Dmaic

DMAIC

Guillermo Domínguez RangelGuillermo Domínguez RangelRoxana Santiago ÁlvarezRoxana Santiago Álvarez

Maria Esther Carrizales Maria Esther Carrizales CervantesCervantes

05 de Noviembre de 2010

¿Qué es 6 sigma?

En forma simple, podemos decir que 6 sigma es eliminar defectos y variación.

Seis Sigma, es una filosofía de trabajo y una estrategia de negocios, la cual se basa en el enfoque hacia el cliente, en un manejo eficiente de los datos y metodologías y diseños robustos, que permite eliminar la variabilidad en los procesos y alcanzar un nivel de defectos menor o igual a 3,4 defectos por millón.

¿Qué es 6 Sigma?

Surgimiento(1987) SEIS SIGMA Herramientas Problemas

MOTOROLA

Empresas de clase mundial

G E

Herramientas Estadísticas

Cambio Organizacional

Hechos y datos

D M A M C

Variación

Defectos

Análisissubjetivos

6 Sigma no es…

Aplicable sólo en empresas de manufactura.

Ignorar al cliente en el afán de obtener beneficios económicos.

Crear una “organización paralela”. Un esfuerzo “además de” la tarea normal. Integrar grandes equipos de trabajo. Crear burocracia. Otro programa de calidad. Aplicar estadísticas complejas y difíciles. Un costo, es una inversión.

Costos de Calidad y Pérdidas

5% a 8%

15% a 20%

RechazosInspecciones

Reproceso

Visión

SEIS SIGMA

Fáciles de

identificar

Oportunidades

pérdidas

Menos obvios Tiempos de ciclo largos

Mas configuraciones

Costos de expedición

Pérdida de lealtad del cliente

Ventas perdidas

Garantías

Exceso deinventari

o

Solo la punta

del Iceberg

El Concepto de 6 Sigma

697,70030.231

99.999660

99.97670

99.3790

93.32

69.13

Porcentaje

3.46

2335

6,2104

66,8103

308,7002

Defectos en (ppm´s)

+/-

317,30068.271

99.9999998

99.999943

99.9937

99.73

95.45

Porcentaje

.0026

0.575

634

2,7003

45,5002

Defectos en (ppm´s)

+/-

-2

+2

-3

+3

-4

+4

-5

+5

-6

+6

Distribución Normal +1.5Distribución Normal - 1.5Distribución Normal centrada

6 Sigma es una Visión

Las organizaciones 3 Sigma: Las organizaciones 6 Sigma:

Gasta del 15% al 25% de sus ventas en costos de fallas.

Gasta el 5% de sus ventas en costos de fallas.

Produce 66 807 defectos por millón de oportunidades.

Produce 3.4 defectos por millón de oportunidades.

Gasta en inspección para localizar defectos. asdad

Invierte en procesos capaces que no producen defectos.

Cree que la alta calidad es cara. asdfasdfasd

Sabe que producir alta calidad es el costo más bajo de producción

No tiene una metodología sistemática para obtener y analizar datos.

Usa la metodología Definir, Medir, Analizar, Mejorar y Controlar.

Realizan Benchmarking a sí mismos y luego contra su competencia.

Realizan Benchmarking contra organizaciones de clase mundial.

Creen que 99% de piezas buenas es suficiente

Creen que 99% de piezas buenas es inaceptable

Definen las características críticas para los clientes internamente.

Definen las características críticas para los clientes externamente.

Estructura Organizacional

Champion / Sponsor

Master Black Belt

Black Belt o Green Belt

Equipos de Mejora

ChampionMaster Black Belt

Black Belt

Equipos de Mejora

Supervisión, Administración / Seguimiento y “línea” de los

proyectos

Green Belt o Líder de Equipo

Coaching / Soporte a los

Líderes de Proyectos

Lider de Proyectos hacia el

éxito

Analizar e implantar mejoras

Opción A Opción B ROLES

Champions: Son altos directivos (vice-presidentes, directores generales adjuntos, etcétera) que adquieren conocimientos sobre la metodología 6 sigma de tal forma que puedan aprobar los proyectos y asignar los recursos necesarios para llevarlos a cabo.

Master Black-Belts: Son consultores internos de tiempo completo, con el mayor conocimiento y experiencia en proyectos 6 sigma. Actúan como guías. Normalmente hay solamente uno por empresa, pero organizaciones muy grandes pueden tener algunos más.

Black-Belts: También son consultores internos de tiempo completo, aunque todavía recurren al Master Black-Belt para que revise y corrobore los resultados derivados de los estudios estadísticos.

Green Belt: Tienen conocimientos suficientes sobre estadística y otras herramientas para la solución de problemas. No trabajan de tiempo completo en 6 sigma, sino que tienen sus propias responsabilidades y asignan una parte de su tiempo (alrededor de 20%-30%) al desarrollo de los proyectos. Los Black-Belts los asesoran constantemente.

Roles en 6 sigma

DMAICDMAIC

• Es buscar, detectar y reducir y/o eliminar errores y defectos en un proceso, los cuales son causa de inconformidades con los clientes.

• Se considera también la estandarización y réplicas de las mejoras logradas hacia otros procesos de la empresa. Esta estrategia de mejora se conoce como DMAMC o por sus siglas en inglés DMAIC (Definition-Measurement-Analysis-Improvement-Control)

¿Qué es la Metodología DMAIC?

Metodología DMAIC

Six Sigma consiste en la ejecución constante de proyectos de mejora siguiendo la metodología conocida como DMAIC.

DEFINICIÓN

MEDICION

ANALISIS

MEJORA (Improvement)

CONTROL

D

M

A

I

C

DMAIC sigue el proceso universal de solución de problemas

Proceso Universal de Solución de Problemas

Metodología DMAIC

PROBLEMA

CAUSA

SOLUCION (Acción que

elimina la causa)

DEFINICIÓN

MEDICION

ANALISIS

MEJORA (Improvement)

CONTROL

1

2

3

D

M

A

I

C

Fases de proyectos 6 sigma

DEFINIRDEFINIR MEDIRMEDIR ANALIZARANALIZAR MEJORAMEJORA CONTROLCONTROL

Encontrar los que el cliente quiere o

que causan problemas

Evaluar el estado actual del proceso y su capacidad

Descartar las variables “X´s” no

significativas

Evaluar las pocas “X´s” vitales y determinar la

relación entre ellas, confirmar y optimizarlas

Asegurar los

controles mediante el desarrollo de un Plan de control

Proyecto 6 sigma con “Y” definida ( problema ) y con “X” (causas)

Zst, Zlt, Zsh X´s significativas Ubicación optimizada de las variables X

Proyecto terminado y controlado

QFD, AMEF, Benchmarking,

Mapeo de procesos

Estudios R&R, plan de

subgrupos racionales,

cálculo de Zst y Zlt

Gráfica de puntos, ANOVA, Regresión

y pruebas de hipòtesis

Diseño de experimentos, Análisis

de regresión de superficie de respuesta

Plan de Control y/o

CEP ( Control

estadístico de

procesos )

Objeti

voRe

sulta

doHerramientas

DMAIC se basa en el círculo Deming o ciclo PHVA

Planear – Estudiar un proceso y pensar cómo puede ser mejorado. Recabar y analizar datos.

Hacer – Hacer el cambio, primero a pequeña escala o con una prueba piloto.

Verificar – Observar qué pasa.

Actuar – Determinar qué hemos aprendido. ¿Se necesita una segunda prueba? ¿Hubo efectos colaterales? Establecer el cambio.

Algunas herramientas no-estadísticas usadas en proyectos

six sigma• Diagrama de Flujo• Voz del Cliente• AMEF• Matriz de Características Críticas (CTQ)• Diagrama de Proveedor-Entrada-Proceso-Salida (SIPO)• Diagrama de Causa y Efecto• Matriz de Causa y Efecto• Plan de Control• Procedimientos / Instrucciones de Trabajo

Algunas herramientas estadísticas usadas en proyectos

six sigma• Estadística Descriptiva• Gráfica de Pareto• Correlación y Regresión • Prueba de Hipótesis• ANOM• ANOVA• Diseño de Experimentos (DOE)• Gráfico de Control• Capacidad del Proceso• Análisis del Sistema de Medición

DEFINICIÓN PREGUNTASDEFINICIÓN PREGUNTAS

Identificar lo que es importante para el cliente.

Definir el alcance del proyecto.

1. ¿Cuál es el proceso que será mejorado?

2. ¿Quiénes son los clientes (internos o externos)? ¿Quiénes son los grupos primarios de personas que reciben, usan o dependen de los comprobables del producto/proceso?

3. ¿Qué es lo que les interesa a los clientes? ¿ Cuáles son las características críticas (críticas en la calidad, en el costo, en la entrega) de los comprobables del producto/proceso que más le interesan al cliente?

4. ¿Cuáles características deben seleccionarse para mejorar? ¿Cuáles no estamos proporcionando en el nivel CORRECTO?

DEFINICIÓN SALIDASDEFINICIÓN SALIDAS

Proyecto de Alta Prioridad - proceso que será mejorado.

Definición del Proyecto - Planteamiento del problema - Objetivo del proyecto - Alcance y entidades - Datos de apoyo - Miembros del equipo - Dueño del proceso.

Plan del Proyecto - Tiempo - Recursos - Costo.

MEDICIÓN PREGUNTASMEDICIÓN PREGUNTAS

Determinar qué medir (Y) y validar en el Sistema de Medición.Cuantificar el desempeño actual y realizar la estimación de la meta de mejora.

1. Para cada característica crítica seleccionada para ser mejorada, ¿Qué es específicamente lo que se tiene que medir (Y)?

2. ¿Qué información se encuentra disponible para valorar el desempeño actual?

3. ¿Es adecuado el sistema de medición? De no ser así, ¿Cómo se puede mejorar?

4. ¿Cuáles son las “oportunidades” y defectos en cada uno de los pasos del proceso?

5. ¿Cuál es el desempeño actual (Cpk, PPM o DPMO, Nivel Sigma )?

6. ¿Cuál es la meta estimada de mejora?

MEDICIÓN SALIDASMEDICIÓN SALIDAS

Actualización del Planteamiento del Problema /Objetivo del Proyecto- alcance delimitado del proyecto

Validación del Análisis del Sistema de Medición

Datos Base para Calcular el Desempeño del Proceso / Producto (Cpk, PPM o DPMO, Nivel Sigma)

Meta estimada de mejora

ANÁLISIS PREGUNTASANÁLISIS PREGUNTAS

Identificar las causas (X’s) de variación y defectos.

Proporcionar evidencia estadística para probar que las causas son reales.

Comprometerse con la meta de mejora para Y.1. ¿Cuáles son las causas probables de la salida indeseable (variación o defecto) que se

seleccionó para mejorar?

2. ¿Qué causas son las que tienen más posibilidad de ser las de mayor contribución a la salida indeseable?

3. ¿Cuáles de estas causas puede controlar el equipo?

4. ¿Cómo se pueden verificar las causas que están bajo sospecha?¿Qué datos se deben recolectar?, ¿Qué prueba estadística se debe llevar a cabo?

5. Basándonos en el análisis de las X’s, ¿cuál es la meta de mejora con la que se puede comprometer el equipo?

ANÁLISIS SALIDASANÁLISIS SALIDAS

Causas Verificadas de la Variación/Defectos

Compromiso con la Meta de Mejora

MEJORA PREGUNTASMEJORA PREGUNTAS

Determinar soluciones (formas de contrarrestar las causas) incluyendo los niveles operativos y las tolerancias.

Instalar las soluciones y proporcionar la evidencia estadística que compruebe que las soluciones funcionan.

1. Por cada causa verificada (X), ¿Cuáles son las posibles formas de contrarrestar la causa?

2. De estas posibles soluciones, ¿Cuáles se piensa que son las más efectivas?

3. Antes de su implementación total, ¿Cómo se puede realizar una verificación basada en datos de cada solución?

4. ¿Nos permitirán estas soluciones alcanzar nuestra meta de mejora?De no ser así, ¿Qué causas o soluciones hemos pasado por alto? ¿Cuál es el impacto previsto para Y?

5. ¿Como podemos implementar todas las soluciones en su totalidad (¿Qué?, ¿Dónde?, ¿Cuándo?, ¿Cómo?, ¿Quién?)

MEJORA SALIDASMEJORA SALIDAS

Soluciones para contrarrestar las causas

Instalación parcial de las soluciones y los datos que verifican el impacto de las soluciones en Y

Implementación total de las soluciones

CONTROL PREGUNTASCONTROL PREGUNTAS

Instalar los controles en la posición apropiada para mantener la mejora funcionando por largo tiempo.

Proporcionar evidencia estadística que compruebe que la mejora se mantiene estable.

1. Específicamente, ¿cómo podemos controlar cada variable clave de entrada del proceso por largo tiempo? ¿Cuáles son los nuevos procedimientos operativos estándar?

2. ¿Qué sistema(s) de recolección de datos debemos instalar para controlar las X’s y monitorear a Y?

3. ¿Son adecuados los sistemas de medición?

4. ¿Cómo se compara el nuevo nivel de desempeño con nuestra meta de mejora? ¿Somos capaces de mantener el nuevo nivel de desempeño?

5. ¿Cuáles son otras mejoras que necesitan realizarse?

6. ¿Cómo podemos aplicar lo que aprendimos para lograr mejoras en otras áreas? Si esto es factible, ¿ya está listo el plan para desplegar las mejoras a otras áreas?

CONTROL SALIDASCONTROL SALIDAS

Nuevos Procedimientos Operativos Estándar y Controles ya Instalados

Datos de la Nueva Capacidad del Proceso

Comparación del Nuevo Nivel de Desempeño con la Meta

Documentación del Proyecto

Oportunidades de Trasladar las Mejoras a otras áreas (Plan de Despliegue)