DOCUMENTO EN PROCESO CONFIDENCIAL

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GUIA DE BUENAS PRACTICAS DE DISEÑOHERRAMIENTAS PARA LA GESTIÓN DEL DISEÑO Y DESARROLLO DE PRODUCTOS

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HERRAMIENTAS


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HERRAMIENTAS

Aquí encontrarán herramientasA. específicas de diseñoMaquetasPrototiposPrototipos virtualesPrototipos rápidosDiagramas de flujoAnálisis de productoDiagnósticos de Diseño B. multidisciplinarias – básicasFocus groupAnálisis de elementos finitosAnálisis comparativo de productosAnálisis de costos y beneficios.Análisis de valor.Estadísticas de las ventasSistema de respuesta de los clientesBenchmarkingBrainstormingVigilancia tecnológica

C. multidisciplinarias - ampliadasEstudio de mercadoInvestigación de mercadoMapa de ProductoAnálisis PESTCiclo de vida del productoCiclo de vida del producto (Económico)Matriz FODAPlanificación de escenarios Rueda Estratégica del Ecodiseño

La realización de los DIAGNÓSTICOS DE DISEÑO permite detectar aquellos elementos que presenten mayores oportunidades de mejora,optimización e innovación en lo relacionado con el Sistema Integralde Diseño de la Empresa.El Diagnóstico es una herramienta que ayuda a manifestar, analizary generar información que será utilizada en las eta-pas posteriores. Concretamente, los DIAGNÓSTICOS DE DISEÑO cuentan en su parte final, con una serie de recomendaciones tendientesoptimizar e innovar en el Sistema Integral de Diseño. En el Proceso de Diseño y Desarrollo de productos, el Diagnóstico es una herramienta muy útil en las fases iniciales.Esta etapa se implementa en cuatro pasos sucesivos:02fyª£}Ë£2xy2¨y£¨}v}¡}¯uw}Ë£?2¥§y¨y£©u£x¤2¡u2x}£»-mica de trabajo para los diagnósticos.Intercambio de información general a la empresa y de conceptos introductorios a la culturade Diseño.02j}¨}©u2u2¥¡u£©u?2¥u§u2§ywuvu§2}£z¤§¢uw}Ë£2¨¤v§y2como se gestiona el proceso de diseñoen la empresa, según los parámetros descriptos globalmente en el primer contacto.02Y¡uv¤§uw}Ë£2xy¡2}£z¤§¢y?2¦ªy2w¤£©y£x§»2ª£u2v§y«y2descripción de la empresa, un análisisde los elementos relevados, conclusiones y recomen-daciones que permitan mejorar lasprácticas de Diseño.02fyª£}¤£y¨2xy2xy«¤¡ªw}Ë£?2w¤£2y¡2¤v~y©}«¤2xy2uw¡u-rar dudas e inquietudes surgidasdel informe.

03.01 Cómo usar este capítulo

DIAGNÓSTICOS DE DISEÑO

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http://www.inti.gov.ar/prodiseno/pdf/paper_herramientas.pdf

A


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El método de presentación es importante cuando los diseñadores demuestran sus propuestas para que sean evaluadas por personas que no están habi-tuadas a las convenciones de dibujo que los diseña-dores usan normalmente. El objetivo es hacer las respuestas del espectador a la presentación las mis-mas que ante el objeto real. Si este es el caso, se dice que la presentación ha tenido una buena fidelidad. Por otro lado, hacer modelos físicos muy realistas o prototipos puede ser bastante caro y costoso en tiempo, con lo que la elección del método precisa de alguna reflexión. El método de presentación o de creación de prototipos debe ser elegido sobre la base de la finalidad. La presentación puede estar pensada simplemente para ayudar al diseñador en su trabajo de mostrar si un diseño es factible, prácti-co y de buen aspecto. Puede ser usada para planear el proceso de fabricación. También es posible pedir a decenas o cientos de usuarios que evalúen el nuevo producto. (Sobre la cuestión de la selección de los usuarios, véase muestreo.) Y, finalmente, un prototipo puede ser sometido a prueba en entornos reales. Con frecuencia es el único modo eficiente para evaluar la interfaz de usuario del producto, o los factores ergonómicos en su uso. Para todas estas personas que no están familiariza-

das con el producto, puede hacerse más fácil enten-der un concepto si hay una presentación realista o un modelo físico que se pueda ver. Hay muchas formas posibles de presentación para propuestas de diseño. Algunas de las más comunes se presentan abajo, comenzando por los métodos más simbólicos y terminando por los más realistas. Las presenta-ciones realistas suelen ser más caras, con lo que raramente se usan en las fases iniciales del diseño.

Prototipos virtualesHay métodos para presentar una imagen tridimen-sional en movimiento en la pantalla de una televi-sión, mostrando el funcionamiento del producto, tal vez en un entorno con apariencia natural. Con ayuda de un ordenador, el mando del producto puede también simularse de modo que el produc-to responda a las órdenes dadas por el usuario. Los prototipos virtuales interactivos son también capaces de dar algún tipo de respuesta al usuario acerca de la operación y sus problemas. Turkka Keinonen (1994) simuló en pantalla de televisión (foto de la derecha) un panel de mandos centraliza-do para un apartamento, intentando encontrar la mejor disposición para personas de edad avanzada y discapacitadas.

PROTOTIPOS

http://www2.uiah.fi/projects/metodi/23c.htm#proto

prototipos de mouse

prototipo virtual

Prototipos rápidosEl uso de prototipos rápidos abarca distintas tec-nologías. Normalmente significa lo mismo que la estereolitografía o el modelado en 3 dimensiones. Hay varias tecnologías disponibles para transformar ficheros CAD en “esculturas” que presenten el pro-ducto diseñado en su tamaño final o en cualquier escala que nos convenga. Los materiales posibles abarcan los fotopolímeros, termoplásticos, ceras, y materiales sensibles al calor en láminas. El método básico para construir un objeto tridimen-sional es apilar capas bidimensionales unas encima de otras. Esto puede conseguirse con una cubeta de líquido plástico que se solidifica gradualmente cuando se expone a la luz ultravioleta.

El dibujo en CAD primero se divide en capas finas y después cada una de éstas a su vez se proyecta como un haz láser sobre lo alto del plástico líquido. El haz produce un endurecimiento local de la capa superior del plástico. Una vez hecha cada capa, la pieza acumulada de plástico sólido se baja y se trata de manera similar otra capa de plástico líquido. cuando todas las capas se han proyectado, se ha creado un modelo sólido del producto.

PROTOTIPOS RAPIDOS

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http://tallerdesoluciones.blogs.inti.gob.ar/www.inti.gov.ar/prodiseno/pdf/n137_prototipado.pdf

prototipado rápido


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Análisis MorfológicoEl análisis morfológico es un procedimiento cen-trado en la forma que tiene el producto tecnológi-co bajo evaluación. Es un análisis esencialmente descriptivo, que implica tanto la representación gráfica del objeto (tamaño, aspecto, etc.), uso de escalas, diagramas o modelos, planos, etc., como la construcción de códigos descriptivos que permitan una lectura clara del producto en cuestión.

Análisis EstructuralEste tipo de análisis consiste en considerar al pro-ducto tecnológico como un conjunto de elementos interactuantes, interconectados, cuyas conexiones responden a la finalidad para la cual fue construi-do. El análisis estructural apunta a individualizar los elementos del conjunto y evaluar sus relaciones.Para el desarrollo de este análisis se recurre al desar-mado y armado de objetos, a la enumeración de sus partes (no necesariamente materiales) y a la identi-ficación de sus pautas de conexión. La descripción

del todo no se agota en la enumeración de sus partes: hay emergencias producto de sus conexiones internas.

Análisis FuncionalEste tipo de análisis involucra tanto el estu¬dio de la función del producto como la evalua¬ción de su funcionamiento. La descripción de la función im-plica responder a la pregunta: ¿Para qué sirve este producto?La descripción del funcionamiento del producto implica responder a la pregunta: ¿Cómo funciona?, ¿qué requiere para operar?, ¿cuál es su consumo?, ¿cuál su rendimiento?, etc. Como las conexiones entre estructura y función son evidentes, se ha desarrollado un tipo de análisis, el estructural-funcional, que permite la identificación de cómo contribuye cada componente al funciona-miento del conjunto.

ANÁLISIS DE PRODUCTO

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http://www.innovaforum.com/tecnica/morfolog_e.htm

Análisis estructural

Análisis morfológico

Las maquetas son modelos tridimensionales, normalmente a escala real, construidas usando métodos rápidos y baratos y materiales como papel o cartulina. Son a veces útiles como prototipos pre-liminares. Las mismas muestran de manera vívida la forma y apariencia de un producto, la funciona-lidad del producto suele estar limitada en este tipo de modelos.

Los usuarios líderes son quienes experiementan necesidades, meses u años antes que la mayoría del mercado. Mientras se identifican las necesidades del cliente, el equipo pudo haber buscado y encon-trado usuarios líder. Con frecuencia, estos usuarios líder ya habrán inventado soluciones para satisfacer sus necesidades.

MAQUETAS

ENTREVISTAS A USUARIOS LÍDERES

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Diseño y desarrollo de productos. Karl T.Ulrich Steven D. Eppinger. Mc Graw Hill, México 2004.

http://www.me.utexas.edu/~ppmdlab/files/DETC2007-35302.empathic.lead.user.ASME07.FINAL.pdf

foto: pie de foto

usuarios líderes de iphone


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El Focus Group es una técnica de recolección de datos. Una entrevista en grupo es una oportunidad única de experimentar “el mercado” directamen-te. La mayoría de los estudios de investigación de mercado reduce las personas a números y por-centajes en un informe; pero en una entrevista en grupo las personas están allí en cuerpo y alma. Por esta razón, la entrevista en grupo proporciona una oportunidad especial de obtener un cuadro del com-portamiento y actitudes, persona por persona, en vez de patrones agregados que son el resultado de la generalidad de los estudios en gran escala. Muchos de los conceptos y técnicas utilizadas en las entrevistas en grupo tuvieron sus bases en la psico-logía clínica. Los terapistas de grupo descubrieron hace años que algunas personas podían escuchar hablar con más libertad en un grupo y podían be-neficiarse escuchando a otros. Este procedimiento, adoptado a problemas de mercadeo, conformo la base para el desarrollo de las técnicas de entrevistas en grupo. No hay una definición precisa de una entrevista en grupo, pues el término describe un procedimiento general, no una técnica especifica. Sin embargo, en general, una entrevista en grupo comprende de seis a diez personas reclutadas de tal modo que cumplan características predefinida (edad, uso de determinados productos, interés en la idea de un producto nuevo, y así por el estilo) La entrevista usualmente se realiza en una atmósfera tranquila e informal, de estilo de cuarto de conferencia o sala de recibo, que estimule la conversación. La reunión normalmente dura entre una hora y dos. Las entrevistas en grupo son dirigidas por modera-dores experimentados que trabajan siguiendo un esquema de temas de discusión. Las sesiones usual-

mente se organizan de modo que los representan-tes de la organización cliente, puedan observar la reunión, a través de espejos de una sola visión o por circuito cerrado de televisión. La entrevista usual-mente se graba en cinta de audio o de video. Aunque las entrevistas en grupo pueden hacerse so-bre prácticamente cualquier tema, una proporción grande e ellas se concentran en dos áreas: Productos Nuevos y Publicidad. El uso apropiado de las entrevistas en grupo requie-re entender bien las diferencias entre entrevistas en grupo e investigaciones cuantitativas en gran escala.

FOCUS GROUP

http://www.rrppnet.com.ar/focusgroups.htmhttp://www.ifm.eng.cam.ac.uk/ctm/idm/tools/user/focus.html

focus groups

INGENIERÍA INVERSA

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http://es.wikipedia.org/wiki/Ingenier%C3%ADa_inversa

ingeniería inversa para mouse

BLa ingeniería inversa es el proceso de descubrir los principios tecnológicos de un dispositivo, objeto o sistema, a través de razonamiento abductivo de su estructura, función y operación.

La ingeniería inversa se trata de tomar algo (un dispositivo mecánico o electrónico, un software de computadora, etc.) para analizar su funcionamiento en detalle, generalmente para intentar crear un dispositivo o programa que haga la misma o similar tarea sin copiar la original.

Usos de la ingeniería inversa- La ingeniería inversa suele ser empleada por em-presas, para analizar si el producto de su competen-cia infringe patentes de sus propios productos.- Muchas veces, la ingeniería inversa es utilizada en el área militar para investigar (y copiar) las tec-nologías de otras naciones, sin obtener planos ni detalles de su construcción o desarrollo.- La ingeniería inversa también es empleada para comprobar la seguridad de un producto, generar ke-ygens de aplicaciones, reparación de productos, etc.


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Una vez escogido el producto se indaga acerca de las normas y reglamentaciones que el mismo debe cumplir.

Los organismos responsables por la reglamentación y fiscalización de los productos son informados sobre los resultados de los análisis e invitados a participar, solicitando su contribución para la definición de la metodología en la evaluación de los resultados obtenidos.

Se procura identificar tendencias en términos de calidad, por lo tanto no son analizadas todas las marcas disponibles en el mercado. La selección de las marcas puede realizarse de acuerdo a:a) La información disponible para los evaluadoresb) Información secundaria provista por organismos gubernamentales y no gubernamentales.c) Relevamientos de mercado: Se compra en los puntos de venta, simulando el comportamiento del consumidor. Una vez realizados los análisis y ensayos correspondientes, se elabora el informe preliminar que es enviado a cada uno de los fabricantes cuyos productos fueron seleccionados, estableciendo un plazo para que realicen sus observaciones. Simultá-neamente se lo envía a las Cámaras sectoriales sin identificar las marcas.

Se comunica inmediatamente a los Organismos de Fiscalización y Regulación el resultado de los análisis que afecte la inocuidad del producto.

Con las aclaraciones de los fabricantes, el resultado del ensayo es consolidado en un informe final de divulgación masiva para presentar públicamente.

Después de la etapa de divulgación se realizan reuniones con los fabricantes, entidades representati-vas de consumidores y organizaciones gubernamen-

tales, con el objetivo de definir medidas que lleven a la mejora de la calidad en el sector.

El informe permanecerá publicado por 90 días en la página Web del evaluador. Transcurrido este tiem-po se elimina la identificación de las marcas en el informe.

ANÁLISIS COMPARATIVO DE PRODUCTOS

http://www.inti.gov.ar/Intranet/encuentro_09/pdf/6_3Pruebas_Desempeno_Productos.pdf

análisis comparativo de celulares y bebidas deportivas +info

Una base excelente para facilitar el desarrollo de nuevos productos sería contar con registros u archivos con respuestas y opiniones de los clientes. Dichas respuestas puede contener solamente las opiniones obtenidas hasta hoy, por lo tanto puede ser útil tratar de proyectarlas en el futuro usando métodos de pronóstico.

Una base excelente para el concepto del producto sería los archivos de la respuesta de los clientes, si su compañía tiene tal sistema. Por supuesto, la respuesta puede contener solamente las opiniones sentidas hasta hoy, por lo tanto puede ser útil tratar de proyectarlas en el futuro usando los varios méto-dos del pronóstico, por ejemplo extrapolacíon.

REGISTRO DE NECESIDADES DEL CLIENTE

SISTEMA DE RESPUESTA DE LOS CLIENTES

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http://www2.uiah.fi/projects/metodi/23c.htm

foto: pie de foto


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El análisis de costos y beneficios es un método llamado weighing-scale (balanza) que se utiliza para la toma de decisiones empresariales: en un lado de la balanza se colocan todas las ventajas (beneficios) y en el otro lado de la balanza se colocan todas las desventajas (costos). El lado de la balanza que tenga mas peso es el que gana. Si el lado de los costos es más pesado, la propuesto será rechazada, si los be-neficios pesan más la propuesta será aprobada.

Una compañía que considerara la adquisición de nuevos sistemas informáticos, por ejemplo, podría intentar un análisis de costos y beneficios para ayu-dar en la toma de decisión.

Del lado de los costos debería incluir lo siguiente:El costo de las computadoras. El costo de la contra-tación del personal para su instalación. El costo de la capacitación del personal para que las utilicen.

Del lado de los beneficios, debería incluir lo si-guiente: Mayor velocidad para realizar las opera-ciones de la compañía. Más eficiencia en la orga-nización de la información. Un estímulo para la moral del personal, que utilizará los equipos más modernos.

ANÁLISIS DE COSTOS Y BENEFICIOS

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(Tim Hindle. The Economist. Management, Las 100 ideas que hicieron historia. Colección finanzas y negocios. 2008 Pág.53).

foto: pie de foto

El análisis del valor es un método para diseñar o rediseñar un producto o servicio, de forma que ase-gure, con mínimo coste, todas las funciones que el cliente desea y está dispuesto a pagar, y únicamente éstas, con todas las exigencias requeridas y no más. Es utilizado por equipos multidisciplinares en la fase de Identificación de oportunidades de mejora y, sobre todo, en el Diseño de soluciones. Asimismo, está estrictamente relacionado con otras herramien-tas, como son la tormenta de ideas, la recogida y análisis de datos, el diagrama de flujo y la matriz de planificación.

Con la aplicación del Análisis del Valor no sólo se consigue una reducción de los costes, sino que además trae pareja una mejora de la calidad y otras relacionadas con ambos factores como son, la reducción del tiempo de suministro, mejoras en el funcionamiento, mejoras en los métodos de elaboración, facilidad y seguridad en las tareas de mantenimiento…

La aplicación del Análisis del Valor en la Gestión de una empresa implica la integración de toda ella en la tarea, por lo que debe convertirse en una herra-mienta de trabajo para todos los componentes de la misma.

El empleo del Análisis del Valor, tiene como objeti-vos empresariales primordiales, los siguientes:Incremento de la utilidad para el productorMejora de la Calidad.Incremento de productividad.Mejora de rentabilidad.Mejora de la Calidad de vida en el trabajo.Apertura a la innovación.

El análisis del Valor puede aplicarse actualmente a muy distintos objetos:

Innovaciones tecnológicas o sociales.Productos y servicios en la industria, comercio…Logística, sistemas de producción flexible y automa-tización.Métodos de producción, procedimientos técnicos.Medios auxiliares, mantenimiento…Inversiones de compra, planes de ampliaciones.Procesos administrativos, en servicios públicos, en la organización estatal, en banca, en seguros…Planes y procesos urbanísticos, sociales, en sanidad, educación, deportes…Reducción de costes fijos.Estudio de redes y flujos y de información.Estudios de organización.

ANÁLISIS DE VALOR

http://www.cge.es/portalcge/tecnologia/innovacion/4114analisis.aspxhttp://portaldisseny.ibv.org/valoracion/

Ej. Análisis de valor de un altavoz

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Benchmarking es el proceso de obtener información útil que ayude a una organización a mejorar sus pro-cesos. Esta información se obtiene de la observación de otras instituciones o empresas que se identifiquen como las mejores (o suficientemente buenas) en el desarrollo de aquellas actuaciones o procesos objetos de interés. Benchmarking no significa espiar o sólo copiar. Está encaminado a conseguir la máxima eficacia en el ejercicio de aprender de los mejores y ayudar a moverse desde donde uno está hacia donde quiere estar.

Las empresas de referencia se habrán de buscar tanto en el propio sector como en cualquiera que pueda ser válido.

A la hora de buscar los modelos a imitar, se pueden encontrar cinco posibles aproximaciones o niveles de Benchmarking: 1. Interno: se lleva a cabo dentro de la propia em-presa. Quizás existen departamentos propios que podrían ofrecer informaciones excelentes. Primero porque tendrían procesos modelo, segundo porque podrían recoger informaciones de clientes o competi-dores con los cuales tratan y tienen procesos simila-res. Es el más sencillo de realizar, ya que la informa-ción es fácilmente disponible.2. Competitivo directamente: la mayoría de las em-presas tienen, al menos, un competidor que puede ser considerado como excelente en el proceso que se pretende mejorar. Conseguir que el competidor di-recto proporcione los datos de interés puede ser una tarea difícil, si no imposible. Este problema puede ser en ocasiones solventado mediante una tercera empre-sa que actúe de intermediaria.3. Competitivo latente: se trata de empresas que pue-den ser mucho más grandes o pequeñas que la nues-tra, y por tanto no competir en los mismos mercados. También se consideran las empresas que aún no han

entrado en el mercado, pero que presumiblemente lo harán en el futuro.4. No competitivo: en ocasiones es posible obtener información a través de empresas que no son compe-tidoras de forma directa, bien sea porque el mercado en el que actúan sea geográficamente distinto, bien porque se trate de un sector industrial diferente. En este último caso el proceso deberá ser adaptado a la particularidad de la empresa. La información será fácilmente accesible5. World Class: esta aproximación es la más ambicio-sa. Implica ver el óptimo reconocido para el proceso considerado - una organización que lo hace mejor que todas las demás.

El Benchmarking es un proceso sistemático a través del que se puede:

• Medir los resultados de otras organizaciones con respecto a los factores clave de éxito de la empresa. • Determinar cómo se consiguen esos resultados. • Utilizar esa información como base para establecer objetivos y estrategias e implantarlos en la propia empresa.

BENCHMARKING

http://www.ode.es/ http://revista.robotiker.com/gc/ http://www.seg-social.es/ http://www.cge.es/portalcge/tecnologia/innovacion/4111benchmarking.aspx

benchmarking +info

La vigilancia tecnológica es un proceso organizado, selectivo y permanente, de captar información del exterior y de la propia organización sobre ciencia y tecnología, seleccionarla, analizarla, difundirla y comunicarla, para convertirla en conocimiento para tomar decisiones con menor riesgo y poder anticiparse a los cambios. Es un proceso sistemático y permanente de búsque-da, captación, recolección, análisis y difusión de información pública estratégica en el entorno de la organización así como del seguimiento y aná-lisis del entorno de las competencias. El motor de búsqueda de la plataforma puede ser automatizado y consiste en una herramienta de rastreo y minado de información digital.La Vigilancia Tecnológica englobaría todo tipo de documentación que pueda servir para el análisis y reflexión sobre estrategias de gestión empresarial. Información que engloba desde:• Ferias y Eventos • Información de Competidores • Noticias sobre el sector de actividad de la empresa• Opiniones sobre el sector de actividad (expertos, usuarios) • Publicaciones de interés (normativas, patentes, boletines) El Instituto Nacional de la Propiedad Industrial brinda el servicio de vigilancia tecnológica utilizan-do bases de patentes nacionales e internacionales.

VIGILANCIA TECNOLÓGICA

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norma UNE 166006:2006 Ex Gestión de la I+D+i (Sistema de Vigilancia Tecnológica).http://es.wikipedia.org/wiki/Vigilancia_tecnol%C3%B3gica


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La lluvia de ideas es una técnica de creatividad en grupo. Los miembros del grupo aportan, durante un tiempo previamente establecido el mayor nú-mero de ideas posibles sobre un tema o problema determinado. Interesa, en primer lugar, la cantidad de ideas; conviene que las aportaciones sean breves, que nadie juzgue ninguna, que se elimine cualquier crítica o autocrítica y que no se produzcan discusio-nes ni explicaciones. Los supuestos teóricos en los que se basa el Brains-torming, y que lo hacen diferente de otros métodos de creatividad existentes son:

Aplazar el juicio y no realizar críticas, hasta que no agoten las ideas, ya que actuaría como un inhibidor. Se ha de crear una atmósfera de trabajo en la que nadie se sienta amenazado.

Cuantas más ideas se sugieren, mejores resultados se conseguirán: “la cantidad produce la calidad”. Las mejores ideas aparecen tarde en el periodo de producción de ideas, será más fácil que encontre-mos las soluciones y tendremos más variedad sobre la que elegir.

La producción de ideas en grupos puede ser más efectiva que la individual.

Asociacionismo: se pone en juego la imaginación y la memoria de forma que una idea encadena y trae a otra. Las leyes que contribuyen a asociar las ideas son:

Semejanza: con analogías, metáforas.

Oposición: nos da ideas que conectan dos polos opuestos mediante la antítesis, la ironía...

Durante las sesiones, las ideas de una persona, serán asociadas de manera distinta por cada miem-bro, y hará que aparezcan otras por contacto.

El proceso de Brainstorming se desarrolla en las tres fases de aplicación:- Descubrir hechos. - Producir ideas (es la fase de tormenta de ideas propiamente dicha). - Descubrir soluciones.

BRAINSTORMING

http://www.cge.es/portalcge/tecnologia/innovacion/4112brainstorming.aspxhttp://www.brainstorming.com

Brainstorming +info

Los expertos con conocimiento de uno o más de los subproblemas no sólo pueden proporcionar conceptos de solución de manera directa, sino que también pueden dirigir la búsqueda hacia un área más fructífera. Los expertos pueden incluir profesio-nales en las compañías que manufacturan produc-tos relacionados, asesores profesionales, universida-des y representantes técnicos de proveedores. Estas personas pueden encontrarse contactándose con universidades, compañía y buscando a través de re-vistas especializadas. Aunque el hecho de encontrar expertos puede ser una tarea ardua, casi siempre toma menos que volver a crear el conocimiento que ya existe.

CONSULTAR EXPERTOS

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1 y 2 -Diseño y desarrollo de productos. Enfoque interdisciplinario. Karl T. Ulrich. Steven D. Eppin-ger. Mc Graw Hill. México 2004

Consulta a expertos+info


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Enunciados breves, expresiones claras y enfocados en la dirección correcta son factores claves para la confección de este listado.

Describe la meta que se quiere alcanzar, la opor-tunidad de mercado identificada, el presupuesto, los tiempos previstos para cada fase y la duración total del proyeto. El contenido debe estar clasificado según prioridades: imprescindible, importante y secundario. Constituye la base del diálogo para que el diseño ayude a alcanzar las metas planteadas.

Busca garantizar que todos los contenidos del proyecto queden cubiertos y comunicar al equipo de diseño información clave para el enfoque de su trabajo. Además, opera como lista de control del cumpli-miento de los contenidos.Algunos de los aspectos que deberían incluirse son:

PROBLEMA A RESOLVER: ¿cuál es el objetivo del nuevo?, ¿cuál es la oportuni-dad detectada?

IMPACTO DESEADO: ¿qué reacción esperamos causar?, ¿cuál es la necesi-dad o demanda que vamos a satisfacer?

MARCO PRESUPUESTARIO: límites, precio de venta, costo de fabricación, volú-menes a producir, inversiones previstas.

EMPRESA: pasado y presente, otros productos, marca, visión, estrategia adoptada, objetivos, capacidades, clientes existentes, modos de trabajo.

DESCRIPCIÓN DEL GRUPO OBJETIVO: actitudes, personalidad, estilo de vida, ¿qué clase de

personas son?, ¿qué hacen, qué piensan? COMPETENCIA: identificación y análisis, aspectos diferenciadores. Usuario: ¿quién es el usuario de este producto?, ¿cómo toma sus decisiones racionales y emocionales?, ¿qué nece-sita, qué desea?

FUNCIÓN DEL PRODUCTO: ¿cuál es la función principal del producto?, ¿qué beneficios ofrece?

EXPERIENCIA DE USO: ¿cómo se pretende mejorar o afectar la vida del usuario?, ¿cómo se entiende el uso?

PUNTO DE VENTA: ¿dónde se encontrará el producto, en que contexto?, ¿el punto de venta es propio, franquiciado, de un distribuidor, o cuál?

COMUNICACIÓN: ¿cuál es el mensaje a transmitir?, ¿por qué medios, en qué soportes?

TECNOLOGÍA: disponible y a la cual se pueda acceder, parámetros de calidad, capacidades propias, recursos externos.

LISTADO DE REQUISITOS

http://www.impivadisseny.es/disseny/index.php?option=com_content&task=view&id=528&Itemid=404http://www.impivadisseny.es/disseny/index.php?option=com_content&task=view&id=119&Itemid=79

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El armado de paneles temáticos o «collages» es utili-zado con diferentes propósitos a lo largo del proce-so de diseño. Es una eficaz herramienta de análisis, en particular para unificar criterios y transmitir información.

En este caso describiremos los pasos a seguir para generar un cúmulo de información visual que nos permita descubrir constantes de una tendencia determinada.

OBJETIVO: Detectar recursos formales que caracteri-cen al «diseño orgánico».

MEDIO: Realizar un collage de imágenes relaciona-das.

METODOLOGÍA:1. Determinar tema. En este caso, «lo orgánico». 2. Seleccionar fuentes de información: fotos pro-pias, de revistas, catálogos, web, etc. Las imágenes pueden tener cualquier origen, no sólo productos.3. Seleccionar las imágenes más pertinentes y agru-par por afinidad. Una mayor cantidad y diversidadayudará a reducir la subjetividad en la selección.4. Analizar el collage, en este caso buscando rasgos

COLLAGES

Collage realizado por alumnos del Taller de Diseño 2, Cátedra Bianchi. Carrera de Diseño Industrial, Universidad Nacional de Misiones.


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+info

http://www.

RECURSOS QUE REMITEN A LO «ORGÁNICO»

formales (tipos de líneas, de superficies, de volúme-nes, de simetrías…), recursos (encuentros entre par-tes, soluciones de detalle…), y materialidad (uso de materiales, terminaciones superficiales, texturas, colores…) que se repitan, para poder racionalizar y sistematizar la información. 5. A partir del punto anterior, hacer un listado de los recursos encontrados, entre los cuales elegi-remos cual aplicar para sumarnos a la tendencia analizada.

La utilización de normas nacionales e internaciona-les permite adecuar las características del producto a diseñar a criterios de calidad, seguridad, funciona-lidad y usabilidad. Además brinda la posibilidad de realizar ensayos de certificación, para comercializar en los países en los que se exija el cumplimiento de cierta normativa, o para alcanzar mayores estánda-res en aquellos donde no sea obligatorio.

Es un método para generar ideas en base al mejora-miento de un producto existente. Consiste en identificar el producto a mejorar, analizarlo y hacer una lista de tantos atributos como sea posible, tomar cada atributo y pensar en la forma de cambiarlo o mejorarlo. La lista de atributos puede in-cluir características físicas, usos, sinónimos, antónimos, partes, connotaciones, etc.

ANALISIS DE NORMATIVA NACIONAL E INTERNACIONAL

MÉTODO DE LA LISTA DE ATRIBUTOS

+info+infoFuente: Ministerio de Educación, UNESCO (2006). Manual de apoyo para la adquisición de mobiliario escolar. UNESCO, Santiago de Chile

http://www.innovaforum.com/tecnica/atributs_e.htm

Análisis de normativa

Prueba de impacto contra las patas de las sillas

Resistencia a la fatiga del asiento y respaldo de las sillas

Método de la lista de atributos


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Hablaremos de 4 campos en los cuales detectar ten-dencias tanto latentes como emergentes y consolida-das. El primero, quizás el más evidente, es el estético o «formal». Pero no es el único: existe otro, relaciona-do con la tecnología, es decir el uso de materiales y procesos, de los cuales podremos apropiarnos estando atentos a lo que ocurre en otros sectores. Podemos ocuparnos de las influencias socioculturales para identificar nuevas situaciones de uso, o de las éticas, que involucran la responsabilidad de la empresa sobre sus productos, el ambiente y la sociedad. Los tres últimos presentan tantas oportunidades como el estético, por lo cual hay que estar atentos a todos. Todos están estrechamente vinculados, y si bien en el momento del análisis se los puede abordar sepa-radamente para su mejor comprensión, al volcar la in-formación al diseño deberían considerarse de manera conjunta.

Influencias estéticas, estilísticas o formales Buscar en otras áreas recursos estéticos (en especial, aquellos referi-dos al trabajo con la forma y el color) que podamos aplicar a nuestros productos. En el arte, la moda y, muy especialmente, en cómo leen esas influencias en otras ramas de la industria, como por ejemplo, la au-tomotriz o la de productos electrónicos. Los recursos surgidos del ámbito artístico pueden aplicarse tanto a un edificio como a un producto: las líneas ortogo-nales, la disposición de los planos y el uso del color generan un código reconocible.

Influencias tecnológicas Estar atento a nuevos procesos y nuevos materiales, factibles de ser aplicados de manera innovadora. Pueden provenir de nuevos desarrollos, para lo cual el contacto con proveedores de materiales y maquinaria es fundamental, como también del traspaso innovador de técnicas prove-nientes de otros campos. La aplicación de una tecno-logía incipiente, como la del caño de acero soldado utilizada en la fabricación de bicicletas, les permitió a Mart Stam y Marcel Breuer diseñar, en los años 20’ del siglo pasado, las primeras sillas cantilever, que al no

tener las dos patas de atrás, aguantan el peso gracias al material del que están hechas. Una tendencia tan consolidada que ya tiene casi un siglo, dando origen a una tipología de silla.

Influencias socioculturales Los nuevos paradigmas cultu-rales que surgen y se imponen; las mutaciones que se producen en las relaciones interpersonales fruto de la incorporación de nuevas tecnologías; la fragmenta-ción de los grupos sociales urbanos en tribus de reso-nancias globales son sólo alguno de los múltiples cam-bios socioculturales que verificamos a diario. Esos cambios generan nuevas conductas en los usuarios y nuevas necesidades. Estudiar estos síntomas pue-de significar contar con la información necesaria para poder desarrollar productos que satisfagan esas tendencias latentes. El Net Surfer, diseñado por el colectivo finlandés Valvomo en 1995, fue un interesan-te acercamiento inicial a cómo un mueble resolvería una nueva necesidad, una tendencia emergente, la de pasarse horas navegando en Internet. Si bien la ten-dencia sociocultural se afianzó, no es este el tipo de muebles que terminó adoptando el público en general.

Influencias éticas De diversa implementación pero con un origen común: la ineludible responsabilidad de la empresa ante su entorno. Nos referimos tanto al uso racional de los recursos materiales y energéticos destinados a la fabricación de productos, muchos de ellosenglobados bajo al óptica del diseño sustentable o ecodiseño, como a las obligaciones que la empresa contrae con su comunidad (responsabilidad social em-presaria). Estas tendencias no sólo implican un futuro más razonable para nuestros hijos, sino que pueden transformarse en fuertes ventajas competitivas.

Un ejemplo de la preocupación por el medio ambiente trasladada al mobiliario es este producto fabricado con placas de pead reciclado por Bär + Knell, Alema-nia, donde el material se torna un valor estético en sí mismo.

TENDENCIAS

En orden: Pintura de Piet Mondrian. Silla Red Blue de Gerrit Rietveld. Casa Schroeder.

El Net Surfer (diseñado por el colectivo finlandés Valvomo en 1995

Sillas cantílever, diseñadas por Mart Stam y Marcel Breuer en los años 20’.

Reciclado por Bär + Knell, Alemania


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Tabla en la que se listan las funciones del producto y a su lado un boceto de las posibles soluciones para suplirla. En base a la matriz es posible generar múlti-ples alternativas, combinando distintas soluciones a cada función. Éstas quedan claramente evidenciadas visualmente, lo que facilita la evaluación de alternati-vas y la toma de decisiones.

Analizar ergonómicamente un producto que está destinado a ser producido en serie implica, a dife-rencia de un producto a medida, tener en cuenta las dimensiones medias del mercado al que va dirigido. Para esto podrá valerse de tablas de referencia en muchos casos, mientras que en otros más críticos, como cuando se dirige a niños, será necesario hacer comprobaciones prácticas utilizando prototipos funcionales. En base a estos análisis obtendremos lineamientos para el diseño del producto.

Puede tratarse de estudios de tipo cualitativo, como los grupos motiva-cionales (entrevistas guiadas a gru-pos concretos de usuarios), o cuantitativos, en base a encuestas y estadísticas. Últimamente ha crecido también un grupo de técnicas provenientes de la an-tropología, que consisten en observar a las personas interactuando en la vida diaria con su ambiente. En el mercado del mueble se han llevado adelante, por ejemplo, a través de fotografías de interiores de casas reales. Estos estudios de usuarios y/o consumidores son técnicas útiles para generar información, que ayude a caracterizar usuarios y/o consumidores con alguna de las herramientas gráficas presentadas en anteriores fascículos.

MATRIZ MORFOLÓGICA PARA LA TOMA DE DECISIONES

ANÁLISIS DE PUNTOS CRÍTICOS ERGONÓMICOS ESTUDIOS DE USUARIOS / CONSUMIDORES

+info+info

+info

http://www.educarm.es/templates/portal/images/ficheros/websDinamicas/181/secciones/622/contenidos/3611/tcnicas_de_toma_de_decisiones.ppt.

http://ergonomia.unab.cl/?page_id=3.

http://bvs.sld.cu/revistas/aci/vol14_5_06/aci20506.htm.

Análisis de puntos críticos ergonómicos

Estudio de usuarios/consumidores mediante fotografías.

Matríz morfológica


CONFIDENCIAL

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MAPAS DE PRODUCTOconocer el terreno para detectar oportunidades

Sirven para organizar los produc-tos existentes en el mercado, facilitar la visualización de opor-tunidades y ayudar a plantear es-trategias para el diseño de nuevos productos. Cómo hacer un mapa de producto:

1. relevar los productos existentes en el mercado, incluyendo los propios.Los parámetros pueden ser diversos:

función, precio, materiales, tipología,

ámbito y características de uso, etc., y

sus combinaciones. En este caso se

decidió relevar la tipología «silla»,

enfocada en el uso para el hogar.

2. Establecer criterios de análisis para evaluar los productos relevados.Entre otros: precio de venta, proceso

productivo, materiales, fabricante,

canal de venta, funcionalidad y –esen-

cialmente– mercado objetivo y ventaja

competitiva. El análisis permite agru-

par las sillas en tres grandes conjun-

tos, identificados al describir las

estrategias empresariales (en el gráfico

3 se marcaron con distintos colores).

3. Construcción y visualización del mapa de producto.Se ubican las sillas en el mapa en

función de los ejes presentados en el

gráfico 1: verticalmente según el

mercado al cual se dirige y horizontal-

mente según el tipo de ventaja competi-

tiva. Con las sillas posicionadas en el

mapa podemos observar dos fenóme-

nos opuestos: el vacío (oportunidades) y

la superposición de casos (saturación).

4. Análisis del mapa de producto para el establecimiento de estrate-gias.Este mapa permite, por ejemplo, visua-

lizar la posición en la cual me encuen-

tro, y a la vez poder definir hacia dón-

de quiero dirigirme. Es decir, «dónde

estoy» y «adónde quiero llegar».

¿CÓMO PUEDO MOVERME DENTRO DE LA MATRIZ?Ejemplo 1. El producto de mi empresa

se ubica verticalmente más cerca de

un «mercado reducido» y horizontal-

mente hacia el extremo de «diferencia-

ción», y quiero aumentar mis ventas.

Una estrategia posible es la de diversi-

ficación, dirigiéndome a un nuevo

mercado, el «mercado amplio», con un

nuevo producto, tal vez menos especí-

fico y menos diferencial, que me

permita además bajar el costo por

aumento en la escala, para ofrecerlo a

un precio más bajo.

Ejemplo 2. Para salir de un «mercado

amplio» o masivo, y del extremo donde

mi ventaja competitiva está dada por el

EL CATANGOUSOS USOS

SANTORINI SANTORINI

NELO NELO

EL CATANGO

SIMET SIMET

VIVENDIFONTENLA

VIVI BARBERA VIVI BARBERA

JCLJCL

Gráfico 3. Muestra de relevamiento de mercado.

Fuentes de imágenes www.vivibarbera.com.ar; www.simet.com.ar; www.usos.com.ar; www.elcatango.com.arwww.santorini.com.ar; www.nelo.com.ar; www.jclsa.com; www.fontenla-furniture.com.ar

costo, una estrategia posible sería desa-

rrollar un nuevo producto, corriéndo-

me hacia una zona de mayor diferen-

ciación. Este nuevo producto deberá ser

más competitivo y ayudará a impulsar

las ventas de mis otros productos.

C


CONFIDENCIAL

37

Gráfico 4. Muestra de construcción de mapa de productos.

Ejemplo 1. Ejemplo 2. +info

http://peru.smetoolkit.org/peru/es/content/es/2136/Matriz-de-correlaci%C3%B3n-producto-mercado

El “Análisis del Ciclo de Vida”, es un método científico que se emplea para investigar el impacto de un material, o materiales utilizados en productos, en el medio ambiente durante toda la vida de dicho material, en una aplica-ción concreta, desde la obtención de las materias primas, hasta el momen-to en que se deshecha. De este modo se pueden comparar los impactos medioambientales de diferentes ma-teriales (por ej. PVC, PET y cristal) o de diferentes sistemas (por ej. embalajes de un solo uso o reutilizables), utiliza-dos con un mismo propósito (por ej. embotellado de agua mineral).

Es un procedimiento objetivo de evaluación de cargas energéticas y ambientales correspondientes a un proceso o a una actividad, que se efectúa identificando los materiales y la energía utilizada y los descartes liberados en el ambiente natural. La evaluación se realiza en el ciclo de vida completo del proceso o actividad, incluyendo la extracción y tratamien-to de la materia prima, la fabricación, el transporte, la distribución, el uso, el reciclado, la reutilización y el despa-cho final. El Análisis del Ciclo de Vida comprende cuatro etapas a saber: l. Definición y alcance de los objetivos: Esta etapa del proceso/servicio/actividad se inicia definiendo los objetivos globa-les del estudio, donde se establecen la finalidad del estudio, el producto im-plicado, la audiencia a la que se dirige, el alcance o magnitud del estudio

(límites del sistema), la Unidad Fun-cional, los datos necesarios y el tipo de revisión crítica que se debe realizar.

2. Análisis del inventario (Life Cycle Inventory LCI): El ACV de un producto es una se-rie de procesos y sistemas conectados por su finalidad común de creación del producto. El análisis del inventario es una lista cuantificada de todos los flujos entrantes y salientes del sistema durante toda su vida útil, los cuales son extraídos del ambiente natural o bien emitidos en él, calculando los requerimientos energéticos y materia-les del sistema y la eficiencia energé-tica de sus componentes, así como las emisiones producidas en cada uno de los procesos y sistemas.

3. La evaluación de impactos: Según la lista del análisis de Inventario, se realiza una clasificación y evaluación de los resultados del inventario, y se relacionan sus resultados con efectos ambientales observables.

4. La interpretación de resultados: Los resultados de las fases precedentes son evaluados juntos, a fin de establecer las conclusiones y recomendaciones para la toma de decisiones.

El ACV puede proveer a una empresa valiosa información interna en el caso de evaluar un sistema productivo sobre la eficiencia del uso de los recur-sos y manejo de desperdicios, etc.

CICLO DE VIDA DE PRODUCTO

+info

http://www.mitecnologico.com/Main/AnalisisDelCicloDeVida


CONFIDENCIAL

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SISTEMA DE PRODUCTOModelo para visualizar oportunidades y plantear estrategias.

Un buen ejercicio para encarar el diseño de un nuevo producto es trabajar a partir de una visión holística del mismo, comprendiendo las múltiples interacciones que lo caracterizan.

Desarrollar un producto es la suma de muchas activi-dades específicas, que tienen que ver con diseño industrial, ingeniería, comunicación y logística, por citar sólo algunas.

Por ejemplo, si pensamos en apuntar a un determina-do mercado exterior, debemos instrumentar un dise-ño industrial que acompañe nuestra estrategia de ingreso en ese mercado, pero que a la vez cumpla con necesidades ergonómicas específicas (por ejemplo muebles más grandes en ciertos países) y prevea el transporte y el desarme.La comunicación gráfica deberá incluir los idiomas necesarios, y deberemos cumplir la normativa local. Cada uno de estos factores se irá interrelacionando y nuestro objetivo será que exista una comunión de criterios entre los diferentes participantes y las decisiones tomadas.

Una herramienta útil para conceptualizar está basada en el modelo del imdi «Sistema de Producto»1, que organiza la información en seis escenarios.

Materialidad: la esencia del producto

Materias primas: aprovechar la materia primaMateriales, colores, texturas y terminacionesInnovar desde los materiales.Productos de terceros: incidencia de los semielaborados en la calidad. Contribución a la percepción del producto.

ProveedoresForma y función: qué es el producto. Función específicaTipología o categoría de productos. Relación entre la forma y la función.Uso: innovar en el uso. Secuencia de uso. Ventajas sobre la competencia.

Transformación: gestión. Capacidad tecnológica

Producción: variantes e innovaciones en la fabricación. Procesos tercerizables. Medios de producción. Puestos de trabajo, layout de planta.

Armado: secuencia de armado. Aporte de valor de la comple-jidad de armado.Costos. Presupuesto: elementos intervinientes en el costo. Relación costo-beneficio. Presupuesto asignado.Capacidades: Capacidades tecnológicas que aportan valor. Construcción de identidad a partir de estas capacidades.Documentación.

Comunicación: identificar y relatar al producto.

Mensaje a transmitir: valores a comunicar, ventajas a destacar. Presentación del producto. Información a transmitir.

USUARIOCaracterísticas del usuario

Necesidades, deseos, aspiraciones.Gustos, prefencias. Situaciones de uso

RESPONSABILIDADEmpresarial, legal, ética y ambiental.Aportes al bienestar de la comunidad.Sostenibilidad y sustentabilidad.

MATERIALIDADLa esencia del producto.

Aspectos físicos.Forma de uso del producto.

TRANSFORMACIÓNCapacidades tecnológicas y productivas.

Procesos de transformación. Tercerización. Proveedores. costos.

COMUNICACIÓNMensaje a transmitir.Destinatarios internos y externos.Identificar y relatar el producto.Documentar.

CONSUMOComprender al público.

Posicionamiento del producto.Identidad del punto de venta.Precio de venta. Distribución.DOCUMENTO EN PROCESO

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Soportes gráficos.Estrategia de marca: Producto con marca propia o de la empresa. Posicionamiento de la marca. Ubicación de la marca en el producto.Destinatarios: internos y externos. Canales de comunicación de la información del producto.Soportes: Disponibles y necesarios. Coherencia entre soportes, y con el tipo de mensaje.Envase y embalaje: embalaje en función de la distribución, estoqueado y exhibición. Posicionamiento por packaging.

Consumo: comprender al público. Posicionamiento del producto.

Público: identificación objetiva del público. ¿Quién compra, quién usa? Experiencia de compra. Valoración económica.Posicionamiento: competencia, sustitutos. Ventajas competi-tivas. Factores de reconocimiento. Posicionamiento en el mercado. Estrategia competitiva o innovativa. Precio.Punto de venta: entorno comercial del punto de venta. Local propio o de terceros. Sistemas de exhibición y reposición. Punto de venta y soportes gráficos.Logística: alcance geográfico. Transporte utilizado. Embalaje del producto y medio de transporte.

Usuario: identificar y caracterizar al usuario.

Datos del usuario: Edad. Estado civil, hijos.Profesión y/o trabajo. Nivel socioeconómico. Ingresos. Zona de residencia Caracterización: Arquetipo y estereotipo. Idolos y referentes. Cómo vive.Necesidades: Necesidades básicas. Deseos, añoranzas, aspiracio-nes. Cosas que elige y valora.Decisión de comprar: Motivo de compra. Cómo decide la compra. Factores determinantes. Medios por los que se informa.Otros consumos: Relacionados: sustitutos y complementos.

Generales: ropa, autos, alimentos, revistas, electrodomésticos,electrónica. Música, libros, cine, teatro, televisión, salidas, viajes.

Responsabilidad: cumplimiento responsable de la labor.

Empresarial: responsabilidad Social empresaria. Comercio Justo. Incorporación y difusión de Buenas Prácticas.Legal: Cumpla con leyes y legislaciones vigentes. Normas de seguridad. Propiedad IntelectualÉtica: Productos que mejoran la calidad de vida de las personas. La promesa de la marca.Aportes al bienestar de la comunidad: diseño social. Diseño para todos. ErgonomíaAmbiental: menor impacto posible por: disminución del peso, menor uso de substancias tóxicas, consumo de energía reducido, reciclaje y desecho de embalajes. Sostenibilidad y Sustentabilidad.Nuevos materiales. Productos reciclados o reciclables. Productos seguros. Energías renovables

+info

http://www.inti.gov.ar/prodiseno/pdf/posadas7.pdf

La matriz MET muestra los materiales (M) utili-zados, la energía (E) consumida y las emisiones tóxicas (T) generadas durante las diferentes etapas del ciclo de vida de un producto. La organización sistemática de la información ambiental relevante relacionada con el producto permite identificar sus puntos fuertes y débiles des-de el punto de vista ambiental. La estructura básica de la matriz MET se muestra en la tabla siguiente. En el documento adjunto se puede encontrar más información acerca de los contenidos específicos de la matriz que le puede ayudar a completarla.

La información incluida en la matriz debería ser cuantitativa siempre que sea posible o bien cualita-tiva si no hay datos disponibles. El tiempo necesario para cumplimentar la matriz depende de la comple-jidad del producto analizado y de la disponibilidad de datos sobre su ciclo de vida.

MATRIZ MET

+info

http://www.ecosmes.net/cm/retreiveATT?idAtt=1775

Materiales Energía Emisiones Tóxicas

Producción de materiales

y componentes

Producción

Distribución

Utilización

Mantenimiento y reparaciones

Gestión de residuos


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El análisis PEST sirve para comprender el crecimien-to o declive de un mercado, y en consecuencia, la po-sición, potencial y dirección de un negocio. Es una herramienta de medición de negocios. PEST está compuesto por las iniciales de factores Políticos, Eco-nómicos, Sociales y Tecnológicos, utilizados para eva-luar el mercado en el que se encuentra un negocio o unidad.

El PEST funciona como un marco para analizar una situación, y como el análisis FODA, es de utilidad para revisar la estrategia, posición, dirección de la empresa, propuesta de marketing o idea. Completar un análisis PEST es sencillo, y conveniente para la discusión en un taller, una reunión de tormenta de ideas e incluso como ejercicio para juegos de cons-trucción de equipos.

Los factores analizados en PEST son esencialmente externos; es recomendable efectuar dicho análisis an-tes del análisis FODA, el cual está basado en factores internos (Fortalezas y debilidades) y externos (opor-tunidades y amenazas). El PEST mide el mercado, el FODA mide una unidad de negocio, propuesta o idea.

Fuera de los títulos principales, las preguntas y temas mencionados en la plantilla son simples ejemplos y no son exhaustivos. Se pueden Agregar preguntas, o modificar mencionadas según las ne-cesidades, experiencia y nivel de habilidades de quie-nes lo llevan a cabo, así como según sus objetivos.

Si los factores ambientales son más relevantes que los económicos, se puede sustituir uno por el otro . Se pueden considerar factores adicionales como los ecológicos, legislativos y relativos a la Industria.

El análisis puede convertirse en una medida más científica, al asignarle una calificación a cada ítem. Esto es particularmente útil cuando se analiza más

de un mercado, con el objetivo de decidir cual de las dos oportunidades de mercado tiene mayor potencial o más obstáculos; por ejemplo, cuando esté decidien-do entre desarrollar el mercado A o el B, concentrar-se en distribución local o exportación, o adquirir la empresa X o Y.

ANÁLISIS PEST

POLÍTICOS ECONÓMICOSasuntos ecológicos/ambientales

legislación actual en el mercado local

legislación futura

legislación internacional

procesos y entidades regulatorias

políticas gubernamentales

período gubernamental y cambios

políticas de comercio exterior

financiamiento e iniciativas

grupos de cabildeo y de presión

grupos de presión internacionales

situación económica local

tendencias en la economía local

economía y tendencias en otros

países

asuntos generales de impuestos

impuestos específicos de los produc-

tos y servicios

estacionalidad y asuntos climáticos

ciclos de mercado

factores específicos de la industria

rutas del mercado y tendencias de

distribución

motivadores de los clientes-usuarios

intereses y tasas de cambio

SOCIALES TECNOLÓGICOStendencias de estilo de vida

demografía

opinión y actitud del consumidor

punto de vista de los medios

cambios de leyes que afecten factores

sociales

imagen de la marca, la tecnología y

la empresa

patrones de compra del consumidor

moda y modelos a seguir

grandes eventos e influencias

acceso y tendencias de compra

factores étnicos y religiosos

publicidad y relaciones públicas

desarrollos tecnológicos competidores

financiamiento para la investigación

tecnologías asociadas/dependientes

tecnologías/soluciones sustitutas

madurez de la tecnología

capacidad y madurez de la manu-

factura

información y comunicación

mecanismos/tecnología de compra

legislación tecnológica

potencial de innovación

acceso a la tecnología, licenciamiento,

patentes

asuntos de propiedad intelectual

+info

http://www.degerencia.com/articulos.php?artid=544

Es una herramienta monovectorial de análisis ambiental que consiste en analizar la generación de residuos asociados a las distintas etapas del ciclo de vida de un producto. Se analizan conceptos como la producción en peso y volumen de los residuos asociados en todo el ciclo de vida del producto, las expectativas de aumento de los residuos en los pro-ductos y sus envases, o la toxicidad de los residuos asociados al producto, así como la reutilización de los residuos como subproductos. Es un instrumento sencillo y fácil de aplicar en numerosos productos, principalmente los procedentes de pequeñas y me-dianas empresas. Permite la participación de todos los profesionales implicados en las diferentes etapas del ciclo de vida de un producto, por lo que tiende a la integración interdisciplinaria. Además, se ha probado con éxito su uso en diversas ocasiones y el proceso es bastante estandarizado.

EVALUACION DE CAMBIO DE DISEÑO (ECD)

http://www.ambiente.gov.ar/archivos/web/CIPLyCS/File/PResentaciones%20-%20Seminario%20Ecodiseo/Riera/Herramientas_b%20sicas_Dr_Rieradevall.pdfhttp://www.empresasostenible.info/biblioteca/novedadd.asp?cid=8405&mode=default

+info


CONFIDENCIAL

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La matriz FODA es una herramienta de gran utilidad para entender y tomar decisiones en toda clase de situaciones en negocios y empresas. FODA es el acró-nimo de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas. Los encabezados de la matriz proveen un buen marco de referencia para revisar la estrategia, posición y dirección de una empresa, propuesta de negocios, o idea.

Completar la matriz es sencillo, y resulta apropiada para talleres y reuniones de tormenta de ideas. Puede ser utilizada para planificación de la empresa, pla-nificación estratégica, evaluación de competidores, marketing, desarrollo de negocios o productos, y re-portes de investigación. La elaboración de una matriz FODA puede ser de utilidad en juegos de formación de equipos.

El análisis FODA puede ser utilizado en conjunto con la matriz PEST, que mide el mercado y el potencial de una empresa según factores externos, específica-mente Políticos, Económicos, Sociales y Tecnológicos. Es recomendable realizar el análisis PEST antes del FODA. El primero mide el mercado, el segundo, una unidad de negocio, propuesta o idea.

El análisis FODA es una evaluación subjetiva de datos organizados en el formato FODA, que los coloca en un orden lógico que ayuda a comprender, presentar, discutir y tomar decisiones. Puede ser utilizado en cualquier tipo de toma de decisiones, ya que la plan-tilla estimula a pensar pro-activamente, en lugar de las comunes reacciones instintivas.

Las cuatro dimensiones son una extensión de los encabezados sencillos de Pro y Contra. Es importante identificar y describir claramente el tema analizado mediante FODA, de forma que las personas que parti-cipen entiendan el propósito y sus implicaciones.

MATRIZ FODA

+info

http://www.degerencia.com/articulos.php?artid=544

FORTALEZAS DEBILIDADES¿Ventajas de la propuesta? ¿Capacidades? ¿Ventajas competitivas? ¿PUV’s (propuesta única de ventas)?¿Recursos, activos, gente? ¿Experiencia, conocimiento, datos? ¿Reservas financieras, retorno probable?¿Marketing -alcance, distribución, awareness? ¿Aspectos innovadores? ¿Ubicación geográfica? ¿Precio, valor, calidad? ¿Acreditaciones, calificaciones, certificaciones? ¿Procesos, sistemas, TI, comunica-ciones?¿Cultural, actitudinal, de comporta-miento? ¿Cobertura gerencial, sucesión?

¿Desventajas de la propuesta? ¿Brechas en la capacidad? ¿Falta de fuerza competitiva? ¿Reputación, presencia y alcance?¿Aspectos Financieros? ¿Vulnerabilidades propias conocidas? ¿Escala de tiempo, fechas tope y presiones? ¿Flujo de caja, drenaje de efectivo? ¿Continuidad, robustez de la cadena de suministros?¿Efectos sobre las actividades princi-pales, distracción? ¿Confiabilidad de los datos, predicti-bilidad del plan? ¿Motivación, compromiso, liderazgo?¿Acreditación, etc.? ¿Procesos y sistemas, etc.? ¿Cobertura gerencial, sucesión?

OPORTUNIDADES AMENAZAS¿Desarrollos del mercado? ¿Vulnerabilidades de competidores? ¿Tendencias de la industria o de estilo de vida? ¿Desarrollos tecnológicos e innova-ciones? ¿Influencias globales? ¿Nuevos mercados, verticales, horizontales? ¿Mercados objetivo nicho? ¿Geografía, exportación, importación? ¿Nuevas propuestas únicas de venta? ¿Tácticas - sorpresa, grandes contra-tos, etc? ¿Desarrollo de negocios o productos? ¿Información e investigación? ¿Sociedades, agencias, distribución? ¿Volúmenes, producción, economías?¿Influencias estacionales, del clima, o de la moda?

¿Efectos políticos? ¿Efectos legislativos? ¿Efectos ambientales? ¿Desarrollos de TI? ¿Intenciones de los competidores? ¿Demanda del mercado? ¿Nuevas tecnologías, servicios, ideas? ¿Contratos y alianzas vitales? ¿Mantener las capacidades internas? ¿Obstáculos enfrentados? ¿Debilidades no superables? ¿Pérdida de personal clave? ¿Respaldo financiero sostenible? ¿Economía – local o extranjera? ¿Influencias estacionales, del clima, o

de la moda?

La red de Ecodiseño provee de una manera rápida para identificar las áreas de un producto o procesos que deben ser mejorados en su desempeño ambien-tal. Esta herramienta fue desarrollada por la Dr. Vicky Lofthouse y la Dr. Tracy Bhamra de la Univer-sidad de Loughborough, a partir de la rueda LiDS creada por Carolina Van Hemel ¿Cómo se usa?1. Evaluar el producto o proceso, estimando que tan bien (verde) o que tan mal (rojo) se desempeña en esa área en particular. Coloca una marca en el nivel correspondiente a tu evaluación (excelente, bien, regular, malo, pésimo) 2. Unir los puntos y rellenar el área. 3. Mientras mas se aproxime a un círculo el área rellenada, mejor es el desempeño global. Evalúa cuales son las áreas de mejora. Este es un ejemplo de como se llena:

RUEDA ESTRATÉGICA DEL ECODISEÑO

http://www.catedragalan.com.ar/archivos/9e368f8a981106e80776fbe7c0e7fb37_estrategiasdeecodiseno-moduloarev.pdfhttp://www.investigacionaccion.com.ar/site/articulos/estra-tegias_del_ecodiseno_pdf_1130525653.pdfhttp://www.inti.gov.ar/prodiseno/pdf/N101_sustentable.pdf

+info


CONFIDENCIAL

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Es un método para recopilar, analizar e informar los hallazgos relacionados con una situación espe-cífica en el mercado. Se utiliza para poder tomar decisiones sobre: •La introducción al mercado de un nuevo producto o servicio • Los canales de distribución más apropiados para el producto • Cambios en estrategias de promoción y publicidad

Una investigación de mercado refleja:• Cambios en la conducta del consumidor • Cambios en los hábitos de compra • La opinión de los consumidores

El objetivo de toda investigación es obtener datos importantes sobre nuestro mercado y la compe-tencia, los cuales servirán de guía para la toma de decisiones.

No se debe limitar el proceso de investigación únicamente al momento en que se inicia un nuevo negocio. Por el contrario, debe convertirse en una actividad continua. La investigación de mercado involucra el uso de varios instrumentos para analizar las tendencias del consumidor. Algunos de estos instrumentos inclu-yen: encuestas, estudios estadísticos, observación, entrevista y grupos focales. La investigación nos pro-vee información sobre el perfil de nuestros clientes, incluyendo sus datos demográficos y psicológicos. Estos datos son características específicas de nues-tro grupo objeto, necesarias para desarrollar un buen plan de mercadeo dirigido a nuestro público primario.

La información obtenida a través de una investi-gación científica de mercado suele ser confiable y debe ser utilizada como guía para el desarrollo de las estrategias empresariales. La investigación de mercado es una guía para la comunicación con los

clientes actuales y potenciales

Si usted realiza una buena investigación, los resulta-dos le ayudarán a diseñar una campaña efectiva de mercadeo, que otorgue a los consumidores poten-ciales la información que a éstos les interesa.

La investigación le ayuda a identificar oportunida-des en el mercado.

Por ejemplo, si usted planea iniciar un negocio en cierta localización geográfica y descubre que en ese lugar existe poca competencia, entonces usted ya identificó una oportunidad. Las oportunidades para el éxito aumentan si la región en la que piensa ha-cer negocio está altamente poblada y los residentes reúnen las características de su grupo seleccionado.

Si en lugar de identificar oportunidades en el mer-cado, los resultados de la investigación le indican que no debe seguir con el plan de acción, entonces es el momento de hacer ajustes. Por ejemplo, si los hallazgos reflejan que el mercado está saturado con el tipo de servicio o producto que planifica ofrecer, entonces usted sabe que tal vez sea mejor moverse hacia otra localización.

A través de la investigación puede descubrir, por ejemplo, que en el lugar donde quiere establecer su negocio, el municipio planifica construir un paso a desnivel o una ruta alterna con el propósito de ali-viar la congestión de tránsito. ¡Usted ha identificado un posible problema!

Con la investigación puede determinar si ha logra-do las metas y los objetivos que se propuso al iniciar el negocio.

INVESTIGACION DE MERCADO CICLO DE VIDA ECONÓMICO

+info

http://www.sba.gov/espanol/Primeros_Pasos/inves-tigaciondemercado.html

Administrar y renovar el portafolio de productos es una herramienta estratégica para la competitividad. Un producto renovado se adapta a nuevos estilos de vida, a una tendencia emergente en interiorismo, o incorpora nuevas tecnologías reposicionando la empresa.

Un nuevo producto requiere inversiones. Analizar su ciclo de vida económico permite aproximarse al mo-mento más adecuado para una renovación, evitando que sea demasiado tarde, con clientes volcados a los competidores, o muy temprano, con una alta inci-dencia del costo de renovación.Cuanto más larga sea la permanencia del producto en el mercado menor será la incidencia del costo que corresponde a la amortización de inversiones (matrices, dispositivos, honorarios de los diseñado-res, etc.). Por esto es necesario analizar el tipo de intervenciones a realizar.

Ejemplo hipotético del ciclo de un producto:Año 0: Lanzamiento del producto2º Año: Rediseño de primera instancia. Prolongar su vida sin nuevas inversiones. Nuevos colores, encha-pados, texturas y otras terminaciones superficiales.4º Año: Rediseño de segunda instancia. Renovar ciertos elementos sin hacer aún grandes inversiones. Por ejemplo, mantener un sistema de tapas que re-quirió un importante desarrollo, y renovar las patas de la mesa.5º Año: Discontinuidad del producto y lanzamiento de un sucesor.

El seguimiento de la evolución de las ventas de cada uno de los productos que componen la oferta de la empresa nos permite detectar oportunidades para ajustarla y mejorarla.


CONFIDENCIAL

43

Continuando con los ejemplos hipoté-ticos, ahora ampliaremos el análisis al portafolio de productos de la empresa «Sillones x», de muebles tapizados.

Sillón A. Modelo introducido hace va-rios años, con ventas aún fuertes. Cada vez son más los competidores que ofrecen productos similares. Con la inversión inicial amortizada y fuertes ingresos de efectivo, la rentabilidad es muy buena. Se encuentra en su fase de madurez. Para prolongar esta fase se debería retrasar el declive de las ventas. Se podrían promover nuevos hábitos de compra entre el público actual o captar nuevos usuarios. En la cartera de productos, el Sillón A es un básico que responde a las necesidades de un amplio espectro de usuarios.

Sillón B. Mueble insignia de «Sillones X», actualmente el producto estrella del portafolio. Responde a las deman-das de un nicho específico de merca-do, genera grandes ventas y utilidades. De reciente lanzamiento, tuvo muy buena acogida en el mercado. Posee un diseño exclusivo cuya propiedad intelectual está registrada. Gracias a esto es un producto con poca com-petencia y su rentabilidad es alta. Al estar en fase de introducción, requiere acompañamiento para una evolución favorable. Se planea transformarlo en una línea lanzando tres variantes que maximicen el impacto.

Silla de conferencias C. Un modelo rela-tivamente nuevo, que al igual que el Sillón B se buscaba que fuera un básico o caballito de batalla». Producto masivo que funciona como negocio de volumen, se vende en lotes muy grandes pero con márgenes ajustados. Dado que se considera que la empresa cuenta con potencial para ampliar su participación en este segmento de mercado, se planea un rediseño de me-jores costos el año próximo. También se mejorará la rentabilidad gracias a la introducción de cambios en el sistema de tapizado que optimizarán la producción. Se espera además una participación más importante en el portafolio de productos.

Sillón puff D. Uno de los productos más antiguos de la empresa. Muy estanda-rizado, con gran competencia en un mercado de bajo crecimiento. La gue-rra de precios de la categoría hace que sea poco rentable. Tampoco implica un negocio de volumen. Su participa-ción económica en el portafolio de la empresa es minoritaria. Sin embargo, «Sillones X» lo mantiene en catálogo porque es solicitado como comple-mento de otros productos en grandes ventas a hoteles y restaurantes. Es recomendable des-tinar muy poca o ninguna inversión para prolongar su ciclo de vida.

+info

http://administracionenteoria.blogspot.com/2009/11/ciclo-de-vida-del-producto.html

INTRODUCCIÓNNUEVO PRODUCTO

0

0 1 2 3 4 5 +6

VEN

TAS

AÑOS

+

REDISEÑO 1

CRECIMIENTO MADUREZ DECLINACIÓN

NUEVO REDISEÑO 2

INTRODUCCIÓN

gráfico 2. Representación gráfica del ciclo de vida económico de un producto hipotético

00 +

VEN

TAS

TIEMPO

+ Introducción Crecimiento Madurez Declinación

DC

B

A

gráfico 3. Evolución de las ventas de la empresa «Sillones x»

Sillón A Sillón B Sillón C Sillón D

Ciclo de vida económico Madurez Introducción Crecimiento Declinación

Antigüedad + de 5 años - de 2 años - de 5 años + de 10 años

Volumen de ventas Muy alto Alto Alto Bajo

Tendencia Descenso leve Ascendente Ascenso leve Descendente

Rentabilidad Muy Buena Muy Buena Baja Poca

Competencia Alta Baja Muy alta Altísima

Rol en el portafolio Básico Estrella Básico Complemento

Participación en el portafolio 46% 21% 18% 5%


CONFIDENCIAL

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La planificación de escenarios constituye una serie de métodos que permiten establecer desde las con-diciones y circunstancias del presente, las posibles perspectivas futuras de una compañía.

Gracias al establecimiento de dichas perspectivas, la compañía podrá establecer, a su vez, los diversos cursos de acción que permitan hacer frente a im-previstos futuros o, incluso, que permitan allanar el terreno para cambiar estas últimas.

La planificación de escenarios tiene como objetivo revisar el modelo de negocio, para verificar si está en capacidad de enfrentar las incertidumbres que depara el futuro.

La anticipación de escenarios permite no sólo supo-ner el posible rumbo que tomarán los eventos, sino, además, determinar las herramientas y tecnologías que serán necesarias para afrontar apropiadamente la inminencia de un escenario dado.

Un escenario no es otra cosa que una “historia” sobre el posible rumbo que puede tomar el futuro.

Las empresas abordan la planificación de escenarios de diversos modos. Existen tres técnicas muy comu-nes:

Escenarios expertos: Este enfoque refleja la perspecti-va de las personas externas a la organización, por lo que es necesario asegurarse de entender sus perspec-tivas.

Enfoques morfológicos: esta técnica produce un gran número de escenarios, identificando qué elementos afectan el negocio (crecimiento económico, recur-sos naturales, valores y estilos de vida del cliente, acciones gubernamentales, etc.) y, luego, se asignan directrices para cada área.

Análisis multiimpacto: los planificadores identifican un gran número de condiciones y eventos posibles que afecten una decisión estratégica.

Es preciso tener claro que pueden ocurrir cambios en el transcurso de una planificación, especialmente a medida que la tecnología de información reinventa muchas otras industrias.

Bien se escoja un enfoque rápido o uno lento, lo im-portante en la planificación de escenarios es determi-nar oportunamente cuándo los presupuestos ya no son tales.

Las predicciones suelen terminar por ser obsoletas con la misma velocidad que los cambios. Para man-tener las predicciones al día, los planificadores de escenarios han pasado de pronosticar a prever. Esto implica:- Evaluar consecuencias.- Percatarse a tiempo de problemas, para evitarlos.- Formular estrategias proactivas, para evaluar y me-dir los eventos futuros.

La planificación de escenarios debe ser vista como parte de toda la estrategia de planificación.

El concepto es sencillo: la planificación trata de estudiar el futuro para que una organización pueda tomar decisiones inteligentes y apropiadas desde el presente.

PLANIFICACIÓN DE ESCENARIOS

http://comunidad.uach.mx/rarroyo/resumenes/267PlanificaciondeEscenarios.pdf

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Conjunto de tentativas sistemáticas para observar a largo plazo el futuro de la ciencia, la tecnología, la economía y la sociedad con el propósito de identifi-car las tecnologías emergentes que probablemente produzcan los mayores beneficios económicos y/o sociales.

Se trata, por consiguiente, de una herramienta de apoyo a la estrategia y de observación del entorno a largo plazo que tiene como objetivo la identifica-ción temprana de aquellos aspectos y tecnologías que pueden tener una gran impacto social, tecnoló-gico y económico en el futuro. Los campos de trabajo de la Prospectiva se eligen se-gún su relevancia práctica para la sociedad en gene-ral, y en particular para la ciencia, el desarrollo de tecnologías, la economía, las empresas, la Adminis-tración y otros subsistemas del gran sistema social. Como criterios para estimar esa relevancia se toman en general la utilidad resultante para la mejora de la calidad de vida, las perspectivas de desarrollo tec-nológico y económico, o la prevención de riesgos.

El trabajo en la Prospectiva suele articularse según dos grandes grupos de temas: Desarrollos futuros de las disciplinas y campos de investigación en la ciencia.

Soluciones futuras con fundamento científico para los problemas de la sociedad, economía y entorno (medio ambiente); o en tecnología (innovación).

PROSPECTIVA

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http://www.opcyt.setcip.gov.ar/la_prospectiva_indice.htmhttp://www2.uiah.fi/projekti/metodi/290.htmhttp://www.prospecti.es/ipeframe.htmhttp://www.cnam.fr/lipsor/spa/data/bo-lips-esp.pdfhttp://sunwc.cepade.es/~jrivera/org_temas/metodos/pros-pectiva/prospectiva.htm


CONFIDENCIAL

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Esta herramienta sitúa en un diagrama tipo tela de araña los distintos grupos de estrategias im-portantes para el ecodiseño del producto: uso de materiales limpios, menor consumo de materiales y energía, reducidas emisiones durante el uso, etc. (Rieradevall y Vinyets, 1999).

El producto recibe una puntuación sobre cada uno de estos grupos de estrategias para determinar el grado en qué está introduciendo mejoras ambien-tales. En general, se aprovecha el mismo diagrama para introducir la nueva propuesta de producto y ver así la evolución que se plantea con las nuevas estrategias.

Se consigue así posicionar el producto actual y de proyecto de ecoproducto respecto a las estrategias de mejora ambiental. Para completar uno de estos diagramas se requiere la participación de todos los profesionales implicados en las diferentes etapas del ciclo de vida de un producto, y el resultado es idóneo para comunicar los resultados del proceso de ecodiseño.

VALORACION ESTRATEGICA AMBIENTAL (VEA)

http://www.ambiente.gov.ar/archivos/web/CIPLyCS/File/PResentaciones%20-%20Seminario%20Ecodiseo/Riera/Herramientas_b%20sicas_Dr_Rieradevall.pdfhttp://www.empresasostenible.info/biblioteca/novedadd.asp?cid=8405&mode=default

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Conocer a los que usan nuestros productos La fuente más directa para detectar cambios socioculturales son nuestros propios clientes. Para sintonizar con las necesidades y deseos de nuestros actuales y, sobre todo, futuros comprado-res y usuarios, debemos conocerlos.

Para caracterizarlos es recomendable usar algún método que nos permita obtener información que sea lo más objetiva posible.

Este método debe adecuarse a las características de la empresa: podemos describir a los consumidores a partir de la información provista por el departa-mento de ventas, o la que surja de encuestas a compradores y usuarios. Un mayor conocimiento de estas necesidades y anhelos permitirá desarrollar productos que las satisfagan de mejor manera. En economías más desarrolladas, este tipo de análisis es llevado adelante por cámaras sectoriales o entidades gubernamentales.

Algunos de los datos a recabar son:Edad. Nivel socioeconómico (Zona de residencia.

Características de la vivienda. Estado civil, hijos. Pro-fesión y/o trabajo).Motivo de compra: reemplazo, redecoración, primera compra…Necesidades básicas: presupuesto acotado, espacio reducido, resistencia y durabilidad, multifunción, listo para usar, detalles de seguridad, que se adapte a los objetos que ya posee... Elige y valora: calidad, precio, financiación, cercanía, oferta de productos, prestigio, servicio, variedad...Se informa por: folletos, web site, recomendación, punto de venta.¿Qué tipo de objetos compra? ¿Cuánto gasta?Otros consumos: ropa, autos, alimentos, revistas, electrodomésticos, electrónica. Música, libros, cine, teatro, televisión, salidas, viajes. Ídolos y referentes, y cualquier otro dato que nos ayude a definir gustos y afinidades.

Esto nos permitirá caracterizar someramente a nuestro consumidor, y encarar el diseño con datos más precisos haciendo más eficiente el proceso. Un medio eficaz de comunicar los resultados es la realización de paneles ilustrativos.

CARACTERIZACION DE USUARIOS

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http://www.ifm.eng.cam.ac.uk/ctm/idm/tools/user/profiles.html


CONFIDENCIAL

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El Programa de Diseño pone a disposición de los sectores productivos soluciones con-cretas para los problemas que surgen en el diseño y desarrollo de productos, brindan-do información para cada una de las fases del proceso de diseño. Se busca con esto darles apoyo para implementar las metodologías de trabajo que el diseño propone.

Para más información:Buenos Aires: [email protected]órdoba: [email protected]: [email protected]: [email protected]

www.inti.gob.ar/prodisenoTel. 4724 6200/6300/6400 Int. 6784

Sede CentralAvenida General Paz 5445Edificio 4B1650KNA San Martín, Buenos Aires, ArgentinaTeléfono: (54 11) 4724 6200 Interno: 6784

Sede Retiro Leandro N. Alem 1067 7º piso C1001AAF Buenos AiresArgentinaTeléfono: (54 11) 4515 5000/01Fax: (54 11) 4313 2130


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