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el observador 1
Montevideo 2 de julio de 2014 - Suplemento de 8 pginas - Ao 1 -
N 11
Suplemento de Informacin sobre el mercado laboral y
empresarial
DIVERSIDADGENERACIONAL
Mtodo efectivo que
fomenta la innovacin
Suplemento Laboral2 14en el Mundial
LEONARDO SILVEIRACreo que la felicidad
est en hacer feliz a los dems
Las diferencias generacionales se plantean como un desafo para
las organizaciones.
PgINA 4PgINA 8
PgINAS 2 y 3
DESIgN THINKINg HISTORIAS DE MRITO y EMPRENDIMIENTOS
Las diferencias generacionales se plantean como un desafo para
las organizaciones.
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el observador 2
E l capital humano es el valor ms im-portante para una empresa u
organi-zacin. Dentro de las mismas se est generando una confluencia
de diferen-tes generaciones que, con sus caractersticas y
particularida-des, conforman el presente y el futuro de ellas.
Los especialistas indican que estamos viviendo un momento nico,
ya que por primera vez en la historia coinciden dentro del mbito
laboral, en el mismo tiempo y espacio, cuatro genera-ciones. En el
mes de junio, tuvo lugar el segundo encuentro de la Asocia-cin
Uruguaya de Comunicacin Organizacional, con el objetivo de dar una
respuesta al inte-rrogante sobre Cmo trabajar los conflictos de
convivencia intergeneracional en el mbito laboral? para lo cual, la
Mags-ter Vernica Balestero brind un resumen de aos de estudio en la
materia. Balestero es egresada de la maestra en Estudios
Orga-nizacionales de la Universidad Catlica del Uruguay y con una
slida experiencia en consul-tora de empresas pblicas y privadas,
adems de diagns-ticos de gestin e implementa-cin de mejoras,
planificacin e implementacin de la estrategia, reestructura y
capacitacin. Fue contundente al indicar que, la manera en que las
empresas, y especialmente las reas de Recursos Humanos, gestionen
la diversidad generacional, re-percutir en los resultados de la
organizacin, pudiendo tratarse de una oportunidad de
enrique-cimiento para la misma.
Las generacionesPara entender la diversidad que presenta el
abanico de genera-ciones, es necesario conocer quines son y cmo se
compor-tan dentro del mbito laboral cada una de ellas. La
clasifica-cin est dada por la fecha de nacimiento y estn signadas
por acontecimientos histricos que marcaron sus valores e intereses
personales durante su adoles-cencia.
Tradicionales Esta generacin comprende a los nacidos entre 1929
y 1945. Son personas que de forma directa o no vivieron un clima
de
sus padres, quienes a su vez se encargaron de completar su
agenda de actividades desde muy corta edad. Pese a tener nula
supervisin, esta generacin est signada por los denominados padres
helicpteros, que sobrevuelan la vida de sus hijos tratando de
brindarles ventajas competitivas y protegerlos de situaciones que,
segn su mirada, son injustas. Esta generacin naci con inter-net y
no conciben el mundo ac-tual sin el uso del celular. Estar
contactados y tener actividad en las redes sociales es parte de su
vida, por lo cual la posibilidad de estar conectados es un
condicio-nante que tienen en cuenta a la hora de buscar trabajo.
Son personas que aportan ideas de forma constante, necesitan
obtener feedback y conciben al trabajo como parte de su vida, por
lo que necesitan encon-trar en el mismo un lugar que propicie la
diversin y hacer amistades.
El conflicto Las diferencias que se presentan entre las
generaciones estn da-das. Conocerlas y aceptarlas es parte del
trabajo que se necesita
misma lealtad y cuestiona las decisiones de sus superiores con
facilidad. Es una generacin que creci casi sin supervisin,
caracteriza-da por hogares monoparentales o disfuncionales. La
generacin X ha vivido cambios tecnolgi-cos muy extremos, pasando de
jugar a la bolita al play station. Balestero afirma que esto los
hace personas ms flexibles, facilitando su actitud frente a los
cambios.A esta generacin se le deben cambios en la concepcin del
lugar de trabajo, fomentando que sea un espacio donde todos ganan.
Tambin propiciaron actitudes como la adopcin de los viernes
informales.
generacin y Esta generacin, tambin deno-minada millenians, est
com-prendida por quienes nacieron entre 1980 y 1999. Son hijos muy
buscados por
Diversidad generacional: oportunidad y desafo
guerra, por lo que la austeridad est dentro de su personali-dad.
El hecho de haber vivido prdidas los hace personas no consumistas y
conservadores. Balestero indica que esta gene-racin prioriza
algunos valores que redundan en mejoras a nivel social, como la paz
o el valor de construir una familia. Los tradicionales poseen el
conocimiento y la madurez. Los aos de experiencia le dan un gran
dominio sobre las activida-des y se muestran dedicados a su labor.
Sin embargo, muestran resistencia a los cambios, sobre todo en lo
referido a la adopcin de las tecnologas de la informa-cin.
Baby boomers Nacidos entre los aos 1946 y 1964, esta generacin
es muy numerosa a nivel laboral en la actualidad. Su denominacin se
debe a la explosin de nacimien-tos que se gener mundialmente
luego de la segunda guerra mundial. Se caracterizan por ser
personas optimistas, que se encuentran enamorados de la vida. Esta
generacin conserva puntos en comn con su predecesora, mientras que
son personas que lograron acceder a ms forma-cin, ya que recibieron
aquello a lo que no llegaron sus padres. Una diferencia con los
tradi-cionales es que, mientras los primeros consideraban a la
au-toridad como incuestionable, los baby boomers la aceptarn, pero
necesitarn llegar a un consenso con la misma a nivel laboral. Esta
generacin en la actualidad tiene el peso de cargar con sus padres y
con sus hijos.
generacin XNacidos entre los aos 1965 y 1979, son considerados
como la generacin del quiebre. A diferencia de sus antecesores esta
generacin ya no tiene la
Las diferencias generacionales se plantean como un desafo para
las organizaciones. De la forma en cmo se gestione la diversidad,
depender que se generen conflictos u oportunidades de
enriquecimiento gracias al aporte de las diferentes
generaciones.
2 suplemento buscojobs - el observador |
www.buscojobs.com.uyMircoles 2 de julio de 2014
n El conflicto ESt dAdo por prEconcEptoS dE unA gEnErAcin A otrA
y lA Solucin vA dE lA mAno dEl conocimiEnto dE loS otroS, dE lA
tolE-rAnciA y lA AcEptAcin.
n muchAS prcticAS dE rrhh EStn EnfocA-dAS A lA gEnErAcin y, lo
quE ElloS quiErEn y nEcESitAn y ESto gEnE-rA ruidoS dEntro dE lA
orgAnizAcin En lAS gE-nErAcionES mAyorES.
n loS profundoS cAmbioS SociAlES, EconmicoS, polticoS y
culturAlES imponEn un EScEnArio dE cAmbio pErmAnEntE. ESto gEnErA
quE ASpEc-toS vAlorAdoS En Algn momEnto En lAS pErSo-nAS mS
grAndES, como lA ExpEriEnciA y El cono-cimiEnto, En EStE mArco
cAmbiAntE yA no lo SEA.
CARACTERSTICAS
DESAFIO. Conocer las diferencias para afrontarlas.
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3suplemento buscojobs - el observador |
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InFOrmE
PROBLEMA u OPORTuNIDAD?
Las diferencias generacionales pueden ser tomadas como algo
negativas para las organizaciones. Como ellas existen, reconocerlas
y aceptarlas es el primer paso para encontrar all una oportunidad
de mejora.
OPOrTUnIDAD. Aprovechar el potencial de todo el personal.
para evitar los conflictos. En Uruguay, los especialistas
indi-can que las brechas generacio-nales se ven ms acentuadas en
algunos mbitos tales como los trabajos pblicos y entidades
fi-nancieras, en donde por muchos aos, no se dio una renovacin del
personal.
Los conflictos se generan por una suma de factores. Verni-ca
Balestero indica que a nivel mundial, los baby boomers y la
generacin Y son los ms nume-rosos en el mbito laboral. Esto se
evidencia y genera que todas las prcticas de RRHH estn
dimensionadas para ellos: por un lado los planes de retiro,
su-cesin, gestin del conocimiento y por otro, para la generacin Y,
con reclutamiento y prestando ms atencin a la imagen de la compaa.
Un segundo factor es que los profundos cambios sociales, econmicos,
polticos y cul-turales imponen un escenario de cambio permanente.
Esto genera que aspectos valorados en algn momento en las personas
ms grandes, como la experiencia y el conocimiento, en este marco
cambiante ya no lo es tanto. Los mayores sienten inestabilidad
frente a los nuevos desafos. A esto se le suma que la antigua lgica
de ascenso por antigedad laboral ya no existe y la posibilidad de
ser supervisa-do por una persona ms joven es algo comn. Las
diferencias en las motiva-ciones y valores pueden tomarse como una
oportunidad de enri-quecimiento o como el punto de partida para que
se den tensio-nes y conflictos. En cuanto a las actitudes,
comportamientos y valores, Balestero indica que: una gene-racin
acumula poder cuando no transfiere conocimiento y experiencia a las
generaciones ms nuevas que ingresan a una organizacin. Esa
acumulacin
de poder se da porque se tiene desconfianza ante el
desconoci-miento. Sin embargo, cuando los valores se comparten, se
conocen y se gestiona la diversi-dad generacional en las
organi-zaciones de forma adecuada, se da la oportunidad de
enriquecer la organizacin. En la gestin de la diversidad est la
clave para entender si la organizacin se va a favorecer con ella o
no, afirm.Otro aspecto que hay que tener en cuenta es la generacin
de preconceptos, en donde Bales-tero puso un claro ejemplo. La
llegada tarde a una reunin ya agendada generar un precon-cepto de
que todos los jvenes son impuntuales por parte de los mayores. Esos
juicios, que se hacen a nivel general, tam-bin van en contra de la
integra-cin y de los vnculos. Por otro lado, las diferencias
en-
tre generaciones se pueden pro-fundizar conforme a la forma en
que se visualizan determinados temas y un ejemplo es el de la
utilizacin de las TICs. Mientras que para la generacin Y es parte
de su vida, las generaciones mayores pondrn resistencia ante su
incorporacin. Las redes sociales sern para la generacin X e Y una
herramienta ms de trabajo y de enriquecimiento, mientras que para
los Tradicio-nalistas y Baby Boomers sern una distraccin para un
correcto desempeo laboral. El estilo de liderazgo tambin marca
diferencias. El estilo autoritario es un tipo de lide-razgo propio
de las generacio-nes mayores, mientras que la generacin Y busca en
el lder a un amigo y consejero, al que no dudarn en pedir apoyo en
cuestiones laborales e incluso
personales, algo impensable para los mayores.
Contacto y resolucin de la tensin Pese a que las diferencias
entre las generaciones parecen muy marcadas, algunos estudios
concluyeron que tienen puntos de contacto. Por ejemplo, todas las
generaciones coinciden en que desean un ambiente laboral y cultural
que promueva la productividad y la contribucin personal. As mismo
comparten que las principales causas de rotacin son debido al
salario y al desarrollo de la carrera profe-sional.
Para resolver la tensin, Ba-lestero indica que es necesario
incorporar al trabajo diario las prcticas de gestin de cambio que
se consideran puntualmente
al implementar un proyecto de mejora. La adopcin de prcticas
desde la directiva de las empresas y organizaciones, que tomen en
cuenta las necesidades de las diferentes generaciones, surgen como
consecuencia natural a la diversidad que se presenta en la
actualidad y a las diferen-cias que presentan a la hora de
enfrentarse al trabajo y a sus compaeros.
Es necesario trabajar en la inte-gracin, aceptando la
incorpora-cin de las nuevas generaciones, focalizando las acciones
de cambio hacia el conocimiento mutuo de cada generacin, la
tolerancia y la apertura mental. Aceptar la diversidad es una
for-ma de capitalizar la interaccin entre las distintas
generaciones.
n uRuguAy. loS ESpEciA-liStAS indicAn quE lAS brEchAS
gEnErAcionA-lES SE vEn mS AcEn-tuAdAS En AlgunoS m-bitoS, tAlES
como loS trAbAjoS pblicoS y EntidAdES finAnciErAS, En dondE por
muchoS AoS no SE dio unA rE-novAcin dEl pErSonAl.
n DIVERSIDAD. En lA gES-tin dE lA divErSidAd ESt lA clAvE pArA
EntEndEr Si lA orgA-nizAcin SE vA A fAvo-rEcEr con EllA o no.
n C O I N C I D E N C I A . t o -dAS lAS gEnErAcionES dESEAn un
AmbiEntE lAborAl y culturAl quE promuEvA lA pro-ductividAd y lA
con-tribucin pErSonAl.
CARACTERSTICAS
:: VERNICA BALESTERO BuENAS PRCTICAS En el marco de la charla y
con el objetivo de sacar provecho de la diversidad generacional,
vernica balestero brind una serie de prc-ticas que permiten
encontrar un equilibrio en las polticas de recursos humanos de
forma de incluir a toda la fuerza laboral.
Trabajar sobre el respeto como valor a la hora
de relacionarse.
los ejercicios de cambio de rol permiten que, al ponerse en el
lugar del otro, se logre una mayor comprensin de la perspectiva y
la forma de ver y resolver los conflictos de otra generacin.
como una forma de suplantar los ascensos formales, balestero
propone la asignacin
de proyectos. la generacin y quiere tener altos puestos
inmediatamente y quizs las organizaciones no disponen de un
dinamismo tal para renovar cargos gerenciales todos los aos. Al
crear proyectos, se asigna la responsabilidad de los mismos a la
generacin y para que tengan su contribucin y logro sin necesidad de
un ascenso a nivel gerencial formal.
El uso del mentoring permite que los cono-cimientos puedan
transferirse a travs de las generaciones. El mismo se puede
realizar en forma grupal, annima o revertida.
incorporacin de diversin y espacios creati-vos en el
trabajo.
definicin de beneficios, como bonos, flexi-
bilidad de horario, programas de bienestar, planes de carrera,
entre otros.
Encuestas de clima laboral, las que deben estar seguida por la
puesta en accin de polticas por parte de recursos humanos.
promover la interaccin y colaboracin con equipos de
trabajo,tratando de hacer nfa-sis en la formacin de equipos no slo
por el conocimiento, sino tambin teniendo en cuenta la diversidad
generacional.
liderazgo comprometido teniendo en cuenta los requisitos que
debe tener un lder para dar respuesta a las necesi-dades de las
nuevas generaciones.
refuerzo positivo, recompensando y propor-cionando feedback
constante.
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Mircoles 2 de julio de 2014
Design thinking: fomentando la innovacin
necesidades. Es la forma en la que se asegura que el proyecto
genere un impacto verdadero sobre ellos.
DEFInICIn. Todas las etapas son importantes para obtener un
resultado exito-so, pero la definicin de aquellos factores que
afecten al problema o que tengan algn grado de inciden-cia en la
solucin, son una piedra angular que guiar el proceso en el futuro.
Por otro lado, el equipo dar coherencia a toda la informacin que se
haya recopilado durante la observacin, adquiriendo mayor relevancia
el carcter interdiscipli-nario del grupo.
IDEAR. Es la etapa ms creativa y en la que hay que trabajar de
forma ms en-tusiasta para lograr que no se haga una discriminacin
previa de las ideas. Durante este proceso es im-portante saber que
quizs muchas o todas las ideas sean descartadas a futuro, pero que
no es el momento de evaluarlas, sino de proponerlas.Las
herramientas para esta etapa tratan de ser ms ldicas y distendidas
para que las personas
E mpresas como General Electric, Procter & Gamble y Philips,
se convierten en refe-rencias a la hora de hablar de la aplicacin
del Design Thinking como herramienta de resolucin de problemas y
genera-cin de proyectos innovadores en organizaciones que deben
seguir renovndose. .
La popularidad del trmino se la debemos a Tim Brown, un
reco-nocido profesor de la escuela de ingeniera de la facultad
estadouni-dense de Stanford. A mediados de la dcada pasada
populariz el trmino gracias al xito que obtuvo con su consultora y
se ha conver-tido en un referente en materia de creatividad.
En su charla en el marco de Tedx en 2008, defini Design Thinking
como la disciplina que usa la sensibilidad y mtodos de los
di-seadores para hacer coincidir las necesidades de las personas
con lo que es tecnolgicamente factible y con lo que una estrategia
viable de negocios puede convertir en valor para el cliente y en
una oportuni-dad para el mercado.
Quizs uno de los elementos ms interesantes que aporta esta
metodologa es la de centrar su importancia en el proceso,
dismi-nuyendo el peso que implica llegar a un producto final. Este
camino de aprendizaje se intensifica al incor-porar la participacin
de equipos
logren evadir la autocensura y expresarse libremente. La tcnica
de los 6 Sombreros para pensar, mtodo 635, transformacin, ma-pas
mentales, storyboards, entre otras , fueron ideas para esta etapa
creativa.
PROTOTIPOS. Tanto dibujos como objetos son admisibles a la hora
de materiali-zar algunas de las ideas propuestas por los grupos de
trabajo. La idea del prototipo es hacer un objeto preliminar de
bajo costo con el que se pueda interactuar. A medida que avance el
proyecto, los prototi-pos ampliarn sus caractersticas y funciones
acercando ms la experiencia al cliente.
La realizacin de prototipos permi-te que la comunicacin e
interac-cin entre clientes y miembros del equipo fluya de forma de
realimen-tar el proceso. Por otro lado tiene la gran ventaja de
permitir resolver errores antes de que los procesos se hagan
masivamente.
TESTEO. Testeo. Este paso no tiene que ver con la evaluacin de
los resultados de la gestin, sino que
En la actualidad las empresas deben generar herramientas que
permitan la innovacin y la resolucin de problemas. El Design
Thinking se propone como un mtodo efectivo y con resultados en
empresas de primer nivel.
DESIGN
THINKINGmultidisciplinarios, enriquecin-dose los miembros por
los diferen-tes enfoques.
Las estrategias de Design Thinking estn comprendidas por una
serie de etapas, pero hay que tener en consideracin que al tratarse
de un proceso meramente dinmico, estas pueden no darse en el orden
establecido, al tiempo de que hay que tener presente todos los
elementos al incorporar un nuevo procedimiento. .
COMPRENSIN. En esta etapa se buscar que todos los participantes
tengan un conocimiento y comprensin total del proyecto que se
llevar a cabo : las etapas que lo constituyen, la importancia que
tiene para la organizacin, el contexto en el que se desarrolla el
problema y la definicin de usuarios, pblicos o clientes objetivos.
Las herramientas que se usan en esta y en todas las instancias
tratan de dar participacin a todos los involucrados, donde los
mapas mentales y tormentas de ideas son las ms efectivas.
OBSERVACIN. Esta etapa se centrar en lograr empata con la persona
ms importante dentro del proyec-to: el cliente o usuario final.
Mediante entrevistas, observa-cin, encuestas o investigacin el
equipo tiene que vivir la vida del cliente o pblico destinata-rio,
analizar sus problemas y
implica que todo lo que se haya realizado en el paso anterior se
encuentra en el momento indicado para ser modificado.
El prototipo tiene que ser evaluado en profundidad y durante
esta etapa se tiene que hacer el refina-miento teniendo
especialmente en cuenta todo lo que se involucr en el proceso,
especialmente el cono-cimiento que se adquiri del cliente que es el
principal objetivo.
IMPLEMENTACIN. Aunque puede parecer el final de un proce-so, est
directamente relacionada con la comprensin inicial, por lo que hay
que realizar la tarea de verificar que lo hecho se correspon-da con
lo que se observ al iniciar el trabajo.
En esta etapa se llevar a cabo un plan de accin que describa las
tareas y recursos disponibles. Una vez empezada la ejecucin se
debe-r realizar el seguimiento y final-mente determinar los
resultados.
La innovacin en las empresas se convierte en una necesidad, de
la cual depender el xito de las organizaciones que deben
rein-ventarse constantemente. Utilizar estas tcnicas, que permiten
que todos los empleados formen parte activamente de las decisiones
de la empresa, generan compromiso y una oportunidad de aprender de
las visiones de los dems en un proceso constructivo
multidisci-plinario.
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el observador 55suplemento buscojobs - el observador |
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E sta semana pasada quedar marcada para buscojobs como una
semana de grandes festejos. compartimos y vibramos la clasificacin
celeste a octavos de final en el mun-dial, en un clima dominado por
los nervios, pero en el que todo el equipo de buscojobs se uni para
sumar sus buenas energas. En medio de arengas, gritos, suspiros y
recla-mos pudimos festejar todos juntos por una nueva hazaa del
equipo de tabrez.
pero la alegra no fue slo futbolera, ya que tambin durante la
semana festejamos un nuevo ani-versario de buscojobs. Se cumplieron
siete aos desde que comenz este emprendimiento que ha permitido
conectar a miles de empresas y personas en el mercado laboral.
desde entonces hemos estado dedicados a brindar el mejor servicio y
en la bsqueda de la excelencia.
En 2007 naca este proyecto con el objetivo de brindarle a
empresas y candidatos las mejores herramientas para buscar personal
y encontrar empleo, estando pendientes da a da de sus necesidades.
Apostamos a la renovacin tecnolgica permanente, agregando
funcionalidades que enriquecen y facilitan la utilizacin de los
usuarios finales.la honestidad y calidad que volcamos en todos
nuestros procesos son la clave del xito de busco-jobs que en sus 7
aos de vida ha conectado a ms de 60 mil personas con sus nuevos
puestos de trabajo. tal como impone cada cumpleaos, este tambin nos
dio la chance de hacer un balance de histo-rias profesionales y
personales renovando el compromiso de seguir creciendo para y con
todos nuestros usuarios que siguen confiando en nosotros.
para el futuro, buscojobs no slo se plantea seguir con la misma
vocacin y pasin con la que tra-bajamos a diario, sino tambin a
seguir desarrollando nuevas e innovadoras herramientas para el
beneficio de candidatos, trabajadores y empresas.
:: SEmAnA DE FESTEjOS En BUSCOjOBS
un nuevo aniversario y el acompaamiento a la celeste marcaron
una semana llena de emocin en nuestras oficinas.
A seguir festejando!
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Descripcin del Trabajo:Realizar la recepcin telefnica de pedidos
as como la Realizar la recepcin telefnica de pedidos as como la
generacin de llamados salientes ofreciendo los servicios y
productos de la empresa. As mismo, realizar la gestin
administrativa de las ventas y el apoyo de post venta en la
coordinacin de las entregas. Sera responsable de cubrir la recepcin
de la Empresa en los momentos que sean necesarios.
Nivel Jerrquico: Nivel Jerrquico: Empleado Horario: Lunes a
Viernes de 10 a 19 hs. Edad: Entre 25 y 45 aos. Nivel de Estudio:
Secundaria Completa Conocimientos: Atencin al Cliente Atencin de
Postventa Atencin Telefnica y/o Recepcin
REFERENCIA 102139
TELEMARKETER para atencin al cliente
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el observador 77suplemento buscojobs - el observador |
www.buscojobs.com.uyMircoles 2 de julio de 2014
Desarrolladores java (confidencial) montevideoRef.: 102814
Vendedor/a Local Shopping (confidencial) montevideoRef.: 102774
Auxiliar Contable Avanzado Estudio Sevrini montevideoRef.: 102868
Electricista Industrial (confidencial) montevideoRef.: 102865
Vigilante para Complejo de Edifi-cios (confidencial)
montevideoRef.: 102853 Senior Software Engineer infragistics
uruguay montevideoRef.: 102699 Ventas Leather Gallery uruguay
montevideoRef.: 102687 Atendentes de Call Center (Portugus) rci
latinoamericaRef.: 102859
Adm. De Atencin al Cliente AmEc montevideoRef.: 102811
Operario/a Industria Alimenticia tASK montevideo Ref.: 102764
Auxiliar de Cobranzas
REFERENCIA 102521
Los interesados debern enviar sus antecedentes completos y
postularse en: www.buscojobs.com.uy
Requisitos:Es indispensable contar con experiencia mnima de tres
aos como Vendedor en empresas reconocidas del mercado.
Edad: Entre 20 y 50 aos. Nivel de Estudio: Secundaria
Completa
Conocimientos:Conocimientos: Atencin al Cliente Marketing al
consumidor Venta al por Menor Venta de servicios
Seleccin:Empresa lder en el mercado, selecciona para Empresa
lder en el mercado, selecciona para incorporar a nuestro staa
permanente, personas en el entorno de los 30 aos, con gran vocacin
de servicio, gusto por el trato con el cliente y disponibilidad
horaria para trabajar nes de semana.
Se ofrece:La oportunidad de incorporarse a una La oportunidad de
incorporarse a una empresa de primer nivel, en constante
crecimiento de su rea comercial, con interesantes posibilidades de
crecimiento profesional y atractivos niveles de remuneracin.
Logic selecciona para importante empresa industrial
Casa Central: Irlanda 2014 esq. Av. Italia Adminitracin: Av.
Italia 3659
http://www.divino.com.uy e-mail: [email protected]
VENDEDORES SENIOR
Postularse en www.buscojobs.com.uy
Descripcin del Trabajo:Buscamos cubrir dos cargos para los
siguientes das y horarios: 1) Lunes a viernes de 18 a 24.2) Sbados
y domingos de 14 a 24.
Nuestra bsqueda se orienta a personas con marcada vocacin de
Nuestra bsqueda se orienta a personas con marcada vocacin de
servicio y gusto por el trabajo con nios, nias y jvenes, que
cuenten con habilidades que les permitan intervenir en situaciones
de conicto de intereses entre el pblico objetivo y resolver las
situaciones cotidianas que puedan surgir, siendo la persona
referente del Programa en el horario de trabajo.Requisitos: Actitud
proactiva y exible Experiencia laboral en el mbito comunitario.
Disponibilidad de 20 (Ref. 02) y 30 (Ref. 01) horas semanales
Preferentemente sexo masculino Libreta de conducirSe valorar:
Capacidad y experiencia en desarrollo de actividades ldico
recreativas, con el objetivo de potenciar las capacidades e
intereses de los nios, nias y jvenesPuestos Vacantes: 2 Edad: Entre
25 y 50 aos. Conocimientos: Conocimientos Licenciatura en Ciencias
de la Educacin.
REFERENCIA 102799
Educador
Postularse en www.buscojobs.com.uy
Descripcin del Trabajo:Importante empresa solicita VENDEDORES y
VENDEDORAS para sus locales en MONTEVIDEO preferentemente con
experiencia en atencin al cliente y ventas. Sern competencias
necesarias para la posicin: Orientacin a Resultados Visin de
Negocio Trabajo en Equipo.
Se solicita contar con disponibilidad horaria y referencias
comprobables. Se ofrece la posibilidad de integrarse a una Empresa
lder en su rea con posibilidades de crecimiento. Nivel Jerrquico:
Empleado Horario: Comercial Edad: Entre 18 y 45 aos. Nivel de
Estudio: Secundaria Incompleta Conocimientos: Atencin al Cliente -
Venta al por Menor - Venta en mostrador
REFERENCIA 102756
VENDEDOR/ES /AS
cash montevideoRef.: 102683 Ingeniero de Sistemas urudata
montevideo Ref.: 102846 Estudiantes con formacin cont-able dcA
consultores montevideoRef.: 102812 Vendedor junio (confidencial)
montevideoRef.: 102863 Ingeniero de Potencia Adecco montevideoRef.:
102861 Telemarketer (confidencial) montevideoRef.: 102866 Auxiliar
de Administracin (confidencial) montevideoRef.: 102864 Tcnico en
Porteros Elctricos (confidencial) montevideoRef.: 102856 Cajero
para Abitab
(confidencial) montevideoRef.: 102855 Auxiliar de Limpieza
viaacqua Spa montevideoRef.: 102867 Desarrollador de Aplicaciones
(confidencial) montevideoRef.: 102795 Encargado de Caja
(confidencial) montevideoRef.: 102787 Estudiantes Universitarios
Part Time manpower montevideoRef.: 102809 Consultor SAP Business
One Exxis uruguay montevideoRef.: 102857 medio Oficial Chapista /
Pintor (confidencial) montevideoRef.: 102854 Ingeniero en
Telecomunicaciones Systems and Developments montevideoRef.:
102830
WTC - Luis A. de Herrera 1248. Torre 3. Piso 4 / Tel. (+598)
2626 01 87
www.bmartinez.com.uy
Consultores en Recursos Humanos
Somos un equipo de profesionales en RR.HH.,
interdisciplinario y heterogneo, estimulado por los
desafos, enriquecido en su diversidad y orientado
a los resultados que necesita nuestro cliente.
Desarrollo
Seleccin
Gestin
Formacin
Investigacin
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el observador 8
Lleg desde Salto a los 18 aos para realizar sus estudios
universi-tarios en Montevideo. Cuenta que desde nio vea en lo
cotidiano cosas que se podan mejorar y de esa manera tener impacto
en la vida de los dems.
Realiz toda su carrera de gerencia en administracin de empresas
con el claro objetivo de superarse y recibindose con honores
abandon la posibili-dad de una beca de maestra en Estados Unidos
considerando que era muy chico para alejarse tanto tiempo de su
familia y amigos.En ese marco renunci a su trabajo y emprendi un
viaje por Europa de 4 meses, del que regres con una decisin clara:
emprender un proyecto. Al volver llam a Martn Giura, amigo y ex
compaero de la ORT y empez el recorrido de Woow.
Qu fue lo que te motiv a em-prender? Siempre tuve ganas de ser
un excelente asesor financiero o tra-bajar en fondos de inversin.
Te-na objetivos que no iban hacia el lado de emprender algo, si
bien me gustaba. Martn siempre es-taba dicindome que tena que ir
hacerlo. En el viaje, estuve todo el tiempo viendo cosas nuevas y
otras como para hacer y fue ah cuando me di cuenta que tena que
volver y emprender algo. Haba renunciado al trabajo en el banco y
no tena nada que me limitase. Fue una sumatoria de cosas que me
llev a eso.
Cuando llam a Martn l estaba con un emprendimiento de software
pequeo y me dijo que estaba terminando con eso y que se quera tomar
unas vacacio-nes. Pero tengo un gran poder de convencimiento y le
ped que me diera tres meses para ver qu podamos hacer juntos.
El da 1 fue muy diferente a lo que se cree que pasa
normal-mente. Los dos frente a frente, pensando en qu se poda
hacer. En este caso estbamos conven-cidos que queramos ejecutar una
idea, que no sabamos cul era. Estuvimos un tiempo sin saber qu
hacer. Solo estbamos convencidos de que queramos hacer algo que
tenga impacto real. Entendamos que la forma tena que estar
relacionada a
concepto. Yo tengo clientes que quieren soluciones y se las
quie-ro dar, a partir de ah las ideas son infinitas. Tenemos
algunas, no tan definidas, pero sentimos la necesidad de seguir
mejoran-do y evolucionando, eso est en el ADN de Woow. El desafo
debe ser constante, sino comienza el aburrimiento de la rutina y
eso no lo queremos como empresa.
y la idea de hacer la maestra?Por ahora no. Si bien no la olvid,
siento que tengo mucho que aprender todava. Lo que he logrado en
ese sentido en estos tres aos se lo recomiendo a to-dos. Creo que
tuve mucha suerte, yo y todos lo que trabajamos en Woow. Aprendemos
todos los das y eso lleva a que te equivo-ques, nos formamos en
muchas cosas todo el tiempo. No es que subestime lo que es un
master, todo lo contrario, el estudio vale y muchsimo, pero a pesar
de eso creo que tengo que aprender mucho todava de esta empresa y
de sus personas.
Cul fue el mayor desafo y el mayor aprendizaje en estos aos de
Woow?El mayor aprendizaje, vino de la mano de la responsabilidad.
Aprend que las empresas y en particular yo, como gerente ge-neral,
CEO, fundador o como le quieras llamar o mejor an, yo como persona
que forma parte de un grupo que tiene impacto en la sociedad, tengo
muchas oportunidades de impactar posi-tivamente, tanto en las
personas como en la sociedad. Y que al final del da las
satisfacciones vienen por ese lado.Mi mayor trofeo fue una
pre-gunta que me hicieron cuando estaba dando una charla. Un
empresario de unos 50 aos me dijo: de acuerdo a lo que se escucha,
Woow es una empresa donde todo el mundo est copa-do, cmo hacen?. He
ganado premios, pero mi mayor trofeo fue ese.
Como empresa, persona y com-paero tens la oportunidad de
impactar en el resto. Asumirlo como tal y tomarlo como tu mayor
desafo es fundamental porque realmente por ah pasan las mayores
satisfacciones; por darte cuenta que pods influir positivamente en
una persona, y hacer todo para lograrlo. El mayor desafo es hacer
eso de la mejor manera posible.
ambiente de trabajo donde todos sentimos responsabilidad por la
felicidad de nuestros compae-ros, donde todas las personas se
sientan desafiadas, importantes, sean honestas. Creemos que el
valor de las cosas es directamen-te proporcional o a lo que uno
renuncia para lograrlas; esta-mos convencidos de que es as y esa es
la cultura que queremos instaurar.
Qu nuevos proyectos surgieron despus y qu los motivaron?Uguana
(gua de locales de gastronoma, esttica y ocio) y Soorprise! (pgina
de regalos) son proyectos que vienen bien. Tienen dos aos, no
fueron crecimientos tan explosivos como Woow porque son ms de nicho
y especficos. Tambin generamos Buy & Go, muy similar a Woow,
pero con ofertas permanentes de gastronoma que pods comprar y ya ir
a con-sumirlas. Shoppit es una tienda de electrodomsticos que tiene
ofertas de forma permanente. Nos dimos cuenta que tenemos la
responsabilidad de darle solu-ciones a nuestros clientes y a su
vez, ellos nos pedan y necesita-ban estos servicios. Esas nuevas
lneas de negocios se generan a partir de la demanda. Cmo es el
futuro de Woow?Me encantara saberlo. Siem-pre vamos a ir atrs del
mismo
Creo que la felicidad est en hacer feliz a los dems
internet y la tecnologa, esa era nuestra base. Hubo un momento
en que, teniendo nuestro presupuesto definido, necesitbamos generar
ingresos para no depender de nuestros padres. Fue as que empezamos
a vender vajilla por Mercado Libre. El padre de Martn es importador
y enton-ces la idea era comprar barato y vender, pero nos fue
horrible. Probamos dos o tres semanas y lo dejamos.Hasta que lleg
el da en que Martn se encontr con Martn Larre, quien termin siendo
el tercer socio fundador. l coment sobre un sistema de compras en
grupo que vena revolucionando el mercado. El modelo estaba siendo
muy bien aceptado y a partir del momento en que lo vio mi amigo
decidi-mos hacerlo.Al principio trabajamos a un ritmo muy intenso y
disfrutn-dolo mucho, hasta llegar a lo que somos hoy una empresa
con 150 personas que tiene el 80% del mercado, que est innovan-do
en otras industrias y tambin en otros proyectos a futuro.
Cmo explics que Woow tenga el 80% del mercado?Es la pregunta del
milln. Puede haber varias teoras pero creo que la razn principal
pasa por el cuidado del cliente. No quiero decir con esto que las
otras
empresas lo descuiden, pero nosotros pusimos especial foco en
eso. Siempre dijimos que le debemos nuestra vida al cliente y por
eso tenemos especial aten-cin con todos ellos. As se pens desde un
primer momento y as es la cultura de la empresa.
Tengo entendido que en el proce-so tuvieron que cambiar varias
veces la misin y visin de la empresa El gran cambio fue que, en
principio, nos veamos como una empresa de ofertas diarias y as
cuando empezamos, nues-tra misin fue ser lderes. Lleg un momento en
que nos dimos cuenta que estbamos en una in-dustria mucho ms grande
y por lo tanto tenamos que redefinir nuestra misin. La razn de ser
de Woow no slo pasa por ser exitosos, sino en desarrollar una
empresa en donde la gente est contenta y fe-liz. Realmente nuestro
foco est ah porque creemos que todo lo otro llega despus. Nuestra
misin pasa por ser honestos, buenos compaeros, por generar un
ambiente en donde perma-nentemente tenemos desa-fos y estamos
contentos por esforzarnos, entendiendo que equivocarse es bueno.
Hay una serie de valores y de principios que sostienen mi misin
como empresa que al final del da termina siendo eso: generar un
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La responsabilidad de impactar positivamente en el entorno.
El CEO de Woow, Leonardo Silveira nos recibi en las oficinas de
la empresa para contarnos cmo su carrera profesional desemboc en la
empresa que capt el 80% del mercado de ventas on line en
Uruguay.