Dossier Grande Distribution-Gpe1

TD Marketing opérationnelGroupe 1

2006-2007

LE HARD DISCOUNT &

LA GRANDE DISTRIBUTION

BIOKOU OlabyES-SALAH AbdoullahBELYAZID HichameOURAGA DhassyvAVRIL Gaëlle

Sommaire 

Introduction.....................................................................................1

I. Le hard discount a l’assaut de la grande distribution..................2

A. Apparition et évolution de la grande distribution........................................................................2

a. La situation de la grande distribution.......................................................................................2b. La fabuleuse montée du hard discount en France....................................................................4

B. L’impact du hard discount sur la grande distribution................................................................10

a. Impact en terme de «chiffres»................................................................................................11b. Impact à travers l'image..........................................................................................................12c. Impact à travers les moeurs....................................................................................................13d. Impact en terme de stratégie   : .................................................................................................14

II. Réaction de la grande distribution face à la montée du hard discount.........................................................................................15

A. Les réponses de la grande distribution......................................................................................15

a. Stratégie des prix bas..............................................................................................................17b. Ouverture de nouveaux formats de magasins.........................................................................19c. Proposition de services aux clients.........................................................................................19d. Fidélisation des clients par les cartes de fidélité....................................................................20e. Exportation des enseignes à l’international............................................................................22

B. Les limites du jeu concurrentiel.................................................................................................24

a. La loi Raffarin   : les premières difficultés ...............................................................................24b. Loi Galland : Qu'est ce que c'est exactement?.......................................................................24c. Des réformes nécessaires à cette loi.......................................................................................25d. La circulaire du 8 décembre 2005..........................................................................................25e. Des avantages pour le consommateur certes, mais qu'en pense les grands distributeurs ?....26f. En quoi constitue-elle une limite à la contre-offensive de la grande distribution?.................27g. Une contre attaque dont les effets restent limités...................................................................27

CONCLUSION :...........................................................................28

BIBLIOGRAPHIE........................................................................29

Introduction

Plus qu’un phénomène aujourd’hui, le comportement des consommateurs vis-à-vis des

marques constitue un réel bouleversement.

Le domaine de la grande distribution n’échappe pas à la règle et doit aujourd’hui faire face à

l’arriver du hard discount.

La notion de grande distribution est souvent source de confusion et est définie de plusieurs

façons. Elle peut être définie comme un secteur d’activité développé depuis les années 60 sur le

concept du libre service. Il comporte les supérettes, les supermarchés, les hypermarchés. Quelques

grandes enseignes dominent le secteur en France à l’image de Carrefour, Leclerc, Intermarché, ou

encore Auchan.

Une autre définition est proposé par Mr Christian Jacquiau auteur du livre «  Les coulisses

de la grande distribution » paru aux éditions Albin Michel en 2000 «  Pour moi, c'est d'abord mettre

en rapport un consommateur avec un maximum de marchandises en un lieu donné, au prix

théoriquement le plus bas possible. »

En France ce type de distribution a fait ses premiers pas dans lors du second empire avec

l'essor des grands magasins des centres-villes comme la Samaritaine, le Printemps ou les Galeries

Lafayette, mais son développement d'aujourd'hui, aux marges des agglomérations, avec les

hypermarchés et les supermarchés, s'est surtout poursuivi et accéléré à partir du début des années

1960.

Dans les années 80, une nouvelle donne arrive sur le marché avec l’apparition de magasins

de hard discount dont les premiers sont Allemand, avec Lidl et Aldi. Le hard discount est un mode

de distribution en moyenne surface basé sur une pratique de prix bas. Ces prix bas sont obtenus par

la quasi-absence de services, un environnement de vente spartiate, par une limitation des références

offertes et par une présence souvent très limitée des produits de grandes marques. Les quatre

enseignes répondant à notre définition qui dominent le marché national sont les suivants : Lidl,

Leader Price, ED, et Aldi.

Nous nous trouvions donc face à deux modes différents de distribution dont les ambitions et les

méthodes divergeaient. Mais depuis 2004, date clé pour la grande distribution qui pour la première

fois perdait des parts de marchés au profit des hard discounts, une réelle concurrence s’est instaurée

entre eux.

Il nous a donc semblé important de revenir sur l’assaut du hard discount sur la grande

distribution (I) avec les conséquences qu’elle a pu entraîner sur cette dernière. La riposte de la

1

grandes distribution (II) amorcé depuis 2004 s’est matérialisé de plusieurs manières la question

reste à savoir si dans les faits, cette riposte a été efficace face au hard discount.

2

I. Le hard discount a l’assaut de la grande distribution

A. Apparition et évolution de la grande distribution

a. La situation de la grande distribution

1. l’histoire de la grande distribution

La grande distribution a vu le jour en France dans les années 1950. A l’époque, on compte

entre dix à douze intermédiaires entre l’agriculteur et le consommateur. Le prix alors payé par le

consommateur pour un kilo de pommes peut être multiplié par quatre. Les denrées deviennent rares,

ce qui entraîne une augmentation importante des prix. On peut alors dire que les commerçants

bénéficient d’une situation de quasi-monopole.

C’est donc en 1949 que M. Edouard Leclerc ouvre son premier magasin en libre-

s service à Landerneau, petite ville de la Bretagne profonde. On ne peut cependant pas

parler de grande surface puisqu’il s’agit simplement d’une petite épicerie familiale s’étendant sur

une petite surface de 50 m². Néanmoins c’est le premier magasin où le client peut se servir lui-

même. La vitrine du magasin est alors teintée afin que les passants ne puissent pas voir les

consommateurs venus « acheter pauvre » pour bénéficier de remises de 20 % à 70 % sur des

produits de consommation courante.

Aux Etat Unis, pendant la même période, le commerce spécialisé se démocratise et

s’effectue en libre-service dans des sortes de hangars implantés à la périphérie des villes. Des

grands chariots et de vastes parkings sont ainsi mis à la disposition des acheteurs. De nombreux

français s’emparent donc de cette idée en y ajoutant un nouveau concept du « tout sous un même

toit » : des produits frais à l’électroménager.

C’est en 1963, en banlieue parisienne, que le premier hypermarché Carrefour est inauguré. Il

est très vite considéré comme la première « grande surface » qui, quelques années plus tard,

deviendra le plus important distributeur européen, et le numéro deux mondial.

La grande distribution est donc née en France.

Quelques dates-clés dans l’histoire de la grande distribution :

1949 : Edouard Leclerc ouvre son premier magasin à prix discount à Landerneau et lance le vaste

mouvement qui conduira à la création du discount en libre service.

1963 : Carrefour ouvre le premier hypermarché (2600 m2) à Sainte-Geneviève-des-Bois

1969 : 75 adhérents Leclerc quittent le mouvement pour fonder "EX", qui deviendra rapidement

Intermarché

1973 : La loi Royer est votée, qui soumet toute construction de grandes surfaces à l'autorisation des

pouvoirs publics, pour protéger le petit commerce. L'histoire a montré que l'effet attendu n'a pas été

atteint

1977 : Création du code-barres

1985 : Apparition des premières marques d'enseigne sauf pour Casino qui a toujours eu des produits

à sa marque

1999 : Carrefour fusionne avec Promodès, et forme ainsi le premier groupe européen de distribution

et le deuxième groupe mondial

2000 : Lancement de Houra.fr, le premier supermarché sur Internet de Cora

2004 : Pour la première fois de leur histoire, les hypermarchés perdent des parts de marché en

France, face à la montée du hard discount

2005 : Géant inaugure le premier hard discount sur un format hyper

2. Un développement rapide

Supermarchés et hypermarchés se développent très rapidement en France. En moins de

trente ans, le parc passe de 200 supermarchés à plus de 5 000 et depuis la création de Carrefour en

1963, on compte maintenant plus de 1 200 hypermarchés. On observe également un nouveau

concept, les magasins ne commandent plus directement les marchandises, mais se regroupent en

centrales d’achat pour peser davantage encore lors des négociations avec leurs fournisseurs. On

considère en France que 90 % du marché alimentaire français est entre les mains de cinq centrales

d’achat :

Carrefour28%

Lucie, la centrale commune à Leclerc et à Système U

26%

Intermarché 15%

Auchan 14%

Opéra, la centrale commune à

Casino, Cora, Franprix, Leader

Price et Monoprix-Prisunic

17%

3. l’apparition du hard discount

Les grandes surfaces doivent maintenant faire face à la fabuleuse montée du hard- discount.

Les grandes surfaces ne sont plus considérées comme avantageuses, car elles sont devenues

extrêmement chères. En effet peut-on encore parler sérieusement de prix « écrasés » lorsqu’un kilo

de tomates acheté 0,30 euro à l’agriculteur est revendu 1,20 euro au consommateur ?

Les magasins de hard discount ont su rapidement profiter de cette tendance. Ils ont également su

tirer parti du passage à l’euro. En effet, ces magasins à bas prix n’ont pas touché aux prix ; ils se

voulaient rassurants envers leurs consommateurs à un moment où ceux-ci avaient le sentiment que

d’autres magasins comme les grandes surfaces profitaient de la situation.

b. La fabuleuse montée du hard discount en France

Le hard discount est devenu un des phénomènes de consommation de ce début du siècle. En

quatre ans, il a séduit 2,3 millions de nouveaux foyers et compte actuellement 15,3 millions de

ménages.

Les magasins de hard discount ont longtemps été considérés comme les « supermarchés du

pauvre », ou encore maxi discount. Ces nouveaux magasins ont commencé à voir le jour dans la fin

des années 1980, dans l’est de la France avec l’arrivée de deux nouvelles enseignes allemandes  :

Aldi et Lidl.

1. Principes

Les magasins de « hard discount » sont basés sur le libre-service alimentaire, les magasins

possèdent un nombre de salarié réduit, une présentation sommaire des produits et un assortiment

limité principalement aux produits de base. Les « hard discounters » exercent des prix bas voire très

bas avec peu ou pas de marques nationales, mais une multitude de produits de sous-marque de

distributeurs ou sans marque.

Leur nombre de références est limité, on en compte en moyenne 1000 voire 1500 contre dix fois

plus dans les hypermarchés. Néanmoins on constate depuis quelques années que certaines enseignes

hard discount offrent un choix plus important de produits frais.

On observe également que le panier moyen d’un consommateur hard discount coûte en

moyenne 24% moins cher que le panier du consommateur de supermarché. Cependant la tendance

tend à s’inverser car on constate que le montant du panier moyen devient quasiment identique entre

le supermarché et le hard discount.

La politique de l'« every day low price »

Cette politique a été inventée par Procter (une des plus grandes sociétés internationales de

produits de biens de consommation) et Wal-Mart (une des plus grandes chaînes de distribution aux

Etats-Unis) comme une suite logique à l’approvisionnement en flux tendu. Le principe est simple :

il s'agit de réduire ses prix de façon permanente tout en limitant le recours aux promotions

ponctuelles.

Les promotions sont difficiles à organiser, elles sont génératrices de stocks et surtout

chronophages (mise en rayons, étiquetage...). Les promotions, si elles gonflent les ventes, sont

souvent déficitaires. En plus, elles perturbent l'image qu'a le consommateur de la « vraie » valeur de

ses achats. Certains européens, menacés par les discounters, ont adopté le principe récemment.

Ainsi, en 1996, l'italien Barilla (et son nouveau patron américain) a réussi à améliorer ses ventes de

9 % en réduisant ses prix de vente dans la même proportion et en stoppant ses promotions.

Le hard discount pratique donc de fait l'EDLP (Every Day Low Price). Il évite toute forme de

promotion qui pourrait générer un certain nombre de gaspillages et ainsi brouiller leur image prix.

Contrairement aux enseignes alimentaires classiques qui recourent de plus en plus à la promotion.

Ils organisent des partenariats avec les industriels et créent leurs propres systèmes grâce aux tickets,

cartes, bons d'achat.

On peut donc voir maintenant que la promotion s’est détournée de son objectif principal de

promouvoir les produits pour devenir une véritable arme concurrentielle. 

2. Une progression spectaculaire de ce circuit de distribution

Le nombre de points de vente discount dépasse 3.700 magasins en 2005, soit un millier de plus

qu'en 2001. Selon l'étude annuelle de TNS Secodip, le hard discount représentait 9% de part de

marché en 2000 contre 13,3 % de nos jours. Cependant, cette forte augmentation du nombre de

magasins hard discount n’est pas forcément synonyme de multiplication du nombre d’enseignes. En

effet, depuis la fin des années 80 et l'apparition des premiers magasins hard discount, on observe

seulement six enseignes qui se partagent 96 % du marché.

Part des foyers français clients du hard discount

(source : TNS Secodip)

3. Une clientèle très vaste

Contrairement aux idées reçues, ce ne sont pas les foyers à plus bas revenus qui constituent les

plus gros clients du hard discount. En effet, on constate que ce sont plutôt les classes moyennes de

la population.

En effet, bien plus que les revenus, c’est l’âge des clients et la composition de leur foyer qui

déterminent les « accros » de ce type de distribution. Ceux-ci sont plutôt assez jeunes et font partie

de familles composées de plusieurs enfants, ce type de famille représentant environ 35% de la

population française et ils constituent plus de 41% des clients adeptes du hard discount.

Les clients du hard discount sont alors classés en trois segments :

Les clients réguliers qui font le plein dans la limite de l’offre disponible

Les clients qui achètent seulement les produits de base

Les clients qui réalisent des achats ponctuels sur des produits bien repérés

4. Lidl en tète des magasins de hard discount

La création du magasin Lidl remonte à plus de 30 ans. Il a été fondé en Allemagne, tout d’abord

en tant que groupe alimentaire, sous l’appellation Lidl & Schwarz, et par la suite la société a créé

des enseignes de produits alimentaires discounts sous la dénomination Lidl et des grands magasins

de libre-service et des hypermarchés comme Kaufland et Handelshof. L’enseigne Lidl s’est alors

rapidement développée en Allemagne pour devenir par la suite une entreprise internationale qui

possède des implantations propres à travers toute l’Europe. On compte plus de 1200 enseignes Lidl

sur le territoire Français avec plus de 200 magasins dans le Maine et Loire. Lidl domine donc la

compétition avec 4% de parts de marché sur l’ensemble du secteur de la grande distribution, soit

30% du marché du hard discount.

Le concept de Lidl se base, comme la plupart des enseignes discounts, sur un concept

minimaliste pour diminuer les coûts et ainsi proposer des produits de qualité à prix très bas. Ainsi

l’assortiment des magasins est réduit à environ 900 références, le système de livraison est

particulièrement performant étant donné que les camions ne roulent jamais à vide pour favoriser le

rendement. La présentation des produits avec le manque d’achalandage et le système de passage en

caisse rapide privilégient également la productivité. Cependant la recherche de performance absolue

et le style de management pourraient par la suite conduire vers de nombreux conflits sociaux.

Mais Lidl ne s’arrête pas là, il a l'intention d'ouvrir un magasin sur Internet avant la fin de

l'année, avec un assortiment limité de 30 à 50 articles non alimentaires. L'offre sera modifiée en

permanence et le même article ne restera pas plus de deux semaines "à l'étalage". De plus, dans le

cadre de son expansion, Lidl cherche en permanence des sites immobiliers à acheter ou à louer. Il

cherche ainsi des sites correspondants aux critères suivants :

Surface du terrain de 3000 à 10 000 m²

Surface utile du bâtiment de 600 à 1200 m²

80 à 140 places de parking

Lidl propose alors de prendre en charge les travaux de construction, de rénovation ou

d’agrandissement.

5. les autres acteurs du marché du hard discount

Parts de marché des principaux acteurs en

2005. (source : TNS Worldpanel)

Le deuxième acteur principal du marché du hard discount est Leader Price. Leader Price

est une filiale du groupe Casino, il représente selon le TNS Worldpanel environ 3,3 % de parts de

marché. Et le groupe qu'elle forme avec Franprix, représente quand à lui 4,1 milliards d'euros de

chiffre d'affaires.

Leader Price a un profil atypique parmi les discounters alimentaires, l'enseigne se caractérise

par un nombre de points de vente bien inférieur à la moyenne comptant autour de 380 magasins,

soit environ 10 % du parc et une surface commerciale par magasin plus importante soit environ 900

m² en moyenne, contre 600 pour ses concurrents.

On constate également que deux enseignes sont au coude à coude derrière ces leaders avec

chacune environ 2 % de parts de marché.

La première enseigne, Ed, fut pionnière en France en matière de hard discount puisque sa

création remonte à la fin des années 70. Elle est désormais filiale du groupe Carrefour, et son chiffre

d’affaire de 2004 s’élevait à environ 2.3 milliards d’euros.

Sa principale rivale est une enseigne phare allemande : Aldi. Elle réalise un chiffre

d'affaires mondial de 36 milliards d'euros. C'est elle qui avait donné le coup d'envoi du hard

discount en France en s'implantant près de Lille dès 1988. Elle considère ainsi le nord-est comme

son fief.

Ensuite, on trouve deux enseignes de taille plus modeste qui ferment la marche avec

respectivement 0,7 % et 0,5 % de part de marché.

La première, Netto, anciennement CDM, appartient au groupe Intermarché. Cette enseigne

est apparue deux années plus tard que les enseignes leaders, mais elle n’a jamais pu rattraper le

retard.

Enfin, Le Mutant, développé par les Coop de Normandie, se classe sixième avec

seulement 0.5% de part de marché sur le marché du discount.

le profil des principales enseignes (données 2004- sources : enseignes, TNS Secodip)

Enseignes GroupeNombre de points de vente

Surface commerciale moyenne (en m²)

Nombre de références

LidlSchwarz (Allemagne)

1.200 639 NC

Leader Price

Casino 393 905 3.000

Ed Carrefour 641 593 entre 1.500 et 1.800

AldiFamille Albrecht (Allemagne)

705 591 NC

Netto Intermarché 310 650 1.850

6. Une diversification du hard discount vers le non alimentaire

Les enseignes de hard discount sont très bien positionnées sur certains segments comme celui

des surgelés avec 20,1 % des parts de marché et la crèmerie avec 15 %. Néanmoins elles sont peu

présentes sur d'autres marchés tel que la boucherie et le non alimentaire, en particulier sur le

segment hygiène-beauté avec seulement 4,4 % de parts de marché.

C'est donc pour cette raison que Lidl, leader du marché du hard discount, souhaite développer

son activité sur ce dernier axe pour dynamiser ses ventes. Des articles textiles, équipement de la

maison, matériel audio-visuel sont ainsi proposés aux clients de manière ponctuelle et cette formule

rencontre d'ailleurs pour le moment un vrai succès. Tantôt magasin de proximité, tantôt magasin de

grosses courses alimentaires, ce circuit de distribution rivalise de plus en plus avec la grande

distribution alimentaire dite « classique » telle que les hypermarchés et les supermarchés. En outre,

le passage à l’euro a également contribué en partie au développement des magasins hard discount.

Nous sommes donc forcés de constater que les français apprécient de plus en plus ces

magasins d’une surface moyenne de 600m², à l’offre de produits réduite. Le hard discount satisfait

donc tous les consommateurs qui veulent faire des achats rationnels sans superflus à proximité de

leur domicile. Les hypermarchés et supermarchés n’ont donc pas fini de voir s’accroître cette

nouvelle forme de distribution, sachant que chez nos voisins Allemands, inventeurs du concept, la

part de marché des hards-discounts avoisine maintenant les 35% contre 24% en 1992.

B. L’impact du hard discount sur la grande distribution

Vs

Ces impacts se traduisent par la satisfaction d'attentes auxquelles les grandes surfaces ne

répondaient pas et par la création de nouveaux concepts qui permettent aux clients d'abréger ou tout

du moins de faciliter le calvaire que sont devenues pour eux les courses.

3 raisons principales à ce nouvel engouement :

L’arrivée de l’euro et la hausse des prix dans les grandes surfaces ont largement profité au

hard discount qui a su pratiquer constamment sa politique de prix bas.

Face au sentiment de crise, les dépenses alimentaires des ménages sont volontairement

limitées. Ils se dirigent alors vers les enseignes de hard discount.

D’autres postes de dépenses sont privilégiés tels que les loisirs ou la maison.

Son arrivée a eu des impacts à plusieurs niveaux importants touchant directement leur

principal concurrent. Les conséquences de la montée du hard discount sur la grande surface sont

donc visibles à plusieurs niveaux

a. Impact en terme de «chiffres»

Aujourd’hui, les grandes enseignes sont en récession. Leur chiffre d’affaire diminue pour la

première fois depuis leur création. Elles sont concurrencées par les distributeurs spécialisés dans le

hard discount qui proposent un service minimum aux clients et, en contrepartie, tirent les prix vers

le bas. Au début, seuls les consommateurs à faible revenu fréquentaient ces magasins. Mais,

désormais, on y retrouve toutes les typologies de clientèle. Conséquence : le hard discount voit sa

part de marché augmenter aux dépends des grandes enseignes.

La part de marché du hard discount ne cesse de progresser (globalement 13 % aujourd'hui

contre 9 % il y a 5 ans) et il gagne 1 à 2 % par an, ce qui est énorme compte tenu de l’inertie du

secteur. En 2005, deux Français sur trois fréquentent les magasins hard discount tandis que 2,5

millions de foyers ont fait du hard discount leur magasin principal. Lidl, leader du secteur avec 1

200 magasins, est désormais un épouvantail dans le paysage commercial.

Nous assistons à une véritable bataille en terme de parts de marché puisque la cible est

maintenant la même. En effet le rapport des clients au hard discount a bien évolué en terme d'image.

b. Impact à travers l'image

Auparavant, seuls les bas revenus achetaient en hard discount, il a en effet longtemps été

considéré comme le « supermarché du pauvre ».

Actuellement, cette tendance n’est plus vraie. Les grandes surfaces sont aujourd'hui victimes

de la modernisation de l'image du hard discount. Les moyens et hauts revenus s’alimentent dans des

enseignes comme Netto, Penny Markt afin de consacrer le budget économisé aux loisirs et autres

dépenses.

Dans le cas de l'Allemagne, à l’Institut GFK, on étudie de près les habitudes de

consommation des allemands. 13 000 ménages enregistrent systématiquement leurs achats avec un

appareil. Toutes les données sont ensuite transférées vers un ordinateur. Le verdict des chiffres est

sans appel, les discounters touchent maintenant toutes les couches de la population.

Les clients des enseignes Hard Discount sont :

mixtes : 45,5% d’hommes et 54,5% de femmes,

âgés de 25 à 49 ans : 47,8% de 25 à 49 ans et 29% de 35 à 49 ans,

plutôt ruraux : 43,3% habitent les communes de moins de 20 000 habitants,

de CSP moyenne : 47,1% d’employés, ouvriers ou professions intermédiaires,

avec des enfants au foyer : 33% ont au moins un enfant de 0 à 14 ans au foyer.

Source : SIMM 2002

Wolfgang Twardawa, Institut GFK, nous donne plus de détails : « C’est devenu "chic" de

faire ses courses chez Aldi, par exemple. Les gens maintenant se promènent dans la rue avec un sac

Aldi. Ils montrent de manière très démonstrative : je suis allé chez Aldi, je suis une ménagère

intelligente. C’est quelque chose qui a totalement changé. »

La classe : on l'a ou on l'a pas...

Isabelle Golla est l’exemple type de ces nouveaux clients du discount. Son mari et elle

possèdent deux Mercedes et une Audi, mais elle fait ses courses chez Aldi. Cette bavaroise ne voit

pas pourquoi elle irait ailleurs dépenser davantage, pour une qualité qu’elle juge identique, y

compris sur des produits de luxe. Le prestige de l’achat malin en quelque sorte. Mais, pour les

Golla, comme pour les autres familles allemandes de classes moyennes ou supérieures, acheter chez

les discounters n’a pas toujours été avouable. Les grandes surfaces en France sont elles aussi en

train de faire les frais de ces consommateurs éclairés.

Séduits par les bas prix et par la proximité, près des deux tiers des ménages fréquentent

aujourd’hui ce type de magasin. Fin 2005, 70,2 % des ménages français déclarent fréquenter

régulièrement un maxi discompte contre 38% en 1998.

c. Impact à travers les moeurs

Jusqu'à l'arrivée du hard discount, il existait une «façon unique» d'effectuer ses achats

alimentaires à travers le modèle des grandes surfaces.

Avec un nombre énorme de références et de produits, l’achat alimentaire est de plus en plus

considéré comme un achat "corvée", le consommateur souhaitant "faire efficace".Faire ses courses

est donc devenu un véritable parcours du combattant.

Les grandes surfaces ou le problème des labyrinthes maudits

Le hard discount est, en quelque sorte, venu combler et mettre en évidence cette lacune des

grandes surfaces. Tout en restant attentif aux prix, le consommateur désire aller le plus vite

possible. Or, le hard discount est un concept basique, de proximité qui permet de trouver 20% des

produits - qui représentent 80% des besoins – avec un bon rapport qualité/prix et dans un temps

relativement court : on peut faire ses courses entre 15 et 20 minutes. L'offre est donc limitée, ce qui

permet des conditions d'achat optimales et des courses plus rapides.

Dans un monde qui va de plus en plus vite et où le temps est compté les hard discounts se

présentent comme l’alternative idéale aux longues minutes, voire heures, passées dans les rayons

des supermarchés pour finalement finir …. dans une longue queue en caisses.

d. Impact en terme de stratégie   :

Le hard discount a eu pour conséquence la remise en question des différentes stratégies

employées par les grandes surfaces. Les méthodes utilisées par les hard discounts sont des méthodes

inappropriées aux grandes surfaces. Pour exemple, les hard discounts emploient en moyenne quatre

personnes qui ont entre autres comme caractéristiques d’être :

o sous payées

o affectées à de multiples taches (Une polyvalence poussée à l’extrême)

o soumises à une pression morale importante avec des objectifs de productivité

intenables

o interdites d’aller aux toilettes hors des pauses officielles (Lidl)

o soumises à des fouilles de casiers, sacs et coffres de voitures.

Il est évident que les grandes surfaces ne sont pas non plus des anges en terme de conditions de

travail mais elles ne peuvent se permettre, ne serais ce que en terme d’image, de calquer ou copier

le modèle des hard discounts. Il faut préciser de plus que les hard discount profite du fait que la loi

n’impose pas de délégué de personnel pour une entreprise employant moins de 11 salariés. Evitant

ainsi la contrainte du délégué de personnel, ceux-ci interdisent toute télévision à l’intérieur de leurs

enceintes. Les grandes surfaces ne pouvant évidemment pas se permettre de tels actes se voient

concurrencés par des moyens que eux-mêmes ne peuvent utiliser. Cela a pour conséquence une

remise en question et une réflexion profonde sur les différentes stratégies à adopter :

Comment combattre un adversaire qui contourne certains obstacles, notamment législatif et

juridique, auxquels nous sommes obligatoirement confronté ?

Quelle est la meilleure stratégie à adopter ; se battre sur le prix ou développer d’autres

avantages concurrentiels ?

Ces questions sont des conséquences directes de l’apparition et surtout la croissance du hard

discount en France qui oblige les grandes surfaces à revoir leurs stratégies afin de combler de

compenser des outils de ripostes par d’autres.

On constate donc que les conséquences du hard discount sur la grande distribution sont

multiples et pluri formes. Réussissant a changer l’image du « magasin du pauvre » en « magasin de

celui qui sais faire des affaires » ou encore à répondre aux attentes des clients, notamment en terme

de temps passé a effectuer ses courses, ils ont obligés les grandes surfaces à réagir et à contre

attaquer en développant de multiples solutions.

II. REACTION DE LA GRANDE DISTRIBUTION FACE A LA MONTEE DU HARD DISCOUNT

A. Les réponses de la grande distribution

Selon le bilan de l’Apec, l’activité du grand commerce en 2004 aurait légèrement progressé.

Et ce, malgré une consommation des ménages ralentie. Les hypermarchés et supermarchés ont à

souffrir de la concurrence du hard discount. En 2004 toujours, ils auraient plutôt bien résisté face au

dynamisme du hard discount, qui a représenté l’essentiel des créations de points de vente. Le hard

discount compterait désormais plus de 12 % des ventes de produits de grande consommation en

France !

Le succès rencontré ces dernières années par le format hard discount a contraint les

enseignes d’hypermarchés et de supermarchés à imaginer de nouvelles recettes pour lutter contre ce

type de magasins. Ainsi, le poids des marques premiers prix dans les ventes des hypermarchés et

supermarchés a bondi de 20,6 % entre 2004 et 2005. Ces derniers représentent désormais 3,8 % des

ventes des supermarchés et hypermarchés, d'après ACNielsen.

L’hypermarché évolue dans un environnement concurrentiel fort. Etabli depuis une

quarantaine d’années et proposant toutes sortes de produits sous le même toit, il connaît aujourd’hui

diverses faiblesses et différents concurrents. Le consommateur reconnaît le fait que l’hypermarché

joue un rôle social, puisqu’il est un employeur non négligeable et un acteur dans la réhabilitation

des quartiers en difficulté. Cependant, il se sent pris dans le piège des promotions qui le poussent

souvent à acheter des produits dont il n’a pas besoin. Le hard discount se trouve être une alternative.

Les consommateurs fréquentent donc de plus en plus ce qu’on appelait « le magasin des pauvres ».

Ils paient ainsi moins cher les produits de nécessité et sont assez satisfaits de ce nouveau

circuit. Ils savent très bien que ces prix bas sont dus à une maîtrise des coûts, et cela ne fait que

rejoindre leurs valeurs (refus du gaspillage, protection de l’environnement…).

À l’origine implantés en zones périphériques et dans les ZUP (Zones à Urbaniser en

Priorité), les magasins de hard discount gagnent de plus en plus le centre des grandes villes.

Carrefour notamment poursuit sa croissance et développe, sous forme de franchises surtout, Dia en

Espagne et Ed en France.

La clientèle même de ces magasins se modifie. Beaucoup d’employés et d’ouvriers, de

familles nombreuses, certes. Mais les cadres augmentent le rythme de leurs visites de façon notable.

Ils s’y rendent essentiellement pour acheter les produits de base en se disant : pourquoi les payer

plus chers ailleurs ? Enfin, les étudiants constituent une part importante de la clientèle des hard

discounters car ‘‘à petits budgets, petits prix’’ !

Un des autres avantages du hard discount est que l’on peut faire ses courses en un temps

record : 20 minutes en moyenne. Par ailleurs, dans la mesure où l’on y trouve que l’essentiel, on ne

peut pas être tenté par le superflu ! Tous ces facteurs promettent de beaux jours au hard discount.

L’hypermarché ne prend pas toujours en compte les nouvelles attentes des consommateurs

qui le délaissent progressivement. Le décalage concerne des attentes telles que le plaisir, la

simplicité et l’expertise. Le plaisir de faire ses courses ! Voilà l’une des préoccupations majeures

des clients. L’achat corvée est nécessaire mais la priorité reste de passer le moins de temps possible

dans les rayons. La profusion de l’offre des produits rend le choix difficile, ce qui, pour beaucoup

est exaspérant. De plus, on souhaiterait trouver des vendeurs spécialistes et capables de répondre

aux questions d’ordre technique... Le mode de vie a également connu quelques métamorphoses. En

ce qui concerne les repas, la famille ne peut savoir à l’avance si tous les membres dîneront

ensemble. Il n’est donc plus nécessaire de s’approvisionner dans un hypermarché ; l’achat en

fonction des besoins devient plus courant. L’hypermarché doit prendre en compte l’évolution de la

société sous peine de déclin inéluctable. Notons, tout d’abord, la place grandissante des loisirs. Les

individus veulent s’épanouir et profiter de leur temps libre et ne surtout pas gaspiller ces moments

dans un hypermarché. Le temps passé dans l’enceinte d’un magasin est trop long. De plus, pour se

rendre dans un hyper, la voiture est le moyen le plus utilisé. Mais les consommateurs la délaissent

progressivement. La protection de l’environnement et la montée du prix du carburant poussent les

conducteurs à limiter leurs déplacements au strict nécessaire. Le stress de la vie quotidienne est

conjugué à celui ressenti dans l’hypermarché. Les clients redoutent à la fois le temps d’attente aux

caisses et celui passé dans les rayons.

Pour répondre à toutes ces préoccupations et afin de s’adapter à une société en évolution, la

grande distribution doit mettre en place des solutions. Elle peut choisir l’axe du combat sur les prix

et/ou celui de la différenciation. Désormais, certains d'entre eux, comme Carrefour réagissent à la

concurrence des spécialistes du discount, par :

une stratégie de baisse des prix et en consentant des sacrifices sur les marges bénéficiaires,

compensés par des gains de parts de marché;

un important programme d'ouverture de nouveaux magasins;

une politique de consolidation de l'existant;

la mise en retrait de la politique de croissance externe par acquisition d'autres sociétés à

l'international.

a. Stratégie des prix bas

Force est de constater que les hypermarchés connaissent, dans leur forme traditionnelle, un

essoufflement certain. Les hypermarchés sont en déphasage avec les tendances de consommation

actuelles, orientées vers la proximité et la rapidité du temps consacré aux courses, notamment

alimentaires.

Après s’être embourgeoisés à l’aube des années 2000, notamment en créant des univers de

consommation jouant à fond la carte de la notion de plaisir, les hypermarchés s’affrontent à

nouveau sur le terrain du discount. On assiste ainsi à un retour aux fondamentaux. Les enseignes

d’hypermarchés rivalisent d’efforts pour baisser les prix, notamment en mettant en avant leurs

marques de premiers prix et de produits à marques de distributeurs. A ce titre, il faut souligner les

efforts de Carrefour qui a réussi à diminuer ses prix de manière significative.

Carrefour tout comme les autres de la grande distribution se basent également sur les offres

promotionnelles pour attirer les clients. Grâce à ces promotions, pour un ou deux produits achetés,

le 2e ou le 3e est offert au client.

Les grandes surfaces jouent à fond sur les affichages pour retenir l’attention du client.

Carrefour propose la marque N°1 qui offre les prix les plus bas et permettent de réaliser des

économies. On les reconnaît grâce à leur bandeau rouge ainsi qu’au chiffre ‘’1’’ sur leur emballage.

Des magasins comme Hyper U mettent les produits les moins chers à l’entrée du magasin

pour attirer les clients.

Une autres stratégie est aussi de partager des catalogues aux clients afin qu’ils puissent

repérer les produits à bas prix. Une méthode destinée à faire venir le client en magasin qui

finalement remarque encore d’autres produits.

Toujours dans cette optique de baisse des prix, Carrefour dispose désormais d’une Ligne

alerte Prix pour garantir les pris les moins chers. Le concept : si le client trouve moins chers

ailleurs, il pourra appeler cette ligne « le 32 35 » ou remplir un formulaire et Carrefour baissera ces

prix dans les 24heures. Mais il y a des modalités d’application :

Si vous arrivez à trouver un produit identique moins cher dans un magasin concurrent, nous nous

engageons à baisser le prix de ce produit dans notre magasin dans les 24 heures (sous réserve que

la demande ait été effectuée avant 19h30) en nous alignant sur le prix pratiqué par le magasin

concurrent, après vérification de notre magasin.

Magasin concurrent : Sont considérés comme des magasins concurrents les magasins de la grande

distribution généraliste ou spécialisée proposant le même type de service que les magasins à

enseigne Carrefour et ayant le même mode de distribution. Sont donc notamment exclus les

produits proposés par les réseaux de vente à distance (vente par correspondance, Internet…), par

des grossistes ou par les soldeurs. Le magasin concurrent doit être situé au maximum à 30 km

(distance entendue par la route) de notre magasin et en France Métropolitaine. Produits

concernés : Tous les produits présents dans notre magasin sont concernés. Les produits doivent

néanmoins être strictement identiques (même code-barres, même marque, même emballage, même

conditionnement, et pour les produits frais : même calibre, même origine, …) et vendus dans les

mêmes conditions (promotion par rapport à une promotion, même garantie, même service après-

vente…) par le magasin concurrent. Ne sont pas concernés les services marchands (billetteries,

vacances, produits financiers ou d’assurance…), le carburant, le fuel et les produits proposés

pendant les périodes de soldes.

Une manière de récupérer une clientèle qui fréquente les hard discounts, est d’intégrer des

magasins du même type dans le groupe. Le multiformat ne profite pas directement à l’hypermarché

mais un Netto par exemple permet au groupe Intermarché de limiter les dégâts. L’exemple à

méditer reste celui d’Auchan avec l’implantation dans l’hypermarché d’un rayon Self Discount

proposant exclusivement des produits à bas prix. Cette initiative est récente et unique. Par les

premiers prix et marques de distributeurs (MDD), les hypermarchés affirment leur combat pour des

prix bas, et contre l’évasion des clients vers le hard discount par la théâtralisation. Les attentes

diffèrent d’un client à un autre et ne se limitent pas uniquement aux prix.

b. Ouverture de nouveaux formats de magasins

Dans ce contexte de guerre tarifaire, les supermarchés « traditionnels » de taille moyenne, sans

points forts ni en termes de prix, ni en termes de qualité, semblent eux aussi fragilisés. Les

enseignes de supermarchés, tout comme les hypermarchés, axent leurs efforts sur la baisse des prix

qui est souvent au cœur de leur communication. Chaque enseigne de supermarché cherche à

rationaliser son parc de magasins. Les supermarchés les moins rentables sont soit fermés, soit

transformés en magasin hard discount, soit repositionnés sur un créneau particulier. Outre le

passage sous une enseigne de hard discount existante, les enseignes de supermarchés testent des

formules hybrides de supermarché hard discount. Ainsi, E. Leclerc vient de lancer un nouveau

concept, E. Leclerc Express. De son côté, Casino a lancé Casino Discount, magasins de 1500 m²

proposant 5000 références. Enfin, Auchan a également créé des supermarchés discount.

A contrario, les supermarchés choisissent parfois de faire un saut qualitatif. La dernière

initiative en la matière provient de Casino qui vient de lancer un concept sous l’enseigne « Le

marché de Casino ». Il s’agit alors de proposer un univers particulièrement soigné, rappelant les

halles d’un marché avec ses différentes boutiques. Ce genre de magasins nécessite une main

d’œuvre nombreuse, à même de pouvoir légitimer le positionnement qualitatif et la politique

tarifaire correspondante.

c. Proposition de services aux clients

La grande distribution a de plus en plus recours au géomarketing. Son but est de

personnaliser la relation et de cibler les actions promotionnelles en fonction des zones de chalandise

et des informations détenues sur les consommateurs. L’organisation du magasin en univers se

trouve être une autre clé de succès. En effet, le temps passé dans le magasin estimé trop long, est le

facteur principal freinant la clientèle à renouveler sa visite. En présentant les produits autour d’un

thème commun (vin, bébé..) dans un même espace, l’offre devient plus claire. De plus, l’hyper

diminue l’exaspération de nombreux clients qui ne trouvent pas le produit recherché. Les enseignes

ont mis l’accent sur les services. Il s’agit de renforcer ceux qui existent déjà et qui ne sont même

pas perçus comme des services par la clientèle. L’accueil en est l’exemple le plus évident. Mais ce

qui risque de faire la différence avec la concurrence est l’adaptation ou la création de services

coïncidant avec l’évolution démographique, c'est-à-dire qui répondent en particulier aux attentes de

la population senior. Cette dernière déclare sans hésitation qu’elle préfère effectuer ses courses dans

un super ou hypermarché plutôt que dans un magasin hard discount. Partant de cet avantage,

l’hypermarché ne doit en aucun cas sous estimer les préoccupations des personnes âgées. Ainsi, des

caisses spéciales leur sont réservées, d’autre part on prévoit la mise en place d’étiquettes prix plus

larges. Par ailleurs, il pourrait s’inspirer de l’initiative de la chaîne anglaise Sainsbury qui, pour

aider les seniors dans leurs courses, a proposé des vendeurs appelés « personal shoppers ». L’offre

des hypers doit également cibler les enfants. En effet, ces derniers sont de véritables prescripteurs et

décideurs au sein de la famille. En répondant ainsi à cette cible particulière, l’hypermarché les

fidélise dès leur très jeune âge. Les clients sont en quête de nouveauté, et pour répondre à leur

curiosité, les hypermarchés peuvent lancer des concepts nouveaux. Par exemple profiter de cet

espace de vente pour favoriser la rencontre entre célibataires ou encore proposer, après une

inscription préalable, des cours culinaires avec un chef cuisinier dans l’hyper. L’achat-plaisir sera,

plus que tout, le créneau de demain, sans pour autant délaisser les prix bas dans les produits de

première nécessité.

L'apparition progressive de la livraison à domicile va aider les grands du secteur à lutter contre

le développement des discounters.

d. Fidélisation des clients par les cartes de fidélité

De plus en plus, les enseignes de grande distribution lancent des campagnes de publicité et des

opérations marketing pour fidéliser la clientèle.

Concurrence oblige, toutes les offres promotionnelles sont les bienvenues. Le client a ainsi

l’impression d’être privilégié. Et c’est le but ! En tout cas, c’est l’image que les enseignes de grande

distribution tentent de lui renvoyer. Les programmes de fidélité se multiplient et prennent de

l’épaisseur. La carte, qu’elle soit payante ou non, vous permet en général d’accumuler un certain

nombre de points, ce qui, au bout du compte, se traduit par une réduction ou un "cadeau". La

plupart des hypermarchés proposent même une carte de paiement à leur nom. Par ailleurs, des

réductions sont faites en bonus, chaque mois, sur tel ou tel article, pour les détenteurs de cartes. Ces

cartes sont considérées comme des "accélérateurs de gratification".

Chaque consommateur a en moyenne quatre cartes de fidélité. Aujourd’hui, la fidélisation

par ce biais est devenue obligatoire dans la stratégie marketing de la grande distribution, hard

discount mis à part. Le problème, c’est que les enseignes manquent cruellement d’innovation pour

séduire. Comme consommateur, vous êtes dévalorisé si vous n’avez pas de carte, mais vous n’êtes

pas suffisamment valorisé quand vous l’avez. La carte de fidélité doit être simple à utiliser et doit

apporter à la fois de la liberté à son utilisateur et des avantages exclusifs. Elle doit susciter l’envie et

le désir. Et être également en phase avec les aspirations des Français : à l’avenir, pourquoi ne pas

imaginer une carte de fidélité qui crédite un compte épargne retraite 

Des enseignes comme Champion, Géant et Casino ajoutent à cela une autre stratégie. Celle du client

abordé comme un intime, un proche. En gros, on demande quelques informations personnelles et,

en fonction des achats de chaque client, l’enseigne fait un envoi de mailings plus ou moins

personnalisés. Opération "beauté" pour les femmes par exemple, etc. Le but est de faire des clients

des assidus, voire des inconditionnels, de la chaîne.

Opérations coup de cœur

Saint Valentin, Noël, Fête des mères, soldes mêmes... voilà des opérations de saison ! La

machine est tellement bien lancée que les clients connaissent ces périodes fastes pour la baisse des

prix ou les offres promotionnelles intéressantes. Il n’y a qu’à voir le nombre de client(e)s qui

s’agglutinent au Nouvelles Galeries lors des "3 J" - 3 J qui, par ailleurs, se répètent plusieurs fois

dans l’année et durent parfois 15 jours... Rappelez-vous les cadeaux que les enseignes font

régulièrement à leurs clients. Déjà, à l’ère des débuts du Bon Marché, vers 1855, le grand magasin

offrait des almanachs, des fleurs aux femmes, des ballons aux enfants, etc. Pensez aux offres

annexes. Par exemple : dans le rayon parfumerie des grands magasins, vous pouvez assister à des

cours de maquillage, payants ; mais dont le prix sera déduit de vos achats à partir d’un certain

montant. Bars, restaurants, fauteuils et autres visent à faire de vos achats dans les grands magasins

des moments agréables. Le but : en faire des lieux de promenade, de détente, de plaisir.

e. Exportation des enseignes à l’international

Les enseignes françaises de distribution connaissent un développement certain à l’étranger.

Dans le secteur alimentaire, il faut surtout noter l’omniprésence de Carrefour à l’échelle de la

planète (premier distributeur européen et deuxième distributeur mondial). Dans le secteur non

alimentaire, il faut noter la percée des enseignes issues de la galaxie Mulliez (famille fondatrice

d’Auchan) au sein des pays d’Europe du sud telles que l’Espagne, le Portugal et l’Italie.

Les principales enseignes françaises de grande distribution sont particulièrement présentes

en Europe du Sud, notamment en Espagne, Portugal, Italie et Grèce. Ces pays restent caractérisés

par une concentration nettement inférieure à celle de l’Europe du Nord, ainsi que par un niveau

d’intégration des structures organisationnelles nettement plus faible.

Le développement des hypermarchés en Espagne devrait ralentir. Les supermarchés

espagnols Champion du groupe Carrefour ont été repositionnés en Dia (soft discount) ou agrandis

en petits hypermarchés Carrefour. En Espagne, Auchan est particulièrement présente sous

l’enseigne Alcampo.

Au Portugal, Intermarché, Carrefour et Auchan sont les trois principales enseignes

françaises présentes sur le marché.

En Italie, Carrefour a poursuivi son développement tandis que Leclerc a renforcé sa présence

via le partenariat avec la coopérative de détaillants Conad. L’Italie propose un potentiel encore

intéressant pour les enseignes d’hypermarchés.

En Grèce, Carrefour possède plusieurs hypermarchés. En Europe du Nord, les distributeurs

alimentaires français se sont particulièrement développés en Belgique, au Luxembourg et en Italie.

Les consommateurs belges plébiscitent les grands supermarchés et apprécient beaucoup les

discounts et petits supermarchés, favorisés par une législation très restrictive. Il faut noter

l’importante présence de Carrefour qui y compte beaucoup de petits hypermarchés, de Champion,

ainsi que des enseignes Intermarché, Cora et Match.

Au Luxembourg, ce sont les enseignes françaises Cora, Match et Auchan qui sont

majoritairement présentes. En Suisse, Carrefour possède une douzaine d’hypermarchés.

En Europe centrale, Carrefour, Auchan, Casino et Cora développent leurs implantations. Les

principaux pays concernés (toutes enseignes confondues) sont la Pologne, la Roumanie, la

République tchèque et la Russie. Parmi tous ces pays, le meilleur potentiel actuel demeure la

Pologne.

En dehors du continent européen, Carrefour est présent sur tous les autres continents,

Auchan en Asie et en Amérique du Sud, Afrique du Nord, Casino également et enfin Cora est

présent dans les DOM-TOM.

Les enseignes françaises alimentaires, présentes sporadiquement dans certains pays,

préfèrent se retirer de certains d’entre eux pour concentrer leur développement là où les potentialités

sont les plus importantes. Ainsi, Carrefour se retire des marchés où il ne peut pas jouer un rôle de

leader ou de challenger (question de la taille critique), comme en Chine avec les supermarchés

Champion ou en Corée du Sud pour les hypermarchés.

Dans tous les pays européens, la montée du hard discount est vécue comme une menace

pour les enseignes comme pour les grands industriels de l'agroalimentaire, aujourd'hui encore peu

ou prou présents dans ce circuit de distribution.

L’évolution du contexte concurrentiel devrait être impacté par l’internationalisation des

enseignes européennes, mais aussi nord-américaines (Wal-Mart…). Le poids des entreprises

multinationales semble amené à connaître une augmentation significative. Aussi, les groupes

étrangers sont amenés à être plus nombreux qu’à l’heure actuelle parmi les leaders de chaque pays.

Au cours de la prochaine décennie, on pourrait assister à une moindre différenciation

qu’aujourd’hui des concepts de distribution entre les pays européens.

A l’intérieur de chaque pays, on devrait assister à une segmentation des marchés et à une

plus grande variété, à une différenciation plus forte des formats et des enseignes.

Enfin, la concentration devrait se poursuivre. Des rumeurs récurrentes parcourent les

marchés boursiers de rachat de Carrefour par Wal-Mart ou même par Tesco. Kingfisher se fait

racheter régulièrement (toujours la rumeur), Auchan et Casino fusionnent (rumeur encore). Reste

que le phénomène de mondialisation concourt à ces tendances à la concentration, pour pouvoir

lutter à armes égales à l'échelle planétaire. Il est donc fort probable que l'une ou l'autre de ces

rumeurs trouvera un jour son fondement.

B. Les limites du jeu concurrentiel

a. La loi Raffarin   : les premières difficultés

Adoptée en 1996, la loi RAFFARIN avait abaissé de 1000 à 300 mètres carrés la surface

au-delà de laquelle il est obligatoire d’obtenir une autorisation administrative pour ouvrir un

supermarché. Cette loi pose donc des conditions strictes sur l’implantation et l’agrandissement

des supers et hypers en agglomération. En effet, la superficie imposée par la loi profite plus le

hard discount que la grande distribution. L’objectif de cette loi était de favoriser le petit

commerce face aux grands groupes. L’effet est tout autre puisqu’elle a permis aux enseignes de

hard discount de s’implanter en masse dans les centres villes.

b. Loi Galland : Qu'est ce que c'est exactement?

La Loi Galland, ou Loi sur la loyauté et l'équilibre des relations commerciales a été votée

en juillet 1996 sous le Gouvernement Alain Juppé. Cette loi a été conçue pour réguler les relations

entre les grandes surfaces et leurs fournisseurs mais aussi, de manière discrète, pour protéger le petit

commerce de la concurrence des grandes surfaces. Elle interdit en pratique aux grandes surfaces de

répercuter sur les prix de vente les meilleures conditions obtenues auprès des fournisseurs qui

accordent en fin de saison des remises aux distributeurs. Ce dispositif a cependant été contourné

avec la facturation aux fournisseurs, par les distributeurs, de certaines prestations commerciales: les

"marges arrières". L’importance croissante de ces marges, qui n’apparaissent pas sur la facture de

vente des produits, a entraîné une augmentation anormale des prix, même augmentation qui a fait

fuir les français vers le hard discount. En 2005, ces marges constituaient 35% des tarifs officiels des

industriels.

c. Des réformes nécessaires à cette loi

Des éléments de réponse ont donc été apportés au problème des «marges arrières» :

Par la circulaire du 16 mai 2003 clarifiant la notion de "coopération commerciale" pour en

limiter l’abus.

Par l’accord conclu le 17 juin 2004 entre les représentants des distributeurs et des

fournisseurs par lequel ils s’engageaient à réduire de 2 % en moyenne les prix des produits

de marque.

Si ces dispositifs ont ralenti l’évolution des marges arrière, ils n’ont pas réellement permis leurs

réductions, témoignant ainsi de la nécessité de poursuivre la réflexion sur l’adaptation de la loi

Galland.

d. La circulaire du 8 décembre 2005

Elle est entrée en application le 1er janvier 2006, et permet une nette diminution des prix

chez les grands de la distribution. Renaud DUTREIL, le ministre qui a mené à bien cette réforme

s’est félicité de ces évolutions : « Ces chiffres confirment que la réforme de la loi Galland atteint

son objectif, qui est de sortir progressivement d'un encadrement des prix générant une inflation

atypique des produits de marques. Cette concurrence plus saine entre les entreprises conduit à des

prix plus justes et à des gains de pouvoir d’achat pour les consommateurs. »

Les effets de la circulaire Dutreil sur les produits alimentaires

Les effets de la circulaire sur les différents circuits

e. Des avantages pour le consommateur certes, mais qu'en pense les grands distributeurs ?

Si Leclerc, Carrefour et Auchan sont si hostiles à la loi Galland, c’est qu’elle avantage les

hard discounters qui vendent des produits de plus en plus diversifiés (part du non-alimentaire en

hausse, vente de matériel informatique ou audiovisuel à Lidl), une double menace donc, sans

oublier que les écarts de prix entre hypermarchés et hard discounters ont, du fait de l’application de

cette loi, diminués, atteignant dans certains cas plus de 30% du prix. La réaction des «grands» ne

s'est pas fait attendre. Le charismatique Michel-Edouard Leclerc a été le premier à monter au

créneau, et a fustigé cette loi qui limite sa capacité à baisser les prix.

Michel Edouard Leclerc rit jaune ... la pilule «loi

Galland» a du mal à passer.

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Les effets de la circulaire Dutreil sur les produits alimentaires

f. En quoi constitue-elle une limite à la contre-offensive de la grande distribution?

En empêchant la grande distribution de baisser ses prix, la loi Galland limite la contre-

offensive qui avait été lancée en 2004 et qui avait permis aux grandes enseignes de stabiliser la

fulgurante progression des hard discounts. Cette barrière juridique pousse donc la grande

distribution a multiplié la concurrence-prix sans toucher aux prix! Impossible à priori? Eh bien non,

grâce aux cartes de fidélité, promotions, soldes et cadeaux en tout genre, les mastodontes de la

distribution luttent tant bien que mal contre un ennemi toujours plus nombreux (3000 magasins

aujourd'hui en France contre 776 il y a 10 ans), et inventif (Leader Price va bientôt lancer Leader

Express, un hard discount aux dimensions réduites qui ne propose que des produits de premières

nécessités).

Une question se pose alors. Comment est-ce que la grande distribution peut concurrencer le

hard discount dans de telles conditions?

g. Une contre attaque dont les effets restent limités

En Allemagne, où le hard discount existe depuis plus de 40 ans, 6 chaînes de discounters

quadrillent le pays. Chaque Allemand ou presque à un magasin de ce genre à 10 minutes de chez lui

et leur succès dépasse tous les pronostics. A ce jour, ils se sont emparés de près de 40% de la vente

d’alimentation. Le numéro un mondial de la grande distribution Wal Mart l'a appris à ses dépends.

Il a récemment abandonné le marché allemand et a cédé 85 hypermarchés, sa part de marché ne

dépassant pas 2%, et ce 9 ans après son installation outre-Rhin.

La grande distribution allemande piétine elle aussi, son chiffre d'affaire a reculé de 3,5%

entre janvier et octobre 2005. Rien de bien rassurant donc, pour nos enseignes françaises.

Néanmoins des géants tels que Carrefour, Leclerc ou Auchan ne se sont pas laisser manger

sans rien faire. Chaque groupe y est allé de sa méthode pour reconquérir ses précieuses parts de

marchés. Hélas, les résultats sont plutôt décevants. La concurrence prix est intenable et fait exploser

les marges des distributeurs, les hard discounts «made in» Carrefour ou Intermarché n'arrivent

toujours pas à rattraper Lidl et Aldi qui caracolent en tête des parts de marché chez les hard

discounts. La solution n'est toujours pas là. La grande distribution va devoir adapter son offre à des

nouveaux désirs de la part du consommateur, mieux à un nouveau mode de consommation.

29

CONCLUSION :

S’il est vrai que la riposte de la grande distribution a été efficace, elle confirme bien le

changement des habitudes de consommation des individus. En effet, il faut aujourd’hui tenir compte

des exigences des nouveaux consommateurs toujours à l’affût du meilleur rapport qualité prix. Il est

vrai que l’exigence de qualité du produit proposé prend aujourd’hui autant d’importance que son

prix ainsi que les services qui y sont associés.

Les Hard discount en ont bien pris conscience et s’intéressent aujourd’hui à ces services. A

l’image de leader price qui propose des voyages en Laponie à 929 euros TTC sur son site

www.LeaderPriceVoyage.fr. Mais ces offres ne peuvent pas être comparé à celles proposées par la

grande distribution.

Le domaine dans lequel la grande distribution a réussi à avoir un réel monopole est sans

conteste celui du E- commerce, avec les sites Internet d’Auchan, Leclerc, et Carrefour par exemple.

Ces offres répondent bien aux nouvelles attentes des consommateurs qui préfèrent de plus en

plus effectuer leurs achats par internet.

Un jeu concurrentiel féroce est donc amorcé, mais il est trop tôt pour en tirer des conclusions

hâtives étant donné que le phénomène est quand même récent.

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BIBLIOGRAPHIE

www.carrefour.fr

www.linéaires.com

www.monde-diplomatique.fr

www.wikipedia.fr

www.lidl.fr

www.cci.fr

Article du journal du management ; Auteur : Sevrine LEBOUCHER

Source : LSA 10 octobre 2002, Etude referenseigne

http://www.recruteurs.apec.fr

http://www.elenbi.com

http://www.oboulo.com

http://www.aisneco.com

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http://www.actionconsommation.org

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