Documento_4.0_-_25-Ago-11

PLAN DE DESARROLLO DE LA FACULTAD DE CIENCIAS DE LA ADMINISTRACIÓN

2011 - 2020

DOCUMENTO DE TRABAJO 4.0

FASE DE VALIDACIÓN

UNIVERSIDAD DEL VALLE

Santiago de Cali, Agosto de 2011.

CONTENIDO

CONTENIDO.............................................................................................................21. METODOLOGÍA DE TRABAJO.....................................................................101.1 SÍNTESIS DEL MODELO DE DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO PROP-

UESTO............................................................................................................101.2 FASES............................................................................................................11

1.2.1 Validación..................................................................................................................................111.2.2 Profundización..........................................................................................................................111.2.3 Decisión.....................................................................................................................................11

1.3 MECANISMOS DE PARTICIPACIÓN............................................................121.3.1 Comités......................................................................................................................................121.3.2 Web -Talleres............................................................................................................................121.3.3 Consejo de Facultad..................................................................................................................121.3.4 Claustro.....................................................................................................................................12

2. CONSIDERACIONES GENERALES..............................................................132.1 LA UNIVERSIDAD DEL VALLE.....................................................................13

2.1.1 Misión........................................................................................................................................132.1.2 Visión.........................................................................................................................................132.1.3 Principios...................................................................................................................................132.1.4 Propósitos..................................................................................................................................14

2.2 BREVE RESEÑA HISTÓRICA DE LA UNIVERSIDAD DEL VALLE.............152.3 LA FACULTAD DE CIENCIAS DE LA ADMINISTRACIÓN...........................16

2.3.1 Origen........................................................................................................................................162.3.2 Decanaturas a Partir de 1985....................................................................................................182.3.3 Misión y Estructura Organizativa..............................................................................................252.3.4 Características y Programas......................................................................................................252.3.5 Trayectoria de Investigación.....................................................................................................262.3.6 Perspectivas..............................................................................................................................28

3. ANÁLISIS DEL ENTORNO.............................................................................303.1 INTRODUCCIÓN............................................................................................303.2 ENTORNO GENERAL....................................................................................31

3.2.1 Entorno Internacional...............................................................................................................313.2.2 Entorno Económico...................................................................................................................323.2.3 Entorno Social...........................................................................................................................343.2.4 Entorno Político/Institucional...................................................................................................363.2.5 Entorno Cultural........................................................................................................................433.2.6 Entorno Jurídico........................................................................................................................453.2.7 Entorno Regional.......................................................................................................................50

3.3 ENTORNO DEPARTAMENTAL.....................................................................603.3.1 Introducción..............................................................................................................................603.3.2 El Pasado: Breve trayectoria estratégica del Valle del Cauca en el siglo XX.............................603.3.3 El Presente: Síntesis de la situación actual de Cali y el Valle del Cauca y la necesidad de un re -planteamiento de las opciones de desarrollo regional...........................................................................643.3.4 ElPuente entre el Presente y el Futuro: Las transformaciones globales y los territorios del Si -glo XXI 793.3.5 La Convergencia de los territorios en América Latina y el aprendizaje colectivo....................85

2

3.3.6 El Valle del Cauca y los escenarios posibles del desarrollo regional........................................873.3.7 El Saldo Pedagógico: Desafíos y estrategias para el crecimiento y el desarrollo futuro del Va-lle del Cauca XXII.....................................................................................................................................973.3.8 Conclusiones: El rol de las Instituciones en la Transformación del Valle del Cauca...............108

4. ANÁLISIS DE LOS CLAUSTROS DE PROFUNDIZACIÓN.........................1144.1 Boletines Informativos................................................................................114

4.1.1 Boletín Nº1. Plan de Desarrollo Facultad de Ciencias de la Administración..........................1154.1.2 Boletín Nº 2. Proyecto de Reforma a la Ley 30 de Educación Superior..................................1164.1.3 Boletín Nº3. Impronta de la Facultad de Ciencias de la Administración................................1184.1.4 Boletín Nº4. Síntesis y Conclusiones - Claustros de Profesores............................................120

4.2 Taller de Síntesis y Conclusiones de los Claustros Profesorales..........1344.3 Resultados de las Mesas de Trabajo a Manera de Relatorías.................137

4.3.1 Mesa de Trabajo Nº 1. Proyecto de Reforma a la Ley 30 de Educación Superior..................1374.3.2 Mesa de Trabajo Nº 2. Historia, Impronta de la Facultad y Saber Administrativo................1394.3.3 Mesas de Trabajo Nº 3 y 4. Calidad y Currículo de Pregrado y Posgrado...............................160

5. ANÁLISIS POR COMPARACIÓN.................................................................1665.1 ESTÁNDARES DE CALIDAD INTERNACIONAL........................................166

5.1.1 Acreditaciones Internacionales...............................................................................................1665.1.2 Acreditación de MBAs a nivel internacional...........................................................................1665.1.3 Acreditación EQUIS.................................................................................................................1675.1.4 Acreditación MBAs o AMBA..................................................................................................1675.1.5 Acreditación AACSB.................................................................................................................1685.1.6 Southern Association of Colleges and Schools SACS..............................................................1695.1.7 Société Générale de Surveillance SGC....................................................................................1705.1.8 Triple Corona o Tres Coronas..................................................................................................170

5.2 OTROS ANÁLISIS COMPARATIVOS..........................................................1725.2.1 Clasificación Scimago Country Internacional..........................................................................1725.2.2 Clasificación Revista América Economía.................................................................................1815.2.3 Rank Executive Education Open – 2011 Financial Times........................................................194

5.3 ENTIDADES ACREDITADORAS A NIVEL NACIONAL..............................1985.3.1 Consejo Nacional de Acreditación..........................................................................................1985.3.2 Características del Sistema......................................................................................................1995.3.3 Acreditación Institucional.......................................................................................................2005.3.4 Acreditación de Programas de Pregrado................................................................................2005.3.5 Acreditación de Programas de Postgrado...............................................................................2015.3.6 Instituto Colombiano de Normas Técnicas y Certificación ICONTEC......................................2025.3.7 Certificación ISO 9001.............................................................................................................2035.3.8 Bureau Veritas Colombia........................................................................................................204

5.4 CLASIFICACIÓN DE INSTITUCIONES UNIVERSITARIAS EN COLOMBIA......................................................................................................................205

5.4.1 Revista La Nota Económica.....................................................................................................2055.4.2 Comparación Referentes Públicos Nacionales........................................................................2065.4.3 Comparación con Referentes Privados Nacionales................................................................2135.4.4 Comparación con Referentes Privados Locales......................................................................2205.4.5 Conclusiones Preliminares La Nota Económica......................................................................2275.4.6 Recomendaciones Preliminares La Nota Económica..............................................................227

5.5 CLASIFICACIÓN DE U-SAPIENS...............................................................2285.6 CONCLUSIONESPRELIMINARES..............................................................2295.7 RECOMENDACIONESPRELIMINARES......................................................2306. DIAGNOSTICO ESTRATEGICO PRELIMINAR - ANÁLISIS DOFA............232

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6.1 PRESENTACIÓN..........................................................................................2326.2 ANÁLISIS INTEGRAL DOFA DE LA FACULTAD DE CIENCIAS DE LA AD-

MINISTRACIÓN............................................................................................2356.2.1 Generación de Nuevas Propuestas.........................................................................................2356.2.2 Jerarquización Análisis Interno...............................................................................................237

6.3 PROPUESTA DE CLASIFICACIÓN DE FACTORESESTRATÈGICOS Y NUEVAS VARIABLES..................................................................................243

6.3.1 Análisis Externo.......................................................................................................................2436.3.2 Análisis Interno.......................................................................................................................246

6.4 CONCLUSIÓN – RECOMENDACIÓN PRELIMINAR..................................2537. MODELO DE CRECIMIENTO PARA LA LINEA DE POSTGRADOS..........254LA LINEA DE POSTGRADOS DE LA FACULTAD DE ADMINISTRACIÓN DE EM-

PRESAS: PASADO, PRESENTE Y FUTURO.............................................2547.1.1 Oferta de Postgrados..............................................................................................................2547.1.2 Regionalización.......................................................................................................................2577.1.3 Investigación...........................................................................................................................2577.1.4 Los Retos Impuesto por el Contexto.......................................................................................2587.1.5 Necesidad de un Modelo de Crecimiento...............................................................................259

7.2 OBJETIVO PLANTEADO.............................................................................2607.3 METODOLOGIA...........................................................................................261

7.3.1 Cuadro Conceptual Modelo de Crecimiento Línea de Postgrados.........................................2627.3.2 Instrumentos Metodológicos de Investigación.......................................................................2647.3.3 Herramientas de Investigación...............................................................................................264

7.4 MARCO CONCEPTUAL...............................................................................2647.5 ANALISIS DE ENTORNO: INCIDENCIAS DEL ENTORNO EN LA LINEA DE

POSTGRADOS.............................................................................................2687.6 MARCO ECONÓMICO.................................................................................269

7.6.1 Disparidad Productiva Mundial:.............................................................................................2697.6.2 Condición Económica de los Países.........................................................................................2737.6.3 Marco Social............................................................................................................................2827.6.4 Aspectos de Ciencia, Tecnología e Innovación.......................................................................2847.6.5 El Papel de la Investigación.....................................................................................................2887.6.6 El Papel de la Formación Terciaria..........................................................................................2897.6.7 Universidades de Rango Mundial...........................................................................................2937.6.8 Las Mejores Escuelas de Administración y Negocios en Colombia según Ranking América Eco-nomía. 2997.6.9 Universidades de Tercera Generación....................................................................................301

7.7 Tendencias de la Formación en Postgrados en América Latina y el Caribe...........................................................................................................306

7.7.1 Propuesta de Reforma a la Ley de Educación Superior en Colombia – Ley 30 de 1994.........3107.8 DIAGNÓSTICO Y CARACTERIZACIÓN DE LA OFERTA DE POSTGRADOS

EN COLOMBIA.............................................................................................3137.8.1 La Formación en Administración de Empresas y Afines:........................................................3137.8.2 Tendencias de los Postgrados en Colombia............................................................................3147.8.3 Los Postgrados en Administración y Afines: Contexto Regional............................................320

7.9 MODELO DE CRECIMIENTO PARA LA LÍNEA DE POSTGRADOS.........3237.9.1 Descripción del Modelo..........................................................................................................3247.9.2 Definición de Subsistemas......................................................................................................327

BIBLIOGRAFÍA.....................................................................................................333

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CYBERGRAFÍA....................................................................................................345ANEXOS................................................................................................................347

LISTA DE CUADROS

pág.

Cuadro 1. Grupos de Investigación Facultad de Ciencias de la Administración 28Cuadro 2. Crecimiento poblacional en el Valle del Cauca 62Cuadro 3.Panorama de Crecimiento y Desarrollo de los Departamentos colombianos 67Cuadro 4. Infraestructura de Crecimiento de los Departamentos 68Cuadro 5. Valle frente a Antioquia y Bogotá en 2010 69Cuadro 6. Macro problemas del Valle del Cauca y de Santiago de Cali 70Cuadro 7. Análisis por ejes temáticos: 71Cuadro 8. Las grandes esferas de la sociedad del siglo XXI 82Cuadro 9. Tendencias de los procesos de reestructuración territorial en el siglo XXI 87Cuadro 10. Potencial de integración regional 91Cuadro 11.Tres escenarios posibles del desarrollo regional. Escenario 1 92Cuadro 12. Tres escenarios posibles del desarrollo regional. Escenarios 2 y 3 94Cuadro 13. Desafíos Transversales para los escenarios posibles del desarrollo regional del Valle del Cauca 98Cuadro 14. Principales desafíos por Ejes Estratégicos del Desarrollo 100Cuadro 15. Cifras significativas del bajo desarrollo educativo en Cali (2010) 104Cuadro 16. Posibles Alianzas estratégicas Regionales 108Cuadro 17. Nuevos conceptos políticos en una sociedad del conocimiento 112Cuadro 18. Personas Entrevistadas 234Cuadro 19. Jerarquización Análisis Externo 235Cuadro 20. Jerarquización Análisis Interno 237Cuadro 21. Análisis Estratégico - DOFA 239Cuadro 22. Oportunidades y Amenazas 243Cuadro 23. Variables de Investigación, Producción Intelectual y Publicaciones 246Cuadro 24. Variables de Docencia 247Cuadro 25. Variables de Programas 248Cuadro 26. Variables de Extensión 250Cuadro 27. Variables de Modernización y Gestión Administrativa 251Cuadro 28. Variables de Regionalización 252Cuadro 29.Total Variables 253Cuadro 30 Metodología de Trabajo 261Cuadro 31. Principales Escuelas de Administración del Valle del Cauca 300Cuadro 32. Oferta de Postgrados en Administración Principales Universidades de Cali 322Cuadro 33. Análisis Interno – Versión Anterior - Aspectos Misionales 360Cuadro 34. Análisis Interno –Versión Anterior-Aspectos Organizacionales 364Cuadro 35. Análisis Externo - Aspectos Misionales 366Cuadro 36. Convenios Internacionales Universidad EAFIT – Doble Titulación 391

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LISTA DE TABLAS

pág.

Tabla 1. Instituciones por Continente. 174Tabla 2. Diez Países Con más Instituciones 175Tabla 3. Países Latinoamericanos con Instituciones en la clasificación de las mejores Universidades 175Tabla 4. Países e Instituciones en Latinoamérica 176Tabla 5. Diez (10) Primeras Instituciones en América Latinoamérica. 179Tabla 6. Instituciones en Colombia 180Tabla 7. Escuelas por Países en América Latina. 182Tabla 8. Promedio de Profesores Full Time por Países 183Tabla 9. Promedio de Profesores Full Time por Escuelas de Administración. 183Tabla 10.Profesores Full Time con PhD y Profesores Part Time con PhD por Escuelas de Administración 185Tabla 11. Quince (15) Escuelas de Administración con Profesores Part Time con PhD. 186Tabla 12. Profesores Full Time y Profesores Part Time, Relación Uno a Uno por Escuelas de Administración.

187Tabla 13. Escuelas de Administración en Colombia con Publicaciones ISI 189Tabla 14. Papers o publicaciones en otras Bases por Escuelas de Administración Colombianas 189Tabla 15. Escuelas de Administración Latinoamericanas con Acreditación Internacional. 190Tabla 16. Escuelas de Administración Colombinas con Acreditación Internacional. 191Tabla 17. Escuelas de Administración Latinoamericanas con Doble Titulación con Escuela Top 80 191Tabla 18. Escuelas de Administración Colombianas con Convenios Internacionales. 192Tabla 19.Publicaciones por Escuelas de Administración Latinoamericanas 193Tabla20. Executive Education - Open – 2011 Financial Times 195Tabla 21. Cantidad Total de Estudiantes 206Tabla 22.Cantidad Estudiantes Postgrado y Pregrado 207Tabla 23.Cantidad de Programas de Pregrado 208Tabla 24.Cantidad de Programas Acreditados CNA - Incluye aun no renovados 208Tabla 25. Cantidad Profesores de Planta 209Tabla 26. Cantidad Profesores de Planta Equivalente y Profesores Diferentes Planta 210Tabla 27. Cantidad Profesores con PhD de Planta 211Tabla 28. Cantidad Profesores con Maestría de Planta 211Tabla 29. Matriculas Mínimas y Máximas, Becados y Gastos por Estudiante. 212Tabla 30. Cantidad de Estudiantes de Pregrado y de Postgrado Referente Privado Nacionales 213Tabla 31. Cantidad de Programas de Pregrado - Referente Privado Nacionales 214Tabla 32. Programas Acreditados CNA - Referente Privado Nacionales 214Tabla 33. Cantidad Profesores de Planta Equivalente - Referente Privado Nacionales 215Tabla 34. Cantidad de Profesores de Planta y Profesores Diferentes de Planta Relación Uno a Uno -

Referente Privado Nacionales 216Tabla 35. Profesores con PhD de Planta - Referente Privado Nacionales 217Tabla 36. Profesores con Maestría de Planta - Referente Privado Nacionales 218Tabla 37. Matricula Mínima y Máxima y Porcentaje de Estudiantes Becados Referente Privado Nacionales

219Tabla 38. Programas de Pregrado - Referente Local 220Tabla 39. Cantidad de Estudiantes de Pregrado y de Postgrado - Referente Local 221Tabla 40. Programas Acreditados CNA - Referente Local 222Tabla 41. Cantidad Profesores de Planta Equivalente - Referente Local 223Tabla 42. Cantidad de Profesores de Planta y Profesores Diferentes de Planta Relación Uno a Uno -

Referente Local 224Tabla 43. Profesores con PhD de Planta - Referente Local 225Tabla 44. Profesores con Maestría de Planta - Referente Local 226

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Tabla 45. Mínima Matricula Mínima y Máxima y Porcentaje de Estudiantes Becados - Referente Local 227Tabla 46. Clasificación de Universidades en Colombia 229Tabla 47. Evolucion de las Disparidades entre Regiones del Mundo 1820 - 2006 270Tabla 48. Resumen del Panorama General Perspectivas Económicas Mundiales. 275Tabla 49. América Latina - Grupo de Países: Indicadores Seleccionados de Bienestar 283Tabla 50.Inversión en I + D, ejecución y financiamiento, 2000 y 2007 287Tabla 51.Investigadores cada Mil integrantes de la población Económicamente Activa (PEA) - 2007 288Tabla 52. Tasas de ingresos a los programas de Magister y Doctorado en Iberoamérica 293Tabla 53.Mejores 20 Universidades del Mundo Según Ranking América Economía 2010 297Tabla 54. Profesores MBA Facultad de Administración de la Universidad del Valle. 301Tabla 55. Graduados de posgrados. Educación superior por núcleos básicos de conocimiento y nivel de

formación (1960-2004) 315Tabla 56. Graduados de Postgrado por año y naturaleza de la institución 1993 – 2002 316Tabla 57. Becas Internacionales para Estudios de Postgrados 318

LISTA DE FIGURAS

pág.

Figura 1. Síntesis del Modelo de Direccionamiento Estratégico Propuesto 10Figura 2. Dinámicas recientes de crecimiento y desarrollo en Colombia 66Figura 3. Nuevas regiones colombianas según su capacidad fiscal 90Figura 4. Ejes claves para la integración regional del Valle del Cauca 99Figura 5. Región Asociativa para el Futuro del Valle del Cauca 113Figura 6. Association of MBAs Worldwide 168Figura 7. Cuadro Conceptual 263Figura 8. Brecha de Productividad de los países respecto de los Estados Unidos, 1980 - 2008 273Figura 9. Evolución del PIB en Colombia 276Figura 10. Variación del PIB por Sectores 277Figura 11. Evolución de la Inflación 277Figura 12. Evolución del Desempleo 278Figura 13. Comportamiento de la Tasa de Interés 279Figura 14. Balanza Comercial por Países de Destino 280Figura 15.América Latina (18 Países): Coeficiente de Gini de la distribución del ingreso 2002 - 2009 284Figura 16.Distribución del Gasto en Investigación y Desarrollo, por Regiones 285Figura 17. Investigadores por millón de habitantes Asia Pacífico y Arco Latinoamericano del Pacífico 289Figura 18. Tasa Bruta de Matriculación en Educación Terciaria, 2007 o Último Año disponible 291Figura 19.Número de estudiantes de postgrado (doctorados y magísteres) en Iberoamérica graduados cada

año durante la década 1998 - 2007 292Figura 20. Número de estudiantes de doctorado graduados en Iberoamérica cada año durante la década

1998 - 2007 292Figura 21.Número total de Estudiantes de Postgrado Iberoamérica 1998 - 2007 308Figura 22. Demanda por Nivel Académico 316Figura 23. PAISES CON OFERTA DE BECAS PARA POSTGRADOS 319Figura 24. Becas por Nivel Académico 319Figura 25. Becas por Área del Conocimiento 320Figura 26. Estructura Conceptual Modelo de Posgrados 326

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LISTA DE ANEXOS

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Anexo A. Datos Cronológicos de la Facultad de Ciencias de la Administración 347Anexo B. Decanos Facultad de Ciencias de la Administración 350Anexo C. Instructivo para Entrevistas 351Anexo D. Instructivo Taller de Síntesis y Conclusiones de los Claustros Profesorales 354Anexo E. Análisis DOFA – Versión del Documento 2008. 360Anexo F. Instructivo de Construcción del DOFA 368

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PRESENTACIÓN

El Presente documento pretende informar a la comunidad Universitaria de la Facul-tad de Ciencias de la Administración los avances preliminares del proceso de ac-tualización, alineación y construcción del Plan de Desarrollo de la Facultad de Cien-cias de la Administración.

Los contenidos son el resultado del trabajo de actualización, investigación, búsque-da de información, entrevistas y reuniones con los distintos actores de la Facultad, Consejo Académico, Docentes, Estudiantes, Egresados y Miembros de Empresa Pública y Privada.

Teniendo en cuenta que se está trabajando en la fase de validación, este documen-to es presentado como un avance del proceso, por lo que es un documento en construcción, presentándose como punto de referencia para discusión de todos los miembros de la comunidad universitaria y se espera que sirva de base para sus propuestas, interrogantes, comentarios críticos y propositivos acerca del documento, las cuales se pueden hacer llegar al correo electrónico:[email protected]

El informe contiene los temas pertinentes al proceso de Planeación Estratégica como Historia de la Facultad, Análisis de Entornos, Análisis Comparativo o Bench-marking y Propuesta DOFA, sin embargo, es importante recordar que los documen-tos son una propuesta preliminar y como se refirió anteriormente quedan a conside-ración de los actores que integran la Facultad de Ciencias de la Administración.

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1. METODOLOGÍA DE TRABAJO

1.1 SÍNTESIS DEL MODELO DE DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO PROPUESTO

Figura 1. Síntesis del Modelo de Direccionamiento Estratégico Propuesto

Fuente: Modificado de Zapata et al., Direccionamiento Estratégico. Documento sin publicar, Cali, 2008.

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1.2 FASES

1.2.1 Validación

La fase de validación consiste en tomar la información del documento anterior elaborado en el 2009, enviar esta información ante aquellos grupos o responsables de su ejecución; verificar que tal información cumpla con la efectividad para continuar el proceso, todo esto realizado por medio de entrevistas y cuestionarios que sirven de herramientas para establecer la realidad actual de los diferentes procesos.

1.2.2 Profundización

Con los resultados arrojados por el proceso de validación se procede a identificar aquellos puntos que son fundamentales para la elaboración de las primeras formulaciones estratégicas.

1.2.3 Decisión

En esta última fase se pretende que la información una vez analizada y validada con las primeras formulaciones para el desarrollo y crecimiento de la Facultad y sus Programas, se presente a las instancias de decisión:

Consejo de Facultad, Claustro de Profesores, Estamentos (Dirección, funcionarios, egresados, estudiantes) para así dar paso a la actualización de la información que se encuentra en el documento Plan de Desarrollo de la Facultad de Ciencias de la Administración elaborado en el 2009 y en esa medida continuar la construcción del documento con los datos suministrados.

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Construcción Apropiación y Socialización del Plan de De-

sarrolloFebrero 2011 - Junio 2011

1.3 MECANISMOS DE PARTICIPACIÓN

1.3.1 Comités

Validan y preparan diagnósticos y propuestas por temas específicos.

1.3.2 Web -Talleres

Facilitan información en forma abierta Abren foros para pensar temas

1.3.3 Consejo de Facultad

Organiza el proceso Desarrollo de Estrategia Valida el contenido de los Comités

1.3.4 Claustro

Construcción, apropiación y decisión.

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2. CONSIDERACIONES GENERALES

2.1 LA UNIVERSIDAD DEL VALLE

La Universidad del Valle es una Institución Estatal de Educación Superior, fundada en 1945 por Ordenanza de la Asamblea del Departamento del Valle del Cauca, dedicada a la formación académica de nivel superior y a la investigación, con vocación de servicio y compromiso con el desarrollo de su entorno. El Consejo Nacional de Acreditación y el Ministerio de Educación Nacional le otorgaron a la Universidad del Valle la Acreditación Institucional de Alta Calidad de la Educación Superior por ocho años, mediante Resolución 2020 de junio 3 de 2005.

El Proyecto Institucional (PI), aprobado mediante Acuerdo del Consejo Superior No.001 de Enero 29 de 2002, expresa la misión, visión, propósitos y principios que dan fundamento a la acción de la Universidad y las estrategias que orientan su futuro. Este documento es el resultado de la trayectoria académica y la reflexión sobre el sentido y fines de la institución en los diferentes niveles.

2.1.1 Misión

La Universidad del Valle, como Universidad Pública, tiene como misión educar en el nivel superior, mediante la generación y difusión del conocimiento en los ámbitos de la ciencia, la cultura y el arte, la técnica, la tecnología y las humanidades, con autonomía y vocación de servicio social. Atendiendo a su carácter de institución estatal, asume compromisos indelegables con la construcción de una sociedad justa y democrática.

2.1.2 Visión

La Universidad del Valle, como una de las más importantes Instituciones Públicas de Educación Superior del país en cobertura, calidad y diversidad de sus servicios, aspira a consolidarse como una universidad de excelencia, pertinente, innovadora, eficiente, competitiva, con proyección internacional y de investigación científica.

2.1.3 Principios

Para cumplir con su Misión, la Universidad del Valle define los siguientes principios y valores como fundamento para el ejercicio de sus tareas y funciones y como guía para la orientación de su desarrollo:

El respeto y la prevalencia del interés colectivo sobre el particular y la defensa de la igualdad de oportunidades.

La libertad en la enseñanza, la investigación y la difusión del pensamiento 13

en un ámbito de pluralismo ideológico y diversidad cultural que haga posible la promoción de la crítica y el debate público.

La integralidad en la formación, entendida como equilibrio entre los aspectos científico, tecnológico, artístico y humanístico en los procesos de aprendizaje.

El compromiso con la paz, la democracia, la defensa del interés público, el ejercicio de los derechos humanos, la promoción de los deberes civiles y el desarrollo de la civilidad.

2.1.4 Propósitos

La Universidad en el marco de su misión y en el desarrollo de su visión se propone:

Ofrecer un servicio público de educación superior de acuerdo con los principios, derechos y deberes consagrados en la Carta Política y en las Leyes de la República.

Brindar oportunidades para una formación de excelencia, homologada internacionalmente, que le permita a sus egresados ejercer un liderazgo cultural y ciudadano y cumplir a cabalidad sus funciones profesionales y de servicio a la comunidad.

Propiciar en los estudiantes un desarrollo personal, social y cultural basado en los valores de la razón, el compromiso ético y la sensibilidad estética que les permita desarrollar sus talentos y fortalecer su autoestima.

Hacer de la investigación un eje central de la actividad universitaria y propiciar su integración con los programas de formación.

Promover la apropiación crítica, la creación y la transferencia responsable del conocimiento y su aplicación al estudio y la transformación del entorno.

Fomentar el estudio y el enriquecimiento del patrimonio cultural de la nación y la defensa, valorización y conservación del medio ambiente y el desarrollo de su biodiversidad.

Promover una cultura de calidad y excelencia en todas las instancias y niveles de la organización y gestión académica, docente, investigativa y administrativa.

Brindar apoyo y asesoría especializada al Estado y a los diversos sectores sociales, conservando su autonomía académica e investigativa.

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El ejercicio de la autonomía universitaria basado en la misión de la Institución y en el uso y administración responsables de los bienes públicos.

Fortalecer el desarrollo educativo de la región y del país en todos los niveles y modalidades.

Trabajar porque los grupos en situación de inequidad social puedan acceder a la educación superior en condiciones de igualdad de oportunidades y sobre la base de los méritos propios.

2.2 BREVE RESEÑA HISTÓRICA DE LA UNIVERSIDAD DEL VALLE

La creación de la Universidad del Valle se enfrentó a distintos obstáculos, ya que para ese momento se consideraba que una entidad de éste orden no era pertinente para la época, había cierto “escepticismo basado en una percepción pesimista y subjetiva del grado de desarrollo industrial de la ciudad y en el imaginario de una aldea que había cambiado poco, desde su remoto origen colonial, carente de la madurez cultural y el personal calificado necesarios, para emprender una tarea educativa a nivel universitario. Incluso, el clima, hacía parte de la incredulidad como factor adverso”1.

Sus argumentos no tenían en cuenta el desarrollo industrial que se estaba generando, empresas que para ese momento ya tenían un posicionamiento regional y que marcaban el crecimiento industrial de la ciudad; Lloreda S.A., Carvajal S.A. fundada en 1904; fábrica de tejidos de punto La Garantía, en 1915; Industrial Textiles de Colombia, 1925; Laboratorios JGB, 1925; fábrica de pastas alimenticias La Espiga de Oro, 1925; Cervecería Los Andes, 1924; Cerveza Colombia, 1925; fábrica de jabones Varela, 1928; fábrica de dulces Colombina, 1928” entre otros2.

Además de esta muestra de expansión empresarial, el Valle del Cauca contaba para el año lectivo 1941-1942 con un trabajo base para el desarrollo educativo del departamento ya que funcionaban “889 establecimientos oficiales con 1.816 maestros y 65.792 alumnos; y 206 instituciones privadas, con 518 maestros y 11.642 alumnos en los diferentes niveles de enseñanza. Tanto las instituciones como los maestros y estudiantes se incrementaron de acuerdo al ritmo del crecimiento económico”3.

1 RAMOS, Oscar Gerardo. Valle del Cauca, su historia, sus gentes, sus empresas [en linea].Disponible en internet: http://www.oscargerardoramos.nom.co/valle41.html. p. 41.2 ORDOÑEZ, Luis Aurelio. Universidad del Valle 60 años, 1945 – 2005. Atando cabos en clave de memoria. Capítulo 1: Umbral de la Universidad: Fundación, Primeros Pasos, Abandono Total (1945 – 1950). p. 21. Programa Editorial Universidad del Valle.3 RAMOS, Oscar Gerardo. Valle del Cauca, su historia, sus gentes, sus empresas [en linea].Disponible en internet: http://www.oscargerardoramos.nom.co/valle41.html. p. 41.

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Pero a pesar de que ya existían dichas instituciones, había una necesidad de consolidar esa dinámica de desarrollo en la región, enmarcándola dentro de una clara idea de ofrecer una educación de calidad que permitiera continuar con el proyecto de industrialización, desarrollo y calidad de vida.

De esta necesidad surge la creación de la Universidad del Valle, la cual nace en 1945 por Ordenanza Nº 12 de 1945 (junio 11), época en donde el Valle del Cauca se destacó por ser en su orden comarca agrícola, ganadera e industrial, este último sector por su rápido crecimiento, amenazaba con desplazar a los otros dos que le antecedían con tanta realidad.

La Universidad tuvo como gestores al Doctor Tulio Ramírez Rojas y a Severo Reyes Gamboa entre otros miembros de la Asamblea Departamental; (Ordoñez y Guzmán, 1995) inicialmente fue denominada Universidad Industrial del Valle del Cauca, a su vez reglamentada por el Decreto No 556 del 8 de agosto de 1945, expedido por la Gobernación del Valle del Cauca. Pasó a llamarse “Universidad del Valle” a partir de 1949, nombre con que se le conoce el día de hoy.

Su nombre inicial era “Escuela de Comercio Superior y Administración de Negocios”, que funcionaba paralelamente con la Escuela de Comercio, la cual fue suprimida en el año de 1950; para ese momento ya existía la Escuela de Enfermería que había sido creada en 1920, y la Facultad de Agronomía, cuyo origen se encuentra en la Escuela Superior de Agricultura Tropical; esta última Facultad en 1946 fue incorporada a la Universidad Nacional y trasladada a Palmira.

Uno de los primeros edificios en los cuales funcionaron las dependencias centrales de la Universidad estaba situado en la calle 9a entre carreras 3a y 4a, luego vendría un itinerario por diferentes lugares. Pasando por el Claustro de Santa Librada, luego lo que es hoy el Campus de San Fernando, hasta lo que es hoy día el Campus o Ciudadela Universitaria de Meléndez. (Ordóñez y Guzmán, 1995).

2.3 LA FACULTAD DE CIENCIAS DE LA ADMINISTRACIÓN

2.3.1 Origen

Para los años 60`s, el Valle del Cauca tenía dos grandes problemáticas: el crecimiento de la población y el descenso económico de la región. A lo anterior se suma que en las principales empresas se presentaron para ese momento huelgas y paros laborales; los ingenios y diferentes empresas, incluso internacionales estaban en una profunda crisis (Leal, L. 2008).

En respuesta a esas dificultades, algunos dirigentes regionales plantearon que la manera de sacar a flote el departamento y lograr un mejor desarrollo regional era educando la clase dirigente regional. Esta idea central fue el argumento que sirvió

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para que la Universidad del Valle fuera el centro de formación de los dirigentes de los sectores, industrial, salud, educación y público. (Mora, M. 2008).

Reinaldo Scarpetta, joven graduado en el Instituto Tecnológico de Georgia (EE.UU.) y director regional de INCOLDA (Instituto Colombiano de Administración) conforma lo que se denominará el “Grupo de los Martes” conjuntamente con Jorge Herrera Barona, Henry Eder, Samir Daccach y Germán Holguín. Las reuniones se desarrollaban todos los martes en la noche en el Club Colombia y empezaron a invitar a otras personas para que se unieran a discutir sobre la problemática empresarial del Valle del Cauca, llegando a reunir a un grupo de más o menos 25 personas por el término de año y medio, llegaron a la conclusión que definitivamente se presentaba la necesidad de formar a los dirigentes vallecaucanos en las técnicas modernas de administración y de esta idea surge el Magister en Administración Industrial.

Dicho Magister hacía parte del programa de Administración Industrial de la Facultad de Ingeniería Electromecánica, específicamente en el “Curso de Administración” creado como componente del programa mismo. El magister de Alta Gerencia contaba con dos modalidades, tiempo parcial y estudiantes regulares de tiempo completo, el primero de ellos se destinó principalmente para Gerentes de Empresas y el segundo para profesionales con experiencia en empresas y con potencial para la gerencia superior. (Leal, L. 2008).

Aunado a lo anterior, se inició el Programa de Tecnología en Administración de Empresas (en convenio con Incolda) para la formación de mandos medios de las empresas de la región”. (Mora, M. 2008).El magíster en Administración Industrial, contó con la participación de profesores de talla mundial como Peter Drucker y RoderickO´Connor, además del apoyo de entidades internacionales como las fundaciones Ford, Rockefeller y Kelloggs,quienes apalancaron financieramente el proceso institucional para la Universidad del Valle. (Mora, M. 2008), (Leal, L. 2008).

Posteriormente, dicho programa fue trasladado a la Facultad de Ciencias Económicas mediante el Acuerdo del Consejo Directivo (Instancia suprema No. 4 del 20 de mayo de 1965), con el cual se creó a su vez el Departamento de Administración que, como unidad académica, tenía a su cargo el programa de Técnicos en Administración de Empresas y el Magíster en Administración Industrial, constituyendolas bases que dieron vida a lo que hoy es la Facultad de Ciencias de la Administración.

En 1973 mediante Resolución 175 del 18 de octubre, el Consejo Superior resuelve trasladar el programa a la División de Ingeniería. En 1975, la División de Ingeniería convierte el Departamento de Administración en uno de los departamentos de Ingeniería, constituido por cuatro secciones: Administración y Recursos Humanos; Contabilidad y Finanzas; Mercadeo y Economía de Empresa.

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Durante esta etapa el departamento dio inicio al programa académico de contaduría (1975 - 1978) y se creó el programa de profesionales en administración, el cual gracias a su crecimiento y a la reforma que sufre el programa de Magíster en Administración vio cómo se incrementaba la demanda estudiantil por este programa.

En 1983 se presentó ante el Consejo Directivo un Plan de Desarrollo para el Departamento de Administración que contemplaba varios objetivos de crecimiento y se sustentaba, que para tal efecto era necesario contar con autonomía y convertir el Departamento de Administración en una Facultad independiente.

Tras la aprobación del Plan de Desarrollo de la Universidad, se creó la Facultad de Ciencias de la Administración mediante el Acuerdo 010 de Junio 26 de 1984. Desde entonces, la Facultad se propuso como objetivos permanentes el desarrollo de los conocimientos administrativos y contables y la extensión de su acción a otros campos como Administración Pública, Finanzas y la Administración Municipal. Dando como resultado la creación de especializaciones con cobertura justamente en los campos propuestos desde la constitución de la Facultad como tal. Ahora bien, los avances Teóricos, Prácticos y Teórico-prácticos han sido orientados de modo tal que involucren actividades de investigación, docencia, extensión y asesoría”4.

2.3.2 Decanaturas a Partir de 1985

En el periodo de 1985 -1991 se inició la primera Decanatura en la Facultad, a cargo del profesor Rubén Darío Echeverry; en este periodo se logró la presentación y aprobación del Plan de Desarrollo, se dio un posicionamiento nacional e internacional de la nueva Facultad de Ciencias de la Administración. Desde la Facultad se promovió la creación de la Asociación Colombiana de Facultades de Administración, donde se tuvo la presidencia de ASCOLFA y a su vez la Facultad fue la impulsora de la nueva época de CLADEA.

En ese periodo se crearon, los programas diurnos en administración, mientras que en contaduría se amplió la cobertura de los programas nocturnos. Se hizo la primera gran reforma al programa de magíster en administración, se creó la especialización en finanzas y en general se aumentaron sustancialmente los cupos en todos los programas académicos permitiendo a la Facultad crecer en cobertura de manera organiza.

Se fundó el Instituto de Administración Municipal, se hizo un premio con la Fundación de Getulio Vargas de Brasil y con la EPSA, donde la Facultad incursiono en los temas de gestión y administración pública.

4PROGRAMA ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS, Universidad Del Valle, Actualización De Estándares 2006 (Online). Pp 10 – 11. http://administracion.univalle.edu.co/Facultad/Acreditacion/Documentos/Estandares_Admon.pdf.

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En materia investigativa y de producción intelectual, se consolidó la revista Problemas de Administración y desde entonces creció significativamente la participación de los profesores en materia de producción intelectual; se consolidó el cuerpo de profesores y se incrementó el número de profesores estudiando en el exterior.

El programa de extensión que se había creado en la jefatura del Departamento de Milton Mora, se transformó y se le denominó programa de desarrollo vivenciales; este programa fue supremamente exitoso y tuvo muchísima importancia desde el punto de vista de la proyección de la Facultad y desde el punto de vista financiero.

En el periodo de 1991 - 1996 bajo la Decanatura del profesor Bernardo Barona, la Facultad estuvo marcada por grandes cambios en los entornos político, social, económico y tecnológico. En gran medida esos cambios determinaron la agenda que se desarrolló en la Facultad.

Los retos más importantes que tuvo la Facultad durante la primera parte de la década de los años noventa eran: La formación de su cuerpo docente al más alto nivel, el mejoramiento continuo de los programas existentes de pre y postgrado para hacer frente a los cambios en los entornos político, económico, social y tecnológico, la identificación de necesidades de nuevos programas de pre y postgrado, el mejoramiento del rigor y la relevancia de la investigación que adelanten sus profesores, el fortalecimiento de las relaciones con las empresas de los sectores público y privado para contribuir de mejor manera a su desarrollo y al desarrollo del país.

En este periodo se hicieron grandes esfuerzos para la creación de nuevos postgrados (Maestrías en Organizaciones y en Administración Pública), también se implementó la reforma curricular en los pregrados. Igualmente se incentivó el desarrollo de la Investigación a través de diferentes acciones, incluyendo el estímulo a varios profesores para que cursaran doctorados en el exterior.

La Facultad se fue posicionando en el campo de la consultoría, particularmente con instituciones públicas como la Alcaldía de Cali, el Departamento Nacional de Planeación y el Ministerio de Hacienda, entre otras. En esta misma dirección, pero teniendo en mente el sector privado, en asocio con la que en su tiempo fuera la Bolsa de Occidente5y la Fundación de Apoyo de la Universidad del Valle, se establecieron las bases para la posterior conformación del Centro para el Desarrollo del Mercado de Capitales, CDMC, entidad que aún perdura.

En el periodo de 1996 - 1999 bajo la Decanatura del profesor Carlos Franco, la Universidad pasó por una de las más grandes crisis financieras. Sin embargo, en 5 La Bolsa de Occidente posteriormente se fusionaría con las Bolsas de Bogotá y Medellín para

conformar lo que hoy en día es la Bolsa de Valores de Colombia.19

este periodo la Facultad continúo con los esfuerzos de formación de sus docentes, capacitándolos y enviando a varios profesores a realizar sus estudios y participación en congresos en países como Estados Unidos y Canadá.

En esta administración se trabajó en reposicionar a la Facultad frente al sector privado. Se restablecieron las relaciones con el sector productivo y la Facultad, pese a la situación de crisis financiera que para el momento vivía la Universidad, la facultad aun generaba ingresos suficientes para seguir operando.

Las estrategias que se llevaron a cabo para cumplir dicho propósito fueron:

Creación de programas académicos a Nivel de Pre y Post grados. Se crearon tres: Calidad y Productividad, Marketing Estratégico y Talento Humano Siglo XXI. Los dos primeros subsisten, el último se acabó cuando estalló la crisis en el año 1998, a razón de que no se cumplían las del convenio con la Universidad de Pen State de Estados Unidos.

Se empezó a trabajar en el Programa de Doctorado en Administración. Se capacitó el Recurso Humano de la Facultad facilitando la obtención de

Maestrías y Doctorados en el Exterior. Se estimuló la participación en Seminarios y Congresos. Se enviaron profesores a estudiar inglés en los Estados Unidos. Se aumentó la presencia de Facultad, estableciendo sus programas en otras

ciudades. Se firmaron contratos con otras universidades del país. Se fortalecieron las relaciones con el Sector Privado y el Sector Público. Se realizaron varios intercambios con empresarios prestantes de la ciudad

de Cali y con funcionarios del Gobierno. Se fortalecieron las finanzas de la Facultad. Para ello se creó un control de

ingresos y egresos propios de la Facultad y se estimuló la generación de ingresos otorgando estímulos a los profesores que impulsaran los programas.

Las estrategias anteriores se vieron debilitadas por la aparición de la crisis financiera de la Universidad en Julio de 1998. Al estallar esta, la Facultad tenía excedentes por más de 3500 millones de pesos que permitió que la Facultad pudiera sostener algunos pagos de personal mediante el préstamo de parte de estos fondos a la Universidad.

La crisis financiera frenó el desarrollo de la Facultad y parte de los esfuerzo se diluyeron en manejar esta crisis de tal modo que no afectara la Facultad en sus planes futuros.

En el periodo de 1999 - 2005 bajo la Decanatura del profesor Diego Delgadillo, la Facultad asumió grandes retos como lo fueron la acreditación de programas y por supuesto el reordenamiento y el manejo administrativo y físico de la Facultad. Durante estos años el tema más importante en la Universidad era el análisis de la

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crisis, de la refinanciación y el problema con los bancos y la renegociación de la deuda.

La Facultad sin embargo, tenía que continuar con su labor académica y fue así como realizó dos(2) encuentros de investigación de Ascolfa que ayudaron a renovar la imagen de la Facultad; en estos encuentros se trabajó conjuntamente con la Universidad Javeriana y con otros miembros de Ascolfa a nivel nacional. Todo eso con el ánimo de que los profesores también se vincularan a la publicación y a la presentación de sus trabajos. Asímismo, se fortalecieron las relaciones con universidades nacionales e internacionales como la Universidad EAFIT en Medellín y con Escuelas de Canadá, que fueron importantes en ese momento.

En este periodo se impulsó la compra de libros de pre y postgrado para la biblioteca, se organizó la extensión de la Facultad mediante el convenio de la fundación de apoyo, que mantuvo a la Facultad a nivel del Valle del Cauca como un ente activo en el mercado, con la oferta de diplomados y cursos cortos.

En el periodo 2005 – 2008 bajo la Decanatura del profesor Leonel Leal, La Facultad tuvo logros importantes. Entre ellos se destacan:

Se impulsó de manera significativa la actividad de investigación en la Facultad, destacándose los siguientes resultados: Se pasó de cinco (5) grupos de investigación reconocidos y escalafonados por Colciencias en el 2004, a catorce (14) grupos en marzo de 2008, convirtiéndose en la primera Facultad de Administración en Colombia en el área investigativa. Se organizaron y realizaron cinco (5) eventos internacionales, entre ellos el primer encuentro Internacional de Investigadores en Administración con el apoyo de (Ascolfa). Dos (2) seminarios Internacionales sobre el Nuevo Pensamiento Administrativo en el año 2005 y 2007, con el apoyo de las universidades Nacional y Central del Valle (Tulúa); y el Seminario Internacional sobre Prospectiva con el apoyo del convenio Andrés Bello en el 2007.

Se inició la gestión con Colciencias para traer a la Facultad el área de Prospectiva y posteriormente el impulso para la creación del Instituto de Prospectiva, Innovación y Gestión del Conocimiento. En los años 2005 y 2007 la Facultad gano el premio de CLADEA al mejor trabajo de investigación. En el año 2007 se obtuvo el primer puesto a nivel Nacional de investigación contable.

Se realizaron diferentes actividades para lograr la vinculación del sector exterior a la Facultad, tales como: Convenio de capacitación y asesoría con Asocaña, Afiliación a Acrip, se trajo la oficina de la Junta Central de Contadores a la Facultad, se establecieron Alianzas con la Fundación Paz y Bien y apoyo para la creación de la cooperativa Coomostaza. Se inició el Proyecto con la Comunidad Económica Europea, fundaciones Paz y Bien, Alvaralice, Carrefour de Francia para la producción y comercialización de algunos productos. En un convenio con la

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alcaldía Santiago de Cali, se puso en funcionamiento el Observatorio de Prospectiva Tecnológica Industrial, para la competitividad regional (Opticor); y se dio el apoyo para formar el convenio con el SENA, para desarrollar un ejercicio de Prospectiva.

En el año 2008 se realizaron reuniones con funcionarios del Banco de los pobres de Bangladesh, el profesor, Premio Nobel de la Paz Muhammad Yunus, Fundaciones norteamericanas, las Fundaciones Alvaralice y Paz y Bien, conjuntamente con la Facultad de Administración de la Universidad del Valle con el fin de traer dicho Banco a la ciudad de Cali en el Distrito de Aguablanca.- Algunas de estas reuniones se realizaron con el alcalde de la ciudad, en la gobernación y en la Facultad con su grupo de empresarios.

Se llevaron a cabo diferentes actividades para el desarrollo profesoral: Impulso a la movilidad profesoral en el exterior, impulso a los Diplomados Internos llevados a las sedes regionales. Cambio de la resolución del Consejo Superior que impedía a los profesores a bonificarse dignamente, ya que dicha resolución, obedecía a la situación de crisis de 1998.

Se hicieron diversas actividades para el desarrollo de los diferentes programas académicos como fueron: Obtener la acreditación de alta calidad para los programas académicos de pregrado de administración de empresas y contaduría. Se obtuvo el Premio al mejor programa de Maestría en Iberoamérica, otorgado por la Asociación Iberoamericana de Postgrados (AUIP) con sedes en Salamanca- España, del programa de Maestría en Administración de Empresas.

Por otra parte se crearon los programas tecnológicos en Gestión Turística y Hotelera en las sedes de Buga y Pacifico, así como también Gestión Portuaria en la sede del Pacifico y Dirección de servicios turísticos y recreativos en la sede de Buga.

Se creó el Laboratorio de Idiomas, el Centro Universitario de Simulación Empresarial (CUSE). Asímismo, se estableció el laboratorio empresarial, para que los estudiantes de la Facultad pudieran desarrollar sus ideas y su espíritu empresarial, muestra de ello fue el proyecto “cuadernos” de la Universidad.

Seconcretó la promesa de compra-venta del Lote del antiguo colegio de “Las Marianitas” contiguo a la Facultad. Tambiénse realizaron mejoras al auditorio de la facultad, ahora llamado “Auditorio Diego Delgadillo” y remodelaciones a algunos salones. Se logró la adquisición del lote contiguo de la antigua cárcel del Buen Pastor.

Se impulsaron y apoyaron económicamente diferentes actividades como: Realización de cursos de nivelación en español y matemáticas para todos los estudiantes que estaban en primer semestre. Extensión al día domingo para que

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las salas de sistemas estuvieran abiertas. Firma del convenio con la Université Lille en Francia y por primera vez se tuvo estudiantes extranjeros en la Facultad. Impulso de la movilidad estudiantil, salieron 17 estudiantes a estudiar al exterior y llegaron 3 estudiantes extranjeros a estudiar en la facultad. Igualmente se realizó el curso de preparación para la presentación de los ECAES, se creó el Boletín informativo de la Facultad “Bitácora”. Se establecieron reuniones con los padres de familia al inicio de cada semestre.

En el periodo 2008 – 2010 bajo la Decanatura del profesorÁlvaro Zapata, la Facultad ha obtenido importantes logros como: La presentación ante el Comité Central de Currículo de la Universidad la propuesta de Doctorado en la Facultad, la cual de algunas revisiones y correcciones fue aprobada satisfactoriamente.

Se dio la aprobación por parte del Comité Central de Currículo de la Universidad, del Programa de Derecho para la Facultad, de acuerdo con la propuesta presentada por la profesora Raquel Ceballos.

Se creó el Instituto de Prospectiva, Innovación y Gestión del Conocimiento, de acuerdo con la propuesta presentada por el profesor Javier Medina, director de Investigaciones y Posgrados de la Facultad.

En esta Decanatura se logró la extensión de la maestría en administración en convenio con la Universidad Sur Colombiana en Neiva y a la sede regional de Tuluá. Se inició el proceso de medición de los grupos de investigación para actualizar la categorización de los grupos de investigación y se logró la Indexación en Categoría B de la revista de la Facultad “Cuadernos de Administración”.

Mientras que por su parte en la planta física se concretó la compra del Lote del antiguo colegio de “Las Marianitas” y se dieron mejoras y arreglos a algunos salones de clase.

También se trabajó en los primeros esbozos del Plan Estratégico de Desarrollo con una visión a largo plazo al 2020 y un plan de acción al 2011. Los retos que enfrenta son interesantes entre ellos la acreditación internacional de sus programas, la certificación nacional e internacional de sus procesos, el trabajo por ciclos propedéuticos y por supuesto la calidad y excelencia en la parte académica e investigativa que siempre la han caracterizado.

En la Decanatura del Profesor Héctor Augusto Rodríguez,el cual inicio en el primer trimestre del 2010 hasta la actualidad se han alcanzado logros como:

La creación del programa AMA, Amigos del Medio Ambiente, el cual es un programa de actividades complementarias llevadas a cabo por la Facultad para crear una cultura de sostenibilidad ambiental, del mismo modo, se crea el programa de Preparación para la Vida Laboral con el fin de ayudar a los estudiante de últimos semestres a la transición y posterior inserción en el mercado laboral.

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Seguidamente, a través de la oficina de de extensión se la Bolsa de Empleo para la consecución y difusión de las hojas de vidas de los futuros egresados de la Facultad.

Se ha llevado a cabo el proyecto de la Fundación para el AnálisisEstratégico de las Pyme –Faedpyme y su proyecto red internacional de investigaciones en pymes a cargo del profesor Edgar Julián Gálvez – Profesor DAO, en el cual se desarrollan actividades de docencia, investigación e intervención a favor de las PYMES. En este mismo tema también se le ha dado importancia al Centro de apoyo a la creación y desarrollo de las micro, pequeñas y medianas empresas, Cedemipymes, el cual se implementó desde abril del 2010 como un centro para apoyar la creación y el desarrollo de micro, pequeñas y medianas empresas –MIPYMES. El centro es concebido como una estrategia para fortalecer el impacto de la Facultad y por ende de la Universidad en la comunidad.

Por otra parte se llevó a cabo el IV Encuentro Internacional “Nuevo Pensamiento Administrativo”, en conjunto con la Universidad Central del Valle del Cauca, el cual permitió promover las nuevas tendencias del pensamiento administrativo a nivel mundial. También se han llevado actividades preparatorias para el simulacro de los ECAES y la preparación logística de salas y monitores para estar en el control del simulacro.

Respecto a obras de infraestructura, entre las diversas que se han llevado a cabo se encuentran la adecuado espacios y salones para el doctorado en administración, una sala de reuniones, la adecuación de la rampa de circulación para dar acceso a personas en situación de discapacidad, la adecuación de la sala de profesores para mejorar sus condiciones físicas y optimizar la utilización del espacio, adecuación del salón 103 del edificio 124 como oficina de Relaciones y Enlace con la Comunidad, adecuación de la cafetería, espacio 1039 del edificio 124 y del hall de internet, frente a los salones 106 y 107 de edificio 124,

En lo que a recursos tecnológicos se refiere se compraron 20 computadores de última tecnología para actualizar el laboratorio contable en reemplazo de computadores con 4 años de uso que se dieron de baja, 4 Computadores de escritorio para áreas funcionales (Políticas Públicas, Contaduría, Auditorio, Coordinación Administrativa), 4 Computadores portátiles (Coordinación Administrativa, Coordinación Académica, Agenda de conectividad de Palmira (2)), Instalación del sistema de audio en los salones y se encuentra pendiente la llegada de 50 computadores para actualización de las salas 1 y2, así como 23 equipos para actualización de las oficinas de docentes. Ya se convino que los equipos que se reemplacen en oficinas de docentes se utilizarán para actualizar equipos obsoletos de grupos de investigación.

Actualmente en la Decanatura se está trabajando en el Plan de Desarrollo de la Facultad conuna visión prospectiva al 2020,identificando las directrices que debe seguir la facultad en los próximos años para un prosperoy promisorio desarrollo

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institucional.

2.3.3 Misión y Estructura Organizativa

En concordancia con él Artículo 9º del Estatuto General de la Universidad del Valle, la Facultad de Ciencias de la Administración tiene la siguiente misión:

“Educar mediante la generación y difusión de los conocimientos administrativos y contables en el marco de una formación integral que incorpore los componentes científicos, culturales, técnicos, tecnológicos, humanísticos y filosóficos con un espíritu pluralista, analítico y creativo para proporcionar el desarrollo de las organizaciones públicas y privadas de nuestra sociedad en general, en una perspectiva democrática y autónoma para contribuir al desarrollo de las organizaciones y la sociedad mediante actividades como la educación continuada, la asesoría y la consultoría”.

La Facultad recientemente ha sido reestructurada por medio del Acuerdo 012 de Febrero 10 de 2003, del Consejo Superior, dando respuesta al estudio denominado Univalle Siglo XXI, buscando su coherencia con la misión de la Universidad para lograr la excelencia de la Institución. Siguiendo los principios del servicio a lo académico, en concordancia con el Artículo 22 del Estatuto General, su estructura administrativa es la siguiente:

El nivel central conformado por la Decanatura y el apoyo de la Coordinación Administrativa y el soporte en computación y sistemas, cuenta además con las siguientes dependencias asociadas: La Vicedecanatura Académica con el apoyo de la Coordinación Académica, la Dirección de Investigaciones y Postgrados, los grupos de trabajo de Relaciones y Enlace con la Comunidad.

En el nivel descentralizado están adscritas las siguientes unidades académicas administrativas: Departamento de Administración y Organizaciones y el Departamento de Contabilidad y Finanzas.

2.3.4 Características y Programas

Los programas de la Facultad de Ciencias de la Administración que se presentan a continuación cuentan con altos estándares de calidad; ha sido preocupación constante del cuerpo docente, administrativo y estudiantes construir y mantener una facultad ejemplo para nuestro entorno inmediato, capaz de formar a los profesionales del futuro que respondan antes las necesidades del empresariado colombiano, por lo que se busca diversificar la oferta académica en respuesta a los requerimientos sociales y económicos de nuestro tiempo:

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Administración de Empresas (Diurna y Nocturna), Resolución Nº 152 diciem-bre 12 de 2002.

Contaduría Pública (Diurna y Nocturna), Resolución Nº 091 julio 4 de 2002. Comercio Exterior (Diurno), Resolución no. 151 diciembre 12 de 2002.

Una Tecnología:

Tecnología en Gestión Ejecutiva, resolución Nº 127 noviembre 14 de 1996.

Y los Postgrados de:

Doctorado en Administración. Maestría en Administración de Empresas (MBA), Resolución Nº 1675 de 21

de Julio de 2003. Maestría en Ciencias de la Organización, Resolución Nº 1674 del Ministerio

de Educación Nacional del 21 de Julio de 2003. Maestría en Políticas Públicas, Resolución MEN 2124 de 9 de septiembre de

2002. Especialización en Administración Pública. Especialización en Finanzas. Especialización en Administración Total de la Calidad y la Productividad. Especialización en Marketing Estratégico. Especialización en Políticas Públicas y Gestión Pública. Especialización en Administración de Empresas de la Construcción en alian-

za con la FAI.

2.3.5 Trayectoria de Investigación

La Facultad de Ciencias de la Administración desde sus comienzos ha ido dando exitosas respuestas a las diferentes necesidades de formación en distintos campos de la Administración y la Contaduría, pero es preciso señalar que el entorno en el que se desenvuelve ha ido cambiando paulatinamente en algunos casos y en otros, aceleradamente. Al comienzo de la década de los sesenta la oferta de programas de pregrado y postgrado en las áreas señaladas eran prácticamente inexistentes, tal como se vivenció en la génesis de la Facultad. La oferta actual fue perfilándose a lo largo de las décadas y los programas existentes son fruto de una progresiva evolución.

El interés de la Facultad de Ciencias de la Administración de la Universidad del Valle por el desarrollo de la investigación se remonta a principios de los años ochenta, con la celebración de varios seminarios nacionales. A finales de esta década, junto con el Consejo Latinoamericano de Escuelas de Administración (Cladea) y la Escuela de Altos Estudios Comerciales (HEC) de Montreal se inició una reflexión que llevó a la realización en 1991 de un coloquio sobre los doctorados

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en Administración para América Latina. Fruto de este debate intelectual se dio origen en 1994 al Magíster en Organizaciones en la Universidad del Valle, el cual tuvo impactos relevantes en universidades nacionales, tales como EAFIT en Medellín y la Universidad del Norte en Barranquilla.

Un esfuerzo significativo de la Facultad en la última década ha sido la formalización y el desarrollo de la investigación, no obstante los desarrollos y las iniciativas individuales de los profesores. Desde el año 2000 la Facultad promueve la formalización de los grupos de investigación como un apoyo básico para los Programas de Maestría y en consonancia con la normatividad establecida. De esta reformulación del trabajo de investigación a la fecha existen trece (13) grupos constituidos en distintas áreas, reconocidos por Colciencias y uno (1) Inscritos en la Vicerrectoría de Investigaciones de la Universidad del Valle.

Actualmente se cuenta con un cuerpo de profesores altamente calificado académicamente, que hace posible que los estudiantes y profesionales promuevan su autonomía intelectual, su compromiso social y ciudadano, y su propio desarrollo personal, ético y cultural.

El cuerpo docente está conformado por cincuenta (50) profesores nombrados; doce (12) profesores con Doctorado (PhD.), once (11) candidatos a Doctor, diecisiete (17) profesores con Maestría y diez (10) profesores con Especialización.

Cuenta además con catorce (14) Grupos de Investigación, de los cuales trece (13) están clasificados en Colciencias de la siguiente manera: Tres (3) en categoría A1, dos (2) en categoría A, tres (3) en categoría B, dos (2) en categoría C y tres (3) en categoría D. Un grupo esta reconocidos por la Vicerrectoría de investigaciones. (Ver Cuadro 1).

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Cuadro 1. Grupos de Investigación Facultad de Ciencias de la Administración

Grupo de InvestigaciónCategoría

ColcienciasTemas Contemporáneos en Contabilidad, Control, Gestión y Finanzas

A1

Previsión y Pensamiento Estratégico A1Humanismo y Gestión A1Gestión y Políticas Públicas AMarketing AContabilidad, Finanzas y Gestión Pública BNuevo Pensamiento Administrativo BNegocios Internacionales y Comercio Exterior BParticipación Ciudadana y Mecanismos Contra la Corrupción CCalidad y Productividad en las Organizaciones CGestión de Evaluación de Programas y Proyectos DGeneración de Valor Económico DSolvencia y Riesgo Financiero D

Grupo de InvestigaciónRegistrado en

VRINCosteo Integral SiFuente: www.colciencias.gov.co. Vicerrectoría de Investigaciones.Universidad del Valle 2010.

En este derrotero ha sido esencial el apoyo de la Universidad del Valle para la calificación en el exterior de sus profesores, diversificando su formación en universidades de Estados Unidos, Canadá, Nueva Zelanda, Italia, España, Francia y Brasil. Este hecho le proporciona a la Facultad acceso a diferentes redes y tradiciones culturales, universitarias e investigativas. Además constituye un acervo interdisciplinario bastante amplio, al incluir profesores con diferentes procedencias disciplinarias, que abarca economistas, sociólogos, filósofos, ingenieros, psicólogos, abogados y contadores, entre otros.

Así las cosas, la Facultad de Ciencias de la Administración ha sido pionera en el pensamiento de la educación contable y administrativa en Colombia. Indudablemente la reflexión que le caracteriza ha puesto al hombre por encima de la administración de las cosas, como lo plantean los investigadores del grupo Humanismo y Gestión de HEC de Montreal. Y esta impronta, que viene desde los años sesenta, identifica su enfoque y modo de ser.

2.3.6 Perspectivas

“Una rápida revisión de los programas de formación de administradores de

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empresas en seis universidades privadas (Andes, Eafit, Icesi, Javeriana, San Buenaventura) y dos públicas (Nacional y Antioquia), en la región y en el país indica que casi todos coinciden en preparar a sus futuros profesionales para que puedan gestionar o gerenciar organizaciones empresariales, para que se animen a generar empresa y para que hagan todo esto con una razonable dosis de compromiso y responsabilidad social.

A nivel regional, los programas tienden a hacer énfasis en la capacidad de liderazgo y comunicación y sobre todo, en la capacidad para brindarle a una empresa servicios de asesoría y consultoría. A nivel nacional, adicionalmente, se encuentran programas de formación que hacen énfasis en la gestión pública y en la gestión de ventas. Casi todos losprogramas coinciden también en enfatizar áreas de ejercicio profesional especializado en mercadeo, finanzas, producción, negocios internacionales y economía. Por lo tanto se evidencia un enfoque instrumental y profesionalizante que se explica en función de las relaciones de colaboración con universidades extranjeras principalmente americanas, de donde se derivan sus inspiraciones académicas.

Sin embargo, en este nivel, la Universidad del Valle se diferencia debido a que desde el origen de la Facultad de Ciencias de la Administración el enfoque desarrollado fue un enfoque Humanista que se ha mantenido a través de los currículos académicos no sólo del pregrado sino de los posgrados.”6.

6 PROGRAMA ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS, Universidad Del Valle, Actualización de Estándares 2006 (online). pp 26 – 27. http://administracion.univalle.edu.co/Facultad/Acreditacion/Documentos/Estandares_Admon.pdf.

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3. ANÁLISIS DEL ENTORNO

3.1 INTRODUCCIÓN

La educación superior se está transformando rápida, esencial y vigorosamente en todo el mundo dado el acelerado desarrollo de la economía global, el cual va de la mano con los impresionantes avances tecnológicos que demanda de la universidad respuestas acordes con estos desarrollos, por el impacto del crecimiento económico basado en el conocimiento y en las nuevas tecnologías de la información y de la comunicación. Esta transformación ha traído más exigencias en calidad y pertinencia, en nuevas formas educativas, en programas innovadores, en actualización de la investigación y desde luego mayor cantidad de instituciones con diversas ofertas para elegir. Las modalidades de la educación superior se han ampliado: educación a distancia, universidades abiertas y en línea, amplia masificación de la oferta, aulas sin fronteras.

En los últimos años se han desarrollado nuevas formas de oferta educativa (transnacional, internacional, franquicias, sucursales), nuevas demandas (educación continua, educación para el trabajo, educación a lo largo de la vida), nuevas alternativas de oferta educativas que trascienden las fronteras geográficas de los mismos proveedores gracias, por supuesto, a las nuevas tecnologías de información y comunicación, y nuevos proveedores (universidades corporativas, empresas de telecomunicaciones, instituciones con ánimo de lucro, consorcios).

La Universidad del Valle y La Facultad de Ciencias de la Administración enmarcan su quehacer académico e investigativo en una realidad que abarca lo internacional, lo nacional y lo regional, con el criterio que la educación, como ha sido reconocido en todas las declaraciones y en todos los tratados internacionales es un derecho humano y un bien público, y no un servicio más que se puede comercializar.

En este sentido, la misión de la Universidad ha sido siempre la misma desde sus orígenes: educar; pero los contenidos de esa misión han ido cambiando según los tiempos, a medida que cambia el concepto de lo que se entiende por educación. Mantener y transmitir los valores de la verdad revelada, en la universidad confesional de la Edad Media; abrir la mente a las verdades de las ciencias naturales y sociales, en la Universidad de la Ilustración; entrenar en los oficios y los descubrimientos de la técnica en la universidad de la Revolución Industrial; generar y difundir conocimientos para la construcción de una sociedad justa y democrática, en la actualidad.

En consecuencia y para responder los interrogantes que presenta la realidad actual, se han revisado las principales tendencias en el entorno de la educación superior, identificando las variables de cada uno de los entornos que impactan a la Universidad del Valle y especialmente a la Facultad de Ciencias de la Administración. En el desarrollo de este análisis se ha trabajado con documentos

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realizados por profesores de la Facultad de Ciencias de la Administración en el año 2009 como aporte al Plan de Desarrollo de la Facultad, los cuales se han revisado con los profesores y actualizado a 2011, al igual que con documentos elaborados por estudiantes de la Maestría en Administración de la Facultad y otros textos de consulta.

3.2 ENTORNO GENERAL

3.2.1 Entorno Internacional

En forma creciente los procesos de formación de recursos humanos, así como los de creación, difusión y aplicación de conocimiento, se realizan en espacios transnacionales, reflejando el proceso de globalización de la ciencia y la educación. Las oportunidades que abren las nuevas tecnologías de la información y las comunicaciones están contribuyendo a acelerar dicho proceso. Estos profundos cambios en el entorno actual están generando un creciente proceso de internacionalización de las universidades y de la educación superior en general.

El proceso de internacionalización de la educación superior es positivo para el desarrollo del sector en la medida que: a) permite un mayor intercambio de conocimientos innovadores, transferencia de tecnologías e investigación, b) puede significar una mayor oferta educativa de pertinencia, c) facilita la expansión de servicios de enseñanza por parte de las instituciones de educación superior colombianas, d) propicia el mejoramiento de los estándares de acreditación y la armonización de los criterios con que se evalúa la calidad en diferentes países, y e) brinda la posibilidad de incrementar la movilidad profesional, necesaria para el desarrollo económico y social del país.

Con el fin de promover una educación superior acorde con los retos que imponen la globalización y la economía del conocimiento, la política general de internacionalización de la educación superior está orientada bajo el principio del respeto a la autonomía de las instituciones, teniendo en cuenta aspectos como: a) la acreditación internacional y los acuerdos de reconocimiento mutuo de títulos académicos, b) la negociación de los servicios educativos en el marco de los tratados de libre comercio y de la Organización Mundial del Comercio, c) la inserción del sector en los espacios comunes del conocimiento en gestación, d) la gestión de cooperación internacional para apoyar los proyectos y políticas estratégicas del Ministerio en el sector, e) la promoción de la exportación de servicios educativos de calidad, f) el fomento de grupos de investigación con proyectos internacionales, y g) la promoción de la movilidad de estudiantes, docentes e investigadores.

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El profesor Gómez (2011)7 presenta la Internacionalización y la Globalización como dos grandes fuerzas de cambio, de naturaleza económica y cultural, que inducen cambios en las facultades, en los programas y en la investigación, los cuáles deben adaptarse a un entorno interdependiente, internacional y con incremento de las exigencias en términos de competitividad se identifican aspectos de la universidad que deben ser atemperados a las demandas del entorno internacional:

El currículo Los profesores Los modelos organizativos Las relaciones con el Gobierno y la financiación La acreditación de Instituciones y Programas La incorporación de nuevas tecnologías Una agenda de investigación.

Sumado a estas variables y según López S. (2009)8 la globalización tiene una gran incidencia en cinco áreas:

1. En la organización del trabajo y en los tipos de trabajo que la gente desarro-lla.

2. Los gobiernos de los países en desarrollo están enfocados en invertir en to-dos los niveles de educación

3. La calidad y el nivel de los sistemas educativos está aumentando a nivel in-ternacional.

4. Virtualización como manera de ampliar la cobertura a bajo costo.5. Redes de información globalizada.

3.2.2 Entorno Económico

Echeverry (2011)9 en un documento sobre el entorno económico, manifiesta que entre los factores económicos más importantes que influirán en el trabajo de las Instituciones Académicas en Administración están los relacionados con el desarrollo del ciclo de la economía mundial y sus efectos en los países en desarrollo en términos de crecimiento, empleo y distribución de la riqueza. Éste es un contexto económico fundamental para el accionar de las escuelas de administración en particular nuestra Facultad ya que hace imperiosa la necesidad de preparar a nuestros estudiantes de pre y postgrado que serán gerentes en el futuro acerca de las circunstancias cíclicas de la economía mundial y sus efectos.

7 Gómez, A. Pío (2011). Profesor de la Facultad de Ciencias de la Administración de la Universidad del Valle. Cali, Colombia.

8 López, Francisco (2009) Doctor en Estudios Latinoamericanos, Vicerrector del Instituto de Relaciones Internacionales de Cuba (1980-1989); ex director de la oficina regional de UNESCO en Caracas y ex director del IESCALC.

9 Echeverry, R. Rubén (2011) Profesor de la Facultad de Ciencias de la Administración de la Universidad del Valle. Cali, Colombia-

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Igualmente, llama la atención acerca de la necesidad de que nuestros grupos de investigación conozcan e investiguen ésta realidad económica y empresarial en toda la dimensión de sus causas y consecuencias.

El profesor Echeverry señala que Colombia está en presencia de una creciente liberalización de los flujos de comercio, denominada apertura económica, la cual en los países en desarrollo genera: expansión de los mercados y excelentes oportunidades de negocio. Hoy existen mercados emergentes en expansión que es necesario aprovechar, nuevos mercados para bienes y servicios, esto va acompañado de la posibilidad de ofrecer nuevos productos, no tradicionales.

En este contexto existe un problema neoproteccionista denominando así al conjunto de barreras no arancelarias que especialmente los países desarrollados tienen para el comercio y restringen la posibilidad de acceso de los menos desarrollados hacia estos países. Además, hoy existe liberación total de los flujos de capital, posibilidad de acceso a fuentes financieras para el sector privado y público por la libre movilización de capitales. Asistimos a un crecimiento importante del volumen de comercio de mercancías que crece a niveles mayores a los del crecimiento de la producción, sin embargo, se observa como el comercio está concentrado en un número reducido de países al punto que el 82% de las exportaciones mundiales se concentra en 30 países.

Igualmente, estamos en presencia de la generación de bloques económicos muy fuertes como el de Norte América (NAFTA), la Unión Europea y la consolidación del bloque Asiático con la ASEAN a la cabeza. Esto impone a los países en desarrollo una mejora en las condiciones de integración económica comercial más intensa de tal manera que mejoren sus posibilidades de éxito en la inserción de los mercados internaciones.

Este contexto económico internacional para la economía colombiana le impone enormes retos en lo económico, en lo social, en lo tecnológico y en lo educativo. Basta mencionar algunos retos:

Debemos mejorar de manera sustantiva los niveles de competitividad a nivel del país de sectores y regiones.

Es necesario construir con base en el programa nacional de competitividad agendas de competitividad regionales y locales que le den vida y fuerza.

Fortalecimiento de la capacidad de innovación y asimilación del progreso tecnológico para las empresas. Es un imperativo en el cual se debe formar a futuro egresado.

La mejora sustancial en los niveles de educación en cuanto a calidad y cobertura se hace igualmente necesario para generar un mejor entorno competitivo.

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Es muy claro que Colombia hará unas apuestas productivas para generar desarrollo y competitividad en los llamados sectores de clase mundial y las escuelas de Administración deberán estar muy bien preparadas al respecto.

Con este panorama los futuros administradores y sus facultades deberán estar preparados para las siguientes características futuras de la economía mundial y en consecuencia las escuelas de administración deberán ajustar sus programas de formación e investigación:

Creciente liberalización del comercio, apertura y reducción de restricciones arancelarias.

Exposición de los sectores productivos a la competencia internacional. Liberalización de los flujos de capitales y de inversión extranjera. El desempleo y la pobreza como retos económicos frente a la creciente glo-

balización de la economía. La competitividad como un imperativo para el desarrollo y supervivencia de

muchos sectores productivos. Las nuevas formas de producción y una nueva división internacional del tra-

bajo. Crecientes necesidades de formación de alto nivel para mejorar los niveles

de competitividad.

Lo anterior impone a las facultades de administración unos enormes retos en cuan-to a la formación de los futuros administradores y a las temáticas de investigación lo que implicara contar con una masa crítica de profesores investigadores de altísi-ma formación, totalmente conectados con el entorno económico, social y político in-ternacional y con una enorme visión de futuro para generar nuevas dinámicas de formación e investigación. Lógicamente en este contexto será necesario hacer una verdadera transformación del contenido de los programas académicos para poner-los a tono con estas nuevas exigencias.

3.2.3 Entorno Social

En el documento Tendencias del Entorno en la Educación Superior desarrollado por estudiantes de la Maestría en Dirección y Gestión de Instituciones Educativas, se plantean diversas tendencias sociales entre las cuales se encuentran:

Disparidad entre países desarrollados y los países en desarrollo frente a la demanda de Educación Superior y su relación con la estratificación socioe-conómica y las oportunidades de enseñanza.

Diversificación de la procedencia y edad de los estudiantes admitidos, los cambios en los procesos de enseñanza y aprendizaje y en general los mo-dos y medios educativos.

Duración de los estudios en respuesta a los requerimientos que impone el mercado.

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Búsqueda de reconocimiento internacional. Profundización en planteamientos de la educación por ciclos con vinculación

directa al mercado laboral.

Según la UNESCO10, el quehacer universitario debe estar guiado por tres principios rectores: la relevancia, en cuanto a beneficio social, su vinculación con el mundo del trabajo, la formación por ciclos y competencias, el financiamiento público y las interacciones con los demás niveles y formas del sistema educativo; la calidad, en tanto garantía de reconocimiento por parte de la comunidad académica, administrativa, la adopción de culturas organizacionales centradas en la innovación y el emprendimiento y la sostenibilidad financiera de las universidades estatales; y la Internacionalización, expresada en movilidad y ofertas académicas como garantía de reconocimiento mundial de las universidades.

En este sentido el análisis y la acción de las comunidades educativas tienen un papel esencial en la comprensión, cambio y transformación de las actuales realidades sociales y culturales de sometimiento, dependencia e instrumentalismo de la sociedad de consumo.Para entender las realidades sociales que enmarcan la Facultad de Ciencias de la Administración, se acude al Plan de Desarrollo 2008-2011, el cual se describe que a pesar de que el Valle del Cauca ha sido considerado como uno de los departamentos con mayores niveles de desarrollo social, ha existido una marcada exclusión de diversos sectores de la población que no han tenido acceso a muchos servicios y redes sociales, impidiéndoles desarrollar plenamente sus capacidades, aprovechar las oportunidades existentes y generar otras nuevas.

Esta situación, ha generado condiciones adversas para la convivencia ciudadana por la pérdida de capital social, confianza y solidaridad, fomentando prácticas de conflicto al interior de las familias, las cuales adoptan estilos de vida donde se invierten los valores. La juventud disminuye sus perspectivas y opciones de vida que se reflejan en un incremento en los casos de drogadicción, embarazo juvenil y deserción escolar.

Así mismo, surgen manifestaciones de violencia como son la delincuencia organizada y no organizada, entre ellas las pandillas juveniles. Con base en las estadísticas del ICBF regional Valle del año 2007, la situación de violencia en el departamento es muy preocupante especialmente porque los menores son el blanco de las situaciones de abuso, del conflicto armado y de la descomposición del núcleo familiar. Si además se consideran factores históricos que han inducido el conflicto armado generado por grupos ilegales que buscan el control de territorios, la propiedad sobre la tierra, fuentes ilícitas de ingresos como el secuestro y el narcotráfico, se conjuga todo un escenario adverso para el respeto a la vida, la libertad y la seguridad de los más vulnerables.

10 UNESCO, IESALC. Tendencias de la Educación Superior en América Latina y el Caribe. Caracas, Venezuela, 2008.

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3.2.4 Entorno Político/Institucional

3.2.4.1 Político

La UNESCO señala tres tendencias comunes a los sistemas y las instituciones de educación superior en el nivel mundial:

1) Expansión cuantitativa, la cual se ha acompañado, sin embargo, de continuas desigualdades en el acceso, tanto entre los países como entre regiones dentro de los mismos países.

2) Diversificación de las estructuras institucionales, programas y formas de estudio.

3) Restricciones financieras producidas por el ajuste estructural y las políticas de estabilización en muchos países en desarrollo.

Para la UNESCO el ensanchamiento de la brecha que separa al mundo en desarrollo del industrializado, en términos de las condiciones de la educación de nivel universitario y la investigación, es un motivo de constante preocupación.

A su vez la UNESCO recomienda que las respuestas de la educación superior a los continuos cambios de hoy deberán estar guiadas por tres principios rectores: relevancia, calidad e internacionalización.

Dentro de este entorno es importante mencionar la medición que en los últimos años se ha venido dando a las universidades y específicamente la necesidad de todas por posicionarse como una universidad de rango mundial. En términos generales una universidad de rango mundial es, de acuerdo a lo descrito por Jamil Salmi, coordinador de la Educación Terciaria en el Banco Mundial, la que tienen resultados superiores que pueden atribuirse a tres grupos complementarios de factores en juego en las mejores universidades:

a) Una alta concentración de talento (profesores y estudiantes), b) Abundantes recursos para ofrecer un fértil ambiente de aprendizaje y para llevar a cabo investigaciones avanzadas, y c) Características favorables de gobernabilidad que fomenten una visión estratégica, innovación y flexibilidad, y que permitan que las instituciones tomen decisiones y administren sus recursos sin ser obstaculizadas por la burocracia.

Sin embargo, Salmi (2009)11 plantea “Existen dos perspectivas complementarias que deben ser consideradas para examinar la forma de establecer nuevas

11 Salmi, Jamil (2009). Coordinador de la Educación Terciaria en el Banco Mundial. Fue el autor principal del informe más reciente del Banco Mundial sobre la política de reforma de la educación terciaria.

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universidades de rango mundial. La primera dimensión, de carácter externo, se refiere a la función del gobierno en el plano nacional, estatal y provincial y a los recursos que puedan ponerse a disposición para aumentar la categoría de las instituciones. La segunda dimensión es interna. Tiene que ver con cada una de las instituciones en particular y con la evolución necesaria y los pasos que deben seguir para transformarse en instituciones de rango mundial”.

El papel del gobierno

En el pasado, el papel del gobierno en fomentar el crecimiento de las universidades de rango mundial no era un factor crítico. La historia de la UniversidadIvy League en Estados Unidos revela que, en general, éstas aumentaron en importancia como resultado de avances incrementales, más que por medio de la intervención deliberada del gobierno. Del mismo modo, las universidades de Oxford y Cambridge evolucionaron a lo largo de los siglos por su propia cuenta, con niveles variables de financiación pública, pero con una considerable autonomía en cuanto a su gobernabilidad, la definición de su misión y su dirección.

Hoy día, sin embargo, es poco probable que una universidad de rango mundial pueda establecerse rápidamente sin un entorno político favorable y una iniciativa y apoyo públicos, debido sobre todo a los altos costos involucrados en la creación de capacidades e instalaciones de investigación avanzadas.

“La experiencia internacional muestra que pueden seguirse tres estrategias básicas para establecer universidades de rango mundial:

• Los gobiernos podrían considerar la posibilidad de mejorar un pequeño número de universidades existentes que posean el potencial de sobresalir (seleccionar a los ganadores).• Los gobiernos podrían estimular a una serie de instituciones existentes a que se combinen y se transformen en una nueva universidad que pueda alcanzar el tipo de sinergias que corresponde a una institución de rango mundial (fórmula híbrida).• Los gobiernos podrían crear nuevas universidades de rango mundial a partir de cero (enfoque de tabla rasa)”.12

El Plan Nacional de Desarrollo 2006-2010 “Estado comunitario: desarrollo para todos” establece un conjunto de estrategias orientadas a consolidar los logros obtenidos durante el cuatrienio anterior para garantizar la convivencia y seguridad de todos los colombianos.

En este sentido, el compromiso planteado parte de la generación de un círculo virtuoso entre seguridad, inversión y desarrollo con el objeto de coadyudar

12 Ibíd.37

favorablemente en el crecimiento económico y, de esta manera, en el bienestar general de todos los colombianos. Lo anterior, dentro de un empeño sistemático para ofrecer un servicio de justicia eficiente y la promoción y respeto de los DD.HH.

Al plan de desarrollo lo guía la convicción que se debe estimular un acelerado crecimiento, hacerlo sostenido en el tiempo y sostenible ambientalmente, y simultáneamente superar la pobreza y construir equidad. La competitividad se logra a partir de dos grandes transformaciones: el desarrollo del capital humano y del capital físico. La educación, la investigación, la aplicación de conocimientos, el capital físico y el humano, el crédito popular y el apoyo al emprendimiento son los pilares de la competitividad para aumentar el ingreso y mejorar su distribución.

La Revolución Educativa es la política que el actual gobierno ha diseñado y está implementando en materia educativa. En su primera etapa, esta política generó una dinámica de transformación del sector que ahora se está profundizando. El énfasis en la educación como un vehículo para lograr más equitativa se tradujo en resultados en términos de ampliación de cobertura y mejoramiento de la calidad. Sin embargo, el país requiere, además de más y mejor educación, que ésta sea más pertinente frente a las demandas de los sectores productivos en una economía globalizada. Por ello, el énfasis se hace en la educación como una herramienta para construir un país más competitivo, que permita brindar una mejor calidad de vida a sus habitantes.

Trabajar en esa línea fue uno de los compromisos a los que llegó el país entero en el proceso de construcción del Plan Nacional Decenal de Educación 2006 -2015, el cual es la carta de navegación educativa durante los próximos diez años. Este plan decenal representa un pacto social construido por más de 20mil colombianos, de todas las regiones, que voluntariamente se dieron a la tarea de reflexionar, soñar y construir colectivamente un gran acuerdo en torno a las necesidades y anhelos del país en materia educativa.

Igualmente, el Plan Sectorial 2006 - 2010 se constituye en el compromiso del Gobierno de cara a los desafíos plasmados en el Plan Decenal. El Plan Sectorial se desarrolla alrededor de 4 políticas fundamentales: cobertura, calidad, pertinencia y eficiencia; y para cada una de estas políticas se propone una serie de metas y estrategias que se constituyen en el derrotero que orientará la acción del sector educativo durante este cuatrienio, con el fin de avanzar hacia el logro de los macro-objetivos que se propuso la sociedad y el país en la Asamblea Nacional por la Educación.

3.2.4.2 Institucional

Conforme lo establecido por el Departamento Administrativo Nacional de Estadística (DANE) en el documento sobre caracterización de la información en el sector educación publicado en el 2005. El Ministerio de Educación Nacional es el

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organismo de la Rama Ejecutiva del Poder Público que, con la asesoría y apoyo de sus entidades adscritas y vinculadas, y en concertación con las entidades territoriales, formula políticas, lineamientos y directrices del sector, que atienden las necesidades actuales y futuras del país; apoya de manera integral los procesos de participación, regulación, descentralización, construcción y fortalecimiento de la identidad local, regional y nacional. El nivel nacional, el sector administrativo de la educación está constituido por el Ministerio de Educación Nacional y sus organismos adscritos y vinculados que se listan a continuación:

Instituto Colombiano para el Fomento de la Educación Superior- ICFES Instituto Colombiano de Crédito Educativo y Estudios Técnicos en el Exte-

rior, “Mariano Ospina Pérez”- ICETEX.

Los órganos de asesoría y coordinación sectorial son: Junta Nacional de Educación- JUNE Junta Nacional de Escalafón Consejo Nacional de Educación Superior- CESU Consejo Nacional de Juventud Comisión Pedagógica Nacional de Comunidades Negras.

3.2.4.3 Entorno Tecnológico

A través de la política nacional de Ciencia, Tecnología e Innovación 200913 ha identificado estos ejes como fuente de desarrollo y crecimiento económico y social basado en el conocimiento. En ese sentido, es una política que define el financiamiento y/o la ejecución coordinada de actividades de ciencia, tecnología e innovación (ACTI) por parte de los agentes que componen el Sistema Nacional de Ciencia, Tecnología e Innovación (SNCTeI).

Para alcanzar ese objetivo el Estado colombiano ha diseñado seis estrategias:

1. Fomentar la innovación en el aparato productivo colombiano a través de un portafolio o conjunto integral de instrumentos que tenga los recursos y la capacidad operativa para dar el apoyo necesario y suficiente a empresarios e innovadores.

2. Fortalecer la institucionalidad del SNCTeI, que tiene como punto de partida la aprobación de la ley 1286 de 2009 en la que se constituye el Fondo Francisco José de Caldas para la financiación de ACTI y se convierte a Colciencias en Departamento Administrativo.

3. Fortalecer el recurso humano para la investigación y la innovación.4. Promover la apropiación social del conocimiento, a través de su difusión en

medios de comunicación y formación de mediadores de CTeI, así como el apoyo a entidades que cumplen con esta labor.

13 Documento CONPES 3582. 2009.39

5. Focalizar la acción del Estado en el desarrollo de sectores estratégicos en el largo plazo, que se caractericen por la producción de bienes y servicios de alto contenido científico y tecnológico, y por ende, de alto valor agregado.

6. Desarrollar y Fortalecer las capacidades en CTeI a través del diseño y ejecución de planes de cooperación para la investigación, el fortalecimiento de los sistemas regionales de CTeI, la adquisición de equipos robustos y el desarrollo mutuo de capacidades institucionales y humanas con los países de la región, entre otras acciones.

Dentro del entorno tecnológico Riascos (2009)14 plantea que la Educación Superior es considerada como el mecanismo de formación de las nuevas elites del pensamiento y de la aplicación y desarrollo del conocimiento, la tecnología y la cultura siendo agentes de cambios y transformación social de nuevos pensadores y constructores de una sociedad. En el contexto de países en vía de desarrollo como Colombia, la Educación Superior recobra mayor importancia y por tanto es necesario estar al tanto de los cambios sociales, políticos, culturales y tecnológicos.

El desarrollo del conocimiento y sus consecuentes cambios tecnológicos que se están suscitando a nivel mundial han revolucionado esquemas conceptuales y didácticos a nivel de Educación Superior. En este sentido, es fundamental mencionar las políticas adoptadas por el Gobierno Nacional en función de optimizar la utilización de las TIC, Tecnologías de la Información y las Comunicaciones, en el entorno educativo, dado que estas influyen en los procesos y formas académicas e investigativas de la Educación Superior Colombiana.

Así mismo, hay que analizar otros aspectos del entorno tecnológico como las técnicas de producción, de logística y distribución, las tecnologías financieras y otras de gestión, en razón a que las Instituciones de Educación Superior tienen que direccionar sus currículos hacia las tendencias que marca el mercado y en especial lo que tiene relación con la tecnología.

El Gobierno Nacional a través de sus políticas de Uso de Nuevas Tecnologías en Educación Superior en Colombia (2005) establece la finalidad de las tecnologías en la formación de los estudiantes de Educación Superior de la siguiente forma:

“Contribuir a que los estudiantes desarrollen las competencias necesarias para un desarrollo profesional satisfactorio a lo largo de la vida, a través de una formación pertinente mediante el buen uso de los recursos y las tecnologías necesarias que posibiliten la fluidez de contenidos con procedimientos métodos y estándares de calidad”15.

14 Riascos, S. (2009). Profesora Facultad de Ciencias de la Administración Universidad del Valle, Cali, Colombia.

15 Ministerio de Educación Nacional. Políticas de Uso de Nuevas Tecnologías en Educación Superior en Colombia. Colombia 2005

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En este sentido el Gobierno Nacional determino que era imprescindible establecer tres ejes fundamentales que son:

1. Eje Contenidos: Promover el desarrollo de un banco de objetos virtuales de aprendizaje con unidades de contenido digitales que la comunidad educativa pueda incorporar dentro de los cursos virtuales o como material de apoyo a los cursos presenciales.

2. Eje de Procesos y Organizaciones: entre las principales estrategias esta: la formación de directivos y docentes, la construcción de redes y comunidades de aprendizaje, el observatorio del uso de Tecnologías de Información y Co-municaciones

3. Eje de Infraestructura Tecnológica: en este sentido la Política Nacional está orientada a la construcción de los CERES -Centros Regionales de Educa-ción Superior, modernización de Sistemas de Información, implantación del Nuevo Sistema SINIES -Sistema Nacional de Información de Educación Su-perior, como mecanismo de comunicación, estrategias de infraestructura (acceso a internet en los Centros Regionales de Educación Superior y Nivel apropiado de infraestructura de TIC en las IES), redes de alta velocidad.

Por otra parte, el Gobierno Nacional constituyo el Plan Nacional de las TIC 2008 -2019, en donde se destaca principalmente:

a. La conexión de 54 Instituciones de Educación Superior a través de la red RENATA- Red Académica de Tecnología Avanzada, lo cual facilita la rela-ción con Centros de Investigación de Latinoamérica, Estados Unidos y Euro-pa.

b. La implementación del portal Colombia Aprende como articulador de conte-nidos educativos.

c. El propósito de lograr una capacitación masiva a nivel del territorio Colom-biano, el Ministerio de Educación ha impulsado nuevas formas de educación como son la Virtual, para tal efecto ha adelantado un proceso de formación de docentes como tutores para que puedan apoyar los crecientes programas de e-learning de las IES –Instituciones de Educación Superior.

Considerando este contexto se puede apreciar que el desarrollo e incorporación de las TIC dentro de la Educación Superior es cada vez más necesario y urgente, especialmente porque dentro de las políticas del Gobierno Nacional se encuentra el contemplado el apoyo para la inversión tecnológica en cada una de las IES. En el contexto de las Facultades de Administración a nivel nacional se aprecia una clara expectativa por brindar los mejores espacios de aprendizaje a sus estudiantes, en este sentido, se han evidenciado diversas acciones como por ejemplo la dotación de equipos portátiles con redes inalámbricas para un uso intensivo en las diversas actividades académicas.

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La tendencia de las Instituciones de Educación Superior es la de construir redes de conocimiento aprovechando las ventajas que ofrece la Internet, permitiendo de esta forma la liberación del conocimiento y la posibilidad de motivar a los estudiantes a través de elementos innovadores del aprendizaje. Dentro de las Facultades de Administración en concordancia con los planes de desarrollo del Gobierno Nacional en cuanto a tecnología se refiere, se han incluido programas que faciliten la inclusión de las TIC dentro de las aulas de clase y en los procesos de investigación. Entre los principales programas se destacan:

a. Utilización de entornos virtuales como herramienta que dinamiza las activi-dades de enseñanza – aprendizaje; además de ampliar la cobertura educati-va en programas de administración y contaduría, tanto en pregrado como en postgrado.

b. Dotación de equipos portátiles a los estudiantes de pregrado durante el de-sarrollo del semestre y adecuación eléctrica y de cableado de datos en los salones convencionales de clase de tal forma que le permita la interconexión con otras universidades y centros de investigación en las clases tradiciona-les.

c. Utilización de la realidad virtual que le permita al estudiante explorar otros espacios físicos que difícilmente podrá visitar e interactuar.

d. Utilización de salas de simulación donde el estudiante trabaja en equipo en la organización que ha creado y practica su habilidad en la toma de decisio-nes.

e. Finalmente, es importante resaltar la tendencia a los programas de capacita-ción en TICs dirigido a la comunidad educativa que la gran mayoría de Insti-tuciones de Educación Superior se encuentra desarrollando conscientes de la importancia de la tecnología en la nueva era de la Educación Superior.

En general, el reto para la Facultad es la concientización de la necesidad de actualizarse en los avances tecnológicos de TIC que en la sociedad del conocimiento esté experimentando y generar estrategias para contrarrestar la resistencia de la comunidad universitaria al cambio, especialmente docentes y administrativos. Hay que tener presente que en las escuelas de Administración se enseña tecnologías blandas, por cual los desarrollos tecnológicos y su aplicación en las asignaturas es propio de la construcción de micro currículos y del modelo pedagógico que se adopte en la Facultad.

3.2.5 Entorno Cultural

En sus estudios sobre el Entorno Cultural, el profesor Cruz, K. (2011)16 escrito como aporte al Plan de Desarrollo de la Facultad, plantea que de acuerdo con los antropólogos y sociólogos más representativos que estudian las características de

16 Cruz K, Fernando. (2011). Profesor de la Facultad de Ciencias de la Administración de la Universidad del Valle.

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la cultura contemporánea -también llamada postmoderna-, existen algunos rasgos capaces de definir al sujeto actual en el mundo desarrollado. Los rasgos mentales y culturales típicos precedentes, algunos de ellos muy diferentes de los modernos y pre modernos, corresponden al sujeto contemporáneo en las sociedades del primer mundo.

En Colombia, cuya cultura proviene de raíces indígenas, afrodescendientes e hispánicas pre modernas pero también modernas y postmodernas por medio de las influencias culturales de todo orden, existen condiciones culturales que obligan la hibridación y mezcla de las características anotadas. Esta hibridación conduce a una suma sin eliminaciones. Los estudiantes que ingresan al sistema universitario y que provienen de poblados vecinos y zonas rurales o semirurales, quizás no encajan dentro del modelo “tipo” de los rasgos mentales postmodernos.

Cruz (2011) considera que, en general, algunas dificultades que los profesores encuentran en el proceso de aprendizaje, podrían provenir de la presencia de estas características en los estudiantes. A modo de ejemplo, no es fácil educar y formar en los principios del esfuerzo, la razón, la crítica y la integralidad, a muchachos hedonistas, nihilistas, que prefieren la imagen visual sobre el texto escrito, que buscan el placer y se instalan en el principio del menor esfuerzo, que se encuentran demasiado influidos por los neomisticismos e incluso por la magia y los mitos ancestrales, en fin, un joven para quien el sentido de vivir y de existir se encuentra severamente averiado, que se ha instalado en el “frenesí del instante” presente y para quien el futuro es apenas la “rumba” del fin de semana.

Las anteriores elaboraciones, de ser ciertas, plantean dos acciones para la Facultad de Ciencias de la Administración, la primera analizar cuáles de estos rasgos son evidenciables en los estudiantes de la Facultad y cuales son propios a las cultura y/o subcultura de la región de la cual son originarios, entendiendo que a la Facultad de Ciencias de la Administración llegan estudiantes de diversas regiones del suroccidente colombiano; la segunda es decidir si la universidad y el proceso educativo se pliegan y se acomodan a estos rasgos, o la universidad comienza a operar como un espacio donde resiste una cultura diferente en cuanto a valores y miradas, como parte sustancial de su Misión.

Es importante el conocimiento del entorno cultural debido a que se hace necesario comprender el comportamiento de la población que rodea la Universidad. Para esto se hace preciso analizar los valores, las creencias, las preferencias, las expresiones culturales y demás factores que influyen en los patrones de conducta de una comunidad específica.

La diversidad cultural en el mundo es un hecho y ello plantea una cuestión histórica, elucidar a la luz de las teorías sociales, cómo se ha de abordar, explicar y comprender este fenómeno. La gran mayoría de los países latinoamericanos están constituidos por muy diversas tradiciones culturales que han confluido en el pasado y que hoy en día coexisten. Dentro de esta pluralidad cultural, muchos grupos

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sociales y étnicos constituyen minorías o mayorías con formas de vida que suelen ser diferentes entre sí, y de las que se han vuelto dominantes en cada uno de nuestros países.

En Colombia encontramos regiones muy marcadas étnicamente y con prácticas culturales que señalan la existencia de unas identidades muy particulares, que se han ido recreando a lo largo de los siglos en el país. El Valle del Cauca, es un departamento sui generis dentro del contexto identitario del país. Su poblamiento se ha construido históricamente por gentes inmigrantes que proviniendo de diferentes regiones del país o del extranjero, han empezado a interactuar creando una comunidad de intereses y planteando una adscripción al territorio, que le han generado un sentido de pertenencia.

La identidad vallecaucana debe ser vista como una clave ideológica-política, ya que sus pobladores se han adscrito a un grupo determinado y la han legitimado a través de la noción de pertenencia y de la movilización estratégica en procura de ciertos fines o de recursos, en disputa con otros agentes sociales. La identidad vallecaucana es un fenómeno social dinámico, que se ha nutrido de la transformación sociocultural.

El departamento el Valle del Cauca se encuentra ubicado en la parte media occidental del país, constituyendo una de las regiones más urbanizadas e industrializadas y de mayores contrastes en el desarrollo social. Su infraestructura de comunicaciones le permite jugar un papel importante en el desarrollo nacional, por estar integrado a la economía de la Cuenca del Pacífico, al centro y norte del país y a la región andina oriental, mediante un sistema de vías terrestres y aéreas que interconectan las principales ciudades y “áreas metropolitanas”.

La red de centros urbanos del departamento del Valle del Cauca la ha hecho acreedora del calificativo de “departamento de ciudades” pues cuenta con un conjunto de núcleos urbanos que generan vínculos y flujos basados en las características de la poblaciones residentes y los bienes y servicios que ofrece externamente, lo cual genera áreas de influencia, con jerarquías y especializaciones.

La ciudad Santiago de Cali, constituye una de las cinco grandes ciudades que hacen parte del desarrollo del país; igualmente entre los 30 centros regionales intermedios a nivel nacional las ciudades de Palmira, Buenaventura, Buga, Tuluá, Yumbo y Cartago juegan un papel importante, en tanto que, Candelaria, Florida, Jamundí, Zarzal, Sevilla, Caicedonia y Roldanillo hacen parte de los 83 centros subregionales mayores. Los otros 28 municipios restantes del departamento se caracterizan como centros subregionales intermedios.

En el departamento del Valle están presentes dos regiones que ambiental y culturalmente se distinguen: la Vertiente del Pacífico y la Cuenca media del río Cauca, conformada la primera, por la llanura del Pacífico y zona de montaña de la

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Cordillera Occidental y la segunda, por zona de montaña de las cordilleras Occidental y Central y el Valle geográfico del río Cauca, lo cual permite identificar tanto la estructura poblacional, los patrones productivos como las prácticas culturales de los habitantes.

Esta realidad es clave para la Facultad de Ciencias de la Administración porque sus programas de pregrado están extendidos a las sedes regionales que se ubican en 8 municipios, 6 de los cuales están dentro de los 30 centros regionales intermedios lo cual sugiere la necesidad de conocer las culturas que se presentan para entender a los estudiantes y revisar si las estrategias pedagógicas son apropiadas.

3.2.6 Entorno Jurídico

Desde el punto de vista constitucional y normativo general la educación es un derecho de la persona y es un servicio público que tiene una función social, busca el acceso al conocimiento, a la ciencia, a la técnica y a los demás bienes y valores de la cultura y puede ser prestado por el Estado o por particulares, con sujeción a la Ley. Corresponde al Estado regular y ejercer la suprema inspección y vigilancia de la educación, velar por su calidad, por el cumplimiento de sus fines y por la mejor formación moral, intelectual y física de los educandos, garantizar el adecuado cubrimiento del servicio y asegurar a los menores, las condiciones necesarias para su acceso y permanencia en el sistema educativo. Art.67 CP.

Ceballos (2009)17 plantea que tanto la globalización como la internacionalización de las economías y los tratados de integración, constituyen grandes retos que el Derecho nacional no alcanza a resolver, debiendo mirar hacia el Derecho comparado, conocimiento del cual deben apropiarse los sujetos que intervienen en la gestión y administración de las instituciones.

Es el objetivo, identificar cuáles son los lineamientos jurídicos que en el orden nacional e internacional impactan la educación superior, y fundamentar los cambios que en lo jurídico normativo deben hacer parte de los programas y currículos de formación en la Facultad de Ciencias de la Administración para su inserción en el Plan de Desarrollo. En este orden de ideas, se identifican los principales aspectos del contexto jurídico nacional e internacional:

Contexto sobre normas de orden nacional

a. Constitucionalización del Derecho privado.b. El Derecho de la competencia y los derechos de los consumidores.c. Nuevas formas societarias empresariales, y responsabilidad de los

administradores y contadores.

17 Ceballos, M, Raquel. (2009). Profesora de la Facultad de Ciencias de la Administración de la Universidad del Valle. Cali, Colombia.

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d. Reconocimiento de derechos de propiedad intelectual.e. Impactos de los marcos regulatorios de la educación superior.

Para las instituciones de educación, algunas de las normas que generan impacto son:

Ley 30 de 1993: Organizó el servicio público de la educación superior determinando los grados de autonomía de las instituciones de este nivel y se propuso fomentar la calidad de la enseñanza y la autonomía de las instituciones.

Decreto 2566 de septiembre de 2003: Por el cual se establecen las características específicas de calidad y demás requisitos para el ofrecimiento y desarrollo de programas académicos de educación superior.

Decreto 1295 de 2010: Por el cual se reglamenta el registro calificado de que trata la Ley 1188 de 2008 y la oferta y desarrollo de programas académicos de educación superior.

Resolución 3462 Diciembre 30 de 2003: Por el cual se definen las características mínimas de calidad para los programas de formación hasta el nivel profesional por ciclos propedéuticos e n l a s á r e a s d e Ingeniería, Tecnología de la información y administración.

Resolución 1036 de Abril 22 de 2004. Por la cual se definen las características específicas de calidad para los programas de pregrados y postgrado.

Decreto 1781 de 2003 Por el cual se reglamentan los Exámenes de Estado de Calidad de la Educación Superior, ECAES, de los estudiantes de los programas académicos de pregrado.

Contexto sobre legislación y regulación internacional

a. Prevalencia internacional de normas de Derechos Humanos, y Derecho Internacional Humanitario.

b. Procesos de globalización e integración económica; Tratados de libre comercio.

c. Procesos de armonización del Derecho; responsabilidad profesiones liberales.

d. Transnacionalización de delitos; desplazamiento de las jurisdicciones nacionales; extraterritorialidad de solución de conflictos, primacía de normas laborales, acceso a la justicia.

En el entorno jurídico es importante incluir la revisión de los currículos de los diversos planes de estudio de pregrado y posgrado para adecuarlos con las exigenciascontemporáneas del entorno jurídico, atendiendo a su contexto nacional e internacional sobre el derecho de la competencia, los tratados de integración económica, la armonización y unificación del derecho, la promoción del respeto a

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los derechos humanos y el actuar con ética y responsabilidad profesional, por ser este, el entorno requerido para la formación profesional actual.

Proyecto de Reforma a la Ley 30 de 1993

El Ministerio de Educación Nacional ha puesto en discusión la reforma a la ley 30 de 1993 la cual según el MEN es necesaria porque “Colombia necesita invertir en educación y está comprobado que la educación es el mejor negocio que puede hacer un país. Es promesa del Presidente Juan Manuel Santos crear todas las condiciones para que todos nuestros jóvenes tengan la oportunidad de educarse y de educarse bien, con altos estándares de calidad.

Por esta razón, en aras de lograr la calidad que hoy demanda la sociedad en su búsqueda de mayor equidad, bienestar y desarrollo, así como de conseguir que los miles de bachilleres que anualmente se gradúan del colegio y aquellos que no han podido ingresar o desertaron de la educación superior, lo hagan, es que desde el Ministerio de Educación Nacional, en cabeza de la ministra María Fernanda Campo, estamos respondiendo a esto a través de, entre otras medidas, el incremento de los recursos públicos y el ingreso de inversión privada, el fomento a la investigación y el fortalecimiento del sistema de calidad de la educación superior”.

Según el Ministerio de Educación la reforma busca conseguir cuatro objetivos:

1. Promover mayor calidad. Generar las condiciones para que haya una mejor oferta a través del mejoramiento de la calidad de los programas académicos y la ampliación de las fuentes de recursos.

2. Generar condiciones para que más colombianos de escasos recursos y población vulnerable ingresen y se gradúen de la educación superior a través de la ampliación de la oferta de programas de calidad; la promoción del acceso y la permanencia y el fortalecimiento de las fuentes de financiación a los estudiantes; flexibilizar la oferta educativa, y fortalecer la participación regional.

3. Adecuar el sistema de educación superior con la realidad nacional y armonizarlo con las tendencias regionales e internacionales.

4. Fortalecer los principios de buen gobierno y transparencia en el sector.

Ante esta propuesta, las reacciones de los estamentos universitarios han tomado fuerza. Entre los hechos más destacados están el Encuentro Nacional Estudiantil coordinado por la Federación Nacional Universitaria (FUN Comisiones), realizado el 19 y 20 de marzo en Bogotá, la Asamblea Tri-estamentaria de la Universidad Nacional realizada el 29 de marzo, Asambleas permanentes en las Universidades de Caldas, Valle y de Antioquia, varias marchas y protestas estudiantiles. También lo han hecho representaciones estudiantiles de universidades privadas como la

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Universidad Autónoma de Colombia.

El principal argumento del movimiento universitario es que la reforma propuesta no responde a la fragilidad financiera de las universidades públicas y, por el contrario, propone un nuevo modelo de universidad constituido por nuevas universidades con ánimo de lucro y la financiación parcial de la universidad pública con inversión privada. Entre los artículos propuestos causa preocupación el número 38 que indica que los pasivos pensiónales deben ser incorporados a los gastos de operación de las universidades. Además, que la propuesta hace énfasis en un modelo educativo asociado a las necesidades del mercado laboral y que es necesario cambiar el modelo de gobernanza para que el Gobierno tenga mayor incidencia en los diseños curriculares, propuestas que minan la autonomía universitaria.

En efecto, en cuanto a la crisis financiera, el Gobierno propone aumentar los presupuestos de las universidades para 2012 en un punto más la inflación causada en 2011, para el 2013 en dos puntos más la inflación causada en 2012 y para el 2014 en tres puntos más la inflación causada en 2013. Según el movimiento universitario, esto no resuelve el problema estructural de las finanzas públicas que se caracteriza por un desbalance creciente entre gastos e ingresos.

Por el lado de los gastos, su rápido aumento se debe a que la universidad pública pasó, de acuerdo con las cifras del Instituto Colombiano para la Evaluación de la Educación (ICFES), de 200.000 estudiantes matriculados en 1992 a más de 550.000 en 2010, lo que representa más de 50% con respecto al total de estudiantes universitarios. En lo que respecta a la investigación, desde que se implementó la política de fortalecimiento a grupos, de acuerdo con cifras del Observatorio Colombiano de Ciencia y Tecnología, de los 3.000 grupos activos la universidad pública alberga por lo menos la mitad de ellos.

Este significativo crecimiento de los grupos de investigación ha implicado gastos asociados con el equipamiento para la investigación, lo que a su vez ha estado acompañado de mejoras en la titulación de la planta docente y por lo tanto de su remuneración. Así las cosas, el sistema de puntaje establecido por el Decreto 1279 de 2002 generó un mecanismo explosivo sobre los gastos por cuenta del reconocimiento de la calidad y la producción de los docentes y por la remuneración a los cargos administrativos ejercidos por ellos. Adicionalmente, los gastos en seguridad social y las condiciones de igualdad para los docentes ocasionales frente a los de planta han presionado la estructura de gastos de personal.

Por el lado de los ingresos, la Ley 30 de 1992 determinó que los aportes de la Nación deberían crecer anualmente usando el Índice de Precios del Consumo (IPC) como indicador lo que, en opinión del profesor Moisés Wasserman, dio lugar a que «la interpretación de los Gobiernos desde la expedición de la Ley ha sido que el incremento se hace “sólo” con el IPC sin ninguna preocupación por el

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mantenimiento del valor real de la oferta educativa…». Asimismo, añade: «A primera vista pareciera que el IPC y el valor real son la misma cosa, pero no es así. Desde 1993 se han venido dictando leyes y decretos diversos que modifican el costo de la Universidad muy por encima del IPC». Debe tenerse en cuenta que la inflación medida por el IPC ha sido de 4,85%, 4,48%, 5,69%, 7,67%, 2%, y 3,17% entre 2005 y 2010, respectivamente.

Para evaluar esta situación se creó la Comisión de Vicerrectores Financieros de siete universidades públicas que elaboró el documento “Revisión de la financiación con recursos de la Nación para las universidades públicas” que propone:

1. Reconocer, a valor presente, los gastos adicionales en que han incurrido las universidades públicas en cumplimiento de la normatividad expedida con posterioridad a la expedición de la Ley 30 de 1992 en materia de gastos de funcionamiento, que a manera de ilustración para el caso de los gastos de personal en un estudio realizado para 30 universidades públicas, que superó el medio billón de pesos en 2010.

2. Actualizar los aportes de la Nación en un porcentaje equivalente al IPC más 5,5% representado en la cualificación docente por el impacto de las normas y el incremento del aporte patronal por seguridad social; más 3,5 % representado en el impacto por gastos generales y gastos de personal por docentes temporales para el cumplimiento del desarrollo misional.

La compleja situación de falta de financiación que vive la universidad colombiana, reflejada en el rezago frente al mundo desarrollado, no la pueden ocultar ni los promotores en el tercer mundo de la política de privatización. Esto respondía Jamil Salmi, experto en educación superior del Banco Mundial, a la pregunta de ¿Cómo ve a Colombia?, en entrevista concedida al diario El Espectador (12-08-2009): “Creo que las universidades sufren por falta de recursos. En EE.UU el gasto por alumno es de 100 mil dólares al año y aquí en Colombia no debe pasar de 2 mil o 3 mil dólares. Ahí ya hay una brecha.” Lo que no se menciona es que en Colombia hay universidades que incluso reciben 350 dólares por estudiante al año, tal y como lo confirman las cifras de la Universidad de Pamplona.

Los gastos adicionales en los que han incurrido las universidades públicas no fueron contemplados en la base presupuestal definida en la Ley 30 de 1992, lo que a primera vista justificaría una revisión de la actual formula definida en la Ley. De acuerdo con el informe del SUE del 2009, las universidades públicas, en cumplimiento de la normatividad expedida con posterioridad a la expedición de la Ley 30 de 1992, han destinado más de $469 mil millones de pesos con corte a diciembre de 2007, para atender los nuevos gastos de funcionamiento.

En ese mismo sentido, en los últimos cinco años ha habido un crecimiento en la infraestructura, del 17 %, al pasar de 2.178.000 metros cuadrados a 2.522.000, y en cuanto a la cualificación docente, entre 2003 y 2007, el conjunto de

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universidades del SUE incrementó el número de docentes con título de doctorado en 47,6%, pasando de 835 profesores en Equivalente Tiempo Completo con título de doctorado a 1.233, lo que implica mayores remuneraciones a los profesores universitarios.

De acuerdo con los datos presentados por el MEN ante el Sistema de Universidades Estatales, SUE, en el periodo 2011-2019, los recursos nuevos para las universidades sumarían aproximadamente 2.83 billones de pesos, 66% del total de la reforma. La meta es llegar al año 2019 con 88.289 cupos nuevos en el sector universitario público y 326.731 matriculados en programas técnicos y tecnológicos, de los cuales 229.926 aspiran a formar en el SENA y 80.393 en el resto de Instituciones de Educación Superior Pública. Es evidente la persistencia del gobierno nacional en la orientación en la educación técnica y tecnológica de muy discutida calidad en desmedro de la formación universitaria avanzada.

La reforma a la Ley 30 es un tema que seguirá discutiéndose en diversos escenarios y que generará un alto impacto en el sector de la educación superior.

3.2.7 Entorno Regional18

Conforme la investigación realizada por Urdinola y Vallejo (2010) El Valle del Cauca alcanzó en 2007 un crecimiento económico que representó una cifra cercana al 7%; para el año 2008, su comportamiento fue del 3,5%, superior al crecimiento del PIB nacional, que para ese año fue del 2,5%; el sector terciario representa el 65% del PIB departamental, mientras el secundario asciende al 23% y el agropecuario al 8%. El crecimiento tendencial del PIB departamental, de acuerdo con la Gobernación del Valle del Cauca.

El Ministerio de Comercio, Industria y Turismo(2009), al hacer un análisis de la dinámica económica del Valle del Cauca revela que, mientras el departamento supera en cerca de $700.000.oo el PIB per Cápita Nacional , muestra una variación anual comparativa del PIB inferior a la del país, para el período 2001-2007, al tiempo que destaca cómo la participación del Valle del Cauca ha venido mostrando un deterioro, pues de un 12,30% en el período 1990- 1995, pasó a un 11,87% en el período 1996-2000, continuando en esa tendencia para el período 2001-2007, donde la participación del Valle del Cauca en el PIB nacional se redujo a un 11,02%.

En materia de bienestar, de acuerdo con el Informe Regional de Desarrollo Humano (PNUD, 2008), el departamento presenta un Índice de Condiciones de Vida del 83.7, superior al promedio del país, que es de 78.8; la población con necesidades básicas insatisfechas (NBI) es el 15.6%, mientras que el promedio nacional es casi el doble (27.6%).18 Este aparatado corresponde al documento Análisis del Entorno Regional del Valle Del Cauca,

elaborado por el Profesor Javier Medina V. Documento sin Publicar. 2011. 50

Corroborando esta tendencia, el Valle del Cauca muestra progresos significativamente mejores al promedio nacional en erradicación de la pobreza y la Indigencia: mientras el porcentaje de personas por debajo de las líneas de pobreza e indigencia, en el año 2005, en el departamento eran 37.6% y 9.6%, respectivamente, el país presentaba unas cifras de 49.7% y 15.7% para esos mismos indicadores (pp. 19 y 20). Si bien este análisis ubica al Valle del Cauca como uno de los departamentos de mayor desarrollo económico del país, también es cierto que existe un evidente desequilibrio territorial/regional, de acuerdo con la desagregación de esos indicadores, que muestran a los municipios cordilleranos (Y al municipio de Buenaventura) con los más bajos niveles de crecimiento económico y los más bajos indicadores de bienestar.

Zonificación de actividades productivas

La dinámica económica de la subregión concentra el desarrollo industrial en los municipios de la zona plana, especialmente en Tuluá, Bugalagrande, Zarzal y Cartago, donde el nivel de ingresos es mayor que en el resto de los municipios y donde se genera la mayor proporción de puestos de trabajo. Estos cuatro municipios se especializan en la producción industrial de alimentos. Los municipios de Roldanillo y La Unión han logrado mantener un importante nivel de producción hortofrutícola y concentran un considerable número de empresas que generan la mayor cantidad de puestos de trabajo en su territorio.

Los municipios de ladera de la cordillera central (Sevilla, Caicedonia, Alcalá y Ulloa) se caracterizan por una actividad agroindustrial de baja tecnificación, con una actividad económica limitada y poco diversificada, no obstante su cercanía a Armenia (Quindío) los ha provisto de una incipiente actividad turística. Por su parte, los municipios enclavados en la cordillera occidental (El Águila, El Cairo, Versalles, Argelia y El Dovio), en razón a su ubicación y topografía, que los aleja de los beneficios del cinturón industrial, viven un estancamiento en su desarrollo económico, al tiempo que presentan los más bajos niveles en indicadores de calidad de vida y bienestar, entre los cuales cabe destacar la cobertura de aseguramiento en salud, la cobertura de acueductos rurales, y las tasas de mortalidad de su población, según lo reporta el Informe Regional de Desarrollo Humano (PNUD, 2008).

Sectores productivos

Agroindustria alimentaria

De acuerdo con Ortiz y Uribe (2007), DNP (2007) y PNUD (2008), la caña de azúcar, el café, la ganadería y la producción hortofrutícola constituyen la oferta productiva agropecuaria de la subregión centro y norte del Valle del Cauca.

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Caña de azúcar

Durante las primeras cuatro décadas del siglo pasado se establecieron las que hoy son las más importantes industrias azucareras del departamento del Valle del Cauca, proceso favorecido por la riqueza exuberante de la geografía vallecaucana, que ofreció los dos factores determinantes –tierra fértil y abundanteAgua- para la consolidación de un ritmo sostenido de crecimiento de las actividades agrícola e industrial asociadas a la caña de azúcar. De hecho, según Ortiz y Uribe (2007), los ingenios azucareros constituyeron la primera actividad industrial de gran escala que tuvo el departamento y fueron el principal factor estructurante de la economía regional. No es gratuito que la cadena productiva más grande del departamento del Valle (caña-azúcar-alimentos-bebidas sucroquímica- alcohol carburante) se consolidara alrededor de la industria del azúcar”.

De acuerdo con ASOCAÑA (2009), la actividad azucarera representa el 47% del PIB agrícola regional, el 12% del PIB industrial regional y el 6% del PIB total regional, al tiempo que genera cerca de 36.000 empleos directos y 216.000 indirectos, lo que ratifica la enorme presencia y significativo arraigo en las poblaciones del valle geográfico de río Cauca. Según cifras de la Gobernación delValle del Cauca -Anuarios Estadísticos Valle del Cauca. CODE 1997-1999-, citado Por Bolívar et al (2004), la caña de azúcar abarcaba 168.414 hectáreas sembradas de los cultivos categorizados como permanentes, de un total de 360.059 hectáreas, equivalentes al 47% del área total sembrada en el departamento. En el año 2008, de acuerdo con información del Centro de Investigación de la Caña –CENICAÑA-, citado por el DANE (2009), el área neta sembrada en caña llegó a 205.664 hectáreas, un crecimiento de 1,3% frente al área neta registrada en el año 2007, que fue de 202.926.

La entidad gremial afirma que, en Colombia, en el año 2008 se produjeron 2 millones de toneladas de azúcar a partir de una molienda de 19.2 millones de toneladas de caña, mientras se produjeron 260 millones de litros de alcohol carburante, destinados a la mezcla con gasolina en una proporción E10 (10% etanol, 90% gasolina), de acuerdo con el mandato de oxigenación establecido por el gobierno desde noviembre de 2005.

El valor de la producción de azúcar y alcohol en 2008 fue de 1.100 millones de dólares (calculado con el promedio del dólar de ese año), de los cuales cerca de 200 millones de dólares provienen de las exportaciones de azúcar. En 2009, según afirma el ICER (DANE, 2009), luego de normalizada la actividad productiva y si se da un clima más favorable que en 2008, la producción de azúcar sería de 2,4 millones de TMVC, un crecimiento de 18% frente a 2008. En términos porcentuales es un alto crecimiento pero en realidad es el Retorno a niveles de producción similares a los de años anteriores al atípico 2008.

Café

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La agricultura cafetera de los municipios cordilleranos del centro y norte del Valle del Cauca, que representa más del 70% de esta actividad en el departamento, tuvo un marcado crecimiento continuo durante más de cinco décadas, consolidándose como una de las actividades económicas que más estabilidad en la generación de ingresos proporcionó para las poblaciones rurales, a las que llegó a dotar, a través de su organización gremial –la Federación Nacional de Cafeteros- de infraestructura vial, de salud, educación, agua potable y saneamiento básico, procesamiento y comercialización de bienes agrícolas, haciendo evidente el impacto positivo en el mejoramiento de la calidad de vida de los pobladores de las zonas productoras de café.

La trilla del café se situó en los municipios de Tuluá y Cartago, que marcaron durante casi cincuenta años una fuerte dinámica comercial de estos municipios con el eje cafetero, de la cual hoy sobreviven, como testimonio de ese pasado, las viejas edificaciones de las trilladoras comerciales apostadas a los lados de la vía férrea, en las cercanías de las estaciones del ferrocarril.

Esta circunstancia, asociada a la presencia de plagas como la Roya y la Broca, minaron seriamente la caficultura vallecaucana, ocasionando una notoria disminución en las áreas sembradas en el departamento. De acuerdo con el Informe de Desarrollo Humano para el Valle del Cauca (PNUD, 2008), citando a Escobar (2007), ― en el año 1980 estaban sembradas en el Valle del Cauca 141.200 hectáreas en café. En 1990 el área se había reducido a 115. 693 y en 2005 a 90.895 hectáreas.

En la actualidad, de acuerdo con el Comité Departamental de Cafeteros del Valle del Cauca, a julio de 2009 el área sembrada con café en el departamento fue de 75.786 hectáreas , cifra que refuerza el marcado decrecimiento de esta actividad, evidenciado en la modificación de las relaciones de producción y de tenencia de las otrora prósperas tierras cafeteras, hoy destinadas en parte a la explotación de ganadería extensiva, con la consecuente reducción significativa en la mano de obra empleada, así como el evidente deterioro ambiental ocasionado por la potrerización.

Ganadería

La actividad ganadera ha venido experimentando un crecimiento en la última década, especialmente en los municipios del centro y norte del Valle del Cauca, con Tuluá a la vanguardia. De acuerdo con el gremio ganadero del Valle del Cauca –COGANCEVALLE-, ―los cultivos de caña de azúcar y maíz y la tentación que tienen algunos agricultores de cambiar la vocación de sus tierras, le está restando espacio a la ganadería en el Valle del Cauca. La actividad ganadera, que en una alta medida ocupaba hace 40 años las tierras planas del departamento, ha venido siendo desplazada por la expansión de la frontera de los cultivos comerciales,

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especialmente el de la caña de azúcar; a su turno, la ganadería ha venido ocupando las tierras de ladera que la crisis del café fue cediendo.

De acuerdo con el gremio, afirma el periódico El País (2008), ― en los últimos años la actividad de cría y el levante de los bovinos se ha trasladado a las zonas de ladera y a la alta montaña, en donde la rentabilidad del negocio rebaja hasta en un 30%, circunstancia que ratifica el serio conflicto por el uso del suelo que enfrenta esta actividad económica.

La orientación típica de la producción ganadera en el departamento es la cría, en la que se destaca el municipio de Bolívar, y el doble propósito, es decir, la producción simultánea de carne y leche, a partir de razas y cruces adaptados al ambiente cálido del trópico, que proveen la mayor parte de la leche producida en el departamento. La lechería especializada, ubicada en las altas montañas, representa apenas el 2% de la ganadería departamental. De acuerdo con FEDEGAN (2009), en el Valle del Cauca se ordeñan 121.682 vacas, que producen 775.544 litros diarios de leche, lo que representa una productividad de 6,37 litros/vaca/día, superior al promedio nacional, que se ubica en 4,37 litros/vaca/día.

La producción de leche es la actividad ganadera que mayor empleo genera; FEDEGAN calcula que, por cada 100 animales, la lechería genera 7,9 empleos directos, seguida por el doble propósito con 5,5, la cría con 2,5 y la ceba con 2,4 empleos. El tamaño promedio de la unidad de producción ganadera en el Valle del Cauca es de 53,6 bovinos, significando con ello que es una actividad ejercida por pequeños y medianos ganaderos.

Hortofrutícultura

En el centro y norte del Valle del Cauca la hortofruticultura y más específicamente la fruticultura, es una de sus actividades agrícolas más determinante y promisoria teniendo en cuenta varios factores que, indudablemente, contribuyen a la consolidación de su vocación productora, como son las condiciones edafoclimáticas de la subregión, la experiencia acumulada por los empresarios y comunidades rurales, la alta capacidad generadora de empleo, la oferta tecnológica suficiente y de calidad, la disponibilidad de variedades cultivables, la existencia de una relativa capacidad de transformación agroindustrial, el potencial de crecimiento en áreas dedicadas al cultivo y las crecientes demandas nacional e internacional.

Estas características de favorabilidad prospectiva para la actividad frutícola derivaron, en primera instancia, que esta fuera incluida como uno de los sectores estratégicos de la Agenda de Competitividad y Productividad del Valle del Cauca (DNP, 2004) y, en segundo lugar, que se diseñara un instrumento de planificación y gestión del desarrollo de la actividad, como lo es el Plan Frutícola del Valle del Cauca (Gobernación del Valle del Cauca, 2006).

Con ello, la fruticultura vallecaucana posee un Plan de largo plazo que cuenta con 54

el apoyo concertado del Ministerio de Agricultura y Desarrollo Rural y la Gobernación del Valle del Cauca, así como con la participación de la Asociación Hortofrutícola de Colombia-ASOHOFRUCOL y la Sociedad de Agricultores y Ganaderos del Valle del Cauca – SAG, los dos actores gremiales representativos del sector; el Fondo Nacional de Fomento Hortofrutícola, como instrumento financiero y de fomento, fortalece la política de gestión y desarrollo de la fruticultura colombiana.

El Plan identificó unas 33 especies frutales existentes en el Valle del Cauca, de las cuales las que tienen mayor representación en producción son la naranja, la piña, la guayaba, el banano, la papaya, la vid, la mandarina y el maracuyá, destacando que existe un importante esfuerzo, tanto público como privado, de investigación y desarrollo que soporta la introducción de variedades mejoradas; como en el caso de los cítricos, que en la actualidad cuentan con ―145 nuevas variedades mejoradas con las cuales se cultiva el 33% del área nacional con cítricos del país, o de la piña, cuyo desarrollo tecnológico en el Valle del Cauca por parte del ICA ha permitido que se ostente el mayor rendimiento promedio nacional; con la variedad de guayaba Palmira ICA-1 ―en el norte del departamento se desarrolló una tecnología con alta población y un sistema de podas que ha permitido producir hasta 70 toneladas por hectárea al año, con fruta de calidad excelente, tanto para el mercado fresco como para la industria (Pág. 19).

Los municipios de Bolívar, Roldanillo, La Unión y Toro se destacan por su marcada vocación frutícola; dentro de los 16 frutales priorizados en el Valle del Cauca por el Plan Frutícola, en la zona plana del distrito BRUT se cultivan guayaba, guanábana, naranja, mandarina, papaya, maracuyá y pitaya; en la zona cafetera de los municipios de Alcalá, Ulloa, Sevilla y Caicedonia se ha fortalecido la producción de aguacate y mandarina, con crecientes niveles de tecnificación; Tuluá participa con papaya y maracuyá en la zona plana, y con tomate de árbol, granadilla, lulo y mora, esta ultima soportada en una fuerte tradición asociativa campesina, la Asociación de Familias productoras de Mora, que lleva más de una década en un proceso sostenido de crecimiento en áreas sembradas y productividad.

Es necesario, igualmente, implementar un proceso permanente de transferencia y adopción tecnológica que permita generar incrementos sostenidos en la productividad de la mayoría de cultivos, en razón a que cuentan con la investigación suficiente para cerrar la evidente brecha tecnológica entre las productividades actuales y las potenciales. En ello, es determinante una orientación de la investigación, además, hacia modelos sostenibles de producción, que eliminen gradual y sistemáticamente el uso intensivo de agroquímicos que hoy, además de constituir un peso específico considerable en los costos de producción, producen una alta degradación del ambiente, con consecuencias que afectan la salud de los consumidores y que hacen a los productos frutícolas objeto de restricciones en el mercado internacional.

Sector Secundario55

En el Valle del Cauca, según el informe de Coyuntura Regional (DANE, 2008), el sector secundario representa la segunda actividad económica productiva del departamento, generando en el año 2008 cerca del 30%del valor agregado de la economía regional. De acuerdo con el registro comercial de la Cámara de Comercio de Tuluá (2009), 1.563 empresas, que representan el 13,2% de las empresas registradas en su jurisdicción , pertenecen al sector secundario, siendo la actividad manufacturera la más representativa con una inversión en activos totales de $1.44 Billones, que equivalen al 48,13% de los activos empresariales en esos siete municipios; las empresas del sector secundario generan 7.960 empleos directos, que representan el 23,76% del empleo generado por las empresas registradas en la Cámara de Comercio de Tuluá.

Por su parte, la Cámara de Comercio de Cartago, cuya jurisdicción comprende 13 municipios, reporta una dinámica empresarial similar a la de Tuluá, aunque en menor escala, tanto en el número de empresas como en su tamaño, medido desde el punto de vista de la inversión en activos como del empleo generado.

Según este organismo, el sector industrial presentó una de las más importantes cantidades de inversión neta empresarial en el año 2008, durante el cual alcanzó una cifra que superó los $2.000 millones. En el norte del Valle del Cauca, Cartago concentra el 56,8% de la actividad empresarial, en la que el sector industrial y manufacturero ocupan un lugar destacado, con el procesamiento de alimentos concentrados para animales y el recientemente consolidado clúster del bordado y calado, que merece especial atención por la dinámica generadora de inversión, empleo e iniciativa empresarial que le ha impreso a los municipios de Cartago y Ansermanuevo, donde se han instalado más de 300 talleres productores de prendas con la Certificación ICONTEC de ―Hecho a Mano.

La agroindustria alimentaria es la más representativa del sector secundario en los municipios del corredor urbano regional Tuluá-Cartago; además de los tres ingenios azucareros más importantes del centro y norte del Valle del Cauca (Riopaila-Castilla, San Carlos y Carmelita) y de de otras destacadas industrias de la cadena de la caña de azúcar en el ramo de la confitería y la chocolatería, existen otras industrias dedicadas a la producción de jugos y néctares de frutas, a la producción de levaduras, a la producción de alimentos concentrados para animales, al procesamiento de productos lácteos y a la molinería de harinas comestibles.

Sector Terciario

Según el Informe de Coyuntura Económica Regional del departamento del Valle del Cauca (DANE, 2008), la actividad productiva del departamento del Valle muestra que en el sector terciario, a través de la actividad financiera, fue donde se concentró la mayor generación de valor agregado. ―Esta actividad representó el 24,06% del total producido, seguido de la industria con 18,20%, servicios con

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15,13% y comercio con 11,91%, entre las principales. En su conjunto estas actividades aportaron el 69,30% del total del PIB departamental‖. (Pág. 14).

En el centro y norte del departamento, la actividad financiera representa un importante peso específico en la dinámica económica; de las 78 grandes y medianas empresas registradas en la Cámara de Comercio de Tuluá, 21 de ellas, es decir el 26,9% ejercen la actividad financiera. El 84,1% de las empresas que aparecen en el registro mercantil, es decir, 9.057 empresas de la jurisdicción, pertenecen al sector terciario; su inversión en activos asciende a $913.687 millones y representa el 30,6% de la inversión empresarial del centro del Valle del Cauca.

La actividad comercial se destaca por tener el más alto porcentaje de empresas (50,63%) y ser la mayor generadora de empleos (40,5%), a pesar de ser la que menor inversión en activos totales requiere, de tal suerte que, de acuerdo con las cifras presentadas por la Cámara de Comercio de Tuluá (2009), para generar un empleo en el centro del Valle del Cauca, las empresas del sector terciario invierten en activos totales, en promedio, una cifra equivalente a $22,3 millones, mientras la industria invierte $69,6 millones y el sector agrícola $150 millones.

En promedio, una empresa dedicada a la actividad comercial tiene una inversión en activos totales por valor de $48,4 millones, al tiempo que genera 2,17 empleos directos.La Universidad del Valle en su Plan de Desarrollo identifico la diversidad de subregiones del Departamento.

El Valle del Cauca se puede dividir de acuerdo a su actividad económica en cuatro subregiones claramente marcadas.

Subregión Norte. Esta región se caracteriza por ser la más agrícola del Valle, sobresalen, además, sus actividades económicas en salud, educación y recreación pública. En cuanto a salud, su cobertura se ha incrementado en los últimos años hasta ubicarse en la segunda región con mayor cobertura del Departamento (57.7%). En cuanto a lo social, es la región con mayor índice de pobreza. Según las encuestas del SISBEN el 78% de su población se encuentra en ese sistema.

Subregión Centro. La actividad que más contribuye a su economía es el sector inmobiliario (19.6% del PIB) lo que es consecuente con el incremento en el índice de construcción, aunque la recuperación de éste rubro no es muy buena en todo el departamento. Así mismo, la industria contribuye de manera importante. Si bien su población solo alcanza los 511.500 habitantes, su cobertura en salud es la más alta de las cuatro regiones (67.1%). Su población es la que en menos proporción pertenece al SISBEN (46%).

Subregión Sur. Aquí podemos encontrar una región mayormente industrializada en donde este renglón contribuye con 24.4% del PIB total del Valle del Cauca. Además, se encuentra un incremento sustancial en la construcción y una representación importante en los servicios a empresas. Es la zona con mayor

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densidad poblacional (69.8%) de los casi 4’400.000 habitantes del departamento. La cobertura en esta subregión está por debajo del promedio departamental (52.2%), aunque es de destacar su incremento constante en los últimos seis años. Siendo la región de mayor población un alto porcentaje de su población pertenece al SISBEN (65%).

Subregión Pacífico. Representada fundamentalmente por Buenaventura, tiene como actividades económicas más importantes el comercio, la pesca y el transporte. A pesar de contar con una densidad demográfica (6.2%) menor, la cobertura en salud es la más baja y una alta proporción de sus habitantes está registrada en el SISBEN.

La Universidad del Valle como universidad regional en el sentido amplio de su significado y considerando la caracterización por regiones, no se ha limitado físicamente al departamento del Valle del Cauca sino que tiene compromisos con la región del pacifico colombiano. La universidad cree firmemente en el valor de la cooperación y la innovación tecnológica y organizativa para compartir recursos y conocimiento con miras a promover el desarrollo humano y sostenible de los ciudadanos. En este sentido ha creado el sistema de regionalización que contempla 9 sedes regionales ubicadas en el Valle del Cauca y el norte del departamento del Cauca en donde interactúan con las organizaciones públicas y privadas de cada municipio para promover la educación superior en los jóvenes del municipio buscando el desarrollo económico y social de la región19.

Entendiendo y tal como lo describe el profesor Iván Enrique Ramos que “El 32.2% de los estudiantes de pregrado está matriculado en las Sedes Regionales lo cual hace de la Universidad del Valle un ejemplo de democratización y desconcentración de su oferta académica”20 y que se propone un modelo de regionalización que “resuelve las asimetrías académicas y administrativas entre Cali y las Sedes Regionales y que tenderá a que las características de la Universidad del Valle en toda la geografía del Valle del Cauca sean similares”21, se propone organizar las sedes regionales actuales (Buga, Caicedonia, Cartago, Norte del Cauca, Pacífico, Palmira, Tuluá y Zarzal) en cuatro sedes seccionales: Nororiente, Centro, Litoral Pacífico y seccional Sur.

Entendiendo que la Facultad de Ciencias de la Administración tiene presencia en 8 de las nueve sedes regionales actuales que al año 2010 significaban 5000 estudiantes en los programas de pregrado, es clave analizar la oferta de programas de acuerdo al perfil académico y a los ejes de desarrollo subregional. En este punto, Rodríguez (2011)22 considera que “teniendo en cuenta las agendas internas del Valle del Cauca, se deben hacer cambios transversales, ya que hay

19 Plan Estratégico de Desarrollo 2005-2015.Universidad del Valle 200520 Ramos, Iván, Redefinición del Modelo de Regionalización. Resumen Ejecutivo, Universidad del Valle, Cali 2010.21 Ibíd.22 Rodríguez Arabella (2011). Coordinadora de la Agenda Interna del Valle del Cauca 2007.

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necesidades de talento humano que son comunes a todos los sectores que se identificaron en la agenda; una necesidad común es la capacidad de coordinación de redes, teniendo en cuenta que los sectores productivos están basados en cadenas y clúster”.

También hace énfasis y concuerda con el nuevo modelo de regionalización, en la necesidad de preparar profesionales con especializaciones o énfasis de acuerdo a las vocaciones específicas de cada subregión, sin dejar de lado las apuestas productivas integradas y más amplias que agrupa a los sectores trabajados en la agenda interna.

El reto entonces para la Facultad es reflexionar sobre las necesidades transversales y específicas de talento humano que tiene cada uno de esos sectores, de una manera más precisa, para volcar esa reflexión en el análisis curricular y propedéutico de los programas ofertados por la Facultad de Ciencias de la Administración en Cali y las Sedes Regionales.

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3.3 ENTORNO DEPARTAMENTAL

3.3.1 Introducción

El presente texto busca aportar elementos de reflexión sobre las opciones estraté-gicas futuras del Valle del Cauca hacia el simbólico año de 2036, en el cual se cumplen 500 años de la fundación de la ciudad de Cali. Su propósito es reconocer algunos factores claves en la orientación de la trayectoria estratégica del Valle del Cauca en los últimos cien años. Pero también alertar sobre la necesidad de un pro-fundo cambio en la gestión y el desarrollo institucional, especialmente en el campo público, de cara a las nuevas realidades del siglo XXI.i

El texto comienza con un recorrido a grandes trazos por la historia reciente del de-partamento. Luego se avanza incorporando una síntesis del diagnóstico actual del desarrollo regional y una mirada fresca hacia las tendencias más importantes del entorno internacional. Este contexto sirve como un punto de partida para comparar la dinámica local-regional con la dinámica global, y mostrar algunos elementos vita-les que la región debe afrontar hacia las próximas décadas. Finalmente se ilustran algunos escenarios posibles que pueden canalizar las opciones estratégicas futu-ras y se plantean algunos desafíos para el crecimiento y el desarrollo de la ciudad-regiónii.

De esta senda de análisis se concluye que el desarrollo institucional ha sido un ele-mento histórico determinante en la diversificación de la estructura productiva y or-ganizacional del Valle del Cauca. Pero en el momento presente el desarrollo institu-cional afronta un momento crítico, en el cual deben tomarse decisiones estratégi-cas acertadas para conservar el liderazgo y la presencia nacional que el Departa-mento tuvo a lo largo del siglo XX. De lo contrario, se corre el riesgo de que se am-plíen las brechas entre los requerimientos de la sociedad global del Siglo XXI y el desempeño de la región, con las consecuencias geopolíticas, económicas y socia-les que ello significa. En este momento crítico es necesario aprender de los errores, fortalecer las instituciones existentes, crear nuevas instituciones y retomar el rumbo que hizo del Valle del Cauca una región próspera y rica en oportunidades para las nuevas generaciones.

3.3.2 El Pasado: Breve trayectoria estratégica del Valle del Cauca en el siglo XX

Para explorar el futuro se debe partir del conocimiento del pasado. Un siglo de de-sarrollo institucional del departamento no es un horizonte demasiado largo o amplio para pensar sus perspectivas futuras. Pero si permite entrever diferentes rasgos principales de su evolución, que han sido caracterizados en el apartado anterior.

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No es una tarea sencilla dibujar algunas ideas sobre el futuro del Valle del Cauca en un momento histórico de transformación. Pero reflexionar sobre sus posibilida-des de cambio es una tarea necesaria e indispensable si la región desea abrir nue-vas posibilidades para su crecimiento económico y desarrollo humano y social. Re-flexionar significa volverse sobre sí mismo y realizar un balance equilibrado entre sus logros y limitaciones; pensar para actuar, crear nuevos sentidos, imaginar alter-nativas y proponer nuevas opciones constructivas para la toma de decisiones estra-tégicas.

Los últimos cien años pueden verse como un diálogo permanente entre las necesi-dades o demandas que trae cada época, y las respuestas que genera la sociedad vallecaucana. Como una interacción donde el contexto o entorno regional coloca ciertos interrogantes, y los ciudadanos y gobernantes contestan con decisiones o proyectos futuros.

En este continuo fluir es crítica la capacidad para conocer las tendencias históricas fundamentales e interpretar las nuevas realidades que van surgiendo paulatina-mente. Seguir esta conversación entre la realidad y el pensamiento exige cruzar la historia con botas de siete leguas, como diría Fernando Braudel (1978) en su céle-bre texto sobre “Las civilizaciones actuales”. Pues hay momentos en los cuales se alcanza una sintonía plena entre las demandas sociales y la oferta de soluciones institucionales, pero también otros momentos donde se presentan desfases y falta de comprensión o respuesta oportuna y pertinente de los dirigentes y las institucio-nes.

Pensando en el Valle del Cauca, es preciso reconocer que durante el siglo XX la región hizo una lectura efectiva de las transformaciones históricas. Si bien en la Co-lonia, durante varios siglos las ciudades confederadas estuvieron subordinadas a Popayán, al empezar el siglo XX se tomaron una serie de decisiones que venían gestándose décadas atrás, disposiciones que trajeron prosperidad y nuevos y posi-tivos horizontes. Así Popayán, quien fuese el verdadero centro de gravedad al nivel político, económico, religioso y cultural de la Colonia, terminó perdiendo liderazgo y jerarquía en el desarrollo territorial.

El Gran Cauca dio lugar a una nueva dinámica social enarbolada por Cali y una pléyade de ciudades que buscaban abrirse paso dentro de un nuevo modelo de de-sarrollo. Para las jóvenes generaciones es difícil imaginar el salto demográfico y so-cial que trajo consigo esta dinámica. A finales del siglo XX las principales poblacio-nes se multiplicaron por dos y por tres, como se evidencia en el Cuadro 2. De esta suerte, poblaciones que tenían grandes similitudes en el año 1834 fueron diferen-ciándose progresivamente como es el caso de Buga y Palmira; ciudades que no ju-gaban un rol preponderante en la colonia ocuparon un papel estelar en el siglo XX, como Cali y Buenaventura; mientras que otras como Naya y Caloto tuvieron un bri-llo fugaz ligado al auge y caída de la minería.

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Cuadro 2. Crecimiento poblacional en el Valle del CaucaMUNICIPIO AÑO 1834 AÑO 1905

Cali 13.727 30.746Palmira 12.110 27.406Buga 10.544 17.465

Caloto 10.330 11.259Buenaventura - 12.195

Naya - 17.845Fuente: “La colonización en el Valle del Cauca”, Jacques Aprile (1992).

En la primera mitad del nuevo siglo advino la autonomía político-administrativa y el aprovechamiento de la economía cafetera. Se consolida Buenaventura como puer-to gracias a la apertura del Canal de Panamá y del Ferrocarril del Pacífico, y Cali se consolida como centro subregional de la mano de la incipiente industrialización, la localización de las empresas multinacionales, el control de las aguas del Río Cau-ca, el desarrollo de la agroindustria y el surgimiento de la Corporación Autónoma del Valle del Cauca (CVC) y la Universidad del Valle.

Hacia 1970 se profundiza la expansión urbana hacia el sur y el oriente de Cali, flo-rece el sector del arte y la cultura, se acelera la expansión de los servicios educati-vos, financieros, administrativos y el sector de la construcción. Como resultado, Cali se fortalece como centro del suroccidente colombiano y figura en el mapa lati-noamericano a partir de la celebración de los Juegos Panamericanos.

El auge de la industria azucarera y los grupos empresariales, el sector de la salud, las innovaciones institucionales, la fundación de nuevas universidades y múltiples iniciativas ciudadanas generaron una positiva imagen como una región pujante, cí-vica y amable, donde todos los colombianos querían vivir y progresar. Las Funda-ciones Sociales, las cajas de compensación familiar, las corporaciones, las coope-rativas financieras y de servicios sociales de recreación y vivienda se constituyeron en modelos a imitar en América Latina.

No obstante, Cali y el Valle del Cauca crecieron a costa de su entorno y éste co-menzó a pasarle la factura. Poco a poco en las décadas de los setenta y ochenta se hicieron explícitos los costos ambientales y sociales del crecimiento económico acelerado; el sistema de ciudades intermedias comenzó a desequilibrarse, gene-rándose diferencias palpables entre el Pacífico, el sur, centro y norte del departa-mento. Se hizo así evidente la coexistencia de dos grandes circuitos socioeconómi-cos: - uno formal ligado a la industria, las empresas, instituciones y universidades donde fluían las oportunidades; y – otro informal, sin acceso al empleo, la riqueza y los beneficios del desarrollo. Las brechas se ampliaron entre las clases sociales y con ellas se multiplicaron los conflictos políticos, sindicales y armados.

62

El narcotráfico apareció como una opción de acumulación y reconocimiento para una generación que necesitaba una vía rápida de ascenso social. El Cartel de Cali se hizo mundialmente famoso y el Movimiento 19 de Abril (M19) hizo presencia en Cali y Yumbo. En el año de 1986 se puso en marcha el modelo político-administra-tivo de la descentralización y la elección popular de alcaldes y con ello cambió pro-gresivamente el mapa político del departamento y las relaciones entre el sector pú-blico y privado.

Los años noventa trajeron consigo la Constitución de 1991 y la Apertura Económi-ca. Se creó la ilusión de la construcción de una Nueva Colombia, pero la burbuja se desvaneció durante los gobiernos de Ernesto Samper y Andrés Pastrana, sumien-do al país y la región en una profunda crisis económica y social sin precedentes. Así las cosas, luego de muchas décadas de progreso y liderazgo, Cali y el Valle del Cauca entraron al siglo XXI en medio de una crisis. El núcleo duro que generó el desarrollo urbano-regional se vio fuertemente afectado y con ello, se desdibujaron instituciones de enorme valor, tales como el Municipio de Cali, el Departamento del Valle del Cauca, Emcali, CVC, la Universidad del Valle, la FES y el sector solidario y financiero de base regional.

En la primera década del Siglo XXI se vivió una recuperación de la región, en me-dio de un nuevo contexto nacional marcado por nuevos ejes de desarrollo, capitali-zados por ciudades como Bogotá, Medellín, Bucaramanga y Barranquilla que inte-graron a su alrededor nuevas dinámicas del país, caracterizadas por el auge de los departamentos minero-energéticos que explotan los recursos petroleros y carboní-feros, las nuevas despensas agrícolas del país, el comercio internacional y la inte-gración transfronteriza.

En este contexto, instituciones como la Cámara de Comercio de Cali, la Universi-dad del Valle, las universidades privadas, las cajas de compensación, el nuevo dis-trito industrial del norte del Cauca, el sector azucarero, Coomeva, y una nueva ge-neración de empresarios encabezaron las nuevas dinámicas del crecimiento eco-nómico y el desarrollo social. Pero otras instituciones se han desdibujado en su rol de liderazgo en la Agenda Pública, como es el caso de la Gobernación del Valle del Cauca y la Alcaldía de Cali.iii

El balance histórico hace evidente que este proceso de modernización y construc-ción de sociedad ha presentado altibajos, marcado por momentos estelares y mo-mentos aciagos. Una serie de profundas transformaciones ocurrieron en estos cien años en todos los niveles de la vida regional. Pero en todo caso, las mismas estu-vieron ligadas a la creación y desarrollo de instituciones y organizaciones fuertes, que tuvieron capacidad de innovación, respuesta y adaptación a los cambios en los modelos de desarrollo. En los casos más fructíferos lideraron la creación de infra-estructuras, servicios, conceptos y metodologías de gran impacto en la región y la nación. Pero en los casos menos afortunados, fue palpable la ausencia de un norte claro, la pérdida de capacidades estratégicas, o la dificultad para manejar dinámi-

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cas sociales y económicas por fuera de la gobernabilidad del sector público, priva-do, académico y social.iv

3.3.3 El Presente: Síntesis de la situación actual de Cali y el Valle del Cauca y la necesidad de un replanteamiento de las opciones de desarrollo regional

Es innegable que la región vallecaucana cuenta con claras ventajas estratégicas, cuyo aprovechamiento efectivo le pueden permitir enfrentar con éxito los desafíos de supervivencia, sostenibilidad y desarrollo que le plantea el siglo XXI. Según Utria (2010) las principales ventajas son:

La localización geográfica, constituida por su proximidad al litoral del océano Pacífico, que la coloca en frente de la región mundial de mayores posibilidades económicas en el presente siglo, según opinión de los más connotados analistas del desarrollo económico.

La disponibilidad en su entorno del Valle del Río Cauca de tierra agrícola plana y fértil, con vocación y tradición agroindustrial, que le permitiría con-vertirse en gran despensa de alimentos para países del Pacífico asiático.

La gran disponibilidad de agua para el consumo, la producción y la gene-ración eléctrica en su propio territorio y en su entorno regional, dado que el recurso hídrico tiene un gran valor estratégico en el mediato futuro y a lo largo del siglo —equivalente al petróleo en el siglo XX—.

La importante integración de su economía —agricultura, industria, comer-cio exterior— atributo que podría potenciarse con un proceso de transfor-mación productiva y de cadenas productivas de alta eficiencia y sus res-pectivos eslabonamientos.

Su función de nodo y polo motriz de una dinámica e importante región ag-rícola y agroindustrial del país, que reforzaría su capacidad económica.

No obstante dichas ventajas, la situación del Valle del Cauca también depende de su relación dinámica con los patrones del desarrollo nacional y global. En efecto, los diferentes conglomerados departamentales cambian en el tiempo en su articula-ción espacial y su ubicación con respecto a los ejes de desarrollo, los ecosistemas y los sistemas estructurantes de las comunicaciones, la energía, la accesibilidad a los puertos de exportación y el sistema de ciudades (Cfr. DNP, 2007). Las ventajas son condiciones necesarias pero no suficientes para la elaboración de estrategias de desarrollo territorial. Son elementos predeterminantes pero es el desempeño competitivo el que realmente marca la diferencia entre las distintas regiones.

Así las cosas, recientes trabajos recientes identifican la real situación del Valle del Cauca. De un lado, según el Escalafón de la Competitividad de los Departamentos de Colombia, (CEPAL, 2009; Ramírez 2009) es evidente que el Valle del Cauca aún es una región líder en el concierto colombiano. Tiene una posición fuerte en in-fraestructura, economía y ciencia y tecnología. Pero su desempeño en materia de

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capital humano, desarrollo institucional y medio ambiente está por debajo de su po-tencial realv. De otra parte, según el Instituto Latinoamericano y del Caribe de Plani-ficación Económica y Social (2004) y el DNP, puede considerarse como una región en consolidación, con crecimiento declinante. Veamos:

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Figura 2. Dinámicas recientes de crecimiento y desarrollo en Colombia

66

Fuente: DNP-Visión 2019

Corredores de Transporte 2019

Ríos

Transversales

Troncales

Fuente: DNP-DDTS4. Consolidación

Grupos según capacidades endógenas para el desarrollo

3. Expansión

1. Formación2. Despegue

2,0 – 7,3 millones 1,0 – 1,99 millones 0,5 – 0,99 millones 0,1 – 0,49 millones

Fuente: DANE

Fuente: Caracterización del Desarrollo Territorial según el Departamento Nacional de Planeación, DNP, 2007.

Cuadro 3.Panorama de Crecimiento y Desarrollo de los Departamentos co-lombianos

DEPARTAMENTOSCOMPETITIVIDAD

2009DNP 2008 CONVERGENCIA 2003

BOGOTÁ D.C.

LÍDER

CONSOLIDACIÓN DECLINANTE

ANTIOQUIA CONSOLIDACIÓN DECLINANTE

VALLE CONSOLIDACIÓN DECLINANTE

SANTANDER EXPANSIÓN GANADOR

CALDAS SEGUIDOR EXPANSIÓN CONVERGENTE

RISARALDA EXPANSIÓN ESTANCADO

ATLÁNTICO EXPANSIÓN ESTANCADO

CUNDINAMARCA EXPANSIÓN DECLINANTE

QUINDÍO EXPANSIÓN DECLINANTE

BOYACÁ DESPEGUE GANADOR

HUILA MEDIO EXPANSIÓN CONVERGENTE

N. DE SANTANDER DESPEGUE CONVERGENTE

TOLIMA EXPANSIÓN CONVERGENTE

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META DESPEGUE GANADOR

BOLÍVAR DESPEGUE CONVERGENTE

CESAR

BAJO

DESPEGUE CONVERGENTE

NARIÑO DESPEGUE ESTANCADO

SUCRE DESPEGUE CONVERGENTE

LA GUAJIRA DESPEGUE CONVERGENTE

CAUCA DESPEGUE CONVERGENTE

MAGDALENA COLERO DESPEGUE CONVERGENTE

CORDOBA DESPEGUE CONVERGENTE

CHOCÓ INICIAL ESTANCADO

Fuente: Ramírez (2009).

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TotalFortaleza

Econ Infraestructu

raK Humano Cien. Y Tec Finanzas Pub Medio Amb

Bogotá D. C. 1 1 1 1 1 1 5

Antioquia 1 1 1 1 1 1 4

Valle 1 1 1 2 1 3 5

Santander 1 2 2 1 1 2 5

Caldas 2 3 2 2 1 2 4

Risaralda 2 3 1 2 2 2 4

Atlántico 2 2 2 2 3 2 2

Cundinamarca 2 2 3 2 4 2 4

Quindío 2 3 1 2 3 4 2

Boyacá 2 3 4 2 3 2 3

Huila 3 4 3 2 4 3 3

N. de Santander

3 4 3 3 3 4 3

Tolima 3 3 3 4 4 4 3

Meta 3 3 3 2 5 3 1

Bolívar 3 3 4 3 4 4 3

Cesar 4 4 3 3 5 3 2

Nariño 4 5 4 4 4 3 3

Sucre 4 5 4 4 5 3 3

La Guajira 4 5 4 5 5 4 4

Cauca 4 4 5 4 3 4 2

Magdalena 5 4 4 4 3 5 2

Córdoba 5 5 4 5 4 3 1

Chocó 5 5 5 5 3 5 1

Cuadro 4. Infraestructura de Crecimiento de los Departamentos

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Fuente: Escalafón de la Competitividad de los Departamentos de Colombia, CEPAL, 2009, Ramírez (2009).

Según el ILPES (2004), junto con Bogotá y Antioquia, el Valle es considerado un territorio declinante, es decir, uno que cuenta con una importante riqueza adquiri-da, medida por el producto interno per cápita, pero que ya no tiene el mismo ritmo de crecimiento de antes. Se trata de un lugar donde se han alcanzado importantes logros en materia de infraestructuras, accesibilidad, sistema urbano, y otros simila-res, pero donde sus mayores desafíos están asociados a cierto tipo de reconver-siones económicas y tecnológicas que son necesarias para impulsar su exitosa in-serción en la economía global.

Su consolidación depende entonces de su capacidad de articulación con sistemas regionales globales mediante el fomento de procesos regionales de reestructura-ción económica, la consolidación de procesos prospectivos territoriales que defi-nan una clara visión de futuro, el desencadenamiento de procesos metropolitanos de conformación de Ciudad Región y la promoción del desarrollo de regiones veci-nas con potencial, como sería el caso de la Orinoquia, la Costa Pacífica, o el Ura-bá (Cfr, DNP, 2007).El panorama comparativo del Valle del Cauca frente a Antio-quia y Bogotá indica una pérdida de dinamismo en PIB y empleo y una percepción sobre la situación económica de una región atrasada, que exige respuestas más ambiciosas y contundentes (Jaramillo, 2010).vi

Cuadro 5. Valle frente a Antioquia y Bogotá en 2010

Part % - PIB Total -2006 a P.K 2000 -

DNP

Recaudo Total Impuestos Nacionales

- 2009 - DIAN

Total Impo 2008 Valor CIF US$ -

DIAN

Total Expo 2008 Valor FOB US$ -

DIAN

SGP Total 2009 (Millones) - DNP

Recursos Apropiados x Nacion

2009 (Millones) -DNP

BOGOTA 26,08% 53,40% 36,32% 9,33% 9,54% 4,51%

ANTIOQUIA 14,77% 11,64% 11,83% 10,00% 11,67% 5,05%

VALLE 10,48% 10,51% 10,73% 5,73% 7,15% 3,88%

COLOMBIA 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00%

Tasa de Informalidad 2009 (3er Trim) -

Dane (GEIH)

Tasa Subempleo 2009 -Dane

Tasa Desempleo 2009 - Dane NBI - 2005 - DANE

Linea Pobreza e Indigencia 2008 -

Dane (GEIH)

BOGOTA 58,00% 24,20% 11,50% 9,20% 22,70%

ANTIOQUIA 60,00% 27,80% 12,70% 22,60% 48,20%

VALLE65,00% 41,75% 13,99% 15,60% 36,50%

COLOMBIA 29,88% 11,97% 25,80% 39,80%

Cuadro 3. Valle frente a Antioquia y Bogotá en 2010

Fuente: Rodríguez & Varela (2011)

70

La coexistencia de factores positivos y negativos, motores y frenos del desarrollo, hace necesario acudir a análisis críticos para explicar esta situación. Sendos análi-sis de planificación urbana y regional que han encargado la Gobernación y el Mu-nicipio de Cali, como el Plan Maestro de Desarrollo Integral y Sostenible del Valle del Cauca y el Plan Cali 500 años – Visión 2036, han conceptualizado los principa-les problemas y tendencias en cuatro grandes ejes del desarrollo: - económico y científico-tecnológico; - humano y social; - territorial y del medio ambiente; - e insti-tucional.

Sus principales conclusiones pueden presentarse en forma de tablas, comparando lado a lado las observaciones sobre Cali y el Valle del Cauca, a saber:

Cuadro 6. Macro problemas del Valle del Cauca y de Santiago de Cali

MACRO-PROBLEMA GENERALVALLE DEL CAUCA SANTIAGO DE CALI

El Desarrollo Regional no responde a las necesidades de bienestar de la po-blación, a las potencialidades existen-tes en su territorio y a los desafíos del entorno.

El territorio y la población no pueden impulsar y aprovechar sus capacida-des debido a que los niveles de com-petitividad no logran traducirse en un desarrollo socioeconómico equitativo e incluyente, ni apoyarse en institucio-nes modernas con altos niveles de participación y gobernabilidad que li-deren procesos de integración, inter-nacionalización, transformación social y productiva.

Fuente: Plan Maestro de Desarrollo Regional, Integral, Prospectivo y Sostenible del Valle del Cauca al 2015.

Fuente: Proyecto Cali Visión 2036.

Esto significa que la región y la ciudad se caracterizan por varias características:

La persistencia de las brechas socioeconómicas, sobre las cuales se realizan intervenciones que no logran romper el círculo vicioso de la pobreza,

Un sistema productivo que no logra superar la informalidad y el subempleo, Insuficientes actividades innovadoras de alta tecnología y de alto valor agrega-

do, Funcionamiento de instituciones que no se han depurado y adaptado a los re-

tos de la era del conocimiento y Un territorio con amplios intercambios con sus municipios vecinos, cuya inte-

gración no se formaliza, y no se coordina bajo una gestión ambiental integral y sostenible (Cfr. Visión Cali 2036, 2010).

71

Es relevante profundizar un tanto en el análisis por ejes temáticos, con miras a identificar en el cuadro siguiente los principales problemas, sus consecuencias y tendencias, de manera que puedan ponerse en evidencia las correspondencias entre ambos diagnósticos:

Cuadro 7. Análisis por ejes temáticos:

Desarrollo Económico

Valle del Cauca Santiago de Cali

PROBLEMA GE-NERAL DEL DE-

SARROLLO ECO-NÓMICO

Las estrategias tradicionales para impulsar la competitivi-dad regional, han hecho que el Valle del Cauca presente un crecimiento económico positivo pero menor al de las regiones competidoras, ha-ciendo que la brecha a favor que se alcanzó en el siglo XX se esté disminuyendo, debido a que los factores diferencia-les claves que se poseen como región no se están aprovechando al 100%, las capacidades instaladas están subutilizadas y desconecta-das y las nuevas condiciones estratégicas para atraer in-versión y generar empleo productivo existen en deter-minados sectores económi-cos pero no se encuentran en forma amplia y accesible para toda la economía.

Fuente: Instituto de Prospectiva, Innovación y Gestión del Conoci-miento.

En el Valle del Cauca y Cali han primado las estrategias tradicio-nales para impulsar la competitivi-dad regional, por ello la brecha que se había construido a favor, se ha venido acortando e incluso en aspectos como hacer de la ciencia, la tecnología y la innova-ción, un factor estratégico para el desarrollo; nos hemos quedado cortos en relación con los avan-ces que se están dando en Bogo-tá, Antioquia y otras regiones del País.

Fuente: Proyecto Cali Visión 2036.

72

Cuadro 7. (Continuación).

Valle del Cauca Santiago de Cali

CONSECUENCIAS DEL PROBLEMA

EN EL DESARRO-LLO ECONÓMICO

Existe un círculo vicioso de re-ducida demanda, baja inversión, alto desempleo e informalidad, que se traduce en una baja in-serción en el mercado externo, poca inversión pública y privada, débil desarrollo de asociaciones productivas que amplíen y forta-lezcan el tejido empresarial y un desarrollo económico desigual y concentrador desde el punto de vista geográfico y social.

Fuente: Plan Maestro de Desarro-llo Regional, Integral, Prospecti-vo y Sostenible del Valle del Cau-ca al 2015.

Aparato productivo con nichos de competitividad que no hace sinergia con las restantes actividades de la base productiva, no dinamiza el em-pleo productivo, la inversión y las ex-portaciones con mayor valor agrega-do, debido al déficit de innovación y desarrollo tecnológico, bajos esque-mas de trabajo en cadenas y clúster e integración entre pequeños, media-nos y grandes productores de la zona urbana y rural y de los sectores primario, secundario y terciario.

Fuente: Proyecto Cali Visión 2036.

TENDENCIAS EN EL DESARROLLO

ECONÓMICO

Aunque el Valle del Cauca du-rante la época de los 90´s alcan-zó un muy alto desempeño eco-nómico respecto a los demás departamentos del país, la con-centración y desarticulación sec-torial, la débil integración territo-rial, los desarrollos desiguales en los niveles de competitividad, el continuo desequilibrio cuanti-tativo y cualitativo entre la oferta y la demanda de trabajo, y la débil capacidad para democrati-zar la propiedad y los beneficios de la producción, han hecho que el departamento no consolide un salto cualitativo principalmente en las condiciones de vida de la población y en la competitividad de la región.

Fuente: Plan Maestro de Desarro-llo Regional, Integral, Prospecti-vo y Sostenible del Valle del Cau-ca al 2015.

No se ha logrado sostener y mejorar de manera integral, el avance que en sus principales indicadores socioeco-nómicos logró obtener el Valle del Cauca y Cali antes y durante la pri-mera mitad de los 90´s, y aunque se han realizado esfuerzos adicionales, estos no han consolidado el nuevo salto que la región necesita y que es fundamental no solo desde el punto de vista social sino también para la competitividad de la ciudad.

Fuente: Proyecto Cali Visión 2036.

Cuadro 7. (Continuación).

Desarrollo Humano y Social73

Valle del Cauca Santiago de Cali

PROBLEMA GE-NERAL DEL DE-SARROLLO HU-MANO Y SOCIAL

Los avances sociales en la calidad de vida de las perso-nas, no han logrado disminuir la exclusión social de amplios grupos poblacionales, debido principalmente a la insuficien-te oferta y acceso a bienes y servicios sociales en térmi-nos de cobertura y calidad, y la falta de la cohesión social e identificación y promoción de los valores regionales.

Fuente: Plan Maestro de Desa-rrollo Regional, Integral, Pros-pectivo y Sostenible del Valle del Cauca al 2015.

Las demandas sociales incremen-tadas por la migración de pobla-ción vulnerable y por las trampas de pobreza existentes en las zo-nas marginales de la ciudad, su-pera el ritmo al cual se han dado avances sociales y desborda las limitadas capacidades de las inter-venciones gubernamentales, contrarrestando el impacto de me-canismos de redistribución como la educación por sus problemas de cobertura y calidad.

Fuente: Proyecto Cali Visión 2036.

CONSECUEN-CIAS DEL PRO-BLEMA EN EL DESARROLLO HUMANO Y SO-

CIAL

El Valle del Cauca afronta cada vez más los riesgos de la pobreza y fragmentación socio espacial por la amplia-ción de las brechas sociales, que se representan en los bajos niveles de organiza-ción, movilización, interac-ción social, bajo nivel de for-mación de capital social y sentido de pertenencia, y subvaloración de la diversi-dad etnocultural.

Fuente: Plan Maestro de Desa-rrollo Regional, Integral, Pros-pectivo y Sostenible del Valle del Cauca al 2015.

El nivel educativo de los habitan-tes de Cali y su estrato socioeco-nómico promedio se ha venido re-duciendo por la llegada de pobla-ción con indicadores socioeconó-micos menores a los registrados por los habitantes que emigran, lo que incrementa las demandas so-ciales, la presión por empleo e in-gresos y genera un rezago so-cioeconómico que afecta el creci-miento y el desarrollo.

Fuente: Proyecto Cali Visión 2036.

74

Cuadro 7. (Continuación).

Valle del Cauca Santiago de Cali

TENDENCIAS EN EL DESARROLLO HUMANO Y SO-

CIAL

El debilitamiento de la organi-zación social, la fragmenta-ción social y el carácter resi-dual de la política social man-tiene el desequilibrio estruc-tural de la oferta y la deman-da de bienes y servicios so-ciales, desarrollo precario de las políticas para la resolu-ción pacífica de conflictos y un bajo sentido de pertenen-cia y reconocimiento de la di-versidad cultural.

Fuente: Plan Maestro de Desa-rrollo Regional, Integral, Pros-pectivo y Sostenible del Valle del Cauca al 2015.

El ritmo al cual se han dado los avances sociales y la proporción de población beneficiada es infe-rior a las demandas sociales in-centivadas por la migración de po-blación vulnerable y por las tram-pas de la pobreza existentes en las zonas marginales de la ciudad, lo cual reproduce y ahonda el cír-culo vicioso de la pobreza y la segmentación socio espacial.

Fuente: Proyecto Cali Visión 2036.

75

Cuadro 7. (Continuación).

Desarrollo Territorial y Medio Ambiente

Valle del Cauca Santiago de Cali

PROBLEMA GE-NERAL DEL DE-SARROLLO TE-

RRITORIAL Y AM-BIENTAL

El Valle del Cauca, presenta una débil gestión del territorio, desaprovechamiento de sus potencialidades e inadecuada utili-zación de sus recursos naturales, refleja-dos en la falta de políticas de gestión in-tegral de la sostenibilidad ambiental, la movilidad, los servicios públicos, la vi-vienda, el ordenamiento territorial, la inte-gración territorial y el fortalecimiento Insti-tucional para la coordinación entre los tres niveles de gobierno, entre los depar-tamentos vecinos y entre los diferentes actores del desarrollo regional.

Fuente: Adaptado del Plan Maestro de Desarrollo Regional, Integral, Prospec-tivo y Sostenible del Valle del Cauca al 2015.

Ausencia de una planificación y gestión integral del territorio y del medio ambiente en la ciudad-región que se evidencia en un manejo ina-decuado de los recursos naturales, del espacio público, la movilidad y el desaprovechamiento de las po-tencialidades del territorio.

Fuente: Proyecto Cali Visión 2036

CONSECUEN-CIAS DEL PRO-BLEMA EN EL DESARROLLO

TERRITORIAL Y AMBIENTAL

Las subregiones del Valle del cauca no aprovechan plenamente las posibilidades de los ejes naturales de integración como el Rio Cauca, el Océano Pacifico y las dos cordilleras, ni las posibilidades de in-tegración socio-cultural-ambiental. Las soluciones administrativas y guberna-mentales no son suficientes para dismi-nuir el impacto de problemáticas compar-tidas que se reflejan en altos riesgos de la población a las amenazas naturales y antrópicas, pérdida del patrimonio cultural departamental, transformación inadecua-da del hábitat y del paisaje, pérdida de la biodiversidad y deforestación, agotamien-to y contaminación del agua, contamina-ción del aire y deterioro del recurso suelo.

Fuente: Plan Maestro de Desarrollo Regional, Integral, Prospectivo y Sos-tenible del Valle del Cauca al 2015.

Siendo Cali el principal nodo de de-sarrollo del suroccidente Colom-biano y un polo de atracción e inter-cambio cultural y comercial, no ha logrado integrarse a través de me-canismos asociativos con los muni-cipios aledaños ni con el resto de ciudades intermedias del Valle del Cauca, limitando sus potencialida-des económicas y sociales, atra-yendo población vecina en situa-ción de pobreza, en medio de un contexto cada vez más disputado para la atracción de inversiones orientadas hacia la generación de valor agregado. La falta de una gestión integral de sus recursos na-turales aumenta la vulnerabilidad de la población ante desastres na-turales.

Fuente: Proyecto Cali Visión 2036.

76

Cuadro 7. (Continuación).

Valle del Cauca Santiago de Cali

TENDENCIAS EN EL DESA-

RROLLO TERRI-TORIAL Y AM-

BIENTAL

Intensificación del uso del terri-torio, particularmente en el sur del Departamento del Valle del Cauca con un creciente des-equilibrio de la jerarquía urba-na, alta concentración de po-blación, servicios, actividades e infraestructura y un deterioro progresivo del medio ambiente y de los recursos naturales.

Fuente: Plan Maestro de Desa-rrollo Regional, Integral, Pros-pectivo y Sostenible del Valle del Cauca al 2015.

El diseño urbanístico del espacio pú-blico, su cuidado y disponibilidad no ha avanzado al ritmo en que se fueron construyendo edificaciones de diverso uso, no ha sido parte integral de los desarrollos viales, ni una prioridad dentro de la construcción de edifica-ciones de uso colectivo. Adicional-mente, Cali no ha logrado conformar un área de jerarquía metropolitana re-conocido como tal desde las adminis-traciones municipales vecinas, no cuenta con una agenda pública supra-municipal del agua que permita miti-gar y controlar las múltiples fuentes de deterioro ambiental que se refuerzan entre sí debido a la desarticulación de las autoridades ambientales locales, departamentales y nacionales; y care-ce de un plan metropolitano indicativo que sirva de marco general para la ac-tualización de los POT y los próximos Planes de Desarrollo Municipal.

Fuente: Proyecto Cali Visión 2036.

77

Cuadro 7. (Continuación).

Desarrollo Institucional

Valle del Cauca Santiago de Cali

PROBLEMA GENE-RAL DEL DESA-

RROLLO INSTITU-CIONAL

Desestabilización institucional y de gobernabilidad en los entes territo-riales del Valle del Cauca, princi-palmente debido a la crisis de legi-timidad del sistema político, a la in-suficiente articulación interinstitu-cional, baja gestión de los recursos públicos y el deterioro de las finan-zas territoriales.

Fuente: Plan Maestro de Desarro-llo Regional, Integral, Prospectivo y Sostenible del Valle del Cauca al 2015.

Cali no ha desarrollado la institucionali-dad requerida para afrontar los desa-fíos, oportunidades y problemas de la globalización. Las reformas a la admi-nistración municipal no han logrado de-sarrollar mecanismos eficientes para la modernización de la gestión, la trans-parencia en el manejo de lo público y la primacía del interés general sobre el particular.

Fuente: Proyecto Cali Visión 2036.

CONSECUENCIAS DEL PROBLEMA

EN EL DESARRO-LLO INSTITUCIO-

NAL

En el Valle del Cauca existe un desentendimiento ciudadano sobre temas de interés público, que se ve reflejado en problemas crónicos como:• Inseguridad y baja convivencia.• Respuesta insuficiente del Estado a las demandas de la sociedad ci-vil.• Prestación de servicios públicos con altos costos y baja calidad.• Aumento de la vulnerabilidad de las instituciones.• Incremento del déficit fiscal.• Disminución de la inversión so-cial.• Incumplimiento de las obligacio-nes ciudadanas.• Baja gestión política ante la esfe-ra nacional.• Aislamiento institucional del con-texto local, regional, nacional e in-ternacional.• Desconfianza de los actores hacia las instituciones y baja gobernabili-dad.

Fuente: Plan Maestro de Desarro-llo Regional, Integral, Prospectivo y Sostenible del Valle del Cauca al 2015.

Baja gobernabilidad entendida como li-mitaciones en el liderazgo y en las ca-pacidades de implementación de políti-cas y acciones colectivas sostenidas en el territorio que respondan a los re-tos de la ciudad – región y a las diver-sas demandas sociales de corto, me-diano y largo plazo.

Fuente: Proyecto Cali Visión 2036.

78

Cuadro 7. (Continuación).

Valle del Cauca Santiago de Cali

TENDENCIAS EN EL DESARROLLO INSTITUCIONAL

La desarticulación entre la pla-neación, la programación y la eje-cución de proyectos de desarro-llo, la pérdida paulatina de la legi-timidad del sistema político y de las capacidades institucionales del Valle del Cauca, han disminui-do la efectividad en la gestión pú-blica, aumentado y transformado en prácticas de corrupción públi-ca y privada, generando deterioro de la gobernabilidad y estanca-miento en el proceso de descen-tralización.

Fuente: Plan Maestro de Desarro-llo Regional, Integral, Prospectivo y Sostenible del Valle del Cauca al 2015.

La crisis y las dificultades en la go-bernabilidad democrática local ha sido un factor central en la genera-ción de los principales nudos críticos del desarrollo institucional como son: El debilitamiento de lo público, la co-rrupción, el retroceso de EMCALI, la quiebra de EMSIRVA, la pérdida de confianza y credibilidad por parte de la ciudadanía, el rezago y la pérdida de capacidad gerencial de las institu-ciones públicas. Estos limitantes se ha reflejado adversamente en las di-mensiones: territorial, económica y tecnológica, social, ambiental e insti-tucional de la ciudad y han contribui-do a la acumulación de problemáti-cas y retos no resueltos adecuada-mente y que han determinado el re-zago de Cali, frente a ciudades como Medellín y Bogotá.

Fuente: Proyecto Cali Visión 2036.

Así las cosas, según estos análisis territoriales recientes, la ciudad de Cali y la re-gión del Valle del Cauca están entrando en la era de la globalización y la mundiali -zación en medio de un contexto caracterizado por:

La ampliación de las brechas sociales, Un incipiente desarrollo de los nuevos factores determinantes de la compe-

titividad, Una institucionalidad con dificultades para responder con eficacia y transpa-

rencia a las demandas ciudadanas y Un territorio que sub-aprovecha sus potencialidades geográficas y natura-

les, por un débil proceso de integración regional y gestión ambiental.

79

3.3.4 ElPuente entre el Presente y el Futuro: Las transformaciones globales y los territorios del Siglo XXI

3.3.4.1 Algunas tendencias predeterminantes de la transición internacional

Cabe entonces preguntarse por los elementos que pueden influir sobre el futuro de Cali y el Valle del Cauca, en el marco de referencia del proceso de globalización-mundialización que sella el advenimiento del siglo XXI.vii Al efecto, según Medina (2003) esta transición del contexto mundial está marcada por una serie de tenden-cias, entre ellas las siguientes:

Al nivel geopolítico y geoestratégico emergen países con una gran capaci-dad de actuación al nivel global, tales como Brasil, Rusia India, China, Co-rea y Suráfrica. El denominado Grupo de los 20 países o G-20 se abre paso, complementando el rol del tradicional grupo de los ocho grandes paí-ses (Estados Unidos, Rusia, Japón, Alemania, Inglaterra, Francia, Italia, Ca-nadá). El capitalismo a partir del año 2008 entra en diversas formas de cri-sis global y se demuestra una gran diferencia entre la teoría del libre merca-do y las posibilidades reales de autorregulación de los mercados (Cfr. Ba-die& Vidal, 2009). La continuación de la crisis de la deuda europea, la lenta respuesta de los Estados Unidos y los recientes desastres naturales en Ja-pón y el Golfo de México son evidencia palpable de las dificultades de la re-cuperación de la famosa Tríada del Desarrollo (USA-UE-Japón).

A nivel político, el debilitamiento del Estado-Nación, causada por el surgi-miento y/o consolidación de nuevos actores con poder, que trascienden con facilidad las fronteras político-administrativas tradicionales, como son los geomercados y las nuevas regiones supranacionales, las empresas trans-nacionales, las redes, las ciudades-Estado y las Regiones-Estado. Tam-bién, por la modernización del Estado y la transformación institucional que se desprende de la práctica de la descentralización y de las reformas de cambio estructural y ajuste de las políticas económicas recomendadas por el Banco Mundial.

A nivel ideológico, una tensión entre la vigencia del llamado “consenso de Washington” o “pensamiento único” y su tendencia a la “unificación” y “ho-mogenización” de las políticas económicas nacionales en un mundo asimé-trico, frente al surgimiento de un nuevo sistema sociopolítico alternativo en América Latina y los países árabes y musulmanes.

A nivel productivo, un nuevo modelo flexible de alta tecnología y la crisis de las industrias manufactureras tradicionales.

A nivel territorial y empresarial, una mayor rivalidad internacional por captu-rar los mercados y los flujos de inversión, tecnología y oportunidades co-merciales.

A nivel social, la crisis del concepto del pleno empleo y las estructuras esta-tales del bienestar social, así como un aumento de la concentración del in-greso y una profundización de la desigualdad.

80

A nivel ecológico, una creciente interdependencia de fenómenos naturales a escala mundial, causada por los impactos de la industrialización y la urba-nización sobre la naturaleza, expresada en hechos como el cambio climáti-co, el deterioro de la capa de ozono, etc., así como por una mayor concien-cia internacional sobre la necesidad de conservar el agua y los ecosistemas estratégicos para el futuro de la humanidad (Amazonía, bosques húmedos tropicales, etc.).

A nivel cultural, un doble movimiento de homogenización de los estilos de vida basada en el consumo, pero también de resistencia a la misma y un retorno a lo local y las identidades territoriales, nacionales, étnicas y religio-sas como referente de vida. Surgen culturas híbridas, se transforman los lazos de la solidaridad social, y aparece una conciencia y una ética global, en el marco de fuertes impactos tecnológicos en la vida cotidiana. Como resultado se ha dado el incremento de los conflictos y la inestabilidad inter-nacional, debido a tensiones étnicas, religiosas, nacionalistas o separatis-tas, y a la injerencia de instituciones y organizaciones supranacionales en aspectos nacionales o subnacionales.

3.3.4.2 Los cambios estructurales al nivel planetario y la emergencia de una sociedad y una economía basadas en el conocimiento

Estas grandes tendencias o corrientes de transformación internacional están de-terminadas por dos grandes procesos de cambio estructural, a saber:viii

De una parte, la globalización conlleva un cambio fundamental en las coor-denadas de la experiencia humana. Tomando como metáfora la teoría de los juegos (Cfr. Bervejillo, 1996; Medina y Varela, 1996), ello significa un tri-ple cambio: - de los jugadores (los actores sociales), las reglas (técnicas y jurídicas), y de la cancha (el espacio). Este proceso implica tres factores di-reccionadores principales: -un nuevo modelo de desarrollo basado en una economía del conocimiento y la alta tecnología, que ha impulsado una rees-tructuración productiva internacional; - el crecimiento de la interdependencia a nivel mundial, principalmente a través de homogeneización de la política económica y la movilidad de los flujos financieros; - y una fuerte intensifica-ción de la competitividad en todo el planeta.

De otro lado, con la mundialización la cultura tiende a conectar elementos diversos provenientes de contextos y estructuras diversas, aumentándose el intercambio de ideas, imágenes, informaciones, personas, tecnologías y capitales entre diferentes actores, tales como Estados-Naciones, compa-ñías multinacionales, organizaciones internacionales, comunidades en diás-pora (o “tribus globales”), así como grupos o movimientos subnacionales (religiosos, políticos y económicos) o grupos de relación cara a cara (fami-liares, locales, vecinales). Según Cotesta (1999) y Apaddurai (1991), como resultado de la mundialización se produce un doble movimiento: de un lado aparece una cultura global que tiende a la uniformidad, pero al mismo tiem-

81

po se generan hibridaciones y fertilizaciones cruzadas entre las distintas culturas que acentúan las diferencias.

La combinación del doble movimiento hacia la globalización y la mundialización configura una nueva sociedad y una nueva economía basada en el conocimiento. Según la CEPAL (2010a) esta es una sociedad muy distinta en cuanto “modifica patrones económicos y productivos, modos de trabajar y organizarse, sistemas de comunicación, dinámicas de aprendizaje e información, vínculos sociales, formas de gobernar y ejercer la democracia y el control social”. Esta sociedad se caracte-riza por varios factores direccionadores, a saber:

El conocimiento y la capacidad de aprendizaje e innovación se convierten en el recurso estratégico más importante que identifica los patrones de es-pecialización de los territorios.ix

La competitividad induce un fuerte cambio tecnológico y organizacional, y el aumento de la productividad grupal y cognitiva para poder participar en los mercados internacionales. El cambio tecnológico continuo y el progreso téc-nico son un requerimiento inherente de la competitividad global.

El desdibujamiento del Estado Nación y la pérdida de gobernabilidad de las estructuras políticas vigentes exige una mayor capacidad de los dirigentes y las instituciones para orientar el rumbo de los territorios.

De esta forma, la cultura se separa de una referencia exclusiva al territorio y se configura a partir de múltiples esferas de tipo tecnológico, financiero, étnico, ideo-lógico y derivada de los medios de comunicación. Cada esfera está conformada por una serie de flujos de tecnologías, dinero, personas, ideas y redes que giran alrededor del planeta e inciden en todos los territorios, las identidades y culturas regionales.

82

Cuadro 8. Las grandes esferas de la sociedad del siglo XXI

Esfera Descripción

Esfera Tecnológica

Se trata de la configuración global del flujo de las tecnologías que mueven a través de procesos o vías independientes, más allá de las fronteras estatales. La desigual distribución de las tecnologías torna más compleja las relaciones y los flujos monetarios, así como las oportunidades de trabajo muy calificadas. Las relaciones entre economías se tornan altamente complejas.

Esfera de Finanzas

Se trata del movimiento del capital global y de sus flujos a través de puntos determinados del planeta (ciudades globales, paraisos fiscales, zonas económicas, etc.).

Esfera Etnica

Está constituida por el flujo de personas al nivel global de turistas, emigrantes, refugiados, exiliados, trabajadores, y otras personas o grupos en movimiento. Este rasgo influye sobre la política y las relaciones entre las naciones

Esfera de las Redes

Sociales y Medios de

Comunicación

Se origina en la distribución de la capacidad electrónica de producir y diseminar informaciones e imágenes del mundo impulsadas desde Internet, las redes sociales, los periódicos, las revistas, las estaciones televisivas y los estudios cinematográficos... Influyen sobre los ideales del mundo, y el sentido de vida, sobre las fronteras entre fantasía, imaginación y realidad.

Esfera Ideológica

Constelación de ideas, discursos o secuencias de de imágenes relacionadas con la realidad política, con el poder, con los movimientos orientados a la conquista del poder estatal o de cualquiera de sus componentes, en cualquier contexto del mundo contemporáneo.

Fuente: Adaptado de Cotesta (1999) y Medina (2003).

3.3.4.3 El nuevo mapa de los territorios en la economía global

De esta suerte el proceso de globalización-mundialización se expresa en el espa-cio mundial y hace que en el siglo XXI varios vectores pre-determinantesinfluyan sobre los futuros posibles de los territorios, uniendo lo global y lo localx. Entre ellos, según Borja y Castells (1977), interesa recalcar los siguientes:

Las ventajas competitivas tienen un carácter marcadamente local y son factores territoriales socialmente construidos.

Las estructuras económicas nacionales están basadas, en gran medida, en cadenas productivas territoriales. A pesar de la influencia de los grandes bloques comerciales, se confirma la relevancia de la dimensión territorial como determinante de los mercados.

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Las políticas de liberalización y apertura económica y los tratados de libre comercio generan ajustes territoriales. Los TLC afectan de manera muy di-versa a las distintas regiones de cada país, según el tipo de tratado y su capacidad para responder a la competitividad internacional. Sin desmedro de un beneficio nacional agregado, algunos sectores y regiones resultan perjudicados y otros fuertemente beneficiados.

En consecuencia, para Veltz (1998) y Perulli (1988), los últimos treinta años han estado marcados por una recomposición de las áreas geográficas, las actividades y las instituciones predominantes. Se registra es el aumento considerable de los flujos entre algunos puntos bien determinados y limitados del planeta, lugares físi-cos concretos desde los cuales se ejercita el control del sistema mundial. La eco-nomía mundial se presenta de esta manera como una “economía de archipiélago”, de geometría variable, la cual constituye un sistema estructuralmente desequilibra-do que conecta ciertos nodos territoriales (áreas metropolitanas, distritos industria-les, etc) y en la que solo algunas regiones y por motivos irrepetibles pueden cons-tituirse en nodos de la red trans-territorial e insertarse en las cadenas de valor mundial.

En el caso europeo, estos motivos distintivos serían, por ejemplo, la fuerte identi-dad autonómica de Cataluña o el éxito económico de Baden-Wurttemberg y en el caso de los territorios, los casos de algunas ciudades: Lyon y no la región de Rho-ne Alpes; Rotterdam y no la Ramstand-Holland, Berlín y no Brandeburgo.

Según Sassen (1997) tres tipos de lugares estratégicos simbolizan probablemente mejor que otros la nueva forma de globalización económica: las EPZ, zonas indus-triales para la exportación o ExportProcessingZones; los centros bancarios offsho-re y las ciudades globales.xiDe esta forma se ha dado el paso a una economía de servicios que ha cambiado la jerarquía de los lugares, otorgando gran preponde-rancia a las ciudades globales. Pero también ha cambiado la naturaleza de las éli-tes urbanas, originando una creciente polarización social. Veamos:

New York, Londres y Tokio son las ciudades globales por excelencia, y co-mandan la “cadena de la producción de las finanzas”. En cambio, ciudades como Detroit, Liverpool, Manchester, Marsella e incluso Nagoya y Osaka se han resentido con la reestructuración de la industria manufacturera. Puertos como Palermo y Nápoles se encuentran en una fase de declinamiento eco-nómico, mientras que Budapest se consolida como centro de negocios para Europa Oriental y Lille en Francia y Glasgow en el Reino Unido encuentran nuevas funciones y hacen parte de nuevos circuitos económicos (sistemas de transporte y comunicaciones, etc). Por su parte, Madrid, Barcelona y Mi-lán continúan avanzando en la jerarquía europea.

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Para Sassen (1997) la ampliación de la distancia entre los diferentes siste-mas socioeconómico pone en discusión la misma noción de países “ricos” y países “pobres”. Ello significa que la dicotomía entre países desarrollados y subdesarrollados también se manifiesta al interior de los países desarrolla-dos, especialmente al interior de sus mayores ciudades. De esta forma hoy es posible observar formas de “periferización” en el centro de algunas de las principales ciudades de los países desarrollados, inclusive en proximi-dad de algunas de las áreas comerciales más costosas del mundo.

Estas diferencias se expresan en fenómenos tales como la existencia de mercados segmentados del trabajo, la violencia en los ghetos de los inmi-grantes, las nuevas formas de poder en la ciudad -por la disminución e im-portancia (cualitativa y cuantitativa) de la población residente frente a la po-blación transeúnte-, y las luchas regionalistas que surgen para conciliar la orientación global de los sectores económicos líderes con las reivindicacio-nes locales de los diversos componentes regionales que están por fuera del aprovechamiento de las ventajas competitivas (Sassen, 1997b; 155).

Así pues, el proceso de globalización y mundialización presenta dos caras. De un lado, se encuentran territorios capaces de incorporarse a la dinámica de la econo-mía global, mientras que otros territorios se ven estancados o excluidos de las nuevas oportunidades. Para Ohmae (1994; 2005), el concepto de Región-Estado constituye la mejor unidad de prosperidad en el escenario global. Pero se trata de una lista corta y selecta de regiones atractivas para la economía global que emer-ge con un gran potencial de desarrollo. Entre éstas se encuentran las siguientes:xii

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Cuadro 7.Regiones con gran potencial de desarrollo al nivel global en el si-glo XXI

Estados Regiones Acuerdos Regionales yZonas económicas especiales

- Norte de Italia y sus vínculos con Rho-neAlphes, centrada en Lyon.

- Baden-Wurtemburg (Alto Rhin).- Kansay (Osaka, Kobe y Kyoto, en Japón.- País de Gales, Estonia.- San Diego/Tijuana.- Hong-Kong/Sur de China.- Valle del Silicio/Área de la bahía de San

Francisco.- Pusan (Corea) y las ciudades de Fukuo-

ka y Kitakyushu en el norte de la isla ja-ponesa de Kyushu.

- Triángulo de Investigación de Carolina del Norte (Estados Unidos).

- Languedoc-Rousillon, centrada en Tou-louse, con sus vínculos con Cataluña.

- Tokyo y sus territorios adyacentes.- Seattle, Vancuver y la Columbia Británi-

ca.- Petropavlosk-Kamchatsily, Rusia.- Sao Paolo, Brasil.- Región del Báltico (Lituania, Latvia, Polo-

nia, Estonia).

- Zona económica integrada del nordeste de Asia (Delta del Río Tumen – Siberia, conectando Vladivostok, Nakhodka, Khabarovosk, Vanino, Komsomol’sk (CEI) y Nilgata (Japón).

- Corea del Norte y Corea del Sur.- República de China Meridional, Provin-

cia de Guandong, Provincia de Fujian, Hong-Kong, Taiwan, Isla de Hainan.

- Zona Económica Especial de Hong Kong - Shenzhen (China).

- Yunnan (China), Laos.- Sepzone (Vietnam).- Triángulo del crecimiento: la isla malaya

de Penang, la ciudad indonesia de Men-dan en Sumatra, Phuket en Tailandia.

- Triángulo del crecimiento de Singapur, Jahore –Malasia- y las islas Riau de In-donesia –incluyendo el paraíso fiscal de Batam.

Fuente: Adaptado de Ohmae (1994; 2005).

3.3.5 La Convergencia de los territorios en América Latina y el aprendizaje colectivo

En este contexto, la Comisión Económica para América Latina (CEPAL, 2010) re-gistra un aumento de las brechas de productividad y las brechas sociales del conti-nente con relación a los países más competitivos del mundo, y una ampliación de la heterogeneidad estructural interna. Esto significa un aumento de la segmenta-ción territorial y la asimetría espacial de los distintos territorios en cuanto a niveles de ingresos, pobreza y acceso al bienestar de la población. xiii

Según la CEPAL (2010), esto es evidente en tres hechos estilizados: Al comparar algunos países de América Latina (Argentina, Brasil, Chile, Co-

lombia, Bolivia, México y Perú), con algunos de la Organización de Coope-ración y Desarrollo Económico (España, Francia, Italia, Japón, Países Ba-jos, República de Corea y Suecia), el indicador de la brecha del Producto

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Interno Per Cápita entre la región más rica y más pobre de un país de la OECD prácticamente no supera las dos veces (en promedio se ubica cerca de 1,76), mientras en los países de la región llega a estar por encima de ocho veces, como en el caso de la Argentina y el Brasil.

Al comparar macrorregiones, en el caso de América del Sur, se observa una muy intensa concentración de población menor de 18 años con graves privaciones en las regiones andina y amazónica, en cuyos territorios más del 88,8% de la población se encuentra en esta situación. En México y Cen-troamérica la distribución territorial de población con graves privaciones muestra una mayor dispersión, pero también, como ocurre en el mundo an-dino y amazónico, se observa que las zonas más críticas tienden a ubicarse allí donde hay una alta incidencia de población indígena (sur de México y Guatemala). xiv

En las grandes ciudades se concentra gran parte de la población latinoame-ricana y caribeña. La precariedad de las periferias urbanas aumenta la con-centración de los pobres y la acumulación de las carencias. La segregación residencial favorece la segmentación del mercado laboral, dados los costos del transporte y las dificultades de acceder a lugares y redes.

Para la CEPAL (2010) la tendencia general en América Latina es que las privacio-nes y los problemas de reproducción de la pobreza se refuerzan unos a otros en los mismos territorios (bajo nivel de escolaridad, alto nivel de hacinamiento, de desempleo y de maternidad adolescente). Por tanto, la reproducción de la pobreza y la marginalidad en las ciudades, se comporta como un círculo vicioso que tiene una clara base territorial.

Así las cosas, el mundo está en transición hacia una sociedad global. Sin embar-go, no parece ser éste un mundo humana y socialmente orientado, en el cual pre-valece la armonía y el diálogo entre las culturas, sino un mundo económicamente orientado en el cual se extiende la exclusión social y el conflicto. Todo lo anterior conlleva un proceso de reestructuración global de los territorios, donde unos aven-tajados logran fortalecer su posición, mientras otros se ven debilitados (VerCuadro9).

Los territorios perdedores se caracterizan por la pérdida de gobernabilidad y el au-mento de la dificultad para manejar los cambios sociales. Por ende, afrontar hecho implica un aumento de la capacidad de gobierno y de la capacidad de aprendizaje colectivo (Costa Filho, 1997).En este sentido, las regiones enfrentan mayores ne-cesidades de aprendizaje constante y requieren una mejor preparación de sus diri-gentes e instituciones. xv

En las puertas del siglo XXI se registra un desfase entre las expectativas de la po-blación y las respuestas que pueden brindar las instituciones públicas. Este desfa-se a su vez depende de un punto central que es la capacidad de los territorios para generar una transformación productiva, educativa y social que acompase la profunda reestructuración territorial que se está dando al nivel mundial.

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La transformación productiva tiene que ver con la capacidad de agregar va-lor a las actividades económicas existentes, diversificar los sectores y pro-ductos, e innovar, en todos los sentidos: tecnológica, institucional, social y cognitivo.

La transformación social conlleva aumentar la capacidad de auto-organiza-ción, de toma de decisiones estratégicas con autonomía, y de mejorar la ca-lidad de vida de los habitantes.

La transformación educativa se relaciona con la capacidad de sintonizar la oferta educativa con las necesidades actuales y futuras de la economía y la sociedad.

Cuadro 9. Tendencias de los procesos de reestructuración territorial en el si-glo XXI

Descripción

Emergencia de ciudades globales y de redes de ciudades globales-regionales. Formación de nuevas regiones urbanas metropolitanas: concentración expandida. Dinamización de centros urbanos intermedios por desarrollos industriales, autónomos,

apoyados en sistemas locales de empresas e industrias; articulación de estos centros en redes urbanas.

Crecimientos desequilibrados en regiones receptoras de plantas descentralizadas-fragmentadas, con base en modelos neotayloristas y tejidos de subcontratación pobre.

Nuevos crecimientos regionales asociados al sector primario exportador y la agroin-dustria, con eje en la transformación del espacio rural y consecuencias variables sobre el sistema urbano.

Desarrollos locales o regionales sustentados por la nueva economía global del turis-mo.

Decadencia de regiones y de ciudades asociadas a modelos de desarrollo previos en crisis (desindustrialización en áreas manufactureras tradicionales, o desagrarización y desertificación en antiguas áreas agrícolas)

Fuente: Adaptado de Bervejillo (1997).

3.3.6 El Valle del Cauca y los escenarios posibles del desarrollo regional

El diseño de una visión de futuro para Cali y el Valle del Cauca en el horizonte del año 2036 debe partir del análisis objetivo de los factores que pueden potencial-mente garantizarle la sostenibilidad y el éxito en medio de los retos del siglo XXI (Utria, 2010)xvi.

Un proceso de análisis semejante ha sido emprendido desde décadas atrás al ni-vel nacional por entidades como el Departamento Nacional de Planeación, el Mi-nisterio de Comercio, Industria y Turismo y Colciencias; pero también al nivel re-

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gional del Valle del Cauca, mediante sendos planes y estudios con énfasis en te-mas como ciencia, tecnología e innovación, competitividad y comercio exterior.xvii

Como punto de partida es fundamental hacer hincapié en que el proceso de creci-miento y desarrollo territorial depende de muchos factores internos y externos. In-ternos, es decir, propios del territorio, tales como la acumulación de capital, pro-greso técnico y capital humano. Y exógenos, tales como el proyecto nacional y del ordenamiento territorial, la política económica y social nacional, y la demanda ex-terna (Boisier, 2003). Es la mezcla o sinergia entre los factores lo que produce un resultado positivo para el despegue y consolidación de los territorios.

En el análisis sobre los escenarios posibles es propicio tener en cuenta esta inte-racción de factores, pero ha de otorgarse un especial énfasis a cambio de la perspectiva o forma de ver el desarrollo, tanto al nivel regional como nacional. Pues es precisamente este tema el que está desencadenando importantes hechos portadores de futuro:

En efecto, para construir estrategias contundentes para la región es ne-cesario dar prioridad a un cambio en la percepción sobre la interdepen-dencia entre Cali, el Valle del Cauca y su entorno. Hacia adelante Cali y el Valle del Cauca deben verse en un entorno más amplio que va desde la región cafetera hasta la frontera con el Ecuador, incluyendo todo el Pacífico Bio-geográfico. Según Ocampo (2010), Cali ha llegado a ser lo que es por su entorno; pero, en cierto sentido, Cali le debe más a su en-torno regional que lo que el entorno regional le debe a Cali. Cali tiene una deuda con Buenaventura y con su entorno regional. En este senti-do, Cali y Buenaventura son una unidad dividida por la geografía. Cali no hubiera sido nada y no hubiese tenido su despegue en el siglo XX sin Buenaventura. Pero el usufructo indiscriminado del entorno regional ha traído como consecuencia una excesiva migración proveniente de la costa pacífica y los departamentos de Cauca, Nariño, Huila, Caquetá y Putumayo, lo cual ha contribuido a aumentar el conflicto social y político que ya afectaba con intensidad a la ciudad de Cali.xviii

La situación económica, social, ambiental y fiscal del Valle del Cauca hace ver que la integración regional es una prioridad cada vez mayor, pues es uno de los medios para transformar desde su raíz buena parte de sus problemas y convertirlos en oportunidades comunes. Los pares del Valle del Cauca son Antioquia y Bogotá con los cuales conforma el Triángulo de Oro de la economía nacional. (51% del PIB). Pero los so-cios naturales del Valle son sus departamentos limítrofes.xix

La nación a partir del año 2010 ha emprendido giros importantes en el proceso de regionalización. Por un lado, ha procedido a diseñar un nue-vo Plan Nacional de Desarrollo y Plan de Inversiones con un enfoque di-ferenciado frente a las necesidades regionales. Por otro lado, ha busca-do fortalecer los mecanismos de control social y visibilidad pública de la regionalización del presupuesto de inversión. Según el Departamento

89

Nacional de Planeación (DNP, 2010), una forma estratégica de diferen-ciar regiones en el País sería por su capacidad fiscal. En este caso ha ubicado al Valle del Cauca en la región Central, sin Buenaventura; mien-tras el Puerto ha quedado en la región Pacífico, alejando al Valle de su condición de Pacifico.xx

Estos tres elementos sugieren un juego de escenarios del desarrollo regional futu-ro, marcados por los siguientes elementosxxi:

El Primer Escenario Refleja la doble Propuesta del DNP para el Valle del Cauca, dividido entre:

1A. La región Pacifico, en la cual del Departamento del Valle del Cauca solo se incluye al municipio de Buenaventura.

1B. La región Central, donde se ubican los restantes 41 municipios del Departamento del Valle del Cauca, sin Buenaventura.

Otros dos Escenarios Alternativos serian:

2. El Departamento del Valle del Cauca como un todo (42 municipios) incorporado completo a la región Pacifico (Valle + Cauca + Nariño + Chocó).

3. El Departamento del Valle del Cauca constituido en un nodo de desa-rrollo que serviría de enlace o puente entre la región pacifico, la región centro y la región sur.

90

Figura 3. Nuevas regiones colombianas según su capacidad fiscal

Fuente: Bases del Plan Nacional de Desarrollo (2010 – 2014). “Prosperidad para Todos” Capítulo II - Convergencia y Desarrollo Regional - Caracterización, Dinámica y desafíos, Acápite A. Enfoque del desarrollo regional.

91

Cuadro 10. Potencial de integración regional

RegiónExtensión

(km2)Población

(2005)No.

Municipios

Part % - PIB Total - 2006 a

P.K 2000

PIB Per Cápita

2006 a P.K 2000

COLOMBIA 1.141.748 44.977.758 1101 100,00% 9.831.050

VALLE 22.140 4.337.909 42 10,48% 10.572.521

Cauca 29.803 1.308.090 42 1,71% 5.387.724

Nariño 33.268 1.619.464 64 1,78% 4.509.995

Choco 46.530 471.601 30 0,34% 3.404.764

1. PACIFICO 131.741 7.737.064 178

PART % PACIFICO 12% 17% 16% 14%

Huila 19.890 1.068.820 47 1,67% 7.295.246

Tolima 23.562 1.383.323 37 2,15% 6.670.126

Caquetá 88.965 337.932 17 0,46% 2.734.472

Putumayo 25.648 237.197 12 0,26% 2.126.687

2. CENTRO SUR OCCIDENTE

158.065 3.027.272 113

PART % CENTRO SUR OCCIDENTE

14% 7% 10% 5%

Quindío 1.845 518.691 12 0,80% 3.811.687

Risaralda 4.140 859.666 14 1,78% 5.021.360

Caldas 7.888 898.490 27 1,85% 4.853.431

3. EJE CAFETERO 13.873 2.276.847 53

PART % EJE CAFETERO

1% 5% 5% 4%

TOTAL 1 + 2+ 3 27% 29% 31% 23%Fuente: Adaptado de Rodríguez, Varela & Medina (2011).

92

Cuadro 11.Tres escenarios posibles del desarrollo regional. Escenario 1

Variables

Escenarios (Descripción de Hipótesis de Futuro)

Escenario 1

Región Pacifico Incluyendo del Valle Solo a Buenaventura

41 Municipios del Valle sin Buenaventura en Región Centro

1. Influencia en Te-mas Estratégicos de País

Determinante en: Desarrollo Portuario, Cuenca del Pacifico, Biodiversidad, Energía y Minería.

Concentrada en: Conexión Centro - Buenaventura e Intercambio Valle – Buenaventura.

2. Asignación de Re-cursos

Mayor asignación de recursos x menor NBI. Para los 41 municipios la tendencia es inercial.

3. Capacidad Institu-cional:

Altísima necesidad de desarrollo institucional a es-cala municipal, regional y nacional.

Desarrollo de nuevas capacidades institucionales para compen-sar la menor injerencia sobre los asuntos estratégicos del pacifi-co y generar alianzas regionales.

4. Desarrollo econó-mico sostenible

Se aprovechan las tendencias de la demanda mundial que pueden ser atendidas con las poten-cialidades del pacifico, desarrollo de la economía local y de sus intercambios con el mercado nacio-nal.

Evoluciona la agroindustria a nivel de bioindustria, recuperar los eslabonamientos con el mercado nacional y desarrollar las loco-motoras del crecimiento propuestas por el gobierno nacional.

5. Desarrollo Socio-productivo

Vinculación de la población a circuitos económicos con lógicas cooperativas, solidarias superando el perfil de la supervivencia.

Aumenta la necesidad de incluir a los municipios de ladera en los circuitos económicos regionales y nacionales.

6. Desarrollo Cientí-fico y Tecnológico

Gestionar el Dialogo de Saberes, elevación sus-tancial del nivel educativo en toda la cadena de formación y focalización en tecnologías pertinen-tes para las potencialidades del pacifico.

Elevar la calidad de la educación a estándares internacionales, integrar las capacidades instaladas en ciencia, tecnología e inno-vación, y orientarlas hacia la transformación productiva de la re-gión.

7. Auto Reconoci-miento Cultural y Étnico

Las comunidades afrocolombianas afianzan su empoderamiento como grupo poblacional pero persisten sus divisiones internas.

Se afianza la identidad multicultural.

93

Cuadro 11. (Continuación).

VariablesEscenarios (Descripción de Hipótesis de Futuro)

Escenario 1

7. (Continuación) Auto Reconocimien-to Cultural y Étnico

Región Pacifico Incluyendo del Valle Solo a Buenaventura

41 Municipios del Valle sin Buenaventura en Región Centro

8. Ordenamiento e integración territo-rial

Alta cohesión como región desde el punto de vista fisiográfico pero fuertes limitantes para su integra-ción hacia el interior por barreras naturales.

Se acentúa la necesidad de la integración entre el norte, centro y sur del Valle del Cauca y de conectividad entre los municipios de la cordillera central con el resto del país.

8. Niveles de go-bierno y relaciones político administrati-va

Afirmación de las autoridades locales existentes en el pacifico con baja intermediación de las auto-ridades regionales.

Las autoridades regionales buscan otras formas de gestión y en-lace que superen las prácticas tradicionales.

9. Ámbitos de Ac-ción Política

Los actores políticos que busquen el apoyo de la población del Pacifico generan propuestas explici-tas y prioritarias para esta región y aumentan su gestión con el territorio.

Los actores políticos construyen colectivamente derroteros de acción política supramunicipales y de integración regional.

10. Conflicto e Ilega-lidad

Alta demanda de capacidad de seguridad y defen-sa para contrarrestar la acción de la ilegalidad.

Se mantiene la inercia de la relación entre las capacidades de las autoridades y el accionar de la ilegalidad.

Fuente: Medina y Rodríguez (2011).

Si bien, a primera vista no parece favorable pensar en que el Valle se pueda integrar con regiones menos desarrolladas, en el caso del Valle si pues:

94

Si los vecinos progresan, el Valle se beneficia más, puesto que de ellos proviene la mayor parte de la migración y el desplazamiento que llega al Valle.

Las oportunidades están latentes, al aprovecharlas se puede generar un nuevo estilo de desarrollo alternativo y diferenciado basado en la biodiversidad y la bio-agroindustria, dando respuesta efectiva a las nuevas deman-das internacionales que están surgiendo.

Cuadro 12. Tres escenarios posibles del desarrollo regional. Escenarios 2 y 3

Variables

Escenarios (Descripción de Hipótesis de Futuro)

Escenario 2 Escenario 3

Valle 100% en Región PacificoValle como Nodo Articulador del Desarrollo Re-

gional del Pacifico, Centro y Sur del País

1. Influencia en Temas Estratégi-cos de País

Determinante en: Desarrollo Portuario, Cuenca del Pacifico, Biodiversidad, Energía y Minería.

Determinante: Temas Estratégicos del Pacifico, Agroindustria-Bioindustria, Contener Desplaza-miento, Migración y Preservar Principal Fabrica de Agua del País, Conexión Venezuela, Brasil y Pacifi-co y Nuevo Nodo de Desarrollo entre el oriente, sur y el pacifico.

2. Asignación de Recursos

Mayor asignación de recursos x menor NBI y gestión adicional por cooperación.

Tendencia Inercial, Igual a la Actual y mayor nece-sidad de gestión de recursos por acuerdos estraté-gicos y tácticos según oportunidad.

3. Capacidad Insti-tucional:

Surgen nuevas instituciones para la coordi-nación y la integración regional y la gestión de recursos.

La orientación de la alianza entre las regiones paci-fico, centro y sur está a cargo de una agencia Inte-rregional de Desarrollo de altísimo perfil.

95

Cuadro 11. (Continuación).

Variables

Escenarios (Descripción de Hipótesis de Futuro)

Escenario 2 Escenario 3

Valle 100% en Región PacificoValle como Nodo Articulador del Desarrollo Re-gional del Pacifico, Centro y Sur del País

4. Desarrollo eco-nómico sostenible

Se recuperan los eslabonamientos de los sectores primario, secundario y terciario de la economía regional y su intercambio con la economía nacional.

Desarrollo de Grupos Económicos Regionales con fuertes alianzas nacionales e internacionales para el impulso de nuevos sectores estratégicos que aprovechen las ventajas compartidas y consoliden a Buenaventura como Ciudad Puerto.

5. Desarrollo So-cio-productivo

Desarrollo de infraestructura socio-producti-va que potencie las cadenas productivas del pacifico.

Se articula la economía rural y urbana, los peque-ños, medianos y grandes productores a partir de cadenas productivas estratégicas para el aprove-chamiento de potencialidades compartidas.

6. Desarrollo Cien-tífico y Tecnológi-co

El valle lidera la articulación de las fortalezas en C&T+i de los departamentos del pacifico y potencia nuevos desarrollos compartidos.

Se consolidan nodos regionales de alto nivel de de-sarrollo científico y tecnológico por departamentos con alianzas de conocimiento según oportunidades de desarrollo productivo.

7. Auto Reconoci-miento Cultural y Étnico

Afirmación de la identidad cultural del pacifi-co y surgimiento de vínculos de integración.

La diversidad cultural se convierte en factor de de-sarrollo e integración entre el pacifico, centro y sur del país.

8. Ordenamiento e integración territo-rial

Se afianza la importancia del ordenamiento territorial por cuencas hidrográficas y del ma-nejo integrado de la zona costera.

Se consolidan el rio cauca como eje de integración macroregional, los corredores ambientales para la producción del agua y la logística e infraestructura se enfocan hacia la integración interregional.

96

Cuadro 11. (Continuación).

VariablesEscenarios (Descripción de Hipótesis de Futuro)

Escenario 2 Escenario 3

Valle 100% en Región PacificoValle como Nodo Articulador del Desarrollo Re-gional del Pacifico, Centro y Sur del País

8. Niveles de go-bierno y relacio-nes político admi-nistrativas

Las autoridades regionales se desarrollan como articuladores de la región pacífico y como gestores departamentales.

Las autoridades regionales se desarrollan como ar-ticuladores de la región pacifico, como gestores de-partamentales y de alianzas nacionales.

9. Ámbitos de Ac-ción Política

Los actores políticos de la subregión norte, centro y sur del Valle del Cauca aprovechan los beneficios de una alianza con el litoral pacifico.

Los actores políticos de la región pacifico, centro y sur concretan prioridades que no arrojan réditos en el corto plazo.

10. Conflicto e Ile-galidad

Mayor radio de acción sobre los corredores estratégicos de la ilegalidad.

Las autoridades de seguridad y defensa tienen la oportunidad de intervenir conjuntamente todos la cadena de la ilegalidad.

Fuente: Medina y Rodríguez (2011).

97

3.3.7 El Saldo Pedagógico: Desafíos y estrategias para el crecimiento y el desarrollo futuro del Valle del Cauca XXII

3.3.7.1 Desafíos Generales

Siguiendo con las recomendaciones del ILPES (Cuervo, 2009) para los territorios con crecimiento declinante, en el Valle del Cauca es necesario hacer mayor énfasis en la identificación de políticas dirigidas a la calificación de recursos humanos, so-bre todo mediante la elevación de los años de escolaridad de la población; el desa-rrollo de infraestructuras básicas y otras inversiones en el campo de las infraestruc-turas tangibles que obstaculizan el desarrollo. Especialmente son relevantes los as-pectos institucionales e intangibles, muchos de los cuales no requieren recursos fi-nancieros, como son autoridad política autónoma, clima social favorable, cultura territorial, visión común de desarrollo y estabilidad y desarrollo organizacional.

Ahora bien, conforme a las recomendaciones del DNP (2007) para las regiones en consolidación, es menester fomentar la articulación del Valle del Cauca con siste-mas regionales globales, fortalecer los procesos regionales de reestructuración económica, definir mecanismos para consolidar el desarrollo de procesos de pros-pectiva y vigilancia estratégica del territorio que sean sólidos y permanentes; fo-mentar procesos de alianzas estratégicas de corte metropolitano o ciudad-región que constituyan servicios e infraestructuras comunes entre Cali y su área de in-fluencia; y finalmente, orientarse hacia la promoción del desarrollo de regiones con importantes potenciales de desarrollo económico, social y ambiental tales como la Costa Pacífica, la Orinoquia e incluso los países vecinos de Ecuador y Panamá.

Según Utria (2010), Cali tiene así la oportunidad de convertirse en el primer Puerto seco del país para el intercambio comercial con el Pacifico asiático, el Pacífico Su-ramericano, el Canal de Panamá y el Occidente de Norteamérica, función que se puede fortalecer por la ampliación del canal y la construcción del túnel de La Línea y un eventual eje ferroviario Medellín-Cali-Pasto que le permitiría la confluencia de productos de las regiones Noroccidental y suroccidental del país. Cali puede con-vertirse en el Centro motriz de la Región Suroccidental del país y prolongar su in-fluencia impulsora del desarrollo hacia Huila, Caquetá y Putumayo, si cuenta con las vía de penetración adecuadas. Cali podría operar también como Centro de co-nexión terrestre con Ecuador, Perú y otros países suramericanos, contribuyendo así a la integración andina por la vía terrestre de los Andes.

En conclusión, en términos de políticas de entorno hay que consolidar el liderazgo en infraestructura, fortaleza económica y científico-tecnológico; pero también es ne-cesario superar los rezagos en la dimensión ambiental, educativa e institucional, donde lo político-administrativo realmente no funciona a la altura de las expectati-vas (Cfr. Ocampo, 2010).

98

3.3.7.2 Desafíos transversales para los escenarios posibles del desarrollo regional

Los lineamientos anteriores se reflejan en desafíos transversales para los tres es-cenarios dibujados arriba, a saber:

Cuadro 13. Desafíos Transversales para los escenarios posibles del desarro-llo regional del Valle del Cauca

Escenario 1 Escenario 2 Escenario 3

Región Pacifico Incluyendo

Solo Buena-ventura

41 Municipios del Valle sin Bue-naventura en Re-

gión Centro

Valle 100% en Re-gión Pacifico

Valle como Nodo Articulador del De-sarrollo Regional

del Pacifico, Centro y Sur del País

Vis

ión

Rol de Buena-ventura como la Capital Institu-cional del Pacifi-co Colombiano y Eje del Desarro-llo del País Ha-cia la Cuenca In-ternacional del Pacifico.

Construir una rela-ción gana - gana entre Buenaventu-ra y el resto del departamento del Valle del Cauca y de complementa-riedad con el resto del país.

Aprovechar las ven-tajas comparativas y competitivas para convertir al Valle en socio estratégico de los departamentos del litoral y de los países de la cuenca del pacifico.

Gestar desde el Valle del Cauca una alian-za para que emerjan nuevos ejes y corre-dores de desarrollo entre las regiones pa-cifico, centro y sur del país.

Cap

aci

dad

es

Desarrollo de Capacidad de Gestión y Ejecu-ción de un pro-yecto de progre-so regional del pacifico Colom-biano.

Insertarse en ni-chos de mercado conectados a fuentes dinámicas de demanda na-cional e interna-cional.

Liderar dinámicas de desarrollo productivo y social que articulen al territorio y a la po-blación del Pacifico.

Priorización de pro-yectos estratégicos y Focalización de re-cursos. Alianzas es-tratégicas y apalan-camiento de recur-sos.

Prio

ridad

es

Garantizar el im-pacto esperado del mayor nivel de recursos asignados y contrarrestar el riesgo de co-rrupción y au-mento del cen-tralismo.

Garantizar la inte-gración sistémica del territorio inde-pendientemente de la ubicación político adminis-trativa de Buena-ventura.

Desarrollar nuevas organizaciones pú-blico privadas para coordinar la integra-ción regional.

Orientar la alianza universidad estado empresa hacia pro-yectos estratégicos de transformación productiva.

Fuente: Medina & Rodríguez (2010).

99

3.3.7.3 Grandes Desafíos por Ejes Estratégicos del desarrollo

En el siguiente esquema pueden apreciarse los principales ejes para la integración regional del Departamento, en el contexto regional.

Figura 4. Ejes claves para la integración regional del Valle del Cauca

Que fomente la gestión del conocimiento y la producción de innovaciones y formar las nuevas generaciones de dirigentes en la ética del desarrollo sostenible y la solidaridad social

Que proporcione efectividad de gerencia pública y privada regional, que contrarreste la corrupción y que fortalezca la capacidad de respuesta regional.

Que potencie las ventajas estratégicas respetando la heterogeneidad de los procesos

Donde la cooperación, el desarrollo humano y la construcción social ocupen el lugar del conflicto, la violencia y la injusticia social.

Recuperación Tejido SocialY Cultural

TransformaciónProductiva Incluyente

Reestructuracióndel sistemaeducativo

Cambio Organizacional E InstitucionalDe fondo

Ejes Claves Para la Integración Regional del Valle del Cauca

Conectividad

Sostenibilidad Ambientaly rediseño de la organización

socio-espacial

Fuente: Adaptado de Rodríguez, Varela & Medina (2011).

Materializar acciones estratégicas en estos ejes hace necesario explicitar los princi-pales desafíos concretos por cada dimensión del desarrollo, a saber:

100

Cuadro 14. Principales desafíos por Ejes Estratégicos del Desarrollo

Dimensión desarrollo

Grandes Desafíos

Económica

Poner en marcha un proceso de concertación público – privado para pro-mover la diversificación de la estructura productiva, la profundización de la reconversión tecnológica y el apoyo a las Mipymes con el fin de reducir sig-nificativamente la brecha de productividad.

Fomentar un dialogo activo con el entorno regional para que Buenaventura y el Pacífico tengan opciones estratégicas de desarrollo integral y sosteni-ble.

Salida a la Cuenca Internacional del Pacifico con opciones de Desarrollo Portuario e Intermodal.

Diseño de nuevas políticas públicas en ciencia, tecnología, innovación y desarrollo de sectores estratégicos de talla mundial para la región.

Humana-Social

La superación del conflicto social y político heredado del siglo anterior. Educación para todos, para una economía del conocimiento y la creativi-

dad, mediante:a. Ampliación de cobertura y fomento de la calidad educativa a través

de la reforma a la contratación educativa en la regiónb. Fomento de la Ciudadanía Digital y la integración de la comunidad

educativa a través de las Tecnologías de Información y Comunica-ción.

Reorientación positiva de la política social mediante la introducción del en-foque de desarrollo humano en los planes municipales de desarrollo, políti-cas de Inclusión Social y Desarrollo Humano por vías no asistenciales

Grupos Étnicos con fuerte arraigo y diversidad cultural y comunidades de base auto gestionando su desarrollo.

Ambiental-Territorial

Asegurar la supervivencia de la población y la sostenibilidad regional ante la amenaza de los inminentes efectos del calentamiento global y el cambio climático, mediante la preparación preventiva en gestión del riesgo, políti-cas ambientales y acciones de mitigación de dichos fenómenos.

La desconcentración e integración regional mediante una organización te-rritorial basada en un sistema de redes regionales, para evitar el aumento de la población debido a la intensificación de la urbanización y la migración procedente de toda la costa pacífica y de los departamentos de Cauca, Nariño, Huila, Caquetá y Putumayo, que tiende a concentrarse en Cali.

La puesta en marcha de los procesos de transformación, revaluación, re-novación, redesarrollo y adaptación de la Cali actual para inducir su con-versión en una ciudad del siglo XXI, todo ello con base una planificación in-tegral concertada y participativa.

Promoción de un esquema de ordenamiento territorial basado en el con-cepto de Ciudad densa – nuevos esquemas de organización urbano-regio-nal (Servicios sociales).

Cuadro 14. (Continuación).

Institucional Eficiencia, modernización de la gestión pública, rescate de la goberna-101

bilidad financiera y recomposición de la soberanía institucional del go-bierno local.

Saneamiento de las finanzas públicas y control de la corrupción Implementación de nuevas instituciones para el desarrollo local, al nivel

económico y social. Desarrollo de nuevos esquemas de gerencia y administración pública,

especialmente orientados a maximizar la provisión de bienes públicos Generación de espacios efectivos de participación, debate público y

acuerdos políticos y sociales.Fuente: Adaptado de Ocampo (2010), Utria (2010), Medina, Rodríguez et al (2010).

3.3.7.4 Estrategias por dimensiones básicas del desarrollo integral

3.3.7.5 Las estrategias de desarrollo productivo

Para Ocampo (2010), estas deben orientarse hacia el mejoramiento de la calidad de vida del entorno regional y hacia el cambio estructural de la economía. No de-ben cerrar la economía sino articular la región con el proceso de globalización que vive el mundo. Esto significa aprovechar las exportaciones y consolidar una alta participación en el mercado interno. Según Ocampo, la experiencia internacional son fundamentales varios elementos:

Primero está el fomento a la innovación en un sentido muy amplio del tér-mino, comprendida como innovación tecnológica, social, cultural e institucio-nal. La innovación implica emprender nuevas combinaciones de las activida-des productivas actuales, introducir elementos nuevos que contribuyan a di-versificar el patrón de especialización actual y crear nuevos sectores econó-micos, nuevos mercados, nuevas fuentes de materia primas, nuevas forma de comercialización o nuevas formas de organización empresarial. Se trata de estar en la frontera tecnológica pero también de facilitar el cambio en to-dos los sentidos.

Segundo, se busca fortalecer los encadenamientos productivos, o sea los te-jidos productivos integrados que contribuyen a agregar valor, al nivel local y al nivel nacional. Las empresas han de exportar pero también aportar al de-sarrollo económico de la región al generar demanda para otras empresas. En un tejido productivo integrado las empresas tienen una gran cantidad de negocios entre sí y con el exterior.

Tercero, se debe reducir la diferencia entre la economía formal e informal. La región ha de acumular capacidades tecnológicas o de conocimiento en ambos circuitos, y para esto se requiere la generación de nuevas institucio-nes para el desarrollo productivo. En el modelo de sustitución de importacio-nes se contó con instituciones tales como los procesos de planeación y los bancos de desarrollo. Hoy en día es necesario actualizar estas figuras y

102

construir redes que articulen e integren lo nacional con lo regional y lo local. Igualmente es fortalecer formas de organización que provean asociatividad y objetivos comunes. Por ejemplo, instancias como el Consejo Privado de Competitividad o los Comités Universidad-Estado-Empresa pueden servir para construir estrategia de clase mundial. También son adecuadas las alianzas público-privadas y académicas. Pero en este contexto el sector pú-blico no puede renunciar a su rol orientador canalizador de los esfuerzos co-lectivos.

Cuarto, son necesarias diferentes mezclas de incentivos para acelerar la provisión de bienes públicos -como la infraestructura, la educación, la con-servación del medio ambiente-, el apoyo a las pequeñas y medianas empre-sas y el desarrollo científico y tecnológico.

103

Figura 5. Interrelación entre clúster estratégicos vs tecnologías modulares y transversales

Servicios y TecnologíasAmbientales

Transporte Intermodal,

(Aeronáutica)

SaludEnfermedadesDegenerativas

Crónicas e infecciosas

Paquetes Tecnológicos para

Productividad Agroindustrial y Biocombustibles

BioindustriaMetalmecanica

Nuevos Materiales

TIC’S , Electrónica y logística

TIC’S , Electrónica y logística

TIC’

S, E

lect

róni

ca

y lo

gísti

ca

TIC’

S, E

lect

róni

ca

y lo

gísti

ca

INTERRELACION ENTRE CLUSTER ESTRATEGICOS VS TECNOLOGIAS MEDULARES Y TRANSVERSALES

CosméticosAseo Personal-hogar

Farmacéuticos

Alimentos frescos y procesados para

Humanos y animales

Confecciones, funcionales

Indumentaria medicafajas, prótesis

Turismo Rural y urbanoc

Fuente: Adaptado de Rodríguez, Varela & Medina (2011).

3.3.7.6 Estrategias de desarrollo humano

Si bien, el Valle del Cauca cuenta con un excelente Informe de Desarrollo Humano patrocinado por Naciones Unidas y diferentes regionales, resulta fundamental plantear algunos elementos para reforzar una perspectiva de interdependencia en-tre el desarrollo económico y social.

En efecto, de acuerdo con Gómez (2010), la pobreza desciende cuando el desarro-llo económico aumenta, si y solo si existen procesos de inclusión productiva y so-cial que permitan hacer el puente y traducir el crecimiento en desarrollo. Esto signi-fica que

En Cali y el Valle del Cauca deben promoverse procesos de agregación de valor e innovación en actividades agroindustriales, industriales y de servicios más cualificados. De lo contrario, las posibilidades de generar más empleo y

104

mejores ingresos estará restringida y limitada a lo que pueda ofrecer el sec-tor comercioxxii.

Se requiere un pacto social por la niñez y la juventud en condiciones de po-breza para aumentar sustantivamente su nivel educativo y ampliar sus op-ciones de emprendimiento productivo y generación de ingresos como mi-croempresarios o cuenta-independistasxxiii.

Es esencial promover la asistencia escolar para la población pobre, en todos los niveles educativos, incluyendo la educación superior, y en todas las eda-des. Es fundamental ampliar las oportunidades de aprendizaje a lo largo de la vida para los jóvenes y sus familias.

Las oportunidades educativas deben buscar la formación integral, para pro-mover la cultura de la paz, la convivencia y la participación ciudadana, las competencias tecnológicas y el manejo de una segunda lengua, las activida-des lúdicas, culturales y recreativas. Esto es primordial para la prevención de los conflictos sociales y políticos nacionales, expresados en las ciudades en términos de violencia, inseguridad, narcotráfico y drogadicción, delincuen-cia común, y otros delitos conexos y afines.xxiv

Cuadro 15. Cifras significativas del bajo desarrollo educativo en Cali (2010)

Cali y Cartagena, son las ciudades que tienen una mayor proporción de población en situación de pobreza de edad joven, con bajo nivel educativo y con bajo acceso a procesos de emprendimiento.

Entre las seis principales ciudades del país, la ciudad donde la población pobre registra una mayor tasa de inasistencia escolar es Cali, la única ex-cepción se da en primaria donde queda en segundo lugar y Barranquilla ocupa el primero, pero en los demás niveles de educación básica y educa-ción superior, lamentablemente Cali es la ciudad que menos oportunidades de educación le brinda a su población en situación de pobreza.xxv

Fuente: Gómez (2010).

3.3.7.7 Estrategias de desarrollo territorial y medio ambiente

Según Utria (2010, 2002), en el siglo XXI la ciudad tenderá a adquirir nuevas for-mas de habitar, trabajar, organizar los servicios, circular y recrearse; así como de relacionarse con el ecosistema natural y conectarse con las áreas regionales de in-fluencia y con el país. Por tanto, el diseño del siglo XXI en el caso de las grandes y medianas ciudades implica promover estructuras urbanas racionales, caracteriza-das por su organicidad, alta funcionalidad, con un desplazamiento territorial com-pacto, de alta densidad, gran eficiencia de movilidad y amplia provisión de espacio público. Para Utria (2010), el diseño urbano en el siglo XXI debe responder, entre otros, a los siguientes factores:

105

Propender por la sostenibilidad de las ciudades, hoy amenazada por los im-pactos del cambio climático, la urbanización intensa y concentrada, la conta-minación química y orgánica, la congestión del transporte público, la falta de tratamiento de las aguas servidas y el manejo inadecuado de basuras y de-sechos.

Pensar en la implementación de un nuevo modelo de ciudad que mejore la integración de la ciudad con su entorno rural. Por ejemplo, al redensificar y desalentar el modelo urbanístico extensivo de asentamiento horizontal. Este modelo, basado en la extensión de suburbios, consume mucha tierra subur-bana y rural, lesiona ecosistemas que deberían constituir la reserva ecológi-ca que circunde a la ciudad y estimula la conurbación anárquica y expansiva del perímetro urbano.

Replantear la red de ciudades para promover la integración de las ciudades en un sistema regional, que articule los nodos regionales y las aglomeracio-nes mediante figuras asociativas como las áreas metropolitanas u otras.

Aprovechar las áreas urbanas estratégicamente situadas, con atractivos ur-banísticos y arquitectónicos e infraestructura funcional.

Conservar los distritos históricos y el patrimonio urbanístico y arquitectónico, para generar memoria histórica, identidad y autoestima local y vínculos para la integración de la comunidad urbana.

Construir en áreas nuevas o recuperadas mediante la renovación urbana los nuevos distritos correspondientes a la vida y la cultura del nuevo siglo y sus nuevas tecnologías.

Fortalecer la gestión ambiental del territorio para optimizar los servicios de aprovisionamiento como el agua y los alimentos provenientes de agrosiste-mas, los servicios de regulación (del clima, el ciclo hídrico, protección contra la erosión), los servicios de soporte de los ciclos de carbono, fósforo y nitró-geno, proteger las áreas verdes e incorporar los avances científicos y tecno-lógicos.

3.3.7.8 Estrategias de Desarrollo Institucional

Si la región pretende mantener un crecimiento económico por encima del 6% y po-nerse a tono con lo que el país espera, es necesario repotenciar o reinventar las instituciones regionales para el desarrollo integral y sostenible. Si bien en los últi-mos años existen avances en torno a una nueva arquitectura institucional regional, con organizaciones nuevas tales como el Centro de Eventos del Pacífico, la Agen-cia Regional de Inversiones y el Consejo Regional de Competitividad, es necesario dar más pasos significativos que fortalezcan la acción colectiva y la asociatividad entre instituciones fuertes, para darle claridad y continuidad a los procesos de inte-gración regional y fortalecer el desempeño competitivo, económico y social a largo plazo (Cfr. Jaramillo, 2010).

106

Según importantes líderes y académicos regionales, se requieren políticas e institu-ciones adecuadas para el nuevo momento histórico (Cfr. Jaramillo, 2010; Echeverry y Silva, 2010; Domínguez, 2010; Lourido, 2010; Garrido, 2010; Varela, Escobar y Escobar, Millán, 2010).

Por ejemplo, es vital, en primer lugar, re-conceptualizar el papel del gobierno y del sector privado en el desarrollo económico local. Esto será evidente en la capacidad para:

Asimilar el rol del modelo descentralizador, modelo del régimen municipal y departamental

Usar en forma más efectiva los recursos existentes, y generar nuevos recur-sos (parafiscales, impuesto de industria y comercio, repotenciación de los gremios)

Implementar políticas, ejecutar acciones transformadores y poner en marcha las recomendaciones de política pública, planes, programas y proyectos.

Crear incentivos financieros y no financieros para la asociatividad, Priorizar la generación de empleo y las políticas desarrollo e integración re-

gional Coordinar acciones con las instituciones macroeconómicas y los organismos

internacionales. Apoyar a centros e instituciones de pensamiento regional (Universidades,

Observatorio del Pacífico, Centros de Investigación sobre el desarrollo regio-nal) y de apoyo a la acción colectiva de la Universidad, Estado y Empresa (Redes por la Innovación, Parques Tecnológicos, Incubadoras de Empresas, Centros de Productividad, Centros de Desarrollo Tecnológico, etc.

En segundo lugar se necesita recuperar el papel del gobierno local en el desarrollo económico y social:

Recuperar el papel del gobierno local en políticas complementarias para la provisión de bienes públicos (infraestructura, educación, ciencia y tecnolo-gía, ambiental)

Incorporar el desarrollo económico en los planes de desarrollo Generar opciones de apoyo a las pequeñas y medianas empresas, el acce-

so a mercados nacionales e internacionales. Ampliar el papel del gobierno local en el desarrollo social, más allá de esta-

blecer la política social y la política de obras públicas. Establecer coherencia entre la política y el presupuesto para atacar el des-

empleo y la inseguridad.

En tercer lugar, se requiere propender por la modernización de la gestión pública, mediante acciones dirigidas a:

Un rescate de la gobernabilidad financiera y recomposición de la soberanía institucional del gobierno local.

107

Un ajuste de la gerencia pública a las transformaciones institucionales en el marco del modelo descentralizador y re-centralizador del país.

Una mejor preparación de los dirigentes y funcionarios Esquemas efectivos de control y rendición de cuentas

En cuarto lugar, es fundamental usar mejor los recursos públicos mediante instan-cias permanentes de concertación e identificación de oportunidades sobre el desa-rrollo económico y social en lo regional y local, con efectos sobre la asignación de prioridades y recursos. Así mismo, es necesario crear espacios de diálogo, debate público para implementar estas oportunidadesxxvi.

Finalmente, para catalizar la institucionalidad público-privada es oportuno reflexio-nar sobre la creación de instituciones específicas a la Región Vallecaucana y al proceso de integración regional con el Pacífico colombiano, el Pacífico Latinoameri-cano y el Este de Asia. Es de tener en cuenta, por ejemplo, que:

Hay que pasar de la competencia entre empresas a la competencia entre clúster.

Los nuevos clúster regionales y las nuevas apuestas tecnológicas y producti-vas necesitan nuevas instituciones para su fomento, como es el caso de la bioindustria, biofarmacéutica, software, aeronáutica, etc.

Se requieren figuras asociativas entre Cali y los municipios vecinos. En el caso del Pacífico Colombiano se puede pensar en una Secretaria Téc-

nica interregional con alta capacidad de gerencia y sostenibilidad, instancias de decisión colegiada entre los Gobernadores sin lugar a delegación, o figu-ras asociativas que permitan el encuentro de Alcaldes, Diputados, Senado-res y Representantes a la Cámara, Universidades, Gremios y Comunidades.

Para canalizar recursos del Fondo de Compensación Regional mediante la Reforma a las Regalías será fundamental desarrollar proyectos estratégicos de alcance macro-regional. Al efecto se ilustran los siguientes:

108

Cuadro 16. Posibles Alianzas estratégicas Regionales

Alianza Regional del Va-lle del Cauca

Oportunidad Estratégica

Pacifico (Choco, Cauca, Na-riño.

• Conexión Intermodal• Bioindustria y Mercados Verdes Etno Artesanales• Servicios Ambientales y Energías Alternativas• Investigación de Enfermedades Tropicales.

Eje Cafetero (Caldas, Risa-ralda, Quindío).

• Articulación de Cadenas Turísticas• Complementación Logística e Intermodal (Aérea y Férrea)• Agregación de Valor al Café y a las Frutas.

Centro Sur Occidente (Toli-ma, Huila y Putumayo.

• Alianza Estratégica en Torno al Agua junto con Cauca y Nariño.

• Paso para conexión con el oriente del País, (Venezuela y Brasil). y con plantaciones agroindustriales en los Llanos.

Fuente: Adaptado de Rodríguez, Varela & Medina (2011).

3.3.8 Conclusiones: El rol de las Instituciones en la Transformación del Valle del Cauca

Cuando se observan las grandes tendencias internacionales de las últimas décadas salta a la vista la gran distancia entre los supuestos optimistas de algunos autores como Francis Fukuyama (1990) y la realidad vivida hoy en día. A finales de los años ochenta se decía que con el fin de la Unión Soviética y la transición al capitalismo de los países socialistas, advendría un supuesto fin de la historia en el cual la economía del mercado y la democracia permitirían que la humanidad en su conjunto se orientara hacia un mundo pacífico, más humano y social, en términos de equidad y calidad de vida.

Pero lo que está viviendo en la actualidad en todo el mundo, en los países industrializados y entre los países industrializados y el resto de los países, es un crecimiento de las brechas económicas, tecnológicas y sociales. Vale decir, de los niveles de ingreso, la calidad de vida y las capacidades científicas e innovadoras. Hoy en día se encuentran sociedades basadas en la exclusión, orientadas hacia la inequidad y el conflicto, donde cada vez es más difícil establecer un diálogo de civilizaciones y clases sociales. Al interior de las sociedades se abren grandes tensiones y fracturas de tipo social, étnico, nacionalista, religioso y racial.

El Valle del Cauca no es una excepción en este contexto. Los desafíos globales im-plican respuestas específicas para cada territorio. Pero el éxito no acompaña a to-dos los jugadores. Por ejemplo, al nivel macro, mientras Asia tiene trayectorias de gran crecimiento como Singapur, China, Corea e India, se encuentran países con dificultades de ajuste estructural como México, República Surafricana, Arabia Saudí

109

y Rusia; y situaciones con déficit, deuda y estancamiento, como Japón, Estados Unidos y Europa (Vietor, 2008).

La historia muestra que el Valle del Cauca adoptó la modernización como estrate-gia, para llevar a la fuerza de trabajo y la economía regional desde la agricultura de baja productividad y bajo valor añadido hasta una economía industrial más pro-ductiva, de baja tecnología y con una estructura de servicios. Sin embargo, este modelo de desarrollo y su patrón de especialización concomitante dan muestras evidentes de agotamiento. Ahora es el momento de replantear el modelo de desa-rrollo y crear riqueza con base en el conocimiento (Cfr. Toffler, 2005).

Auge o declive: esa es la cuestión. El Valle del Cauca tiene condiciones privilegia-das para configurar una ciudad-región de clase mundial en el siglo XXI. Cuenta con el tamaño de región ideal, suficiente complejidad, heterogeneidad estructural, infra-estructuras, recursos y capacidades. Su cercanía a Panamá y sus amplias posibili-dades de alianzas estratégicas prometen una buena funcionalidad. Según se esta-blezcan sinergias con los departamentos del Pacífico, el eje cafetero o el sur del país, fácilmente puede alcanzarse una masa crítica de alrededor de 8-10 millones de personas hacia el 2015, lo cual la ubicaría entre las 30-40 regiones más pobla-das del mundo (Cfr. Scott, 2009). xxvii

Sin embargo, a pesar de todos los esfuerzos en los últimos 25 años de la sociedad civil por proveer a la región de un rumbo conceptual y político, es evidente la pobre-za de estrategias realmente realizadas por la clase política y las instituciones públi-cas. Persiste el panorama ambivalente donde coexisten importantes resultados con precarias situaciones sin solución. El mismo día que el diario EL País celebra que Cali continúe siendo eje industrial de Colombia al albergar el 12.2% de las empre-sas según la Encuesta Anual Manufacturera, el mismo diario deplora que el Plan Nacional de Desarrollo fije inversiones para el período 2011-2014 por 27.3 billones de pesos, registrando menores recursos a los de otras regiones, siendo el quinto departamento y no el tercero en la distribución de estos recursos.

Simultáneamente, la principal institución educativa del suroccidente colombiano pa-rece entrar en una crisis financiera recurrente; la ciudad vuelve a inundarse ante las torrenciales lluvias; en primera página aparecen los “damnificados reincidentes” que tienen que abandonar sus casas por cuenta de la ola invernal, y Cali se queda sin agua durante un día por la precariedad de su sistema de acueducto y alcantari-llado. Finalmente, el Comandante de la Policía de Cali critica al sistema penal por dejar libre al 71% de los delincuentes capturados, y reconoce que la Policía local tiene un atraso estructural de 35 años (El PAIS, 17 de abril, 2011).

Ante una situación tal, analistas de todas las tendencias ideológicas coinciden en un enfoque: “Tiempos diferentes exigen un nuevo guión” (Ohmae, 2005). Visión, estrategia e implementación son elementos determinantes para configurar los esce-narios posibles del siglo XXI. En efecto, este nuevo paradigma induce a repensar

110

las reglas de juego, el rol de los dirigentes, las instituciones, el sector público, privado, académico y social. Veamos:

Explica Agnew (2005) que estamos ante un nuevo paradigma, porque se están barajando de nuevo los conceptos básicos de la geopolítica y la geoeconomía, tales como la visualización del mundo como un todo, la defi-nición dual de espacios “modernos” y “primitivos”, la noción de que el Esta-do es la forma más elevada de la organización política, la búsqueda de la supremacía por los Estados y la necesidad de una ordenación jerárquica de los Estados.

En este paradigma, las regiones se constituyen así en una unidad privile-giada para alcanzar la prosperidad en el contexto global. Pero esta posibili-dad realmente solo puede ser aprovechada por pocas y selectas regiones que logren desplegar su potencial de desarrollo. Esto significa activar las plataformas e infraestructuras necesarias, pero también alcanzar procesos efectivos de reconversión productiva, social y educativa (Ohmae, 2005).

Al nivel institucional, es necesario promover alternativas para mejorar las condiciones de vida y la participación de los sectores marginados. Las insti-tuciones deben reformarse para aunarse a los ciudadanos y los movimien-tos sociales en la tarea de producir un orden social incluyente. Pero es fun-damental repensar su rol en el desarrollo económico. Si el desarrollo de las sociedades puede ser visto como un proceso de cambio institucional per-manente, el Estado y las instituciones deben transformarse para ser equita-tivas y contribuir efectivamente a una gobernanza global. (Cfr. Evans, 2007).

En un mundo interconectado, existe una profunda responsabilidad social. Esto es válido tanto para los temas ambientales como para los temas so-ciales, donde en ambos casos es necesario alcanzar metas supremamente exigentes de cara al futuro. En el caso ambiental, la humanidad debe redu-cir en un 80% las emisiones de dióxido de carbono en los próximos 20 años y reducir drásticamente el desperdicio de agua y energía. En el caso social, es esencial colaborar a través de las fronteras y producir soluciones ingeniosas en múltiples campos (Senge, 2009).

En cuanto a soluciones sociales específicas, el Valle del Cauca es centro de gravedad de complejos problemas de alcance global producto del narco-tráfico, la violencia, la corrupción y los grupos armados ilegales, a los cua-les debe hacer frente para no hacer parte del mapa de los Estados y los te-rritorios predatorios, caracterizados por las preocupaciones de la clase polí-tica por la búsqueda de su propios beneficio, hasta convertir al resto de la sociedad en su presa (Evans, 2007)

111

Si el punto clave que conduce al mundo es la existencia de una sociedad y una economía del conocimiento, el Valle del Cauca tiene que comprender que su principal rezago radica en la falta de educación y de condiciones apropiadas para el desarrollo de la niñez y la juventud.xxviiiEn consecuencia, las instituciones y sus dirigentes deben asimilar tres ideas claves en este sentido, según Boisier (2002):

La creación y redistribución de riqueza en la sociedad de conocimiento implican la creación y redistribución del conocimiento en toda la sociedad. Esto significa, que entre más avanza la sociedad global hacia una sociedad del conocimiento, hay una mayor necesidad de redistribuir el conocimiento: más ciudadanos deben acceder a más y mejor conocimiento.

En consecuencia, una región como el Valle del Cauca debe hacer esfuerzos extraordinarios para que el grueso de la población acceda a culminar su educación secundaria e ingrese a la educación superior. Cuestión ésta que implica un desafío mayúsculo para una región que no parece preocuparse mayormente por desarrollar el máximo potencial de su talento humano.

El factor que hace la diferencia entre las regiones y las naciones del mundo contemporáneo es precisamente el uso del conocimiento, no solamente su creación o acumulación.

Por tanto, el conocimiento de las ciencias sociales, jurídicas, administrativas y políticas deben aplicarse al mejoramiento de la administración pública a favor del desarrollo de la sociedad. Las universidades, empresas y entidades públicas deben propender para que la dirigencia hable un nuevo lenguaje, con nuevos conceptos políticos apropiados para una sociedad basada en el conocimiento

112

Cuadro 17. Nuevos conceptos políticos en una sociedad del conocimiento

Gobierno y Gestión del Riesgo en temas claves como salud, energía, me-dio ambiente, seguridad alimentaria, seguridad humana, justicia medioam-biental, ética y participación política.

Resolución de problemas complejos en temas estratégicos como los siste-mas de transporte masivo, infraestructura urbana, infraestructuras de infor-mación y comunicación, etc.

Agendas de política pública de largo plazo en Ciencia, tecnología e innova-ción.

Economía y Gobernanza de intangibles, Aceleración de la tecnología. Redes de conocimiento global y alianzas para investigación y desarrollo en

sectores emergentes (software, BPO, Automotriz, Aeronáutica, Biofarma-céutica).

Anticipación educativa, distribución territorial del conocimiento Educación a distancia y e-learning. Innovaciones locales en materia de gobernabilidad, innovaciones para la

base de la pirámide.Fuentes: Luján & Echeverría (2004), Valenti (2008), Dabat& Rodríguez (2009), Kelly (2006), Shapiro (2008), Miklos et al (2008).

Cada sociedad debe encontrar sus propios caminos. Pero ésta no es una época para las soluciones dicotómicas, del tipo populismo o mercados (Edwards, 2009), o patria o muerte. Cada región debe encontrar su ruta original y responder a sus pro-pios desafíos.

Una vía privilegiada para el progreso radica en la cooperación y el trabajo en equi-po. El Valle del Cauca tiene que forjar alianzas estratégicas y establecer lazos ga-na-gana con sus vecinos y con otras regiones de Colombia, América Latina y el mundo. Hoy en día existen variadas formas de tejer redes significativas al nivel glo-bal. Se hallan en la evidencia internacional opciones como los Programas Interre-gionales entre regiones de diferentes países, las alianzas entre regiones transfron-terizas, los Pactos Sociales, etc.xxix

La prospectiva, con su impronta humanista original, plantea que si queremos sociedades mejores y más equitativas, debemos producir visiones más frescas acerca del futuro (Masini y Galtung, 1983). Como plantea CEPAL (2011), el nivel de aceleración de los cambios en la sociedad del siglo XXI, lejos de desanimar los esfuerzos por mirar el futuro, promueven las construcciones de visiones amplias y de largo alcance. Es el tiempo de las alianzas estratégicas, y de renovar las posibi-lidades de cooperación y concertación de visiones y proyectos de futuro! Auge o declive, el Valle del Cauca ha de escoger su camino.

Figura 5. Región Asociativa para el Futuro del Valle del Cauca

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Fuente: Adaptado de Rodríguez, Varela & Medina (2011).

114

4. ANÁLISIS DE LOS CLAUSTROS DE PROFUNDIZACIÓN

A continuación en este capítulo se presenta el análisis de profundización de los te-mas de mayor relevancia tratados en los diferentes claustros profesorales que se han llevado a cabo hasta el momento. En este apartado se presentan los boletines publicados, el taller de síntesis de los claustros profesorales y a manera de conclu-siones de los mismos claustros y del taller se presentan las relatorías trabajadas en las distintas mesas del mencionado taller.

4.1 Boletines Informativos

Los boletines informativos se muestran como resúmenes de los aspectos y temas más importantes tratados en los diferentes claustros profesorales, son presentados como medio de información tanto para el profesorado como para toda la comunidad universitaria.

A continuación se presenta hasta el momento tres (3) boletinesinformativos de igual número de claustros profesorales.

115

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2011-2020

4.1.1 Boletín Nº1. Plan de Desarrollo Facultad de Ciencias de la Administración

BOLETIN N°1PLAN DE DESARROLLO

FACULTAD CIENCIAS DE LA ADMINISTRACIÓNDIRIGIDO AL CLAUSTRO PROFESORAL

FASES DEL PROCESO

1. Validación.

Este proceso está centrado en validar la información preparada para el docu-mento anterior, elaborado en el 2009.

2. Profundización.

Hacer énfasis en aquellos puntos importantes que se deberán mejorar.

3. Decisión

Con esta última fase se pretende que la información validada y recolectada sirva para la creación del nuevo documento del Plan de Desarrollo de la Facultad de Ciencias de la Administración.

MECANISMOS DE PARTICIPACIÓN

1. Comité Asesor.Su función es la de validar y preparar diagnósticos y propuestas por temas espe-cíficos

2. WEB-Talleres.- Facilitan información en forma abierta para todos los participantes.- Abren foros para pensar temas de interés colectivo.

3. Consejo Facultad.- Facilita la organización del proceso- Canalizar el desarrollo de estrategias

4. Claustro.Construcción, apropiación y decisión

116

Febrero 16 – Marzo 30 de 2011

Pr. Luis Aurelio Ordoñez

Pr. Harold Galvis Parrasi

4.1.2 Boletín Nº 2. Proyecto de Reforma a la Ley 30 de Educación Superior

El pasado lunes 11 de Abril de 2011, el grupo de profesores de la Facultad de Ciencias de la Administración de la Universidad del Valle se reunieron para la discusión en Claustro de un tema de interés general para la comunidad Universitaria como es el de la actual reforma de la Ley 30, para abordar este tema se presentaron cuatro (4) intervenciones realizadas por diferen-tes profesores.

El profesor Luis Au-relio Ordoñez inició con una interven-ción basada en al-gunos aspectos del proyecto de reforma de la Ley 30, la au-tonomía, cobertura y financiación de la

educación superior. Resalta que la educación superior en otros países es financiada por el Estado casi en su totalidad.

“La misión de la Universidad no es cumplir las metas del Ministerio de Educación, ya que la Universidad tie-ne autonomía y eso significa libertad para pensar, la autonomía quedó consagrada en la Constitución Na-cional, en el papel. Pero, desde que el Decreto 80 de 1980, el cual definió la composición de los consejos superiores, con nueve miembros, la mayoría externos, composición que reto-ma la ley 30 y el proyecto actual, es indiscutible que se trata de una autonomía excesivamente vigilada y controlada por el gobierno en los consejos superiores, de tal manera, que la “autonomía” reconocida en la norma constitucional, se convierte en heteronomía en la realidad”.

En segunda instancia el profesor Harold Galvis presen-tó los elementos que fundamentan la autonomía uni-versitaria, ello desde una perspectiva Kantiana y lo planteo tanto en sentido ontológico como del ethos universitario. A propósito de la reforma de la ley 30 señaló el peligro que significa la disolución del Consejo Académico como columna vertebral, en tanto que en el subyacen la representación de los cuerpos colegiados y las lógi-cas propias de la cultura universitaria

117

BOLETIN N°2

Proyecto de Reforma a Ley 30 de Educación Superior

Plan de Desarrollo 2011 - 2020Facultad Ciencias de la AdministraciónUniversidad del Valle

Pr. Diego BolañosPresidente ASPU - Valle del Cauca

Posteriormente el Profesor Henry Mosque-ra quien centró su charla en el tema de la cali-

dad, afirma que “está en juego un cambio de mo-delos y plantea que el Ministerio presenta su siste-ma de calidad, el cual está compuesto por ele-mentos como: Aseguramiento de calidad, acredi-tación, evaluación y fomento, pero carece de los elementos estratégicos, misionales y de apoyo”. Adicionalmente manifiesta que “el proyecto de ley 30 no tiene un diagnóstico del impacto en los últi-mos 18 años, lo que no les permite saber que bon-dades y falencias se dieron para proponer una re-forma”.

“Se está dejando la puerta abierta para un desor-den en el sistema pues cualquier Institución tec-nológica puede cambiar de carácter”. El profesor Mosquera concluye que lo que “lo que se busca con la reforma es mejorar calidad, finan-ciación, cobertura pero con plata de otros, dejan-do a un lado la responsabilidad del Estado, se su-pone que la educación es el motor de desarrollo de cualquier país, lo que se hace con esta reforma es quitar la oportunidad a las clases menos favore-cidas (Indígenas, afrodescendientes, mestizos…) para acceder a la educación superior”.

Finalmente se dio la intervención del Profesor Diego Bolaños Presidente de ASPU seccional Valle del Cauca, quien en su intervención manifestó que “La educación y la política pública es el tema de su discurso en el cual dice que uno de los principios a tener en cuenta para hablar de educación superior pública estatal, es que se reconozca la naturaleza política de la educación y su carácter ideológico”. Además de ello, “Relacionar lo público (espacio de la comunidad) con la democracia en donde esta signa lo público, de ahí la propuesta de la ley 30 es evaluada como una propuesta que niega el carác-ter democrático y niega a la vez la condición de un estado social de derecho, ya que empieza por un punto determinante y es que no es participativa”. “Esta propuesta no está teniendo en cuenta la plu-ralidad de lo público, está intentando homogeni-zar, sin representar los intereses del colectivo si no los intereses individuales de los grupos de presión, una propuesta que se presenta como inconsulta y con falta de un diagnostico objetivo”.

118

Pr. Henry Mosquera Abadía

4.1.3 Boletín Nº3. Impronta de la Facultad de Ciencias de la Administración

PLAN DE DESARROLLO 2011 - 2020BOLETÍN N° 3MAYO DE 2011

El pasado Claustro de profesores tuvo como tema principal la discusión de la Impronta de la Facul-tad de Ciencias de la Administración, para ello se contó con la participación de algunos ex Decanos de la facultad, dentro de los que se encuentran: Leonel Leal, Bernardo Barona, Rubén Darío Echeve-

rry y además se contó con la participación del profesor Fernando Cruz Kronfly.

Leonel Leal Cardozo. Inició su intervención acer-ca del origen de la facultad donde afirmo que “esta tiene que ver con la Maestría en Administración de Empresas, ya que con ella se inició la Facultad, de ahí nuestra organiza-ción tiene dos facto-res claves: El aspecto humano y el social resaltán-dose como su esencia, después el programa de la Maestría en Administración de Empresas dio un cambio grande, pero fue debido a la falta de re-cursos económicos, esto la llevo a optar por un ca-rácter técnico. Aunque ha habido cambios hoy en día la Facultad debería fortalecer ese componente humano y social y además potencializar la infor-mación en las tecnologías, recordemos que esta-mos en un mundo globalizado”.“La Facultad se diferencia por el número de profe-sores de planta que tiene, y en especial esas for-maciones heterogéneas (profesores con forma-ción Humanista, economista, ingenieros, historia-dores, contadores, administradores etc.), además tenemos un buen número de profesores con doc-torado y maestría y unos grupos de investigación que tienen un buen nivel”.

“Por otro lado nos hace falta en el aspecto de la internacionalización de los pregrados, la doble ti-tulación, incentivar más las pasantías profesorales al exterior, y la actualización en formación peda-gógica e investigativa, con algunos cursos dirigidos a los profesores referente a este aspecto”.

“El presente y el futuro de la facultad se verían muy bien si se trabaja en equipo, de esa forma es que se lograra un mejor resultado ante el pro-yecto de facultad que queremos”.

Fernando Cruz. Por su parte el profesor manifiesta que “La Facultad tiene una impronta humanista desde su nacimiento,

y que ha estado fuertemente ligada con el cum-plimiento de su misión en específico del reino de las disciplinas que nuestra facultad cultiva para educar, pero ¿Sabemos de verdad en qué con-siste esta impronta humanista? En realidad es una impronta que necesita de cierto modo apropiación”.Así como con la especificidad de las disciplinas que se presentan en la facultad con el fin de pro-

119

IMPRONTA de la Facultad Ciencias de la AdministraciónUNIVERSIDAD DEL VALLE

mover la educación “Como servidores públicos, nuestras obligaciones debe confundirse con la alegría de educar de difundir conocimiento, ge-nerarlo y el ser útiles socialmente y pertinentes, un Plan de Desarrollo pienso puede desprender-se de este compromiso, y debe ser pensado a partir de nuestros deberes y obligaciones, pues nuestras ilusiones y deseos individuales y parti-culares como profesores deben adaptarse a nuestras obligaciones por la naturaleza estatal de nuestra unidad académica y esto es tener vo-cación de servicio social, somos servidores públi-cos, y nuestro Plan de Desarrollo debe ponerse al servicio de esta concepción y estas priorida-des deben ser el motivo de educar”.

Bernardo Baro-na. En la década de los 70s inicio con el MBA el pri-mero en Colombia y que ahora es un MBA ejecutivo orientado a perso-

nas con alta formación, se tenía el programa téc-nico de administración, En ese entonces los pro-fesores de planta eran pocos, pero con muy buena formación, muchos de ellos eran magís-ters.

“Con la llegada de la ley 30, se prioriza la investi-gación, lo que antes era algo exótico y poco vis-to tomo entonces mucha importancia y por eso con los profesores que tenían solamente maes-tría no era suficiente, por ello la Universidad co-menzó a llevar a los profesores a estudiar doc-torados, para la actualización a las nuevas exi-gencias presentadas en el mercado”.

“Ahora se debe tener en cuenta que la globaliza-ción y el cambio tecnológico son fenómenos que no se pueden dejar a un lado, aspectos que transforman la Universidad y se debe tener en cuenta además que nuestra responsabilidad ya

no es solo la investigación y de docencia, es tam-bién una responsabilidad de la Universidad con la sociedad debido al crecimiento de la miseria, violencia, corrupción y otros, el énfasis de la Universidad en la investigación debe estar orien-tada a producir nuevo conocimientos, como la que construye la solución a programas sociales de las organizaciones, no se debe perder el as-pecto de producir nuevos conocimientos y valo-rarse la contribución de la solución de los pro-blemas reales de la sociedad, pues se puede lle-gar a la más alta categoría a través esos esque-mas de solución de problemas y es que en reali-dad hemos perdido muchísimo en el sentido de visibilidad y relevancia en la sociedad”.

Rubén Darío Echeverry. En su presenta-ción el profe-sor plantea la importancia

tanto de la historia de la Facultad como lo que se puede hacer a futuro sobre la base de la im-pronta de la Facultad, aunque ella no aparece clara hoy, Sin embargo, considera que si la im-pronta se entiende como el sello, nota esencial, rasgos característicos que distinguen a la Facul-tad, se podría decir que ella se construyó desde hace mucho tiempo en el espacio que se deno-minóel “Grupo de los MARTES” de donde se des-prende la gran preocupación por el desarrollo socio productivo del Valle del Cauca, es decir, con un enfoque en la transformación producti-va, otro en la transformación gerencial y siem-pre trabajando en función de la transformación social; Por cuanto, en palabras de don Jaime Carvajal: “No puede existir una empresa sana en una sociedad enferma”.

120

4.1.4 Boletín Nº4. Síntesis y Conclusiones - Claustros de Profesores

BOLETIN N°4SINTESIS Y CONCLUSIONESCLAUSTRO DE PROFESORES

Este boletín está basado en una serie de Claustros en los cuales se expusieron diferentes temas relacionados con la Facultad, de ahí esta propuesta en la que se trabajaron tres mesas desarrollando los siguientes temas:

Ley 30 de 1992 y propuesta de reforma a la educación superior Historia, impronta de la Facultad y el saber administrativo Calidad y currículo

MESA 1: LEY 30 DE 1992 Y PROPUESTA DE REFORMA A LA EDUCACIÓN SUPERIOR

La aprobación del proyecto de Reforma de la ley 30 afectaría a la Universidad Pública en términos de la esencia:

Dejaría de ser un Bien Público, por lo tanto se perdería la concepción según la cual la Educación es un Derecho fundamental.

Se disolvería la Autonomía Universitaria.

El último reducto de lo público en Colombia, que es la Universidad Pública, se privatizaría.

Seguirían existiendo instituciones de educación superior, más no Universidades propiamente dichas.

En términos de su dinámica se afectaría en:

Su capacidad de toma de decisiones.

El modelo que se implementaría será el de lo financiero-académico.

Se multiplicará la injusticia social.

Se subsidiará la demanda y no la oferta.

Se reorientarán las transferencias del Estado.

Se disolverán los órganos colegiados de la Universidad.

Se impondrá el modelo de evaluación por metas y según

121

PLAN DE DESARROLLO 2011 – 2020FACULTAD DE CIENCIAS DE LA ADMINISTRACIÓN

indicadores, lo cual va en contravía de los fines misionales de la Universidad misma. Todo ello montado sobre el discurso de la calidad, la cual no es definida por los académicos.

La Universidad como centro del Conocimiento se transformará en una organización empresarial.

La propuesta de la Reforma a la ley 30 incide en el quehacer de la Facultad de Ciencias de la Administración de la Universidad del Valle y su Plan de Desarrollo en los siguientes aspectos

Vendrían sobre ella exigencias a propósito de la cobertura con los actuales programas de pregrado, lo cuales deberían analizarse cuidadosamente, pues habría que determinar la saturación del mercado para algunos programas académicos.

A la Maestría de Administración de Empresas se le incrementará la competencia desproporcionalmente.

La política de subvención a algunos programas de postgrado se tendería a acabar. Es el caso de la Maestría en Organizaciones, el cual es subsidiado por el de Administración.

Cambiaría el manejo de los fondos especiales.

Se afectaría la impronta de la Facultad.

Así mismo, la calidad de los programas de postgrado.

En el contexto de la Reforma a la Ley 30 las estrategias propuestas para fortalecer el Plan de Desarrollo de la Facultad de Ciencias de la Administración son:

Establecer alianzas con colegios de buen nivel educativo para asegurar los ingresos y las condiciones de formación.

Visibilizar más lo que se hace al interior de la Facultad ante la ciudad, la región y el país. Es decir, establecer una estrategia de comunicación efectiva.

Consolidar el apoyo a las sedes regionales.

Revisar la actual política de investigaciones y de publicaciones.

Posicionarse internacionalmente.

Establecer las dobles titulaciones

Oficializar el bilingüismo. Aprovechar y fortalecer las Tic

´s.

122

MESA 2: HISTORIA, IMPRONTA DE LA FACULTAD Y EL SABER ADMINISTRATIVO23

CONSIDERACIONES SOBRE LAS DISERTACIONES DE LA IMPRONTA DE LA FACULTAD DE CIENCIAS DE LA ADMINISTRACIÓNLunes 30 de mayo de 2011

En este apartado se enuncian las principales ideas y posibilidades que salen del claustro. Este apartado es responsabilidad del relator.

Sobre la impronta

La impronta de la Facultad la dio la primera Maestría en Administración. La Maestría en Administración se ha reformado unas 4 o 5 veces, pero su rasgo distintivo es completamente diferente de todos los MBA existentes en América Latina. Nuestra Maestría no es tradicional, es diferente por su enfoque.

La impronta de la Facultad de Ciencias de la Administración está dada por el valor que se le concede a lo humano y lo social. El aspecto humano se refiere al hecho de reconocer que en las empresas se debe priorizar el respeto por el factor humano y lo social, por el hecho de que la Maestría buscó desde sus inicios que la empresa impactara en aspectos que potenciaran el desarrollo social y no solamente en utilidades para los

dueños.

La primera impronta de la Facultad salió del GRUPO DE LOS MARTES. La primera impronta o la que siempre hemos tenido se da por la preocupación de explicar la transformación socio productiva del Valle del Cauca: humanístico social. El hombre es el centro de la organización. Incluso los profesores Leonel Monroy y Andrés Sevilla, crearon un curso titulado “El Hombre y La Organización”. El objeto de estudio de este curso eran las organizaciones y el centro, desde muchos puntos de vista, era el hombre y su quehacer para la trasformación gerencial. El contexto de la época necesitaba de la transformación social, de ahí la famosa frase de don Mario Carvajal “No puede existir empresa sana en una comunidad enferma”.

Actualmente en la Facultad ha habido cambios que invitan a fortalecer el componente humano y social. La facultad a pesar de haber nacido con un énfasis técnico, nunca fue una Escuela de Negocios sino una Facultad de Administración. Así puede decirse que nuestra facultad siempre ha sido diferente de todas las otras facultades del país.

23El profesor William Rojas envió copia de esta relatoría a los profesores de la mesa para sus aclaraciones.

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En necesario hacer una revolución pacífica de lo que hacemos en la Facultad. Primero es fundamental, que si vamos a retomar esa impronta, se actualice y se transformen todos los programas académicos, para ponerlos a tono de la realidad social, económica y de las disciplinas científicas. Inclusive, debemos buscar ir anticipadamente rediseñar los programas, especialmente desde la Maestría, ya que fue ésta fue nuestro programa emblemático y así debería seguir siendo es la maestría.

La Facultad se ha extraviado un poco de los propósitos misionales de la Universidad Pública, y resulta urgente regresar al punto de partida de la Facultad.

Aspectos a Fortalecer

Además se debe potencializar la educación en las tecnológicas, recordemos que estamos en un mundo globalizado y por lo tanto los profesores y los estudiantes deben ponerse a tono con los cambios tecnológicos que imponen nuevas formas de operar y proyectar la sociedad. Es urgente que los profesores nos apropiemos de los cambios tecnológicos que ha modificado la vida contemporánea.

La Facultad requiere fortalecer: a) la internacionalización de los pregrados, b) la doble titulación, c) incentivar más las salidas de los profesores al exterior, d) promover más pasantías profesorales, e) la formación en

pedagógica y en investigación (cursos dirigidos a los profesores referente a este aspecto), f) el trabajo en equipo.

Sobre el Plan de Desarrollo

Un Plan de Desarrollo debe pensarse a partir de lo que estamos obligados a hacer (deberes y obligaciones) y no de lo que queremos hacer. La obligación que tenemos los profesores de una institución de educación pública es educarnos a nosotros mismos como intelectuales, poniéndonos en contacto con el conocimiento y la cultura universalmente producidos (conocimiento subjetivamente nuevo) para extender a los estudiantes el conocimiento y posibilitar que éstos participen con nosotros en el desarrollo del conocimiento. Fundamentalmente, debemos producir conocimiento aplicándolo a nuestras propias realidades, es decir, generar conocimiento socialmente nuevo.

El Plan de Desarrollo debe orientarse a que los profesores burócratas acomodados no sean burócratas con estabilidad a toda prueba, que se acomodan a la tarea docente mínima y que desde muy temprano optan por la ausencia de todo pensamiento en movimiento. Los profesores deben ser empleados públicos intelectuales en permanente desasosiego por el conocimiento, este desasosiego intelectual proviene de la pasión

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lectora y resulta decisiva para el mejor cumplimiento de nuestros deberes y obligaciones.

Nuestra obligación (profesores) se expresa en un compromiso con la construcción de una sociedad diferente, es decir, de una sociedad justa y democrática: la Facultad debe materializar la misión de la Universidad del Valle, pues ésta tiene una misión y por tanto debe ser el horizonte de nuestro Plan de desarrollo.

Acciones propuestas: La reflexión y la definición de la

esencia (Impronta) de la Facultad debe de discutirse entre todos los profesores para que ella gire alrededor de todo lo que hace la Facultad.

Promover una reforma de pregrado que garantice que los estudiantes se lean 15 o 20 libros en 5 años.

Construir un centro de documentación.

Elaborar un banco de problemas regionales y realizar propuestas de soluciones y que éste sea el insumo y el soporte del quehacer de las maestrías.

Promover espacios que garanticen la apropiación de la impronta de manera más profunda.

Las convocatorias de los profesores nombrados deben quedar condicionadas al perfil

intelectual demostrado de los aspirantes (un supuesto, a los intelectuales se les puede volver investigadores y profesores, pero a los profesores o investigadores que no tienen desasosiego intelectual no se les puede volver intelectuales). Las áreas puramente instrumentales y funcionales deberían ser asumidas por personas del medio empresarial.

La globalización exige el manejo de una segunda lengua y eso debe ser una meta en el corto plazo.

Debe buscarse la eficiencia en el manejo de recursos (el espacio físico de las oficinas).

La Facultad debe recuperar la visibilidad y la relevancia para la sociedad (ésta se ha perdido muchísimo en ese sentido).

La Universidad mediante la investigación está orientada a producir nuevos conocimientos. La Facultad debe apuntar tanto a la solución de los problemas de las organizaciones y asimismo debe buscar producir nuevos conocimientos (aunque sea difícil) que contribuyan a la solución de los problemas reales de la sociedad.

La Universidad debe tener un rol más protagónico en el desarrollo económico, lo que implica que la Facultad apunte al fortalecimiento de la competitividad en la empresa (potenciación de los procesos de innovación, creación y desarrollo

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de nuevas empresas, la creación de sistemas financieros influyentes, la ética de empresa).

Deberíamos hacer un programa de investigación ligado a la problemática del desarrollo empresarial y regional de nuestro entorno. La investigación debe ser pertinente y no meramente un ejercicio académico. Hoy más que nunca con las transformaciones que estamos viviendo la Facultad debe redefinirse sin perder el horizonte inicial.

Los temas que se abordaron por la mesa 2 fueron: ¿Qué es una impronta en una Organización? ¿Cómo surgió la impronta de la Facultad? ¿Qué ha pasado con la impronta de la Facultad? La ruptura generacional de los profesores; La impronta y la época contemporánea; Factores académicos y organizacionales que deben desarrollarse por parte de la Facultad. Las ideas principales fueron tomadas de las expresiones de los profesores que participaron en la mesa.

DESARROLLO DE LA REUNIÓN

¿QUÉ ES UNA IMPRONTA EN UNA ORGANIZACIÓN? La impronta es el sello, la marca de identificación, el rasgo distintivo de una organización. La impronta se muestra en el pensar y el actuar de todos los miembros de una organización. En el caso propio de la Facultad se considera que la impronta

debe expresarse en el quehacer de los profesores, los funcionarios, los estudiantes y egresados. Así mismo, debe expresarse en los currículos, en la investigación y la extensión.

¿CÓMO SURGIÓ LA IMPRONTA DE LA FACULTAD? La impronta de la Facultad no surgió de proposiciones enmarcadas en un tipo de planeación. La impronta de la Facultad de Ciencias de la Administración fue consolidándose en la búsqueda de cumplir la misión de la Universidad del Valle. Como se expresó en el claustro sobre la impronta, ésta fue naciendo cuando la Facultad fue consolidando la Maestría de Administración.

Puede decirse que la Facultad poco a poco fue apropiándose de los referentes que ofrecen los humanismos cristiano, moderno, científico y laico para pensar su proyecto formativo. En la Facultad nunca hubo un debate sobre cuál era el humanismo que en ella se defendía. Siempre se aceptó la libertad de pensamiento de todos los profesores, sin embargo, la Facultad fue construyendo un ambiente en que casi todos los profesores sabían que la Administración debía de enseñarse desde una perspectiva humanista que hiciera de las ciencias de la administración un medio para el desarrollo de las organizaciones. Tal vez, con la llegada de los profesores de hacer su doctorado en Montreal y la visita de algunos de los docentes de HEC (Alain Chanlat, Omar Aktouf) la Facultad fue consolidando los procesos de la enseñanza y la

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investigación de la Administración desde una perspectiva que privilegia la proyección de los saberes administrativos desde las ciencias humanas.

Una nota característica de la Facultad es que en ella hay profesores de múltiples profesiones que ha hecho posible el desarrollo inter y multidisciplinario de la Administración. Se resalta que a los profesores de la Facultad se les deja en libertad para escoger sus proyectos de investigación. La Facultad se ha caracterizado por ver la Administración desde una mirada eclética.

Uno de los participantes consideró importante señalar que en su experiencia constató que en la Facultad hubo en una época de fuerte inspiración económica y que posteriormente esa inspiración fue en gestión.

Se consideró fundamental que la Facultad discutiera y se apropiara de una impronta que proyecte su razón de ser, en relación directa con la misión y el deber ser de las universidades públicas. Ahora bien, la impronta de la Facultad no implica que todos los profesores y funcionarios piensen igual sino que ésta orienta y define unos valores que facilitan el desarrollo académico e investigativo. Los profesores consideran que la impronta debe ser fruto de un acuerdo que valide las diferencias entre los miembros de la Facultad y que potencie una forma de pensar y desarrollar los saberes que desde ésta se estudian y se problematizan. La impronta debe

buscar o contribuir al desarrollo de la región y del país.

La impronta no puede quitarle alas al futuro de la Facultad. La impronta debe fortalecer e inspirar los proyectos de innovación. Una Facultad que no defina su misión puede desaparecer.

¿QUÉ HA PASADO CON LA IMPRONTA DE LA FACULTAD? La Facultad ha ido perdiendo su compromiso con la impronta y con su trabajo interdisciplinario. Los profesores no se reúnen (o la hacen muy poco) para discutir sus proyectos, sino que cada uno hace lo que quiere y puede. Cada vez más se ha ido imponiendo una visión instrumental de la Administración que hace que la vocación humanista y de compromiso social de la Facultad vaya perdiendo espacio.

La Maestría en Administración (debe pensarse si sucede lo mismo en los pregrados) tiene unos componentes curriculares formativo, profesional e investigativo. En el componente formativo se estableció la impronta de la Facultad y desde allí se construyó la política de investigación que enalteció su trabajo. Actualmente, se siente como si el componente profesional se impusiera en el proyecto formativo de la Facultad. Hoy parece que todo valiera en la Facultad. Un interrogante quedó presente entre los miembros de la comisión ¿los trabajos de investigación que se hacen por parte de profesores y estudiantes responde a la impronta de la Facultad y/o a la misión institucional? En principio se

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cree que estos trabajos no muestran la impronta de la Facultad.

Es muy importante no dejar que la impronta se expresé sólo en asignaturas de la Maestría. Se considera fundamental que la impronta quede presente en todos los currículos para que desde ellos se garantice la formación de un Contador Público y un Administrador diferente.

Para el grupo de profesores resultó fundamental indagar por los programas de investigación que se formularon hace unas décadas en la Facultad. Es necesario saber si dichos programas se culminaron y/o quedaron sin vigencia hoy.

Para algunos de los profesores el proyecto de doctorado no da cuenta de la impronta de la Facultad y creen fundamental que todos los proyectos educativos den cuenta de la impronta de la Facultad. El doctorado es la cima de un proyecto académico y por tanto se requiere que ésta cima muestre con rigor esa impronta. Especialmente se considera que los proyectos de tesis del doctorado y de las maestrías y las monografías de los pregrados sean trabajos donde se muestra la razón académica de la Facultad.

La Facultad debe asumir que pensar la impronta como un mero sello distintivo expresado en unos cursos es un seudo-problema. La impronta debe reflejar y representar lo que deben hacer todos sus profesores. Es verdad que las ciencias humanas se han alejado de los humanismos que prescribían un deber ser y se han centrado en la explicación objetiva y

crítica de las sociedades. La impronta de la Facultad debe expresarse en ideas y valores que potencian la explicación del funcionamiento de lo real mediante un uso riguroso del método científico y del pensamiento crítico. La ciencia debe estar al servicio de todos los seres humanos. La Facultad tiene y debe tener una impronta centrada en la responsabilidad social y ética de su quehacer como parte de una institución pública. Por lo tanto los profesores consideran que la Facultad debe mantener su vocación humanista y comprometerse como lo ha hecho con el desarrollo de una sociedad más justa.

LA RUPTURA GENERACIONAL DE LOS PROFESORES

Todo indica que la Facultad por la renovación de la planta de profesores ha ido dando unos cambios con respecto a su deber ser. Queda claro que ningún profesor es culpable de esta situación. Para los participantes de la mesa, exista o no rupturas generacionales, la Facultad debe promover el estudio de su pasado y por tanto definir la impronta. Pues, no debemos seguir avanzando si en la actualidad los profesores no reproducen de manera una identidad académica.

LA IMPRONTA Y LA ÉPOCA CONTEMPORÁNEA

Lo que da sentido al hablar de la impronta es la apuesta que hace la Universidad por construir una nación justa y democrática. Se consideró que la impronta se ha perdiendo en la Facultad porque en nuestro tiempo

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hay una ideología que trastocó todos los valores contemporáneos. Todo indica que el individualismo narcisista y el hedonismo ligth han trastocado los proyectos de vida contemporánea. Y este cambió tocó a la universidad y su proyección académica. Parece que hoy no tenemos unos referentes colectivos e institucionales que permitan y faciliten impartir una formación intelectual y técnica para pensar el desarrollo equitativo del país. Los ideales de la productividad y de la maximización de la riqueza han hecho trizas los ideales de la formación. Los estudios de posgrado de hoy perdieron la esencia del pensamiento universitario clásico que promovía el desarrollo de tesis que de verdad ampliaran y/o problematizaron los consensos científicos. Especialmente en el campo de la administración los posgrados se han convertido en espacios no de formación sino de profesionalización. Frente a esta consideración, los profesores consideran urgente repensar la filosofía de los posgrados.

LOS VALORES Y LAS ORIENTACIONES

En la Facultad se lee como un campo de interacción individualista. No se encuentra un núcleo epistémico y moral que permita que los profesores se comprometan con el desarrollo colectivo de la Facultad. La Facultad opera por la inercia de la individualidad de los profesores y así cada cual se cree que hace lo que debe hacer. Ya no se ve en la Facultad unos valores y unas orientaciones que aglutinen el quehacer de los profesores. Los profesores recién contratados no

tenían cómo saber a qué organización llegaban y con qué norte académico se comprometían, quedaron plegados per se a la lógica burocrática que les obliga en su primer año al cumplimiento de sus deberes.

No se observa hoy en la Facultad un ambiente donde se respete el derecho a disentir. No hay claustros académicos, ni espacios como los miércoles académicos donde se presentaban los resultados de investigación. Además, no hay políticas que definan los programas de desarrollo profesoral.

En general se considera que la Facultad no tiene programas que faciliten que los profesores se integren para desarrollar el conocimiento crítico de la facultad.

FACTORES ACADÉMICOS Y ORGANIZACIONALES QUE DEBEN DESARROLLARSE DESDE LA IMPRONTA

Realizar una reforma académica. Empezando por estudiar y diseñar un modelo pedagógico. Se debe avanzar en el fortalecimiento de la segunda lengua en todos los programas.

Diseño de prácticas docentes y académicas comprometidas con la excelencia académica.

Retomar la idea de los claustros como un espacio para la reflexión crítica y propositiva que define y orienta el desarrollo académico de la Facultad.

Promover un mejoramiento del clima organizacional

Evaluar los programas de investigación que en el pasado

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guiaron la Facultad para saber si ellos aún son vigentes o no.

Establecer una política que defina los programas, líneas y proyectos de investigación que la facultad debe apoyar.

Construir un programa que permita que la Facultad interactúe con los distintos actores sociales de la región. Sectores empresariales, sector público, ONGs,

Realizar una lectura del entorno socio productivo de la región y el país para desde allí definir centros de trabajo para la facultad (zona del pacifico, etc.)

Realizar programas de formación profesoral y promover la apropiación de una segunda lengua.

Estudiar y modificar los criterios de selección de estudiantes y profesores. Especialmente se considera fundamental fortalecer el Doctorado, pues éste está en una etapa de implementación.

Se requiere estudiar la corriente anglosajona, pues ésta es fundamental para proyectar el mundo económico y las perspectivas académicas que guían la facultad.

Se debe pensar en cómo se disminuye la inmensa discrecionalidad de la Decanatura de la Facultad.

La impronta de la Facultad debe ser el eje transversal de todos los programas académicos de la Facultad.

Realizar un programa de formación profesoral que garantice la equidad y la

igualdad entre todos los profesores.

Promover una política que garantice las comisiones académicas de todos los profesores de la Facultad.

Establecer políticas de crecimiento de los programas académicos.

MESA 3: CALIDAD Y CURRICULO

1. Introducción El Coordinador de la mesa de trabajo plantea al grupo las siguientes preguntas:

¿Cuáles son los retos que una sociedad globalizada le plantea al currículo para la formación de profesionales en la Facultad de Ciencias de la Administración con pensamientos críticos y humanista?

¿Cómo acercar a través del currículo el modelo de organización de la sociedad (social y productiva) con las necesidades de los contextos culturales y regionales?

¿Cómo hacer posible una formación centrada sobre valores éticos que reconozcan los problemas sociales con una formación disciplinar y técnica que genere alternativas innovadoras?

Se pone a consideración las tres preguntas y se plantea, para abrir el

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debate centrar la discusión en tratar de determinar el profesional que anhelaría la Facultad de Ciencias de la Administración.Para abordar con propiedad el tema y con el fin de centralizar la discusión, se sugiere que la Profesora Martha Peñaloza, PhD en educación, contextualice al grupo en lo concerniente a las perspectivas curriculares contemporáneas como insumo para abordar la discusión alrededor de las preguntas sugeridas u otras planteadas por los participantes de la mesa.La profesora Peñaloza, señala que el currículum es una propuesta formativa, que debe responder a los aspectos misionales de una Universidad y a las necesidades del contexto social, empresarial, cultural, etc. Reseña de manera breve lo que ha sido históricamente la impronta de la Universidad: señalando que La Universidad fue la primera en Colombia en delinear un Sistema Curricular (1968). Y a partir de allí ha venido configurando una política curricular que no obstante sus limitaciones, ha devenido en un proyecto formativo que impera como una “impronta de formación” propia, y frente al cual se nota un sentido de identidad y pertinencia por parte de la comunidad Universitaria.Plantea la profesora Peñaloza, la importancia de recoger todo el sentido misional de la Universidad para re significar la manera de pensar la

formación en la Facultad de Ciencias de la Administración, de manera que el currículo, logre articular armónicamente la formación humana, con la formación disciplinar y profesional, de manera que responda a las demandas del contexto, con una visión crítica de los problemas y necesidades del entorno.

2. Abordaje del tema y Discusión.Para abordar la discusión se dio la palabra a los profesores, los cuales plantearon diversas preguntas, comentarios y sugerencias.

a. Cuáles serían las áreas de conocimiento que deberían abordar o trabajar en la Facultad.

b. ¿Las áreas en las que va a profundizar la Facultad, serían las de Gestión y Administración?

c. ¿Determinar el alcance y limitaciones de las áreas temáticas que le quiere apostar la Facultad?

d. ¿El estudiante o profesional que vamos a formar será el que necesita la Sociedad o el que Nosotros como Facultad internamente queremos?

e. ¿El estudiante o profesional que se va a formar, será de acuerdo con los paradigmas sociales, culturales y empresariales?

f. ¿De qué programas académicos estamos hablando. Serán, los programas actuales

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– vigentes y activos o los proyectos de programas que a futuro se crearan?

g. ¿Qué cabe en la Facultad? Todos, los programas o se va a delimitar el objeto de Formación?

h. Está en el futuro y en el horizontal los Programas de Especializaciones o se van a convertir en maestrías de Profundización como lo sugiere el Ministerio de Educación.

i. Se ha pensado en transformar la duración de las especializaciones para adecuarse a las demandas del mercado. Es decir a 1 año?

j. ¿Hacia dónde se quiere crecer como Facultad?

El currículo es una propuesta formativa, que debe responder a los aspectos misionales de una Universidad y las necesidades del contexto social-empresarial, cultural, etc. Ante todo está el proceso de formación que tiene como reto el ser humano. En ese sentido, hay que mostrar cómo se articula la formación del ser humano con los aspectos técnicos-disciplinarios que desarrollan las universidades.Para que esa impronta sea visible, la Facultad de Ciencias de la Administración debe tomar una decisión en relación con poder articular su sistema curricular desde los programas de Pregrado y

Postgrado, de forma que se logre introducir esa transversalidad y qué tipo de asignaturas logran esa visibilidad.Se discutió acerca del concepto del humanismo sobre el cual se podría estar orientando el currículo, pues, al existir varias corrientes, se concluye, mejor centrar la discusión en el ser humano, independiente de los diferentes conceptos de humanismo.El concepto del ser humano, está centrado en tres nociones: la noción de justicia, la noción de cultura y la noción de Diversidad social.Se reflexiona acerca de, ¿cómo podemos pensar la formación desde lo humano? Cuando se piensa en la perspectiva de formación crítica, no se puede olvidar que el hombre es la esencia de la formación de la universidad, no centrado en las perspectivas del humanismo, sino de la perspectiva crítica.Hay que tener un fundamento, un pensamiento que delinea los procesos de formación en la Facultad de Ciencias de la Administración consumando el pasado, el presente y el futuro.El currículo es flexible y mira hacia el entorno. Debemos mirar prospectivamente los aspectos a incluir como líneas de desarrollo, líneas de investigación y líneas de formación. De aquí surge aportar a los programas académicos de pregrado una asignatura de sostenibilidad y medio ambiente.

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3. Conclusiones:

En relación con los Recursos y Capacidad Instalada

1. Tomar la decisión de determinar a qué programas la Facultad dedicará su atención en función de recursos y capacidades.

2. Tomar la decisión frente a los programas que ofrecerá en extensión.

3. Aprovechar la normativa existente (Dcto 1295 – 2010), para tomar decisiones frente al desarrollo de programas en convenio que potencialicen los recursos de la Facultad, con miras a la doble titulación y la internacionalización de los programas.

4. Pensar en la posibilidad en ofrecer una Maestría Ejecutiva para Directivos y Gerentes del medio empresarial.

En relación a la propuesta de formación. (Currículo)

Crear una cátedra en Pensamiento que logre construir un discurso crítico sobre los problemas de la sociedad y la cultura y que contribuya a identificar la impronta en la Facultad. Dicha Cátedra estaría compuesta por seminarios, asignaturas obligatorias y electivas a lo largo del proceso formativo (pregrado – postgrado).

La organización y selección de las asignaturas y número de créditos estaría de acuerdo con el ciclo de formación y el nivel de complejidad de los programas académicos de la Facultad.

Se propone a manera de ejemplo una cátedra denominada: “Sociedad actual y pensamiento crítico”, que busquen la transversalidad de los currículos a partir o en términos de que los estudiantes obtengan una posición crítica frente a los problemas de la sociedad y del ser humano.

Se propone que la malla Curricular para responder a la formación integral y la impronta centrada en una Reflexión sobre lo Humano, debería tener un treinta (30%) de asignaturas

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“complementarias” centradas en la cátedra como estructura transversal y un setenta (70%) específico al campo disciplinar de cada programa académico considerando los contenidos curriculares internacionales.

Las Especializaciones tendrán una duración de un año y se re-formularan de forma que se ar-ticule con las maestrías de pro-fundización con un (1) año más de escolaridad. Las Especiali-zaciones serán un comple-mento práctico de la temática que el estudiante de pregrado escoja profundizar.

Crear los lineamientos para la construcción de un sistema cu-rricular que articule bajo unas líneas de formación o líneas de profundización, pregrado, espe-cialización, Maestrías y Docto-rados y a partir de éstos fijar las directrices para las refor-mas de los programas acadé-

micos actuales y para los que se vayan a crear.

Definir dentro del primer mo-mento – primera fase (tres años) del plan de desarrollo la reforma curricular de la Facul-tad.

Santiago de Cali, Mayo de 2011.

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4.2 Taller de Síntesis y Conclusiones de los Claustros Profesorales

En este apartado se presenta el instructivo utilizado para realizar el taller de sínte-sis y conclusiones de los claustros profesorales de la Facultad de Ciencias de la Administración, dicho taller manejó la metodología de mesas de trabajo, bajo el es-quema de una serie de preguntas. El taller, su metodología y las mesas de trabajo se muestran a continuación.

PLAN DE DESARROLLOINSTRUCTIVO TALLER DE SINTESIS Y CONCLUSIONES DE LOS CLAUSTROS

PROFESORALES DE LA FACULTAD DE CIENCIAS DE LA ADMINISTRACIÒN

Dirigido a: Miembros del Claustro Profesoral.Tiempo de duración: Dos (2) horas.Fecha de desarrollo: Lunes 30 de Mayo de 2011.

El Equipo de trabajo del Plan de Desarrollo de la Facultad de Ciencias de la Administración, alineado a la Facultad que se quiere tener a futuro y asumiéndolo como un proceso democrático y participativo, presenta el taller - síntesis de la fase de discusión, en donde docentes e invitados desarrollaron ponencias, propuestas e ideas sobre temas claves para el mejoramiento de la Facultad.

Con base en lo anterior es importante conocer sus apreciaciones, conclusiones y propuestas frente a tres temas que fueron objeto de discusión en Claustro, ellos son:

Ley 30 de 1992 y propuesta de reforma a la educación superior Historia, impronta de la Facultad y el saber administrativo Calidad y currículo

Para su aplicación es importante tener en cuenta no solo sus experiencias como miembro de la Facultad de Ciencias de la Administración, incluyendo proyectos, programas, documentos de su manejo y conocimiento, claustros y comités, sino también los documentos anexos que se entregaran para el sustento de los talleres.

DESARROLLO DEL TALLER

Los integrantes del claustro se dividirán en tres mesas de trabajo en donde cada una tendrá un coordinador y un relator; el primero encargado del ordenamiento de las discusiones y el uso de la palabra y el segundo tomará notas y presentará al final del taller un resumen de la discusión.

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Al coordinador de la mesa se le hace entrega previa de los documentos bases para el desarrollo del taller.

MESA No 1.PROYECTO DE REFORMA A LEY 30 DE 1992

Coordinadores – Relatores:

Profesor: Harold Galvis Profesor: Ramiro Cifuentes.

Miembros de la Mesa:

Luis Aurelio Ordóñez Álvaro Pio Gómez Edilberto Vergara Carlos Ángel Henry Mosquera Edilberto Montaño Eduardo Ruiz Omar Montilla Gilma Sánchez Jorge Arias Fernando Villareal.

MESA No 2HISTORIA, IMPRONTA DE LA FACULTAD Y SABER ADMINISTRATIVO

Coordinadores – Relatores

Profesor: William Rojas Profesor: Rafael Carvajal.

Miembros de la Mesa:

Fernando Cruz Rubén Darío Echeverry Guillermo Albornoz Leonel Leal Bernardo Barona

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Javier Medina Henry Caicedo Raquel Ceballos Jorge Agreda.

MESA No 3CALIDAD Y CURRICULO PREGRADO

Coordinadores- Relatores:

Profesor: Omar Javier Solano Profesora: Martha Peñaloza.

Miembros de la Mesa:

Mónica García Jorge Rivera John Montaño Tulio Ferney Silva Edison Granja Holmes Gallego Augusto Rodríguez Sandra Riascos.

MESA No 4CALIDAD Y CURRICULO POSTGRADO

Coordinador-Relator Profesor: Carlos Hernán González Profesora:Adriana Aguilera.

Miembros de la Mesa Julio César Millán Adriana Aguilera Leonardo Solarte Gregorio Giraldo Benjamín Betancourt Carlos Cobo

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Edgar Varela Guillermo Murillo Carlos Iván Aguilera.

4.3 Resultados de las Mesas de Trabajo a Manera de Relatorías.

A continuación se presentan los resultados del taller de Síntesis y Conclusiones de los Claustros Profesoralesa través delas distintas mesas de trabajo.

4.3.1 Mesa de Trabajo Nº 1. Proyecto de Reforma a la Ley 30 de Educación Superior

Coordinadores:

Harold Gálvis ParrasiRamiro Cifuentes.

Asistentes:

Edgar Julián GálvezLuis Aurelio OrdoñezEduardo Ruiz AzolaGilma SánchezFernando Villareal.

1. De aprobarse el proyecto de Reforma de la ley 30 ¿en qué aspectos afectaría la esencia y la dinámica de la Universidad Pública?

La afectaría en términos de la esencia en:

Dejaría de ser un Bien Público, por lo tanto se perdería la concepción según la cual la Educación es un Derecho fundamental.

Se disolvería la Autonomía Universitaria. El último reducto de lo público en Colombia, que es la Universidad Pública,

se privatizaría. Seguirían existiendo instituciones de educación superior, más no

Universidades propiamente dichas.

En términos de su dinámica se afectaría en:

Su capacidad de toma de decisiones.

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El modelo que se implementaría será el de lo financiero-académico. Se multiplicará la injusticia social. Se subsidiará la demanda y no la oferta. Se reorientarán las transferencias del Estado. Se disolverán los órganos colegiados de la Universidad. Se impondrá el modelo de evaluación por metas y según indicadores, lo cual

va en contravía de los fines misionales de la Universidad misma. Todo ello montado sobre el discurso de la calidad, la cual no es definida por los académicos.

La Universidad como centro del Conocimiento se transformará en una organización empresarial.

2. En qué aspectos consideran Uds. que la propuesta de la Reforma a la ley 30 incide en el quehacer de la Facultad de Ciencias de la Administración de la Universidad del Valle y su Plan de Desarrollo?

Vendrían sobre ella exigencias a propósito de la cobertura con los actuales programas de pregrado, lo cuales deberían analizarse cuidadosamente, pues habría que determinar la saturación del mercado para algunos programas académicos.

A la Maestría de Administración de Empresas se le incrementará la competencia desproporcionalmente.

La política de subvención a algunos programas de postgrado se tendería a acabar. Es el caso de la Maestría en Organizaciones, el cual es subsidiado por el de Administración.

Cambiaría en manejo de los Fondos especiales. Se afectaría la impronta de la Facultad. Así mismo, la calidad de los programas de postgrado.

3. En el contexto de la Reforma a la Ley 30 ¿qué estrategias proponen para fortalecer el Plan de Desarrollo de la Facultad de Ciencias de la Administración?

Establecer alianzas con colegios de buen nivel educativo para asegurar los ingresos y las condiciones de formación.

Visibilizar más lo que se hace al interior de la Facultad ante la ciudad, la región y el país. Es decir, establecer una estrategia de comunicación efectiva.

Consolidar el apoyo a las sedes regionales. Revisar la actual política de investigaciones y de publicaciones. Posicionarse internacionalmente. Establecer las dobles titulaciones Oficializar el bilingüismo. Aprovechar y fortalecer las TIC´s.

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HAROLD GALVIS PARRASIProfesor – Relator

4.3.2 Mesa de Trabajo Nº 2. Historia, Impronta de la Facultad y Saber Administrativo

Coordinadores – Relatores

Profesor: William Rojas Profesor: Rafael Carvajal.

Miembros de la Mesa:

Fernando Cruz Rubén Darío Echeverry Guillermo Albornoz Leonel Leal Bernardo Barona Javier Medina Henry Caicedo Raquel Ceballos Jorge Agreda.

El presente documento recoge en primera instancia las principales ideas presenta-das ante el claustro de la Facultad de Ciencias de la Administración, por los profe-sores: Bernardo Barona, Fernando Cruz K, Rubén Darío Echeverry y Leonel Leal. Estas presentaciones se hicieron ante el claustro el 02 de mayo de 2011.

Así mismo, recoge las ideas realizadas el lunes 30 de mayo de 2011 en la Mesa Número 2. HISTORIA, IMPRONTA DE LA FACULTAD Y SABER ADMINISTRATI-VO. Como podrá verse, en dicha sesión se compartió las diferentes ideas que te-nían los miembros de la mesa sobre la IMPRONTA de la Facultad. Los profesores que hicieron parte de la mesa fueron: Guillermo Albornoz, Fernando Cruz, Henri Caicedo, Rubén Darío Echeverri y Jorge Agreda.

El presente documento (borrador) debe enviarse a los profesores que participaron en estas sesiones para conocer sus impresiones y ajustarse si es necesario.

El documento se presenta en 4 apartados que resumen el claustro: 1) resumen de las disertaciones de los profesores (02 de mayo de 2011); 2) Generalidades sobre

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las la impronta de la Facultad de Ciencias de la Administración; 3)Aspectos a Forta-lecer por la Facultad; 4) Acciones propuestas.

WILLIAM ROJAS ROJASProfesor AsociadoFacultad de Ciencias de la Organización.Universidad del Valle

IMPRONTA DE LA FACULTAD DE CIENCIAS DE LA ADMINISTRACIÓNRealizado el día 02 de Mayo de 2011

Profesores invitados: Bernardo Barona, Fernando Cruz K., Rubén Darío Echeverry y Leonel Leal. El profesor William Rojas moderó el Claustro. Las preguntas que se le hizo a los 4 panelista fueron:

1. ¿Cuál es la esencia académica que ha caracterizado el proyecto de forma-ción de la Facultad de Ciencias de la Administración? ¿Ha existido un cam-bio en esa esencia académica? ¿Debe mantener la Facultad esa esencia? ¿Debe la Facultad fortalecer su esencia académica?

2. ¿Cuál es la característica de la Facultad de Ciencia de la Administración como organización académica? ¿Cuál es la diferencia de la Facultad de Ciencias de la Administración con otras facultades nacionales e internacio-nales?

3. ¿Cómo ven el presente y el futuro de la Facultad de Ciencias de la Adminis-tración?

4. ¿Cuáles son los criterios académicos e investigativos que ustedes creen de-ben priorizarse para proyectar el desarrollo de la Facultad de Ciencias de la Administración?

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1. RESUMEN DE LAS DISERTACIONES

PROFESOR LEONEL LEAL C.

El origen de la Facultad tiene que ver con la Maestría en Administración, ya que con ella se inició esta Facultad, de ahí esta organización tiene dos situaciones ca-racterísticas, el aspecto humano y el social.

El aspecto humano se refiere al manejo que tenían por allá en los años 70s las em-presas en donde el área de recursos humanos era dirigida por militares, por su ca-pacidad de manejar personal y el aspecto social, pues el tema de las utilidades que arrojaba la empresa eran netamente para los dueños de la organización.

El magister se armó sobre esos dos pilares y algunos componentes técnicos de la Administración, entonces como los empresarios eran los maestrantes en ese en-tonces, seguidamente se creó el Programa Tecnológico en Administración para quienes les correspondía recopilar información y entregar diferentes análisis a los empresarios, para la respectiva toma de decisiones. El programa de la Maestría en Administración dio un cambio grande, pero fue debido a la falta de recursos econó-micos, esto lo llevó a optar por un carácter técnico.

La esencia de la Facultad es lo humano y lo social, aunque ha habido cambios hoy en día, la Facultad debería fortalecer ese componente humano y social y además potencializar la información en las tecnológicas, recordemos que estamos en un mundo globalizado y no solo globalizado para los estudiantes, primeramente para los profesores.

La Facultad se diferencia por el número de profesores de planta que tiene, y en es-pecial esas formaciones heterogéneas (Humanistas, economistas, ingenieros, his-toriadores, administradores etc.), además tenemos un buen número de profesores con doctorado y grupos de investigación que tienen un buen nivel. Nos hace falta la internacionalización de los pregrados, la doble titulación, incentivar más las sali-das de los profesores al exterior, más pasantías profesorales. Dos aspectos que hay que pensar de los profesores es la formación pedagógica, los profesores debe-rían actualizarse en este campo y la formación en investigación, cursos dirigidos a los profesores referente a este aspecto.

El presente y el futuro de la Facultad se verían muy bien si se trabaja en equipo, de esa forma es que se lograra un mejor resultado ante el proyecto de Facultad que queremos.

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PROFESOR FERNANDO CRUZ K.

El Estado moderno aún vigente asumió 3 funciones públicas fundamentales: la ad-ministración de justicia, la salud pública y la educación pública. El modelo neolibe-ral ha intentado despojar, en parte, al Estado de estas 3 funciones pública. Privati-zando la salud, privatizando la educación y creando, incluso, centros de concilia-ción paralelos a la rama jurisdiccional. Aun así la educación pública sobrevive.

Una institución pública, como lo somos, constituye un desatino y un desenfoque severo en los principios, intentar construir un Plan de Desarrollo a partir de lo que queremos hacer y no a partir de lo que estamos obligados a hacer. Nuestras obligaciones y deberes como institución de educación pública es educarnos a no-sotros mismos como intelectuales, poniéndonos en contacto con el conocimiento y la cultura universalmente producidos, a esto es lo que suele llamarse conoci-miento subjetivamente nuevo. “Nuevo” para nosotros.

Extender a los estudiantes el conocimiento por nosotros apropiado, es decir, difun-dirlo a ellos, para que los estudiantes participen con nosotros de este conocimiento y de esta obra humana universal que es la cultura científica, humanística, técnica, tecnológica, artística. Educar, así.

Pero, también y de manera fundamental, no debemos sólo difundir la cultura y el conocimiento, sino que además, debemos producir conocimiento y cultura, trasla-dando, adaptando y aplicando este conocimiento universal a nuestras propias reali-dades que es lo que se conoce como conocimiento socialmente nuevo. Conoci-miento aplicado.

Por ser nosotros una institución estatal pública, que cumple de manera indelegable una función pública como lo es la educación, estamos obligados a comportarnos como servidores públicos, es decir, que debemos tener muy clara la alegría de nuestra función y servicio a la sociedad, representada en este caso, de manera in-mediata por nuestros estudiantes. Pero, también, por la sociedad y la región en su conjunto. En este horizonte de acción se encuentra comprendido el empresariado.

De este modo, nuestra obligación debe confundirse con nuestra alegría de educar. Difundir y generar conocimiento, que sea útil y socialmente y perti-nente.

Ningún Plan de Desarrollo en nuestra Facultad puede desprenderse de este com-promiso, que es el horizonte. Y debe ser pensado y construido mucho más a partir de nuestros deberes y obligaciones que de nuestros deseos e ilusiones individua-les y particulares. A la inversa, nuestras ilusiones y deseos como profesores, deben adaptarse a nuestras obligaciones y deberes, debido a la naturaleza estatal de nuestra unidad académica. Esto se llama tener vocación de servicio social. So-mos servidores públicos, y nuestro Plan de Desarrollo debe ponerse al servi-

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cio de esta concepción. Y estas prioridades deben ser el motivo de nuestra aleg-ría de educar, investigar y producir cultura y conocimiento, asesorar, llevar a cabo la consultoría, etc.

Además, debemos actuar con autonomía y libertad de pensamiento. La autono-mía debe ser parte de nuestros deberes y obligaciones. Autonomía de pensamiento en libertad, autonomía frente a los poderes económicos y políticos. Sólo en un hori-zonte de autonomía se puede ser intelectualmente libre, se pueden diseñar los cu-rrículos, se pueden lograr los proyectos de investigación pertinentes, en fin, se pue-de pensar en libertad.

Ser empleado público que cumple con alegría una función pública en el terreno de la educación, no debe confundirse jamás con ser un burócrata con estabilidad a toda prueba, que se acomoda a la tarea docente mínima, que repite hasta la muer-te un currículo y que desde muy temprano opta por la ausencia de todo pensamien-to en movimiento. Propongo entonces diferenciar muy claramente entre nosotros entre profesor empleado público, “burócrata acomodado” y profesor empleado pú-blico intelectual en permanente desasosiego por el conocimiento. Este desaso-siego intelectual proviene de la pasión lectora, que no es común, pero que es de-cisiva para el mejor cumplimiento de nuestros deberes y obligaciones. Pero esto tampoco es todo.

Nuestra obligación también se expresa en nuestro compromiso con la cons-trucción de una sociedad diferente de la que existe entre nosotros, es decir, jus-ta y democrática. Lo antes planteado, no es más que la misión de la Universidad del Valle. Esta misión, desagregada como lo he hecho, es el horizonte de nuestro Plan de Desarrollo. El reto consiste, entonces, en lo siguiente: ¿qué debemos pro-ponernos hacer, para cumplir con este horizonte misional de nuestra Universidad?, pero en este caso, traducida esta misión en términos de nuestras disciplinas ad-ministrativas, de gestión, financieras y contables.

Es decir, ¿qué visión, qué enfoque, qué concepción de la Administración, de la Gestión, de las Finanzas y de la Contabilidad debemos asumir y prohijar, para el cumplimiento de nuestra misión? Y, esta otra pregunta; traducida a la inversa: ¿cualquier visión, cualquier enfoque, cualquier concepción de la Administración y de la Gestión, de las Finanzas y la Contabilidad nos permiten cumplir con la mi-sión de la Universidad y, ya en nuestro caso, con la misión de nuestra Facultad?

Propongo que este sea uno de los temas principales de decisión y reflexión, en el proceso de construcción de nuestro Plan de Desarrollo.

Se dice que nuestra Facultad tiene una impronta humanista desde su nacimiento. Y, supongo que esta impronta está fuertemente ligada con el cumplimiento de nuestra misión en el específico terreno de las disciplinas que nuestra Facultad cultiva, para educar y producir conocimiento, para asesorar y hacer consultoría.

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Todos, entre nosotros, sabemos de verdad ¿en qué consiste esta impronta huma-nista? ¿Tenemos interiorizada esta impronta, en el sentido de principios y valo-res que hacen parte de nuestra alegría al educar, producir conocimiento, di-fundirlo, asesorar y hacer consultoría? ¿La impronta humanista hace parte de nuestra “inherencia” al actuar como profesores?

Ahora bien, tenemos programas de pre-grado, post-grado y un doctorado, entonces nuestro Plan de Desarrollo, propongo, debe construirse alrededor de las estrategias y las acciones que es necesario emprender y las decisiones que debemos tomar, en el horizonte misional de la Universidad y de la Facultad. Esto que acabo de plantear parece obvio y hasta un lugar común. Pero siento que lo obvio entre noso-tros ya no es tan obvio, que nos hemos extraviado un poco de los propósitos misio-nales y que es urgente regresar al punto de partida.

¿Qué debemos hacer en los pre-grados, en los post-grados y en el doctorado, en el horizonte de los próximos 10 años, para consolidar lo que estamos haciendo bien en términos educativos misionales, corregir lo que estamos haciendo mal y diseñar las acciones para ir más allá de la sostenibilidad de lo que estamos haciendo bien y a partir de allí, mejorar siempre en el cumplimiento de la misión?

Pero, insisto, ¿cuál es el horizonte que nos impone y nos traza la misión de la uni-versidad?

Y, lo reitero: no es otro que educar, generando y difundiendo conocimiento en to-dos los ámbitos de obra humana, con autonomía y vocación de servicio social, para contribuir a la construcción de una sociedad justa y democrática.

¿Cómo participar en esta construcción social, como educadores, investigadores, asesores y consultores, teniendo en cuenta la especificidad de nuestras disciplinas y saberes en el campo de la Administración, la Gestión, las Finanzas y la Contabili-dad? Este es el interrogante que propongo al claustro y a quienes habrán de asu-mir la elaboración del borrador de nuestro Plan de Desarrollo.

Llegará el momento de expresar las ideas puntuales al respecto del interrogante anterior. Pero desde ya, permítanme señalar un horizonte provisional y a mano al-zada de acciones que apenas visualizo para la elaboración del Plan de Desarrollo de la Facultad, teniendo como punto de partida y de llegada el cumplimiento de la misión de la Universidad del Valle.

Debemos tomar acciones respecto de: Biblioteca básica para los estudiantes. Promover que los estudiantes de pregrado se lean 15 o 20 libros en 5 años; Construcción de centros de documentación en físico y virtuales, publicacio-

nes;

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Construcción de un banco de problemas regionales para investigación de es-tudiantes y profesores a través del fortalecimiento y consolidación de los gru-pos de investigación;

Comprensión de lo que significa nuestra impronta en términos misionales; Conciencia de la diferencia que existe entre aquel que es sólo profesor em-

pleado público y aquel que es un intelectual en el desasosiego permanente de la lectura y el conocimiento científico, crítico, propositivo y analítico;

Todas las convocatorias de los profesores a ser nombrados deben quedar condicionadas al perfil intelectual demostrado de los aspirantes; a los in-telectuales se les puede volver investigadores y profesores, pero a los profesores o investigadores que no tienen el desasosiego intelectual no se les puede volver intelectuales;

Las áreas puramente instrumentales y funcionales de la Facultad deben ser asumidas por personas expertas del medio como profesores de cátedra;

Debemos tener clara la diferenciación entre ideologías administrativas y pen-samiento científico en las áreas propias de nuestro que hacer; debemos to-mar acciones tendientes a lograr la defensa y profundización del pensamien-to “inter”, “intra” y “trans” disciplinario;

Debemos conocer e interiorizar los pactos globales de ética y responsabili-dad social empresarial y corporativa;

Finalmente, debemos tomar acciones encaminadas a definir, de manera cla-ra, el tipo de enfoque teórico y ético que debemos asumir para la Administra-ción y la Gestión, las Finanzas y la Contabilidad, teniendo en cuenta un pen-samiento autónomo, encaminado a construir una sociedad justa y democráti-ca, tal como la misión universitaria nos lo ordena.

Estas son palabras vacías o solo retóricas. Todo nuestro quehacer debe estar orientado a este fin.

No es, entonces comparándonos con universidades de élite y/o del interior del país, como debemos pensar nuestro Plan de Desarrollo. Ha quedado demostrado en claustro, pienso, que este método confunde, nos saca del horizonte misional y por más que sean interesantes ciertos datos en toda comparación, lo que es cierto es que las universidades privadas como escuelas de negocios, obran con unos crite-rios y unas lógicas absolutamente diferentes, que las hacen inconmensurables y muy poco útiles en el momento de pensar hacia dónde estamos obligados a ir, como Facultad de una Universidad Estatal Pública, y no hacia donde nos dicen las empresas y las universidades privadas que debemos ir, a la cola de sus lógicas, de sus estándares costosos y coronas pagadas. Así como sus maneras de contribuir, no exactamente a la construcción de una sociedad justa y democrática, sino, inclu-so, su manera de contribuir a lo contrario, es decir, a la profundización de la injusti-cia social y por lo tanto, de la negación de toda democracia real.

Espero no haberles hecho perder, inútilmente, estos minutos de su precioso tiempo queridos colegas.

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Muchas gracias.

PROFESOR BERNARDO BARONA

La Facultad de Economía de la Universidad del Valle en la década de los 60 creó el primer Programa de Maestría en Administración en Colombia, al cual asistieron en sus primeras promociones los presidentes y gerentes generales de algunas de las empresas más importantes de la región (entre estas Carvajal, Lloreda grasas, Inge-nio Manuelita, Corporación Financiera del Valle, algunos directivos de la Universi-dad del valle y de las varias multinacionales asentadas en la región).

Este programa se inició con apoyo de fundaciones internacionales y se enmarcaba en una concepción de desarrollo económico vigente por esa época, la cual privile-giaba la formación de la gerencia de las grandes empresas (varios estudios han do-cumentado la gran influencia que tuvo en el desarrollo de la ciudad este programa y sus estudiantes y egresados). A las primeras promociones vinieron como docentes algunos de los académicos de la administración más destacados de Estados Uni-dos (me acuerdo de Peter Drucker, de Ezra Solomon de Stanford, de Roderi-ckO’Coonnor de Georgia Tech). Mirándolo con la óptica actual, este programa era muy parecido a lo que hoy se conocen como EMBA (MBA ejecutivos), los cuales exigen para ser admitidos experiencia de los participantes superior en algunos ca-sos a 7 o 10 años.

Con la ruptura que se produjo con las fundaciones internacionales en 1971, el pro-grama perdió el apoyo de estas y la planta profesoral pasó a ser en su inmensa mayoría personal colombiano, adscrito al Departamento de Administración de la Facultad de Economía. Mucho de estos profesores se habían formado en el exte-rior con apoyo de la Universidad y de Fundaciones extranjeras al final de la década de los 60s. Por esa época en la Facultad de Economía se privilegiaba él envió de profesores locales del Departamento de Administración, que regresarían a enseñar a enseñar en el programa MBA, a hacer MBA en algunas de las más prestigiosas escuelas de negocios Americanas.

Desde mediado de la década de los 60s la Facultad de Economía también tenía un programa de Administración a nivel tecnológico (tres año de duración) el cual se manejaba en asocio con el Instituto Colombiano de Administración, INCOLDA. Este programa evolucionó en la década de los 70s y se convirtió en el actual programa de administración de pregrado.

A finales de 1972 cuando me vincule a la Facultad, había un reducido número pro-fesores de tiempo completo con títulos de Maestría en el MIT, Stanford y la Univer-sidad de Nueva York y varios en plan de formación. Destacaba en esa época, el Dr. Andrés Sevilla (qepd), un académico Español, cuyas ideas humanistas tuvieron gran influencia sobre s varios profesores, particularmente del área de recursos hu-manos y tuvieron también mucha influencia entre algunas empresas locales (parti-

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cularmente en Carvajal, donde el Dr. Sevilla trabajaba de tiempo parcial). Las ideas del Dr. Sevilla continuaron teniendo gran influencia en las décadas de los años 80s y 90s sobre el programa de maestría y el de pregrado en Administración de la universidad, debido en gran medida al impulso que a ellas dieron después del re-greso a España del Dr. Sevilla, algunos profesores de planta de la Facultad, como Hernán Álvarez y Leonel Monroy

La ley 30 de 1992 priorizó la investigación, actividad que estaba por esa fecha en un estado muy incipiente en la relativamente joven Facultad de Ciencias de la Ad-ministración (creada, si mi memoria no me falla, en 1984 con base en los profeso-res que hasta esa fecha figuraban adscritos al Departamento de Administración). La investigación tomó entonces mucha importancia; esto indujo a que se estimulara la formación de doctores, dejándose los estudios de maestría como una etapa in-termedia de la formación profesoral, pero no con la etapa más avanzada.

Debemos tener en cuenta que la globalización y el cambio tecnológico son fenóme-nos que no se pueden dejar a un lado, aspectos que transforman la Universidad.

Nuestra responsabilidad ya no es solo investigación y docencia, es también una responsabilidad de la Universidad con la sociedad debido al crecimiento de miseria, violencia, corrupción y otros, es una concepción para tener en cuenta en el Plan de Desarrollo. Hay una corriente mundial que ve a la Universidad con un rol protagóni-co en el desarrollo social, no solo en el mediano y largo plazo a través de la forma-ción y la investigación teórica, sino en el plazo más mediato, mediante la formula-ción de soluciones a algunos de los grandes problemas sociales de su entorno in-mediato. A esta tendencia me adscribo

Las características de la Facultad

Me identificó cien por ciento con el de ser una Universidad pública, tenemos auto-nomía administrativa, no somos una escuela de negocio sino una Facultad de Ad-ministración, a mi modo de ver en los Departamentos prima el conocimiento inter-disciplinario y transdisciplinario y eso se refleja en la docencia que impartimos.

El presente y futuro lo veo mixto, con indicadores favorables, como el alto número de grupos de investigación reconocidos por Colciencias, nunca se había visto eso aquí, hay programas muy consolidados como Administración, Contaduría, y me dis-culpan pero no estoy muy al tanto de Comercio Exterior, pues es relativamente nuevo.

Preocupantes debilidades frente a algunas características de lo que demanda a la Universidad hoy en día, como la globalización, el manejo de una segunda lengua que estamos años luz, me sorprende que hay instituciones relativamente pequeñas que ya están dando algunas clases en otro idioma. Si no tenemos un manejo de

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una segundo idioma es bastante parcial nuestro desarrollo, en una institución públi-ca que no se esté a la vanguardia con estos temas me parece un poco grave.

La tecnología en el manejo de software es algo que la facultad debe promover en-tre su comunidad académica. Me parece aterrador que algunos estudiantes próxi-mos a graduarse de nuestros programas de pregrado no sepan hacer cálculos en hojas electrónicas (EXEL, LOTUS o equivalentes). También siento que la universi-dad ha tenido una pérdida de visibilidad y relevancia para la sociedad. Me parece que hemos perdido muchísimo en ese sentido.

Ineficiencia en el manejo de recursos, el espacio físico de las oficinas, me parece absurdo que varios delos profesores de la Facultad que tiene cargos administrati-vos dentro de la Facultad y la Universidad mantengan sus oficinas desocupadas por varios años mientras dura su comisión, mientras la Facultad no tiene espacios para otras personas que colaboran en las labores académicas, eso es de alguna forma privatización de los bienes públicos.

El énfasis de la Universidad en la investigación, orientada a producir nuevo conoci-miento, como la que construye la solución a programas sociales de las organizacio-nes, no se debe perder el aspecto de producir nuevos conocimientos, aunque sea difícil crear nuevo conocimiento en nuestras condiciones. No obstante, debe valo-rarse la investigación que conlleve a la solución de los problemas particulares de la ciudad y el país, aunque los resultados de algunas de estas investigaciones no puedan publicarse en journals de las más altas categorías.

Grandes problemas en los que debemos jugar un rol importante, me identifico mu-cho con el que la Universidad debe tener un rol más protagónico en el desarrollo económico, el cual implica fortalecimiento de la competitividad en la empresa, forta-lecimiento de los procesos de innovación, creación y desarrollo de nuevas empre-sas, la solución de problemas sociales, la creación de sistemas financieros influ-yentes, la ética, son temas de discusión en estos espacios a mi modo de ver.

PROFESOR RUBÉN DARÍO ECHEVERRY

Pues la verdad nunca hemos discutido realmente nuestra impronta, ya que ante-riormente estaba implícita, si nosotros entendemos como impronta el sello o el ras-go distintivo de una institución en donde pueden ser sus programas o algunos de sus programas o la investigación, la relación con el sector externo parte de su cor-poratividad, entonces si vamos a buscar la impronta debemos irnos por ahí, una im-pronta puede ser su enfoque.

¿De dónde nació lo que podríamos considerar la impronta de la Facultad? En sus orígenes y no sé si ahora porque no tengo conocimiento total del grupo de los mar-tes, yo particularmente tuve la oportunidad cuando estuvimos creando la fundación de conversar con esos prohombres que fueron quienes iniciaron el GRUPO DE

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LOS MARTES, de ahí nació lo que podríamos llamar la primera impronta o la que siempre hemos tenido, la impronta era la preocupación por la transformación socio-productiva del Valle del Cauca

Para la época el predominio empresarial era fundamentalmente de multinacionales y estaba emergiendo un sector industria joven y el enfoque de esos ciudadanos era hacer transformación productiva y para ello se necesitaba transformación gerencial y para la trasformación gerencial se necesitaba transformación social. De ahí la fa-mosa frase de don Mario Carvajal “No puede existir empresa sana en una comuni-dad enferma” ese era el ley motive de educar gentes para la gerencia y se fueron para EEUU con el apoyo de las fundaciones americanas

El grupo de los martes se creó en el año 1962, la Universidad conseguía unos títu-los en convenio con el Instituto Tecnológico de Georgia, debido a las relaciones previas que se tenía con ellos y la impronta que le señalaron es la que llamamos Humanístico social, o sea el pensamiento de que el hombre es el centro de la orga-nización e incluso aquí unos profesores (Leonel Monroy y Andrés Sevilla) crearon un curso titulado “el hombre y la organización” siendo que el objeto de estudio son las organizaciones y el centro desde muchos puntos de vista es el hombre y su quehacer. Ese fue el rasgo característico de la primera Maestría en Administración que se reformó unas 4 o 5 veces, luego se realizó una reforma en la que participa-mos con el profesor Bernardo Barona, Leonel Leal, Fernando Cruz y Hernán Álva-rez, en donde la Maestría se volvió por módulos y adquirió un carácter distintivo que la hacía completamente diferente de todos los MBA en América Latina, tuvimos la oportunidad de conocerlos casi todos, teníamos una Maestría que no era tradi-cional. Yo creo y con todo respeto, que hoy no tenemos una Maestría diferente, y esto se debe a algunas razones.

Hablamos de la Maestría porque ella fue el origen de la Facultad, después aparece el programa Tecnológico de Administración, que era de Incolda y creo fue entrega-do a la Facultad de Economía en ese entonces, e inicialmente el Departamento de Administración fue adscrito a esa Facultad, ese es un punto fundamental que no debemos soslayar en el instante de identificar los momentos esenciales de nuestra historia.

¿Se mantiene esa esencia? Bajo ese rasgo distintivo, el Departamento de Adminis-tración y después la Facultad de Administración, pero primero la Maestría en Admi-nistración fueronfactores importante en la transformación socio-económico produc-tiva de este Departamento.

El toque socio humanístico y la preocupación por el ser humano, el girar entre un programa de Magíster poco tradicional y tener un horizonte definido que buscaba formar los profesionales para incrementar el desarrollo socio-económico de la re-gión, dio los rasgos distintivos con los cuales la Facultad se mantuvo por mucho tiempo. Pero ese rasgo característico se fue perdiendo por varios aspectos: 1) Los acontecimientos nos desbordaron, apareció otra institución con programas de pre-

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grado en Administración (ICESI), entonces perdimos mucho protagonismo ante su aparición. 2) La aparición o desarrollo de la tecnología blanda (procesos adminis-trativos y contables) nos engolosinó más que la continuidad por esa senda de lo humano social, no obstante hemos hecho todos los esfuerzos por mantenerlas, pero yo sí creo que se fue perdiendo y es algo delicado.

La Maestría que era el eje de esa impronta a través de los hombres que formaba también perdió protagonismo por el cambio del programa, no por dejar de recibir estudiantes, es que el programa era su factor diferenciador, en la última reforma de lo que conozco, realizada a la Maestría, lo único que se conserva es lo del primer semestre académico, pero lo demás hemos tratado de acomodar a los MBA tradi-cionales lo que nos ha hecho perder un poco la legitimidad en lo humano y social de otras épocas.

¿Qué tan distintos somos de otras instituciones? hablo de la Maestría porque en los pregrados, eso a mi juicio no está presente, tenemos unos pregrados relativa-mente tradicionales y los cambios no estoy tan seguro que hayan sido para mejo-rar, hablo por Administración y Comercio Exterior porque las conozco y las especia-lizaciones y las otras Maestrías pues no porque tienen otra naturaleza, pero no ha-blo del Doctorado ni de Contaduría porque los conozco menos, yo esperaría que ese fuera un mecanismo de reproducción simple de esa que pudiéramos llamar la impronta original.

¿Cómo mantener esa esencia? La esencia son los que estamos sentados en estas mesas, los que hacemos grandes, mediana o pequeña esta institución, para mí el actor protagónico fundamental son los profesores y la esencia y la nota predomi-nante la haremos los profesores con su formación, con su cultura de profesores universitarios, científica, tecnológica y con su sensibilidad por lo social.

Yo particularmente pienso eso de la reflexión sobre la esencia, y no es la última pa-labra, es algo que tenemos que discutirlo entre todos y lo que sea esa impronta te-nemos que definirla entre todos para que ella gire alrededor de todo lo que hace-mos.

¿Característica de la Facultad? Somos una institución pública como dijeron ante-riormente los profesores y es una característica distintiva, tenemos un funciona-miento y un sistema organizativo presupuestal que tiene ciertos rasgos como de autofinanciación, a diferencia de otros tipos de instituciones, pues esta Facultad por tradición financia sus actividades con recursos propios, teniendo muchas posibilida-des de compras por ello.

Es un activo valiosísimo que nosotros tenemos y es que somos una Facultad de Ciencias de la Administración, el profesor Ricardo Pabón quien fue Jefe del Área Académica Financiera de nuestro antiguo Departamento de Administración peleó porque hubiese un área académica en Contabilidad y Finanzas, porque no era muy clara la división departamental.

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El nombre de la Facultad de Ciencias de la Administración fue un invento (Único en el mundo) que hicimos para conciliar el tema de que ya éramos profesores de di-versas áreas.

Nosotros nacimos con el posgrado pero nos desarrollamos con el pregrado, las grandes escuelas en América Latina se desarrollaron con el posgrado no se distra-jeron digámoslo así y no me malentiendan porque yo fui quien impulso la creación de los programas de administración y contaduría diurno, entonces mal haría yo en decir que no son importantes en relevancia social, pero el desarrollo académico so-lido tiene que tener un fundamento en los posgrados porque eso es lo que nos exi-ge a todos los profesores para que no sigamos enseñando lo mismo con el papel amarillo, ya que en posgrados el nivel de exigencia es mayor.

Las otras Universidades no tienen facultades al estilo de nosotros. El modelo de las tres universidades grandes de Colombia es completamente diferente: La Universi-dad de los Andes y su Facultad de Administración sin programas nocturnos y más profesores de planta, ellos no manejan Contaduría pues solo manejan Administra-ción. EAFIT que es un modelo entre Escuela y Facultad que es más una Escuela de Negocios y UNINORTE quienes empezaron como Facultad de Ciencias Admi-nistrativas, pero ahora es Escuela de Negocio y básicamente tiene Maestría y es-pecializaciones y los programas de pregrado de Administración. El resto de mode-los son tradicionales, entonces si hay diferencias, esas diferencias que tenemos son organizacionalmente una fortaleza que no hemos sabido explotar por desgas-tarnos en otras cosas.

Las facultades del orden internacional son diferentes porque están basadas en el posgrado, esas escuelas tienen una concepción enfocada al desarrollo empresa-rial, no se deben a su sociedad o su entorno.

¿Cómo ve el presente y el futuro de la Facultad? Yo veo en el presente unos retos que tenemos, estamos asistiendo a una área de trasformaciones económicas, em-presariales, de los abordajes disciplinares, científicos, de la forma en que las uni-versidades cumplen con su rol social. No nos damos cuenta porque estamos des-conectados (con mucho respeto), tal vez conectados con nuestra cotidianidad.

Yo creo que hay que hacer una revolución pacífica de lo que hacemos en la Facul-tad, primero, me parece fundamental que si vamos a retomar esa impronta hay que actualizar y transformar todos los programas académicos para ponerlos a tono de la realidad social, económica y de las disciplinas científicas e inclusive ir anticipada-mente. En especial, la Maestría, que fue nuestro programa emblemático y así de-bería seguir siendo.

Deberíamos hacer un programa de investigación ligado a la problemática del desa-rrollo empresarial y regional de nuestro entorno, la investigación debe ser pertinen-

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te y no meramente un ejercicio académico, hoy más que nunca con las transforma-ciones que estamos viviendo.

La visibilidad nacional e internacional hay que recuperarla, nosotros fuimos excesi-vamente visibles y recuperar esa visibilidad en todo: los docentes, los eventos, en la presencia en diálogos y la problemática pública.

Hay que hacer unos programas reales de integración con el sector empresarial, las pasantías están bien, pero hay que hacerlo en mayor dimensión. A alguien le pro-puse revivir las tertulias empresariales, si la investigación nos liga con el sector em-presarial es una manera de ganar presencia, pero hay que inventarse estrategias.

El último punto seria la modernización de los procesos de gestión, nosotros debe-ríamos dar ejemplo de los procesos de gestión en todos los niveles.

A futuro la internacionalización de la economía del mundo y la colombiana, que no es la excepción, nos va a atrapar literalmente a todos, esto tiene sus implicaciones.

La forma de hacer los negocios y la forma de hacer la gestión, pues los mé-todos tradicionales cambian y no podemos enseñar con ellos mismos,

la competitividad de países, regiones y empresas va a ser un imperativo gústenos o no,

el cambio en el mundo financiero, las formas de producción a raíz del desarrollo tecnológico, nuevas orientaciones en el pensamiento filosófico, económico y administrati-

vo, y los dos problemas principales del mundo futuro, la pobreza y el desempleo

(son problemas más socio económicos)

Todo esto implica que tengamos profesores y Una Facultad en su ritmo y en su an-dar sintonizada en estos cambios, necesita una formación de altísimo nivel y una actualización de todos los profesores. Teniendo en cuenta que la competitividad se va a incrementar y será más exigente.

Finalmente, esta charla da pie a algunos criterios básicos para el desarrollo de una nueva Facultad:

A los programas tradicionales debemos modernizarlos y actualizarlos. La creación de nuevos programas debe estar a tono con las transformacio-

nes de la sociedad en particular las Maestrías, no hablo mucho del Doctora-do porque lo conozco menos.

Excelentes profesores. Especialmente, ser muy rigurosos, muy sistemáticos en todos los procesos de selección de ahora en adelante y fortalecer el cuer-po profesoral.

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Una agenda de investigación sobre problemas de gestión en la región y el país, hay que alinear a los grupos de investigación, yo sé que es difícil que nos alineen a todos pero si hay que alinear con una realidad que llaman la investigación.

El tema de internacionalización de la Facultad, como ahora estamos hablan-do de lo transversal que está de moda, yo diría que lo transversal a esto se-ría una formación y una investigación de excelencia y de pertinencia que las tenemos un poco olvidadas.

En este apartado se enuncian las principales ideas y posibilidades que salen del claustro. Este apartado es responsabilidad del relator.

Sobre la Impronta

La impronta de la Facultad la dio la primera Maestría en Administración. La Maes-tría en Administración se ha reformado unas 4 o 5 veces, pero su rasgo distintivo es completamente diferente de todos los MBA existentes en América Latina. Nues-tra Maestría no es tradicional, es diferente por su enfoque.

La impronta de la Facultad de Ciencias de la Administración está dada por el valor que se le concede a lo humano y lo social. El aspecto humano se refiere al hecho de reconocer que en las empresas se debe priorizar el respeto por el factor hu-mano y lo social, por el hecho de que la Maestría buscó desde sus inicios que la empresa impactara en aspectos que potenciaran el desarrollo social y no solamen-te en utilidades para los dueños.

La primera impronta de la Facultad salió del GRUPO DE LOS MARTES. La primera impronta o la que siempre hemos tenido se da por la preocupación de explicar la transformación socio productiva del Valle del Cauca: humanístico social. El hombre es el centro de la organización. Incluso los profesores Leonel Monroy y Andrés Se-villa, crearon un curso titulado “El Hombre y La Organización”. El objeto de estudio de este curso eran las organizaciones y el centro, desde muchos puntos de vista, era el hombre y su quehacer para la trasformación gerencial. El contexto de la épo-ca necesitaba de la transformación social, de ahí la famosa frase de don Mario Car-vajal “No puede existir empresa sana en una comunidad enferma”.

Actualmente en la Facultad ha habido cambios que invitan a fortalecer el componente humano y social. La facultad a pesar de haber nacido con un énfa-sis técnico, nunca fue una Escuela de Negocios sino una Facultad de Administra-ción. Así puede decirse que nuestra facultad siempre ha sido diferente de todas las otras facultades del país.

En necesario hacer una revolución pacífica de lo que hacemos en la Facultad. Primero es fundamental, que si vamos a retomar esa impronta, se actualice y se

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transformen todos los programas académicos, para ponerlos a tono de la realidad social, económica y de las disciplinas científicas. Inclusive, debemos buscar ir anti-cipadamente rediseñar los programas, especialmente desde la Maestría, ya que fue ésta fue nuestro programa emblemático y así debería seguir siendo es la maes-tría.

La Facultad se ha extraviado un poco de los propósitos misionales de la Universi-dad Pública, y resulta urgente regresar al punto de partida de la Facultad.

Aspectos a Fortalecer

Además se debe potencializar la educación en las tecnológicas, recordemos que estamos en un mundo globalizado y por lo tanto los profesores y los estudiantes deben ponerse a tono con los cambios tecnológicos que imponen nuevas formas de operar y proyectar la sociedad. es urgente que los profesores nos apropiemos de los cambios tecnológicos que ha modificado la vida contemporánea.

La Facultad requiere fortalecer: a) la internacionalización de los pregrados, b) la do-ble titulación, c) incentivar más las salidas de los profesores al exterior, d) promover más pasantías profesorales, e) la formación en pedagógica y en investigación (cur-sos dirigidos a los profesores referente a este aspecto), f) el trabajo en equipo.

Sobre el Plan de Desarrollo

Un Plan de Desarrollo debe pensarse a partir de lo que estamos obligados a hacer (deberes y obligaciones) y no de lo que queremos hacer. La obligación que tene-mos los profesores de una institución de educación pública es educarnos a noso-tros mismos como intelectuales, poniéndonos en contacto con el conocimiento y la cultura universalmente producidos (conocimiento subjetivamente nuevo) para ex-tender a los estudiantes el conocimiento y posibilitar que éstos participen con noso-tros en el desarrollo del conocimiento. Fundamentalmente, debemos producir cono-cimiento aplicándolo a nuestras propias realidades, es decir, generar conocimien-to socialmente nuevo.

El Plan de Desarrollo debe orientarse a que los profesores burócratas acomodados no sean burócratas con estabilidad a toda prueba, que se acomodan a la tarea do-cente mínima y que desde muy temprano optan por la ausencia de todo pensa-miento en movimiento. Los profesores deben ser empleados públicos intelectuales en permanente desasosiego por el conocimiento, este desasosiego intelectual pro-viene de la pasión lectora y resulta decisiva para el mejor cumplimiento de nuestros deberes y obligaciones.

Nuestra obligación (profesores) se expresa en un compromiso con la cons-trucción de una sociedad diferente, es decir, de una sociedad justa y demo-crática: la Facultad debe materializar la misión de la Universidad del Valle, pues

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ésta tiene una misión y por tanto debe ser el horizonte de nuestro Plan de desarro-llo.

Acciones propuestas : La reflexión y la definición de la esencia (Impronta) de la Facultad debe de

discutirse entre todos los profesores para que ella gire alrededor de todo lo que hace la Facultad.

Promover una reforma de pregrado que garantice que los estudiantes se lean 15 o 20 libros en 5 años.

Construir un centro de documentación. Elaborar un banco de problemas regionales y realizar propuestas de solucio-

nes y que éste sea el insumo y el soporte del quehacer de las maestrías. Promover espacios que garanticen la apropiación de la impronta de manera

más profunda. Las convocatorias de los profesores nombrados deben quedar condiciona-

das al perfil intelectual demostrado de los aspirantes (un supuesto, a los in-telectuales se les puede volver investigadores y profesores, pero a los profe-sores o investigadores que no tienen desasosiego intelectual no se les pue-de volver intelectuales). Las áreas puramente instrumentales y funcionales deberían ser asumidas por personas del medio empresarial.

La globalización exige el manejo de una segunda lengua y eso debe ser una meta en el corto plazo.

Debe buscarse la eficiencia en el manejo de recursos (el espacio físico de las oficinas).

La Facultad debe recuperar la visibilidad y la relevancia para la sociedad (ésta se ha perdido muchísimo en ese sentido).

La Universidad mediante la investigación está orientada a producir nuevos conocimientos. La Facultad debe apuntar tanto a la solución de los proble-mas de las organizaciones y asimismo debe buscar producir nuevos conoci-mientos (aunque sea difícil) que contribuyan a la solución de los problemas reales de la sociedad.

La Universidad debe tener un rol más protagónico en el desarrollo económi-co, lo que implica que la Facultad apunte al fortalecimiento de la competitivi-dad en la empresa (potenciación de los procesos de innovación, creación y desarrollo de nuevas empresas, la creación de sistemas financieros influyen-tes, la ética de empresa).

Deberíamos hacer un programa de investigación ligado a la problemática del desarrollo empresarial y regional de nuestro entorno. La investigación debe ser pertinente y no meramente un ejercicio académico. Hoy más que nunca con las transformaciones que estamos viviendo la Facultad debe redefinirse sin perder el horizonte inicial.

Como podrá verse, en esta sesión se abordó como tema de discusión la IMPRON-TA de la Facultad. Los profesores que hicieron parte de la mesa fueron: Guillermo Albornoz, Fernando Cruz, Henri Caicedo, Rubén Darío Echeverri, Jorge Agreda.

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Para la redacción de las ideas principales no se consideró importante poner los nombres de los profesores que expresaron sus ideas. Simplemente se señalan las principales ideas que en ella se expresaron y finalmente se presentan las conclu-siones.

Los temas que se abordaron por la mesa fueron: ¿Qué es una impronta en una Or-ganización? ¿Cómo surgió la impronta de la Facultad? ¿Qué ha pasado con la im-pronta de la Facultad? La ruptura generacional de los profesores; La impronta y la época contemporánea; Factores académicos y organizacionales que deben desa-rrollarse por parte de la Facultad.

DESARROLLO DE LA REUNIÓN

¿QUÉ ES UNA IMPRONTA EN UNA ORGANIZACIÓN?

La impronta es el sello, la marca de identificación, el rasgo distintivo de una orga-nización. La impronta se muestra en el pensar y el actuar de todos los miembros de una organización. En el caso propio de la Facultad se considera que la impronta debe expresarse en el quehacer de los profesores, los funcionarios, los estudian-tes y egresados. Así mismo, debe expresarse en los currículos, en la investigación y la extensión.

¿CÓMO SURGIÓ LA IMPRONTA DE LA FACULTAD?

La impronta de la Facultad no surgió de proposiciones enmarcadas en un tipo de planeación. La impronta de la Facultad de Ciencias de la Administración fue conso-lidándose en la búsqueda de cumplir la misión de la Universidad del Valle. Como se expresó en el claustro sobre la impronta, ésta fue naciendo cuando la Facultad fue consolidando la Maestría de Administración.

Puede decirse que la Facultad poco a poco fue apropiándose de los referentes que ofrecen los humanismos cristiano, moderno, científico y laico para pensar su pro-yecto formativo. En la Facultad nunca hubo un debate sobre cuál era el humanismo que en ella se defendía. Siempre se aceptó la libertad de pensamiento de todos los profesores, sin embargo, la Facultad fue construyendo un ambiente en que casi to-dos los profesores sabían que la Administración debía de enseñarse desde una perspectiva humanista que hiciera de las ciencias de la administración un medio para el desarrollo de las organizaciones. Tal vez, con la llegada de los profesores de hacer su doctorado en Montreal y la visita de algunos de los docentes de HEC (Alain Chanlat, Omar Aktouf) la Facultad fue consolidando los procesos de la ense-ñanza y la investigación de la Administración desde una perspectiva que privilegia la proyección de los saberes administrativos desde las ciencias humanas.

Una nota característica de la Facultad es que en ella hay profesores de múltiples profesiones que ha hecho posible el desarrollo inter y multidisciplinario de la Admi-

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nistración. Se resalta que a los profesores de la Facultad se les deja en libertad para escoger sus proyectos de investigación. La Facultad se ha caracterizado por ver la Administración desde una mirada eclética.

Uno de los participantes consideró importante señalar que en su experiencia cons-tató que en la Facultad hubo en una época de fuerte inspiración económica y que posteriormente esa inspiración fue en gestión.

Se consideró fundamental que la Facultad discutiera y se apropiara de una impronta que proyecte su razón de ser, en relación directa con la misión y el deber ser de las universidades públicas. Ahora bien, la impronta de la Facultad no implica que todos los profesores y funcionarios piensen igual sino que ésta orienta y define unos valores que facilitan el desarrollo académico e investigativo. Los profesores consideran que la impronta debe ser fruto de un acuerdo que valide las diferencias entre los miembros de la Facultad y que potencie una forma de pen-sar y desarrollar los saberes que desde ésta se estudian y se problematizan. La im-pronta debe buscaro contribuir al desarrollo de la región y del país.

La impronta no puede quitarle alas al futuro de la Facultad. La impronta debe forta-lecer e inspirar los proyectos de innovación. Una Facultad que no defina su misión puede desaparecer.

¿QUÉ HA PASADO CON LA IMPRONTA DE LA FACULTAD?

La Facultad ha ido perdiendo su compromiso con la impronta y con su trabajo inter-disciplinario. Los profesores no se reúnen (o la hacen muy poco) para discutir sus proyectos, sino que cada uno hace lo que quiere y puede. Cada vez más se ha ido imponiendo una visión instrumental de la Administración que hace que la vocación humanista y de compromiso social de la Facultad vaya perdiendo espacio.

La Maestría en Administración (debe pensarse si sucede lo mismo en los pregra-dos) tiene unos componentes curriculares formativo, profesional e investigativo. En el componente formativo se estableció la impronta de la Facultad y desde allí se construyó la política de investigación que enalteció su trabajo. Actualmente, se siente como si el componente profesional se impusiera en el proyecto formativo de la Facultad. Hoy parece que todo valiera en la Facultad. Un interrogante quedó pre-sente entre los miembros de la comisión ¿los trabajos de investigación que se ha-cen por parte de profesores y estudiantes responde a la impronta de la Facultad y/o a la misión institucional? En principio se cree que estos trabajos no muestran la im-pronta de la Facultad.

Es muy importante no dejar que la impronta se expresé sólo en asignaturas de la Maestría. Se considera fundamental que la impronta quede presente en todos los currículos para que desde ellos se garantice la formación de un Contador Público y un Administrador diferente.

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Para el grupo de profesores resultó fundamental indagar por los programas de in-vestigación que se formularon hace unas décadas en la Facultad. Es necesario sa-ber si dichos programas se culminaron y/o quedaron sin vigencia hoy.

Para algunos de los profesores el proyecto de doctorado no da cuenta de la im-pronta de la Facultad y creen fundamental que todos los proyectos educativos den cuenta de la impronta de la Facultad. El doctorado es la cima de un proyecto aca-démico y por tanto se requiere que ésta cima muestre con rigor esa impronta. Es-pecialmente se considera que los proyectos de tesis del doctorado y de las maes-trías y las monografías de los pregrados sean trabajos donde se muestra la razón académica de la Facultad.

La Facultad debe asumir que pensar la impronta como un mero sello distintivo ex-presado en unos cursos es un seudo-problema. La impronta debe reflejar y repre-sentar lo que deben hacer todos sus profesores. Es verdad que las ciencias huma-nas se han alejado de los humanismos que prescribían un deber ser y se han cen-trado en la explicación objetiva y crítica de las sociedades.

La impronta de la Facultad debe expresarse en ideas y valores que potencian la ex-plicación del funcionamiento de lo real mediante un uso riguroso del método cientí-fico y del pensamiento crítico. La ciencia debe estar al servicio de todos los seres humanos. La Facultad tiene y debe tener una impronta centrada en la responsabili-dad social y ética de su quehacer como parte de una institución pública. Por lo tan-to los profesores consideran que la Facultad debe mantener su vocación humanista y comprometerse como lo ha hecho con el desarrollo de una sociedad más justa.

LA RUPTURA GENERACIONAL DE LOS PROFESORES

Todo indica que la Facultad por la renovación de la planta de profesores ha ido dando unos cambios con respecto a su deber ser. Queda claro que ningún profesor es culpable de esta situación. Para los participantes de la mesa, exista o no ruptu-ras generacionales, la Facultad debe promover el estudio de su pasado y por tanto definir la impronta. Pues, no debemos seguir avanzando si en la actualidad los pro-fesores no reproducen de manera una identidad académica.

LA IMPRONTA Y LA ÉPOCA CONTEMPORÁNEA

Lo que da sentido al hablar de la impronta es la apuesta que hace la Universidad por construir una nación justa y democrática. Se consideró que la impronta se ha perdiendo en la Facultad porque en nuestro tiempo hay una ideología que trastocó todos los valores contemporáneos. Todo indica que el individualismo narcisista y el hedonismo ligth han trastocado los proyectos de vida contemporánea. Y este cam-bió tocó a la universidad y su proyección académica. Parece que hoy no tenemos unos referentes colectivos e institucionales que permitan y faciliten impartir una for-mación intelectual y técnica para pensar el desarrollo equitativo del país. Los idea-

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les de la productividad y de la maximización de la riqueza han hecho trizas los idea-les de la formación.

Los estudios de posgrado de hoy perdieron la esencia del pensamiento universita-rio clásico que promovía el desarrollo de tesis que de verdad ampliaran y/o proble-matizaron los consensos científicos. Especialmente en el campo de la administra-ción los posgrados se han convertido en espacios no de formación sino de profe-sionalización. Frente a esta consideración, los profesores consideran urgente re-pensar la filosofía de los posgrados.

LOS VALORES Y LAS ORIENTACIONES

En la Facultad se lee como un campo de interacción individualista. No se encuentra un núcleo epistémico y moral que permita que los profesores se comprometan con el desarrollo colectivo de la Facultad. La Facultad opera por la inercia de la indivi-dualidad de los profesores y así cada cual se cree que hace lo que debe hacer. Ya no se ve en la Facultad unos valores y unas orientaciones que aglutinen el queha-cer de los profesores. Los profesores recién contratados no tenían cómo saber a qué organización llegaban y con qué norte académico se comprometían, quedaron plegados per se a la lógica burocrática que les obliga en su primer año al cumpli-miento de sus deberes.

No se observa hoy en la Facultad un ambiente donde se respete el derecho a di-sentir. No hay claustros académicos, ni espacios como los miércoles académicos donde se presentaban los resultados de investigación. Además, no hay políticas que definan los programas de desarrollo profesoral.

En general se considera que la Facultad no tiene programas que faciliten que los profesores se integren para desarrollar el conocimiento crítico de la facultad.

FACTORES ACADÉMICOS Y ORGANIZACIONALES QUE DEBEN DESARRO-LLARSE DESDE LA IMPRONTA

Realizar una reforma académica. Empezando por estudiar y diseñar un mo-delo pedagógico. Se debe avanzar en el fortalecimiento de la segunda len-gua en todos los programas.

Diseño de prácticas docentes y académicas comprometidas con la excelen-cia académica.

Retomar la idea de los claustros como un espacio para la reflexión crítica y propositiva que define y orienta el desarrollo académico de la Facultad.

Promover un mejoramiento del clima organizacional Evaluar los programas de investigación que en el pasado guiaron la Facultad

para saber si ellos aún son vigentes o no. Establecer una política que defina los programas, líneas y proyectos de in-

vestigación que la facultad debe apoyar.

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Construir un programa que permita que la Facultad interactúe con los distin-tos actores sociales de la región. Sectores empresariales, sector público, ONGs,

Realizar una lectura del entorno socio productivo de la región y el país para desde allí definir centros de trabajo para la facultad (zona del pacifico, etc.)

Realizar programas de formación profesoral y promover la apropiación de una segunda lengua.

Estudiar y modificar los criterios de selección de estudiantes y profesores. Especialmente se considera fundamental fortalecer el Doctorado, pues éste está en una etapa de implementación.

Se requiere estudiar la corriente anglosajona, pues ésta es fundamental para proyectar el mundo económico y las perspectivas académicas que guían la facultad.

Se debe pensar en cómo se disminuye la inmensa discrecionalidad de la De-canatura de la Facultad.

La impronta de la Facultad debe ser el eje transversal de todos los progra-mas académicos de la Facultad.

Realizar un programa de formación profesoral que garantice la equidad y la igualdad entre todos los profesores.

Promover una política que garantice las comisiones académicas de todos los profesores de la Facultad.

Establecer políticas de crecimiento de los programas académicos.

4.3.3 Mesas de Trabajo Nº 3 y 4. Calidad y Currículo de Pregrado y Posgrado

Coordinadores-Relatores:

Profesor: Omar Javier Solano Rodríguez. Profesora: Martha Lucía Peñaloza.

Pregrado

Miembros de la Mesa:

Mónica García Jorge A. Rivera John Montaño Tulio Ferney Silva Edinsón Granja Holmes Gallego Augusto Rodríguez Sandra Riascos.

Postgrado

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Miembros de la Mesa

Carlos Hernán González Julio César Millán Adriana Aguilera Leonardo Solarte Gregorio Giraldo Benjamín Betancourt Carlos Cobo Edgar Varela Guillermo Murillo Carlos Iván Aguilera.

CALIDAD Y CURRICULO

1. Introducción

El Coordinador de la mesa de trabajo plantea al grupo las siguientes preguntas para desarrollar:

¿Cuáles son los retos que una sociedad globalizada le plantea al currículo para la formación de profesionales en la Facultad de Ciencias de la Adminis-tración con pensamiento crítico y humanista?

¿Cómo acercar a través del currículo el modelo de organización de la socie-dad (social y productiva) con las necesidades de los contextos culturales y regionales?

¿Cómo hacer posible una formación centrada sobre valores éticos que reco-nozcan los problemas sociales con una formación disciplinar y técnica que genere alternativas innovadoras?

Se pone a consideración las tres preguntas y se plantea, para abrir el debate centrar la discusión en tratar de determinar el profesional que anhelaría la Facultad de Ciencias de la Administración.

Para abordar con propiedad el tema y con el fin de centralizar la discusión, se sugiere que la Profesora Martha Peñaloza, PhD., en educación, contextualice al grupo en lo concerniente a las perspectivas curriculares contemporáneas como insumo para abordar la discusión alrededor de las preguntas sugeridas u otras planteadas por los participantes de la mesa.

La profesora Peñaloza, señala que el currículum es una propuesta formativa, que debe responder a los aspectos misionales de una Universidad y a las necesidades del contexto social, empresarial, cultural, etc.

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Reseña de manera breve lo que ha sido históricamente la impronta de la Universidad: señalando que La Universidad fue la primera en Colombia en delinear un Sistema Curricular (1968). Y a partir de allí ha venido configurando una política curricular que no obstante sus limitaciones, ha devenido en un proyecto formativo que impera como una “impronta de formación” propia, y frente al cual se nota un sentido de identidad y pertinencia por parte de la comunidad Universitaria.

Plantea la profesora Peñaloza, la importancia de recoger todo el sentido misional de la Universidad para re significar la manera de pensar la formación en la Facultad de Ciencias de la Administración, de manera que el currículo, logre articular armónicamente la formación humana, con la formación disciplinar y profesional, de manera que responda a las demandas del contexto, con una visión crítica de los problemas y necesidades del entorno.

2. Abordaje del Tema y Discusión.

Para abordar la discusión se dio la palabra a los profesores, los cuales plantearon diversas preguntas, comentarios y sugerencias.

k. ¿Cuáles serían las áreas de conocimiento que deberían abordar o trabajar en la Facultad?

l. ¿Las áreas en las que va a profundizar la Facultad, serían las de Gestión y Administración?

m. ¿Determinar el alcance y limitaciones de las áreas temáticas que le quiere apostar la Facultad?

n. ¿El estudiante o profesional que vamos a formar será el que necesita la So-ciedad o el que Nosotros como Facultad internamente queremos?

o. ¿El estudiante o profesional que se va a formar, será de acuerdo con los pa-radigmas sociales, culturales y empresariales?

p. ¿De qué programas académicos estamos hablando?¿Serán, los programas actuales – vigentes y activos o los proyectos de programas que a futuro se crearan?

q. ¿Qué cabe en la Facultad? Todos, los programas o se va a delimitar el obje-to de Formación?

r. Está en el futuro y en el horizontal los Programas de Especializaciones o se van a convertir en maestrías de Profundización como lo sugiere el Ministerio de Educación.

s. Se ha pensado en transformar la duración de las especializaciones para adecuarse a las demandas del mercado. Es decir a 1 año?

t. ¿Hacia dónde se quiere crecer como Facultad?

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El currículo es una propuesta formativa, que debe responder a los aspectos misionales de una Universidad y las necesidades del contexto social-empresarial, cultural, etc.

Ante todo está el proceso de formación que tiene como reto el ser humano. En ese sentido, hay que mostrar cómo se articula la formación del ser humano con los aspectos técnicos-disciplinarios que desarrollan las universidades.

Para que esa impronta sea visible, la Facultad de Ciencias de la Administración debe tomar una decisión en relación con poder articular su sistema curricular desde los programas de Pregrado y Postgrado, de forma que se logre introducir esa transversalidad y qué tipo de asignaturas logran esa visibilidad.

Se discutió acerca del concepto del humanismo sobre el cual se podría estar orientando el currículo, pues, al existir varias corrientes, se concluye, mejor centrar la discusión en el ser humano, independiente de los diferentes conceptos de humanismo.

El concepto del ser humano, está centrado en tres nociones: la noción de justicia, la noción de cultura y la noción de diversidad social.Se reflexiona acerca de¿cómo podemos pensar la formación desde lo humano?

Cuando se piensa en la perspectiva de formación crítica, no se puede olvidar que el hombre es la esencia de la formación de la universidad, no centrado en las perspectivas del humanismo, sino de la perspectiva crítica.

Hay que tener un fundamento, un pensamiento que delinea los procesos de formación en la Facultad de Ciencias de la Administración consumando el pasado, el presente y el futuro.

El currículo es flexible y mira hacia el entorno. Debemos mirar prospectivamente los aspectos a incluir como líneas de desarrollo, líneas de investigación y líneas de formación. De aquí surge aportar a los programas académicos de pregrado una asignatura de sostenibilidad y medio ambiente.

3. Conclusiones:

En relación con los Recursos y Capacidad Instalada5. Tomar la decisión de determinar a qué programas la Facultad dedicará su

atención en función de recursos y capacidades.

6. Tomar la decisión frente a los programas que ofrecerá en extensión.

7. Aprovechar la normativa existente (Dcto 1295 – 2010), para tomar decisio-nes frente al desarrollo de programas en convenio que potencialicen los

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recursos de la Facultad, con miras a la doble titulación y la internacionali-zación de los programas.

8. Pensar en la posibilidad en ofrecer una Maestría Ejecutiva para Directivos y Gerentes del medio empresarial.

En relación a la propuesta de formación. (Currículo)

Crear una cátedra en Pensamiento que logre construir un discurso crítico sobre los problemas de la sociedad y la cultura y que contribuya a identificar la impronta en la Facultad. Dicha Cátedra estaría compuesta por seminarios, asignaturas obligatorias y electivas a lo largo del proceso formativo (pregra-do – postgrado).

La organización y selección de las asignaturas y número de créditos estaría de acuerdo con el ciclo de formación y el nivel de complejidad de los progra-mas académicos de la Facultad.

Se propone a manera de ejemplo una cátedra denominada: “Sociedad actual y pensamiento crítico”, que busquen la transversalidad de los currículos a partir o en términos de que los estudiantes obtengan una posición crítica frente a los problemas de la sociedad y del ser humano.

Se propone que la malla Curricular para responder a la formación integral y la impronta centrada en una Reflexión sobre lo Humano, debería tener un treinta (30%) de asignaturas “complementarias” centradas en la cátedra como estructura transversal y un setenta (70%) específico al campo discipli-nar de cada programa académico considerando los contenidos curriculares internacionales.

Las Especializaciones tendrán una duración de un año y se reformularan de forma que se articule con las maestrías de profundización con un (1) año más de escolaridad. Las Especializaciones serán un complemento práctico de la temática que el estudiante de pregrado escoja profundizar.

Crear los lineamientos para la construcción de un sistema curricular que arti-cule bajo unas líneas de formación o líneas de profundización, pregrado, es-pecialización, Maestrías y Doctorados y a partir de éstos fijar las directrices

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para las reformas de los programas académicos actuales y para los que se vayan a crear.

Definir dentro del primer momento – primera fase (tres años) del plan de de-sarrollo la reforma curricular de la Facultad.

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5. ANÁLISIS POR COMPARACIÓN

Una primera definición conceptual de análisis por comparaciones es la que presen-ta Spendolini (1992), que lo define como un proceso sistemático y continuo para evaluar los productos, servicios y procesos de trabajo de las organizaciones que son reconocidas como representantes de las mejores prácticas con el propósito de hacer mejoras organizacionales.

Es decir, análisis por comparaciones significa estudiar a las empresas u organiza-ciones que están haciendo algo bien para luego emularlas. En este sentido, las em-presas deben ser flexibles para responder rápidamente a los cambios de la compe-tencia y del mercado, por ello, deben compararse continuamente con las mejores para optimizar sus prácticas.

Este enfoque considera el análisis por comparaciones como un proceso conjunto de actividades que agregan valor, el cual tiene en cuenta una serie de acciones que definen aspectos, problemas u oportunidades; mide el desempeño de la propia organización y sus productos así como el de las otras organizaciones.

5.1 ESTÁNDARES DE CALIDAD INTERNACIONAL

El Sistema, encargado de garantizar el cumplimiento de los estándares de calidad y el logro de los objetivos de estas instituciones, empezó a desarrollarse en 1995 con la creación del Consejo Nacional de Acreditación (CNA), el cual coordina los procesos de evaluación con fines a la acreditación.

5.1.1 Acreditaciones Internacionales

A continuación se presenta el análisis referente a las distintas acreditaciones que existen en las facultades de administración o escuelas de administración a nivel mundial.

5.1.2 Acreditación de MBAs a nivel internacional.

Existen tres organizaciones clave dentro del mundo MBA encargadas de dar el vis-to bueno a la calidad que estos programas ofrecen, estas acreditaciones son: EQUIS otorgada por la fundación de administración y desarrollo, institución Euro-pea; AMBA otorgada por la Asociacion de MBA´s con sede en el Reino Unido y

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AACSB, otorgado por la asociación de colegios y escuelas de administración con sede en Estados Unidos.

5.1.3 Acreditación EQUIS.

EuropeanQualityImprovementSystem (EQUIS) es otorgado por la EuropeanFoun-dation of Management Development (EFMD) con sede en Bruselas. Esta certifica-ción, se lanzó en 1997 como el primer estándar global para la auditoría y supervi-sión de instituciones educacionales internacionales. Este sistema fue diseñado por europeos para la evaluación de instituciones en diferentes contextos. Para obtener la acreditación EQUIS, las escuelas de administración deben satisfacer los criterios en tres áreas: altos niveles de calidad en todas las áreas definidas por ellos, tener un nivel significativo de internacionalización y por último las necesidades corporati-vas deben estar integradas en los programas, actividades y procesos.

Las escuelas deben satisfacer los criterios de calidad en tres áreas:

1. Altos niveles de calidad en todas las áreas definidas por el modelo EQUIS.2. Un nivel significativo de internacionalización.3. Las necesidades del mundo corporativo deben estar integradas en los progra-mas, actividades y procesos.

En instituciones europeas que cuentan con este sello se destaca el INSEAD, Lon-don Business School, Rótterdam School of Management, Cambridge, Warwick, ES-SEC, Cranfield, entre otras.

5.1.4 Acreditación MBAs o AMBA.

Association of MBAs (AMBA), con sede en Gran Bretaña. La AMBA, fundada en 1967, resalta por ser la única acreditación que certifica programas y no escuelas. Se destaca por representar los intereses de alumnos y graduados de MBAs de las mejores escuelas y de las compañías en las que se desempeñan éstos.

Esta asociación incluye criterios generales a cumplir por todos los MBA que deseen obtener la acreditación. Entre ellos están:

Relativos a la Institución: como la misión, estrategia, autonomía, viabilidad económica, organización, orientación al cliente y existencia de una asociación de alumnos.

Relativos al Profesorado: acreditación de nivel de postgrado en un nivel superior al 75%, calidad y dimensión internacional de la investigación, masa crítica, enfoques innovadores en las estrategias metodológicas.

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Relativos a los Estudiantes: considera un mínimo de tres años de experiencia laboral previa a la entrada en el MBA y una media de todos los alumnos de cinco años además de acreditación del nivel de inglés.

Relativos a Propósitos y Resultados: como las expectativas que los graduados han de cumplir con la formación que les será impartida.

Cuando se trata de evaluar un MBA a distancia se añaden especificaciones relati-vas al procedimiento de control del progreso de los alumnos, la claridad de la infor-mación proporcionada sobre todos los detalles del programa, el sistema de tutoriza-ción, acorde al diseño del programa y la duración de al menos 1800 horas, entre otros aspectos.

Entre las instituciones que cuentan con el visto bueno de AMBA destaca la Univer-sidad Carlos III, Aberdeen Business School, Auckland, SDA Bocconi, Bradford, EADA, ESADE, Instituto de Empresa, IESE, London Business School, Nyenrode University y otras.

Figura 6. Association of MBAs Worldwide

Fuente: http://www.mbaworld.com - Consultada 03-03-2011.

5.1.5 Acreditación AACSB.

La AssociationtoAdvanceCollegiateSchools of Business (AACSB) en Estados Uni-dos, es la más antigua acreditación (1916), posee la mayor cantidad de acredita-das, aunque la mayoría de las escuelas y programas certificados son estadouni-denses. La AACSB se preocupa de imponer estrictas disposiciones en la composi-

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ción de los programas académicos, además de aplicar rígidos criterios numéricos en todos los aspectos susceptibles de medición.

La certificación AACSB evalúa a los programas académicos en aspectos como:

Gestiona sus recursos para llevar a cabo de forma dinámica y adecuada su cometido.

Promueve los conocimientos avanzados de la dirección y de la administra-ción a través de la cualificación del profesorado.

Proporciona una enseñanza de alta calidad con programas de estudio actua-lizados.

Fomenta la interacción significativa entre alumnos y profesorado cualificado.

Logra que sus graduados consigan metas de aprendizaje específicas.

Algunas de las escuelas de administración que cuentan con esta acreditación son la Universidad de Boston (Massachussets), Calgary (Canadá), California, Chicago, HEC (París), La Salle, London Business School y Rótterdam School of Manage-ment.

5.1.6 Southern Association of Colleges and Schools SACS

La “SouthernAssociation of Colleges and Schools” (SACS) es una de las seis asociaciones regionales, reconocidas por el Gobierno de los Estados Unidos, que, en su conjunto, cubren su territorio con el propósito de garantizar sus propios estándares de calidad de modo que ningún ente gubernamental tenga que hacerlo.

SACS es la asociación regional a la que le corresponde acreditar universidades y escuelas en el sureste de los Estados Unidos y Latinoamérica. Esta acreditación es necesaria para que puedan acceder a fondos públicos del Departamento de Educación. En 1994, INCAE fue la primera y sigue siendo la única escuela de negocios a nivel superior acreditada por SACS fuera de Norteamérica.

Como parte del proceso de reafirmación de la acreditación con SACS, las escuelas deben desarrollar un Plan para Mejorar la Calidad ("QualityEnhancement Plan" or QEP), que es un proceso amplio que identifica metas relacionadas con el logro de resultados en el aprendizaje de los estudiantes y que contiene un plan para evaluar estos resultados. El tópico del QEP identificado por INCAE es "Pensamiento Crítico para la Acción" que refleja el compromiso de la escuela con el desarrollo de líderes capaces de resolver problemas e implementar esas soluciones.

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5.1.7 Société Générale de Surveillance SGC

Fundada en 1878, la compañía comenzó ofreciendo servicios de inspección agrícola a los comerciantes de cereales en Europa. Desde los inicios, que creció en tamaño y alcance que nuestros servicios de inspección agrícolas repartidas por todo el mundo. El 19 de julio de 1919, la compañía adoptó el nombre de la Société Générale de Surveillance (hoy conocido como SGS). Durante mediados del siglo 20, que comenzó a diversificar y comenzó a ofrecer servicios de inspección, prueba y verificación a través de una variedad de sectores, incluyendo los minerales industriales, y el petróleo, gas y productos químicos, entre otros.

La estructura actual de SGS, que consiste en 10 segmentos de negocios que operan en 10 regiones geográficas, se formó en 2001. Desde sus inicios en 1878 como una casa de inspección de granos, han crecido de forma constante en su papel como líder de la industria. Lo han hecho a través de la mejora continua y la innovación y mediante el apoyo a las operaciones de sus clientes mediante la reducción de riesgos y la mejora de la productividad.

Desarrollar habilidades en los participantes para diagnosticar, planificar, implementar, documentar, evaluar y mejorar los sistemas de gestión de calidad (SGC) en las empresas educativas según el modelo de las normas NTC – ISO 9000 versión 2000, Guía Técnica Colombiana GTC -200.

5.1.8 Triple Corona o Tres Coronas

Todas las acreditaciones son conocidas como "las tres coronas": EQUIS, AMBA y AACSB.

En administración de empresas se habla de la Triple Corona cuando una escuela de administración es acreditada por las tres asociaciones internacionales de acredi-tación más influyentes:

Actualmente hay 48 universidades con la Triple Corona en el mundo. Por lo tanto solo alrededor del 1% de las 3900 escuelas de administración del mundo han pasa-do exitosamente las pruebas de las tres asociaciones. En América Latina sólo cinco escuelas de administración poseen la triple corona: EGADE del Instituto Tecnológi-co y de Estudios Superiores de Monterrey en México, la Facultad de Administración de Empresas de la Universidad de los Andes (Colombia), el Instituto de Estudios Superiores de Administración en Venezuela, la EAESP de la Fundaçao Getulio Var-gas en Brasil y el IAE de la Universidad Austral en Argentina. Actualmente las si-guientes escuelas de administración son acreedoras de la Triple Corona:

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1. Aston Business School, Aston University, Birmingham, UK.2. Ashridge Business School, Berkhamstead, UK.3. Audencia Nantes, Nantes, France.4. Bordeaux Ecole de Management, Bordeaux, France.5. Brisbane Graduate School of Business, Queensland University of Technology,

Brisbane, Australia.6. Cass Business School, City University London, London, UK.7. Cranfield School of Management, Bedfordshire, UK.8. División Académica de Administración y Contaduría, ITAM, México City, Méxi-

co.9. Durham Business School, Durham University, Durham, UK.10. EAESP – Fundação Getúlio Vargas, São Paulo, Brazil.11. EGADE Business School, Tecnológico de Monterrey, Monterrey, México.12. EDHEC, Lille &Nice, France.13. EM Lyon, France.14. ESCP-Europe European School of Management (Paris, London, Madrid,

Berlin, Turin).15. ESSEC Business School, Paris-Singapore.16. ESADE Business School and ESADE University Faculties, Barcelona, Spain.17. Faculty of Business, City University of Hong Kong,Hong Kong.18. Faculty of Business, The Hong Kong Polytechnic University,Hong Kong.19. FCEE (School of Economics and Business Administration), Catholic University

of Portugal, Lisbon, Portugal.20. Faculdade de Economía, New University of Lisbon, Lisbon, Portugal.21. Grenoble School of Management Grenoble, France.22. HEC Paris (Ecole des Hautes EtudesCommerciales), HEC Montreal, Montreal,

Canada.23. Helsinki School of Economics, Helsinki, Finland.24. Henley Business School, Henley-on-Thames and Reading, UK.25. IE Business School, Madrid, Spain.26. IESA, Caracas, Venezuela.27. IESE Barcelona, Spain.28. IMD Lausanne, Switzerland.29. INSEAD Fontainebleau, France / Singapore.30. Lancaster University Management School, Lancaster, UK.31. London Business School, London, UK.32. Maastricht University, School of Business and Economics, Maastricht, The

Netherlands.33. Manchester Business School, University of Manchester, Manchester, UK.

172

34. Mannheim Business School, University of Mannheim, Mannheim, Germany (Graduate School).

35. Business School of the University of Mannheim, Mannheim, Germany (Under-graduate & Graduate).

36. Open University Business School, UK.37. Queen's School of Business, Kingston, Canada.38. Reims Management School, Reims, France.39. Rotterdam School of Management, Erasmus University Rotterdam, Rotter-

dam, The Netherlands.40. Telfer School of Management, University of Ottawa, Ottawa, Canada.41. Toulouse Business School, Toulouse, France /Barcelona, Spain /Casablanca,

Morocco.42. Universidad de los Andes, Facultad de Administración, Bogotá, Colombia.43. University College Dublin, Michael Smurfit Graduate School of Business,

Dublin, Ireland.44. University of Auckland Business School, Auckland, New Zealand.45. University of Strathcly de Graduate School of Business, Glasgow, Scotland,

UK.46. Vlerick Leuven Gent Management School, Ghent, Belgium.47. Waikato Management School, Hamilton, New Zealand.48. Warwick Business School, University of Warwick, Warwick, UK.

5.2 OTROS ANÁLISIS COMPARATIVOS

Para realizar el Análisis Comparativo se tomaran como referentes algunas bases de datos o clasificaciones internacionales que permiten extraer los factores claves o aspectos para realizar la comparación. Se destaca el análisis hecho por el Grupo SCImago internacionalyla Revista América Economía.

5.2.1 Clasificación Scimago Country Internacional

El Grupo de Investigación SCImago publica la segunda edición del Informe Mundial SIR 2010, la Clasificación de Instituciones de Investigación de mayor cobertura mundial donde se analizan los resultados de investigación de 2.833 Instituciones de Investigación de todo el mundo. De esta clasificación se extraen las 2277 Insti-tuciones tomadas de la Clasificación Ciencias Sociales y Humanidades.

Las instituciones incluidas han sido etiquetadas conforme a su Excelencia Investi-gadora en 3 niveles diferentes según el impacto a nivel mundial de su producción científica. Además, se ha incluido la posición a escala mundial, regional y nacional

173

que ocupan las instituciones por producción científica, en número de documentos científicos.

Basándose íntegramente en la dimensión investigadora de las instituciones, el In-forme Mundial SIR 2010 combina cuatro indicadores que revelan los niveles de pro-ductividad científica, cantidad de conocimiento científico generado y visibilidad in-ternacional de las instituciones. Para facilitar la adecuación del informe a las dife-rentes necesidades de evaluación de los diferentes usuarios, la clasificación agrupa a las instituciones por países, regiones del mundo y sectores institucionales com-puestos por universidades, agencias nacionales de investigación, hospitales, em-presas y otros.

Los indicadores que se muestran en el informe son:

• Producción Científica o número de artículos publicados por las instituciones,

• Colaboración Internacional, medida como el ratio de artículos que publica una institución en colaboración con instituciones de otros países,

• Impacto Normalizado, medido como la ratio entre la citación que recibe una institución y la citación media mundial para documentos del mismo campo científico, el mismo tipo y las mismas fechas (según el procedimiento del Ins-tituto Karolinska) y por último,

• Porcentaje de Publicaciones en el 25% de las Mejores Revistas del Mundo, ordenadas utilizando el indicador de importancia científica de las revistas SJR desarrollado por el Grupo SCImago.

En laTabla 1, se destaca el continente Europeo como el que más instituciones po-see un 38.34%, Asia el 27.71% mientras que Norte América tiene el 20% de las instituciones.

174

Tabla 1. Instituciones por Continente.

Fuente: SCImago Country Rank SIR 2010. Elaboración Grupo ejecutor.

En laTabla 2, se evidencian los 10 países con la mayor cantidad de instituciones o universidades, son en su orden Estados Unidos, EE.UU. con un lejano 17.61%, se-guido por China con un 9.66%, Japón con 6.32%, Alemania con un 4,92%. Se des-taca que estos países se caracterizan por tener gran inversión en Investigación y Desarrollo y en Desarrollo de Patentes.

175

INSTITUCIONES POR CONTINENTE

Instituciones

Región Instituciones %WE Europa Oc-cidental

711 31,23

AS Asía 631 27,71NA Norte Améri-ca

456 20,03

EE Europa Oriental

162 7,11

LA Latino Améri-ca

140 6,15

ME Medio Orien-te

78 3,43

OC Oceanía 54 2,37AF África 45 1,98Total general 2.277 100,00

Tabla 2. Diez Países Con más Instituciones

En la , se muestra que la clasificación de instituciones en Latinoamérica lo encabeza Bra-sil, seguido por México, Argentina, Chile, Venezuela, Colombia, Cuba entre otros. Brasil ha destinado gran parte de su Producto Interno Bruto (PIB) a Desarrollo e In-vestigación. México por su parte tiene veinticinco (25) instituciones, Argentina vein-te (20); Chile trece (13); Venezuela seis (6) y Colombia cinco (5) Instituciones en esta clasificación.

Tabla 3. Países Latinoamericanos con Instituciones en la clasificación de las mejores Universidades

176

PAISES LATINOAMERICANOS CON INSTITUCIONES EN EL RANKING DE LAS MEJORES UNIVERSIDADES

Instituciones

DIEZ PAÍSES COM MÁS INSTITUCIONES

Instituciones

N° País Instituciones %Del Total

2277Institucio-nes

1 EE.UU 401 29,27% 17,61%

2 CHN 220 16,06% 9,66%

3 JPN 144 10,51% 6,32%

4 DEU 112 8,18% 4,92%

5 GBR 105 7,66% 4,61%

6 IND 90 6,57% 3,95%

7 FRA 85 6,20% 3,73%

8 ITA 79 5,77% 3,47%

9 ESP 68 4,96% 2,99%

10 KOR 66 4,82% 2,90%Total Gene-

ral 1370 100,00% 60,17%

Fuente: SCImago Country Rank SIR 2010. Elaboración grupo ejecutor.

A continuación se presentan las cinco primeras Universidades por país en Latinoa-mérica, así mismo, se muestra la cantidad de Universidades o Entidades por país en la clasificación.

La , muestra la clasificación de las principales universidades por país y su posición en el escalafón mundial, como se puede ver, de las cinco (5) principales universidades de Brasil, todas ellas se encuentran en el top de las 500 mejores del mundo. Por su parte, de las cinco (5) mejores universidades de México, tres de ellas se encuen-tran en el top de las 500 mejores. Seguidamente se encuentra Chile que posicionó a una universidad en dicho top 500.

Tabla 4. Países e Instituciones en Latinoamérica

Nº en la Clasifica-

ción

Instituciones por País País Institución

Posi-ción en la Cla-sifica-ción

1

63 BRA

Universidade de Sao Paulo 372 Universidade Estadual de Campinas 1563 Universidade Federal do Rio de Janeiro 2114 Universidade Estadual Paulista Julio de Mesquita Filho 3145 Universidade Federal do Rio Grande do Sul 4421

25 MEX

Universidad Nacional Autónoma de México 68

2 Sistema de Centros Públicos de Investigación CONA-CYT

268

3 Centro de Investigación y de Estudios Avanzados del IPN

378

4 Instituto Politécnico Nacional 5345 Universidad Autónoma Metropolitana 597

1 20 ARG Consejo Nacional de Investigaciones Científicas y Téc-nicas

160

2 Universidad de Buenos Aires 357

177

País InstitucionesBrasil 63México 25Argentina 20Chile 13Venezuela 6Colombia 5Cuba 2Trin&tob 1Costa rica 1Uruguay 1Panamá 1Puerto rico 1JAMAICA 1

Total general 140

3 Universidad Nacional de La Plata 5074 Comisión Nacional de Energía Atómica Argentina 6585 Universidad Nacional de Córdoba 8721

13 CHL

Universidad de Chile 4402 Pontificia Universidad Católica de Chile 6683 Universidad de Concepción 680

4 Organización Europea para la Investigación Astronó-mica en el Hemisferio Austral.

1013

5 Universidad de Santiago de Chile 12261

5 COL

Universidad Nacional de Colombia 9212 Universidad de Los Andes (COL) 14573 Universidad del Valle 14844 Universidad de Antioquia 14935 Universidad Industrial de Santander 19061

6 VEN

Universidad Simón Bolívar 12072 Universidad Central de Venezuela 12373 Universidad de los Andes (VEN) 12754 Instituto Venezolano de Investigaciones Científicas 14075 Universidad del Zulia 19321

2 CUBUniversidad de La Habana 1257

2 Universidad Central Marta Abreu de Las Villas 19681 1 TTO University of the West Indies, St, Augustine Campus 18841 1 CRI Universidad de Costa Rica 19861 1 JAM University of the West Indies, Mona Campus 2079

Fuente: SCImago Country Rank SIR 2010. Elaboración Grupo ejecutor.

178

En el caso de Colombia, de las cinco (5) mejores, la primera de ellas, la Universi-dad Nacional se ubicó en el puesto 921 siendo la única de las cinco (5) que se ubi-có en el top de las mil mejores universidades. En segunda ubicación a nivel nacio-nal se encuentra la Universidad de los Andes en la posición 1457, seguido muy de cerca por la Universidad del Valle y la Universidad de Antioquia en la ubicación 1484 y 1493 respectivamente.

Finalmente dentro las cinco (5) mejores universidades de Colombia se encuentra la Universidad Industrial de Santander en la posición 1906. Vale la pena destacar que de las cinco (5) mejores universidades del país, cuatro (4) de ellas son de carácter público, siendo la excepción la Universidad de los Andes.

En la Tabla 5, se muestra la clasificación de las diez (10) mejores universidades La-tinoamericanas a nivel mundial, siendo la primera e de ellas la Universidade de Sao Paulo de Brasil, ubica en la posición 37 a nivel mundial y por lo tanto la primera de este país. La segunda institución latinoamericana en dicha clasificación es Universi-dad Nacional Autónoma de México, ubicada en la posición 68, la tercera institución es la Universidade Estadual de Campinas de Brasil, en la posición 156, mientras que el Consejo Nacional de Investigaciones Científicas y Técnicas de Argentina es-tá ubicado en la Posición 160.

En esta clasificación de las 10 mejores universidades latinoamericanas se encuen-tran cuatro (4) universidades brasileñas, tres (3) universidades mexicanas, dos (2) argentinas y una chilena.

179

Tabla 5. Diez (10) Primeras Instituciones en América Latinoamérica.

Institución en Latinoamérica

PaísPosi-ción

Clasifica-ción Re-gional

Clasifica-ción por

País

Producción de publica-ciones cien-tíficas en re-vistas acadé-

micasOutput.

CI: Cola-boración Interna-cional

(%)

% de Publi-caciones en las Mejores Revistas del

Mundo Q1(%)

Calidad Científica Promedio Impacto

Normaliza-do o NI

Universidade de Sao Paulo

BRA 37 1 1 12,187 33,51 47,24 0,95

Universidad Nacio-nal Autónoma de México

MEX 68 2 1 9,564 45,39 50,83 0,85

Universidade Esta-dual de Campinas

BRA 156 3 2 6,128 26,93 45,9 0,92

Consejo Nacional de Investigaciones Científicas y Técni-cas

ARG 160 4 1 6,037 42,42 56,22 0,89

Universidade Federal do Rio de Janeiro

BRA 211 5 3 5,047 31,37 43,08 0,86

Sistema de Centros Públicos de Investi-gación CONACYT

MEX 268 6 2 4,353 41,28 44,02 0,78

Universidade Estadual Paulista Julio de Mesquita Filho

BRA 314 7 4 3,814 24,62 43,97 0,85

Universidad de Bue-nos Aires

ARG 357 8 2 3,478 47,3 54,6 0,97

Centro de Investiga-ción y de Estudios Avanzados del IPN

MEX 378 9 3 3,314 41,85 45,87 0,88

180

Universidad de Chile CHL 440 10 1 2,832 61,48 52,86 1,04Fuente: SCImago Country. Rank SIR 2010. Elaboración Grupo ejecutor.

181

La Tabla 6, de acuerdo con SCImago, se muestra la clasificación de las cinco (5) mejores universidades de Co-lombia, donde la primera de ellas es la Universidad Nacional de Colombia que ocupa la posición 921 de la cla-sificación mundial y la posición 31 a nivel latinoamericano. Seguidamente se encuentra la Universidad de los Andes en la posición 1457 de la clasificación mundial y 65 a nivel regional; en tercera ubicación se encuentra la Universidad del Valle que a nivel latinoamericano se encuentra en la posición 67 y a nivel mundial en el puesto 1484.

Tabla 6. Instituciones en Colombia

Institución por Colom-

bia

Posi-ción

Clasifica-ción Re-gional

Clasifica-ción por

País

Producción de publi-cacionescientíficas

en revistas académi-cas

Output.

CI: Colabo-ración In-

ternacional (%)

% de Publica-ciones en las

Mejores Revis-tas del Mundo

Q1(%)

Calidad Científica Promedio Impacto

Normaliza-do NI

Universidad Nacional de Colombia

921 31 1 1,185 47 38,14 0,78

Universidad de Los An-des (COL)

1457 65 2 532 68,8 52,07 1,03

Universidad del Valle

1484 67 3 515 62,52 29,9 0,55

Universidad de Antioquia

1493 68 4 510 69,41 48,63 0,76

Universidad Industrial de Santander

1906 97 5 272 48,9 36,76 0,72

Total gene-ral

7261 328 15 1830,185 296,63 205,5 3,84

Fuente: SCImago Country Rank SIR 2010. Elaboración Grupo ejecutor.

182

Por su parte la Universidad de Antioquia quien a nivel latinoamericano se posi-ciona en el puesto 68 y a nivel mundial en el 1493 a nivel nacional se encuentra en la cuarta posición. Finalmente dentro de las cinco (5) mejores universidades se encuentra la Universidad Industrial de Santander que a nivel latinoameri-cano se posiciona en el puesto 97 y el 1906 a nivel mundial. Vale la pena des-tacar que las cinco (5) universidades se encuentran entre las cien (100) mejo-res de Latinoamérica

Referentes Internacionales América Latina: A continuación se presenta el listado de nueve (9) universidad que se han catalogado como referentes a nivel latinoamericano.

1. División Académica de Administración y Contaduría, del Instituto Tecno-lógico Autónomo de México, ITAM. Ciudad de México, México.

2. Escuela de Graduados en Administración y Dirección de Empresas, EGADE. Business School, Tecnológico de Monterrey; Monterrey, Méxi-co,

3. Instituto de Estudios Superiores de Administración en Venezuela. 4. EAESP (Escola de Administração de Empresas de São Paulo) de la

Fundaçao Getúlio Vargas en Brasil.5. IAE - Business School, de la Universidad Austral en Argentina. 6. INCAE Business School - Nicaragua7. Pontificia Universidad Católica de Chile (PUC) Chile8. Universidad Adolfo Ibáñez - Chile9. Universidad de Chile - Chile

5.2.2 Clasificación Revista América Economía

La Revista América Economía en la edición 14° presenta la clasificación de las mejores escuelas de administración de América Latina para el año 2010. De acuerdo con este estudio, estas escuelas son las que presentan la mejor com-binación de recursos en su cuerpo académico, en la producción y difusión de conocimientos, en el establecimiento de conexiones académicas globales y en la formación de redes de sus alumnos, el conjunto de estudiantes y egresados que se potencian al interactuar en el mundo real de negocios.

Dentro de las Variables a analizar están las siguientes:

Variables: Número de profesores full time, Porcentaje (%) de profesores full time con PhD, Número de profesores part-time, Porcentaje (%) de profesores part time con PhD., Número de papers ISI publicados, Número de papers en otras bases, Número de casos, Número de libros, Número total de convenios, Número de convenios con escuelas top 15, Número de convenios doble titula-ción con escuelas top 80, Acreditaciones: AACSB, EQUIS, AMBA. Centro de colocación para graduados y ex-alumnos, Asociación de graduados e Índice de egresados exitosos.

183

A continuación se presenta un análisis de acuerdos a los criterios y metodolo-gías planteados por la revista24.

La Tabla 13, evidencia el análisis de Escuelas de Administración por Países en América Latina, donde se destaca que Chile encabeza la clasificación con 11 escuelas de administración, seguido por México, Brasil, Argentina y Colombia, los demás países tienen solo una institución en la clasificación.

Tabla 7. Escuelas por Países en América Latina.

Escuelas de Negocios Latinoamericanas en el Ranking

Cantidad de Escuelas de Negocio.

Fuente: América Economía, Edición 14 Clasificación 2010. Elaboración Grupo ejecutor.

24Para mayor profundidad Ver Anexo 1 Metodología empleada por la Revista América Economía.

184

PaísCantidad de Escuelas

de Administración.1 Chile 112 México 93 Argentina 64 Brasil 65 Colombia 56 Perú 37 Ecuador 28 Paraguay 19 Panamá 110 Bolivia 111 Nicaragua 112 Uruguay 113 Venezuela 1

Total ge-neral 48

La Tabla 8, se muestran los países con el promedio más alto de Profesores Full Time, este escalafón está encabezado por Perú, seguido por Nicaragua, Vene-zuela, México, Chile, Brasil y Colombia.

185

Tabla 8. Promedio de Profesores Full Time por Países

Países Promedio de profesores full time1 Perú 452 Nicaragua 423 Venezuela 344 México 335 Chile 326 Brasil 317 Colombia 318 Argentina 299 Uruguay 24

10 Panamá 2111 Paraguay 1912 Ecuador 1213 Bolivia 4

Total general 30Fuente: América Economía, Edición 14 Clasificación 2010. Elaboración Grupo ejecutor.

La Tabla 9, presenta las diez (10) Escuelas de Administración con el mayor pro-medio de profesores, la encabeza Perú, Chile, Brasil y Colombia. CENTRUM –U. DE CHILE, U. SÃO PAULO, EAFIT y el ITAM de México.

Tabla 9. Promedio de Profesores Full Time por Escuelas de Administra-ción.

EscuelaPromedio de Nº de profesores full time

1 CENTRUM - PUC (3) - Perú 782 UNIVERSIDAD DE CHILE (3) (4) - Chile 733 UNIVERSIDADE DE SÃO PAULO FEA/FIA - Brasil 684 UNIVERSIDAD EAFIT - Colombia 665 ITAM - México 656 FGV - EAESP - Brasil 49

7TEC. DE MONTERREY, EDO DE MÉXICO (2)(3) - México

47

8 IAE - AUSTRAL (3) - Argentina 46

9EGADE MONTERREY - TEC. MONT. (2)(3) - Méxi-co

45

10USACH (2)- Chile 44Total general 58

186

Promedio de Profesores full time

Promedio de Nº de profesores full time

Fuente: América Economía, Edición 14 Clasificación 2010 y elaboración propia. (1) Tiene pro-gramas de doble titulación simultánea - (2) Comparte con pregrado - (3) Tiene sede en el ex-tranjero - (4) Facultad de Economía y Administración en conjunto con Ingeniería Industrial - EP en proceso.

La Tabla 10, refleja las diez (10) instituciones con la mayor cantidad de Profe-sores Full Time y de ellos cuantos tienen PhD, se destaca el Instituto CEN-TRUN de la Pontificia Universidad Católica de Perú con 78 profesores Full Time, de los cuales 75 tienen PhD, los 3 restantes no lo tienen, seguidamente se encuentra la Universidad de Chile, con 73 Profesores Full Time, de los cua-les 60 son PhD.

Por su parte la Universidad de Sao Paulo cuenta con 68 profesores Full Time, donde 64 tienen el título de PhD. En lo que respecta a la única universidad de Colombia que aparece en dicha tabla, la Universidad EAFIT, esta cuenta con 66 Profesores Full Time de los cuales 28 son PhD y 38 aun no lo son.

187

Tabla 10.Profesores Full Time con PhD y Profesores Part Time con PhD por Escuelas de Administración

EscuelaProfesores Full Time Con PhD.

Profesores Full Time Sin

PhD.

Profeso-res Full

Time

1 CENTRUM - PUC PERU 75 3 782 U. DE CHILE - CHILE 60 13 733 FEA/FIA U. SÃO PAULO BRASIL 64 4 684 EAFIT - COL 28 38 665 ITAM - MEXICO 57 8 656 FGV - EAESP BRASIL 49 0 49

7 TEC. DE MONTERREY, EDO DE MÉXICO 47 0 47

8 IAE - AUSTRAL ARGENTINO 34 12 46

9 EGADE MONTERREY - TEC. MONT. MEX 42 3 45

10 USACH CHILE 16 28 44Fuente: América Economía Edición 14 Clasificación 2010. Elaboración Grupo ejecutor.

A continuación en laTabla 11, se presentan las quince (15) Escuelas de Admi-nistración con el mayor número de Profesores Part Time con PhD, la encabeza la Escuela de Administración de Administración para Graduados, ESAN de Pe-rú con 123 Profesores, la Escuela de Graduados en Administración y Dirección de Empresas, EGADE, Business School sede México D.F con 115 profesores, el EGADE sede Monterrey México con 77 profesores, la Organización Revolu-cionaria de Trabajadores, ORT, de Uruguay con 67 profesores y la Business School de São Paulo, BSP, de Brasil con 62 profesores, la EAFIT de Colombia se ubica en la octava posición con 52 profesores Part Time.

188

Tabla 11. Quince (15) Escuelas de Administración con Profesores Part Time con PhD.

EscuelaProfesores Part Time Con PhD

Profesores Part Time Sin PhD.

Total Pro-fesores

Part Time1 ESAN - PERU 7 116 1232 EGADE MÉXICO D.F, TEC. MONT. 99 16 1153 EGADE MONTERREY - TEC. MONT. 46 31 774 ORT - URUGUAY 12 55 675 BSP - BRASIL 32 30 62

6TEC. DE MONTERREY, EDO DE MÉXI-CO

57 0 57

7 U. DE CHILE (4) 26 26 528 EAFIT COLOMBIA 7 44 519 CENTRUM - PUC PERU 22 19 4110 U. BELGRANO ARGENTINA 16 23 3911 U. DEL PACÍFICO PERU 8 31 3912 ADEN - PANAMA 6 29 3513 U. DE PALERMO - ARGENTINA 3 32 3514 U. DEL DESARROLLO - CHILE 0 35 3515 IEDE - CHILE 9 24 33

Total general 350 511 861Fuente: América Economía Edición 14 Clasificación 2010 Elaboración Grupo ejecutor.(1) Tiene programas de doble titulación simultánea - (2) Comparte con pregrado - (3) Tiene sede en el extranjero - (4) Facultad de Economía y Administración en conjunto con Ingeniería Industrial - EP en proceso.

LaTabla 12, presenta la relación uno a uno de Profesores Full Time y Profeso-res Part Time por Escuelas de Administración. Se resalta la Universidad de los Andes con una relación de 5,86 profesores, es decir, por cada 41 profesores Full Time hay uno Par-time; por su parte la COPPEAD de Brasil tiene una rela-ción de 4,8 profesores, por cada 24 profesores Full Time hay 5 Par-time. La Universidad Americana presenta una relación de 3,8 profesores, seguido por la Universidad de Talca con una relación profesoral de 3,5 profesores y dentro de las 5 finaliza el ITAM de México con una relación de 3,25 profesores.

189

Tabla 12. Profesores Full Time y Profesores Part Time, Relación Uno a Uno por Escuelas de Administración.

EscuelaProfeso-res Full

time

Profeso-res Part

time

Rela-ción 1 a

11 UNIANDES (3) – Colombia 41 7 5,862 COPPEAD (2)- Brasil 24 5 4,83 U. AMERICANA (2) – Paraguay 19 5 3,84 U. DE TALCA (2)- Chile 28 8 3,55 ITAM – México 65 20 3,256 IAE - AUSTRAL (3) – Argentina 46 16 2,887 U. EXTERNADO COLOMBIA (2) (3)- Colombia 20 7 2,868 UDLAP (2)- México 22 8 2,759 U. TORCUATO DI TELLA – Argentina 31 12 2,5810 FGV - EAESP – Brasil 49 20 2,4511 U. A. HURTADO (2)(3) – Chile 21 9 2,3312 FEA/FIA U. SÃO PAULO – Brasil 68 31 2,1913 CENTRUM - PUC (3) – Perú 78 41 1,914 U. A. IBÁÑEZ (3) – Chile 39 22 1,7715 IESA (3) – Venezuela 34 21 1,6216 USACH (2)- Chile 44 28 1,5717 U. DE CHILE (3) (4) – Chile 73 52 1,418 EAFIT – Colombia 66 51 1,2919 UTFSM (2)- Chile 29 24 1,2120 U. ROSARIO (2) – Colombia 19 16 1,1921 U. SAN ANDRÉS – Argentina 34 31 1,122 ANÁHUAC - NORTE (2)- México 25 23 1,0923 IDE – Ecuador 12 11 1,0924 TEC. DE MONTERREY, GUAD. (2)(3) – México 26 28 0,9325 U. DE PALERMO – Argentina 30 35 0,8626 ITESO (2) – México 22 26 0,85

27TEC. DE MONTERREY, EDO DE MÉXICO (2)(3) - Méxi-co

47 57 0,82

28 ESPAE-ESPOL (2) - Ecuador 11 16 0,6929 UADE (2) – Argentina 12 18 0,6730 U. DEL DESARROLLO – Chile 23 35 0,66

Fuente: América Economía Edición 14 Clasificación 2010. Elaboración Grupo ejecutor.(1) Tiene programas de doble titulación simultánea - (2) Comparte con pregrado - (3) Tiene sede en el extranjero - (4) Facultad de Economía y Administración en conjunto con Ingeniería Industrial - EP en proceso.

190

Tabla 12(Continuación)

Escuela

Profeso-res Full

time

Profeso-res Part -

time

Rela-ción 1 a

131

U. DEL NORTE (2) (3)- Colombia 9 14 0,64

32

ADEN (3)- Panamá 21 35 0,6

33

EGADE MONTERREY - TEC. MONT. (2)(3) - México

45 77 0,58

34

IEDE - Chile 19 33 0,58

35

ANÁHUAC - SUR - México 16 29 0,55

36

U. BELGRANO (2) - Argentina 20 39 0,51

37

U. DEL PACÍFICO (2)- Perú 18 39 0,46

38

ORT (2)- Uruguay 24 67 0,36

39

U. G. MISTRAL (2) (3)- Chile 8 22 0,36

40

ESAN (3) - Perú 39 123 0,32

41

BSP (2) - Brasil 20 62 0,32

42

U. CATÓLICA BOLIVIANA - Bolivia 4 14 0,29

43

EGADE MÉXICO D.F, TEC. MONT. (3) - México 26 115 0,23

44

INCAE (3) - Nicaragua 42 0 0

45

PUC - CHILE (3) - Chile 36 29 0

46

U. D. PORTALES (2)(3) - Chile 30 28 0

47

FGV - EBAPE - Brasil 25 0 0

48 BBS - Brasil 0 25 0,00

Total general 1460 1434 1,02Fuente: América Economía Edición 14 Clasificación 2010. Elaboración Grupo ejecutor.(1) Tiene programas de doble titulación simultánea - (2) Comparte con pregrado - (3) Tiene sede en el extranjero - (4) Facultad de Economía y Administración en conjunto con Ingeniería Industrial - EP en proceso.

La Tabla 13, muestra las publicaciones en revistas o Paper ISI en Escuelas de Administración en Colombia, esta clasificación lo encabeza la Universidad de los Andes con 21 papers publicados, seguida por la Universidad del Rosario y la Universidad Externado de Colombia con 6 publicaciones cada una; finalmen-te se encuentra la Universidad EAFIT con una publicación.

191

Tabla 13. Escuelas de Administración en Colombia con Publicaciones ISI

EscuelaSuma de Nº de

Papers ISI publicados

1 UNIVERSIDAD DE LOS ANDES (3) 212 UNIVERSIDADDEL ROSARIO (2) 63 UNIVERSIDAD EXTERNADO DE COLOMBIA (2) (3) 64 EAFIT 15 UNIVERSIDAD DEL NORTE (2) (3) 0

Total general 34Fuente: América Economía Edición 14 Clasificación 2010. Elaboración Grupo ejecutor.(1) Tiene programas de doble titulación simultánea - (2) Comparte con pregrado - (3) Tiene sede en el extranjero - (4) Facultad de Economía y Administración en conjunto con Ingeniería Industrial - EP en proceso.

La Tabla 14, presenta las publicaciones en otras revistas u otras bases, es inte-resante observar que en este listado lo encabeza la Universidad del Rosario con 91 publicaciones, seguidamente se encuentra la Universidad del Norte con 35 publicaciones después la Universidad de Los Andes con 31 publicaciones, la EAFIT posee 26 publicaciones y finaliza la Universidad Externado con 23 pu-blicaciones.

Tabla 14. Papers o publicaciones en otras Bases por Escuelas de Admi-nistración Colombianas

EscuelaNº de Papers en

otras bases1 UNIVERSIDADDEL ROSARIO (2) 912 UNIVERSIDAD DEL NORTE (2) (3) 353 UNIVERSIDAD DE LOS ANDES (3) 314 EAFIT 265 UNIVERSIDAD EXTERNADO COLOMBIA (2) (3) 23

Total general 206

Fuente: América Economía, Edición 14 Clasificación 2010. Elaboración Grupo ejecutor.(1) Tiene programas de doble titulación simultánea - (2) Comparte con pregrado - (3) Tiene sede en el extranjero - (4) Facultad de Economía y Administración en conjunto con Ingeniería Industrial - EP en proceso.

192

La Tabla 15, evidencia que en América Latina solo 6 instituciones poseen las tres acreditaciones internacionales, mientras que hay cuatro que tienen dos acreditaciones y están en busca de la triple acreditación.

Tabla 15. Escuelas de Administración Latinoamericanas con Acreditación Internacional.

Escuela AACSB EQUIS AMBAAcreditaciones Internaciona-

les

1EGADE MONTERREY - TEC. MONT. (2)(3) - México

1 1 1 3

2 FGV - EAESP - Brasil 1 1 1 33 IAE - AUSTRAL (3) - Argentina 1 1 1 34 IESA (3) - Venezuela 1 1 1 35 ITAM - México 1 1 1 36 UNIANDES (3) - Colombia 1 1 1 37 INCAE (3) - Nicaragua 1 1 0 28 PUC - CHILE (3) - Chile 1 1 0 29 U. A. IBÁÑEZ (3) - Chile 1 0 1 210 U. DE CHILE (3) (4) - Chile 1 0 1 2

Total general 10 8 8 26Fuente: América Economía Edición 14 Clasificación 2010. Elaboración Grupo ejecutor.0 = No, 0,5 = En Proceso, 1= Si.(1) Tiene programas de doble titulación simultánea - (2) Comparte con pregrado - (3) Tiene sede en el extranjero - (4) Facultad de Economía y Administración en conjunto con Ingeniería Industrial - EP en proceso.

La Tabla 16, muestra las acreditaciones a nivel de Colombia y aunque solo la Universidad de los Andes tiene las tres acreditaciones, las demás instituciones Colombianas están en proceso de acreditación, cabe destacar que la Universi-dad ICESI que no está en esta clasificación tiene la acreditación AACSB y tiene un convenio con y el A.B. Freeman School of Business de Tulane University para otorgar doble titulación Magíster en Administración de la Universidad ICE-SI y Master of Management of Tulane University.

193

Tabla 16. Escuelas de Administración Colombinas con Acreditación Inter-nacional.

EscuelaAACS

BEQUI

SAMB

A

Acreditaciones Internaciona-

les

1UNIVERSIDAD DE LOS ANDES (3) 1 1 1 3

2U. EXTERNADO COLOMBIA (2) (3) 0 0,5 0 0,5

3 U. ROSARIO (2) 0 0,5 0 0,54 EAFIT 0 0 0,5 0,55 U. DEL NORTE (2) (3) 0 0 0 0

Total general 1 2 1,5 4,5

Fuente: América Economía, Edición 14 Clasificación 2010. Elaboración Grupo ejecutor.0 = No, 0,5 = En Proceso, 1= Si.(1) Tiene programas de doble titulación simultánea - (2) Comparte con pregrado - (3) Tiene sede en el extranjero - (4) Facultad de Economía y Administración en conjunto con Ingeniería Industrial - EP en proceso.

La Tabla 17, refleja que en Latinoamérica solo 12 instituciones cuentan con Convenios de doble titulación con escuelas top 80, dentro de los países se des-taca México con 3 instituciones al igual que Chile.

Tabla 17. Escuelas de Administración Latinoamericanas con Doble Titula-ción con Escuela Top 80

EscuelaConvenios doble titulación

con escuelas top 801 INCAE (3) - Nicaragua 62 EGADE MONTERREY - TEC. MONT. (2)(3) - México 43 FGV - EAESP - Brasil 44 ITAM - México 45 UNIVERSIDAD DE LOS ANDES (3) - Colombia 36 U. TORCUATO DI TELLA - Argentina 37 IESA (3) - Venezuela 3

8TEC. DE MONTERREY, EDO DE MÉXICO (2)(3) - México

3

9 ESAN (3) - Perú 210 PUC - CHILE (3) - Chile 211 U. A. HURTADO (2)(3) - Chile 212 U. DEL DESARROLLO - Chile 2

Total general 38Fuente: América Economía Edición 14 Clasificación 2010. Elaboración Grupo ejecutor.(1) Tiene programas de doble titulación simultánea - (2) Comparte con pregrado - (3) Tiene sede en el extranjero - (4) Facultad de Economía y Administración en conjunto con Ingeniería Industrial - EP en proceso.

En la Tabla 18, se presentan las instituciones colombianas que tienen conve-nios con instituciones internacionales, principalmente con escuelas Top 80 y Top 15 respectivamente, en esta lista lo encabeza la Universidad de los Andes, seguido por la EAFIT, la Universidad del Rosario, Universidad Externado y a

194

Universidad del Norte, esta última con un convenio con escuelas Top 80. Nin-guna de las cinco (5) mejores universidades colombianas tiene algún convenio con algunas de las 15 mejores universidades del mundo.

Tabla 18. Escuelas de Administración Colombianas con Convenios Inter-nacionales.

EscuelaConve-

nios

Convenios do-ble titulación con escuelas

top 80

Nº de con-venios con escuelas

top 151 U. DE LOS ANDES (3) 118 3 02 EAFIT 113 1 03 U. ROSARIO (2) 94 0 0

4U. EXTERNADO COLOMBIA (2) (3)

43 0 0

5 U. DEL NORTE (2) (3) 15 1 06 Total general 383 5 0

Fuente: América Economía Edición 14 Clasificación 2010. Elaboración Grupo ejecutor.(1) Tiene programas de doble titulación simultánea - (2) Comparte con pregrado - (3) Tiene sede en el extranjero - (4) Facultad de Economía y Administración en conjunto con Ingeniería Industrial - EP en proceso.

La Tabla 19, se encuentran las 48 universidades de América Latina con publi-caciones en la escuela de administración, esta clasificación está liderada por la Universidad de Chile con 141 papers publicados, 68 papers en otras bases, 6 casos y 28 libros. Seguidamente se encuentran universidades de Argentina, México y Brasil.

195

Tabla 19.Publicaciones por Escuelas de Administración Latinoamericanas

EscuelaNº de papers

ISI publicadosNº de papers en

otras basesNº de ca-

sosNº de libros

1 U. DE CHILE (3) (4) - Chile 141 68 6 28

2U. TORCUATO DI TELLA - Argentina

89 68 15 9

3EGADE MÉXICO D.F, TEC. MONT. (3) - México

71 118 46 30

4 U. A. IBÁÑEZ (3) - Chile 65 55 42 55 COPPEAD (2)- Brasil 57 17 3 17

6EGADE MONTERREY - TEC. MONT. (2)(3) - México

53 25 67 21

7 ITAM - México 53 25 46 118 CENTRUM - PUC (3) - Perú 46 92 131 759 PUC - CHILE (3) - Chile 39 13 37 6

10 FGV - EAESP - Brasil 33 343 6 7911 INCAE (3) - Nicaragua 25 46 136 3712 UTFSM (2)- Chile 22 6 4 1113 UNIANDES (3) - Colombia 21 31 26 3314 U. D. PORTALES (2)(3) - Chile 20 19 18 1515 ESAN (3) - Perú 16 54 490 6816 FEA/FIA U. SÃO PAULO - Brasil 16 220 4 4317 U. DEL DESARROLLO - Chile 15 19 26 2118 U. A. HURTADO (2)(3) - Chile 15 91 30 1019 FGV - EBAPE - Brasil 14 38 5 1420 IESA (3) - Venezuela 14 149 51 2421 U. SAN ANDRÉS - Argentina 12 50 24 3122 IAE - AUSTRAL (3) - Argentina 10 33 104 18

23TEC. DE MONTERREY, EDO DE MÉXICO (2)(3) - México

10 56 47 36

24 U. DE TALCA (2)- Chile 9 39 19 8

25TEC. DE MONTERREY, GUAD. (2)(3) - México

8 4 5 9

26U. EXTERNADO COLOMBIA (2) (3)- Colombia

6 23 20 18

27 U. ROSARIO (2) - Colombia 6 91 16 2728 U. BELGRANO (2) - Argentina 6 3 0 6

Fuente: América Economía Edición 14 Clasificación 2010. Elaboración Grupo ejecutor.(1) Tiene programas de doble titulación simultánea - (2) Comparte con pregrado - (3) Tiene sede en el extranjero - (4) Facultad de Economía y Administración en conjunto con Ingeniería Industrial - EP en proceso.Tabla 19. (Continuación).

Escuela

Nº de papers ISI publicado

s

- Nº de pa-pers en

otras ba-ses

-Nº de casos

-Nº de li-bros

29 UDLAP (2)- México 5 12 7 3

30ANÁHUAC - NORTE (2)- Méxi-co

4 2 22 3

31 BSP (2) -Brasil 4 35 2 3632 USACH (2)- Chile 3 6 7 15

196

33 ITESO (2) - México 3 25 0 1134 ORT (2)- Uruguay 2 11 29 735 ESPAE-ESPOL (2) - Ecuador 2 10 14 1136 EAFIT - Colombia 1 26 12 1237 IDE - Ecuador 1 4 70 438 U. DEL PACÍFICO (2)- Perú 1 11 1 439 ANÁHUAC - SUR - México 1 12 36 940 U. DE PALERMO - Argentina 0 0 5 13

41U. DEL NORTE (2) (3)- Colom-bia

0 35 6 14

42 UADE (2) - Argentina 0 7 17 6

43U. CATÓLICA BOLIVIANA - Bolivia

0 0 14 2

44 ADEN (3)- Panamá 0 0 15 1245 IEDE - Chile 0 0 1 146 U. G. MISTRAL (2) (3)- Chile 0 0 0 147 BBS - Brasil 0 3 0 448 U. AMERICANA (2) - Paraguay 0 1 2 5

Total general 919 1996 1684 883

Fuente: América Economía Edición 14 Clasificación 2010. Elaboración Grupo ejecutor.(1) Tiene programas de doble titulación simultánea - (2) Comparte con pregrado - (3) Tiene sede en el extranjero - (4) Facultad de Economía y Administración en conjunto con Ingeniería Industrial - EP en proceso.

En el caso de las universidades colombianas, la mejor posicionada es la de Los Andes en la ubicación 13 con 21 papers ISI publicados 31 papers en otras ba-ses, 26 casos y 33 libros. Seguidamente se encuentra en la posición 26 la Uni-versidad Externado de Colombia con 6 papers ISI publicados, 23 papers en otras bases, 20 casos y 18 libros; en el lugar 27 de la clasificación se encuentra la Universidad del Rosario con 6 papers ISI publicados, 91 papers en otras ba-ses, 16 casos y 27 libros; finalmente la última universidad colombiana que apa-rece en dicha clasificación es la Universidad EAFIT, con un paper ISI publica-do, 26 papers en otras bases, 12 casos y 12 libros.

5.2.3 Rank Executive Education Open – 2011 Financial Times

De acuerdo con la publicación del Financial Times donde se presenta la clasificación de las instituciones educativas universitarias con programas de administración que han presentado los mejores resultados en los últimos años, se destaca la Universidad de los Andes, la cual se incluye en dicho listado por segundo año consecutivo ocupando el puesto 44.

La Facultad de Administración de la Universidad de los Andes ascendió once puestos en la clasificación realizada por Financial Times, donde se evalúan las escuelas de negocios más influentes en el ámbito mundial. Este escalafón incluye únicamente a las 65 escuelas de negocio con los mejores programas abiertos de educación ejecutiva a nivel mundial. Con este logro la Facultad hace parte de las 7 escuelas de negocio de América Latina en estar entre las 50 mejores escuelas, siendo la única en Colombia que se encuentra en este

197

grupo.

La clasificación del Financial Times es uno de los más prestigiosos a nivel mundial y es consultado por las empresas y los ejecutivos más influyentes. Dicha clasificación tiene en cuenta entre otros criterios, la capacidad de las escuelas de combinar elementos teórico-prácticos y a la vez de facilitar que los estudiantes conviertan sus ideas en aplicaciones a sus realidades empresariales y de negocios. Así mismo, para elaborar esta clasificación, Financial Times ha tenido en cuenta, entre otros criterios, factores como el grado de internacionalización de las escuelas de negocios, la progresión profesional y salarial de los graduados, el grado de diversidad en la institución, la aplicabilidad de las enseñanzas y el nivel de cumplimiento de expectativas de alumnos y empresas contratistas de los participantes a los programas.

El reconocimiento brindado por esta clasificación es de gran importancia para el país, pues demuestra que la educación en Colombia es de buena calidad y que se cuenta con buenas instituciones de educación superior en el área de Administración, lo que garantiza a futuro la existencia de una fuerza laboral capacitada que contribuya a la generación de valor y a la competitividad de las empresas y del país.

En la Tabla20, se presenta la clasificación según el Financial Times de los mejores programas abiertos de educación ejecutiva a nivel mundial. En la posición 44 de este listado esta la Facultad de Administración de la Universidad de los Andes, en el puesto 62 la Universidad Externado de Colombia. Se resalta que esta es una clasificación de educación a distancia.

Tabla20. Executive Education - Open – 2011 Financial Times

Ranking 2011

Ranking 2010*

School Country

1 2 Iese Business School Spain2 4 Harvard Business School U.S.A.2 5 Thunderbird School of Global Management U.S.A.4 3 IMD Switzerland5 1 University of Virginia: Darden U.S.A.6 6 London Business School U.K.7 13 HEC Paris France8 10 Essec Business School France / Singapore

9 7 Center forCreativeLeadershipU.S.A. / Belgium /

Singapore10 9 FundaçãoDom Cabral Brazil10 15 University of Oxford: Saïd U.K.12 8 MIT Sloan School of Management U.S.A.12 12 Stanford University GSB U.S.A.14 13 Northwestern University: Kellogg U.S.A.

15 21ESMT European School of Management and Technology

Germany

16 20 University of Chicago: BoothU.S.A. / U.K. /

Singapore17 10 University of Western Ontario: Ivey Canada / China18 17 Insead France / Singapore19 15 IE Business School Spain

198

20 23 Esade Business School Spain21 19 University of Pennsylvania: Wharton U.S.A.22 18 Columbia Business School U.S.A.23 24 UCLA: Anderson U.S.A.24 28 University of Toronto: Rotman Canada25 26 FIA - Fundação Instituto de Administração Brazil26 26 Queen's School of Business Canada27 28 Cranfield School of Management U.K.28 24 Ceibs China29 KaistCollege of Business Korea30 42 Insper Brazil31 31 IAE Business School Argentina32 30 SDA Bocconi Italy33 38 MBS - Mt. Eliza Executive Education Australia34 33 Wisconsin School of Business U.S.A.35 36 Incae Business School Costa Rica36 40 UniversitätSt.Gallen Switzerland

Tabla 20 (Continuación).

Ranking 2011

Ranking 2010*

School Country

37 31 ESCP EuropeFrance / U.K. / Germany

/ Spain / Italy37 36 Vlerick Leuven Gent Management School Belgium39 35 Ipade Mexico40 39 Ashridge U.K.40 40 Edhec Business School France42 33 Henley Business School U.K.43 44 York University: Schulich Canada44 55 Universidad de los Andes Colombia45 43 NHH Norway

46 47 Alto University School of EconomicsFinland / S. Korea /

Singapore47 The University of Queensland Australia

48 46 Stockholm School of EconomicsSweden / Russia /

Latvia49 50 University of Pretoria: Gibs South Africa50 48 EM Lyon Business School France51 56 Australian School of Business: AGSM Australia

52 59TiasNimbas Business School, Tilburg University

Netherlands

53 49 Nyenrode Business Universiteit Netherlands

54 52Catholic Lisbon School of Business and Economics

Portugal

54 54 Lagos Business School Nigeria56 53 Wits Business School South Africa57 50 Grenoble Graduate School of Business France58 Saint Paul Escola de Negocios Brazil59 58 Centrum Católica Peru60 57 USB ExecutiveDevelopmentLtd South Africa61 Solvay Business School Belgium62 Esan Peru62 Universidad Externado de Colombia Colombia64 Faculdade de Economia of theUniversidade Portugal

199

Nova de Lisboa65 60 Eada Spain

Fuente: Financial Times Rank Executive Education Open – 2011. Elaboración Grupo ejecutor.

200

5.3 ENTIDADES ACREDITADORAS A NIVEL NACIONAL

A continuación se presenta el análisis de dos de las principales entidades acreditadoras ente las que se encuentran el Consejo Nacional de Acreditación; Instituto Colombiano de Normas Técnicas y Certificación ICONTEC; Certificación ISO 9001 y Bureau Veritas Colombia.

5.3.1 Consejo Nacional de Acreditación

Es el Organismo de naturaleza académica que depende del Consejo Nacional de Educación Superior (CESU), integrado por personas de las más altas calidades científicas y profesionales, cuya función esencial es la de promover y ejecutar la política de acreditación adoptada por el CESU y coordinar los respectivos procesos; por consiguiente, orienta a las instituciones de educación superior para que adelanten su autoevaluación; adopta los criterios de calidad, instrumentos e indicadores técnicos que se aplican en la evaluación externa, designa los pares externos que la practican y hace la evaluación final.

El Consejo Nacional de Acreditación, creado como organismo académico por la Ley 30 de 1992, está compuesto por 7 académicos. El Consejo Nacional de Acreditación revisa el proceso de acreditación, lo organiza, lo fiscaliza, da fe de su calidad y finalmente recomienda al Ministro de Educación Nacional acreditar los programas e instituciones que lo merezcan.

El Consejo Nacional de Acreditación está integrado por los siguientes académicos:

Jaime Eduardo Bernal Villegas - Coordinador CNA Doctor of Philosophy (PhD), Department of Human Genetics, University of Newcastle Upon Tyne (UK), 1968-1974. Doctor en Medicina, Pontificia Universidad Javeriana (Bogotá).

Fernando Chaparro Osorio: Ph.D. en Sociología Industrial y Organizacional, Universidad de Princeton (N.J., U.S.A.). M.A. en Sociología Rural, Princeton University (Princeton, N.J., USA). Licenciado en Sociología, con especialidad en Sociología Rural, Universidad de Lovaina (Louvain), Lovaina, Bélgica. Cursó estudios de bachillerato en Roma, Italia (Colegio de Notre Dame).

Álvaro Zapata Domínguez: Economista y Doctor en Administración de l'Ecole Des Hautes EtudesCommerciales de la Universidad de Montréal del Canadá. Maestría en Administración de empresas de la Universidad del Valle.

María Lorena Gartner Isaza: Trabajadora Social, Maestría en Desarrollo Educa-tivo y Social, Especialización en Estudios Sociales de la Ciencia y la Tecnolo-gía de la Universidad de Oviedo. Vinculada a la Universidad de Caldas como Directora de la Oficina de Autoevaluación y Calidad Académica.

Franco Alirio Vallejo Cabrera: Ingeniero Agrónomo y Doctor en Genética y Me-joramiento de Plantas de la Universidad De Sao Paulo, Maestría en Genética y Fitomejoramiento, Universidad Nacional de Colombia, se encuentra vinculado a la Universidad Nacional de Colombia, Sede Palmira. Ha sido Director Nacional de posgrados de esta universidad.

201

Pedro Antonio Prieto Pulido: Físico de la Universidad Nacional de Colombia, Magíster Scientiae, Especialidad en Física de la Universidad Nacional. PhD. Universidad de Aquisgran, Alemania. Post-Doctorado en el Centro de Investi-gación FZ-Jülich y Centro de Investigación y Desarrollo - SIEMENS-Perlach, Alemania. Post-Doctorado en la Universidad de California San Diego, EEUU.

Diana María. Ramírez Carvajal: Doctora en Derecho de la Universidad Externa-do de Colombia. Tesis doctoral Cum Laude "La prueba de oficio", año (2008). Magíster en Derecho Procesal de la Universidad de Medellín (2001). Abogada de la Universidad de Medellín (1993).

5.3.2 Características del Sistema.

Éste es un sello de calidad otorgado por el Ministerio de Educación Nacional a los programas e instituciones de educación superior que se someten voluntariamente a un proceso de autoevaluación y revisión de la calidad en todos sus procesos.

El proceso de acreditación se desarrolla en las siguientes fases:

Aprobación de ingreso de la institución al Sistema Nacional de Acreditación, previa visita de una comisión del CNA.

Autoevaluación del programa o la institución.

Visita de pares académicos externos a la institución para estudiar de la autoevaluación.

Evaluación final del CNA.

Acto de acreditación, expedido mediante resolución del Ministerio de Educación Nacional.

Las siguientes universidades han sido reconocidas con la acreditación institucional por el Ministerio de Educación Nacional, previo concepto del Consejo Nacional de Acreditación, por demostrar altos niveles de calidad:

1. Pontificia Universidad Javeriana2. Universidad del Norte3. Universidad EAFIT4. Universidad de Antioquia5. Universidad Externado de Colombia6. Universidad Industrial de Santander7. Universidad del Valle8. Universidad Tecnológica de Pereira9. Universidad de Los Andes10. Universidad Colegio Mayor Nuestra Señora del Rosario11. Universidad de la Sabana12. Universidad Pontificia Bolivariana

202

Según cifras del CNA, hasta el momento hay en Colombia 567 programas acreditados y con renovación de acreditación, 286 del sector oficial y 281 del privado.

5.3.3 Acreditación Institucional

La acreditación institucional se refiere a los óptimos aspectos de calidad relacionados con la misión, objetivos, organización y funciones de la institución como un todo.

En el caso de las instituciones de educación superior, existen elementos universales que corresponden a la naturaleza históricamente definida de la educación superior globalmente considerada y a las características distintivas de los distintos tipos de institución. Pero, dada la variedad de proyectos específicos dentro de cada tipo de institución y la importancia de atender a la pluralidad de necesidades y contextos, la calidad debe considerarse no sólo en su relación con modelos institucionales universales sino también con los ideales particulares expresados en las misiones y en los proyectos institucionales.

5.3.4 Acreditación de Programas de Pregrado

La acreditación es un camino para el reconocimiento por parte del Estado de la calidad de las instituciones de educación superior y de los programas académicos, una ocasión para comparar la formación que se imparte con la que reconocen como válida y deseable los pares académicos, es decir, quienes, por poseer las cualidades esenciales de la comunidad académica que detenta un determinado saber, son los representantes del deber ser de esa comunidad. También es un instrumento para promover y reconocer la dinámica del mejoramiento de la calidad y para precisar metas de desarrollo institucional.

En el proceso de Acreditación se distinguen dos aspectos: el primero es la evaluación de la calidad realizada por la institución misma, por agentes externos que pueden penetrar en la naturaleza de lo que se evalúa y por el Consejo Nacional de Acreditación; el segundo es el reconocimiento público de la calidad.

Los tres componentes de la evaluación enunciados se traducen, respectivamente, en tres etapas dentro del proceso de Acreditación. Son ellas:

La Autoevaluación, que consiste en el estudio que llevan a cabo las instituciones o programas académicos, sobre la base de los criterios, las características, y los indicadores: definidos por el Consejo Nacional de Acreditación. La institución debe asumir el liderazgo de este proceso y propiciar la participación amplia de la comunidad académica en él.

203

La Evaluación Externa o Evaluación por Pares, que utiliza como punto de partida la autoevaluación, verifica sus resultados, identifica las condiciones internas de operación de la institución o de los programas y concluye en un juicio sobre la calidad de una u otros.

La Evaluación Final que realiza el Consejo Nacional de Acreditación a partir de los resultados de la autoevaluación y de la evaluación externa.

El reconocimiento público de la calidad se hace a través del acto de acreditación que el Ministro de Educación emite con base en el concepto técnico del Consejo Nacional de Acreditación.

5.3.5 Acreditación de Programas de Postgrado

A partir de julio 15 del año 2010 se inició formalmente la acreditación de alta calidad de maestrías y doctorados en Colombia. Esta nueva modalidad de acreditación fue aprobada por el Consejo Nacional de Educación Superior (CESU), en su sesión del mes de marzo del 2010.

Las universidades interesadas en solicitar dicha acreditación pueden hacerlo, por medio de una carta formal siguiendo un procedimiento similar al que se ha utilizado para los programas de pregrado. Para iniciar el proceso es necesario presentar el Informe de Autoevaluación del programa de maestría o doctorado interesado en acreditarse. A continuación se facilita acceso a los documentos metodológicos que describen el proceso de evaluación y acreditación que se ha diseñado, con base en la amplia consulta realizada por el CNA con la comunidad académica del país.

La Acreditación de Alta Calidad es un proceso eminentemente académico, constituyéndose como un mecanismo para la búsqueda continua de mayores niveles de calidad. Dicha herramienta se enmarca en las políticas estatales e institucionales de “Fomento de la Calidad”. Optar por la acreditación de los programas de maestría y de doctorado es también un proceso voluntario, es una decisión que la institución y el programa toman en ejercicio de su autonomía y en desarrollo de la cultura de la evaluación, el mejoramiento continuo y su capacidad de autorregulación. Este carácter voluntario introduce una diferencia sustancial con los procesos de registro calificado, proceso que es obligatorio.

El proceso de acreditación de los programas de maestría y doctorado mantiene los mismos componentes que los procesos de acreditación de Instituciones de Educación Superior y programas de pregrado:

La autoevaluación que es realizada por la propia institución mediante el uso de guías coherentes con los criterios y características de calidad definidas por el CNA y teniendo como punto de partida la correspondencia del programa con la definición hecha por la propia institución sobre su naturaleza, misión y proyecto educativo.

204

La evaluación externa que es hecha por los Pares Académicos nombrados por el CNA. Esta evaluación se lleva a cabo mediante visita a la institución y al programa, en condiciones normales de funcionamiento, para validar el diseño, desarrollo y resultados de la autoevaluación y producir el juicio de los pares sobre la calidad del programa y recomendaciones para su mantenimiento y mejoramiento.

La respuesta de la institución que ha sometido su programa al proceso de acreditación, frente al informe de la evaluación externa y a las recomendaciones en él formuladas.

La recomendación final: "el concepto técnico emitido por el CNA al Ministerio de Educación Nacional, para la expedición del acto de acreditación", (CNA Lineamientos, 1996), tomando en consideración los tres anteriores aportes.

El acto de acreditación que le corresponde al Ministerio de Educación Nacional.

En el 2007 el CNA realizó un estudio sobre la situación actual de los doctorados en Colombia, en preparación del proceso de acreditación que se está actualmente iniciando. Este estudio, cuya información cubre hasta diciembre del 2007, se actualizará en los próximos meses.

5.3.6 Instituto Colombiano de Normas Técnicas y Certificación ICONTEC

ICONTEC es una empresa multinacional colombiana que trabaja desde 1963 para fomentar la normalización técnica, la metrología, la evaluación de la conformidad y la gestión de la calidad en Colombia, Centro y Suramérica.

Está conformado por la vinculación voluntaria de representantes del Gobierno Nacional, de los sectores privados de la producción, distribución y consumo, el sector tecnológico en sus diferentes ramas y por todas aquellas personas jurídicas y naturales que tengan interés en pertenecer a él.

Como Organismo Nacional de Normalización, ICONTEC representa a Colombia ante organismos de normalización internacionales y regionales como la Organización Internacional de Normalización (ISO), la Comisión Electrotécnica Internacional (IEC), y la Comisión Panamericana de Normas de la Cuenca del Pacífico (COPANT). También es miembro activo de los más importantes organismos regionales e internacionales de normalización, lo cual le permite participar en la definición y desarrollo de normas internacionales y regionales.

ICONTEC es un organismo de certificación con cubrimiento mundial, gracias a su vinculación a la Red Internacional de Certificación, IQNet (red mundial que integra a las entidades certificadoras más importantes, con más de 150

205

subsidiarias alrededor del mundo y más de cuarenta acreditaciones).

En el continente, el alcance de ICONTEC cubre Colombia, Ecuador, Perú, Chile, Brasil, México, Guatemala, El Salvador, Honduras, Panamá, Bolivia, Costa Rica, Nicaragua y República Dominicana, consolidando al Instituto como la mejor opción para empresas de todos los sectores y tamaños en servicios de certificación y capacitación.

Reconocimiento Internacional: el ICONTEC cuenta con un importante reconocimiento internacional por estar acreditado por la Junta Nacional de Acreditación de ANSI - ASQ (ANAB), el Instituto Americano de Normas Nacionales (ANSI) de Estados Unidos, la Asociación Alemana de Acreditación (TGA), el Instituto Nacional de Normalización (INN) de Chile, y por el Instituto Nacional de Defensa de la Competencia y de la Protección de la Propiedad Intelectual (INDECOPI) de Perú.

5.3.7 Certificación ISO 9001

Sistema de Gestión de la Calidad

La certificación ICONTEC ISO 9001 Sistema de gestión de la calidad proporciona una base sólida para un sistema de gestión, en cuanto al cumplimiento satisfactorio de los requisitos del sector y la excelencia en el desempeño, características compatibles con otros requisitos y normas como el Sistema de Gestión Ambiental, Seguridad y Salud Ocupacional, y Seguridad Alimentaria, entre otros.

5.3.7.1 Beneficios de la Certificación ICONTEC ISO 9001.

Establece la estructura de un sistema de gestión de la calidad en red de procesos.

Plantea una herramienta para la implementación de la planificación en un sistema de gestión de la calidad.

Proporciona las bases fundamentales para controlar las operaciones de producción y de servicio dentro del marco de un sistema de ges-tión de calidad.

Presenta una metodología para la solución de problemas reales y po-tenciales.

Mejora la orientación hacia el cliente y el incremento en la competitivi-dad.

5.3.7.2 Universidades con Acreditación ISO 9001.

La Universidad de la Salle recibió del ICONTEC la certificación NTC-ISO 9001:2008.

206

En el 2008 la Universidad ICESI recibió la Certificación de Calidad ISO 9001:2000, en diseño, desarrollo y prestación de servicios de Consultoría y Educación Continua en gestión empresarial, asuntos legales y tecnolo-gía para las Facultades de Ciencias Administrativas y Económicas, Inge-niería, Derecho y Ciencias Sociales y el Centro de Desarrollo de Espíritu Empresarial.

El Consejo Directivo del ICONTEC le otorgó el 22 de septiembre del 2010 a la Universidad del Valle la Certificación de Gestión de Calidad a través de los certificados GP190-1, SC7267-1, SC7267-2 y SC7267-3.

5.3.8 Bureau Veritas Colombia

Desde su fundación en 1828, el Grupo Bureau Veritas lleva construyendo con consistencia su reconocida pericia en asistir a los clientes a cumplir con los estándares y normas de Calidad, Salud y Seguridad, Medio Ambiente y Responsabilidad Social.

La red de oficinas regionales y locales de Bureau Veritas Colombia gestionan la relación con el cliente y suministra una gama integral de servicios de inspección, pruebas y estudios bajo normas locales e internacionales y estándares sobre productos, procesos, clasificación de barcos y asistencia técnica relacionada, formación de auditores de calidad, ensayos y análisis y contratación externa. Cuando se requiere, Bureau Veritas también suministra servicios consultivos.

Las organizaciones grandes y pequeñas, ya sean públicas o privadas, pueden confiar en Bureau Veritas para asistirles en la protección de marcas, activos y negocios. Desempeñan un papel clave tanto en la gestión de riesgo como en la mejora de la ejecución de procesos.

El 26 de mayo en la sala del Consejo Superior Universitario de la Universidad Tecnológica de Pereira se realiza la entrega de la certificación en la norma ISO 9001:2008 y la recertificación de la norma NTC GP 1000:2004, por parte del organismo certificador Bureau Veritas Certification por un periodo de tres años más. En marzo del 2011 la Universidad La Gran Colombia, Seccional Armenia, recibió la certificación por parte de Bureau Veritas Certification.

5.3.8.1 ISO 9001 Bureau Veritas

La norma ISO 9001 es una norma internacional de gestión de la calidad aplicable a cualquier tipo de organización de cualquier sector o actividad. Está basada en los ocho principios de gestión de calidad, fundamentales para una

207

buena gestión empresarial.

5.4 CLASIFICACIÓN DE INSTITUCIONES UNIVERSITARIAS EN COLOMBIA

Para abordar el análisis de las instituciones de educación superior en Colombia se tuvieron en cuenta los informes presentados por la Revista la Nota Económica y la clasificación presentada por U-Sapiens. En la primera clasificación se manejan referentes de comparación de carácter tanto privadas nacionales y regionales como universidades de carácter público a nivel nacional.

5.4.1 Revista La Nota Económica

Al realizar el análisis comparativo tanto a nivel nacional como regional se tomó como punto de partida el estudio realizado por la Revista Nota Económica, en esta clasificación se presenta la Guía de las mejores Universidades 2008 (6ta edición), en este estudio se evidencia el análisis a 122 instituciones académicas del país.

Referentes Nacionales Públicos

1. Universidad Antioquia

2. Universidad Nacional Bogotá

3. Universidad UIS Bucaramanga

4. Universidad Nacional Palmira

Referentes Nacionales Privadas

5. EAFIT

6. Universidad del Norte

7. Universidad de los Andes

8. Universidad del Rosario

9. Universidad Externado de Colombia

10.Universidad Javeriana Bogotá

11. EAN

Referentes Locales Privadas

208

12.Universidad Santiago de Cali

13.Universidad Autónoma de Occidente

14.Universidad Libre Cali

15.Universidad Javeriana Cali

16.Universidad de San Buenaventura Cali

17. ICESI

5.4.2 Comparación Referentes Públicos Nacionales

A continuación se presenta la comparación con los referentes Públicos Nacionales, de acuerdo al listado de la Nota Económica.

Tabla 21. Cantidad Total de Estudiantes

Fuente: La Nota Económica “La Guía de las mejores Universidades 2008”. Elaboración Grupo ejecutor.

La Tabla 21 presenta la cantidad de estudiantes por institución pública, la Universidad de Antioquia encabeza el listado, en el segundo lugar se ubica la Universidad del Valle con 28.675, seguido por la Nacional de Bogotá, La UIS tiene 19.700 alumnos mientras que la Universidad Nacional de Palmira solo tiene 2.525 alumnos.

209

Nacional Palmira

UIS Bucaramanga

Nacional Bogota

Valle

Antioquia

- 10,000 20,000 30,000 40,000

Cantidad Total de Estudiantes

Suma de Total de estudiantes

Institución Cantidad Total de Estudiantes

Antioquia 35.348Valle 28.675Nacional Bogotá 26.430UIS Bucaramanga 19.700Nacional Palmira 2.515Total general 112.668

Tabla 22.Cantidad Estudiantes Postgrado y Pregrado

InstituciónCantidad Estudiantes Postgrado

Cantidad Estudiantes Pregrado

Total de estudiantes

Antioquia 1.803 33.545 35.348Valle 2.351 26.324 28.675Nacional Bogotá 3.357 23.073 26.430UIS Bucaramanga 1.261 18.439 19.700Nacional Palmira 98 2.417 2.515Total general 8.870 103.798 112.668

Antioquia

Valle

Nacional Bogota

UIS Bucaramanga

Nacional Palmira

- 10,000 20,000 30,000 40,000

Suma de Total de estudiantes

Suma de Cantidad Estudian-tes Pregrado

Suma de Cantidad Estudian-tes Postgrado

Fuente: La Nota Económica “La Guía de las mejores Universidades 2008”. Elaboración Grupo ejecutor.

La Tabla 22 presenta la distribución de alumnos de Pregrado y Postgrado, la Universidad Nacional de Bogotá es la institución que tiene la mayor cantidad de Estudiantes de Postgrado, seguido por la Valle, la Universidad de Antioquia, La UIS y finaliza la Universidad Nacional de Palmira.

210

Tabla 23.Cantidad de Programas de Pregrado

La Tabla 23 refleja la Cantidad de Programas de Pregrado, lo encabeza la Universidad de Antioquia con 76 programas, seguido por la Universidad del Valle con 61, la Universidad Nacional de Bogotá tiene 49 programas de pregrado mientras que la UIS tiene 41 programas, la Nacional de Palmira solo tiene 7 programas de Pregrado.

Tabla 24.Cantidad de Programas Acreditados CNA - Incluye aun no reno-vados

Fuente: La Nota Económica “La Guía de las mejores Universidades 2008”. Elaboración Grupo ejecutor.

En la Tabla 24 se presentan los programas Acreditados por CNA, se destaca que la Universidad de Antioquia es la Institución con la mayor cantidad de Programas Acreditados, Seguidos por la Nacional de Bogotá con 31 Programas Acreditados, mientras que la Universidad del Valle tiene 27, la UIS 20 Programas Acreditados, la Universidad de nacional de Palmira tiene 3 Programas Académicos Acreditados.

211

Nacional Palmira

UIS Bucaramanga

Valle

Nacional Bogota

Antioquia

0 5 10 15 20 25 30 35 40 45

Cantidad de Programas acreditados CNA

Total

Nacional Palmira

UIS Bucaramanga

Nacional Bogota

Valle

Antioquia

0 10 20 30 40 50 60 70 80

Cantidad Programas de Pregrado

Total

Institución Cantidad Programas de Pregrado

U Antioquia 76U Valle 61Nacional Bogotá

49

UIS Bucaramanga

41

Nacional Palmira

7

Total general 234

Institución

Cantidad de Programas acreditados CNA incluye aun no renovados

Antioquia 40Nacional Bogotá 31Valle 27UIS Bucaramanga 20Nacional Palmira 3Total general 121

Tabla 25. Cantidad Profesores de Planta

Fuente: La Nota Económica “La Guía de las mejores Universidades 2008”. Elaboración Grupo ejecutor.

La Tabla 25 presenta La Cantidad de Profesores de Planta de cada institución, de acuerdo a La nota Económica, la Universidad Nacional tiene 2.049 Docentes de Planta, la Universidad de Antioquia 1.260 profesores mientras que la Universidad del Valle 800 profesores de Planta, la UIS 435 docentes de planta y la Nacional de Palmira registra 95 profesores de planta.

A continuación en la Tabla 26 se presentan la distribución de profesores de planta y medio tiempo y la relación uno a uno.

212

Nacional Palmira

UIS Bucaramanga

Valle

Antioquia

Nacional Bogota

0 500 1,000 1,500 2,000 2,500

Cantidad Profesores de Planta

Total

InstituciónCantidad Profesores de Planta

Nacional Bogotá 2.049Antioquia 1.260Valle 800UIS Bucaramanga 435Nacional Palmira 95Total general 4.638

Tabla 26. Cantidad Profesores de Planta Equivalente y Profesores Diferen-tes Planta

InstituciónCantidad Profesores de Planta equivalente

Cantidad Profesores Diferentes Planta

Relación 1 a 1

Nacional Bogotá 2.049 393 5,21UIS Bucaramanga 435 330 1,32Nacional Palmira 95 81 1,17Valle 800 1.091 0,73Antioquia 1.260 4.573 0,28Total general 4.638 6.468 0,72

Fuente: La Nota Económica “La Guía de las mejores Universidades 2008”. Elaboración Grupo ejecutor.

La Tabla 26 evidencia que la Universidad de Bogotá es la institución que tiene la mayor cantidad de profesores de planta en comparación con los profesores medio tiempo por cada 5,21 profesores de planta tiene un medio tiempo. La relación uno a uno se mantiene en la UIS con 1,32, también tiene 1,17 la Universidad Nacional, mientras que la Universidad del Valle baja de un digito con 0,72, es decir, hay más profesores medio tiempo que profesores de planta, al igual que la Universidad de Antioquia que tiene 4573 docentes medio tiempo, 1260 docentes de planta.

213

Tabla 27. Cantidad Profesores con PhD de Planta

La Tabla 27 presenta los Profesores de Planta con PhD, la lista la encabeza la Universidad Nacional de Bogotá con 455, seguida por la UIS con 382 Profesores, mientras que la Universidad del Valle tiene 86 Docentes con PhD, seguido por la Universidad de Antioquia con 72 y finaliza la Universidad Nacional de Palmira con 20 Profesores con PhD.

Tabla 28. Cantidad Profesores con Maestría de Planta

Fuente: La Nota Económica “La Guía de las mejores Universidades 2008”. Elaboración Grupo ejecutor.

En la Tabla 28 la Universidad Nacional de Bogotá es la Universidad con más profesores de Planta con Maestría, tiene 754, seguidamente se encuentra la Universidad del Valle con 154, mientras que la UIS tiene 148 profesores con Maestría, La de Antioquia en el 4to lugar con 127 Profesores con Máster y finaliza la Universidad Nacional de Palmira con 38 profesores con maestría.

214

Nacional Palmira

Antioquia

UIS Bucaramanga

Valle

Nacional Bogota

0 100 200 300 400 500 600 700 800

Cantidad Profesores con Maestría de Planta

Total

Nacional Palmira

Antioquia

Valle

UIS Bucaramanga

Nacional Bogota

0 50 100 150 200 250 300 350 400 450 500

Profesores con PHD Planta

Total

Institución

Cantidad Profesores con PHD Planta

Nacional Bogotá 455UIS Bucaramanga

382

Valle 86Antioquia 72Nacional Palmira

20

Total general 633

Institución

Cantidad Profesores con Maestría de Planta

Nacional Bogotá 742Valle 154UIS Bucaramanga 148Antioquia 127Nacional Palmira 38Total general 1.209

Tabla 29. Matriculas Mínimas y Máximas, Becados y Gastos por Estudian-te.

InstituciónMínima matricula semestral $

Máxima matricula semestral $

Estudiantes becados pregrado %

Gastos por Estudiante $ millones

Valle 25% SMLV 8% SMLV 7,00 10UIS Bucaramanga 130.027 1.971.996,00 20,50 9Nacional Palmira 38.908 2.060.716,00 1,40 22Antioquia 1.000 4.489.000,00 31,60 15Nacional Bogotá 376 4.488.400,00 0,80 22Total general 170.311 13.010.112,00 61,30 77

Fuente: La Nota Económica “La Guía de las mejores Universidades 2008”. Elaboración Grupo ejecutor.

La Tabla 29, muestra la relación de Ingresos y gastos y porcentaje de estudiantes becados, se resalta que todas las instituciones públicas tienen tarifas similares. No obstante la UIS tiene una Tarifa máxima de $1.972.000, y la tarifa mínima la tiene la Universidad Nacional de Bogotá con $376 por matricula.

215

5.4.3 Comparación con Referentes Privados Nacionales

Tabla 30. Cantidad de Estudiantes de Pregrado y de Postgrado Referente Privado Nacionales

Fuente: La Nota Económica “La Guía de las mejores Universidades 2008”. Elaboración Grupo ejecutor.

Tabla 30. Cantidad de Estudiantes de Pregrado y de Postgrado ReferentePrivado NacionalesLa Tabla 30 presenta la cantidad de alumnos de Pregrado y Postgrados, se resalta la gran cantidad de estudiantes de Postgrado de la EAFIT, seguido por la Universidad del Rosario, La Universidad del Valle es la primera en cantidad de Estudiantes, seguida por la Universidad Javeriana de Bogotá y en tercer lugar la Universidad de los Andes.

216

Institución

Cantidad Estudiantes Pregrado

Cantidad Estudiantes Postgrado

Total Estudiante

sValle 26.324 2.351 28.675

Javeriana Bogotá

19.169 3.489 22.658

Los Andes 11.445 2.099 13.544

Norte 8.960 1.758 10.718

EAFIT 819 9.205 10.024

Rosario 6.598 4.529 11.127

Externado 5.712 3.090 8.802

EAN 3.146 856 4.002

Total general

82.173 27.377 109.550 EAN

Externado

Norte

Rosario

Los Andes

Javeriana Bogota

Valle

0 10 20 30 40 50 60 70

Programas de Pregrado

Total

Tabla 31. Cantidad de Programas de Pregrado - Referente Privado Nacio-nales

En la Tabla 31 se presenta la cantidad de programas de Pregrado, al realizar este análisis la universidad ocupa el primer lugar, con 61 programas de Pregrado, seguido por la Javeriana Bogotá con 39, mientras que la del Rosario tiene 23 programas, la universidad duplica esa cantidad de programas de Pregrado.

Tabla 32. Programas Acreditados CNA - Referente Privado Nacionales

Fuente: La Nota Económica “La Guía de las mejores Universidades 2008”. Elaboración Grupo ejecutor.

En la Tabla 32 se refleja la cantidad de programas acreditados por el CNA, se destaca también el primer lugar de la Universidad del Valle con 27 programas, se debe considerar que esta acreditación incluye los Postgrados, y se presenta el mismo orden de la tabla anterior, la Javeriana en el Segundo lugar con 26 programas acreditados, en la tercera posición la Universidad de los Andes con 20 programas Acreditados al 2008.

217

EAN

Externado

Norte

Rosario

Los Andes

Javeriana Bogota

Valle

0 10 20 30 40 50 60 70

Programas de Pregrado

Total

EAN

Externado

Rosario

Norte

Eafit

Los Andes

Javeriana Bogota

Valle

0 5 10 15 20 25 30

Programas acreditados CNA

Total

InstituciónProgramas

de PregradoValle 61Javeriana Bogotá 39Los Andes 28Rosario 23Norte 19Externado 18EAFIT 17EAN 7Total general 212

Institución

Programas acreditados CNA incluye

aun no renovados

Valle 27Javeriana Bogotá 26Los Andes 20EAFIT 10Norte 10Rosario 8Externado 6EAN 1Total general 108

Tabla 33. Cantidad Profesores de Planta Equivalente - Referente Privado Nacionales

Fuente: La Nota Económica “La Guía de las mejores Universidades 2008”. Elaboración Grupo ejecutor.

La Tabla 33 presenta la cantidad de Profesores de planta por institución, la Universidad Javeriana ocupa el primer lugar con 1.371 profesores de Planta, seguido por la Universidad del Valle con 800 Docentes y en tercer lugar la Universidad de los Andes con 528 profesores mientras que la Universidad Externado tiene 385 docentes de planta.

218

EAN

Eafit

Norte

Rosario

Externado

Los Andes

Valle

Javeriana Bogota

0 200 400 600 800 1,000 1,200 1,400 1,600

Cantidad Profesores de Planta

Total

Institución

Cantidad Profesores de Planta equivalente

Javeriana Bogotá

1.371

Valle 800Los Andes 528Externado 385Rosario 369Norte 315EAFIT 309EAN 57Total general 4.133

Tabla 34. Cantidad de Profesores de Planta y Profesores Diferentes de Planta Relación Uno a Uno - Referente Privado Nacionales

InstituciónCantidad Profesores de Planta equivalente

Cantidad Profesores Diferentes planta

Relación Uno a Uno

Los Andes 528 619 0,85Valle 800 1091 0,73Externado 385 531 0,72Norte 315 505 0,62Javeriana Bogotá 1371 2208 0,62Rosario 369 609 0,61EAFIT 309 511 0,61EAN 57 250 0,23Total general 4133 6325 0,65

Fuente: La Nota Económica “La Guía de las mejores Universidades 2008”. Elaboración Grupo ejecutor.

En la Tabla 34, se presenta la Relación Profesores de Planta comparado con Profesores diferentes de planta, la relación la encabeza la Universidad de los Andes con 0,85 es decir, por cada profesor de planta hay 0,85 profesores diferentes de planta, la Universidad del Valle tiene 0,73 la Universidad Externado 0,72 y la Universidad del Norte 0,62 al igual que la Universidad Javeriana de Bogotá.

219

Tabla 35. Profesores con PhD de Planta - Referente Privado Nacionales

Fuente: La Nota Económica “La Guía de las mejores Universidades 2008”. Elaboración Grupo ejecutor.

La Tabla 35 se presenta los profesores de planta con PhD, este listado es liderado por la Universidad de los Andes con 129 Profesores con PhD, seguido por la Javeriana Bogotá con 88 profesores, mientras que la Universidad del Valle tiene 86 profesores con PhD.

220

Externado

EAN

Eafit

Norte

Rosario

Valle

Javeriana Bogota

Los Andes

0 20 40 60 80 100 120 140

Cantidad Profesores de Planta con PhD

Total

InstituciónCantidad Profesores con PHD Planta

Los Andes 129Javeriana Bogotá 88Valle 86Rosario 39Norte 27EAFIT 24EAN 0Externado 0Total general 394

Tabla 36. Profesores con Maestría de Planta - Referente Privado Naciona-les

Fuente: La Nota Económica “La Guía de las mejores Universidades 2008”. Elaboración Grupo ejecutor.

La Tabla 36, presenta la cantidad de profesores de Planta con Maestría, este escalafón lo encabeza la Universidad Javeriana de Bogotá con 443 profesores, La Universidad del Valle tiene 154 Profesores con Maestría, la Universidad de los Andes tiene 138 Profesores con Maestría, mientras que la Universidad del Norte tiene 116 docentes con Maestría.

221

Externado

EAN

Eafit

Rosario

Norte

Los Andes

Valle

Javeriana Bogota

0 50 100 150 200 250 300 350 400 450 500

Profesores con Maestría de Planta

Total

Institución

Cantidad Profesores con Maestría de Planta

Javeriana Bogotá 443Valle 154Los Andes 138Norte 116Rosario 105EAFIT 87EAN 20Externado 0Total general 1.063

Tabla 37. Matricula Mínima y Máxima y Porcentaje de Estudiantes Beca-dos Referente Privado Nacionales

InstituciónMínima matricula

semestral $Máxima matricula

semestral $

Estudiantes becados

pregrado %

Gastos por Estudiante $

millonesLos Andes 8.165.000 11.630.000 20 22Javeriana Bogotá 2.289.000 8.870.000 0 12Rosario 3.148.000 8.235.000 18 10Norte 2.200.000 6.546.400 6 0Externado 2.800.000 6.343.800 0 0EAFIT ND 4.105.776 8 10EAN 1.695.000 3.500.000 0 7Valle 25% SMLV 8% SMLV 7 10Total general 20.297.000 49.230.976 59 71ND: No Disponible.Fuente: La Nota Económica “La Guía de las mejores Universidades 2008”. Elaboración Grupo ejecutor.

En la Tabla 37 se puede resaltar la inversión que hace la Universidad de los Andes, esta se ve reflejada en el costo de su matrícula, esta no baja de 8 millones de Pesos.

222

5.4.4 Comparación con Referentes Privados Locales

A continuación se presenta el análisis con respecto a las instituciones locales privadas.

Tabla 38. Programas de Pregrado - Referente Local

Nacional Palmira

Libre Cali

Javeriana Cali

Unilumen

San Buenaventura Cali

Icesi

Autonoma de Occidente

Santiago de Cali

Valle

0 10 20 30 40 50 60 70

Programas de Pregrado

Total

Fuente: La Nota Económica “La Guía de las mejores Universidades 2008”. Elaboración Grupo ejecutor.

En la Tabla 38 se puede ver el listado de Programas Académicos para los referentes locales la Universidad del Valle encabeza el listado con 61 programas de Pregrado, seguido por la Universidad Santiago de Cali con 35 Programas de Pregrado, la Universidad Autónoma de Occidente tiene 20 programas de Pregrado la ICESI cuenta con 15 Programas al igual que la Universidad de San Buenaventura Cali.

223

InstituciónProgramas de Pregrado

Valle 61

Santiago de Cali 35Autónoma de Occidente

20

ICESI 15San Buenaventura Cali

15

Unilumen 13

Javeriana Cali 11

Libre Cali 8

Nacional Palmira 7

Total general 185

Tabla 39. Cantidad de Estudiantes de Pregrado y de Postgrado - Referente Local

InstituciónCantidad

Estudiantes Pregrado

Cantidad Estudiantes Postgrado

Total Estudiantes

Valle 26.324 2.351 28.675Santiago de Cali 12.102 400 12.502Autónoma de Occidente 6.724 165 6.889Javeriana Cali 5.096 401 5.497Libre Cali 5.049 536 5.585San Buenaventura Cali 3.926 305 4.231ICESI 3.004 709 3.713Nacional Palmira 2.417 98 2.515Unilumen 1.809 0 1.809Total general 66.450 4.966 71.416

Fuente: La Nota Económica “La Guía de las mejores Universidades 2008”. Elaboración Grupo ejecutor.

Fuente: La Nota Económica “La Guía de las mejores Universidades 2008”. Elaboración Grupo ejecutor.

La Tabla 39 presenta la cantidad de Estudiantes de Pregrado y de postgrado, la Universidad del Valle encabeza el listado tanto en pregrado como en postgrado, en segundo lugar está la Universidad Santiago de Cali, en tercer lugar la Universidad Autónoma de Occidente, seguido por la Universidad Javeriana Cali.

224

Valle

Santiag

o de

Cali

Autonom

a de

Occ

iden

te

Jave

riana

Cali

Libre

Cal

i

San B

uenav

entu

ra C

ali

Icesi

Nacio

nal P

alm

ira

Unilum

en0

5,000

10,000

15,000

20,000

25,000

30,000

Suma de Cantidad Estudiantes Pregrado Suma de Cantidad Estudiantes Postgrado

Tabla 40. Programas Acreditados CNA - Referente Local

Fuente: La Nota Económica “La Guía de las mejores Universidades 2008”. Elaboración Grupo ejecutor.

En la Tabla 40 se presenta el listado de los programas Acreditados a nivel local, la Universidad del Valle cuenta con 27 programas Acreditados por el CNA, el ICESI tiene 6 Programas Acreditados mientras que la Universidad Javeriana tiene 4 Programas Acreditados por el CNA, la Universidad Libre al Igual que la Universidad Nacional de Palmira solo tienen 3 programas Acreditados, mientras que la Autónoma de Occidente y la San Buenaventura tiene 2 programas acreditados.

225

Unilumen

Santiago de Cali

Autonoma de Occidente

San Buenaventura Cali

Nacional Palmira

Libre Cali

Javeriana Cali

Icesi

Valle

0 5 10 15 20 25 30

Programas acreditados CNA

Total

Institución

Programas acreditados CNA incluye aun no renovados

Valle 27ICESI 6Javeriana Cali 4Libre Cali 3Nacional Palmira 3Autónoma de Occidente 2San Buenaventura Cali 2Santiago de Cali 0Unilumen 0Total general 47

Tabla 41. Cantidad Profesores de Planta Equivalente - Referente Local

Fuente: La Nota Económica “La Guía de las mejores Universidades 2008”. Elaboración Grupo ejecutor.

La Tabla 41 presenta los profesores de planta equivalente, la Universidad del Valle cuenta con 800 profesores de planta, La universidad Santiago de Cali 445 profesores, en tercer lugar la Universidad Libre con 281 Docentes de Planta, La Universidad Autónoma cuenta con 228 profesores de planta, la Javeriana tiene 202 Profesores de Planta.

226

Unilumen

Nacional Palmira

Icesi

San Buenaventura Cali

Javeriana Cali

Autonoma de Occidente

Libre Cali

Santiago de Cali

Valle

0 100 200 300 400 500 600 700 800 900

Cantidad Profesores de Planta equivalente

Total

Institución

Cantidad Profesores de Planta equivalente

Valle 800

Santiago de Cali 445

Libre Cali 281

Autónoma de Occidente 228

Javeriana Cali 202

San Buenaventura Cali 151

ICESI 103

Nacional Palmira 95

Unilumen 8

Total general 2.313

Tabla 42. Cantidad de Profesores de Planta y Profesores Diferentes de Planta Relación Uno a Uno - Referente Local

Institución

Cantidad Profesores de

Planta equivalente

Cantidad Profesores Diferentes

planta

Relación Uno a Uno

Nacional Palmira 95,04 80,96 1,17

Libre Cali 280,875 254,125 1,11

Valle 799,893 1091,107 0,73

San Buenaventura Cali 151,152 224,848 0,67

Santiago de Cali 445,046 716,954 0,62

Javeriana Cali 202,208 365,792 0,55

Autónoma de Occidente 228,096 419,904 0,54

ICESI 102,816 305,184 0,34

Unilumen 8,052 123,948 0,06

Total general 2313,178 3582,822 0,65

Fuente: La Nota Económica “La Guía de las mejores Universidades 2008”. Elaboración Grupo ejecutor.

La Tabla 42 presenta la relación entre profesores de planta y Profesores diferentes de planta, se resalta que la Universidad Nacional de Palmira y la Universidad Libre tiene una relación uno a uno es decir tiene el mismo número de profesores de planta y de profesores diferente de planta. La universidad del Valle está en una relación contraria y muestra es 0,73, la Universidad de San Buenaventura tiene una relación 0,63.

227

Tabla 43. Profesores con PhD de Planta - Referente Local

Fuente: La Nota Económica “La Guía de las mejores Universidades 2008”. Elaboración Grupo ejecutor.

La Tabla 43, presenta la cantidad de Profesores con PhD a nivel local, la Universidad del Valle tiene 86 profesores con PhD, mientras que la segunda institución la Universidad Nacional de Palmira tiene 20 Profesores con PhD, seguido por la Universidad Javeriana con 12 Docentes con PhD, la ICESI tiene 7, la Universidad Autónoma 6 Profesores con PhD.

228

Unilumen

Santiago de Cali

San Buenaventura Cali

Libre Cali

Autonoma de Occidente

Icesi

Javeriana Cali

Nacional Palmira

Valle

0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

Cantidad Profesores con PHD Planta

Total

Institución

Cantidad Profesores con PHD Planta

Valle 86Nacional Palmira 20Javeriana Cali 12ICESI 7Autónoma de Occidente 6Libre Cali 2San Buenaventura Cali 1Santiago de Cali 0Unilumen 0Total general 135

Tabla 44. Profesores con Maestría de Planta - Referente Local

Fuente: La Nota Económica “La Guía de las mejores Universidades 2008”. Elaboración Grupo ejecutor.

La Tabla 44 presenta las instituciones que cuentan con profesores de planta con Maestría, este listado lo encabeza la Universidad del Valle con 154 Profesores, La Universidad Javeriana tiene 72 Profesores con Maestría, mientras que la Universidad Autónoma reporta 68 Profesores con Maestría, la Universidad Libre 59 mientras que la Universidad Nacional 38 y la ICESI 31 Docentes con Maestría, al igual que la Universidad de San Buenaventura.

229

Santiago de Cali

Unilumen

San Buenaventura Cali

Icesi

Nacional Palmira

Libre Cali

Autonoma de Occidente

Javeriana Cali

Valle

0 20 40 60 80 100 120 140 160 180

Profesores con Maestría de Planta

Total

Institución

Cantidad Profesores con Maestría de Planta

Valle 154

Javeriana Cali 72

Autónoma de Occidente 68

Libre Cali 59

Nacional Palmira 38

ICESI 31

San Buenaventura Cali 31

Unilumen 0

Santiago de Cali 0

Total general 453

Tabla 45. Mínima Matricula Mínima y Máxima y Porcentaje de Estudiantes Becados - Referente Local

InstituciónMínima

matricula semestral $

Máxima matricula

semestral $

Estudiantes becados

pregrado %

Gastos por Estudiante $

millonesICESI 3.160.000 4.200.000 31 10

Javeriana Cali 2.296.000 3.878.000 0 0

Autónoma de Occidente 1.849.700 3.593.800 14 7

Libre Cali 1.791.000 6.300.000 3 7

San Buenaventura Cali 1.350.000 3.090.000 4 7

Santiago de Cali 681.000 6.052.000 0 0

Unilumen 590.000 1.063.000 2 2

Nacional Palmira 38.908 2.060.716 1 22

Valle 25% SMLV 8% SMLV 7 10

Total general 11.756.608 30.237.516 63 64

Fuente: La Nota Económica “La Guía de las mejores Universidades 2008”. Elaboración Grupo ejecutor.

La Tabla 45 presentan los costos de matrícula máximas y mínimas y los gastos por millón de los referentes locales, la Universidad ICESI es la institución que tiene en promedio la matricula más alta y como dato curioso a la Universidad Nacional cada Alumno le cuesta 22 millones de pesos, mientras que para la universidad de Valle le cuesta 10 millones al igual que la Universidad ICESI.

5.4.5 Conclusiones Preliminares La Nota Económica

1. La Universidad Nacional de Bogotá es un buen referente para realizar una comparación, por la estructura, capacidad, recursos.

2. La Universidad de Antioquia puede servir como referente en el Pregrado ya que de acuerdo con la investigación es la institución pública con la mayor cantidad de alumnos de pregrado.

3. Es necesario tomar como referente la Universidad Nacional ya que po-see una buena relación de profesores de planta comparada con los do-centes diferentes de planta.

4. La Universidad EAFIT tiene la mayor de cantidad de Alumnos en el Pos-tgrado al igual que la Universidad Externado de Bogotá.

5. De las Instituciones Privadas la Universidad Javeriana cuenta con un buen número de profesores de Planta 1.371.

5.4.6 Recomendaciones Preliminares La Nota Económica

1. La facultad debe propender por capacitar a los docentes y tener profeso-res con PhD y Maestría.

230

2. Es necesario que la facultad de Administración realice este tipo de com-paraciones o referentes para determinar donde se encuentra.

3. Se debe realizar un estudio minucioso sobre la ampliación de Postgra-dos por parte de la facultad.

4. La Facultad debería acreditar todos los programas académicos de pre-grado y de Postgrado.

5.5 CLASIFICACIÓN DE U-SAPIENS

Después de observar la clasificación de la Revista la Nota económica y al ha-cer una exploración por las clasificaciones de las instituciones a nivel local, se presenta a continuación la realizada por U-Sapiens, la cual retoma las 64 mejo-res universidades de Colombia, pero para este caso se citaran las 10 más im-portantes según dicha clasificación.

231

Tabla 46. Clasificación de Universidades en Colombia

Nº Carácter UniversidadCiudad de

SedeDepartamento

1 Oficial Universidad Nacional de Co-lombia

Bogotá Cundinamarca

2 Oficial Universidad de Antioquia Medellín Antioquia

3 Oficial Universidad del Valle Cali Valle del Cau-ca

4 Privado Pontificia Universidad Javeria-na

Bogotá Cundinamarca

5 Privado Universidad de los Andes Bogotá Cundinamarca

6 OficialUniversidad Nacional de Co-lombia

Medellín Antioquia

7 OficialUniversidad Industrial de San-tander

Bucaramanga Santander

8 Privado Fundación Universidad del Norte

Barranquilla Atlántico

9 Oficial Universidad Tecnológica de Pereira

Pereira Risaralda

10 Oficial Universidad de Caldas Manizales CaldasFuente: Clasificación de U-Sapiens. Las 64 mejores universidades de Colombia.

La Tabla 46, presenta la clasificación de las diez (10) mejores universidades de Colombia, la cual está encabezada por tres instituciones de carácter público, la Universidad Nacional, sede Bogotá, la Universidad de Antioquia y la Universi-dad del Valle, mientras que la primera universidad de carácter privado es la Pontificia Universidad Javeriana de Bogotá, seguida por la Universidad de los Andes.

5.6 CONCLUSIONESPRELIMINARES

a) Aunque la Universidad del Valle, se encuentre de tercera en la Clasifi-cación Local U-sapiens. No obstante, a nivel internacional en la Clasifi-cación SCImago, se encuentra en la posición 1484, muy lejos de la pri-mera Institución Colombia, la Universidad Nacional ubicada en la posi-ción 921.

b) La clasificación U-sapiens (clasificación local) también ubica a la Uni-versidad del Valle en la tercera posición, al igual que la clasificación In-ternacional, esta clasificación también lo encabeza la Universidad Na-cional y en la segunda posición se ubica la Universidad de Antioquía.

c) Las Escuelas de administración presentados por la Revista América Economía, se caracterizan por tener profesores Full Time con PhD.

232

d) La Facultad de Administración de la Universidad de los Andes, tiene la relación de docentes de planta comparada con docentes diferentes de planta más alta de América Latina, esta es 5,86, por cada 5,86 profe-sores Full Time, tiene un Profesor Part Time.

e) En Colombia la única institución con la Triple Corona es la Universidad de los Andes, se destaca que la Universidad del Rosario, La Universi-dad Externado y la Universidad ICESI están en proceso de Acredita-ción Internacional esta última ya tiene la acreditación AACSB.

f) La Universidad de los Andes tiene tres convenios con escuelas Top 80, la EAFIT y la Universidad del Norte tienen un convenio.

5.7 RECOMENDACIONESPRELIMINARES

a) Se debe determinar el número de publicaciones de la Facultad y clasifi-car estos, si son indexados, si son Paper, o si son otras publicaciones.

b) Incentivar la investigación y la producción científica dentro de la Facul-tad.

c) Se solicitó a la Facultad de Ciencias de la Administración los datos para realizar la simulación de las variables (Profesores Tiempo completo, Tiempo Completo con PhD, Profesores Part Time, Profesores Par time con PhD, Número de publicaciones por Grupo de Investigación, entre otros), y la respuesta obtenida fue que los datos no existían, que se de-bían construir, para el caso de las publicaciones por grupos, con respec-to a los datos de los Docentes, la información suministrada no está ac-tualizada.

d) Es necesario que la Facultad lleve a cabo actualizaciones permanentes a los datos relevantes a este tipo de información y que se establezcan responsables para ello, así como un control para monitorear y hacer se-guimiento de estos.

e) Es necesario que la Facultad promueva e incremente la relación de Pro-fesores Full Time frente a los Part Time, así mismo, estimular la capaci-tación para que los profesores alcancen el grado de PhD.

f) Se debe promover por el Bilingüismo en la facultad.

g) Se deben mejorar e incrementar los convenios internacionales para lo-grar una Doble Titulación.

h) Se debe fijar una meta o fecha para lograr por lo menos una acreditación Internacional.

i) Definir los aspectos claves para realizar el Benchmarking.

233

j) Definir el Tipo de Benchmarking que se va a elaborar.

k) Se deben fijar directrices o políticas que contribuyan a posicionar la Uni-versidad del Valle por lo menos dentro de las 1000 primeras institucio-nes de Sur América, para ello debe fijar metas e indicadores de investi-gación que coadyuven a cumplir con este objetivo. Se podría tomar como referente algunas instituciones brasileñas que se ubican dentro de las 500 primeras instituciones.

234

6. DIAGNOSTICO ESTRATEGICO PRELIMINAR - ANÁLISIS DOFA

6.1 PRESENTACIÓN

El desarrollo del proceso para la alineación del Plan de desarrollo de la Facultad de ciencias de la administración inicio con una lectura general de los documentos construidos por los grupos que trabajaron en el mismo. Para la DOFA específicamente se tuvo en cuenta no solo el borrador del plan, sino además el plan de inversión, el DOFA DINAMICO desarrollado por el profesor Manuel Cervera (2008), documento borrador de jerarquización de variables internas y externas, los extractos de las actas de consejo donde se recogen las discusiones al plan de desarrollo de la FAC 2009- 2020 realizadas durante los años 2008 – 2010.

El Desarrollo de la propuesta se trabajó en dos fases:

FASE UNO: CONTEXTUALIZACIÓN

Lectura, revisión y análisis de la propuesta DOFA del borrador del Plan de Desarrollo que incluye el análisis interno (Fortalezas y debilidades) y Análisis Externo (Oportunidades y amenazas), en donde se tienen en cuenta aspecto misionales y organizacionales. (Ver Anexo E).

FASE DOS: GENERACIÒN DE NUEVAS PROPUESTAS

Teniendo en cuenta el DOFA que estaba en el borrador se hizo una “propuesta preliminar DOFA” que desarrolla:

a) En el análisis externo se propusieron algunas variables de oportunidades y amenazas, que se tuvieron en cuenta de acuerdo a los documentos:

Plan de desarrollo de la Universidad Borrador plan de desarrollo de la Facultad de Ciencias de la

Administración Agenda interna del Valle del Cauca Lineamientos programáticos generales del señor Decano 2010 – 2013 Estudio del conflicto – Cámara de Comercio Cali – Valle del Cauca Ama: Amigos del medio ambiente Administrarte Estudio de imagen de la Facultad Documento actualizado de entorno Documento de Regionalización Entrevistas

b) En el análisis interno se sintetizaron las fortalezas y debilidades que se habían trabajado en el borrador del plan.

235

c) Se realiza propuesta preliminar de Análisis estratégico

Potencialidades (FO) – Riesgos (FA) Desafíos (DO) – Limitaciones (DA)

d) Se presenta una propuesta preliminar para calificar los asuntos estratégicos las siguientes comisiones:

Investigación y publicaciones Programas Docencia Extensión Regionalización

La validación de la propuesta se lleva a cabo a través del taller de análisis externo e interno de las variables de acuerdo al instructivo diseñado para tal fin (ver anexo F).

Las variables surgen de la síntesis de fortalezas y debilidades del borrador del Plan de Desarrollo y entrevistas a los miembros del consejo académico, docentes, representante estudiantil y participantes externos como el programa “Cali como vamos”.

METODOLOGIA DE LAS ENTREVISTAS

Los miembros del equipo del Plan de Desarrollo manejaron un instructivo (do-cumento Anexo C) que guiaba las entrevista, en donde se tenía como base el borrador del plan anterior, pretendiendo que el entrevistado tuviera en cuenta los cambios que se hayan podido presentar en la facultad, los factores positi-vos o negativos frente a esta propuesta, resaltando en las preguntas las funcio-nes estratégicas de la facultad, calidad y pertinencia, vinculación con el en-torno, modernización y gestión administrativa y financiera, democracia y convi-vencia y fortalecimiento del carácter regional, además de la imagen de la Facul-tad a nivel interno y externo.

También se tuvo en cuenta la visión que tienen los entrevistados respecto al fu-turo de la Facultad y los comentarios, recomendaciones y sugerencias que qui-sieran expresar como aporte al proceso de alineación y actualización del Plan de Desarrollo.

236

Cuadro 18. Personas Entrevistadas

ENTREVISTADO DEPENDENCIA RESPONSABLE

Omar Javier Solano Vicedecanatura Benjamín Betancourt

Mónica García Jefe Departamento de Administra-ción y Organizaciones

Ángela María Padilla

Jorge Rivera Jefe Departamento de Contabilidad Mónica Collazos

Adriana AguileraDirectora Programas: Maestría en Administración y Maestría en Cien-

cias de la Organización.

Alejandra Rengifo – Alejandro Posada

Edilberto Vergara Oficina de relaciones y enlace con la Comunidad

Julio C. Castellanos

Ramiro Cifuentes Representación profesoral Benjamín Betancourt

Carlos Soto y equipo ad-ministrativo

Coordinación Administrativa Benjamín Betancourt

Andrés Azuero Coordinador: Maestría en Adminis-tración & Maestría en Ciencias de la

Organización.

Alejandra Rengifo – Alejandro Posada

Martha Peñaloza Asesora del proceso de autoevalua-ción y calidad académica

Benjamín Betancourt

Freddy Benavidez Representante Estudiantil Diana Urrego

Sandra Juliana Toro Oficina de Relaciones Internaciona-les de la Universidad del Valle

Mónica Collazos

Arabella Rodríguez Cali Como Vamos Ángela María Padilla

Harold Londoño Cámara de Comercio de Cali Benjamín Betancourt

237

6.2 ANÁLISIS INTEGRAL DOFA DE LA FACULTAD DE CIENCIAS DE LA ADMINISTRACIÓN

6.2.1 Generación de Nuevas Propuestas

Jerarquización Análisis Externo

Cuadro 19. Jerarquización Análisis Externo

OPORTUNIDADES

O1. Apuestas Productivas Regionales: desarrollo en sectores agropecuario, agroindustrial, Industrial, turístico, minero, servicios empresariales, salud y áreas sociales.

O2. Tendencias mundiales de educación: Globalización, mundialización e inter-nacionalización.O3. Fuerte tendencia a nivel nacional e internacional hacia la prospectiva, la in-novación y la gestión del conocimiento.*

O4. Políticas de fortalecimiento del sistema regional de ciencia y tecnología, in-novación y desarrollo para el departamento.

O5. Estrategias competitivas sectoriales: atender necesidades en gestión em-presarial, ciencia y tecnología e internacionalización de la economía.

O6. Agenda interna para la productividad y competitividad del Valle del Cauca.

O7. Interés en los sectores público y privado en el fortalecimiento de lo regional y local

O8. Ubicación estratégica del departamento - pacifico colombiano.

O9. Confianza del sector público y privado en la Universidad.

Variables O3 estaba incluidas en la Matriz DOFA del borrador del Plan. Variables O1, O2, O4, O5, O6, O7, O8, Y O9, se incluyeron teniendo en

cuenta informes de agendas internas del Valle del Cauca y entorno re-gional y nacional.

238

Cuadro 19. (Continuación).

AMENAZAS

A1. Deterioro de las condiciones socioeconómicas de algunos sectores de la población.

A2. Certificaciones internacionales que generan impacto competitivo.

A3. Crecimiento de la oferta de programas de pre y postgrado en el mercado, algunos con planes de estudios más cortos, dinámicos y flexibles con costos si-milares, especialmente en programas de postgrado.*

A4. Nuevo proyecto de la Ley 30 o nueva Ley de educación superior.

A5. Incremento de competencia a nivel regional y nacional.

A6. Cambio de preferencias en los ejecutivos, gusto por doble titulación.

A7. Bajo desarrollo de la articulación Universidad - Estado - Empresa.

A8. Bajo desarrollo de las subregiones del Valle del Cauca, pacífico y norte del Cauca.

Variables A1, A3 estaban incluidas en la Matriz DOFA del borrador del Plan.

Variables A2, A4, A5, A6, A7 Y A8 se construyeron de acuerdo al entorno regional y nacional.

239

6.2.2 Jerarquización Análisis Interno

Cuadro 20. Jerarquización Análisis Interno

FORTALEZAS

F1. Los Programas de pregrado y postgrado de la Facultad tienen buen reco-nocimiento, por su alto nivel académico, sus grupos de investigación reconoci-dos por Colciencias en categorías A1, A, B, y C y un alto porcentaje de publica-ciones.F2. Se cuenta con un adecuado sistema Informático para llevar a cabo los pro-cesos y tramites de la gestión administrativa, financiera, contable y presupues-tal.F3. Existe un alto crecimiento y financiamiento de los proyectos activos de in-vestigación de la Universidad y la facultad, con recursos nacionales e interna-cionales.F4. Se han destinado recursos importantes para inversión y mantenimiento en la Facultad.F5. Reactivación de las actividades de asesoría, consultoría y desarrollo de nuevas propuestas de extensión con el sector público y privado.F6. Infraestructura adecuada para el buen desempeño académico, mejora-miento de las competencias laborales e investigativas.

F7. Fortalecimiento de las propuestas de proyección social con participación amplia de profesores.F8. Los programas poseen una estructura curricular coherente, con un enfoque multidisciplinario actualizadoF9. Acreditación institucional y de sus programas: Administración de Empresas y Contaduría Pública.*F10. Creación y posicionamiento del Instituto de Prospectiva, Innovación y Gestión del Conocimiento.

Variables F8, F9, F10 estaban incluidas en la Matriz DOFA del borrador del Plan.

Variables F1, F2, F3, F4, F5, F6, yF7 son una síntesis del análisis in-terno del Borrador del Plan.

240

Cuadro 20. (Continuación).

DEBILIDADESD1. Falta de integración, movilidad y flexibilidad en la oferta curricular de los programas académicos.D2. Insuficiente número de docentes nombrados teniendo en cuenta que la re-lación de profesores hora cátedra vs profesores nombrados es de 3 a 1.D3. Deficiencia en las relaciones de la facultad con la Oficina de Relaciones In-ternacionales, disminuyendo las oportunidades de internacionalización de la fa-cultad, profesores, estudiantes, cursos, intercambios y bilingüismo; rediciendo el Intercambio con pares académicos internacionales de la investigaciónD4. Los resultados promedio de las pruebas PROSABER han disminuido frente a los ECAES que se presentaban en años anteriores.D5. En los programas de pregrado hay una alta deserción entre séptimo y no-veno semestre y un alto porcentaje de los estudiantes de pre y postgrado que se titulan, lo hacen fuera de la duración normal del programa.D6. Falta de integración en los procesos de comunicación entre los programas, los estudiantes, los profesores y egresados.D7. Poca vinculación de los grupos de investigación de la Facultad con los pro-yectos de grado de los estudiantes, con el desarrollo regional, el sector priva-do, público y social.D8. Escaso vínculo con el sector empresarial en algunas áreas: Específica-mente Servicios y Agroindustria.D9. Falta una oficina de comunicaciones en la Facultad.

D10. Limitaciones en seguridad e infraestructura: salones, oficinas para docen-tes y personal administrativo, sitios de esparcimiento para los estudiantes, par-queaderos y cafeterías.D11. Existen restricciones normativas para la utilización de software comercial (licenciamiento) y manejo de TICs y herramientas informáticas y tecnológicas en la Universidad.D12. Deficiencias en los mecanismos de recaudo y los procesos de gestión fi-nanciera, poco personal y falta una política clara e integral.D13. Hay insuficiencia de incentivos para vincular docentes por las bajas tarifas y las dificultades en trámites de requisitos administrativos para los pagos.D14. La relación académico- administrativa de los programas con las sedes re-gionales carece de recursos y hay poco apoyo central.

241

ANÁLISIS ESTRATÉGICO DOFA

Cuadro 21. Análisis Estratégico - DOFA

OPORTUNIDADES - O

AMENAZAS –A

FORTALEZAS- FESTRATEGIAS-FO

(Potencialidades)ESTRATEGIAS-FA

(Riesgos)

DEBILIDADES-DESTRATEGIAS-DO

(Desafíos)ESTRATEGIAS-DA

(Limitaciones)

POTENCIALIDADES (FO)O)

P1. (O1, 05, 06, 08 F3, F2, F8 )La Facultad cuenta con los recursos, la infraes-tructura y las competencias investigativas para preparar a sus estudiantes de manera en que puedan desempeñarse de acuerdo a las apuestas productivas y proyección económica del departamento.P2. (O2, 07, 09, F1, F3, F5, F10) La tendencia a la internacionalización del co-nocimiento le permite a la facultad aprovechar las competencias en investiga-ción para exportar conocimientoP3. (02, 08, F3, F2,F6, F10) La estructura curricular y el crecimiento de la fa-cultad permiten aprovechar la internacionalización que tendría el pacifico co-lombiano a futuro.P4. (O3, 04, F4, F3, F5, F10) El instituto de prospectiva posiciona la universi-dad como líder regional y nacional en términos de innovación y gestión del co-nocimiento lo que la diferencia no solo en la academia sino también en los sec-tores público y privadoP5. (O1, 04, 05, 06, F6, F7, F10) La presencia de la facultad en la región per-mite aprovechar las necesidades del mercado teniendo en cuenta las agendas internas del Valle del Cauca.P6. (O7, 09, F1, F4, F9) Una facultad que cuenta con el respaldo de una ima-gen de excelencia académica a nivel regional y nacional, que genera confianza en la empresa pública y privada.P7. (O7, 09, F5, F6) Actividades como asesorías y consultorías a nivel empre-sarial logran no solo afianzar los lazos con las mismas sino generar oportuni-dades a estudiantes y egresados para ubicarse laboralmente y prepararse para crear empresas.P8. (09, F1, F3) Liderazgo regional por su alto nivel investigativo permitiéndole estar a la vanguardia en cuanto a generación de conocimiento.P9. (O6, 08, 09, F2, F6, F8) La facultad está preparada para llegar a un mayor número de estudiantes a nivel regional, ampliando la oferta actual en los muni-cipios del Valle del Cauca.P10. (02, F6, F8, F9)La facultad cuenta con la infraestructura para alinearse a las tendencias globales de educación.

242

Cuadro 21. (Continuación).

b. RIESGOS (FA)

R1. (A2, F1, F2, F3, F5) Las universidades a nivel nacional e internacional le apuestan cada vez más a la investigación y el desarrollo de proyectos apoya-dos con buen presupuesto, relaciones de cooperación con la empresa privada y alianzas estratégicas.R2. (A1,A2, F7) Las problemáticas socioeconómicas disminuyen el ingreso de estudiantes a la facultad y minimiza las oportunidades de llagar más rápida-mente a las subregiones del departamento.R3. (A6, A1, F1, F4) Las ofertas de doble titulación, especialmente en maes-trías reduce el ingreso de estudiantes a la facultad.

R4. (A5, A1, A2, F1, F9, F10)El crecimiento en la oferta de programas de admi-nistración en otras universidades de la región, disminuye la demanda de estu-diantes en la facultad.R5 (A5, A8, F7, F4) El lento desarrollo de las subregiones del departamento generan una pérdida de posicionamiento de la universidad a nivel nacional

R6. (A7, F4, F5) La poca articulación Universidad - Estado -Empresa reduce las posibilidades de ubicación laboral de los egresados.R7. (A8, F2, F3) A pesar de destinarse los recursos para el sostenimiento de la facultad en las regionales, el bajo desarrollo de las subregiones puede generar que a pesar de la oferta no se matriculen los estudiantes para desarrollar los programas.R8. (A2, A3, F1, F2, F3) Las Certificaciones internacionales posiciona la com-petencia a nivel nacional e internacional dejando a la facultad en desventaja frente a ellas.R9. (A3, A4, A5, F1, F7, F9) Otras universidades manejan programas más cor-tos y flexibles que se acomodan más a las necesidades del mercado.R10. Las otras facultades de administración de la región tienen relación directa con la empresa privada que les permite tener actividades de simulación empre-sarial, prácticas y relaciones de cooperación entre las mimas.

243

Cuadro 21. (Continuación).

DESAFÍOS (DO)

D1. (O3, O6, O7, O8, D2, D8, D10, D11) Aprovechar el interés de posicionamiento de la región por parte de sectores público y privado para fortalecer las sedes regio-nales, su desarrollo académico, investigativo y en infraestructura.

D2. (O2, 03, 09, D1, D2, D4, D6, D11, D14) Preparando a los estudiantes con currí-culos adaptados a las nuevas tendencias se podría lograr mayor vinculación a la vida laboral y participación en proyectos de desarrollo.

D3. (O1, 05, 06, D1, D7, D8 ,D11) La proyección a nivel regional permite mayor par-ticipación en el mercado laboral de los egresados de la facultad

D4. (O3, O4, D3,D9, D11) Las necesidades del mercado en términos de innovación, prospectiva y gestión del conocimiento permitirían posicionar la facultad a nivel re-gional, nacional e internacional.

D5. (02, D3) Internacionalizar la facultad aprovechando herramientas como la oficina de relaciones internacionales y los convenios con universidades en el exterior.

D6. (O7, 08, D8) Superar la poca vinculación que pueda tener la facultad en los dis-tintos escenarios de participación de la empresa privada para aprovechar el interés de la misma en posicionar la región a nivel nacional como líder industrial y en gene-ración de conocimiento.

D7. (O2, D1, D3, D11) La tendencia a la mundialización de la educación exige que las universidades estén a la vanguardia en currículo, vitalización, y bilingüismo por lo que la facultad debe aprovechar los recursos que tiene para lograr la meta de inter-nacionalización.

D8. (O1, O5, 06, D5, D8) Aprovechar las agendas internas, con un currículo adapta-do a las mismas y haciendo alianzas estratégicas con los distintos sectores para ubi-car a los estudiantes de últimos semestres para disminuir la deserción de estudian-tes

D9. (O3, O4, D7) Integrar los grupos de investigación con los trabajos de grados de los estudiantes de pre y post grado logrando que se gradúen en menor tiempo y de igual manera posicionando la facultad como líder en publicaciones a nivel nacional e internacional.

D10. (O7, 08, 09, D6, D10) Invertir en desarrollo tecnológico e infraestructura para aprovechar el momento de proyección de la región y la confianza que tienen en la fa-cultad la empresa pública y privada.

244

Cuadro 21. (Continuación).

LIMITACIONES (DA)

L1. (A2, A3, A5, D3, D10, D11, ) Dificultades en infraestructura para suplir las exi-gencias del mercado en términos de doble titulación y virtualización.

L2. (A2, A3, A5, A6, D1, D4, D6) Los cambios de entorno exigen mayor flexibili-dad y rapidez a la hora de programar los currículos.

L3. (A1, A8, D5) Los problemas socioeconómicos afectan la permanencia de los estudiantes en la universidad.

L4. (A7, D6, D7, D9) El baja articulación Universidad - Estado - Empresa disminu-ye la oportunidad de logara alianzas estratégicas y programas de desarrollo con-junto entre la facultad y la empresa privada.

L5. (D9, D12, A5) Los problemas de comunicación y de clima generan retrasos en los procesos académicos y administrativos, que podría llevar a que docentes y alumnos prefirieran trabajar y estudiar en otras universidades de la región.

L6. (D13, A8 ) Cuando se disminuye el apoyo a nivel administrativo y financiero de la facultad a las sedes regionales, se reduce la buena oferta que se pueda ha-cer en estos municipios afectados por su lento desarrollo.

L7. (D6, D1, A5, A6) Los lentos procesos de actualización en los programas frente a los de la competencia podrían generar deterioro de la imagen y disminu-ción en el ingreso de estudiantes a la facultad.

L8. (D11, A5, A7) Las limitaciones en desarrollo tecnológico y uso de las nuevas tecnologías dejan en desventaja a la facultad frente a la competencia, teniendo en cuenta las exigencias del mercado y la era de vitalización que se maneja a ni-vel educativo.

L9. (D8, A3, A5) El escaso vínculo de la facultad con la empresa privada es apro-vechado por otras facultades de la región para afianzar sus lazos con dichas em-presas.

L10. (D10, A3, A4) Las limitaciones en seguridad e infraestructura dejan en des-ventaja frente a las otras facultades que manejan mejores espacios para los estu-diantes.

245

6.3 PROPUESTA DE CLASIFICACIÓN DE FACTORESESTRATÈGICOS Y NUEVAS VARIABLES

6.3.1 Análisis Externo

Cuadro 22. Oportunidades y Amenazas

No.

VARIABLES CLAVESO/A

OM

Om

Am

AM

1

Apuestas productivas Regionales: desarrollo en sectores agropecuario, agroindustrial, Industrial, turístico, minero, servicios empresariales, salud y áreas sociales.

2Tendencias mundiales de educación: Globalización, mundialización e internacionalización.

3Confianza del sector público y privado en la Universidad.

4

Políticas de fortalecimiento del sistema regional de ciencia y tecnología, innovación y desarrollo para el departamento.

5

Estrategias competitivas sectoriales: atender necesidades en gestión empresarial, ciencia y tecnología e internacionalización de la economía.

6Agenda interna para la productividad y competitividad del Valle del Cauca.

7Interés en los sectores público y privado en el fortalecimiento de lo regional y local

8Ubicación estratégica del departamento - pacifico colombiano.

9Deterioro de las condiciones socioeconómicas de algunos sectores de la población.

10Certificaciones internacionales que generan impacto competitivo.

246

Cuadro 22. (Continuación).

No. VARIABLES CLAVESO/A

OM

Om

Am

AM

11

Crecimiento de la oferta de programas de pre y postgrado en el mercado, algunos con planes de estudios más cortos, dinámicos y flexibles con costos similares, especialmente en programas de postgrado.

12Nuevo proyecto de la Ley 30 o nueva Ley de educación superior

13Incremento de competencia a nivel regional y nacional.

14Cambio de preferencias en los ejecutivos, gusto por doble titulación.

15Bajo desarrollo de la articulación Universidad - Estado - Empresa.

16Bajo desarrollo de las subregiones del Valle del Cauca, pacífico y norte del cauca.

17Sesgos socioeconómicos para los egresados de la Universidad Pública

18

Desarrollo nuevas formas de oferta educativa (transnacional, internacional, franquicias, sucursales), nuevas demandas (educación continua, educación para el trabajo, educación a lo largo de la vida), nuevas alternativas de oferta educativas que trascienden las fronteras geográficas de los mismos proveedores.

19

La Internacionalización de la educación ya que permite el intercambio entre universidades de distintos países, redundando en un mayor entendimiento entre las culturas y también en una mayor difusión del conocimiento.

247

Cuadro 22. (Continuación).

No.

VARIABLES CLAVESO/A

OM

Om

Am

AM

20Desestabilización institucional y de gobernabilidad en los entes territoriales del Valle del Cauca.

21

Dentro de las Facultades de Administración, se han incluido programas que faciliten la inclusión de las TIC dentro de las aulas de clase y en los procesos de investigación.

22

Las facultades de administración tienen como retos contar con una masa crítica de profesores investigadores de altísima formación, conectados con el entorno económico, social y político internacional y con una enorme visión de futuro para generar nuevas dinámicas de formación e investigación.

248

6.3.2 Análisis Interno

a) Ficha de Análisis Interno – Investigaciones, Producción Intelectual y Publicaciones

Cuadro 23. Variables de Investigación, Producción Intelectual y Publica-ciones

No

.Variables clave

F/

D

F

M

f

m

d

m

D

M

1Sus grupos de investigación reconocidos por Colciencias en categorías A1, A, B, C y D un alto porcentaje de publicaciones.

2

Existe un alto crecimiento y financiamiento de los proyectos activos de investigación de la Universidad y la facultad, con recursos nacionales e internacionales.

3Poca articulación de los grupos de investigación de la Facultad con los proyectos de grado de los estudiantes.

4

Faltan mayores controles en las prácticas universitarias, lineamientos compartidos entre investigación y docencia, pues se deben tener en cuenta pautas y normas comunes, metodológicas y contractuales que se pueden chequear para dar como válida una pasantía o una práctica empresarial.

5Creación y posicionamiento del Instituto de Prospectiva, Innovación y Gestión del Conocimiento.

249

b) Ficha de Análisis Interno – Docencia

Cuadro 24. Variables de Docencia

No

.Variables clave F/D FM fm dm DM

1

Insuficiente número de docentes nombrados teniendo en cuenta que la relación de profesores hora cátedra vs profesores nombrados es de 3 a 1.

2

Hay insuficiencia de incentivos para vincular docentes por las bajas tarifas y las dificultades en trámites de requisitos administrativos para los pagos

3

Los procesos de selección de docentes son muy débiles, el candidato presenta los documentos que se exigen por ley, un trabajo escrito y una exposición; falta que se apliquen test psicológicos, entrevista para explorar competencias relacionadas con la aptitud de enseñar, relaciones humanas, de la forma como se viene seleccionando los docentes se observa una parte parcial del perfil.

4Falta capacitación a los docentes para enfrentar el tema de la virtualización, en nuevas tecnologías y pedagogía.

5 No hay una cultura de bilingüismo, hay docentes que no dominan el idioma inglés.

6 No hay interés por parte de algunos docentes en actualizarse.

7

Algunos docentes trabajan pensando solo en lo económico, dejando a un lado el concepto global de la Universidad que es de investigación, extensión y el académico o centrándose solo en este último

8 Docentes nombrados con exceso de trabajo que no permite cumplir a cabalidad con todas la tareas

9

Los profesores constantemente son cuestionados, criticados, vetados por la metodología de clase, ya que no es lo mismo dictarla a un grupo de estudiantes de pregrado que a un grupo de empresarios.

Las variables 3, 4,5, 6, 7, 9,son propuestas de acuerdo a las entrevistas realizadas.

250

c) Ficha Análisis Interno - Programas

Cuadro 25. Variables de Programas

No

.Variables clave

F/

D

F

M

f

m

d

m

D

M

1Los Programas de Pregrado de la Facultad tienen buen reconocimiento, por su alto nivel académico.

2

Los programas poseen un enfoque multidisciplinario actualizado y con una gama de electivas para la formación de los estudiantes.

3Acreditación institucional y de sus programas: Administración de Empresas y Contaduría Pública.

4Programas como Mypimes que logran articular a la facultad y el estudiante con sectores empresariales.

5Los programas de la universidad son diferenciados, con perfiles humanistas y sociales.

6La facultad participa como gestora en actividades académicas en la semana universitaria.

7

La facultad cuenta con espacios de discusión de los asuntos universitarios de apertura y propuestas para los estudiantes, el representante profesoral y empleados.

8Mejoramiento de las competencias laborales e investigativas.

9

Maestría en Contaduría y 7 Especializaciones aprobadas para el 2011(Gerencia Tributaria, Entidades del Sector Solidario, Control Interno y Auditoria, Contabilidad y Finanzas Publicas, Gerencia Estratégica de Costos, Estándares Internacionales de Reporte financieros y Regulación y Gestión de Propiedad Horizontal.

10En los programas de pregrado hay una alta deserción entre séptimo y noveno semestre.

11

Hay excesiva cantidad de ADAS, hay un coordinador pero no hay funciones asignadas, no se entregan informes y no les hacen seguimiento a los profesores.

12Los resultados promedio de las pruebas ECAES han disminuido.

Cuadro 25 (Continuación).

251

No.

Variables claveF/D

FM

fm

dm

DM

13En la facultad no hay un modelo pedagógico unificado.

14

Especializaciones de tres semestres nos dejan en desventaja frente a la competencia que ofrecen especializaciones de dos semestres.

15Egresados de administración de empresas con conocimientos muy generales, faltan énfasis, especialidades.

16Falta preocupación y direccionamiento en los trabajos de grado,

17La facultad no tiene un programa de internalización.

252

d) Ficha de Análisis Interno – Extensión

Cuadro 26. Variables de Extensión

No.

Variables clave F/D FMf

mDm DM

1El egresado de la Universidad del Valle cuenta con una imagen de excelencia académica frente a los empresarios del Valle del Cauca

2

La Maestría en Administración tiene una enorme aceptación, muchas empresas en este momento están solicitando a la Facultad Maestrías “In House”.

3Reactivación de las actividades de asesoría, consultoría y desarrollo de nuevas propuestas de extensión con el sector público y privado.

4Fortalecimiento de las propuestas de proyección social con participación amplia de profesores.

5

Deficiencia en las relaciones de la facultad con la Oficina de Relaciones Internacionales, disminuyendo las oportunidades de internacionalización de la facultad, profesores, estudiantes, cursos, intercambios y bilingüismo.

6

Poca vinculación de los grupos de investigación de la Facultad con los proyectos de grado de los estudiantes, con el desarrollo regional, el sector privado, público y social.

7Escaso vínculo con el sector empresarial en algunas áreas: Específicamente Servicios y Agroindustria.

8 Falta una oficina de comunicaciones en la Facultad.

9

Falta mayor fortalecimiento de la oficina de extensión y enlace con la comunidad, para convertirla en una unidad de extensión que gestione recursos con las empresas, utilizando distintos medios entre los que se encuentran los egresados, empresarios, los gremios, entre otros.

10

Falta mayor aprovechamiento de las relaciones con los egresados teniendo en cuenta el gran potencial que se tiene con egresados que trabajan en distintos estamentos, ya sea en el sector privado o en el público.

11

La oficina de Enlace y relaciones con la comunidad ya tiene su matriz DOFA general y cada uno de los proyectos que en ella se llevan también tiene su propia matriz DOFA.

Las Variables 1, 2, 9, 10 y 11,son propuestas de acuerdo a las entrevistas realizadas.

253

e) Ficha de Análisis Interno –Modernización y Gestión Administrativa

Cuadro 27. Variables de Modernización y Gestión Administrativa

No

.Variables clave

F/

D

F

M

f

m

d

m

D

M

1Se desarrollan programas de crecimiento y capacitación al personal administrativo en servicio al cliente manejo de archivo.

2Se han destinado recursos importantes para inversión y mantenimiento en la Facultad.

3Falta de integración en los procesos de comunicación entre los programas, los estudiantes, los profesores y egresados.

4

Existen restricciones normativas para la utilización de software comercial (licenciamiento) y manejo de Tics y herramientas informáticas y tecnológicas en la Universidad.

5

Centralización, dependencia de Meléndez en compra de recursos tecnológicos, contabilidad, recursos humanos y suministro de información.

6Existen problemas de planificación, falta acogerse a la normatividad y a los procesos.

7

Limitaciones en seguridad e infraestructura: salones, oficinas para docentes y personal administrativo, sitios de esparcimiento para los estudiantes, parqueaderos y cafeterías.

8

Hay un problema fundamental de comunicación, falta entender el canal por el que se comunican las cosas, no hay claridad frente a quién se hace responsable de la información, de los proyectos, las decisiones, quién lo coordina, quién lo administra.

9

Dentro de las Facultades de Administración, se han incluido programas que faciliten la inclusión de las TIC dentro de las aulas de clase y en los procesos de investigación.

254

f) Ficha de Análisis Interno – Regionalización

Cuadro 28. Variables de Regionalización

No. Variables clave F/D FM fm dm DM

1Apoyo del trabajo de formación a los docentes regionales con becas para estudios de maestría.

2Extensión de post grados en las sedes regionales.

3Encuentros académicos, lúdicos, deportivos con las sedes regionales.

4Servicios de consultoría, asesoría y educación continuada en las sedes regionales.

5Apoyo a la investigación conjunta entre las sedes.

6

La relación académico- administrativa de los programas con las sedes regionales carece de recursos y hay poco apoyo central.

7Poca conectividad con las sedes regionales.

Variables 1, 2, 3, 4, 5 y 7 Propuestas en el Consejo de Facultad.

255

Cuadro 29.Total Variables

VARIABLES CANTIDAD

Oportunidades y Amenazas 22

Investigación, Producción Intelectual y Publicaciones

5

Docencia 9

Programas 17

Extensión 11

Modernización de la Gestión Administrativa 9

Regionalización 7

6.4 CONCLUSIÓN – RECOMENDACIÓN PRELIMINAR

La propuesta preliminar DOFA se construyó a partir del borrador del plan de Desarrollo del año 2008, documentos de apoyo, así como también las entrevistas con funcionarios, docentes, miembros del Consejo Académico de la Facultad, estudiantes y otros entes externos a la Facultad. Es importante tener en cuenta que la propuesta está sujeta a los cambios y recomendaciones propuestos por los participantes de este proceso; en foros, claustros, consejos académicos, reuniones con estudiantes y egresados.

256

7. MODELO DE CRECIMIENTO PARA LA LINEA DE POSTGRADOS

LA LINEA DE POSTGRADOS DE LA FACULTAD DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS: PASADO, PRESENTE Y FUTURO

Como parte integral de una de las principales Universidades Públicas del país, la facultad de administración tiene un significativo compromiso con el desarrollo y con la sociedad que lo conforma; en este sentido, esta facultad, en el avance hacia el desarrollo de su misión y el cumplimiento de sus objetivos, debe asumir los cambios y retos impuestos por el contexto social y económico que la sustentan.

La Facultad de Administración de la Universidad del Valle ha sido escenario de un vertiginoso crecimiento impulsado por el dinamismo del recurso humano que se ha desempeñado en las dos líneas de formación que principalmente la constituyen: Administración de Empresas y Contaduría y Finanzas. Esta dinámica de crecimiento ha sido proyectada hacia tres líneas de soporte formativo que han sido base para la proyección de la facultad: La oferta de programas como tal, la regionalización y la investigación.

7.1.1 Oferta de Postgrados25

En el año 1964, con la asesoría del Georgia Institute Tecnology de los Estados Unidos (Instituto Tecnológico de Georgia), se crea, en la Universidad del Valle, el primer programa de maestría en administración bajo el nombre de Magister en Administración Industrial26, como respuesta a la iniciativa de un selecto grupo de dirigentes del Valle del Cauca conscientes de la necesidad de mejorar los conocimientos y habilidades gerenciales de los directivos empresariales del momento, partiendo de un profundo respeto por el ser humano a la vez que se buscaba la formación de líderes con un compromiso social de desarrollo para con la región y el país (Betancourt y Vélez 2009, Pág. 5).

Durante el periodo de tiempo comprendido entre 1.975 y 1978 se reestructura el programa de Magister en Administración, y en 1983 se presentó ante el Consejo Directivo un Plan de Desarrollo del Departamento de Administración que contemplaba varios objetivos de crecimiento; se sustentaba que para tal

25Según la Ley 30 de 1.992, los programas de Especialización, Maestría, Doctorado y Pos-doctorado tienen el carácter de Postgrados, cuyo fundamento principal es la investigación. Los títulos de postgrados que las universidades pueden ofrecer son el de Especialización, Maestría, Doctorado y Postdoctorado. (IESALC, 2005, Pág. 32).26El desarrollo de los postgrados en administración y negocios se inicia en el siglo XX, cuando en el año 1.900, el DarmouthCollege de Estados Unidos, les permitió a unos pocos estudiantes de licenciatura extender en un año más sus estudios a efectos de recibir una maestría en negocios. Este esquema fue repetido por algunos pocos colegios universitarios pero no hubo mayor demanda (Vaughan 2001, Pág. 6). El primer intento de organizar un programa específico de postgrado en negocios lo realizó la Universidad de Harvard en 1908 con el establecimiento de la Graduate School of Business Administration, también conocida como Harvard Business School (HBS). En 1.925 la Universidad de Stanford establecerá la segunda escuela graduada en negocios de los Estados Unidos.

257

efecto era necesario contar con autonomía y convertir el Departamento de Administración en una Facultad independiente. Finalmente, el Consejo Superior creó la Facultad de Ciencias de la Administración, mediante el Acuerdo 010 de Junio 26 de 1984. En su origen estuvo conformada por los departamentos de Gestión y Dirección Administrativa y de Procesos de Información, Contabilidad y Finanzas. Desde entonces, la Facultad se propuso como objetivos permanentes el desarrollo de los conocimientos administrativos y contables y la extensión de su acción a otros campos como la Administración Pública, las Finanzas y la Administración Municipal; como resultado se obtuvo la creación de especializaciones con cobertura justamente en los campos propuestos desde la constitución de la Facultad.

Como reconocimiento al desempeño que ha tenido la Faculta de Administración de la Universidad del Valle desde sus inicios, el programa de Maestría en Administración obtuvo el premio a la calidad del Postgrado y Doctorado en Iberoamérica otorgado por la Asociación Universitaria Iberoamericana de Postgrado (AUIP) en Diciembre 8 de 2005. En el año 2009 obtuvo al Mención de Honor del consejo latinoamericano de escuelas de administración – CLADEA, Congreso Guayaquil 2009. Y, finalmente, mediante resolución del 22 de febrero de 2010, el Concejo de Santiago de Cali otorgó la Medalla Santiago de Cali en el grado Cruz de Oro a la Maestría en Administración de Empresas de la Universidad del Valle en sus 45 años.

En el año 1984, Mediante Resolución No. 063 se crea la Especialización en Administración pública, la cual daría origen a un importante proyecto de formación en áreas de Gestión y Políticas Públicas que sería pionero en la región. Esta especialización fue creada con los firmes objetivos de dotar al profesional de las herramientas de investigación que le capaciten para realizar diagnósticos en las diferentes áreas y actividades de la Administración Pública; preparar profesionales idóneos para la conducción de los fines del Estado con bases conceptuales y técnicas para el manejo de las organizaciones, la formulación de políticas, el diseño, ejecución y evaluación de planes, programas y proyectos y la coordinación de los distintos niveles del poder público, dentro de una democracia participativa.

En 1986 se crea la Especialización en Finanzas, con la cual la facultad de administración de empresas amplia el espectro de formación en su línea de postgrado al cubrir aspectos de lo administrativo, lo público y lo financiero. La siguiente década sirvió de escenario para la facultad abriera los programas de Especialización en Administración de la Calidad Total y Productividad (1993) y la Especialización en Marketing Estratégico (1995)-

En el año 1993 se crea el Programa de Maestría en Ciencias de la Organización, el cual asimiló la experiencia del Magíster en Administración y presentó avances fundamentales en el contenido curricular, los métodos de trabajo y las formas de evaluación, diferenciándose sustancialmente de aquel (incluso en el nombre del programa), sin desconocer la conexión existente entre organización y gestión, pero dando a ésta, al igual que otras disciplinas sociales, humanas y económicas, el tratamiento de teoría que tiene como uno de sus objetos explicativos la organización (UNIVALLE 2007, Pág. 12).

258

El año 2002, se concreta el esfuerzo de un trabajo investigativo y de formación a nivel postgradual desarrollado por la facultad de Administración de la universidad durante aproximadamente 20 años en el área de la Gestión y las Políticas Públicas, el cual inicia con la especialización en Administración Pública y continúa con la apertura con el programa de Maestría en Políticas Públicas. En este terreno, fundamentalmente, la Facultad ha adelantado un significativo trabajo de investigación teórica y aplicada, en estrecha relación con el aparato público territorial a través de sus diferentes organizaciones y niveles.

El 30 de Junio del 2009, y después de la construcción de una importante propuesta cuyo objeto es encausar y consolidar los desarrollos de un nuevo pensamiento administrativo, renovador, que conduzca a la generación de una teoría de las especificidades y particularidades de América Latina, y simultáneamente al dominio y comprensión de la teoría universal de la Administración, se crea el primer programa de Doctorado en Administración en la Región del Valle del Cauca. Adicionalmente, con la apertura de este doctorado, la facultad espera mejorar la capacidad de respuesta del país ante los retos de la globalización, internacionalización y reestructuración de las organizaciones. Para ello se ha planteado la propuesta de ofrecen líneas específicas de investigación en temas asociados a gestión y políticas públicas: management, humanismo y gestión; toma de decisiones, prospectiva y estrategia; contabilidad y finanzas y marketing estratégico. (UNIVALLE 2007, Pág. 12)-

Finalmente, el 26 de Marzo del 2010, a través de la Resolución 017, se crea la Maestría en Contabilidad, modalidad profundización y modalidad investigación, con un enfoque que dista de la mayoría de los programas de postgrado en contabilidad al estar está orientada a la divulgación y la problematización de los marcos conceptuales de las ciencias sociales y humanas que han enriquecido y enriquecen el desarrollo del pensamiento contable, en particular, los saberes sobre los cuales han surgido las escuelas crítica e interpretativa de la contabilidad. Se busca potencializar la formulación y elaboración de investigaciones que abren perspectivas de dignificación del saber contable.

De acuerdo con lo anterior, la Facultad de Administración de la Universidad del Valle, en su sede en Cali, tiene una oferta de postgrados que incluye las Maestrías en Administración de Empresas, en Ciencias de la Organización y en Políticas Públicas y la Maestría en Contabilidad; Además de las Especializaciones en Finanzas, en Administración de la Calidad Total y Productividad, en Marketing Estratégico, en Administración Pública y En el 2010 se dio apertura al primer doctorado en Administración de Empresas de la región del Valle del Cauca. Desde entonces hasta la fecha, el programa de postgrados de la Facultad de Administración de la Universidad del Valle ha tenido un vertiginoso crecimiento constituyéndose como un reconocido programa de formación dictado en las modalidades de tiempo parcial y tiempo completo. A la fecha el programa ha generado más de treinta promociones.

259

7.1.2 Regionalización.

De otro lado, la Facultad ha tenido una significativa intervención dentro del crecimiento de la oferta académica en el sistema regional de la Universidad del Valle a través de su oferta de pregrado y postgrado en varios municipios de la región. Esta facultad tiene presencia en los municipios de Buga, Tuluá, Cartago, Santander de Quilichao, Buenaventura, Palmira y Zarzal con programas que involucran las áreas de Contaduría Pública y Administración de Empresas. A su vez, la facultad con su línea de postgrados, tiene presencia en los municipios de Buga con la Especialización en Finanzas, y en el municipio de Tuluá con la Maestría en Administración, la Especialización en Administración Pública, y la Especialización en Administración de la Calidad Total y de la Productividad.

7.1.3 Investigación.

Esta dinámica de crecimiento ha sido afianzada por el desarrollo investigativo liderado por los grupos de investigación pertenecientes a la facultad. El interés de la Facultad de Ciencias de la Administración de la Universidad del Valle por el desarrollo de la investigación se remonta a principios de los años ochenta, con la celebración de varios seminarios nacionales.

A finales de esta década, junto con el Consejo Latinoamericano de Escuelas de Administración (CLADEA) y la Escuela de Altos Estudios Comerciales (HEC) de Montreal se inició una reflexión que llevó a la realización en 1991 de un coloquio sobre los doctorados en Administración para América Latina. Fruto de este debate intelectual se dio origen en 1994 al Magíster en Organizaciones en la Universidad del Valle, el cual tuvo impactos relevantes en universidades nacionales, tales como EAFIT de Medellín y la Universidad del Norte en Barranquilla. Este ejercicio académico sirvió de impulso para el inicio de un proyecto de significativo esfuerzo desarrollado durante la última década, que ha conllevado a la formalización y desarrollo de importantes líneas de investigación dirigidas a reformar y proyectar la formación postgradual.

Este importante proyecto hoy se consolida con la existencia de 13 grupos de investigación reconocidos por COLCIENCIAS, entre los que existen tres grupos Categoría A1, dos grupos categoría A, tres grupos categoría B, dos grupos categoría C, y tres grupos categoría D, tal como se pudo observar en el Cuadro 1.

260

La amplia cobertura de la línea de postgrados de Facultad de Administración a través de su oferta formativa, el desarrollo de su plataforma investigativa, la obtención de premios a la investigación y el reconocimiento a su gestión por parte del sector empresarial de la región y de la comunidad académica, el proceso de acreditación de sus programas por parte del Ministerio de Educación, las publicaciones pertinentes en el Programa editorial de la Facultad y de la Universidad, son prueba de un proceso de consolidación y maduración de más de cuatro décadas, que brinda confianza para seguir hacia adelante con este importante y reconocido proyecto educativo con la conciencia de que cada vez es más robusto y por ende cada vez requiere de más y mejores mecanismo de desempeño que sigan impulsando su desarrollo.

7.1.4 Los Retos Impuesto por el Contexto

Los organismos internacionales, como orientadores del desarrollo de las naciones, han llevado a cabo, durante la última década, una importante labor de revisión y análisis de la situación actual de los países en lo que a educación se refiere, identificando criterios, políticas, tendencias, y lineamientos que han servido de base para que países como Colombia emprendan las transformaciones educativas pertinentes para afrontar los retos que las modernas economías globalizadas representan.

En este sentido, organismos como en Banco Mundial, la CEPAL, UNESCO, OREALC, entre otras, promueven posturas, lineamientos y estrategias, enfocadas a redefinir los mecanismos utilizados por las instituciones de educación terciaria con miras a que éstas se esfuercen por que sus modelos de formación apunten a los identificados para Universidades catalogadas como de Universidades de rango mundial, las cuales ocupan los primeros lugares en los rankings de categorización la calidad de la educación superior, o a modelos de universidades de tercera generación, los cuales también promueven la excelencia en la formación y la pertinencia de la investigación y la innovación, de tal forma que ésta sea plenamente aplicada a los diferentes sectores de las economías.

En este sentido, se ha planteado la necesidad de proyectar los sistemas de enseñanza para adecuarlos a ofrecer los conocimientos y habilidades específicas demandados por la población27 y por los sistemas productivos, haciendo énfasis en que dichos sistemas deben contar con mecanismos que contribuyan a la obtención de abundantes recursos que garanticen una cobertura que supla la demanda por formación existente de manera oportuna, con niveles de calidad que garanticen una mano de obra competitiva que fácilmente pueda insertarse al sector productivo. A esto se suma la necesidad infalible de que la formación superior disponga de métodos de investigación

27 El Centro Interuniversitario de Desarrollo (CINDA 2007) reconoce que para poder abordar las tareas del crecimiento y la competitividad, superar la pobreza y aumentar sus niveles de cohesión social, y fortalecer las instituciones que facilitan la gobernabilidad democrática, las sociedades necesitan incrementar sostenidamente su capital humano, en cuya formación juegan un rol decisivo las instituciones educacionales.

261

innovadores que puedan ser adoptados y desarrollados por los sectores productivos, en un ejercicio de articulación entre los sectores públicos, privados y la academia.

7.1.5 Necesidad de un Modelo de Crecimiento

El programa de postgrados de la Facultad de Administración de la Universidad del Valle, creado hace 46 años con la apertura del Magister en Administración Industrial y que en la actualidad cuenta con cuatro programas de especialización, tres programas de maestría y un doctorado en Administración de Empresas; imparte formación a su comunidad basándose en un modelo pedagógico estructurado en cuatro ejes fundamentales: “clases magistrales, participación activa, interacción con la academia internacional y el sentido humano”28. Por tanto, los elementos temáticos que alimentan el modelo pedagógico del postgrado corresponden a un fuerte componente teórico, gestión y áreas humanas, sumado, en el caso de las maestrías y el doctorado, a un énfasis en investigación que permite a los profesionales egresados desempeñarse como investigadores, consultores y asesores de las ciencias administrativas y financieras.

Adicionalmente, “la Facultad de Ciencias de la Administración es una de las facultades más fuertes en Investigación a nivel interno y externo, ocupando el primer lugar a nivel nacional en investigación en la medición realizada por Colciencias en Junio de 2009. A nivel local, regional y nacional, es una de las Facultades que cuenta con un alto número de grupos de investigación reconocidos por Colciencias”29, lo cual es posible bajo la existencia de masa analítica y crítica altamente capacitada, representa por estudiantes y profesores de la facultad, lo que se constituye en una fortaleza para la misma.

No obstante, en medio de importante y significativo aporte que esta facultad realiza en la región del Valle del Cauca y en el país en general, persisten dificultades que limitan su pleno desempeño con los criterios de calidad, pertinencia y oportunidad que exige la población actual.

En el marco del Plan de Desarrollo de la Facultad de Administración de la Universidad del Valle, Medina (2011) identifica los siguientes puntos críticos del desempeño de la Universidad:

• Pocos recursos y desarrollo de capacidades frente a la Universidad Nacional, la Universidad de Antioquia y las principales universidades privadas del país.

• Modelos y paradigmas obsoletos: falta marketing, énfasis en investigación básica, la investigación aplicada no genera suficientes

28BETANCOURTH. Benjamín y VELEZ. Iris; “Modelos Pedagógicos el caso: Programa de Postgrado de Maestría en Administración Facultad de Administración Universidad del Valle”, Cali - Colombia Pág. 2. 29ZAPATA. Álvaro, MEDINA. Javier, y BETANCOURTH. Benjamín; “Plan Estratégico de la Facultad de Ciencias de la Administración 2009-2010, Cali, Diciembre de 2009, Pág. 6.

262

recursos, organización y apoyos insuficientes y lentos, falta flexibilidad organizacional.

• Incentivos: falta estímulos académicos, tarifas por debajo del promedio nacional de las universidades públicas líderes, demasiadas restricciones para la obtención de ingresos legales y legítimos.

• Baja renovación generacional efectiva: formación doctoral, madurez del profesorado, productividad, áreas emergentes.

• Gestión y enlace: Articulación generacional, interinstitucional, internacional, interna.

Descentralización y toma de decisiones: Esquemas nuevos de planea-ción y evaluación, delegación y control, parámetros y modelos.

Así pues, es posible afirmar que la dinámica de crecimiento de la línea de postgrados de la Facultad de Administración de la Universidad del Valle la ha convertido en una robusta línea de formación que exige estructurar sus procesos y actividades, de tal forma que puedan soportar los desafíos que dicho crecimiento supone. En este contexto, la pregunta que surge es ¿Cómo debe crecer la línea de postgrados de la Facultad de Administración de la Universidad del Valle para responder a la demanda de formación en postgrados e investigación, con criterios de calidad que le permitan ser reconocida como una de las más importantes escuelas de formación de negocios y administración?

Las posibles soluciones al problema que se plantea deben permitir la identificación de alternativas de uso eficiente de los recursos disponibles para la línea de postgrados, y la definición de mecanismos que contribuyan a mejorar los procesos de planificación interna, con el fin de maximizar la oferta de productos y servicios formativos, impulsando el crecimiento y desarrollo de la facultad bajo condiciones de alta calidad.

7.2 OBJETIVO PLANTEADO

Como respuesta al problema planteado, el grupo de trabajo del Plan de Desarrollo 2011 – 2020 de la Facultad de Administración de la Universidad del Valle, propone, entre otros objetivos diseñar, en el marco de dicho plan, un modelo de crecimiento que permita guiar, de manera sistemática, el desempeño de la línea de posgrados, hacia el crecimiento de su oferta académica y el mejoramiento de indicadores de calidad y desempeño que la categoricen como una línea de alta formación acorde con los estándares definidos para las universidad de tercera generación al año 2020.

263

7.3 METODOLOGIA.

Para el desarrollo del ejercicio planteado resulta pertinente contextualizar la línea de postgrados de la Facultad de Administración desde tres perspectivas distintas: El desempeño de la línea de postgrados en el marco de su oferta y las necesidades o demandas regionales de formación e investigación, y el impacto que dicho desempeño provoca en sistemas de categorización universitaria como el Ranking América Economía; las características de desempeño de algunas escuelas de negocios catalogadas como las mejores del mundo; y las tendencias existentes respecto a la formación en postrados, lo que a su vez involucra la política educativa colombiana.

En el marco de estas perspectivas se evaluará la situación actual de la línea de Postgrados de la facultad de administración planteando cuatro mecanismos de análisis a saber: Análisis de Entorno, Análisis Situacional, Análisis por Comparación y análisis DOFA. A partir del análisis de la información pertinente para cada uno de los mecanismos planteados, se propondrá un modelo de crecimiento que guie el desempeño de la línea de postgrados permitiendo el crecimiento sostenido de la misma.

Cuadro 30 Metodología de Trabajo

LINEAS DE ANALISIS

METODOLOGÍA

Marco Conceptual

Base conceptual relacionada con la formación en Postgrados.

Análisis Entornos

Revisión de información y conjeturas relacionadas con el entorno externo e interno a la facultad específicamente a las líneas de posgrados.

AnálisisSituacional

Identificar la situación actual y las características de desempeño de la línea de posgrados de la facultad de administración.

Identificación de la Estructura Organizacional.

Análisis por Comparación

Identificación y comparación de características, políticas, lineamientos, etc. de los competidores. Inicialmente se plantean como universidades de comparación en el marco regional la universidad ICESI; en el marco nacional, la Universidad Nacional y Universidad de los Andes y pendiente por identificar universidades de comparación en el ámbito internacional.

Análisis DOFA

Revisión de la estrategia actual de la universidad, análisis de debilidades, fortalezas, amenazas y oportunidades enfocadas a las líneas de posgrados.

Definición de estrategias. Construcción del cuadro de mando integral.

Modelo de Crecimiento

Partiendo de los resultados obtenidos con las fases de análisis antes descritas, se identificarán los aspectos de la línea de Postgrados de la Facultad de Administración de la Universidad que potencializan su crecimiento y se busca identificar combinaciones de desempeño y oferta de programas que posibiliten el crecimiento sostenido de la misma.

Fuente: Rengifo Carrillo, Alejandra. Posada Contreras, Alejandro. 2011.

Este ejercicio permitirá hacer un diagnóstico de la situación actual la línea de postgrados de la Facultad de Administración de la Universidad del Valle, que posteriormente será útil para la estructuración del modelo de crecimiento que

264

se ha planteado como objetivo de este trabajo.

7.3.1 Cuadro Conceptual Modelo de Crecimiento Línea de Postgrados.

A continuación se muestra el diagrama conceptual planteado para el desarrollo de la investigación a realizar en el cual se articulan objetivos e instrumentos analíticos planteados para el planteamiento del modelo de crecimiento.

265

Factores Determinantes

(Ejes Temáticos)Resultado

Análisis Sectorial

Benchmarking CompetitivoEscenarios

DOFA

Universidades de Rango Mundial

Universidades de Tercera Generación

Propuesta de Reforma a la Ley de Educación Superior

Ley 30 de 1994

Antecedentes

Oferta de Posgrados a nivel nacional y regional

Regionalización. Extensión y/o ocupación a nivel nacional y local de la Facultad en Ciencias de la Administración

Retos impuestos por los sectores - empresarial, social, etc.

Situación Actual Evaluación Vs. Mejores Facultades Internacionales & Regionales.

Rankings De Clasificación De Universidades

Revisión Estrategia Actual de la Facultad.

Análisis de debilidades, fortalezas, amenazas y oportunidades enfocadas a las líneas de posgrados.

Construcción del cuadro

de mando integral.

Construcciónde Escenarios.

TendencialOptimistaPesimista

Contrastado

Análisis de Escenarios

Modelo de Crecimiento

Métodos de comparación Cuantitativos y Cualitativos Simulación Estadística

ProspectivaEntorno

InvestigaciónProducción del conocimiento

Diagnostico Estratégico

Figura 7. Cuadro Conceptual

Fuente: Rengifo Carrillo, Alejandra; Posada Contreras. Alejandro.2011.

266

7.3.2 Instrumentos Metodológicos de Investigación

Como instrumentos a utilizar en la aplicación de estas metodologías se tendrán:

1. Revisión bibliográfica: Este Instrumento será utilizado para profundizar en te-mas asociados a la investigación que puedan ser de aporte para enriquecer la misma. La revisión previa de temas asociados permitirá entre otras actividades, conocer el estado actual del tema a tratar, Identificar el marco de referencia, las definiciones conceptuales y operativas de las variables estudiadas, descubrir los métodos para la recogida y análisis de los datos utilizados, contar con ele-mentos para la discusión, donde se compararán los resultados que obtenga-mos con los de los estudios previos.

2. Entrevista Focalizada: La entrevista como instrumento de investigación permi-tirá explorar la percepción que tienen estudiantes y profesores sobre el desem-peño de la línea de posgrados de la facultad de ciencias de la administración y el impacto de situaciones de política y gestión, sobre el funcionamiento de la misma.

Las entrevistas serán dirigidas a personal directivo, docente y estudiantil que tengan vinculación con la línea de posgrados de la Facultad de Ciencias de Administración de la Universidad del Valle.

7.3.3 Herramientas de Investigación

1. DOFA: La aplicación de esta herramienta permite el desarrollo del diagnóstico estratégico mediante el cual se obtendrán elementos necesarios para el desa-rrollo de los escenarios prospectivos y respuestas estrategias que contribuirán al planteamiento del modelo de crecimiento.

2. Simulación Estadística: Mediante la utilización de herramientas de software se elabora una simulación estadística que permita revisar el comportamiento de múltiples variables al interior de la Facultad de Ciencias de la Administración. Las variables a diagnosticar o evaluar estarán enmarcadas en aquellas variables de calidad identificadas por la AUIP (que fueron planteadas en el apartado anterior) y por variables que se identificaron de los sistemas de posgrados existentes que se encuentren implementados en otras universidades del mundo y que según análisis previo puedan ser replicadas a nuestro objeto de análisis.

7.4 MARCO CONCEPTUAL.

Entre los programas de formación en Postgrado con mayor demanda, tanto en los países de América Latina como a nivel mundial se encuentran los Postgrados en Administración de Empresas y Afines. Sin embargo, tanto el contenido de los currículos, como los métodos utilizados para impartir la formación administrativa, son cuestionados. Asuntos como la conveniencia o no

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de que alumnos de postgrado presenten o no un trabajo de tesis al final del proceso, es discutido por la comunidad académica. “En ese sentido, la discusión sobre la naturaleza académica de los programas, su currículo y pedagogía ha quedado en muchos casos subordinada a decisiones de carácter competitivo que se centran en la captación de un mayor número de estudiantes y en la sostenibilidad financiera del mismo” (Hernández 2006, Pág. 24)

Hernández, Saavedra y Sanabria 2006, plantea que en la actualidad y en Colombia, al menos en lo relativo al campo de la administración, no existe una definición que aclare conceptualmente las diferencias existentes entre la formación de pregrado y la postgrado. Desde un marco general es posible encontrar que la Ley 30 de Diciembre 28 de 1992 (“Por la cual se regula el servicio público de la Educación Superior”), en sus artículos 9 a 13 señala lo siguiente:

Artículo 9: Los programas de pregrado preparan para el desempeño de ocupaciones, para el ejercicio de una profesión o disciplina determinada, de naturaleza tecnológica o científica o en el área de las humanidades, las artes y la filosofía. También son programas de pregrado aquellos de naturaleza multidisciplinaria conocidos también como estudios de artes liberales, entendiéndose como los estudios generales en ciencias, artes o humanidades, con énfasis en alguna de las disciplinas que hacen par-te de dichos campos.

Artículo 10: Son programas de postgrado las especializaciones, las ma-estrías, los doctorados y los postdoctorados.

Artículo 11: Los programas de especialización son aquellos que se de-sarrollan con posterioridad a un programa de pregrado y posibilitan el perfeccionamiento en la misma ocupación, profesión, disciplina o áreas afines o complementarias.

Artículo 12: Los programas de maestría, doctorado y postdoctorado tie-nen a la investigación como fundamento y ámbito necesarios de su acti-vidad. Las maestrías buscan ampliar y desarrollar los conocimientos para la solución de problemas disciplinarios, interdisciplinarios o profe-sionales y dotar a la persona de los instrumentos básicos que la habilitan como investigador en un área específica de las ciencias o de las tecnolo-gías o que le permitan profundizar teórica y conceptualmente en un cam-po de la filosofía, de las humanidades y de las artes.

PARÁGRAFO. La maestría no es condición para acceder a los programas de doctorado. Culmina con un trabajo de investigación.

ARTÍCULO 13. Los programas de doctorado se concentran en la forma-ción de investigadores a nivel avanzado tomando como base la disposi-ción, capacidad y conocimientos adquiridos por la persona en los niveles anteriores de formación. El doctorado debe culminar con una tesis.

Como se observa, tales definiciones pretenden enunciar la intencionalidad

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general de los programas de pregrado y postgrado pero no resulta claro el asunto de la naturaleza de unos y otros, así como la concreción de aquellos aspectos particulares que los definen. (Hernández, Saavedra y Sanabria 2006, Pág. 22-23)

Desde esta perspectiva, no es clara la diferencia conceptual entre el pregrado y el postgrado. Por lo anterior, para efectos de este trabajo y para mayor claridad conceptual, se ha considerado pertinente presentar la definición de Postgrados, para lo cual se tiene en cuenta la utilizada por la Asociación Universitaria Iberoamericana de Postgrados (AUIP), en la construcción de la guía de autoevaluación para la Evaluación de Programas de Postgrado, en su quinta edición, publicada en el año 2009:

“POSGRADO: Es la formación de nivel superior avanzado que se imparte después de una licenciatura o grado, de un título universitario, cuyo propósito fundamental es el ejercicio especializado de una profesión, la preparación para la docencia universitaria, la investigación o la aplicación tecnológica, y que da lugar a un título reconocido y regulado legalmente por las autoridades competentes de cada país.

La investigación y la innovación, por cuanto constituyen conocimiento original, organizadas como política y práctica institucional, constituyen características particulares de este nivel de formación. En la actualidad, cumple dos funciones diferentes: una, la formación de quienes pretenden continuar su educación en el nivel avanzado y, otra, el reciclaje de profesionales que regresan a las universidades para complementar su formación o desarrollarse en nuevas áreas de conocimiento demandadas por la continua evolución, polivalencia y flexibilidad del trabajo, en el nuevo contexto económico y social.

El concepto incluye tres niveles de formación:

1. Nivel de Especialización: Constituye una extensión de la formación profesional y profundiza en un campo del saber específico, brindando conocimientos actualizados, a la vez que desarrolla y refina habilidades que permiten cualificar el ejercicio profesional. La especialización contri-buye al perfeccionamiento de la profesión o disciplina originalmente es-tudiada. Los programas de este nivel, responden, por lo general, a de-mandas de formación del mundo del trabajo y exigen que el cuerpo do-cente se mantenga activamente involucrado en la investigación y en el ejercicio profesional, que los estudiantes tengan a su disposición la infra-estructura de apoyo adecuada para su formación y estén vinculados al entorno laboral y de ejercicio profesional. Se incluyen aquí las especiali-dades médicas.

2. Nivel de Maestría: Brinda una formación amplia y profunda en un cam-po del saber académico o profesional, a la vez que proporciona conoci-mientos avanzados, generalmente, de carácter interdisciplinario. Puede tener como objetivo desarrollar una alta capacidad para la innovación del ejercicio profesional, para el ejercicio de la docencia de alto nivel y para la investigación. Incluye programas llamados indistintamente Maes-

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trías, Máster o Magíster, con una duración mínima de 60 créditos ECTS y la exigencia de una tesis, una tesina, un trabajo final o un examen ge-neral de conocimientos y de competencia, como requisito de titulación. Las maestrías que tienen como meta la iniciación en la investigación po-seen las siguientes características:

Proporcionan una amplia formación en los paradigmas del campo de estudios y en los aspectos teóricos y metodológicos indispensables para generar nuevo conocimiento.

Desarrollan la capacidad de hacer generalizaciones, plantear proble-mas y proponer proyectos de investigación, con rigor metodológico y juicio crítico.

En algunos casos, estos programas son reconocidos como el primer tramo en la formación doctoral.

Las maestrías que tienen como objetivo desarrollar una alta capacidad para la innovación del ejercicio profesional tienen las siguientes características:

Proporcionan una formación de alto nivel en el conocimiento avanzado. Desarrollan la capacidad para revisar críticamente los avances de un

campo disciplinario, con el objeto de transferirlos al contexto de la prácti-ca, resolviendo problemas de manera sistemática e innovadora, siempre con un enfoque interdisciplinario y metodológicamente sustentado que favorezca así la mejora continua del quehacer profesional.

En ambos casos se suele incluir la adquisición de habilidades y destrezas en la actividad docente.

Es posible encontrar también programas de maestría de carácter mixto que preparen simultáneamente para la investigación y para la innovación del ejercicio profesional.

3. Nivel de Doctorado: Ofrece preparación para la investigación o para la innovación, que genera aportes originales significativos al acervo de co-nocimientos en un área específica.

Para optar al título normalmente se exige:

Aprobar un número establecido de actividades académicas.

Demostrar que se han superado distintos niveles de complejidad en el saber, que permitan avanzar y desplazar las fronteras de un cam-po del conocimiento.

Presentar un trabajo original de investigación sobre una materia rela-cionada con el campo científico, tecnológico o artístico, de acuerdo con la naturaleza del programa (tesis o disertación doctoral).

En la formación doctoral se suelen distinguir dos fases: la primera o de dominio

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del campo, le brinda al estudiante conocimientos amplios y profundos para ponerlo en condiciones de identificar potenciales problemas de investigación, elaborar hipótesis y determinar los mejores métodos y técnicas para probarlas o descartarlas. Esta primera fase puede coincidir con los estudios de las maestrías de investigación. La segunda fase, consiste en llevar a la práctica el proyecto de investigación, analizar los resultados y obtener conclusiones válidas que constituyan aportaciones relevantes al campo del conocimiento.” (AUIP 2009, Pág. 18-20).

7.5 ANALISIS DE ENTORNO: INCIDENCIAS DEL ENTORNO EN LA LINEA DE POSTGRADOS.

La abundante literatura existente en relación al tema de la educación superior a nivel mundial denota la relevancia que éste supone en la actualidad para organismos internacionales, gobiernos, e instituciones de formación superior que se han dado a la tarea de identificar las principales tendencias, políticas, lineamientos y realidades en torno al desarrollo educativo de los países, y a evaluar el impacto que éste tiene en el desarrollo económico, social y cultural de la población.

El resultado de políticas enfocadas al desarrollo de la ciencia y la tecnología, aplicadas por gobiernos de países como Estados Unidos, Japón, Canadá, Europa Occidental, y en menor grado, de Brasil, Chile y Argentina; y el efecto que éstas han desencadenado en su desempeño productivo y económico, demuestran que dichas políticas constituyen uno de los principales potencializadores de crecimiento económico, de productividad, de innovación y de competitividad en las naciones.

Los países de América Latina y El Caribe, entre ellos Colombia, afrontan significativos retos frente a las oportunidades y problemas que ha desencadenado el fenómeno de la globalización, y las exigencias en términos de productividad y competitividad que éste representa. En este sentido, las responsabilidades se distribuyen en dos ámbitos, de un lado, los gobiernos centrales son los llamados a definir políticas encaminadas al desarrollo de capacidades científicas, técnicas y tecnológicas a través de la inversión en educación, investigación, desarrollo e innovación. Por otro lado, las universidades tienen el compromiso misional con la sociedad, respecto a la generación, transferencia y aplicación del conocimiento, el cual, en la actualidad, adquiere una connotación crítica en el nivel terciario de formación al ser este el nivel cuyos objetivos convergen al desarrollo y fortalecimiento del conocimiento científico y tecnológico.

Cruz Víctor (2006) afirma: “el postgrado sigue siendo una prioridad para nuestra región en la medida en que el crecimiento económico, el bienestar y la cohesión social dependan de la capacidad que se tenga para generar, transferir y aplicar el conocimiento en forma responsable, pertinente e innovadora. La formación superior avanzada de especialistas en los distintos ámbitos del ejercicio profesional, laboral y productivo así como la formación de profesores universitarios, investigadores en los distintos campos del saber científico y

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tecnológico es una prioridad inaplazable por la que todos los países de la región debieran apostar.”

De acuerdo con lo anterior, se identifican algunos aspectos del entorno que de manera tendencial inciden en el ejercicio de la formación en Postgrados, a su vez que impactan en las posibilidades de crecimiento económico y desarrollo de los países, afectando, consecuentemente sus posibilidades de desarrollo y fortalecimiento científico y tecnológico, a saber: aspectos económicos, aspectos del desarrollo científico y tecnológico, aspectos socio-culturales, aspectos político-institucionales, aspectos jurídicos y aspectos regionales.

7.6 MARCO ECONÓMICO.

7.6.1 Disparidad Productiva Mundial:

En la actualidad, la preocupación central recae sobre los países en situación de desarrollo, para los cuales, la educación, y de manera determinante, la educación a partir del tercer nivel de formación, constituye el principal vehículo de progreso científico y tecnológico.

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Tabla 47. Evolucion de las Disparidades entre Regiones del Mundo 1820 - 2006

Fuente: Comisión Económica para América Latina y El Caribe (CEPAL), La Transformación Productiva 20 años después viejos problemas, nuevas oportunidades, 2008.

La educación en su nivel terciario de formación constituye un escenario que propicia la creación, desarrollo y difusión del conocimiento, y posibilita la construcción de una masa poblacional con las capacidades cognitivas necesarias para insertarse al mercado laboral afrontando los problemas socio-económicos inherentes al desarrollo de su país o región, y asumiendo a su vez, el reto de promover las transformaciones necesarias para enfrentarlos desafíos y dificultad es que plantea el proceso de globalización; favoreciendo el desarrollo productivo bajo condiciones que propicien un ambiente innovador, que a su vez contribuya al desarrollo económico y social. Lo anterior, teniendo en cuenta que estos países enfrentan las consecuencias de un rezago productivo y competitivo frente a las economías desarrolladas que lideran el proceso, que restringe significativamente sus oportunidades de avance.

El fenómeno de la globalización, puso en relieve la vulnerabilidad de los países menos desarrollados, entre los que se encuentran los países de América Latina

273

y el Caribe, frente a las oportunidades y exigencias que impone la competencia internacional en todos sus niveles, y la globalización genera interdependencia y desequilibrios y agudiza la competencia y desigualdad entre las naciones.

De hecho, la ampliación de las disparidades entre regiones y países ha sido una característica de la economía mundial de los dos últimos siglos. En términos del producto por habitante, el cociente entre las regiones más y menos desarrolladas del mundo saltó de alrededor de 3 veces a comienzos del siglo XIX a casi 20 veces a comienzos del siglo XXI (CEPAL, 2008).

Como se observa en la tabla 47, para el año 1.820 el producto por habitante de África (país menos desarrollado) representaba el 34,9% del producto por habitante de los países de Europa Occidental, y para el año 2006 esta proporción se redujo a 5,6%, lo que refleja una agudización del grado de disparidad en el desarrollo de dichas regiones.

En los países de América Latina, el fenómeno fue similar, la disparidad respecto a los países de Europa Occidental, representada por el cociente entre el producto por habitante de ambas regiones, pasó de 57,5% en 1820 a 30,8% en el año 2006, mientras que la disparidad respecto al grupo de países conformados por Australia, Canadá, Estados Unidos y Nueva Zelanda pasó de un 57,4% en 1820 a un 21,5% en el año 2006, siendo más significativa que en el caso de los países europeos.

La profundización en la disparidad en desarrollo económico de los países en desarrollo frente a los países desarrollados, es sustentada por el importante aumento en la participación de la producción mundial que han tenido los países de Australia, Canadá, Estados Unidos y Nueva Zelanda, la cual pasó de un 1.9% en el año 1820 a un 22.7% en el año 2006.

De igual forma, Japón y el resto de los países Asía han incrementado su participación en la producción mundial de manera significativa, especialmente a partir de 1980, marcando una clara divergencia frente a los países en situación de desarrollo y asumiendo un rol determinante en la dinámica de la economía mundial. El crecimiento del producto por habitante de Japón desde los años cincuenta, de los denominados tigres asiáticos desde los años setenta y de otros países de la región en años recientes, entre los que se destacan sobremanera China a partir de los años ochenta e India desde 1990, ha contribuido decisivamente a este fenómeno (CEPAL, 2008).

De acuerdo con el informe de la CEPAL sobre transformación productiva mundial, publicada en el año 2008, en el siglo XIX el aspecto más saliente, había sido la preponderancia de Europa occidental y los “retoños occidentales” (Estados Unidos, Canadá, Australia y Nueva Zelanda) a costa de Asia. En períodos más recientes, se advierte la consolidación de un tercer polo en Asia que hoy supera, incluido Japón, a la suma de Europa occidental y los “retoños occidentales” en la producción mundial a partir de la concentración de la industria manufacturera en esta región, configurando así un tercer eje dinámico del capitalismo contemporáneo (CEPAL, 2008). De manera conjunta, los países que conforman estos tres polos lideran el escenario productivo y económico a

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nivel mundial.

De otro lado, los países de América Latina y el Caribe presentan rasgos particulares que, de alguna manera, han facilitado su proceso de globalización y que han posibilitado que desde las fases iníciales de dicho proceso, conformaran, junto con los países de Europa central y oriental, el grupo de países de ingreso medio, al que se unieron posteriormente algunos países asiáticos. Entre estos rasgos se encuentran la incorporación temprana a la economía mundial gracias al desarrollo de los medios de transporte que dio lugar a la globalización de los recursos naturales (En CEPAL 2008, tomado de Gerchunoff y Llach, 1998).

En segundo lugar, la brecha entre los países desarrollados y los países en desarrollo se mantuvo estable entre 1820 y 1870 (Ver panel B Tabla47), acentuándose solo hasta 1980 a raíz de la crisis de la Deuda Externa y los efectos del proceso de apertura económica que sumieron varias países a partir de la década de los noventa, y en tercer lugar, los periodos de rápido crecimiento de los tres países del Cono Sur (Argentina, Chile y Uruguay) entre fines del siglo XIX y principios del siglo XX, el de Cuba durante el primer cuarto del siglo XX y los de Brasil, Colombia y México a lo largo de algunas décadas en la segunda mitad del siglo XX.

De acuerdo con el informe “Ciencia y tecnología en el Arco del Pacífico latinoamericano: espacios para innovar y competir”, la dinámica en la brecha productiva de las naciones está relacionada con tres aspectos que juegan un papel determinante en sus posibilidades de crecimiento y desarrollo económico: Las estructuras productivas, las capacidades de innovación, y las capacidades de incorporación de conocimiento. Al respecto, los países de América Latina y el Caribe, presentan evidentes rezagos frente a la economía Estadounidense. En la Figura 8, se observa una tendencia generalizada a partir del año 2000 hacia el aumento en la brecha existente entre el nivel productividad de los países que conforma el Arco del Pacífico Latinoamericano, entre los cuales se encuentra Colombia, frente a Estados Unidos.

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Figura 8. Brecha de Productividad de los países respecto de los Estados Unidos, 1980 - 2008

Fuente: Comisión Económica para América Latina y el Caribe (CEPAL), sobre la base de información del Banco Mundial, “World Developmentindicators” (Base de datos en línea) http://devdata.worldbank.org/dataonline/.

7.6.2 Condición Económica de los Países

El proceso de crecimiento económico de los países matiza con el correspondiente desarrollo productivo de los mismos. En este sentido, y como lo plantea la CEPAL en el informe de Ciencia y Tecnología en el Arco del Pacífico Latinoamericano 2010, “uno de los elementos importantes para analizar el crecimiento es la dinámica de la productividad”, y se plantea como ejemplo, el caso de las altas tasas de crecimiento de los países de Asia-Pacífico, las cuales han estado acompañadas por alzas importantes en la productividad, lo que les ha permitido reducir la brecha respecto de los Estados Unidos. (CEPAL 2010, p. 15). De igual forma, la condición económica de los países condiciona y refleja aspectos sociales como la pobreza, el desempleo, la desigualdad, y consecuentemente, la violencia y la inseguridad.

Al hablar de la condición económica de los países en la actualidad, es importante precisar que la crisis financiera mundial del año 2008 puso de relieve condiciones en la estructura económica y financiera de los países desarrollados que afectan negativamente el desempeño a nivel mundial, considerando que la interdependencia derivada de la globalización induce a que distorsiones económicas en los países desarrollados impacten significativamente el resto del mundo, y con mayor agudeza a los países pobres y en condición de desarrollo. La CEPAL en informe de análisis sobre los impactos de la crisis financiera internacional en América Latina y El Caribe publicado en enero del 2009 identifica tres fenómenos interrelacionados que sacudieron a la economía mundial y se reforzaron mutuamente: “la crisis financiera, la desaceleración del crecimiento y los cambios de los precios relativos internacionales.” (CEPAL 2009, Pág. 5).

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De acuerdo con la CEPAL, la crisis financiera internacional, cuyos efectos se sintieron a nivel mundial, tiene sus determinantes de dos aspectos de naturaleza estructural: una estructura financiera internacional, definida por instituciones y prácticas, inadecuadamente reguladas, o, en el peor de los casos, carentes de cualquier tipo de regulación; la presencia de fuertes desequilibrios mundiales entre el trabajo y la circulación de capitales, el déficit comercial de los Estados Unidos y el predominio del capital financiero sobre el capital productivo, entre otros.

Para el año 2009 la tasa de crecimiento del PIB mundial se había contraído en 2.1 puntos porcentuales. Entre los países de ingreso alto, los más afectados por la crisis financiera fueron los países de la Zona Euro, Estados Unidos y Japón; mientras que, entre los países en desarrollo de la zona de Europa y Asia Central, los más afectados fueron Rusia y Turquía con porcentajes de variación del -7.9 y -4,7 (Ver Tabla 48).

De los países de América Latina y El Caribe, México fue el más afectado con una reducción en la tasa de crecimiento de su PIB del -6,5%. “La recesión ha sido profunda en Europa y Asia central, y África se ha visto gravemente afectada. En cambio, el crecimiento se mantiene relativamente firme en la región de Asia oriental y el Pacífico; las regiones de Asia meridional y Oriente Medio y Norte de África eludieron los peores efectos de la crisis, y una mayor solidez de los parámetros fundamentales de la economía ayudó a la región de América Latina y el Caribe a sortear esta crisis mucho mejor que las anteriores” (Banco Mundial 2010, Pág. 10).

Respecto a los países de América Latina y El Caribe, “los efectos se manifiestan en todos los países de la región, pero de manera desigual. México, Centroamérica y el Caribe probablemente son los más afectados porque mantienen vínculos más estrechos con Estados Unidos.

Por un lado, el peso de los Estados Unidos como socio comercial es considerable, y por otro, estos países tienden a expulsar más migrantes hacia dicho país y habrá un impacto negativo en el envío de remesas. Los países sudamericanos, entre ellos Colombia, tienen que enfrentar obstáculos diferentes.

Pese a que estos países son más independientes de Estados Unidos y tienen una mayor diversidad de vínculos económicos y comerciales, estos se verán afectados por la disminución en el volumen y los precios de sus principales productos de exportación y en la disminución de la actividad económica global.” (FLACSO 2009, Pág. 9).

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Tabla 48. Resumen del Panorama General Perspectivas Económicas Mun-diales.

Fuente: Banco Mundial. Perspectivas Económicas Globales, Obstáculos Fiscales y Recuperación. Verano del 2010.

Finalmente, y dada la pertinencia que tiene el Instituto Colombiano de Crédito Educativo y Estudios Técnicos en el Exterior (ICETEX) respecto a la formación superior en Colombia, y la oportunidad de su informe de gestión para el año 2010, se presenta a continuación la evaluación y síntesis que dicha institución realizó acerca del proceso de recuperación mundial frente a la crisis financiera descrita, y acerca del panorama económico actual:

“ECONOMÍA MUNDIAL

Aunque en algunos casos como el de China cuya economía se expandió a un ritmo del 10,3% durante 2010, manteniendo el crecimiento acelerado de los últimos diez años, y el de la India, que se espera registre un crecimiento del 10%, a nivel global la economía registró una recuperación con desequilibrio, dado que se produjo un crecimiento débil en los países avanzados, como el caso de los Estados Unidos y un crecimiento fuerte en los países emergentes, como los que se acaban de mencionar. En el caso de Estados Unidos los últimos estimativos apuntan a que durante el 2010 el crecimiento de la mayor economía del mundo estará cerca al 3%.

278

Por su parte, se estima que el grupo de países de la eurozona registre un crecimiento del 1,7% en 2010, mientras que Latinoamérica presentará una expansión del 5,6%. En términos globales se estima que la economía mundial durante 2010 aumente en 3,9% debido principalmente al crecimiento de los países en desarrollo.

PANORAMA COLOMBIANO

Crecimiento Económico Teniendo en cuenta el crecimiento registrado durante los primeros nueve meses del año 2010 que alcanzó el 4,1% y considerando además la desaceleración presentada en el tercer trimestre cuando el PIB se incrementó en 3,6%, se estima que la economía colombiana presente una expansión en año completo alrededor del 4%.

Figura 9. Evolución del PIB en Colombia

Fuente: DANE, 2011.

El comportamiento presentado por la economía colombiana entre enero y septiembre de 2010, se explica por las siguientes variaciones sectoriales: 12,7% en explotación de minas y canteras; 5,4% en industrias manufactureras; 5,3% en comercio, servicios de reparación, restaurantes y hoteles; 4,7% en transporte, almacenamiento y comunicaciones; 4,2% en servicios sociales, comunales y personales; 2,9% en electricidad, gas de ciudad y agua; 2,8% en establecimientos financieros, seguros, inmuebles y servicios a las empresas; -0,8% en construcción y -0,8% en agropecuario, silvicultura, caza y pesca.

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Figura 10. Variación del PIB por Sectores

Fuente: Dane, 2011.

Inflación

Colombia registró una inflación de 3,17% en 2010, superior en 1,17 puntos porcentuales con respecto a la registrada en diciembre de 2009 de 2,00% y superior 0,17 puntos porcentuales a la meta puntual establecida por el Banco de la República para el año 2010, en 3%. El grupo de gasto que registró la mayor variación positiva fue salud (4,31%) en contraste la menor la registró vestuario (-1,33%).

Figura 11. Evolución de la Inflación

Fuente: Dane, 2011.

Por grupos de bienes y servicios, cuatro presentaron crecimientos superiores al IPC en el año 2009: educación (6,30%); salud (4,94%); vivienda (4,26%) y

280

otros gastos (3,83%). Entre tanto, cinco grupos presentaron crecimiento inferior al IPC del año 2009. Estos fueron: comunicaciones (0,89%); diversión (0,53%); transporte (0,33%); vestuario (-0,30%) y alimentos (-0,32%).

Desempleo

La tasa de desempleo a nivel nacional para el trimestre móvil octubre -diciembre de 2010, fue de 10,7%, inferior a la del mismo período del año anterior cuando se ubicó en 11,3%. El promedio de doce meses, enero – diciembre de 2010 la tasa de desempleo fue del 11,8%. En el cálculo mensual para el mes de diciembre la tasa de desempleo fue del 11,1%, inferior a la del mes de diciembre de 2009 de 11,3%. Con base en las anteriores cifras, se observa que el nivel de desempleo del mes de diciembre de 2010 es similar al que se tenía cuatro años atrás cuando en noviembre de 2006 la tasa de desempleo se ubicaba en 11,0%.

Figura 12. Evolución del Desempleo

Fuente: Dane, 2011.

Tasas de Interés

Considerando de un lado los resultados macroeconómicos del primer trimestre del año 2010, en el cual se registró un crecimiento anualizado del PIB del 4,5% con expectativas positivas de mantener dicho crecimiento en los siguientes trimestres y de otro, el comportamiento ajustado de la inflación al rango meta establecido por el Banco de la República, el Emisor consideró oportuno reducir en el mes de mayo la tasa de referencia en 50 puntos básicos (pb), dejándola en 3% hasta el final del año.

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Figura 13. Comportamiento de la Tasa de Interés

Fuente: Dane, 2011.

Mercado cambiario

El precio del dólar cerró el año 2010 en $1.913,98 lo que representó una depreciación del 6,37% frente al peso, con respecto al tipo de cambio registrado al final de diciembre del año anterior. Durante el año 2010 el dólar registró una tendencia a la baja, con alguna volatilidad, especialmente en los meses de octubre y noviembre cuando registró comportamiento al alza. En la serie estadística tomada para el análisis gráfico, entre diciembre de 2000 y diciembre de 2010 el dólar presenta una depreciación acumulada del 14,1%.

Figura14. Evolución del Mercado Cambiario 2000 - 2010

Fuente: Dane, 2011.

282

Sector externo

De acuerdo con las cifras preliminares que presenta el Banco de la República, en el acumulado de los primeros nueve meses del año 2010, la balanza de pagos presenta un resultado positivo discriminado de la siguiente manera: -Déficit en Cuenta Corriente por US$6.212 millones, compuesto a su vez por: un déficit en la Balanza Comercial de Bienes y Servicios no factoriales por US$643 millones, un déficit en la Balanza de Renta de los Factores por US$8.749 millones y un superávit en la Balanza de Transferencias Corrientes por US$3.181 millones.

-Superávit en la Cuenta de Capital y Financiera por US$8.068 millones-Ajustes Netos positivos por US$73 millones.

Con base en este comportamiento de la balanza de pagos y teniendo en cuenta el saldo del año anterior, se generó una variación positiva en las reservas internacionales brutas por US$1.929 millones, en el acumulado de los primeros nueve meses del año 2010.

De otra parte, la balanza comercial en 2010 registró un superávit de US$1.468,9 millones. En el siguiente gráfico se observa el comportamiento de la balanza comercial por países de destino, durante el período señalado:

Figura 14. Balanza Comercial por Países de DestinoMillones de Dólares FOB 2010

Fuente: Dane, 2011.

Reservas Internacionales

El Banco de la República estima que el saldo de las reservas internacionales netas se ubicará alrededor de los US$28.000 millones al cierre de diciembre de 2010, lo que equivale a aproximadamente a nueve (9) meses de importaciones

283

y representa un incremento del 12,3% frente al nivel logrado en el año inmediatamente anterior.

Finanzas Públicas

El déficit del Gobierno Nacional Central en 2010, se redujo a 3,7% del Producto Interno Bruto (PIB), 0,6 puntos porcentuales frente a lo proyectado inicialmente, según cálculos preliminares del CONFIS, que no incluyen el efecto de la emergencia invernal. Al incluir el costo fiscal de la emergencia invernal, el déficit del Gobierno Nacional Central ascendería a 3,9% del PIB, reflejando el esfuerzo fiscal realizado, si se compara con el 4.1% observado en 2009. En lo que respecta al déficit fiscal del Sector Público Consolidado, se estima que en 2010 éste alcanzó 3,0% del PIB (incluyendo el efecto de la emergencia causada por el invierno), frente a un déficit que había sido proyectado en 3,6%.

Por otro lado se calcula que la deuda neta del Gobierno Nacional Central GNC para 2010 será de 38,3% del PIB y la del Sector Público No Financiero del 27,7%.

EXPECTATIVAS MACROECONÓMICAS PARA 2011

Para 2011, sin incluir el efecto de la emergencia invernal, se proyecta que el déficit fiscal del Gobierno Nacional Central se mantendrá similar al de 2010, en 3.7% del PIB. Dado que el impacto fiscal de la emergencia invernal se calcula en 0.4% del PIB, el déficit del Gobierno Nacional Central se elevaría a 4.1% del PIB en 2011. Esta estimación le permite al Gobierno mantener su meta de déficit fiscal presentada en la “Estrategia Económica y Fiscal 2010-2014”.

La proyección del déficit fiscal del sector público consolidado para 2011, incluyendo los costos de la emergencia invernal, es de 3.5% del PIB.Para cubrir las necesidades de financiamiento de 2011, el Gobierno Nacional llevará a cabo emisiones de TES por 28 billones de pesos. Adicionalmente, cuenta con una disponibilidad inicial de caja por cerca de 4 billones de pesos, resultante del ejercicio de 2010.

Las fuentes externas de recursos, que ascienden a US$3.740 millones serán utilizadas para cubrir el servicio de la deuda externa (intereses y amortizaciones), con lo cual no se generará presiones adicionales en el mercado cambiario.

El saldo de la deuda neta del Gobierno Nacional Central GNC será de 39.5% del PIB en 2011 y la del sector público no financiero de 28.4% del PIB, los cuales se comparan favorablemente con lo proyectado anteriormente (39.9% y 29.8% del PIB respectivamente).

Por su parte la Junta Directiva del Banco de la República fijó, como meta de inflación para el año 2011, el rango meta de largo plazo entre 2% y 4%, con 3% como meta puntual para efectos legales.Respecto al PIB, en el Plan Nacional de Desarrollo 2010-2014 se establece

284

como meta para 2011, que la economía crecerá en 4,5%, llegando a 6,2% a partir de 2012, crecimiento que se mantendría hasta 2014.”

7.6.3 Marco Social

La apuesta por el crecimiento económico de los países, especialmente de aquellos en condición de desarrollo, debe estar fundamentada principalmente en criterios de desarrollo poblacional incluyentes que propendan por la igual social. De otra forma el crecimiento económico redunda en desequilibrios que lesionan el bienestar individual. En este sentido, las políticas de Estado deberían estar enfocadas hacia tres propósitos fundamentales: más oportunidades para toda la población, igualdad en los resultados e igualdad en los niveles de bienestar.

En informe de la CEPAL “La hora de la igualdad brechas por cerrar, caminos por abrir”, este organismo internacional explica: “Los países con menores brechas de bienestar tienen un PIB más alto, menores tasas de dependencia demográfica, mercados de trabajo menos informales, mayor cobertura pública de salud (menor proporción de gasto de bolsillo), menores niveles de pobreza y un gasto público social no solo superior en términos de monto total per cápita sino también como porcentaje del PIB. En los países con menor desarrollo relativo todos estos parámetros se desplazan hacia situaciones más críticas.” (CEPAL 2010; Pág. 35).

Como se observa en la tabla 49, países como Argentina, Brasil, Chile, Costa Rica, Panamá y Uruguay, que registran promedios de ingreso per-cápita mayores a los registrados por el resto de países de América Latina, reflejan a su vez una condiciones menos crítica en lo que a indicadores de bienestar se refiere que a su vez, el nivel de concentración del ingreso, es a su vez un indicador de concentración del desarrollo.

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Tabla 49. América Latina - Grupo de Países: Indicadores Seleccionados de Bienestar

“La distribución del ingreso en los países de América Latina es conocida por estar entre las más desiguales del mundo, característica que se ha mantenido a lo largo de las últimas cuatro décadas. A grandes rasgos, el ingreso captado por los cuatro deciles más pobres es, en promedio, menos del 15% del ingreso total, mientras que el decil más rico capta alrededor de un tercio del ingreso total. Asimismo, el ingreso medio captado por el 20% más rico de la población supera en 19,3 veces al del quintil más pobre.” (CEPAL 2010; Pág. 14)

En el ámbito de la igualdad la educación juega un papel decisivo en el sentido que brinda las herramientas para que la población se inserte al mercado laboral, ofreciendo mayores oportunidades de desempeño.

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Figura 15.América Latina (18 Países): Coeficiente de Gini de la distribu-ción del ingreso 2002 - 2009

En la actualidad los países de América Latina y El Caribe se recuperan de la crisis financiera mundial producida en el año 2008, después de experimentar una caída del producto por habitante del 3%, que afectó principalmente al El salvador, Honduras, México, el Paraguay y Venezuela. El impacto de esta caída sobre la pobreza fue leve. “El incremento de la pobreza extrema fue algo mayor y representó 0,4 puntos porcentuales. Tanto el número de pobres como el de indigentes aumentaron en tres millones de personas.” (CEPAL 2010, Pág. 11).

7.6.4 Aspectos de Ciencia, Tecnología e Innovación.La ciencia, la tecnología y la innovación han cobrado creciente relevancia en los últimos años y se han transformado en un determinante fundamental de las posibilidades para crecer y competir en el mercado mundial. Esto ha quedado plasmado en muchas de las agendas de desarrollo de los gobiernos de economías tanto avanzadas como emergentes, tendencia de la que también han sido parte los países de la región. (CEPAL 2010; Pág. 5)

Como se mencionó en el apartado sobre disparidad productiva mundial, existen tres polos de desarrollo que lideran el escenario productivo y económico a nivel mundial: Europa Occidental, el grupo de los países llamados “retoños occidentales” conformado por Estados Unidos, Canadá, Australia y Nueva Zelanda; y un tercer en Asia. El fenómeno ocurrido durante el proceso de consolidación de este tercer eje en Asia, resulta relevante para el análisis debido a las causas que han favorecido este proceso. Un elemento decisivo ha sido la naturaleza del cambio tecnológico, que, como lo indica la CEPAL en su informe, llevó a la fragmentación de la producción y su reorganización en

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cadenas globales de valor y que originó un fuerte incremento de la integración productiva y, por ende, comercial en Asia. En este sentido, los tres polos no solo congregan en conjunto un porcentaje elevadísimo dela producción mundial y del cambio tecnológico, sino que además cada uno de ellos exhibe un alto grado de complementariedad productiva interna. A la vez, se registra entre ellos un considerable intercambio comercial y de inversiones.

Las condiciones de desempeño de estos tres ejes de desarrollo representan para el mundo sólidas barreras de entrada, debido a dos factores principales. Por una parte, el aprendizaje tecnológico y la innovación tienden a concentrarse en pocos países con ventajas comparativas en el desarrollo de capacidades relacionadas con la tecnología, consolidando lo que la literatura económica define como economías de aglomeración. Por otra parte, y como una consecuencia de la condición anterior, las posibilidades de innovación dependen de capacidades previamente adquiridas, lo que quiere decir, los fenómenos de innovación tienden a surgir a partir de las capacidades ya existentes y generalmente concentradas en pocas regiones.

Una de las características compartida por estos países es una clara política de gobierno enfocada al fortalecimiento científico y tecnológico, para lo cual destinan un alto porcentaje de gasto público a investigación y desarrollo, siendo éste un importante indicador en el análisis de la relación de los países con el conocimiento y la tecnología.

Figura 16.Distribución del Gasto en Investigación y Desarrollo, por Regio-nes

De acuerdo con la CEPAL, la concentración del gasto en investigación y desarrollo en los tres polos es muy elevada, pues supera el 90% del total mundial (Ver Figura 16).

Entre 1990-1995 y 2000-2003, Asia y el Pacífico aumentaron su participación a expensas de la Unión Europea, sobre todo debido al crecimiento del gasto en China, que elevó su participación casi 5 puntos porcentuales entre ambos

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períodos (CEPAL 2008, Pág. 22).

Un análisis para los países del Arco del Pacífico Latinoamericano (APL) conformado por los países de (Chile, Colombia, Costa Rica, Ecuador, El Salvador, Guatemala, Honduras, México, Nicaragua, Panamá y Perú; revela que el esfuerzo de estas economías en materia de inversión en investigación y desarrollo (I + D) han sido muy bajos frente al realizado por países como Australia, China, Singapur, Japón y la India. El esfuerzo de estas economías es inferior al 0.5% del PIB y la mayoría de ellas apenas alcanza el 0,1%.

En contraste, algunos países de Asia-Pacífico han realizado un esfuerzo importante en actividades de innovación con aumentos mayores al 50% en esa inversión en tan solo 7 años, como es el caso de Hong Kong (RAE de China), China, Singapur o la República de Corea. Cabe indicar que países como Singapur y Hong Kong hacen parte del grupo de los países más competitivos a nivel mundial ocupando, en el año 2010, el primer y segundo lugar, respectivamente. En muchas de las economías de Asia-Pacífico, el esfuerzo en actividades de innovación supera ampliamente el 2% del PIB, con un comportamiento muy dinámico. Entre los países de América Latina y El Caribe, resaltan los esfuerzos realizados por Argentina y Brasil, sobre el resto de los países de la región, cuyo gasto en I + D está por encima del 0.5% del PIB. (Ver Tabla 50).

De otro lado, y como se observa en la Tabla 50, un aspecto importante de la estructura de distribución del gasto e inversión en I + D es la diferencia existen en el comportamiento de la distribución de los componentes de ejecución y financiación de los países que conforman el grupo Asia-Pacífico frente a los países que conforman el grupo del Arco del Pacífico. Mientras que en los países asiáticos el esfuerzo se concentra en el sector empresarial, en los países de América Latina que conforman el Arco del Pacífico dicho esfuerzo se concentra en el sector público.

Esto implica el desafío de avanzar en diseño de instrumentos de política que acerquen al sector privado a la ciencia, tecnología e innovación, integrándolas como un proceso interno a la empresa. Los países que han avanzado en el cambio tecnológico lo han hecho mediante un involucramiento muy fuerte del sector empresarial, ya que es ahí donde gran parte de la ciencia y la tecnología generada en otras ramas se aplica, se transforma en innovación y tiene impacto sobre la productividad y competitividad de las firmas, los sectores y la economía en su conjunto. (CEPAL 2010, Pág. 29)

El panorama descrito revela verdaderos desafíos para los países latinoamericanos frente a su estructura tecnológica y los componentes que la determinan. El proceso de desarrollo productivo, experimentado por los países asiáticos, los cuales hasta el año 1950 presentaban condiciones de subdesarrollo, y las políticas de fortalecimiento científico, tecnológico y técnico que soportan constituyen un modelo de transformación productiva para ser acogido por aquellos países que en la actualidad enfrentan el desafío de la transformación productiva para la competitividad.

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Tabla 50.Inversión en I + D, ejecución y financiamiento, 2000 y 2007

290

7.6.5 El Papel de la Investigación.

La innovación, es un concepto asociado a nuevos desarrollos o, la modificación de desarrollos ya existentes necesariamente involucra actividades de investigación. En este sentido, la capacidad de innovar de los países y la calidad de dicha innovación está determinada por el número de personas dedicadas a las actividades de investigación y por su potencial investigativo.

Al revisar el indicador relacionado con el número de investigadores entre la Población Económicamente Activa (PEA) de los países arco de América Latina y Asia-Pacífico para el año 2007 (Tabla 51), se siguen manifestando las tendencias antes identificadas.

Tabla 51.Investigadores cada Mil integrantes de la población Económica-mente Activa (PEA) - 2007

Fuente: CEPAL 2010. La Transformación Productiva 20 años después.

Existen marcadas diferencias entre la PEA dedicada a la investigación en los Países de Asia y los países de América Latina. Cinco países de los nueve que integran el grupo Asia-Pacífico tienen valores para este indicador por encima de 8, entre los cuales, Japón y Singapur disponen de un poco más de 11 investigadores por cada 1000 integrantes de la PEA. El mismo análisis para países desarrollados como Dinamarca, Finlandia, Reino Unido, revelan indicadores que van del 9 al 10.88 investigadores por cada 1000 PEA, siendo Finlandia el que revela el mayor indicador entre toda la muestra con 15.18 investigadores.

Frente a estos resultados, la situación de América Latina es preocupante, cuando todos los países que conforman el Arco, además de Argentina y Brasil,

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alcanzan a llegar a los tres investigadores por cada 1000 PEA. Colombia hace parte del grupo de los países de América Latina con el menor promedio de población económicamente activa (PEA) dedicada a la investigación. Como se observa en la Figura 18, para el año 2007, de cada 1000 integrantes de la PEA, solo el 0.26 desarrollan actividades de investigación. Chile presentaba el mayor porcentaje de investigadores al tener 2.03 por cada 1000 integrantes de la PEA, seguido por Argentina con 2.41 y Brasil con 1.27.

Figura 17. Investigadores por millón de habitantes Asia Pacífico y Arco Latinoamericano del Pacífico

Fuente: CEPAL 2010. La Transformación Productiva 20 años después.

De igual forma, al revisar los índices de incremento de la población dedicada actividades de investigación, se evidencia que entre los años 1996 y 2007 los países asiáticos han aumentado significativamente su número de investigadores, contrario a lo ocurrido en los países latinoamericanos, donde solo México reflejó un incremento importante.

Bajo las condiciones que plantea el escenario que comparten los países desarrollados y subdesarrollados, no es posible plantearse estrategias de crecimiento y desarrollo sin considerar el rol determinante de la investigación en el proceso de consolidación del recurso humano requerido para afrontar los retos del crecimiento. La definición de una estrategia de competitividad sostenible y basada en innovación, debe reconocer la importancia de la ciencia y la tecnología, y “apoyar la formación y el desarrollo de recursos humanos en actividades de investigación. Solo así podrá mantener su competitividad y sostenerla en el largo plazo. De otra forma, corre el riesgo de competir solo mediante precios, lo que no es sustentable sobre todo en una economía cada vez más global y donde los nuevos protagonistas en el comercio mundial cuentan con una masa de recursos humanos mucho mayor y menos costosa (en particular China e India)”. (CAPAL 2010, Pág. 32).

7.6.6 El Papel de la Formación Terciaria.

El progreso de los países en aquellos aspectos que involucran ciencia y

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tecnología solo es posible en la medida en que está sustentado sobre la base de la existencia de una masa poblacional formada y capacitada que determine las posibilidades y estrategias para asumir sendas de crecimiento sostenible e incluyente.

En este sentido, la generación, difusión y aplicación del conocimiento por parte de los agentes que componen el sistema de innovación de cada país es esencial; es así como, instituciones de educación superior, las organizaciones, y los gobiernos debe aunar esfuerzos en el desarrollo de un proyecto formativo en el que los tres aspectos de la formación se complementen, de tal forma que “la formación de recursos humanos y las oportunidades para ejercer y utilizar las capacidades deben avanzar conjuntamente. De no ser así, se corre el riesgo de generar sistemas con mucho conocimiento pero que, por falta de oportunidades, no lo puede aplicar técnica o profesionalmente.

Por otra parte, si se generan los incentivos (instrumentos) necesarios para impulsar la innovación, pero no se cuenta con una masa crítica de conocimiento para apropiarse de los beneficios de la innovación y la tecnología, difícilmente se lograrán buenos resultados y muy probablemente, se incrementarán las brechas tecnológicas y de productividad.

Esto llevaría a la polarización del sistema productivo, donde un pequeño número de empresas innovan, tienen muy alta productividad y compiten a nivel mundial, en contraste con la gran mayoría de las empresas que carecen de la capacidad para reconocer la importancia del conocimiento y la innovación, e incorporar tecnología que les permita avanzar sostenidamente.” (CEPAL 2010, Pág. 31).

Dadas las condiciones del contexto mundial en que a productividad, y desarrollo científico y tecnológico se refiere, las posibilidades de cerrar la brecha entre países desarrollados y aquellos en condición de desarrollo, está sustentada en las capacidades que tenga el recurso humano de cada país para desempeñarse en actividades relacionadas con ciencia, tecnología e innovación, e investigación y desarrollo. En este escenario, el rol de las instituciones de educación superior, y fundamentalmente de las universidades, es determinante, ya que es en el nivel terciario de formación donde se forma a la población para el desarrollo de capacidades que involucran todas las aéreas del conocimiento.

La figura 18 muestra la tasa bruta de matriculación terciaria en los países de América Latina que conforman el Arco del Pacífico, y los países desarrollados de Asia-Pacífico para el año 2007. El promedio de las tasas de matriculación tercera en los países del Arco de América Latina estaba alrededor del 30%, mientras que la tasa para los países de Asía-Pacífico está alrededor del 45% aproximadamente.

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Figura 18. Tasa Bruta de Matriculación en Educación Terciaria, 2007 o Úl-timo Año disponible

Entre los países de América Latina, Chile era el país con las mayores tasas de matrícula en formación terciaria, con tasas que superan el 50% de la matrícula total, lo que es consistente con las políticas de investigación y desarrollo llevadas a cabo por el gobierno de dicho país, mencionadas con anterioridad. Le sigue panamá con tasas de matrícula superiores al 40%.

Colombia ocupaba el quinto lugar en sus porcentajes de matrícula en educación terciaria con tasas del 35% aproximadamente. La condición de las bajas tasas de matrícula en los países de América Latina es reforzada en la medida en que los estudiantes prefieren recibir su formación terciaria en países del extranjero, situación que genera sesgos en las tasas de matriculación favoreciendo a los países con mayor desarrollo educativo.

A nivel de postrados se ha presentado, los países iberoamericanos han mostrado un importante crecimiento en el número de estudiantes graduados.

Como se observa en la figura 19, Durante la década 1998-2007, el número total de estudiantes de postgrado graduados en Iberoamérica incrementó en un 158.3%, de 41.510 en 1998 a 107.215 en el 2007.

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Figura 19.Número de estudiantes de postgrado (doctorados y magísteres) en Iberoamérica graduados cada año durante la década 1998 - 2007

Fuente: CINDA -UNIVERSIA 2010.

Aproximadamente un 13% de estos estudiantes son de doctorado, mientras el 87% son estudiantes de magíster. La curva de crecimiento de estudiantes de doctorado (Figura 20) es similar a aquella para el total de estudiantes, con un crecimiento total en la década de 152.2%. (CINDA – UNIVERSIA 2010, Pág. 61).

De acuerdo con el informe de educación superior en Iberoamérica 2010, en las áreas de especialización de los doctores producidos en Iberoamérica en los últimos 10 años, el mayor número de graduados está ocurriendo en ciencias naturales y exactas, las que probablemente incorporan una mayoría de ciencias básicas, incluyendo matemáticas, física, química y biología.

Figura 20. Número de estudiantes de doctorado graduados en Iberoaméri-ca cada año durante la década 1998 - 2007

Fuente: CINDA - UNIVERSIA 2010

El segundo mayor número de graduados ocurre en el ámbito de las humanidades, reflejando las capacidades de dichos grupos de investigadores para captar y formar estudiantes. Los siguientes tres grupos, en orden

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numérico, corresponden a ciencias médicas, ingenierías y tecnologías y ciencias agrícolas. Sólo estos tres últimos ámbitos tienen proyecciones de mayor aplicación.

Respecto a las tasas de ingreso a los programas de Magister y Doctorado en Iberoamérica, la cual se define como el porcentaje de estudiantes egresados de la formación universitaria de pregrado que ingresa a los programas de Magíster o Doctorado en Iberoamérica, los datos indican una situación notablemente constante a lo largo de la década para ambos tipos de programas.

Tabla 52. Tasas de ingresos a los programas de Magister y Doctorado en Iberoamérica

Fuente: CINDA - UNIVERSIA 2010

Cómo se observa en la tabla 52, la tasa de ingreso aumentó de 4,2% en 1998 a 5,2% en 2007. En el caso de los programas de doctorado, el incremento ha sido menor, aumentando de 0,7 a 0,8% (CINDA - UNIVERSIA 2010. Pág. 61).

Si bien es cierto que durante los últimos años los países de América Latina y el Caribe han mostrado un dinamismo en las tasas de matriculación en postgrados, y existe un importante esfuerzo por la formación de los recursos humanos, dicho esfuerzo todavía es sólo una fracción de lo que está ocurriendo en Estados Unidos, la Comunidad Europea o Japón.

7.6.7 Universidades de Rango Mundial.

El Banco Mundial es uno de los organismos internaciones que ejerce una influencia relevante en las políticas educativas de los países en desarrollo, especialmente en la educación superior. Como organismo internacional ha estado promoviendo, desde 1963, la educación terciaria como un instrumento para aumentar el desarrollo y reducir la pobreza. En ese sentido, desde 1963 ha impulsado el desarrollo en la política y la innovación para estimular la puesta en marcha de reformas que dieran lugar a una mayor accesibilidad, equidad, relevancia y calidad se los sistemas nacionales de educación terciaria (Salmi

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2009, Pág. 9). Este proceso ha dado como resultado la publicación de varios documentos que resaltan la importancia fundamental de la educación superior para el desarrollo de las naciones haciendo énfasis en lo social, lo político, lo cultural y lo económico.

Entre los aportes respecto a los nuevos retos de la educación, hechos por los Organismos Internacionales para los gobiernos y aquellas instituciones de educación dispuestas a afrontar las transformaciones que dicta el modelo de desarrollo económico vigente, se destaca, para efectos de este trabajo, el aporte hecho por el Banco Mundial a través del informe “El desafío de crear universidades de rango mundial”, elaborado por Jamil Salmi, coordinador de la Educación Terciaria en el Banco Mundial, a través del cual, este organismo internacional promueve la educación superior o terciaria como un mecanismo para reducir la pobreza y fomentar el desarrollo sostenible, independientemente de los niveles de ingresos nacionales.

Para ello, en el informe se identifican varias características que comparten algunas universidades, principalmente de Norteamérica, Europa occidental, Australia, Reino Unido y Japón, que por su prestigio, alto énfasis en investigación, desarrollo e innovación y los numerosos y constantes aportes que hacen al desarrollo del conocimiento ocupan los primeros lugares en los rankings de categorización de la calidad educativa, consolidándose así, como Universidades de Rango Mundial.

Dado el alcance y la claridad con la que el Banco Mundial define y describe el concepto de universidad de rango mundial, la teoría relacionada con dicho concepto ha sido tomada del documento “El Desafío de Crear Universidades de Rango Mundial” publicado por dicho Banco.

En principio, el desafío de crear universidades de rango mundial pone de manifiesto la importancia que han adquirido los escalafones o tablas de clasificación para el desarrollo de políticas y metas por parte de gobiernos e instituciones de educación superior. Estos escalafones surgen como instrumentos de identificación y clasificación de las mejores universidades a nivel mundial, y se construyen a partir de datos objetivos o subjetivos ofrecidos por las mismas universidades o mediante información de dominio público.

En la actualidad existen más de 45 escalafones creados en distinto países con el objetivo de clasificar las universidades considerando criterios de clasificación que difieren de un escalafón a otro. No obstante ha habido un intento por estandarizar algunos escalafones para definir una categoría de clasificación internacional. De acuerdo con Salmi (2009)30, las dos clasificaciones

30El Banco Mundial, como uno de los organismos internaciones que ejerce una influencia relevante en las políticas educativas de los países en desarrollo, especialmente en la educación superior, publicó en el año 2009 el informe “El desafío de crear universidades de rango mundial”, en el cual examina la capacidad de la educación terciaria para desarrollar instituciones desde las perspectiva de la excelencia en la investigación y el rendimiento académico en sus niveles más competitivos. Para ello destaca el papel de los que han adquirido los escalafones de Clasificación de Universidades como mecanismo de clasificación y reconocimiento.

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internacionales más completas, que permiten extensas evaluaciones comparativas de las instituciones a través de las fronteras nacionales, son los preparados por el Suplemento de Educación Superior del Times (THES), la cual apareció por primera vez en el año 2004, y selecciona las 200 principales universidades del mundo centrándose en la reputación internacional de las mismas, la combinación de aportaciones subjetivas (como las revisiones por pares y las encuestas de reclutamientos para empresarios), datos cuantitativos (incluido el número de estudiantes y profesores internacionales) y la influencia del profesorado (representada por las citas de investigación).

Por su parte el escalafón SJTU (Universidad JiaoTong de Shanghai) el cual apareció a partir del año 2003, utiliza una metodología que se centra exclusivamente en indicadores objetivos, como el rendimiento académico y de investigación de los profesores, antiguos alumnos y personal, con el fin de identificar a las 500 mejores universidades del mundo. Las medidas evaluadas incluyen publicaciones, citas y exclusivos premios internacionales (como los Premios Nobel y las Medallas Fields).

Entre los cristeros de clasificación de los escalafones se encontró que algunos de estos se han creado con el objetivo de identificar las escuelas más importantes del mundo según área específica de formación. Entre éstas se encuentran aquellas tablas de clasificación enfocadas a evaluar a las escuelas de las áreas de economía, administración, finanzas y negocios más importantes del mundo, las cuales son líneas de formación afines, y hacia las que existe una significativa demanda, dada la relevancia que la formación en éstas ha adquirido en el mundo actual.

En este sentido, entre los principales escalafones de las áreas de negocios se encuentran el Ranking América Economía, el Financial Times Global Ranking, el Economist Intelligence Unit MBA Rankings, entre otros; los cuales a su vez, tienen como objeto final determinar, a partir de información relacionada con la estructura de desempeño de las instituciones, los resultado de calidad de las mimas.

No obstante, el carácter de universidad de rango mundial va más allá del resultado que revelan estos sistemas de clasificación, los cuales, según el Banco, aún en la actualidad, presentan serias dificultades metodológicas. Estas instituciones son reconocidas mundialmente por la superioridad de sus resultados. Producen graduados universitarios excepcionalmente calificados y en alta demanda en el mercado laboral, que llevan a cabo investigaciones de vanguardia con publicaciones en las principales revistas científicas y que, en el caso de instituciones orientadas hacia la ciencia y la tecnología, contribuyen a innovaciones técnicas a través de patentes y licencias.

En este sentido, es de esperar que estas instituciones cuenten con condiciones que favorecen su desempeño, lo que finalmente redunda en que ocupen los primeros lugares en las tablas de clasificación, los cuales a su vez, se construyen con base en los factores de desempeño de las universidades que revelan resultados de excelencia.

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Para efectos del ejercicio de investigación que se plantea, resultan relevantes los indicadores de calidad utilizados por los escalafones para comparar las instituciones de educación superior, lo cuales son acogidos por los gobiernos y las universidades en un interés por diseñar sistemas de enseñanza que, además de servir a sus comunidades locales, tengan características que les permitan competir con modelos de enseñanza internacionales. En este sentido, estos indicadores serán tenidos en cuenta con el fin de establecer los aspectos académicos que debe considerar la facultad.

Un aspecto importante es que la mayoría de las universidades reconocidas como de rango mundial se concentran en un reducido número de países con condiciones de desarrollo equivalentes al adelanto y perfeccionamiento de sus universidades. Estas universidades están básicamente concentradas en Norteamérica y Europa occidental, siendo Japón la única excepción al encontrarse la Universidad de Tokio entre las 20 primeras en la clasificación de SJTU.

Por su parte THES tiene una gama un poco más amplia de países de origen entre las 50 mejores universidades (11 países), incluidos Hong Kong (China), Nueva Zelanda y Singapur, además de las naciones habituales en Norteamérica y Europa occidental. La siguiente muestra las 20 primeras universidades en las clasificaciones mundiales de THES y SJTU para el año 2010.

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Tabla 53.Mejores 20 Universidades del Mundo Según Ranking América Economía 2010

Ranking THES PAÍS Ranking SJTU PAIS

1 Universidad de Harvard U.S.A 1 Universidad de Harvard U.S.A

2Inst. Tecnológico de California.

U.S.A 2Universidad de Berkeley, California.

U.S.A

3Inst. Tecn. de Massachusetts

U.S.A 3 Universidad de Stanford U.S.A

4 Universidad de Stanford U.S.A 4Inst. Tecn. de Massachusetts

U.S.A

5Universidad de Princeton

U.S.A 5Universidad de Cambridge

Reino Unido

6Universidad de Cambridge

Reino Unido 6Inst. Tecnológico de California.

U.S.A

7 Universidad de Oxford. Reino Unido 7 Universidad de Priceton U.S.A

8Universidad de Berkeley, California.

U.S.A 8 Universidad de Columbia U.S.A

9Imperial College de Londres

Reino Unido 9 Universidad de Chicago U.S.A

10 Universidad de Yale U.S.A 10 Universidad de Oxford.Reino Unido

11Universidad de Los Ángeles, California

U.S.A 11 Universidad de Yale U.S.A

12 Universidad de Chicago U.S.A 12 Universidad de Cornell U.S.A

13Universidad de Johns Hopkins

U.S.A 13Univ. de Los Ángeles, California

U.S.A

14 Universidad de Cornell U.S.A 14Universidad De San Diego, California

U.S.A

15Swiss Federal Inst. of Tec. Zurich

Suiza 15Universidad de Pensilvania

U.S.A

16Universidad de Michigan

U.S.A 16Universidad de Washington.

U.S.A

17 Universidad de Toronto Canada UU17Universidad de Wisconsin - Madison,

U.S.A

18Universidad de Columbia

U.S.A 18Universidad de Johns Hopkins

U.S.A

19Universidad de Pennsylvania

U.S.A 19Universidad de San Francisco, California

U.S.A

20Universidad Carnegie Mellon.

U.S.A 20 Universidad de Tokio Japón

Fuente: Página Web Ranking América Economía. Consultado Abril 21 de 2011.

De acuerdo con el informe del Banco Mundial, los resultados superiores de las mejores instituciones de educación superior del mundo (Estudiantes graduados muy solicitados, investigaciones de vanguardia y transferencia de tecnología) pueden atribuirse fundamentalmente a tres grupos de factores complementarios:

a) Una alta concentración de talento (profesores y estudiantes), b) abundantes recursos para ofrecer un fértil ambiente de aprendizaje y para llevar a cabo investigaciones avanzadas, y c) Características favorables de gobernabilidad que fomenten una visión estratégica, innovación y flexibilidad, y que permitan que las instituciones tomen decisiones y administren sus recursos sin ser obstaculizadas por la burocracia.

300

Algunos países de América Latina realizan en la actualidad significativos esfuerzos en el desarrollo de sus instituciones de educación superior en busca de que éstas alcancen la categoría y el nivel, en términos de calidad y reconocimiento, de las Instituciones catalogadas como Universidades de Rango Mundial. Tal como se pudo observar en la tabla 4, donde se muestra la clasificación de las principales universidades por país y su posición en el escalafón mundial (SCImago Country Rank SIR 2010), como se puede ver, de las cinco (5) principales universidades de Brasil, todas ellas se encuentran en el top de las 500 mejores del mundo. Por su parte, de las cinco (5) mejores universidades de México, tres de ellas se encuentran en el top de las 500 mejores. Seguidamente se encuentra Chile que posicionó a una universidad en dicho top 500 (UNIVALLE, 2011).

Ante estos factores complementarios, el gobierno y las instituciones desempeñan roles fundamentales hacia la transformación de los modelos de formación. Desde la perspectiva de los gobiernos, las posibilidades de que instituciones de educación superior logren constituirse como universidades de rango mundial exige un compromiso gubernamental total de tal forma que exista un entorno político favorable, y la iniciativa y el apoyo del sector público con miras a afrontar los altos costos involucrados en la creación de capacidades e instalaciones de investigación avanzadas.

Desde la perspectiva de las instituciones, la creación de una universidad de rango mundial requiere, sobre todo, un fuerte liderazgo, una visión audaz de la misión y objetivos de la institución y un plan estratégico claramente articulado con el fin de traducir la visión en programas y objetivos concretos. Las universidades que aspiran a mejores resultados se comprometen a evaluar de una manera objetiva sus puntos fuertes y las áreas que necesitan mejorar, a establecer nuevos objetivos ideales, y a diseñar y poner en práctica un plan de renovación que pueda conducir a un mejor desempeño de su misión.

Por otra parte, muchas instituciones se sienten satisfechas con sus perspectivas, carecen de una ambiciosa visión para un futuro mejor y continúan funcionando como lo han hecho en el pasado, acabando con una creciente brecha en su rendimiento comparado con el de sus competidores nacionales o internacionales.

De acuerdo con lo anterior, ser una universidad de rango mundial exige compromiso por parte de todos los sectores de la economía, de tal forma que alineen esfuerzos dirigidos a crear un modelo que propenda la calidad académica desde la base de formación, para así garantizar que la población ingrese a las instituciones de formación superior con la preparación requerida para responder a los desafíos que éstas se hayan propuesto con miras a estar en capacidad de competir local e internacionalmente con métodos de formación, investigación e innovación alta competitivos.

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7.6.8 Las Mejores Escuelas de Administración y Negocios en Colombia según Ranking América Economía.

El Ranking América Economía clasifica, desde 1997, las mejores escuelas de negocios de América Latina considerando criterios de evaluación que involucran la fortaleza académica de la institución desde la perspectiva del número de profesores con que cuenta y el tiempo dedicado a sus labores de formación; la producción y difusión del conocimiento desde la perspectiva del número de documentos publicados que los grupos de investigación y la base de datos para la cual pública; el grado de internacionalización de sus programas desde la perspectiva del número de convenios que tiene la institución con instituciones académicas internacionales Top 15 y Top 80 y la existencia de acreditaciones AACSB, EQUIS, y AMBA; y el poder de red de la escuela de negocios desde la perspectiva de los programas de seguimiento a egresados implementados.

Entre las 48 escuelas de Administración y Negocios clasificadas por el Ranking América Economía en el año 2010 como las mejores de América Latina, se encuentran cuatro universidades privadas de colombianas: Universidad de los Andes, la cual es la única universidad colombiana con tres certificaciones internacionales, Universidad Externado de Colombia, Universidad del Norte, y la Universidad del Rosario. A diferencia de la Universidad Externado de Colombia, este grupo de universidades tiene una amplia oferta de programas de postgrado en administración que incluyen Doctorados, maestrías y especializaciones, siendo las Universidad de los Andes y La Universidad EAFIT las únicas que tienen, entre su oferta de postgrados, el Doctorado en Administración, mientras que la Universidad del Rosario ofrece el Doctorado en Ciencias de la Dirección- (Ver cuadro XX- Anexo G).

Entre Las características de estas universidades se encuentran una fortaleza académica basada en un alto porcentaje de profesores Ph.D, distribuidos entre profesores de tiempo completo y Part Time, la cantidad de papers publicados ISI y otras bases, la implementación de programas de seguimiento a sus egresados, y la obtención de convenios de doble titulación con escuelas Top 80; por ejemplo, la Universidad de los Andes cuenta con convenios con una gran cantidad de Universidades en el mundo entero lo cual permite tener un factor diferenciador de alta calidad (Ver cuadros 6 al 11 – Anexo H).

302

Cuadro 31. Principales Escuelas de Administración del Valle del Cauca

UNIVERSIDAD CIUDADACREDITACIONES

INTERNACIONALESRANKINH AMERICA

ECONOMIA 2010PROGRAMAS

Universidad del Valle Cali NA NA

Maestria en AdministracionMaestria en ciencias de la OrganizaciónMaestria en Politicas PublicasMestria en Contabilidad (Investigacion & Profundizacion)

Especializaciones:FinanzasMarketing Estrategico

Universidad ICESI CaliAssociation of MBAs

(Para los programas de MBA)

NA

Maestria en Administracion Global con Doble TitulacionMaestria en Administracion con Enfasis

Maestria en FinanzasMaestria en EconomiaMaestria en Mercadeo

Especializaciones:Auditoria en Salud Gerencia Tributaria

Universidad Javieriana Cali NA NA

Maestria en Administracion de Empresa Modalidad ejecutiva.Mastria en Administracion de Empresas (MBA)Maestria en Economia

Especializacion en Negocios Internacionales.Especializacion en Administracion de la SaludEspecializacion en FinanzasEspecializacion en Gerencia SocialEspecializacion en Gestion TributariaEspecializacion en Mercadeo

PRINCIPALES ESCUELAS DE ADMINISTRACION EN LA CIUDAD

Fuente: Páginas Web de Universidades. 2011.

En el cuadro anterior se muestra a nivel de región las escuelas de Administración con más renombre y prestigio las cuales deben de ser tenidas en cuenta para el análisis por comparación a realizar para la facultad de Ciencias de la Administración de la Universidad del Valle.

De acuerdo con la información suministrada por la Facultad de Administración de la Universidad del Valle, ésta cuenta con 46 profesores distribuidos entre 23 profesores nombrados, de los cuales 12 son PhD, y 11 son Msc, 19 profesores hora cátedra de los cuales 7 son PhD, y 8 son Msc, y cuatro profesores visitantes de los cuales 2 son PhD, y 2 son Msc.

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Tabla 54. Profesores MBA Facultad de Administración de la Universidad del Valle.

PROFESORES DEL MBA – UNIVERSIDAD DEL VALLE

Total con PhD Total con

Msc No registra

Profesores Nombrados 23 12 11 0 Profesores Cátedra 19 7 8 4 Profesores Visitantes 4 2 2 0

Total 46 21 21 4

Para efectos del ejercicio de investigación que se plantea, resultan relevantes los indicadores de calidad utilizados por los rankings para comparar las instituciones de educación superior, lo cuales son acogidos por los gobiernos y las universidades en un interés por diseñar sistemas de enseñanza que, además de servir a sus comunidades locales, tengan características que les permitan competir con modelos de enseñanza internacionales. En este sentido, estos indicadores se tienen en consideración con el fin de identificar aspectos académicos que debe considerar la Universidad del Valle, y de manera específica, la Facultad de Administración y su línea de postgrados con el fin de alcanzar condiciones de desempeño que la acrediten como una facultad altamente competitiva.

De otro lado, asumir el reto de constituirse como una Universidad de Rango Mundial, o como una de las escuelas de administración más importante de América Latina o del Mundo, exige condiciones que actualmente solo algunos países desarrollados, y las algunas de instituciones universitarias de dichos países poseen. Como manifiesta el Banco Mundial, aunque las universidades de rango mundial han adquirido un status que las propone como modelo a seguir para algunos gobiernos e instituciones de algunos países, es probable que no sea pertinente, rentable o eficiente para muchos otros.

Ante esto, se han planteado modelos que si bien no se igualan a los definidos para las universidades de rango mundial, apuntan a éste, en el sentido de que promueven la excelencia académica, y proponen métodos para el desarrollo de una formación integral que involucre la multidisciplinariedad en el desarrollo, la investigación y la innovación; considerando a su vez, que los nuevos conocimientos que se generan tiene su justificación en la aplicabilidad, la cual es posible cuando academia, empresa y gobierno se unen para respaldar y apoyar estos nuevos desarrollos. Este es el caso del modelo de “Universidad de Tercera Generación”.

7.6.9 Universidades de Tercera Generación.

El concepto de Universidad de Tercera Generación o 3GU, ha sido introducido

304

por el experto holandés en temas de estrategia y cultura del cambio, e investigador y consultor de educación superior Hans Wissema31. En su libro “Towards the Third Generation University – Managing the University in Transition”, Wissema plantea las directrices para el desarrollo de un modelo de universidad en el que predomina la interdisciplinariedad entre las carreras y la competencia entre las universidades por satisfacer las necesidades de la industria.

La educación superior ha estado enmarcada, en lo que se conoce como mode-lo de universidad de segunda generación o universidades de base científica, en el cual el papel de las universidades ha estado limitado a la investigación cientí-fica y a la educación, sin la existencia de mecanismos adecuados para que el conocimiento generado por estas instituciones sea aplicado de manera efectiva en los sectores productivos de la economía. En la actualidad las universidades se enfrentan a nuevos retos que conllevan a un cambio de paradigma en la educación, específicamente en la educación superior.

De acuerdo con Wissema (2009), el modelo de universidad actual está sufrien-do un proceso de transformación, al pasar de ser un modelo basado y limitado a la investigación y la educación científica (llamado Universidad de Segunda Generación), a un nuevo modelo en el que, si bien, el desarrollo científico o la investigación fundamental sigue siendo su actividad principal, este debe ser aplicable y aplicado. En este sentido, se visiona un nuevo propósito en el que la actividad académica es un escenario de interacción multidisciplinaria (profe-sores, estudiantes e investigadores de todas las áreas), cuyos resultados son insumos de desarrollo productivo y social.

De esta manera, la interacción no se limita a los espacios internos a la universi-dad, sino que también involucra a los gobiernos, los cuales, mucho más que antes, deben apoyar a las universidades con recursos que faciliten la labor aca-démica e investigativa, y a los sectores productivos los cuales se deben benefi-ciar de los conocimientos desarrollados por la universidades al tiempo que retri-buyen a las universidades financiando dichos desarrollos.

31Hans Wissema (1942) es director general de Wissema Consulting Ltd, Consultores de Gestión en los Países Bajos / Bulgaria, profesor emérito de la iniciativa empresarial y la innovación en la Delft University of Technology, y profesor visitante en la Universidad de Rousse, Bulgaria. Formado en ingeniería química e ingeniería de control en los Países Bajos y el Reino Unido, se unió a Akzo Nobel en 1970, donde trabajó como coordinador de la investigación, planificador estratégico de Akzo Internacional y jefe de proyectos de proyectos de inversión internacional. En 1977, se unió a una oficina de consultoría de gestión y en 1986, fundó el Grupo Wissema, consultores de gestión, ahora Wissema Consulting Ltd. El profesor Wissema ha escrito dieciséis libros y más de un centenar de artículos internacionales sobre la gestión universitaria, gestión de la innovación, el espíritu empresarial, la gestión estratégica, estructura organizacional y gestión del cambio. En conjunto, ha vendido más de 100 000 ejemplares en ocho idiomas. Como consultor, ha trabajado con muchas empresas y organizaciones, y ha realizado múltiples seminarios y conferencias en todo el mundo. Es un asesor frecuente en la política de innovación y políticas de educación superior de los ministerios de varios países. Desde 1990, ha sido el director de programa de numerosos proyectos en Europa Central y Oriental, incluyendo un proyecto de 6 millones de euros para las universidades en la Federación Rusa. Fue nombrado miembro honorario del Club de Equidad Amstel Privado en los Países Bajos en 2009.

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El modelo de Universidad de Tercera Generación plantea siete fuerzas que im-pulsan el proceso de cambio que se manifiesta a saber:

Una primera fuerza motriz es una marcada tendencia, entre los científi-cos de las mejores universidades, por llevar a cabo investigaciones de vanguardia, las cuales representan costos que superan los presupuestos que los gobiernos pueden proporcionar. Esto ha conllevado a las univer-sidades a la búsqueda de alternativas de financiación externa solicitando colaboración y estableciendo convenios y acuerdos con empresas de los distintos sectores, específicamente con aquellas de base tecnológica.

La segunda fuerza, complementaria de la anterior, es que las empresas de base tecnológica deben dejar de llevar a cabo investigación específi-ca de forma independiente, y en cambio, buscar la colaboración o apo-yarse en las universidades de alto nivel para trabajar conjuntamente en estos proyectos de investigación, lo que se considera de vital importan-cia para su futuro competitivo. Como resultado, después de que los mundos de la investigación académica y el de la industria han estado se-parado, tienden a unirse a través de la apertura de la investigación em-presarial, y las oportunidades que consecuentemente ofrece la colabora-ción con la industria.

La tercera fuerza es el fenómeno de la globalización que ha impactado el escenario de las universidades. Muchas universidades solían tener el monopolio de los estudiantes de sus regiones. Pero un efecto de la glo-balización es que ahora los estudiantes cuentan con mayores oportuni-dades para estudiar en el extranjero, lo que ha conllevado a una mayor movilidad académica, tanto por parte de los estudiantes como por parte de los académicos quienes, movilizados por ambiciosos proyectos de in-vestigación buscan, a nivel mundial, las mejores oportunidades para su carrera académica.

Esta movilidad académica ha conllevado a que las mejores universida-des compitan por los mejores estudiantes, por los mejores académicos, por los mejores investigadores y por los mejores contratos de investiga-ción, en un proceso de constante retroalimentación, cuyo resultado ha sido la conformación de una significativa brecha entre aquellas universi-dades que ganan esta carrera logrando convertirse en núcleos concen-tradores del conocimiento internacional, un sitio de excelencia interna-cional en el que la labor académica es desarrollada por las instituciones académicas en conjunto con la industria y otros centros de investiga-ción.

La cuarta fuerza obedece a la manifestación de un cambio en la perspectiva de los gobiernos respecto al rol de las universidades. En la época de la segunda generación de las universidades, cuando éstas concentraban y limitaban sus esfuerzos en la investigación y educación científica, los gobiernos estuvieron de acuerdo con dicho modelo de uni-versidad.

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En la actualidad, la tendencia, por parte de estos gobiernos, es ver a las universidades también como incubadoras de nuevas actividades comer-ciales relacionadas con ciencia y tecnológica, ya sea en empresas exis-tentes o a través de la creación de nuevas empresas (Wissema, 2009). En aras de lo anterior, los gobiernos demandan de las universidades, que éstas asuman un papel activo frente al crecimiento económico y de-sarrollo de los países basado en el desarrollo tecnológico, con miras a consolidar lo que hoy se conoce como economías basadas en el conoci-miento.

La quinta fuerza se refiere al carácter multidisciplinario que ha adquirido la investigación. En un modelo de universidad de segunda generación, centrada en la ciencia, y en la que la aplicación de los conocimientos de-sarrollados no representan una tarea importante, las actividades de in-vestigación son principalmente de carácter monodisciplinario, y las facul-tades constituyen un modo de organización perfecto.

Según Wissema (2009) en la actualidad los científicos prefieren trabajar en equipos interdisciplinarios que se centran en áreas específicas de in-vestigación, donde cursos como los de maestría son a menudo vincula-dos a los equipos de investigación. Para estos equipos, las facultades representan un obstáculo dado su carácter monodisciplinario y la rigidez de su gestión; entonces, tienden a emerger nuevas formas de organiza-ción más flexibles, que inclusive involucran a la gestión universitaria, desde donde se deben asumir nuevas responsabilidades en la búsqueda de mecanismos de explotación de la actividad académica, a su vez que la universidad tiene que adaptarse para seguir siendo una institución efi-caz en un momento de creciente tamaño y complejidad.

Una sexta fuerza es una reacción al aumento masivo de estudiantes que llevó a las universidades a grandes escalas, con un aumento significati-vo del gasto público y la necesidad de mayores controles a la educación superior. Este aumento de la demanda por formación superior llevó a la educación a adquirir un carácter masivo que disuelve el elemento cientí-fico en el ámbito académico de la educación dando lugar a problemas de calidad (Wissema, 2009).

Ante el aumento masivo de los estudiantes, surgen dificultades para que las universidades sigan siendo gobernadas de la manera tradicional, y resulta necesario aplicar nuevos modelos de gestión, entre los que se encuentran pasar de las rígidas estructuras que suponen las facultades, a formas más flexibles como lo son los departamentos interdisciplinarios. Adicionalmente, para contrarrestar este efecto, de manera tendencial, las universidades están experimentando con cursos especiales para los mejores y más brillantes estudiantes, y personal docente, los cuales con-centran un menor número de estudiantes, y están enfocados a resulta-dos de alta calidad.

La séptima y última fuerza es la creación, por parte de los gobiernos, de institutos propios de investigación, desarrollo e innovación especializa-

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dos. Esto comenzó a finales del siglo XIX, con la creación de institutos para desarrollar investigación en el sector agrícola. Wissema (2009) plantea que “el enorme éxito de estas instituciones en la mejora de la cantidad y calidad de los alimentos ha disparado, a partir de la década de 1930, la creación de institutos patrocinados por el gobierno para in-vestigación aplicada en áreas específicas de la industria. Los militares ya tenían una tradición mucho más antigua de investigación patrocinada por el gobierno.

El fenómeno de los institutos de investigación aplicada, patrocinados por el gobierno, se aceleró con la creación de determinadas instituciones de investigación nacional e internacional, como la Administración Nacional de Aeronáutica y del Espacio (NASA), la Organización Europea para In-vestigación Nuclear (CERN), la Agencia Espacial Europea (ESA) y mu-chos otros. Estas instituciones ofrecen grandes desafíos a la investiga-ción académica e industrial, a su vez que también ofrecen oportunidades a gran escala ya que una gran cantidad de sus actividades de I + D se desarrollan en las universidades y las empresas industriales, lo que re-presenta una base importante de ofertas competitivas en ambos secto-res”.

De manera conjunta, estas siete fuerzas han impulsado el cambio del entorno interno y externo de las universidades, y en este sentido, también han cambiado sus ambiciones, develando un nuevo paradigma en el ámbito de la educación superior. En este sentido, el modelo de universidad de tercera generación presenta nuevas características fundamentales:

1. La investigación fundamental ha sido y será la actividad principal de la universidad.

2. La investigación es en gran medida transdisciplinaria o interdisciplina-ria.

3. Las universidades de tercera generación operan en red, en colaboración con la industria, entidades financieras, proveedores de servicios profe-sionales y de otras universidades, a su vez que desarrollan proyectos de investigación y de desarrollo (I + D) con el sector privado.

4. Las universidades de tercera generación operaran en un mercado inter-nacional competitivo. Compiten activamente para los mejores académi-cos, estudiantes y contratos de investigación de la industria.

5. Las universidades de tercera generación son universidades que se de-sarrollan en dos vías. Por un lado, están obligadas a ser instituciones de formación masiva y por otro lado crean servicios especiales para los mejores y más brillantes estudiantes y académicos.

6. Abrazar el concepto de consiliencia32 y de creatividad como motores de igual importancia que el método científico racional.

7. La Universidades de tercera generación operan en un entorno interna-cional con una amplia y variada gama de personal y los estudiantes, en este sentido, están cerca de las universidades medievales. Emplean el idioma Inglés para todos los cursos como lengua académica oficial.

32 Como consiliencia se entiende la unión de los conocimientos y la información de distintas disciplinas para crear un marco unificado de entendimiento.

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8. La explotación de conocimientos se convierte en uno de los principales objetivos de la universidad de tercera generación, además de las tareas tradicionales de la investigación y la educación. Estas universidades son vistas como el cuna de la nueva actividad empresarial.

9. La Universidad de Tercera generación será menos dependiente de la regulación estatal. La financiación estatal ya no será directa, sino que los fondos del Estado se transfiere a través de instituciones indepen-dientes que financian la investigación y la educación.

7.7 Tendencias de la Formación en Postgrados en América Latina y el Caribe.

Si bien es cierto que la globalización implica la posibilidad de aprovechar oportunidades importantes, también es cierto que las reformas que acontecen en la actualidad para la formación superior, especialmente en los países de América Latina, plantean serias preocupaciones para las universidades en relación al tipo de universidad que debe prevalecer. Propuestas de gobierno del tipo del surgimiento de nuevos proveedores de conocimiento con ánimo de lucro, llevan a las universidades, y de manera más marcada, a la universidad pública, a reflexionar acerca de su disposición por asumir los aspectos negativos de la globalización, o por el contrario, asumir una transformación que propenda por la construcción de una sociedad que defienda ideales de significativo alcance como la solidaridad, el desarrollo humano y el desarrollo social.

El compilado realizado por el Instituto Internacional de la UNESCO para la educación superior en América Latina y el Caribe (IESALC-UNESCO) en el año 2008, bajo el nombre “Tendencias de la Educación Superior para América Latina y El Caribe”, el cual, es el producto de un trabajo conjunto que permitió la construcción del Mapa de la Educación Superior en América Latina y el Caribe (MESALC), e identificar los escenarios posibles y las tendencias de largo plazo en la educación superior en la región, desde una visión prospectiva compilado En las regiones de América Latina y El Caribe, permite “visualizar, en términos prospectivos, los retos y las oportunidades que se plantean en la educación superior de la región a la luz de la integración regional y de la globalización.” (IESALC 2008, Pág. 11).

En el contexto de la formación terciaria, se presencian una serie de tendencias históricas y emergentes que connotan la heterogeneidad de la formación superior, su desigualdad, pero sobre todo en el papel que pueden asumir las universidades públicas y algunas muy destacadas instituciones de educación superior, para construir un nuevo escenario que coadyuve al mejoramiento sustancial de los niveles de vida para sus poblaciones, y brinde la posibilidad de un mayor bienestar, democracia e igualdad desde la ciencia, la educación y la cultura. A continuación se enuncian ejemplos de cambios que, de acuerdo IESALC 2008, han sido persistentes y, nuestro punto de vista, es que lo serán de forma aún más pronunciada en las próximas dos décadas:

1. De las universidades públicas tradicionales que dominaban el panorama de la región, se ha pasado a la organización de un sistema de educación

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superior complejo, heterogéneo y segmentado socialmente, que presen-ta una realidad distinta a la de su historia original; de instituciones de un sólo campus urbano, se ha pasado a las macrouniversidades públicas nacionales con multicampus de estructuras diferenciadas y a la confor-mación de un sistema segmentado y diversificado.

2. De las escuelas técnicas y vocacionales de nivel medio superior, se ha conformado un importante aparato de instituciones politécnicas y tecno-lógicas de nivel medio, medio superior y superior.

3. De la existencia de unas cuantas y poco significativas escuelas privadas se ha pasado a una condición de dominio de éstas en muchos países, con la concentración que tiene la empresa privada en el acceso social y en el número de sus instituciones.

4. De la escasa investigación científica y de un número reducido de investi-gadores, se cuenta ahora con una multiplicidad de laboratorios e institu-tos de ciencia que abarcan todas las áreas del pensamiento humano y de sus fronteras, a pesar de sus insuficiencias.

5. De unos cuantos miles de estudiantes que conformaban la élite de los profesionales, la región vive la masificación de la demanda social por educación superior33.

A los cambios que han ocurrido, como los anteriores, habría que agregar los de un nuevo periodo como el que nos encontramos, tales como la comercialización y mercantilización de las escuelas privadas; el impacto de las nuevas tecnologías que redefinen los espacios de aprendizaje; el desarrollo de nuevas áreas de conocimiento de base interdisciplinaria que empiezan a verse como sustitutivas de las tradicionales conformaciones curriculares y de la oferta actual de carreras; la contracción severa de los recursos financieros provistos por los gobiernos, con una mezcla de mecanismos de evaluación, de rendición de cuentas, de aparatos de acreditación que valoran el desempeño de instituciones, de programas y de personas; la importancia que está adquiriendo la internacionalización de los procesos de aprendizaje, el surgimiento de nuevas redes y asociaciones académicas, la movilidad de estudiantes y los nuevos procesos de transferencia y gestión de los conocimientos. (IESALC 2008, Pág. 23).

De otro lado, Entre las principales tendencias en la formación en postgrados identificadas en López 2008, las cuales impactan en forma directa la formación en postgrados, se encuentran:

1. Masificación: Durante la década de 1998 – 2007, el número total de es-tudiantes de postgrado graduados en Iberoamérica se incrementó en un 158.3%, pasando de 41.510 en 1998 a 107.215 en 2007.

33 De acuerdo con informa CINDA 2009, para Colombia la tasa de crecimiento de la formación en fue del 11% en el periodo 2002-2008.

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2. Aproximadamente el 13% de estos estudiantes son de doctorado, mien-tras el 87% son estudiantes de magíster. La curva de crecimiento de es-tudiantes de doctorado (Figura. 21) es similar a aquella para el total de estudiantes, con un crecimiento total en la década de 152.2%. (CINDA - UNIVERSIA 2010, Pág. 61).

3. La educación se ha hecho permanente dado al crecimiento exponencial del conocimiento: en el año 2005 las corporaciones de EE.UU. gastaron 15 mil millones de dólares en entrenar a sus empleados.

Figura 21.Número total de Estudiantes de Postgrado Iberoamérica 1998 - 2007

Fuente: CINDA - UNIVERSIA 2010.

4. El auge de las TIC implica que el equipamiento de una universidad es mucho más costoso. La exclusión de ellas implica la segregación del es-tado del arte de la sociedad del conocimiento.

5. El incremento vertiginoso de la movilidad académica internacional favo-rece a los alumnos de los países desarrollados y de ciertos países asiáti-cos y tiende a incrementar la “fuga de cerebros”.

6. La privatización de la educación superior se incrementa aceleradamente en América del Norte, América Latina y el Caribe, en Asia y en los paí-ses del Este de Europa y Rusia. Sólo en las regiones de Europa Occi-dental y África sigue predominando la educación superior pública finan-ciada casi en su totalidad por el Estado.

7. La crisis de la profesión académica es un fenómeno que se da en forma aguda en los países en desarrollo, pero que también afecta a los profe-sores del mundo desarrollado. Los consejos del Banco Mundial de que los profesores se conviertan en empresarios del conocimiento trabajan-do como consultores (Makerere) para complementar su salario, han teni-do efectos devastadores para la investigación y el perfeccionamiento do-cente mediante el estudio y en ocasiones ha conducido a prácticas de corrupción académica.

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8. La inequidad en el acceso por motivos de género, étnico, religioso o de clase social, sigue privando a muchos con méritos suficientes para cur-sar estudios universitarios. En Brasil, por ejemplo, de cinco quintiles, el 74% de los alumnos estudiando en universidades pertenece al quintil más elevado y sólo un 4% al quintil más bajo.

9. El impulso hacia el perfeccionamiento de los procedimientos de gestión, la evaluación, la rendición de cuentas y los procesos de acreditación, muchas veces han tenido un carácter positivo. Sin embargo, en más de una ocasión se han caracterizado por su aspecto burocrático y formal y en otras han servido de pretexto para acelerar procesos de privatización o de reducción de fondos estatales.

10.Hay una carencia de actualización y flexibilidad en el currículo de la ma-yoría de las IES y en los cursos de postgrado, con la excepción de una minoría de universidades nacionales públicas y unas pocas privadas de calidad.

11.Las IES de educación superior privada son las de más alto nivel (Har-vard, ITAM, universidades católicas) y las de más bajo nivel simultánea-mente (universidades garaje o patito). Estas últimas se denominan de “absorción de demanda”, pues a ellas van a cursar sus estudios todos aquellos que no tienen los requisitos para acceder a las universidades privadas de élite ni a las públicas.

12.Otro fenómeno nuevo es la emergencia de “seudo-universidades”, insti-tuciones que no se corresponden con la definición tradicional de la uni-versidad, pero que ofrecen “entrenamiento especializado en una varie-dad de áreas”. La mayoría de ellas son entidades con ánimo de lucro (Forprofit) cuya preocupación esencial no son los valores ni la calidad de la docencia, sino obtener ganancias. Como ejemplos podemos poner a la Universidad de Phoenix que pertenece al Grupo Apoyo.

13.Una de las consecuencias negativas de la globalización económica y de las tendencias privatizadoras para la educación superior a que nos he-mos referido, es la propuesta de la OMC de incluirla como un servicio sujeto a las regulaciones del GATS. Aunque esta propuesta aún no ha sido aprobada, los países – EE.UU., Nueva Zelanda, Australia, Japón- que obtienen importantes ganancias por concepto de estudiantes extran-jeros defienden con fuerza esta iniciativa.

14.Existe la tendencia de que IES de los países en desarrollo soliciten ser acreditadas por agencias de acreditación de países extranjeros, en es-pecial de EE.UU., sin percatarse que estas agencias desconocen los va-lores y necesidades de desarrollo autóctono por estar conformadas para otra realidad. Puede ser positivo invitar a expertos a incorporarse a los equipos nacionales de acreditación, pero siempre que estos procesos estén elaborados a partir de valores, normas y necesidades autóctonas.

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15.Los escalafones están cada vez más de moda. A mediados de los 80s el Asian Wall Street Journal incluía, en una lista de las 10 mejores universi-dades del mundo, sólo 4 (Cambridge, Oxford, Sorbonne, Tokio) fuera de EE.UU. Según Altbach algunos de estos rankings tienen cierta respeta-bilidad como el de U.S. News y el del Times Higher Education Suple-ment (THES).

En el 2005 se debatió mucho sobre la fiabilidad del escalafón publicado ese año por el THES y la Shangai Jiao Tong University. Lo que ocurre es que los escalafones están construidos sobre la base de parámetros – número de Premios Nobel, profesores de la universidad con trabajos en el citation index, doctorados y maestrías, equipamiento, financiamiento propios de las universidades de “clase mundial” del mundo anglosajón, en especial de EE. UU. e Inglaterra y que además privilegian las cien-cias duras en detrimento de las sociales y humanas.

Aplicar las normas y valores de las principales potencias académicas no medirá en forma exacta la calidad a nivel mundial, ni dará lugar a ranking mundiales de interés. En el competitivo y orientado hacia el mer-cado mundo académico del siglo XXI, los escalafones son inevitables y probablemente necesarios. El desafío es asegurar que provean criterios exactos y relevantes y midan las cosas adecuadas.

7.7.1 Propuesta de Reforma a la Ley de Educación Superior en Colombia – Ley 30 de 1994.

El pasado 10 de Noviembre de 2010, el Gobierno Nacional dio a conocer una polémica propuesta de reforma a la Ley de Educación Superior, Ley 30 de 1992; la cual, de acuerdo con lo manifestado por la Ministra de Educación, María Fernanda Campo, busca ampliar y mejorar la educación superior pública en Colombia; para ello, se han definido un conjunto de estrategias y acciones sobre las cuales trabajará el gobierno en los próximos cuatro años, dirigidas a mejorar la calidad de la educación y a cerrar las brechas de la inequidad aún existentes entre la población.

De acuerdo con el objetivo central planteado por el gobierno de fortalecer y flexibilizar la oferta de educación superior en el país, el proyecto propone una serie de reformas que se pueden resumir en tres aspectos fundamentales: La reconfiguración del sistema de educación superior, reforzar la autonomía en la denominación de las Instituciones de Educación Superior (IES), y mantener la denominación de “Universidad”, con condiciones específicas34. De acuerdo con lo anterior, se plantean cuatro grandes objetivos a saber:

1. Generar condiciones para que haya una mejor oferta de educación su-perior: En este sentido, el proyecto de reforma propone se propone re-configurar el sistema de educación superior, reforzar la autonomía en la denominación de las Instituciones de Educación Superior (IES), y mante-

34 Ministerio de Educación Nacional, “Proyecto de Reforma Ley 30 de 1994”, Elementos Para la Discusión, Marzo 10 de 2011.

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ner la denominación de “Universidad”, con condiciones específicas35. Adicionalmente, el gobierno platea que la reforma “busca que la oferta de programas de educación superior dependa de la capacidad de las IES verificadas por el sistema de aseguramiento y no de la tipología de la misma”.

2. Generar condiciones para que más colombianos se gradúen en la edu-cación superior: Para el desarrollo de este objetivo la reforma considera la implementación de nuevos mecanismos de financiación en aras de aumentar la capacidad de las instituciones de formación superior exis-tentes y la creación de nuevas instituciones, a su vez que fortalecer las instituciones existentes con el fin de mejorar la calidad de las mimas.

3. Adecuar el sistema de educación superior a la realidad nacional y armo-nizarlo con las tendencias regionales e internacionales: UNESCO, Espa-cios regionales, OCDE: Este objetivo se plantea en aras de atender nue-vos retos que deben asumir las instituciones de formación superior des-pués de que cambios significativos, tanto en el entorno interno como en el externo, dieran como resultado un nuevo paradigma en el que el mo-delo de universidad actual tienen a ser obsoleto. En este sentido, los gobiernos de varios países ya se han dado a la tarea de replantear el modelo de universidad actual para enfrentar las necesidades que en la actualidad se vislumbran, entre las que están: Una mayor demanda por educación superior, una educación superior incluyente, de buena cali-dad, y pertinente antes las necesidades de los sectores productivos tan-to de las regiones como de los países.

4. Fortalecer los principios de buen gobierno y transparencia en el sector: Varios aspectos se buscan resolver en esta línea. Por un lado, el proyecto de reforma plantea aspectos relacionados con la autonomía universitaria, partiendo de que las universidades tendrán autonomía para determinar su orientación ideológica, dotarse de su propia organización interna, darse sus estatutos, desarrollar los planes de estudio y programas académicos, formativos, científicos y culturales que consideren pertinentes, por una parte, y por la otra al identificar las necesidades que se espera sean satisfechas por las instituciones de educación superior. De otro lado, se propone reforzar el sistema de aseguramiento de la calidad de la educación superior en Colombia, para lo cual es menester, de acuerdo con lo que plantea el gobierno, constituir el marco normativo de orden legal en torno al aseguramiento de la calidad, con el propósito de garantizar el cumplimiento de condiciones de calidad para programas e instituciones; garantizar a la sociedad que las instituciones que hacen parte del sistema cumplan con los más altos requisitos de calidad y realizan sus propósitos y objetivos, a través de los procesos de acreditación; fomentar el fortalecimiento y apoyo a las instituciones en sus procesos de mejoramiento continuo, mediante la evaluación; y garantizar la adecuada presentación del servicio educativo a través de la Inspección y de Vigilancia.

35 Ministerio de Educación Nacional, “Proyecto de Reforma Ley 30 de 1994”, Elementos Para la Discusión, Marzo 10 de 2011.

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Adicionalmente, con el propósito de fortalecer el sistema de acreditación, el Ministerio de Educación Nacional podrá, con el apoyo del Consejo Nacional de Acreditación, autorizar mediante convenio de asociación, a personas jurídicas sin ánimo de lucro para que se constituyan como Órganos Evaluadores de Educación Superior, bajo los criterios establecidos por el Consejo Nacional de Educación Superior, fijados de acuerdo con la reglamentación que expida el Ministerio de Educación Nacional. Los convenios de asociación se regirán por lo previsto en el artículo 96 de la Ley 489 de 1998.

En este sentido, la educación superior, desde cada una sus líneas de formación, se ha constituido en un elemento potencializador de los recursos intelectuales y físicos de las naciones, a través del desarrollo de capacidades y habilidades en la población, necesarias para crear una masa académica y crítica capaz de afrontar los desafíos que plantea la sociedad, y a través del desarrollo de recursos teóricos, técnicos y tecnológicos que permitan la conformación del capital físico necesario para la producción de bienes y servicios de manera competitiva.

En el caso de las líneas de formación enfocadas a la economía, los negocios, y la administración, éstas se han constituido en un pilar de desempeño para los países, en el sentido de que ahí se generan los conocimientos necesarios para entender las relaciones propias del mercado, escenario en el cual se intercambian las capacidades, habilidades, tecnologías y recursos físicos disponibles para competir.

De acuerdo con lo planteado, la propuesta de reforma surge en un momento decisivo para la Facultad de Administración de la Universidad del Valle, pues en el marco de la formulación del plan estratégico que guiará su desempeño, durante el periodo 2011-2020, hacia una institución de excelencia, se plantea la necesidad de revisar el rol que actualmente desempeña la institución frente a las necesidades de formación, investigación, desarrollo, e innovación que experimenta la región; a su vez que evaluar el método de formación y los mecanismos de gestión utilizados, realizando análisis comparativos que permitan determinar el rezago existente, frente a los aplicados por universidades de vanguardia que hoy juegan un papel determinante en sus países al lograr una significativa articulación entre docencia e investigación que claramente genera consecuencias positivas e impulsa el desarrollo.

En este contexto, la línea de formación en postgrados resulta crítica por ser la última fase de formación académica y por concentrarse en ella el desafío de la actualización y el desarrollo de nuevos conocimientos.

7.8 DIAGNÓSTICO Y CARACTERIZACIÓN DE LA OFERTA DE POSTGRADOS EN COLOMBIA.

7.8.1 La Formación en Administración de Empresas y Afines:

Antecedentes

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El desarrollo de los postgrados en administración y negocios se inicia en el siglo XX, cuando en el año 1900, el Darmouth College de Estados Unidos, les permitió a unos pocos estudiantes de licenciatura extender en un año más sus estudios a efectos de recibir una maestría en negocios. Este esquema fue repetido por algunos pocos colegios universitarios pero no hubo mayor demanda (Vaughan 2001, Pág. 6). El primer intento de organizar un programa específico de postgrado en negocios lo realizó la Universidad de Harvard en 1908 con el establecimiento de la Graduate School of Business Administration, también conocida como Harvard Business School (HBS). En 1925 la Universidad de Stanford establecerá la segunda escuela graduada en negocios de los Estados Unidos.

No obstante, inicialmente, el desarrollo de los postgrados en negocios y administración fue muy lento debido al escepticismo de empresarios norteamericanos y estudiantes, quienes no daban legitimidad a las profesiones relacionadas con la administración de negocios. La utilidad de un MBA era una loca especulación y solo unos pocos se interesaban en matricularse. Este panorama empieza a cambiar radicalmente gracias a las presiones producidas por la Segunda Guerra Mundial. El cumplimiento de las ambiciosas metas numéricas de producción requeridas por la guerra requeriría superar diversos obstáculos gerenciales, ya fueran en planeamiento en materiales, finanzas, sistemas de distribución, transporte, compras de materias primas, o en capacitación y supervisión de recursos humanos, en una escala nunca imaginada por las grandes empresas mundiales.

En el período anterior a diciembre de 1941, y como parte del planeamiento del pre-conflicto, diversos organismos militares y civiles del Gobierno norteamericano empezaron a interactuar por primera vez con unos pocos programas universitarios de negocios. Así empezó un proceso que luego se transformaría en un sistema de interrelaciones que muchos años después sería bautizado con el nombre de complejo militar-industrial, y que consistiría en la integración de unas pocas escuelas de postgrado en negocios con centros de investigación, industrias relacionadas con la guerra, y el gobierno federal. (Vaughan 2001, Pág. 9).

Posteriormente, la evolución hacia una economía de mercado en el siglo XX creó condiciones que transformaron la visión de la organización del trabajo y dio mayor importancia al papel de la administración y los negocios. El mercado y las empresas sufrieron cambios importantes en sus respectivas estructuras y éstas modificaron los requerimientos de capital humano. La explosión de programas de postgrado especializados en el área de negocios nació de esta urgente necesidad que experimentaron las empresas al verse enfrentadas con una nueva y creciente competencia en los mercados (Vaughan 2001, Pág. 9).

La línea de postgrados de formación superior en Colombia tuvo sus inicios a finales del siglo XIX, en el sector de la salud, con la apertura de programas de salud con énfasis en el campo de la clínica36. A partir de ese momento se inicia

36 RUIZ, F. (Director, Consultor CENDEX) (2005). "Informe de Diagnóstico y Perspectiva de los Estudios de Postgrado en Colombia”, Informe al Digital Observatory for Higher Educativon in Latin America And The Caribean. Cali, 2005.

316

un vertiginoso desarrollo en la línea de especialización entre cuyas causas se encuentra, la llegada al país, a principios del siglo XX, de médicos especializados en el exterior, especialmente en el continente Europeo, donde ya había un auge por la formación especializada.

7.8.2 Tendencias de los Postgrados en Colombia.

Las oportunidades derivadas a raíz de la internacionalización de la educación superior han conllevado a nuevas perspectivas en el campo de los postgrados. Jaramillo Salazar 2009, en su artículo “La formación en posgrados en Colombia: maestrías y Doctorados”, plantea la existencia de una orientación técnico profesional de los programas de posgrado como característica esencial de la formación posgraduada en Colombia desde los inicios de los períodos comprendidos entre 1955- 1965, 1966-1979, 1989-1990: de los 630 programas de formación avanzada existentes a finales de los noventa, 443 eran a nivel de especialización y 180 a nivel de maestría, en su gran mayoría de contenido profesionalizante y no de investigación. (Tabla 55).

En segundo lugar, plantea la existencia de un bajo nivel de investigación de la universidad colombiana y del país en general. Por otra parte, el mismo autor señala que, además de las características anotadas, los programas prevalecientes de formación posgraduada eran de baja calidad, más de carácter remedial en la formación y que no representan una ruptura ni un valor agregado significativo a la formación de pregrado.”

Al analizar la situación de los programas de maestría para el 2006, por áreas del conocimiento se encuentra que de los 345 programas existentes el área de ciencias sociales y humanas representa el 47.8%, concentrándose principalmente en educación con 29 programas y en administración con 27, seguidos por economía, ciencias políticas y lenguas con 16, 15 y 15 respectivamente.

317

Tabla 55. Graduados de posgrados. Educación superior por núcleos bási-cos de conocimiento y nivel de formación (1960-2004)

El área de ciencias de la ingeniería representa el 21.7% de los programas, de los cuales el 31.3% se concentra en ingeniería ambiental, ingeniería civil e ingeniería de sistemas. El campo de las ciencias naturales y exactas representa el 16.5%, de los cuales el 35.1% se concentra en biología y microbiología, seguido de matemáticas y estadística con 10 programas, al igual que química, mientras con 9 y 8 programas se encuentran física y geología. El área de las ciencias médicas y de la salud representa el 9.9% del total de los programas de maestría, básicamente con 16 programas en medicina y 13 programas en salud pública. Finalmente, las ciencias agropecuarias representan el 4.1%, principalmente en el campo de la agronomía. (Jaramillo 2009, Pág. 137- 139).

De acuerdo con el informe de gestión del Instituto Colombiano de Crédito Educativo y Estudios Técnicos en el Exterior (ICETEX), desde el punto de vista de la financiación de Postgrados, la tendencia planteada con anterioridad persiste para el año 2010, de tal forma que existe una orientación por parte de los estudiantes colombianos a cursar sus estudios de especialización en el país y de maestría en el exterior, con una participación del 60% y el 61%, respectivamente. Así mismo, en términos generales la participación de las especializaciones ha disminuido frente al crecimiento de las maestrías y los doctorados, pasando del 87% en el 2003 al 60% en el 2010. (ICETEX 2010, Pág. 18).

318

Figura 22. Demanda por Nivel Académico

Fuente: ICETEX 2010.

De acuerdo con los créditos solicitados por los estudiantes que se postulan para postgrados, los países en los que éstos centran su atención para realizar sus estudios son los países de habla hispana como España (503 créditos) y Argentina (270 créditos), mientras que para realizar cursos de idiomas la preferencia está en Reino Unido (159 créditos) y Australia (109 créditos). Posteriormente, durante la década comprendida entre el año 1993 y el año 2002, la tendencia al crecimiento de los postgrados en Colombia se mantuvo, al pasar de un total de 5.674 graduados en el año 1993 a 22.527 en el año 2002, para un ritmo de crecimiento del 297%. En su mayoría la oferta de postgrados en Colombia corresponde a instituciones privadas, con un 76% del total para el año 2002.

Tabla 56. Graduados de Postgrado por año y naturaleza de la institución 1993 – 2002

AÑO NATURALEZA JURÍDICAPÚBLICA % PRIVADA % TOTAL

1993 1.420 25 4.254 75 5.6741994 2.253 26 6.417 74 8.6701995 2.406 17 12.019 83 14.4251996 5.333 26 15.512 74 20.8451997 7.141 22 25.404 78 32.5451998 5.354 23 17.800 77 23.1541999 5.958 27 16.216 73 22.1742000 3.815 17 18.629 83 22.4442001 5.185 31 11.677 69 16.8622002 5.695 25 16.832 75 22.527

TOTAL 44.560 24 144.760 76 186.320Fuente: CENDEX 2006.

En cooperación con el Ministerio de Educación y Colciencias, el Consejo Nacional de Acreditación (CNA) preparó en el 2007 un análisis de la situación

319

actual de los doctorados en Colombia, en el cual plantea que, para el año 2007, a diferencia de otros países de América Latina (o del mundo desarrollado), en Colombia el desarrollo de los posgrados se ha concentrado en las especializaciones. Es solo en los últimos cinco años en los que el número de programas de posgrado ha crecido más rápidamente en maestrías y en doctorados, cambiando la relación entre estos tres tipos de posgrado. Este cambio de énfasis hace rato se dio en países como México, Brasil, Argentina y Chile. En los países desarrollados las especializaciones no han desempeñado un papel importante.

De acuerdo con lo planteado por el CNA, a diciembre 31 del 2007 existían 92 programas de doctorado en Colombia, distribuidos en 22 universidades y de los cuales se han graduado un total de 584 doctores hasta la fecha del mencionado estudio (diciembre del 2007). De estos, 88 se graduaron antes de 2000, los otros 496 se graduaron entre el 2000 y el 2007, por lo tanto se trata de doctorados bastante recientes. En estos 92 doctorados se identificaron 1.946 doctorandos estudiando en estos programas, bajo la tutoría de 1.748 profesores adscritos a ellos. El 89,5% de estos profesores (1.564) tienen doctorado. Una de las metas que la nueva política se está trazando es la de subir ese porcentaje al 100% (solo profesores con doctorado o su equivalente deben enseñar en estos programas).

Es interesante resaltar que en los últimos dos años (2006 y 2007) se han graduado más de 100 doctores por año (108 en el 2006 y 102 en el 2007), lo cual es una cifra mayor a la que se estaba estimando en el país. Sin embargo, esta cifra de doctores graduados por año es muy baja si la comparamos con el nivel de formación doctoral que han alcanzado países como Chile (600 por año), México (2.700 por año) y Brasil (más de 11.000 por año). Este nivel de graduación sigue siendo muy bajo si se "normaliza" por la población, al expresar esta cifra en el número de doctores por cada 1.000.000 de habitantes.

El número exacto de los doctorados plantea una pregunta de política que actualmente está pendiente: el del tratamiento de los "doctorados en red" entre universidades colombianas y el de los doctorados de un mismo campo de la ciencia de una misma universidad, ubicados en diferentes municipios. El número de 92 doctorados refleja la información suministrada por las propias universidades. Pero este número se puede reducir a 82 u 84 si los doctorados-en red se cuentan como un solo doctorado. Esta política se refleja en la forma como se asignan códigos en el SNIES.

De los 584 doctores que se han graduado en Colombia, el 47,3% provienen de las ciencias naturales y matemáticas; el 12,5% de las ingenierías y arquitectura; el 10,4% de la filosofía y teología; el 9,2% de las ciencias de la educación; el 7,4% de las ciencias de la agronomía y veterinaria; el 6,0% de las ciencias sociales y humanas; el 5,0% de las ciencias de la salud; el 1,2 de derecho; y el 1,0% de la economía y la administración. Estas cifras reflejan una alta concentración de la formación doctoral en las ciencias naturales y matemáticas. Aunque las ingenierías están en segundo lugar con el 12,5%, es una proporción bastante baja en comparación con las estructuras de egresados en las ingenierías, al nivel doctoral, en otros países de mayor desarrollo.

320

Sin ser exhaustivo, el mencionado informe resalta dos desafíos que los doctorados en Colombia están comenzando a confrontar. El primero de ellos se relaciona con algunos doctorados que tienen un alto número de doctorandos, sin que este número se refleje en un adecuado número de profesores con capacidad y tiempo para dirigir un número tan elevado de tesis doctorales. En segundo lugar, se destaca el problema que surge de la tendencia a atomizar doctorados de una misma universidad en un mismo campo del conocimiento, por estar ubicados en municipios diferentes.

Esta tendencia ha sido promovida por la actual política de financiación de doctorados, la cual genera un incentivo para que las universidades "diferencien" doctorados con el fin de poder captar más recursos. Este es un problema que ha surgido en universidades grandes en toda América Latina. Para solo mencionar un ejemplo, la UNAM de México hizo una reforma grande de su Sistema de Posgrados en el 2006, con el fin de reducir significativamente el número de doctorados que se habían duplicado en mucha áreas de la ciencia, precisamente para evitar la tendencia a la "atomización" de doctorados. (CNA 2007. Tomado de www.cna.gov.co, Mayo 31 de 2011).

De otro lado, un aspecto que destaca el ICETEX en su informe de gestión 2010, y que revela el interés y preocupación por parte de la comunidad estudiantes por formarse en países del exterior, es el incremento en las becas internacionales asignadas. El número de personas beneficiadas durante 2010, a través de los programas internacionales alcanzó las 1.405 personas, un incremento del 5,80% con respecto a 2009.

Tabla 57. Becas Internacionales para Estudios de Postgrados

Fuente: ICETEX 2010

Las oportunidades existentes en la actualidad para que los estudiantes colombianos realicen sus estudios de postgrado en exterior están distribuidas en todos los continentes. En la Figura 23 se muestra la distribución por países y oferentes de las becas internacionales concedidas a través del ICETEX.

321

Figura 23. PAISES CON OFERTA DE BECAS PARA POSTGRADOS

Fuente: ICETEX 2010

De manera tendencial la demanda por becas para postgrados se concentra principalmente a nivel de maestrías, mientras que la demanda por becas por doctorado sigue insipiente.

Figura 24. Becas por Nivel Académico

Fuente: ICETEX 2010

Y, el área del conocimiento que mayor demanda por becas tuvo durante el 2010 es la de administración y afines, con alrededor de 350 becas, seguida del área de humanidades con 250 becas aproximadamente.

322

Figura 25. Becas por Área del Conocimiento

Fuente: ICETEX 2010

7.8.3 Los Postgrados en Administración y Afines: Contexto Regional.

En la actualidad la Facultad de Administración de la Universidad del Valle tiene una oferta de postgrados que incluye las Especializaciones en Finanzas, en Administración Total de la Calidad y la Productividad, en Marketing Estratégico, Administración Pública (en convenio con la ESAP), y en Política Pública y Gestión Pública; mientras que a nivel de maestría se cuenta con Maestrías en Administración de Empresas, en Administración de empresas con Orientación en Gestión Humana (con ACRIP), en Ciencias de la Organización y en Políticas Públicas.

En el 2010 se dio apertura al primer doctorado en administración de la región del Valle del Cauca. Con estos programas compite con otras universidades privadas por satisfacer la demanda existente por formación administrativa y financiera a nivel de postgrados, con un enfoque humanista y crítico, que le permite a su cuerpo profesoral e investigativo impartir el conocimiento existente y generar nuevos conocimientos a través de sus grupos de investigación.

De manera tendencial, el programa bandera de las escuelas de administración es el MBA, el cual es ofertado con distintos enfoques por las principales escuelas del país. Para la ciudad de Cali tres de las seis principales universidades ofrecen MBA. Para el mes de agosto de 2011 la Universidad Autónoma de Occidente abre su MBA en administración, con lo cual serán cuatro las universidades de Cali con esta oferta. En el cuadro 32 se muestra la oferta de postgrados de las facultades de administración de las principales universidades de Cali, donde se observa que solo la Universidad ICESI cuenta en la actualidad con un programa de MBA con doble titulación, mientras que la Universidad de San Buenaventura y la Universidad Libre no tienen programas

323

de MBA entre su oferta de postgrados.

Una notoria característica de la oferta de los programas de administración es que la mayoría de las universidades, a diferencia de la Universidad del Valle, integran los programas de Economía y administración en una misma facultad lo que conlleva a que la oferta de postgrados involucre ambas líneas de formación.

Por su parte, la Facultad de Administración de la Universidad del Valle integra los programas de Economía y Contabilidad en una misma facultad. En este sentido, el análisis se delimitará a evaluar la oferta de postgrados en estas dos líneas de formación. No obstante se revisará la relevancia que pueda tener la integración de las facultades de economía y administración para el buen desarrollo de los programas de formación administrativa.

324

Cuadro 32. Oferta de Postgrados en Administración Principales Universidades de Cali

UNIVALLE ICESIUNIVERSIDAD JAVERIANA

UNIVERSIDAD LIBREUNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE OCCIDENTE

UNIVERSIDAD DE SAN BUENAVENTURA

Facultad Adscrita

Facultad de Administración.

Facultad de Ciencias Administrativas y Económicas

Facultad de Ciencias Económicas y Adtivas

Facultad de Ciencias Económicas, Adtivas, y contables

Facultad de ciencias económicas y Adtivas.

Facultad de Ciencias Económicas.

N°. Maestrías Ofrecidas

2 3 1 2 1 0

MBA ofrecidos 12 (1 con Doble titulación con Tulane University)

2 0 1 0

N°. De Especializaciones Ofrecidas

5 2 6 7 3 7

N°. De Diplomados ofrecidos.

11 21 8 12 3 6

Doctorados Ofrecidos

0 0 0 0 0 0

Fuente: Alejandra Rengifo Carrillo, Alejandro Posada Contreras. 2011

325

7.9 MODELO DE CRECIMIENTO PARA LA LÍNEA DE POSTGRADOS.

Como se menciona con anterioridad, la línea de postgrados de la facultad de administración de la Universidad del Valle ha sido objeto de un vertiginoso crecimiento que la ha convertido en una robusta línea de formación que contribuye significativamente al desarrollo de la facultad y de la Universidad misma y de la región. No obstante, persisten aspectos que afectan el desempeño de dicha línea de formación obstaculizando su potencial de desarrollo y su capacidad competitiva (Ver Medina 2011).

De otro lado, dado el carácter público de la Universidad del Valle, la fuente de financiamiento de sus facultades y líneas de formación la constituyen los recursos del fondo común, los cuales son distribuidos en todas las dependencias de la universidad, y están constituidos por los valores que los estudiantes de pregrado cancelan por inscripción y matricula, por las transferencias del Estado, y de manera complementaria y en menor porcentaje, por los ingresos propios de la facultad constituidos en su mayoría por las inscripciones y matrículas de los programas de postgrado, y por las ventas de servicios generados de las actividades de docencia, investigación, y extensión, como lo son asesorías, venta de publicaciones, habilitaciones, cursos de verano y nivelatorios37.

Superar las barreras mencionadas exige, por un lado, más recursos y fuentes de financiación de los que dispone facultad de administración de empresas actualmente, y por otro, la existencia de un ejercicio planeado que de razón del buen uso del capital físico, financiero y humano disponible con el fin de obtener de dicho capital el mayor beneficio posible. En este sentido, se plantean los siguientes retos:

Mejorar la calidad de los productos y servicios ofertados en un proceso permanente de búsqueda de la excelencia.

Aumentar y diversificar la oferta de postgrados. Crear un sistema de postgrados que estructure los procesos y activida-

des que soportan el desarrollo de productos y servicios ofertados.

De acuerdo con lo anterior, como parte integral del plan de desarrollo definido para la Facultad de Administración de la Universidad del Valle para el período 2012-2020, se plantea un modelo de crecimiento utilizando el enfoque de la dinámica de sistemas cuyo objetivo principal será definir una senda de crecimiento para la línea de postgrados de la facultad, fundamentada en la planeación, y en el uso y combinación eficiente de los recursos disponibles.

37Como se plantea en el documento del Plan Estratégico de la Facultad de Ciencias de la Administración de la Universidad del Valle 2009-2020, el funcionamiento de la Facultad de ciencias de la Administración tiene dos fuentes de ejecución: La primera es la que realiza la administración central de la universidad mediante el pago de los servicios personales de los profesores nombrados, horas cátedra y personal administrativo, algunos gastos generales y transferencias; y la segunda es la ejecutada directamente por la Facultad, que se nutre de los ingresos académicos por concepto de las matriculas de postgrados y de los ingresos por ventas de servicios generados de las actividades de docencia, investigación y extensión en la unidad académico administrativa.

326

El enfoque de la dinámica de sistemas permite analizar por separado cada componente de la línea de formación en postgrados permitiendo identificar las relaciones entre los distintos factores y entre los componentes, e identificar los posibles resultados de dichas relaciones. En el caso de la línea de postgrados que involucra diferentes actividades en su gestión (Formación, Investigación, Regionalización, extensión, e Internacionalización) definidas en el marco de lineamientos de políticas diferentes, y coordinadas por miembros que conforman diferentes órganos de decisión, el enfoque de los sistemas resulta apropiado para poder planificar en forma coherente y articulada las políticas, objetivos y metas que se definan.

7.9.1 Descripción del Modelo38.

El modelo de crecimiento que se plantea para la línea de postgrados permitirá, a las directivas de la facultad, mejorar la planificación del desempeño de esta línea de formación guiándola hacia escenarios de mayor crecimiento.

El modelo se define con los siguientes propósitos:

Ayudar a las directivas de la facultad a identificar la combinación de los recursos físicos y humanos disponibles que posibilite un mejor desem-peño y un mayor crecimiento de la línea de postgrados.

Ayudar a determinar con mayor exactitud la magnitud del presupuesto requerido para financiar las líneas de acción y las actividades específi-cas de la línea de postgrados.

Estimar el presupuesto requerido para alcanzar un mejor desempeño que debe ser cubierto con ingresos propios de la facultad.

Proyectar las acciones requeridas para el control de los recursos dispo-nibles para la línea de postgrados.

Generar insumos para la definición de estrategias que permitan guiar a la línea de postgrados hacia un mayor crecimiento.

Conceptualmente el modelo considera las diferentes líneas de análisis existentes en la facultad (Contabilidad y Finanzas, y Administración de Empresas), siendo el eje central del modelo el flujo de estudiantes que conforman las líneas postgrado. Este flujo de estudiantes está constituido por aquellos que ingresan a cada uno de los programas ofertados (estudiantes nuevos y reingresos), sumado a los estudiantes que estén activos (matriculados menos desertores).

Por definición, los productos y servicios ofertados por la línea de postgrados se

38 Para la definición del Modelo de Crecimiento de la Línea de Postgrados se consideró el Modelo de Necesidades Financieras desarrollado por el Ministerio de Educación, Cultura y Deportes (MECD) de Nicaragua con el objetivo de determinar el financiamiento requerido para implementar las políticas educativas y sus respectivas líneas de acción.

327

distribuyen entre las actividades de formación e investigación, de las cuales se desprenden unas políticas de formación, investigación y de calidad, que interactúan con el flujo de estudiantes para determinar los costos de sistema.

Teniendo en cuenta que la Política académica de la Facultad de Ciencias de la Administración está orientada a mejorar la calidad, eficiencia y pertinencia de los procesos académicos, el modelo articula estrategias académicas y pautas de calidad para definir supuestos que contribuyen al crecimiento de la línea de postgrados bajo dichas condiciones. De acuerdo con esto, y desde la perspectiva de la actividad de formación, se tiene que al currículo que por política académica se defina para cada uno de los programas de postgrados ofertados, y al número meta de alumnos por grupo que por política de calidad se defina para cada programa, se asocia el número de aulas, y los recursos pedagógicos y tecnológicos requeridos, lo que conduce a las necesidades de infraestructura de la línea de postgrados.

De otro lado, al número de profesores requeridos, el cual también depende del currículo, sumado al nivel de formación de los profesores, que se determina en términos de política de calidad establecida, se asocian los salarios de los docentes, los cuales representan uno de los principales estímulos para el buen ejercicio de su labor, y por ende uno de los principales costos de funcionamiento de la línea de postgrados.

Desde la perspectiva de la actividad de investigación, la lógica del modelo es similar a la descrita para la actividad de formación. La política de investigación determina el número de grupos de investigación por línea de análisis, el número de monitores por grupo y el número de investigadores por proyecto; esto, sumado a las políticas de calidad que determinan el nivel de formación de los investigadores contribuye a la determinación de los salarios de investigadores y auxilios a monitores.

De otro lado, los grupos de investigación existentes exigen unos recursos físicos y tecnológicos para garantizar el buen desarrollo de sus actividades, dichos recursos determinan la infraestructura física requerida para las actividades de investigación existentes, lo cual, sumado a las necesidades de infraestructura administrativa constituyen el presupuesto requerido.

Como se observa, cada uno de los componentes del sistema (formación e investigación) tiene costos específicos, los cuales, son tomados en cuenta por el modelo para identificar el costo total, que a su vez se constituye en el presupuesto meta. El presupuesto meta menos los recursos obtenidos por transferencia determinan los recursos que deben ser gestionados de manera autónoma por la facultad para su línea de postgrados.

328

Figura 26. Estructura Conceptual Modelo de Posgrados

Fuente: Rengifo Carrillo, Alejandra. Posada Contreras, Alejandro. 2011

329

7.9.2 Definición de Subsistemas

Dada la complejidad de la línea de postrados, para alcanzar las metas definidas para el desarrollo del modelo es necesario definir submodelos a través de los cuales se analicen cada uno de los componentes que integran la línea en su totalidad. A continuación se enumeran las metas definidas y los correspondientes subsistemas identificados:

1. Mejorar la calidad de los productos y servicios ofertados:

Respecto al primer reto, la Asociación Universitaria Iberoamericana de Postgrado, “ini-ció, en 1989, un ambicioso programa de calidad de la formación superior avanzada, cuyo propósito principal ha sido mantener y mejorar la oferta académica de postgrado a disposición de la comunidad internacional”. Por lo tanto, la labor desarrollada por este organismo se traduce en un importante instrumento de medición que permitirá estructu-rar las variables de calidad que integrar el modelo a proponer, teniendo en cuenta ade-más que la guía de la AUIP “es un instrumento de carácter conceptual y metodológico que ha permitido a los responsables de más de 2.500 programas de formación superior avanzada abordar, de forma sistemática, procesos institucionales de evaluación y mejo-ra de la calidad” (AUIP 2009, Pág. 9).

Las variables de calidad identificadas por la AUIP, y consideradas para el planteamiento del modelo de crecimiento de la línea de postgrados son las siguientes:

I. “Estudiantes. Constituyen el insumo fundamental de un programa, a partir del cual se desarrolla el proceso de formación. En consecuencia, la calidad de los procesos de selección y admisión permitirá contar con estudiantes que posean los niveles de formación y experiencia requeridos. Los resultados académicos en el pregrado, su trayectoria académica o profesional previa, serán elementos determinantes de la calidad de su formación.

II. Profesores: La cualificación académica y la producción intelectual del profeso-rado explican buena parte del éxito o fracaso de un programa de formación su-perior avanzada. Incidirán, también, en la calidad del programa: el proceso de selección, la experiencia profesional, docente e investigativa, la dedicación en tiempo al programa, el número de docentes y las responsabilidades académicas con el postgrado.

330

III. Plan de formación39: Incluye la fundamentación filosófica y teórica, sus propó-sitos y objetivos, los contenidos y su organización, las estrategias metodológi-cas previstas y las que realmente se aplican, la evaluación y los recursos que la puesta en marcha de la oferta curricular requiere.

IV. Investigación científica, desarrollo tecnológico, innovación y desempeño profesional de calidad: El postgrado moderno es una pieza central para el de-sarrollo y aplicación del conocimiento avanzado. Resulta indispensable que los postgrados, de conformidad con sus objetivos, estén articulados con las activi-dades de investigación, desarrollo e innovación.

V. Los postgrados orientados a formar investigadores suelen contar con gru-pos de investigación que apoyan el programa, líneas y énfasis de investigación debidamente definidos, al igual que relaciones nacionales e internacionales con grupos y centros de investigación. Las relaciones entre la investigación y el cu-rrículo suelen ser también claras.

VI. Por su parte, los postgrados orientados al desarrollo profesional suelen realizarse en campos profesionales de alta calidad, con trabajo multidisciplina-rio, en equipos integrados, con una preparación y una práctica reflexiva, susten-tada en la evidencia científica disponible y orientada a la mejora continua del quehacer profesional.

VII. Gestión: Se refiere a los procesos de dirección y administración del programa. Incluye, la estructura organizativa del postgrado, los procesos de gestión acadé-mica y financiera, y los recursos requeridos para su desarrollo. Entre estos últi-mos, los de información y documentación, los laboratorios y el acceso a tecno-logías de información y comunicación son indicadores normalmente relaciona-dos con la excelencia académica, como parte esencial del “clima” organizacio-nal de una institución educativa.

VIII. Entorno y pertinencia: La forma en la que el programa de postgrado se vincu-la con su entorno incide en la calidad académica. Se incluyen elementos tales como la misión y objetivos de la institución, el ámbito de influencia del progra-ma, y las relaciones efectivas que el programa mantiene con otras instancias académicas, sociales, científicas, productivas y de servicios, a nivel regional, nacional e internacional.

39 La Facultad de Administración de la Universidad del Valle imparte formación a su comunidad basándose en un modelo pedagógico estructurado en cuatro ejes fundamentales: “clases magistrales, participación activa, interacción con la academia internacional y el sentido humano” (Betancourt y Vélez, 2009)

331

Resulta también muy importante la manera en la que el postgrado responde a las demandas sociales del entorno en el que está situado.

IX. Egresados e impacto: Incluye el perfil previsto y logrado por el egresado, su permanencia y desempeño en el programa, al igual que su aporte efectivo al desarrollo cultural, socioeconómico, científico y tecnológico.

X. Evaluación y mejora continua: La evaluación, considerada fundamental res-pecto al programa y a la institución, se asume como el proceso que da cuenta del estado de desarrollo del objeto de evaluación, de sus aciertos, carencias y deficiencias. Es indispensable que la evaluación sea la base para formular pro-puestas de intervención que permitan mejorar la calidad del programa de pos-tgrado.” (AUIP 2009, Págs. 21 – 23)

2. Aumentar y Diversificar la Oferta de postrados: En relación al reto de Aumentar y diversificar la oferta de Postgrados, éste se constituye como eje vertical del modelo, en el sentido de que todos los procesos y actividades que se desarrollan al interior de la facultad se concretan en el crecimiento y desarrollo de la facultad, vía aumento y diver-sificación de su oferta, claramente basada en criterios de calidad.

Para la estructuración de las variables e indicadores que darán razón de este reto, se ha tenido en cuenta el “método normativo” definido en el análisis de coste de los servicios universitarios de la Universidad Pública de España (Carrasco, Morales y Sánchez 2010, Pág. 11), a través del cual se “intenta cuantificar de forma lo más objetiva posible los requerimientos de financiación de las distintas universidades y asignar los recursos sobre la base de sus necesidades”. A partir de este método se combinan diversos elementos de las actividades llevadas a cabo en la línea de postgrados y se agrupan en tres grandes líneas, correspondientes a los principales componentes del proceso productivo universitario:

I. Lo recursos: Se catalogan como los inputs requeridos para desarrollar las activi-dades al interior de la facultad. “con la medición y valoración de tales recursos se conoce la cuantía y tipología de los costes necesarios para llevar a cabo las ta-reas que requiere la actividad universitaria, en su conjunto” (Carrasco 2010, Pág. 11). Se identifican tres grandes grupos de recursos: Recursos Físicos (Planta fí-sica, bibliotecas, material bibliográfico, sillas, computadores, escritores, etc.), Re-cursos Tecnológicos (Software, bases de datos, Internet, etc.) y Recurso humano (Profesores, Investigadores, Personal Administrativo).

II. Las actividades desarrolladas en el proceso productivo universitario: Con la medición del volumen y valoración de dichas actividades se determina la cobertu-

332

ra de su financiación por las universidades para cumplir sus objetivos a partir de la aplicación de determinados inputs.

III. Los resultados –outputs- obtenidos de las actividades universitarias: Con la medición del volumen y valoración de los mismos se permite utilizar la financia-ción como mecanismo de incentivación de la eficiencia y la calidad.

De acuerdo con lo anterior, los aspectos de interés para la construcción de las variables e indicadores del modelo son están relacionados con recursos consumidos, actividad desarrollada, personal asignado, espacio utilizado, entre ellos, esto con el fin de medir su eficiencia y eficacia.

3. Crear un sistema de postgrados: Como se ha planteado con anterioridad, la Lí-nea de Postgrados de la Facultad de Administración de la Universidad del Valle se en-frenta al desafío de buscar la excelencia académica en los programas que ofrece, al de-safío de capacitar y actualizar constantemente su cuerpo docente, al de fortalecer su oferta de productos, especialmente la de los programas de postgrados, a seguir en la tarea de ampliar su función investigativa, y propiciar el desarrollo técnico y tecnológico de su sede.

En aras de lo anterior, y dada la robustez que ha adquirido la línea de postgrados en análisis, y en dirección a plantear estrategias de crecimiento, es necesaria la existencia de un órgano al interior de la facultad que coordine todos los procesos involucrados en las actividades que ésta desarrolla.

Un órgano coordinador de las actividades de postgrado tendría bajo su responsabilidad actividades como “la orientación, coordinación, integración y evaluación del desarrollo y funcionamiento de los estudios de posgrado, en estrecha colaboración con las aéreas que soportan el desarrollo de las diversas actividades de la facultad, de acuerdo con la estructura orgánica de la misma, las facultades y unidades a las que éstos se adscriben, de manera que se asegure en todo momento la adecuada articulación entre los posgrados, entre éstos y las unidades académicas y facultades, y con la Institución como un todo.”40

Por lo anterior, el Sistema de Postgrados será el encargado de orientar, coordinar, integrar y evaluar las actividades de Investigación en el Postgrado, Relación con los estudios de pregrado, la Multidisciplinariedad de los estudios de postgrado, el reclutamiento de docentes, la obtención de recursos financieros, la evaluación de la calidad, la relación con el sector social y productivo, y aspectos de intercambio y cooperación internacional, entre otras.41

40 Tomado de la página web del Sistema de Estudios de Postgrado de Universidad de Nacional www.posgrado.una.ac.cr. Página consultada el 21 de Junio de 2011.

41 La Universidad Nacional Autónoma de Honduras cuenta con representativo sistemas de 333

Tomando como referente la labor hasta ahora realizada y el desempeño de Sistema de Estudios de Postgrado de la Universidad Nacional (SEPUMA), entre los objetivos de un sistema de postgrados se pueden considerar:

4. Contribuir a la formación superior disciplinaria, interdisciplinaria, multidisciplinaria y transdisciplinaria de estudiantes y profesionales, mediante procesos rigurosos de inves-tigación, análisis y reflexión conducentes a la generación de nuevos conocimientos y a un mayor desarrollo personal, profesional y de compromiso con la sociedad.

5. Organizar los estudios de profundización en una oferta académica viable, flexible y actualizada. Ésta comprende actividades, cursos, especializaciones, maestrías, docto-rados y posdoctorados.

6. Promover el desarrollo de conocimientos administrativos, financieros y contables, así como destrezas, habilidades y actitudes, con una orientación humanística, en co-rrespondencia con las necesidades de los diferentes sectores sociales, dentro del mar-co de las prioridades institucionales de la Universidad Nacional.

7. Impulsar el desarrollo de iniciativas y actividades de cooperación:

o Entre los posgrados y las unidades académicas y facultades a que están adscritos.

o Entre los distintos posgrados de la Universidad del Valle.o Con los posgrados de otras instituciones de educación superior, nacionales y

extranjeras.o Con instituciones y organizaciones sociales.

SUBSISTEMAS IDENTIFICADOS:

1. Currículo.2. Investigación.3. Mercadeo.4. Internacionalización.5. Regionalización.6. Alianzas Estratégicas y Convenios.7. Egresados.8. Infraestructura Física.

postgrado que le permite coordinar todas las actividades llevadas a cabo en pro del desarrollo de esta línea de formación. Esto le ha permitido un mayor control sobre sus procesos de formación en aras de la conformación de una estructura de gestión que vela por la potencialización de su desarrollo.

334

9. Infraestructura Administrativa.10.Recursos Tecnológicos11. Oferta de Nuevos programas.12.Autoevaluación.13. Incentivos de Desempeño.14.Formación y Capacitación.15.Extensión.

En conjunto estos submodelos o subsistemas estructuran el gran sistema de la línea de postgrados para determinar los costos y relaciones que hacen viable su funcionamiento.

335

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349

ANEXOS

Anexo A. Datos Cronológicos de la Facultad de Ciencias de la Administra-ción42

1961 Los programas de Docencia en Administración se originan en los cursos referentes a temas administrativos que ofrecía la Facultad de Ingeniería Electromecánica en colaboración con Incolda.

1964 Iniciación De labores del Programa Magíster Especial para Ejecutivos y del Programa nocturno de Tecnología en Administración de Empresas.

1966 Creación del Departamento de Administración adscrito a la División de Ciencias Sociales y Económicas. Iniciación del Programa de Magíster en Administración.

1970 El Departamento de Administración es separado de la División de Ciencias Sociales y Económicas y adscrito a la Decanatura de Estudios.

1971 Inició labores el Programa Complementario de Administración de Empresas.

1973 Mediante Resolución del Consejo Directivo N° 17 del 18 de octubre se trasladó transitoriamente a la División de Ingenierías el Departamento de Administración y los Planes de Estudio de Pos grado y Técnico en Administración. Por medio de la Resolución N° 028, el Consejo Directivo creó la Secretaría Académica del Departamento de Administración.

1976 Creación del Plan de Estudios de Tecnología en Contaduría, mediante la Resolución N° 057 del Consejo Directivo.

1984 El Consejo Superior aprobó la creación del Programa de Especialización en Administración Pública de ejecución conjunta con la Escuela Superior de Administración Pública -ESAP- Consejo Superior, Resolución 063 de mayo 09.

Por medio del Acuerdo del Consejo Superior del 26 de julio, fue creada la

42ORDOÑEZ, Luis Aurelio. Óp. cit., p. 279 – 280.350

Facultad de Ciencias de la Administración.

1985 Fijación de las opciones válidas para el cumplimiento de los requisitos finales para optar al título de Contador público, previa aprobación del Comité del Plan de estudios y de ejecución obligatoria. Lo anterior se adiciona a la resolución N° 027 de marzo 03 de 1982 del Consejo Directivo. Consejo Académico Resolución 052 de abril 02 de 1985.

1989 Reforma al Plan de estudios de Contaduría Pública. Consejo Académico Resolución N° 022 de febrero 15 de 1989. Modificación del cupo de estudiantes de los programas de Administración de Empresas y Contaduría Pública. ICFES Resolución N° 000428 de febrero 28 de 1989. Reforma al Plan de Estudios de Administración de Empresas Nocturno, y Definición del Currículo del Plan de Estudios Diurno. Consejo Académico Resolución 144 de septiembre 07 de 1989. Reforma al Plan de Estudios de Administración de Empresas Nocturno, y Definición del Currículo del Plan de Estudios Diurno. Consejo Académico Resolución 144 de septiembre 07 de 1989. Definición del Plan de Estudios de Contaduría Pública - Diurno. Consejo Académico Resolución 201 de diciembre 07 de 1989.

1995 Creación del Programa Académico de Maestría en Ciencias de la Organización. Consejo Superior Resolución 050 de noviembre 08 de 1995.

1997 Creación del Programa de Especialización en políticas y Gestión Pública. Consejo Superior Resolución 031 de mayo 13 de 1997. Creación del Programa de Maestría en Políticas y Gestión Pública. Consejo Superior Resolución 031 de mayo 13 de 1997.

2002 Creación del Programa de Pregrado de Comercio Exterior y adscripción a la facultad en Cali. Consejo Académico Resolución N° 151 de diciembre de 2002.

2003 Renovación de la Autorización de Funcionamiento al Programa de Maestría en Administración de Empresas. Ministerio de Educación Nacional Resolución 1675 del21 de julio de 2003.

2004 Se impulsó la actividad de investigación en la Facultad, pasando de cinco (5) grupos de investigación reconocidos y escalafonados por Colciencias en el 2004, a catorce (14) grupos en marzo de 2008, convirtiéndose en la

351

primera Facultad de Administración en Colombia en el área investigativa.

2008 Se obtuvo el Premio al mejor programa de Maestría en Iberoamérica, otorgado por la Asociación Iberoamericana de Postgrados (AUIP) con sedes en Salamanca- España, del programa de Maestría en Administración de Empresas.

2008 Se crearon los programas tecnológicos en Gestión Turística y Hotelera en las sedes de Buga y Pacifico, así como también Gestión Portuaria en la sede del Pacifico y Dirección de servicios turísticos y recreativos en la sede de Buga.

2008 Se creó el Laboratorio de Idiomas, el Centro Universitario de Simulación Empresarial (CUSE) y se establece el laboratorio empresarial.

2009 Se crea el Instituto de Prospectiva, Innovación y Gestión del Conocimiento.

2009 Se crea el Doctorado en Administración, mediante Resolución 4173 del 30 de junio de 21009. SNIES 54686 del Ministerio de Educación Nacional.

352

Anexo B. Decanos Facultad de Ciencias de la Administración

A continuación se mencionaran las Decanos que ha tenido la Facultad de Ciencias hasta el momento:

1984 - 1990 Rubén Darío Echeverry Romero, Economista, Estudios en Magister en Administración Universidad del Valle. Master en Ciencias Económicas, Universidad Católica de Lovaina-Bélgica, Diploma en operación bursátil en Colombia, Bolsa de Occidente.

1990 – 1996 Bernardo Barona Zuluaga, Economista, Universidad del Valle, Magister en Administración, Universidad del Valle, MA (con distinción) Universidad de Leeds (Reino Unido), PhD. (Management), Universidad de Manchester (Reino Unido).

1996 – 1999 Carlos Alberto Franco Gutiérrez, Electromecánico de la Universidad del Valle. PhD de la Universidad del Sur de California, Los Ángeles. MSc. Carnegie Mellon University, Pittsburgh, PA, Ingeniero Estudios en IMD Suiza, en Gerencia Estratégica y Habilidades de Dirección y Mejoramiento Continuo y Productividad JUSE, Japón y Tenessi Associates, USA.

1999 – 2005 Diego Israel Delgadillo Rodríguez, Contador Público.

2005 – 2008 Leonel Leal Cardozo, Especialista en Calidad Total de la JUSE (Japón); Magister en Administración Industrial de la Universidad del Valle; Magister en Ingeniería Industrial y de sistemas Universidad del Valle; Matemático de la Universidad del Valle; Licenciado en Matemática y Física de la Universidad del Valle.

2008 – 2010Álvaro Zapata Domínguez, Economista Universidad del Valle 1978; Magister en Administración de Empresas (MBA) Universidad del Valle 1998; PhD. (Management), HEC-Montreal.

2010– Héctor Augusto Rodríguez Orejuela, Ingeniero MetalúrgicoUniversidad Libre de Colombia 1983; Magister en Administración de Empresas (MBA) Universidad del Valle 1992;Especialista en Marketing estratégico de la Universidad del Valle, 1997; Doctorado enCiencias de Empresas. Universidad de Murcia, 2004.

353

Anexo C. Instructivo para Entrevistas

El instructivo es una guía para el desarrollo de la entrevista, el miembro del equipo podrá adaptar las preguntas de acuerdo a los temas que vayan surgiendo en el desarrollo de la misma, que haya identificado en el borrador del Plan o en las DOFAS por departamento y no fueron incluidos en este documento u omitir las que no apliquen a su entrevistado.

CALIDAD Y PERTINENCIA

¿Se está teniendo en cuenta cómo metodología pedagógica los principios fundamentales de la educación superior: educar para la vida, educar para el trabajo, educar para el emprendimiento, la autonomía y la creatividad y educar para el mejoramiento de la sociedad?

¿Cómo se está haciendo la planeación de los currículos y cada cuanto, teniendo en cuenta los cambios de entorno y su adaptabilidad?

¿El currículo está desarrollando competencias como: trabajo en equipo, visión multicultural, toma de decisiones y visualización de futuro?

¿Cómo se prepara la facultada para ir a la vanguardia de los cambios que hacen otras universidades que manejan currículos más especializados tendientes a suplir las necesidades que exige el mercado? Ejemplo administración agropecuaria, administración portuaria, Maestrías en Administración con énfasis en distintas áreas, Maestría en Administración con énfasis en Finanzas, mercadeo, gestión de proyectos.

¿Qué ofertas tiene la facultad para capacitación virtual? Ejemplo especializaciones.

¿Qué medidas toma la facultad para enfrentar la deserción académica en pre y post grado?

Para internacionalización de la facultad. ¿Cómo se está manejando el tema de convenios o alianzas con universidades nacionales e internacionales?

¿Cómo se está trabajando el tema de suficiencia idiomática, asesoría de prácticas y bolsa de empleo?

354

ENTORNO

¿Cómo se está preparando la facultad y cómo están trasmitiendo a los estudiantes esa preparación frente a las situaciones que generan cambios importantes de entorno? Ejemplo TLC, políticas, cambios climáticos, crisis económicas, infraestructura, orden público, desempleo.

¿Cómo está el vínculo Facultad – empresa privada y que propone para mejorarlo?

¿Cómo se está adaptando la facultad a las exigencias del mercado en cuento a las nuevas tecnologías? Ejemplo: biotecnología, nanotecnología, nuevos materiales, las tecnologías de información y comunicación.

MODERNIZACIÓN Y GESTIÓN ADMINISTRATIVA Y FINANCIERA

Políticas de comunicación. ¿En su departamento/oficina, cómo se está manejando la comunicación, interna y externa?¿Cómo es la relación con los medios de la Universidad, se están aprovechando, periódico, emisora, canal universitario?

¿Qué propone para el mejoramiento en los procesos administrativos?

DEMOCRACIA Y CONVIVENCIA

¿Qué está haciendo la Facultad para el buen desarrollo delas relaciones laborales?

¿Qué está haciendo la facultad para la integración de docentes hora cátedra a los procesos, programas y actividades de la universidad?

¿Qué hacer para mejorar los procesos de acompañamiento y atención a estudiantes de los profesores de planta?

¿Cree usted que realmente hay trabajo en equipo en la Facultad?

FORTALECIMIENTO DE CARÁCTER REGIONAL

¿Cómo cree usted que los empresarios vallecaucanos ven la Universidad del Valle, especialmente la Facultad de Ciencias de la Administración?

¿Cómo se manejan las relaciones con las otras universidades de la región, la integración con las mismas, alianzas, eventos?

355

Teniendo en cuenta el entorno regional. ¿Cuáles cree usted que son las necesidades educativas que tienen los vallecaucanos en pre grado y/o post grado? ¿Qué falta?

¿Cómo visualiza y qué quisiera para la facultad en 20 años?

356

Anexo D. Instructivo Taller de Síntesis y Conclusiones de los Claustros Pro-fesorales

PLAN DE DESARROLLOINSTRUCTIVO TALLER DE SINTESIS Y CONCLUSIONES DE LOS

CLAUSTROS PROFESORALES DE LA FACULTAD DE CIENCIAS DE LA ADMINISTRACIÒN

Dirigido a: Miembros del Claustro ProfesoralTiempo de duración: Dos (2) horasFecha de desarrollo: lunes 30 de mayo de 2011

El Equipo de trabajo del Plan de Desarrollo de la Facultad de Ciencias de la Administración, alineado a la Facultad que se quiere tener a futuro y asumiéndolo como un proceso democrático y participativo, presenta el taller - síntesis de la fase de discusión, en donde docentes e invitados desarrollaron ponencias, propuestas e ideas sobre temas claves para el mejoramiento de la Facultad.

Con base en lo anterior es importante conocer sus apreciaciones, conclusiones y propuestas frente a tres temas que fueron objeto de discusión en Claustro, ellos son:

Ley 30 de 1992 y propuesta de reforma a la educación superior Historia, impronta de la Facultad y el saber administrativo Calidad y currículo

Para su aplicación es importante tener en cuenta no solo sus experiencias como miembro de la Facultad de Ciencias de la Administración, incluyendo proyectos, programas, documentos de su manejo y conocimiento, claustros y comités, sino también los documentos anexos que se entregaran para el sustento de los talleres.

DESARROLLO DEL TALLER

Los integrantes del claustro se dividirán en tres mesas de trabajo en donde cada una tendrá un coordinador y un relator; el primero encargado del ordenamiento de las discusiones y el uso de la palabra y el segundo tomará notas y presentará al final del taller un resumen de la discusión.

Al coordinador de la mesa se le hace entrega previa de los documentos bases para el desarrollo del taller.

357

MESA No 1.

PROYECTO DE REFORMA A LEY 30 DE 1992

COORDINADORES – RELATORES:

Profesor: Harold Galvis Profesor: Ramiro Cifuentes.

MIEMBROS DE LA MESA:

Luis Aurelio Ordóñez Álvaro Pio Gómez Edilberto Vergara Carlos Ángel Henry Mosquera Edilberto Montaño Eduardo Ruiz Omar Montilla Gilma Sánchez Jorge Arias Fernando Villareal

MESA No 1.PROYECTO DE REFORMA A LEY 30 DE 1992

1. De aprobarse el proyecto de reforma de la Ley 30 ¿En qué aspectos afectaría la esencia y la dinámica de la Universidad pública?

2. ¿En qué aspectos considera usted que la propuesta de la reforma a la Ley 30 incide en el quehacer de la Facultad de Ciencias de la Administración de la Universidad del Valle y su Plan de Desarrollo?

3. ¿En el contexto de la reforma a la Ley 30 que estrategias propone para fortalecer el Plan de desarrollo de la Facultad de Ciencias de la Administración?

358

MESA No 2HISTORIA, IMPRONTA DE LA FACULTAD Y SABER ADMINISTRATIVO

COORDINADORES – RELATORES

Profesor: William Rojas Profesor: Rafael Carvajal

MIEMBROS DE LA MESA: Fernando Cruz Rubén Darío Echeverry Guillermo Albornoz Leonel Leal Bernardo Barona Javier Medina Henry Caicedo Raquel Ceballos Jorge Agreda

MESA No 2HISTORIA, IMPRONTA DE LA FACULTAD Y SABER ADMINISTRATIVO

PREGUNTAS:

1. ¿Qué considera usted que es una “Impronta” en una organización?

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2. ¿Tiene la Facultad de Ciencias de la Administración una impronta? ¿Cuál?

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359

____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

3. ¿Qué le agregaría o eliminaría a esa impronta?

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4. Si usted considera que la Facultad o sus programas no tienen un sello

distintivo y diferenciador. ¿Cuál impronta propondría para desarrollar en la Facultad como principio orientador?

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5. Considerando que actualmente hay impronta o de acuerdo a sus

propuestas?

____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

6. ¿Qué factores académicos y organizacionales considera usted que son las

que más se acercan a la misma o la definen?

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7. ¿Qué factores académicos y organizacionales cree usted que van en

contravía de la misma?

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8. ¿Cuáles considera usted que son los retos que tiene la facultad a futuro?

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COMENTARIOS:_______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

361

MESA No 3CALIDAD Y CURRICULO PREGRADO Y POSTGRADO

COORDINADORES-RELATORES PREGRADO Profesor Omar Javier Solano Profesora Martha Peñaloza

MIEMBROS DE LA MESA: Mónica García Jorge Rivera John Montaño Tulio Ferney Silva Edison Granja Holmes Gallego Augusto Rodríguez Sandra Riascos

COORDINADOR-RELATORPOSTGRADO

Profesora Augusto Rodríguez O. Profesor Carlos Hernán González

MIEMBROS DE LA MESA Julio César Millán Adriana Aguilera Leonardo Solarte Gregorio Giraldo Benjamín Betancourt Carlos Cobo Edgar Varela Guillermo Murillo Carlos Iván Aguilera

MESA No 3Calidad y Currículo Pregrado y Posgrado

PREGUNTAS:Anexo E. Análisis DOFA – Versión del Documento 2008.

362

Análisis Interno- Versión Anterior-Aspectos Misionales

Cuadro 33. Análisis Interno – Versión Anterior - Aspectos Misionales

FORTALEZAS DEBILIDADESACADÉMICOS Los Programas de pregrado y postgrado de la Facultad tienen buen reconocimiento en el medio por su alto nivel académico. Acreditación institucional, contando además con Programas acreditados (Administración de Empresas y Contaduría Pública). Bajos costos de matrícula - particularmente en los programas de pregrado - comparados con otros programas.

ACADÉMICOS Insuficiente número de docentes nombrados. (la relación de profesores hora cátedra vs profesores nombrados es de 3 a 1). Falta una mayor Internacionalización (profesores, cursos, intercambios, idioma). Los resultados promedio de los ECAES, han descendido; hay un deterioro en los resultados. Bajo nivel promedio de bilingüismo y multilingüismo en los programas. (Docentes y estudiantes).

Alto nivel académico de los docentes, un buen número con títulos de Maestría y Doctorado. Los planes de estudio responden a un enfoque multidisciplinario e interdisciplinario. Creación del Doctorado en Administración. Formación integral del estudiante. Existe una gran claridad acerca de la orientación, del enfoque y de la conceptualización de los programas en su perspectiva socio-humanística. Se posee enfoque humanístico y de responsabilidad social. Venimos en un proceso de gran crecimiento en el número de estudiantes: 100% en los últimos seis años.

Falta de integración, movilidad y flexibilidad en la oferta curricular de los programas académicos, y ausencia de una reglamentación al respecto a nivel interno y externo. El programa de seguimiento a Egresados es deficiente, debido a la falta de infraestructura que no le permite ser operativo.

Ausencia de un núcleo común básico de fundamentación para los programas aca-démicos de la Facultad.

363

Cuadro 33. (Continuación).

FORTALEZAS DEBILIDADES Los programas poseen una estructura curricular coherente, con un enfoque multidisciplinario actualizado y con una gama de electivas para la formación de los estudiantes. La Facultad ofrece campos de práctica profesional: CUSE -Centro Universitario de Simulación Empresarial, salas de cómputo-laboratorio de idiomas: inglés - francés y alemán. Visitas empresariales. Los programas brindan la oportunidad de mejorar las competencias laborales e investigativas. La operación de la Facultad tiene un alto componente de regionalización. Reconocimiento local, Regional y Nacional de los programas. Vínculo interinstitucional con las universidades a nivel nacional e internacional. Participación de los programas de la Facultad en el sistema de regionalización. Larga trayectoria de los programas académicos algunos con más de 20 años de experiencia. Alto porcentaje de publicaciones por parte de los docentes de la Facultad. Cada programa académico tiene sus propios currículos, comités y programas. Puesta en marcha del Programa de Emprendimiento.

No se lee continuamente el mercado. La relación académico- administrativa de los programas con las sedes regionales carece de recursos y hay poco apoyo central. Lentos procesos de actualización de contenidos programáticos y de personal docente en los programas académicos. Deficiente utilización y aprovechamiento de los recursos disponibles en términos bibliográficos, y bases de datos. Falta de articulación de ciclos propedéuticos y cadena de formación. Falta de integración en los procesos de comunicación entre los programas, los estudiantes y los profesores En los programas de pregrado hay una alta deserción entre séptimo y noveno semestre. Un alto porcentaje de los estudiantes de pre y postgrado que se titulan, lo hacen fuera de la duración normal del programa.

364

Cuadro 33. (Continuación).

FORTALEZAS DEBILIDADESINVESTIGACIÓNAlto número de grupos de investigación reconocidos por Colciencias en categoría A1, A, B y C.

Existe un alto crecimiento y financiamiento de los proyectos activos de investigación de la Universidad y la facultad, con recursos nacionales e internacionales.

Alta participación en eventos académicos y científicos por parte de profesores

Existe un alto crecimiento de los grupos y los proyectos de investigación, con presencia nacional e internacional.

Creación del Instituto de Prospectiva, Innovación y Gestión del Conocimiento.

Evolución de los grupos de investigación.

Articulación entre grupos de investigación.

Proceso de construcción de una Agenda compartida de investigación en la Facultad.

INVESTIGACIÓN Ausencia de macrolíneas o programas de investigación en la Facultad.

Poca vinculación de los grupos de investigación de la Facultad, con los proyectos de grado de los estudiantes, especialmente de pregrado.

Débil vinculación con el desarrollo regional, con el sector privado, público y social a través de los grupos de investigación

Insuficiente Intercambio con pares académicos internacionales de la investigación.

Insuficiencia de recursos económicos para financiar proyectos y actividades de investigación.

Hay una alta deserción en la fase de formulación de los proyectos de investigación para optar al título de Maestría.

365

Cuadro 33. (Continuación).

FORTALEZAS DEBILIDADESEXTENSIÓN Y PROYECCIÓN SOCIAL

Reactivación de las actividades de asesoría y consultoría y desarrollo de nuevas propuestas de extensión: Asocaña, Secretaría de Educación Municipal, Gobernación del Valle del Cauca, Alcaldía de Cali, Yumbo y Palmira, Superintendencia de Salud, Universidad del Atlántico, etc.

Establecimiento de buenas relaciones de la Facultad y de los profesores con Instituciones públicas y privadas de la Región y del País: Asociación Nacional de Industriales de Colombia “ANDI”, Centro Nacional de Productividad “CNP”, Comité Intergremial, Comité empresarial del Norte del Cauca, Corporación Calidad, ACOPI, Ministerio de Comercio, Industria y Turismo, Ministerio de Agricultura, SENA, COLCIENCIAS,.

“GoodWill” de la Facultad en temas de asesoría y consultoría en la región.

Fortalecimiento de las propuestas de proyección social con participación amplia de profesores: Proyecto Fundaciones Paz y Bien, Semilla de Mostaza, Fundación del Artista colombiano, Región socialmente responsable del Norte del Cauca.Realización de eventos de integración con la comunidad: “San Fernando Viejo un Barrio para Todos)

Participación de egresados en actividades de Proyección social,

EXTENSIÓN Y PROYECCIÓN SOCIAL

Escaso vínculo con el sector empresarial en algunas áreas: Específicamente Servicios y Agroindustria.

Insuficiencia en algunos programas del trabajo en red con universidades nacionales e internacionales.

Infraestructura para la Oficina de Extensión reducida frente al alto volumen de trabajo.

Escasa divulgación en medios de comunicación de las actividades y logros de la Facultad.

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Asesoría y Consultoría.

367

Análisis Interno Versión Anterior-Aspectos Organizacionales

Cuadro 34. Análisis Interno –Versión Anterior-Aspectos Organizacionales

FORTALEZAS DEBILIDADESGESTIÓN ADMINISTRATIVA, ME-DIOS E INFRAESTRUCTURA

La Facultad cuenta con un equipo humano calificado con capacidad para atender las necesidades requeridas.

La Gestión que se realiza en aspectos administrativos e infraestructura es eficiente en relación a otras a otras facultades (Alto número de personas–Poco personal Administrativo)

Se han destinado recursos importantes para inversión y mantenimiento en la Facultad, con fondos especiales.

Avances importantes en Infraestructura y desarrollo en informática y tecnología.

Todas las aulas de clase están equipadas con aire acondicionado, Video Beam y otras ayudas audiovisuales.

Nueva formas organizativas: Laboratorio de Simulación.

GESTIÓN ADMINISTRATIVA, ME-DIOS E INFRAESTRUCTURA

Falta de claridad en procesos y procedimientos académicos y administrativos. (Falta de un mapa de procesos en la Facultad)

Dispersión entre algunas áreas en la Facultad.

Limitaciones en la Infraestructura (salones, oficinas para docentes y administrativos, parqueaderos).

Existen restricciones normativas para la utilización de software comercial (licenciamiento) y manejo de TICs y herramientas informáticas y tecnológicas en la Universidad.

La plataforma tecnológica Institucional es obsoleta.

Hay insuficiencia de incentivos para vincular docentes por las bajas tarifas y las dificultades en trámites de requisitos administrativos para los pagos.

Falta de una Oficina de Comunicaciones en la Facultad.

368

Cuadro 34. (Continuación).

GESTIÓN ADMINISTRATIVA, MEDIOS E INFRAESTRUCTURA

Empresarial “CUSE”, Instituto de Prospectiva, Innovación y Gestión del Conocimiento, Observatorio de Prospectiva Tecnológica e Industrial para la Competitividad Regional “OPTICOR”, Laboratorio de Idiomas, Laboratorio Contable.

Número significativo de oficinas de profesores en buen estado.

Existe un comité de Planta Física que direcciona la política en infraestructura en la Facultad.

GESTIÓN ADMINISTRATIVA, MEDIOS E INFRAESTRUCTURA

Dispendioso proceso de vinculación y pago a profesores hora cátedra. (No se han definido con claridad las tarifas a pagar a los docentes hora cátedra que prestan los servicios a los postgrados, Resolución 030).

Pocas Zonas de Descanso en la Facultad para estudiantes, y personal académico - administrativo.

Horarios de atención académico - administrativos restringidos. El horario de las Cafeterías es deficiente. En especial los días sábados

La seguridad en la sede es deficiente. (libre acceso sin ninguna restricción)

Ausencia de un comité de riesgos en la Facultad.

GESTIÓN FINANCIERA Se cuenta con un adecuado

sistema Informático para llevar a cabo los procesos y tramites de la gestión financiera, contable y presupuestal, que permite:

llevar un registro al día y la clasificación de los hechos económicos transacciones y operaciones que realiza la Facultad.

realizar un control efectivo de los recursos recaudados por la Administración central.

Permite igualmente tener claridad sobre las cuentas por cobrar y por pagar de la Facultad, y permite generar informes oportunos para la toma de decisiones.

GESTIÓN FINANCIERA No hay un mecanismo de recaudo claro y establecido para los diferentes programas académicos.

No existe un departamento de Gestión financiera y contable (Poco personal) para manejar un presupuesto de casi 8.000 mil millones de pesos en el año. No se hace una planeación adecuada del presupuesto por lo que en el transcurso del año se realizan muchos ajustes No existe un formato estándar sobre la elaboración de informes financieros en la Facultad. No existen indicadores para la gestión contable y financiera. El software contable no está integrado con la aplicación presupuestal. No existe un sistema de gestión financiera que permita evaluar la información financiera cualitativamente. La distribución y venta de las publicaciones no tienen un personal nombrado a cargo. No existe una política interna clara sobre las cuantías, ni criterios de asignación de algunos egresos como Honorarios, refrigerios, hoteles, transporte, ayudas a estudiantes, etc.

Análisis Externo-Aspectos Misionales

369

Cuadro 35. Análisis Externo - Aspectos Misionales

OPORTUNIDADES AMENAZASACADÉMICOS

Posibilidad de ampliar la oferta de postgrados.

Promover Alianzas Estratégicas y Programas de Cooperación nacional e internacional, fortaleciendo los vínculos con los grupos empresariales y con el Estado.

Homologación de Programas y Doble Titulación.

Conversión de los programas de especialización a maestrías.

Mejoramiento de los Procesos de Acreditación de Alta Calidad de los programas Académicos que aún no lo tienen.

Posibilidades de Desarrollo de nuevas técnicas de metodología y pedagogía con las Tics.

ACADÉMICOS

Amplia oferta de Programas de pre y postgrado en el mercado.

Precarización de las Condiciones Laborales, empobrecimiento de la población y pocas becas Institucionales para estudios de postgrado.

Crecimiento de la oferta de Programas de pre y postgrado en el mercado.

Existen planes de estudios más cortos, dinámicos y flexibles en otras universidades con costos similares, especialmente en programas de postgrado.

Las políticas y normas nacionales desestimulan la carrera profesoral, al tiempo que las universidades privadas están ofreciendo Mejores salarios de enganche a los docentes.

Aumento de la oferta internacional de programas de pregrado de universidades extranjeras con gran trayectoria en la investigación y la formación de calidad.

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Cuadro 35. (Continuación).

OPORTUNIDADES AMENAZAS

INVESTIGACIÓN

Existe una Fuerte tendencia a nivel nacional e internacional hacia la prospectiva, la innova-ción y la gestión del conoci-miento.

Crear líneas de investigación aplicada en los diferentes pro-gramas académicos, que res-pondan a las necesidades y a los problemas del sector pro-ductivo y social.

Establecer alianzas estratégicas en investigación con otras uni-versidades nacionales e inter-nacionales.

INVESTIGACIÓN

Mayor competencia de las universidades privadas de la región en programas y proyectos de investigación en áreas administrativas.

Alta competitividad en temas de investigación por parte de universidades e instituciones de investigación.

Disminución del presupuesto para investigación en la Universidad.

EXTENSIÓN Y PROYECCIÓN SOCIAL

Participación de la Facultad en proyectos sociales.

Ampliación del portafolio de ser-vicios (centro de extensión Mipy-me de la Facultad, etc.)

Participación en licitaciones na-cionales de asesoría y consulto-ría y auditorias.

Aprovechamiento de Fuentes de financiación y cooperación internacional para proyectos específicos en la Facultad.

EXTENSIÓN Y PROYECCIÓN SO-CIAL

Alto número de Instituciones de asesoría, consultoría y au-ditorias en la región y el país.

Alteración del orden público en el campus universitario de Meléndez por parte de estudiantes que deterioran la imagen de la Universidad y la Facultad en el empresariado y sector público.

371

Anexo F. Instructivo de Construcción del DOFA

INSTRUCTIVO PARA LAS COMISIONES DE TRABAJOTALLER PARA LA CONSTRUCCIÓN DOFA

PLAN DE DESARROLLO DE LA FACULTAD DE CIENCIAS DE LA ADMINISTRACIÓN - UNIVERSIDAD DEL VALLE

1.) PRESENTACIÓN

El Equipo de trabajo del Plan de Desarrollo de la Facultad de Ciencias de la Administración, presenta el taller aplicado para la construcción de la Matriz DOFA, con el objetivo de conocer sus apreciaciones frente a las situaciones de carácter externo e interno que afectan positiva y negativamente a la facultad, representadas en: Oportunidades – Amenazas y Debilidades – Fortalezas.

Para su aplicación es importante tener en cuenta no solo sus experiencias como miembro de la Facultad de Ciencias de la Administración (incluyendo proyectos, programas y documentos de su manejo y conocimiento), sino además los contenidos expuestos en el campus virtual y en el documento del borrador del Plan de Desarrollo del año 2008.

2.) DOCUMENTO DE TRABAJO:

a.) Presentación del proceso de análisis DOFA

b.) Taller de análisis interno y externo con las variables actuales y con cuadros en blanco para proponer las nuevas variables.

c.) Resumen de las entrevistas realizadas por el equipo asesor del Plan de De-sarrollo a algunos miembros de la comunidad universitaria, específicamente de la Facultad de Ciencias de la Administración y entes externos.

372

d.) Relatorías de síntesis y conclusiones de los claustros profesorales, en base a los talleres de discusión del día lunes 30 de mayo de 2011.

3.) PAUTAS DE TRABAJO PARA LAS COMISIONES

FECHA DE DESARROLLO DEL TALLER: Martes 28 de junioHORARIO: Por confirmar

Los docentes encargados de las comisiones deberán reunirse con sus equipos previamente al día del desarrollo del taller para realizar la lectura y el análisis de los documentos de trabajo (Taller DOFA, resúmenes de las entrevistas y relatorías de Claustro) y otros documentos adicionales que tengan las comisiones y consideren son de utilidad para el desarrollo del Taller.

El día lunes 28 de junio de 2011, todos los integrantes de las comisiones se reunirán en una sesión de trabajo en la que clasificarán, validarán y propondrán nuevas variables para la construcción del análisis DOFA.

Al final de la jornada cada comisión entregará el desarrollo de los talleres con las variables validadas y las nuevas propuestas.

4.) DESARROLLO DEL TALLER PRESENCIAL DEL DÍA 28 DE JUNIO

Para realizar la matriz DOFA se deben tener en cuenta las fortalezas y debilidades, oportunidades y amenazas consolidadas en las fichas de Análisis Interno y Análisis Externo.

373

4.1. PASO A PASO

1Revisión y eliminación de las ideas repetidas en los cuadros de análisis interno y externo.

2Si considera que no se tuvieron en cuenta variables que deben incluir en el análisis DOFA ubíquelas en los cuadros en blanco.

3Identificación las que consideren Oportunidades, Amenazas (O/A) y Fortalezas, Debilidades (F/D).

4Califique el grado de incidencia de las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas como Mayores (M) si tienen una incidencia alta y menores (m) si su incidencia es baja.

5Califique el grado de incidencia de las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas como Mayores (M) si tienen una incidencia alta y menores (m) si su incidencia es baja.

6 Fin del Taller.

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Anexo G.

Cuadro 38. Principales Escuelas de Administración en Colombia

UNIVERSIDAD CIUDADACREDITACIONES

INTERNACIONALESRANKINH AMERICA

ECONOMIA 2010PROGRAMAS

Universidad de los Andes BogotaAssociation of MBAsEFMD EquisAACSB Internacional

6

Doctorado en AdministracionMBA (Tiempo Completo & Parcial)Maestria en Gerencia AmbientalExecutive MBAMestria en FinanzasMestria en MercadeoGlobal MBA

Especialización en Administración Financiera.Especialización en Gestión de Riesgo y Control de Instituciones Financieras.Especialización en Gerencia de Abastecimiento Estratégico.Especialización en Inteligencia de Mercados.Especialización en Negociación.

Universidad Externado de Colombia

Bogota NA 36 Maestria en Administracion de Empresas

Universidad del Norte Barranquilla NA 38

Maestria en AdministracionMaestris en FinanzasMaestria en Mercadeo

Esoecializaciones:FinanzasGerencia de EmpresasGerencia de la Calidad

Universidad del Rosario Bogota NA 40

Doctorado en Ciencias de la DireccionMaestria en Administracion en SaludMaestria en Direccion de Empresas

Especializaciones:Gerencia de EmpresaGerencia de MercadeoGerencia de Necocios InternacionalesGerecnia en Gestion Humana y Desarrollo OrganizacionalRevisoria FiscalGestion de Mejoramiento y ProductividadInvestigacion de MercadosGerencia en Salud PublicaGerencia en Salud OcupacionalAuditoria en SaludGerencia Integral de Servicios de SaludGerencia en Proyectos de TelecomunicacionesGerencia en Proyectos de SistemasGerencia de Proyectos de Construccion y Infraestructura

EAFIT Medellin NA 42

Doctorado en AdministracionMaestria en EconomiaMaestria en AdministracionMaestria en Administracion FinancieraMestria en Ciencias de la AdministracionMaestria en FinanzasMaster in Internaciona Business (MIB)

Administracion de Riesgos y SegurosAuditoria de SistemasControl OrganizacionalEconomiaFinanzasGerencia de CalidadGerencia de ProyectosGerencia de Desarrollo HumanoGerencia de Estrategias de CostosGerencia HospitalariaGestion de PymesMercadeo

PRINCIPALES ESCUELAS DE ADMINISTRACION EN COLOMBIA

Fuente: Páginas Web de Universidades, Ranking América Economía. Página consultada el 23 de Abril de 2011.

375

Anexo H.

Cuadro 39. Convenios Internacionales Universidad de los Andes

País Universidad Tipo de Convenio

Alemania

Brandenburg University of Technology – Intercam-bioBucerius Law SchoolCologne University of Applied SciencesEberhard Karls Universität TübingenFreien Universität Berlin – Lateinamerika InstitutGöttingen UniversityJohannes Gutenberg Universität MainzSaarland UniversityServicio Alemán de Intercambio Académico (Daad)Universität StuttgartUniversity of KaiserslauternUniversity of Mannheim

Convenios para formación, intercambios e investigación

Argentina Universidad de San Andrés (inactivo por reciproci-dad)Universidad del Cema (inactivo por reciprocidad)Universidad Nacional San Luis

Convenios para formación, intercambios e investigación

Australia Griffith UniversityMonash UniversityUniversity of AdelaideUniversity of MelbourneUniversity of Technology Sydney

Convenios para formación, intercambios e investigación

Belgica UniversitéCatholique de Louvain Convenios para formación, intercambios e investigación

Brasil Escola Da CidadeFundacao Armando Alvares Penteado (Faap)Mackenzie Presbiterian UniversityPontifíciaUniversidade Católica Do Rio Grande Do Sul (Pucrs)Universidade Federal Do Rio de Janeiro (Coppead)Universidade de Sao Paulo

Convenios para formación, intercambios e investigación

376

Cuadro 39. (Continuación)

Canada École de TechnologieSupérieureÉcolePolytechnique MontréalKing's University College At The University of West-ern OntarioUniversité D' OttawaUniversité Du Québec Á MontréalUniversity of Alberta - BecasUniversity of Regina (inactivo por reciprocidad)

Convenios para formación, intercambios e investigación

Chile Pontificia Universidad Católica de ChileUniversidad de Chile Convenios para formación,

intercambios e investigación

China Nankai UniversityNankai University - Instituto Confucio Convenios para formación,

intercambios e investigación

Corea del Sur

SeoulNational UniversityConvenios para formación,

intercambios e investigación

Costa Rica Universidad de Costa RicaUniversidad Veritas Convenios para formación,

intercambios e investigación

Dinamarca Aalborg UniversityUniversity of Copenhagen Convenios para formación,

intercambios e investigación

Ecuador Universidad del AzuayConvenios para formación,

intercambios e investigación

Eslovenia University of LjubljanaConvenios para formación,

intercambios e investigación

Cuadro 39. (Continuación)

377

España Centro Internacional de Métodos Numéricos en In-geniería (Cimne)Escuela de Alta Dirección y Administración (Eada)Fundación CarolinaFundación José Ortega y GassetUniversidad Carlos III de MadridUniversidad Complutense de MadridUniversidad de AlicanteUniversidad de GranadaUniversidad de Santiago de CompostelaUniversidad de SevillaUniversidad Politécnica de MadridUniversitat de ValenciaUniversidad Politécnica de Catalunya (EUETIB)UniversitatPompeuFabra

Convenios para formación, intercambios e investigación

EstadosUnidos

American UniversityComisión FulbrightDepartament of Veteran AffairsFermi National Accelerator LaboratoryFlorida International UniversityGeorge Mason UniversityHarvard UniversityIllinois Institute of TechnologyRutgers, The State University of New JerseyOrganización de Los Estados Americanos (Oea)Texas A&M UniversityTulane UniversityUniversity of MiamiUniversity of New MexicoUniversity of OklahomaUniversity of PittsburghUniversity of San DiegoWorld Resources InstituteYale University

Convenios para formación, intercambios e investigación

Cuadro 39. (Continuación)

378

Francia Académie Des Sciences de L'institut de FranceAudencia Nantes School of ManagementBem Management SchoolComissionFrancaisePour L' UnescoCorporación Para Los Estudios En Francia (Cef)Ecole D' IngénieursEcam Rennes GroupeEcole Des Mines de NantesEcoleNationaleSupérieure Des Télecommunications de Bretagne (Enst) - MarcoEcoleSupérieure de Commerce de ToulouseEnsi de BourgesEssec MbaEuromed ManagementInstitut National Des Sciences Appliquées de LyonInstitut National Polytechnique de ToulouseInstitutPolytechnique de Grenoble (Grenoble INP)Université Claude Bernard Lyon 1Université de BourgogneUniversité de La SorbonneNouvelle - Paris IIIUniversité de Pau Et Des Pays de L'adour (UPPA)Université Montesquieu - Bordeaux IVUniversité Montpellier 2 - IntercambioUniversitéPanthéon - Assas (Paris II)Université Paris Ouest - Nanterre La DefenseUniversité Paul Sabatier, Toulouse IIIUniversité Robert Schuman de StrasbourgUniversité Toulouse 1 Sciences Sociales

Convenios para formación, intercambios e investigación

Grecia Athens University of Economics And Business (AUEB)

Convenios para formación, intercambios e investigación

Holanda Maastricht UniversityTilburg University Convenios para formación,

intercambios e investigación

India Indian Institute of Management AhmedabadIndian Institute of Technology Delhi Convenios para formación,

intercambios e investigación

Cuadro 39. (Continuación)

Indonesia UniversitasGadjahMadaConvenios para formación,

intercambios e investigación

379

Internacional Centro Agronómico Tropical de Investigacion y En-señanza (CATIE)Centro Interuniversitario de Desarrollo (CINDA)

Convenios para formación, intercambios e investigación

Italia Politecnico Di MilanoUniversitáCommerciale Luigi BocconiUniversity of Perugia

Convenios para formación, intercambios e investigación

Japon University of TokyoConvenios para formación,

intercambios e investigación

Mexico Centro de Investigación y de Estudios Avanzados del Instituto Politécnico Nacional (Cinvestav)Instituto Tecnológico Autónomo de MéxicoInstituto Tecnológico de MonterreyUniversidad de GuadalajaraUniversidad Nacional Autónoma de México (UNAM)

Convenios para formación, intercambios e investigación

Noruega Hedmark University CollegeOslo University College Convenios para formación,

intercambios e investigación

Panama Instituto Smithsonian de Investigaciones TropicalesConvenios para formación,

intercambios e investigación

Polonia Agh University of Science And TechnologyConvenios para formación,

intercambios e investigación

Portugal Lisbon University Institute (Iscte)UniversidadeTecnica de Lisboa Convenios para formación,

intercambios e investigación

380

Cuadro 39. (Continuación)

Reino Uni-do

Aston UniversityUniversity of BristolUniversity of DurhamUniversity of EssexUniversity of GlasgowUniversity of Hull - Administración

Convenios para formación, intercambios e investigación

Suecia Jonkping International Business School (Jibs)University College of Arts, Crafts and De-sign - Konstfack

Convenios para formación, intercambios e investigación

Suiza Universität St GallenUniversity of Applied Sciences Northwest-ern Switzerland

Convenios para formación, intercambios e investigación

Uruguay Universidad OrtConvenios para formación, intercambios

e investigación

Venezuela Universidad de Los Andes VenezuelaUniversidad Simón Bolívar Convenios para formación, intercambios

e investigación

381

Fuente: Página Web Universidad de los Andes. Página consultada el 23 de Abril de 2011

Cuadro 40. Convenios Internacionales Universidad Externado de Colombia

País Universidad Tipo de Convenio

España Universidad Autónoma de Madrid Programas de profesores visitan-tes

Francia Escuela de Administración de Empresas de ROUEN

Programas de profesores visitan-tes

Holanda Universidad Técnica de Delft Programas de profesores visitan-tes

México Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores deMonterrey - ITESM

Programas de profesores visitan-tes

Reino Uni-do

Escuela Internacional de Negocios - Hult Programas de profesores visitan-tes

Suecia Universidad de Lund Programas de profesores visitan-tes

382

Fuente: Página Web Universidad Externado de Colombia. Página consultada el 23 de Abril de 2011

Cuadro 41. Convenios Internacionales Universidad del Norte

País Universidad Tipo de Convenio

AlemaniaDAAD - ALECOLDeutsche WelleFriedrich-Alexander-Universität Erlangen-Nürn-bergHelmholtz-Zentrum BerlinHRK - ASCUNJohannes Gutenberg-Universität MainzJustus-Liebig-UniversitätGießenLeibniz Universität HannoverUniversitätOsnabrückUniversität des Saarlandes

Investigación científica, cul-tural, intercambios, pasan-tías y formación del perso-

nal académico.

Argentina Universidad Nacional del LitoralUniversidad Nacional de Mar del Plata

Investigación científica, cul-tural, intercambios, pasan-tías y formación del perso-

nal académico.Austria Carinthia University of Applied Sciences Investigación científica, cul-

tural, intercambios, pasan-tías y formación del perso-

nal académico.Brasil Pontifícia Universidade Católica de São Paulo Investigación científica, cul-

tural, intercambios, pasan-tías y formación del perso-

nal académico.Canadá CREPUQ - ASCUN

Université de MontréalInvestigación científica, cul-tural, intercambios, pasan-tías y formación del perso-

nal académico.Chile Universidad Academia de Humanismo Cristiano

Universidad de ConcepciónUniversidad Mayor Universidad de ChileUniversidad de Talca

Investigación científica, cul-tural, intercambios, pasan-tías y formación del perso-

nal académico.China Jinling Institute

Nanjing UniversityInvestigación científica, cul-tural, intercambios, pasan-tías y formación del perso-

nal académico.

383

Cuadro 41. (Continuación)

Costa Rica Universidad de Costa Rica Investigación científica, cul-tural, intercambios, pasan-tías y formación del perso-

nal académico.Ecuador Escuela Superior Politécnica del Litoral - ESPOL Investigación científica, cul-

tural, intercambios, pasan-tías y formación del perso-

nal académico.España Agencia española de Cooperación Internacional

para el DesarrolloAsociación de Cooperación al Desarrollo Integral de los PueblosAsociación La SemanaCentro Extremeño de Estudios y Cooperación con IberoaméricaCentro Universitario VillanuevaEducational Testing ServiceEscuela de Administración de Empresas - EAEEscuela de Estudios Hispano-AmericanosFundación CarolinaFundación IS&D para la Investigación Social Avan-zadaUniversitat Autónoma de BarcelonaUniversidad Autónoma de MadridUniversidad Católica de ValenciaUniversidad de DeustoUniversidad de ExtremaduraUniversidad Francisco de VitoriaUniversidad de GranadaUniversitat de GironaUniversidad de HuelvaUniversitat de les Illes BalearsUniversidad Politécnica de MadridUniversidad Politécnica de ValenciaUniversidad de SevillaUniversidad de SalamancaUniversitat de ValenciaUniversidad de Valladolid

Investigación científica, cul-tural, intercambios, pasan-tías y formación del perso-

nal académico.

384

Cuadro 41. (Continuación)

Estados Uni-dos

American UniversityFlorida International UniversityJohn Hopkins UniversityMayo ClinicOhio UniversityRochester Institute of TechnologySt. Thomas UniversityThe University of ArizonaThe University of New MexicoTompkins Cortland Community CollegeUniversidad de Puerto Rico: Recinto MayagüezUniversidad Interaméricana de Puerto RicoUniversity of Florida University of Miami - School of MedicineUniversity of South FloridaUniversity of Virginia

Investigación científica, cul-tural, intercambios, pasan-tías y formación del perso-

nal académico.

Francia Corporación para Estudios en Francia - CEFÉcole Nationaled, Ingénieurs de Metz - ENIMÉcole Supérieure de Commerce et de Manage-ment - ESCEMEmbajada de Francia - Secciones FrancófonasGroupe Sup de Co MontpellierL’École Nationale Supérieure d’ Arts et Métiers - PARIS TECHUniversitas Catholica Parisiensis - ILCFUniversité Paul Verlaine - MetzUniversité Paris-Est Créteil Val-de-Marne (Paris XII)Université de PoitersUniversité de la SorbonneNouvelle - Paris IIIUniversité Victor-Segalen, Bordeaux 2

Investigación científica, cul-tural, intercambios, pasan-tías y formación del perso-

nal académico.

385

Holanda Bernard Van Leer Foundation Investigación científica, cul-tural, intercambios, pasan-tías y formación del perso-

nal académico.

Cuadro 41. (Continuación).Honduras Universidad Josa Cecilio del Valle Investigación científica, cultural, in-

tercambios, pasantías y formación del personal académico.

India VIT University Investigación científica, cultural, in-tercambios, pasantías y formación del

personal académico.

Inglaterra University of HullUniversity of Liverpool

Investigación científica, cultural, in-tercambios, pasantías y formación del

personal académico.

Italia Nihon University Investigación científica, cultural, in-tercambios, pasantías y formación del

personal académico.

Japón Nihon University Investigación científica, cultural, in-tercambios, pasantías y formación del

personal académico.

Latinoameri-ca-españa e Italia

CINDA - Centro Universitario de Desa-rrollo

Investigación científica, cultural, in-tercambios, pasantías y formación del

personal académico.

México Tecnológico de MonterreyUniversidad de GuadalajaraUniversidad de Monterrey

Investigación científica, cultural, in-tercambios, pasantías y formación del

personal académico.

Panamá Universidad Católica Santa María la An-tigua

Investigación científica, cultural, in-tercambios, pasantías y formación del

personal académico.República Do-minicana

Instituto Tecnológico de Santa Domingo - INTEC

Investigación científica, cultural, in-tercambios, pasantías y formación del

personal académico.Suecia Jönköping University Investigación científica, cultural, in-

tercambios, pasantías y formación del personal académico.

386

Venezuela Universidad de los Andes Investigación científica, cultural, in-tercambios, pasantías y formación del

personal académico.

Fuente: Página Web Universidad del Norte. Página consultada el 23 de Abril de 2011

Cuadro 42. Convenios Internacionales Universidad del Rosario

País Universidad Tipo de Convenio

Argentina * Pontificia Universidad Católica de Argentina "Santa María de los Buenos Aires".

* Universidad Nacional de la Plata

Convenio marco de Coopera-ción

Académica.Programas de Movilidad (In-tercambio estudiantil, Doble titulación) Practicas interna-

cionales y Becas).

Brasil * Universidad Federal de Santa Catarina

* Universidad de Sao Paulo

Convenio marco de Coopera-ción

Académica.Programas de Movilidad (In-tercambio estudiantil, Doble titulación) Practicas interna-

cionales y Becas).Chile * Pontificia Universidad Católica de Chile

* Universidad del Desarrollo* Universidad Diego Portales* Universidad Austral de Chile* Pontificia Universidad Católica de Valparaiso* Universidad de Chile

Convenio marco de Coopera-ción

Académica.Programas de Movilidad (In-tercambio estudiantil, Doble titulación) Practicas interna-

cionales y Becas).España * Universidad Alfonso X El Sabio

* Universidad Autónoma de Barcelona* Universidad Carlos III de Madrid* Escuela de Negocios de Navarra - Foro Europeo* Universidad de Huelva* Universidad de Salamanca* Universidad Politécnica de Valencia* Universidad Pública de Navarrra

Convenio marco de CooperaciónAcadémica.

Programas de Movilidad (Inter-cambio estudiantil, Doble titula-ción) Practicas internacionales y

Becas).

387

Estados Unidos de America

* Instituto Empresa* Universidad de Miami* University of California, San Diego School of Medi-cine La Jolla, California, SA* University at Buffalo, The State University of New York* American University

Convenio marco de CooperaciónAcadémica.

Programas de Movilidad (Inter-cambio estudiantil, Doble titula-ción) Practicas internacionales y

Becas).

Cuadro 42. (Continuación)

Francia * Universidad de Ciencias Sociales de Toulouse* Universidad de Ciencias Sociales de Toulouse - Programa PETAL - Programa en Economía Toulouse - América Latina) DOBLE TITULACION * Instituto de Estudios Políticos de Toulouse* Universidad Lumiére Lyon 2* Universidad Panthéon-Assas (Paris II) Convenio Bilateral"* Universidad Panthéon-Assas (Paris II) Convenio Multilateral* Universidad Nanterre (Paris X)* Universidad Robert Schuman de Estrasburgo* Instituto de Estudios Políticos de la Universidad Robert Schuman de Estrasburgo* Instituto Europeo de Estudios Comerciales Supe-riores (IECS) de la Universidad Robert Schuman de Estrasburgo* Instituto de Altos Estudios Europeos de la Univer-sidad Robert Schuman de Estrasburgo* Instituto de Estudios Políticos de Lyon* Institut D' économie Scientifique et de Gestion -IE-SEG* Instituto de estudios Políticos de Bordeaux* Universidad Montesquieu-Bordeaux IV* Universidad Paris III - Sorbone - Nouvelle* The Ecole Supérieure de Gestion (ESG), Paris* Universidad de Tilburg

Convenio marco de CooperaciónAcadémica.

Programas de Movilidad (Inter-cambio estudiantil, Doble titula-ción) Practicas internacionales y

Becas).

Italia * Universidad degli Studi di Bologna* Universidad La Sapienza* Universidad de Napoles. Federico II* Universita degli Studi de Parma

Convenio marco de Coopera-ción

Académica.Programas de Movilidad (In-tercambio estudiantil, Doble titulación) Practicas interna-

cionales y Becas).México * Universidad Nacional Autónoma de México

* Instituto Tecnológico y de Estudios Superio-res de Monterrey, Campus Toluca

Convenio marco de Coopera-ción

Académica.

388

Programas de Movilidad (In-tercambio estudiantil, Doble titulación) Practicas interna-

cionales y Becas).

Cuadro 42. (Continuación)

Noruega * Universidad de Bergen Convenio marco de Coopera-ción

Académica.Programas de Movilidad (In-tercambio estudiantil, Doble titulación) Practicas interna-

cionales y Becas).Paraguay * Universidad Católica Nuestra Señora de la

AsunciónConvenio marco de Coopera-

ciónAcadémica.

Programas de Movilidad (In-tercambio estudiantil, Doble titulación) Practicas interna-

cionales y Becas).Portugal *Universidad de Porto Convenio marco de Coopera-

ciónAcadémica.

Programas de Movilidad (In-tercambio estudiantil, Doble titulación) Practicas interna-

cionales y Becas).

Fuente: Pagina WEB Universidad del Rosario. Pagina consultada el 28 de Abril de 2011

389

390

Cuadro 43. Convenios Internacionales Universidad EAFIT - Países

País Universidad Tipo de Convenio

Alemania DAADHandelschochschule LeipzigHochschule BremerhavenHRK-ASCUNInternational School of Management Dort-mundUniversität FlensburgUniversität MagdeburgUniversität Mannheim

Intercambio de docentes y es-tudiantes, el intercambio de publicaciones, la elaboración conjunta de investigaciones.

Belgica ICHEC Brussels Management SchoolUniversité Catholique de Louvain

Intercambio de docentes y es-tudiantes, el intercambio de publicaciones, la elaboración conjunta de investigaciones.

Dinamarca Copenhagen Business SchoolTechnical University of Denmark

Intercambio de docentes y es-tudiantes, el intercambio de publicaciones, la elaboración conjunta de investigaciones.

España Centro de Investigación Aplicada VICOM tech Conservatorio Superior de Música del Liceu Escuela de Administración de Empresas – EAE Escuela de Negocios de Navarra Fundación MAPFREFundesem Instituto de Estudios Bursátiles Programa Intercampus Universidad Autónoma de Barcelona Universidad Camilo José Cela Universidad de Extremadura Universidad de Malaga Universidad de Murcia Universidad de Leon Universidad de Salamanca Universidad de Vigo Universidad de Zaragoza

Intercambio de docentes y es-tudiantes, el intercambio de publicaciones, la elaboración conjunta de investigaciones.

391

Universidad Politécnica de Madrid Universidad Politécnica de Valencia

Finlandia Turku School of Economics Intercambio de docentes y es-tudiantes, el intercambio de publicaciones, la elaboración conjunta de investigaciones.

Francia Ecole Nationale d' Ingénieurs de Tarbes (ENIT)ENIMGrupo de las Escuelas Nacionales de Ingenieros ENIRed n+iUniversité de StrasbourgUniversite Montesquieu-Bordeaux IVUniversité Panthéon - Assas (Paris II)

Intercambio de docentes y es-tudiantes, el intercambio de publicaciones, la elaboración conjunta de investigaciones.

Holanda TU Delft Intercambio de docentes y es-tudiantes, el intercambio de publicaciones, la elaboración conjunta de investigaciones.

Inglaterra Hult International Business SchoolCoventry University

Intercambio de docentes y es-tudiantes, el intercambio de publicaciones, la elaboración conjunta de investigaciones.

Italia Politécnico Di MilanoUniversità DegliStudi Di GenovaUniversità Degli Studi Di SienaUniversità Degli Studi Di VeronaUniversità Delgi Studi Gugliermo MarconiLink Campus University

Intercambio de docentes y es-tudiantes, el intercambio de publicaciones, la elaboración conjunta de investigaciones.

Noruega Universidad de Bergen Intercambio de docentes y es-tudiantes, el intercambio de publicaciones, la elaboración conjunta de investigaciones.

392

Portugal Universidade Nova de Lisboa Intercambio de docentes y es-tudiantes, el intercambio de publicaciones, la elaboración conjunta de investigaciones.

Suecia Jonkoping International Business School Intercambio de docentes y es-tudiantes, el intercambio de publicaciones, la elaboración conjunta de investigaciones.

Suiza Universidad de Ciencias Aplicadas y Artes de Lucerna (Escuela de Negocios)Universität St. Gallen Zurich University of Applied Sciences

Intercambio de docentes y es-tudiantes, el intercambio de publicaciones, la elaboración conjunta de investigaciones.

Argentina Universidad Nacional de Cuyo Universidad Nacional del Sur Instituto Superior Provincial del Profesorado de Música de Rosario Universidad Nacional del Litoral

Intercambio de docentes y es-tudiantes, el intercambio de publicaciones, la elaboración conjunta de investigaciones.

Barbados University of West Indies Intercambio de docentes y es-tudiantes, el intercambio de publicaciones, la elaboración conjunta de investigaciones.

Brasil Pontifícia Universidade Católica de Minas Ge-rais Universidad de Sao Paulo Universidad Federal de Santa Catarina

Intercambio de docentes y es-tudiantes, el intercambio de publicaciones, la elaboración conjunta de investigaciones.

Canadá CREPUQ ASCUNÉcole des Hautes Etudes Commerciales (Uni-versidad de Montreal)Thompson Rivers University

Intercambio de docentes y es-tudiantes, el intercambio de publicaciones, la elaboración conjunta de investigaciones.

Chile Universidad Nacional Andrés Bello Universidad Austral de Chile Universidad de la Frontera Universidad de Tarapacá de Arica Universidad Técnica Federico Santa María Universidad de Concepción

Intercambio de docentes y es-tudiantes, el intercambio de publicaciones, la elaboración conjunta de investigaciones.

393

Costa Rica Universidad de Costa Rica Intercambio de docentes y es-tudiantes, el intercambio de publicaciones, la elaboración conjunta de investigaciones.

Cuba Universidad de la Habana Intercambio de docentes y es-tudiantes, el intercambio de publicaciones, la elaboración conjunta de investigaciones.

Ecuador Universidad Interamericana del Ecuador Universidad Tecnológica Equinoccial

Intercambio de docentes y es-tudiantes, el intercambio de publicaciones, la elaboración conjunta de investigaciones.

Estados Unidos Texas A&M University Universidad de CaliforniaUniversity of Texas- Pan American University of Oklahoma Carnegie Mellon UniversityUniversity of Northern Iowa

Intercambio de docentes y es-tudiantes, el intercambio de publicaciones, la elaboración conjunta de investigaciones.

Jamaica University of Tecnology Intercambio de docentes y es-tudiantes, el intercambio de publicaciones, la elaboración conjunta de investigaciones.

México Instituto Tecnologico y de Estudios Superiores de MonterreyUniversidad de Colima

Intercambio de docentes y es-tudiantes, el intercambio de publicaciones, la elaboración conjunta de investigaciones.

PerúPontificia Universidad Católica del Perú Universidad San Ignacio de Loyola

Intercambio de docentes y es-tudiantes, el intercambio de publicaciones, la elaboración conjunta de investigaciones.

394

República Do-minicana

Fundación Global Democracia y Desarrollo Intercambio de docentes y es-tudiantes, el intercambio de publicaciones, la elaboración conjunta de investigaciones.

Uruguay Universidad ORT Intercambio de docentes y es-tudiantes, el intercambio de publicaciones, la elaboración conjunta de investigaciones.

Australia Macquarie University The Australian National University University of Wollongong Swinburne University of TechnologyGriffith University

Intercambio de docentes y es-tudiantes, el intercambio de publicaciones, la elaboración conjunta de investigaciones.

Nueva Zelanda Victoria University of Wellington Intercambio de docentes y es-tudiantes, el intercambio de publicaciones, la elaboración conjunta de investigaciones.

Corea AJOU University Seoul National University of TechnologyUniversidad de KyungHee

Intercambio de docentes y es-tudiantes, el intercambio de publicaciones, la elaboración conjunta de investigaciones.

Malasia Multimedia University (University Telekom SDN. BHD)

Intercambio de docentes y es-tudiantes, el intercambio de publicaciones, la elaboración conjunta de investigaciones.

China Universidad de JilinUniversidad de Dalian

Intercambio de docentes y es-tudiantes, el intercambio de publicaciones, la elaboración conjunta de investigaciones.

Fuente: Pagina WEB Universidad EAFIT. Pagina consultada el 28 de Abril de 2011

395

Cuadro 36. Convenios Internacionales Universidad EAFIT – Doble Titulación

CONVENIOS DOBLE TITULACIÓN

UNIVERSI-DAD

PAISPROGRAMA ACADÉMI-

CO

Ecole de Ma-nagement Strasbourg

Francia Pregrado

Administración

Negocios Internacionales

Posgrado Administración

MBA

Universidad de Leipzig

Alemania MBA

Fuente: Pagina WEB Universidad EAFIT. Pagina consultada el 28 de Abril de 2011

396

i

Citas Capitulo 3

Según la CEPAL (2011), “la débil o ninguna anticipación a las recientes crisis económicas y ambientales del período 2008-2011, no hacen sino confirmar que de una parte, el nivel de incertidumbre es muy alto debido al cambio de paradigmas de la sociedad actual y de otra parte, que es necesario construir más y mejores puentes entre el presente y el futuro, que no es otra cosa que afinar y adecuar los mecanismos para ver y sobre todo construir, visiones de futuro capaces de aportar argumentos estratégicos a los gobiernos de los países y actores institucionales globales para generar políticas públicas más efectivas para enfrentar los principales desafíos de una sociedad nueva. En esta perspectiva, no es extraño que en diferentes latitudes los países que están liderando el desarrollo, cada día avancen más en esta dirección de construir futuros posibles, y es aquí donde la prospectiva, moderna, estratégica y política adquiere un renovado y justificado interés como una disciplina efectiva para no solo el estudio sino la construcción de futuro. Son más conocidos en este sentido, las investigaciones prospectivas sobre el futuro lejano…20 ó 30 años plazo….que realizan en Corea, Japón, Singapur…ó los países que encabezan el Índice de Desarrollo Humano, como Finlandia, Dinamarca, algunos regiones de Estados Unidos y Canadá entre otros. Pero también más recientemente China, ha dado a conocer su plan de futuro al 2050 donde por ejemplo establece que necesita construir en los próximos años 10 ciudades de 10 millones de habitantes cada una. Otros como India, Brasil, también están realizando apuestas fuertes por las investigaciones de futuro, especialmente enfocado al desarrollo de tecnologías”.

iiSegún Ramírez (2009), las regiones se consideran unidades que resultan de la acumulación e interacción de personas y actividades económicas en un área geográfica. No necesariamente corresponden con las divisiones administrativas territoriales del Estado. En Colombia se identifican con los departamentos, en otros países lo constituyen las Provincias o los Estados. Las regiones se caracterizan por su interrelación particular con el territorio (espacio, la geografía, cultura) y se diferencian por su distinta naturaleza de las ciudades, la estructura jerarquizada de las áreas de mercado y las fuerzas de concentración y dispersión de actividades económicas y recursos productivos.

De otra parte, según Scott (1999), el concepto de ciudad-región global se refiere “al concepto de metrópoli cosmopolita como centro de mando para las operaciones de corporaciones multinacionales, como centro de servicios avanzados y de actividades de procesamiento de la información; así como un espacio social profundamente marcado por extremos de pobreza y riqueza. La región metropolitana se constituye cada vez más en una unidad política económica emergente, con creciente autonomía y acción de los niveles nacionales y globales. Estas ciudades-región globales surgen como enormes áreas metropolitanas –o de grupos de áreas metropolitanas contiguas-, junto con regiones interiores a su alrededor de extensión variable, las cuales son por sí mismas sitios de asentamientos urbanos dispersos. Manejan múltiples niveles de relaciones extra-nacionales, así como múltiples unidades contiguas de gobierno local (condados, áreas metropolitanas, municipalidades, áreas administrativas especiales, etc.). Las ciudades-región son el centro del comportamiento y de la coordinación de la vida moderna”.

iiiMientras en los últimos 15 años es evidente el fortalecimiento de las instituciones del desarrollo local en Bogotá/Cundinamarca, Antioquia, Santander y Atlántico, por ejemplo, en el Valle del Cauca se dividió la CVC y se vendió EPSA, la Empresa de Servicios Varios Emsirva fue liquidada. Se acabaron la Fundación para el Desarrollo Integral del Valle del Cauca (FDI), la Fundación para la Educación Superior (FES) y las cooperativas financieras. Se quebró el departamento. Entre 1995 y 2000 todos los municipios del Valle del Cauca entraron en ley de ajuste fiscal. Incluso Cali sigue en acuerdo de desempeño. Emcali fue intervenida. Fue liquidada Cali Salud, la EPS de régimen subsidiado de Cali y otros municipios. De otro lado, las iniciativas asociativas relacionadas con ciencia, tecnología e innovación presentan grandes dificultades para su financiamiento y sostenibilidad, como es el caso de Parquesoft; o llevan más de diez años sin poder despegar como el Parque Científico Tecnológico de Palmira o el Parque Tecnológico del Reciclaje; o han entrado en crisis como la Universidad Santiago de Cali y la Universidad San Buenaventura, si bien esta última parece haber superado un momento difícil.iv

La falta de respuesta institucional toma muchas formas. En primer lugar existen fallas de Estado. Es claro que existen muchos diagnósticos de los macroproblemas regionales pero no se implementan soluciones de fondo y existe una gran dificultad para poner en marcha las recomendaciones. El papel del gobierno en el desarrollo local se ha desdibujado. El desarrollo económico ha prácticamente desaparecido de los planes de desarrollo. Otras opciones como el apoyo a las pymes y el desarrollo de mercados son muy débiles. En el campo social su

rol se reduce a política social y a la política de obras públicas. No hay coherencia con el presupuesto para atacar el desempleo y los montos dedicados a atacar los problemas estratégicos son muy bajos. El papel del gobierno local en políticas complementarias para la provisión de bienes públicos no es claro (infraestructura, educación, ciencia y tecnología, ambiental), lo cual promueve el aumento de las brechas competitivas. Por último, han tenido lugar transformaciones institucionales en el marco del modelo descentralizador y re-centralizador del país que no permiten una adecuada coordinación de políticas públicas y de los niveles de planificación a los niveles macro, meso y micro. En segundo lugar, existen fallas de mercado, donde prevalece la falta de claridad y continuidad en la integración y el desempeño competitivo sectorial a largo plazo. En tercer lugar, existen fallas de acción colectiva por la dispersión de intereses, el divorcio entre lo público y lo privado, y porque la asociatividad es frágil entre instituciones débiles. Da la sensación de que en los últimos veinte años en el Valle del Cauca no se han creado las instituciones que se necesitan para tener un óptimo desempeño económico y social. Se requieren instituciones con capacidad y músculo financiero y gerencial para responder a los desafíos del nuevo siglo. Para una visión completa de este tema, ver Jaramillo (2010).

v La metodología de CEPAL involucra 6 Factores de competitividad, 40 variables de acervo y de flujo, basada en fuentes públicas (estatales y privadas), que ponderan cada factor y constituyen un índice general generado por el método estadístico de componentes principales. Ver CEPAL (2009).

vi Según Cuervo (2009) Latinoamérica, en general, y Colombia, en particular, poseen muy altos niveles de concentración espacial de la actividad económica. El concepto de convergencia económica busca ello identificar y analizar la tendencia mostrada por las brechas de riqueza económica territorial al interior de los países. Esto significa, estudiar si se registra una disminución o un aumento de la asimetría en los niveles de riqueza entre las regiones.Este concepto surge porque las sociedades contemporáneas consideran la “equidad territorial” como una aspiración legítima. De acuerdo con la teoría económica los estados de “excesiva” concentración perjudican las posibilidades de crecimiento. Para la estimación de la convergencia usualmente se toma el PIB per cápita territorial como indicador inicial del nivel de riqueza económica (grado diferente de desarrollo). Para el caso del trabajo del ILPES se ha observado el período más reciente de la vida económica latinoamericana, 1990-hoy, que abarca un lapso caracterizado por la aplicación de políticas y reformas de liberalización económica.

viiLa actual mutación de la sociedad mundial se ha ido configurando paulatinamente poco más o menos desde la segunda guerra mundial. Desde la década de los cincuenta diferentes autores le fueron dando nombres a medida que iban destacando una y otra de sus facetas: sociedad tecnotrónica (en los 50), postindustrial (60’s), de información o comunicación(70´s), sociedad de tercera ola o del conocimiento (80´s), sociedad postmoderna (80´s), sociedad postnegocios (80´s), era digital (90´s), sociedad red (90´s) o sociedad líquida (90´s). Finalmente se ha llegado a un consenso que indica la convergencia progresiva del mundo hacia un proceso de globalización-mundialización. Si bien los orígenes de tal cambio pueden situarse alrededor de finales de los años cuarenta (básicamente con la creación de la cibernética y el sistema de las Naciones Unidas), éste emergió con claridad apenas en el lapso 1989-1991, al generarse la actual configuración de países del orbe. Así, aparentemente tal mutación se consolida en la década de los noventa a partir de hechos como la caída del muro de Berlín y la Guerra del golfo Pérsico, el surgimiento de internet y la denominada “new economy”. Supuestamente estos sucesos simbolizan la victoria del capitalismo y de los Estados Unidos, la derrota del socialismo y la creación de un nuevo orden mundial, una nueva “pax americana”, donde este país emerge como la única potencia militar y geopolítica en medio de un régimen de libre comercio donde adquieren preponderancia los grandes bloques geoeconómicos. No obstante, al profundizar en el análisis, se observa que la dicho cambio de época se debe a la convergencia de varios macroprocesos mundiales que han aparecido en las últimas décadas, como son la revolución científico-tecnológica, el postfordismo, el advenimiento de la sociedad postindustrial, y la postmodernidad. Todo lo cual evidencia que este fenómeno trasciende el aspecto económico y se constituye en un fenómeno multidimensiónal, una gran corriente de transformación que ha cambiado las reglas de juego geopolítico, el sistema tecnoeconómico y las condiciones materiales sociales y culturales de existencia. A partir de estas fuerzas se produce una nueva relación entre lo global y lo local. De este modo lo global está en lo local y lo local está en global, lo cual constituye un episodio inédito en la historia universal. Ver Medina (2003).viii

A grandes rasgos, los anglosajones prefieren el término globalización mientras que los franceses tienden a utilizar el concepto de mundialización. Aquí se introducirá una distinción similar a la que se estableció entre las nociones de modernidad y modernización en los años ochenta. En este sentido, la globalización designa fenómenos tecnoeconómicos, mientras que la mundialización tiene que ver primordialmente con fenómenos de naturaleza cultural, institucional y sociopolítica. Esta distinción no se encuentra en todos los autores pero presenta muchas ventajas. Permite reservar el concepto de globalización a fenómenos como los rápidos flujos

financieros y el crecimiento del comercio internacional, la relocalización de las inversiones productivas o la conformación de alianzas estratégicas entre firmas para alcanzar una escala y una posición global. Mientras que el concepto de mundialización se relaciona con la emergencia de una nueva visión del mundo, caracterizada por el desarrollo sostenible, la afirmación del poder autónomo de la información, mutaciones lingüísticas y culturales, la doctrina de los derechos humanos, la ética de la convivencia y la interdependencia global, el riesgo construido, Internet y la realidad virtual. No obstante, esta diferenciación tiene que llevarse con cuidado porque en la práctica ambos suceden entrelazados y contemporáneamente. Por esta razón, se habla aquí de proceso de globalización y mundialización. Ver Medina (2003; 277)ix

Según Toffler (2005), en el mundo laboral predominan los valores y competencias que favorecen el manejo de lo inmaterial o simbólico sobre lo material o concreto. Los analistas simbólicos (diseñadores, estrategas, gerentes, solucionadores de problemas) aumentan sus ventajas salariales frentes a los trabajadores de servicios rutinarios y servicios especializados. Y en conjunto todos estos se alejan de los obreros industriales y trabajadores agrarios.

x Para Durand et al (2008) existen seis grandes claves para comprender este proceso. La primera es observar que en el mundo urbanizado se da una enorme diversidad de situaciones en el Norte y el Sur del Planeta, donde los niveles de vida y consumo de los “ganadores” tienden a parecerse cada vez más, al lado de grandes fracturas económicas, sanitarias, educativas y alimentarias en los espacios “perdedores”. La segunda clave es que la regionalización del mundo hace evidente nuevas construcciones territoriales entre la escala de los Estados-nación y el mundo, que surgen en diferentes velocidades e intensidades, a lo largo del último medio siglo. La tercera clave es que los actores transnacionales tienen a influir cada vez más sobre los territorios. La cuarta clave es la pérdida de gobernabilidad del Estado-nación sobre los individuos y las sociedades locales, quienes pierden sentido de la identificación con aquel. La quinta clave es el estallido de múltiples formas de conflictividad en el mundo contemporáneo, emergiendo numerosas expresiones de violencia y tensiones entre la guerra y la paz. La última clave es la búsqueda de nuevas regulaciones e innovaciones políticas para enmarcar la creciente complejidad dentro de nuevos esquemas de gobernanza global.

xiLos principales argumentos de SaskiaSassen sobre lo que ocurre en las ciudades mundiales a nivel económico y social son los siguientes: - La dispersión territorial de la actividad económica contribuye a la concentración de las funciones y de la

gestión empresarial.- El control y la dirección centralizada de una serie de actividades económicas territorialmente dispersas no

son la inevitable consecuencia de un “sistema mundial” sino una necesidad de los actuales sectores dominantes.

- La globalización económica ha contribuido a la formación de una nueva geografía de la centralidad y la marginalidad. (Cfr. Sassen, 1997a y 1997b; 57-67).

xiiObsérvese la casi nula referencia a regiones de América Latina en la perspectiva de Ohmae.

xiiiSegún la CEPAL (2010) en su texto sobre “La hora de la igualdad”,la convergencia productiva supone cerrar brechas de productividad con relación a países más competitivos, pero también reducir la heterogeneidad estructural interna. Las brechas de productividad y sociales tienen sus “mapas”, vale decir, se plasman en la segmentación territorial y a la vez se nutren de ella. La asimetría espacial es la contracara que expresa y refuerza las brechas internas y externas de productividad planteadas en el acápite anterior, y la segmentación territorial inhibe encadenamientos en los países dados los problemas de infraestructura. En los países los contrastes entre distintos territorios en cuanto a niveles de ingresos, pobreza, productividad y acceso al bienestar contribuyen a los contrastes agregados que tales indicadores exhiben en el nivel nacional.

xiv Según la CEPAL (2010), la población infantil con mayor vulnerabilidad nutricional se concentra en las zonas altas de Centroamérica y en la sierra y el altiplano de los Andes, con mayor población de origen indígena, donde las madres son analfabetas absolutas o no alcanzaron a terminar la educación primaria y viven en condición de pobreza extrema (condición que además incluye un limitado acceso a agua potable y servicios de salud).

xvA nivel cognitivo, se halla un aumento de la complejidad para comprender los nuevos fenómenos; esto se debe, por una parte a la maximización de la interrelación de los cambios sociales y por otra parte a la constante renovación de los paradigmas, los esquemas de referencia y las formas de pensar y vivir de la sociedad. A nivel del tiempo, se registrar un aumento creciente de la velocidad en los procesos y en el ritmo de vida . A nivel del

espacio, el surgimiento de nuevas dimensiones del mundo (miniaturización, nivel subatómico) y una reducción de las barreras y las distancias entre los lugares, debido a los avances del transporte y las telecomunicaciones. Para observar a profundidad este tema, ver Toffler (2005). Un estupendo texto para comprender el espacio mundial contemporáneo es el Atlas de la Globalización de Durand et al (2008).

xvi Según Utria (2010), estos factores podrían sintetizarse y agruparse en la siguiente forma: (i) Las ventajas estratégicas de la ciudad; (ii) Las oportunidades que el momento histórico le ofrecen para su progreso y desarrollo; (iii) Los retos que la ciudad debe asumir y superar para poder aprovechar las ventajas estratégicas y las oportunidades que la historia le ofrece; y (iv) Una percepción objetiva de las amenazas que pueden vulnerar su capacidad de acción en el cumplimiento de sus propósitos de progreso y sostenibilidad.

xviiEs importante destacar estos antecedentes como insumo para la presente reflexión. Entre estos valiosos trabajos están los siguientes, a quienes se reconoce su aporte al presente texto: Visión Cali 500 años, 2036 (2009; 2010); Plan 2032 de la Gobernación del Valle del Cauca (2010); Plan de Competitividad del Valle del Cauca (2009); Plan Visión Colombia 2019: Segundo Centenario (2005); Agenda Interna de Competitividad y Productividad para Colombia (2005); Consultoría Araujo Ibarra & Asociados S.A para identificar los Quinientos Nuevos Productos y Servicios Para Nueve Regiones de Colombia con Gran Potencial de Mercado en Estados Unidos (2007, 2008); Programa Nacional de Transformación Productiva, sectores de clase mundial del Ministerio de Comercio (2008); Colciencias, Programa Nacional de Prospectiva Tecnológica e Industrial y Plan Nacional de Ciencia, Tecnología e Innovación (2003-2007); Agenda Prospectiva de Ciencia, Tecnología e Innovación del Valle del Cauca (2003-2005), Agenda Interna de Competitividad y Productividad del Valle del Cauca (2005, 2006).Plan Maestro de Desarrollo Regional, Integral, prospectivo y Sostenible al 2015 (2002-2003). Plan Estratégico Exportador Regional – PEER (2001, 2007). Plan Bioregión del Valle del Cauca 2019 (2006), Observatorio de Prospectiva Tecnológica e Industrial para la Competitividad Regional, – OPTICOR (2005-2007), Observatorio del Pacifico Colombiano, Red de Ciudades Educadoras del Valle del Cauca (2006-2008), Plan Estratégico de Ciencia y Tecnología del Pacifico Colombiano (1997-1998), Estrategia Regional de Desarrollo del Occidente Colombiano (1996-1998), Programa Ciudadano “El Cali Que Queremos” (1987-1992), “El Valle 2000” (1982). Ver Medina & Rodríguez (2010).

xviii Cali está localizada en un valle geográfico articulado con la región cafetera, en una región con un desarrollo relativamente avanzado en términos colombianos. Además cuenta con una buena integración física y un acceso privilegiado al primer puerto del Pacífico. Pero la forma histórica como se estableció la relación Cali – Buenaventura fue de una gran asimetría. Mientras que las actividades comerciales más importantes se desarrollaron en Cali, la actividad portuaria se llevó a cabo en Buenaventura. De esta forma, metafóricamente Cali se convirtió en el puerto y Buenaventura en el muelle. Pero Buenaventura se quedó con el atraso y el avance se dio en Cali (Cfr. Ocampo, 2010).

xixEl Valle tiene presencia en dos regiones: Pacifico y Andina, al igual que Cauca y Nariño. Solo Choco queda 100% en el Pacifico.

xxLa Dirección de Desarrollo Territorial (DDT) del Departamento Nacional de Planeación (DNP) elaboró un índice sintético municipal (IENDOG) que recoge 13 variables de capacidades de desarrollo endógeno, agrupadas en tres factores: 1. condiciones sociales 2. densidad poblacional y financiera de los municipios y 3. factores de crecimiento. Según el DNP (2010)“ejercicio condujo a la identificación en el país de seis zonas homogéneas de escala macro regional cada una como agregación de municipios de varios departamentos, con capacidades de desarrollo endógeno similares”. El DNP (2010) aclara que esta zonificación no pretende ser un instrumento ni propuesta para el ordenamiento territorial. El DNP también aclara que este ejercicio no aplica para el caso de la asignación de recursos del Plan Nacional de Desarrollo, cuya regionalización seguirá siendo por departamentos. Según el DNP, el ejercicio de macro regionalización solo se constituye en un “Insumo para lograr los objetivos del enfoque regional de este y futuros planes nacionales de desarrollo”. “Esta macro regionalización se utilizará como línea de base para identificar los atributos particulares de cada región, los factores clave o determinantes para su desarrollo endógeno, así como objetivos y lineamientos estratégicos que guíen y permitan articular las decisiones de políticas e inversiones nacionales en los territorios”. Sin embargo, desde nuestro punto de vista existe la posibilidad, por citar un ejemplo, que una vez definida la reforma que está tramitando el Congreso de la República a la Ley de Regalías, estas se distribuyan con los criterios derivados del ejercicio de la macro regionalización propuesta por el DNP y es entonces cuando se hace necesario que los Departamentos reflexionen sobre esta propuesta y sus implicaciones, porque se estaría influyendo de facto en el proceso de regionalización mediante la asignación de recursos públicos.

xxi El método de los escenarios surgió en los años cincuenta del siglo XX y luego fue adaptado a contextos empresariales y de políticas públicas. Este es un instrumento que busca bajar y manejar el nivel de incertidumbre y de error en el proceso de toma de decisiones, en situaciones de rápido cambio social y compleja interacción social. En esencia, los escenarios describen varias alternativas futuras que permiten analizar problemas complejos e interrelacionados. Para Coates 1996), un propósito fundamental de los escenarios es crear imágenes holísticas, estructuradas e integradas de cómo puede desarrollarse el futuro. Esas imágenes a su turno generan un contexto de planificación, un terreno de pruebas para las ideas o un estímulo para nuevos desarrollos conceptuales y de política pública. Los escenarios permiten: - Formular un marco de referencia para el desarrollo de estrategias alternativas y proyecciones de largo plazo; - Identificar potenciales rupturas y contingencias que pueden servir para poner sobre aviso al sector y al país, y así preparar planes contingentes; - Enlazar los posibles cambios que pueden ocurrir en el entorno internacional, con los cambios en el sector de seguridad y defensa nacional, y; - Proveer bases conceptuales para el análisis de los riesgos-país. Ver Medina & Ortegón (2006).

xxii Según Gómez (2010), las actividades económicas donde se concentran los jefes de hogar con actividades de emprendimiento, independientes e incluso empleados, siguen siendo el comercio y los servicios administrativos brindados a las empresas y entidades públicas. En estos sectores, la capacidad de generación de nuevos empleos y demanda de servicios cualificados tiende a ser más restringida, con ciclos de alta y baja y con unas perspectivas de generación de salarios de bajo nivel y lento crecimiento.

xxiii Las principales conclusiones del estudio de Gómez (2010) son las siguientes:

En Bucaramanga es donde la población más pobre tienen más opción de generación de ingresos como microempresarios o cuenta-independistas, generando un promedio de ingresos mayores a lo que pue-den obtener los habitantes de escasos recursos de las otras principales ciudades del país.

Entre los hogares con menores niveles de pobreza están en primera instancia aquellos cuyos jefes de hogar son pensionados y en segunda instancia se encuentran aquellos cuyo jefe de hogar deriva sus in-gresos de un emprendimiento productivo, en tercer lugar están los hogares cuyos jefes de hogar están empleados, el cuarto y mas alto nivel de incidencia de la pobreza se registra en los hogares cuyo jefe de hogar son independientes y generan ingresos marginales de supervivencia.

Las ciudades con menor porcentaje de hogares en condición de pobreza, son las que mayor porcentaje de emprendedores tienen: Bucaramanga y Bogotá, que a su vez, brindan un mayor acceso a la educa-ción de personas entre los 19 y 35 años. No en vano entre la población total, Bucaramanga se destaca por tener el mayor porcentaje de jefes de hogar (6%) realizando actividades de emprendimiento produc-tivo y tiene a su vez la mayor asistencia escolar en el rango de los 19 a 25 años de edad (37,2%).

xxiv Según Utria (2010), estos fenómenos, heredados del siglo largo precedente, continuarán vigentes hasta cuando la nueva sociedad del siglo XXI haya superado los actuales problemas de subdesarrollo, desigualdades sociales, pobreza, hambre, injusticia, impunidad, corrupción y narcotráfico, con base en la aceleración del desarrollo socioeconómico equitativo. También cuando las ciudades sean eficientemente administradas.

xxvLa ciudad que tiene las tasas más bajas de inasistencia escolar para la población pobre, en casi todos los niveles educativos, incluyendo educación superior es Bucaramanga, antecedida de cerca por la ciudad de Cartagena. Ver Gómez (2010).

xxviSegún Ocampo (2010), el atraso en estas dimensiones es una de las principales debilidades del Valle del Cauca y de Cali. Es preciso estudiar con detenimiento los casos de Antioquia y Bogotá/Cundinamarca en Colombia, Brasil y Chile en América Latina.

xxviiHacia el año 2015, según las proyecciones de población de Naciones Unidas, las diez primeras áreas urbanas del mundo tendrán entre 20 y 27 millones de personas. Las ubicadas entre las 11-20 estarán entre 9.9 y 17.2 millones de personas. Mientras que las ubicadas entre los lugares 21 y 30 se espera que alcancen alrededor de 8 a 9.9 millones de personas (Cfr. Scott, 2009).

xxviii Precisamente, la sociedad del conocimiento se caracteriza porque el conocimiento crece en forma exponencial, de modo que aumentan las necesidades de educación masiva y pertinente de la población (Cfr.

Boisier, 2002).xxix

Según Ohmae (2005) para destacar están los casos de las alianzas municipales transfronterizas, tales como: San Diego-Tijuana, Cascadia, la región Transmancha, Padania, Singapur, Johore-Batam, Hong Kong-Shenzen. Igualmente se encuentran las Alianzas Regionales de diversos países, como el Programa de los Cuatro Motores Europeos (Cataluña en España, Lombardía en Italia, Rhone Alpes en Francia y Baden-Wurtemburg en Alemania).