UNIVERSITETI I TIRANËS FAKULTETI EKONOMISË DEPARTAMENTI I MENAXHIMIT DIMENSIONET E INOVACIONIT PRAKTIKAT ORGANIZATIVE NË SHQIPËRI Dizertacioni me temë: Në kërkim të grades shkencore: DOKTOR Dizertanti: Rezart Prifti Msc Udhëheqësi shkencor: Prof.Assoc: Narin Panariti Tiranë, Tetor 2017
279
Embed
Dizertacioni me temë: DIMENSIONET E INOVACIONIT PRAKTIKAT ... · Analiza gjithashtu tregon lidhjen pozitive qe ka alokimi i buxhetit per K&ZH dhe inovacionit te nje firme, megjithate
This document is posted to help you gain knowledge. Please leave a comment to let me know what you think about it! Share it to your friends and learn new things together.
Transcript
UNIVERSITETIITIRANËSFAKULTETIEKONOMISË
DEPARTAMENTIIMENAXHIMIT
DIMENSIONETEINOVACIONITPRAKTIKATORGANIZATIVENË
SHQIPËRI
Dizertacionimetemë:
Nëkërkimtëgradesshkencore:DOKTOR
Dizertanti:RezartPriftiMsc
Udhëheqësishkencor:Prof.Assoc:NarinPanariti
Tiranë,Tetor2017
Abstrakt
Kërkimi mbi fushën e inovacionit në Shqipëri është një tokë e djerrë dhe shpeshherë përpjekjet e
investuara në këtë aspekt kanë qënë eksperimentale dhe nuk shkojnë në thellësi të problemit por
mbeten gjithmonë në një analizë dhe përmendje të termit inovacion në kuadër të një mode ose
thjesht për hir të diçkaje tjetër. Nevoja për një studim të thelluar, i cili hedh bazat për një koncept
shumë të qënësishëm për ekonominë, politikëbërjen, si dhe aspektin menaxherial, i cili mbetet më
praktiku, ishte arsyeja kryesore pse ky studim mori shkallë dhe përmasa të tilla teorike. Kumtimi
i gjatë i literaturës ishte i nevojshëm përsa i përket përshkrimit dhe referimit të historikut të
inovacionit, përkufizimit të tij, tjerrjes së dimensioneve të ndryshme në literaturë, si dhe
përcaktuesit e tij të studiuar deri më sot. Një rishikim analitik ishte i nevojshëm për të identifikuar
dhe vlerësuar kontributin e literaturës së realizuar deri më tani.
Studimi ka dy qëllime kryesore: E para, është një rishikim i qënësishëm, i strukturuar, dhe
konceptual i literaturës në mënyrë që të krijojë bazë të fortë për studime të mëtejshme në gjuhën
shqipe. E dyta, me anë të të dhënave empirike, brenda limiteve të të dhënave dhe metodave
statistikore, të konsolidojë në mënyrë empirike disa aspekte teorike të analizuara në literaturë
përgjatë kumtimit të saj, si dhe të investigojë empirikisht disa lidhje në kuadrin e testimit
statistikor. Studimi në këtë aspekt përpiqet të ketë thellësinë teorike dhe sigurinë e gjerësinë
empirike, duke prodhuar njohuri të reja dhe të sistemuara bazuar në rishikim të kujdesshëm
literature dhe analizë rigoroze të dhënash. Si përfundim, studimi synon një rishikim sistemik
literature me qëllim konsolidimin konceptual të inovacionit në një fushë të parrahur dhe pa baza
të forta kërkimore në gjuhën shqipe.
Kerkimi analizon ne menyre te detajuar lidhjen e inovacionit me dimensione te ndryshme te
referuara nga literatura. Lidhjet shqyrtohen me nje grup prej 99 firmash inovative te cilat opreojne
ne tregun shqiptar. Ne konceptin metodologjik analiza perbehet nga 5 modele SEM, te cilat nisin
me pershkrim kontekstual te pyetesorit te kampionimit, racionalizim teorik te lidhjeve te
supozuara, operacionalizim te variablave dhe analize empirike.
Studimi pas shterimit te materialit empirik konfirmon lidhjen pozitive te inovacionit me
performancen, pra firmat inovative kane realisht performance me te mire. Ne modelin e pare
rezultojne te dobta lidhjet mes inovacionit dhe nivelit te edukimit te punonjesve dhe inovacionit
dhe industrise (prodhim/sherbim). E para nuk eshte statistikisht e vlefshme, rrjedhimisht nuk vlen
per diskutim dhe e dyta rezulton se firmat e sherbimit jane me inovative se te prodhimit. Per sa i
perket madhesise se firmes, konfirmohet hipoteza firmat me te medha kane natyre me inovative,
edhe pse ky rezultat ha teper debat akademik.
Me tej per sa i perket modelit te dyte mbeshtetja e firmes tek kontributi i institucioneve te njohurive
nuk eshte faktor percaktues per inovacionin, edhe pse lidhja eshte pozitive eshte shume e dobet
per te qene e rendesishme. Nese bashkepunimi me institucionet e njohurive nuk jep rezultat,
bashkepunimi me biznese te tjera (B2B) tergoi se lidhet me performance me te larte inovative te
firmave. Analiza gjithashtu tregon lidhjen pozitive qe ka alokimi i buxhetit per K&ZH dhe
inovacionit te nje firme, megjithate lidhja mbetet e diskutueshme nese ndan K&ZH te brendshme
dhe te jashtme.
Modeli i III konfirmon lidhjen pozitive te inovacionit organizativ, pra permiresimit te rregullave
dhe procedurave ndikon pozitivisht ne inovacionin e firmes, ndersa modeli IV tregon se firmat te
cilat orientohen me mire strategjikisht, ose mendojne per orientimin strategjik te tyre gjenerojne
me shume inovacion se te tjerat.
Se fundi, analiza nga modeli V konfirmon se gjenerimi i inteligjencës, shpërndarja dhe veprimi në
të është një proces që transformon reagimet e tregut në veprime të vlefshme. Procesi i përgjithshëm
i orientimit të tregut ndodh në të njëjtën kohë me të mësuarit organizativ dhe ndërtimin e
kapaciteteve. Përgjegjësia, si një komponent i orientimit të tregut, dëshmon të jetë një përcaktues
i mirë i inovacionit dhe performancës së fortë, përkundër efektit më të dobët që ka në risi dhe jo
në performancë. Me fjalë të tjera, do të thotë aftësia për të njohur informacionin e tregut nga
konsumatorët, konkurrentët dhe operatorët e tjerë dhe për t'iu përgjigjur siç duhet duke u dhënë
atyre produkte dhe shërbime të reja.
Modeli gjen se se kompanitë që ofrojnë shërbime janë më inovative sesa ato të prodhimit.
Teorikisht, inovacioni në industritë prodhuese mbështetet më shumë në burimet e brendshme të
inovacionit si K&ZH. Më shumë kontekstuale, modeli i biznesit në firmat shqiptare për një kohë
të gjatë ka qenë copycatting, që do të thotë importimin e një ide dhe zbatimin e saj shpejt në treg.
Ky model nuk është në përputhje me kohën, kapacitetin, analizën dhe kërkesat financiare të
industrive prodhuese.
Tabela e Përmbajtjes Abstrakt........................................................................................................................................................3
3. Inovacion apo kopje?! (Innovate or copy)..........................................................................983.1 KontekstiShqiptar.......................................................................................................................1003.2 InfrastukturaShteterore.............................................................................................................1083.3 Zhvillimetëvonshme..................................................................................................................111
ListaefuguraveFigure 1 Dimensionet e Inovacionit .............................................................................................. 57
Figure 2 Prekshmeria dhe Kontakti me Konsumatorin ................................................................. 90
Figure 3 Modeli trinom ................................................................................................................. 92
Figure 4 Dimensionet e krahasimit të modeleve dixhitale të biznesit .......................................... 94
Figure 5 Indeksi i inovacionit për Shqipërinë ............................................................................. 104
Figure 6 Modeli paraprak me 25 variabla Inovacioni dhe Performanca .................................... 162
Figure 7 Konstrukti i modelit ...................................................................................................... 163
Figure 8 Modeli paraprak me 25 variabla .................................................................................. 176
Figure 9 Konstrukti i modelit KI - R&D .................................................................................... 177
Figure 10. Konstrukti i Modelit .................................................................................................. 186
Figure 11. Modeli paraprak me 21 variabla ................................................................................ 187
Figure 12. Modeli paraprak me 30 variabla ................................................................................ 196
Figure 13. Konstrukti i modelit ................................................................................................... 197
Figure 14 Modeli paraprak me 37 variabla ................................................................................. 209
Figure 15 Konstrukti i modelit .................................................................................................... 210
Listaetabelave
Table 1 Parimet e inovacionit të hapur dhe të mbyllur ................................................................. 54
Table 2 Tipologji për identifikimin e risive .................................................................................. 81
Table 3 10 Eksportuesit më të mëdhenj 2015 ............................................................................. 106
Table 4 10 Kompanitë me normën më të lartë të fitimit në 2015 Table 5 10 Kompanitë më të mëdha sipas të ardhurave 2015 ................................................................................. 106
Table 6 Niveli i edukimit në firmat në studim ............................................................................ 107
Table 7 Vlerat përkatëse para pastrimit të të dhënave ................................................................ 120
Table 8 Mostra e marrë në studim pas pastrimit të të dhënave ................................................... 121
Table 9 Numri total i bizneseve të regjistruara dhe active në 2013 (INSTAT) .......................... 122
Table 10 Përshkrimi i 25 variablave ........................................................................................... 164
Table 11 Statistika përshkruese për 25 variablat ........................................................................ 165
Table 12 Matrica e korrelacioneve ............................................................................................. 166
Table 13 Cronbach Alfa të variablave latente ............................................................................ 167
Table 14 CR dhe AVE ................................................................................................................ 167
Table 15 Ngarkesat e faktorëve .................................................................................................. 168
Table 16. Pëmbledhje e indikatorëve të përshtatshmërisë së modelit, para dhe pas modifikimit të vlerave ................................................................................................................................. 169
Table 17. KMO and Bartlett ....................................................................................................... 169
Table 18. Varianca totale e shpjegueshme .................................................................................. 171
Table 20. Pesha e faktorëve në analizën SEM ............................................................................ 173
Table 21 Përshkrimi i 25 variablave ........................................................................................... 177
Table 22. Statistikë deskriptive e 25 variablave ......................................................................... 178
Table 23. Alfat e të variablave latente ....................................................................................... 179
Table 24. Pëmbledhje e indikatorëve të përshtatshmërisë së modelit, para dhe pas modifikimit të vlerave ................................................................................................................................. 180
Table 25. KMO dhe Bartlett ....................................................................................................... 181
Table 26. Varianca totale e shpjegueshme .................................................................................. 182
Table 28. Pesha e faktorëve në analizën SEM ............................................................................ 184
Table 29. Përshkrimi i 21 variablave .......................................................................................... 188
Table 30 Statistikë deskriptive e 21 variablave .......................................................................... 189
Table 31. Alfat e të variablave latente ....................................................................................... 190
Table 32. Pëmbledhje e indikatorëve të përshtatshmërisë së modelit, para dhe pas modifikimit të vlerave ................................................................................................................................. 190
Table 33. Analiza e besueshmërisë: CR dhe AVE ..................................................................... 191
Table 34. Ngarkesat e faktorëve ................................................................................................. 191
Table 35. KMO dhe Bartlett ....................................................................................................... 192
Table 36. Varianca totale e shpjegueshme .................................................................................. 192
Table 38. Pesha e faktorëve në analizën SEM ............................................................................ 194
Table 39. Përshkrimi i 30 variablave ......................................................................................... 198
Table 40 Statistikë deskriptive e 30 variablave .......................................................................... 199
Table 41. Alfat e të variablave latente ....................................................................................... 200
Table 42. Analiza e besueshmërisë: CR dhe AVE ..................................................................... 201
Table 43. Ngarkesat e faktorëve ................................................................................................. 202
Table 44. . Pëmbledhje e indikatorëve të përshtatshmërisë së modelit, para dhe pas modifikimit të vlerave ............................................................................................................................. 203
Table 45. KMO dhe Bartlett ....................................................................................................... 204
Table 46. Varianca totale e shpjegueshme .................................................................................. 205
Graph 14 Lloji i risive të prezantuara ......................................................................................... 133
Graph 15 Kompanitë që kanë zhvilluar Inovacionin e Proçeseve .............................................. 134
Graph 16 Faktorët Pengues të Inovacionit .................................................................................. 135
Graph 17 Gjatë viteve, 2011, 2012 dhe 2013, sa pengues ishin faktorët e mëposhtëm për kompaninë tuaj për të zhvilluar një inovacion? .................................................................. 136
Graph 18 Kompanitë të cilat kanë kryer aktivitete të Kërkim - Zhvillimit ................................ 137
Graph 19 Detajimi i të dhënave mbi aktivitetet e kërkim zhvillimit .......................................... 138
2009) së dyti inovacioni organizacional, e cila përfshin metoda të reja menaxhimi dhe konceptimi
të punës, praktika, proçese dhe struktura të reja (Black & Lynch, 2005; Damanpour, 1987; Mol &
Birkinshaw, 2009) si dhe proçeset sociale të cilat mund të ndahen në faza të ndryshme (Becker &
Whisler 1967; Carroll 1967; J. M. Birkinshaw et al. 2008; R. L. Daft 1978). Sipas të dy këtyre
prespektivave inovacioni organizacional përfshin, struktura të reja të cilat ndikojnë mbi rregullat,
rutinën e punës si dhe detyrat (Ménard 1994), implementimin e metodave të reja organizacionale
në praktikat e firmës, organizimin e vendit të punës apo mardhëniet me jashtë (OECD 2005a), si
dhe përdorimin e praktikave, metodave të reja menaxheriale si dhe koncepteve të reja të punës
(Armbruster et al. 2008)
Në këtë studim për të matur inovacionin organizativ është përdorur modeli i zhvilluar nga
(Vaccaro, Jansen, Van Den Bosch, & Volberda 2012). Autorët kanë ndëtuar konstruktin duke u
bazuar në përkufizimin e inovacionit organizacional referuar (Birkinshaw et al., 2008), të cilët e
definojnë atë si “gjenerimi dhe implementimi i praktikave, proçeseve, strukturave apo teknikave
të reja të cilat synojnë që të çojnë më tej qëllimet organizative”. Ky konstrukt është i përbërë nga
gjashtë pyetje. Në mënyrë që të kupohet më qartë inovacioni organizacional në kontekstin e
bizneseve të marra në studim, autorët kanë plotësuar këtë konstrukt edhe me tre pyetje të tjera të
cilat synojnë të masin, rolin e punonjësve në organizatë, mënyrën e vendosjes së objektivave si
dhe investimet në zhvillimin e strukturave, pra në total konstrukti përbëhet nga nëntë pyetje.Të
gjitha pyetjet vlerësohen duke përdoru një shkalle likert deri më 7 nga ku 1 qëndron për (plotësisht
jo dakord) dhe 7 (plotësisht dakord). Nëpërmjet këtij konstrukti ne synojmë që jo thjeshtë të masim
inovacionin organizacional por dhe të kuptojmë lidhjen që ekziston ndërmejt këtij të fundit dhe
inovacionit.
4.5.5 Operacionalizimi i Konstruktit të Orientimit Strategjik
Ndërsa bizneset përballen vazhdimisht me sfida dhe presione që vijnë nga një mjedis i cili
ndryshon vazhdimisht, orientimi strategjik merr një rëndësi të madhe. Thënë këtë firmat janë gjatë
të gjithë kohës nën presionin e vazhdueshëm nëse janë të pregatitura dhe të organizuara në mënyrë
të përshtatshme dhe optimale. Orientimi strategjik përkufizohet si mënyrën sesi organizatat i
përgjigjen ndryshimeve të mjedisit (Manu & Sriram 1996) si dhe si qëndrime të një firme për të
153
krijuar sjelljet e duhura të nevojshme për të arritur performancë superior (Gatignon & Xuereb
1997b). Orientimi strategjik reflekton qëndrimet dhe besimet e drejtuesve të lartë (Hitt, et al.,
1995), ai konsiderohet si një moderues i mardhënies midis elementëve të ndryshme të krijimit të
strategjisë dhe performancës (Slater et al. 2006), duke i kushtuar kështu një rëndësi shumë të
madhe çdo elementi në krijimin e strategjisë për të arritur një performancë të lartë. Në literaturë
orientimi strategjik vlerësohet si një nga elementët kryesor i cili ndikon mbi performancën e një
firme (Li et al. 2010; Escribá-esteve et al. 2008; Gatignon & Xuereb 1997b). Në pjesën më të
madhe të literaturës ekzistuese, orientimi strategjik mendohet të përfaqësojë një qasje ndaj biznesit
dhe konkurrencës dhe shpesh ndahet në kategori të ndryshme të qasjes duke përfshirë orientimin
e tregut, orientimin e teknologjisë, orientimin e të nxënit dhe orientimin sipërmarrës.Në ekonomitë
në tranzicion, firmat përballen me problem të ndryshme strategjike të cilat nuk janë të lidhura
thjeshtë me zhvillimin e produkteve apo tregjeve të reja por gjithashtu edhe me transformimin e
strukturës aktuale organizative, sistemin e menaxhimit si dhe me zhvillimin e burimeve njerëzore.
Orientimi strategjik është parë si një gadishmëri e firmës për të eksploruar dhe zhvilluar
kompetenca, produkte apo tregje të reja dhe përfaqëson faktin sesa agresive firma konkurron në
treg (Zhou & Li 2007). Për të matur orientimin strategjik në këtë studim është përdorur një
kosntrukt me shtatë pyetje referuar modelit të zhvilluar nga (Lau et al. 2008), model i cili është
mbështetur nga përcaktimi të cilin (Covin & Miles 1999), i kanë dhënë orientimit strategjik, sipas
tyre ky i fundit përfshin rigjenerimin e qëndrueshëm, përtëritjen organizative, rinovimin strategjik
si dhe ridefinimin e fushës së aktiviteti. Për këtë arsye organizatat e biznesit janë pyetur për të
vlerësuar me një shkallë vlerësimi Likert deri në 5 (ku: 1 = jo shumë, 5 = intensivisht), sesa rëndësi
ato u kushtojnë, përmbushjes së kërkesës së klientit, rritjes së shitjeve, orientimit kundrejt tregut,
mbledhjes së informacionit dhe komunikimi, implementimit të kontrollit të kostos, përmirësimit
të cilësisë së stafit dhe promovimit të inovacionit. Këto pyetje janë ndërtuar për të reflektuar
orientimin straregjik të kompanive në Shqipëri, ku një rezulatat i lartë në këtë konstrukt tregon dhe
sesa fortë të orientuara strategjikisht janë organizatat shqiptare.
154
4.5.6 Operacionalizimi i Konstruktit të Orientimit Kundrejt Tregut
Orientimi kundrejt tregut është parë gjërësisht si një mjet për organizatën e cila e ndihmon atë për
të ngritur dhe përmirësuar avantazhin konkurues (Narver and Slater 1990; Kohli et al. 1993).
Përpjekjet e orientimi kundrejt tregut të kombinuara me aftësitë organizative, rrisin performancën
(Luca 2007)) ose përmirësojnë inovacionin. Në studimin e literaturës rreth orientimit kundrejt
tregut, mund të theksojmë rolin pozitiv që ai ka mbi performancën e një biznesi (Jaworski, Bernad
J., Kohli 1993; Ang et al. 2008), veçanërisht kur performance matet duke përdorur masa gjykuese
(Jaworski, Bernad J., Kohli 1993). Ndërtimi i një avantazhi konkurrues vjen si pasojë e njohjes së
nevojave të konsumatorëve, veprimeve të konkurrencës, dhe zhvillimeve teknike, një
kuptueshmëri e tillë është e mundur përmes angazhimit për të mësuar përmes orientimit të tregut
(Calantone 2002). Ideja kryesore që qëndro pas kësaj është që organizatat të cilat ndjekin trendet
e nevojave konsumatore dhe përgjigjen shpejt dhe në mënyrë efektive për ti kënaqur ato,
performojnë më mire në treg.
Për të matur dhe vlerësuar orientimin kundrejt tregut të firmave të marra në studim është përdorur
modeli i ndërtuar nga (Kohli, et al., 1993), një model i përbërë nga 32 pyejte. Ky konstrukt përbëhet
nga tre dimensione kryesore. Pyetjet janë vlerësuar duke përdorur një shkallë, Liket nga 1 në 7 (ku
1 = nuk jam fare dakord dhe 7 = jam shumë dakord). Nga i gjithë totali i pyetjeve, dhjetë përbëjnë
gjenerimin e informacionit të tregut si dimensionin e parë, tetë pyetje përbëjnë shpërndarjen e
inteligjencës, si dimensionin e dytë dhe katërmbëdhjetë kanë të bëjnë me reagimin si dimensionin
e tretë të konstruktit të orientimit të tregut. Dimensioni i parë, gjenerimi i informacionit të tregut
përkthen dhe analizon nevojat e konsumatorëve, të cilat përcaktojnë preferencat e tyre, për më
tepër, ka të bëjë edhe me studimin e elementëve të brendshëm dhe mjedisorë që gjithashtu ndikojnë
në nevojat dhe preferencat e konsumatorëve. Shpërndarja e inteligjencës i referohet rrjedhjes së
informacionit brenda organizatës. Ai merr në konsideratë rrjedhën vertikale dhe horizontale të
informacionit, si dhe atë formale dhe joformale, të gjitha këto janë mënyra imperative për rrjedhjen
e informacionit në një organizatë. Së fundmi, dimensioni i tretë, reagimi, i referohet veprimeve që
duhet të marrë organizata si përgjigje e inteligjencës ose informacionit të mbledhur, për të arritur
objektivat, për të përmbushur misionin organizativ, për të ndihmuar në ndërtimin dhe mbështetjen
e një avantazhi konkurrues dhe për të ofruar vlerë superiore për konsumatorët.
155
Qëllimi i këtij konstrukti nuk është thjeshtë matja dhe vlerësimi i këtyre komponentëve por studimi
i lidhjes që ekziston ndërmjet tyre si dhe ndikimi i tyre mbi inovacion, duke e trajtuar kështu
orientimin kundrejt tregut si proçes. Për më tepër, një tjetër marrëdhënie e cila analizohet
nëpërmjet këtij konstrukti është edhe lidhja që ekziston ndërmejt komponentëve të orientimit
kundrejt tregut me performancën e firmës.
156
4.6 Pyetjet kërkimore Fillimisht, inovacioni u trajtua si një konstrukt heterogjen i përbërë nga tipe të ndryshme të
inovacionit. Sikurse është shtjelluar tek operacionalizimi i konstruktit të inovacionit pak më sipër;
më tej, u krijua një strukturë latente për inovacionin e përbërë nga tre konstrukte me qëllim që të
sigurohej një matje më gjithëpërfshirëse e këtij variabli. Po rikujtojmë që këto tre konstrukte janë:
inovacioni teknik, administrativ dhe ai organizativ. Një ndër marrëdhëniet më të hulumtuara në
literaturë është ajo ndërmjet inovacionit dhe performancës, ku interes të veçantë përbën indikimi
që inovacioni ushtron mbi këtë të fundit. Sipas disa studiuesve (Rosenbusch et al. 2011b;
Koellinger 2008a; Vincent et al. 2004; Calantone et al. 2002; Lado & Maydeu-Olivares 2001)
ekziston një lidhje pozitive ndërmjet inovacionit dhe performancës. Në ndjekje të kësaj
perspektive, në modelin e parë të ngritur u trajtuar kjo çështje si më e rëndësishmja duke synuar
studimin e ndikimit të konstruktit të inovacionit si variabël të pavarur tek performanca.
Rrjedhimisht, ngritëm këtë hipotezë: H1: Nivele më të larta të inovacionit të kompanisë rezultojnë
në performancë më të lartë të saj.
Megjithatë, ndikimet e inovacionit në performancën e firmës varjojnë edhe në bazë të faktorëve të
tjerë, të tillë si: tipi i inovacionit (Gunday et al. 2011), apo nëse inovacioni identifikohet me një
proces, produkt, është organizativ për nga natyra apo i varur nga strategjia e marketingut të firmës.
Këto marrëdhënie adresohen nga hipoteza të ngritura në modelet e ndryshme këtij studimi. Për
shembull, lidhur me tipin e inovacionit, në modelin e tretë është adresuar ndikimi që inovacioni
organizativ ushtron tek inovacioni tërësor i firmës përmes hipotezës vijuese: H1: Nivele më të larta
të inovacionit organizativ çojnë në rritje të inovacionit të firmës.
Vlen të përmendet se ekziston njëfarë debati akademik rreth efekteve që orientimi industrial i
firmës (produkt vs. shërbim) ushtron mbi inovacionin dhe produktivitetin e kompanisë. Një fokus
i dyfishtë nuk rezulton të jetë rezultativ (Syrneonidis n.d.), pasi rezultatet sugjerojnë se shpërblimi
do të jetë më i lartë nëse firma i fokuson burimet e saj ose tërësisht në shitje produktesh ose
kryesisht në ofrim shërbimesh (Gebauer et al. 2011). Në një meta-analizë, të zhvilluar nga (Neves
Ferraz & de Melo Santos 2016), u arrit në konkluzionin se çështja kërkon shqyrtim të mëtejshëm
në kontektin akademik. Megjithatë, (Lin 2013; Grawe et al. 2009), sugjerojnë se firmat inovative
që ofrojnë shërbime shfaqin nivele më të larta të performancës. Këtë lidhje ne e eksplorojmë
157
përmes H5, në modelin e parë: Kompanitë e shërbimeve janë më inovative sesa kompanitë e
bazuara në prodhim.
Megjithatë, inovacioni në kompani nuk është vetëm funksion i inovacionit organizativ apo llojit të
output-it final me të cilin firma konkurron në treg. Harhoff (1999) përshkruan sesi aftësitë
menaxheriale kanë ndikim të madh mbi performancën finale të firmës, ndërsa sipas (Sun & Li
2015) edhe niveli arsimor i kapitalit njerëzor të firmës ushtron ndikim të konsiderueshëm mbi
inovacion. Ka edhe elemente të tjera të përshkruara si influencuese të inovacionit të kompanisë, të
tilla si: përmasat e kompanisë apo orientimi eksport-import. Disa studiues argumentojnë se firmat
më të mëdha dhe ato të prirura drejt eksporteve janë më inovative (Pla-Barber & Alegre 2015; Acs
& Audretsch 1987). Bazuar në konsiderata të tilla teorike, 3 hipotezat e mëposhtme u ngritën në
modelin e parë:
H2: Niveli i lartë arsimor i punonjësve lidhet pozitivisht me inovacionin e firmës.
H3: Firmat më të mëdha janë më inovative.
H4: Firmat e prirura drejt eksportit janë më inovative se firmat e varura nga importi.
Gjithsesi, debati akademik lidhur me faktorët ndikues në inovacion nuk është shterues. Literatura
sjell në vëmendjen tonë elemente të shumta që ndikojnë në inovativitetin final të kompanisë, në
komponentë specifikë të inovacionit (të cilët ne i kemi strukturuar në 3 konstrukte), apo edhe
ndërlidhjen midis tyre. Në modelin e dytë jemi fokusuar tek roli i institucioneve që gjenerojnë
njohuri (të formuluara si konsturkti i Institucioneve të Njohurive), të tilla si univeristetet, revistat
shkencore apo institutet publike ose private të kërkimit dhe zhvillimit. Ne hipotetizojmë në H1 të
këtij modeli se: Mbështetja më e lartë e firmës në kontributin e institucioneve të njohurive lidhet
pozitivisht me inovacionin e saj. Këto institucione mund t’i ofrojnë suport kompanive në aktivitetet
e tyre të kërkimit dhe zhvillimit, aktivitete të cilat ne i kemi idenitifkuar në këtë model si indikatore
të inovacionit të firmës. Hipotezat e mëposhtme u ngritën duke marrë në konsideratë lidhjen
pozitive ndërmjet rritjes së përfshirjes së firmave në aktivitetet e K&ZH dhe aftësisë së tyre për të
qënë inovative:
H3: Alokimi i një buxheti më të madh për KZH lidhet pozitivisht me inovacionin e kompanisë.
H4: Kompanitë që bazohen më së shumti në gjenerimin e brendshëm të KZH janë më inovative se
bizneset e tjera, të cilat e sigurojnë kryesisht së jashtmi KZH.
158
Duke supozuar se nivele më të larta të bashkëpunimit ndërmjet firmave mund të shoqërohen me
shkëmbime të vlefshme (të tilla si teknologji të reja, aparatura, sisteme, etj.) ndërmjet tyre me
ndikim në inovativitet, hipoteza vijuese gjithastu u sugjerua në këtë model: H2: Firmat me nivele
më të larta bashkëpunimi janë më inovative.
Ndërkohë, në dy modelet e fundit, fokusi ynë është përqëndruar tek ndikimi që dy elemente të tjera
kyçe të biznesit ushtrojnë mbi inovacionin dhe performancën në kompani, përkatësisht orientimi
strategjik (modeli 4) dhe ai i tregut (modeli 5). Vlen të rikujtojmë se, sikurse përmendëm pak më
sipër (Gunday et al. 2011) identifikojnë orientimin e strategjisë së marketingut të firmës si faktor
determinant të inovacionit të saj. Këtu kemi një gërshetim ndërmjet dy koncepteve kryesore të
modeleve tona pasi theksohet njëkohësisht rëndësia që firma duhet t’i kushtojë qoftë orientimit
strategjik ashtu edhe orientimit të tregut (pra, strategji marketingu). Mbi këtë raport ngrihet edhe
hipoteza e parë e modelit tonë të katërt: H1: Një fokus më i madh ndaj orientimit strategjik çon në
rritje të performancës së firmës. Në vazhdim ne sugjerojmë se diçka e tillë do të reflektohet edhe
në performancën e firmës, përmes hipotezës sonë të dytë: H2: Më tepër përqëndrim në orientim
strategjik është i lidhur me rritje të inovacionit të firmës.
Në modelin e fundit orientimi përkundrejt tregut copëzohet në tre dimesnione bazë: gjenerimi i
informacionit, shpërhapja e inteligjencës dhe përgjigjshmëria (e cila i referohet reagueshmërisë
ndaj nevojave të tregut). Sipas (Lado et al. 1998) orientimi i tregut kërkon njohuri komplekse
organizative për të gjeneruar inteligjencë, çka mund të lejojë shpërhapjen dhe absorbimin e
mëtejshëm të saj nga organizata. Ndërkohë, (Raj et al. 2016) sugjerojnë se pikërisht përmes këtij
framework-u të të mësuarit në organizatë bëhet lidhja ndërmjet inovacionit dhe ndikimit që
orientimi përkundrejt tregut i organizatës ushtron mbi të. Në bazë të këtyre supozimeve, në linjë
konsekuenciale kemi ngritur hipotezat e mëposhtme në modelin e fundit:
H1: Të kushtuarit më tepër rëndësi ndaj gjenerimit të informacionit lidhet me përhapjen (difuzionin) më të gjerë të informacionit. H2: Më tepër fokus ndaj përhapjes së informacionit shoqërohet me reagueshmëri më të lartë. H3: Sa më e lartë reagueshmëria aq më inovative do të jetë firma. H5: Firmat që fokusohen më tepër tek orientimi i tregut kanë performancë më të lartë.
Së fundmi, përmes hipotezës së katërt të ngritur në këtë model, ne kërkojmë të identifikojmë sesi
output-et e inovacionit, të ndikuara nga elementet e mësipërme, influencojnë inovacionin në
159
tërësi. Për këtë arsye, u ngrit kjo hipotezë: H5: Firmat që fokusohen më tepër tek orientimi i
tregut kanë performancë më të lartë.
160
5. Analiza Faktoriale
5.1 Modeli I – Inovacioni dhe Performanca
5.1.1 Përmbledhje ekzekutive
Modeli hipotetik prezumoi ekzistencën e 25 variablave të organizuara më tej në 4 konstrukte; 3
prej të cilave janë pjesë e strukturës së Inovacionit: inovacioni organizativ, inovacioni teknik dhe
ai administrativ. Struktura tjetër përfshin veçmas konstruktin e Performancës. Ky model analizon
lidhjet ndërmjet inovacionit dhe performancës, si dhe ndikimin që disa variabla kontrolluese
ushtrojnë mbi inovacionin, të tilla si: madhësia e kompanisë, niveli i edukimit të punonjësve,
aktiviteti eksportues i firmës dhe orientimin industrial të saj (produkte përkundrejt shërbime).
Analiza SEM u ndërmorr për të testuar këto marrëdhënie të supozuara brenda modelit. Testet
statistikore që u aplikuan mbi modelin përfshijnë: testin ki katror, Comparative Fit Index/Tucker-
Lewis Index (CFI/TLI), Root Mean Square Error of Approximation (RMSEA), Standardized Root
Square Residual (SRMR) dhe Akaike’s Information Criterion/Bayesian Information Criterion
(AIC/BIC). Këta indikatorë konfirmuan qëndrueshmërinë dhe përshtatshmërinë e modelit brenda
mjedisit të studiuar. Duke marrë në konsideratë kufizimet e ndeshura, rezultoi se kompanitë më të
mëdha dhe ato të fokusuara në aktivitetet e eksportit janë më inovative se të tjerat. Njëkohësisht,
të dhënat sugjerojnë se niveli i edukimit të punonjësve dhe natyra e aktivitetit të firmës (produkt
apo shërbim) nuk ishin tregues mjaftueshëm cilësorë të inovacionit në kompani. Së fundmi,
rezultatet konfirmojnë se rritja e inovacionit të firmës shoqërohet me rritjen e performancës së saj.
5.1.2 Situata dhe objektivat
Modeli paraprak i hipotetik u mbështet në një strukturë të përbërë nga 4 konstrukte latente dhe 25
variabla, të ilustruara në figurën 17 me degëzimet përkatëse. Testet realizohen për të studiuar
modelin hipotetik të mardhënieve që ekzistojnë ndërmjet 25 variablave dhe 4 konstrukteve
përkatëse brenda të cilave alokohen këto variabla. 3 prej konstrukteve janë latente ndaj strukturës
161
kryesore të inovacionit ndërsa konstrukti i mbetur përfshin faktorin performancë. Këto konstrukte
dhe strukturat specifike të tyre u ngritën pas një rishikimi të hollesishëm të literaturës së
inovacionit dhe më pas u testuan përmes teknikave statistikore të analizës SEM për të përcaktuar
strukturën reale dimensionale të inovacionit dhe përputhshmërinë e modelit me kontekstin shqiptar
të biznesit, nga ku dhe u nxorr kampioni. Qëllimi kryesor i studimit të këtij modeli është përcaktimi
i shkallës dhe drejtimit në të cilin madhësia e firmës, niveli arsimor i punonjësve, aktiviteti i
kompanisë (prodhim përkundrejt shërbim) dhe aktiviteti eksportues, influencojnë inovacionin e
organizatës dhe sesi ky i fundit ndikon mbi performancë.
162
Figure 6 Modeli paraprak me 25 variabla Inovacioni dhe Performanca
Inovacioni
Organizativ
MI1
MI2
MI3
MI4
MI5
MI6
MI7
MI8
MI9
Performanca
PERFFMS
PERFFR
PERFFP
PERFFCF
Inovacioni
Teknik
ITI1
ITI2
ITI3
ITI4
ITI5
ITI6
ITI7
ITI8
ITI9
Inovacioni
Administrativ
IPI1
IPI2
IPI3
163
Figure 7 Konstrukti i modelit
Burimi: Autori
5.1.3 Hipotezat
H1: Nivele më të larta të inovacionit të kompanisë rezultojnë në performancë më të lartë të saj.
H2: Niveli i lartë arsimor i punonjësve lidhet pozitivisht me inovacionin e firmës.
H3: Firmat më të mëdha janë më inovative.
H4: Firmat e prirura drejt eksportit janë më inovative.
H5: Kompanitë e shërbimeve janë më inovative sesa kompanitë e bazuara në prodhim.
5.1.4 Analiza përshkruese
Të dhënat dhe statistika përshkruese
Modeli është i ndërtuar nga 4 konstrukte dhe 25 variablat matëse respektive, të listuara më poshtë
(Tabela 1).
MP1production0service.24
.6Size_log
.33
1.6
Educ_Log.44
2.4
Org_Inn
ε1 1.2
MI13.9
ε2 1.5
Exportactivity.23
.65
Performance
ε3 .59
PERFFMS4.8
ε4 1.2
PERFFR4.5
ε5 .076
PERFFP4.3
ε6 .93
PERFFCF4.3
ε7 1.1
MI23.4
ε8 1.8
MI33.6
ε9 .53
MI44
ε10 2.1
MI53.5
ε11 1.5
MI63.5
ε12 1.8
MI74.5
ε13 2.7
MI83.8
ε14 3.1
MI94.3
ε15 1.3
Technical_Inn ε16 .45
ITI14.4
ε17 1.3
ITI24.4
ε18 1.1
ITI34.6
ε19 .45
ITI44.2
ε20 1.2
ITI54.7
ε21 .46
ITI64.6
ε22 .3
ITI74.6
ε23 .38
ITI84.8
ε24 .49
ITI94.7
ε25 .27
Admin_Inn ε26 .5
IPI14.6
ε27 1.5
IPI25.8
ε28 1.4
IPI34
ε29 1.1
Innovation ε30 .12
2
1
1.6
1 1.4
.061
1.1 1
.61.96 1.3
-.47
.97 1.1 .9 .27 .27
1
1.1
1
1 1.3
.52
1.6 1.2
.51
1.6 1.6 1.6 1.5
-.28
1.7
2.1 1 .35
.58
1.2
-.27 .37
-.12 .15
164
Table 10 Përshkrimi i 25 variablave
Variabli Emri Përshkrimi
1 MI1 Rregullat dhe procedurat brenda organizatës rinovohen vazhdimisht 2 MI2 Rregullisht realizohen ndryshime në funksionet dhe detyrat e punonjësve tanë 3 MI3 Organizata jonë vazhdimisht implementon sisteme të reja menaxheriale 4 MI4 Politikat e kompensimeve kanë ndryshuar në këto tri vitet e fundit
5 MI5 Struktura e komunikimit brenda dhe ndërmjet departamenteve ristrukturohet rregullisht
6 MI6 Vazhdimisht alterohen elemente të strukturës organizative 7 MI7 Punonjësit tanë mund të realizojnë role të ndryshme brenda organizatës 8 MI8 Ne zakonisht e ndryshojmë mënyrën e përcaktimit të objektivave
9 MI9 Ne investojmë rregullisht në zhvillimin e strukturës tonë për të nxjerrë më të mirën e stafit
10 PERFFMS Pjesa e tregut 11 PERFFR Të ardhurat 12 PERFFP Fitimi 13 PERFFCF Rrjedhja e Parasë
14 ITI1 Në prezantimin e një produkti apo shërbimi të ri, kompania jonë është zakonisht e para në treg
15 ITI2 Produktet dhe shërbimet tona shpesh përceptohen si risi nga klientët
16 ITI3 Produktet dhe shërbimet tona të reja shpesh tërheqin vëmendjen e konkurrentëve të rinj
17 ITI4 Në krahasim me konkurrentët, kompania jonë brenda 3 viteve të fundit ka futur në treg produkte dhe shërbime më inovative -
18 ITI5 Ne e theksojmë në mënyrë konstante zhvillimin e produkteve dhe shërbimeve të caktuara
19 ITI6 Ne arrijmë përballemi me kërkesat e tregut dhe i zhvillojmë produktet dhe shërbimet e reja shpejt
20 ITI7 Ne vazhdimisht modifikojmë dizajnin e produkteve dhe shërbimeve tona dhe integrohemi shpejt në tregje të reja
21 ITI8 Firma jonë është fleksible në shpërndarjen e produkteve sipas kërkesave të klientëve tanë
22 ITI9 Ne vazhdimisht përmirësojmë produktet dhe shërbimet e vjetra ndërkohë që kujdesemi për cilësinë e produkteve të reja
23 IPI1 Zhvillimi i kanaleve të reja për produktet dhe shërbimet që ofrohen nga korporata jonë është proces i vazhdueshëm
24 IPI2 Ne përballemi me sugjerimet dhe ankesat e klientëve në mënyrë urgjente dhe me përkujdesjen më të madhe
25 IPI3 Përsa i përket inovacionit të marketingut (futja në tregje të reja, metoda të reja të shpërndarjes, të çmimeve, etj.) kompania jonë qëndron përpara konkurrentëve
Mesatarja dhe devijimi standard që i korrespondojnë secilit variabël ilustrohen në tabelën 2, ndërsa
në të tretën, më poshtë, ofrohet një përmbledhje e matricës së korrelacioneve ndërmjet 25
Gjetjet kryesore janë të ilustruara në tabelën 20.
Hipoteza jonë e parë konfirmohet sepse me rritjen e inovacionit të kompanisë rritet me +1.630
(p < 0.01) edhe performanca e saj, ç’ka sugjeron një lidhje të fortë dhe të rëndësishme
statistikore mes këtyre dy variablave. Kësisoj, rezulton se firmat më inovative kanë realisht
performancë më pozitive.
Megjithatë, hipoteza jonë e dytë nuk mund të konfirmohet pasi lidhja ndërmjet nivelit të
edukimit të punonjësve dhe inovacionit është shumë e dobët, me vlerë negative -0.123, dhe me
rëndësi statistikore shumë të ulët, ku vlera p arrin 0.38. Një tjetër lidhje e dobët është ajo
ndërmjet inovacionit dhe natyrës së output-it të firmës (prodhim përkundrejt shërbi
m), ku u vërejt një rënie prej -0.279 (p< 0.05). Me një rezultat të tillë as hipoteza e pestë nuk
mund të mbështetet.
Sa më të mëdha përmasat e firmës, aq më e madhe do të jetë mundësia e saj për të qënë
inovative, pasi një rritjeje në të parën i asociohej një shtim prej +0.368 në të dytën, me një nivel
të pranueshëm të rëndësisë statistikore prej (p< 0.05). Ky rezultat konfirmon hipotezën tonë të
tretë. Ndërkohë, edhe pse fimat eksportuese shfaqnin një lidhje pozitive me inovacionin, ku u
vërejt një rritje prej +0.154 ndërmjet këtyre dy variablave, kjo lidhje nuk ishte mjaftueshëm e
rëndësishme, pasi (p> 0.1).
174
5.2 Modeli II – Institucionet e njohurive dh Kërkim Zhvillimi
5.2.1 Përmbledhje ekzekutive
Ky model paraprak hipotetik u ndërtua duke supozuar se 25 variabla grupohen më tej në 4
konstrukte. Prej këtyre 3 konstrukteve; përkatësisht: inovacionit organizativ, teknik dhe
administrativ; u caktohet një grup prej 21 variablash matëse dhe sëbashku këto përbëjnë
strukturën e Inovacionit. Ndërkohë, në model është përfshirë edhe një tjetër konstrukt, i veçuar
dhe i përbërë nga 4 variabla, ai i Institucioneve të Njohurive (KI). Ky model analizon
marrëdhënien që shfaqet ndërmjet inovacionit dhe këtyre institucioneve si dhe ndërveprimin e
secilës strukturë me disa variabla të pavarura, si: niveli arsimor i punonjësve, madhësia e
buxhetit të alokuar për aktivitetet e kërkimit dhe zhvillimit (KZH), gjenerimi i brendshëm
përkundrejt atij të jashtëm të KZH si dhe bashkëpunimi ndërmjet bizneseve. Për të testuar këto
relacione të supozuara brenda modelit, u ndoq analiza SEM. Modeli rezulton të jetë i
pranueshëm në bazë të rezultateve të analizave që vlerësojnë përshtatshmërinë e tij. Testet
statistikore të zhvilluara për të dalë në një konkluzion të tillë janë: testi ki katror, Comparative
Fit Index/Tucker-Lewis Index (CFI/TLI), Root Mean Square Error of Approximation
(RMSEA), Standardized Root Square Residual (SRMR) dhe Akaike’s Information
Criterion/Bayesian Information Criterion (AIC/BIC). Pavarësisht pengesave të hasura që
lidhen me kufizimet e studimit, ne zbulojmë se institucionet e njohurive nuk janë faktor
mjaftueshëm i fortë sa për të qënë determinant për inovacionin e firmës, pavarësisht shfaqjes
së një lidhjeje pozitive ndërmjet tyre. Ne gjithashtu arrijmë në përfundimin se sa më tepër të
shpenzojë një firmë për aktivitetet e KZH (pra, kur alokon më tepër buxhet për këtë funksion
sesa firmat e tjera) dhe sa më shumë bashkëpunim të ketë ajo me partnerët e saj të biznesit, aq
më inovative do të jetë. Së fundmi, ne identifikojmë se inovacioni i kompanisë lidhet edhe me
nivelin e kualifikimit të punonjësve dhe gjenerimin e brendshëm të KZH por lidhjet janë të
dobëta dhe jo sinjifikative në nivelin e rëndësisë statistikore p.
175
5.2.2 Gjendja dhe objektivat
Figura 19 ilustron 4 konstruktet latente dhe 25 variablat matëse përkatëse që e përbëjnë këtë
model. Për të vlerësuar lidhjet e prezumuara në modelin hipotetik u ndërmorrën teste të
ndryshme. Tre konstrukte janë latente ndaj strukturës kryesore të Inovacionit (e ndërtuar si në
modelin e parë hipotetik), ndërsa tjetri përbëhet nga konstrukti i veçuar i Institucioneve të
Njohurive. Variablat, konstruktet e tyre latente, kompozimi (ndërtimi) strukturor dhe relacionet
hipotetike janë zhvilluar në bazë të një rishikimi të gjerë dhe rigoroz të literaturës mbi çështjet.
Në vazhdim, modeli i ndërtuar u eksplorua empirikisht për të verifikuar supozimet hipotetike,
për të identifikuar strukturën dimensionale latente të inovacionit dhe për të testuar
përshtatshmërinë e tij në një kampion biznesesh shqiptare. Qëllimi kryesor i këtij studimi është
të përcaktojë rrjetin e marrëdhënieve shkakësore përmes të cilave variablat tona kontrolluese
(niveli edukativ i punonjësve, përmasat e buxhetit të alokuar për aktivitetet e K&ZH, orientimi
i brendshëm ose i jashtëm i gjenerimit të aktiviteteve të K&ZH si dhe bashkëpunimi ndërmjet
sipërmarrjeve) ndikojnë mbi inovacionin dhe institucionet e njohurive veçmas dhe së fundmi,
sesi këto institucione influencojnë mbi inovacionin e kompanisë. Të gjitha matjet janë kryer në
një kampion të përbërë nga biznese shqiptare. (Për një ilustrim më të thelluar skematik, figura
20 tregon strukturën e modelit).
176
Figure 8 Modeli paraprak me 25 variabla
InovacioniOrganizativ
MI1
MI2
MI3
MI4
MI5
MI6
MI7
MI8
MI9
InstitucioneteNjohurive
SUNI
SGMT
SJOU
SPRO
InovacioniTeknik
ITI1
ITI2
ITI3
ITI4
ITI5
ITI6
ITI7
ITI8
ITI9
InovacioniAdministrativ
IPI1
IPI2
IPI3
177
Figure 9 Konstrukti i modelit KI - R&D
Burimi: Autori
5.2.3 Të dhënat dhe statistika deskriptive
25 variablat matëse të 4 konstrukteve në përbërje të modelit listohen të detajuara në tabelën 1. Table 21 Përshkrimi i 25 variablave
Variabli
Emri
Përshkrimi
1 MI1
Rregullat dhe procedurat brenda organizatës rinovohen vazhdimisht
2 MI2
Rregullisht realizohen ndryshime në funksionet dhe detyrat e punonjësve tanë
3 MI3
Organizata jonë vazhdimisht implementon sisteme të reja menaxheriale
4 MI4
Politikat e kompensimeve kanë ndryshuar në këto tri vitet e fundit
5 MI5
Struktura e komunikimit brenda dhe ndërmjet departamenteve ristrukturohet rregullisht
6 MI6
Vazhdimisht alterohen elemente të strukturës organizative
7 MI7
Punonjësit tanë mund të realizojnë role të ndryshme brenda organizatës
8 MI8
Ne zakonisht e ndryshojmë mënyrën e përcaktimit të objektivave
9 MI9
Ne investojmë rregullisht në zhvillimin e strukturës tonë për të nxjerrë më të mirën e stafit
10 SUNI
Universitetet ose IAL të tjera
11 SGMT
Institute kërkimore qeveritare, publike ose private
InExternalRD.24
.41
RDBGRDbudget.25
.52
Educ_Log.44
2.4 Org_Inn
ε1 1.2
MI13.3
ε2 1.4
COOP.23
.35 MI22.9
ε3 1.8
MI32.9
ε4 .64
MI43.5
ε5 2.4
MI52.9
ε6 1.5
MI63
ε7 1.7
MI74.3
ε8 2.7
MI83.6
ε9 3.1
MI93.6
ε10 1.4
Kknow_Inst
ε11 .42
Technical_Inn ε12 .42
ITI14.1
ε13 1.3
ITI24
ε14 1.1
ITI34.2
ε15 .53
ITI43.9
ε16 1.2
ITI54.2
ε17 .45
ITI64.1
ε18 .36
ITI74.2
ε19 .36
ITI84.4
ε20 .48
ITI94.2
ε21 .23
Admin_Inn ε22 .52
IPI14
ε23 1.3
IPI25.6
ε24 1.4
IPI33.4
ε25 1.3
Innovation ε26 .085
SUNI-.084
ε27 .15
SGMT.0017
ε28 .2
SJOU.25
ε29 .54
SPRO.32
ε30 .7
2.1
1 .94 1.2 .86 1.1 .88 .3 .28
.97
1.1
.44
.46
.087
.22
1
1 1.3
.53
1.6 1.2
.51
1.7 1.6
.18
1.6 1.5
-.28
1.7
2.2
1 .35
.53
1.1.1
.31
.056
.36
.074
1 .751 .73
178
12 SJOU
Revista shkencore dhe publikime tregtare/teknike
13 SPRO
Shoqata profesionale dhe industriale
14 ITI1
Në prezantimin e një produkti apo shërbimi të ri, kompania jonë është zakonisht e para në treg
15 ITI2
Produktet dhe shërbimet tona shpesh perceptohen si risi nga klientët
16 ITI3
Produktet dhe shërbimet tona të reja shpesh tërheqin vëmendjen e konkurrentëve të rinj
17 ITI4
Në krahasim me konkurrentët, kompania jonë ka futur në treg produkte dhe shërbime më inovative brenda 3 viteve të fundit
18 ITI5
Ne e theksojmë në mënyrë konstante zhvillimin e produkteve dhe shërbimeve të caktuara
19 ITI6
Ne arrijmë përballemi me kërkesat e tregut dhe i zhvillojmë produktet dhe shërbimet e reja shpejt
20 ITI7
Ne vazhdimisht modifikojmë dizajnin e produkteve dhe shërbimeve tona dhe integrohemi shpejt në tregje të reja
21 ITI8
Firma jonë është fleksible në shpërndarjen e produkteve sipas kërkesave të klientëve tanë
22 ITI9
Ne vazhdimisht përmirësojmë produktet dhe shërbimet e vjetra ndërkohë që kujdesemi për cilësinë e produkteve të reja
23 IPI1
Zhvillimi i kanaleve të reja për produktet dhe shërbimet që ofrohen nga korporata jonë është proces i vazhdueshëm
24 IPI2
Ne përballemi me sugjerimet dhe ankesat e klientëve në mënyrë urgjente dhe me përkujdesjen më të madhe
25 IPI3
Përsa i përket inovacionit të marketingut (futja në tregje të reja, metoda të reja të shpërndarjes, të çmimeve, etj.) kompania jonë qëndron përpara konkurrentëve
Ne vërejmë se firmat që i kushtojnë vëmendje më të madhe orientimit të tyre strategjik
gjenerojnë një rritje prej +0.720 në inovacion. Përveç të qënit pozitive, lidhja është edhe e
rëndësishme statistikisht, pasi (p < 0.01), duke çuar kështu në konfirmimin e hipotezës sonë të
dytë, H2.
Megjithatë, hipoteza jonë e parë nuk mund të konfirmohet pasi marrëdhënia ndërmjet
përqëndrimit më të madh në orientimin strategjik të kompanisë dhe përmirësimit të
performancës rezultoi të ishte negative (i atribuohet një rënie prej -0.468) dhe me rëndësi
statistikore shumë të ulët (p < 0.43).
208
5.5 Modeli V – Orientimi i tregut
5.5.1 Përmbledhje ekzekutive
Modeli i pestë dhe i fundit, u ndërtua bazuar në supozimin e ekzistencës së 6 konstrukteve të
përbëra nga një total prej 37 variablash matëse. Këto shtatë konstrukte u përmblodhën më tej
në 4 struktura kryesore. Në këtë model, struktura e Inovacionit është e përbërë nga 2 konstrukte:
ai i inovacionit teknik (ITI) dhe administrativ (IPI). Struktura tjetër madhore e tij është ajo e
Orientimit të Tregut, e përbërë nga 3 konstrukte: gjenerimi i informacionit të tregut (MOIG),
shpërndarja e tij (MOID) dhe reagueshmëria e firmës (MOR). Struktura tjetër e përfshirë është
tashmë e njohur për ne dhe e përbërë nga konstrukti i Performancës (PERF). Në këtë model
studiohen marrëdhëniet ndërmjet inovacionit dhe orientimit të tregut si dhe ndikimi që
orientimi i tregut ushtron mbi performancën e firmës. Dy variablat e pavarura që përdoren për
të testuar këto raporte janë madhësia e firmës dhe sektori i tregut (prodhim apo shërbim).
Sikurse në modelet pararendëse, u ndoq analiza SEM për testimin e relacioneve hipotetike të
testuara nga ky model. Testet statistikore përfshijnë: testin ki katror, Comparative Fit
Index/Tucker-Lewis Index (CFI/TLI), Root Mean Square Error of Approximation (RMSEA),
Standardized Root Square Residual (SRMR) dhe Akaike’s Information Criterion/Bayesian
Information Criterion (AIC/BIC).
5.5.2 Situata dhe objektivat
Figura 22, më poshtë, ilustron skematikisht 6 konstruktet latente të modelit dhe degëzimet
përkatëse të variablave matëse. Modeli testohet empirikisht në vijim për të identifikuar
strukturën reale dimensionale të lidhjeve ndërmjet konstrukteve hipotetike brenda kampionit
shqiptar. Këto konstrukte u ngritën pas një rishikimi të thelluar të studimeve në fushat e
inovacionit dhe orientimit të tregut. Për një shqyrtim më të thelluar skematik të konstrukteve
të modelit dhe lidhjeve ndërmjet tyre, mund t’i referoheni figurës 23.
209
Figure 14 Modeli paraprak me 37 variabla
GjenerimiiInformacionittë
Tregut
MOIG1
MOIG2
MOIG3
MOIG5
MOIG6
MOIG7
MOIG8
MOIG10
ShpërndarjaeInformacionit
MOID2
MOID3
MOID4
MOID5
MOID6
Reagueshmëria
MOR2
MOR4
MOR6
MOR8
MOR9
MOR12
MOR13
MOR14
Performanca
PERFFMS
PERFFR
PERFFP
PERFFCF
InovacioniTeknik
ITI1
ITI2
ITI3
ITI4
ITI5
ITI6
ITI7
ITI8
ITI9
InovacioniAdministrativ
IPI1
IPI2
IPI3
210
Figure 15 Konstrukti i modelit
Burimi: Autori
5.5.3 Hipotezat
Në këtë model interes përbën ekplorimi i hipotezave të mëposhtme:
H1: Të kushtuarit më tepër rëndësi ndaj gjenerimit të informacionit të tregut lidhet me shpërndarjen më të gjerë të inteligjencës. H2: Më tepër fokus ndaj shpërndarjes së inteligjencës shoqërohet me reagueshmëri më të lartë nga ana e firmës. H3: Sa më e lartë reagueshmëria aq më inovative do të jetë firma. H4: Një reagueshmëri më e lartë e firmës përkthehet në performancë më të lartë të saj.
5.5.4 Të dhënat dhe statistika deskriptive
Konfigurimi i këtij modeli është më kompleks se ai i modeleve të prezantuara më herët. Dy
ndryshimet kryesore këtu kanë të bëjnë me shtimin e Orientimit të Tregut dhe 3 konstrukteve
përbërëse të saj që në total përmban 21 variabla. Ndërkohë, këtu struktura e Inovacionit është
gjithashtu e ndryshme pasi matet përmes 12 variablave të inovacionit teknik dhe atij
administrativ, duke hequr inovacionin organizativ. Në tabelën e mëposhtme janë të listuara
përshkrimet e 37 variablave të këtij modeli.
Int_gen.64
MOIG15.7
ε1 2.5
MOIG25.3
ε2 2.5
MOIG34.5
ε3 2.1
Admin_Innε4 1.2
MOIG54.3
ε5 2.6
MOIG64.1
ε6 4.4
MOIG75.5
ε7 3.1
MOIG83.6
ε8 2.7
ITI14.5
ε9 1.3
MOIG105.2
ε10 1.8
Int_Diss ε11 .21
ITI24.6
ε12 1.1
MOID24.6
ε13 2.5
MOID34.5
ε14 2.5
MOID44
ε15 2.7
MOID55.6
ε16 2.1
MOID64.4
ε17 2.9
ITI34.8
ε18 .53
ITI44.4
ε19 1.2
Responss ε20 .1
ITI54.9
ε21 .44
MOR24.9
ε22 2.2
ITI64.8
ε23 .36
MOR45.5
ε24 1.6
ITI74.9
ε25 .36
MOR64.3
ε26 1.6
ITI85
ε27 .49
MOR85.4
ε28 1.9
MOR95.3
ε29 1.5
ITI95
ε30 .23
Innovation
ε31 .1
MOR125
ε32 2
MOR135.9
ε33 1.7
MOR145.8
ε34 1.7
IPI14.9
ε35 .55
IPI25.9
ε36 1.1
IPI34.5
ε37 1.8
Performance ε38 .39
PERFFMS4.9
ε39 1.6
PERFFR4.6
ε40 .53
PERFFP4.2
ε41 .48
PERFFCF4.2
ε42 .4
Techn_Innε43 .48
MP1production0service.24
.6
Size_log.33
1.6
1
1.2
1.7
1
1.7
1.1
.38
.91
1.4
1.4
1
1.1
1.7
.53
1.3
1
1.1
.8
1.1
.46
.87.93
1.6
.51
1.2
.69
1.7
1
.18
1.6
.97
1.6
1.6
-.28
1.5
.79
1.2
1.7
.85
-.18
.21.65
.56
.72
.99
1
.44
.72
-.86
1.3
1
1.5
.44
1.6
1.6
-.16
.34
211
Table 49 Përshkrimi i 37 variablave
Variabli Emri Përshkrimi
1 ITI1 Në prezantimin e një produkti apo shërbimi të ri, kompania jonë është zakonisht e
para në treg
2 ITI2 Produktet dhe shërbimet tona shpesh perceptohen si risi nga klientët
3 ITI3 Produktet dhe shërbimet tona të reja shpesh tërheqin vëmendjen e konkurrentëve të
rinj
4 ITI4 Në krahasim me konkurrentët, kompania jonë ka futur në treg produkte dhe shërbime
më inovative brenda 3 viteve të fundit
5 ITI5 Ne e theksojmë në mënyrë konstante zhvillimin e produkteve dhe shërbimeve të
caktuara
6 ITI6 Ne arrijmë të menaxhojmë përballjen me kërkesat e tregut dhe i zhvillojmë produktet
dhe shërbimet e reja shpejt
7 ITI7 Ne vazhdimisht modifikojmë dizajnin e produkteve dhe shërbimeve tona dhe
integrohemi shpejt në tregje të reja
8 ITI8 Firma jonë është fleksible në shpërndarjen e produkteve sipas urdhrave të klientëve
tanë
9 ITI9 Ne vazhdimisht përmirësojmë produktet dhe shërbimet e vjetra ndërkohë që
përmirësojmë cilësinë e produkteve të reja
10 IPI1 Zhvillimi i kanaleve të reja për produktet dhe shërbimet që ofrohen nga korporata
jonë është proces i vazhdueshëm
11 IPI2 Ne përballemi me sugjerimet dhe ankesat e klientëve në mënyrë urgjente dhe me
përkujdesjen më të madhe
12 IPI3 Përsa i përket inovacionit të marketingut (futja në tregje të reja, metoda të reja të
shpërndarjes, të çmimeve, etj.) kompania jonë qëndron përpara konkurrentëve
13 MOIG1 Në këtë kompani, ne takohemi me klientët tanë së paku një herë në vit për të zbuluar
se për cilat produkte do të kenë nevojë ata në të ardhmen
14 MOIG2 Punonjësit e departamentit tonë prodhues ndërveprojnë drejtpërsëdrejti me klientët
për tu shërbyer atyre më mirë
15 MOIG3 Në këtë firmë zhvillohen shumë kërkime të tregut së brendshmi
16 MOIG5 Së paku një herë në vit, ne i pyesim përdoruesit përfundimtarë të produkteve dhe
shërbimeve tona rreth cilësisë së tyre
17 MOIG6 Ne komunikojmë shpesh me ata të cilët mund të influencojnë në zgjedhjet për blerje
të klientëve tanë përfundimtarë (p.sh. distributorët, rrjetet)
18 MOIG7 Ne mbledhim informacion rreth industrisë ku veprojmë edhe përmes kanaleve
joformale (p.sh., dreka apo biseda me partnerët tanë tregtarë)
19 MOIG8 Në kompaninë tonë, informacioni rreth konkurentëve tanë gjenerohet veçmas nga
disa departamente
212
20 MOIG10 Ne i rishikojmë periodikisht ndikimet e mundshme që ndryshimet në mjedisin tonë
të biznesit sjellin tek klientët
21 MOID2 Ne zhvillojmë takime ndërmjet departamenteve, së paku një herë në trimestër, për
të biseduar rreth trendeve dhe zhvillimeve të tregut
22 MOID3 Personeli i marketingut në firmën tonë shpenzon kohë të mjaftueshme për të
diskutuar lidhur me nevojat e ardhshme të klientëve tanë me departamentet e tjera
funksionale
23 MOID4 Në mënyrë periodike firma jonë shqyrton dokumente (për shembull: raporte ose
publikime) që përmbajnë informacion rreth klientëve tanë
24 MOID5 Kur diçka e rëndësishme ndodh me një nga tregjet apo klientët tanë, e gjithë firma
informohet brenda një kohë shumë të shkurtër
25 MOID6 Të dhënat mbi kënaqësinë e klientëve shpërndahen rregullisht në të gjitha nivelet e
firmës
26 MOR2 Përpjekjet për zhvillimin e produkteve të reja në këtë firmë bazohen në parimet e
segmentimit të tregut
27 MOR4 Periodikisht ne i rishikojmë përpjekjet tona për zhvillimin e produkteve për të
konstatuar nëse ato përputhen me kërkesat e klientëve
28 MOR6 Disa departamente punojnë së bashku periodikisht për të planifikuar përgjigjet ndaj
ndryshimeve që ndodhin në mjedisin tonë të biznesit
29 MOR8 Nëse një konkurrent i fuqishëm shënjestron klientët tanë, ne e implementojmë shpejt
reagimin tonë
30 MOR9 Aktivitetet e departamenteve brenda kësaj firme janë të koordinuara mirë
31 MOR12 Ne veprojmë shpejt në përgjigje të ndryshimeve në strukturën e çmimeve të
konkurrentëve tanë
32 MOR13 Kur identifikojmë pakënaqësi të klientëve tanë me cilësinë e shërbimeve,
ndërmarrim menjëherë veprime korrigjuese
33 MOR14 Kur zbulojmë se klientët kërkojnë modifikime në produktet apo shërbimet tona,
departamentet e përfshira bashkërendojnë veprimet ndërmjet tyre për të realizuar
Sikurse u hipotetizua në modelin paraprak, rezultoi se sa më tepër informacion rreth tregut të
gjenerojë firma aq më e madhe do të jetë edhe shpërndarja së brendshmi (pra brenda
219
kompanisë) e këtij informacioni. Ky relacion ishte mjaft i fortë dhe pozitiv, +1.651, dhe me
rëndësi të lartë statistikore (p < 0.001). Po kështu, sa më e gjerë të ishte shpërndarja e
informacionit në kompani, aq më tepër rritej aftësia e saj reaguese, kjo pasi lidhja ndërmjet
këtyre dy konstrukteve ishte mjaftueshëm e fortë, pozitive dhe e rëndësishme statistikisht,
+0.689 (p < 0.001). Kështu mund të themi se dy hipotezat e para të ngritura janë të pranueshme.
Po kështu, edhe hipoteza jonë e tretë konfirmohet pasi një shtim në kapacitetin reagues të
firmës ndaj kërkesave të tregut u shoqërua me një rritje prej +0.845 (p < 0.001) në inovacionin
e firmës. Lidhja është njëkohësisht e fortë dhe shfaq rëndësi statistikore të lartë.
Ndërkohë, gjetjet tona sugjerojnë se jo domosdoshmërisht firmat më të afta për të reaguar
shpejt ndaj kërkesave të tregut shfaqin nivele më të larta performance. Përkundrazi, në kampion
një lidhje e tillë rezultoi të ishte negative (ku rritjes së reagueshmërisë i asociohej një rënie prej
-0.864 në performancë) dhe me një nivel shumë të ulët rëndësie statistikore (p < 0.595). Një
rezultat i tillë sugjeron se aftësia për të reaguar shpejt nuk përkthehet medoemos në aftësi
për të performuar më mirë.
Ky studim konfirmon supozimet e ngritura në model se konstruktet e orientimit të tregut
ndikojnë mbi inovacionin e firmës. Për rrjedhojë, ne identifikojmë se sa më tepër informacion
të gjenerojë kompania rreth tregut, aq më shumë do të shpërndahet dhe rrjedhë ai së brendshmi.
Gjithashtu u zbulua se, në vetvete, kjo rrjedhje e shtuar e informacionit ndërmjet
departamenteve e “shkathtëson” firmën për të qënë më reaguese ndaj kërkesave të reja të tregut.
Së fundmi, një tjetër gjetje e rëndësishme sugjeron ekzistencën e një lidhjeje të fortë pozitive
ndërmjet kapacitetit reagues të firmës dhe inovacionit. Megjithatë, i njëjti ndikim nuk u vërejt
në raportin ndërmjet reagueshmërisë dhe performancës."
220
6. GjetjedheRekomandime
6.1 Gjetje
Në nivelin e filozofisë ekonomike, kur Marksi në shekullin e kaluar parashikonte pabarazi
ekonomike dhe shoqërore të niveleve të tmerrshme, Piketty në shekullin aktual argumenton se
bota i shpetoi këtij apokalipsi falë zhvillimit ekonomik modern dhe shpërndarjes se njohurive
(knowledge diffusion). Debati i tillë, krahasuar me realitetin shqiptar mbetet ende një debat
metafizik, pra diçka që për nivelin zhvillimor të ekonomisë, shoqërisë dhe arsimit mbetet
gjysëm e prekshme dhe gjysëm e paprekshme por veshtullore me formë ende të papërcaktuar.
Në ekonomitë moderne të njohurive shpërndarja e tyre është e një rëndësie ekzistenciale për
inovacionin dhe rrjedhimisht për zhvillimin ekonomik.
Eksperienca operacionale e këtij kërkimi ishte e një vlere të vështirë për tu matur përsa i përket
krijimit të kontekstit real në terren me operatorët e biznesit, marrëdhëniet e tyre me shtetin si
rregullator, konceptimin e kërkim-zhvillimit, burimeve njerëzore, pengesave në treg, si dhe
inovacionit. Përfshirja e drejtpërdrejtë në plotësimin e pyetësoreve dhe vëzhgimi i intervistave
tet-à-tet, duke shtuar punën e gjatë kërkimore lidhur me literaturën e gjerë akademike dhe
praktike të fushës, si dhe bashkuar me analizën e ftohtë statistikore, krijon një kuptueshmeri të
problematikës, aq sa bëhet e vështirë për tu kondensuar në pak pika apo çështje.
Megjithatë, kompleksiteti i gjithë studimit dhe vëzhgimit në terren lidhet me shumë gjëra që
shpeshherë studiuesit ose instrumentet e përdorura prej tyre e kanë të vështirë t’i vënë re pa u
përfshirë deri në detaje ose pa implementuar studime afatgjata në kohë, që në mos njërën herë,
herën tjetër do ta vënë re fenomenin. Eksperienca kërkimore ishte një vlerë sidomos përsa i
përket kuptimit të kapaciteteve absorbuese dhe sesi zhvillohen ato, qoftë në aspektin e individit,
ashtu dhe në atë të organizatës së biznesit.
Pika fokale e cila konvergon nga gjithë eksperienca kërkimore ka të bëjë me zhvillimin e
kapaciteteve absorbuese dhe rrjedhimisht, kapaciteteve inovative. Këto të fundit kanë lidhje
historike ose janë të varura nga trajektoret e ndjekura më herët, sidomos në organizatë. Kjo do
të thotë se nëse në një aspekt të firmës nuk është investuar më herët, atëhere e ardhmja për atë
fushë në zhvillimin e aftësive teknike ka për të qenë e vështirë. P.sh: në rast se një firmë për
221
një kohë të gjatë ka investuar në tre departamente të tjera përveç atij të burimeve njerëzore, kjo
do të thotë që potenciali i firmës për të zhvilluar aftësi teknike në atë aspekt është i dobët, si
dhe aftësitë e saj për të inovuar në atë departament janë përçudnuar.
Për të zhvilluar kapacitete absorbuese efektive, qoftë për njohuri të përgjithshme, për zgjidhjen
e problemeve ose aftësitë e të mësuarit, nuk është e mjaftueshme që një individ të ekspozohet
shkurtimisht ndaj njohurive paraprake përkatëse dhe me kaq të pritet rezultat. Intensiteti i
përpjekjes është shumë i rëndësishëm. Një pikë e tillë, vendos në diskutim trajnimet
afatshkurtra që bëjnë kompanitë për stafet e tyre, pavarësisht nga fokusi që kanë ato. Ideja se
mungojnë jastëqe paraprake njohurish, të cilat në rast ekzistence do të perthithnin përherë e më
shumë të tilla, është “thembra e Akilit” e ekonomisë shqiptare dhe kompanive të cilat kërkojnë
përherë e më shumë kapacitete dhe në shumë herë, pa ofruar gjë në këmbim.
Përpos asaj çka u tha më sipër, ombrella që i përmbledh të gjitha dimensionet dhe elementet e
gjetjeve është ekosistemi. Jo vetëm inovacioni por dhe zhvillimi ekonomik e social si koncepte,
janë çështje ekosistemi. Ekosistemi në praktikën operacionale është po aq i rëndësishëm sa
ç’është dhe konteksti në aspektin konceptual, ku në të dyja rastet është e pamundur të bësh pa
ta. Ekosistemi i përfshin të gjitha dimensionet, të tila si: kultura, shteti, institucionet kërkimore,
partnere, strategjinë, marketingun, etj.
Për një pjesë të madhe të dimensioneve informacioni merret nga tregu, i cili nëse nuk është
informacion real me prejardhje nga një eksperiencë tregu transaksionale, është pak i vlefshëm
për tregun shqiptar. Në konceptin e zhvillimit të biznesit në Shqipëri nuk ka konsideratë për
kostot e informacionit i cili vjen nga tregu në sajë të marrëdhënies transaksionale. Ajo çka është
më e rëndësishme, është se nuk mund të ketë inovacion pa burime të besueshme informacioni.
Në modelin e orientimit ndaj tregut rezulton se gjenerimi i informacionit, shpërndarja dhe
veprimi mbi të, e transformojnë feedback-un e marrë nga operatorët e tregut në informacion të
vlefshëm.
Mirëpo, edhe pse gjithë ky proces ndodh në të njëjtën kohë me procese të tjera në organizatë,
si ndërtimi i kapaciteteve dhe aftësimi i organizatës, kthimi i informacionit në veprim, pra
inovacion dhe performancë financiare, nuk është me të njëjtin intensitet siç do të ishte në rastin
e marrëdhënies së orientuar nga tregu. E thënë ndryshe: organizatat mbledhin informacion, e
222
dinë se ku duhet të operacionalizojnë por nuk kanë kapacitete për të vepruar më tej ose zhvilluar
më shumë.
Duke shtuar dhe një element tjetër në gjetjen e mësipërme, mund të theksohet se ato vlejnë
pavarësisht madhësisë së firmës. Marrëdhënia mes inovacionit, performancës dhe madhësisë
së firmës mbetet akoma në ambiguitet, gjetje kjo që prodhon nevojën për studime më të
thelluara, më të zgjatura në kohë dhe me përmasa më të mëdha empirike.
Elementi i dytë karakteristik përveç madhësisë deri në këtë fazë gjetjesh, është ndarja prodhim
– shërbim. Firmat të cilat operojnë në fushën e shërbimit janë më inovative se ato të fushës së
prodhimit. Teorikisht, inovacioni në industritë prodhuese mbështetet më shumë në burimet e
brendshme të inovacionit si K&ZH. Në këtë mënyrë, duke marrë parasysh mungesën e
strukturave dhe departamenteve të K&ZH në organizatat shqiptare të biznesit, e jo më të
investimeve në K&ZH në krijimin e kapaciteteve, kjo si gjetje duket e arsyeshme.
Thelbi i këtyre konkluzioneve dhe gjetjeve është forcimi i edukimit. Forcimi i edukimit nuk
lidhet thjesht me aspektin akademik por këtu quajmë edukim edhe atë të organizatës me anë të
K&ZH. Në kontekstin e ekonomisë shqiptare edukimi duhet të mbështesë shpërndarjen e
inovacionit (diffusion of innovation), sepse shpikja ose krijimi i tij është bërë diku gjetiu. Mbi
të gjitha, kur inovacioni është një faktor kyç në performancën financiare të firmës (H1 Modeli
I), të kuptuarit e këtij parimi bëhet jetik për ekonominë, si dhe kuptimi në ndihmë të
pozicionimit të institucioneve dhe planifikimit strategjik të politikave te tyre.
Niveli i lartë arsimor i punonjësve nuk lidhet pozitivisht (H2 modeli II) me inovacionin e
firmës. Kjo gjetje e studimit nxjerr në pah edhe një problem tjetër në perceptimin e
përgjithshëm. Duke supozuar për të vërtetë modelin dhe rezultatet, mbeten disa hapësira për
interpretim. E para, është sesi shpjegohet që kapaciteti nga edukimi nuk ka ndikuar në
inovacion, ku firmat më inovative performonin më mirë financiarisht, cili është faktori që ka
ndikuar në të qenit më shumë inovative dhe më shumë performuese? Pyetja tjetër që lind është:
A ka të bëjë lloji i inovacionit nëse edukimi nuk ndikon? Si ndikon ekosistemi dhe oferta në
treg e këtyre firmave? Mos oferta është aq primitive sa nuk ka nevojë për kapacitete të
edukuara, ose nuk gjenden të tilla? Ose proceset e produkteve dhe shërbimeve janë relativisht
primitive saqë nuk ka nevojë për kapacitete për të përballuar tregun?
223
Të gjitha janë pikëpyetje që kanë nevojë për studime më të thelluara empirike. Nivelit arsimor
të punonjësve i shtohet si specifikë dhe raporti i firmave me institucionet e njohurive. Gjetja
është pikërisht ajo që pritej në perceptimin e parë: ndikimi i dobët dhe jo i rëndësishëm
statistikisht, ndikim i cili gjithashtu lë vend për interpretime. Nëse bashkëpunimi mungon me
institucionet publike, ato të K&ZH dhe të tjera të tilla, ky i fundit nuk mungon me firmat e tjera
si brenda ashtu dhe jashtë vendit. Ky bashkëpunim rezulton të jetë me ndikim në nivelin e
inovacionit tek firmat e studiuara.
Përsa i përket inovacionit organizativ, përpos aspekteve problematike të modelit, vihet re që
në kushtet e vlefshmërisë statistikore ekziston një marrëdhënie e dobët me inovacionin. Kjo lë
të kuptohet se ndryshimi, përmirësimi i procedurave dhe rregullave brenda një organizate nuk
janë të rëndësishme në perspektivën e performancës inovative të firmës. Edhe pse vështirë të
provohet bindshëm statistikisht, organizatat e studiuara të biznesit treguan se alokimi i buxhetit
për K&ZH ishte i asociuar pozitivisht me inovacionin në kompani. Vlen të theksohet këtu fakti
se më i theksuar ishte inovacioni kur këto shpenzime për K&ZH bëheshin të brendshme dhe jo
burime të jashtme K&ZH, fakt ky që lidhet dhe me modelin e mësipërm i cili tregonte për
bashkëpunim të dobët me instucionet e jashtme të K&ZH.
Për çka u tha më sipër në lidhje me kapacitetet absorbuese, edukimin, inctitucionet e K&ZH
janë investime të cilat bazohen në kapital njohurish dhe kryesisht fillohen dhe u jepet formë
nga politika strukturore shtetërore. Këto janë masa afatgjata dhe strategjike të cilat ndërmerren
nga institucionet shtetërore dhe agjenci ndihmëse në politikëbërjen në lidhje me fushën. Në
nivelin e orientimit strategjik përsa u përket vetë organizatave të biznesit, gjetjet e studimit janë
interesante. Më tepër përqëndrim në orientim strategjik është i lidhur me rritje të inovacionit të
firmës. Në një ndarje konceptualisht ambigue, orientimi strategjik i firmave vërehet se ka
ndikim pozitiv dhe statistikisht të vlefshëm në inovacionin e firmave por jo në performancën e
tyre. Një analizë më e thellë vlen të bëhet në një indeks paraprak, për të parë se sa të orientuara
strategjikisht janë këto firma të marra në analizë duke e parë dhe në një indeks në vlerë absolute
por edhe në dimensionin krahasimor. Më tej, vlen të diskutohet marrëdhënia mes performancës
dhe inovacionit. Megjithatë, duhet theksuar se modeli i ngritur ndërton marrëdhënie të
drejtpërdrejta të orientimit strategjik si me performancën ashtu dhe me inovacionin, si dhe është
shpjegues i përshtatshëm për këto marrëdhënie. Paradoksi i cili rezulton, lë vend më pas për
224
interpretim dhe debat akademik lidhur me arsyet pse orientimi strategjik ndikon në inovacionin
e firmave dhe jo në performancën e tyre.
225
6.2 Epilog
Inovacioni është një lloj transformimi i punës, kapitalit, materialeve dhe informacionit nga
individë dhe më së shumti grupe individësh dhe organizatash, në produkte dhe shërbime. Sa
herë diskutoj me kolegë për inovacionin, fjala e parë që më thonë është: “Gjë e re!” Kjo
historizë ilustron perceptimin që kanë njerëzit për këtë fenomen, por jo përqasjen time për
inovacionin në kontekstin e ekonomisë shqiptare dhe rrethanave në të cilat ndodhemi
aktualisht.
Dinamikat dhe zhvillimet ekonomike dhe shoqërore kanë bërë që sot kur themi ekonomi të
mos tregojmë gjithë çfarë qëndron pas termit por kur themi ekonomia e njohurive (Knowledge
Economy), i fusim njerëzit në një kontekst të ri dhe jo shumë të njohur zakonisht. Dashje pa
dashje dhe ekonomia shqiptare po hyn drejt kësaj paradigme të re, duke u përballur me efektet
që përcillen në mënyrë te paevitueshme sot nga proceset e globalizimit.
Rëndësia e inovacionit në ekonomi është kthyer në jetike, jo vetëm në nivel individual të
firmave dhe bizneseve por për ekonominë si e tërë. Të nevojshme për inovacionin si proces
janë një set njohurish dhe aftësish të cilat tregu i kërkon me ngulm. Në kontekstin shqiptar
duhet treguar kujdes me përqasjen ndaj inovacionit. Kujdes në kuptimin e politikave dhe
evidentimit të problematikave në mënyrë që tregu të rritë eficiencën dhe aktorët e tij të
sofistikohen në krahasim me standardet e konkurrentëve të tyre.
Duke marrë parasysh sa më sipër, do të doja të theksoja se përqasja që unë besoj se është më e
drejtë për ekonominë shqiptare ndaj inovacionit, është ajo e kapaciteteve absorbuese dhe
mundësisht e inovacionit inkremental dhe jo ajo e nxitjes së inovacioneve radikale. Pse?
Se pari, studime të ndryshme, qoftë të Bankës Botërore, UNICEF-it, dhe kërkuesve shqiptarë
vënë re se tregu ka mospërputhje në atë çka ofron dhe çka kërkohet ne lidhje me kualifikimet.
Përveç kësaj, kërkime ne terren mbi bizneset shqiptare tregojnë se ato hasin vështirësi te mëdha
ne gjetjen e forcës punëtore të kualifikuar. Pra, boshllëku i parë është ai më kryesori në
paradigmën e re ekonomike: aftësitë dhe njohuritë jo vetëm për risitë e tregut por dhe bazën e
tyre. Ne këtë kuadër, duke parë evoluimin e ekonomive botërore që janë shumë përpara asaj
tonës në fushën e njohurive dhe asaj teknologjike, ne na mbetet që të drejtojmë burimet tona
226
drejt trajnimit dhe pajisjes me njohuri në lidhje me absorbimin e teknologjive që kanë krijuar
ekonomitë e zhvilluara. E kundërta do të ishte gabim i madh, humbje kohe shumë të çmuar
dhe kostosh të mëdha. Pra, në këtë kontekst shkon dhe shprehja e Newton-it: “Mbërrita deri
këtu duke qëndruar mbi shpatullat e më të mëdhenjve...”
Se dyti, për të kanalizuar gjithë financimet dhe mundimin në burime njerëzore duhet një
organizim ne kuadrin makro. Modelet kombëtare të inovacionit që vijnë nga vendet si
Gjermania, Japonia dhe ato skandinave, kanë eksperiencën e mjaftueshme të suksesit që dhe
ne të nxjerrim disa pika kryesore në shërbim të një politikëbërje të mirë.
Për të pasur inovacion radikal kërkohet eksperiencë, kohë e gjatë dhe kosto të cilat vendi ynë
është e vështirë t’i përballojë. Ndaj, nëse sërish do fokusohemi tek kapacitetet absorbuese, pika
e dytë e rëndësishme pas trajnimit dhe pajisjes së tregut me njohuri, është organizimi makro i
gjithë strukturës, ndryshe e njohur si partneriteti akademi-biznes-shtet (Tripple Helix). Ky lloj
partneriteti jo vetëm që ndihmon në lidhje me argumentin e parë, por krijon një rreth iterativ i
cili ka si kusht të vetë-ekzistencës përmirësimin e vazhdueshëm. Akademia bashkëpunon me
biznesin duke e ndihmuar atë në evidentimin e problemeve, në kërkim dhe studim tregu.
Bizneset përfitojnë duke marrë njohuritë e nevojshme dhe aftësitë më të reja që kërkohen nga
tregu dhe duke i shprehur ato në produkte dhe shërbime më të mira, ndërsa shteti është
lehtësuesi dhe ai që detyrohet të përmirësojë këtë infrastrukturë bashkëpunimi duke
përmirësuar ligjet, financuar dhe ndarë kostot me biznesin. Në këtë trinom, përsa i përket
universitetit, janë bërë përpjekje në drejtimin e duhur. Përmirësimi i kurrikulave duke futur
lëndë që kërkohen medoemos nga bizneset. Gjithashtu, ka pasur tentativa që universiteti të jetë
afër biznesit me projekte, studime tregu, analiza strategjike dhe trajnime aftësish të nevojshme.
Megjithatë, mendoj se duhet bërë më tepër. Universiteti mund të jetë një ingranazh më i fortë
duke qenë se është ai i cili përthith dhe analizon njohuritë e para të reja të cilat qarkullojnë.
Dhe së fundmi, kërkim-zhvillimi që është aq i nevojshëm për ekonominë. Përqasja e
kapaciteteve absorbuese nuk nënkupton se fondet dhe politikat për kërkim-zhvillim nuk duhet
të ekzistojnë ngaqë e kemi gati çdo gjë nga vendet e zhvilluara. Por nëse burimet alokohen në
mënyrën më frytdhënëse të mundshme, atëherë ato do te japin më shumë efekt. Jo vetëm efekt
momental në ekonomi por të qëndrueshëm dhe me impakt më të gjerë sesa thjesht qeliza
ekonomike në të cilën ato janë investuar. Sërish, kërkimi shkencor nuk mund të bëhet më mirë
227
se në universitete, kjo për arsye se ato kanë një infrastrukturë ekzistuese dhe një rrjet të ngritur
duke ulur automatikisht kostot e procesit. Ndaj, biznesi duhet të jetë më afër universitetit dhe
shteti duhet të bëjë të mundur infrastrukturën e ndërmjetësimit.
Si përfundim, nëse Shqipëria do të arrijë të pozicionohet më mirë në përqasjen ndaj ekonomisë
së njohurive dhe inovacionit ajo do të përfitojë më shumë nga flukset e financimeve, jo vetëm
me burim shtetëror por dhe nga rritja e bizneseve. Këto sfida që i paraqiten t’i kthejë në shanse
duke absorbuar në mënyrën më të mirë teknologjitë, njohuritë dhe aftësitë ekzistuese që vijnë
nga tregjet më të avancuara, në mënyrë që të ngrejë ngrehinën e vetë të sistemit inovativ për
brezat e ardhshëm.
Inovacionet më të mëdha sot vijnë nga kombinimi i frymëzimit njerëzor me fuqinë e
teknologjisë dhe njohurive. Të mundohemi të krijojmë kushtet e duhura për përmirësimin e
teknologjive dhe njohurive në treg se me këtë shoqëri të re qe ka vendi ynë nuk është e vështirë
për të gjetur frymëzimin!
228
6.3 Rekomandime
1. Kompanite shqiptare ne ekonomine e njohurive duhet ti kushtojne me shume rendesi
inovacionit duke investuar ne njerez mbi te gjitha (kapital human) dhe duke e kthyer
investimin ne nje proces te mire kontrolluar, te rregullt dhe te qendrueshem.
2. Lidhur me cka me larte, duke marrë parasysh mungesën e strukturave dhe
departamenteve të K&ZH në organizatat shqiptare, e lëre më investime të R & D në
krijimin e kapaciteteve, implikimi duket i arsyeshëm. Firmat duhe te investojne me
shume te dija e akumuluar duke trajnuar punonjesit, si dhe duke dokumentuar
kapacitetet e firmes si institucion per sa i perket aspektit “te mesuarit nga te berit”.
3. Kompanite, te cilat eksportojne duhet te orientojne ngritjen e avantazhit te tyre
konkurues jo vetem te fuqia e lire e punes. Kjo per arsye se nuk siguron jetegjatesi ne
tregun nderkombetar, por duhet qe perfitimet te cilat marrin ne raport me inovacionin
nga mardheniet dhe eksperienca eksportuese ti investojne edhe ne specializim te
kapaciteteve perative, intelektuale dhe inovative.
4. Kompanite e biznesit duhet te ngrejne struktura dhe te planifikojne mirfilli aspektin
financiar te K&ZH. Firmat te cilat nuk kane kapacitete te tilla duhet te perfitojne nga
inovacioni i hapur i cili eshte masivisht ne treg me kosto thuajse 0, si dhe te organizohen
per te krijuar sinergji te cilat ulin kostot e kerkimit dhe zhvillimit e produkteve dhe
sherbimeve ne treg.
5. Institucionet e njohurive si: agjensite shteterore, institucione shteterore dhe mbi te
gjitha universitetet duhet te punojne mbi krijimin e nje strategjie bashkepunimi me
biznesin. Nuk ka te krahasuar me vende te tjera mungesa e bashkepunimit te
universiteteve dhe biznesit ne fushat perkatese. Hapsira e madhe e tregut e cila ka
nevoje per sherbimet e dijes dhe studimet perkatese eshte thuajse totalisht e pa mbuluar.
Gjithashtu, universitetet duhet te orientohen masivisht drejt nevojave te tregut dhe mbi
te gjitha prakticitetit ose parimeve te aplikueshme.
6. Rregullat dhe procedurat, te permiresuara ose te krijuara rishtaz (inovacioni
organizativ) jane te domosdoshme per sa i perket inovacionit ne firme dhe
mirefunksionimit te saj. Analiza tregon se jane pozitive per sa u perket perfitimeve dhe
natyrshem si rekomandim per bizneset lind nevoja qe te mire rregullojne procedurat
organizative, ti permiresojne ato ne lidhje me ndryshimet kohore, dhe mbi te gjitha ti
thellojne ne organizimin menaxherial te punes.
229
7. Kompanite duhet te kushtojne me shume rendesi ne aspekte strategjike te organizimit
te biznesit. Horizonte me te gjata vendimmarrje ndikojne ne shkallen e inovacionit dhe
performances se biznesit.
8. Firmat duhet ti kushtojne nje rendesi te vecante gjenerimit te informacionit te tregut si
dhe duhet te kene instrumenta me te sofistikuar per perpunimin e te dhenave.
Informaliteti i mbledhjes se informacionit i ben bizneset edhe me te pa qendrueshme
ose rrit konsiderueshem riskun e vendimmarrjes te bazuar ne te till informacion. Nese
gjenerimi i informacionit do ishte nga burime me te sigurta dhe te dhena te
qendrueshme e te besueshme ather edhe horizontet e investimit do te ishin me te
ndryshme. Per me teper, firmat duhet te sofistikojne te treja fazat e orientimit ndaj tregut
si ate te gjenerimit te informacionit, shperndarjes ne organizate nepermjet te gjitha
mediumeve dhe reagimit mbi ate informacion pas perpunimit te duhur. Kompanite
duhet te jene me shume te orientuara ndaj tregut, megjithate nuk duhet et humbasin
balancen e ekonomise moderne kur edhe duhet te krijojne treg.
9. Se fundi, shteti shqipetar duhet te formuloje nje strategji te mire menduar te inovacionit.
E para, duhen hedhur bazat e forta per ate cka akademia dhe vendet e zhvilluara e njohin
si “Sisteme Kombetare te Inovacionit”. E dyta, strategjia e inovacionit me planifikim 7
vjecar duhet rikompozuar per te reflektuar jo vetem zhvillimet e fundit, por dhe per te
qene serioze, e besueshme nga ana profesionale dhe e lidhur me realitetin. E treta, duke
marre parasysh se celesi i inovacionit dhe kreativitetit jane sistemet arsimore
universitare dhe sidomos parauniversitare, lind nevoja qe te rishikohet perqasja e te dy
sistemeve si dhe vendosja e tyre perball tregut dhe shoqerise. Sistemi arsimor
universitar ka pesuar deformimin me te madh prej nje dekade tashme duke sjelle ne
kete friksion te dukshem ne mosperputhje me nevojat e tregut dhe bizneseve te
industrive specifike. Firma te medha shqiptare kane krijuar akademi trajnimesh per te
permbushur nevojat qe kane per punonjes dhe qe nuk i marrin dot nga sistemi publik,
per te mos e konsideruar fare ate privat. Industri si ICT, banka, telekomunikacioni,
media dhe perpunimi i minerareve kane krijuar institucione paralele arsimore te cilat
ri-kualifikojne, ri-edukojne dhe ri-arsimojne personelin sipas standardeve dhe
kerkesave te tyre, pra te tregut. Pra nje funksion qe duhet ta kish permbushur shteti dhe
institucionet arsimore per te justifikuar qenien e tyre, eshte duke u permbushur nga vete
bizneset. Ndaj, rekomandohet nje reflektim emergjent dhe nje operacionalizim i disa
hapave konkrete ne kete drejtim.
230
231
Referencat Abernathy, W. & Utterback, J., 1978. Patterns of industrial innovation.
Technology review. Abernathy, W. & Utterback, J., 1978. Patterns of Industrial Innovation.
Technology Review, 80(7), pp.40–47. Abernathy, W.J. & Rosenbloom, R.S., 1969. Parallel Strategies in Development
Projects. Management Science, 15(10), p.B-486-B-505. Abrahamson, E., 1991. Managerial Fads and Fashions: The Diffusion and
Rejection of Innovations. The Academy of Management Review, 16(3), p.586.
Acemoglu, D., Akcigit, U. & Celik, M., 2013. Young, Restless and Creative: Openness to Disruption and Creative Innovations. Nber.
Acs, Z.J., Anselin, L. & Varga, A., 2002. Patents and innovation counts as measures of regional production of new knowledge. Research Policy, 31(7), pp.1069–1085.
Acs, Z.J. & Audretsch, D.B., 1987. Innovation, Market Structure, and Firm Size. The Review of Economics and Statistics, 69(4), pp.567–74.
Acs, Z.J. & Audretsch, D.B., 1991. R&D, firm size and innovative activity. Innovation and technological change: An international comparison., 98(2), pp.451–456.
Adams, R., Tranfield, D.R. & Denyer, D., 2008. Innovation Types: Configurations of Attributes as a Basis for Innovation Classification. SSRN Electronic Journal, (March 2016).
Afuah, A. & Tucci, C.L., 2003. Internet Business Models & Strategies Second., The McGraw-Hill.
Agarwal, R. et al., 2015. The handbook of service innovation. The Handbook of Service Innovation, pp.1–842.
Agarwal, R. & Selen, W., 2011. Multi-dimensional nature of service innovation: Operationalisation of the elevated service offerings construct in collaborative service organisations. International Journal of Operations &.
Aghion, P., Howitt, P. & Prantl, S., 2013. Patent Rights, Product Market Reforms, and Innovation. National Bureau of Economic Research Working Paper Series, No. 18854.
Ahn, J., Motara, L. & Minshall, T., 2012. Linkage between CEO characteristics and open innovation adoption in innovative manufacturing SMEs. Druid, pp.1–35.
Ahrweiler, P., 2010. Innovation in Complex Social Systems, Routledge. Ahrweiler, P. & Keane, M., 2004. Innovation Networks. Forrester Research,
12, pp.73–90. Alegre, J. et al., 2012. Organisational learning capability, product innovation
performance and export intensity. Technology Analysis & Strategic
232
Management, 24(5), pp.511–526. Alvesson, M., 1993. Orgnizations as rhetoric: Knowledge Intensive Firms and
the Struggle with Ambiguity. Journal of Management Studies, 30:6(0022–2380).
Alvesson, M., 2002. Understanding Organizational Culture, SAGE Publications.
Alvesson, M. & Sveningsson, S., 2015. Changing organizational culture: Cultural change work in progress,
Amabile, T., 1988. A model of creativity and innovation in organizations. Research in organizational behavior.
Amit, R. & Schoemaker, P.J.H., 1993. Strategic Assets and Organizational Rent. Strategic Management Journal, 14(1), pp.33–46.
Anand, N., Gardner, H.K. & Morris, T., 2007. KNOWLEDGE-BASED INNOVATION: EMERGENCE AND EMBEDDING OF NEW PRACTICE AREAS IN MANAGEMENT CONSULTING FIRMS. Academy of Management Journal, 50(2), pp.406–428.
Anderson, N., Poto nik, K. & Zhou, J., 2014. Innovation and Creativity in Organizations: A State-of-the-Science Review, Prospective Commentary, and Guiding Framework. Journal of Management, 40(5), pp.1297–1333.
Andreeva, T. & Kianto, A., 2011. Knowledge processes, knowledge-intensity and innovation: a moderated mediation analysis G. Martín-de Castro, ed. Journal of Knowledge Management, 15(6), pp.1016–1034.
Ang, W.T., Kanagasabai, R. & Baker, C.J.O., 2008. Knowledge Translation : Computing the query potential of bio-ontologies. , pp.1–9.
Ansoff, H.I. & Stewart, J.M., 1967. Strategies for a technology-based business. Ar, I.M. & Baki, B., 2011. Antecedents and performance impacts of product
versus process innovation. European Journal of Innovation Management, 14(2), pp.172–206.
Archibugi, D., Evangelista, R. & Simonetti, R., 1995. Concentration, firm size and innovation: evidence from innovation costs. Technovation, 15(3), pp.153–163.
Archibugi, D. & Iammarino, S., 2002. The globalization of technological innovation: de nition and evidence. Review of International Political Economy, 9(1), pp.98–122.
Archibugi, D. & Planta, M., 1996. Measuring technological change through patents and innovation surveys. Technovation, 16(9), pp.451–519.
Argyris, C. & Schon, D., 1978. Organizational learning: A theory of action approach. Reading, MA: Addision Wesley.
Argyris, C. & Schön, D.A., 1978. Organizational learning: A theory of action perspective, Addison-Wesley Pub. Co., 1978.
Armbruster, H. et al., 2008. Organizational innovation: The challenge of measuring non-technical innovation in large-scale surveys. Technovation,
233
28(10), pp.644–657. Arnold, T.J., Fang, E. (Er) & Palmatier, R.W., 2011. The effects of customer
acquisition and retention orientations on a firm’s radical and incremental innovation performance. Journal of the Academy of Marketing Science, 39(2), pp.234–251.
Auh, S. & Merlo, O., 2011. Industrial Marketing Management The power of marketing within the fi rm : Its contribution to business performance and the effect of power asymmetry. Industrial Marketing Management.
Avermaete, T. et al., 2003. Determinants of innovation in small food firms. European Journal of Innovation Management, 6(1), pp.8–17.
Baark, E. et al., 2011. Innovation sources, capabilities and competitiveness: evidence from Hong Kong firms. Paper presented at the DIME Final Conference, pp.1–40.
Banu Goktan, A. & Miles, G., 2011. Innovation speed and radicalness: are they inversely related? Management Decision, 49(8), pp.55–72.
Baregheh, A., Rowley, J. & Sambrook, S., 2009. Towards a multidisciplinary definition of innovation. Management Decision, 47(8), pp.1323–1339.
Basu, S. et al., 2003. The Case of the Missing Productivity Growth, or Does Information Technology Explain Why Productivity Accelerated in the United States but Not in the United Kingdom? NBER Macroeconomics Annual, 18, pp.9–63.
Baum, J.A.C. et al., 2000. Don’t Go It Alone: Alliance Network Composition and Startups’ Performance in Canadian Biotechnology. Strategic Management Journal, 21(21), pp.267–294.
Beavers, A.S. et al., 2013. Educational Research. , 18(6). Becker, S.W. & Whisler, T.L., 1967. The innovative organization: A selective
view of current theory and research. The journal of Business, 40(4), pp.462–469.
Beise, M. & Stahl, H., 1998. Public Research and Industrial Innovations in Germany. , (98).
Bell, M. & Pavitt, K., 1995. The development of technological capabilities. Trade, technology and international.
Bellinger, G., Castro, D. & Mills, A., 2004. Data , Information , Knowledge , and Wisdom. Systems Thinking, p.5.
Benner, M.J. & Tushman, M.L., 2003. Exploitation, Exploration, and Process Management: The Productivity Dilemma Revisited. Academy of Management Review, 28(2), pp.238–256.
Berman, E.M., 1990. The economic impact of industry-funded university R&D. Research policy, 19(4), pp.349–355.
Bertschek, I. & Entorf, H., 1996. On nonparametric estimation of the Schumpeterian link between innovation and firm size: evidence from Belgium, France, and Germany. Empirical Economics, 21(3), pp.401–426.
234
Bessant, J. et al., 2005. Managing innovation beyond the steady state. Technovation.
Bettencourt, L.M. a, Lobo, J. & Strumsky, D., 2007. Invention in the city: Increasing returns to patenting as a scaling function of metropolitan size. Research Policy, 36(1), pp.107–120.
BETTS, L., BLOOM, L. & WEAVER, N., 2015. What is bottom-up innovation? UNHCR Innovation.
Birkinshaw, J., Hamel, G. & Mol, M.J., 2008. Management Innovation. Academy of Management Review, 33(4), pp.825–845.
Birkinshaw, J., Hamel, G. & Mol, M.J., 2008. MANAGEMENT INNOVATION.
Birkinshaw, J.M., Hamel, G. & Mol, M.J., 2008. Management innovation. Academy of Management Review, 33(4), pp.825–845.
Black, S.E. & Lynch, L.M., 2005. Title : Measuring Organizational Capital in the New Economy,
Bledow, R. et al., 2009. A Dialectic Perspective on Innovation: Conflicting Demands, Multiple Pathways, and Ambidexterity. Industrial and Organizational Psychology, 2, pp.305–337.
Boekema, F. et al., 2000. Knowledge, Innovation and Economic Growth, Edward Elgar Publishing.
Bourreau, M., Gensollen, M. & Moreau, F., 2012. The Impact of a Radical Innovation on Business Models: Incremental Adjustments or Big Bang? Industry & Innovation, 19(5), pp.415–435.
Brousseau, E. & Penard, T., 2007. The Economics of Digital Business Models: A Framework for Analyzing the Economics of Platforms. Review of Network Economics, 6(2), pp.81–114.
Bruland, K. & Mowery, D., 2004. Innovation through time. Bryman, A., 2012. Social Research Methods 4th ed., Oxford University Press. Buerger, M. & Cantner, U., 2011. The regional dimension of sectoral
innovativeness: An empirical investigation of two specialized suppliers and two science-based industries. Papers in Regional Science, 90(2), pp.373–393.
Burgelman, R.A. & Sayles, L.R., 1986b. Inside Corporate Innovation: Strategy, Structure and Managerial Skills | Stanford Graduate School of Business Free Press., University of California.
BurgeSmani, R.A., Christensen, C.M. & Wheelwright, S.C., 2004. Strategic Management Of Technology And Innovation, McGraw-Hill.
Burns, T & Stalker, G., 1961. The Management of Innovation. , (November), pp.53–54.
Büschgens, T., Bausch, A. & Balkin, D.B., 2013. Organizational Culture and
235
Innovation: A Meta-Analytic Review. Journal of Product Innovation Management, 30(4), pp.763–781.
Cadogan, J.W., 2012. International marketing, strategic orientations and business success: reflections on the path ahead. International Marketing Review, 29(4), pp.340–348.
Calantone, R., 2002. Learning orientation , firm innovation capability , and firm performance. , 8501(September).
Caloghirou, Y., Kastelli, I. & Tsakanikas, A., 2004. Internal capabilities and external knowledge sources: Complements or substitutes for innovative performance? Technovation, 24(1), pp.29–39.
Camisón-Zornoza, C. & Lapiedra-Alcamí, R., 2004. A meta-analysis of innovation and organizational size. Organization.
Camisón, C. & Villar-López, A., 2012. Organizational innovation as an enabler of technological innovation capabilities and firm performance �.
Camps, J. & Luna-Arocas, R., 2010. A Matter of Learning: How Human Resources Affect Organizational Performance. British Journal of Management, p.no-no.
Capello, R. & Lenzi, C., 2014. How Firms Can Get Ideas from Users for Sustainable Business Innovation. Journal of Regional Science, 54(2), pp.186–214.
Carroll, J., 1967. A note on departmental autonomy and innovation in medical schools. The Journal of Business, 40(4), pp.531–534.
Cavalcante, S., Kesting, P. & Ulhøi, J., 2011. Business model dynamics and innovation:(re) establishing the missing linkages. Management Decision.
Chandler, A.D., 1990. Strategy and structure : chapters in the history of the industrial enterprise, M.I.T. Press.
Chatman, J.A. et al., 2013. ORGANIZATIONAL CULTURE AND PERFORMANCE IN HIGH-TECHNOLOGY FIRMS: THE EFFECTS OF CULTURE CONTENT AND STRENGTH, Berkeley, CA.
Chesbrough, H., 2007. Business model innovation: it’s not just about technology anymore. Strategy & Leadership, 35(6), pp.12–17.
Chesbrough, H., 2010. Business model innovation: Opportunities and barriers. Long Range Planning, 43(2–3), pp.354–363.
Chesbrough, H., 2006. Open Innovation : A New Paradigm for Understanding Industrial Innovation.
Chesbrough, H. & Rosenbloom, R.S., 2002. The role of the business model in capturing value from innovation : evidence from Xerox Corporation ’ s technology spin-off companies. Industrial and Corporate Change, 11(3), pp.529–555.
236
Chesbrough, H.W., 2003. Open Innovation: The New Imperative for Creating and Profiting from Technology,
Chesbrough, H.W. & Crowther, A.K., 2006. Beyond high-tech: early adopters of Open Innovation in other industries. R&D Management, 36(3), pp.229–236.
Chiesa, V., Coughlan, P. & Voss, C. a., 1998. Development of a technical innovation audit. Journal of Product Innovation Management, 26(2), pp.64–91.
Christensen, C. & Kagermann, H., 2008. Reinventing your business model. Harvard Business Review.
Christensen, J.F., 2008. Wither Core Competency for the Large Corporation in an Open Innovation World? Open Innovation: Researching a New Paradigm, (August 2005), pp.35–61.
Clark, B.H. & Montgomery, D.B., 1996. Competitive Reputations, Multimarket Competition and Entry Deterrence, Graduate School of Business, Stanford University.
Cohen, W., Levin, R. & Mowery, D., 1987. Firm Size and R&D Intensity: A Re-Examination, Cambridge, MA.
Cohen, W.M. & Klepper, S., 1996. Firm Size and the Nature of Innovation within Industries: The Case of Process and Product R&D. The Review of Economics and Statistics, 78(2), p.232.
Cohen, W.M., Levin, R.C. & Mowery, D.C., 1987. FIRM SIZE AND R&D INTENSITY: A RE-EXAMINATION.
Cohen, W.M. & Levinthal, D.A., 1990. Absorptive Capacity: A New Perspective on Learning and Innovation W. H. Starbuck & P. S. Whalen, eds. Administrative Science Quarterly, 35(1), pp.128–152.
Cooper, J.R., 1998. A multidimensional approach to the adoption of innovation. Management Decision, 36(8), pp.493–502.
Cooper, R.G., Edgett, S.J. & Kleinschmidt, E.J., 1999. New product portfolio management: Practices and performance. Journal of Product Innovation Management, 16(4), pp.333–351.
Cornelissen, J.P., 2005. BEYOND COMPARE: METAPHOR IN ORGANIZATION THEORY. Academy of Management Review, 30(4), pp.751–764.
Corso, M. & Pellegrini, L., 2007. Continuous and Discontinuous Innovation: Overcoming the Innovator Dilemma. Creativity and Innovation Management, 16(4), pp.333–347.
Covin, J.G. & Miles, M.P., 1999. Corporate Entrepreneurship and the Pursuit of Competitive Advantage.
Covin, J.G. & Slevin, D.P., 1991. A conceptual model of entrepreneurship as
237
firm behavior. Entrepreneurship: Critical perspectives on business and management, 3, pp.5–28.
Cowan, R., David, P.A. & Foray, D., 2000. The explicit economics of knowledge codification and tacitness. Industrial and Corporate Change, 9(2), pp.211–253.
Crespi, G. & Zuniga, P., 2012. Innovation strategies and employment in Latin American firms. MERIT Working Papers.
Crossan, M.M. & Apaydin, M., 2010. A multi-dimensional framework of organizational innovation: A systematic review of the literature. Journal of Management Studies, 47(6), pp.1154–1191.
Czarniawska, B., 2000. The use of narrative in organizational research, Daft, R.L., 1978. A Dual-Core Model of Organizational Innovation. The
Academy of Management Journal, 21(2), pp.193–210. Daft, R.L., 1978. A Dual-Core Model of Organizational Innovation. Academy of
Management Journal, 21(2), pp.193–210. Dahlander, L. & Gann, D.M., 2010. How open is innovation? Research Policy,
39(6), pp.699–709. Dahlin, K.B. & Behrens, D.M., 2005. When is an invention really radical?:
Defining and measuring technological radicalness. Research Policy, 34(5), pp.717–737.
Damanpour, F., 1996. Organizational Complexity and Innovation: Developing and Testing Multiple Contingency Models.
Damanpour, F., 1991. Organizational Innovation: A Meta-Analysis of Effects of Determinants and Moderators. The Academy of Management Journal, 34(3), pp.555–590.
Damanpour, F., 1991. Organizational Innovation: a Meta-Analysis of Effects of Determinants and Moderators. Academy of Management Journal, 34(3), pp.555–590.
Damanpour, F., 1987. The adoption of technological, administrative, and ancillary innovations: Impact of organizational factors. Journal of management, 13(4), pp.675–688.
Damanpour, F. & Aravind, D., 2011. Managerial Innovation: Conceptions, Processes, and Antecedents. Management and Organization Review, 8(2), pp.423–454.
Damanpour, F. & Evan, W.M., 1984. Organizational Innovation and Performance: The Problem of “Organizational Lag.” Administrative Science Quarterly, 29(3), pp.392–409.
Damanpour, F. & Gopalakrishnan, S., 2001a. The Dynamics of the Adoption of Product and Process Innovation in Organizations. Journal of Management Studies, 38(1), pp.45–65.
238
Damanpour, F. & Gopalakrishnan, S., 2001b. The dynamics of the adoption of product and process innovations in organizations. Journal of management studies, 38(1), pp.45–65.
Damanpour, F. & Gopalakrishnan, S., 1998. Theories of organizational structure and innovation adoption: the role of environmental change. Journal of Engineering and Technology Management, 15(1), pp.1–24.
Damanpour, F., Szabat, K.A. & Evan, W.M., 1989. THE RELATIONSHIP BETWEEN TYPES OF INNOVATION AND ORGANIZATIONAL PERFORMANCE. Journal of Management Studies, 26(6), pp.587–602.
Darroch, J., 2005. Knowledge management, innovation and firm performance. Journal of Knowledge Management ·, 9(3), pp.101–115.
Davenport, B.T.H. & Prusak, L., 1998. Working Knowledge: How Organizations Manage What They Know. Knowledge Creation Diffusion Utilization, p.309.
Davenport, T.H., 1993. Process innovation: reengineering work through information technology,
Davenport, T.H., 1992. Process Innovation Reengineering Work through Information Technology, Boston, Massachusetts: Harvard Business School Press.
Deffuant, G., Huet, S. & Amblard, F., 2005. An Individual-Based Model of Innovation Diffusion - Mixing Social Value and Individul Benefit. American Journal of Sociology, 110(4), pp.1041–1069.
Denison, D., 1996. What is the difference between organizational culture and organizational climate? A native’s point of view on a decade of paradigm wars. Academy of management review.
Deschamps, J., 2005. Different leadership skills for different innovation strategies. Strategy & Leadership, 33(5), pp.31–38.
Deshpande, R., Farley, J. & Jr, F.W., 1993. Corporate culture, customer orientation, and innovativeness in Japanese firms: a quadrad analysis. The journal of Marketing.
Deshpande, R. & Webster, F.E., 1989. Organizational Culture and Marketing: Defining the Research Agenda. The Journal of Marketing, 53(1), pp.3–15.
Dess, G.G., Lumpkin, G.T. & Covin, J.G., 1997. Entrepreneurial strategy making and firm performance: Tests of contingency and configurational models. Strategic management journal, pp.677–695.
Dess, G.G. & Picken, J.C., 2000. Changing roles: Leadership in the 21st century. Organizational Dynamics, 28(3), pp.18–34.
Diamantopoulos, A. & Siguaw, J., 2000. Introducing LISREL: A Guide for the Uninitiated. Introducing Statistical Methods Series.
Dickson, P.R. & Giglierano, J.J., 1986. Missing the boat and sinking the boat: A
239
conceptual model of entrepreneurial risk. The Journal of Marketing, pp.58–70.
Dierickx, I. & Cool, K., 1989. Asset Stock Accumulation and Sustainability of Competitive Advantage *. MANAGEMENT SCIENCE, 35(12), pp.1504–1512.
Dittrich, K. & Duysters, G., 2007. Networking as a means to strategy change: The case of open innovation in mobile telephony. Journal of Product Innovation Management, 24(6), pp.510–521.
Dougherty, D., 1992. Interpretive Barriers to Successful Product Innovation in Large Firms. Organization Science, 3(2).
Downs, J. & Mohr, L., 1976. Conceptual issues in the study of innovation. Administrative Science Quarterly, 21(4), pp.700–714.
Drucker, P., 1993. Concept of the Corporation, Drucker, P., 1985. The discipline of innovation. Harvard business review. Drucker, P., 1954. The principles of management. New York. Dubosson-Torbay, M., Osterwalder, A. & Pigneur, Y., 2002. eBusiness Model
Design, Classification and Measurement eBusiness Model Design, Classification and Measurements. published in Thunderbird International Business Review, 44(1), pp.5–23.
Duncan, R.B., 1976. The ambidextrous organization: Designing dual structures for innovation. The management of organization, 1, pp.167–188.
Durand, R. & Coeurderoy, R., 2001. Age, order of entry, strategic orientation, and organizational performance. Journal of Business Venturing.
Dyer, J., Gregersen, H.B. & Christensen, C.M., 2011. The Innovator’s DNA: Mastering the Five Skills of Disruptive Innovators, Harvard Business Press.
Dyer, J.H., Gregersen, H.B. & Christensen, C.M., 2011. The Innovator’s DNA: Mastering the Five Skills of Disruptive Innovators. Harvard Business Review, 87(12), p.304.
EBRD, 2014. Drivers of Innovation, EC, 2013. No TitleCOMMISSION STAFF WORKING DOCUMENT ALBANIA
2013 PROGRESS REPORT, Economic, E. & Committee, S., 2016. Albania 2016 Report. Edquist, C., Hommen, L. & McKelvey, M., 2001. Innovation and employment:
Process versus product innovation, Eisend, M., Evanschitzky, H. & Gilliland, D.I., 2016. The Influence of
Organizational and National Culture on New Product Performance. Journal of Product Innovation Management, 33(3), pp.260–276.
Enkel, E., Gassmann, O. & Chesbrough, H., 2009. Open R&D and open innovation: Exploring the phenomenon. R and D Management, 39(4), pp.311–316.
Escribá-esteve, A., Sánchez-peinado, L. & Sánchez-peinado, E., 2008. Moderating Influences on the Firm’s Strategic Orientation-Performance
240
Relationship. International Small Business Journal: Researching Entrepreneurship, 26, pp.463–489.
Escribá-Esteve, A., Sánchez-Peinado, L. & Sánchez-Peinado, E., 2008. Moderating influences on the firm’s strategic orientation-performance relationship. International Small Business Journal, 26(4), pp.463–489.
Esther Schricke, Andrea Zenke, T.S., 2011. Knowledge-intensive (business) services in Europe,
Ettlie, J. & Rubenstein, A., 1987. Firm size and product innovation. Journal of Product Innovation Management, 4(2), pp.89–108.
Ettlie, J.E., Bridges, W.P. & Keefe, R.D.O., 1984. Organization strategy and structural differences for radical versus incremental innovation. Management Science, 30(6), pp.682–695.
Ettlie, J.E., Bridges, W.P. & O’Keefe, R.D., 1984. Organization Strategy and Structural Differences for Radical Versus Incremental Innovation. Management Science, 30(6), pp.682–695.
EU, 2014. The Need for Innovations in Business Models, School of Business, University of Applied Sciences and Arts Northwestern Switzerland.
Fagerberg, J., Srholec, M. & Verspagen, B., 2009. Working Paper Series Innovation and Economic Development. , (31), pp.1–74.
Falkenberg, Loren, E., Woiceshyn, J. & Karagianis, J., 2003. Knowledge Sourcing: Internal or External? Organizational Learning and Knowledge, pp.1–17.
Fernald, J.G., 2014. Productivity and Potential Output before, during, and after the Great Recession. In NBER Macroeconomics Annual 2014, Volume 29. pp. 1–51.
Fischer, M.M., 2000. Innovation , Knowledge Creation and Systems of Innovation. The Annals of Regional Science.
Fitjar, R.D. & Rodriguez-Pose, A., 2014. The geographical dimension of innovation collaboration: Networking and innovation in Norway. Urban Studies, 51(12), pp.2572–2595.
Fitzgerald, E., Wankerl, A. & Schramm, C.J., 2011. Inside Real Innovation: How the Right Approach Can Move Ideas from R&D to Market-- and Get the Economy Moving, World Scientific.
Fornell, C. & Larcker, D., 1981. Structural equation models with unobservable variables and measurement error: Algebra and statistics. Journal of marketing research.
Freeman, C. & Soete, L., 1997. The Economics of Industrial Innovation 3d ed., The MIT Press.
Freeman, R., 1976. The Overeducated American, Academic Press. Fuchs, P.H. et al., 2000. Strategie Integration: Competing in the Age of
Capabilities. California Management Review, 42(3). Gallouj, F. & Savona, M., 2009. Innovation in services: A review of the debate
241
and a research agenda. Research Report] University Lille, 1. Gallouj, F. & Weinstein, O., 1997. Innovation in services. Research Policy,
26(4), pp.537–556. Gambardella, A. & McGahan, A.M., 2010. Business-model innovation: General
purpose technologies and their implications for industry structure. Long Range Planning, 43(2–3), pp.262–271.
Ganesan, S., 1994. Determinants of long-term orientation in buyer-seller relationships. the Journal of Marketing, pp.1–19.
Garcia, R. & Calantone, R., 2002. A critical look at technological innovation typology and innovativeness: a literature review. The Journal of Product Innovation Management, 19(2), pp.110–132.
Garcia, R. & Calantone, R., 2002. A critical look at technological innovation typology and innovativeness terminology: a literature review. Journal of product innovation.
Gary K. Jones & Herbert J. Davis, 2000. National Culture and Innovation: Implications for Locating Global R& D Operations on JSTOR. Management International Review, 40(1), pp.11–39.
Gassmann, O. & Enkel, E., 2004. Towards a theory of open innovation: three core process archetypes. R&D management conference, pp.1–18.
Gassmann, O., Enkel, E. & Chesbrough, H., 2010. The future of open innovation. R and D Management, 40(3), pp.213–221.
Gatignon, H., Tushman, M. & Smith, W., 2002. A structural approach to assessing innovation: Construct development of innovation locus, type, and characteristics. Management.
Gatignon, H. & Xuereb, J.M., 1997a. Strategic orientation of the firm and new product performance.
Gatignon, H. & Xuereb, J.M., 1997b. STRATEGIC ORIENTATION OF THE FIRM AND NEW PRODUCT PERFORMANCE.
Gebauer, H., Gustafsson, A. & Witell, L., 2011. Competitive advantage through service differentiation by manufacturing companies. Journal of business research, 64(12), pp.1270–1280.
Gilbert, N., Pyka, A. & Ahrweiler, P., 2001. Innovation Networks -A Simulation Approach. Journal of Artificial Societies and Social Simulation, 4(3).
Giorgi, S., Lockwood, C. & Glynn, M. a, 2015. The many faces of culture: Making sense of 30 years of research on culture in organization studies. Academy of Management Annals, 9(1), pp.1–54.
Godin, B., 2010. “Innovation Studies”, The Invention of a Speciality (Part I). Innovation, (8), pp.1–47.
Goedhuys, M., Janz, N. & Mohnen, P., 2008. Knowledge-based productivity in
242
“low-tech”industries: Evidence from firms in developing countries. Goffin, K. & Mitchell, R., 2010. Innovation management : strategy and
implementation using the pentathlon framework, Palgrave Macmillan. Goodwin, M., 1998. Firm Size and R&D; Testing the Schumpeterian
Hypothesis. University Avenue Undergraduate Journal of Economics, 2(1). Gopalakrishnan, S., 2000. Unraveling the links between dimensions of
innovation and organizational performance. The Journal of High Technology Management.
Gopalakrishnan, S., 2000. Unraveling the links between dimensions of innovation and organizational performance. The Journal of High Technology Management Research, 11(1), pp.137–153.
Gopalakrishnan, S. & Bierly, P., 2001. Analyzing innovation adoption using a knowledge-based approach. Journal of Engineering and Technology Management - JET-M, 18(2), pp.107–130.
Gopalakrishnan, S. & Damanpour, F., 1997. A review of innovation research in economics, sociology and technology management. Omega.
Gopalakrishnan, S. & Damanpour, F., 1997. A review of innovation research in economics, sociology and technology management. Omega, 25(1), pp.15–28.
Gopalakrishnan, S. & Damanpour, F., 1994. Patterns of generation and adoption of innovation in organizations: Contingency models of innovation attributes. Journal of Engineering and Technology Management, 11(2), pp.95–116.
Grant, J.H. & King, W.R., 1982. The Logic of Strategic Planning (Boston, Little, Brown and Company).
Grant, R.M., 1996. Toward a Knowledge-Based Theory of the Firm. Strategic Management Journal, 17(Special Issue: Knowledge and the Firm), pp.109–122.
Grant, R.M., 1996. Toward a knowledge-based theory of the firm. Strategic management journal, 17(S2), pp.109–122.
Grawe, S.J., Chen, H. & Daugherty, P.J., 2009. The relationship between strategic orientation, service innovation, and performance. International Journal of Physical Distribution & Logistics Management, 39(4), pp.282–300.
Griliches, Z., 1990. Patent Statistics as Economic Indicators: A Survey. Groen, A.J. & Linton, J., 2010. Is open innovation a field of study or a
communication barrier to theory development? Technovation, 30(11), p.554.
Grönroos, C., 1994. From Scientific Management to Service Management A Management Perspective for the Age of Service Competition. International Journal of Service Industry Management, 5(1), pp.5–20.
Gunday, G. et al., 2011. Effects of innovation types on firm performance.
243
International Journal of Production Economics, 133(2), pp.662–676. Gusenleitner, N., 2016. Practical Implications of the Ambidexterity Concepts. ,
1. Hair, J. et al., 1998. Black (1998), Multivariate data analysis. Hair, J.F. et al., 2015. Multivariate Data Analysis seventh., Pearson. Hall, J. et al., 2011. Managing technological and social uncertainties of
innovation: The evolution of Brazilian energy and agriculture. Technological Forecasting and Social Change, 78(7), pp.1147–1157.
Hall, J.K. & Martin, M.J.C., 2005. Disruptive technologies, stakeholders and the innovation value-added chain: a framework for evaluating radical technology development. R and D Management, 35(3), pp.273–284.
Hamberg, D., 1963. Invention in the industrial research laboratory. Journal of Political Economy.
Hamel, G., 2009. Moon Shots for Management. Hamel, G., 2006. The why, what, and how of management innovation - Google
Scholar. Harvard Business Review. Hamel, G., 2006. The Why , What , and How of Management Innovation The
Why , What , and How of Management Innovation. Harvard Business Review, (February), pp.1–15.
Hammond, M.M. et al., 2011. Predictors of individual-level innovation at work: A meta-analysis. Psychology of Aesthetics, Creativity, and the Arts, 5(1), pp.90–105.
Han, J.K., Kim, N. & Srivastava, R.K., 1998. Orientation Performance : Organizational Is Innovation a Missing Link ? Journal of Marketing, 62(4), pp.30–45.
Hannan, M., 2014. Structural Inertia and Organizational Change. , (January). Hansén, S. & Wakonen, J., 1997. Innovation, a winning solution? International
Journal of. Harhoff, D., 1999. Innovation objectives, managerial education and firm
performance-an exploratory analysis. The dynamics of innovation, 10(5), pp.112–123.
Harirchi, G. & Chaminade, C., 2014a. Exploring the relation between the degree of novelty of innovations and user-producer interaction across different income regions. World Development, 57, pp.19–31.
Harirchi, G. & Chaminade, C., 2014b. Exploring the Relation Between the Degree of Novelty of Innovations and User–Producer Interaction Across Different Income Regions. World Development, 57, pp.19–31.
Heeler, R. & Ray, M., 1972. Measure validation in marketing. Journal of Marketing Research.
Heinze, T. et al., 2009. Organizational and institutional influences on creativity in scientific research. Research Policy, 38(4), pp.610–623.
Henderson, R. & Clark, K., 1990. Architectural innovation: The reconfiguration
244
of existing product technologies and the failure of established firms. Administrative science quarterly.
Hippel, E. von., 1988. The sources of innovation, Oxford University Press. Hitt, M.A. et al., 1995. Understanding Strategic Intent in the Global
Marketplace. Academy of Management Executive, 9(2), pp.12–19. Hitt, M., Hoskisson, R. & Ireland, R., 1990. Mergers and acquisitions and
managerial commitment to innovation in M-form firms. Strategic Management Journal.
Hobday, M., 2005. Firm-level Innovation Models: Perspectives on Research in Developed and Developing Countries. Technology Analysis & Strategic Management, 17(2), pp.121–146.
Hobday, M., 2000. The project-based organisation: an ideal form for managing complex products and systems? Research Policy, 29, pp.871–893.
Hock, M., Clauss, T. & Schulz, E., 2016. The impact of organizational culture on a firm’s capability to innovate the business model. R and D Management, 46(3), pp.433–450.
Hofstede, G., Hofstede, G. & Minkov, M., 1991. Cultures and organizations: Software of the mind,
Hogan, S.J. & Coote, L. V, 2013. Organizational culture, innovation, and performance: A test of Schein’s model.
Hogan, S.J. & Coote, L. V, 2014. Organizational culture, innovation, and performance: A test of Schein’s model. Journal of Business Research, 67(8), pp.1609–1621.
Hülsheger, U.R., Anderson, N. & Salgado, J.F., 2009. Team-level predictors of innovation at work: a comprehensive meta-analysis spanning three decades of research. The Journal of applied psychology, 94(5), pp.1128–1145.
Hult, G.T.M. & Ketchen, D.J., 2001. Does market orientation matter?: A test of the relationship between positional advantage and performance. Strategic management journal, 22(9), pp.899–906.
Hult, T.M., Hurley, R.F. & Knight, G.A., 2004. Innovativeness: Its Antecedents and Impact on Business Performance. Singapore Management Review, 30(1), pp.55–76.
Hurley, R. & Hult, G., 1998. Innovation, market orientation, and organizational learning: an integration and empirical examination. The Journal of Marketing, 62, pp.42–54.
Huse, M. & Gabrielsson, J., 2005. Corporate Innovation and Competitive Environment. International Entrepreneurship and Management Journal, 1, pp.313–333.
Hüsig, S., 2014. A Typology for Radical Innovation Projects Based on an Innovativeness Framework. International Journal of Innovation and Technology Management, 11(4), p.1450023.
Hwang, A.-S., 2004. Integrating Technology, Marketing and Management
245
Innovation: Research-Technology Management: Vol 47, No 4. Research-Technology Management, 47(4).
Ilboudo, S.D.O. et al., 2016. Facteurs influen??ant le refus de consulter au centre de sant?? dans la r??gion rurale Ouest du Burkina Faso. Sante Publique, 28(3), pp.391–397.
Imai, K., Nonaka, I. & Takeuchi, H., 1985. Managing the new production development., The Unease Alliance, HBS Press, Boston.
INSTAT, 2016a. Popullsia e Shqipërisë. , (3), pp.1–5. INSTAT, 2015. Regjistri i ndërmarrjeve 2015. INSTAT, 2016b. Tregtia e jashtme e mallrave. , (3), pp.1–7. James, P. & Rivera, G., 1991. Organizational Memory. Jamil, G.L., Rascão, J.P. & Ribeiro, F., 2015. Handbook of Research on
Information Architecture and Management in Modern Organizations, IGI Global.
Jansen, J.J.P., Van Den Bosch, F.A.J. & Volberda, H.W., 2006. Exploratory Innovation, Exploitative Innovation, and Performance: Effects of Organizational Antecedents and Environmental Moderators. Management Science, 52(11), pp.1661–1674.
Jaskyte, K., 2011. Predictors of Administrative and Technological Innovations in Nonprofit Organizations. Public Administration Review, 71(1), pp.77–86.
Jassawalla, A.R. & Sashittal, H.C., 2002. Cultures That Support Product-Innovation Processes on JSTOR. The Academy of Management Executive, 16(3), pp.42–54.
Jaworski, Bernad J., Kohli, A.K.J., 1993. Market Orientation: Antecedents and Consequences. Journal of Marketing, 57(July 1993), pp.53–70.
Jian, Z. & Zhou, Y., 2015. Corporate social capital, market orientation, organizational learning and service innovation performance: An empirical survey in the Pearl river delta of China. Journal of Industrial Engineering and Management, 8(2), pp.303–321.
Johnston, R. & Clark, G., 2008. Service operations management: improving service delivery,
De Jong, J., 2007. Individual Innovation. The Connection between Leadership and Empoyees’ Innovative Work Behavior. EIM Business and Policy Research.
De Jong, J.P.J. & Marsili, O., 2006. The fruit flies of innovation: A taxonomy of innovative small firms. Research Policy, 35(1984), pp.213–229.
Kamasak, R., 2015. Determinants of innovation performance: a resource-based study. Procedia -Social and Behavioral Sciences Rifat Kamasak Procedia -Social and Behavioral Sciences, 195(195), pp.1330–1337.
Kamien, M.I. & Schwartz, N.L., 1975. Market Structure and Innovation: A Survey. Journal of Economic Literature, 13(1), pp.1–37.
Katila, R. & Chen, E.L., 2008. Effects of Search Timing on Innovation: The
246
Value of Not Being in Sync with Rivals. Administrative Science Quarterly, (53), pp.593–625.
Katz, M., 1986. An analysis of cooperative research and development. The RAND Journal of Economics.
Kern, F.M., 2009. Knowledge creation in networks: a comparison between firm-network and network of firms. Journal of Innovation Economics & Management, n° 4(2), pp.79–94.
Khan, A.M. & Manopichetwattana, V., 1989. Innovative and Noninnovative Small Firms: Types and Characteristics. Management Science, 35(5), pp.597–606.
Khazanchi, S., Lewis, M. & Boyer, K., 2007. The Impact of Organizational Culture on Process Innovation. Journal of Operations Management, 25, pp.871–884.
Kimberly, J.R. & Evanisko, M.J., 1981. Organizational Innovation : The Influence of Individual , and Contextual A doption Factors on Hospital of Technological and Andministrative. The Academy of Management Journal, 24(4), pp.689–713.
Kimberly, J.R. & Evanisko, M.J., 1981. Organizational innovation: The influence of individual, organizational, and contextual factors on hospital adoption of technological and administrative innovations. Academy of management journal, 24(4), pp.689–713.
Klerks, J., 2011. Drivers of Innovation. Structure, pp.20–23. Kline, S.S.J. & Rosenberg, N., 1986. An Overview of Innovation. European
Journal of Innovation Management, 38, pp.275–305. Knott, A.M. & Vieregger, C., 2015. All Hail Large Firm Innovation:
Reconciling the Firm Size and Innovation Debate. Kock, A. & Gemünden, H.G., 2016. How Strategic Orientation Moderates the
Relationship between Innovation Portfolio Management and Success. Koellinger, P., 2008a. The relationship between technology, innovation, and
firm performance—Empirical evidence from e-business in Europe. Research Policy, 37(8), pp.1317–1328.
Koellinger, P., 2008b. Why are some entrepreneurs more innovative than others ? , (February), pp.21–37.
Kogut, B. & Zander, U., 1993. Knowledge of the Firm and the Evolutionary Theory of the Multinational Corporation. Journal of International Business Studies, 24(4), pp.625–645.
Kohli, A.K., Jaworski, B.J. & Kumar, A., 1993. MARKOR: a measure of market orientation. Journal of Marketing Research, 30(4), pp.467–477.
Koufteros, X., 1999. Testing a model of pull production: a paradigm for manufacturing research using structural equation modeling. Journal of Operations Management.
Kovács, A., Van Looy, B. & Cassiman, B., 2014. Exploring the scope of open
247
innovation: A bibliometric review of a decade of research. Social Science Research Network, January, pp.1–58.
Krcmar, H. et al., 2011. Innovation, Society and Business: Internet-based Business Models and their Implications. In Draft Paper prepared for the 1st Berlin Symposium on Internet and Society. pp. 1–33.
Kumar, K. et al., 2006. Strategic orientation, innovation patterns and performances of SMEs and large companies.
Kumar, V., 2013. 101 design methods : a structured approach for driving innovation in your organization, Wiley.
Lado, N. & Maydeu-Olivares, A., 2001. Exploring the link between market orientation and innovation in the European and US insurance markets. International Marketing Review, 18(2), pp.130–144.
Lado, N., Maydeu-Olivares, A. & Rivera, J., 1998. Measuring market orientation in several populations: A structural equations model. European Journal of Marketing, 32(1/2), pp.23–39.
Laforet, S., 2008. Size, strategic, and market orientation affects on innovation. Journal of Business Research, 61(7), pp.753–764.
Lau, C. et al., 2008. Strategic orientation of high-technology firms in a transitional economy �. , 61, pp.765–777.
Laursen, K. & Salter, A., 2006. Open for innovation: The role of openness in explaining innovation performance among U.K. manufacturing firms. Strategic Management Journal, 27(2), pp.131–150.
Lawrence, P.R. & Lorsch, J.W., 1967. Differentiation and Integration in Complex Organizations. , (June 1967).
Lawson, B. & Samson, D., 2001. DEVELOPING INNOVATION CAPABILITY IN ORGANISATIONS: A DYNAMIC CAPABILITIES APPROACH. International Journal of Innovation Management, 5(3), pp.377–400.
Lee, G. & Xia, W., 2006. Organizational size and IT innovation adoption: A meta-analysis. Information and Management, 43(8), pp.975–985.
Lemon, M. & Singh Sahota, P., 2004. Organizational culture as a knowledge repository for increased innovative capacity. Technovation.
Leonard, D. & Sensiper, S., 1998. The Role of Tacit Knowledge in Group Innovation. California Management Review, 40(3).
Lepore, J., 2014. The Disruption Machine - What the gospel of innovation gets wrong. New Yorker.
Lewin, A.Y., 1994. A Dynamic Theory of Organizational Knowledge Creation. , 5(1).
Li, M., 2015. A novel three-dimension perspective to explore technology evolution. Scientometrics, 105(3), pp.1679–1697.
Li, Y., Wei, Z. & Liu, Y., 2010. Strategic Orientations, Knowledge Acquisition, and Firm Performance: The Perspective of the Vendor in Cross-Border
248
Outsourcing. Journal of Management Studies, 47(8), pp.1457–1482. Lin, L., 2013. The impact of service innovation on firm performance. The
Service Industries Journal, 33(15–16), pp.1599–1632. Lindegaard, S., 2011. Open Innovation. Academy Of Management Perspectives,
1(1), pp.75–93. Ling, T.C. & Nasurdin, A.M., 2010. The influence of knowledge management
effectiveness on administrative innovation among Malaysian manufacturing firms. Asian Academy of Management Journal, 15(1), pp.63–77.
Lu, T.T. & Chen, J.C., 2010. Incremental or radical? A study of organizational innovation: An artificial world approach. Expert Systems with Applications, 37(12), pp.8193–8200.
Lu, Y., 2015. On the Competition among Three Modes of Innovation: Incubative Innovation, Acquisitive Innovation and Shanzhai. Journal of Service Science and Management, 8(8), pp.236–244.
Luca, L. & Atuahene-Gima, K., 2007. Market knowledge dimensions and cross-functional collaboration: Examining the different routes to product innovation performance. Journal of Marketing.
Luca, L.M. De, 2007. Market Knowledge Dimensions and Cross-Functional Collaboration : , (February).
Lumpkin, G.T. & Dess, G.G., 1996. Clarifying the entrepreneurial orientation construct and linking it to performance. Academy of Management Review, 21(1), pp.135–172.
Lumpkin, T.D. & Dess, G.G., 2001. Linking two dimensions of entrepreneurial orientation to firm performance: The moderating role of environment and industry life cycle. Journal of business venturing, 16(5), pp.429–451.
Lundvall, B., 2009. Innovation as an interactive process: from user-producer interaction to the national system of innovation. African Journal of Science, Technology, Innovation and Development, 1(2&3), pp.10–34.
Lundvall, B., 1985. Product Innovation and User-Producer Interaction, Madhavan, R. & Grover, R., 1998. From embedded knowledge to embodied
knowledge: New product development as knowledge management. The Journal of marketing.
Maidique, M.A. & Zirger, B.J., 1984. A study of success and failure in product innovation: The case of the U.S. electronics industry. IEEE Transactions on Engineering Management, EM-31(4), pp.192–203.
Mansfield, G.M. & Fourie, L.C.H., 2004. Strategy and Business Models - Strange Bedfellows? A Case for Convergence and its Evolution into Strategic Architecture. South African Journal of Business Management, 35(1), pp.35–44.
Manu, F. a. & Sriram, V., 1996. Innovation, marketing strategy, environment,
249
and performance. Journal of Business Research, 35(1), pp.79–91. Manzini, E., 2002. Making Things Happen: Social Innovation and Design.
Design Issues, 29(4), pp.17–30. Markides, C., 2006. Disruptive Innovation: In Need of Better Theory*. Journal
of Product Innovation Management, 23(1), pp.19–25. Markides, C., 1997. Strategic innovation. Sloan management review. Martínez-Román, J.A. & Romero, I., 2013. About the determinants of the
degree of novelty in small businesses’ product innovations. International Entrepreneurship and Management Journal, 9(4), pp.655–677.
Maskell, P., Harald, B. & Anders, M., 2004. Temporary Clusters and Knowledge Creation : The Effects of International Trade Fairs , Conventions.
De Massis, A. et al., 2015. Product innovation in family versus nonfamily firms: An exploratory analysis. Journal of Small Business Management, 53(1), pp.1–36.
Matthing, J., Sandén, B. & Edvardsson, B., 2004. New service development: learning from and with customers. International Journal of Service Industry Management, 15(5), pp.479–498.
Mavondo, F.T., Chimhanzi, J. & Stewart, J., 2005. Learning orientation and market orientation: Relationship with innovation, human resource practices and performance. European Journal of Marketing, 39(11/12), pp.1235–1263.
Mazzanti, M., Pini, P. & Tortia, E., 2006. Organizational innovations , human resources and firm performance The Emilia-Romagna food sector.
McKinley, W., Latham, S. & Braun, M., 2014. Organizational decline and innovation: Turnarounds and downward spirals. Academy of Management Review.
McNulty, P.J., 1974. On Firm Size and Innovation in the Schumpeterian System. Journal of Economic Issues, 8(3), pp.627–632.
Meek, V.L. & Kearney, M., 2009. Higher Education , Research and Innovation : Changing Dynamics Report on the UNESCO Forum on Higher Education , Research and Knowledge,
Ménard, C., 1994. La nature de l’innovation organisationnelle: éléments de réflexion,
Mikel, J. & Iturriagagoitia, Z., 2005. Analysis and Measurement of Interactions in Innovation Systems : A Corporative and Sectoral approach. In DRUID Academy Winter Conference 2005. pp. 1–33.
Miles, R.E. et al., 1978. Organizational Strategy , Structure , and Process. , 3(July), pp.546–562.
Miles, R.H. & Cameron, K.S., 1982. Coffin nails and corporate strategies, Prentice Hall.
Miller, D., 1983. The Correlates of Entrepreneurship in Three Types of Firms.
250
Miller, D. & Friesen, P., 1984. Organizations: A quantum view, Prentice Hall. Ministry of Education and Science, 2015. National Strategy of Science ,
Technology and Innovation. , (June 2009), pp.1–37. Mintzberg, H., 1979. The structuring of organization: A synthesis of the
research, Prentice-Hall. Mitchell, D. & Coles, C., 2003. The ultimate competitive advantage: Secrets of
continually developing a more profitable business model, Mol, M.J. & Birkinshaw, J., 2009. THE SOURCES OF MANAGEMENT
INNOVATION. , 62, pp.1269–1280. Moore, G. & Davis, K., 2004. Learning the silicon valley way. Building high-
tech clusters: Silicon Valley and beyond, (0), pp.7–39. Morgan, R.E. & Strong, C.A., 2003. Business performance and dimensions of
strategic orientation. Journal of Business Research, 56(3), pp.163–176. Morris, M., Schindehutte, M. & Allen, J., 2005. The entrepreneur’s business
model: Toward a unified perspective. Journal of Business Research, 58(6), pp.726–735.
Morris, M.H. & Paul, G.W., 1987. The relationship between entrepreneurship and marketing in established firms. Journal of Business Venturing, 2(3), pp.247–259.
Mphahlele, I., 2006. Developing an Innovation Strategy Scorecard. , (November).
Mueller, W., 1962. The origins of the basic inventions underlying du pont’s major product and process innovations, 1920 to 1950. The rate and direction of inventive activity: Economic.
Mumford, M.D., 2000. Managing Creative People: Strategies and Tactics for Innovation. Human Resource Management Review, 10(3), pp.313–351.
Naranjo-Valencia, J., Jiménez-Jiménez, D. & Sanz-Valle, R., 2011. Innovation or imitation? The role of organizational culture. Management Decision, 49(1), pp.55–72.
Naranjo-valencia, J.C., Jiménez-jiménez, D. & Sanz-valle, R., 2016. Studying the link between organizational culture,innovation and performance in Spanish companies. Revista latinoamericana de Psicologia, 48(1), pp.30–41.
Narayanan, V.K. & O’Connor, G.C., 2010. Encyclopedia of Technology and Innovation Management, John Wiley & Sons.
Narver and Slater, 1990. The effect of market orientation on business profitability.
Naveh, E., 2006. The effects of administrative innovation implementation on performance: an organizational learning approach. Strategic Organization, 4(3), pp.275–302.
Neto, R., Souza, C. de & Silvio, F., 2016. Strategic orientations and cooperation of external agents in innovation process of rural enterprises 167.
251
Neves Ferraz, I. & de Melo Santos, N., 2016. S1809203916310750. Nohria, N. & Gulati, R., 1996. Is slack good or bad for innovation? Academy of
management Journal. Nonaka, I. & Takeuchi, H., 1995. The knowledge creation company: how
Japanese companies create the dynamics of innovation. Nonaka, I., Toyama, R. & Nagata, A., 2000. A Firm as a Knowledge-creating
Entity: A New Perspective on the Theory of the Firm. Industrial and Corporate Change, 9(1), pp.1–20.
Novikova, J., 2005. Firms or Networks: In Search of the Locus of Innovation. DRUID Academy’s 2005 Winter Conference on Industrial Evolution and Dynamics, Aalborg, pp.1–26.
O’Regan, N. & Ghobadian, A., 2005. Innovation in SMEs: the impact of strategic orientation and environmental perceptions. International Journal of Productivity and Performance Management, 54(2), pp.81–97.
O’Reilly, C.A. & Tushman, M.L., 2008. Ambidexterity as a Dynamic Capability: Resolving the Innovator’s Dilemma. Research in Organizational Behavior, 28, pp.185–206.
O’Sullivan, D. & Dooley, L., 2008. Applying Innovation. Innovation, p.424. OECD, 2005a. Oslo Manual. Guidelines for collecting and interpreting
innovation data,. OECD, 2005b. Oslo Manual: GUIDELINES FOR COLLECTING AND
INTERPRETING INNOVATION DATA 3rd ed., OECD, 2005c. The Measurement of Scientific and Technological Activities,
Oslo Manual:Guidelines for Collecting and Interpreting Innovation Data, 3rd Edition,
Onofrei, M. et al., 2004. A first step towards translating evidence into practice: Heart failure in a community practice-based research network. Informatics in Primary Care, 12(3), pp.139–145.
Orlikowski, W.J., 1991. Radical and Incremental Innovations in Systems Development: an Empirical Investigation of Case Tools. Center for Information Systems Research, (221), p.27.
Osoro, O. et al., 2015. Effect of Knowledge Sources on Firm Level Innovation in Tanzania,
Osterwalder, A. & Pigneur, Y., 2013. Business model generation : a handbook for visionaries, game changers, and challengers, Wiley.
Osterwalder, A., Pigneur, Y. & Tucci, C.L., 2005. Clarifying business models: origins, present, and future of the concept. Communications of the Association for Information Systems, 15(1), pp.1–43.
Ouimet, P. et al., 2013. Who Works for Startups? The Relation between Firm Age, Employee Age, and Growth.
252
Özsomer, A., Calantone, R.J. & Di Benedetto, A., 1997. What makes firms more innovative? A look at organizational and environmental factors. Journal of Business Industrial Marketing, 12(6), pp.400–416.
Patterson, F., Kerrin, M. & Gatto-Roissard, G., 2009. Characteristics & Behaviours of Innovative People in Organisations. , (October).
Pavitt, Keith, Michael Robson, and J.T., 1987. The size distribution of innovating firms in the UK: 1945-1983. The Journal of Industrial Economics, pp.297–316.
Peck, R. & Devore, J., 2012. Statistics The Exploration & Analysis of Data 7th ed., Brooks/Cole, Cengage Learning.
Peck, R., Olsen, C. & Devore, J., 2015. Introduction to Statistics and Data Analysis, Cengage Learning.
Peter, K.L., Matti, S. & Tarkkanen, J., 2008. Higher Education Institutions and Innovation in the knowledge society,
Pisano, G., 1997. The development factory: unlocking the potential of process innovation,
Pla-Barber, J. & Alegre, J., 2015. Empirical Approach to the Sequential Relationships between Firm Strategy , Export Activity , and Performance in U . S ... , (November).
Porter, M. & Stern, S., 1999. New challenge to America’s prosperity. Porter, M.E., 1980. Competitive Strategy, Powell, W., 1990. Neither Market nor Hierarchy: Network Forms of
Organization. Research in Organizational Behavior, vol. 12, pp.295–336. Powell, W.W., Koput, K.W. & Smith-Doerr, L., 1996. Interorganizational
Collaboration and the Locus of Innovation: Networks of learning in biotechnology. Administrative Science Quarterly, 41(1), pp.116–145.
Prahalad, C.. & Hamel, G., 1994. Strategy as a Field of Study: Why Search for a New Paradigm? Strategic Management Journal, 15(Special), pp.5–16.
Prahalad, C.K. & Hamel, G., 1990. The core competence of the corporation. Harvard Business Review, May-June, pp.79–91.
Prajogo, D. & McDermott, C., 2005. The relationship between total quality management practices and organizational culture. International Journal of Operations.
Pullen, A. et al., 2009. Successful Patterns of Internal SME Characteristics Leading to High Overall Innovation Performance. Creativity & Innovation Management, 18(3), pp.209–223.
Pyka, A; Küppers, G., 2003. Innovation Networks: Theory and Practice, Edward Elgar Publishing.
Pyka, A. & Windrum, P., 2002. The Self-Organisation of Innovation Networks. In Eighth International Joseph A. Schumpeter Society Conference. Manchester, pp. 1–20.
Quintane, E. et al., 2011. Innovation as a knowledge-based outcome G. Martín-
253
de Castro, ed. Journal of Knowledge Management, 15(6), pp.928–947. Raj, R. et al., 2016. Mediating role of organizational learning on the relationship
between market orientation and innovativeness. The Learning Organization, 23(5), pp.370–384.
Rajagopalan, N., 1997. Strategic Orientations, Incentive Plan Adoptions, and Firm Performance: Evidence from Electric Utility Firms. Strategic Management Journal, 18(10), pp.761–785.
Ranga, M. & Etzkowitz, H., 2013. Triple Helix Systems : An Analytical Framework for Innovation Policy and Practice in the Knowledge Society,
Reber, A., 1989. Implicit Learning and Tacit Knowledge. Journal of Experimental Psychology: General1989, 118(3), pp.219–235.
Report, I., Schwab, K. & Forum, W.E., 2016. The Global Competitiveness Report,
Rigby, D. & Zook, C., 2002. Open-market innovation. Harvard business review, 80(10), pp.80–9, 129.
Robertson, I.T., Callinan, M. & Bartram, D., 2003. Organizational Effectiveness: The Role of Psychology I. T. Robertson, M. Callinan, & D. Bartram, eds., John Wiley & Sons.
Rogers, E., 1983. Diffusion of Innovation 3d ed., New York: The Free Press. Rogers, E.M., 1995. Diffusion of innovations, Rogers, E.M., 2002. Diffusion of preventive innovations. Addictive Behaviors,
27(6), pp.989–993. Rogers, M., 1998. The definition and measurement of innovation. Melbourne
Institute working paper, 10(98), pp.25–27. Romanelli, E. & Tushman, M.L., 1994. Organizational transformation as
punctuated equilibrium: An empirical test. Academy of Management journal, 37(5), pp.1141–1166.
Rosenbusch, N., Brinckmann, J. & Bausch, A., 2011a. innovation always beneficial ? A meta-analysis of the relationship between innovation and performance in SMEs . Journal of Business This version is available at http://strathprints.strath.ac.uk/35465/ Strathprints is designed to allow users to access the . , 26.
Rosenbusch, N., Brinckmann, J. & Bausch, A., 2011b. Is innovation always beneficial? A meta-analysis of the relationship between innovation and performance in SMEs. Journal of Business Venturing, 26(4), pp.441–457.
Rothaermel, F.T., 2013. Strategic management: Concepts and Cases, McGraw-Hill Education.
Rylander, A. & Peppard, J., 2005. What Really is a Knowledge-Intensive Firm? - (Re)Framing Research in the “Knowledge Economy.” Organization.
Sánchez, J.H. et al., 2013. Knowledge Creating and Sharing Corporate Culture Framework. Procedia - Social and Behavioral Sciences, 74, pp.388–397.
Sarros, J.C., Cooper, B.K. & Santora, J.C., 2008. Building a Climate for
254
Innovation Through Transformational Leadership and Organizational Culture. Journal of Leadership & Organizational Studies, 15(2), pp.145–158.
Sawhney, M. & Prandelli, E., 2000. Communities of Creation: Managing Distributed Innovation in Turbulent Markets. California Management Review, 42(4), pp.24–54.
Schein, E., 1999. Sense and nonsense about culture and climate, Schilling, M.A. (2013), 2013. Strategic management of technological
innovation 4th ed., McGraw-Hill. Schramm, C., 2008. Innovation Measurement Tracking the State of Innovation
in the American Economy, Schumpeter, J., 1942. Capitalism, Socialism, and Democracy, Schumpeter, J.A., 1939. Business cycles, McGraw-Hill. Scott, S. & Bruce, R., 1994. Determinants of innovative behaviour: A path
model of individual innovation in the workplace. Academy of Management Journal, 37(3), pp.580–607.
Seelos, B.C. & Mair, J., 2012. What Determines the Capacity for Continuous Innovation in Social Sector Organizations ? Rockefeller Foundation Report. Structure, (September).
Seelos, C. & Mair, J., 2007. Profitable Business Models and Market Creation in the Context of Deep Poverty: A Strategic View. Academy of Management Perspectives, 21(4), pp.49–63.
Seidler-de Alwis, R. & Hartmann, E., 2008. The use of tacit knowledge within innovative companies: knowledge management in innovative enterprises. Journal of Knowledge Management, 12(1), pp.133–147.
Shea, C.M., 2005. Future management research directions in nanotechnology: A case study. Journal of Engineering and Technology Management, 22(3), pp.185–200.
Shefer, D. & Frenkel, A., 2005. R&D, firm size and innovation: an empirical analysis. Technovation, 25(1), pp.25–32.
Silverstein, D., Samuel, P. & Decarlo, N., 2011. Paired Comparison Analysis. In The Innovator’s Toolkit. Hoboken, NJ, USA: John Wiley & Sons, Inc., pp. 208–211.
Simard, C. & West, J., 2006. Knowledge Networks and the geographic locus of innovation. Open Innovation: Researching a New Paradigm, (May), pp.220–240.
Simmonds, K., 1986. Marketing as Innovation the eighth paradigm. Journal of Management Studies.
Simon, H.A., 1991. The architecture of complexity. In Facets of systems science. Springer, pp. 457–476.
Škerlavaj, M., Song, J.H. & Lee, Y., 2010. Organizational learning culture, innovative culture and innovations in South Korean firms. Expert Systems
255
with Applications, 37(9), pp.6390–6403. Slater, S.F.., Olson, E.M.. & Hult, G.T.M., 2006. The moderating influence of
strategic orientation on the strategy formation capability-performance relationship. Strategic Management Journal.
Slater, S.F., Mohr, J.J. & Sengupta, S., 2014. Radical product innovation capability: Literature review, synthesis, and illustrative research propositions. Journal of Product Innovation Management, 31(3), pp.552–566.
Slaughter, R., 1996. Competing for the future. Harvard Business School Press, 28(1), pp.91–93.
Smith, E. a., 2001. The role of tacit and explicit knowledge in the workplace. Journal of Knowledge Management, 5(4), pp.311–321.
Souitaris, V., 2003. Determinants of technological innovation: Current research trends and future prospects. The international handbook on innovation, (1983), pp.513–528.
Speed, R., 1993. Maximizing the potential of strategic typologies for marketing strategy research. Journal of Strategic Marketing, 1(3), pp.171–188.
Srivastava, M.K. & Gnyawali, D.R., 2011. When Do Relational Resources Matter? Leveraging Portfolio Technological Resources for Breakthrough Innovation. Academy of Management Journal, 54(4), pp.797–810.
Stewart, D. & Zhao, Q., 2000. Internet marketing, business models, and public policy. Journal of Public Policy & Marketing.
Stoetzel, M. & Wiener, M., 2013. Challenges and Dilemmas in Open Innovation : Ambidexterity as Management Approach. , (March), pp.507–521.
Stoneman, P. & Battisti, G., 2010. The diffusion of new technology. Handbook of the Economics of Innovation.
Strychalska-rudzewicz, A., 2015. Socio-Economic Problems and the State Cultural dimensions and innovation. , 13, pp.59–67.
Stucki, A. & Finger, M., 2009. Open innovation as an option for reacting to reform and crisis: What factors influence the adoption of open innovation? 2nd ISPIM Innovation Symposium.
Sun, H., 2009. A meta-analysis on the influence of national culture on innovation capability. International Journal of Entrepreneurship and Innovation Management.
Sun, X. & Li, H., 2015. Firm-level Human Capital and Innovation : Evidence from China *.
Syrneonidis, G., INNOVATION. FlRM SlZE AND MARKET STRUCTURE: SCHUMPETERlAN HYPOTHESES AND SOME NEW THEMES.
Szczepańska-Woszczyna, K., 2014. The importance of organizational culture
256
for innovation in the company. Forum Scientiae Oeconomia, 2(3), pp.27–39.
Szekely, F. & Strebel, H., 2013. Incremental, radical and game-changing: strategic innovation for sustainability. Corporate Governance, 13(5), pp.467–481.
Tabachnick, B.G. & Fidell, L.S., 2007. Multivariate analysis of variance and covariance. Using multivariate statistics, 3, pp.402–407.
Takemura, M. & Zieliński, M., 2012. The knowledge sharing and innovation process: network approach. The 20th Annual Conference on Marketing and Business Strategies for CEE.
Tatikonda, M.V. & Rosenthal, S.R., 2000. Technology novelty, project complexity, and product development project execution success: a deeper look at task uncertainty in product innovation. IEEE Transactions on Engineering Management, 47(1), pp.74–87.
Taylor, M.Z. & Wilson, S., 2012. Does culture still matter?: The effects of individualism on national innovation rates. Journal of Business Venturing, 27(2), pp.234–247.
Teece, D. & Pisano, G., 1994. The Dynamic Capabilities of Firms. Handbook on Knowledge Management, 3, pp.195–213.
Teece, D.J., 2010. Business models, business strategy and innovation. Long Range Planning, 43(2–3), pp.172–194.
Teece, D.J., 1998. Research Directions for Knowledge Managment. Teece, D.J., 1980. The Diffusion of an Administrative Innovation. Management
Across Nations: The Preeminence of Corporate Culture. Journal of Marketing, 73(1), pp.3–23.
The Global Innovation Index, 2016. The Global Innovation Index 2016, Theodosiou, M., Kehagias, J. & Katsikea, E., 2012. Strategic orientations,
marketing capabilities and firm performance: An empirical investigation in the context of frontline managers in service organizations. Industrial Marketing Management, 41(7), pp.1058–1070.
Thompson, V., 1965. Bureaucracy and innovation. Administrative science quarterly.
Tidd, J., 2001. Innovation management in context: environment, organization and performance. International Journal of Management Reviews, 3(3), pp.169–183.
Tidd, J., Bessant, J. & Pavitt, K., 2005. Managing Innovation - Integrating Technological, Market and Organizational Change,
Tidd, J. & Bessant, J.R., 2013. Managing innovation : integrating technological, market and organizational change 5th ed.,
Tidd, J. & Trewhella, M.J., 1997. Organizational and technological antecedents
257
for knowledge acquisition and learning. , pp.359–375. Triguero, Á. & Córcoles, D., 2013. Understanding innovation: An analysis of
persistence for Spanish manufacturing firms. Research Policy, 42(2), pp.340–352.
Trott, P., 2012. Innovation Management and New Product Development Fifth Edition,
Trott, P. & Hartmann, D., 2009. Why “Open Innovation” is old wine in new bottles. International Journal of Innovation Management (ijim), 13(4), pp.715–736.
Tushman, M.L. & O’Reilly, C.A., 1996. The Ambidextrous Organizations: Managing Evolutionary and Revolutionary Change. California Management Review, 38(4).
Uden, A. Van, Knoben, J. & Vermeulen, P., 2014. Working paper HUMAN CAPITAL AND INNOVATION IN DEVELOPING COUNTRIES : A FIRM LEVEL STUDY. , (August).
Utterback, J.M., 1996. Mastering the Dynamics of Innovation: How Companies Can Seize Opportunities in the Face of Technological Change. Long Range Planning, 6(29), pp.908–909.
Utterback, J.M. & Abernathy, W.J., 1975. A dynamic model of process and product innovation. Omega, 3(6), pp.639–656.
Vaccaro, Jansen, Van Den Bosch, & Volberda, 2012. Management Innovation and Leadership : The Moderating Role of Organizational Size Management Innovation and Leadership : The Moderating Role of Organizational Size. , (July 2015).
Vaccaro, I.G. et al., 2012. Management Innovation and Leadership: The Moderating Role of Organizational Size. Journal of Management Studies, 49(1), pp.28–51.
Van De Ven, A.H.. & Dooley, K.J., 1999. Explaining Complex Organizational Dynamics. , (June 1999).
Ven, A.H. Van de, 1986. Central Problems in the Management of Innovation. Management Science.
Venkatraman, N., 1989. Strategic Orientation of Business Enterprises (STROBE) and Business Performance: The moderation role of organizational culture.
Venkatraman, N., 1989. The concept of fit in strategy research: Toward verbal and statistical correspondence. Academy of management review.
Venkatraman, N. & Grant, J., 1986. Construct measurement in organizational
258
strategy research: A critique and proposal. Academy of management review. Venkatraman, N. & Grant, J.H., 1986. Construct Measurement in
Organizational Strategy Research: A Critique and Proposal. Academy of Management Review, 11(1), pp.71–87.
Vernon, R., 1966. International investment and international trade in the product cycle. The quarterly journal of economics.
Verona, G., 1999. A resource-based view of product development. Academy of management review.
Veryzer, R.W., 1998. Discontinuous Innovation and the New Product Development Process. Journal of Product Innovation Management, 15(4), pp.304–321.
Vincent, L.H., Bharadwaj, S.G. & Challagalla, G.N., 2004. Does Innovation Mediate Firm Performance?: A Meta-Analysis of Determinants and Consequences of Organizational Innovation.
Voss, G.B., Cable, D.M. & Voss, Z.G., 2000. Linking Organizational Values to Relationships with External Constituents: A Study of Nonprofit Professional Theatres. Organization Science, 11(3), pp.330–347.
Weill, P. & Vitale, M.R., 2001. Place to Space : Migrating to E-business Models, Harvard Business School Press.
Wernerfelt, B., 1984. A Resource-Based View of the Firm. Strategic Management Journal, 5(2), pp.171–180.
West, M.A. & Altink, W.M.M., 1996. Innovation at work: Individual, group, organizational, and socio-historical perspectives. European Journal of Work and Organizational Psychology, 5(1), pp.3–11.
Wiklund, J. & Shepherd, D., 2005. Entrepreneurial orientation and small business performance: A configurational approach. Journal of Business Venturing, 20(1), pp.71–91.
Winter, S., 1987. Knowledge and competence as strategic assets. The strategic management of intellectual capital.
Wissema, J.G., Van der Pol, H.W. & Messer, H.M., 1980. Strategic management archetypes. Strategic Management Journal, pp.37–47.
Wright, P. et al., 1995. Strategic orientations, competitive advantage, and business performance. Journal of Business Research, 33(2), pp.143–151.
Yew Wong, K. & Aspinwall, E., 2005. An empirical study of the important factors for knowledge-management adoption in the SME sector. Journal of Knowledge Management, 9(3), pp.64–82.
Yukl, G., Chavez, C. & Seifert, C.F., 2005. Assessing the construct validity and utility of two new influence tactics. Journal of Organizational Behavior, 26(6), pp.705–725.
Yunus, M., Moingeon, B. & Lehmann-Ortega, L., 2010. Building social business models: lessons from the Grameen experience. Long range planning.
259
Zahra, S.A. & Covin, J.G., 1994. The financial implications of fit between competitive strategy and innovation types and sources. The Journal of High Technology Management Research, 5(2), pp.183–211.
Zaltman, G. & Dubois, B., 1971. New conceptual approaches in the study of innovation. SV-Proceedings of the Second Annual.
Zehir, C. & Özşahin, M., 2008. A field research on the relationship between strategic decision-making speed and innovation performance in the case of Turkish large-scale firms. Management Decision, 46(5), pp.709–724.
Zhou, K.Z. & Li, C.B., 2007. How does strategic orientation matter in Chinese firms ? , (February 2007).
Zieba, M. & Zieba, K., 2014. Knowledge Management Critical Success Factors and the Innovativeness of KIBS Companies. Engineering Economics, 25(4).
Zott, C., Amit, R. & Massa, L., 2011. The business model: Recent developments and future research. Journal of Management, 37(4), pp.1019–1042.
260
Aneks
ANKETË E KOMPANIVE INOVATIVE
PYETËSOR
Duke marrë në konsideratë inovacionin e produktit tuaj ju lutem rrethoni një zgjedhje për secilën deklaratë të mëposhtme. (1 = aspak dakord, 4 = neutral (as kundërshtoj as aprovoj), 7 = jam plotësisht dakord) 1 2 3 4 5 6 7 ITI1 Kompania jonë është zakonisht e para në prezantimin e
produkteve dhe shërbimeve të reja në treg.
ITI2 Produktet dhe shërbimet tona të reja shpesh perceptohen si risi nga klientët.
ITI3 Produktet dhe shërbimet e reja në kompaninë tonë përgjithësisht na çojnë një hap përpara konkurrentëve tanë.
ITI4 Në krahasim me konkurrentët kompania jonë ka prezantuar më tepër inovacion të produkteve dhe shërbimeve gjatë 3 viteve të kaluara
ITI5 Ne vazhdimisht i japim rëndësi zhvillimit të një produkti ose shërbimi specifik.
ITI6 Ne arrijmë të menaxhojmë kërkesat e tregut dhe të zhvillojmë me shpejtësi produkte dhe shërbimet të reja.
ITI7 Ne vazhdimisht përmirësojmë karakterin e produkteve dhe shërbimeve dhe hyjmë me efikasitet në tregje të reja.
ITI8 Kompania jonë arrin të përmbushë kërkesat e klientëve për produkte/shërbime të veçanta.
ITI9 Ne vazhdimisht përmirësojmë produkte dhe shërbimet ekzituese dhe ndërkohë rrisim cilësinë e produkteve të reja.
Ž
1 2 3 4 5 6 7 MI1 Rregullat dhe procedurat brenda organizatës sonë rinovohen
rregullisht
MI2 Ne bëjmë rregullisht ndryshime në funksionet dhe detyrat e punonjësve tanë
MI3 Organizata jonë implementon rregullisht sisteme të reja menaxhimi
MI4 Politikat e shpërblimit kanë ndryshuar gjatë 3 viteve të fundit MI5 Struktura e komunikimit brenda dhe ndërmjet departamenteve
ristrukturohet rregullisht
MI6 Ne ndryshojmë vazhdimisht elemente specifike të strukturës organizative
261
MI7 Punonjësit tanë mund të kryejnë role të ndryshme brenda organizatës
MI8 Ne zakonisht ndryshojmë mënyrat e vendosjes së objektivave MI9 Ne investojmë rregullisht në përshtatjen e strukturës, në mënyrë
që stafi ynë të arrijë më të mirën
1 2 3 4 5 6 7 IPI1 Zhvillimi i kanaleve të reja të shitjeve për produktet dhe
shërbimet e ofruara nga kompania jonë është një proces i vazhdueshëm.
IPI2 Sugjerimet dhe ankesat e blerësve tanë trajtohen me shpejtësi dhe kujdesin më të madh.
IPI3 Kompania jonë është më mirë se konkurrentët në inovacionet e marketingut (hyrjet në tregjet e reja, metodat e reja të çmimeve, metodat e reja të shpërndarjes, etj)..
1 2 3 4 5 6 7 FMS Përqindja e zotërim të tregut (market share) FR Të ardhurat (nga shitjet) FP Fitimi FCF Cash flow
1 2 3 4 5 6 7 MOIG1 Në kompaninë tonë, ne takohemi me klientët të paktën një
herë në vit për të mësuar se për cilat produkte janë të interesuar në të ardhmen.
MOIG2 Stafi i departamentit tonë të prodhimit lidhet direkt me klientët për të mësuar se si mund tu shërbejnë më mirë.
MOIG3 Ne bëjmë shumë kërkim tregu me burimet brenda kompanisë.
MOIG4 Jemi të ngadaltë në evidentimin e preferencave të klientëve tanë rreth ndryshimeve të produktit. (R)
MOIG5 Anketojmë klientët tanë të paktën një herë në vit për të vlerësuar cilësinë e produkteve apo shërbimeve tona.
MOIG6 Shpesh flasim ose anketojmë ata të cilët kanë ndikim te klientët (p.sh. shitësit me pakicë, distributorët).
MOIG7 Mbledhim informacion në mënyrë informale (p.sh. drekë me miq të sektorit, flasim me partnerët)
MOIG8 Në kompaninë tonë, epërsia ndaj konkurrentëve zhvillohet në mënyrë të pavarur nga disa departamente.
262
MOIG9 Jemi të ngadaltë në identifikimin apo njohjen me ndryshime të rëndësishme në industrinë tonë (p.sh. konkurrenca, teknologjia, legjislacioni) (R)
MOIG10 Rishikojmë periodikisht efektet e mundshme të ndryshimit të biznesit tonë në lidhje me konsumatorët (p.sh. rregullat apo standartet)
1 2 3 4 5 6 7 MOID1 Shumë nga thashethemet që qarkullojnë brenda organizatës,
lidhjen me taktikat dhe strategjitë e konkurenteve.
MOID2 Ne kemi të paktën një herë në tre muaj takime ndërmjet departamenteve për të diskutuar zhvillimet dhe tendencat e tregut.
MOID3 Personeli i marketingut diskuton me departamente të tjera për nevojat e pritshme të klientëve.
MOID4 Kompania jonë periodikisht qarkullon dokumente (p.sh. raporte, news- letter) që i japin informacion klientëve tanë.
MOID5 E gjithë kompania informohet shumë shpejt kur diçka e rëndësishme i ndodh një klienti të madh në treg..
MOID6 Të gjithë niveleve të kompanisë u shpërndahen rregullisht të dhëna mbi kënaqësinë e konsumatorëve .
MOID7 Ndërmjet departamentit të marketingut dhe prodhimit, ka komunikim minimal përsa i përket zhvillimit të tregut. (R)
MOID8 Kur një department bën një gjetje të rëndësishme për konkurrentët nuk e transmeton mjaftueshëm shpejt tek departamentet e tjera. (R)
1 2 3 4 5 6 7 MOR1 Kompanisë i duhet një kohë shumë e gjatë për t’iu përgjigjur
ndryshimeve të çmimeve të konkurrencës. (R)
MOR2 Përpjekjet për zhvillimin e produkteve të reja në kompani udhëhiqen nga parimet e segmentimit të tregut .
MOR3 Për një arsye ose një tjetër ne kemi tendencë të anashkalojmë ndryshimet e nevojave të klientëve tanë për produkte ose shërbime. (R)
MOR4
Ne periodikisht rishikojmë përpjekjet tona për zhvillimim e produkteve për tu siguruar që ato janë në përputhje me çfarë dëshirojnë konsumatorët.
MOR5
Planet tona të biznesit nxiten më shumë nga zhvillimet e teknologjisë sesa nga studimi i tregut. (R)
MOR6 Disa departamente punojnë së bashku në mënyrë periodike për të planifikuar një përgjigje ndaj ndryshimeve që po ndodhin në mjedisin e biznesit tonë.
MOR7 Linjat e prodhimit që ne kemi ndikohen më shumë nga politikat e brendshme sesa nga nevojat reale të tregut. (R)
263
MOR8 Nëse një konkurrent i madh do të niste një fushatë intensive kundrejt klientëve tanë, reagimi jonë do të ishte i menjëhershëm..
MOR9 Në kompani ka një koordinim të mirë mes aktiviteteve të vetë departamenteve të ndryshme
MOR10 Ankesat e konsumatorëve bien në vesh të shurdhër. (R) MOR11 Edhe në qoftë se ne do të kishim një plan të arrirë marketingu,
ndoshta nuk do të ishim në gjendje ta zbatonim në kohën e duhur. (R)
MOR12 Ne jemi të shpejtë për t'ju përgjigjur ndryshimeve të rëndësishme në strukturat e vënies së çmimeve nga konkurrentët tanë.
MOR13 Kur ne kuptojmë se konsumatorët janë të pakënaqur me cilësinë e shërbimit tonë ne marrim menjëherë veprime rregulluese.
MOR14 Kur ne mësojmë se konsumatorët tanë do të donin që ne të modifikonim një produkt ose shërbim, departamentet e përfshira bëjnë përpjekje të përbashkëta për ta realizuar atë.
Gjatë tre viteve 2011, 2012 dhe 2013 sa të rëndësishme kanë qënë burimet e mëposhtme të informacionit për aktivitetet tuaja inovative? Shkalla e Vlerësimit
1 2 3 4 SUNI Universitete ose institucione të arsimit lartë. SGMT Qeveria, institute kërkimore private ose publike. SJOU Artikuj shkencor dhe publikime tregu apo teknike. SPRO Shoqata të profesionistëve dhe të industrisë.
Ju lutem vlerësoni fushat mbi të cilat kompania po fokusohet në këtë moment (1-aspak, 5- në mënyrë intensive)
1 2 3 4 5 SO1 Plotësimi i kërkesave të konsumatorëve SO2 Rritja e shitjeve SO3 Rritja e orientimit në treg SO4 Mbledhja e informacionit dhe komunikimi SO5 Implementimi i kontrollit të kostos SO6 Përmirësimi i cilësisë së stafit SO7 Promovim i inovacionit