1-82 EITKIC_12-1-2012 4.1. Az EITKIC_12-1-2012-0001 pályázat keretében megvalósuló K+F projektek piaci hasznosíthatóságának vizsgálata „Induló vállalkozások piacra-jutási feltételeinek vizsgálata hazai ICT startup-ok körében” Kutatási jelentés A/ rész: Az ICT jellegű induló vállalkozások piaci kompetenciáinak összetevői (általános elemzés) Készítette: Dr. Dobay Péter A tanulmány az EITKIC_12-1-2012-0001 projekt keretében készült, amely a Magyar Kormány támogatásával, a Nemzeti Fejlesztési Ügynökség kezelésében, a Kutatási és Technológiai Innovációs Alap finanszírozásával és az EIT ICT Labs Magyar Nemzeti Társult Csomópont közreműködésével valósul meg. (www.ictlabs.elte.hu) 2013 december Az A/ rész tartalma Az ICT jellegű induló vállalkozások piaci kompetenciáinak összetevői (általános elemzés)
86
Embed
Dobay_ Az ICT jellegű induló vállalkozások piaci kompetenciáinak ...
This document is posted to help you gain knowledge. Please leave a comment to let me know what you think about it! Share it to your friends and learn new things together.
Transcript
1-82 EITKIC_12-1-2012 4.1.
Az EITKIC_12-1-2012-0001 pályázat keretében megvalósuló
Ahhoz, hogy egy – akármilyen kreatívnak, nagyszerűnek látszó – ötletből megalapo-
zott, piaci sikereket felmutató vállalkozás legyen, igencsak sokféle buktatót kell leküz-
deni. Az „üzleti mortalitás” statisztikái akár 60-70%-ot is elérhetnek az első években, s
különösen az első év a kritikus. Ami általános tanulság: professzionális üzleti vezetés,
minimum egy tapasztalt menedzser évekkel tudja meghosszabbítani a működést, és
biztosabban vezet közelebb a sikerhez. Három alapvető tényezőt, kihívást minden
alapmunka megemlít:
- újdonságot kell a piacra hozni, új vállalkozással;
- kicsiben, gyorsan kell indulni,
- a piacra-lépést professzionális segítséggel kell megtenni.
Nézzük ezeket röviden!
Egy új vállalkozás azért indul, mert felmerült egy vállalkozási ötlet: egy termék, egy
szolgáltatás, ami eladhatónak látszik. A szervezet ilyenkor még kialakulatlan, az ötlet-
gazda és az induló erőforrásokat (pl. tőkét, helyiséget, eszközöket) nyújtó befektető-
tulajdonos akár egyetlen személy is lehet. Az erőforrások minimálisak (vagy teljesen
hiányozhatnak), és ha technikai jellegű az ötlet, akár a láthatáron sincs menedzsment-
elképzelés és kapacitás. Meg kell tanulni bizonyos szerepeket: milyen felelőssége van
az ötletadónak, a fejlesztőnek, a befektetőnek – például egy család, egy egyetemi pro-
jekt-csapat különböző tagjainak? Nem túl sikeres, ha „mindenki mindent csinál” – az
üzlet nem játék. Nagyon sok induló vállalkozás bukik meg rövid idő alatt a szerepek és
felelősségek tisztázatlanságán, a jogi káosz kisebb-nagyobb elemein.
Az új, szerveződő vállalkozás nagy valószínűséggel nem rendelkezik beszállítói-vevői
kapcsolatrendszerrel, finanszírozókkal, hatósági kapcsolatokkal: nincs beépülve az üz-
leti környezetbe. Ez rengeteg energiát és időt emészt fel, s a kezdeti sikertelenségek
ismét a kudarc felé tolják az indulókat. Az üzleti, kormányzati (és EU) támogatások
egy része éppen erre irányul: az inkubációs, „szülési” időszakban szervezési, cég-
alapítási, jogi és üzleti tanácsadást nyújtanak, mert a pénzügyi segítség ezek nélkül
könnyen kárba veszhet.
Vannak-e az új szervezetnek, az új ötlet kezelésének előnyei?
Nyilván lehet előny az, hogy „zöldmezős”, korábbi szervezettől független módon lehet
felépíteni egy elrendezést. Nincs előzmény, nincsenek korábbi elkötelezettségek, így
sok példát látunk arra, hogy merőben újfajta módon szerveznek munkamódszert, veze-
tést (közismert pl. a Google, vagy akár a Microsoft motivációra, kreativitásra építő fel-
építése, munkamódszerei).
A kicsinység, a minimális erőforrásokkal történő indulás is tipikus jellemző ezen a terü-
leten. Noha első pillanatban a minimális létszám, a csekélyke erőforrások igencsak ve-
szélyesek, bizonyos értelemben ez csökkenti az esetleges bukás veszteségét. A kis
szervezetben mindenki átlát mindent, a teljesítmények nyomon követhetőek, az infor-
máció-áramlás folyamatos és hatékony. Nincsenek felesleges értekezletek, homályos
jelentések, többnapos-hetes elmaradások ügyviteli folyamatok miatt, a döntések gyor-
san meghozhatóak, s a főnök (ha van), mindig látható.
9-82 EITKIC_12-1-2012 4.1.
Az természetes, hogy a csekély létszám, a kevés indulótőke nem ad lehetőséget a piaci
változások kivédésére, és ezért egy bizonyos méretet fenn kell tartani a túlélés érdeké-
ben. A befektetővel, szállítókkal, nagyobb vevővel történő tárgyalások esetén fel kell
mutatni valamelyes saját erőt, biztos hátteret (lásd később) és ennek hiánya biztosan
hátrányt jelent. A szakértelem és tudás-hiány is könnyen vezethet hibás technikai, fej-
lesztési, vagy üzleti döntésekhez.
A piacralépés alapos felkészülés és több döntés eredménye: ha rosszul csináljuk, a
cégnek rövid időn belül vége. A döntési probléma: készen van a termék, sikerült meg-
választani az árat, biztos a háttér-kapacitás (gyártás, kiszállítás), azaz kilépjünk a piac-
ra, vagy várjunk még, fejlesszünk tovább? A kutatási probléma ezen túl: milyen piacra
lépjünk, mekkorát lépjünk? Ki érdeklődhet termékünk után, hányan lehetnek, kik a
versenytársak, mivel tudunk versenyezni (újdonság, ár, minőség, …)? A belépési korlá-
tok magasak lehetnek (pl. marketing kampány költségei, disztribúció, akciós-bevezetési
árak vesztesége, a versenytársak ellenlépéseinek leküzdése, piaci információs rendszer
kiépítése, stb). Rossz időpontban, hiányos piacismerettel, rossz árazással és gyenge
marketing munkával tönkretehetjük az ötlet értékét, s másodsorra már igencsak nehéz
újra meggyőzni bárkit.
Adalék: a már idézett IDC statisztikák szerint egy átlagos amerikai kisvállalkozás éves
árbevétele 3.6 millió USD, míg a jó website-tal rendelkezőké (ezek kb. 44%-ot tettek ki
2009-ban) 5,03 millió USD….
A túlélés tehát nagymértékben függ a szervezet kiépítésétől és az üzleti tervezőmunká-
tól – s mindez iparágról iparágra változik. Az erősen fejlődő, jellegénél fogva alapvető-
en innovatív ICT iparág esetén azt látjuk, hogy öldöklő, globális készülék-gyártói ver-
seny zajlik, a szolgáltatások pedig az egyszerű mobiltelefon-alkalmazástól a csillagá-
szati árú ERP rendszerekig terjednek. Egyes példák azt mutatják, hogy ICT ötletek ha-
talmas haszonnal törtek be egy-egy piacra, ugyanakkor nem látjuk azoknak a százezre-
it, akik nem vitték semmire. A statisztikák szerint a jól látható, eltalált formájú-
megjelenésű, jól funkcionáló készülék, vagy alkalmazás még ebben a rendkívül innova-
tív környezetben is sikerre számíthat.
Az amerikai piac statisztikái azt mutatják, hogy az átlagos cég-életciklus kb. 11.2 év4,
ugyanakkor a túlélés esélyeit az alábbi ábra mutatja:
2. ábra: Amerikai start-up vállalkozások túlélési aránya
(Forrás: SBA, "Small Business by the Numbers," May 2002)
4 IDC, "Web Site Development in U.S. Small Businesses," June 2004
10-82 EITKIC_12-1-2012 4.1.
Évekig azt tartották, hogy a „vállalkozás” létrehozása és sikere egyenlő az ötletadó
„vállalkozóval” plusz az ő tevékenységével. Az informatikai iparban sokkal inkább azt
kell hangsúlyoznunk, hogy a piaci környezet kimerítő ismerete, a jó menedzsment és
marketing módszerek együttese (beleértve ebbe a finanszírozási politikát is) hozza meg
a piaci sikert – egyszerűen meg kell értenünk, hogy ezernyi, hozzánk hasonló „kreatív
elme” próbál meg ugyanerre a piacra betörni.
A tényezőket tételesen az alábbiakban vizsgáljuk meg.
2.2. Az ICT ipar helyzete és fő trendjei
A világgazdaság egyesek szerint válságban, mások szerint radikális átrendeződési álla-
potban van. Az energia-árak megváltozása, a magas munkanélküliségi ráták, az állam-
háztartási hiányok magas szintje, mind bizonytalanságban tartják az üzletembereket és
köztük a befektetőket.
Ilyen környezetben azok az országok, iparágak, vállalkozások, amelyek képesek krea-
tív, innovatív megoldásokkal előállni – legyen az termék, újfajta szolgáltatás, a terme-
lés-elosztás újfajta megszervezése - könnyen az élre törhetnek, hiszen a tönkrement
iparágak-vállalkozások maradványain mindig új lehetőségek nyílnak meg. Különösen
igaz ez a válság alatt is lényegében töretlenül fejlődő ICT iparra.
Ha az ICT start-up vállalkozások üzleti lehetőségeit akarjuk vizsgálni, ismernünk kell,
mi tartozik ebbe az iparágba, s milyen fejlődési irányok azonosíthatóak. Az „informa-
tikai ipar” kifejezést a múlt század tudományos-technikai forradalomnak nevezett kor-
szakában kezdték használni. Az US Dept. of Commerce, 1967-es definíciójában még
„Az információs iparok magukban foglalják az összes olyan erőforrás-létrehozást és -
felhasználást, amelyben információs termékek és szolgáltatások termelése, feldolgozása
és terjesztése folyik”.
W.G.Lawey (Harvard, 1974) szerint: „Az info-kommunikációs ipar összetevői a TV,
rádió, telefon, távíró, posta, újságok, folyóiratok, könyvkiadás és -nyomtatás, filmgyár-
tás, szoftvergyártás és a kábeltévék. Ami mérhető: árbevétel, nettó árbevétel, foglalkoz-
tatottak és jövedelmeik, üzenetforgalom, eladási darabszámok, egyéb leíró jellemzők.”
A század utolsó harmadában azután megjelentek Yoneji Masuda, Alvin Toeffler, majd
Manuel Castells munkái, akik már „információs társadalomról” beszéltek. Toffler kije-
lenti, hogy „… a harmadik hullám … megkongatja az indusztrializmus fölött a lélekha-
rangot, és egy új civilizáció születését hirdeti" (Toffler 1980). Ez először a technológia
hatalmas ütemű terjedését jelentette, majd az integrálódó távközléssel a laikus felhasz-
náló, a megváltozó munkakörök, a popularizálódás, az információs tömegfogyasztás (e-
média) és a szociális aspektus is megjelenik. John Naisbitt megfogalmazza: „…a számí-
tógépes technológia ugyanaz az információs kor számára, mint ami a gépesítés volt az
ipari forradalom szempontjából" (Naisbitt, 1984).
Masuda négy nagy információs iparágat különböztetett meg (ICT iparok, tudásiparok,
művészeti és etikai iparok), Fritz Machlup pedig úttörő munkájában5 megkísérelte sta-
tisztikai eszközökkel nyomon követni ezen iparágak fejlődését.
5'The Production and Distribution of Knowledge of the United States, 1962
11-82 EITKIC_12-1-2012 4.1.
Machlup öt nagyobb csoportot különböztetett meg:
a) az oktatás és intézményei: iskolák, könyvtárak, egyetemek;
b) kommunikációs szervezetek, média-ipar, reklámipar;
c) információs berendezések, számítógépek, beágyazott intelligenciájú
eszközök;
d) információs szolgáltatások, beleértve a jogszolgáltatást, tanácsadást,
képzéseket, s akár az orvostudomány egyes ágazatait; és
e) mindenféle más információs tevékenységeket, mint például az összes
K+F jellegű tevékenységeket.
A fenti kategóriákkal dolgozva Machlup már 1962-ben 29%-ra teszi a „tudás-iparágak”
gazdasági teljesítményét a GNP-ben. A menedzser-guru Peter Drucker 1969-ben már
„tudás-gazdaságról” értekezik. Marc Porat 1977-ben kormány-megbízásra újra számba
veszi az USA „információs iparágait”6, s azt találja, hogy már a nemzeti össztermék
25,1% -át adja a „primary information industry”, a számítógépek, szoftverek, elektro-
nikus alkatrészek fejlesztése és gyártása. További 21,1%-ot teljesít a „secondary
information industry”, az alap-termékeket felhasználó szolgáltatások, a beépített intel-
ligenciával piacra dobott eszközök tömegtermelése, az elektronikus média és kereske-
delem. Ebből következett, hogy az általa azonosított iparágakban dolgozók számará-
nyát az amerikai munkavállalók 45,1%-ára tette, ami igencsak elgondolkodtatta a mak-
roszintű elemzőket és gazdaságpolitikusokat.
Sokan persze vitatták és vitatják az ő „információs-munkás - kategóriáit”, de mindenki
tudja, hogy valamit kezdeni kell a statisztikai kimutatásokkal. A század végén John
Howkins (2001) már “kreatív iparokról” beszél, mások munkahelyhez nem kötődő “in-
formációs nomádok”-ról – és meg is érkezünk az ICT startup-ok világába.
Anélkül, hogy belemerülnénk további gazdaság-filozófiai fejtegetésekbe, meg kell ál-
lapítanunk, hogy a mérnökök számára a kvantifikációs kísérletek lényege a „bitek”
mérése, a szerverek száma, az adatforgalom intenzitása és hasonlók7 – a közgazdászok
viszont szeretnék mindezt a gazdasági haszonra, termelési értékre, eladott eszközökre
és létrehozott új munkahelyekre lefordítani: számukra az információnak nem (csak)
mennyisége, hanem jelentése, értéke van...
Az mindenesetre tény, hogy a gazdasági jelentőség már nem vitatható, a munkaerő és a
vállalkozások száma meggyőző, s ehhez kell igazodnunk, ha saját kis „piaci résünket”
meg akarjuk találni ebben a hangzavarban.
Vizsgáljunk meg néhány trendet, amelyeket ma mega-trendeknek jelölnek meg az ICT
iparral foglalkozó munkákban! Általában mindent összefüggésbe hoznak a hálózatos
működéssel, s ebből vezetik le a további jelenségeket, folyamatokat:
6 Marc Porat: The Information Economy, 1977 7 Ne felejtsük el, hogy Shannon nevezetes információ-fogalma szimbólumok előfordulásának valószínű-
ségén alapszik, a híradástechnika számára megfogalmazva!
12-82 EITKIC_12-1-2012 4.1.
a/ A Big Data problémakör a szenzorokból, a különböző kártya-műveletekből és a
Web 2.0 stílusú „publikációs” tevékenységekből (blogok, fórumok, megosztók, social
média), valamint az eBusiness változatos tevékenységeiből származó hatalmas meny-
nyiségű adat kezelésének problémájával foglalkozik.
b/ A hálózatok fejlesztése, a szélessávú kommunikáció tömegessé válása olyan mun-
kamódszereket és szolgáltatásokat tesz lehetővé, amelyek teljesen függetlenné teszik a
munkavégzés helyét és idejét a földrajzi körülményekről. A gyors adatátvitel lehetővé
teszi a hardver kapacitások központi szolgáltatóknál történő elhelyezését és adatok-
alkalmazások távoli használatát (clouding), valamint igen egyszerű végberendezésekről
bárki végezhet gazdasági (eBusiness), vagy magánjellegű multimédia kommunikációt
(social networking).
c/ Ha nem kell „a helyszínen” fenntartani ICT architektúrát (és személyzetet), akkor
kialakul az alkalmazási szoftverek távoli szolgáltatása (ASP, SaaS, PaaS, „on-demand”
megoldások)8, s ennek megfelelően új vállalkozások, szakmák alakulnak ki (és munka-
helyek tűnnek el).
d/ Intelligens eszközök tömege jelenik meg végberendezésként, beágyazott szoftverek-
kel-alkalmazásokkal (TV-k, iPad, „okostelefonok”, tabletek, stb.), amelyek háttér-
kapacitása a felhőben van – azaz ezek lehetnek minden tekintetben mobileszközök.
e/ Ilyen értelemben a korábbi „professzionális felhasználók” köre roppantul kiszélese-
dik. A korábbi „laikusok”9 hatalmas erőforrásokat birtokolnak, s nagyon hamar gazda-
sági tényező lesz az a „Z-generáció”, aki már az írástudás részeként hasznosítja a digi-
tális hálózati szolgáltatásokat és az elektronikus eszközöket10. Gondoljunk csak a totális
elterjedtségű, mobiltelefon-nak nevezett mikroszámítógép pénztárcaként, bankkártya-
ként, egészségügyi adatbank-ként és mérőeszközként történő tömeges használatának
lehetőségére, s az ezek nyomán megjelenő vadonatúj üzleti modellekre (az Apple, az
Amazon és más terjesztési modellekre, stb.).
f/ Mindezek hatalmas mértékben megnövelik a biztonsági kockázatokat, hiszen milli-
árdnyi ember kapcsolódik hálózatokba sokféle eszközzel mindenféle biztonsági tudás
és gyakorlat nélkül.
Nézzünk néhány európai statisztikát:
8 Application Service Providing; Software-as-a-Service, Platform-as-a-Service 9 sokan a „digitális emigránsok” kifejezést használják 10 és ők lennének a „digitális bennszülöttek”
2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010
EU 5.03 5.02 4.97 : :b 3.93 4.38
Germany 4.81 4.63 4.65 4.72 4.11 4.3 4.02
France 4.55 4.5 4.44 4.42 4.18 4.12 4.18
Italy 3.93 3.9 3.94 3.86 3.54
Hungary 6.63 7 6.41 5.84 5.96 5.93 5.79
Austria 4.47 4.47 4.41 3.76 3.25 3.22 3.17
Slovakia 3.92 : 4.74 4.81 4.51 3.75 4.78
Finland 7.88 8.06 8.21 9.13 7.01 5.32 5.47
Sweden 6.82 6.95 6.89 6.54 : 6.31 6.4
UK 6.44 6.65 6.37 6.65 6.37 : 5.85
13-82 EITKIC_12-1-2012 4.1.
1. táblázat: Az ICT szektor a GDP-ben (EUROSTAT, 2011, kiemelések)
Az Európai Unió új kezdeményezése, a Horizon 2020 program11 hét területen tervez
masszív kutatási támogatást és már az első két évben 15 milliárd EUR támogatást he-
lyez kilátásba innovatív kezdeményezésekre:12
- Egészségipar, demográfiai változások, jóléti kutatások
- “Smart” és zöldebb, integráltabb szállítási rendszerek
- Klímakutatások, környezet, erőforrások hatékony használata, új nyersanyagok
- Részvételi demokrácia és társadalom, innováció
- Biztonságos és innovatívan fejlődő társadalmi rendszerek
Annak ellenére, hogy közvetlen ICT kutatások nem kerültek nevesítésre, nyilvánvaló,
hogy ma már gyakorlatilag semmilyen alkalmazási terület nem művelhető fejlett ICT
szolgáltatások, innovatív informatikai megoldások nélkül. Így az ún. Industrial
Leadership program-elemen keresztül már közvetlenül megfogalmazásra kerül, hogy
„…The potential and capabilities of modern ICT systems are still growing
exponentially fuelled by the progress in electronics, microsystems, networking, the
ability to master increasingly complex cyber-physical systems and robots, and progress
in data processing and human machine interfaces.”13 Az itt felsorolt szakmai területek
(újfajta ICT komponensek fejlesztése, Future Internet alkalmazások, információ-
menedzselés, robotika, mikro- és nano-technológiák, fotonika) útmutatást adhatnak a
startup vállalkozásokon dolgozók számára ahhoz, hogy milyen irányból várhatóak tá-
mogatások a következő években.
11 Lásd részletesen: http://ec.europa.eu/programmes/horizon2020/ 12 Más, az EIT ICT Labs számára készített elemzések részletesen tárgyalják ezeket a programokat 13 http://ec.europa.eu/programmes/horizon2020/en/h2020-section/information-and-communication-
3. ábra: A HORIZON kutatási keret (60 milliárd EUR) várható felosztása (i.m.)
Az is érthető, hogy az ilyen mértékű ipari-gazdasági átrendeződések nyomán új foglal-
kozások tucatjai tűnnek fel, s mennyiségében is hatalmas a munkaerő-igény. Olyan
szakmák, mint biztonsági szakértő, adatbázis-menedzser, webfejlesztő, mobilfejlesztő,
tudásmérnök, adatmérnök és hasonlók egy évtizede nem léteztek.
A vita a fejlődés irányáról közben tovább folyik: Thomas L. Friedman szerint14 “…és
mégis lapos a Föld”, azaz nincs is olyan, hogy informatikai ipar, hiszen ma már minden
ipar informatikai, mindenki információval dolgozik, s az információt gépekkel gyűjti és
dolgozza fel – bárhol lehetünk a világon, mindenhol “ott vagyunk”. A másik oldal,
például a társadalomtudós-publicista Richard Florida szerint15 pontosan az ellenkezője
történik: az informatikai innovációk, a K+F és az ICT eszközök és szolgáltatások fo-
gyasztása egyenlőtlenül oszlik el a Földön, a világban csomópontok vannak, a piac
“tüskés” képet mutat. Természetesen mindenki ismeri a Szilícium-völgy egyetem-ipar
konglomerátumait, de figyelemre méltó például a londoni Silicon Roundabout, ahol 14
ezer vállalkozás dolgozik, kihasználva egymás földrajzi közelségét.
14 “The World is Flat”, Thomas Friedman, publ. Farrar, Straus & Giroux, April 2005 (The NYT) 15 The Breakthrough Illusion. Corporate America's Failure to Move from Innovation to Mass Produc-
tion. Basic Books, 1990
2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010
EU 27 2.7 2.72 2.7 : : : 2.53
Germany 2.52 2.57 2.59 2.69 2.36 2.29 2.28
France 3.17 3.11 3.1 3.17 : : 2.82
Italy 2.67 2.68 2.64 2.63 2.46 : :
Hungary 3.62 3.64 3.65 3.71 3.5 3.35 3.54
Austria 2.86 2.82 2.81 2.54 2.32 2.32 2.29
Slovakia 2.58 : 2.74 2.92 2.48 2.2 2.72
Finland 4.76 4.79 4.61 4.53 4.08 4.08 3.95
Sweden 4.51 4.82 4.76 4.79 : 4.39 4.41
UK 3.73 3.74 3.48 3.6 3.34 3.26 3.31
15-82 EITKIC_12-1-2012 4.1.
2. táblázat: Az ICT szektor munkavállalói a teljes munkaerőpiacon
(Forrás: EUROSTAT, 2011, kiemelések)
16-82 EITKIC_12-1-2012 4.1.
Az International Telecommunication Union (ITU) három fázisra osztja az „információs
társadalom” felé történő fejlődési folyamatot:16
4. ábra: Az információs társadalom fejlődése
(Forrás: ITU i.m.)
Az ITU kategorizálása ezen belül az alábbi statisztikai mutatókat használja (ITU, i.m.):
ICT hozzáférés:
1. Telefon-összeköttetés 100 lakosra
2. Mobiltelefon elérés 100 lakosra
3. Sávszélesség (bps) internet-felhasználónként
4. Internetet elérő háztartások aránya
ICT felhasználás, alkalmazás:
5. Internetet használó egyének aránya
6. Vezetékes Internet-használók 100 lakosonként
7. Mobil Internet-előfizetők 100 lakosonként
ICT képességek-készségek:
8. ICT „írástudás” (tanult ismeretek) aránya a népességben
9. Középiskolai szintű ICT ismeretek aránya
10. Felsőfokú ICT ismeretek aránya
Látható, hogy az ITU nyilván a távközlési ipar szemszögéből közelíti a kérdést – nyil-
ván más és más célt kitűző elemzés is lehetséges.
Nézzünk néhány, a trendeket jellemző (európai) statisztikát: ezek áttekintése, akár rész-
letesebb tanulmányozásuk azért fontos, mert a trendek felismerésének mellőzésével
olyan piacra törekedhetünk, ahol leszálló ágban van a kereslet – a legkülönbözőbb ok-
ból. A későbbiekben (a 3. pont alatt) látni fogjuk, hogy a piacra-lépéshez milyen sok
tényezőt kell figyelembe venni: a statisztikák tanulmányozása csak az első lépés.
16 Measuring the Information Society, 2012, International Telecomm. Union, pp.32/230
ICT „readiness”: infrastuktúra,
hozzáférés
ICT alkalmazások (intenzitás)
fejlődése
ICT képességek,
skill-ek fejlesztése
ICT „hatások”, outcome
érzékelése
17-82 EITKIC_12-1-2012 4.1.
5. ábra: A globális ICT fejlődést jellemző fő trendek (Forrás: ITU)
Az informatikai ipart tehát egyértelműen a vezetékes szolgáltatások stagnálása-
leépülése jellemzi (a fiatal háztartások már nem tartanak igényt vezetékes telefonra), s
hatalmas lehetőségek vannak még az internet-elérésben, valamint a rohamosan terjedő
Fixed (wired)-broadband subscriptions per 100 inhabitants, 2001-2013
Developed
World
Developing
The developed/developing country classifications are based on the UN M49, see: http://www.itu.int/ITU-D/ict/definitions/regions/index.html Note: * Estimate , ITU World Telecommunication /ICT Indicators database
30
25
20
15
10
5
18-82 EITKIC_12-1-2012 4.1.
6. ábra: A kábeles szélessávú elérések fejlődése (Forrás: ITU)
7. ábra: A regionális eltérések a kábeles internet-hozzáférésben
(Forrás: ITU statisztika)
A kábeles hozzáférések elérték a telítődést a családok szintjén Európában, a fejlődés
már csak a fent jelzett régiókban várható. A „szélessáv” nyilván elég tág fogalom ah-
hoz, hogy országonkénti különbségeken még piacot lehessen építeni.
Érdekes szempont lehet egy ICT-alapú termék/szolgáltatás célpiacának megítélésében
az, hogy a felhasználók, a két nem milyen eltéréssel használja az Internet-szolgál-
tatásokat. Az alábbi ábra szerint a két nem használati szokásai között 5-10%-os rés van,
ami adott esetben jó pozicionálással kihasználható. Gondoljunk arra, hogy például au-
tós navigációs jellegű applikációkkal Dunát lehet rekeszteni, míg egészség-háztartás-
gyereknevelés-lakberendezés, akár „anyaság” területen kihasználatlan lehetőségek me-
rülhetnek fel. Egyes hazai stratup-ok website-jai (pl. hazipatika.hu, NőkLapja
nlcafe.hu, fakanal.hu, stb.) sikeres piaci jelenlétet tudtak ebből kovácsolni.
27
17
14
1008
03
000
5
10
15
20
25
30
Europe The Americas CIS** World Asia & Pacific Arab States Africa
Fixed (wired)-broadband subscriptions per 100 inhabitants, 2013*
Regions are based on the ITU BDT Regions, see: http://www.itu.int/ITU-D/ict/definitions/regions/index.htmlNote: * Estimate ** Commonwealth of Independent StatesSource: ITU World Telecommunication /ICT Indicators database
19-82 EITKIC_12-1-2012 4.1.
8. ábra: Férfiak és nők Internet-használati gyakorisága az EU országokban 2008-2012
(Forrás: www.ITU.int Global Internet statistics, saját szerkesztés – kivonat)
Ha a fentiekhez még hozzávesszük azt a világosan trendet, hogy a fejlődő országokban
a vezetékes rendszerek kiépítésének problémáját mintegy „átugorva” a kiépülő kom-
munikációs és információs rendszerek (mobiltelefon, okostelefonok, tabletek, Internet-
használat módja, stb.) eleve a mobilitást választják, akkor látható, hogy az ilyen esz-
közrendszerek, megoldások, alkalmazások iránti kereslet ezekben (az egyébként igen
nagy népességű!) országokban ugrásszerű fejlődés előtt áll. Tudomásul kell vennünk,
hogy egy okostelefon (noha szűkebb használati funkcionalitással, de) lényegesen ol-
csóbb, mint egy telepített PC, s akkor a kábeles összeköttetés beruházási és fenntartási
igényeiről még nem beszéltünk. Ez az exponenciális terjedés hatalmas piacot hoz létre:
egyes kutatások szerint17 2010-ben mintegy 310 millió mobil-eszköz volt Internet-
képes 30 fejlődő országban, a globális mintegy 800 millióból – ami kb. 40%-ot jelent!
A kérdés tehát nem egyszerű: milyen irányban induljon el egy kreatív, innovatív ICT-
képzettségű csapat ahhoz, hogy stabil vállalkozássá tudjanak fejlődni, s az „átlagok-
ban” szereplő 6-10 évet végig tudja futni?
Azt láthatjuk, hogy az ICT ipar és az ICT innovációkat befogadó alkalmazási területek
néhány markáns irányban jobban fejlődnek, ezek feltárása a startupok szempontjából
fontos.18 Az innovációs folyamatban meghatározott lépések (stages, fordulók, -round-
ok) különíthetőek el: ezek ismerete, az egyes fázisokban követendő módszerek haszno-
sítása a siker fontos tényezője (lásd később).
17 APNIC- McKinsey & Company, IPv6 for decision makers, June 2013;
https://www.apnic.net/community 18 Konkrétabb területeket – leginkább a piackutatók (Gartner, IDG Research, stb) statisztikáira alapozva
finanszírozó, stb.). Ez persze hihetetlen belső és külső információs igényt támaszt, elő-
veszik az emberi tudás megosztásáról, generálásáról szóló korábbi munkákat, ami aztán
majd előrevetíti a „tudás-menedzsment” ezredforduló utáni vállalati forradalmát.
A mai, komplex innovációs folyamatrendszer elemei és működése az alábbi ábrán kö-
vethető:
13. ábra: A komplex innovációs rendszer: integrált folyamatok
(Forrás: [Dőry, 2004] nyomán, átszerkesztés)
Vegyük észre: ez már nem „lineáris” előrehaladás, ez egy forrásban lévő mustban sza-
ladgáló buborékokat utánzó, látszatra kaotikus, de azért logikusan együttműködő rend-
szer. A vállalatnál fel kell ismerni, meg kell szerezni az „ötletembereket”, a „termékhő-
söket” (Petersen kifejezése). Az öreg Packard (a Hewlett-Packard-ból) végigmegy az
üzemen és beszélget a tervezőkkel: a hónap legjobb ötletét egy aranyozott banánnal
jutalmazza. A Microsoft-nál, vagy a Google-nál a farmeres-mezítlábas fejlesztőket 24
órás szolgáltatások, kötetlen munkaidő várja, a termékhősöket kreativitásuk szerint
jutalmazzák.
A fentieknek köszönhetően hatalmas versenyfutás indul meg az innovatív ötletekért. A
termék-életciklusok rövidülnek: az autógyár évente 1-2 modellt hoz ki, a mobiltelefo-
nosok mára évi 30-40-et (a felsőoktatás harmincévente megújítja önmagát…). A terme-
lés követni próbálja az ütemet: kialakul a „Just-In-Time” termelési rendszerek filozó-
fiája20, majd számítógéppel támogatott gyakorlata (rugalmas gyártórendszerek, roboti-
zálás), a kreativitást, az innovációs késztetést kihasználó japán motivációs módszereket
(pl. „kaizen”21) átveszik a nagy amerikai és európai gyártók.
A felpörgetett fejlesztések, a termékválaszték mindenen túli növelése a végsőkig hajtja
az innováció iránti vágyat. Előre kellene látni, mit keresnek majd 3 év múlva a fogyasz-
tók (persze a marketing azért igyekszik még eladni mindent, ami már megvan: hagyo-
mányos TV-t, analóg videomagnót a végsőkig, majd CD-t, környezetszennyező autó-
kat, stb.). A Microsoft fejlesztői olyan operációs rendszeren dolgoznak, amit majd 3 év
20 minimális raktárkészletre törekvés, a beszállítói lánc maximális hatékonyságú menedzselésével 21 a munkaszervezés (és minőség-menedzsment) arra épül, hogy minden mozzanatot folyamatosan fej-
lesztünk, módosítunk, állandóan „tökéletesítünk”, így a végeredmény minősége már nem lehet kétséges
Új igények Folyamatos társadalmi és piaci igények
Új
ötletek
K + F,
termék-
tervezés,
design
Prototípus-
bemutatás,
kísérlet és
újratervezés
Rugalmas
gyártás,
termelés
Marketing,
piaci
vizsgálatok,
értékesítés
PIAC
Új technikák Korszerű, új technológiák és termelési kapacitások
26-82 EITKIC_12-1-2012 4.1.
múlva fogunk „keresni”. A gyógyszerkutatás 5-10 éves ciklusokban tud előrejutni: ho-
gyan lehetne ezt gyorsítani?
A negyedik generációs innováció itt van körülöttünk: minden gyártó igyekszik magá-
hoz édesgetni a márkahű, „vezető fogyasztói rétegeket”, bevonja őket a távlati terve-
zésbe, a konkrét fejlesztésekbe, összeül az egyetemi kutatókkal és hallgatókkal, „kihe-
lyez” kutatólabort az innovatív főiskolákra, nekiáll átépíteni a belső tudás-menedzselési
rendszert. Képezik az alkalmazottakat, innovációs pályázatokat írnak ki, szerződések-
kel kötik magukhoz a kreatív embereket, kiépítik az ipari, majd egyetemi innovációs –
inkubációs parkokat („Triple Helix – modell”22). Független „innováció-generáló” szer-
vezetek jönnek létre, akik piactérként hozzák össze az ötletembereket kísérleti gyártók-
kal és kockázati tőkésekkel. Megjelenik a Szilícium-völgy szindróma: tegyünk egy
halomba három kutatóegyetemet, alapítsunk évente 2,000 kisvállalkozást körülöttük
(hiszen ők a leginkább innovatívak), eresszünk be néhány milliárd dollár kockázati
tőkét, s nézzük, mi lesz belőle.
Látható, hogy a sikert itt a szinergia, a rendszerszemlélet jelenti: jól képzett emberi
tőke, azt erőforrásnak tekintő hatékony kutatási-fejlesztési folyamatrendszerek, kísérleti
gyártásra kész kisvállalkozások, fürge finanszírozási és szolgáltató rendszerek. A jelszó
a „pro-aktivitás”. Lásd előre, mi kell majd egy iparágnak, egy húzó termékcsoport elő-
rehaladásának, egy növekvő fogyasztói csoportnak.
Az ötödik generáció körülbelül most indul, a hálózati klaszterek világa, a globálisan
létrehozott virtuális team-ekben végzett villámgyors fejlesztések, az informatikai ala-
Két dimenzióban közelíthetjük meg a finanszírozási kérdéseket:
- a rendelkezésre álló eszközök forrása szerint (belső és/vagy külső); vagy
- a vállalkozás-fejlődés jól elkülöníthető szakaszai szerint
(kezdő –fejlődő – stabilan működő fázisok).
Az első dimenzió rövid összefoglalása az alábbi ábrán látható.
Saját tőke Hitel- és eszköz-alapú
finanszírozás
Belső finanszírozás
Saját megtakarítás, saját tőke
Visszatartott jövedelem
Eszköz-értékesítés
Eszköz-struktúra átrendezése
Tagi kölcsön
Külső
finanszírozás
Piaci
Üzleti angyalok
Üzletrész-értékesítés
(kockázati tőke bevonása)
Tőzsdei részvény-kibocsátás
Kötvény-kibocsátás
Bankhitel, kölcsön
Szállítói hitel
Vevői előlegek
“Mezzazine” hitel
Egyéb hitelek
Faktoring
Nem-piaci Vissza-nem térítendő
támogatások, állami alapok
Támogatott hitelek
Garancia-vállalás
Adókedvezmények
4. táblázat: Finanszírozási források (Forrás: GKI, 2004 – Kocsis, 2008)
A másik kategorizálási szempontrendszer arra fekteti a hangsúlyt, hogy a kisvállalkozá-
sok viszonylag gyors fejlődési folyamatában is világos szakaszok (stages, phases) kü-
löníthetőek el: el kell indulni (start-up, spin-off); egy korai szakasz után robbanás-szerű
(expanzív) fejlődés várható (..és ez elvárt a befektetők részéről..); majd a támogatók-
befektetők „realizálják” a hasznot, kivásárolják-értékesítik részesedésüket. Mindegyik
szakaszban mások a szereplők, mások a mennyiségi és az üzleti feltételek.
Nagyon fontos azt megértenünk, hogy a fejlődési szakasz és a finanszírozás módja
szükségszerűen összefügg. Azt a támogatót, akkor kell megkeresnünk és olyan módon,
ahogy ezt a fejlődési szakasz megkívánja.
A finanszírozási eszközök portfoliója nyilván ugyanaz, csak másképpen szedjük sorba
őket – talán a fejlődési folyamattal történő közelítés és fogalomtisztázás logikusabb.
Az első fázis
Induláskor nincs cég, csak egy ötlet, vázlatos kutatási-fejlesztési elképzelésekkel, s
néhány „szerző”, akik ezt birtokolják. A feladat az ötlet igazolása (proof-of-concept)
addig a pontig, amikor az már bemutatható. A teendő ekkor az alapkutatás, az elméleti
és kísérleti bizonyítások, a szakirodalmi tudományos háttér feltérképezése és felhaszná-
lása – ehhez kellenek erőforrások. Mivel nincs üzleti szervezet (ez a döntés csak ké-
sőbb jön), csak az egyéni ötletgazdák személyes reputációja vehető számba (ha egyálta-
lán), így speciális erőforrás-biztosításra van szükség.
38-82 EITKIC_12-1-2012 4.1.
Az ekkor elérhető forrás, a magvető tőke (seed capital) ezért viszonylag kisebb összeg,
s csupán a megvalósíthatósági vizsgálatokat kell finanszírozza (feasibility). Elegendő-
nek kell lennie a szakmai feladatok ellátásához (feltétlenül szükséges szolgáltatások,
szakemberek, egy prototípus - a Minimal Viable Product - előállítása), valamint az üz-
leti döntés előkészítéséhez (piac felmérése, iparjogvédelmi eljárás elindítása, további
erőforrás-szükséglet tervezése, üzleti terv első változatának elkészítése, stb.). Amikorra
ez a tőke elfogy, addigra készen kell legyen az a kimunkált üzleti terv,26 amelynek ki-
menete a Go /No Go döntés kell legyen.
Ezt a fázist sokan első „Valley of Death”27 szakasznak nevezik, hiszen nincs kereske-
delmi termék, nincs árbevétel, csak kiadások és ígéretek. Fel kell készülnünk arra, hogy
kudarcot vallunk:
- a kísérletek nem hozzák a várt eredményeket
- a piaci vizsgálatok rossz előrejelzést mutatnak
- nem sikerül gyártót találni
- a finanszírozás leáll, beszűkül, stb.
Fel kell készülnünk arra, hogy az igen kockázatos kísérleti-kutatási szakasz sikertelen:
az ötlet nem piacképes. Ekkor készen kell állni arra, hogy a kudarcot finanszírozzuk:
tartalékot lehet képezni, el lehet adni eszközöket, készleteket, stb. Ha ezt rosszul oldjuk
meg, igen nehéz lesz egy következő ötlethez finanszírozót találni.
Honnan jöhet ilyen magvető tőke?
Az első lehetőség a saját erő: lehetnek saját megtakarításaink, amelyek egy ICT jellegű
fejlesztés első, viszonylag csekély költségeit fedezhetik. Biztató, ha ez a saját tőke egy
korábbi, vagy meglévő vállalkozási nyereség része – ez bizalmat kelt később. Lehet,
hogy működő vállalkozásunkon belül (vagy: K+F intézmény, egyetem, inkubátor-
szervezet támogatásával) hozunk létre egy projekt-szervezetet innovációs céllal, s így
mintegy „saját beruházásban” finanszírozzuk a termékfejlesztést. Speciális finanszíro-
zás, ha a meglévő eszközparkok amortizációs leírását használjuk ki: a be nem fizetett
adót kockázati tőke formájában felhasználjuk, remélve, hogy az új termék hamar nyere-
séget hoz. Mindezeket a megoldásokat a szakirodalom bootstrapping-nek nevezi, amit
kb. csizmahúzásnak, „saját hajunknál fogva történő kirángatásnak” lehet értelmezni.
Nagyon gyakori az „FFF tőke” (Family, Friends, Fools), ami – kissé tréfásan – azt
fejezi ki, hogy üzleti háttér hiányában a családot és a barátokat lehet meggyőzni arról,
hogy rövid időre korlátozott összegeket adjanak az ötletre.
A családi tőke megszerzése nem egyszerű: alaposan elő kell készítenünk a kérést,
meggyőző és érthető bizonyítékokat kell előterjesztenünk a megfelelő időpontban, s
biztosítékokat kell felmutatnunk (szülőknek, testvéreknek, stb.) – a felhasznált tőke
máshonnan hiányozni fog. Ilyen finanszírozást logikusan csak egyszer kérhetünk.
Elképzelhető, hogy ilyen kisebb összeget állami támogatásból, kutatási pályázatból
(grant) tudunk szerezni. Ezeknek meghatározott feltételei és ellenőrzési rendszere
van28, a pályázatok megírásához és a projektek menedzseléséhez speciális szakismere-
26 akár csak a már említett minimális Business Model Canvas formájában 27 pontosabban: ez csak a „feasibility valley of death” (a „halálvölgy” a költség-görbe futására utal) 28 lásd más kapcsolódó anyagokban pl. az EU-s alapokból származó kockázati tőkebefektetési lehetősé-
geket, kisvállalkozói magvető-tőke pályázatokat, mikrohitelezést, a Széchenyi-kártya konstrukciót, stb.
39-82 EITKIC_12-1-2012 4.1.
tek szükségesek, saját, vagy szolgáltatási megoldással. Az EU speciális, ilyen célú tá-
mogatásait az ún. cross-border fund-ok közé sorolhatjuk, ilyen például a nálunk is el-
érhető, speciális célú Norvég Alap, stb.
Ha igen nagy szerencsénk van, s a célkitűzés valamely társadalmi-nonprofit igény ki-
elégítése, kaphatunk egy jótékonykodó tőkéstől egy vissza-nem térítendő összeget…
20. ábra: Az első (induló) szakasz finanszírozói – USA statisztikák
(Forrás: : United States Executive report 2003, Global Entrepreneurship
Monitor 2003, www.gemconsortium.org, accessed September 2004, p.33.)
Az ICT ipar területén rohamosan terjed egy merőben extrém, kezdeti finanszírozási
forma, a crowd-funding (crowd financing, equity crowdfunding, crowd-sourced
fundraising). Akkor beszélünk tömeg-finanszírozásról, ha egy közérthető ötletet (pl.
mobiltelefon app) közzéteszünk, s arra kérjük a “tömeget”, a potenciális vevőket, hogy
adományozzanak egy kis összeget a fejlesztésre, vagy adjanak le előrendelést, előleg-
gel. Mivel sok ilyen kezdeményezés hihetetlen összegeket tudott realizálni, megjelen-
tek az e-piacterek is erre a megoldásra29 . A piactér szervezője kialakítja a platformot,
összegyűjti, értékeli a feldobott ötleteket, s szervezett kampányokat indít, megmagya-
rázza a témát, lehetőséget ad információcserére, stb. A sikeres kampányok 3-6 hónap
alatt elegendő pénzt gyűjtenek az első szakaszhoz, s ez növeli a piactér szervezőjének
hitelességét.
2013 májusi állapot szerint30 kb. 800 CF platform működött az Interneten, és 2012-ben
kb. 2,6 milliárd dollárt gyűjtöttek (ebből 945 milliót Európában), kb. 470 ezer kampány
segítségével. A vizsgálatok duplázást várnak egy-két év alatt. Az összes kampány mint-
egy 4,8%-a irányult ICT jellegű fejlesztésre. Fontos számadat, hogy a legnagyobb CF
A stabil tőkés vállalkozás finanszírozása már külön, jól kidolgozott vállalat-
gazdálkodási diszciplina – legtöbbször a fenti források vegyes portfoliója biztosítja a
vállalat fejlődését, folyamatos működését.36 A normális üzletmenetben felmerül a tőzs-
dére-vitel, mint nyilvános, ellenőrzött külső támogatási forma elérése. A kezdeti kibo-
csátás (IPO) árának megállapítása nagyon érzékeny és fontos lépés, a kibocsátást meg-
előző, szigorúan szabályozott folyamatok végigvitele szintén – mindez már professzio-
nális tanácsadói hátteret kíván.
A finanszírozási folyamat lépcsős jellegét jól illusztrálja jó néhány tanácsadó cég,
nagyvállalat és – természetesen – startup vállalkozás élettörténete. Az alábbi 22. ábra a
biomedical jellegű kutatások szokásos problémáit mutatja: hogyan lehet elindulni álla-
mi kutatási alapokkal (NIH grant), majd átvészelni a halálos szakaszt a kiépülést segítő
kisvállalkozói állami-ipari tőkével (SBIR). Ezután belép egy üzleti angyal (mert van
mit felmutatni!), végül „beszállnak” a gyógyszergyártással foglalkozó kockázati tőke-
alapok. A diagram jól mutatja az ütemezés és a finanszírozási politika szakaszolásának
szükségességét.
A következő, 23. ábrán látható diagram egy bonyolultabb szituációt mutat be, nagyvál-
lalati, tőkeerős környezetben. Egyrészt látnunk kell, hogy mások se pihennek, miköz-
ben mi haladunk előre: miközben a Tesla az új Model S elektromos autóját fejlesztette,
a kínaiak a Shandung ipari övezetben bejelentették a Kandi modellt, s 20 ezres sorozat-
ra kötöttek le megrendeléseket!
A másik paraméter, ami itt eltérő: a nagyvállalati környezetben is működtetnek projek-
tet „belső startup” jelleggel! És lényegében ugyanazokkal a buktatókkal, ugyanazokkal
a lehetséges kimenetekkel, csak belső finanszírozással.
35 EBITDA: „Earnings Before Interest, Tax, Depreciation and Amortization, divided by tsotal revenue”;
a “profitabilitás”, a jövedelemtermelő képesség jó mutatószáma 36 Nem beszélünk azokról a finanszírozási problémákról, amelyek az állam durva piaci beavatkozásainak
következtében állnak elő – akár negatív (ez a gyakoribb: extrém adózás, források leállítása, pályázati
feltételek utólagos módosítása, szállítók ellehetetlenítése, piacok átalakítása, stb), akár pozitív jellegűek
(egyes iparágak/cégek preferálása, stratégiai szintű támogatása adókkal, fejlesztési hitelezéssel, adomá-
nyokkal, stb.)
45-82 EITKIC_12-1-2012 4.1.
22.ábra: A cash-flow (készpénzáramlás) kritikus szakaszai
(Forrás: Steinmetz and Spack BMC Neurology 2009 9(Suppl 1):S2 nyomán)
23. ábra: A „halálvölgy” problémája a Tesla elektromos autójának fejlesztésében
(Forrás: Tom Konrad: While Tesla is Heading into the Valley of Death,
- A piacralépés jelentős költségekkel jár (lásd lentebb: marketing kampányok,
adminisztratív költségek, stb.), ez versenyhátrány a bennlévőkkel szemben;
39 Megfigyelhettük, hogy a hazai nagybankok a takarékszövetkezetek, vagy új kisbankok piaci előretöré-
sét éppen ICT-fejlesztésekkel tudták (ideiglenesen) megakadályozni, késleltetni (kártya-technikák és
ATM-ek bevezetése, majd online bankolás felkínálása, stb.) 40 Porter, M. E. [1990]: The Competitive Advantage of Nations. The Free Press, New York.
48-82 EITKIC_12-1-2012 4.1.
- A fogyasztói lojalitást le kell győzni: miért jobb a miénk, mint amit megszok-
tak? (és közben versenytársaink se fognak tétlenkedni, kiépített brand-jük van!);
- Új, vagy saját elosztási csatornákat kell kiépítenünk – megosztják ezt velünk a
bennlévők? Segít a helyi hatóság, kormányzat (pl. törvényekkel), vagy akadá-
lyozza a terjeszkedést? 41
(Van itt egy különlegesség: az ICT piacon a szállítási költség és a disztribúciós
csatorna lényegében mindenkié, és információs termék esetén ingyen van: az
Internet.)
A mikroökonómia szakirodalmában természetesen igen sokféle modell és elemzés fel-
lelhető, van, aki tucatnyi ilyen korlátot elemez – de mégis, valamiképpen megjelennek
új szereplők! Sőt, egyesek éppen arról értekeznek, hogy egy “később jövő” kikerülheti
a korábban jelentkezők hibáit és érettebb, kifinomultabb megoldásokkal lekörözheti a
bennlévőket.42
A Go-to-Market döntés a vállalkozás tulajdonosai-vezetői számára az igazság pillanata.
Több hónapos, esetleg hosszabb időn át tartó masszív kutatás és fejlesztőmunka, terve-
zés és természetesen kiadások (sic!) után elérkeztünk oda, hogy készen van a piacra
vihető termék. Az általunk vizsgált ICT szektorban tipikus, hogy az eddigi csapat mér-
nökökből, programozókból áll, akik legfeljebb minimális üzleti elképzelésekkel rendel-
keznek, ugyanakkor rendkívül elkötelezettek, „izgatottak” a fejlesztés eredményeit lát-
va. Szerencsés, ha már a helyszínen van egy menedzser, egy üzleti tanácsadó, aki a
durvább hibáktól megóvja a csapatot, s rendelkezik a szükséges marketing ismeretek-
kel, piaci-értékesítési tapasztalattal. Van, hogy ez elegendő, de előfordulhat (külföldi
piac, extrém termék esetén), hogy külső ügynökséget kell megbíznunk a piacra-
juttatáshoz. Nézzünk néhány megfontolandó tényezőt:
- Nem mindegy, mikor indulunk. Az informatikai iparban mindenki ro-
han, olyan szoftverekkel lépnek piacra, amelyek még a béta-szintet sem
érik el sokszor. Az ok az, hogy aki előbb ér a piacra, a felfokozott keres-
let okán gyors versenyelőnyt érhet el. Nem is beszélve arról, ha sikerül
egy trendet előre látni, meglovagolni, elébe menni. Ehhez nagyon ke-
mény piacfeltáró munka kell, a termékcsoport potenciális vevőivel fo-
lyamatos kapcsolatot kell tartani43, vagy a már meghódított piac ered-
ményeit „exportálni” egy új piacra44. Porter ez a réteget „kifinomult vá-
sárlóknak” (sophisticated buyers) nevezi – ismerős és kihasználható le-
het az Apple-rajongók, a Linux-fan-ok és egyéb csoportok működése
ebből a szempontból.
- A marketing alapszabálya: a termék „nem beszél magáért”. Az ICT esz-
közökről állíthatjuk, hogy „user-friendly” módon lettek megtervezve, de
a felhasználók ma már 4-94 év között szóródnak, s döntő többségük
technikai analfabéta. Végig kell gondolnunk: készen van a technikai le-
41 Gondoljunk az új áramkereskedőkre, vagy a „negyedik” mobilszolgáltatóra…. 42 Emlékszik még valaki a Netscape – Microsoft IE háborúra? 43 Kiváló lehetőség erre a rajongói csoportok, fórumok figyelése, részvétel a Web 2-közösségek
vitáiban, blogok „óvatos” menedzselése a háttérből, stb. 44 A Coca Cola jelmondata: „Always Coca-Cola” – azaz attól leszel amerikai, a vágyott életforma része
egy elmaradott afrikai országban, hogy te is veszel egy üveggel… A másik szép példa a McDonalds.
49-82 EITKIC_12-1-2012 4.1.
írás, a felhasználói kézikönyv, értékesítési szórólapok, demo-verziók,
mintapéldányok? Ha készen vannak: hogyan akarjuk felhasználni őket?
Betesszük a dobozba, kitesszük a pultra, rábízzuk az eladókra a boltban,
szórólapokat osztogatunk vásárokon, vagy online marketing-kampányt
indítunk emailben, a Facebook-on, a Google-ban? Miben fog ez hasonlí-
tani versenytársaink módszereire? Találunk valami ennél hatásosabb, át-
ütőbb megoldást, csatorna-megoldást a vevők elérésére?
- Ne essünk abba a hibába, hogy felcsapunk egy marketing kézikönyvet,
vagy egy arrajáró közgazdászra bízzuk a kampányt, „mert így olcsón
megússzuk”. Milliókat költöttünk a fejlesztésre és kockáztatjuk a bukást
néhány százezer forint megtakarításért? A költségelemek: szakértők,
ségek. Ha belső munkaerőt alkalmazunk: bér, járulékok, iroda, eszköz-
park, anyagköltségek, kommunikációs költségek.
- Külső szakértők alkalmazása egy fontos dolgot hoz a vállalkozásba: az
objektivitást. Ha eddig még nem fogalmaztuk meg, most itt az ideje:45
kell egy nagyon pontos mondat és egy nagyon precíz bekezdés arról,
hogy az új termék mit old meg, milyen problémára jelent választ, miért
értékes a vevő számára. Azaz: nem az a fontos, hogy mennyit szenved-
tünk a kutatással, micsoda tudományos teljesítmény van mögötte, meny-
nyire okosak vagyunk mi – ez a vevőt nem érdekli. Az ő problémáját
hogyan oldjuk meg – ez a kérdés. A szokásos „vevőértékek” az ICT te-
rületen: kompatibilis, gyorsabb, kisebb, könnyebben kezelhető, na-
gyobb teljesítményű, szélessávú, jól illeszthető, esetleg: takarékos, kör-
nyezetbarát.
- Ha nem lokális piacban gondolkozunk, feltétlenül tájékozódnunk kell,
nincsenek-e a piacon mesterséges piacra-lépési akadályok, amikor átlép-
jük a határokat. Ennek alfája az ókortól létező vámok rendszere, amivel
országok saját piacaikat, termelőiket védték és ma is védik. Ma az EU, a
tengerentúli piacok és a fejlődő országok kaotikus kereskedelmi rend-
szereiben csak szakértő tud eligazodni, s ezt az online kereskedelem
csak tovább bonyolítja.46 Lehet, hogy látszatra minden rendben van, de
lehetnek „természetes” akadályok, például szállítási problémák, vagy
biztonsági kérdések merülnek fel, korrupcióval kell megküzdeni, s per-
sze kulturális problémák is adódhatnak.
- Ha megvan a marketinges, készleten van megfelelő mennyiségű termék,
még mindig nem indulhatunk. Életveszélyes eladni ezernyi példányt egy
új dologból úgy, hogy nem terveztük és szerveztük meg a vevőkiszolgá-
lást, azt a hátteret, ami működésbe lép az eladás után.47 Tekintsük a
terméket „béta-verziónak”48, amelynek tömegszerű használata során
45 utalok ismét az Osterwalder-technikára: Value proposition! 46 Egy friss példa: a Huawei hálózati termékeinek kitiltása az USA ICT piacairól. 47 ún. after-sales services; szélesebb értelemben a komplex vevőkapcsolat-menedzselő rendszer, CRM 48 Az „alfa” a belső tesztelés. A „béta” a korlátozott, kísérleti terjesztés, amikor még megbocsáthatóak a
hibák, sőt, felkérhetjük az „early customer” réteget, hogy szóljanak bátran „nyúzzák a terméket”. Aztán
jöhet a tömeges értékesítés, amikor már illik hibátlannak lenni (kivéve: szoftveripar…).
50-82 EITKIC_12-1-2012 4.1.
minden bizonnyal számos hiányossága fog kiderülni, amit a lehető leg-
gyorsabban orvosolnunk kell majd. Gondoljunk arra az új mobiltelefon-
OS-re, amelynek térképszolgáltatása hetek alatt összeomlott…Minimum
egy forródrót, email cím, help-desk jellegű website tartalom szükséges, s
készenlétben álló fejlesztők, akik mindent tudnak a produktumról. Lehet,
hogy a szoftver lesz hibás, lehet, hogy a hardver, de lehet, hogy „csak” a
kézikönyvbe, a csomagolásra kerül értelemzavaró szöveg – bármi elő-
fordulhat. S nincs rosszabb reklám, mint az elégedetlen vevő, akinek a
telefonos HD mellett ülő mérnök nyeglén, technikai zsargonban válaszol
– vagy nem ér rá felvenni a telefont… Mindezt előkészíteni és üzembe
helyezni akkor, amikor már százával viszik a dobozokat, biztosan na-
gyon késő. A HelpDesk és a SupportCenter háttér professzionális kom-
munikációt és dokumentációs rendszert igényel.
- Mi történjen, ha nem fogy? Mi történjen, ha nagyon fogy? Sokan belefu-
tottak abba a hibába, hogy az Interneten felvezetett kampány után a
vártnál nagyságrenddel nagyobb kereslet érkezett, s a dühös megrende-
lők fórum-bejegyzései tették tönkre a kezdeti erőfeszítéseket. Ugyan-
ilyen hiba, ha az eladók az alacsony részesedés miatt az alsó polcra, há-
tulra hajítják szellemi gyermekünket, s elfelejtik kézbe adni a szórólapo-
kat, netalántán a konkurens terméket ajánlják inkább.
Fel kell készülnünk mindkét esetre, szerződéseket kell kötni az összesze-
relőkkel, beszállítókkal, a kiskereskedelemmel, futárszolgálatokkal.
Ami a dolog lényege: a kész termék felmutatása csak a munka kezdete.
Az üzlet egy másik szakma: marketing, kommunikáció és vevőkapcsolat. Ha tehát van
egy szakmailag elismert, magas presztizsű kutatónk, megvan a szék egyik lába. A si-
kerhez kell egy szervezet-fejlesztő, akit a csapat szakmailag elfogad, s aki labort szerez,
szolgáltatókkal és könyvelővel tárgyal, irattárat szervez és kiállításokra jár a prototípus-
sal, elvégzi az operatív munkát, s beszélni tud a pénzemberekkel – ez a szék második
lába. A kockázati tőkebefektető pedig küldeni fog egy vérprofi üzletembert, aki vigyáz
a pénzre, értékeli a kontrolling-jelentéseket és a teljesítményeket, rámutat arra, akit el
kell küldeni, és megmondja, kit kell felvenni. S ami a legfontosabb: ő hozza a kapcsola-
tokat, az első megrendelőket. Ő a harmadik láb a székhez – s hogy fel ne billenjen még-
is, mindhármuknak kommunikálniuk kell, hogy az induló cég sikeres legyen.
51-82 EITKIC_12-1-2012 4.1.
3.5. Tudás-menedzsment a startup-fázisban
Talán nem mondunk újdonságot: a startup szervezet alapvető vagyona a tudás. Azt pe-
dig gyarapítani, kezelni, védeni kell és fel kell használni erőforrásként: ezt a tevékeny-
séget nevezzük közönségesen tudás-menedzselésnek.
Nézzünk egy egyszerű példát: az induló vállalkozás vevő-adatbázisát. Ha a megrende-
léseket, az értékesítési adatokat, a pozitív és negatív visszajelzéseket nem kezeljük,
jelentős erőforrástól fosztjuk meg a kezdő vállalkozást. Ha egyetlen ember foglalkozik
mindezzel, s ráadásul minden a fejében van, akkor bizony egy váratlan kilépéssel, bal-
esettel elveszítjük több év adatgyűjtő- és elemző munkáját, akár megbénulhat az érté-
kesítés.
A téma iránt érdeklődőknek Karl Sveiby, F. Davenport, L. Prusak, Peter Drucker,
Bőgel György, Boda György, Noszkay Erzsébet, Fehér Péter munkáit ajánljuk. A foga-
lom valamikor a nyolcvanas években jelenik meg a szakirodalomban, sokan az infor-
máció-menedzselés továbbfejlesztéseként, tovább-gondolkodásaként értelmezték. Egy
2004-ben megjelent elemzésben már hatalmas összegeket említenek: a szerző49 idézi az
IDC vizsgálatait, miszerint a Fortune 500 lista cégei évente 31,5 milliárd dollárt veszí-
tenek azzal, hogy elégtelen az információ-megosztás, nem tárják fel, újratermelik, vagy
csak nem hasznosítják a meglévő tudást – s ezzel nem csupán anyagi veszteséget, ha-
nem akár tényleges veszélyhelyzeteket is okozhatnak (utalva például a titkos-
szolgálatok elégtelen együttműködésére tragikus esetekben). Mindez annak ellenére
történik, hogy az amerikai cégek már 20020-ben kb. 2-3 milliárdot költöttek új „tudás-
menedzselő” (legfőképpen informatikai) projektekre, rendszerekre, s ez az összeg azóta
évente 20-30%-kal nő.
Az egyre szaporodó „tudás-vállalatok” nyomán az elméleti vizsgálatok mögé már fel
lehetett sorakoztatni a tapasztalatokat, a munkaerő szellemi tőkéjének értékelését, az
adatbázisok és tudástárak szerepének felismerését, a tudás kezelésének felismerhető
módszereit.
A legrövidebb meghatározás szerint a tudásmenedzsment nem más, mint azon törekvé-
sek összessége, amelyekkel a szervezet szellemi tőkéjét növelhetjük. K. Sveiby szerint
a vállalati szellemi tőke a piaci kapcsolatokból, a strukturális és az emberi tőkéből áll –
ahogyan felépítjük a munkaszervezetet, kialakítjuk és alkalmazzuk a szabályzatokat,
ahogyan megszervezzük a belső kommunikációt, ahogyan értékeljük, motiváljuk a
munkatársakat rejtett tudások napvilágra hozására, ahogyan kezeljük az adat- és tudás-
tárakat, mindez tőke, értékes vagyon.
49 P. Babcock: Shedding Light on Knowledge Management, HR Magazine, May 2004 - 5/1/2004
Hazai adatokat lásd pl. Noszkay Erzsébet: A rendszerszemléletű tudásmenedzsment, Pearson Kiadó,
2013
52-82 EITKIC_12-1-2012 4.1.
Polányi Mihály filozófusként vezette be az 1960-as években a „kimondatlan” és a
„szavakba öntött, kodifikált” tudások megkülönböztetését: a tacit és az explicit tudás-
fogalmakat. A tacit tudás a vezetők, munkatársak fejében van: tartalmak, készségek,
tapasztalat formájában. Erre mondjuk, hogy „tudom, hogyan kell csinálni, s azért fele-
lősséget is vállalok”. Csakhogy a szellemi munka legtöbbször csoportokban, közösség-
ben folyik – és itt kell gondolnunk egy kutatási projekt-szervezetre, egy induló vállal-
kozásra – azaz ezt a tudást „felszínre kell hozni”, meg kell osztani, s mások(azt befo-
gadva) hasznosítaniuk kell ahhoz, hogy a szervezet maga innovatívabb, kreatívabb,
hatékonyabb legyen. Ez az explicit tudás, egyesek szerint inkább explicit információ.
Ha szigorúan vesszük ugyanis, akkor az adatot kontextusba helyezve kapunk informá-
ciót (azaz innentől az értékelés környezet-függő), ha pedig meglévő tudásunk alapján
befogadjuk, hasznosítjuk ezt a formalizált, kodifikált információt, akkor teszünk szert
új tudásra. Az információrendszerek természetszerűleg semmit sem tudnak kezdeni a
tacit, rejtett tudással, ezért új - humán és szocio-technikai – eljárásokra van szükség
ahhoz, hogy ezt az externalizációt (lásd alább) lehetővé tegyük, akár kikényszerítsük.50
Polányi és mások nyomán Peter Drucker, majd Nonaka és Takeouchi a menedzsment
számára „aprópénzre váltják” a folyamatot: az Drucker-féle tudás-spirál ([Drucker,
1985]) az alábbi ábrán látható.
25. ábra: a „tudás-spirál” szokásos bemutatása
(Forrás: Paul M. Hildreth -Chris Kimble: The duality of knowledge,
Information Research, Vol. 8 No. 1, October 2002)
50 Triviális példa: a tudós (megfelelő formában, helyen, módon!) közzéteszi kísérleti eredményeit, ami
másokat inspirálva új kísérleteket indít el, új eredményekre vezet. Sőt: a mérnök fotográfusok százainak
„tudását” szoftverbe rögzíti, és ez az embedded tudás egy digitális kamerában milliók számára hozzáfér-
Az induló kisvállalkozás – méretei és erőforrás-korlátai miatt – igencsak kockázatosan
működő szervezet. Ezért nagyon fontos a csapat összetétele, a vezető(i) szerepek kiosz-
tása, a kompetenciák felismerése és kiaknázása. A startup csapat feltehetően ugyanab-
ban a szűk témában érdekelt (mondhatni: elkötelezett), a tagok azonosan látják a jövőt,
s gyakran nem fizetésért, nem napi 8 órában, hanem lelkesedésből dolgoznak egy jövő-
képért. A vezető kiválasztása, a vezetési stílus és a csoport magatartása közösen lesz
felelős a sikerért és a kudarcért. Ha csak néhányan vagyunk, a szervezeti forma igen
egyszerű (egy vezető – több munkatárs, partner), akkor a nyitottság és őszinteség elen-
gedhetetlen:
- konstruktív, kritikus szemlélettel kell dolgoznunk, hiszen a lázas elkötelezett-
ség nem jelentheti azt, hogy vakon hiszünk gondolatban, módszerben, alternatí-
vában: sajátmagunkat és társaink munkáját folyamatosan kritikus szemmel kell
értékelnünk;
- szerényen kell viszonyulnunk saját munkánkhoz, hiszen semmilyen korábbi tel-
jesítmény nem jogosít fel bennünket a tévedhetetlenség vindikálására; az ICT
területen olyan sokféle eszköz, módszer és megoldás változik, hogy nem szé-
gyen elismerni, ha valamihez (még) nem értünk;
- ami ma hiba, holnap erény lehet – amint a körülmények megváltoznak; hiszen
a kísérletes tudományokban a tervezett sorozat sikertelensége bármikor inspi-
rálhat új irányokat, s akár egy hibából, egy nem-tervezett tevékenységből
születhet új eredmény;
- döntsünk közösen, vegyünk figyelembe több szempontot: a kisméretű szervezet
igencsak alkalmas eltérő szemléletmódok azonnal ütköztetésére, eltérő módsze-
rek véleményezésére – nem szabad megengednünk, hogy egy személy makacs,
szűk látókörű „útmutatása” nyomán, az alternatívákat lesöpörve, a követők
elhárítsák magukról a jövőbeli felelősséget, s ezzel esetleg az egész szervezetet
kudarc felé vezessék;
- dolgozzunk nyitott szervezetben, azaz próbáljunk a szoba és az asztalok túlolda-
lánál tovább tekinteni, bevonni partnereket a szervezetbe ideiglenesen, vagy
akár végleg – használjuk fel ehhez a munkatársak saját „kapcsolati hálóját”,
minősítve és kiaknázva ezeket a kapcsolatokat, gondolva ennek exponenciális
hatására;
- csak megbízható munkatársakkal kössünk hosszú távú szerződéseket: hiteleket
fogunk felvenni, megrendeléseket fogunk befogadni, s a kis létszámú szervezet
nem tudja elviselni felelőtlen, nyegle, esetleg bomlasztó tagok jelenlétét.
Mit javasolhatunk annak a vezetőnek, aki elvállalja egy 5-10 fős mikro-vállalkozás
menedzseri posztját? Henry Mintzberg szerint a menedzser munkája alapvetően három
szerepkörbe sorolható54:
- interperszonális,közvetítő szerepet kell vinnie: a külvilágban nyilvánosan kell
képviselnie a szervezetet, kapcsolatokat kell teremtenie belül és kívül, embe-
rekkel kell bánnia-dolgoznia vezetőként;
- információs munkát kell végeznie: meg kell találni a információ-forrásokat,
aktivizálni kell ezeket, meg kell szervezni az információ-gyűjtést, a feldolgozást
és –terjesztést, s “szóvivő” információ-forrásként kell működnie a külvilág felé
a szervezet érdekében;
54 lásd pl. [Antal-Dobák, 2010] és hasonló vezetési-szervezési témájú szakkönyveket
59-82 EITKIC_12-1-2012 4.1.
- döntéseket kell hoznia: mint vállalkozónak kockázatokat kell felismernie, alter-
natívák között döntenie kell, döntéseivel el kell hárítania a belső és külső mű-
ködési zavarokat, megfelelően menedzselnie kell erőforrásokat, stb.
A fentebb már említett Fiedler-féle kontingencia-modell szerint két dimenzió – a
“feladatkiadás” és a “kapcsolattartás” – mentén négy kategória állítható fel:
- A feladatra-irányuló vezetési stílus ajánlható krízishelyzetekben, mivel
ilyenkor nincsenek pontos szabályok, nemigen lehet foglalkozni a beosz-
tottak „lelkivilágával”, akár szimpla parancsokkal kell operálni. A siker
ilyenkor a krízis-állapot felszámolása: a pályázati határidő lejár, a projek-
tet be kell fejezni, a megrendelést le kell szállítani.
26. ábra: A Fiedler nyomán Hersey-Blanchard által kidolgozott vezetői kategóriák
(Forrás: Mac McCarthy, An Introduction to Leadership Style55és Avar Eszter
cikke56 nyomán)
- Normális üzletmenet esetén mindenki ismeri feladatait, körülbelül azonos
(magas!) szakmai színvonalon vagyunk, tehát az együttműködő vezető érhet el
sikert. Tudás-szervezetben, mint amilyen egy ICT startup, nem biztos, hogy a
vezető a legjobb programozó, vagy mérnök, de a szakma egy adott szintjén el
kell fogadtatnia magát. Ekkor lehetséges a lazább feladatkiadás, hiszen minden-
ki tudja és csinálja; a vezetői feladatok elvégzését (fizetések, erőforrások, külső
kapcsolatok) pedig honorálják a beosztottak.
55 http://libweb.surrey.ac.uk/library/skills/Leadership%20style/page_05.htm 56 “Leadership elméletek a kisvállalati gyakorlatban”, Vállalatépítő, 2010/01/16; az eredeti közlemény:
Hersey, P. and Blanchard, K. H. (1977). Management of Organizational Behavior: Utilizing Human
Resources (3rd ed.) New Jersey/Prentice Hall
60-82 EITKIC_12-1-2012 4.1.
- Ha a szervezet még nagyon fiatal, a kapcsolatok kezdetlegesek, nem biztos a
vezetői pozíció sem, akkor egy egyszerű delegáló stílus is megfelelő, egy adott
ideig. A beosztottaknak egy alacsonyabb szinten tudniuk kell, mi a teendő, le-
het, hogy ezeket szabályzatok, külső feladatterv meghatározza. A rutinszerű
kapcsolatok működnek, esetleg ezeket megörököltük például egy egyetemi kör-
nyezetből (erősebbek és másfajták majd később épülnek). Az utasítások jöhet-
nek felsőbb szintről is, a feladatvégzés rugalmas, magasan képzett emberek ön-
állóan dolgoznak - nincs szükség erőteljes vezetői szerepre, sőt, a tapintatos hát-
tér-támogatás sokkal hatásosabb, mint az utasítgatás.
- Ha a feladatok megnőttek, „a tét nagyobb”, a szervezet bonyolultabb, akkor a
meggyőző vezetői szerep lehet kívánatos. A vezető kiemelt szerepe ekkor már
erős, megszokott, erényei és kompetenciája bizonyítottak, nyugodtan alkothat
stratégiát, szabhat új irányokat – elfogadják. A kapcsolatrendszer többszintűvé
válik, megjelenik a vezetői réteg, ami akár a közvetlen felsővezető-beosztott vi-
szonyt lazíthatja is. A teljesítmény elismerése több szinten történik.
Ezeket az alap-kategóriákat tovább-bontva, vegyítve (hiszen nincsenek “egysíkú” veze-
tők), sok induló vállalkozás tapasztalatait áttekintve egy induló startup szempontjából
például az alábbiak látszanak a legfontosabbaknak:
1/ Legalább egy embernek fel kell vállalnia a startup szervezet küldetésé-
nek, missziójának (majd stratégiájának) megfogalmazását. Ez egy nagy
körültekintést igénylő feladat, mert ezen múlik a későbbi marketing-
stratégia, és a brand építése: ezt közöljük a piaccal, a befektetőkkel, szállí-
tóinkkal. Lehet ez a vízió jól eltalált mondat57 – de legyen mögötte (saját
használatra) egy körültekintően megfogalmazott stratégiai dokumentum, a
„Mission Statement”.
2/ Ugyanilyen feladat a munkatársaknak és legbelsőbb partnereinknek
megfogalmazni a vállalkozás célját. Mit akarunk elérni? Miért dolgo-
zunk? Mit kockáztatunk, milyen várható eredménnyel? Ez a cél motiválja,
mozgatja majd a szervezetet addig, amíg az első sikerek érzékelhetővé
válnak.
3/ A fentiekből következik egyfajta szervezeti kultúra alapvető elemeinek
létrehozása és következetes betartatása, mint vezetői feladat. Nem lehet
összevissza dolgozni, más és más stílusban: a csapatnak egységes elveket
kell vallania munkáról, kapcsolatokról, teljesítményről.
4/ Mindenképpen kell egy felhatalmazott személy, aki felvállalja a közve-
títői szerepet a szervezeten kívüli környezettel. A csapat más tagjai a belső
munkákra koncentrálnak, egyénileg és csoportban a maximálisat nyújtják.
A vezetőnek viszont más szakmák, más gazdasági és hatósági szervezetek
képviselőivel kell tárgyalnia, s a belső eredményeket hitelesen, nagy
szakmaisággal kell közvetítenie. Érzékelnie kell, mi az, ami fontos, amit
elmondhat, és mi az, aminek közzétételére, „kivitelére” nincs szükség. Ez
57 Gondoljunk a nagyokra: „Life’s Good”, „Always CocaCola”, de lehet ez 6-10 szavas mondat is
61-82 EITKIC_12-1-2012 4.1.
különösen akkor fontos, amikor éles versenyhelyzetben dolgozik a csapat
egy fejlesztésen.
5/ Legalább egy embernek pontosan kell látnia a startup működésének ha-
tárait. Lehet (belül) sok mindennel foglalkozni, de kifelé egy határozott
irányt, termékcsoportot, piaci-vevői szegmenst kell felmutatni: „ezzel fog-
lalkozunk, és mással nem”.
6/ A vezető kell vállalja a felelősséget azért, hogy MA kifizessük a szállí-
tókat és a béreket, s ugyanakkor lássa, hogy HOLNAP ez hogyan fog
megtörténni. Ez hozzáértést követel, tervezést, az erőforrások menedzse-
lését, a mai termék életútjának előrevetítését, a mai piacok holnapi visel-
kedésének ismeretét. Hiába vagyunk egy ICT startup felkészült tagjai, el
kell fogadnunk egy „külső” szakma, egy közgazdász, egy marketinges,
egy pénzügyi tanácsadó döntéseit. A stratégiai irányt be kell tartani, a
projektek mérföldköveit fel kell mutatni – ez egy vállalkozás, nem baráti
társaság!
7/ és végül: a vezető feladata a csapatépítés. Célt kitűzni, figyelni a telje-
sítményeket, motiválni, dícsérni a teljesítményt, kiemelni a vezetői és a
szakmai tehetségeket, folyamatosan fejleszteni a szervezet tudástőkéjét,
rugalmasságát, kompetenciáit. Munkahelyi légkör? Gondoljunk arra, hogy
milliós berendezéseket használunk és közben sajnáljuk a pénzt kényelmes
székekre és kávéfőzőre…
Aki jó vezető akar lenni, akárcsak egy kicsike szervezetben, vegye elő a fenti (és akár
más) listákat újra és újra, minden félévben. A csapat sikerének egyik legfontosabb
eleme a vezető munkája – lehet valaki szakmailag kiváló (ez is elemi szükséglet!), de
az üzleti vezetés más attitűdöt, más habitust, más kompetenciákat kíván. Ha pedig ket-
tős vezetés szükséges (pl. erős szakmai kompetenciájú kutató ÉS ugyanakkor éles
helyzetben helytálló üzleti menedzser), akkor nekik meg kell érteniük egymást – leg-
feljebb szükség lesz egy rugalmas, alkalmazkodó-képes, jó kommunikációs habitussal
megáldott harmadik, „operatív” személyre.
Végül tekintsük át röviden Mintzberg szervezet-típusait, amelyeket Max Weber bürok-
rácia-elmélete alapján alakított ki a rohanvást fejlődő amerikai vállalatok szervezetének
tanulmányozása alapján:
a/ Az egyszerű „családi” kisvállalkozás („pa-ma business”, gazella-típus), ahol a célok
gyorsan változnak, innovatív ötletek alapján, kevés erőforrással, külső szolgáltatá-
sokkal, minimális szervezettel – felívelnek és meghalnak. A startup cégek indulás-
kor valahogy így néznek ki: egy vezető, néhány szolgáltatás, 3-5 közreműködő, egy
termék, egy ötlet, mindenpiaci résre rámozduló szervezet („judo taktika”).
b/ A gépi-ipari bürokrácia a nagyméretű, megállapodott piacokon, stabil termékekkel
operáló szervezet, hierarchikus, „gépies módon” szabályozottan működő irányítási
rendszerrel. Szállítóit, szükséges szolgáltatásait „bekebelezi”. Stabil gazdaságban
életképes, kevéssé innovatív, viszont erős piaci befolyással dolgozik
(„sumo taktika”).
62-82 EITKIC_12-1-2012 4.1.
c/ A szakértői bürokrácia tipikus példája egy kórház, egy egyetem. Van egy operatív
mag (felsővezetés, pénzügyek, egyes szolgáltatások), de a részlegeket szakmailag
elkülönült felelős vezetés viszi. Bonyolult, stabil szervezet épül fel, erős szabályozá-
si környezettel, rutin operatív folyamatokkal. A részlegek teljesítménye (ha egyálta-
lán beszélhetünk erről) nehezen mérhető. Az innováció nem jellemző, a kreatív ötlet
nehezen jut fel a döntési szintre.
d/ A divizionális szervezet szintén nagyméretű, de akár földrajzi okokból, akár a merő-
ben eltérő termékcsoport, iparág miatt az irányítást és a felelősségeket szinte teljesen
önálló divíziók vezetése vállalja. A központ lényegében egy tulajdonosi pénzügyi
szervezet (holding), laza szakmai, de erős pénzügyi felügyeletet gyakorolva. A diví-
ziók önállóan terjeszkednek, teljesítményük nem összehasonlítható (lehet teljesen el-
térő jellegű is: pl. légitársaság, szállító vállalat, stb.). Az innováció nem jellemző,
hacsak nem belső projektszervezet dedikált feladataként (Microsoft, IBM, Google: a
belső divíziók egymással is versenyezhetnek).
e/ Adhokrácia, projekt-szervezet: tipikus tudás-szervezet, amely meghatározott, eseti
feladatra jön létre (ad hoc) és utána megszűnik. Jellegzetesen innovációs feladat el-
látására jöhet létre, de korlátozott projektfeladatok is jellemzőek (pl. filmforgatás,
EU-s támogatási pályázatok projektjei, kutatási grant-ek, stb.). Igen dinamikus, ezt
sok külső szolgáltatással éri el, abszolút cél-orientált, korlátozott erőforrásokkal dol-
gozik. A vezetés erősen rendelkező-utasító stílusú, a környezeti feltételek miatt.
A fentiekből leszűrhető az a megállapítás, hogy az induló ICT startup számára az egy-
szerű, lineárisan szervezett, „családi” típusú szervezeti forma ajánlható, ahol a vezető
még nyugodtan lehet az ötletgazda. Ahogy a fejlesztési munka előrehalad és biztonsá-
gosabb szervezetre van szükség, át kell térni az adhokratikus szervezetre, akár rendel-
kező jellegű, akár meggyőzőbb, kapcsolattartó stílusú vezetéssel.
A már említett második szakasz végén lehet azon gondolkozni, hogy magasabb szintű
bürokráciát alakítunk ki, többféle kompetenciájú és habitusú vezetőkkel, menedzserek-
kel, a bonyolultságnak megfelelő szabályzatokkal, szakosított funkcionális egységekkel
és deklarált-delegált felelősségi szintekkel.
63-82 EITKIC_12-1-2012 4.1.
3.7. Speciális kérdések
Az alábbiakban röviden érintünk két olyan kérdést, amelyek speciálisan érintik az ICT
iparban dolgozó vállalkozásokat. Több általános problémakör áttekintése után ugyanis
biztosan található néhány olyan specialitás, amely az informatikai termékek (különösen
a szoftverek) és szolgáltatások esetében merülnek fel – ilyenek
- az árazás kérdései;
- a piaci információk és piac-szerzés módjai, lehetőségei.
A legtöbb információs termék árujellegének problémái nyilvánvalóak, a piaci tájékozó-
dás ugyanakkor a globalitás és a gyors fejlődés miatt igencsak nehéz. A hagyományos
inkubációs megoldásokra pedig sok esetben nincs szükség, hiszen az eszköz- és helyi-
ség-igény minimális, a start-up-ok szolgáltatás-igényei pedig könnyen kielégíthetőek.
Ezeket elemezzük az alábbiakban.
3.7.1. Az árazásról
Az árnak a közgazdaságtan több, fontos funkciót tulajdonít:
1. A jól kialakított ár allokál, pozícionálja (minősíti) termékünket a piacon, auto-
matikusan szabályozza a keresleti mennyiséget, a kínálattól függően; azaz egy-
fajta kiegyensúlyozó-adagoló szerepet tölt be, ráadásul igen rugalmasan,
gyorsan használható eszköz;
2. Az elérhető ár tudatában új belépők jelennek meg a piacon, régi, vagy új
termékekkel, szolgáltatásokkal . Erre készteti őket a várható nyereség-
kalkuláció: “mi olcsóbban előállítjuk – vagy újat hozunk – és ezen az áron
nyereséget fogunk realizálni”)
3. Az árkialakítás a promóció eszköze lehet: kampányok, árengedmények,
4. Az ár szerepe végül a jövedelem megosztása a vevők és eladók között: az
eladó ezen az értékmérő szinten hajlandó előállítani és átadni a terméket, a
vevő ezen az árszinten hajlandó azt megfizetni – ez a piaci alku eredménye.
A fentieket megértve természetes, hogy az ár-kialakítás, az elérhető árak vizsgálata az
ICT startup vállalkozás központi problémája kell legyen: mi másért fognánk bele a cég
megalapításában, a piacra-lépés keserves munkálataiba?
A piaci ár és az áru értékének összefüggése az információ-menedzsment területén sokat
vizsgált kérdés: az Internetes dotcom-boom és a telekommunikációs újdonságok viha-
rában megtanultuk, hogy akár a virtuális termékek (pl. mobiltelefon applikációk), akár
a hagyományos ICT-szolgáltatások (pl. szoftver-licensz, ICT tanácsadás) árképzése
milyen bakugrásokra képes, milyen pozitív és milyen negatív példákat hozhat.58
58 Itt van például a sokat vitatott licensz-árképzés, a kiszervezések kialkudott ára, vagy az open-source
termékek garmadája, nem beszélve az illegálisnak minősített tartalom-letöltésekről, stb.
64-82 EITKIC_12-1-2012 4.1.
Schumpeter korai munkáiban az „új érték teremtését” technológiai fejlődés, innováció
által tartotta elérhetőnek, s használta a „kreatív rombolás” kifejezést. Az innováció által
létrehozott új termékek, vagy a régi folyamatok megváltozása új igényeket szolgálnak
ki, s ezekhez a piacon új árakat kell kialakítanunk. Jó példát ad erre egy alapos elemző
tanulmányban R. Amit és C. Zott (2001)¸ akik körüljárták az eBusiness megoldások
által létrehozható új értékek számbavételének lehetőségeit a szállítói lánc, vagy az érté-
kesítés területén (egy illusztrációt láthatunk a 27. ábrán) . Sok olyan startup céget isme-
rünk, amelyek jókor léptek erre a piacra, egyszerű és hatásos megoldásokkal igen ma-
gas közvetlen jövedelmezőséget értek el – mások (nagy, megállapodott cégek, mint pl.
a WalMart, vagy a Staples) viszont belső folyamataik Internet-alapú racionalizálásával
tudtak olyan árpolitikát kialakítani, amely piacvezetővé tette őket.
27. ábra: Értékteremtés az eBusiness ICT megoldásokkal
(Forrás: R. Amit and C. Zott, 2001)
Egy jól használható tanulmányban Rowley ([Rowley, 1998]) részletesen elemzi az
informatikai termékek értéke és ára közötti kapcsolatokat – ezt akkor az tette idősze-
rűvé, hogy a dot-com buborékban burjánzó startup-vállalkozások ezrei léptek piacra
elképesztő(nek szánt) újdonságokkal, s ehhez árképzési fogódzókat kellett találni.59
Rowley így fogalmaz: „…A piaci kereskedés szempontjából úgy kell az információt
tekintenünk, mint valami dolgot, vagy inkább, mint egy árucikket. Bármely piacon
kulcstényező a kereslet és a kínálat közötti összefüggés kézbentartása, szabályozása, az
árak mechanizmuson keresztül. Ebben a vonatkozásban az ár információ, mégpedig
kulcsinformáció, amely a piacon a döntéshozatal egyik inputja.” Rowley szerint tehát
az információ ára valójában információ az információról.
59 Mint tudjuk, ez nem nagyon sikerült: ICT startup-ok ezrei dőltek be hibás üzleti tervezési okok miatt.
65-82 EITKIC_12-1-2012 4.1.
Az információt terméknek, árucikknek kell tekintetni azért, hogy világosan definiálható
és kezelhető legyen közgazdasági fogalmakkal. [Dobay, 2000]-ben azt az elkülönítést
találjuk, hogy az információs vagyon felhalmozása csak egy lehetőség (pl. szaktudás,
tudástárak és tudás-munkások birtoklása), bár már ez is felhalmozási-védelmi költsége-
ket indukál.
Az információs erőforrás a vagyon egy részének dinamizálása, felélése: a szellemi
munkásnak bért fizetünk, a tudástárakat naprakésszé tesszük, a tároló-feldolgozó tech-
nológiát működtetjük, napról napra megújítjuk ezeket az erőforrásokat, hogy informá-
ciós termékeket és szolgáltatásokat hozunk létre. Ezek tárgyiasulnak, standard formá-
ban, adott minőségben kikerülnek a piacra: megjelenik egy újság napi száma, egy TV-
műsor, egy szoftver, egy könyv. Vannak hagyományos információs árucikkek (pl.
könyvek, ügyvédi-szakorvosi tanácsadás, nyelvtanár óradíja, és persze az ICT hardver,
stb.) – ezek árképzésében többé-kevésbé kialakult gyakorlatról beszélhetünk. Ugyan-
akkor vannak kevéssé megtapasztalható, nem-hagyományos információs áruk – egy
szoftver, egy diploma, egy új eljárás, know-how, információ-bróker keresési szolgálta-
tása, stb. – amelyek árképzésével a piac bajban van.60
Eaton és Bawden alapvető tanulmányukban a következő árképző tényezőket sorolták
fel, mint nehézséget az információ ár-érték vita eldöntésében ([Eaton-Bawden, 1991]):
- Az információ értéke változó, és nem egykönnyen kvantifikálható
Azaz foglalkoznunk kell a szubjektív, a kontextus által meghatározott informáci-
ós értékkel: a tartalom a fontos, nem a fizikai mennyiség. Előállíthatunk adato-
kat, reportokat, szoftvereket úgy, hogy nincs rá piaci szegmens, kereslet – akkor
értéke semmis.
- Az információ fogyasztása nem követhető
Ez a technikai alapprobléma (a korlátlan és könnyű replikáció, a másolás, a to-
vábbítás nulla költsége, stb.) jogi és gazdasági problémaként jelentkezik, s ezidő
szerint nem feloldható kérdéskör. Maximum annyit mondhatunk, hogy vannak
információk (know-how, szabadalom, stb.), amelyek megosztása csökkenti érté-
küket. Ráadásul a megszerzett információs termék (tudás-megosztás) új infor-
mációkat szül, amelyek új értéket termelnek…61
- Az információ dinamizmusa értéket termel
A megszerzett információs termékkel a szervezet új pályára állítható, munkakö-
rök változhatnak meg (pl. egy folyamat automatizálásával), új termelési eljárás
és a munkatársak tudásának növekedése növelheti a cég értékét – mindennek ér-
tékét előre megjósolni nagyon nehéz.
- Az információs terméknek „életciklusa” van, avulási tényezővel
Adott pillanatban, piaci helyzetben az információs termék jó áron értékesíthető,
majd új termék, másodlagos innováció esetén az érték váratlanul jelentősen
csökkenhet.62 Általánosan elmondható, hogy az „érett piac” lefelé mozduló ár-
60 Lásd pl. Dobay P.: Vállalati információ-menedzsment, 2000, Nemzeti Tankönyvkiadó 61 Megvásárolunk egy nyelvkönyvet /nyelv-tanfolyamot, majd jövedelmező állást vállalunk a nyelvtudás
birtokában 62 Tipikus pédák az ICT jellegű termék-innovációk: az iPhone, vagy egy szoftvercsomag korábbi árazása
az update miatt töredékére csökkenhet – nem is beszélve a tegnapi újság híreinek értékéről.
66-82 EITKIC_12-1-2012 4.1.
versenyt indukál. Ellenkezőleg: kis értékűnek tekintett – pl. tudományos - infor-
máció hirtelen nagyon fontossá, keresetté válhat, amint új kontextusba helyezik
azt más innovációk.
- Az információs termék / szolgáltatás technikailag meghatározott
Sok információs terméket a csatlakozó ICT eszközpark nélkül nem lehet eljut-
tatni a fogyasztóhoz – triviálisan ilyenek a számítógépes alkalmazások. Lehet
egy szoftver ingyenes terjesztésű, „csak” hardver konfiguráció, operációs rend-
szer és internet-szolgáltatás szükséges hozzá… Ilyen értelemben az „ingyenes
otthoni vásárlás” szolgáltatás árát más termékekben/szolgáltatásokban fizetjük
meg.
Az ICT startup új terméket, új szolgáltatást hoz a piacra. Ha a piacon kedvező alkupo-
zíciónk van (azaz kevés a versenytárs, van határozott igény a termékre, stb.), akkor
viszonylag bátran alakíthatjuk árainkat. Az ár kialakításakor ekkor az alapvető formula
az alábbi:
tervezett közvetlen költség + elvárt nyereség = eladási ár
amihez feltétlenül szükséges tervezési kalkuláció az alábbi:
1. Közvetlen anyagköltség
2. Közvetlenül igénybevett szolgáltatások költsége
3. Közvetlen bérköltség
4. Bérek járulékai
5. Termeléshez kapcsolódó egyéb költségek:
a. Gépköltségek
b. Szerszámok, egyéb eszközök
c. Szerelés, kiszállás, szállítás
d. egyéb
6. Saját termelésű készletek felhasználása
Ezután meghatározzuk az elvárt bruttó nyereséget – általában az ár százalékában. Eh-
hez alaposan tanulmányozni kell a piacot, s szükség esetén korrigálni saját elvárásain-
kat (ilyenkor derül ki, milyen költségszinten dolgozunk másokhoz képest…). Fontos
felkészülnünk arra, hogy piaci, vevő-megtartási, vagy kapacitásproblémák miatt vala-
miféle minimális árat is kialakítsunk, rövidebb időre, vagy kiemelt vevőkör számára.
A fentieknél sokkal bonyolultabb, ha viszonylag szabad kezünk van (új termékkel lé-
pünk új piacra, átütő innovációt árazunk) – ekkor például kalkulálhatunk bátrabban, ún.
megtervezett megtérülésre alapozott árral. Ilyenkor a kölcsöntőke megfizetésének
módját, megtérülését is bekalkuláljuk a kitűzött árba.
Sajnos, egy induló ICT-startup csak a legritkább esetben van ilyen szerencsés piaci
helyzetben. Ha „nem mi diktálunk”, azaz a piac erős, egy kiegészítő innovációval lé-
pünk be, s nincs megalapozott üzleti brand-ünk, akkor csak a piaci árképzés marad. A
vevőt a termék/szolgáltatás vevőértéke érdekli: milyen elvárt funkciókat elégít ki,
mennyire újszerű-tetszetős, milyen szolgáltatások járulnak hozzá – s a legkevésbé se
67-82 EITKIC_12-1-2012 4.1.
kíváncsi a startup költségeire. A piacvezérelt árképzés tehát abból kell dolgozzon, hogy
jól becsülje meg az innovatív termék értékét:
érték-arányos ár = (a termék észlelt értéke / átlagos észlelt érték) x átlagos ár
azaz arra kell felkészülnünk, hogy a vevő összeveti az újonnan kínált vasaló értékes
tulajdonságait az átlagos „vasaló-tulajdonságokkal”, majd az átlagos „vasaló-árhoz”
képest a kínált ár elfogadhatósága alapján dönt.
Még rosszabb a helyzet, ha egy relatíven telített piacra lép be a startup, azaz lényeges
jellemzőiben nem különbözik a termék a már bennlévők kínálatától. Ekkor az ár csak
ún. piacvezérelt ár lehet, közönségesen: annyiért kell adni, amennyiért a többiek.
A verseny alapja ekkor az önköltség leszorítása
- vizsgáljuk meg a „diktált” piaci árakat
- vonjuk le belőle a minimálisan elvárt nyereséget
(amivel a startup még életképes marad)
- ebből kiderül, mekkora a maximális, megengedhető önköltség;
- vessük ezt össze a (jelenlegi) tényleges önköltséggel
- vonjuk le a tanulságokat.
Mit diktál nekünk ekkor az ár? Azt, hogy drágábban termelünk (akkor át kell szervezni
mindent, vagy be kell csukni a boltot), vagy azt, hogy sokkal jobban termelünk, és ak-
kor bátran kiléphetünk a piacra, leszorítva az ott kialakult árakat.63
Még egy tényező befolyásolhatja árképzésünket: ezek az árkedvezmények. Az induló
vállalkozás sokféle céllal „játszhat” az árakkal (ha van egy minimális fedezet feletti
eredmény):
- mennyiségi kedvezményt adhatunk (up-selling): ekkor a nagyobb sorozatú
gyártás önköltség-leszorító hatásának egy részét átengedjük a vevőnek;
- csomagban történő vásárlásnál más termékeinket áru-kapcsolva adhatjuk el
(pl. a távközlési szolgáltatók csomagjai: cross-selling);