e-leadership et télétravail...(Avolio, Sosik, Kahai, & Baker, 2014, p. 107). Un processus d’influence sociale intégré dans des contextes à la fois présentiels et distanciels

e-leadership et télétravail : la dimension relationnelle

Deborah ArnoldDoctorante, Universitat Oberta de Catalunya

Cheffe et coordinatrice de projets nationaux et internationaux, AUNEGe

@DebJArnold

Mon expérience

Thèse en (e-)leadership

Gérer des équipes projet

à distance

TélétravailEnseigner à distance

Etudier à distance

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e-leadership et télétravail : entre théorie et pratique

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Pertinence en situation de confinement ?

� Concept de e-leadership

� Littéracies de (e-)leadership pour la pédagogie numérique dans l’enseignement supérieur – l’importance du relationnel

� Expérience de la conduite de projets à distance

� Le vécu de l’équipe AUNEGe

Eléments / pratiques nécessitant un attention particulière en période de confinement

e-leadership

“a social influence process embedded in both proximal and distal contexts mediated by AIT [Advanced Information Technology] that can produce a change in attitudes, feelings, thinking, behavior, and performance."

(Avolio, Sosik, Kahai, & Baker, 2014, p. 107).

Un processus d’influence sociale intégré dans des contextes à la fois présentiels et distanciels, reposant sur une médiation par des technologies (avancées), susceptible de produire une modification desattitudes, des sentiments, des manières de penser, des comportements et de la performance.

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Littéracies de leadership

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SUSTAINING

LEADINGFUL

WORLDLY

REL

ATIO

NAL

LEAR

NIN

GFU

L

(adapté de Davis, 2012)

ATTITUDES et COMPORTEMENTS

Focus sur la dimension RELATIONNELLE

� Articuler une vision partagée pour donner du sens au travail� Investir du temps et de l’énergie dans la gestion du relationnel� Instaurer une culture de collaboration � Créer un climat de confiance� Faire preuve d’empathie, se soucier de l’autre� Gérer des conflits de manière constructive� Savoir prendre une décision en l’absence de consensus � Créer une culture de responsabilité partagée+ Etre « présent à distance »

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(Etude Delphi, Arnold & Sangrà, 2018)

e-leadership dans la pratique

L’humain

Le collectif

L'objectif

• Empathie• Souplesse• Confiance• Autonomie

• Prise de décision• Cohésion d'équipe• Interdépendance• Règles communes

• Résultats plutôt que temps passé• Accord sur résultats à court terme• Engagement collectif • Compréhension et ajustements

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e-leadership : *notre vécu

8*Equipe AUNEGe / équipes projet EU

� L’humain :� Comment ça va ?� Souplesse dans l'utilisation de son temps� Je suis là (mais avec des limites pour se préserver)� L’informel - apéritif à distance, groupe WhatsApp...� La reconnaissance, ça motive !� Les moments de faiblesse, c’est normal

� Le collectif et les objectifs :� Règles de communication définies ensemble… et respectées !� Objectifs à court terme � Expression des besoins d’entre aide� Respect mutuel (contraintes, charge de travail) � Identification collective des difficultés et des solutions

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Modèle e-communicationnel Modèle de contrôle

Iden

tité

part

agée

Style et vécu de l’équipe dispersée

Souplesse, arrangements

Conciliation vie professionnelle/vie familiale

Respect strict des modalités définies par l’avenant de contrat sur le télétravail

Partage expérientiel

Le manager est aussi télétravailleur

Co-construction des pratiques

Le manager n’est pas télétravailleur

Il gère des collaborateurs télétravailleurs

Référentiel commun

Objectifs en conscience des problématiques du télétravailleur

Gestion des risques partagée

Suivi des objectifs par outil de gestion (fichier Excel)

Com

mun

icat

ion

Style et vécu de l’équipe dispersée

Convivialité, enthousiasme, motiver à distance

Centrée sur l’activité de travail institutionnalisée

Partage expérientiel

Outils choisis en fonction de l’objectif de communication

Echanges formalisés (mail) et suivi de l’activité par fichiers (Excel)

Référentiel commun Co-construit Structuré autour des objectifs de travail

Les deux modèles d’e-management - synthèse (Ruiller et al., 2017, p. 22)

Quelques défis

� Tensions� Se préserver / prendre soin de son équipe� Vie privée / vie professionnelle � Urgences & injonctions / recul

� Hiérarchie et leadership� « Leadership from the middle » (Fullan, 2015) � « Middle-out leadership » (Cummings et al., 2005)� Leadership distribué (Spillane, 2012)

� Penser et préparer l’après confinement

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Principes à retenir

L’humain avant toutPrendre soin de soi et de

son équipe

Faire confiance

Prendre du recul

Expliciter les manières de fonctionner ensemble

Rester réaliste dans les

objectifs à atteindre

Accepter les erreurs et en

tirer des leçons ensemble

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Pour aller plus loin…

• https://www.inc.com/jason-aten/7-tips-for-working-fsuccessfully-managing-remote-teams.html

7 Tips for Successfully

Managing Remote Teams

• https://marendeepwell.com/?p=2590How to lead a

virtual team… tips & tricks

• Monash University Rapid Response Report • https://cog-live.s3-ap-southeast-

2.amazonaws.com/n/1271/2020/Mar/31/rSYcIRg7jv0K1fmxUr1s.pdf

After COVID-19: The longer term impacts of the coronavirus crisis on education

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Références

Arnold, D., & Sangrà, A. (2018). Developing a Framework of e-Leadership Literacies for Technology-Enhanced Learning in Higher Education: a Delphi Study. In Towards Personalized Guidance and Support for Learning. Proceedings of the 10th European Distance and E-Learning Network Research Workshop, Barcelona, 24-26 October, 2018 (pp. 161–169). Retrieved from http://www.eden-online.org/wp-content/uploads/2018/11/RW10_2018_Barcelona_Proceedings.pdf#page=169

Avolio, B. J., Sosik, J. J., Kahai, S. S., & Baker, B. (2014). E-leadership: Re-examining transformations in leadership source and transmission. Leadership Quarterly, 25(1), 105–131. https://doi.org/https://doi.org/10.1016/j.leaqua.2013.11.003

Cummings, R., Phillips, R., Tilbrook, R., & Lowe, K. (2005). Middle-Out Approaches to Reform of University Teaching and Learning: Champions striding between the top-down and bottom-up approaches. IRRODL, 6(1), 1–18.

Davis, H. (2012). Leadership Literacies for Professional Staff in Universities. RMIT University. Retrieved from https://researchbank.rmit.edu.au/view/rmit:160335

Fullan, M. (2015). Leadership from the Middle. Canadian Education Association, (December), 22–26.

Ruiller, C., Dumas, M., & Chedotel, F. (2017). Comment maintenir le sentiment de proximité à distance ? Revue Interdisciplinaire Management, Homme & Entreprise, 3(27), 3–28. Retrieved fromhttps://www.cairn.info/revue-rimhe-2017-3-page-3.htm

Spillane, J. P. (2012). Distributed leadership (Vol. 4). John Wiley & Sons.

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Modèle e-communicationnel Modèle de contrôle

Iden

tité

part

agée

Style et vécu de l’équipe

dispersée

Souplesse par rapport aux arrangements hors cadre de l’avenant de contrat sur le télétravail : intégration des problématiques de conciliation vie professionnelle/vie familiale

Respect strict des modalités définies par l’avenant de contrat sur le télétravail

Partage expérientiel

Le manager est aussi télétravailleur. L’équipe coconstruit des pratiques pour augmenter la saillance de la proximité perçue

Le manager n’est pas télétravailleur. Il gère des collaborateurs télétravailleurs

Référentiel commun

Atteindre les objectifs de travail en conscience des problématiques du télétravailleur (isolement, distanciation à l’équipe). Gestion des risques partagées par l’équipe

Suivi des objectifs par l’outil de gestion (fichier Excel)

Com

mun

icat

ion

Style et vécu de l’équipe

dispersée

Convivialité e-communicationnels et distribuée : transmettre l’enthousiasme, motiver à distance

Centrée sur l’activité de travail institutionnalisée par réunions programmées articulant communication à distance et présentiel

Partage expérientiel

Usages des outils particularisés : Messenger professionnel pour les échanges informels, appel téléphonique pour faire le point sur l’activité de travail

Echanges formalisés (mail) et suivi de l’activité par genre de fichiers (Excel)

Référentiel commun

Articulation coconstruite de la communication présentielle et e-communicationnelle

Structuré autour des objectifs de travail

Les deux modèles d’e-management - détail (Ruiller et al., 2017, p. 22)