Politechnika Warszawska Wydział Inżynierii Produkcji Kierunek: Zarządzanie i Marketing Specjalność: Produkcja na rynki międzynarodowe Imię i nazwisko: Maciej Wolski Nr albumu: 190086 „Projekt analizy strategicznej firmy „Nord Marine and Industrial Sernice” Sp. z o.o.” Praca magisterska 0
This document is posted to help you gain knowledge. Please leave a comment to let me know what you think about it! Share it to your friends and learn new things together.
Transcript
Politechnika Warszawska
Wydział Inżynierii Produkcji
Kierunek: Zarządzanie i Marketing
Specjalność: Produkcja na rynki międzynarodowe
Imię i nazwisko: Maciej Wolski
Nr albumu: 190086
„Projekt analizy strategicznej firmy „Nord
Marine and Industrial Sernice” Sp. z o.o.”
Praca magisterska
napisana w Instytucie Organizacji Systemów Produkcyjnych
Rozdział I ROLA ANALIZY STRATEGICZNEJ W PROCESIE ZARZĄDZANIA.......7
1.1 Geneza i pojecie analizy strategicznej..............................................................................71.1.1 Pojecie geneza i rozwój analizy strategicznej..............................................................................................7
1.1.2 Zastosowanie analizy strategicznej............................................................................................................16
1.2 Zakres analizy strategicznej i wybrane metody w procesie formułowania strategii..181.2.1 Analiza makrootoczenia.............................................................................................................................25
1.2.4 Analiza pozycji strategicznej przedsiębiorstwa..........................................................................................48
1.3 Podstawowe rodzaje strategii..........................................................................................531.3.1 Strategie w układzie produkt-rynek............................................................................................................55
1.3.2 Strategie konkurencji M.E. Portera............................................................................................................60
1.3.3 Determinanty działania przedsiębiorstwa w skali globalnej......................................................................63
1.3.4 Źródła kreowania przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa..................................................................65
1.3.5 Źródła informacji o otoczeniu przedsiębiorstwa........................................................................................68
Rozdział II Charakterystyka Badanego Przedsiębiorstwa “Nord Marine and Industrial
Service” Sp. z o. o.........................................................................................................................70
2.1 Dane o przedsiębiorstwie.................................................................................................70
3.2 Analiza otocznia konkurencyjnego spółki......................................................................863.2.1 Analiza pięciu sił M. E. Portera..................................................................................................................86
3.2.3 Mapa grup strategicznych...........................................................................................................................93
Strategia ukierunkowana na rozwój nowych produktów lub doskonalenie świadczonych usług
wymaga od kierownictwa przedsiębiorstw analizy i oceny otoczenia firmy w celu określenia
kierunku rozwoju nauki i techniki, pozwalającej na projektowanie wyrobów charakteryzujących
się wysokim poziomem techniki konstrukcji i receptur oraz technologii wytwarzania, jak również
stosowania najnowszych rozwiązań dotyczących organizacji i zarządzania. Tylko
przedsiębiorstwa, których procesy produkcyjne/usługowe ukierunkowane zostaną z
uwzględnieniem kryteriów, takich, jak: jakość, koszty, szybkość we wdrożeniu współczesnych
procesów innowacyjnych, będą zdolne do osiągania sukcesu na rynku, utrzymania klientów lub
ich przejęcia od konkurentów. Obserwacja otoczenia wskazuje kierownictwu przedsiębiorstw na
korzystne lub niekorzystne warunki, na dobre możliwości uzyskiwania wysokich wskaźników
sprzedaży, dochodów i zysków. Aby to osiągnąć firma musi wykorzystywać nadarzające się
okazje, ograniczać pojawiające zagrożenia, wzmacniać silne strony swej działalności, oraz
eliminować lub ograniczać występujące słabości. Budując swoją strategię, przedsiębiorstwo musi
uwzględnić zmiany zachodzące w demografii, w sytuacji ekonomicznej kształtującej się na
rynkach, nowoczesnych rozwiązaniach prawnych, społecznych i motywacyjnych. W związku z
tym musi ona umiejętnie formułować misję swojej działalności, a także cele ogólne i
szczegółowe oraz funkcjonalne. Ze względu na szybko zmieniające się otoczenie globalne i
konkurencyjne przedsiębiorstwa małe, średnie i duże musza być zdolne do sformułowania swojej
strategii, opracowania sposobów ich realizacji i zapewnienia odpowiednich systemów
zarządzania, umożliwiających ich wdrożenie. Wymaga to od nich przygotowania szczegółowych
programów, budżetów, zapewniających środki do realizacji programów, oraz procedur
realizacyjnych. Formułowanie strategii firmy z uwzględnieniem otoczenia wewnętrznego i
zewnętrznego, jak również wdrażanie strategii firmy, a następnie jej ocena i kontrola wymaga,
aby kierownictwo firmy dysponowało odpowiednim aparatem organizacyjnym, zapewniającym
0
prawidłowe dynamiczne kreowanie strategii oraz jej weryfikacje w trakcie realizacji
(controlingu).
Celem pracy jest prezentacja metod kształtowania strategii rozwoju firmy „Nord” w
oparciu o wyniki analizy zasobów oraz metody analizy strategicznej, przeprowadzonej za
pomocą różnych, uzupełniających się wzajemnie narzędzi. Cel ten zrealizowany został poprzez
studia literaturowe oraz badania empiryczne przeprowadzone w firmie. W badaniu wykorzystano
metody: analizy dokumentacji przedsiębiorstwa, analizy zasobów firmy oraz metody analizy
strategicznej. Postawiono również następującą hipotezę: ponieważ „Nord” wyspecjalizowała się
w świadczeniu usług konserwacyjno-malarskich na rynku remontów okrętowych i dysponuje
wysoko wykwalifikowaną kadrą pracowniczą, a rynek ten jest bardzo niestabilny, największe
szanse rozwoju firmy leżą w znalezieniu nowych źródeł przewagi konkurencyjnej i ekspansji na
rynki pokrewne. W pracy podjęto zagadnienie wykorzystania metod analizy strategicznej w
procesie kształtowania strategii rozwoju przedsiębiorstwa z ukierunkowaniem na rynek globalny.
Praca składa się z trzech rozdziałów. Rozdział pierwszy ma charakter teoretyczny i opiera
się na literaturze przedmiotu w zakresie zarządzania strategicznego. W rozdziale tym
przedstawiona została metodologia sporządzania analizy strategicznej przedsiębiorstw,
uporządkowane zostały podstawowe pojęcia i definicje strategii, oraz ich klasyfikacje. W pracy
przedstawiono szereg różnorodnych metod analizy, ze szczególnym uwzględnieniem czterech
najczęściej wykorzystywanych:
PEST obejmującą charakterystykę czterech głównych czynników otoczenia zewnętrznego;
Pięć sił Portera, ukierunkowanych na identyfikację zagrożeń ze strony barier i konkurencji,
orz możliwości przeciwdziałania tym zjawiskom;
Metody portfelowe (macierze produkt-rynek), pozwalające na identyfikacje sytuacji firmy
w zakresie oferowanych produktów/usług i rynków;
TOWS/SWOT, pozwalająca na stworzenie obrazu sytuacji przedsiębiorstwa w aspekcie
jego potencjału na tle konkurencji oraz możliwości i zagrożeń rozwoju.
Ponad to w rozdziale zostały przedstawione różne rodzaje strategii opracowanych w
odniesieniu do różnych kryteriów. Pierwsza grupa czterech strategii jest wyznaczona przez
czteropolową macierz Ansoffa, a ich kształt jest uzależniony między produktem/usługą (stara-
nowa) i rynkiem (stary- nowy). Przedstawione strategie nie wyczerpują oczywiście zagadnienia
kierunkowania działań firmy w przyszłości, ale pozwolą na ogólne ukierunkowania dalszego
0
postępowania na drodze rozwoju. Drugą grupę stanowią strategię postępowania wobec
konkurencji, czynnika który jest bezpośrednio odpowiedzialny za obecną sytuację spółki.
Dodatkowo przedstawione zostały czynniki determinujące działania przedsiębiorstwa związane z
zasięgiem działania.
Rozdział drugi w całości został poświęcony przedsiębiorstwu “Nord”. Oprócz ogólnej
charakterystyki, została przedstawiona jej misja i cele wyznaczone na najbliższe lata.
W rozdziale trzecim zaprezentowano wyniki prowadzonych analiz strategicznych w
oparciu o metody przedstawione w rozdziale pierwszym – czynników makrootoczenia, otoczenia
konkurencyjnego, analizy portfelowej w oparciu o macierz „BCG” i „ADL” oraz analizy
TOWS/SWOT. Interpretacja uzyskanych wyników została wykorzystana do sformułowania
proponowanych kierunków rozwoju spółki, które powinny stanowić podstawę dla jej przyszłej
strategii.
0
Rozdział I ROL
A ANALIZY STRATEGICZNEJ W PROCESIE
ZARZĄDZANIA
I.1 Geneza i pojecie analizy strategicznej
Praktycznie wszystkie działania strategiczne podejmowane w przedsiębiorstwie powinny
być poprzedzone fazą planowania, nie tylko w celu ich skoordynowania, ale również dla
określenia przewidywalnych kosztów i efektów. Skuteczność strategii („gr. stratēgia =
dowództwo, dział sztuki wojennej obejmujący przygotowanie i prowadzenie wojny jako całości,
poszczególnych jej kampanii i bitew”)1 jest w dużym stopniu uzależniona od liczby
zidentyfikowanych czynników, determinujących proces realizacji strategii oraz dokładności
oszacowania ich siły, kierunku oddziaływania i wpływu na funkcjonowanie przedsiębiorstwa.
Danych z podanego zakresu dostarcza analiza strategiczna, której zróżnicowane narzędzia
umożliwiają dopasowanie do specyfiki pożądanych do uzyskania przez przedsiębiorstwo
informacji.
I.1.1 Pojecie geneza i rozwój analizy strategicznej
Zarządzanie strategiczne jest zjawiskiem stosunkowo nowym, wykształconym w drugiej
połowie XX wieku. Pojawienie się nowej dziedziny wiedzy było odpowiedzią na poszukiwanie
przez menedżerów nowych, skutecznych metod prowadzenia biznesu, zwłaszcza w dynamicznie
zmieniających się warunkach, podwyższających ryzyko decyzyjne oraz częstej odmienności
interesów przedsiębiorstwa, akcjonariuszy i klientów. Rosnące wymagania gospodarki oraz
konieczność skomplikowanych działań ekonomicznych wynikające z wysoko zaawansowanych
procesów informatyzacji gospodarki, a także stale rosnących i różniących się potrzeb rynków
1 B. Pakosz, E. Sobol, C. Szkiłądź, H. Szkiłądź, M. Zagrodzka, „Słownik Wyrazów Obcych”, Wydawnictwo
Naukowe PWN, Warszawa 1971, s.806
0
spowodowały wzrost znaczenia działalności o charakterze strategicznym. Stała się ona
przedmiotem dociekań i badań naukowych. Pojęcie planowania strategicznego zaczęto stosować
w USA w latach pięćdziesiątych w ramach powstałego nurtu Long Range Planning, a termin
„zarządzanie strategiczne” został wykreowany w latach osiemdziesiątych w okresie tzw. szoku
naftowego.2
Zarządzanie strategiczne przedstawić można jako proces złożony z trzech etapów: analizy,
planowania i zarządzania, rozumianego jako etap realizacji opracowanej strategii. W sensie
czynnościowym analiza strategiczna jest zbiorem działań diagnozujących organizację i jej
otoczenie, umożliwiających zbudowanie planu strategicznego i jego realizacje. W sensie zaś
narzędziowym analiza strategiczna jest zestawem metod analizy, które pozwalają na zbadanie,
ocenę i przewidywanie przyszłych stanów wybranych elementów przedsiębiorstwa i jego
otoczenia z punktu możliwości przetrwania i rozwoju3.
Analizę strategiczną można także rozumieć, nie tylko jako zbiór metod i etapów
postępowania, lecz przede wszystkim jako sposób działania właściwy ludziom i organizacjom
myślącym strategicznie. Myśleć strategicznie to znaczy4:
dążyć do poznania sytuacji, badania szans, wyboru celów i zasad wykorzystania zasobów,
wybiegając myślą wiele lat naprzód,
stosować zespół technik oraz metod analizy i syntezy umożliwiających realizację tych
dążeń oraz gromadzić niezbędne do tego informacje,
charakteryzować się wolą ustawicznej zmiany obszarów oraz sposobów działania
przedsiębiorstwa zgodnie ze zmianą wizji tego przedsiębiorstwa i stanu jego otoczenia.
Analiza strategiczna to przede wszystkim postępowanie badawcze, którego celem jest z
jednej strony ocena aktualnie realizowanej przez przedsiębiorstwo strategii zarządzania, a z
drugiej zaś wytyczenie praktycznie możliwych kierunków dalszej działalności, w związku z
zaobserwowanymi zmianami w bliższym i dalszym otoczeniu. Analiza strategiczna koncentruje
się głównie na funkcji diagnostycznej, odniesionej zarówno do czynników otoczenia, jak i
działalności samej firmy, w mniejszym zaś stopniu dotyczy restrukturyzacji i rozwoju. Funkcja
2 R. Krupski (red.), „Zarządzanie strategiczne. Koncepcje – metody”, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej,
Wrocław 1998, s.13.3Grażyna Gierszewska i Maria Romanowska, „Analiza strategiczna przedsiębiorstwa”, Polskie Wydawnictwo
Ekonomiczne Warszawa 2003, s 18.4 Ibidem, s 20.
0
diagnostyczna ma wskazać, jakie są uwarunkowania zewnętrzne –przyjazne czy wrogie –
następnie, w jakich dziedzinach może się badana firma rozwijać i skutecznie rywalizować z
konkurentami (eliminując własne błędy i niesprawności)5.
Pionierami analizy strategicznej jako odrębnej dyscypliny zarządzania są doradcze
amerykańskie firmy konsultingowe, takie jak Boston Consulting Group czy McKinsey.
Prezentując osiągnięcia nauki zarządzania strategicznego w latach 1965-1980, J.Ch. Mathe
wyodrębnia siedem szkół myślenia strategicznego. Szkoły te grupuje się w dwa paradygmaty
(zbiór tez bazowych dotyczących zarządzania): racjonalności strategicznej i zachowań
strategicznych.6
W pierwszej z nich eksponuje się wymiar techniczno-ekonomiczny strategii i podejście
normatywne. Na tym paradygmacie opierają się cztery szkoły myślenia strategicznego:
Harwardzka w której zapoczątkowano badania dotyczące relacji przedsiębiorstwo-
otoczenie można wymienić trzy najbardziej znane modele:
model LCAG (1965r.) autorstwa profesorów Learneda, Christensena, Andrewsa i
Gutha – pierwowzór analizy SWOT,
model kontyngencyjny (1970r.) –otoczenie determinuje strategię,
model analizy przemysłu (1980r.) –model „pięciu sił” M.E. Portera.
Szkoła planowania strategicznego (1970-1975r.), reprezentowana przez H.I. Ansoffa jest
rozwinięciem modelu LCAG
Szkoła pozycjonowania macierzowego (1970-1975r.), zainicjowana modelami analizy
portfelowej Boston Consulting Group. Do najbardziej znanych modeli tej szkoły należą
macierze BCG, McKinseya i A.D. Little’a. Przedstawiciele korzystają zarówno z
jakościowych jak i ilościowych narzędzi analizy, oferując precyzyjne techniki pomiaru
pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa.
Szkoła ilościowa (1970-1975r.), grupuje metody i techniki mające ścisły związek z analizą
statystyczną i wielokryterialną, modele statystyczne, ekonometryczne.
W drugim paradygmacie, zachowań strategicznych eksponuje się socjopolityczny wymiar
strategii i analizy strategicznej. W jego ramach wyróżnia się trzy szkoły:
5 Adam Stabryła, „Zarządzanie strategiczne w teorii i praktyce firmy”, Wydawnictwo Naukowe PWN Warszawa
2007, s 137.6 G. Gierszewska, „Analiza strategiczna…”, op. cit., s.21,22 za J.Ch. Matce „Politique generale de l’enterprise.
Analyse et managment strategique” Economica, Paris 1987, s.6
0
Szkoła behawioralna (1965-1980r.), wykreowała teorię racjonalności, podważającej sens
optymalizacji procesów decyzyjnych w organizacji. Przedmiotem zainteresowania tej
szkoły są rzeczywiste procesy formułowania realizacji strategii w przedsiębiorstwie nie zaś
formalne procedury wytyczania i realizacji strategii.
Szkoła systemowa (1965-1980r.), koncentruje się na roli człowieka w procesie
formułowania strategii, na badaniu relacji miedzy uczestnikami tego procesu i naświetlaniu
społecznego tła organizacji.
Szkoła inkrementalna (1960-1980r.), zwolennicy tej szkoły twierdzą iż źródłem poprawy
jakości zarządzania jest doświadczenie nabyte w przeszłości oraz budowanie strategii
metodą „małych kroków”.
W literaturze przedmiotu uważa się, że większą aplikacyjność posiadają szkoły
wykorzystujące paradygmat racjonalności strategicznej (metody analizy o dużym stopniu
konkurencyjności)7.
W każdej prezentowanej szkole zarządzania strategicznego można znaleźć koncepcje i
zasady postępowania mające praktyczne znaczenie w procesie zarządzania. Największy wkład w
udoskonalenie praktyki zarządzania strategicznego wniosły dwie szkoły –planistyczna (H.I.
Ansoffa) i pozycyjna (M.E. Porter), pozostałe wywarły pewien wpływ na postawy i zachowania
kadry menadżerskiej i w ten sposób przyczyniły się do racjonalizacji jej zachowań w procesie
opracowania i realizacji strategii.8 Pojawienie się zarządzania strategicznego było wiec
naturalnym dążeniem do opracowania metod analizy otoczenia i identyfikacji charakteru, siły
oddziaływania i kierunków zmian rozmaitych czynników mogących mieć wpływ na
funkcjonowanie organizacji.
Wzrost roli globalizacji we wszystkich dziedzinach życia gospodarczego i społecznego
przyczynił się do dalszego przewartościowania zarządzania strategicznego i jego roli we
współczesnym przedsiębiorstwie. Pojawiła się konieczność uwzględniania otoczenia
międzynarodowego, którego złożony charakter dodatkowo komplikował strukturę wzajemnych
powiązań i oddziaływań poszczególnych czynników otoczenia przedsiębiorstwa. Wraz ze
wzrostem stopnia trudności analizy otoczenia nastąpiło zwiększenie ryzyka decyzyjnego, co z
kolei skutkuje poszukiwanie coraz doskonalszych rozwiązań w zakresie zarządzania
strategicznego, pozwalających na jego minimalizację.7 G. Gierszewska, „Analiza strategiczna…”, op. cit.,s248 M. Romanowska, „Planowanie strategiczne w przedsiębiorstwie”, PWE Warszawa 2004, s18
0
Współistnienie i wzajemne oddziaływanie na siebie przedsiębiorstw, klientów i
konkurentów zrodziło potrzebę opracowania i wdrożenia pewnego zestawu działań
zmierzających do osiągnięcia wyznaczonych celów, także alokacji zasobów niezbędnych do
realizacji zamierzeń, które mają być osiągnięte w przyszłości. Cel stanowi odzwierciedlenie
przewidywanego przedsięwzięcia, wynikającego z potrzeb własnych podmiotu i środowiska, w
którym ono funkcjonuje9. Zespół działań, jakie powinno podjąć przedsiębiorstwo dla realizacji
celów przyjmuje postać pewnej strategii. Kształtowanie tej strategii polega na prawidłowym
zdiagnozowaniu sytuacji rynkowej i warunków, w których działa firma, a nie na szukaniu
gotowych recept, gdyż przypadek każdego przedsiębiorstwa jest inny. Nie oznacza to, że nie
należy korzystać z doświadczeń innych przedsiębiorstw, ale trzeba pamiętać o prześledzeniu
czynników, które wpłynęły na ostateczny kształt strategii oraz odniesieniu ich do czynników
wyznaczonych w procesie analizy wyników badań rynkowych firmy. Wykazane różnice pozwolą
na odpowiednie zmodyfikowanie opracowanej strategii zgodnie z wymogami sytuacji, w której
będzie ona realizowana. Dobrą metodą jest opracowanie własnej strategii na podstawie wiedzy i
doświadczenia menadżera i porównaniu jej ze strategiami stosowanymi przez firmy podobne pod
kątem ustalonych wcześniej kryteriów. Pozwala to na zorientowanie się czy opracowana strategia
uwzględnia wystarczającą liczbę istotnych czynników i przewidzenie efektów podejmowanych
działań. Analizy porównawcze mają jeszcze jedną wielką zaletę: pozwalają na uniknięcie
błędów, które przydarzyły się innym firmom, czyli w rezultacie wpływają na zmniejszenie
kosztów i skrócenie czasu niezbędnego na osiągnięcie zamierzonych efektów10.
Dokładne poznanie możliwości własnego przedsiębiorstwa i jego sytuacji rynkowej
pozwala na minimalizację ryzyka podejmowanych przedsięwzięć gospodarczych, a także
umożliwia wykorzystanie potencjału firmy do jej rozwoju. Strategia działania przedsiębiorstwa
jest ciągiem logicznie powiązanych ze sobą decyzji, od trafności których zależy los
przedsiębiorstwa, dlatego trudno przecenić znaczenie analiz strategicznych. Menedżerowie mają
do dyspozycji wiele różnorodnych metod wspierających procesy decyzyjne na etapie planowania.
Wdrażana w przedsiębiorstwie strategia jest kształtowana w procesie planowania strategicznego,
9 Krzysztof Janasz, Władysław Janasz, Katarzyna Kozioł, Katarzyna Szopik, „Zarządzanie strategiczne – koncepcje,
metody, strategie”, Difin, Warszawa 2008, s 6610 T. Domański, J.S. Henley i inni, „Strategia rozwoju przedsiębiorstwa”, PWN, Warszawa 1996, s. 153 i następne
0
które można zdefiniować jako zespół działań planistycznych, realizacyjnych i kontrolnych
opracowanych na podstawie analizy obecnego i przyszłego stanu otoczenia11.
Już z powyższej definicji jednoznacznie wynika istotna rola analizy strategicznej, która dostarcza
danych niezbędnych do dokonania wyboru optymalnego kierunku i zakresu działań
przedsiębiorstwa. Proces planowanie strategicznego obejmuje sześć podstawowych etapów
(schemat nr 1), z których narzędzia analityczne znajdują bezpośrednie zastosowanie na etapie
przygotowania analizy sytuacji, a dostarczone informacje są wykorzystywane w dwóch kolejnych
etapach: opracowania strategii i przygotowania planów taktycznych.
Schemat 1. Etapy procesu strategicznego planowania.
Określenie misji przedsiębiorstwa
Wyodrębnienie strategicznych jednostek biznesu
Przygotowanie analizy sytuacji
Opracowanie strategii
Przygotowanie planów taktycznych
Określenie konsekwencji finansowych realizacji planu
Organizacja, wdrożenie i kontrola realizacji strategii
Źródło: R. Kłeczek, W. Kowal, J. Woźniczka, „Strategiczne planowanie marketingowe”, PWE, Warszawa
1997, s. 52.
Ponieważ celem pracy jest przedstawienie roli analizy strategicznej w procesie
formułowania strategii przedsiębiorstwa opis pozostałych etapów zostanie ograniczona do
ogólnej charakterystyki.
Każde przedsiębiorstwo spełnia w swoim otoczeniu określoną rolę, zaspokaja potrzeby
indywidualne i zbiorowe, kultywuje i rozwija określone umiejętności i technologie, oddziałuje na
11R . Kłeczek, W. Kowal, J. Woźniczka, „Strategiczne planowanie marketingowe”, PWE, Warszawa 1997, s. 47.
0
środowisko naturalne człowieka itp. Sposób, w jaki to robi wpływa na ukształtowanie się
wyobrażenia o tym czym jest dane przedsiębiorstwo oraz jak się zachowuje w kontaktach z
klientami, pracownikami i innymi firmami na rynku. Wyobrażenia te mają istotny wpływ na
stosunek do firmy jej aktualnych i potencjalnych klientów, pracowników oraz innych osób,
których działalność może pomóc lub zaszkodzić interesom przedsiębiorstwa. Dlatego w firmie
zorientowanej marketingowo spraw tych nie pozostawia się własnemu biegowi, lecz czyni
przedmiotem wnikliwych analiz i planowania strategicznego, zmierzającego między innymi do
określenia pożądanego wzorca „osobowości” firmy oraz tzw. Misji.
Misja w prosty i zwięzły sposób opisuje biznesową wizje organizacji. Powinna zawierać
podstawowe wartości i główny cel jej istnienia. Z reguły dotyczy przyszłości, a szczególnie
sposobu realizacji wizji. Misja może ulegać co jakiś czas modyfikacji, firma może zdecydować
się na włączenie do niej wizji tego, jak jej pracownicy i struktura powinni reagować, odpowiadać
i realizować potrzeby klientów. Dzięki temu zostaje jasno określony cel kierunkowy, stanowiący
podstawę do sformułowania ogólnej strategii przedsiębiorstwa oraz punkt orientacyjny dla
wszystkich podejmowanych działań12.
Realizacja misji wymaga opracowania i wdrożenia określonej strategii, jednak ogólne cele
określone w ramach misji nie są wystarczającą podstawą do stworzenia zbioru efektywnych
działań umożliwiających wypełnianie jej założeń.
Misja stanowi podstawę do sformułowania bardziej szczegółowych celów, które powinny być
sformułowane w sposób uwzględniający wewnętrzne i zewnętrzne możliwości przedsiębiorstwa,
spójny i uporządkowany oraz powinny zostać skwantyfikowane. Na realizm formułowanych
celów ma wpływ rzetelność analizy strategicznej przedsiębiorstwa, gdyż muszą one wynikać z
realnej oceny możliwości rynku oraz posiadanych przez firmę zasobów. Pojęcie celu
przedsiębiorstwa używane jest na ogół w dwu znaczeniach13:
1. Dla określenia najbardziej ogólnych dążeń przedsiębiorstwa, wynikających z samej jego
istoty jako automatycznej organizacji.
2. Dla określenia środków (sposobów) realizacji celu ogólnego.
Rozpatrując cele i zadania, powinno się wziąć pod uwagę to, co przedsiębiorstwo chce
osiągnąć w przyszłości, oraz to co musi ono zrobić, aby zapewnić sobie warunki długotrwałej 12 Jonathan Sutherland, Diane Canwell, „Klucz do zarządzania strategicznego- najważniejsze teorie, pojęcia,
postaci”, Wydawnictwo naukowe PWN, Warszawa 2007, s. 12313 Z. Pierścionek, „Strategia konkurencji i rozwoju przedsiębiorstwa”, PWN, Warszawa 2007, s.78
0
egzystencji. Cele mogą dotyczyć różnych spraw, np. osiągnięcia określonego zysku, rentowności,
udziału w rynku, płynności finansowej, użyteczności produktów, czy ochrony środowiska.
Ponadto cele mogą być wytyczane zarówno dla całości przedsiębiorstwa, jak i dla
poszczególnych strategicznych dziedzin działalności.14
Cele dodatkowe są najczęściej wyznaczane dla poszczególnych instrumentów marketingu i
mogą być wobec siebie neutralne, komplementarne, a nawet konkurencyjne15. Ostatnia zależność
jest oczywiście wysoce niepożądana z punktu widzenia realizacji celu głównego, dlatego w
procesie kreowania celów powinno brać się pod uwagę wzajemną relację między nimi. Cele
powinny charakteryzować się przede wszystkim klarownością sformułowania i być
skwantyfikowane. Jeśli cele są określone w sposób prosty i czytelny łatwiej są przyswajane przez
pracowników na poszczególnych szczeblach organizacji. Ma to ogromne znaczenie dla
przedsiębiorstwa, zważywszy, że pracownicy są bezpośrednimi realizatorami polityki firmy i od
ich rzetelności i zaangażowania w wykonywaniu zadań zależy stopień realizacji celów.
Trudniejszym zadaniem jest proces kwantyfikacji celów, czyli ich przedstawienia w postaci
wartości ułatwiających kontrolę realizacji zadań i umożliwiających weryfikację w przypadku
zmian warunków działania przedsiębiorstwa. Przykładami skwantyfikowanych celów jest
procentowy udział w rynku czy wielkość obrotów. Projektując cele należy zwrócić szczególną
uwagę, by wzajemnie się nie wykluczały. Kwantyfikacja, czyli wartościowanie celów w formie
liczbowej jest niezbędna dla sprawowania skutecznej kontroli realizacji celów, dzięki możliwości
odniesienia wielkości osiągniętej na poszczególnych etapach do wielkości docelowej.
Częstotliwość i szczegółowość kontroli wymaga dostosowania do stopnia trudności założonych
celów i powinna wynikać z analizy poszczególnych czynników przedsiębiorstwa: wyszkolenia
pracowników, kwalifikacji kadry kierowniczej, stopnia trudności realizowanych zadań na
poszczególnych stanowiskach, poziomu automatyzacji procesów wytwórczych itp. Częstsze
kontrole sprzyjają szybszemu rozpoznawaniu występowania odchyleń od przyjętych w planie
marketingowych norm i szybszej ich likwidacji, co wpływa dodatnio na przyspieszenie procesu
realizacji zadań i ograniczenie ich kosztów.
Ponadto cele, a właściwie ich kwantyfikacja muszą charakteryzować się realizmem, czyli
leżeć w zasięgu możliwości przedsiębiorstwa. W zasadzie szacowanie docelowej wartości 14 Z. Drążek, B. Niemczynowicz, „Zarządzanie strategiczne przedsiębiorstwem”, PWE, Warszawa 2003, s.3515 L. Garbarski, I. Rutkowski, W. Wrzosek, „Marketing-punkt zwrotny nowoczesnej firmy”, PWN, Warszawa 1996,
s.26
0
liczbowej celu powinno być zobiektywizowaną analizą dwóch grup zmiennych: wewnętrznych
(przedsiębiorstwa) i zewnętrznych (jego otoczenia). W tym miejscu należy po raz kolejny
podkreślić znaczenie dokonywania analizy strategicznej, która dostarcza wymaganych danych do
przeprowadzenia tego procesu.
Cele można hierarchizować, ustalając ich ważność na poziomie strategicznym, taktycznym
i operacyjnym. Określenie ważności celów może być dokonywane w trybie powszechnym lub
indywidualnym. Tryb powszechny odnosi się do hierarchii celów budowanej na podstawie opinii
wielu przedsiębiorstw, a wiec zobiektyzowanej w sposób statystyczny16. Tryb indywidualny zaś
ma charakter subiektywny, ponieważ hierarchizacja celów jest dokonywana z punktu widzenia
danej jednostkowej firmy, w związku ze stworzoną przez nią wizja i ustaloną misją, jej wynikami
oraz sytuacją zewnętrzną.
Proces kwantyfikowania celów powinien być rozpoczęty od ustalenia planów finansowych
przedsiębiorstwa, gdyż taka kolejność pozwoli na osiągnięcie możliwie najwyższego poziomu
realizmu celów marketingowych. Kolejne etapy planowania celów marketingowych mogą mieć
następujący schemat17:
określenie oczekiwanego wyniku netto z prowadzonej działalności;
określenie poziomu obrotów niezbędnego do osiągnięcia takiego wyniku;
określenie poziomu sprzedaży w ujęciu ilościowym, przy uwzględnieniu przeciętnej ceny
sprzedaży;
oszacowanie udziału firmy w rynku na podstawie prognoz zapotrzebowania na dany rodzaj
produktów.
Z punktu widzenia strategii długookresowej określenie celów strategicznych jest trudnym,
ale koniecznym zadaniem. Zależy to w określonej mierze od specyfiki i dziedziny działalności.
Zasadniczą kwestią pozostaje identyfikacja celów strategicznych funkcjonowania
przedsiębiorstwa i doprowadzenie do określonej integracji poszczególnych cząstkowych celów
strategicznych, tj. merytorycznej zgodności między poszczególnymi dążeniami podmiotu oraz
równowagi w procesie realizacji strategii18.
16 A. Stabryła, „Zarządzanie strategiczne w teorii i praktyce”, Wydawnictwo naukowe PWN, Warszawa 2007, s.43
za K. Dobrzański, T. Mendel, i K. Zieniewicz, „Badania hierarchizacji celów na próbie 400 Polskich
przedsiębiorstw”, s. 94 17 P. Kotler, „Marketing –analiza, planowanie ,wdrażanie, kontrola”, Warszawa 1999, s.9818 K. Janasz i inni, „Zarządzanie strategiczne...”, op. cit., s.69
0
Opracowanie wielu celów wymusza konieczność ich uporządkowania z uwzględnieniem
ważności dla realizacji celu nadrzędnego, wzajemnych zależności oraz szybkości realizacji i
wymaganych nakładów. W przypadku wielu przedsiębiorstw proces hierarchizacji celów może
stanowić źródło konfliktu między decydentami a akcjonariuszami, których interesy są często
sprzeczne. Wynika to z faktu, że celem akcjonariuszy jest maksymalizacja dywidendy, natomiast
zarząd przedsiębiorstwa ponosi odpowiedzialność za rozwój firmy, na który potrzebne są
inwestycje kosztem zysku netto.
I.1.2 Zastosowanie analizy strategicznej
Zakres i kombinacja metod i narzędzi stosowanych w analizie strategicznej, zależą w dużej
mierze od konkretnych potrzeb użytkownika, jego umiejętności, możliwości czasowych i
finansowych. Użytkownikami wyników analizy strategicznej mogą być19:
kierownictwo i specjaliści z przedsiębiorstw- na potrzeby formułowania i realizacji
strategii;
banki finansujące przedsiębiorstwo (jako uzupełnienie Biznesplanu)- w celu podjęcia
decyzji kredytowej lub oceny programu restrukturyzacji;
udziałowcy przedsiębiorstwa- w celu oszacowania przyszłej wartości i stopnia ryzyka
swoich inwestycji kapitałowych;
istniejący i potencjalni dostawcy i kooperanci przedsiębiorstwa- w celu określenia swojej
strategii w stosunku do przedsiębiorstwa;
konkurenci z sektora lub grupy strategicznej- w celu opracowania strategii konkurencyjnej
lub określenia swojej pozycji strategicznej w stosunku do analizowanego przedsiębiorstwa;
potencjalni inwestorzy- w celu określenia barier wejścia, atrakcyjności sektora i sytuacji
poszczególnych uczestników sektora;
inne podmioty mające jakieś plany lub oczekiwania w stosunku do przedsiębiorstwa, np.
Każdy z wymienionych użytkowników potrzebuje innego zestawu informacji, o innym
poziomie szczegółowości i przetworzenia. Najszerszy i najbardziej kompleksowy zestaw
wyników analizy jest potrzebny kadrze kierowniczej do opracowania strategii i jej realizacji, 19 G. Gierszewska, „Analiza strategiczna przedsiębiorstwa..”, op. cit., s.29
0
podczas gdy banki są głównie zainteresowane analizami ekonomicznymi i portfelowymi,
akcjonariusze zaś uproszczoną analizą struktury kapitału i wyników ekonomicznych.
I.1.3 Metodyka planowania strategicznego
Do budowy planu strategicznego przedsiębiorstwa punktem wyjścia zawsze powinna być
analiza rzeczywistości w której funkcjonuje, czyli jego otoczenie, a także ono same, jego słabe i
mocne strony, aspiracje rozwojowe kadry i potencjału możliwego do zaangażowania w proces
realizacji nowej strategii. Wiedza o rzeczywistości, stanach przyszłych i obecnych istotnych dla
przedsiębiorstwa procesów pozwala na prognozowanie zmian w otoczeniu, czyli tworzenie
scenariuszy przyszłości, wizji świata w perspektywie, dla której chcemy zbudować strategię.
Planowanie strategiczne w dużej mierze polega na prawidłowym ustaleniu kolejności
podejmowanych decyzji strategicznych i koordynowaniu ustaleń na różnych obszarach i
poziomach zarządzania. Najważniejsze decyzje są podejmowane na szczeblu zarządu. Na tym
poziomie rozstrzyga się kształt portfela działalności- liczba i rodzaj sektorów przyszłej
działalności, rodzaj technologii, docelowe segmenty nabywców, zakres geograficzny sprzedaży.
Na strategię sektorową składają się decyzje dotyczące zarówno dostawców jak i nabywców.
Swoboda podejmowania decyzji w każdym z sektorów jest ograniczona celami i ich hierarchią
przyjętą w strategii rozwoju firmy20.
Z przedstawionych rozważań wynika generalny wniosek, że analiza strategiczna w
przedsiębiorstwie jest kluczem do sukcesu, o ile zostanie rzetelnie przeprowadzona, a otrzymane
wyniki prawidłowo zinterpretowane. Trudno jednoznacznie określić zalecaną częstotliwość
przeprowadzania analiz, gdyż jest ona zależna od rodzaju branży w której działa
przedsiębiorstwo, sytuacji gospodarczej kraju, specyfiki rynku, a nawet decyzji politycznych.
Podobna niejednoznaczność dotyczy zakresu analizy strategicznej. Ogólną zasadą jest
uwzględnienie jak największej liczby czynników które mogą, determinować skuteczność działań
przedsiębiorstwa. Zalecana jest jednak rozwaga, aby zbyt szeroko przeprowadzona analiza nie
przyczyniła się do powstania nadmiaru danych, które utrudnią interpretację.
20 G. Gierszewska, „Analiza strategiczna …”, op. cit., s.32
0
I.2 Zakres analizy strategicznej i wybrane metody w procesie formułowania
strategii
Jak to przedstawiono w punktach poprzednich strategia firmy wynika z ustosunkowania się
kierownictwa do wielu czynników zewnętrznych i wewnętrznych. Analiza tych czynników jest
warunkiem koniecznym do opracowania różnych wariantów strategii. Analiza strategiczna
pozwala na określenie pozycji strategicznej firmy obecnie i w przyszłości, w tym pozycję
konkurencyjną na tle sektora, scenariusze możliwych zmian w otoczeniu, ich wpływ na
działalność organizacji. Analiza strategiczna ma także na celu identyfikację celów i oczekiwań
kierownictwa, właścicieli i pracowników.
„Można stwierdzić, że generalnym celem analizy strategicznej jest identyfikacja zmian
otoczenia w taki sposób, aby zarząd mógł na nie reagować i zapewnić sukces organizacji”21.
Warto dodać, że kompleksowa analiza otoczenia ma umożliwić dostrzeżenie nie tylko zagrożeń,
ale i szans w dynamicznie zmieniającym się świecie zewnętrznym.
Z celów analizy strategicznej wynika jej zakres, który obejmuje ogromną grupę czynników:
cele i oczekiwania ludzi i grup związanych z organizacją;
zasoby organizacji;
otoczenie zewnętrzne.
Nauka dysponuje bogatym zestawieniem technik analizy, pozwalającym objąć wszystkie
sfery funkcjonowania przedsiębiorstwa jego otoczenia. Przeprowadzenie pełnej analizy,
uwzględniającej wszystkie czynniki wydaje się być niemożliwe a nawet nieefektywne. Dlatego
przedsiębiorstwo powinno się skupić na wyborze czynników najbardziej wpływających na
sformułowanie strategii. Bez względu na stopień szczegółowości prowadzonej analizy powinna
być przestrzegana zasada jej kompletności oraz rozróżniania tych zjawisk i czynników, które
mogą być kształtowane przez kierownictwo przedsiębiorstwa, oraz tych które są poza zasięgiem
jego oddziaływania.22
Ogólnie formułowanie strategii przedsiębiorstwa można sprowadzić do następujących
etapów23:
1. Analiza istniejących oraz potencjalnych szans i zagrożeń w otoczeniu;
21 Z. Pierścionek, „Strategie konkurencji…”, op. cit., s.8222 G. Gierszewska, „Analiza strategiczna przedsiębiorstwa”, op. cit., s.34
0
2. Określenie kierunków działalności firmy.
3. Analiza potencjału firmy (mocne i słabe strony).
4. Zestawienie atutów i słabości firmy z zagrożeniami i szansami w otoczeniu.
5. Formułowanie różnych alternatyw strategicznych.
6. Porównywanie i ocena poszczególnych wariantów strategii.
7. Wybór najlepszej strategii z punktu widzenia przyjętych kryteriów.
Kompleksowa i wieloczynnikowa analiza otoczenia ma umożliwić dostrzeżenie w porę nie
tylko zagrożeń, lecz także szans w dynamicznym świecie zewnętrznym. Przedsiębiorstwo stale i
kompleksowo śledzące swoje otoczenie nie jest zaskakiwane pojawieniem się nowych
problemów. Sygnały z otoczenia stanowią podstawę racjonalnego planowania przyszłości oraz
budowania strategii. Organizacja może przy tym zwiększać elastyczność swoich działań, jest
mniej narażona na wstrząsy i kryzysy, bardziej zaś nastawiona na zachowania twórcze, czy
kreatywne24.
Aspekty otoczenia ujmowane są różnie, jednak powszechnie uznany został podział na
makrootoczenia i otoczenie konkurencyjne (przemysłowe sektorowe). Warto przytoczyć schemat
obrazujący obszary analizy przedsiębiorstwa. (rys. 1)
osiągnięcie dalekosiężnych celów oraz przełożeniu strategii na poszczególne programy
operacyjne.
Opracowanie strategii jest procesem, który można wyjaśniać na wiele sposobów, co w
konsekwencji doprowadziło, do powstania wielu różnych podejść metodycznych (szkół i
modeli). Stąd warunkiem powodzenia określonej strategii jest poprawne sformalizowanie. Proces
ten można sprowadzić do pięciu następujących etapów składowych25:
poziomu aspiracji wyrażającym się w formalizacji wizji, misji i celów działań
strategicznych,
diagnostyczno-analitycznego etapu w ramach którego wykonuje się ocenę otoczenia
zewnętrznego i wewnętrznego działalności podmiotu,
formułowania i wyboru strategii spośród dostępnych wariantów strategicznych,
realizacji strategii poprzez taktyczne i operacyjne działania,
korekty i kontroli strategicznej.
Metody bezscenariuszowe (nazywane również planowaniem w warunkach wielorakich
ewentualności), mają charakter antycypacyjno–adaptacyjny. Antycypowane są nie szanse, lecz
zagrożenia. Planowanie oparte nie tylko na pewnych prognozach, co na dedukcji wniosków i
faktów, które już się wydarzyły lub na pewno się wydarzą. Opracowuje się tylko jeden plan,
odpowiadający warunkom, które wystąpią w przyszłości. Formułowanie celów i problemów
strategii nie ma wyodrębnionej procedury. Cele są elementem zewnętrznym i powinny być
określane i wybierane poza nią. Według innej wersji w planowaniu bezscenariuszowym można
wyróżnić trzy podstawowe etapy26:
segmentację pola badawczego;
ustalenie strategicznych pozycji wyróżnionych segmentów wraz z określeniem strategii
cząstkowych;
wypracowanie strategii globalnej.
Wśród metod bezscenariuszowych szczególne miejsce zajmują metody portfelowe,
scharakteryzowane w dalszej części rozdziału. Są to metody agregatowej oceny różnych
obszarów działalności w ramach jednej firmy. Obszarem działalności jest element kombinacji
25 Krzysztof Janasz, Władysław Janasz, Katarzyna Kozioł, Katarzyna Szopik, „Zarządzanie strategiczne – koncepcje,
metody, strategie”, Difin, Warszawa 2008, s 6126 R. Krupski, „Metody i organizacja planowania strategicznego w przedsiębiorstwach”, Ossolineum, Wrocław
1993, s. 42
0
układu: produkt - rynek. Centrum stanowi macierz portfelowa, która graficznie opisuje i
porównuje różne obszary działalności. Czyni to za pomocą zmiennych, do których należą: tempo
wzrostu rynku, stadium ewolucji obszaru działalności (układu produkt - rynek), udział w rynku
oraz ogólna atrakcyjność danej branży27.
Z kolei metody scenariuszowe polegają na przygotowaniu scenariuszy w oparciu o
procedury rozpoznawczo-prospektywne. Na podstawie analizy obecnej sytuacji przedsiębiorstwa
i otoczenia opracowywane są założenia przewidujące i określające sytuację w przyszłości.
Obrazy te powinny wskazywać proces tworzenia hipotetycznej sytuacji oraz możliwości
wpływania na nią28.
Istotną cechą metod scenariuszowych jest uwzględnienie wariantowości. Scenariusze
przyszłości mogą być często zupełnie rozbieżne. W związku z tym organizacja opracowująca
określona strategię działania w przyszłości musi z góry brać pod uwagę wielowariantowość
ocena możliwych zachowań w bliższej i dalszej przyszłości,
postawienie pytania o konsekwencje niepodjęcia działań,
ocena niezbędnych zmian w potencjale i funkcjonowaniu przedsiębiorstwa,
sprawdzenie wiarygodności dokonywanych analiz i ocen
sformułowanie kilku alternatywnych scenariuszy i dokonanie wyboru najbardziej
prawdopodobnego.
Pozycją wyjściową do konstruowania scenariusza jest sytuacja otoczenia, którą określa się
na podstawie struktur norm i wzorców zachowań nieulegających szybkim zmianom. Czynniki te
wpływają na prognozowanie rozwoju w niedalekiej przyszłości, do 5 lat. Dla dłuższego okresu
wachlarz możliwych sytuacji rozszerza się na kształt tuby (lejka) rys. nr 2
27 G. Gierszewska, „Analiza strategiczna…”, op. cit., s.20128 Wiesław M. Grudzewski, Irena K. Hejduk, „Przewodnik do wykładów Zarządzanie Strategiczne”, Oficyna
Wydawnicza Politechniki Warszawskiej, Warszawa 2002, s.14029 Ibidem, s.142
0
Rysunek 2. Lejek scenariuszy
Źródło: Hilmar .J. Vollmuth, Controlling t.II, Wyd. Placet, Warszawa 1994, s. 302..
Rysunek nr 3 ilustruje proces konstruowania scenariuszy wg modelu tuby (lejka)
opracowany przez W. Reinharda i P. Weidermanna30. Poprzez X oznaczono pewien scenariusz,
czyli obraz myślowy przyszłej sytuacji. Gdy przyjęte wartości z sytuacji otoczenia nie podlegają
zmianom, to nakreślony scenariusz przyszłości (XA) utrzymuje się na tej samej linii – staje się
tzw. scenariuszem trendu. Kiedy następują modyfikacje wywołane przez przewidziane zmiany
realizowany jest scenariusz B (XB). Natomiast z chwilą wystąpienia efektów zakłóceniowych w
punkcie czasowym Z1 (oznaczonych strzałką) następuje zmiana pierwotnego scenariusza i
powstaje inny nowy obraz przyszłości (co obrazuje scenariusz XC). Jeśli w wyniku pojawienia
się zakłóceń podejmowane są działania zaradcze w punkcie czasowym Z2 (oznaczonym kropką),
to powoduje to korekcję kierunku zmian i przyjęcie realizacji scenariusza XB1.
Opisany model wykazuje, że nie jest możliwe przyjęcie jednego obrazu przyszłej
rzeczywistości, czynniki kształtujące otoczenie podlegają zmianom, możliwe jest też
powstawanie elementów zakłóceniowych. Dlatego jest wiele alternatywnych obrazów
przyszłości, które można projektować poprzez kombinacje założeń różnych czynników stanu
otoczenia i przypuszczalnie potencjalnych efektów zakłóceń.
30R. Krupski, „Metody i organizacja planowania strategicznego …”, op. cit., s. 71
0
Z1 Z2 T PRZYSZŁOŚĆ
SCENARIUSZ
EKSTREMALNY
SCENARIUSZ
EKSTREMALNY
XC
XB1XA
XB
Model lejka nie stanowi oczywiście jedynej metody projektowania strategii w grupie metod
scenariuszowych. Obok niej wyróżnia się także31:
scenariusze możliwych zdarzeń oparte na logice intuicyjnej. Ich istota jest tworzenie list
wydarzeń możliwych w przyszłości, ważnych dla przedsiębiorstwa, wyprzedzające
identyfikowanie przyczyn tych wydarzeń możliwych kierunków ewolucji, siły i charakteru
oddziaływań na firmę oraz określenie zdolności przedsiębiorstwa do dostosowania się do
tych zjawisk. Metoda scenariuszowa możliwych zdarzeń jest szczególnie przydatna do
oceny stopnia ryzyka, przewidywania zmian i do wyboru konkurujących ze sobą celów
strategicznych;
scenariusze symulacyjne, służące dokonywaniu wyprzedzającej oceny wartości
poszczególnych wyrobów strategicznych przedsiębiorstwa zależnie od oddziaływań
otoczenia;
scenariusze stanów otoczenia, które mają charakter jakościowy, co oznacza, że oceny
potencjalnej siły wpływu poszczególnych procesów występujących w otoczeniu na
przedsiębiorstwo oraz szacowania prawdopodobieństwa wystąpienia tych procesów w
określonej przyszłości dokonuje się na podstawie wiedzy twórców scenariusza;
scenariusz procesów otoczenia, koncentrujące się na procesach najbardziej istotnych, o
potencjalnej sile wpływu na przedsiębiorstwo. Są szczególnie przydatne w sektorach i
organizacjach znajdujących się w sytuacjach kryzysowych.
Opracowanie scenariuszy wymaga umiejętności alternatywnego planowania, wyobraźni i
logicznego myślenia. Konieczna jest zdolność dokładnej analizy oraz wrażliwość na wszystkie
zmiany zachodzące w otoczeniu, a także strategiczna elastyczność i przewidywalność.
Wnikliwa analiza otoczenia przedsiębiorstwa jest elementem niezbędnym dla zrozumienia
konfiguracji zjawisk i trendów, które są dla firmy istotne, ale których wpływ nie zawsze jest
oczywisty. Istnieje wiele metod analizy strategicznej, mających różnorodny zakres i
zastosowanie. Wymienione metody znajdują zastosowanie przede wszystkim w analizie
otoczenia i potencjału przedsiębiorstwa, w związku z czym dla uzyskania pełnego obrazu sytuacji
przedsiębiorstwa powinny być połączone z analizami SWOT, identyfikująca pozycję
przedsiębiorstwa na tle konkurencji oraz portfelowymi, odnoszącymi się do pozycji rynkowej
oferowanego asortymentu.
31 G. Gierszewska, „Analiza strategiczna przedsiębiorstwa…, op. cit., s.65-91
0
I.2.1 Analiza makrootoczenia
Przed przystąpieniem do omawiania analizy makrootoczenia warto zdefiniować pojęcie
otoczenia i makrootoczenia. Otoczeniem przedsiębiorstwa jest zespół warunków i zjawisk,
zmieniających się w czasie i determinujących kierunki i sposób działania przedsiębiorstwa.
Przeobrażenia zachodzące w otoczeniu przyczyniają się do zmiany układu stosunków między
przedsiębiorstwem a środowiskiem. Należy zauważyć, że charakter czynników składających się
na otoczenie ma kluczowy wpływ na kształtowanie struktury działań przedsiębiorstwa. Ponieważ
czynniki otoczenia cechuje dynamika, w związku z tym również struktura podejmowanych
działań powinna charakteryzować się pewną elastycznością, pozwalającą na dostosowanie
działań przedsiębiorstwa do zachodzących zmian.32 Na otoczenie przedsiębiorstwa składają się
warunki zewnętrzne i wewnętrzne.
Często pojęcie otoczenia zewnętrznego jest określane terminem makrootoczenie, które
definiowane jest jako zespół warunków funkcjonowania przedsiębiorstwa, determinowanych
przez takie czynniki, jak: kraj, region, układ polityczny, system prawny, społeczeństwo, system
gospodarczy, a także warunki naturalne.33 Cechą charakterystyczną makrootoczenia jest brak
możliwości kształtowania tworzących go czynników przez przedsiębiorstwo. Oznacza to, że
każda organizacja ma jedynie możliwość dostosowania działań do warunków, celem
wykorzystania szans i uniknięcia zagrożeń.
Stosunkowo często wykorzystywaną metodą jest analiza otoczenia PEST (Political,
Economic, Social, Technological),34 pozostawiająca badającemu dużą swobodę w ustalaniu
zakresu analizowanych czynników. W oparciu o własne doświadczenie, posiadaną wiedzę lub
opinie ekspertów musi on w obrębie czterech obszarów wyznaczyć zjawiska, które mają
decydujący wpływ na prowadzoną obecnie działalność i na kształt przyszłego otoczenia, a co za
tym idzie przyszłą działalność. Obszary te to: środowisko polityczno-prawne, środowisko
ekonomiczne, środowisko społeczno-kulturalne i środowisko technologiczne35. Przykładowe
32 M. Romanowska, „Planowanie strategiczne …”, op. cit., s.4733 Ibidem, s. 4734 http://pl.wikipedia.org/wiki/PEST35 Adam Starybryła, „Zarządzanie strategiczne …”, op. cit., s.146
zmiany stylu życia, konsumpcja, poziom wykształcenia
CZYNNIKI TECHNOLOGICZNE
Wydatki państwa na badania, skupienie władz oraz branży na
postępie technicznym, innowacje w technologiach, szybkość
transferu technologii, starzenie technologii
RYNEK
PRZYSZŁOŚCI
zakres ingerencji państwa w swobodę prowadzenia działalności gospodarczej (np. koncesje).
Przyjęcie określonego kierunku polityki gospodarczej przez rząd znajduje swoje
odzwierciedlenie w decyzjach przedsiębiorstw. Rolę czynników polityczno-prawnych należy
rozpatrywać nie tylko w ramach danego państwa, ale również w zakresie zobowiązań
międzynarodowych, wynikających z przynależności do różnych organizacji politycznych czy
gospodarczych36
Czynniki makroekonomiczne. Dostarczają danych o cechach rynku, jego bieżącym stanie
(kryzys, depresja, ożywienie, rozkwit), oraz opłacalności podejmowania inwestycji. W zależności
od koniunktury występującej w gospodarce i sektorze przedsiębiorstwo podejmuje określone
decyzje dotyczące struktury i wielkości produkcji, metod produkcji, poziomu cen itp.
Kształtowanie czynników ekonomicznych wpływa na zachowanie nabywców na rynku, co
oczywiście determinuje postępowanie przedsiębiorstwa. W przypadku recesji nabywcy stają
bardziej oszczędni, co przyczynia się do wzrostu znaczenia ceny, jako czynnika decyzji
zakupowych. Natomiast dynamicznie rozwijająca się gospodarka sprzyja wzrostowi zamożności
ludności i co za tym idzie zwiększeniu wydatków konsumpcyjnych. Oznacza to ograniczenie
znaczenia ceny w procesie wyboru produktów na rzecz jakości, nowoczesności, funkcjonalności
itp. Należy też zauważyć, że w okresie wzrostu gospodarczego charakterystyczne są częste
zmiany mody i pojawianie nowych trendów na rynku, w wyniku których przedsiębiorstwa
relatywnie częściej dokonują różnicowania oferty i wprowadzania innowacyjnych rozwiązań w
zakresie produktów i metod ich wytwarzania. Wśród najważniejszych czynników
ekonomicznych, które determinują decyzje gospodarcze przedsiębiorstw należy wymienić
inflację, stopy procentowe kredytów, poziom zarobków i poziom cen, bezrobocie oraz system
celny37.
Czynniki społeczno-kulturowe. Każdy rynek narodowy charakteryzuje się unikatowymi
cechami kulturowymi, w których kształtowało się dane społeczeństwo. Prawidłowe rozpoznanie
systemu wartości, zasad etycznych, sposobów postępowania, a także określonej świadomości i
stereotypów może mieć decydujące znaczenie dla sukcesu lub porażki przedsięwzięcia
gospodarczego. W postępowaniu wielu przedsiębiorstw częstym zjawiskiem jest zbyt duże
przywiązywanie wagi do samego produktu oraz elementów technicznych i ekonomicznych, bez
należytego rozpoznania specyficznych cech społeczności na rynku lokalnym. Oczywiście w 36 M. Romanowska, „Planowanie strategiczne ….”, op. cit., s.4737 Ibidem, s.48
0
przypadku dużych przedsiębiorstw, działających w skali globalnej, trudno jest mówić o
modyfikacji produktów z uwzględnieniem cech każdego rynku narodowego. Obserwowana jest
raczej tendencja do unifikacji nie tylko w zakresie produktów, ale również strategii
marketingowych. W przypadku istnienia rynku, na którym sprzedaż produktu wymaga jego
modyfikacji lub zmiany strategii, przedsiębiorstwa z reguły dokonują analizy opłacalności
takiego postępowania. W przypadku, gdy rynek spełnia wyznaczone kryteria ekonomiczne
(wielkość popytu, zamożność społeczeństwa, stabilizacja gospodarcza, wielkość konkurencji,
uwarunkowania prawne) przedsiębiorstwo może uruchomić osobną produkcję z przeznaczeniem
na ten rynek. W przeciwnym wypadku firmy globalne rezygnują z bezpośredniego angażowania
się zaspokajanie potrzeb tej grupy potencjalnych nabywców. Do czynników społeczno-
kulturowych zaliczane są też często dane demograficzne, prezentujące różnorodne cechy
populacji, ewidencjonowane w trakcie dokonywania spisów ludności. Informacje te są
przedstawiane z reguły w przekroju przestrzenno-geograficznym i czasowym. Kształtowanie
zjawisk demograficznych, a zwłaszcza prognozowanie kierunku i zakresu zmian ma ogromne
znaczenie dla rozwoju każdego z sektorów gospodarki. Wpływa to m.in. na prognozy popytu i
podaży, wysokość obciążeń finansowych ponoszonych przez przedsiębiorstwa w postaci
podatków i składek na ubezpieczenie społeczne, a także specyfikę działań marketingowych38.
Czynniki technologiczne. Działalność przedsiębiorstwa jest determinowana przez
technologie o charakterze technicznym (produkcja, wymiana informacji, transport itp.) oraz w
zakresie metod gospodarowania (systemy zarządzani, działania marketingowe). Poziom
zaawansowania technicznego danego rynku jest wskaźnikiem stopnia jego rozwoju, a więc
również atrakcyjności. Obserwowany jest coraz szybszy rozwój techniki, którego siłą napędową
jest bez wątpienia rewolucja informatyczna zapoczątkowana w latach 80-tych. Powszechne
wykorzystanie komputerów spowodowało nie tylko globalny wzrost jakości produkcji, ale także
pozwoliło na obniżenie kosztów samej działalności, poprzez redukcję czasu potrzebnego na
podejmowanie decyzji, wdrożenie elastycznych systemów produkcji (flexible manufacturing
systems) i dystrybucji (just-in-time). W zakresie działań marketingowych istotną rolę odgrywa
liczba czynników uwzględnianych w procesie projektowania strategii, a także szybkość i jakość
informacji. Dzięki stworzeniu nowoczesnych elektronicznych systemów wymiany informacji
możliwe stało się zautomatyzowanie zbierania, selekcji i składowania informacji napływających
38 M. Romanowska “Planowanie strategiczne ….”, op. cit., s.48
0
z rynku oraz przyspieszenie i uproszczenie metod dostępu do danych. Poziom zaawansowania
technicznego rynku ma szczególne znaczenie w przypadku przedsiębiorstw, które w szerokim
zakresie wykorzystują zaawansowane technologie. Zbyt niski poziom techniki rynku może więc
utrudnić lub wręcz uniemożliwić działalność firmy na tym rynku. Przykładowo firma działająca
w systemie dostaw just-in-time może mieć problemy ze znalezieniem partnera spełniającego
założenia tego systemu, co może przyczynić się do podjęcia decyzji o rezygnacji z produkcji w
danym kraju i zaspokajanie potrzeb nabywców poprzez przywóz gotowych produktów,
wytwarzanych w kraju o wyższym stopniu zaawansowania technicznego39.
Z uwagi na postępujący proces globalizacji, skłaniający przedsiębiorstwa do poszerzania
geograficznego zakresu działalności często wyróżnianym elementem makrootoczenia jest
otoczenie międzynarodowe. Pojęcie to jest definiowane jako układ współdziałania pomiędzy
czynnikami występującymi w otoczeniu krajowym i zagranicznym, a czynnikami występującymi
w otoczeniu danego kraju. W świetle tej definicji można przyjąć, że uwarunkowania o
charakterze lokalnym (krajowym) tworzą otoczenie wewnętrzne, natomiast czynniki mające
globalny zasięg działania stanowią otoczenie zewnętrzne. Międzynarodowa konkurencja staje się
coraz bardziej zacięta i przybiera coraz to nowe formy. Restrykcje, sankcje i inne formy
dyskryminacji stosowane wobec niektórych krajów mogą czasowo ograniczać szanse rozwojowe
przedsiębiorstw, zmieniać nasilenie konkurencji i zakres kooperacji międzynarodowej40.
I.2.2 Analiza otoczenia konkurencyjnego
Dokładne poznanie ogólnych warunków panujących na rynku oraz w sektorze, a także
poznanie własnych możliwości na tle konkurencji stanowi niezbędną bazę do sformułowania
skutecznej strategii działania firmy. Dzięki zidentyfikowaniu warunków panujących w otoczeniu
przedsiębiorstwo może dokonać wyboru najkorzystniejszej (optymalnej) z punktu widzenia
celów działania i własnych możliwości pozycji. Wybór pozycji powinien dokonany z
uwzględnieniem z jednej strony najlepszych możliwości obrony przed atakami konkurencji, a z
drugiej jako punkt do ekspansji.
39 M. Romanowska “Planowanie strategiczne ….”, op. cit., s.4940 G. Gierszewska, „Analiza strategiczna przedsiębiorstwa…”, op. cit., s.48
0
Siły zidentyfikowane i opisane przez M.E. Portera determinują poziom natężenia
konkurencji w sektorze (rynku), przy czym konkurencję należy w tym przypadku rozumieć w
szerokim znaczeniu tzn. zaliczyć do tej grupy uczestników rynku również klientów, dostawców,
substytuty i przedsiębiorstwa, zamierzające wejść na rynek. Pięć sił Portera stanowi41:
1. Siła przetargowa nabywców.
2. Siła przetargowa dostawców.
3. Groźba wejścia potencjalnych konkurentów (bariery wejścia, reakcja konkurentów, poziom
i elastyczność cen, korzyści skali itp.).
4. Zagrożenie ze strony produktów substytucyjnych.
5. Bieżąca konkurencja (liczebność, wzrost sektora, koszty działalności, zróżnicowanie
konkurentów, bariery wyjścia itp.).
Siła oddziaływania nabywców. Pozycja przetargowa przedsiębiorstw danego sektora zależy
od kilku istotnych czynników. Zgodnie z podstawową tezą ekonomii, zależy przede wszystkim
od relacji podaż - popyt. Ze względu na nią możemy wyróżnić rynek klienta oraz producenta.
Siła przetargowa nabywców jest w rzeczywistości kształtowana przez szerokie grono innych
czynników takich jak42:
Potęga koncentracji odbiorców przeciwko koncentracji przedsiębiorstw - stosunkowo
niewielka liczba odbiorców powoduje wzrost siły szczególnie, gdy dany przemysł
producenta charakteryzuje się znacznymi kosztami stałymi. Wzmóc ją mogą niskie koszty
przestawienia się odbiorcy na produkcję prowadzoną przez producenta, czyli łatwość
integracji „wstecz” polegającej na przystąpieniu przez dane przedsiębiorstwo do
realizowania produkcji produktu lub komponentu dotychczas wytwarzanego przez
dostawcę;
Siła nabywców wynikająca z niewielkiej wrażliwości cenowej - korzystna relacja
cena/obroty całkowite; zyski odbiorców (im niższe tym presja na producentów większa);
wpływ decydentów oraz lobby;
Uzależnienie jakości produktu finalnego od jakości produktu kupowanego od dostawcy;
Standaryzacja, brak zróżnicowania produktów uniemożliwia uzyskanie pozycji mono-
polistycznej przez producenta sektora. Nabywca jest w stanie łatwo zmienić dostawcę nie
obniżając jakości wyrobów finalnych;41 M.E. Porter, „Strategia konkurencji. Metody analizy sektorów i konkurentów”, MT Biznes, Warszawa 2006, s. 24.42 Ibidem, s.49
0
Posiadanie pełnej informacji rynkowej przez nabywcę. Odbiorca dysponujący szerokimi
informacjami o popycie, cenach rynkowych, czy nawet kosztach dostawcy ma
zdecydowanie silniejszą pozycję przetargową.
Powyżej wymienione czynniki dotyczą zarówno hurtowników, sprzedawców detalicznych,
jak i finalnych konsumentów. Istnieje jednak różny stopień ważności. Podczas, gdy konsumenci
są bardziej uczuleni na ceny produktów standaryzowanych, pośrednicy budują swą siłę
przetargową w oparciu o istotny element - bezpośredni kontakt z finalnym odbiorcą. On decyduje
o zakupie dokonanym przez konsumenta.
Siła przetargowa dostawców. Czynniki wpływające na siłę oddziaływania dostawców
stanowią analogię do wymienionych powyżej - budujących pozycję odbiorców. Grupa
dostawców dysponuje siłą, gdy43:
jest bardziej skoncentrowana niż sektor odbiorców,
istnieje niewielka liczba obecnych i potencjalnych substytutów,
dostawcy sprzedają wyroby wielu nabywcom z różnych sektorów,
wybór dostawcy i jego produktu stanowi kluczowy czynnik sukcesu nabywcy,
produkty są zróżnicowane, co w znacznym stopniu uniemożliwia nabywcy zmianę
dostawcy,
ze strony dostawcy istnieje groźba integracji „w przód”, czyli podjęcia przez niego
produkcji wyrobu finalnego, przejęcia kanałów dystrybucji czy stworzenia własnej sieci
sprzedaży.
Analizując atrakcyjność sektora pod kątem zależności dostawcy - nabywcy nie można
także zapominać o wpływie państwa na siłę przetargową zarówno jednej jak i drugiej strony. W
wielu sektorach, zwłaszcza w obszarze zamówień publicznych, państwo jest jedynym lub jednym
z nielicznych nabywców. Poprzez odpowiednie regulacje prawne, celne itp. może się także stać
dostawcą - monopolistą, od którego zależy kondycja ekonomiczna wielu rozproszonych
odbiorców. Państwo więc nadal jest istotnym elementem gry rynkowej nie tylko poprzez
narzucanie barier wejścia lub wyjścia, ale również jako czynny jej uczestnik.
Groźba wejścia. Groźba wejścia do danego sektora zależy od istniejących barier wejścia,
połączonych z reakcją istniejących konkurentów, której może oczekiwać nowo wchodzący. Jeśli
bariery są duże, a jednocześnie nowo wchodzący może oczekiwać ostrej reakcji ze strony
43 M.E. Porter, „Strategia konkurencji…”, op. cit., s. 52
0
konkurentów zajmujących w sektorze mocną pozycje, to groźba wejścia jest niewielka. M.E.
Porter wymienia w swym opracowaniu sześć głównych barier wejścia: ekonomika skali,
zróżnicowanie wyrobów, potrzeby kapitałowe, dostęp do kanałów dystrybucji, sytuacja kosztowa
niezależna od skali, polityka państwa (przepisy, bariery celne)44.
Ekonomika skali oznacza obniżanie kosztu jednostkowego wytwarzanego wyrobu, lub też
kosztu operacji będącego etapem procesu wytwórczego, w miarę wzrostu wielkości produkcji w
jednostce czasu. Powstaje więc bezwzględna wielkość - koszt, jaki musi ponieść nowo
wchodzący inwestor, aby zapewnić sobie minimalną, ale korzystną pozycję konkurencyjną i
wytwarzać po koszcie niższym od ceny sprzedawanego wyrobu. Należy zaznaczyć, iż zjawisko
to dotyczy większości płaszczyzn działalności przedsiębiorstwa - produkcji, zaopatrzenia, prac
badawczych i rozwojowych, marketingu, dystrybucji.45
Zróżnicowanie wyrobów oznacza tożsamość produktu i wytwórcy. Istniejące w branży
firmy mają wyrobioną markę i wiernych klientów. Olbrzymiego znaczenia nabiera w tym
przypadku tzw. „goodwill” przedsiębiorstwa, który został wypracowany przez lata żmudnej
walki o udział w rynku. Firma wchodząca w dany sektor musi z kolei ponieść ogromne nakłady
związane z wykreowaniem świadomości marki. Tego typu inwestycje są dosyć ryzykowne, gdyż
nigdy nie ma pewności, czy zostanie ona zaakceptowana i odniesie sukces na rynku.46
Potrzeby kapitałowe oznaczają konieczność zainwestowania znacznych zasobów
finansowych w celu podjęcia walki konkurencyjnej. Nakłady kapitałowe muszą być skierowane
nie tylko na uruchomienie produkcji, ale również na kosztowną i ryzykowną działalność
reklamową i badawczo - rozwojową. Nawet w przypadku uzyskania pożyczek na rozwój
działalności w nowej dziedzinie, firma musi spłacać wyższe odsetki będące odzwierciedleniem
wyższego ryzyka47
Koszty zmiany dostawcy stanowią istotną barierę wejścia do sektora. W przypadku zmiany
dostawcy pojawia się szereg kluczowych problemów, które muszą zostać pokonane. Istnieje
konieczność przeszkolenia pracowników, dostosowania systemów informacyjnych, zmiany
„Celem oceny strategicznej jest stwierdzenie, czy przedsiębiorstwo jest wstanie skutecznie
działać i konkurować w sektorze, wykorzystywać jego szanse i dawać sobie rade z zagrożeniami
oraz określenie jakie rodzaje strategii są dla niego najbardziej odpowiednie”59.
Ocena potencjału strategicznego przedsiębiorstwa zawsze ma charakter względny, jest
dokonywana przez pryzmat uwarunkowań zewnętrznych z uwzględnieniem innych konkurentów
w sektorze. W praktyce są stosowane trzy metody analizy potencjału strategicznego60:
bilans strategiczny przedsiębiorstwa,
analiza kluczowych czynników sukcesu,
analiza łańcucha wartości dodanej.
Poza tymi trzema metodami analizy, z których każda umożliwia całościową analizę i ocenę
potencjału strategicznego przedsiębiorstwa, stosuję się metody, które pozwalają na zbadanie
jedynie wycinka jego działalności, mianowicie61:
cykl życia produktu i technologii,
portfelowe metody oceny pozycji przedsiębiorstwa.
Do oceny całkowitego potencjału przydatną metodą jest sporządzenie bilansu
strategicznego, polegającego na ocenie poszczególnych zasobów w aspekcie ich wykorzystania w
różnych obszarach i działaniach przedsiębiorstwa. W ramach każdego wyodrębnionego
potencjału jednostkowego (np. produkcyjnego, finansowego, zarządzania, ludzkiego) ustalane są
czynniki determinujące rozwój i możliwości jego wykorzystania. Każdy czynnik jest następnie
oceniany w skali od 1 do 5 i klasyfikowany jako mocna lub słaba strona przedsiębiorstwa.
Uzyskane wyniki umożliwiają opracowanie profilu najważniejszych zasobów w obszarach
finansowym, rzeczowym, technologii i zasobów ludzkich, identyfikację warunków sukcesu w
segmencie, w którym działa lub zamierza działa przedsiębiorstwo, a także wskazanie
ewentualnych źródeł przewagi konkurencyjnej62
Inną metodą oceny potencjału przedsiębiorstwa jest identyfikacja Kluczowych Czynników
Sukcesu, wyznaczających konkurencyjność w sektorze (rynku). Do KCS zalicza się63
59 M. Romanowska “Planowanie strategiczne ….”, op. cit., s.6960 Ibidem, s.6961 G. Gierszewska, „Analiza strategiczna przedsiębiorstwa…”, op. cit., s. 16362 G. Gierszewska, „Analiza strategiczna przedsiębiorstwa…”, op. cit. s.164 i 16563 Ibidem, s. 172
0
pozycję przedsiębiorstwa na rynku, zwykle wyrażoną w postaci procentowego udziału w
rynku, dynamice wzrostu i relacji w stosunku do najsilniejszego konkurenta (lidera),
pozycję kosztową, mierzoną kosztami jednostkowymi, relacjami między kosztami stałymi i
zmiennymi, dynamiką poszczególnych grup kosztów, a także ich odniesieniem do wartości
średnich dla danej branży lub lidera,
wizerunek firmy, trudny do kwantyfikacji i szacowany na podstawie znajomości marki,
lojalności wobec produktów, opinii o firmie w otoczeniu, skojarzeniach nabywców ze
znakiem firmowym lub nazwą itp.,
poziom techniki i technologii, szacowany na podstawie stanu technicznego wyposażenia,
zakresu automatyzacji i komputeryzacji, wielkość środków przeznaczanych na postęp
techniczny i badania,
sytuację finansową określaną na podstawie kompleksowej analizy finansowej, z
uwzględnieniem tak istotnych elementów jak poziom rentowności czy analiza
wskaźnikowa,
system organizacji i zarządzania, szacowany na podstawie jakości kadr, poziomu fluktuacji
pracowników, stopnia dostosowania struktury organizacyjnej do specyfiki działań
przedsiębiorstwa itp.
Genezą tej metody jest reguła „80-20” mówiąca o tym, że w organizacji zaledwie 20%
zdarzeń decyduje o 80% efektów i odwrotnie64. Wynika z niej, że nie warto badać wszystkich
czynników sukcesu przedsiębiorstwa, a tylko te 20% odpowiedzialnych za sukces lub porażkę i
poddać je wnikliwej analizie.
Działania podejmowane przez przedsiębiorstwo powinny charakteryzować się spójnością i
skutecznością, a w konsekwencji przyczyniać się do wzrostu przewagi konkurencyjnej.
Wyznacznikiem trafności i poprawności działań jest wielkość wytworzonej w efekcie wartości,
utożsamianej z reguły z całkowitym przychodem. Metodą analizy poprawności działań jest tzw.
łańcuch wartości Portera, badający zespół sekwencyjnych czynności prowadzących do
wytworzenia wartości dla nabywcy i zysku dla przedsiębiorstwa. Dla celów analizy wyróżnia się
czynności podstawowe i pomocnicze65:
64G. Gierszewska, „Analiza strategiczna przedsiębiorstwa…”, op. cit., s. 169, za K. Obłój, „Strategia sukcesu firmy”,
PWE, Warszawa 2000r, s.2165 M. Romanowska “Planowanie strategiczne ….”, op.cit, s.76
0
czynności podstawowe przedprodukcyjne – badania i rozwój, projektowanie, transport,
zaopatrzenie, magazynowanie,
czynności podstawowe produkcyjne – produkcja właściwa, montaż, transport wewnętrzny,
kontrola i testowanie, pakowanie, magazynowanie, konserwacja maszyn i urządzeń,
sprzedaż – fizyczne dostawy produktów, składowanie, planowanie dostaw, działania
marketingowe, serwis, szkolenia, motywowanie, instalacja, inne usługi posprzedażowe,
dostawy części zamiennych,
czynności pomocnicze – system zarządzania, formułowanie misji i celów, kreowanie
strategii globalnej i strategii funkcjonalnych itp.
Należy zwrócić uwagę, że łańcuch wartości charakteryzuje się zmiennością struktury
analizowanych składowych w zależności od typu przedsiębiorstwa – inna będzie dla firmy
handlowej, a inna dla produkcyjnej czy usługowej. Analiza łańcucha wartości jest
wykorzystywana do oceny wewnętrznych i zewnętrznych uwarunkowań działania
przedsiębiorstwa. Umożliwia identyfikację obszarów mogących stanowić źródła przewagi
konkurencyjnej, jak również „wąskie gardła”, obniżające skuteczność funkcjonowania firmy na
rynku. Ocena potencjału strategicznego przedsiębiorstwa ma kluczowe znaczenie dla
identyfikacji szans rozwojowych wynikających z posiadanych zasobów. Dlatego istotną metoda
analizy jest zbadanie cyklu życia produktu, technologii, organizacji i sektora. Cykl życia jest
okresem obecności produktu na rynku i normalnego starzenia się technologii. Okres ten dzieli się
na fazy, które charakteryzują się różnym poziomem sprzedaży i zysku. Długość cyklu życia ulega
stałemu skracaniu związanemu z postępem technicznym, natężeniem konkurencyjnym oraz
zmianami w potrzebach i preferencjach nabywców66.
Każda firma dąży do maksymalnego wydłużenia cyklu życia. Ponieważ wielkość sprzedaży
podlega wahaniom zależnie od fazy, w której produkt się znajduje, dlatego konieczne jest
opracowanie odrębnych strategii działania firmy, uwzględniających zmiany w zachowaniach
konsumentów i koniunktury. Najczęściej w cyklu życia produktu wyróżnia się cztery fazy
(wykres nr 1)67:
wprowadzenia; okres powolnego wzrostu sprzedaży produktu w miarę jego wprowadzania
na rynek. W tej fazie, może występować brak zysku spowodowany wysokimi kosztami
wprowadzenia produktu,66 G. Gierszewska, „Analiza strategiczna przedsiębiorstwa…”, op. cit., s. 16567 P. Kotler, „Marketing –analiza,….”, op. cit., s.329
0
wzrost; okres szybkiej akceptacji produktu przez rynek i znacznej poprawy rentowności,
dojrzałość; okres zwolnienia wzrostu sprzedaży produktu, wynikający z uzyskania już
akceptacji przez większość potencjalnych nabywców. Zyski stabilizują się lub maleją, ze
względu na zwiększone nakłady marketingowe na obronę produktu przed działaniami, ze
strony konkurencji,
spadek; okres znacznego spadku sprzedaży i zysków.
Wykres 1. Czterofazowy cykl życia produktu.
Źródło: P. Kotler, Marketing –analiza, planowanie, wdrażanie, kontrola, Warszawa 1999, s.330
Rozmieszczenie portfela produktów przedsiębiorstwa w poszczególnych fazach cyklu
umożliwia dokonanie analizy kosztów i prognozy dalszych zysków generowanych przez
sprzedaż. W zależności od długości cyklu życia produktu, determinującego koszty jego obecności
na rynku i spodziewaną sprzedaż można określić opłacalność jego utrzymywania w portfelu oraz
kolejność zastępowania lub modyfikowania produktów. Planowanie portfela produktów powinno
uwzględniać też określenie kosztów opracowania i wprowadzenia nowego produktu na rynek,
0
Dojrzałość produktu
Sprzedaż
Wzrost sprzedaży
Wprowadzenie
na rynek
Spadek sprzedaży
Czas
identyfikację źródeł finansowania, oszacowanie poziomu opłacalności produkcji, okresu zwrotu
nakładów itp. Oznacza to, że cykl życia produktów determinuje nie tylko strategię produktową
firmy, ale również finansową i inwestycyjną. W podobny sposób możliwe jest oszacowanie cyklu
życia produktów konkurencyjnych i substytutów, a przez to przewidywanie działań
podejmowanych przez konkurencję68.
Popularnymi metodami analizy asortymentu produktów/ zapewnianych usług są analizy
portfelowe, które pierwotnie znalazły zastosowanie do analizy portfela papierów wartościowych
przedsiębiorstwa. Narzędzia te służyły planowaniu finansowemu i optymalizacji decyzji
dotyczących alokacji zasobów finansowych na rynku finansowym. Nadrzędnym celem
dokonywanych analiz było ukształtowanie zrównoważonego zbioru aktywów przedsiębiorstwa.
Obecnie metody portfelowe znalazły znacznie szersze zastosowanie, przede wszystkim w
obszarze marketingowej analizy strategicznej i są wykorzystywane do kompleksowej oceny
sytuacji przedsiębiorstwa na rynku, z ukierunkowaniem na pozycję produktów lub grup
asortymentowych.
Przedstawione poniżej metody portfelowe posiadają graficzną prezentację w postaci
dwuwymiarowej macierzy, na której umieszczane są pozycje poszczególnych produktów lub ich
grup. Pozycję tę wyznacza się jako rezultat oddziaływania dwóch grup czynników,
determinujących osie macierzy: skala na osi odciętych jest z reguły determinowana przez
czynniki podlegające kontroli przez przedsiębiorstwo, a skala na osi rzędnych przez nie podlegają
kontroli. Różnice między poszczególnymi metodami dotyczą zakresu czynników
uwzględnianych przy skalowaniu osi oraz stopnia kompleksowości ujęcia69
Macierz BCG (rysunek nr 5) została opracowana przez firmę Boston Consulting Group.
Opiera się ona na założeniu, że stopa zysku jest uzależniona od wielkości sprzedaży i stąd
wynika podział produktów na „gwiazdy”, „dojne krowy”, „dylematy” i „kule u nogi”, zależnie od
ich udziału w rynku i tempa wzrostu. Kluczowe założenie oparto na krzywej doświadczeń,
zgodnie z którą każde podwojenie wielkości sprzedaży powoduje 20-30% spadek kosztów
jednostkowych. Dla ustalenia tempa wzrostu rynku wykorzystuje się następujące wskaźniki:
przeciętny roczny wzrost sprzedaży w cenach stałych i bieżących, prognozę średniego wzrostu
sprzedaży w kolejnych latach oraz na 4 i 10 następnych lat. Względny udział w rynku jest to
stosunek wielkości sprzedaży produktu do poziomu sprzedaży największego z konkurentów. Za 68G. Gierszewska, „Analiza strategiczna przedsiębiorstwa…”, op. cit., s. 196 69A. Starybryła „Zarządzanie strategiczne …”, op. cit., s. 178
0
wielkość graniczną tempa wzrostu przyjmuje się 10%, a udział w rynku określa się w zakresie od
0.1 do 10 w stosunku do udziału największego konkurenta70.
Rysunek 5. Macierz BCG.
Wskaźnik
wysoki GWIAZDY DYLEMATY
Wzrostu rynku niski DOJNE KROWY KULE U NOGI
10x 1x 0.1x
Udział w rynku w stosunku do największego
konkurentaŹródło: Grażyna Gierszewska i Maria Romanowska, „Analiza strategiczna przedsiębiorstwa”, Polskie
Wydawnictwo Ekonomiczne Warszawa 2003, s. 205
„Gwiazdy” są to produkty charakteryzujące się wysokim tempem wzrostu sprzedaży i
dużym udziałem w rynku. Zyski jakie generują są w większości zużywane na pokrycie kosztów
utrzymania ich pozycji rynkowej. Inwestowanie w „gwiazdy” daje gwarancję zysku, gdyż tempo
rozwoju tej grupy produktów jest bardzo wysokie. Ilość „gwiazd” w ofercie świadczy o
możliwościach rozwoju przedsiębiorstwa. Jeśli liczba ta jest znikoma w odniesieniu do całej
oferty jest to sygnałem o braku perspektyw w dłuższym okresie czasu71.
Grupa produktów określana jako „dojne krowy”, stanowi podstawę dochodów firmy.
Grupę tę tworzą wyroby będące w przeszłości „gwiazdami”. Zachowały swoją pozycję na rynku,
ale tempo wzrostu ich sprzedaży znacznie spadło. Ze względu na wysoką sprzedaż i
ustabilizowaną pozycję na rynku nie wymagają dużych nakładów. Generowany przez nie zysk
jest najczęściej wykorzystywany w promowaniu produktów z grupy „dylematów” lub
dofinansowaniu niektórych „gwiazd”72.
„Dylematy” stanowią produkty o niskim udziale w rynku, ale których tempo wzrostu
rokuje nadzieje na wprowadzenie ich w obszar „gwiazd”. Wymagają olbrzymich nakładów
70 G. Gierszewska, „Analiza strategiczna przedsiębiorstwa…”, op. cit., s. 20471 G. Gierszewska, „Analiza strategiczna przedsiębiorstwa…”, op. cit., s.20572 Ibidem, s.204
0
finansowych, a ponieważ same nie generują wystarczających zysków, konieczne jest ich
dofinansowanie z zysku „dojnych krów”. „Dylematy” wymagają podejmowania intensywnych
działań w zakresie reklamy, promocji, usprawnienia sprzedaży i dystrybucji, a często dokonania
modyfikacji samego produktu. Błędne decyzje czy niedostateczne poświęcenie uwagi
instrumentom marketingu mogą spowodować zepchnięcie „dylematów” do roli „kul u nogi”73.
„Kule u nogi” to produkty u schyłku swego życia na rynku. Zarówno ich tempo wzrostu jak
i udział w rynku są niskie, a w perspektywie zbliżają się do zera. Przynoszą mały zysk, ale nie
wymagają nakładów, dlatego decyzja o ich ostatecznym wycofaniu z rynku powinna być
poprzedzona analizą sprzedaży w przyszłych okresach. Produkty z tej grupy egzystują na rynku
do momentu, w którym nakłady przekroczą osiągnięty zysk74.
Macierz BCG ma liczne zalety i wady. Mocną stroną tej macierzy jest skupienie uwagi
przedsiębiorstwa na przepływach gotówki z różnych rodzajów produkcji i użyciu tego miernika
w optymalizacji portfela produkcji. Podstawową wadą macierzy BCG jest ograniczenie analizy
do dwóch wskaźników. Chociaż relatywny udział w rynku jest niewątpliwie ważnym
wskaźnikiem oceny pozycji konkurencyjnej, to jednak może się zdarzyć, że przedsiębiorstwo
dzięki swoim wyrobom osiąga wyjątkową pozycje na rynku niekoniecznie z tytułu dużego w nim
udziału. Macierz BCG jest zupełnie nieprzydatna w analizie przedsiębiorstw działających w
sektorach, gdzie istnieje efekt skali; duży udział produktu w rynku nie przekłada się na ich
wysoką rentowność75.
Macierz McKinseya, zwana również portretem przedsięwzięć gospodarczych, macierzą
atrakcyjności produktu (lub macierzą atrakcyjności branż/sektorów), został opracowany przez
firmę konsultingową McKinsey przy współpracy General Electric. Można ja uznać za
rozwinięcie macierzy Boston Consulting Group76. Portret przedsięwzięć gospodarczych różni się
od macierzy BCG większą dokładnością w określaniu pozycji produktu na rynku. Cztery pola
macierzy BCG rozszerzono do dziewięciu i dodatkowo osie odciętych i rzędnych określane są
przez kilka warunków (ilustruje to tabela nr 1).
73 G. Gierszewska, „Analiza strategiczna przedsiębiorstwa…”, op. cit., s.20574 Ibidem, s.20675 Ibidem, s.21076 Z. Pierścionek, Strategia konkurencji i rozwoju…”, op. cit., s. 147
0
Tabela 1. Klasyfikacja jednostek strategicznych w macierzy McKinseya
ATRAKCYJNOŚĆ
SEKTORA
POZYCJA KONKURENCYJNA
Silna Średnia Słaba
Wysoka Jednostki strategiczne
„wygrane”
„wygrane” „znaki zapytania”
Średnia „wygrane” „średniacy” „przegrane”
Niska „producenci zysku” „przegrane” „przegrane
Źródło: Z. Pierścionek, Strategia konkurencji i rozwoju przedsiębiorstwa, PWN, Warszawa 2007, s.153
Macierz atrakcyjności produktu/sektorów/siły konkurencyjnej służy przede wszystkim do
oceny zbilansowania zestawu działalności przedsiębiorstwa. Zestaw (portfel) działalności,
reprezentowany przez jednostki strategiczne, uważany jest za zbilansowany, jeżeli występuje w
nim większość jednostek „wygranych”, kilku „producentów zysku”, niezbędnych do
finansowania rozwijających się „wygranych”, oraz kilka małych „znaków zapytania” z
potencjalnymi możliwościami przekształcenia się w jednostki „wygrane”77.
Macierz atrakcyjności produktu dostarcza informacji na temat silnych stron portfela
produktów oraz wspomaga opracowanie właściwej strategii marketingowej. Z macierzy łatwo
odczytać, które produkty przynoszą największy zysk, które wymagają inwestycji, a które należy
wycofać z rynku. W porównaniu z macierzą BCG znacznie łatwiejsze jest też dokonywanie
bilansowania produktów i większe są możliwości oceny atrakcyjności produktu. Wadą macierzy
jest statyczne ujecie: liczba jednostek strategicznych jest dana, a pozycja konkurencyjna dotyczy
sytuacji bieżącej. Nie rozpatruje się zmian pozycji firmy w miarę przechodzenia sektora przez
kolejne stadia cyklu rozwoju78.
Macierz (ADL) Arthura D. Little’a, jest bardziej rozwiniętą formą macierzy portfelowej.
Przyjmuje taką samą zasadę budowy co macierz BCG i McKenseya, jest tablicą
dwudziestopolową, i opiera się na dwóch zmiennych określających pozycję konkurencyjną firmy
i stopień dojrzałości produktu zgodnie z cyklem jego życia. Jest ona bardziej rozbudowana od
77Z. Pierścionek, Strategia konkurencji i rozwoju…”, op. cit., s. 15378 Ibidem, s.154
0
poprzednich macierzy, ale obejmuje produkty jednego sektora. Macierz wspomaga kształtowanie
portfela produktów zarówno bieżących, jak i wprowadzonych w przyszłości z uwzględnieniem
równowagi finansowej między produktami przynoszącymi zysk, a wymagającymi nakładów79.
Znajomość faz, w jakich się znajdują produkty wytwarzane w przedsiębiorstwie, oraz ich pozycji
konkurencyjnej na rynku pozwala na właściwą alokację zasobów i sterowanie strategiami
produktowymi organizacji. Umożliwia to takie kształtowanie portfela produkcji, aby zawsze
można było mieć produkty przyszłościowe, dojrzałe, o ustabilizowanej pozycji i pokrycia
kosztów ich wprowadzenia na rynek80. Przykład interpretacji zastosowania macierzy ADL w
praktyce przedstawia tabela nr 2.
Tabela 2. Przykład interpretacji zastosowania macierzy ADL
79 J. Penc, „Strategie zarządzania…”, op. cit., s.186 80 G. Gierszewska, „Analiza strategiczna przedsiębiorstwa…”, op. cit., s. 228
Ren
tow
ność
r
-
+
Zapotrzebowanie finansowe+ -
Ryzyko sektorowe
0
POZYCJA
KONKURENCYJNA
FAZY CYKLU ŻYCIA PRODUKTU
WPROWADZENIA WZROSTU DOJRZAŁOŚCI SPADKU
DOMINUJĄCAWysoka rentowność
płynność =0
Wysoka rentowność
płynność dodatnia
SILNARyzyko średnie
Duże zapotrzebowanie finansowe
Ryzyko średnie
Małe zapotrzebowanie finansowe
KORZYSTNA Duże zapotrzebowanie finansowe Małe zapotrzebowanie finansowe
SŁABAPłynność ujemna
Ryzyko wysokie
Płynność dodatnia
Ryzyko średnie
MARGINALNA Rentowność niska Rentowność niska
Źródło: W.M. Grudzewski, I.K. Hejduk, „Projektowanie systemów zarządzania”, Difin, Warszawa 2001,
s.161
Macierz ADL jako metoda analizy portfela produkcji ma wszystkie zalety macierzy
McKinseya, a ponadto daje wskazówkę co do stopnia wyboru różnych wariantów strategicznych.
Mimo pewnej subiektywności, pokazuje silne strony portfela produkcji ze względu na zdolność
generowania nadwyżki, a także ułatwia prognozowanie i opracowywanie opcji strategicznych.
Generalnie wspomaga zarządzanie produktem81
I.2.4 Analiza pozycji strategicznej przedsiębiorstwa
Kompleksowym narzędziem łączącym w sobie ocenę zagrożeń tkwiących w otoczeniu oraz
identyfikację szans rynkowych przedsiębiorstwa jest analiza SWOT. Stanowi ona
podsumowaniem prac z zakresu analizy strategicznej firmy. Opiera się na ocenach i
przewidywaniach dotyczących makrootoczenia oraz otoczenia konkurencyjnego, jak i na
Analiza SWOT łączy w sobie ocenę: silnych i słabych stron przedsiębiorstwa, zagrożeń
tkwiących w otoczeniu marketingowym przedsiębiorstwa, oraz identyfikację jego szans
rynkowych. Zadaniem analizy SWOT jest zebranie i przedstawienie w uporządkowany sposób
wszystkich informacji, które będą miały decydujący wpływ na przyszłe wybory strategiczne. To
właśnie dzięki zestawieniu informacji będących rezultatem wcześniejszych analiz oraz informacji
zewnętrznych w odniesieniu do przedmiotu planowania marketingowego, tj. informacji na temat
sytuacji finansowej, technologii produkcji, szeroko rozumianego makrootoczenia firmy, możliwe
jest wyznaczenie optymalnych kierunków dalszych działań strategicznych przedsiębiorstwa83.
Analizę SWOT przeprowadza się w kilku etapach. Najbardziej istotnym elementem analizy
SWOT jest diagnoza określająca obecny stan organizacji ze szczególnym uwzględnieniem jej
silnych i słabych stron. W tej części analizy SWOT należy wskazać, jakie są w aktualnych
warunkach atuty przedsiębiorstwa. Należy również zidentyfikować wewnętrzne słabości
przedsiębiorstwa, których redukcja jest koniecznym warunkiem powodzenia strategii.
81A. Starybryła, „Zarządzanie strategiczne …”, op. cit., s. 18782 W.M. Grudzewski, I.K. Hejduk, „Projektowanie systemów ….”, op. cit., s.16583 Z. Pierścionek, Strategia konkurencji ….”, op. cit., s.126
0
Identyfikacja silnych i słabych stron przedsiębiorstwa dokonuje się w drodze oceny sytuacji
konkurencyjnej i dostępnych dla przedsiębiorstwa zasobów finansowych, produkcyjno-
technologicznych, marketingowych i ludzkich. Kolejnym etapem analizy SWOT jest prognoza.
Pozwala ona na określenie szans i zagrożeń jakie w najbliższym czasie pojawią się przed
przedsiębiorstwem. Zadaniem identyfikacji zagrożeń wynikających z aktualnego stanu otoczenia
zewnętrznego przedsiębiorstwa jest wskazanie i nazwanie zbioru czynników ograniczających
swobodę wyboru strategicznego. Dokonuje się tego przez ocenę sytuacji konkurencyjnej,
wielkości i perspektyw rozwoju rynku, analizy segmentów rynku, zachowań nabywców oraz
czynników makrootoczenia przedsiębiorstwa. Uwieńczeniem analizy jest identyfikacja
kierunków dalszego działania, czyli poszukiwanie szans rynkowych przedsiębiorstwa. Należy
tego dokonać w aspektach szans wynikających z działań marketingowych oraz z redukcji
kosztów84.
Najlepsze wyniki analizy SWOT daje myślenie o siłach i słabościach firmy przez pryzmat
kluczowych dla sukcesu konkurencyjnego czynników lub procesów organizacyjnych. Pozwala to
na strukturalizacje procesu generowania i oceny sił i słabości oraz wykorzystanie analizy
otoczenia. W Typowych przypadkach analizy strategicznej kadra kierownicza, po analizie
sytuacji w otoczeniu i konkretnej grupie strategicznej, do której firma się zalicza (lub aspiruje),
sugeruje od pięciu do siedmiu zbiorów działań, które są lub mogą być kluczowe do zbudowania
długofalowej przewagi konkurencyjnej. Są to najczęściej85:
obsługa posprzedażowa i serwis,
marketing i dystrybucja,
finanse,
zarządzanie ludźmi,
technologia,
produkcja,
zarządzanie.
Analiza SWOT wykorzystuje prosty schemat klasyfikacji, dzieląc wszystkie czynniki
wpływające na obecną i przyszłą pozycje strategiczną firmy na wewnętrzne i zewnętrzne oraz
84 Krzysztof Obłój, „Strategia organizacji. W poszukiwaniu trwałej przewagi konkurencyjnej”, PWE, Warszawa
2007, s.33685 Ibidem, s. 327
0
pozytywne i negatywne. W ten sposób każde z uwarunkowań rozwoju można zakwalifikować do
jednej z czterech kategorii86:
1. wewnętrzne pozytywne, czyli mocne strony – Strengths;
2. wewnętrzne negatywne, czyli słabe strony – Weaknesses;
3. zewnętrzne pozytywne, czyli szanse w otoczeniu – Opportunities;
4. zewnętrzne negatywne, czyli zagrożenia – Threats.
Mocne i słabe strony odnoszą się do przedsiębiorstwa i jego produktów i powinny być
rozpatrywane na tle konkurentów. Dzięki temu możliwe jest określenie pozycji konkurencyjnej
firmy na rynku. Najczęściej jest ona wypadkową trzech czynników87:
pozycji rynkowej - udział w rynku, wizerunek firmy, asortyment;
pozycji ekonomicznej i technologicznej - polityka w zakresie kosztów, zdolności
produkcyjne, patenty, technologie itp.;
zdolności i umiejętności - system zarządzania, marketing, strategia dystrybucji itp.
Do grupy możliwości i zagrożeń rynkowych zaliczane są te czynniki, które nie podlegają
kontroli przedsiębiorstwa. Decydują one o atrakcyjności rynku, która najczęściej jest określana
przez:
uwarunkowania prawne, polityczne i społeczne;
czynniki ekonomiczne i technologiczne;
politykę gospodarczą państwa;
warunki konkurencji.
Pierwsza część analizy dotyczy omówienia potencjalnych szans i zagrożeń, tkwiących w
otoczeniu. Drugim etapem analizy SWOT jest identyfikacja i ocena silnych i słabych stron
przedsiębiorstwa. Procedura obejmuje:
identyfikację czynników ważnych z punktu widzenia określenia siły konkurencyjnego
oddziaływania zasobów własnych i konkurenta,
ustalenie zestawu kryteriów oceny,
ustalenie punktowej skali ocen,
ocenę poszczególnych czynników według przyjętej skali i wyznaczenie profilu mocnych i
słabych stron.
86 M. Romanowska “Planowanie strategiczne ….”, op. cit., s.7887 L. Garbarski, I. Rutkowski, W. Wrzosek, Marketing-punkt ...”, op. cit., s.105
0
Podsumowując pierwszym etapem w dokonaniu analizy SWOT, jest wybór kluczowych
obszarów działalności przedsiębiorstwa. Kolejnym wybór układu odniesienia, do którego
będziemy odnosić nasze porównanie oceny sił i słabości firmy. Porównanie z punktu widzenia
każdego z kluczowych czynników sukcesu określane jest jako „benchmarking strategiczny”.
Porównywanie się z najlepszymi, określane jako „benchmarking” to ciągły systematyczny proces
polegający na konfrontowaniu własnej efektywności mierzonej produktywnością, jakością i
doświadczeniami z wynikami tych przedsiębiorstw i organizacji, które można uważać za wzór
doskonałości.88 Benchmarking zatem to badania, porównywania i ocena produktów i procesów
podmiotu gospodarczego w kontekście tych organizacji, które są uznawane za najlepsze w „danej
klasie”. Pozwala on organizacji zrozumieć metody wytwarzania i osiąganie celów, co umożliwia
identyfikacje jej własnych atutów i słabości. Ustalenie wzorców stwarza możliwość
wykorzystania na własny użytek dających się przetransponować idei, a przede wszystkim
poprawy własnej skuteczności i efektywności na podstawie metod stosowanych przez
najlepszych.89 Etapem trzecim jest zbudowanie profilu konkurencyjnego firmy. Po utworzeniu
listy aktywności składających się na każde kluczowe działanie oraz po dokonaniu analizy
konkurentów można zbudować profil konkurencyjny firmy.90 Po przeprowadzeniu porównań we
wszystkich istotnych obszarach działalności następuje ostatni etap analizy, jej podsumowanie.
Budowana jest zbiorcza tablica, zawierająca zespoloną ocenę sił i słabości firmy (w porównaniu
z konkurencją) we wszystkich istotnych obszarach działalności.
Rozbudowaną wersją analizy SWOT jest metoda TOWS/SWOT, która opiera się na
połączeniu komplementarnych względem siebie podejść do organizacji: „z zewnątrz do
wewnątrz” i „z wewnątrz na zewnątrz”. Metoda ta dodatkowo umożliwia badanie efektu synergii
występującej między czynnikami wewnętrznymi i zewnętrznymi, a uzyskane wyniki pozwalają
wyznaczyć optymalną opcję strategicznego działania. Przedsiębiorstwo może zastosować jedną z
czterech tzw. strategii normatywnych91:
1. Strategia agresywna – polega na maksymalnym wykorzystaniu efektu synergii między
silnymi stronami organizacji i szansami generowanymi przez otoczenie na drodze
88 B. Karlof, S. Ostblom, „Benchmarking”, Biblioteka Menedżera i Bankowca, Warszawa 1995, s.789 W. Nowak, „Rachunkowość zarządcza w procesach sterowania jakością”, Zeszyty teoretyczne Rady Naukowej
SKwP 1996, nr 3, s.33 90 K. Obłój, „Strategia organizacji…” op. cit., s.33291 K. Obłój „Strategia organizacji…” op. cit., s.337
0
dynamicznej ekspansji i zdywersyfikowanego rozwoju. Do jej specyficznych działań
można zaliczyć: aktywne wykorzystywanie pojawiających się szans, wzmacnianie pozycji
na rynku, przejmowanie organizacji o tym samym profilu, koncentrację zasobów na
konkurencyjnych produktach.
2. Strategia konserwatywna – polega na minimalizowaniu negatywnego wpływu otoczenia
poprzez maksymalne wykorzystanie potencjału organizacji. Do działań
redukcję kosztów, ulepszanie produktów/usług konkurencyjnych, rozwój
rynków/produktów/usług, wchodzenie na nowe rynki z nowymi produktami/usługami.
3. Strategia konkurencyjna – polega na eliminacji słabych stron organizacji i maksymalizacji
istniejących szans w celu budowania przewagi konkurencyjnej. Ten rodzaj strategii
charakteryzuje się działaniami takimi jak: powiększanie zasobów finansowych,
zwiększenie produktywności, redukcję kosztów, usprawnienie organizacji, inwestowanie w
utrzymanie lub powiększanie istniejącej przewagi konkurencyjnej.
4. Strategia defensywna – polega na minimalizowaniu wpływu słabości wewnątrz organizacji
oraz zagrożeń występujących w otoczeniu. W ramach działań związanych z tą strategią
można wyróżnić: redukcję kosztów, zmniejszenie zdolności produkcyjnych zatrzymanie
procesu inwestowania. Strategia ta prowadzi do wyciągnięcia maksymalnych korzyści
przed zlikwidowaniem firmy.
Zasada przeprowadzenia analizy TOWS/SWOT jest podobna do przedstawionej wcześniej
przy omawianiu analizy SWOT. Pierwszym krokiem jest zdefiniowanie szans i zagrożeń oraz
mocnych i słabych stron przedsiębiorstwa. Drugi etap obejmuje wartościowanie wyodrębnionych
w ramach grup czynników w aspekcie ich wpływu na zdolność organizacji do rozwoju. Etap
trzeci polega na zbadaniu relacji zachodzących między silnymi i słabymi stronami oraz szansami
i zagrożeniami w dwojaki sposób92:
„z zewnątrz do wewnątrz” badany jest wpływ zagrożeń i szans na siły i słabości
organizacji;
92 K. Obłój, „Strategia organizacji…” op. cit., s. 339
0
„od wewnątrz na zewnątrz” badana jest zdolność organizacji do wykorzystania szans i
eliminacji zagrożeń przy wykorzystaniu silnych stron oraz zakres, w jakim słabe strony
utrudnią ten proces.
W efekcie otrzymuje się zestaw możliwych do przyjęcia przez przedsiębiorstwo strategii
działania wraz z identyfikacją czynników zewnętrznych i wewnętrznych niezbędnych przy jej
realizacji. Dodatkowo poszczególne czynniki podlegają ocenie pod kątem możliwości
kształtowania przez przedsiębiorstwo i siły ich oddziaływania na funkcjonowanie organizacji, co
z kolei ułatwia realne oszacowanie pozycji strategicznej i potencjału firmy.
I.3 Podstawowe rodzaje strategii
Każde z przedsiębiorstw prosperujących w gospodarce rynkowej w celu efektywnego
funkcjonowania oraz utrzymania i podniesienia posiadanych zdolności konkurencyjnych musi na
pewnym etapie swojej działalności dokonać wyboru jak najlepszej strategii działania adekwatnie
do celów, jakie zamierza osiągnąć w perspektywie czasu. Podejmując tego rodzaju decyzje firmy
stosują różne kryteria ocen i miar atrakcyjności oraz skuteczności poszczególnych rodzajów
strategii, chociaż nie do końca da się ściśle określić na stałe te determinanty. Dzieje się tak z
uwagi na wielorakość rozwiązań strategicznych oraz permanentnie zmieniające się warunki
gospodarowania.
Konstruując strategię należy zwrócić uwagę, aby zawierała niezbędne elementy decydujące o
jej przydatności. Dobrze przygotowana strategia powinna zawierać:93
cel strategiczny przedsiębiorstwa i sposób jego osiągnięcia;
definicję rynku docelowego, czyli grupy nabywców, które przedsiębiorstwo zamierza
obsługiwać;
sposób poprawy efektywności działań rynkowych;
pozycje i zamierzenia strategiczne konkurencji;
asortyment produktów do sprzedaży;
metody udoskonalenia struktury organizacyjnej;
szacunek wielkości obrotów i zysku w przyszłości;
93 J. Penc, „Strategie zarządzania…” op. cit., s. 191
0
propozycję działań korygujących w przypadku trudności we wdrażaniu strategii.
Dokonując wyboru określonej strategii należy kierować się z pewnością wielostopniową
analiza portfelową, ale także takimi czynnikami jak: minimalizacja kosztów, zróżnicowanie
produktów i usług, doskonalenie jakości, ochrona środowiska, respektowanie wymagań
społecznych. Trzeba więc uwzględnić wiele kryteriów, a nie tylko skumulowany zysk,
rentowność obrotu, kapitału, wypłacalność, które to de facto stanowią narzędzia realizacji
wyższych celów.
Wybrana strategia musi dać możliwość osiągnięcia konkretnych efektów oraz zapewniać
najlepsze warunki dla trwałych i perspektywicznych szans osiągania sukcesów, a więc musi
ukierunkować przedsiębiorstwo na nowe możliwości sukcesu. Menedżer dokonujący wyboru
strategii musi odpowiedzieć sobie na następujące pytania94:
Czy dany wariant strategiczny wykorzystuje w pełni krajowe i międzynarodowe
możliwości firmy?
Czy dana strategia znajduje pokrycie w zasobach i umiejętnościach firmy obecnych i
projektowanych?
Czy prawdopodobny poziom ryzyka związanego z danym wariantem strategicznym mieści
się w granicach ryzyka dopuszczalnego z punktu widzenia realiów ekonomicznych i
kadrowych firmy?
Czy dana strategia odpowiada wartościom i aspiracjom kluczowych osobistości firmy?
Czy odpowiada ona pożądanemu poziomowi świadczeń na rzecz społeczeństwa?
Czy będzie dobrze pełnić rolę stymulatora odpowiednich postaw
i działań wewnątrz firmy?
Mimo wieloaspektowości tego zagadnienia można pokusić się o stwierdzenie, że
podstawową jednak determinantą wyboru określonej strategii powinna być realna możliwość
osiągnięcia sukcesu ekonomicznego bądź jego poprawy.95 Wybór strategii skutecznej z
perspektywy rynku i przedsiębiorstwa nie jest zatem prosty. Trzeba pamiętać, że rozwiązując ten
problem należy wykazać się umiejętnością strategicznego myślenia i działania. Spośród wielu
strategii działania przedsiębiorstwo powinno wybrać tę, która jest dla niego najbardziej
optymalna z punktu widzenia ryzyka, kosztów i spodziewanych korzyści.
94 J. Penc, „Strategie zarządzania…” op. cit., s. 192.95 J. Penc, „Strategie zarządzania…” op. cit., s.190
0
I.3.1 Strategie w układzie produkt-rynek
Strategie należące do tej grupy oparte są na macierzy Ansoffa określającej relacje
zachodzące między produktem a rynkiem. Zostały one ujęte w cztery opcje strategiczne
przedsiębiorstwa (Tabela nr 3). Wybór określonej opcji zależy głównie od stopnia nasycenia
rynku produktem i możliwości wprowadzania nowego produktu. Przy sprzyjającej sytuacji na
rynku, przedsiębiorstwo może stosować jednocześnie więcej niż jedną strategię w odniesieniu do
różnych produktów96.
Tabela 3. Macierz strategiczna H.I. Ansoffa w układzie produkt-rynek.
RYNEK OBECNY RYNEK NOWY
OBECNY
PRODUKT
PENETRACJA
RYNKU
ROZWÓJ
RYNKU
NOWY ROZWÓJ
PRODUKTU
DYWERSYFIKACJA
Źródło: K. Janasz, ”Zarządzanie strategiczne …” op. cit., s. 119 za H.I. Ansoffa, „Corporate Strategy an
Analytic Approach to Business Policy for Growth and Expansion”, McGraw-Hill Book Comp, New York 1965
Macierz Ansoffa określa prawdopodobieństwo sprzedaży danego wyrobu na określonym
rynku. Służy do klasyfikacji wyrobów i rynków (klientów) ze względu na stopień niepewności co
do potencjału zbytu lub możliwości wejścia danego wyrobu na określony rynek. Macierz jest
użyteczna przy dokonywaniu podziału działalności gospodarczej na rynki lub wyroby i usługi.
Proces klasyfikacji pozwala wskazać kategorie klientów, na których należy skierować działania,
a które pominąć oraz które wyroby z asortymentu rozwijać, a z których zrezygnować.97
96 K. Janasz, ”Zarządzanie strategiczne …” op. cit., s. 118.97 P. Kotler, „Marketing …” op. cit., s. 71
0
Macierz Ansoffa dostarcza wzorcowych typów strategii, które mogą być użyte jako źródło
przy konstruowania strategii działania dla każdego przedsiębiorstwa. Wymienione poniżej
strategie są uznawane za klasyczne i do pewnego stopnia uniwersalne98:
strategia penetracji rynku;
strategia rozwoju rynku;
strategia rozwoju produktu;
strategia dywersyfikacji.
Strategia penetracji rynku polega na rozwoju przedsiębiorstwa w oparciu o wzrost
istniejących rynków i asortyment wytwarzanych produktów. Kluczowe znaczenie ma
intensyfikacja sprzedaży poprzez rozwój dystrybucji, agresywna promocja, polityka
minimalizacji cen i optymalizacja warunków sprzedaży zgodnie z oczekiwaniami klientów.
Strategia ta opiera się na założeniu, że wzrost sprzedaży jest uzależniony od wzrostu liczby
nabywców, który można osiągnąć przejmując nabywców wyrobów konkurencyjnych i
przekonanie nowych nabywców do produktu, a także poprzez zdopingowanie dotychczasowych
klientów do intensyfikacji konsumpcji. Jednocześnie producent jest zobligowany do
wzmacniania i ochrony swojej pozycji na rynku. Można to osiągnąć poprzez rozszerzanie
obszaru sprzedaży na inne segmenty, budowanie lojalności klientów czy tworzenie nowych
kanałów dystrybucji. Najlepsze efekty przynosi „zalanie rynku” swoimi produktami z
jednoczesnym tworzeniem wizerunku produktu w świadomości potencjalnych nabywców
poprzez intensywną, agresywną reklamę. Silnym bodźcem stymulującym popyt jest obniżka cen,
a także uatrakcyjnienie sprzedaży poprzez wprowadzenie kuponów konkursowych, sprzedaży
premiowanych, łączenie produktów komplementarnych, a także sterowanie ilością produktu w
opakowaniu. Jeśli wyniki podjętych działań nie przyniosą spodziewanych rezultatów może to
świadczyć o błędnym rozpoznaniu rynku lub zbyt dużym nasyceniu produktami podobnymi.
Najczęściej strategię penetracji wykorzystują producenci samochodów, środków czyszczących i
wyrobów tytoniowych99
Strategia rozwoju rynku polega na wprowadzaniu dotychczasowych produktów na nowe
rynki. Strategia ta jest efektywna, gdy warunki zewnętrzne panujące na danym rynku są
sprzyjające. Szczególną rolę odgrywają takie czynniki, jak struktura demograficzna ludności, styl 98 Z. Drążek, B. Niemczynowicz, Zarządzanie …” op. cit., s. 93 za H.I. Ansoff, „Corporate Strategy”, McGraw Hill,
NY 196599 Z. Pierścionek, Strategia …” op. cit., s. 36
0
życia potencjalnych nabywców oraz rozszerzenie zastosowania produktu. Producent ma do
wyboru trzy scenariusze działań prowadzących do wzrostu sprzedaży na nowym rynku: zmiana
pozycji istniejących wyrobów – opanowanie nowych rynków lub segmentów zdominowanych
przez wyroby konkurencyjne, wprowadzenie nowych metod dystrybucji i promocji oraz zmiana
pozycji istniejących wyrobów. Wejście na nowy rynek (segment) pociąga za sobą konieczność
dostosowania mieszanki marketingowej do nowych warunków zewnętrznych i preferencji
nabywców. Przy rozpoznawaniu potrzeb nowych klientów znajduje zastosowanie segmentacja
rynku, polegająca na wyodrębnieniu grup konsumentów pod kątem różnorodnych kryteriów.
Najczęściej wykorzystuje się kryteria społeczno-ekonomiczne (dochód, zawód, wykształcenie
itp.), psychograficzne (styl życia, aktywność, zainteresowania) oraz demograficzne (wiek, płeć,
faza cyklu życia rodziny itp.). Szczególnie utrudnione może być wejście na rynki zagraniczne,
gdyż wymaga to często przełamania stereotypów w zachowaniach potencjalnych nabywców, a
także poniesienia dodatkowych kosztów związanych z pokonywaniem barier ochrony własnych
rynków przez regulacje prawne. Strategia rozszerzania rynku jest stosowana najczęściej przez
firmy produkujące chemikalia, artykuły spożywcze, elektronikę użytkową w odniesieniu do
bardziej zaawansowanych w tej dziedzinie konsumentów100.
Strategia rozwoju produktu polega na poszerzaniu asortymentu produktów lub
modyfikacji produktów już istniejących, ograniczając działania tylko do dotychczasowych
rynków. Zastosowanie tej strategii jest zalecane w stosunku do wyrobów markowych, które mają
szeroką grupę lojalnych nabywców. Celem podejmowanych działań jest umocnienie pozycji
firmy na rynku poprzez polepszenie jakości produkowanych wyrobów, ich udoskonalanie,
wprowadzanie nowych produktów i oferowanie nabywcom innowacyjnych technologii.
Wdrożenie strategii nie jest związane z rewolucyjnymi zmianami w zakresie promocji i reklamy,
wymagane jest jednak zaakcentowanie marki produktu i ewentualnie poinformowanie klientów o
zastosowaniu nowych rozwiązań konstrukcyjnych lub nowatorskiej technologii. Zmiany
dokonane w obrębie samego produktu mogą być jedynie kosmetyczne np. nowe opakowanie.
Niemniej istotne jest, aby nabywca odniósł wrażenie, że otrzymuje nowy produkt. Strategia
rozwoju produktu stosowana jest głównie w branży elektronicznej i spożywczej, tam gdzie
100 Rajmund K. Szulc „Wykład nr 4 dla studentów roku III, semestr V-strategia rozwoju rynku”,23 październik 2004
r. -http://www.wszim-sochaczew.edu.pl/www/download%5CZarzadzanie%20Logistyka%5CStrategia%20rozwoju
obserwowany jest silny postęp techniczny lub gdzie klient domaga się polepszenia użyteczności
produktu lub istnieją ku temu dogodne warunki101.
Ostatnią z omawianej grupy strategii jest dywersyfikacja. Kategoria dywersyfikacji w
powszechnie obowiązującej terminologii oznacza wzbogacenie, poszerzenie profilu działania. W
odniesieniu do strategii termin ten oznacza przegrupowanie zasobów będących w dyspozycji
przedsiębiorstwa na działania różne od tych, które były prowadzone w przeszłości102.Głównym
celem strategii dywersyfikacji jest znalezienie nowych możliwości rozwoju przedsiębiorstwa
przez wprowadzenie na nowy rynek nowych produktów, przy czym nowość ta może dotyczyć
dotychczasowej lub nowej branży z punktu widzenia producenta. Możliwości stosowania
dywersyfikacji ograniczone są do dużych, silnych kapitałowo przedsiębiorstw, gdyż wymagają
znacznych nakładów finansowych, związanych z wprowadzaniem nowych technologii i
produktów, metod sprzedaży, dystrybucji itp. Zależnie od sytuacji na rynku przedsiębiorstwo
może wprowadzić dywersyfikację zakupując licencję na produkt lub technologię o silnej pozycji
rynkowej, przejmując inną firmę lub łącząc się z nią lub też podejmując samodzielne działania z
wykorzystaniem środków własnych103.
W ramach dywersyfikacji można wyróżnić trzy kierunki104:
1. Dywersyfikacja pionowa – polega na wejściu przedsiębiorstwa wyspecjalizowanego w
„sąsiedzkie” fazy produkcji lub szczeble, co umożliwia wyeliminowanie kooperacji i
zmniejszenie ryzyka działania przez ograniczenie stopnia zależności od dostawców lub
odbiorców pośredniczących.
2. Dywersyfikacja pozioma – polega na wprowadzeniu na rynek nowych produktów,
związanych z jego tradycjami i doświadczeniem technologicznym. Produkty te mają
zaspokajać inne potrzeby lub większy wachlarz potrzeb, co powinno sprzyjać umocnieniu
pozycji konkurencyjnej.
3. Dywersyfikacja lateralna – jest strategią rozwoju, polegającą na tworzeniu nowego rynku
lub omijaniu konkurencji. W pierwszym przypadku działanie kierownictwa firmy wymaga
zespolenia wielu czynników wpływających na wywołanie popytu, w drugim zaś działanie
takie wymaga wprowadzenia strategii poszerzania rynku w wielu segmentach jednocześnie.
101 Z. Pierścionek, Strategie konkurencji …” op. cit., s. 37102 J. Penc, „Strategie zarządzania…” op. cit., s. 204103 M. Romanowska “Planowanie strategiczne ...”, op. cit., s.91104 Wiesław M. Grudzewski, Irena K. Hejduk, „Przewodnik do wykładów ...”, op. cit., s 84 i 85
0
Można wymienić jeszcze inne formy dywersyfikacji:105
dywersyfikacja koncentryczna - polega na oferowaniu produktów nowych, choć
zbliżonych technologicznie do dotychczas wytwarzanych, grupie nabywców będących
dotychczas poza zainteresowaniem przedsiębiorstwa;
dywersyfikacja horyzontalna - polega na utrzymaniu dotychczasowych klientów i
zaoferowaniu im nowego produktu. Wiąże się z nią kreowanie nowości rynkowej;
dywersyfikacja konglomeratowa - polega na rozszerzeniu oferty przez zaproponowanie
nowych produktów usług, często niezwiązanych z wytwarzanymi, wykonywanymi
dotychczas, dla nowych typów odbiorców;
Prawdopodobieństwo sukcesu różnych strategii w układzie produkt- rynek przedstawia
tabela nr 4
Tabela 4. Prawdopodobieństwo sukcesu różnych strategii w układzie produkt- rynek
Strategia Prawdopodobieństwo sukcesu w %
Strategia innowacji produkcyjno-rynkowej
(dywersyfikacja)
5%
Strategia rozwoju rynku 20%
Strategia rozwoju produktu 33%
Strategia penetracji rynku 50%
Źródło: Wiesław M. Grudzewski, Irena K. Hejduk, „Przewodnik do wykładów Zarządzanie Strategiczne”,
Oficyna Wydawnicza Politechniki Warszawskiej, Warszawa 2002, s 124 na podstawie badań
K.Hinterhubera i P.Thomasa, Harward Business Review, July 1998.
I.3.2 Strategie konkurencji M.E. Portera
Michael E. Porter jest autorem trzech modeli postępowania, które są uznawane za jedne z
najpopularniejszych w teorii marketingu. Są to106:
1. Strategia przywództwa pod względem kosztów.
2. Strategia różnicowania (dyferencjacji).
3. Strategia koncentracji.
Ich graficzną prezentację przedstawia rysunek nr 6
105 W. M. Grudzewski, I. K. Hejduk, „Przewodnik do wykładów ….”, op. cit., s.86106 M.E. Porter, „Strategia konkurencji…” op. cit., s. 60.
0
Rysunek 6. Trzy podstawowe rodzaje konkurencji według M.E. Portera.
Źródło: M.E. Porter, „Strategia konkurencji. Metody analizy sektorów i konkurentów”, MT Biznes,
Warszawa 2006, s. 65
Strategia przywództwa kosztowego107 stwarza przedsiębiorstwu ogromne możliwości
swobodnego konkurowania w zakresie ceny oraz podwyższania jakości bez konieczności
podnoszenia ceny lub przy jej nieproporcjonalnie niskim wzroście. Wymaga jednak od
przedsiębiorstwa posiadania silnej i stabilnej pozycji na rynku. Ponadto efektywność tej strategii
jest w znacznym stopniu uzależniona od istnienia na tyle dużego popytu efektywnego na
oferowane produkty, aby możliwe było wykorzystanie efektów skali produkcji.
Osiągnięcie pożądanej skali produkcji jest możliwe przy istnieniu warunków dodatkowych
jakimi są stosunkowo mała szerokość i głębokość asortymentu. Proces obniżania kosztów
wymaga stałego nadzoru i oceny efektów, dzięki czemu możliwe jest szybkie identyfikowanie i
usuwanie barier oraz dokonywanie modyfikacji w zakresie podejmowanych działań zależnie od
zmian kierunku i siły oddziaływania różnorodnych czynników rynkowych.
Przyjmując strategię przywództwa kosztowego przedsiębiorstwo jest zobligowane do
dokonania selekcji segmentów rynku, na których działa lub zamierza działać. Niezbędna jest w
tym wypadku rezygnacja z segmentów marginalnych, o małej liczbie nabywców i silnej
107Ibidem, s. 61 i 62
PRZEWAGA STRATEGICZNA
Unikalność postrzegania przez
klienta
Pozycja niskiego
kosztu
CEL
E ST
RA
TEG
ICZN
E
W skali sektora ZRÓŻNICOWANIEPRZYWÓDZTWO
KOSZTOWE
W skali segmentu KONCENTRACJA
0
konkurencji, celem intensyfikacji działań w segmentach o dużym potencjale. Prawidłowy wybór
docelowych segmentów rynku daje przedsiębiorstwu możliwość osiągnięcie wysokiego zbytu, a
co za tym idzie pożądanych korzyści skali produkcji, które z kolei wpływają na obniżenie
kosztów i uzyskanie przewagi konkurencyjnej.
Orientacja kosztowa jaką kieruje się przedsiębiorstwo korzystające z tej strategii obniża
jego zdolność wprowadzania innowacji w sferze produktu oraz marketingu. Stwarza to
zagrożenie ze strony konkurencyjnych firm, które prowadząc działania naśladowcy lub
podejmującego wyzwanie nie tylko zaczynają minimalizować koszty, ale również wprowadzają
na rynek nowe, bardziej atrakcyjne produkty. Ponadto pojawienie się kolejnych konkurencyjnych
wyrobów zaspokajających te same potrzeby powoduje wzrost zróżnicowania produktów na
rynku, a tym samym spada znaczenie ceny w procesie decyzyjnym nabywców.
Stosunkowo nową, ale szybko zyskującą popularność metodą jest outsourcing, który polega
na wyodrębnieniu poszczególnych funkcji przedsiębiorstwa i przekazywaniu ich do firm
współpracujących, które mają możliwość realizowania je taniej. Dzięki takiemu działaniu
przedsiębiorstwo nie ponosi kosztów stałych, związanych z wykonywaniem tych funkcji w
ramach przedsiębiorstwa. Zagrożeniem dla przedsiębiorstw kierujących się outsourcingiem jest
przede wszystkim uzależnienie się od innych firm, co zawsze stwarza pewne ryzyko w
zachowaniu ciągłości procesów gospodarczych. Dodatkowymi niekorzystnymi zjawiskami jest
obniżenie motywacji własnych pracowników, a także powstawanie różnych kosztów ukrytych i
obniżenie elastyczności w kierowaniu funkcjami przekazywanymi na zewnątrz.
Szczególnie niebezpieczne może być dla przedsiębiorstwa obniżenie jakości realizacji
powierzonych funkcji, co może skutkować spadkiem jakości całego procesu i zachwianiem
pozycji firmy na rynku oraz utratą jej wiarygodności w oczach klientów.
Strategia różnicowania108 (dyferencjacji) opiera się na zróżnicowaniu produktu, aby nabywcy
postrzegali go jako wyjątkowy i bezkonkurencyjny. Przedsiębiorstwa, które podejmują decyzję o
wdrożeniu tej strategii muszą charakteryzować się dużą elastycznością i zdolnością adaptacji do
zmieniających się warunków rynkowych. Szczególnie ważne jest kształtowanie lojalności
nabywców wobec marki oraz kreowanie pozytywnego wizerunku przedsiębiorstwa, dzięki czemu
obniżeniu ulega wrażliwość nabywców na zmiany cen.
108 M.E. Porter, „Strategia konkurencji…” op. cit., s. 63
0
Podobnie jak w strategii przywództwa kosztowego niezbędne jest dokonanie selekcji
segmentów docelowych i wybór tych, które charakteryzują się największym poziomem
lojalności. Negatywną stroną takiego postępowania może być ograniczenie udziału firmy w
rynku. Poważnym zagrożeniem jest potencjalny wzrost ceny w wyniku różnicowania, przez co
tworzy się luka cenowa między przedsiębiorstwem a konkurentami, co sprzyja przejmowaniu
klientów firmy przez inne przedsiębiorstwa.
Przedsiębiorstwo decydujące się na różnicowanie swoich produktów powinno posiadać
silne zaplecze finansowe, stabilną pozycję na rynku i dostęp do nowych technologii. W
przeciwnym razie proces różnicowania nie spełni swojej roli – brak nowych technologii może
spowodować, że zróżnicowane produkty nie będą postrzegane przez nabywców jako nowe i
unikatowe, a przy braku silnego wsparcia promocyjnego mogą w ogóle nie zostać zauważone
przez nabywców.
Trzecią strategią działania na rynku jest strategia koncentracji109 na wybranej grupie
nabywców, produktów lub rynków geograficznych. Przedsiębiorstwo chcące osiągnąć korzyści z
zastosowania tej strategii musi w pierwszej kolejności określić docelowy segment rynku, który
charakteryzuje się odmiennością od pozostałych w tych obszarach działalności, które stanowią
silną stronę przedsiębiorstwa.
I.3.3 Determinanty działania przedsiębiorstwa w skali globalnej.
Procesy integracyjne zachodzące na świecie, zwłaszcza wśród krajów wysoko rozwiniętych
przyczyniły się do szybkiego rozwoju rynku globalnego. Dodatkowym stymulatorem okazał się
Internet, którego specyficzne cechy zdynamizowały proces wzrostu zasięgu działania firm.
Przez wiele lat problem globalizacji działań rynkowych dotyczył wyłącznie wąskiej grupy
międzynarodowych korporacji, które aktywnie kształtowały rynki lokalne. Wraz z rozwojem
Internetu problem globalnej konkurencji na niespotykaną w historii biznesu skalę dotknął w
zasadzie wszystkich przedsiębiorstw. Nie oznacza to oczywiście, że każda firma jest zobligowana
do działania na rynku międzynarodowym, ale musi się liczyć z nasilającą się międzynarodową
konkurencją.
109 Ibidem, s.65
0
Wśród przedsiębiorstw zorientowanych na rynek globalny pojawił się problem organizacji
działań. Przede wszystkim istnienie wielu różnorodnych rynków lokalnych przyczynia się do
powstania problemu z dostosowaniem działań marketingowych firmy. Logicznym następstwem
rozwoju marketingu zindywidualizowanego jest dążenie do traktowania każdego rynku jako
unikatowego zjawiska, które wymaga dostosowania struktury marketing-mix. Z drugiej strony
konieczność różnicowania produktów, treści przekazywanych w promocji i dostosowywania cen
do specyfiki rynku narodowego generuje znaczny wzrost kosztów, co z kolei osłabia pozycję
firmy wobec konkurencji. Ta patowa sytuacja kreuje dylemat: ograniczyć zakres obsługiwanych
rynków celem obniżenia ceny czy też utrzymać cenę kosztem utraty pewnej części klientów na
rynkach narodowych? Decyzja w tym zakresie ma charakter kluczowy dla opracowania strategii
przedsiębiorstwa110.
Generalnie przedsiębiorstwo będące korporacją ponadnarodową może stosować cztery
zasadnicze strategie konkurencji w swoich działaniach na rynkach zagranicznych111:
1. strategia międzynarodowa,
2. strategia wielonarodowa (multinarodowa),
3. strategia globalna,
4. strategia transnarodowa.
Strategia międzynarodowa charakteryzuje się ograniczonym udziałem w rynku światowym
oraz ograniczonym zakresem geograficznym działania przedsiębiorstwa. Przewaga
konkurencyjna bazuje na transferowanych z kraju macierzystego kluczowych kompetencjach.
Cechą charakterystyczną tej strategii jest wysoki stopień centralizacji decyzji operacyjnych oraz
strategicznych, w niewielkim stopniu dostosowuje się produkt oraz marketing do wymagań
rynków lokalnych. Lokalizacja jest rozproszona w różnych krajach, w których realizowane są
wybrane rodzaje działalności, jednak działalność badawczo-rozwojowa odbywa się w kraju
macierzystym112.
Strategia wielonarodowa charakteryzuje się indywidualnymi, niezależnymi, działaniami
konkurencyjnymi poszczególnych filii zagranicznych przedsiębiorstwa, występuje
110 Z. Pierścionek, „Strategie konkurencji …” op. cit., s.471111 Ibidem, s. 471112 Z. Pierścionek, Strategia konkurencji …” op. cit., s. 485
0
decentralizacja decyzji operacyjnych i strategii marketingowych. Lokalizacja produkcji i innych
działalności występuje we wszystkich krajach w których ten produkt się sprzedaje113.
Strategię globalną, w której cały obszar oddziaływania jest traktowany jako jednorodny
rynek. Na zastosowanie tej strategii mogą sobie pozwolić firmy oferujące produkty standardowe,
odpowiadające pod wieloma względami potrzebom, oczekiwaniom i gustom odbiorców,
niezależnie od uwarunkowań kulturowych i społecznych. Lokalizacja produkcji, oraz działalność
badawczo-rozwojowa jest skoncentrowana. Wszelkie decyzje strategiczne są scentralizowane114.
Strategia transnarodowa jest strategia o najwyższym stopniu zaawansowania. Wymaga
uwzględnienia zarówno wysokiej presji na koszty, jak i na lokalne dostosowania produktu oraz
strategii marketingowej. Lokalizacja produkcji w zakresie części, elementów i podzespołów
odbywa się jednym wybranym kraju. Natomiast lokalizacja produkcji finalnej jest rozproszona,
montownie znajdują się w pewnej liczbie krajów wytwarzających produkty finalne zgodnie z
potrzebami rynków regionalnych. Odpowiada to zasadzie: „Myśl globalnie, działaj lokalnie”115
Poszczególne rynki zagraniczne, na których funkcjonuje dana firma, są charakteryzowane
przez dwa parametry: wrażliwość na cenę (koszty) w procesie konkurencji i wrażliwość na
dostosowanie produktu do indywidualnych wymagań poszczególnych rynków, Zasadnicze
strategie konkurencji przedsiębiorstwa ponadnarodowego przedstawia wykres nr 2
Wykres 2. Zasadnicze strategie konkurencji przedsiębiorstwa ponadnarodowego.
113Ibidem, s. 473114 Ibidem, s. 476115 Ibidem, s.486
0
Źródło: Z. Pierścionek, Strategia konkurencji i rozwoju przedsiębiorstwa, PWN, Warszawa 2007,
s.472, za Ch. Hill, G. Jones, „Strategic Management”, Houghton Mifflin Co., Boston 1995, s. 233
I.3.4 Źródła kreowania przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa
Wzrost natężenia konkurencji przyczynił się do coraz intensywniejszego poszukiwania
nowych źródeł przewagi konkurencyjnej, związanych ze sferą zarządzania. Do
najpopularniejszych i najbardziej rozpowszechnionych metod należy niewątpliwie zarządzanie
przez jakość (Total Quality Management - TQM). Wdrażanie TQM jest sposobem zarządzania,
mającym na celu poprawę efektywności, skuteczności, elastyczności i konkurencyjności
prowadzenia interesów jako całości. Jest to całkowicie odejście od tradycyjnej drogi
koncentrowania się wyłącznie na inspekcji i testach, służących wykryciu i usuwaniu wad.
Zamiast tego wywołuje ono działania, zmierzające do zorganizowania pod kontem jakości całej
firmy i zaangażowania w sprawy jakości każdego działu, każdej działalności i każdej osoby na
Strategia
globalna
Strategia
transnarodowa
Strategia
międzynarodowaStrategia
wielonarodowa
Duża
Mała
Presja
na
koszty
(ceny)
mała duża
Presja na lokalne dostosowania
produktu i promocji
0
każdym szczeblu. TQM opiera się na założeniu, że do osiągnięcia rzeczywistej efektywności
organizacji, każda jej część musi ściśle współdziałać z innymi, gdyż każda działalność i każda
osoba wpływa na inne i odwrotnie, poddana jest oddziaływaniu ze strony innych116. Pierwszym
krokiem na drodze do wdrażania zasad TQM jest z reguły zdobycie certyfikatu serii ISO 9000
lub 14000. Dalszy rozwój jest uzależniony od charakteru działalności firmy oraz jej potencjału.
Przykładowymi kierunkami rozwoju zarządzania przez jakość jest wdrożenie nowoczesnych
systemów logistycznych, wymagających od organizacji wysokiej kultury organizacyjnej i
zaawansowania technologicznego:117
System Just-In-Time (JIT). Ta stosunkowo nowa koncepcja działań logistycznych szybko
zdobyła sobie popularność na świecie. Opracowana przez firmę Toyota metoda za cel stawia
sobie taką gospodarkę materiałami, surowcami i podzespołami, aby nie tworzyć zapasów na
żadnym etapie produkcji, przy jednoczesnym utrzymaniu ciągłości procesów produkcyjnych.
System ten opiera się na perfekcyjnej koordynacji dostaw na kilka godzin przed ich
zużytkowaniem, w wymaganej ilości i jakości. Powoduje to zmniejszenie wielkości jednorazowej
dostawy na rzecz zwiększenia ich częstotliwości. Kluczowe znaczenie przywiązuje się do
transportu i bezbłędnego systemu informacji, a także wysokich kwalifikacji i motywacji
pracowników zarówno po stronie producenta jak i dostawcy. Efektem zastosowania tego systemu
jest przede wszystkim redukcja kosztów magazynowania materiałów, surowców i podzespołów
użytkowanych w procesie produkcji jak i wyrobów gotowych. Na popularność tego systemu
złożyła się też chęć sprostania wymogom dyscypliny przez przedsiębiorstwa traktowanej jako
narzędzie przewagi konkurencyjnej.
System EDI (Electronic Data Interchange). Jest to również bardzo popularny system,
opierający swoje działanie na rozwoju środków łączności telefonicznej, radiowej i satelitarnej
oraz jego wykorzystanie do przepływu informacji. Informacje dotyczą przepływu materiałów i
usług, przy zastosowaniu standardu UN/EDIFACT (United Nations/Electronic Data Interchange
For Administration, Commerce, and Transport) – zbioru norm międzynarodowych dla
elektronicznej wymiany danych z zakresu logistyki. Obecnie z systemu tego korzystają
przedsiębiorstwa przy dokonywaniu zamówień, wysyłaniu potwierdzeń odbioru towaru itp. EDI
wymaga sprzężenia systemów komputerowych między kontrahentami. Automatyczna wymiana 116 Denis Lock, „Podręcznik zarządzania jakością”, PWN, Warszawa 2002, s.34117 M. Urbaniak, Marketing przemysłowy, Infor, Warszawa 1999, s.169 i nast. oraz M.D. Hutt, T.W. Speh,
Zarządzanie marketingiem, PWN, Warszawa 1997, s. 457 i nast.
0
danych elektronicznych pozwala na eliminację dokumentów papierowych i wpływa na poprawę
sterowności kanałami zaopatrzenia i zbytu. Dodatkową zaletą systemu jest fakt, że może on
stanowić podstawę do wprowadzenie systemu Just-In-Time.
Kanban. System ten, również autorstwa Toyoty, został wprowadzony celem eliminacji
czynności niekoniecznych i marnotrawstwa materiałów poprzez utrzymywanie zerowego
poziomu zapasów w procesie produkcji. Pozornie dubluje on założenia systemu JIT, ale
sterowanie produkcją odbywa się według końcowego zapotrzebowania na danym etapie
produkcji, a nie dostaw dla realizacji całego, z góry ustalonego procesu produkcji. Informacja o
zużyciu pewnej części materiałów jest natychmiast przekazywana do dostawcy, który jest
obowiązany uzupełnić braki przed całkowitym wyczerpaniem zapasu, co zatrzymałoby proces
produkcji.
System MRP (Material Requirements Planning). Jest to system Planowania Zasobów
Materiałowych o amerykańskim rodowodzie, opracowany na początku lat 60-tych. Przez ostatnie
trzydzieści lat system ten był trzykrotnie modyfikowany. Podstawowy moduł MRP I miał na celu
koordynację potrzeb materiałowych z planem produkcji, z dokładnym określeniem
charakterystyk ilościowo-czasowych dla każdego składnika. W wyniku modyfikacji powstał
MRP Closed Loop, rozszerzony w stosunku do pierwowzoru o planowanie zapotrzebowania na
pozostałe zasoby (maszyny, urządzenia, narzędzia, środki transportu, pracowników i
powierzchnię produkcyjną) niezbędne do wykonania planowanych zadań. W latach 80-tych w
ramach systemu powiązano moduł sterowania produkcją i gospodarką materiałową z innymi
obszarami działalności firmy (finanse, marketing, zarządzanie personelem, itd.). W swej nowej
postaci MRP II przeznaczony został do planowania produkcji, sprzedaży, dystrybucji i potrzeb
materiałowych, a także opracowywania harmonogramów planu produkcji, ewidencji przyjętych
materiałów oraz zarządzania produkcją i stanowiskami roboczymi. Najnowsza wersja systemu
MRP III została zaopatrzona w algorytmy procesów decyzyjnych.
Innym obszarem poszukiwania źródeł przewagi konkurencyjnej może być outsourcing. Z
reguły większość firm postrzega tę metodę jako źródło redukcji kosztów, poprzez zlecanie części
działań wyspecjalizowanym w nich, a więc tańszym przedsiębiorstwom. W rzeczywistości
oprócz redukcji kosztów należy zwrócić na efekt synergii. Efekt ten jest związany z kosztami
ponoszonymi przez przedsiębiorstwa zatrudniające specjalistów z wielu dziedzin. Na koszty te
składają się nie tylko koszty wynagrodzeń i narzutów, ale również organizacji czy tworzenia i
0
utrzymywania stanowiska pracy. Zlecenie wykonywania pewnych czynności np.
administracyjnych, księgowych, marketingowych czy w zakresie produkcji podzespołów
pozwala więc na znaczną redukcję kosztów. W wielu przedsiębiorstwach, zwłaszcza dużych,
działających w skali globalnej, ale również restrukturyzowanych powszechne jest wyodrębnianie
pewnych działów przedsiębiorstwa (zwykle centrów kosztów) i tworzenie z nich samodzielnych
jednostek biznesowych118.
Źródłem przewagi konkurencyjnej może być controling strategiczny. Jest to proces
składający się z prognozowania i planowania, w czasie którego zarząd firmy decyduje o
najważniejszych kwestiach związanych z tym, co przedsiębiorstwo zamierza robić oraz jak
zamierza to osiągnąć.119
Istotnym źródłem przewagi konkurencyjnej jest informacja oraz Internet. W systemach
informacji pojawiły się i upowszechniły zupełnie nowe technologie, którymi podstawowymi
elementami są komputery oraz łączące je w sieci łącza telekomunikacyjne. Internet stanowi
narzędzie nowej gospodarki, którą określa się jako e-commerce. W jej ramach wyodrębnia się
zarządzanie internetowe sprzedażą produktów (marketing oraz sprzedaż) określane jako business
to consumer, oraz zarządzanie internetowe w układzie business to business. Drugi obejmuje
wyszukiwanie przez (przez Internet) ewentualnych dostawców (materiałów, części, podzespołów,
nawiązywanie bliższych kontaktów, negocjacje oraz realizacje współpracy120.
I.3.5 Źródła informacji o otoczeniu przedsiębiorstwa
Każda decyzja podejmowana w firmie zawiera w sobie element ryzyka związany z jej
trafnością. Zadaniem decydenta jest minimalizacja tego ryzyka poprzez analizę czynników
determinujących powstały problem. Każdy proces decyzyjny dotyczący strategii działania na
rynku powinien zostać oparty na informacjach płynących z rynku. Informacje te uzyskuje się
118 Irena K. Hejduk, „Outsourcing- Materiały dydaktyczne do przedmiotu –Zarządzanie przedsiębiorstwem
międzynarodowym”, Politechnika Warszawska 2008119 W. Garbusiewicz, A. Kamela-Sowińska, H. Potschke, „Rachunkowość zarządcza”, PWE, Warszawa 2000, s.371120 Z. Pierścionek, „Strategie konkurencji …” op. cit., s.246
0
poprzez badania rynkowe, które można zdefiniować jako „zbiór technik i zasad systematycznego
gromadzenia, zapisywania, analizowania i interpretowania informacji”121.
Biznes musi obserwować zmiany zachodzące w jego otoczeniu. Niekiedy otoczenie to jest
całkiem stabilne, czasem zmienia się w sposób łatwy do przewidzenia. Są też przypadki, kiedy
otoczenie zmienia się gwałtownie i zdecydowanie w sposób trudny do przewidzenia122.
Przedsiębiorstwa musza na bieżąco śledzić zmiany polityki gospodarczej i zagranicznej
rządu, przepisów prawnych, celnych, czy prawa pracy. Decyzje podjęte przez rząd i parlament są
publikowane w „Dzienniku Ustaw” i „Monitorze Polskim”. Główny Urząd Statystyczny także
może być cennym źródłem informacji o makrootoczeniu. Udostępnia w bibliotece i sprzedaje
swoje publikacje, a bezpłatnie można skorzystać z danych zamieszczanych na stronach
internetowych Urzędu. W Polsce dostępne są też materiały międzynarodowych i europejskich
instytucji i organizacji. Pomocne w analizie strategicznej mogą być raporty Banku Światowego,
Międzynarodowego Funduszu Walutowego, OECD (Organization for Economic Cooperation and
Development), czy EBOR (Europejski Bank Odbudowy i Rozwoju). Wszystkie z tych
międzynarodowych instytucji mają swoje oddziały w Polsce. Źródłem wiedzy o wszystkich
podsystemach makrootoczenia mogą być instytucje naukowe, jak: uczelnie wyższe, instytuty
naukowe, czy ośrodki badawcze. Jednak najbardziej aktualne informacje o makrootoczeniu,
zapewniają środki masowego przekazu. Systematyczne korzystanie z informacji przekazywanych
przez Internet, radio, telewizję, zamieszczanych w prasie (zwłaszcza społeczno-ekonomicznej i z
zakresu zarządzania), daje przedsiębiorcy orientacje o ewolucji sytuacji gospodarczej, zmianach
w systemie prawnym, dynamice stosunków międzynarodowych, podejmowanych inicjatyw
gospodarczych, problemach polityki wewnętrznej, zmianach w technologii, demografii, w
kulturze i stylu życia. Umiejętne wykorzystanie tych informacji pozwala na zmianę lub
sformułowanie nowej strategii obranej przez przedsiębiorstwo123.
121 L. Garbarski, I. Rutkowski, W. Wrzosek, Marketing…” op. cit., s. 131.122 P. Kotler, “Marketing …” op. cit., s.80123 G. Gierszewska, „Analiza strategiczna…”, op. cit., s.250 i nast.
0
Rozdział II Charakterystyk
a Badanego Przedsiębiorstwa “Nord Marine and Industrial
Service” Sp. z o. o.
Przed przystąpieniem do określania kierunków rozwoju przedsiębiorstwa i formułowania
konkretnej strategii działania niezbędne jest zidentyfikowanie potencjału firmy i warunków, w
których funkcjonuje. Wybór spółki “Nord Marine and Industrial Service” Sp. z o.o., celem
analizy strategicznej nie był przypadkowy. Spółka należała do grupy silnych i dynamicznie
rozwijających się prywatnych przedsiębiorstw w okresie transformacji. Optymistyczne prognozy
wynikały z oceny potencjału firmy, która była w swojej branży liderem na rynku krajowym i
miała silną pozycję w nowo rozwijającej się gospodarce rynkowej. Kryzys pojawił się wraz z
zastojami płatniczymi końca lat 90tych. Spółka nie była wstanie uzyskać wierzytelności od
swoich zleceniodawców, a nawet były one redukowane przez sąd (do 90% w przypadku stoczni
Gdynia). Spadek przychodów skutkował ograniczeniem zdolności spółki do rozwoju, w związku,
z czym pod względem technologicznym i w zakresie parku maszynowego zaczął się powiększać
dystans między spółką a konkurencją. Firma straciła prym lidera i musiała broniąc się przed
bankructwem ograniczyć swoją działalność i przez to zmniejszyła swój potencjał usługowo-
produkcyjny. Sytuacje poprawiły zgodne i przemyślane działania kierownictwa i załogi
przedsiębiorstwa w nowym millenium, które doprowadziły do ugruntowania pozycji na rynku
usług konserwacyjno-malarskich na terenie trójmiasta i okolic.
Opracowana w spółce strategia marketingowa została ukierunkowana na zdobywanie
nowych rynków zbytu, zwiększenie udziału w rynku zajmowanym obecnie, poszerzenie rynku
poprzez wejście do nowych sektorów oraz wyróżnienie przedsiębiorstwa poprzez akcentowanie
kompetencji (bogate doświadczenie, wysoka jakość i kompleksowość usług, terminowość,
atrakcyjne ceny).
II.1 Dane o przedsiębiorstwie
Oznaczenie formy prawnej- spółka z ograniczoną odpowiedzialnością
Nazwa pod którą firma działa- “Nord Marine and Industrial Service” Sp. z o.o.
Numer REGON/NIP- REGON: 190544669, NIP 5830006000.
0
Siedziba – kraj POLSKA, woj. POMORSKIE, powiat M. GDAŃSK, gmina M.
GDAŃSK, miejscowość GDAŃSK
Adres- ul. Na Ostrowiu 1, lok. ---, miejsc. GDAŃSK, kod 80-873, poczta GDAŃSK
Rysunek 7. Logo firmy
II.2 Lokalizacja
“Nord Marine and Industrial Service” Sp. z o.o. zlokalizowana jest na terenie Gdańskiej
Stoczni „Remontowej” im. J. Piłsudskiego S.A. (GSR) na ul. Na Ostrowiu 1. Do centrum
Gdańska oddalonego o ok. 5 km dojechać można w 10 minut. Od strony południowo wschodniej
zakład sąsiaduje ze Stocznią Gdańską. Położony jest nad Martwą Wisłą i Kanałem Kaszubskim.
Mapkę poglądową przedstawia rysunek nr 8
Rysunek 8. Mapa poglądowa lokalizacji firmy na terenie Gdańskiej Stoczni Remontowej
Źródło: Opracowanie własne na podstawie danych z GUS
Dla przedsiębiorstw prowadzących działalność w gospodarce rynkowej znaczenie ma
również poziom bezrobocia. Decyduje on o wielkości dochodów gospodarstw domowych oraz o
strukturze wydatków, przez co wpływa na wielkości popytu. Jest on też bardzo ważnym
wskaźnikiem popytu na pracę. W załączniku nr 1 przedstawiona została stopa bezrobocia w
latach 1990-2008 w ujęciu miesięcznym. Mimo iż w ostatnich latach, można zaobserwować
tendencję spadku bezrobocia (na koniec II kwartału br. stopa bezrobocia wyniosła 9,6% i po raz
pierwszy od niemal 10 lat obniżyła się do poziomu jednocyfrowego), jest to głównie związane z
możliwością wyjazdu i legalnego zatrudnienia się w „starych” krajach Unii Europejskiej, jest ono
nadal wysokie w niektórych rejonach województwa pomorskiego. W 2007 roku odnotowano
wręcz niewiarygodny spadek bezrobocia w trzech największych miastach województwa124. Jest to
oczywiście bardzo pozytywna tendencja, jednak powoduje to brak podaży wykwalifikowanej
kadry pracowniczej. Według danych z GUS125 w strukturze bezrobotnych znacząco wzrósł udział
osób powyżej 50 roku życia, a zmalała ludzi młodych (25 lat i mniej). Zwiększającej się liczbie
pracujących i obniżającemu się bezrobociu towarzyszy wysoki wzrost popytu na prace. Pod
koniec ubiegłego roku, najwięcej nowo utworzonych wolnych miejsc pracy przeznaczonych było
dla robotników przemysłowych i rzemieślników, a ich liczba zwiększyła się dla pracowników
zatrudnionych przy pracach prostych (prawie trzykrotny wzrost w ujęciu rocznym), taką właśnie
ofertę dla pracowników posiada firma „Nord”. Spółka ze względu na charakter wykonywanych
124 http://www.rp.pl/galeria/1,79941.html125 http://www.stat.gov.pl, „Informacja kwartalna o sytuacji makroekonomicznej i stanie finansów publicznych”,
słabych stron firmy „Nord” w odniesieniu do pięciu głównych obszarów: marketingu,
zarządzania ludźmi, zaplecza kapitałowego, technologii z produkcją, oraz organizacji i
zarządzania. W tabelach tych zawarte jest ogólne podsumowanie efektów porównania do
głównego konkurenta, każdego z obszarów potencjalnych silnych i słabych stron.
Tabela 14. Podstawowe obszary silnych i słabych stron firmy „Nord” w porównaniu z
głównym konkurentem: marketing
Marketing Zdecydowanie
słaba strona
Słaba
strona
Podobna
sytuacja
Silna
strona
Zdecydowanie
silna stronaAnaliza rynków i
przewidywanie trendów
XO
Efektywność promocji XO
Polityka cenowa i jej
konkurencyjność
XO
Marka firmy (ocena
świadczonych usług przez
XO
Asortyment (udział w
segmentach)
XO
Lojalność odbiorców,
kontrahentów
XO
Innowacje
produktowe/usługowe
XO
Zakres systemu dystrybucji/
geograficzny działalności
XO
Sprawność wspomagania
sprzedaży (brak certyfikatów
XO
Personel działu marketingu XO
Ogólna ocena XO
X-stan obecny, O- stan pożądany
Źródło: Opracowanie własne
Tabela 15. Podstawowe obszary silnych i słabych stron firmy „Nord” w porównaniu z
głównym konkurentem: zarządzanie ludźmi
0
Zarządzanie ludźmiZdecydowanie
słaba strona
Słaba
strona
Podobna
sytuacja
Silna
strona
Zdecydowanie
silna strona
Selekcja i dobór
pracowników
XO
System oceny
pracowników i
XO
System wynagradzania XO
Relacje z
pracownikami
XO
Szkolenie
pracowników
XO
Lojalność
pracowników
XO
Ogólna ocena XO
X-stan obecny, O- stan pożądany
Źródło: Opracowanie własne
Tabela 16. Podstawowe obszary silnych i słabych stron firmy „Nord” w porównaniu z
głównym konkurentem: zaplecze kapitałowe
Zaplecze kapitałoweZdecydowanie
słaba strona
Słaba
strona
Podobna
sytuacja
Silna
strona
Zdecydowanie
silna strona
Zasoby finansowe i
pozafinansowe firmy
XO
Kontrola kosztów (wysoki
poziom kosztów stałych)
XO
Zdolność kredytowa XO
Zyskowność, płynność
gotówkowa
XO
Ogólna ocena XO
X-stan obecny, O- stan pożądany Źródło: Opracowanie własne
Technologia/produkcjaZdecydowanie
słaba strona
Słaba
strona
Podobna
sytuacja
Silna
strona
Zdecydowanie
silna strona
0
Dostępność zaopatrzenia;
jakość kooperantów
XO
Efektywność systemu
kontroli zapasów i jakości
produkcji
XO
Wykorzystanie mocy
produkcyjnych
XO
Tempo wdrażania nowych
wyrobów/usług
XO
Lokalizacja firmy XO
Zużycie środków trwałych XO
Sezonowość usług XO
Ogólna ocena XO
Tabela 17. Podstawowe obszary silnych i słabych stron firmy „Nord” w porównaniu z
głównym konkurentem: technologia produkcja
X-stan obecny, O- stan pożądany
Źródło: Opracowanie własne
Tabela 18. Podstawowe obszary silnych i słabych stron firmy „Nord” w porównaniu z
głównym konkurentem: organizacja i zarządzanie
0
Organizacja i zarządzanieZdecydowanie
słaba strona
Słaba
strona
Podobna
sytuacja
Silna
strona
Zdecydowanie
silna strona
Strategia firmy XO
Struktura firmy XO
Stopień realizacji
dotychczasowych planów
XO
Powiązania z przedsiębiorstwami
kooperującymi
XO
Obecność na wystawach i targach XO
Ogólna ocena XO
X-stan obecny, O- stan pożądany
Źródło: Opracowanie własne
Po przeprowadzeniu porównań, można zbudować zbiorczą tablicę (Tablica 19). Zawiera
ona zespoloną ocenę sił i słabości firmy (w porównaniu z konkurencją) we wszystkich istotnych
obszarach działalności
Tabela 19. Zestawienie oceny sił i słabości spółki „Nord” w porównaniu ze średnią ocen
tych wartości dla konkurentów
Obszary działaniaPRZEDZIAŁY OCEN
SŁABE ŚREDNIE SILNE-4 -3 -2 -1 0 1 2 3 4
Marketing X,OZarządzanie ludźmi O XZaplecze kapitałowe O XTechnologia/produkcja X OOrganizacja i zarządzanie X OX-firma „Nord”, O- uśredniona ocena dla konkurencji
Źródło: Opracowanie własne
Lista silnych stron w porównaniu z głównym wiodącym konkurentem nie wygląda
imponująco, jednak na szerszym tle grupy strategicznej firma znajduje się na dogodnej pozycji.
0
Przedsiębiorstwo dokłada wielu starań zmierzających do uzyskania i utrwalenia dobrej opinii o
swych usługach wśród obecnych i potencjalnych klientów. Właściciele i jednocześnie
kierownictwo firmy posiadają rozwinięte umiejętności menedżerskie. Prowadzą firmę od 1991
roku, a od 1995 roku ukierunkowali ją i wyspecjalizowali w świadczeniu usług z zakresu
remontów i konserwacji. Mają bogate doświadczenie i wiedzę z tego zakresu, a także doskonale
znają rynek na którym od lat funkcjonują. Dbają oni o to by poziom świadczonych usług
utrzymywał się na wysokim poziomie, a każdy klient był z nich zadowolony. Firma stara się
wywiązać ze wszystkich zleceń i kontraktów w terminie. Nie zdarzyło się jeszcze by jakiś klient
był niezadowolony z poziomu świadczonych usług i negatywnie ocenił jej działalność. Dowodem
na to są liczne listy referencyjne wystawiane przez zleceniodawców firmie. Atutem firmy jest też
wydajny i stojący na niezłym poziomie technologicznym sprzęt używany podczas prac, a także
sama praca odbywająca się w miłej i pełnej zrozumienia atmosferze (gdyż pracownicy są
zatrudnieni od wielu lat, i wiedzą dokładnie czego od nich wymaga kierownictwo). Korzyści
przynosi także dogodna lokalizacja firmy. Nie tylko dlatego iż znajduje się w na terenie
„GSR”(głównego zleceniodawcy), ale i w centrum miasta, co sprzyja większej mobilności.
Głównym mankamentem spółki jest brak certyfikatów jakości, choćby takich jak ISO
(standaryzacja procedur i dokumentacji), co ma znaczenie w przypadku niektórych odbiorców,
zwłaszcza tych którzy legitymizują się takowymi. Wynika to z faktu, że certyfikowana firma jest
zobligowana do preferowania lub wyłącznego wyboru kontrahentów posiadających ten certyfikat
(lub podobny honorowany przez jednostki certyfikujące). Certyfikat ISO ponadto ułatwia
również starania o uzyskanie nowych znaków jakości i bezpieczeństwa wchodzących w skład
liczącego się na świecie systemu TQM (Total Quality Management). Przedsiębiorstwo nie
posiada silnego zaplecza finansowego, ale ma ugruntowany, choć niski udział w rynku, co
oznacza duże możliwości dalszego rozwoju. Pewnym usprawiedliwieniem dla stosunkowo słabej
działalności marketingowej jest fakt, iż kierownictwo firmy jest zbyt zajęte bieżącymi sprawami
firmy. Obecna trudna sytuacja jaka panuje na rynku okrętowym zmusza szefostwo do utrzymania
obecnych klientów firmy i wywiązania się ze wszystkich zobowiązań w terminie. Do słabych
stron firmy należy również reklama i związana z nią obecność na wystawach i targach. Obecnie
jedyną formą reklamy są oferty rozsyłane do firm.
Tabela 20. Ustalenie wag poszczególnych czynników wykorzystanych w analizie
Waga Czynniki zewnętrzne Waga Czynniki Wewnętrzne
0
Szanse Silne strony
0,30 Niskie koszty wejścia na rynek usług budowlanych 0,2 Wysoka jakość świadczonych usług
0,10 Ustabilizowanie się rynku budowy i remontów statków 0,1 Wysokie kwalifikacje pracowników
0,20 Dotarcie do szerszego grona nabywców przez Internet 0,4 Polityka cenowa i jej konkurencyjność
0,40Rosnący rynek usług budowlanych związanych z
przygotowaniem infrastruktury do Euro 20120,1
Szeroki portfel lojalnych nabywców
(wysokie bariery wejścia)
0,2 Lokalizacja i mobilność
1,00 1,00
Zagrożenia Słabe strony
0,20
Konkurencja ze strony przedsiębiorstw z UE i tańszych
stoczni remontowych z Europy wschodniej, a zwłaszcza
dalekiego Wschodu
0,20 Znaczne zużycie parku maszynowego
0,10 Spadek dynamiki rozwoju gospodarczego 0,20 Brak certyfikatów jakości
0,20 Przestoje w przepływach środków pieniężnych 0,30 Mały stopień dywersyfikacji firmy
0,10
Obowiązek podporządkowania się restrykcyjnym
przepisom i konieczność przestrzegania dyrektyw
unijnych w sprawach związanych z ochroną środowiska,
bezpieczeństwa i higieny pracy oraz warunków pracy.
0,20
Sezonowość usług (uzależnienie od
warunków atmosferycznych),
cykliczność zleceń na okrętowe usługi
remontowe
0,20 Wzrost cen paliw i energii 0,10 Wysoki poziom kosztów stałych
0,20 Korupcja
1,00 1,00
Źródło: Opracowanie własne
Wśród możliwości stojących przed firmą, za najważniejszą zostało uznane uniezależnienie
się od jednego kontrahenta lub grupy kontrahentów czy też sektora działalności. Spowodowane
jest to tym, iż w razie kłopotów związanych ze współpracą z głównym zleceniodawcą, jest
możliwość skierowania całego potencjału produkcyjno-usługowego do innego sektora. Jest to
bardzo ważne aby nie uzależniać się od jednego odbiorcy swoich usług, gdyż prowadzi to w
dłuższej perspektywie do zmniejszenia zysków. Firma upatruje szanse swojego rozwoju w
dalszym zdobywaniu rynku usług budowlanych. Zróżnicuje on ofertę usługową firmy i w
większym stopniu uniezależni od rynku usług okrętowych. Na drugim miejscu oceniona została
szanse jakie otworzyły się dla firmy po przystąpieniu Polski do Unii Europejskiej. Pojawiły się
możliwość wejścia na nowe rynki i pozyskania dogodnych kontraktów. Pod warunkiem
podporządkowania się bardzo restrykcyjnym przepisom dotyczących ochrony środowiska, co
wiąże się z unowocześnieniem parku maszynowego i w niektórych przypadkach zmianą
0
technologii. Inwestycje infrastrukturalne potrzebna do przygotowania Polski do Mistrzostw
Europy w piłce nożnej w 2012roku, a zwłaszcza budowy stadionu i infrastruktury
komunikacyjnej na terenie województwa Pomorskiego jest także oceniane bardzo wysoko. Firma
upatruje szanse we wszelkiego rodzaju remontach i budowach obiektów użyteczności publicznej,
takich jak mosty, drogi i obiekty sportowe. Przedsiębiorstwo upatruje wielką szanse w Euro 2012
i chce oprzeć swoją strategie rozwoju na najbliższe pięć lat w oparciu o zlecenia podwykonawcy
lub wykonawcy głównego, wszelkiego rodzaju prac z zakresu działalności firmy. Duża szansa
poprawy sytuacji firm działających na rynku stoczniowym może pojawić się po zmianie polityki
państwa wobec tej gałęzi przemysłu. Stymulowanie eksportu powinno zwiększyć zamówienia na
budowę i remonty statków w polskich stoczniach.
Największe zagrożenie związane z usługami remontowymi w stoczni, firma upatruje w
ujęciu globalnym ze strony tańszych stoczni z Europy wschodniej, a także regionu dalekiego
wschodu i Azji. Nie obowiązują w nich tak rygorystyczne przepisy związane z ochroną
środowiska jak w krajach unijnych. Mogą one zatem stosować tańsze technologie i konkurować
cenowo. Jeśli zapewnią wysoki poziom wykonywanych usług pojawi się realne zagrożenie utraty
zleceń na rzecz stoczni z tych krajów. Realne zagrożenie kierownictwo firmy upatruje również
wśród przedsiębiorstw z krajów Unii Europejskiej o podobnym profilu działalności. Po
przystąpieniu Polski do „wspólnoty” rynek został w pewnym stopniu uwolniony i firmy te
pojawią się na naszym rynku. Przemysł tych krajów, jak i firmy działające w tej branży są w
pewnym stopniu dotowane i subsydiowane. Dzięki temu mają dostęp do olbrzymich środków
finansowych (preferencyjne kredyty, dotacje, subsydia itp.), które pozwalają na zakup
nowoczesnej technologii i stwarzają duże możliwości ekspansji tych przedsiębiorstw na nowe
rynki. Przy obecnym wzroście stóp procentowych i drożejących kredytach, firmom coraz trudniej
pozyskać gotówkę na finansowanie działalności i inwestycje. Jeśli polscy parlamentarzyści nie
uregulują odpowiednimi ustawami (na które zgodzi się komisja europejska), polskiej polityki
morskiej i nie pojawi się system subsydiowania tej gałęzi przemysłu, będzie ona przeżywała
prawdziwe trudności, a wraz z nią wszystkie przedsiębiorstwa, które są silnie powiązane z tą
branżą, takie jak “Nord”. Także w chwili obecnej utrzymanie wysokiego kursu złotego w
stosunku do Dolara amerykańskiego i Euro powoduje, że eksport staje się mniej opłacalny. Firmy
by przetrwać trudny okres szukają oszczędności najczęściej poprzez redukcje zatrudnienia.
Zagrożeniem dla przedsiębiorstwa jak i całej gospodarki może być także przedłużająca się wojna
0
w Iraku, gdyż wysoko utrzymujące się ceny ropy powodują w znaczącym stopniu wzrost
kosztów, co za tym idzie i ceny usług wykonywanych przez firmę. Przedsiębiorstwo wysoko
ocenia zagrożenie związane z niedotrzymaniem harmonogramu prac związanych z
przygotowaniem polski do Euro 2012 i wynikającym z tego możliwością odebrania Polsce, przez
UEFA organizacji mistrzostw europy w piłce nożnej. Mogłoby to spowodować odcięcie
finansowania inwestycji infrastrukturalnych, a co za tym idzie brak zleceń na usługi wykonywane
zapewniane przez „Nord”. Istotnym problemem z punktu widzenia prowadzącego firmę jest,
także wszechobecna korupcja. Zwiększa ona koszty prowadzenia działalności, dodając same
pozaprawne opłaty, koszty prowadzenia negocjacji z urzędnikami lub decydentami, także
podwyższa ryzyko prowadzenia działalności i wprowadza nierówne zasady, chroniąc firmy
mające powiązania przed konkurencją i pośrednio promując firmy mało efektywne.
Znając siły słabości, szansę i zagrożenia oraz ich wagi, można przystąpić do tabelarycznej
analizy zależności między nimi, szczególnie starannie analizując liczbę istotnych interakcji i ich
znaczenie (iloczyn wag i liczby interakcji), załączniki od 3 do 10. Tak prowadzona analiza relacji
w ośmiu wymienionych obszarach jest prowadzona w celu zdefiniowania jednego z czterech
normatywnych kierunków działania organizacji.136
Otrzymane dane celem otrzymania zbiorczego zestawienia wyników analizy TOWS/SWOT
zostały umieszczone w tabeli nr 21.
Tabela 21. Zestawienie zbiorcze uzyskanych wyników analizy TOWS/SWOT
Źródło: Opracowanie własne na podstawie Krzysztof Obłój „Strategia organizacji. ….”, op. cit., s.340
Uzyskane sumy zbiorcze po przeprowadzeniu analizy TOWS/SWOT wskazują
jednoznacznie, że przy zdefiniowanej konfiguracji czynników zewnętrznych i wewnętrznych
oraz przy ustalonym systemie wag najbardziej pożądanym wariantem działania w przypadku 136 Krzysztof Obłój „Strategia organizacji. ….”, op. cit., s.347
0
firmy „Nord” jest przyjęcie – zgodnie z przedstawiona w pierwszym rozdziale typologią –
strategii konserwatywnej. Biorąc pod uwagę określone zarówno dla analizy SWOT, jak i TOWS
rangi poszczególnych szans i silnych stron, można zdefiniować przybliżone kierunki koniecznych
do podjęcia działań.
Z analizy odpowiednich tabel (Ustalenie wag) wynika, że podstawowymi silnymi stronami,
na jakich powinna być budowana strategiczna przewaga firmy, są: polityka cenowa, wysoka
jakość świadczonych usług, a także mobilność. Inwestowanie w te obszary oraz ich aktywne
eksploatowanie w zdecydowany sposób pozwoli zminimalizować mogące wystąpić zagrożenia,
jakimi są: wzrost konkurencji, a także cen paliw i energii. Dzięki posiadaniu uznanej marki i
wysokiej jakości świadczonych usług firma przez podjęcie odpowiednich działań ma możliwość
kreowania barier wejścia, ustalając wysokie i trudne do naśladowania standardy wykonania usług
z zakresu konserwacji. Jeśli jednak przedsiębiorstwo nie będzie mogło wpływać na wielkość
barier wejścia do sektora, alternatywnym działaniem, korzystnym z punktu widzenia jej dalszego
rozwoju, wydaje się stworzenie grupy strategicznej o wysokich, trudnych do pokonania barierach
mobilności.
0
III.5 Wnioski i proponowane kierunki rozwoju spółki
Uzyskane wyniki analizy TOWS/SWOT wyraźnie wskazują, że przy istniejącym
zestawieniu czynników zewnętrznych i wewnętrznych zalecanym kierunkiem działań jest
strategia konserwatywna. Oznacza to, że spółka powinna zmaksymalizować wysiłki na
wykorzystaniu silnych stron w celu ograniczenia negatywnego wpływu otoczenia. Nie mogąc
poszerzyć rynku zbytu na swoje usługi “Nord” stanie przed problemem wykorzystania potencjału
wewnętrznego, zwłaszcza w zakresie wysoko wykwalifikowanych i doświadczonych
pracowników. W rezultacie może to przyczynić się do dalszego odpływu najbardziej
wartościowych pracowników do firm konkurencyjnych, które lepiej radzą sobie w zmiennych
warunkach gospodarki rynkowej. Brak środków finansowych odbije się też niekorzystnie na
jakości usług, z uwagi na postępujące fizyczne starzenie się parku maszynowego. W efekcie
spółka może bezpowrotnie stracić szansę na dynamiczny rozwój, wzmocnienie swojej pozycji na
rynku lokalnym i ekspansję na rynki zagraniczne.
Podstawowym obszarem inwestycji w zakresie mocnych stron powinno być wzmacnianie
lojalności nabywców i stałe zwiększanie ich liczby. Dzięki temu wzrośnie odporność spółki na
wahania koniunkturalne i niekorzystne zjawiska gospodarcze na rynku lokalnym. Strategia
konserwatywna zakłada też dywersyfikację, która wobec dużego potencjału przedsiębiorstwa
powinna zostać rozpatrzona jako ewentualne źródło przewagi konkurencyjnej. Dywersyfikacji
pochodnej powinien zostać poddany portfel usług, tak aby firma mogła zaoferować kompleksowe
usługi.
Strategia dywersyfikacji poziomej dla firmy “Nord” przedstawia się ona następująco:
wprowadzenie usługi hydroblastingu; firma pragnie to osiągnąć poprzez politykę
inwestycyjną. Inwestycją ma być zakup hydromonitora. Jest to urządzenie posiadające szereg
możliwości i szeroki zakres zastosowań. Przy jego pomocy można myć i czyścić