UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU” AVM FACULDADE INTEGRADA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO COM ÊNFASE EM COMPETÊNCIAS Por: Mario Jorge Lima Luz Orientador Prof. Aleksandra Sliwowska Rio de Janeiro 2015 DOCUMENTO PROTEGIDO PELA LEI DE DIREITO AUTORAL
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DOCUMENTO PROTEGIDO PELA LEI DE DIREITO AUTORAL · de Recursos Humanos, no cenário nacional e alguns de âmbito internacional. A pesquisa baseada em dados de autores especialistas
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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
AVM FACULDADE INTEGRADA
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO COM ÊNFASE EM
COMPETÊNCIAS
Por: Mario Jorge Lima Luz
Orientador
Prof. Aleksandra Sliwowska
Rio de Janeiro
2015
DOCUMENTO PROTEGID
O PELA
LEI D
E DIR
EITO AUTORAL
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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
AVM FACULDADE INTEGRADA
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO COM ÊNFASE EM
COMPETÊNCIAS
Apresentação de monografia à AVM Faculdade
Integrada como requisito parcial para obtenção do
grau de especialista em Gestão de Recursos
Humanos
Por: . Mario Jorge Lima Luz.
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AGRADECIMENTOS
Agradeço a Deus por tudo, aos
parentes e meus amigos pelo incentivo,
e aos professores pela qualidade do
ensino.
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DEDICATÓRIA
A minha mãe que sempre me apoiou nas
conquistas dos meus objetivos, aos meus
familiares e amigos.
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RESUMO
Conceituando a avaliação de desempenho, historicamente, iniciando pela
bíblia. Segundo os autores, pode-se encontrar na bíblia passagens que
indicam o conceito desse tema, posteriormente, durante a Idade Média, século
IV, Santo Inácio de Loyola, fundador da Companhia de Jesus, elaborou um
método de avaliação dos jesuítas. Consistia em relatórios e atribuições de
notas ao desempenho de cada um deles nas atividades. A avaliação de
desempenho consiste na aferição de forma sistemática em dados objetivos, do
desempenho de cada pessoa em relação ao trabalho que desenvolve no cargo
destinado a ela e a identificação de seu potencial de desenvolvimento futuro. A
avaliação de desempenho, quando bem praticada, serve como um instrumento
para motivação dos empregados, tanto no que tange o reconhecimento do
trabalho desenvolvido, quanto a remuneração pelo trabalho desenvolvido por
um empregado. A avaliação de desempenho com ênfase nas competências
deve se basear na entrega do empregado, já que a competência só é
constatada no momento da entrega, neste momento ela se concretiza.
Competência é um comportamento, que pode ser observado, através do
desempenho de uma pessoa. Cada autor, de acordo com o seu contexto
define o termo competência com certo foco, no entanto todos convergem em
alguns aspectos. Para se implementar uma avaliação por competências é
necessário que a empresa exerça também uma gestão por competências. Os
modelos de gestão por competências mais conhecidos são: árvore das
competências; o modelo iceberg e pirâmide das competências e serão
apresentados aqui. Para que haja eficácia no processo de avaliação o
processo de planejamento deve ser o primeiro passo na definição da
avaliação. A avaliação de desempenho é uma forma de garantia e aferição do
que foi realizado. Existem inúmeras formas de mensurar o resultado das
pessoas que estão envolvidas em uma empresa, no entanto, de acordo com os
autores, a forma que mais será adequada é aquela que garante o atendimento
às estratégias da empresa.
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METODOLOGIA
Este trabalho monográfico foi baseado em pesquisas bibliográficas,
exploratória em livros de autores de grande importância e referências na área
de Recursos Humanos, no cenário nacional e alguns de âmbito internacional.
A pesquisa baseada em dados de autores especialistas no assunto que serão
citados no trabalho, dentre eles pode-se citar Idalberto Chiavenato; Jean Pierre
Marras; Marília de Gonzaga Lima e Silva Tosse e Philippe Zarifian.
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SUMÁRIO
Introdução 08
I - A avaliação de desempenho 10
I.I – Histórico 10
I.II – Definição 12
I.III - Objetivos 14
I.IV – Modelos mais utilizados de Avaliação de Desempenho 15
I.V – Quem deve avaliar 23
II – Competências 26
II.I – Definição de Competências 26
II.II – Competências Individuais, Organizacionais e Funcionais 28
II.III – Gestão de pessoas por competências 30
III – A Avaliação e a Gestão de Desempenho 36
III.I – Avaliação de competência 37
III.II– O Aprendizado Organizacional e a Gestão por Competências 44
Conclusão 46
Bibliografia 48
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INTRODUÇÃO
De acordo com cenário atual, cada vez mais os subsistemas da área de
Recursos Humanos tem sido considerados imprescindíveis para decisões
empresariais. O papel desta área vai desde a atração de profissionais até a
manutenção deste durante todo o período quem estiver trabalhando na
empresa.
No que tange ao tema abordado é possível identificar a forte atuação
desta área na implementação de políticas que definam e esclareçam o
processo de avaliação de desempenho.
A avaliação de desempenho é uma ferramenta que possibilita este
acompanhamento e o reconhecimento de competências que podem ser
utilizadas de acordo com os valores e objetivos da empresa.
Quando uma empresa opta por implantar o processo de avaliação de
desempenho, decide valorizar seus empregados, isso não significa somente
desenvolvê-los ou promovê-los. A avaliação de desempenho é uma ferramenta
que possibilita a identificação de problemas latentes, como por exemplo
relacionamentos interpessoais ruins, mal aproveitamento de empregados que
Existem duas formas de se compor as frases para o formulário de
avaliação através desse método:
• Composto por duas frases de significado positivo e outras duas de
negativo. Desta forma o avaliador será obrigado a escolher a frase que
mais se aplica e a que menos se aplica ao desempenho do empregado
que está sendo avaliado.
• Através de quatro frases com sentido positivo, o avaliador deverá
escolher as duas frases que melhor se aplicam ao desempenho do
avaliado.
Esse modelo recebe algumas críticas dos autores, como: as frases
devem ser criadas em acordo com o objetivo da empresa, por isso são
escolhidas estatisticamente, para que não haja repetição de objetivos em
frases distintas. Outra dificuldade é em relação ao feedback para o avaliado,
não há como estruturar esse feedback devido a objetividade do método, e
assim não proporcionando base para o desenvolvimento do empregado que foi
avaliado. E a crítica constante é sobre a participação do avaliado, este método
também não permite a participação do empregado avaliado.
Formulário de avaliação: Escolha forçada
Funcionário: Cargo:
Assinale com o sinal (+) a frase que melhor define o desempenho e com sinal (-) a que menos define seu desempenho 01 - Não se concentra nas tarefas 02 - Desatencioso ao receber instruções 03 - Trabalha com entusiasmo 04 - Conhece bem seu trabalho 05 - Está sempre disposto a aprender
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06 - É caprichoso no seu trabalho 07- Sua formação é insuficiente
08 – Interrompe constantemente o trabalho Adaptação Chiavenato, 1994 em Marras e Tose, 2012, p. 63
I.IV.IV Incidentes Críticos
Neste método o avaliador reconhece e indica os pontos fortes e os
fracos de seu avaliado. A seguir estão relacionadas às três etapas de
reconhecimento dos pontos pelo avaliador, segundo Nassif (2008) e
Chiavenato (2001) citados por Marras e Tose (2012):
• Observação do comportamento do empregado pelo gestor;
• Registro dos fatos positivos e negativos no decorrer da observação
(período entre uma avaliação e outra, este período é estabelecido pela
política de RH de cada empresa);
• Levantamento de atitude e comportamento, através de entrevistas ou
pequenas reuniões entre o avaliador e o avaliado. Esse momento serve
para discussão entre as observações feitas e as mudanças ocorridas. O
avaliador aponta os fatos e o avaliado tem a possibilidade de
compreender aceitando ou justificando tal fato. Nesse mesmo momento
é dado o feedback ao avaliado e traçada novas estratégias para que
ocorram as mudanças.
De acordo com Marras e Tose (2012), as críticas em relação a esse
método, estão relacionadas a: complexidade, pois deve haver grande disciplina
por parte dos gestores durante o acompanhamento e registro dos fatos; não
aponta aspectos comuns, este método só enfatiza os aspectos que
sobressaem, positiva ou negativamente, durante o desenvolvimento das
atividades laborais; por avaliar somente pontos positivos e negativos, pode ser
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tendencioso, no entanto essa tendência varia de acordo com o
profissionalismo do gestor que vai avaliar.
Este é método é bastante trabalhoso, no entanto trabalha com fatos
ocorridos no dia-a-dia do trabalhador, sendo necessária a participação do
mesmo. Geralmente mais utilizado em equipes pequenas.
Formulário de avaliação: Incidentes críticos negativos
Nome: Cargo: Avaliador:
Data Incidentes críticos negativos
02/01/2012
Houve uma reclamação do cliente em relação à maneira como foi atendido quando chamou para falar do defeito da máquina de lavar que havia comprado na semana anterior
09/01/2012
Encaminhou a máquina de lavar do cliente para o setor de móveis, em vez de enviá-la para o setor de eletrodomésticos, retardando assim o atendimento ao cliente. O engano só foi percebido quando o cliente reclamou da demora no atendimento.
Marras e Tose, 2012, p. 65
Formulário de avaliação: Incidentes críticos positivos
Nome: Cargo: Avaliador:
Data Incidentes críticos positivos
11/02/2012
Contatou o cliente, pedindo desculpas pelo seu erro, informando que o produto já havia sido enviado ao setor de eletrodomésticos. Ao mesmo tempo informou esse setor do engano ocorrido, solicitando que fosse dada prioridade à solução do problema do produto defeituoso.
17/02/2012
Estabeleceu com o transportador um sistema de busca e entrega de eletrodomésticos que não permitiria confusão com o setor correspondente.
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Marras e Tose, 2012, p. 65
I.IV.V Pesquisa de Campo
De acordo com Marras e Tose (2012), o método de Pesquisa de Campo
é o mais completo entre os tradicionais. Consistem na avaliação do empregado
em uma comissão de avaliadores, um profissional de RH, um consultor externo
e o gestor direto do avaliado. Utiliza-se um formulário próprio, desenvolvido
para este fim.
O gestor faz o levantamento dos pontos positivos e negativos do
avaliado. Após esse momento, gestor e o profissional de RH, juntos, avaliam o
desempenho do empregado em questão. Posteriormente elaboram uma ação
para ser realizada de acordo com o resultado aferido. Essa ação pode ser um
treinamento, uma movimentação, uma recompensa financeira, entre outras
ações.
O momento de grande importância é o feedback, no método de
pesquisa de campo, o gestor entrevista o avaliado informando-o sobre o plano
de ação elaborado para ele. E novamente, após o feedback, gestor e
profissional de RH se reúnem novamente e concluem a avaliação. É
importante ressaltar que é de responsabilidade do gestor o acompanhamento
do avaliado durante a realização do plano de ação desenvolvido para esse.
Conforme Chiavenato (2009), o especialista faz uma pesquisa de
campo, indo a cada setor da empresa, entrevistar os gestores a respeito do
desempenho de seus empregados.
O consultor externo atua como um mediador, buscando a diminuir
possíveis interferências pessoais dos avaliadores durante o processo.
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Chiavenato (2009) não menciona a presença do consultor externo, fala apenas
sobre um especialista, podendo este ser um profissional de RH.
As críticas à este método são baseadas em relação ao custo do
processo, uma vez que tanto o gestor quanto o profissional de RH precisam
demandar muito tempo para cada avaliado. Outra crítica refere-se a mínima
participação do empregado durante o processo, esse somente recebe as
conclusões da avaliação e deve cumprir o plano de ação, que foi elaborado
para ele.
I.IV.VI Comparação de pares
Para Malheiros e Rocha (2014), este método é indicado para empresas
que desejam realizar um ranqueamento entre seus empregados. Este método
consiste na comparação entre um empregado e outro ou comparado a uma
média do resultado da equipe que está inserido. E a conclusão desta avaliação
acontece quando todos os empregados são avaliados, par a par.
Para os autores, a vantagem desse método é a garantia de que o
resultado da avaliação faz sentido, quando comparado à outra pessoa da
mesma área, que desempenha função similar.
Para a efetividade do método, o ideal é que o avaliador da equipe seja o
mesmo, pois a comparação será feita a partir da mesma ótica profissional.
Mesmo que haja definições prévias e roteiro de avaliação.
Ainda de acordo com Malheiros e Rocha (2012) a desvantagem desse
método é a implementação em setores com grande quantidade de
empregados. Isso porque, mesmo que tivesse êxito em realizar todas as
avaliações, par a par. A partir de certo momento os resultados ficariam muito
distantes, e assim a maior vantagem do método seria perdida.
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Este método pode ser realizado sendo relacionado com outro método e
posteriormente realizando a comparação entre o resultado dos empregados ou
da equipe que está sendo avaliada.
Abaixo um quadro para identificação de como seriam realizadas essas
avaliações:
Empregados Rodadas de avaliação
1 1 x 2
2 2 x 3
3 3 x 4
4 4 x 5
5 5 x 1
Adaptado de Malheiros e Rocha, 2014, p.130
I.V Quem deve avaliar
Essa é uma questão que permeia a avaliação de desempenho “quem
deve avaliar?”. É uma questão de grande relevância para esse tema, uma vez
que o avaliador tem a decisão em suas mãos, por isso é importante que ele, ou
eles, sejam profissionais íntegros e que não levem em consideração aspectos
pessoais para avaliar as competências profissionais de quem está sendo
avaliado.
“A avaliação de desempenho é também uma
responsabilidade de linha, isto é, uma atribuição de cada
líder ou gerente em relação a seus subordinados.
Ninguém melhor do que o líder pode avaliar os
funcionários. Mas para evitar diversidade e falta de
alinhamento, cada líder deve avaliar seus subordinados
de acordo com critérios e sistemas adotados para toda
empresa através do órgão de ARH. Neste sentido, a
26
avaliação do desempenho, além de ser responsabilidade
de linha, é uma função de staff.”
Chiavenato, 2010, p. 136
Geralmente a avaliação é definida por uma política de RH sobre o
assunto. Essa responsabilidade pode ser atribuída ao gerente, ao próprio
empregado, a dupla gerente e empregado, à equipe de trabalho, à área de RH,
ou à uma comissão de avaliação. Cada uma dessas alternativas envolve
características diferentes em relação à avaliação, segundo Chiavenato (2009).
Fontes alternativas de avaliação de desempenho
Chiavenato, 2010, p. 137
Ainda de acordo com Chiavenato (2010), a avaliação pode ser realizada
por meio de processos centralizados oi descentralizados, através de uma das
seguintes alternativas:
• Líder ou chefe: na maior parte das avaliações essa é a alternativa
adotada. Isso ocorre devido ao líder ser a pessoa mais próxima ao
avaliado, permitindo assim maior coerência na avaliação.
AVALIADO
GERENTE
SUBORDINADOS
CLIENTES COLEGAS
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• O próprio funcionário: neste caso, chama-se autoavaliação. Essa
alternativa é considerada bastante subjetiva, uma vez que o maior
interessado na avaliação de desempenho é o avaliado.
• Os subordinados: esta alternativa é mais utilizada em empresas que
tenham uma cultura mais liberal, participativa e a liderança é
democrática.
• O círculo de interações: conhecida como avaliação 360º, onde todas as
pessoas que possuem algum tipo de interação com o empregado
participam da avaliação. É uma avaliação circular, por isso o nome 360º,
em torno do empregado avaliado. Todos participam, contudo através de
formulários distintos. Geralmente a avaliação do líder tem maior
relevância, por ele ser a pessoa que acompanha o avaliado de maneira
mais próxima.
• A avaliação 180º consiste nas outras alternativas, onde o empregado é
avaliado somente pelos superiores, e/ou pelos pares e cliente. A
diferença entre essa avaliação e a 360º é a participação dos
subordinados na avaliação do superior.
• Equipe de avaliação do desempenho: muitas organizações criam uma
equipe responsável pela avaliação, a fim de centralizar o processo e
garantir que seja feito de forma padronizada. Assim como garantir as
providências que serão tomas a partir da conclusão da avaliação.
No próximo capítulo serão abordados conceitos sobre competências.
Definição, o que são competências e como funcionam dentro de uma
organização.
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CAPÍTULO II
COMPETÊNCIAS
Durante este segundo capítulo buscar-se-á a definição de competências
em relação ao trabalho, serão apresentados os modelos de competências e a
gestão por competência. As definições apresentadas serão mais abrangentes
do que o tradicional C-H-A, que poderão ser relacionadas, posteriormente a
avaliação de desempenho.
II.I Definição
“A competência profissional é uma combinação de
conhecimentos, de saber-fazer e comportamentos que se
exerce em um contexto preciso. Ela é constatada quando
sua utilização em situação profissional, a partir da qual é
passível de validação. Compete então à empresa
identificá-la, avaliá-la e fazê-la evoluir.”
Medef, 1998 citado por Zarifian, 2012, p. 66
Para Marras e Tose (2012) a palavra competência no âmbito
empresarial, surgiu quando McClelland propôs “testar por competência, em vez
de inteligência”. Sugerindo assim, “uma característica subjacente a uma
pessoa, casualmente relacionada com uma performance superior na
realização de uma tarefa ou determinada situação.” (McClelland, 1973 apoud
Fleury, 2002 citado por Marras e Tose, 2012).
A competência só é constatada no momento da entrega, neste
momento ela se concretiza. Assim, Marras e Tose (2012) citando Dutra (2004),
afirmam três aspectos sobre a noção de entrega das competências: é exigida
pela empresa; deve haver a caracterização e uma forma de mensurar a
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entrega. A partir desses aspectos, é possível verificar que só a competência
por si não basta dentro de uma empresa.
“o fato de as pessoas serem possuidoras de
conhecimentos, habilidades e atitudes (CHA), não são
garantia de que elas irão agregar valor à organização”
Dutra, 2004 citado por Marras e Tose, 2012, p. 20
Competência é um comportamento, que pode ser observado, através do
desempenho de uma pessoa. Se esse desempenho for positivo sua
competência estará sendo comprovada, assim como seus conhecimentos,
habilidades e atitudes.
Fleury (2002) citado por Marras e Tose (2012), define competência de
forma ampla:
“um saber agir responsável e reconhecido que implica