Amplitude –Integrated Electroencephalography (aEEG) untuk Evaluasi Dini Fungsi Otak dan Prediksi Luaran Neurodevelopemental Bayi Baru Lahir dengan Hiperbilirubinemia Berat
Terpublikasi
41 2017 dr. Dimas Dwi Saputro,Sp.A; dr. Rifan Fauzie, Sp.A; dr. Retno Widyaningsih, Sp.A.
1. Bilateral Massive Pleural Effusion in Malignancy;
2. Biphasic Stridor As A Respiratory Symptom of Laryngeal Papillomatosis.
Terpublikasi
42 2017 dr. Eva Devita, Sp.A(K)
Mental and behavioral profile of adolescents with chronic disease in Harapan Kita Women and Children Hospital
Terpublikasi
43 dr. Fajar Soebroto, Sp.A (K); dr. Syarif Rochimi, Sp.A (K); dr. Ina Zarlina, Sp. A (K); dr. Endah Citraresmi, Sp.A (K); dr. Hermien W. Moeryono, Sp.A (K);
Hemophagocytic Lymphohistiocytosis; An Approach To General Pediatric in Estabilishing Diagnosis.
Terpublikasi
RENCANA STRATEGIS BISNIS 2020-2024 46
dr. Yosanti Elsa, Sp.PK; Dr.dr. Lydia Pratanu,M.Sc; dr. Novitria Dwinanda,Sp.A(K); dr. Tinuk Agung Meilany,Sp.A (K); dr. Amar Widhiani, Sp.A .
44 2017 dr. Fajar Soebroto, Sp.A(K); dr. Hermien W Moeryono, Sp.A(K); dr. Dina Garniasih, Sp.A (K)
Non Hodgkin’s Lymphoma with Clinical Manifestation as cutaneous skin lymphoma : a case report.
Terpublikasi
45 2017 dr. Gatot Abdurrazak,Sp. OG (K); dr. Didi Danukusumo, Sp. OG (K); dr. Irvan Adenin, Sp. OG (K)
dr. Sadina Pramuktini, Sp. OG (K) dr. Novan, Sp. OG
Satu Tahun penanganan TTTS dengan laser fetoscopy photocoagulaan di RSAB Harapan Kita
Terpublikasi
46 2018 dr. Lucia Nauli Simbolon,Sp.A
Perkembangan Neurodevelopmental Jangka Panjang pada Bayi dengan Spesis Awitan Lambat Terhadap Dua Puluh Lima Kadar Interleukin
Terpublikasi
47 2018 dr. Vinny Yoana, Sp.A
Efektivitas Parasetamol Terhadap Penutupan Patent Ductus Arteriosus (PDA) Pada Bayi Prematur
Terpublikasi
48 2018 dr. R. Aditya Kusuma, Sp. OG
Implementasi Skrining dan Pecegahan pada Trimester Pertama : Uji Stepped Edge Randomized di Asia
Terpublikasi
49 2018 dr. Ariani Dewi Widodo, Sp. A
UJI Efektivitas Produk Laksatif Enema untuk Konstipasi Fungsional Pada Anak
Terpublikasi
50 2018 dr. Rifan Fauzie, Sp. A
The Role of Flexible Bronchoscopy in Foreign Body Retrieveal in
Terpublikasi
RENCANA STRATEGIS BISNIS 2020-2024 47
Children Harapan Kita Women and Children Hospital Jakarta Experiences
51 2018 Dr. dr. Toto Wisnu Hendarto, Sp. A(K)
Mortalitas Neonatus Prematur Yang Dirujuk ke RS Anak dan Bunda Harapan Kita Indonesia Tahun 2017
Terpublikasi
52 2018 dr. Syarif Rohimi, Sp. A (K)
Peran Hepsidin terhadap Timbunan Besi dan Fibrosis Miokardium pada Talasemua Mayor .
53 2018 dr. Kartika Hapsari, Sp. OG (K)
Highly Sulphate Chondroitin Sulphate (CS-E) sebagai biomarker baru untuk kanker ovarium dengan potensi sebagai alat diagnostik lain
54 2019 Dr. dr. Toto Wisnu Hendarto, Sp. A(K)
1. Faktor Resiko Infeksi Maternal Terhadap Kejadian Sepsis Awitan Dini Pada Neonatus Di Rumah Sakit Anak Dan Bunda Harapan Kita Dini Pada Neonatus Di Rumah Sakit Anak Dan Bunda Harapan Kita;
2. Kejadian gagal tumbuh Esktrauterin pada Bayi Prematur di RSAB Harapan Kita Tahun 2018-2019
55 2019 dr. Nurul Nilam Nilam Sari, Sp. A
Kesehatan Tulang Pada Anak Artritis Idiophatic Juvenile Dan Faktor-Faktor Yang Mempengaruhinya
56 2019 dr. Felix, Sp. A 1. Sindrom Gangguan Pernapasan Akut pada Anak : Penelitian Multisenter Prospektif di Asia [Pediatric Acute Respiratory Distress Syndrome ; A Prospective Asian Multicenter Study;
2. Prolonged Mechanical Ventilation in Paediatric Intensive Care : An Internasional Cross Sectional Prevalence Study [Long Vent Kids Study] Anciliary;
3. Kualitas Hidup Pasien PICU yang Bertahan Hidup dan Dampak Psikologis pada Keluarga Pasien (Quality of Life of PICU survivors and Psychological Impact on Family Members)
RENCANA STRATEGIS BISNIS 2020-2024 48
49 RENCANA STRATEGIS BISNIS 2020-2024
57 2019 dr. Ni Sayu Dewi Budhiyani, Sp. PK.,M.Kes
Perbandingan Angka Positivitas Pemeriksaan Tes Cepat Molekuler Antara Spesimen Sputum dengan feses pada pasien TB Anak
58 2019 dr. Yosanti Elsa Kartikawati, Sp. PK
Hubungan Usia Mulai Transfusi, Frekuensi dan Riwayat Splenektomi dengan terbentuknya Alloimunisasi pada pasien Thalasemia tergantung transfusi
Dari tabel di atas, dapat dilihat bahwa kegiatan pendidikan, pelatihan dan penelitian dari tahun
2015 s/d tahun 2019 mengalami fluktuatif, hal ini disebabkan oleh :
1. Rendahnya minat untuk melakukan penelitian dan atau kurangnya sosialisasi terhadap
penelitian
2. Belum terdokumentasikan dengan baik hasil dari penelitian yang telah dilakukan.
3. Sebagai salah satu rumah sakit pendidikan yang bekerja sama dengan AHS (Academy Of
Health Systems), maka penerimaan mahasiswa kedokteran yang belajar di RSAB Harapan
Kita masih berdasarkan kebutuhan dari FKUI.
4. Masih ada mahasiswa Fakultas Kedokteran Gigi Bedah Mulut yang tidak termasuk dalam
AHS Universitas Padjadjaran, disebabkan MOU dilakukan sebelum dibuat kerjasama
dengan AHS.
5. Untuk peserta fellowship masih berasal dari rumah sakit lain yang ingin belajar dan
menambah pengetahuan di RSAB Harapan Kita.
6. Terdapat beberapa institusi pendidikan kesehatan yang bekerjasama dalam praktek kerja
lapangan dengan RSAB Harapan Kita.
b) Kinerja Aspek keuangan
Gambaran kinerja RSAB Harapan Kita ditinjau dari aspek Rasio Keuangan dan
Kepatuhan Pengelolaan Keuangan BLU periode tahun 2015 – 2019 dapat dilihat
dalam tabel sebagai berikut :
TABEL 2.14 INDIKATOR KINERJA ASPEK KEUANGAN RSAB HARAPAN KITA
TAHUN 2015 –2019
NO.
INDIKATOR BOBOT NILAI
2015 2016 2017 2018 2019
HASIL PERHITUNGAN
1 Rasio Keuangan 17
a. Rasio Kas (Cash Ratio)
2 185% 254% 149% 68% 579,88%
b. Rasio Lancar (Current Ratio)
2,5 589% 749% 491% 501% 949,97%
c. Periode Penagihan Piutang (Collection Period)
2 29 Hari 17 hari 35 hari 27 hari 45,55 hari
d. Perputaran Aset Tetap (Fixed Asset Turnover)
2 15,08% 15,12% 8,52% 7% 7,64%
e. Imbalan Atas Aset Tetap (Return on Fixed Asset)
2 2,07% 8,93% 1,71% 1% 1,96%
f. Imbalan Ekuitas (Return on Equity)
2 2,28% 10,35% 1,83% 1% 2,11%
g. Perputaran Persediaan (Inventory Turnover)
2 14hari 11 kali 18 kali 18 kali 13,23 Kali
h. Rasio Pendapatan PNBP terhadap Biaya Operasional
2,5 77,35% 75,10% 78,20% 81,87% 116,05%
2 Kepatuhan Pengelolaan Keuangan BLU
11
a. Rencana Bisnis dan Anggaran (RBA) Definitif
2 Ada Ada 2 2 Ada
b. Laporan Keuangan Berdasarkan Standar Akuntansi Keuangan
2 Ada Ada 2 2 Ada
c. Surat Perintah Pengesahan Pendapatan Belanja BLU
2 Ada Ada 2 2 Ada
d. Tarif Layanan
1 Ada Ada 1 1 Ada
RENCANA STRATEGIS BISNIS 2020-2024 50
51 RENCANA STRATEGIS BISNIS 2020-2024
e. Sistem Akuntansi
1 Ada Ada 1 1 Ada
f. Persetujuan Rekening
0,5 Ada Ada 0,5 0,5 Ada
g. SOP Pengelolaan Kas
0,5 Ada Ada Ya Ya Ada
h. SOP Pengelolaan Piutang
0,5 Ada Ada Ya Ya Ada
i. SOP Pengelolaan Utang
0,5 Ada Ada Ya Ya Ada
j. SOP Pengadaaan Barang dan Jasa
0,5 Ada Ada Ya Ya Ada
k. SOP Pengelolaan Barang Inventaris
0,5 Ada Ada Ya Ya Ada
T O T A L 30
Berdasarkan hasil perhitungan kinerja aspek keuangan pada 5 (lima) tahun terakhir
menunjukkan adanya fluktuatif dalam pengelolaan keuangan terutama dilihat dari
Rasio Kas dan Rasio Lancar yang semakin menurun di tahun 2019 namun pada
sehingga ada penurunan kemampuan untuk membayar hutang.
GRAFIK 2.21
CAPAIAN INDIKATOR KINERJA BLU
TAHUN 2015 – 2019
Indikator BLU
100
80
60
40
20
0
88.16
2016
74.96 75.71
2017
75,34
2018
2019
JUMLAH SKOR ASPEK KEUANGAN & PELAYANAN
52 RENCANA STRATEGIS BISNIS 2020-2024
No
Indikator
Target
Tahun
Ket
2015
2016
2017
2018 P-
2019
1 Kompetensi
Pegawai/Persentase
karyawan yang
memiliki kompetensi
sesuai jabatan
85% 80% 80% 79% 80% 82% IKU RSB
2 Pelatihan 20
jam/pegawai
60% 46% 46
%
61% 61% 61% SPM
3 Indeks Budaya
Korporat/ Indeks
Budaya Entropi
<10% - 8% 8% 28% 20% Th 2016
baseline,
IKU RSB
Dari hasil pencapaian indikator kinerja BLU, menunjukkan bahwa pencapaian kinerja
BLU stabil pada posisi nilai A.
c) Kinerja Aspek SDM
Sumber Daya Manusia (SDM) sebagai human capital sangat berperan efektif
mewujudkan Arah dan Kebijakan, Program dan Strategis organisasi bila kompetensi
yang dimiliki sesuai dengan nilai-nilai dan tujuan organisasi.
Hasil penilaian kompetensi sampai dengan Semester I tahun 2019 adalah 82%
atau masih dibawah target dari RSB 2014-2019, yang menetapkan standar
kompetensi sebesar 85%. Kompetensi ini belum berkontribusi optimal terhadap
kepuasan pelanggan, sehubungan masih adanya keluhan pelanggan terkait dengan
sikap dan perilaku. Hal ini perlu menjadi catatan, mengingat penilaian kompetensi
saat ini merujuk pada kompetensi spesifik, belum menilai kompetensi sikap dan
perilaku.
Kinerja RSAB Harapan Kita dinilai dari aspek SDM, adalah sebagai berikut:
TABEL 2.15 INDIKATOR KINERJA ASPEK SDM RSAB HARAPAN KITA
TAHUN 2015 – Prognosis 2019
Catatan. Yang di tebalkan sesuai dengan nama indikator yang ada di RSB dan
SPM
Kompetensi pegawai dinilai berdasarkan tingkat pendidikan dan jumlah pelatihan
yang harus dipenuhi sesuai kompetensi yang dipersyaratkan dalam jabatan.
53 RENCANA STRATEGIS BISNIS 2020-2024
PNS CPNS Non PNS Tetap Non PNS Kontrak Harian Lepas Outsourcing Paruh Waktu
Struktural/Manajerial 45 0 0 0 0 0 0 MS 74 0 7 12 0 0 23 M 10 0 3 0 0 0 4 NS 311 43 49 33 0 0 0 PM 61 20 31 28 0 0 0 OS 145 0 104 40 4 10 0 GR 42 0 41 0 2 82 0
Kompetensi masih belum sesuai dikarenakan masih terdapat PNS dengan tingkat
pendidikan dibawah standar minimal (D3). Indeks kinerja rata rata sesuai standard
namun belum linier dengan capaian Indeks budaya korporat yang masih rendah
(>10%) yang disebabkan penilaian kinerja berbasis mutu belum berdasarkan
pendekatan reward and consequences.
Kinerja RSAB Harapan Kita saat ini didukung oleh 1.224 pegawai dengan komposisi
sebagai berikut:
GRAFIK.2.21
KOMPOSISI SDM BERDASARKAN STATUS KETENAGAAN
2%
1% 8%
9%
19% 56%
5%
PNS CPNS Non PNS Tetap Non PNS Kontrak Harian Lepas Outsourcing Paruh Waktu
*) data Agustus 2019 Status ketenagaan tersebut, terdiri dari jabatan-jabatan sebagai berikut:
Grafik.2.22
Komposisi SDM Berdasarkan Jabatan 350
300
250
200
150
100
50
0
MS = Dokter Spesialias; M = DUM/drg; NS = Perawat ; PM= Tenaga Kesehatan Lain; OS = Tenaga Non-Kesehatan; GR = Kelompok Juru/Pekarya Tenaga kesehatan lain terdiri dari beberapa jabatan fungsional, yaitu:
Grafik.2.23
54 RENCANA STRATEGIS BISNIS 2020-2024
Jabatan Fungsional Tenaga Kesehatan Lain
16
14
12
10
8
6
4
2
0 Pranata
Teknisi
Teknisi
Apoteker Asisten Embriolo Fisioterap Nutrisioni Okupasi Perekam
Laborator Psikolog Radiograf Sanitaria Tekniker
Elektrom Transfusi Terapis
Apoteker gis is s Terapis Medis ium
er n Gigi edis Darah
Wicara
PNS 1 7 0 6 3 3 5 15 1 8 1 0 3 2 6
CPNS 3 4 0 0 0 2 4 6 0 0 1 0 0 0 0
Non PNS Tetap 1 2 3 3 3 2 4 3 3 3 1 1 1 0 1
Non PNS Kontrak 0 5 0 0 2 0 9 10 0 2 0 0 0 0 0
Capaian kompetensi sebagaimana di atas merupakan kontribusi dari pengembangan
SDM yang dipenuhi melalui peningkatan dan pemenuhan kompetensi (pendidikan
formal, pendidikan non-formal/fellowship/sertifikasi), pemeliharaan kompetensi
(pelatihan eksternal (workshop, dll) dan in-house training, dengan skema
pembiayaan sebagai berikut:
GRAFIK.2.24
KOMPOSISI PEMBIAYAAN PENGEMBANGAN SDM
Inhouse Training
Pelatihan eksternal (workshop, dll)
Pendidikan Non-Formal/Fellow/Sertifikasi
Pendidikan Formal
0% 20% 40% 60% 80% 100% 120%
Pendidikan Formal
Pendidikan Non-
Formal/Fellow/Sertifikasi
Pelatihan eksternal (workshop, dll) Inhouse Training
Alokasi Biaya 25% 10% 32% 33%
Peserta 3% 10% 60% 100%
d) Kinerja Aspek Sarana dan Prasarana
55 RENCANA STRATEGIS BISNIS 2020-2024
Sarana adalah bangunan yang sebagian atau seluruhnya berada di atas
tanah/perairan, ataupun di bawah tanah/perairan dan digunakan untuk
penyelenggaraan atau penunjang pelayanan, sedangkan prasarana adalah alat
jaringan dan sistem yang membuat suatu sarana dapat berfungsi.
Mengacu pada Peraturan Menteri Kesehatan R.I Nomor 4 Tahun 2018 tentang
Kewajiban Rumah Sakit dan Kewajiban Pasien, bahwa setiap rumah sakit
mempunyai kewajiban menyediakan sarana dan prasarana umum yang layak,
meliputi sarana ibadah, parkir, ruang tunggu, sarana untuk orang cacat (disabilitas),
perempuan menyusui, anak-anak dan lanjut usia. Termasuk di dalamnya penyediaan
sarana dan pelayanan bagi masyarakat tidak mampu atau miskin yang dilaksanakan
dengan penyediaan tempat tidur perawatan Kelas III untuk masyarakat tidak mampu
atau miskin, dan/atau untuk peserta jaminan sosial kesehatan.
RSAB Harapan Kita dengan luas tanah sebesar 70.811 m2 membagi kategori
bangunan menjadi 4 (empat) bangunan utama, yang terdiri dari bangunan asrama
dengan luas sebesar 9.246 m2, bangunan pelayanan dengan luas sebesar 16.349
m2, bangunan penunjang dengan luas sebesar 50.395,85 m2, bangunan
jalan/lapangan parkir seluas 766,70 m2 dan terdapat 23 (dua puluh tiga) Rumah
Negara yang memiliki luas total sebesar 5.345 m2.
Adapun perancangan dan perencanaan sarana parkir di RSAB Harapan Kita
telah memperhitungkan kebutuhan prasarana parkir dan jalan masuk kendaraan,
dengan asumsi perhitungan kebutuhan lahan parkir ideal yaitu 37,5 m2 s.d 50 m2
per tempat tidur.
Secara umum, fasilitas baik sarana dan prasarana yang ada di RSAB Harapan
Kita digunakan untuk menyelenggarakan upaya pelayanan kesehatan, baik promotif,
preventif, kuratif maupun rehabilitatif. Hal ini mengisyaratkan bahwa RSAB Harapan
Kita sebagai Pusat Pelayanan Kesehatan Bidang Perempuan, Perinatal dan Anak
ikut bertanggung jawab dalam penyediaan fasilitas yang dibutuhkan oleh
pelanggan/masyarakat.
Ketersediaan sarana, prasarana dan fasilitas pelayanan kesehatan yang dimiliki
RSAB Harapan Kita sebagai Rumah Sakit Khusus Ibu dan Anak Kelas A yang
merupakan Badan Layanan Umum Unit Pelaksana Teknis Kementerian Kesehatan
Republik Indonesia sebagai penyelenggara pelayanan kesehatan rawat jalan untuk
ibu/perempuan, anak dan dewasa, rawat inap untuk ibu/perempuan dan anak, dan
gawat darurat untuk ibu/perempuan, anak dan dewasa serta pelayanan penunjang
56 RENCANA STRATEGIS BISNIS 2020-2024
medis lainnya yang merupakan pendukung bagi pelayanan kesehatan yang
berkualitas.
Berikut data Sarana di lingkungan RSAB Harapan Kita:
TABEL.2.16 DATA SARANA DI LINGKUNGAN RSAB HARAPAN KITA S.D TAHUN 2019
No Uraian Luas (m2) Kondisi
1 Tanah 70,811 Baik
2 Asrama Putra 958 Baik
3 Asrama Putri 8,288 Baik
Total Luas Bangunan Asrama 9,246
4 Bangsal Anggrek dan Teratai 1,876 Baik 5 Bangsal Melati dan Menur 1,498 Baik
6 Bangsal Seruni dan Larat 1,600 Baik
7 Bangsal Tanjung dan Gambir 1,908 Baik 8 Bangunan Balita Terpadu 202 Baik
9 Bangunan Farmasi 458 Baik 10 Bangunan UGD / ICU 4,561 Baik
11 Bangsal Cempaka dan KKTK/PE 1,852 Baik
12 Bangsal Mawar dan Kenanga 1,540 Baik
13 Pengembangan R.Makan Karyawa untuk Bangsal Gakin
786
Baik
14 Bangunan Poli Gigi Karyawan 68 Baik
Total Luas Bangunan Pelayanan
16,349
15 Bangunan Laundry 694 Baik
16 Bangunan gas Medis 80 Baik
17 Bangunan Kanal Terbuka 218 Baik
18 Bangunan Pompa Air PBK RSAB HK 25 Baik
19 Bangunan Reservoir / Bak Air Bersih 1.536 Baik
20 Bangunan Sewage Treatment Plant 322 Baik
21 Bengkel Kendaraan 1.200 Baik
22 Bank & Restauran (Bisnis Center) 625 Baik
23 Bangunan CSSD 300 Baik
24 Bangunan Dapur Sentral 1.036 Baik
25 Garasi / Pool Kendaraan 484 Baik
26 Gedung Layanan Kesehatan dan Selasar 1.333 Baik
27 Gedung Administrasi 3.150 Baik
28 Gedung Annex 1.120 Baik
29 Bangunan Incenerator 20 Baik
30 Kamar Perawatan Jenazah 231,1 Baik
31 Kantor Adm. UPST 108 Baik
32 Kantor Secure Parking 24 Baik
33 Koridor Publik 715 Baik
34 Lapangan Tenis 350 Baik
35 Penampungan Sampah 61.75 Baik
36 Bangunan Plant Room 1.258 Baik
37 Pos Jaga / Kantor Satpam 15 Baik
38 Pusat Pengelolaan Limbah Ex. NUP 36 323 Baik
39 Ramp dan Selasar 548 Baik
40 Rumah Duka 269 Baik
41 Selasar Asrama RS Jantung 245 Baik
42 Selasar Kamar Jenazah-R.Rawat Asrama Putra 120 Baik
43 Selasa Samping PE/KKTK 245 Baik
44 Bangunan Selasar Service Koridor 1.307 Baik
45 Service Koridor Lt.I untuk pelayanan Askes 40 Baik
46 Koridor Service 1.307 Baik
47 STP / Sewaage Treatment Plant 323 Baik
48 Bangunan Tangki Solar 535 Baik
49 WC Umum Depan UGD 27 Baik
50 Gedung Utama 11.385 Baik
51 Gedung Parkir 18.816 Baik
Luas Bangunan Penunjang 50.395,85
52 Bangunan Rumah Dinas A1 222 Baik
53 Bangunan Rumah Dinas A2 222 Baik
54 Bangunan Rumah Dinas A3 222 Baik
55 Bangunan Rumah Dinas A4 222 Baik
56 Bangunan Rumah Dinas A5 222 Baik
57 Bangunan Rumah Dinas B1 222 Baik
58 Bangunan Rumah Dinas B2 222 Baik
59 Bangunan Rumah Dinas B3 222 Baik
60 Bangunan Rumah Dinas B4 222 Baik
61 Bangunan Rumah Dinas B5 222 Baik
62 Bangunan Rumah Dinas B6 222 Baik
63 Bangunan Rumah Dinas B7 222 Baik
64 Bangunan Rumah Dinas B9 222 Baik
65 Bangunan Rumah Dinas B10 222 Baik
66 Bangunan Rumah Dinas B11 222 Baik
RENCANA STRATEGIS BISNIS 2020-2024 57
58 RENCANA STRATEGIS BISNIS 2020-2024
67 Bangunan Rumah Dinas B13 222 Baik
68 Bangunan Rumah Dinas B14 222 Baik
69 Bangunan Rumah Dinas B15 222 Baik
70 Bangunan Rumah Dinas C1 328 Baik
71 Bangunan Rumah Dinas D1 247 Baik
72 Bangunan Rumah Dinas D3 247 Baik
73 Bangunan Rumah Dinas D4 280 Baik
74 Bangunan Rumah Dinas D5 247 Baik
Total Luas Bangunan Rumah Dinas 5.345
75 Bangunan Jalan / Lapangan Parkir 766,70 Baik
RSAB Harapan Kita memiliki Aset Tetap yang terdiri dari Tanah; Gedung dan
Bangunan; Peralatan dan Mesin; Jalan, Irigasi dan Jaringan; Aset Tetap Lainnya;
Konstruksi; dan Aset Tetap dalam pengerjaan dengan nilai Aset Tetap sebesar
Rp.3.572.417.320.727. Aset Tak Berwujud terdiri dari Software berikut akumulasi
amortisasi software sebesar Rp.1.471.250,-. Persediaan yang terdiri dari Barang
Konsumsi; Bahan untuk pemeliharaan; Suku cadang; Bahan Baku; Persediaan
Lainnya dengan nilai persediaan sebesar Rp.16.553.326.224,-. Adapun perincian
nilai Asset RSAB Harapan Kita per 30 Juni 2019 sebagai berikut:
TABEL.2.17
PERINCIAN NILAI ASSET RSAB HARAPAN KITA PER 30 JUNI 2019
NO URAIAN JUMLAH
Aset Tetap
1 Tanah 3.111.081.285.000
2 Gedung dan Bangunan 381.142.451.303
3 Peralatan dan Mesin 360.102.386.137
4 Jalan, Irigasi dan Jaringan 9.589.279.098
5 Aset Tetap Lainnya 364.203.551
6 Konstruksi dalam Pengerjaan 181.294.742
7 Aset Tetap yang tidak digunakan dalam operasi
pemerintahan
8.350.953.043
Jumlah Aset Tetap 3.862.460.899.831
8 Akumulasi Penyusutan (298.394.532.147)
Total Aset Tetap 3.572.417.320.727
Aset Tak Berwujud
9 Software 8.432.860.350
10 Akumulasi Amortisasi Software (8.431.389.100)
Total Aset Tak Berwujud 1.471.250
Persediaan
11 Barang Konsumsi 1.236.698.935
12 Bahan untuk Pemeliharaan 256.027.832
13 Suku Cadang 14.725.040
14 Bahan Baku 1.747.829.378
15 Persediaan Lainnya 13.298.045.000
Total Persediaan 16.553.326.224
Total Aset 3.588.972.118.201
Optimalisasi aset rumah sakit dan peningkatan utilisasi aset yang masih produktif,
dilakukan dengan pemanfaatan aset/ruangan yang terdiri dari: optimalisasi
penggunaan lahan parkir; optimalisasi penggunaan ruangan dan pengelolaan area
bisnis. Rekanan yang telah bekerja sama dengan RSAB Harapan Kita s.d 30 Juni
2019 sebanyak 33 tenant dan rencana pengembangan hingga 41 tenant s.d triwulan
IV Tahun 2019.
Dibawah ini kami lampirkan data Alat medik yang ada di RSAB Harapan Kita :
TABEL.2.18
DATA ALAT MEDIK YANG ADA DI RSAB HARAPAN KITA S.D 2019
RENCANA STRATEGIS BISNIS 2020-2024 59
No
Alat Medik Kondisi Eksisting Masalah Pengembangan (Pengadaan Alat)
Jumlah Baik Rusak Ket 2014 2015 2016 2017 2018 2019
1 Anasthesi Aparatus &Ventilator 12 12 1 1 2 - Flow Meter 11 11 - Isoflurance 9 9 - Sevoflurance 10 8 2 Tidak Laik Kalibrasi - Ventilator 3 3
2 AED 1 1 3 Analitical Balance 6 6 1 4 Array and Sequencing System 1 1 1 5 A-Scan Biometri 1 1 6 Auto Chart Proyektor 2 2 7 Auto Kerato Refraktometer 1 1 8 Autoclave 5 3 2 Rusak 1 9 Automatic Blood Pressure Monitor 23 23 2
10 Automatic Pipet 1 1 11 Baby Incubator 38 37 1 Rusak 10 11 13 12 Baby Incubator Transport 7 7 2 13 Baby Scale 31 31 2 8 14 Bed Partus Electric 11 11 9 15 Bed Patient Electric 30 30 3 12 16 Bed Patient Electric ICU 4 4 4 2016 = 4 17 Bed Side Monitor 111 110 1 Rusak 2 19 4 5 18 Biological Safety Cabinet 4 4 19 Biosafety Cabinet 1 1 1 20 Black-ray/ lamp visor 1 1 21 Blanket Warmer 2 2 22 Blood Bank 2 2 23 Blood Warmer Astoterm 1 1 24 Brain Monitor 1 1 25 Breast Pump 6 5 1 Rusak 1 26 Broncoscopy Set 1 1 1 27 C-Arm 1 1 1 28 Central Monitor 1 1 29 Centrifuge 17 17 2 30 Cerebral Function Monitor 1 1 31 Cerso Meter 1 1 32 Citoject 4 4 33 CO2 Incubator 3 3 34 CO2 Laser System 1 1 35 Cold Light Fountain 1 1 36 Column Scale Digital 4 4 4 37 CPAP 2 2 38 CRRT 1 1 39 CT Scan 1 1
RENCANA STRATEGIS BISNIS 2020-2024 60
No
Alat Medik Kondisi Eksisting Masalah Pengembangan (Pengadaan Alat)
Jumlah Baik Rusak Ket 2014 2015 2016 2017 2018 2019
40 CTG 19 19 1 1
41 Cytotoxic Safety Cabinet 1 1
42 Defibrillator 7 7
43 Dental Unit 8 8
44 Dental Unit Mobile 1 1
45 Dental X-Ray Panoramic 1 1
46 Dental X-Ray Unit 1 1
47 Diathermy 4 4 2
48 Digital Dri-Block Heaters 1 1 1
49 Digital Radiography Sistem 1 1
50 Direct Opthalmoscope 1 1
51 Doppler 21 21 1
52 Dosimeter Pen 1 1
53 Dosimeter Saku Gamma 7 7
54 Dry Viewer 2 2 2
55 ECG 13 13 1 1
56 ESU 11 9 2 Rusak 2
57 ESU Laser 1 1
58 Electrocardiograph 1 1 1
59 Electrophoresis Set 2 2 2
60 Endoscopy 3 3
61 Evaporator Smoke 1 1
62 Examination Lamp 32 32 3 5 1
63 Extracorporeal Shock Wave Therapy 1 1 1
64 Fetoscopy + Laser 1 1 1
65 Fibroscan 1 1
66 Frezzer 4 4
67 Gel Documentation System 1 1 1
68 Gergaji Gips Electic 1 1
69 Hall Microcontrolle (Bor Kepala) 1 1
70 Hand Held Lamp 1 1
71 Harmonic Scalpel 1 1 1
72 Head Lamp 3 3
73 Heater Multi Block 1 1
74 Highspeed Microplate Shaker 3 3 3
75 Hypo Hypertermia 3 3 1 1 1
76 Histocenter 1 1
77 Hot Plate 1 1 1
78 Hot Plate Stirrer 2 2
RENCANA STRATEGIS BISNIS 2020-2024 61
No
Alat Medik Kondisi Eksisting Masalah Pengembangan (Pengadaan Alat)
Jumlah Baik Rusak Ket 2014 2015 2016 2017 2018 2019
80 Immunohistokimia (IHK) 1 1 1
81 Incubator Lab 13 13 1 3
82 Incubator u alat (besar) 1 1
83 Incunator u cairan (sedang) 1 1
84 Indirect Opthalmoscope 1 1
85 Infant Warmer 14 14 3
86 Infra Red Lamp 2 2
87 Infusion Pump 120 111 9 Tidak Laik Kalibrasi 3 27 10
88 Instrumen Laparoscopy Anak 2 2 2
89 Invos Oximetry 1 1
90 Komputer MediView 1 1
91 Laparoscopy Set 1 1
92 Laminar Air Flow 5 5 1
93 Lampu Operasi 12 12 5
94 Lampu Operasi Mobile 3 3
95 Lampu Tindakan 4 4
96 Laringoscope 1 1
97 Light Curing Unit 3 3
98 Meja Gynecologi 17 17 6
99 Meja Operasi 10 10 1 1
100 Micro Manipulator 2 2
101 Micromotor with Dermatorm Skingra 1 1
102 Microscope 13 13 1 1
103 Microscope Mata 1 1
104 Microspeed Unit with Cool Unit 1 1
105 Microtom 2 2
106 Microwave Diathermy
107 Milli-Ro & MilliQ 1 1
108 MRI (3 tesla) 1 1 1
109 Nano Sphectrophotometer 1 1
110 Nasal CPAP Ventilator 1 1
111 Nebulizer 32 32 2 3
112 Non Contact Tonometer 1 1
113 Nox Box Mobile 1 1
114 Operating Microscope 2 2
115 Opthalmoscope 2 2 2
116 Orthodontic Spot W 1 1
117 Oven 1 1
118 Oxygen Blender 40 39 1 Tidak Laik Kalibrasi
119 Pathology Work Station 1 1
120 Patient Monitor 1 1
RENCANA STRATEGIS BISNIS 2020-2024 62
No
Alat Medik Kondisi Eksisting Masalah Pengembangan (Pengadaan Alat)
Jumlah Baik Rusak Ket 2014 2015 2016 2017 2018 2019
121 PH Metri 1 1 1
122 Phototherapy Unit 8 8 1 4
123 Phototherapy LED 28 28 17 3
124 Phototherapy Lamp 1 1
125 Pulse Oxymetri 22 22
126 Oximetri Portable 1 1
127 Radiant Warmer 14 14 6 2
128 Refracting Unit & Chair 1 1
129 Refrigerated Benchtop Centrifuge 1 1 1
130 Refrigerator 13 13
131 Ret Cam Shuttle 1 1
132 Rotator 1 1 1
133 Scaller 1 1 1
134 Scaller Ultra Sonic 3 3
135 Sealing Machine 2 2 1
136 Shaker 2 2
137 Simulator Combo 1 1 1
138 Slit Lamp 1 1
139 Sperm Analyzer 1 1
140 Sphygmomanometer 14 14
141 Sphygmomanometer Digital 25 25 6 3 3
142 Spinner Down 1 1 1 2015 = 1
143 Spirometer 2 2 1 2018 = 1
144 Steak Retinoscope 1 1
145 Stetoscope 15 15
146 Stetoscope Anak 9 9 9
147 Stetoscope Dewasa 6 6 6
148 Stirrer 1 1
149 Suction Pump 59 59 12 3 5 4
150 Suction Portabel 2 2 1
151 Surgix XT Plus 1 1 Rusak
152 Synoptophore 1 1
153 Syringe Pump 273 269 4 Tidak Laik Kalibrasi 7 77 11 10
154 Sytoscope Set 1 1
155 Thermal Cycler 1 1
156 Thermometer Digital 24 24 24
157 Thoraxic Drainage 1 1
158 Timbangan 1 1
159 Tissue Procesor 1 1 Rusak
160 Trial Frame 2 2
RENCANA STRATEGIS BISNIS 2020-2024 63
64 RENCANA STRATEGIS BISNIS 2020-2024
No
Alat Medik Kondisi Eksisting Masalah Pengembangan (Pengadaan Alat)
Jumlah Baik Rusak Ket 2014 2015 2016 2017 2018 2019
161 Ventilator 32 32 3
162 Ventilator Portabel 1 1
163 Ventilator HFO 12 12
164 Ventilator Transport 2 2 1
165 Vibrator 1 1
166 Vital Sign Monitor 28 28 8
167 Vortex Mixer 1 1 1
168 Warm Air 6 6
169 Water Bath 6 5 1 Tidak Laik Kalibrasi 1 1
170 Water Chamber 1 1
171 X-Ray Fluoroskopi 1 1
172 X-Ray General Purpose 1 1
173 X-Ray Mamography 1 1
174 X-Ray Mobile 5 5 1
JUMLAH 1545 1519 26
2.3. Tantangan Strategis
RSAB Harapan Kita sebagai Rumah Sakit Khusus mempunyai prioritas di bidang
kesehatan perempuan, perinatal dan anak. Kesehatan perempuan yang dimaksud
adalah kesehatan perempuan secara menyeluruh mengikuti pendekatan siklus hidup.
Sebagai Unit Pelaksana Teknis Kementerian Kesehatan RI yang melaksanakan pola
pengelolaan keuangan Badan Layanan Umum (BLU), RSAB Harapan Kita merupakan
pusat pelayanan tersier, pengembangan ilmu, dan penelitian di bidang kesehatan anak
dan perempuan, dengan memperhatikan harapan dan kekhawatiran stakeholders di
atas. Tantangan strategis diperoleh melalui analisa isu-isu strategis. hal ini
dimanfaatkan untuk mendukung peluang dalam pencapaian visi dan misi dalam jangka
panjang
Suatu isu strategis bagi RSAB Harapan Kita diperoleh baik berasal dari analisis internal;
berupa identifikasi permasalahan terkait mutu kelembagaan maupun analisis eksternal
berupa kondisi yang menciptakan peluang dan ancaman bagi RSAB Harapan Kita di
masa 5 (lima) tahun mendatang.
65 RENCANA STRATEGIS BISNIS 2020-2024
Isu strategis RSAB Harapan Kita saat ini meliputi:
a. SDM (Sumber Daya Manusia)
1. Terwujudnya rumah sakit pendidikan afiliasi terbaik yang terintegrasi antara
pelayanan, pendidikan dan penelitian
2. Terlaksananya reward and consequencies berbasis kinerja
3. Terwujudnya penerapan budaya kerja korporat melalui penerapan nilai-nilai
CANTIK
4. Terwujudnya Rujukan Pelatihan Ibu dan Anak
b. Pelayanan Kesehatan
1. Terbatasnya pelayanan tersier dan kuartener.
2. Keberadaan institusi pelayanan kesehatan lain sebagai kompetitor yang
memberikan daya saing karena memiliki jenis pelayanan yang sama dan yang
lebih bagi calon pasien
3. Belum optimalnya pembinaan rumah sakit jejaring untuk sistem rujukan
berjenjang
c. Finansial
1. Adanya kebijakan Jaminan Kesehatan Nasional dan kebijakan yang
mengatur aksesibilitas.
2. Fleksibilitas pengelolaan keuangan BLU dan terbukanya peluang KSO,
Filiantrophi untuk pelayanan Kesehatan
3. Sistem pembiayaan Jaminan Kesehatan Nasional
d. Sarana, Prasarana dan Alat (SPA)
1. Kondisi SPA ada penambahan dan pengggantian
2. Masih ada kebutuhan akan SPA untuk menunjang pelayanan
3. Perlunya dilakukan optimalisasi asset dan SPA yang ada di RSAB Harapan Kita
2.4. Benchmarking
Untuk mencapai arah dan program strategis dari RSAB Harapan Kita 5 (lima) tahun
kedepan dan memperhatikan input, proses, dan hasil dari Rumah Sakit Kandang Kerbau
Hospital (KK Hospital Singapore) dan data keberhasilan layanan dengan cara browsing
data melalui google, maka RSAB Harapan Kita menentukan rumah sakit tersebut sebagai
benchmark guna mencapai Visi RSAB Harapan Kita.
Profil Kandang Kerbau hospital di dibandingkan RSAB Harapan Kita adalah sebagai
berikut:
66 RENCANA STRATEGIS BISNIS 2020-2024
NO
URAIAN KANDANG KERBAU
HOSPITAL
RSAB HARAPAN KITA
1 Cakupan pelayanan Kesehatan anak dan perempuan
Kesehatan anak dan perempuan
2 Geografis Asia Tenggara Asia Tenggara 3 Tingkat layanan Rujukan Tersier Rujukan Tersier 4 Rumah Sakit Pendidikan RS Afiliasi RS Satelit yang akan
dikembangkan 5 Layanan Unggulan birth defect, bayi tabung,
pelayanan subspesialistik, bedah pediatrik, PICU, dan NICU
Perinatal Terpadu, Birth Defect dan Layanan Rekayasa Reproduksi dan Teknologi Reproduksi Berbantu.
6 Kapasitas Tempat Tidur 857 TT 271 TT 7 Kapasitas NICU 40 TT 20TT 8 Kapasitas SDM - Pegawai 4514 orang
- Dokter 643 orang - Perawat 1875 orang
- Pegawai 1224 orang - Dokter 139 orang - Perawat 436 orang
9 Angka Kematian - Perinatal: 4,92 ‰ - Perinatal: 1,99 ‰
- Perinatal : 37‰ - Perinatal : 21‰
10 Akreditasi Terstandarisasi akreditasi JCI tahun 2005
Terstandarisasi akreditasi JCI tahun 2015 dan akreditasi KARS lulus paripurna tahun 2018
11 BOR 77,5% 52,46% 12 Pasien Masuk Rawat Inap 68.229 12.547 13 Kunjungan Pasien Rawat
Jalan 538.553 135.487
14 Kelahiran 11.222 1.916 15 Pembedahan 45.643 3.271
Tabel.2.13
HASIL ANALISA BENCHMARKING
(Mohon diisi data terbaru)
ANALISA KANDANG KERBAU
HOSPITAL
RSAB HARAPAN KITA
Beban Kerja (BOR x TT) 664,175 166,296
Rasio Dokter thd TT 0,750 0,366
Rasio Perawat thd TT 2,188 1,320
Rasio Dokter thd Beban Kerja 0,968 0,722
Rasio Perawat thd Beban Kerja 2,823 2,604
67 RENCANA STRATEGIS BISNIS 2020-2024
2.5. Analisa SWOT (2020-2024)
Dalam pencapaian visi RSAB Harapan Kita, bagian ini menjelaskan analisis yang
berkaitan dengan kekuatan (strength), kelemahan/kekurangan (weakness), peluang
(opportunity), dan ancaman (threat) yang dihadapi oleh RSAB Harapan Kita. Bagian
ini dimulai dengan identifikasi atas peluang dan ancaman yang akan dihadapi dalam
mencapai visi RSAB Harapan Kita pada kurun waktu periode RSB.
TABEL 2.19
FAKTOR-FAKTOR YANG MEMBENTUK PELUANG DAN ANCAMAN
PELUANG (EKSTERNAL) ANCAMAN (EKSTERNAL)
LEARNING & GROWTH LEARNING & GROWTH
Pengadaan Nakes PNS dan P3K oleh Menpan
Imbal jasa dari RS pesaing lebih kompetitif
Beasiswa oleh Kemenkes dan Sponsorship Pelatihan/ Workshop
Jumlah dan jenis PPDS masih dibawah target.
MOU dengan Pemda DKI tentang Pelayanan, Diklat dan Penelitian.
Penerapan instrument penilaian akreditasi asesor berbeda
Adanya kebijakan remunerasi untuk meningkatkan kinerja pegawai
Berkembangnya teknologi kedokteran yang pesat di bidang Kesehatan Ibu dan Anak tidak selaras dengan pendanaan RS.
Memiliki SDM pelayanan kesehatan ibu dan anak yang berkualitas
Belum optimalnya penerapan nilai CANTIK sebagai budaya kerja
Memiliki pelatihan yang telah terakreditasi
Pendidik/Pengajar belum semuanya bersertifikat TOT/Clinical Teacher
Memiliki sarana penelitian biologi molukuler terkini
Tarif Pelatihan/Pendidikan belum diperbaharui
Memiliki Tenaga Kesehatan yang kompeten (Dokter anak/kebidanan sub
Kegiatan penelitian translasional untuk mengembangkan pelayanan belum
PROSES BISNIS INTERNAL PROSES BISNIS INTERNAL
Tingginya permintaan masyarakat untuk layanan Kesehatan Ibu dan anak
Meningkatnya kesadaran hukum masyarakat terhadap mutu pelayanan kesehatan dan keselamatan pasien
Adanya peluang kerjasama operasional dengan pihak ketiga baik dalam (Pemda DKI Jakarta) maupun luar negeri dalam hal pelayanan, pendidikan dan penelitian
Belum maksimalnya sistem rujukan kepelayanan tersier
Adanya kebijakan pemerintah tentang Kesehatan Ibu dan anak
FINANSIAL FINANSIAL
Adanya system pembiayaan pelayanan kesehatan melalui Jaminan Kesehatan Nasional
Belum ada kepastian pendanaan untuk pengembangan rumah sakit
KEKUATAN (INTERNAL) KELEMAHAN (INTERNAL)
LEARNING & GROWTH LEARNING & GROWTH
Merupakan RS pendidikan Sebagian sarana prasaran alat (SPA)
sudah melebihi umur ekonomis
Melaksanakan kegiatan pelatihan maternal, perinatal, dan anak yang terakreditasi nasional dan fellow dokter
Belum optimalnya manajemen pemasaran
PROSES BISNIS INTERNAL PROSES BISNIS INTERNAL
Memiliki layanan tersier khusus (tingkat 4) Kesehatan Ibu dan anak yang sudah dikenal di Indonesia
Bertambahnya rumah sakit swasta di dalam dan di luar negeri yang memberikan pelayanan sejenis
Memiliki tim terpadu penanganan kelainan bawaan mulai dari prenatal, natal, postnatal, dan longterm follow–up serta surveilans
Rumah sakit pesaing mampu memberikan layanan lebih prima
Telah melakukan pembinaan jejaring pelayanan primer dan sekunder
FINANSIAL
FINANSIAL
Keterbatasan dana untuk pengembangan dan peningkatan kompetensi SDM
Belum terlaksana sistem tarif yang sesuai dengan tingkat pelayanan
STAKEHOLDER
STAKEHOLDER
Sudah terakreditasi rumah sakit tingkat nasional dan internasional : SNARS, JCI, ISO 22000, ISO 14000 dan OSHAS 18000
RENCANA STRATEGIS BISNIS 2020-2024 68
69 RENCANA STRATEGIS BISNIS 2020-2024
TABEL 2.20
FAKTOR YANG MEMBENTUK KEKUATAN
NO KEKUATAN/STRENGTH BOBOT RATING SKOR
1 Memiliki layanan tersier khusus (tingkat 4) Kesehatan Ibu dan anak yang sudah dikenal di Indonesia
0,2 3 0,6
2 Memiliki Tenaga Kesehatan yang kompeten (Dokter anak/kebidanan sub spesialistik, Perawat PK 1 s.d. 5, Nakes Profesional lain)
0,2 3 0,6
3 Memiliki sarana penelitian biologi molukuler terkini 0,1 3 0,3
4 Memiliki tim terpadu penanganan kelainan bawaan mulai dari prenatal, natal, postnatal, dan longterm follow–up serta surveilans
0,1 4 0,4
5 Merupakan RS pendidikan 0,1 3 0,3
6 Melaksanakan kegiatan pelatihan maternal, perinatal, dan anak yang terakreditasi nasional dan fellow dokter spesialis
0,1 3 0,3
7 Telah melakukan pembinaan jejaring pelayanan primer dan sekunder
0,1 3 0,3
8 Sudah terakreditasi rumah sakit tingkat nasional dan internasional : SNARS, JCI, ISO 22000, ISO 14000 dan OSHAS 18000
0,1 3 0,3
TOTAL SKOR 1 3,1
TABEL 2.21
FAKTOR YANG MEMBENTUK KELEMAHAN
NO KELEMAHAN/ WEAKNESS BOBOT RATING SKOR
1 Sebagian sarana prasaran alat (SPA) sudah melebihi umur ekonomis
0,1 3 0,3
2 Keterbatasan dana untuk pengembangan dan peningkatan kompetensi SDM
0,1 4 0,4
3 Nilai budaya kerja CANTIK belum berorientasi pada pelayanan dan penerapannya belum optimal
0,1 4 0,4
4 Pendidikan dan penelitian translasional belum optimal untuk mengembangkan pelayanan
0,1 3 0,3
5 Belum optimalnya manajemen pemasaran 0,2 3 0,6
6 Sistem Informasi Manajemen RumahSakit (SIMRS) masih dalam tahap implementasi
0,2 3 0,6
7 Belum terlaksana sistem tarif yang sesuai dengan tingkat pelayanan
0,2 4 0,4
TOTAL SKOR 1 3,00
70 RENCANA STRATEGIS BISNIS 2020-2024
TABEL 2.22
FAKTOR YANG MEMBENTUK PELUANG
NO PELUANG/ OPPORTUNITIES BOBOT RATING SKOR
1 Tingginya permintaan masyarakat untuk layanan Kesehatan Ibu dan anak
0,1 4 0,4
2 Adanya peluang kerjasama operasional dengan pihak ketiga baik dalam (Pemda DKI Jakarta) maupun luar negeri dalam hal pelayanan, pendidikan dan penelitian
0,1 3 0,3
3 Adanya kebijakan pemerintah tentang Kesehatan Ibu dan anak
0,25 4 1,0
4 Adanya system pembiayaan pelayanan kesehatan melalui Jaminan Kesehatan Nasional
0,2 3 0,6
5 Minat Diklat dan penelitian molekuler yang cukup tinggi dari berbagai institusi
0,1 4 0,4
6 Tersedianya kesempatan peningkatan kompetensi pegawai melalui beasiswa/sponsorship
0,05 3 0,15
7 MOU dengan Pemda DKI tentang Pelayanan, Diklat dan Penelitian.
0,1 4 0,4
8 Adanya kebijakan remunerasi untuk meningkatkan kinerja pegawai
0,1 3 0,3
TOTAL SKOR 1,00 3,55
TABEL 2.23 FAKTOR YANG MEMBENTUK ANCAMAN
NO ANCAMAN/ THREAT BOBOT RATING SKOR
1 Bertambahnya rumah sakit swasta di dalam dan di luar negeri yang memberikan pelayanan sejenis
0,2 4 0,8
2 Rumah sakit pesaing mampu memberikan layanan lebih prima
0,2 2 0,4
3 Meningkatnya kesadaran hukum masyarakat terhadap mutu pelayanan kesehatan dan keselamatan pasien
0,15 1 0,15
4 Belum maksimalnya sistem rujukan kepelayanan tersier
0,1 2 0,2
5 Imbal jasa dari RS pesaing lebih kompetitif 0,1 3 0,3
6 Jumlah dan jenis PPDS masih dibawah target 0,05 1 0,05
7 Belum ada kepastian pendanaan untuk pengembangan rumah sakit
0,1 2 0,2
8 Berkembangnya teknologi kedokteran yang pesat di bidang Kesehatan Ibu dan Anak tidak selaras dengan pendanaan RS.
0,1 2 0,2
TOTAL SKOR 1,00 3,55
71 RENCANA STRATEGIS BISNIS 2020-2024
2.6. Diagram Kartesius & Prioritas Strategis 2020-2024
Bagian ini menjelaskan gambaran posisi daya saing RSAB Harapan Kita dalam
memenuhi visi RSAB Harapan Kita pada kurun waktu periode RSB 2020-2024.
Diagram kartesius dinyatakan dalam sumbu X dan sumbu Y. Sumbu X
menggambarkan resultante dari total nilai kekuatan dan total nilai kelemahan. Sumbu
Y menggambarkan resultante dari total nilai peluang dan ancaman Berdasarkan
perhitungan pembobotan dan rating RSAB Harapan Kita di tahun 2019, diperoleh nilai-
nilai koordinat:
Sumbu X : Kekuatan - Kelemahan = 3,1 – 3,00 = 0,1
Sumbu Y : Peluang - Ancaman = 3,55 – 2,30 = 1,25
Dengan koordinat tersebut, maka posisi RSAB Harapan Kita dapat dilihat pada
diagram berikut :
GAMBAR 2.3
DIAGRAM KARTESIUS
1,25
Kuadran II Kuadran I Stability Growth/Agresive
0,1
Kuadran III Kuadran IV Defensive/Survival Diversification
Berdasarkan hasil analisis SWOT didapatkan bahwa RSAB Harapan Kita berada di
posisi Kuadran I (dua) yakni Growth/Agresive. Kuadran I (dua) menggambarkan posisi
total nilai Kekuatan melebihi total nilai Kelemahan dan total nilai Peluang melebihi total
nilai Ancaman.
72 RENCANA STRATEGIS BISNIS 2020-2024
Oleh karena itu, RSAB Harapan Kita akan mempersiapkan diri untuk ditetapkan
sebagai Pusat Kesehatan Ibu dan Anak Nasional melalui upaya peningkatan
kompetensi, optimalisasi sistem rujukan, peningkatan budaya kerja berbasis layanan
prima, efisiensi dan efektifitas pengelolaan anggaran didukung oleh pembiayaan yang
sesuai.
2.7. Analisa TOWS 2020-2024
Pada Bab ini menjelaskan berbagai sasaran strategis yang akan dilakukan RSAB
Harapan Kita dalam kurun waktu periode RSB 2020-2024. Sasaran strategis yang
diidentifikasi diperoleh melalui analisa TOWS. Sasaran strategis menggambarkan
upaya strategis yang akan diwujudkan oleh RSAB Harapan Kita dalam rangka
merealisasikan visi RSAB Harapan Kita pada kurun waktu periode RSB 2020-2024.
Analisa dilakukan dengan cara mengidentifikasi kondisi:
1. Kekuatan dan Peluang;
2. Kekuatan dan Ancaman;
3. Kelemahan dan Peluang;
4. Kelemahan dan Ancaman.
Berdasarkan kondisi di atas ditentukan berbagai upaya strategis yang perlu dilakukan
dari segi perspektif Finansial, Konsumen, Proses Bisnis, dan Pengembangan SDM
dan Organisasi.
GAMBAR. DIAGRAM TOWS
DIAGRAM TOWS
STRENGTH 1. Memiliki layanan tersier khusus (tingkat 4)
Kesehatan Ibu dan anak yang sudah dikenal di Indonesia
2. Memiliki Tenaga Kesehatan yang kompeten (Dokter anak/kebidanan sub spesialistik, Perawat PK 1 s.d. 5, Nakes Profesional lain)
3. Memiliki sarana penelitian biologi molukuler terkini 4. Memiliki tim terpadu penanganan kelainan
bawaan mulai dari prenatal, natal, postnatal, dan longterm follow–up serta surveilans
5. Merupakan RS pendidikan 6. Melaksanakan kegiatan pelatihan maternal,
perinatal, dan anak yang terakreditasi nasional dan fellow dokter spesialis
7. Telah melakukan pembinaan jejaring pelayanan primer dan sekunder
8. Sudah terakreditasi rumah sakit tingkat nasional dan internasional : SNARS, JCI, ISO 22000, ISO 14000 dan OSHAS 18000
WEAKNESS 1. Sebagian sarana prasaran alat (SPA)
sudah melebihi umur ekonomis 2. Keterbatasan dana untuk
pengembangan dan peningkatan kompetensi SDM
3. Nilai budaya kerja CANTIK belum berorientasi pada pelayanan dan penerapannya belum optimal
4. Pendidikan dan penelitian translasional belum optimal untuk mengembangkan pelayanan
5. Belum optimalnya manajemen pemasaran
6. Sistem Informasi Manajemen RumahSakit (SIMRS) masih dalam tahap implementasi
7. Belum terlaksana sistem tarif yang sesuai dengan tingkat pelayanan
OPPORTUNITY 1. Tingginya permintaan
masyarakat untuk layanan Kesehatan Ibu dan anak
2. Adanya peluang kerjasama operasional dengan pihak ketiga baik dalam (Pemda DKI Jakarta) maupun luar negeri dalam hal
STRATEGI SO
1. Pengembangan layanan kesehatan ibu dan anak tersier dan kuartener di indonesia
2. Pendayagunaan SDM dalam pengembangan layanan RS
3. Termanfaatkannya MOU dengan Pemda DKI 4. Termanfaatkannya sarana penelitian biologi
molukuler
STRATEGI WO
1. Pembaharuan SPA sesuai dengan kebutuhan pelayanan kesehatan
2. Peningkatan pengembangan kompetensi SDM yang terkait dengan kesehatan ibu dan anak
3. Peningkatan penelitian translasional dibidang molekuler untuk
RENCANA STRATEGIS BISNIS 2020-2024 73
pelayanan, pendidikan dan penelitian
3. Adanya kebijakan pemerintah tentang Kesehatan Ibu dan anak
4. Adanya system pembiayaan pelayanan kesehatan melalui Jaminan Kesehatan Nasional
5. Minat Diklat dan penelitian molekuler yang cukup tinggi dari berbagai institusi
6. Tersedianya kesempatan peningkatan kompetensi pegawai melalui beasiswa/sponsorship
7. MOU dengan Pemda DKI tentang Pelayanan, Diklat dan Penelitian.
8. Adanya kebijakan remunerasi untuk meningkatkan kinerja pegawai
pengembangan pelayanan kesehatan ibu dan anak
4. Optimalisasi IT dalam sistem pemasaran RS yang modern
5. Kebijakan atas Pembaharuan tarif sesuai dengan pelayanan kesehatan yang diberikan
6. Ditetapkannya kebijakan akan remunerasi untuk meningkatkan kinerja pegawai
THREATS 1. Bertambahnya rumah sakit
swasta di dalam dan di luar negeri yang memberikan pelayanan sejenis
2. Rumah sakit pesaing mampu memberikan layanan lebih prima
3. Meningkatnya kesadaran hukum masyarakat terhadap mutu
STRATEGI ST
1. Optimalisasi layanan tersier khusus (tingkat 4) Kesehatan Ibu dan anak yang sudah dikenal di Indonesia
2. Meningkatkan pelayanan yang lebih prima dengan mengoptimalkan tim terpadu penanganan kelainan bawaan mulai dari prenatal, natal, postnatal, dan longterm follow–up serta surveilans
3. Implementasi akreditasi rumah sakit tingkat nasional dan internasional : SNARS, JCI, ISO
STRATEGI WT
1. Pembaharuan SPA sebagai penunjang pelayanan kesehatan agar dapat bersaing dengan RS sejenis
2. Terbangunnya jejaring RS jejaring yang sejenis dalam pelayanan rujukan tersier.
3. Penentuan tarif baru yang lebih kompetitif dengan RS sejenis untuk pelayan kesehatan yang lebih baik
RENCANA STRATEGIS BISNIS 2020-2024 74
pelayanan kesehatan dan keselamatan pasien
4. Belum maksimalnya sistem rujukan kepelayanan tersier
5. Imbal jasa dari RS pesaing lebih kompetitif
6. Jumlah dan jenis PPDS masih dibawah target
7. Belum ada kepastian pendanaan untuk pengembangan rumah sakit
8. Berkembangnya teknologi kedokteran yang pesat di bidang Kesehatan Ibu dan Anak tidak selaras dengan pendanaan RS.
22000, ISO 14000 dan OSHAS 18000 dalam menunjang pelayanan kesehatan ibu dan anak di Indonesia
4. Menjadikan RSAB Harapan Kita menjadi RS pendidikan yang berkualitas
5. Meningkatkan julah jejaring sistem pelayanan pada level pelayanan tersier
6. Mencari alternatif sumber pendanaan lain untuk memnuhi kebutuhan operasional dan investasi Rumah Sakit
4. Dibangunnya Sistem Informasi Manajemen RumahSakit (SIMRS) harus mendukung berkembangnya teknologi kedokteran dibidang kesehatan
5. Memaksimalkan manajemen pemasaran dalam mendukung sistem rujukan kepelayanan tersier
RENCANA STRATEGIS BISNIS 2020-2024 75
75 RENCANA STRATEGIS BISNIS 2020-2024
2.8. Analisa dan Mitigasi Risiko 2020-2024
Pada bagian ini menjelaskan apa saja risiko yang akan dihadapi dalam mewujudkan
berbagai sasaran strategis untuk merealisasikan visi RSAB Harapan Kita pada kurun
waktu periode RSB 2020-2024. Bagian ini juga menjelaskan penilaian risiko dan
mitigasi risiko. Risiko dalam RSB ini diartikan sebagai kemungkinan kejadian yang
dapat menghalangi keterwujudan sasaran strategis. Risiko dapat bersumber dari
aspek keuangan dan non- keuangan (regulasi, masyarakat, pengguna jasa RSAB
Harapan Kita, supplier, pesaing, atau unsur stakeholders inti RSAB Harapan Kita).
a) ldentifikasi Risiko
Bagian ini menjelaskan apa saja risiko yang dapat dialami oleh RSAB Harapan Kita
untuk mewujudkan suatu sasaran strategisnya dalam kurun waktu periode Rencana
Strategi Bisnis tahun 2020-2024. Pada sasaran strategis dibawah ini, sebuah sasaran
strategis dapat mempunyai lebih dari satu jenis risiko. Tabel.2.24 menguraikan jenis
risiko berdasarkan sasaran strategis
TABEL .2.24 JENIS RISIKO BERDASARKAN SASARAN STRATEGIS
SASARAN STRATEGIS RISIKO
LEARNING & GROWTH
1. Terpenuhinya SDM yang kompeten
Penempatan SDM tidak sesuai kompetensi
Pelaksanaan pelatihan tidak sesuai kebutuhan
Keterbatasan anggaran untuk pegawai yang dimiliki
2. Terwujudnya SIMRS yang terintegrasi
Proses implementasi SIMRS tidak optimal
Aplikasi SIMRS kurang user friendly
Perubahan konten dan disain
3. Terpenuhinya SPA sesuai standar
Perencanaan SPA kurang tepat
Pengadaan tidak sesuai dengan kebutuhan
Anggaran SPA kurang memadai
4. Terwujudnya budaya kerja berorientasi pada pelanggan
Service excellent belum terlaksana
Kurangnya komitmen SDM untuk mengimplementasikan nilai dan budaya RS
Apresiasi dan konsekuensi tidak konsisten
5. Menyediakan SDM yang kompeten dalam pelayanan, pendidikan, pelatihan dan penelitian kesehatan perempuan, perinatal dan anak
Belum sepenuhnya tersedia karena insentif kinerja kurang menarik akibat pendapatan dibawah target
6. Menyediakan atmosfer
pelayanan kesehatan, pendidikan, pelatihan dan penelitian yang milenial
Belum dapat terwujud jika budaya kerja belum masuk dalam penilaian kinerja
PROSES BISNIS INTERNAL
5. Tersedianya layanan subspesialistik kesehatan
Kompetensi SDM pelayanan tidak sesuai kebutuhan layanan Ketersediaan prospek pasien
SPA layanan tidak sesuai standar
6. Terselenggaranya penelitian yang implementatif untuk pelayanan
Penelitian tidak sesuai kebutuhan rumah sakit
Rendahnya minat penelitian
7. Terselenggaranya pendidikan dan pelatihan dalam bidang kesehatan
Terbatas kuota peserta didik dari Academic Health System (AHS) Modul pelatihan tidak tersertifikasi
8. Terselenggaranya pengampuan terhadap rumah sakit jejaring di bidang kesehatan
Program pembinaan jejaring pelayanan kurang optimal
9. Menyelenggarakan pelayanan pendidikan, penelitian dan pelatihan yang memenuhi standar RS
Standard tidak dapat terpenuhi jika tidak lulus Akreditasi RS
10. Terwujudnya tata kelola klinis yang baik (Good Clinical Governance)
Belum optimalnya kepatuhan penyelenggaraan pelayanan klinis sesuai Panduan Pelayanan Klinis dan Clinical Pathway Panduan Pelayanan Klinis dan Clinical Pathway tidak lengkap
11. Terwujudnya tata kelola manajemen yang baik (Good Corporate Governance)
Tidak tersertifikasi WBK WBBM oleh Tim penilai tingkat nasional Tidak terakreditasi SNARS Internasional
STAKEHOLDER
12. Terwujudnya kepuasan pemangku kepentingan internal dan eksternal
Pelayanan tidak sesuai dengan SOP yang ditentukan
Tindak lanjut keluhan pelanggan tidak optimal
Kebutuhan pemangku kepentingan tidak terakomodir optimal
13. Mewujudkan RSAB HK sebagai Rujukan pendidikan dan Pelatihan Ibu dan Anak
Belum mencapai pengakuan rujukan disebabkan retensi antar RS vertikal dan belum didukung sepenuhnya dari stakeholder
FINANSIAL
15. Terwujudnya peningkatan pendapatan
Produktifitas pelayanan belum optimal
Besaran tarif yang ada belum sesuai dengan layanan yang diberikan
RENCANA STRATEGIS BISNIS 2020-2024 76
77 RENCANA STRATEGIS BISNIS 2020-2024
16. Terwujudnya efisiensi biaya Perencanaan yang kurang baik
Pelaksanaan KMKB belum optimal
17.Meningkatkan pendapatan RS dari diklat dan penelitian
Belum tercapai dikarenakan belum ada target volume dan masih memakai tarif tahun 2014.
18. Peningkatan efisiensi anggaran diklat&penelitian menjadi 20 %
Kompetensi tidak terpenuhi sehingga mempengaruhi kualitas layanan
b) Penilaian Tingkat Risiko
Bagian ini menjelaskan pengukuran tingkat risiko dengan memperhatikan tingkat
kemungkinan kemunculan suatu jenis risiko dan estimasi besar dampak risiko yang
ditimbulkan bila risiko terjadi bagi suatu sasaran strategis RSAB Harapan Kita.
Untuk menentukan kemungkinan risiko terjadi dipakai patokan sebagai berikut:
1. Kemungkinan risiko terjadi sangat besar: dipastikan akan sangat mungkin terjadi
untuk mempengaruhi suatu sasaran strategis dengan nilai kemungkinan risiko terjadi
berkisar di atas 0,8 sampai 1,0.
2. Kemungkinan risiko terjadi besar: kemungkinan besar terjadi untuk mempengaruhi
suatu sasaran strategis dengan nilai kemungkinan risiko terjadi berkisar antara 0,6
sampai dengan 0,8.
3. Kemungkinan risiko terjadi sedang: kemungkinan sedang terjadinya risiko untuk
mempengaruhi suatu sasaran strategis dengan nilai kemungkinan risiko terjadi
berkisar antara 0,4 sampai dengan 0,6.
4. Kemungkinan risiko terjadi kecil: kemungkinan kecil risiko dapat terjadi untuk
mempengaruhi suatu sasaran strategis dengan nilai kemungkinan risiko terjadi
berkisar antara 0,2 sampai dengan 0,4.
5. Kemungkinan risiko terjadi sangat kecil: kemungkinan sangat kecil risiko dapat
terjadi untuk mempengaruhi suatu sasaran strategis dengan nilai kemungkinan risiko
terjadi berkisar antara 0 sampai dengan 0,2.
Untuk menentukan besar dampak risiko pada suatu sasaran strategis dari digunakan
patokan sebagai berikut:
1. Dampak risiko tidak penting: risiko mempunyai pengaruh sangat kecil pada suatu
sasaran strategis, namun sasaran strategis tersebut masih bisa dicapai.
2. Dampak risiko minor: risiko mempunyai pengaruh kecil pada suatu sasaran strategis
dan memerlukan sedikit upaya penanganan.
3. Dampak risiko medium: risiko mempunyai pengaruh sedang pada suatu sasaran
strategis dan membutuhkan upaya cukup serius penanganannya.
4. Dampak risiko mayor atau besar: risiko mempunyai pengaruh besar pada suatu
sasaran strategis dan membutuhkan upaya serius penanganannya.
5. Dampak risiko malapetaka: risiko mempunyai pengaruh tidak terpenuhinya suatu
sasaran strategis dan membutuhkan upaya sangat serius penanganannya.
Berdasarkan pertemuan antara estimasi tingkat kemungkinan risiko terjadi dan
estimasi besar dampak risiko pada suatu sasaran strategis UPT Vertikal dapat dinilai
suatu tingkat risiko dengan kualifikasi sebagai terlihat pada tabel.
(a) Risiko Rendah (kode R)
(b) Risiko Mode rat (kode M)
(c) Risiko Tinggi (kode T, warna kuning)
(d) Risiko Ekstrim (kode E, warna merah)
RENCANA STRATEGIS BISNIS 2020-2024 78
SASARAN STRATEGIS
RISIKO KEMUNGKINAN RISIKO TERJADI
DAMPAK RISIKO
TINGKAT RISIKO
WARNA
LEARNING & GROWTH
1. Terpenuhinya SDM yang kompeten
Penempatan SDM tidak sesuai kompetensi Sedang Mayor Ekstrim
Pelaksanaan pelatihan tidak sesuai kebutuhan Sedang Mayor Ekstrim
Keterbatasan anggaran untuk pegawai yang dimiliki
Sedang Medium Tinggi
2. Terwujudnya SIMRS yang terintegrasi
Proses implementasi SIMRS tidak optimal Besar Mayor Ekstrim
Aplikasi SIMRS kurang user friendly Sedang Mayor Ekstrim
Perubahan konten dan disain Sedang Medium Tinggi
3. Terpenuhinya SPA sesuai standar
Perencanaan SPA kurang tepat Sedang Medium Tinggi
Pengadaan tidak sesuai dengan kebutuhan Sedang Medium Tinggi
Anggaran SPA kurang memadai Besar Mayor Ekstrim
PROSES BISNIS INTERNAL
4. Terwujudnya budaya kerja berorientasi pada pelanggan
Service excellent belum terlaksana Besar Mayor Ekstrim
Kurangnya komitmen SDM untuk mengimplementasikan nilai dan budaya RS
Besar Mayor Ekstrim
Apresiasi dan konsekuensi tidak konsisten Besar Mayor Ekstrim
5. Tersedianya layanan subspesialistik kesehatan
Kompetensi SDM pelayanan tidak sesuai kebutuhan layanan
Kecil Mayor Tinggi
ENCANA STRATEGIS BISNIS 2020-2024 79
Pemanfaatan peluang pasar belum optimal Besar Mayor Ekstrim
SPA layanan tidak sesuai standar Sedang Medium Tinggi
6. Terselenggaranya penelitian yang implementatif untuk pelayanan
Penelitian tidak sesuai kebutuhan rumah sakit Kecil Medium Moderate
Rendahnya minat penelitian Sedang Mayor Tinggi
Rendahnya pemanfaatan sarana penelitian (Laboratorium, Radiologi, Perpustakaan)
Kecil Medium Moderate
7. Terselenggaranya pendidikan dan pelatihan dalam bidang kesehatan
Terbatas kuota peserta didik dari Academic Health System (AHS)
Besar Mayor Ekstrim
Modul pelatihan tidak tersertifikasi Sedang Mayor Ekstrim
8. Terselenggaranya pengampuan terhadap rumah sakit jejaring di bidang kesehatan
Program pembinaan jejaring pelayanan kurang optimal
Besar Mayor Ekstrim
Belum optimalnya kepatuhan pelayanan klinis sesuai Panduan Pelayanan Klinis dan Clinical Pathway
Terwujudnya tata kelola klinis yang baik (Good Clinical Governance)
Kecil Mayor Tinggi
Panduan Pelayanan Klinis dan Clinical Pathway tidak lengkap
Sedang Mayor Ekstrim
ENCANA STRATEGIS BISNIS 2020-2024 80
10. Terwujudnya tata kelola manajemen yang baik (Good Corparate Governance)
Tidak tersertifikasi WBK WBBM oleh Tim penilai tingkat nasional
Sedang Mayor Ekstrim
Tidak terakreditasi SNARS Internasional Besar Mayor Ekstrim
STAKEHOLDER
11. Terwujudnya kepuasan pemangku kepentingan internal dan eksternal
Pelayanan tidak sesuai dengan SOP yang ditentukan
Sedang Mayor Ekstrim
Tindak lanjut keluhan pelanggan tidak optimal Besar Mayor Ekstrim
Kebutuhan pemangku kepentingan tidak terakomodir optimal
Kecil Medium Moderat
FINANSIAL
12. Terwujudnya peningkatan pendapatan
Produktifitas pelayanan belum optimal Besar Mayor Ekstrim
Besaran tarif yang ada belum sesuai dengan layanan yang diberikan
Besar Mayor Ekstrim
13. Terwujudnya efisiensi biaya Perencanaan yang kurang baik Sedang Mayor Ekstrim
Pelaksanaan KMKB belum optimal Besar Mayor Ekstrim
ENCANA STRATEGIS BISNIS 2020-2024 81
c) Rencana Mitigasi Risiko
Pada bagian ini, rencana mitigasi risiko didefinisikan berdasarkan hasil pada tahap
sebelumnya. Rencana mitigasi risiko merupakan upaya nyata yang dibutuhkan RSAB
Harapan Kita untuk menangani kemungkinan dan dampak risiko tertentu pada sasaran
strategisnya. Rencana mitigasi yang disusun diutamakan untuk mengendalikan risiko
yang berada dalam kendali suatu RSAB Harapan Kita. Tabel berikut di bawah ini
menyajikan sasaran strategis, risiko, tingkat risiko, dan rencana mitigasinya, khususnya
untuk menangani level risiko yang berstatus ekstrim atau tinggi. Rencana mitigasi yang
diidentifikasi umumnya merupakan berbagai tindakan konkrit yang perlu diwujudkan
agar RSAB Harapan Kita di kemudian hari dapat meniadakan atau mereduksi status
tingkat risikonya dari tingkat risiko EKSTRIM atau TINGGI menjadi tingkat risiko
MEDIUM atau RENDAH. Rencana mitigasi dapat diarahkan untuk mengupayakan
memperkecil atau meniadakan tingkat kemungkinan terjadinya suatu risiko dan/atau
memperkecil atau meniadakan besar dampak suatu risiko.
RENCANA STRATEGIS BISNIS 2020-2024 82
TABEL .2.27
RENCANA MITIGASI RISIKO
SASARAN
STRATEGIS
RISIKO
KEMUNGKINAN RISIKO TERJADI
DAMPAK RISIKO
TINGKAT RISIKO
WARNA
RENCANA
MITIGASI RISIKO
PENANGGUNG
JAWAB
LEARNING &
GROWTH
1. Terpenuhinya SDM
yang kompeten
Penempatan SDM
tidak sesuai
kompetensi
Sedang Mayor Ekstrim Penempatan SDM
sesuai kompetensi
Ka. Bag. SDM
Pelaksanaan
pelatihan tidak sesuai
kebutuhan
Sedang Mayor Ekstrim Pelatihan SDM
sesuai gap
Kompetensi
Ka. Bag. SDM
Keterbatasan
anggaran untuk
pegawai yang dimiliki
Sedang Medium Tinggi Penyesuaian
alokasi anggaran
untuk pegawai
Ka. Bag. SDM
Menyediakan SDM
yang kompeten dalam
pelayanan,
pendidikan, pelatihan
dan penelitian
kesehatan ibu dan
anak,
Belum sepenuhnya
tersedia karena
insentif kinerja
kurang menarik
akibat pendapatan
dibawah target
Ekstrim Menyusun
competency- base
untuk career-plan
DSP
Menyusun
panduan rencana
pengembangan
pegawai
DSP
ENCANA STRATEGIS BISNIS 2020-2024 83
Menerapkan
reward and
consequencies
berbasis kinerja
DSP
Survey kepuasan
pegawai
DSP
2. Terwujudnya
SIMRS yang
terintegrasi
Proses implementasi
SIMRS tidak optimal
Besar Mayor Ekstrim Monitoring dan
evaluasi kepatuhan
Implementasi
SIMRS
Ka. Ins. TI
Aplikasi SIMRS
kurang user friendly
Sedang Mayor Ekstrim Penyempurnaan
aplikasi agar
mudah digunakan
Ka. Ins. TI
Perubahan konten
dan disain
Sedang Medium Tinggi Penyempurnaan
Konten dan Disain
sesuai kebutuhan
Ka. Ins. TI
PROSES BISNIS
INTERNAL
3. Terpenuhinya SPA
sesuai standar
Perencanaan SPA
kurang tepat
Sedang Medium Tinggi Perencanaan SPA
sesuai standar
Ka. Ins. P3RS
Pengadaan tidak
sesuai dengan
kebutuhan
Sedang Medium Tinggi Pengadaan sesuai
kebutuhan
Pengendali
Anggaran SPA kurang
memadai
Besar Mayor Ekstrim Penyediaan
Anggaran SPA
yang memadai
Ka. Bag PEA
ENCANA STRATEGIS BISNIS 2020-2024 84
4. Terwujudnya
budaya kerja
berorientasi pada
pelanggan
Service excellent
belum terlaksana
Besar Mayor Ekstrim Pengembangan
budaya kerja RS
Ka. Bag. SDM
Capacity Building Ka. Bag. SDM
On the job training
service excellent
Ka Bag. Diklit
Penyusunan
instrument Monev
kinerja
Ka. Bag. SDM
Kurangnya komitmen
SDM untuk
mengimplementasikan
nilai dan budaya RS
Besar Mayor Ekstrim Implementasi Nilai
dan budaya kerja
Ka. Bag. SDM
Apresiasi dan
konsekuensi tidak
konsisten
Besar Mayor Ekstrim Implementasi
reward dan
konsekuensi
Ka . Bag SDM
5. Tersedianya
layanan
subspesialistik
Kompetensi SDM
pelayanan tidak
sesuai kebutuhan
layanan
Kecil Mayor Tinggi Peningkatan dan
pengembangan
kompetensi sesuai
dengan kebutuhan
Ka. Bag Diklat
Pemanfaatan peluang
pasar belum optimal
Besar Mayor Ekstrim Ekspansi pasar
yang optimal
sesuai dengan
Core Bisnis
Ka. Bag Rensar
SPA layanan tidak
sesuai standar
Sedang Medium Tinggi Pemenuhan SPA
sesuai standar
IP3RS, Bid
Medik, Bag
Umum
6. Terselenggaranya
penelitian yang
Penelitian tidak sesuai
kebutuhan rumah
sakit
Kecil Medium Moderate Penelitian berbasis
evidence Base
Ka Bag Diklit
ENCANA STRATEGIS BISNIS 2020-2024 85
implementatif
untuk pelayanan
sesuai kebutuhan
RS
Rendahnya minat
penelitian
Sedang Mayor Tinggi Pemberian Reward
and Consequensi
Ka Bag SDM, Ka
Bag Diklit
Peningkatan
Kompetensi SDM
peneliti
Ka Bag SDM, Ka
Bag Diklit
Rendahnya
pemanfaatan sarana
penelitian (Laboratoriu
Radiologi,
Perpustakaan)
Kecil
m
Medium Moderate Penguatan Jejaring
untuk Penelitian
Pemasaran dan
Inst Rujukan
7. Terselenggaranya
pendidikan dalam
bidang kesehatan
Terbatas kuota
peserta didik dari
Academic Health
System (AHS)
Besar Mayor Ekstrim Penguatan Jejaring
dan perjanjian
kerjasama dalam
bidang AHS
Inst Rujukan,
Bag Diklit, Bag
Umum
Modul pelatihan tidak
tersertifikasi
Sedang Mayor Ekstrim Sertifikasi dan
implementasi
Modul Pelatihan
Inst Pelatihan,
Bag Diklit
Menyelenggarakan
pelayanan
pendidikan, penelitian
dan pelatihan yang
memenuhi standar
Standard tidak dapat
terpenuhi jika tidak
lulus Akreditasi
Nasional dan
Internasional
Ekstrim Terdaftar dan aktif
sebagai peserta
atau pengurus yang
bergerak dalam
bidang pendidikan,
penelitian dan
pelatihan tingkat
nasional dan
internasional
DSP
Melakukan
evaluasi dan
DSP
ENCANA STRATEGIS BISNIS 2020-2024 86
assesmen berkala
untuk
penyelenggaraan
pendidikan,
penelitian dan
pelatihan yang
sudah
dilaksanakan
Menyediakan atmosfer
pelayanan kesehatan,
pendidikan, pelatihan
dan penelitian yang
milenial
Belum dapat terwujud
jika budaya kerja
belum masuk dalam
penilaian kinerja.
Ekstrim Mengoptimalkan
peranan AOC
untuk implementasi
nilai-nilai budaya
DSP
Mensosialisasikan
dan
Menyelenggarakan
event budaya
DSP
memasukkan
Budaya kerja
dalam penilaian
kinerja
DSP
Survey budaya
kerja
DSP
8. Terselenggaranya
pengampuan
terhadap rumah
sakit jejaring di
bidang kesehatan
Program pembinaan
jejaring pelayanan
kurang optimal
Besar Mayor Ekstrim Penguatan Jejaring
dan perjanjian
kerjasama dalam
bidang pelayanan
Kesehatan ibu dan
anak
Inst Rujukan,
Sub Bag
Pemasaran
9. Terwujudnya tata
kelola klinis yang
Belum optimalnya
kepatuhan
Kecil Mayor Tinggi Optimalisasi
kepatuhan
Komed
ENCANA STRATEGIS BISNIS 2020-2024 87
baik (Good Clinical
Governance)
penyelenggaraan
pelayanan klinis
sesuai Panduan
Pelayanan Klinis dan
Clinical Pathway
penyelenggaraan
pelayanan klinis
sesuai Panduan
Pelayanan Klinis
dan Clinical
Pathway
Panduan Pelayanan
Klinis dan Clinical
Pathway tidak
lengkap
Sedang Mayor Ekstrim Penyusunan
Panduan
Pelayanan Klinis
clinical pathway
pada semua area
pelayanan
Komed, BidMed
10. Terwujudnya tata
kelola manajemen
yang baik (Good
Corparate
Governance}
Tidak tersertifikasi
WBK WBBM oleh Tim
penilai tingkat
nasional
Sedang Mayor Ekstrim Tersertifikasi dan
kepatuhan
terhadap WBK dan
WBBM
SPI, Bag Umum
Tidak terakreditasi
SNARS Internasional
Besar Mayor Ekstrim Peningkatan mutu
layanan sesuai
standart SNARS
Internasional
Komut
STAKEHOLDER
11. Terwujudnya
kepuasan pemangku
kepentingan internal
dan eksternal
Pelayanan tidak
sesuai dengan SOP
yang ditentukan
Sedang Mayor Ekstrim Implementasi SOP
yang sesusi
dengan Pelayanan
Tindak lanjut keluhan
pelanggan tidak
optimal
Besar Mayor Ekstrim Pelayanan
berorientasi pada
pelanggan
IHP
ENCANA STRATEGIS BISNIS 2020-2024 88
Survey kebutuhan
pelanggan dan
tindak lanjut
IHP
Gathering
pelanggan
Ka Bag Rensar
Kebutuhan pemangku
kepentingan tidak
terakomodir optimal
Kecil Medium Moderat Mengakomodir
kebutuhan seluruh
pemangku
kepentingan
Seluruh unit
Mewujudkan RSAB HK
sebagai RS Pusat
Pendidikan dan
Pelatihan Ibu dan Anak
Kurangnya minat
institusi kesehatan atau
pendidikan terhadap
program pendidikan
dan pelatihan ibu dan
anak
Ekstrim Membangun
kemitraan dengan
lembaga pendidikan
kesehatan
DSP
FINANSIAL
12. Terwujudnya
peningkatan
pendapatan
Produktifitas
pelayanan belum
optimal
Besar Mayor Ekstrim Pengembangan
dan pembentukan
layanan
Bid Med
Promosi layanan
unggulan tepat
sasaran: talkshow,
festival, roadshow
Ka Bag Rensar
Besaran tarif yang
ada belum sesuai
dengan layanan yang
diberikan
Besar Mayor Ekstrim Penyesuaian tariff
disesuaikan
dengan layanan
AKVER, PMD,
Bid Med
13. Terwujudnya
efisiensi biaya
Perencanaan yang
kurang baik
Sedang Mayor Ekstrim Perencanaan
sesuai sasaran
Ka. Bag.
Penyusunan &
ENCANA STRATEGIS BISNIS 2020-2024 89
Evaluasi
Anggaran
Pelaksanaan KMKB
belum optimal
Besar Mayor Ekstrim Monitoring Evaluasi
dan Kendali Biaya
Ka. Bag.
Penyusunan &
Evaluasi
Anggaran
Meningkatkan
pendapatan RS
dari diklat dan
penelitian
Belum tercapai
dikarenakan belum
ada target volume dan
masih memakai tariff
tahun 2014.
Ekstrim Perencanaan
target volume
(baseline data dr
2019) serta
strategy
pencapaian target
dengan
penambahan dan
optimalisasi MOU
dgn institusi lain
DSP
Membangun
jejaring dengan
lembaga
pendidikan
kesehatan skala
nasional dan
internasional
DSP
Survey pasar untuk
melihat daerah
potensial terhadap
program
pendidikan,
DUO
ENCANA STRATEGIS BISNIS 2020-2024 90
pelatihan dan
penelitian RSAB
Peningkatan
efisiensi anggaran
diklat & penelitian
menjadi 20 %
Kompetensi tidak
terpenuhi sehingga
mempengaruhi
kualitas layanan
Ekstrim Menerapkan
prinsip KAIZEN
untuk setiap
produk pendidikan,
penelitian dan
pelatihan yang
dibuat
DSP
ENCANA STRATEGIS BISNIS 2020-2024 91
ENCANA STRATEGIS BISNIS 95
92 RENCANA STRATEGIS BISNIS 2020-2024
BAB III
ARAH DAN PROGRAM STRATEGIS
3.1. Rumusan Pernyataan Arah dan Kebijakan, Program Strategis serta Tata Nilai
Guna mengantisipasi isu strategis tersebut RSAB Harapan Kita mempunyai Arah
dan Kebijakan yang akan dicapai, Program Strategis yang harus dilaksanakan, dan
Tata Nilai yang harus dibudayakan.
Arah dan Kebijakan:
“Terdepan dalam Pelayanan Kesehatan Perempuan, Perinatal, dan Anak”
Program Strategis
1. Menyelenggarakan pelayanan kesehatan perempuan, perinatal, dan anak yang
aman dan berkualitas
2. Menyelenggarakan pendidikan tenaga kesehatan di bidang kesehatan
perempuan, perinatal, dan anak
3. Menyelenggarakan pelatihan di bidang kesehatan perempuan, perinatal, dan
anak
4. Menyelenggarakan penelitian di bidang kesehatan perempuan, perinatal, dan
anak
5. Meningkatkan jejaring dan sistem rujukan di bidang kesehatan perempuan,
perinatal, dan anak.
Tata Nilai yang menjadi budaya kerja RSAB Harapan Kita : CANTIK
C = Cepat A = Akurat N = Nyaman dan Aman T = transparan dan akuntabel I = Integritas tinggi K = Kerjasama Tim
3.2. Arah dan Kebijakan Stakeholder Inti
Kementerian Kesehatan selaku pihak yang berkepentingan terhadap pencapaian
Arah dan Kebijakan RSAB Harapan Kita, Direktorat Jenderal Pelayanan Kesehatan,
Kementerian Keuangan RI, karyawan RSAB Harapan Kita, Institusi Pendidikan
Kedokteran, pasien, pemasok, Perusahaan Penjamin Pembayaran serta Dinas
Kesehatan Provinsi DKI Jakarta dengan aspirasi sebagai berikut:
TABEL 3.1
ARAH DAN KEBIJAKAN STAKEHOLDER INTI
No Komponen Stakeholders Inti Harapan Kekhawatiran
1. Kementrian Keuangan (Dirjen Perbedaharaan)
Terciptanya pengelolaan keuangan rumah sakit yang efektif dan efisien
Tingkat efektifitas dan efisiensi pengelolaan keuangan rendah
2. Direktorat Jenderal Pelayanan Kesehatan
RSAB Harapan Kita sebagai Pusat Kesehatan Ibu dan Anak Nasional berperan sebagai rujukan tersier dan diharapkan dapat menetapkan standar pelayanan, alat dan SDM untuk semua tingkat rujukan pelayanan pada kasus ibu, anak dan neonatus
Peran sebagai Pusat
Kesehatan Ibu dan
Anak Nasional tidak
optimal
3. Direktorat Jenderal Kesehatan Masyarakat
Pelayanan Birth Defect Integrated Center (BIDIC) dapat melayani secara terpadu semua kasus kelainan bawaan yang tidak dapat ditangani di rumah sakit lain
Pelayanan Birth Defect Integrated Center (BIDIC) tidak optimal
4. Dinas Kesehatan Propinsi DKI Jakarta
Terselenggaranya rujukan tersier pelayanan kesehatan ibu, anak dan neonatus di wilayah DKI Jakarta
Fasilitas dan kemampuan SDM tidak sesuai untuk pelayanan tersier
5. Dewan Pengawas - Peningkatan
kompetensi SDM unggulan, terutama yang sesuai dengan
- Rendahnya utilisasi
pelayanan (BOR)
- Rendahnya utilisasi
SPA
RENCANA STRATEGIS BISNIS 2020-2024 93
94 RENCANA STRATEGIS BISNIS 2020-2024
RSAB Harapan Kita sebagai Pusat Kesehatan Ibu dan Anak Nasional.
- Peningkatan utilisasi SPA
- Peningkatan
tata kelola klinis dan manajerial untuk meningkatkan jumlah pelanggan
- Tata kelola klinis dan
manajerial tidak
terselenggara dengan
baik
6. Institusi Pendidikan Kedokteran Pemenuhan fasilitas dalam rangka pendidikan mahasiswa kedokteran
Fasilitas pendidikan mahasiswa kedokteran tidak terpenuhi
7. Karyawan RSAB Harapan Kita Mendapatkan kesejahteraan yang baik
Kesejahteraan tidak sesuai
8. Pasien Mendapatkan pelayanan yang terbaik
Pembiayaan tidak tercover oleh BPJS
9. Perusahaan Penjamin Pembayaran
Memberikan pelayanan yang optimal
Adanya pembiayaan ganda
10. Pemasok Mendapatkan pembayaran tepat waktu
Pembayaraan tidak sesuai dengan jatuh tempo
3.3. Rancangan Peta Strategis Balanced Scorecard (BSC)
Berdasarkan upaya-upaya strategis yang teridentifikasi sebelumnya, maka disusun
peta strategis RSAB Harapan Kita periode tahun 2020-2024. Dalam RSB ini, peta
strategis BSC menggambarkan jalinan sebab-akibat berbagai sasaran strategis
dalam kurun tahun 2020-2024 yang dikelompokkan dalam perspektif keuangan,
konsumen, proses bisnis, dan pengembangan personil dan organisasi RSAB
Harapan Kita. Sasaran strategis yang ditentukan didasarkan atas upaya-upaya
strategis yang dihasilkan dari analisa TOWS yang telah dipetakan pada Bab II.
GAMBAR 3.1
PETA STRATEGI BALANCED SCORE CARD
ARAH DAN KEBIJAKAN RSAB HARAPAN KITA TAHUN 2020-2024:
“TERDEPAN SEBAGAI PUSAT KESEHATAN PEREMPUAN, PERINATAL, DAN ANAK”
STAKEHOLDERS Terwujudnya kepuasan pemangku kepentingan internal dan eksternal
FINANCIAL
INTERNAL BUSSINESS
PROCESS
Terwujudnya peningkatan pendapatan
Tersedianya
layanan subspesialistik
Terselenggaranya
pendidikan dan penelitian
Terselenggaranya pelatihan dalam
bidang kesehatan
Terselenggaranya pengampuan
terhadap rumah sakit jejaring di
bidang kesehatan
Terwujudnya
tata kelola klinis yang baik (Good
Clinical Governance)
Terwujudnya
tata kelola manajemen
yang baik (Good Corporate
Governance)
Terwujudnya efisiensi dan
efektivitas biaya
LEARNING & GROWTH
Terpenuhinya SDM yang kompeten
Terpenuhinya SIMRS terintegrasi
Terpenuhinya SPA sesuai standar
Terwujudnya budaya kerja yang berorientasi kepada pelanggan
RENCANA STRATEGIS BISNIS 2020-2024 95
96 RENCANA STRATEGIS BISNIS 2020-2024
3.4. Indikator Kinerja Utama
Dalam rangka pencapaian Arah dan Kebijakan RSAB Harapan Kita periode
tahun 2020-2024 ditetapkan ukuran dan target kinerja utama yang hendak
dicapai. Sedangkan program kerja strategis adalah upaya konkrit utama
yang akan dilakukan untuk mewujudkan Sasaran Strategis RSAB Harapan
Kita.
a) Matriks IKU
Indikator kinerja utama (IKU) ditentukan untuk mengukur kemajuan
setiap sasaran strategis, baik dari segi masukan (input), proses,
keluaran (output), dan hasil (outcome). Untuk setiap IKU ditentukan
besar bobotnya dengan total penjumlahan bernilai 100%.
Matriks IKU dan targetnya sebagai berikut:
TABEL 3.2. MATRIKS IKU
Sasaran Strategis
IKU
Bobot
Satuan Target IKU (per tahun)
2020 2021 2022 2023 2024 LG1 Terpenuhinya SDM yang
kompeten 1 Jumlah Jam Pelatihan
Karyawan dalam setahun 6 Jam 10 15 20 25 30
LG2 Terpenuhinya SIMRS terintegrasi
2 Jumlah modul yang terintegrasi
6 Modul 20 3 3 3 3
3 Elektronik Rekam Medik 6 Modul 100 100 100 100 100
LG3 Terpenuhinya SPA sesuai standar
4 Presentasi SPA terpenuhi sesuai dengan Standar
5 % 80% 80% 80% 80% 80%
LG4 Terwujudnya budaya kerja yang berorientasi kepada pelanggan
5 % Indeks Budaya 6 % 75 75 80 85 87,5
PB1 Tersedianya layanan subspesialistik
6 Prosentase keberhasilan penanganan kasus severity level 3
7 % 70% 71% 72% 73% 74%
7 Prosentase keberhasilan layanan intervensi fetal
7 % 70% 71% 72% 73% 74%
8 Prosentase keberhasilan penanganan kasus ligasi PDA
7 % 80 82 85 87 90
PB2 Terselenggaranya pendidikan dan penelitian
9 % pertumbuhan institusi pendidikan dan penelitian
5 % 1% 1% 1% 1% 1%
PB3 Terselenggaranya pelatihan dalam bidang kesehatan
10 % pelaksanaan pelatihan sesuai perencanaan
6 % 100% 100% 100% 100% 100%
PB4 Terselenggaranya pengampuan terhadap rumah sakit jejaring di bidang kesehatan
11 Jumlah RS jejaring yang
diampu
5 Jumlah 2 4 6 8 10
RENCANA STRATEGIS BISNIS 2020-2024 97
PB5 Terwujudnya tata kelola klinis yang baik (Good Clinical Governance)
12 Prosentase kepatuhan terhadap Clinical Pathway (CP)
5 % 100 100 100 100 100
PB6 Terwujudnya tata kelola manajemen yang baik (Good Corporate Governance)
13 Pembangunan WBK WBBM
5 Laporan Tersusun Persyara
tan WBK & WBBM
Tersus un
Persya ratan WBK
& WBBM
Tersus usnnya WBK & WBBM
Meraih WBK & WBBM
Mempe rtahan
kan WBK & WBBM
14 Opini audit atas laporan keuangan oleh KAP
6 Laporan WTP WTP WTP WTP WTP
C1 Terwujudnya kepuasan pemangku kepentingan internal dan eksternal
15 Kecepatan Respon terhadap Komplain (KRK)
6 % 100 100 100 100 100
F1 Terwujudnya peningkatan pendapatan
16 Tingkat pertumbuhan pendapatan
6 % 5 5 5 5 5
F2 Terwujudnya efisiensi dan efektifitas biaya
17 Rasio pendapatan BLU terhadap biaya operasional (POBO)
6 % 76 77 78 79 80
RENCANA STRATEGIS BISNIS 2020-2024 98
b) Kamus IKU
IKU No 1. Jumlah Jam Pelatihan karyawan dalam Setahun
Perspektif : Learning and Growth
Sasaran :
Strategis
Terpenuhinya SDM yang kompeten
IKU : Jumlah Jam Pelatihan karyawan dalam Setahun
Definisi : Jumlah jam pelatihan karyawan adalah jumlah realisasi pelatihan
karyawan dalam setahun
Formula : Jumlah jam pelatihan karyawan dalam setahun
Bobot IKU (%) : 6
Person in :
Charge
Kepala Instalasi Pelatihan
Sumber Data : Instalasi Pelatihan dan Bagian SDM
Periode :
Pelaporan
Bulanan
Target : 2020 2021 2022 2023 2024
10 15 20 25 30
RENCANA STRATEGIS BISNIS 2020-2024 99
IKU No 2. Jumlah Modul yang terintegrasi
Perspektif : Learning and Growth
Sasaran :
Strategis
Terpenuhinya SIMRS terintegrasi
IKU : Jumlah Modul yang terintegrasi
Definisi : SIM RS yang terintegrasi adalah sistem yang mengintegrasikan seluruh
alur proses bisnis layanan kesehatan dalam bentuk jaringan koordinasi,
pelaporan dan prosedur administrasi untuk mendukung kinerja dan
memperoleh informasi secara cepat, tepat dan akurat
Formula : Total modul yang direncakanakan terintegrasi dikurangi jumlah modul
terintegrasi yang sudah selesai dikerjakan.
Bobot IKU (%) : 6
Person in :
Charge
Kepala Instalasi Teknologi Informasi
Sumber Data : Kepala Instalasi Teknologi Informasi
Periode :
Pelaporan
Setiap Triwulan
Target : 2020 2021 2022 2023 2024
Redesign
Database
SMART untuk
memenuhui
kebutuhan
Sistem Rumah
Sakit yang
terintegrasi dan
multi cluster
Pengembangan
Sistem
Keamanan
Aplikasi yg
menggunakan
sistem QR-
Code/One
Identity dengan
sistem
keamanan
standar global
Aplikasi
SIMRS
berbasis
mobile
Penerapan
Big Data
dalam
pelayanan
RS
Penerapan
Open EHR
untuk
sistem
rumah
sakit
RENCANA STRATEGIS BISNIS 2020-2024 100
Triwulan Standar
Triwulan I 25
Triwulan II 50
Triwulan III 75
Triwulan IV 100
IKU No 3. Elektronik Rekam Medik
Perspektif : Learning and Growth
Sasaran :
Strategis
Terpenuhinya SIMRS terintegrasi
IKU : Elektronik Rekam Medik
Definisi : Rekam Medis Elektronik adalah Rekam Medis yang dibuat dan
disimpan dalam bentuk digital
Formula : System RME terdapat disemua pelayanan dan integrase lengkap
a. Sistem RME terdapat di semua pelayanan yaitu Rawat Jalan, Rawat
Inap, Laboratorium, Farmasi, IGD, dan Radiologi dan terintegrasi
lengkap, nilai 100
b. Sistem RME terdapat di semua pelayanan yaitu Rawat Jalan,
Laboratorium, Farmasi, IGD, dan Radiologi namun belum
terintegrasi lengkap, nilai 75
c. Sistem RME minimal terdapat di 5 pelayanan utama yaitu Rawat
Jalan, Rawat Inap, Laboratorium, Farmasi, dan IGD nilai 50
d. Sistem RME minimal terdapat di 3 pelayanan utama yaitu, Rawat
Jalan, Rawat Inap, dan IGD, nilai 25
Bobot IKU (%) 6
Person in :
Charge
Infokes
Sumber Data : Infokes
Periode :
Pelaporan
Setiap Triwulan
Target : 2020 2021 2022 2023 2024
100 100 100 100 100
RENCANA STRATEGIS BISNIS 2020-2024 101
IKU No 4. Tingkat kehandalan sarana prasarana
Perspektif : Learning and Growth
Sasaran :
Strategis
Terpenuhinya SPA sesuai standar
IKU : Tingkat kehandalan sarana prasarana
Definisi : Tingkat kehandalan sarana dan prasarana adalah membuat usulan
perencanaan peremajaan dan pengembangan yang sesuai dengan
konseptual rencana strategis rumah sakit.
Formula : Jml perenc. peremajaan & pengemb. yg sesuai konsp x 100%
Jml usulan total Peremajaan dan pengembangan
Bobot IKU (%) : 5
Person in :
Charge
Kepala IP3RS
Sumber Data : Kepala IP3RS
Data alat yang akan dinilai kehandalannya
Laporan monitoring ketersediaan, kinerja, dan kualitas dari
peralatan tsb
Periode :
Pelaporan
Setiap Triwulan
Target : 2020 2021 2022 2023 2024
80 80 80 80 80
RENCANA STRATEGIS BISNIS 2020-2024 102
IKU No 5. Indeks Budaya Kinerja.
Perspektif : Learning and Growth
Sasaran :
Strategis
% Indeks Budaya
IKU : Budaya RSAB (Budaya CANTIK)
Definisi : Indeks Budaya Kinerja
Formula : Indeks = Jumlah Capaian x 100%
Standard
Bobot IKU :
(%)
6
Person in :
Charge
Kepala Bagian SDM
Sumber Data : Bagian SDM
Periode :
Pelaporan
Setiap Triwulan
Target : 2020 2021 2022 2023 2024
100 %
Peg.
Mematuhi
Rekam
Kehadiran
100 %
Peg.
Mematuhi
Rekam
Kehadiran
100 %
Peg.
Mematuhi
Rekam
Kehadiran
100 % Peg.
Mematuhi
Rekam
Kehadiran
100 % Peg.
Mematuhi
Rekam
Kehadiran
RENCANA STRATEGIS BISNIS 2020-2024 103
IKU No 6. Prosentase keberhasilan penanganan kasus severity level 3
Perspektif : Proses Bisnis Internal
Sasaran :
Strategis
Tersedianya layanan subspesialistik
IKU : Prosentase keberhasilan penanganan kasus severity level 3
Definisi : Keberhasilan pengobatan dalam menangani pasien severity level 3
yang dirawat di NICU, PICU, dan MICU kecuali kasus dengan
multiple congenital anomaly.
Formula : ∑ kasus NICU, PICU, dan MICU yang keluar hidup
∑ kasus NICU, PICU, dan MICU yang dirawat
Bobot IKU :
(%)
7
Person in :
Charge
Kepala Bidang Medik
Sumber Data : Instalasi Perinatal Terpadu dan Rujukan, Instalasi ICU
Periode :
Pelaporan
Setiap Triwulan
Target : 2020 2021 2022 2023 2024
70% 71% 72% 73% 74%
RENCANA STRATEGIS BISNIS 2020-2024 104
IKU No 7. Prosentase keberhasilan layanan intervensi fetal
Perspektif : Proses Bisnis Internal
Sasaran :
Strategis
Tersedianya layanan subspesialistik
IKU : Prosentase keberhasilan layanan intervensi fetal
Definisi : Keberhasilan layanan intervensi fetal meliputi kasus Twin To Twin
Syndrome yang lahir hidup (1 atau 2 bayi) dengan dasar perhitungan
pada kasus yang sama
Formula : Jumlah bayi lahir hidup dengan intervensi fetal
Jumlah bayi dengan intervensi fetal X 100%
Bobot IKU (%) : 7
Person in :
Charge
Kepala Bidang Medik
Sumber Data : Instalasi Rawat Jalan, Instalasi Perinatal Terpadu & Rujukan
Periode :
Pelaporan
Per triwulan
Target : 2020 2021 2022 2023 2024
70% 71% 72% 73% 74%
RENCANA STRATEGIS BISNIS 2020-2024 105
IKU No 8. Prosentase keberhasilan penanganan kasus ligasi PDA
Perspektif : Proses Bisnis Internal
Sasaran :
Strategis
Tersedianya layanan subspesialistik
IKU : Prosentase keberhasilan penanganan kasus ligasi PDA
Definisi : Keberhasilan penanganan kasus ligasi PDA adalah pasien yang
ditangani tidak mengalami komplikasi yang berkaitan dengan tindakan
ligasi (complication related surgery). Pada kasus ini yang dijadikan tolak
ukur adalah bayi premature.
Formula : Jml bayi premature berhasil ekstubasi paska ligasi PDA
Jumlah Bayi pfrematur denga ligasi PDA X 100%
Bobot IKU (%) : 7
Person in :
Charge
Kepala Bidang Medik
Sumber Data : Kepala Ins. Perinatal Terpadu dan Rujukan
Periode :
Pelaporan
Triwulan
Target : 2020 2021 2022 2023 2024
70% 72% 75% 77% 80%
RENCANA STRATEGIS BISNIS 2020-2024 106
IKU No. 9 % (Persentase ) pertumbuhan institusi pendidikan dan penelitian
Perspektif : Porcess Bisnis Internal
Sasaran :
Strategis
Terselenggaranya pendidikan dan penelitian
IKU : % (persentase) pertumbuhan institusi pendidikan dan penelitian
Definisi : Presentase pertumbuhan institusi pedidikan yang bekerja sama dan
penelitian (medik/non medik) yang dapat diterapkan dilingkungan
RSAB Harkit
Formula : Presentase Pertumbuhan Ins. Pendidikan dan Penelitian pada thn
berjalan 100 %
Presentase Pertumbuhan Ins. Pendidikan dan Penelitian pada thn lalu
Bobot IKU (%) : 5
Person in :
Charge
Kepala Bagian Diklit
Sumber Data : Bagian Diklit
Periode :
Pelaporan
Triwulan
Target : 2020 2021 2022 2023 2024
1% 1% 1% 1% 1%
RENCANA STRATEGIS BISNIS 2020-2024 107
IKU No.10. % (persentase) pelaksanaan pelatihan sesuai perencanaan
Perspektif : Porcess Bisnis Internal
Sasaran :
Strategis
% pelaksanaan pelatihan sesuai perencanaan
IKU : Rata-rata Jam Pelatihan Karyawan
Definisi : Rata-rata jam pelatihan karyawan adalah total realisasi jam pelatihan
karyawan dalam 1 tahun dibagi jumlaah karyawan 20 jam
Formula : jumlah jam pelatihan karyawan dalam 1 tahun
jumlah karyawan dalam 1 tahun x 20 jam
Bobot IKU (%) : 6
Person in :
Charge
Kepala Instalasi Pelatihan
Sumber Data : Instalasi Pelatihan dan Bagian SDM
Periode :
Pelaporan
Bulanan
Target : 2020 2021 2022 2023 2024
≥ 0,80 ≥ 0,80 ≥ 0,80 ≥ 0,80 ≥ 0,80
RENCANA STRATEGIS BISNIS 2020-2024 108
IKU No.11. Jumlah RS jejaring yang diampu
Perspektif : Proses Bisnis Internal
Sasaran : Terselenggaranya pengampuan terhadap rumah sakit jejaring di bidang kesehatan
IKU : Jumlah RS jejaring yang diampu
Definisi : Kegiatan peningkatan kapasitas pelayanan dan atau pengetahuan PONEK bagi RS jejaring yang diampu di tingkat nasional
Formula : Jumlah RS yang diampu menjadi jejaring pelayanan dan atau pengetahuan PONEK
Bobot IKU (%) : 5
Person in : Kepala Bidang Medik
Sumber Data : Ka. Instalasi Perinatal Terpadu dan Rujukan
Periode : Setiap Triwulan
Target : 2020 2021 2022 2023 2024
2 4 6 8 10
RENCANA STRATEGIS BISNIS 2020-2024 109
IKU No 12. Persentase kepatuhan terhadap Clinical Pathway (CP)
Perspektif : Proses Bisnis Internal
Sasaran : Strategis
Terwujudnya tata kelola klinis yang baik (Good Clinical Governance)
IKU : Prersentase kepatuhan terhadap Clinical Pathway (CP)
Definisi : Kegiatan pemantauan kepatuhan dalam melaksanakan asuhan pasien sesuai dengan CP yang ditetapkan
Formula : Jumlah kasus yang mematuhi CP Jumlah seluruh kasus yang masuk dalam kriteria CP
Bobot IKU (%) : 5
Person in : Charge
Ketua Komite Medik
Sumber Data : Manajer Pelayanan Pasien
Periode : Pelaporan
Setiap Triwulan
Target : 2020 2021 2022 2023 2024
100 100 100 100 100
RENCANA STRATEGIS BISNIS 2020-2024 110
IKU No. 13. Pembangunan Wilayah Bebas dari Korupsi (WBK) dan Wilayah Birokrasi
Bersih dan Melayani (WBBM).
Perspektif : Internal Bussiness Process
Sasaran :
Strategis
Terwujudnya tata kelola manajemen sesuai dengan Good Governance
IKU : Pembangunan Wilayah Bebas dari Korupsi (WBK) dan Wilayah Birokrasi
Bersih dan Melayani (WBBM).
Definisi : 1. Wilayah Bebas dari Korupsi (WBK) adalah predikat yang diberikan kepada suatu unit kerja yang memenuhi sebagian besar manajemen perubahan, penataan tatalaksana, penataan sistem manajemen SDM, penguatan pengawasan, dan penguatan akuntabilitas kinerja.
2. Wilayah Birokrasi Bersih dan Melayani (Menuju WBBM) adalah predikat yang diberikan kepada suatu unit kerja yang memenuhi sebagian besar manajemen perubahan, penataan tatalaksana, penataan sistem manajemen SDM, penguatan pengawasan, penguatan akuntabilitas kinerja, dan penguatan kualitas pelayanan publik.
Formula : 1. Formula/Ukuran Keberhasilan WBK A. Total Nilai Pengungkit dan Hasil minimal 75; B. Nilai komponen hasil “Terwujudnya Pemerintah yang bersih dan
bebas KKN” minimal 18 dengan rincian : 1) Nilai Sub Komponen Survei Persepsi anti korupsi minimal 13,5 2) Sub Komponen presentasi TLHP minimal 3,5
2. Formula/Ukuran Keberhasilan WBBM A. Total Nilai Pengungkit dan Hasil minimal 85; B. Nilai komponen hasil “Terwujudnya Pemerintah yang bersih dan
bebas KKN” minimal 18 dengan rincian : 1) Sub Komponen Survei Persepsi anti korupsi minimal 13,5 2) Sub Komponen Presentasi TLHP minimal 3,5
C. Memiliki nilai komponen hasil “Terwujudnya Peningkatan Kualitas Pelayanan Publik kepada Masyarkat” minimal 16.
Bobot IKU (%) : 5
Person in :
Charge
Satuan Pengawas Internal (SPI)
Sumber Data : Seluruh Unit Kerja
Periode : Pelaporan
Bulanan
Target : 2020 2021 2022 2023 2024
Tersusun
persyaratan
WBK &
WBBM
Tersusun
persyaratan
WBK &
WBBM
Tersusun
persyaratan
WBK &
WBBM
Meraih
WBK
WBBM
Mempertahankan
WBK WBBM
RENCANA STRATEGIS BISNIS 2020-2024 111
IKU No. 14 Opini audit atas laporan keuangan oleh KAP
Perspektif : Process Bisnis Internal
Sasaran :
Strategis
Terwujudnya tata kelola manajemen yang baik (Good Corporate Governance)
IKU : Opini audit atas laporan keuangan oleh KAP
Definisi : Hasil pemeriksaan pengelolaan keuangan yang telah diperiksa oleh
Kantor Ankuntasi Publik
Formula : Terdapat lima jenis opini yang dapat diberikan oleh pemeriksa, 1. Wajar
tanpa pengecualian (unqualified opinion) 2.Wajar dengan pengecualian
(qualified opinion) 3.Tidak wajar (adversed opinion) 4.Tidak
menyatakan pendapat (disclaimer of opinion)
Bobot IKU (%) : 6
Person in :
Charge
Kepala Satuan Pengendali Internal
Sumber Data : Kantor Akuntasi Publik
Periode :
Pelaporan
Setahun sekali
Target : 2020 2021 2022 2023 2024
WTP WTP WTP WTP WTP
RENCANA STRATEGIS BISNIS 2020-2024 112
IKU No. 15. Kecepatan respon terhadap komplain
Perspektif : Customer
Sasaran Strategis : Terwujudnya kepuasan pemangku kepentingan internal dan
eksternal
IKU : Kecepatan respon terhadap komplain
Definisi : Kecepatan respon terhadap komplain adalah kecepatan Rumah sakit dalam menanggapi komplain baik tertulis, lisan atau melalui mass media yang sudah diidentifikasi tingkat risiko dan dampak risiko dengan penetapan grading/ dampak risiko berupa ekstrim (merah), Tinggi (kuning), Rendah (hijau), dan dibuktikan dengan data, dan tindak lanjut atas respon time komplain tersebut sesuai dengan kategorisasi/grading/dampak risiko. Warna Merah : cenderung berhubungan dengan polisi, pengadilan, kematian, mengancam sistem/kelangsungan organisasi, poptensi kerugian material dll. Warna Kuning : cenderung berhubungan dengan pemberitaan media, potensi kerugian in material, dll. Warna Hijau : tidak menimbulkan kerugian berarti baik material maupun immaterial. Metode Penilaian : 1. Melihat data rekapitulasi komplain yang dikategorikan merah,
kuning, hijau 2. Melihat data tindak lanjut komplain setiap kategori yang dilakukan
dalam kurun waktu sesuai standar 3. Membuat prosentase jumlah komplain yang ditindaklanjuti
terhadap seluruh komplain disetiap kategori a. Komplain kategori merah ditanggapi dan ditindaklanjuti
maksimal 1x24 jam b. Komplain kategori kuning ditanggapi dan ditindaklanjuti
maksimal 3 hari c. Komplain kategori hijau ditanggapi dan ditindaklanjuti maksimal
7 hari Formula :
Jumlah seluruh komplain (kategori merah, kuning, hijau) yg ditanggapi & ditindaklanjuti
x 100%
Jumlah seluruh komplain (merah, kuning, hijau)
Bobot IKU (%) : 6
Person in Charge : Direktur Umum dan Operasional
Sumber Data : Instalasi Humas & Pemasaran
Periode Pelaporan : Tahunan
Target : 2020 2021 2022 2023 2024
100% 100% 100% 100% 100%
RENCANA STRATEGIS BISNIS 2020-2024 113
IKU No. 16. Tingkat pertumbuhan pendapatan
Perspektif : Financial
Sasaran :
Strategis
Terwujudnya peningkatan pengelolaan keuangan
IKU : Tingkat pertumbuhan pendapatan
Definisi : Pendapatan dari jasa layanan dan non layanan Rumah Sakit
Formula : Pendapatan RS Tahun Berjalan-Pendapatan Tahun Lalu x 100%
Pendapatan Tahun Lalu
Bobot IKU (%) : 6
Person in :
Charge
Direktur Keuangan
Sumber Data : Bagian Akuntansi dan Verifikasi
Periode :
Pelaporan
Setiap Triwulan
Target : 2020 2021 2022 2023 2024
5% 5% 5% 5% 5%
RENCANA STRATEGIS BISNIS 2020-2024 114
IKU No. 17. Rasio pendapatan BLU terhadap biaya operasional (POBO)
Perspektif : Financial
Sasaran Strategis : Terwujudnya efisiensi dan efektivitas biaya
IKU : Rasio pendapatan BLU terhadap biaya operasional (POBO)
Definisi : Pendapatan PNBP merupakan seluruh pendapatan yang diperoleh
sebagai imbalan atas barang/ jasa yang diserahkan kepada
masyarakat termasuk pendapatan yang berasal dari hibah, hasil
kerjasama dengan pihak lain, sewa, jasa lembaga keuangan, dan
lain-lain pendapatan yang tidak berhubungan secara langsung
dengan pelayanan BLU, tidak termasuk pendapatan yang berasal
dari APBN (Rupiah Murni)
Biaya operasional merupakan seluruh biaya yang dibutuhkan dalam
memberikan pelayanan kepada masyarakat, berupa beban umum
dan administrasi, dan beban layanan, dan sumber dananya berasal
dari penerimaan anggaran APBN dan pendapatan PNBP Satker
BLU. Tidak termasuk biaya penyusutan dan amortisasi.
Formula :
% pendapatan PNBP
Biaya operasional
Bobot IKU (%) : 6
Person in Charge : Direktur Keuangan
Sumber Data : Bagian Akuntansi dan Verifikasi
Periode Pelaporan : Bulanan
Target : 2020 2021 2022 2023 2024
76 77 78 79 80
RENCANA STRATEGIS BISNIS 2020-2024 115
3.5. Roadmap 2020-2024
TABEL 3.4 MATRIKS ROADMAP PENGEMBANGAN LAYANAN
Nama Satker : RSAB HARAPAN KITA
Arah dan Kebijakan : “Terdepan dalam Pelayanan Kesehatan Perempuan, Perinatal, dan Anak”
Program Strategis : 1. Menyelenggarakan pelayanan kesehatan perempuan, perinatal, dan anak yang aman dan berkualitas
2. Menyelenggarakan pendidikan tenaga kesehatan di bidang kesehatan perempuan, perinatal, dan anak
3. Menyelenggarakan pelatihan di bidang kesehatan perempuan, perinatal, dan anak
4. Menyelenggarakan penelitian di bidang kesehatan perempuan, perinatal, dan anak
5. Meningkatkan jejaring dan sistem rujukan di bidang kesehatan perempuan, perinatal, dan anak.
Layanan Unggulan : a) Pelayanan Birth Defect Integrated Center (BIDIC)
b) Perinatal Terpadu
c) Infertilitas & Teknologi Berbantu
NO
URAIAN ROADMAP
2020 2021 2022 2023 2024
1. Pelayanan Birth Defect
Integrated Center (BIDIC)
Pengembangan layanan genetika : chromocomal micro array for autism & global developmmental delay
Pengembangan Layanan BIDIC (advanced prenatal diagnostic service, NIPT, Screening and Advanced
Pusat Fetal dan Neonatal Kardiologi Anak
Pembentukan Fetal Heart Intervention
Fetal & Neonatal Cardiology
Research Centre
RENCANA STRATEGIS BISNIS 2020-2024 116
Detection Thalassemia)
Prosentase keberhasilan
layanan intervensi fetal
Thalassemia Project: Molecular Detection and Conselling Service
Pembentukan fetal echocardiography & valvuloplasty centre
Thalassemia Project : Thalassemia Transplant Service and Treatment & Rehabilitation
Conjoint Twin
Center
a. Pendukung
tercapainya prioritas
layanan
Pembentukan
program diseminasi
BIDIC (Birth Defect
Awareness
Program)
Pusat Kesehatan
Remaja Terintegrasi
Pembentukan layanan bedah jantung dengan mesin CPB (cardio pulmonary bypass)
Pembentukan layanan Special Need Dental Care
Pembentukan layanan bedah jantung tanpa mesin CPB (cardio pulmonary bypass)
Intervensi PJB kritis
EMB (Endo Myocardial Biopsy) Centre
Pengembangan Layanan Genetika Klinik: Next Generation Sequencing for Children with Dysmorphism
Pengembangan layanan genetik :
RENCANA STRATEGIS BISNIS 2020-2024 117
Cardiogenetic Laboratory
Pembentukan layanan bedah orthognatik dengan Mandiri
o Pembentukan
program diseminasi BIDIC (Birth Defect Awareness Program)
o Optimalisasi skrining kehamilan trimester 1
o Optimalisasi penanganan janin kembar dgn TTTS
o Gender Team
o Pengembanga n penanganan janin kembar dgn TTTS
o Penguatan skrining kehamilan trimester 1
o Screening Thalassemia
o Advanced Prenatal Diagnostic Service (NIPT)
o Advanced Detection Thalasemia
o Pusat penanganan janin kembar dgn TTTS
o Pusat skrining kehamilan trimester 1
o Screening Thalassemia
o Advanced Prenatal Diagnostic Service (NIPT)
o Advanced Detection Thalasemia
o Pusat rujukan :
Preservasi Uterus dan Ovarium, PGS (Pre-Implantation Genetic Screening), NIPT Nasional dan Layanan Fetoscopy
o Thalassemia Project: Thalassemia Transplant Project
o Molecular Detection and Concelling Service
o Pusat Rujukan Preservasi Uterus & Ovarium dan PGS (Preimplantation Genetic Screening)
o Thalasemia Transplant Service
b. Sarana dan Prasarana Bangunan khusus
Thalasemia
c. Alat Kesehatan Alat Khusus
Transplant
Thalasemia :
Kebutuhan anggaran Rp. 10.000.000.000 +
20.000.000
(desiminasi)
Rp.10.500.000.000 Rp. 1.250.000.000 Rp. 24.500.000.000 Rp. 650.000.000
RENCANA STRATEGIS BISNIS 2020-2024 118
2. Pelayanan Birth Defect
Integrated Center (BIDIC)
(Prosentase keberhasilan penanganan kasus ligasi PDA)
o Optimalisasi layanan tindakan ligasi PDA
o Desiminasi layanan PDA (PDA Awareness Program) Regional
o Terwujudnya layanan PDA intervensi Non Bedah
o Terwujudnya Neonatal Cardiology Intervention Centre (Surgical & Non Surgical)
o Neonatal Cardiology Research Centre for PDA
Pendukung tercapainya
prioritas layanan
o Penyediaan SPA
tindakan ligasi
PDA
o Penyiapan NSPK
tindakan ligasi
PDA
o Penambahan dan
Penguatan
kompetensi SDM
(Dokter, Perawat)
untuk tindakan
ligasi PDA
o Pembentukan
program disiminasi
layanan PDA
(PDA Awareness
Program)
o Peningkatan
jumlah tindakan
ligasi PDA
o Penyiapan SPA
Intervensi PDA
(Bedah & Non
Bedah/cathlab)
termasuk
perijinan
o Implementasi
NSPK tindakan
ligasi PDA
o Penambahan
dan Penguatan
kompetensi
SDM (Dokter,
Perawat) untuk
intervensi
Bedah & Non
Bedah/ Cathlab
o Penyediaan
SPA CathLab
o Penambahan
dan Penguatan
kompetensi
SDM (Dokter,
Perawat) untuk
intervensi
Bedah & Non
Bedah/Cathlab
o Desiminasi
layanan PDA
(PDA
Awareness
Program)
Nasional
a. Sarana Penambahan
ruangan khusus
Cathlab
Penambahan ruangan
Riset
RENCANA STRATEGIS BISNIS 2020-2024 119
b. Prasarana Penambahan
prasarana khusus
Cathlab dan
jaringan IT
Pengadaan peralatan
Riset :
- Storage sel dan
jaringan
- Laminary Air Flow
- Baju Khusus
Riset
c. Alat Kesehatan Set ligase PDA
lengkap (3 buah)
Penyediaan Alkes
Intervensi PDA
Pengadaan alat
Cathlab
Pengadaan alkes riset
Kebutuhan anggaran Rp.750.000.000 Rp.3.800.000.000 Rp. 9.800.000.000 Rp. 3.500.000.000 -
3. Perinatal Terpadu Persiapan Rujukan (Neonatal)
Pengembanga n Rujukan (Neonatal)
Peningkatan Rujukan (Neonatal)
Pemantapan Rujukan (Neonatal)
Terintegrasi Rujukan (Neonatal)
Pendukung tercapainya
prioritas layanan
Pengembangan kapasitas NICU =18 TT, Level 2=28 TT
KMC/PMK (2 TT)
Penyiapan SPA Bank ASI
Penyiapan Standar
Pelayanan ILA dan SPA Senam/Yoga Ibu Hamil
Penguatan SDM HDU dan MICU
Pengembangan Layanan Melati
Pengembangan kapasitas NICU =20 TT, Level 2=28 TT
KMC/PMK (2 TT)
Terwujudnya Standar (NSPK)
Layanan Bank ASI
Penyiapan NSPK ILA
Penyiapan NSPK SPA
Pengembanga n kapsitas NICU =20 TT,Level 2=28 TT
KMC/PMK (2 TT)
Tersedianya SDM
Pelaksanaan ILA
Pelaknsanaan Pelayanan Senam/Yoga Ibu Hamil
Pengembangan kapasitas NICU =20 TT, Level 2=28 TT
KMC/PMK (2 TT)
Pembentukan Bank ASI
Penyiapan Standar Pelayanan, SPA Pelaksanaan ILA, dan Senam/ Yoga Ibu Hamil
Terwujudnya kapasitas NICU =20 TT, Level 2=30 TT
Terwujudnya pelayanan KMC/PMK (10 TT)
Terwujudnya Bank ASI
Penyiapan Standar Pelayanan, SPA Pelaksanaan ILA, Dan Senam/Yoga Ibu Hamil
RENCANA STRATEGIS BISNIS 2020-2024 120
(presevasi fertilitas, peremajaan alat, peningkatan pelayanan IMSI, Timelapse, PG
Senam/Yoga Ibu Hamil
Penguatan SDM HDU dan MICU
Penguatan SDM HDU dan MICU
Penguatan SDM HDU dan MICU
o Optimalisasi layanan NICU =16 TT, Level 2=26 TT
o Penyiapan Ruang Khusus Layanan KMC/PMK
o Penguatan SDM HDU, NICU, PICU dan MICU
o Optimalisasi Layanan PICU dan MICU (level 3 = 14 TT, level 2 = 6 TT)
o Pengembangan kapasitas NICU =18 TT, Level 2=28 TT
o KMC/PMK (2 TT) o Terwujudnya
Standar (NSPK) Layanan Bank ASI
o Penguatan SDM HDU, NICU, PICU dan MICU
oPengembangan
Layanan PICU dan MICU
(Level 3 = 14, level 2 = 9 TT)
o Pengembanga n kapasitas NICU =20 TT, Level 2=30TT
o KMC/PMK (4 TT)
o Penyiapan SPA Bank ASI
o Penguatan
SDM HDU, NICU, PICU dan MICU, Bank ASI
o Pengembanga n Layanan PICU dan MICU ( Level 3 = 16, level 2 = 9 TT)
o Pengembangan kapasitas NICU =22 TT, Level 2=32 TT
o KMC/PMK (6 TT) o Pembentukan Bank
ASI
o Penguatan SDM HDU, NICU, PICU dan MICU
o Pengembangan Layanan PICU dan MICU ( Level 3 = 18, level 2 = 9 TT)
o Terwujudnya kapasitas NICU =24 TT, Level 2=34 TT
o Terwujudnya pelayanan KMC/PMK (8 TT)
o Terwujudnya Bank ASI
o Penguatan SDM HDU, NICU, PICU dan MICU
o Pengembangan Layanan PICU dan MICU ( Level 3 = 20, level 2 = 9 TT)
a. Sarana KMC: Tempat tidur 2; oxymeter 1;set resusitasi 1; inkubator 1; radiant warmer 1;syring pump 2; baby table 1
Inkubator 3; infus pump 4; syring pump 20; standar infus 2;
Inkubator 3; infus pump 4; syring pump 20; standar infus 2; Tempat tidur 2; oxymeter 1;set resusitasi 1; inkubator 1;
Inkubator 4; infus pump 4; syring pump 20; standar infus 2; Tempat tidur 2; oxymeter 1;set resusitasi 1; inkubator 1; radiant warmer
Inkubator 4; infus pump 4; syring pump 20; standar infus 2; Tempat tidur 2; oxymeter 1;set resusitasi 1; inkubator 1; radiant
RENCANA STRATEGIS BISNIS 2020-2024 121
Seruni: inkubator 3, Tiang infus 10, Timbangan digital bayi digital:1, bedsite monitor:3 VK: Bedsite monitor:2, Central monitor:1, infus pump:14, standart infus 10, monitor mobile:1, warm blanket,easy mover, examination lamp1,stetoscop 1, set partus 7, bak instrumen:1.
radiant warmer 1;syring pump 2; baby table 1, ventilator1
1;syring pump 2; baby table 1, ventilator 2
warmer 1;syring pump 2; baby table 1
b. Prasarana kamar 1; ruang
tindakan 1
Sudah ada Sudah ada Perluasan ruang
NICU & ruang KMC
c. Alat Kesehatan Stetoskop 2; termometer digital 2; timbangan bayi 1
Stetoskop 4; termometer digital 4; timbangan bayi 2; troley tindakan 2
Stetoskop 4; termometer digital 4; timbangan bayi 2; troley tindakan 2; Stetoskop 2; termometer digital 2; timbangan bayi 1
Stetoskop 4;termometer digital 4;timbangan bayi 2; troley tindakan 2
Stetoskop 4;termometer digital 4;timbangan bayi 2; troley tindakan 2
Kebutuhan SDM u/ruang KMC: 6 (SMA 1; D3 kep 4; S1 Kep 1 Seruni: 2 perawat
Untuk pengembangan nicu & seruni butuh penembahan 7 tenaga perawat
Untuk pengembangan nicu & seruni butuh penembahan 7 tenaga perawat
Untuk pengembangan nicu & seruni butuh penembahan 9 tenaga perawat u/ KMC : 2 D3 kep
Untuk pengembangan nicu & seruni butuh penembahan tenaga perawat 4
RENCANA STRATEGIS BISNIS 2020-2024 122
u/ruang KMC: 6 ; D3 kep 4; S1 Kep 1
NO
URAIAN ROADMAP
2020 2021 2022 2023 2024
4. Infertilitas & Teknologi
Berbantu
Pengembangan Layanan Melati (presevasi fertilitas, peremajaan alat, peningkatan pelayanan IMSI, Timelapse, PGT)
Pembentukan Pusat penanganan bayi kembar dgn TTTS
Terwujudnya Pusat penanganan bayi kembar dgn TTTS
Pembentukan Pusat rujukan : Preservasi Uterus dan Ovarium, PGS (Pre-Implantation Genetic Screening), NIPT Nasional dan Layanan Fetoscopy
Terwujudnya Pusat Rujukan Preservasi Uterus & Ovarium dan PGS (Preimplantation Genetic Screening)
Pendukung tercapainya
prioritas layanan
Terbentuknya Pusat skrining trimester
RENCANA STRATEGIS BISNIS 2020-2024 123
RENCANA STRATEGIS BISNIS
2020-2024
124
GAMBAR 3.1
ROAD MAP PENGEMBANGAN RS 2020-2024
2020
2021
BIDIC
2022
BIDIC
o Pusat Fetal dan Neonatal
Kardiologi Anak
2023
BIDIC
o Pembentukan Fetal Heart
Interventio
n
o Thalassemia Project:
Molecular Detection and
2024
BIDIC
o Fetal & Neonatal Cardiology
Research Centre
o Pembentukan fetal
echocardiography &
valvuloplasty centre
BIDIC
o Pengembangan layanan
genetika : chromocomal micro
array for autism & global
developmmental delay
o Pembentukan program
diseminasi BIDIC (Birth Defect
Awareness Program)
o Optimalisasi layanan tindakan
ligasi PDA
Perinatal Terpadu
o Persiapan Rujukan (Neonatal)
Teknologi Reproduksi Berbantu
o Pengembangan Layanan Melati
(presevasi fertilitas, peremajaan
o Pengembangan Layanan BIDIC
(advanced prenatal diagnostic
service, NIPT, Screening and
Advanced Detection
Thalassemia)
o Desiminasi layanan PDA (PDA
Awareness Program) Regional
Perinatal Terpadu
o Pengembangan
Rujukan (Neonatal)
Teknologi Reproduksi
Berbantu
o Pembentukan Pusat
penanganan bayi kembar dgn
TTTS
o Pengembangan Layanan
Genetika Klinik: Next
Generation Sequencing for
Children with Dysmorphism
o Terwujudnya layanan PDA
intervensi Non Bedah
Perinatal Terpadu
o Peningkatan Rujukan
(Neonatal)
Teknologi Reproduksi
Berbantu
o Terwujudnya Pusat
penanganan bayi kembar
dgn TTTS
Conselling Service
o Terwujudnya Neonatal
Cardiology Intervention Centre
(Surgical & Non Surgical)
Perinatal Terpadu
o Pemantapan Rujukan
(Neonatal)
Teknologi Reproduksi Berbantu
o Pembentukan Pusat rujukan :
Preservasi Uterus dan Ovarium,
PGS (Pre-Implantation Genetic
Screening), NIPT Nasional dan
Layanan Fetoscopy
o Thalassemia Project :
Thalassemia Transplant Service
and Treatment & Rehabilitation
o Conjoint Twin Center
o Neonatal Cardiology Research
Centre for PDA
Perinatal Terpadu
o Terintegrasi Rujukan (Neonatal)
Teknologi Reproduksi Berbantu
o Pusat Rujukan Preservasi Uterus
& Ovarium dan PGS
(Preimplantation
Genetic Screening)
3.6. Program Kerja Strategis
Program kerja strategis adalah program yang akan dilakukan oleh RSAB Harapan Kita
pada RSB 2020-2024 untuk mewujudkan target IKU pada setiap tahun selama kurun
waktu 5 (lima) tahun. Program kerja strategis yang dipilih merupakan gambaran
rangkaian program kerja yang dibutuhkan untuk mewujudkan sasaran strategis dalam
kurun waktu periode RSB.
RENCANA STRATEGIS BISNIS 2020-2024 125
126 RENCANA STRATEGIS BISNIS 2020-2024
TABEL 3.5
PROGRAM KERJA STRATEGIS
NO
SASARAN STRATEGIS
PROGRAM KERJA STRATEGIS TIAP TAHUN
2020 2021 2022 2023 2024
1 Terpenuhinya SDM yang
kompeten
Rekrutmen SDM sesuai dengan kompetensi
Pendidikan dan pelatihan sesuai kebutuhan organisasi
Penghargaan berbasis kinerja
Pemenuhan kebutuhan SDM
Pengembangan SDM
Pengembangan sistem reward
Pemenuhan kebutuhan SDM
Pengembangan SDM
Pengembangan Sistem Reward
Pemenuhan kebutuhan SDM berbasis ABK
Pengembangan SDM
Pengembangan sistem reward
Pendidikan dan pelatihan sesuai kebutuhan organisasi
Penghargaan berbasis kinerja
2 Terpenuhinya SIMRS
terintegrasi
Pengembangan system IT berkelanjutan dan pemutakhiran modul back office meliputi : Subsistem keuangan, Subsistem sarana dan prasarana , Subsistem Logistik, Subsistem SDM, Sub sistem Manajemen sistem pendaftaran online mandiri, sistem antrian poliklinik, e-rekam medis, resep elektronik
Pengembangan system IT berkelanjutan 1 atau pemutakhiran modul front office meliputi : Subsistem pelayanan dan rekam medis, Subsistem manajemen Sistem Pengawasan CCTV Terpusat berbasis IP
Pengembangan system IT berkelanjutan 2 (aplikasi SIMRS berbasis mobile platform) meliputi : aplikasi SIMRS yang dapat diakses dengan mudah melalui berbagai gadget Sistem Tayangan Informasi Terpusat berbasis IP
Pengembangan system IT berkelanjutan 3 dan Pembangunan DRC (disaster recovery center) tahap 1 meliputi ruangan, elektrikal, system keamanan CCTV dan infrastruktur jaringan DRC, Cloud computing serta pemeliharaan modul
Sietem IT yang terintegrasi dan Pembangunan DRC tahap 2 meliputi : pengadaan server, UPS, AC dan penerapan system management berbasi IT
3 Terpenuhinya SPA sesuai
standar
Pemenuhan SPA sesuai standart
Pemeliharaan SPA
Penyusunan Master Plan Rumah Sakit
Peningkatan pelayanan parkir
Green Hospital
Penerapan sistem proteksi kebakaran sesuai best practice
Optimalisasi pelayanan supply chain secara efisien dan efektif
Pemenuhan SPA sesuai standart
Pemeliharaan SPA
Implementasi Master Plan Rumah Sakit
Pengawasan/ pengendalian pelaksanaan renovasi bangunan
Peningkatan pelayanan parkir
Green Hospital
Penerapan sistem proteksi kebakaran sesuai best practice
Optimalisasi pelayanan supply chain secara efisien dan efektif
Pemenuhan SPA sesuai standart
Pemeliharaan SPA
Pengawasan/ pengendalian pelaksanaan renovasi bangunan
Pemenuhan SPA sesuai standart Pemeliharaan SPA
Pengawasan/ pengendalian pelaksanaan renovasi bangunan
Pemenuhan SPA sesuai standart
Pemeliharaan SPA
Pengawasan/
pengendalian pelaksanaan renovasi bangunan
4 Terwujudnya budaya kerja
yang berorientasi kepada
pelanggan
Program pembinaan komunikasi dan interaksi internal dan eksternal
Pengelolaan komunikasi publik
Kepemimpinan profesional
Penerapan budaya kerja
Program pembinaan komunikasi dan interaksi internal dan eksternal
Kepemimpinan profesional
Penerapan budaya kerja
Transformasi budaya kinerja excellent
Transformasi budaya kinerja excellent
Pemantapan budaya kerja excellent
Transformasi budaya kinerja excellent
Pemantapan budaya kerja excellent
Terciptanya budaya kinerja excellent
Penguatan budaya kerja excellent
RENCANA STRATEGIS BISNIS 2020-2024 127
128 RENCANA STRATEGIS BISNIS 2020-2024
5 Tersedianya layanan
subspesialistik
Pengembangan pelayanan NICU
Pembentukan dan pengembangan layanan perinatal terpadu, KMC, rujukan dan transport Pasien
Pengembangan dan pembentukan layanan BIDIC
Pembentukan layanan bedah jantung tanpa mesin CPB (cardio pulmonary bypass)
Menjadi Pusat pelayanan infertilitas dan teknologi berbantu Jakarta
Pengembangan pelayanan Integrated Youth Health Centre
Pengembangan layanan mikrobiologi berbasis PCR (HIV)
Pembentukan Pusat Endoskopi Anak (THT dan Gastro)
Pengembangan Layanan PICU ( level 2 : 12 TT)
Pengembangan pelayanan NICU
Pembentukan dan pengembangan layanan perinatal terpadu, KMC, rujukan dan transport Pasien
Pengembangan dan pembentukan layanan BIDIC
Pembentukan layanan bedah jantung dengan mesin CPB (cardio pulmonary bypass)
Pembentukan layanan Special Need Dental Care
Menjadi Pusat pelayanan infertilitas dan teknologi berbantu Jakarta
Pengembangan layanan microbiology berbasis PCR (hepatitis)
Pembentukan rujukan regional Gastrohepatologi dan Endoskopi Anak
Pengembangan pelayanan NICU
Pembentukan dan pengembangan layanan perinatal terpadu, KMC, rujukan dan transport Pasien
Pengembangan dan pembentukan layanan BIDIC
Intervensi PJB kritis
Pembentukan layanan bedah orthognatik dengan Mandiri
Pengembangan Laboratorium mikrobiologi berbasis PCR (infeksi jamur)
Pembentukan Pusat Pendidikan Bronchoscopy Flexible & Interventional Pulmonology Anak
Pengembangan Pediatric Hematology &
Pengembangan pelayanan NICU
Pembentukan dan pengembangan layanan perinatal terpadu, KMC, rujukan dan transport Pasien
Pengembangan dan pembentukan layanan BIDIC
Pembentukan Fetal Heart Intervention
Pengembangan pelayanan Interated Youth Health Centre bekerja sama dengan NGO
Pengembangan Layanan Mikrobiologi berbasis PCR (TBC)
Pengembangan radiologi dengan teleradiology consultation
Pusat Rujukan Pelayanan dan Pendidikan Terpadu Neurologi Anak
Pengembangan Pediatric Hematology &
Pengembangan pelayanan NICU
Pembentukan dan pengembangan layanan perinatal terpadu, KMC, rujukan dan transport Pasien
Pengembangan dan pembentukan layanan BIDIC
Fetal & Neonatal Cardiology Research Centre
Conjoint Twin Center
Menjadi Pusat pelayanan infertilitas dan teknologi berbantu tingkat nasional
Pengembangan Layanan Mikrobiologi berbasis PCR (Penyakit virus lainnya)
Optimalisasi Modalitas Radiologi Diagnostik Terpadu dan Radiologi Interventional Terintegrasi : Pediatric Diagnostic Team Referral Service
Pengembangan Pediatric Hematology & Oncology Centre : Pengembangan Ruang Anggrek 2 (4 TT)
Pembentukan kesehatan anak
Pembentukan layanan onko- ginekologi
Pembentukan Pusat Endoskopi Anak (THT dan Gastro)
Pengembangan Layanan PICU (level 3 - 16, level 2 = 12)
Pengembangan Pediatric Hematology & Oncology Centre pelatihan dan p[endidikan : Pengembangan Ruang Anggrek 2 (6 TT)
Pembentukan kesehatan anak
Oncology Centre pelatihan dan pendidikan : Pengembangan Ruang Anggrek 2 (8 TT)
Pusat pelayanan kesehatan anak
Pengembangan /optimalisasi layanan MICU (maternal intensive care unit)
Oncology Centre pelatihan dan pendidikan : Pengembangan Ruang Anggrek 2 (8 TT)
Pusat pelayanan kesehatan anak
Pengembangan Layanan PICU (level 3 =16, level 2 = 20)
Pengembangan Pediatric Hematology & Oncology Centre sebagai rujukan Nasional : Pengembangan Ruang Anggrek 2 (10 TT)
Pusat Rujukan, Pelayanan dan Pendidikan Respirologi Anak, Regional dan Internasional
6 Terselenggaranya penelitian
yang implementatif untuk
pelayanan
Optimalisasi layanan subspesialistik yang sudah ada
Pengukuhan layanan subspesialistik Kesehatan Reproduksi Terpadu
Pengukuhan layanan subspesialistik Diagnosis dan terapi Prenatal
Optimalisasi layanan subspesialistik yang sudah ada
Pengukuhan layanan subspesialistik Kesehatan Reproduksi Terpadu
Pengukuhan layanan subspesialistik Diagnosis dan terapi Prenatal
Optimalisasi layanan subspesialistik yang sudah ada
Pengukuhan layanan subspesialistik Kesehatan Reproduksi Terpadu
Pengukuhan layanan subspesialistik Diagnosis dan terapi Prenatal
Optimalisasi layanan subspesialistik yang sudah ada
Pengukuhan layanan subspesialistik Kesehatan Reproduksi Terpadu
Pengukuhan layanan subspesialistik Diagnosis dan terapi Prenatal
Optimalisasi layanan subspesialistik yang sudah ada
Pengukuhan layanan subspesialistik Kesehatan Reproduksi Terpadu
Pengukuhan layanan subspesialistik Diagnosis dan terapi Prenatal
RENCANA STRATEGIS BISNIS 2020-2024 129
7 Terselenggaranya pendidikan
dalam bidang kesehatan
Penetapan RS Pendidikan
Peningkatan Penelitian yang Inovatif untuk pengembangan layanan subspesialistik
Peningkatan penelitian yang inovatif untuk pengembangan layanan subspesialistik
Peningkatan
Kerja Sama
Nasional &
Internasional
Peningkatan Tata Kelola Pendidikan & Penelitian
Peningkatan peranan RSAB dalam AHS UI
8 Terselenggaranya
pengampuan terhadap rumah
sakit jejaring di bidang
kesehatan
Kerjasama pengampuan terhadap RS jejaring tingkat nasional
Optimalisasi RSAB sebagai Rujukan Tersier
Peningkatan kerjasama pengampuan terhadap RS jejaring tingkat nasional
Optimalisasi RSAB sebagai Rujukan Tersier
Pengembangan jejaring pelayanan
Penguatan kerjasama pengampuan terhadap RS jejaring tingkat nasional
Optimalisasi RSAB sebagai Rujukan Tersier
Pengembangan jejaring pelayanan
Penguatan kerjasama pengampuan terhadap RS jejaring tingkat nasional
Optimalisasi RSAB sebagai Rujukan Tersier
Penguatan kerjasama pengampuan terhadap RS jejaring tingkat nasional
Pemeliharaan hubungan kerja dengan instansi jejaring yang sudah memiliki MOU
Optimalisasi RSAB sebagai Rujukan Tersier
9 Terwujudnya tata kelola klinis
yang baik (Good Clinical
Governance)
Penyusunan clinical pathway sesuai best practice
Penerapan clinical pathway
Peningkatan jumlah dan penerapan clinical pathway sesuai best practice
Peningkatan jumlah dan penerapan clinical pathway sesuai best practice Penerapan clinical pathway
Peningkatan jumlah dan penerapan clinical pathway sesuai best practice clinical pathway sesuai best practice
Peningkatan jumlah dan penerapan clinical pathway sesuai best practice
10 Terwujudnya tata kelola
manajemen yang baik (Good
Corporate Governance)
Akreditasi dan resertifikasi nasional dan Internasional
Peningkatan mutu rumah sakit
Penyempurnaan kebijakan dan SPO secara berkala
Peningkatan Program Mutu Rumah Sakit
Penguatan sistem manajemen
Peningkatan mutu rumah sakit
Penguatan sistem
Pemutakhiran SPO
Perencanaan dan pengembangan rumah sakit yang akuntabel
RENCANA STRATEGIS BISNIS 2020-2024 130
Perencanaan dan pengembangan rumah sakit yang akuntabel
Pemutakhiran SPO
Pengawasan dan pembinaan pelaksanaan kebijakan rumah sakit
Peningkatan aspek hukum pelayanan rumah sakit
Peningkatan program mutu rumah sakit
Penguatan sistem manajemen berbasis kinerja
Akreditasi dan resertifikasi nasional dan Internasional
berbasis kinerja
Akreditasi dan resertifikasi nasional dan Internasional
manajemen berbasis kinerja
Akreditasi dan resertifikasi nasional dan Internasional
Optimalisasi Kinerja BLU
Peningkatan mutu rumah sakit
Akreditasi dan resertifikasi nasional dan Internasional
Optimalisasi Kinerja BLU
11 Terwujudnya kepuasan
pemangku kepentingan internal
dan eksternal
Penerapan Customer Relationship Management (CRM)
Penilaian kepuasan pemangku kepentingan
Pengembangan dan penerapan marketing strategy dan marketing Plan
Penerapan customer service consistency
Penerapan sistem keamanan dan keselamatan RS
Peningkatan kinerja pemasaran dan Customer Relationship Management (CRM)
Penilaian kepuasan pemangku kepentingan
Peningkatan marketing strategy dan marketing Plan
Peningkatan customer service consistency
Peningkatan sistem keamanan dan keselamatan RS
Peningkatan kinerja pemasaran dan Customer Relationship Management (CRM)
Penilaian kepuasan pemangku kepentingan
Peningkatan marketing strategy dan marketing Plan
Peningkatan customer service consistency
Peningkatan sistem keamanan dan keselamatan RS
Penguatan Customer Relationship Management (CRM)
Penilaian kepuasan pemangku kepentingan
Penguatan marketing strategy dan marketing Plan
Penguatan customer service consistency
Peningkatan sistem keamanan dan keselamatan RS
Penguatan Customer Relationship Management (CRM)
Penilaian kepuasan pemangku kepentingan
RENCANA STRATEGIS BISNIS 2020-2024 131
12 Terwujudnya peningkatan
pendapatan
Peningkatan jumlah kunjungan pasien
Optimalisasi pemanfaatan aset rumah sakit
Pemberlakuan tarif Baru
Peningkatan tata kelola keuangan yang akuntabel
Peningkatan pendapatan rumah sakit
Optimalisasi pemanfaatan aset rumah sakit
Peningkatan tata kelola keuangan yang akuntabel
Peningkatan pendapatan rumah sakit
Optimalisasi pemanfaatan aset rumah sakit
Evaluasi dan Penyusunan tarif
Peningkatan tata kelola keuangan yang akuntabel
Peningkatan pendapatan rumah sakit
Optimalisasi Kinerja BLU
Optimalisasi pemanfaatan aset rumah sakit
Penyusunan dan penyesuaian tarif
Peningkatan jumlah kunjungan pasien
Peningkatan pemanfaatan sarana prasarana rumah sakit
Optimalisasi Kinerja BLU
Penyusunan dan Evaluasi dan penyesuaian tarif
13 Terwujudnya efisiensi dan
efektifitas biaya
Penerapan Cost Contaiment
Peningkatan efisiensi dan efektivitas anggaran
Program kendali biaya
Efisiensi pemakaian sumber daya
Penerapan kebijakan pengadaan barang/jasa
Program Cost Contaiment
Peningkatan efisiensi dan efektivitas anggaran
Penerapan kendali biaya
Penerapan kebijakan pengadaan barang/jasa
Program Cost Contaiment
Peningkatan efisiensi dan efektivitas anggaran
Penerapan kendali biaya
Penerapan kebijakan pengadaan barang/jasa
Penerapan Cost Contaiment
Efisiensi dan efektivitas anggaran bersama
Penerapan kendali biaya
Efisiensi pemakaian sumber daya
Penerapan Cost Contaiment
Efisiensi dan efektivitas anggaran
Penerapan kebijakan pengadaan barang/jasa bersama
Penerapan kendali biaya
Efisiensi pemakaian sumber daya
RENCANA STRATEGIS BISNIS 2020-2024 132
133 RENCANA STRATEGIS BISNIS 2020-2024
BAB IV PROYEKSI
KEUANGAN
Perencanaan keuangan merupakan hal yang sangat penting sebagai
pedoman pelaksanaan usaha dalam suatu perusahaan. Proyeksi keuangan salah
satu perencanaan keuangan atau anggaran untuk memperkirakan jumlah biaya
(belanja) yang akan timbul dari program kegiatan yang akan dilaksanakan, dan
proyeksi pendapatan yang akan dihasilkan. Hal ini sangat dibutuhkan untuk
melaksanakan program yang ada di Sasaran Strategis yang sudah dirumuskan dalam
peta strategis untuk mencapai visi dan misi rumah sakit, dan dijabarkan dalam
program dan kegiatan untuk 5 (lima) tahun kedepan. Pelaksanaannya dibuat tahapan
setiap tahun dari semua program kegiatan yang akan dilaksanakan. Program
kegiatan inilah yang akan menimbulkan biaya (belanja) sehinga proyeksi pendapatan
menjadi sangat penting untuk pelaksanaan program kegiatan tersebut.
4.1 ESTIMASI PENDAPATAN
Sumber pendapatan rumah sakit didapat dari jasa layanan BLU selanjutnya disebut
dengan PNBP dan Rupiah Murni.
a. Estimasi pendapatan BLU (PNBP).
Pendapatan BLU RSAB Harapan Kita dari Jasa Layanan yang diselenggarakan,
target pendapatannya telah disusun dua tahun sebelumnya yaitu untuk target
pendapatan 2020 disusun akhir tahun 2018, berdasarkan realisasi pendapatan
tahun sebelumnya dari tahun 2016 s/d 2018 dimana pendapatan hanya mencapai
rata-rata 86,78% dari target yang ditetapkan, sehingga target 2020 turun dari
tahun-tahun sebelumnya. Dalam menentukan target pendapatan, RSAB Harapan
Kita mengajukan proposal ke Kementerian Kesehatan untuk mendapat
persetujuan terhadap target pendapatan yang diajukan. Target pendapatan yang
diajukan dalam proposal adalah target sampai 5 (lima) tahun kedepan. Besaran
target pendapatan yang diusulkan didasarkan atas realisasi pendapatan tahun-
tahun sebelumnya. Target pendapatan BLU RSAB Harapan Kita (TPNBP) untuk
tahun 2020 – 2024 yang telah mendapat persetujuan dari kementerian kesehatan
sebagai berikut :
TABEL. 4.134
134 RENCANA STRATEGIS BISNIS 2020-2024
ESTIMASI PENDAPATAN BLU RSAB HARAPAN KITA (TPNBP) TAHUN 2020-2024
SUMBER PENDAPATAN ESTIMASI PENDAPATAN TAHUN
2020
2021
2022
2023
2024
PENDAPATAN PNBP (BLU)
a. Jasa Pelayanan
221.889.189.000
244.650.466.000
269.660.225.000
297.279.262.000
327.717.792.000
b. Usaha Kerja Sama
9.164.462.000
9.616.882.000
10.142.191.000
10.611.715.000
11.070.626.000
c. Jasa Perbankan
861.036.000
861.036.000
861.036.000
861.036.000
861.036.000
d. Usaha Entitas Pem. Pusat
222.281.000
222.281.000
222.281.000
222.281.000
222.281.000
TOTAL
232.136.968.000
255.350.665.000
280.885.733.000
308.974.294.000
339.871.735.000
Peningkatan pendapatan dari tahun 2020 sampai tahun 2024 dibuat
optimis naik sebesar 10% setiap tahunnya didasarkan pada capaian tahun 2019
dimana capaian pendapatan sebesar 154% dari tahun sebelumnya, capaian ini
sebagian besar klaim BPJS tahun 2018 yang belum diterima rumah sakit. Selain
itu perbaikan tata cara klaim dan koding atas diagnosa penyakit menyebabkan
klaim yang semula selisih negatif menjadi selisih positif. Capaian pendapatan
tahun 2019 adalah sebesar Rp. 288.509.055.916. Dengan harapan tagihan
BPJS berjalan lancar, maka pada akhir tahun 2019 RASB Harapan Kita
mengajukan proposal TPNBP dengan menaikkan target pendapatan tahun 2021
menjadi 255.350.665.000 selanjutnya sampai tahun 2024 diproyeksikan naik
sebesar 10% setiap tahunnya seperti terlihat pada tabel di atas.
b. Estimasi Pendapatan Rupiah Murni (dari pemerintah).
Disamping pendapatan dari BLU (PNBP), rumah sakit yang sudah mengikuti
penerapan pengelolaan keuangan secara BLU masih mendapat bantuan belanja
dari pemerintah terutama untuk belanja gaji PNS dan sekali-kali dapat belanja
modal. Pengelolaan keuangan badan layanan umum (RS BLU) oleh Pemerintah
diharapkan mampu mandiri. Bantuan dari Rupiah Murni (pemerintah) baik untuk
operasional maupun modal sangat tergantung dari kebijakan Kementerian
Kesehatan.
135 RENCANA STRATEGIS BISNIS 2020-2024
TABEL.4.2
ESTIMASI PENERIMAAN RUPIAH MURNI 2020 S/D 2024
SUMBER PENERIMAAN
ESTIMASI PENERIMAAN TAHUN
2020
2021
2022
2023
2024
PENERIMAAN RM
a. Belanja Pegawai
53.538.630.000
58.892.493.000
64.781.742.000
71.259.916.000
78.385.908.000
b. Belanja Operasional
-
-
-
-
-
c. Belanja Modal
3.000.000.000
17.579.400.000
15.185.000.000
32.680.600.000
7.330.600.000
TOTAL
56.538.630.000
76.471.893.000
79.966.742.000
103.940.516.000
85.716.508.000
Berdasarkan data lima tahun sebelumnya penerimaan belanja modal sulit
diestimasikan karena sangat berfluktuatif dan sangat tergantung kebijakan
Kementerian Kesehatan, sedangkan untuk belanja operasional sudah tidak
menerima lagi sejak tahun 2019. Kondisi saat ini RSAB Harapan Kita masuk ke
dalam kategori rumah sakit BLU mandiri, sehingga dipastikan setiap tahun
alokasi dari Rupiah Murni hanya untuk alokasi belanja pegawai PNS.
Estimasi pendapatan belanja modal dari rupiah murni dialokasikan untuk
belanja investasi sebagai pengembangan RSAB sebagai Pusat Kesehatan Ibu
dan Anak, sesuai dengan program kerja tahun 2020 – 2024 yang sudah
disususun pada arah dan prioritas strategis.
4.2 . RENCANA PEMBIAYAAN (ANGGARAN) PROGRAM KEGIATAN
Pada peta strategis Rencana Strategis Bisnis tahun 2020 – 2024 terdapat
13 sasaran strategis dan 17 indikator kinerja utama. Program kerja strategis telah
disusun dalam kurun waktu lima (5) tahun untuk mencapai 17 indikator yang
sudah ditetapkan pada setiap sasaran strategis. Pengembangan layanan untuk
mencapai rumah sakit “Terdepan sebagai Pusat Kesehatan Perempuan,
Perinatal dan Anak” diantaranya adalah pelayanan BIDIC, perinatal terpadu, dan
rekayasa teknologi berbantu sebagai peran dari pusat kesehatan ibu dan anak.
Untuk merealisasikan program kerja tersebut membutuhkan dana subsidi dari
pemerintah yang bersumber dari rupiah murni dan dari pendapatan sebagai
rumah sakit BLU. Estimasi pendapatan untuk membiayai kegiatan tahun 2020
sampai dengan 2024 seperti ditunjukkan pada tabel 4.3.
TABEL. 4.136
136 RENCANA STRATEGIS BISNIS 2020-2024
ESTIMASI PENDAPATAN BLU DAN PENERIMAAN RUPIAH MURNI TAHUN 2020 – 2024
SUMBER PENDAPATAN
ESTIMASI PENDAPATAN TAHUN
2020 2021 2022 2023 2024
PENERIMAAN RM 56.538.630.000 76.471.893.000 79.966.742.000 103.940.517.000 85.716.508.000
a. Belanja Pegawai 53.538.630.000 58.892.493.000 64.781.742.000 71.259.917.000 78.385.908.000
b. Belanja Operasional - - - - -
c. Belanja Modal 3.000.000.000 17.579.400.000 15.185.000.000 32.680.600.000 7.330.600.000
PENDAPATAN PNBP (BLU) 232.136.968.000 255.350.665.000 280.885.733.000 308.974.294.000 339.871.735.000
a. Jasa Pelayanan 221.889.189.000 244.650.466.000 269.660.225.000 297.279.262.000 327.717.792.000
b. Usaha Kerja Sama 9.164.462.000 9.616.882.000 10.142.191.000 10.611.715.000 11.070.626.000
c. Jasa Perbankan 861.036.000 861.036.000 861.036.000 861.036.000 861.036.000
d. Usaha Entitas Pem. Pusat 222.281.000 222.281.000 222.281.000 222.281.000 222.281.000
TOTAL 288.675.598.000 331.822.558.000 360.852.475.000 412.914.811.000 425.588.243.000
TABEL. 4.4
ESTIMASI ANGGARAN OPERASIONAL TAHUN 2020 – 2024
SUMBER
ANGGARAN
ESTIMASI ANGGARAN TAHUN
2020 2021 2022 2023 2024
PENERIMAAN RM 56.538.630.000 76.471.893.000 79.966.742.000 103.940.517.000 85.716.508.000
a. Belanja Pegawai 53.538.630.000 58.892.493.000 64.781.742.000 71.259.917.000 78.385.908.000
b. Belanja Operasional - - - - -
c. Belanja Modal 3.000.000.000 17.579.400.000 15.185.000.000 32.680.600.000 7.330.600.000
PNBP (BLU) 232.136.968.000 255.350.665.000 280.885.733.000 308.974.294.000 339.871.735.000
a. Belanja Remunerasi 90.846.000.000 102.140.266.000 112.354.293.000 123.589.718.000 135.948.694.000
b. Belanja Operasional 139.966.371.000 151.710.399.000 165.531.440.000 180.134.576.000 194.011.904.000
c. Belanja Modal 1.324.597.000 1.500.000.000 3.000.000.000 5.250.000.000 9.911.137.000
TOTAL 288.675.598.000 331.822.558.000 360.852.475.000 412.914.811.000 425.588.243.000
137 RENCANA STRATEGIS BISNIS 2020-2024
a. Estimasi anggaran Program Pengembangan
Anggaran program pengembangan ditujukan untuk pembiayaan program-
program strategis. Dengan terbatasnya anggaran untuk modal, maka
program pengembangan diutamakan untuk layanan yang dapat
mendongkrak pendapatan rumah sakit. Dalam sasaran strategis yang perlu
pengembangan yaitu :
1. Program Strategis tahunan untuk mencapai IKU
2. Program strategis untuk pelaksanaan mitigasi risiko
Tabel.4.5 ESTIMASI ANGGARAN PENGEMBANGAN
TAHUN 2020 – 2024
NO
SASARAN STRATEGIS
BASELINE
TAHUN
SEKARANG
ESTIMASI ANGGARAN PENGEMBANGAN
2020
2021
2022
2023
2024
1
Terpenuhinya SDM yang kompeten
187.839.590.000
210.521.255.000
230.779.962.000
252.827.670.000
274.855.048.000
2
Terwujudnya sistem informasi manajemen rumah
sakit (SIMRS) yang terintegrasi
1.218.000.000
1.218.000.000
1.218.000.000
1.218.000.000
1.218.000.000
3 Terpenuhinya SPA berteknologi sesuai best
practice
15.788.346.000
15.652.449.000
17.570.115.000
19.995.646.000
21.726.964.000
4 Terwujudnya budaya kerja berorientasi pada
pelayanan pelanggan
372.000.000
372.000.000
372.000.000
372.000.000
372.000.000
5 Tersedianya layanan subspesialistik kesehatan
perempuan, perinatal, dan anak
3.250.000.000
17.579.400.000
15.185.000.000
32.680.600.000
10.741.737.000
6
Tercapainya pertumbuhan penelitian yang
implementatif untuk inovasi pelayanan
subspesialistik kesehatan reproduksi
perempuan, perinatal dan anak
500.000.000
500.000.000
500.000.000
500.000.000
500.000.000
7
Terselenggaranya pendidikan dalam bidang
kesehatan perempuan, perinatal dan anak
8
Terbinanya jejaring sistem rujukan primer dan
sekunder kesehatan reproduksi perempuan,
perinatal, dan anak
9 Terwujudnya Tata kelola klinis sesuai best
practice
10 Terwujudnya tata kelola manajemen sesuai
Good Governance
3.598.113.000
3.598.113.000
3.896.468.000
4.198.792.000
4.358.732.000
11 Terwujudnya kepuasan pemangku kepentingan
internal dan eksternal
450.000.000
450.000.000
450.000.000
575.000.000
575.000.000
12
Terwujudnya peningkatan pengelolaan keuangan
50.000.000
75.000.000
75.000.000
100.000.000
100.000.000
13 Terwujudnya efektivitas dan efisiensi biaya
anggaran
75.609.549.000
81.856.341.000
90.805.930.000
100.447.103.000
111.140.762.000
JUMLAH
288.675.598.000
331.822.558.000
360.852.475.000
412.914.811.000
425.588.243.000
BAB V
PENUTUP
5.1. Kesimpulan
Melihat capaian kinerja pelayanan baik kunjungan rawat jalan maupun
rawat inap ada kenaikan yang cukup signifikan dengan jumlah pendapatan
selama 2015-2019 serta melihat anggaran RSAB Harapan Kita untuk dana
BLU dan Rupiah Murni selama 5 (lima) tahun berjalan menggambarkan
situasi kesehatan rumah sakit yang tumbuh dan berkembang. Melihat hal
tersebut di atas untuk meningkatkan kinerja RSAB Harapan Kita menjadi
lebih baik lagi mengingat sudah ditetapkan menjadi Pusat Kesehatan Ibu dan
Anak Nasional maka perlu berbagai upaya dan strategi untuk
mengoptimalkan pelaksanaan kegiatan untuk mencapai tujuan organisasi.
5.2. Saran
1. Perlu adanya pengelolaan data yang terintegrasi sebagai bahan masukan
kebijakan dalam monitoring dan evaluasi.
2. Ketersediaan norma standar prosedur dan kriteria (NSPK) agar dilengkapi
sesuai kebutuhan
3. Koordinasi sinkronisasi dan integrasi semua lini yang ada di rumah sakit
secara berjenjang untuk mencapai kinerja yang optimal.
4. Peningkatan dan pengembangan kompetensi secara komprehensif baik
tenaga medis paramedis dan non medis sesuai persyaratan yang berlaku.
5. Diperlukan bantuan peningkatan pendidikan dalam negeri maupun luar
negeri sebagai tugas pembelajaran untuk mencapai kompetensi baik
pejabat maupun staf fungsional manajemen.
6. Perlu peningkatan kerjasama jejaring dengan rumah sakit baik di dalam
maupun luar negeri khususnya dalam pelayanan kesehatan ibu dan anak.
7. Perlu dipertimbangkan pengadaan peralatan medis terkini, mengingat
sebagian besar peralatan medik yang berada di rumah sakit sudah
melewati usia teknis alat yang bersangkutan
RENCANA STRATEGIS BISNIS 2020-2024 138
8. Perlu penguatan budaya kerja dalam rangka peningkatan mutu layanan.
9. Peningkatan kerjasama jejaring untuk peserta didik medis dan non medis
dengan berbagai universitas negeri maupun swasta di dalam negeri
maupun luar negeri.
10. Pemberian reward dan punishmen yang berbasis kinerja secara kompetitif
komprehensif dan terpadu guna memacu semangat kinerja masing-masing
karyawan 11.masih perlunya peningkatan kerjasama dengan berbagai
sektor swasta maupun negeri untuk peningkatan efisiensi dan efektivitas
pelayanan baik berupa perusahaan asuransi maupun non asuransi.
Demikian rencana bisnis dan strategi RSAB Harapan Kita tahun 2020-
2024 dibuat dengan berbagai keterbatasan yang ada untuk menyusun
perencanaan 5 (lima) tahun yang akan datang dengan harapan stakeholder
yang terkait baik Kementerian Kesehatan, Kementerian Dalam Negeri,
Bappenas, Kementerian Keuangan dan berbagai sektor pemerintahan
maupun swasta dapat memberikan support sumbangan pemikiran dan dana
demi untuk kemajuan RSAB Harapan Kita sesuai cita-cita bersama sebagai
Pusat Kesehatan Ibu dan Anak Nasional.
RENCANA STRATEGIS BISNIS 2020-2024 139