DISEÑO E IMPLEMENTACIÓN DE UN “PROGRAMA DE …

DISEÑO E IMPLEMENTACIÓN DE UN “PROGRAMA DE SATISFAC CIÓN AL CLIENTE”

PARA SUZUKI MOTOR DE COLOMBIA S.A. QUE AVALE EL CUMPLIMIENTO DE LA

NORMA DE CERTIFICACIÓN ISO 9001:2000

DAVID EDUARDO MONTOYA QUIRAMA

UNIVERSIDAD TECNOLOGICA DE PEREIRA

FACULTAD DE INGENIERIA INDUSTRIAL

Pereira, Febrero de 2008

DISEÑO E IMPLEMENTACIÓN DE UN “PROGRAMA DE SATISFAC CIÓN AL CLIENTE”

PARA SUZUKI MOTOR DE COLOMBIA S.A. QUE AVALE EL CUMPLIMIENTO DE LA

NORMA DE CERTIFICACIÓN ISO 9001:2000

DAVID EDUARDO MONTOYA QUIRAMA

Director de proyecto de grado:

Ramón Elías Jiménez Arias

Proyecto de grado presentado como requisito para ob tener el título de pregrado de:

INGENIERIA INDUSTRIAL

UNIVERSIDAD TECNOLOGICA DE PEREIRA

FACULTAD DE INGENIERIA INDUSTRIAL

Pereira, Febrero de 2008

Nota de Aceptación:

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____________________________________ Firma del presidente del Jurado

____________________________________ Firma del Jurado

Pereira, 14 de febrero de 2008

DEDICATORIA Este trabajo es dedicado a mi familia como resultado al apoyo y respaldo que durante toda mi vida me han brindado; a mi madre Martha Lucia Quirama por su constancia y determinación, a mi padre Carlos Alberto Montoya por su comprensión y lucha; y a mi hermana Melissa Johanna Montoya, por su constancia, cariño y apoyo incondicional; y a todas las personas que de una u otra manera agradezco su amistad y cariño.

AGRADECIMIENTOS A los señores Jairo Hurtado Castaño y a Cesar Andrés Ospina, por permitirme desarrollar este trabajo dentro de la compañía Suzuki Motor de Colombia S.A. en donde su aporte fue fundamental para mi desarrollo y crecimiento tanto personal como profesional. Al señor David Eraso, por su apoyo y aportes en el desarrollo del trabajo y por su colaboración desinteresada. A si mismo, agradezco a la señora Liliana Escobar y demás compañeros de trabajo, por su apoyo y lineamientos dentro del desarrollo de mi práctica profesional, lugar donde se desarrolló este trabajo. A mi director de Tesis, el señor Ramón Elías Jiménez por su ayuda y colaboración en el desarrollo de este trabajo. Y especialmente debo agradecerle al señor Javier Ramiro Marín Restrepo, por su constante apoyo, soporte y ánimo que me brindo durante el desarrollo de mi práctica universitaria y al término de ella.

CONTENIDO INTRODUCCIÓN

1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

1.1 SITUACIÓN DEL PROBLEMA

1.2 DEFINICIÓN DEL PROBLEMA

1.3 IMPORTANCIA DEL PROBLEMA

2. DELIMITACIÓN

2.1 LIMITACIONES DE TIEMPO

2.2 LIMITACIONES GEOGRÁFICAS

2.3 LIMITACIONES DE POBLACIÓN DISPONIBLE

2.4 LIMITACIONES DE INFORMACIÓN

3. JUSTIFICACIÓN

4. OBJETIVOS

4.4. OBJETIVO GENERAL

4.5. OBJETIVOS ESPECÍFICOS

5. MARCO REFERENCIAL

5.1 MARCO HISTÓRICO

5.1.1 Antecedentes del concepto de calidad. 5.1.2 Historia de Suzuki Motor de Colombia S.A. 5.1.3 Concepto Logístico y Gestión Tecnológica.

5.2 MARCO DE ANTECEDENTES

5.2.1. Modelo de Servicio al Cliente para Suzuki Motor de Colombia S.A (2001-2006) 5.2.2 Actividades desarrolladas actualmente por Suzuki Motor de Colombia S.A en el tema de servicio al cliente – Línea 018000 y respaldo virtual. 5.2.2.1 Estructura 5.2.2.2 Flujograma – “Asistente de Servicio al Cliente” 5.2.2.3 Funciones 5.2.2.4 Personal Involucrado 5.2.2.5 Presentación de Informes 5.2.2.5.1 Informe semanal de Quejas y Reclamos 5.2.2.5.2 Indicadores mensuales 5.2.2.6 Formato utilizado para el registro de información.

5.3 MARCO CONCEPTUAL

5.3.1 Satisfacción al cliente 5.3.2 Población Objetivo 5.3.3 Población Muestreada 5.3.4 Muestra 5.3.5 Unidad de Muestreo 5.3.6 Marco de Muestreo 5.3.7 Error Muestral 5.3.8 Unidad de observación 5.3.9 Clima Organizacional

5.4 MARCO JURÍDICO

5.4.1 Decreto 3466 5.4.2 Ley 446 de 1998 (Art. 145) 5.4.3 Carta Única de la Superintendencia de Industria y Comercio 5.4.4 Marco jurídico acerca de la contratación y periodos de trabajo, Título II, Capítulo II. CST. 5.4.5 Ley 789 de 2002, Capítulo VI. CST.

5.5 MARCO TEÓRICO

5.5.1 Satisfacción del cliente. 5.5.2 Clima Organizacional. 5.5.3 Empoderamiento. 5.5.4 Cultura Organizacional. 5.5.5 Marketing. 5.5.6 Investigación de Mercados. 5.5.7 Muestreo. 5.5.8 Servicio. 5.5.9 Los Clientes. 5.5.10 CRM (Customer Relationship Management)

6. DISEÑO METODOLÓGICO

6.1 TIPO DE INVESTIGACIÓN

6.2 POBLACIÓN

6.3 DESCRIPCIÓN PROCEDIMENTAL DEL ESTUDIO

6.4 FASES DE LA INVESTIGACIÓN 6.4.1 Fase 1: Recolección de la información o preparación 6.4.2 Fase 2: Investigación de campo o ejecución 6.4.3 Fase 3: Presentación de Resultados 6.4.4 Fase 4: Conclusiones y desarrollo de la propuesta 7. PRUEBAS PILOTOS Y ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN 7.1 ENCUESTA CLIENTE CONCESIONARIO

7.1.1 Objetivos. 7.1.2 Justificación. 7.1.3 Muestra. 7.1.4 Herramienta aplicada. 7.1.5 Resultados 7.1.5.1 Resultados concesionarios. 7.1.5.2 Resultados almacenes directos. 7.1.5.3 Promedio de calificación de las áreas involucradas: 7.1.6 Conclusiones. 7.1.7 Actividades propuestas para mejorar el servicio.

7.2 ENCUESTA CLIENTE POTENCIAL

7.2.1 Objetivo 7.2.2 Justificación 7.2.3 Muestra 7.2.4 Herramienta aplicada. 7.2.5 Resultados 7.2.6 Conclusiones.

7.3 ENCUESTA CLIENTE SATISFECHO


7.4 ENCUESTA ANÁLISIS CLIMA ORGANIZACIONAL


7.5 COSTEO PROGRAMA “LÍDER” DE SATISFACCIÓN.

8. PROGRAMA DE SATISFACCIÓN AL CLIENTE PARA SUZUKI MOTOR DE

COLOMBIA S.A.

8.1 OBJETIVOS

8.2 JUSTIFICACIÓN

8.3 ESTRATEGIAS

8.3.1 Estrategia organizacional 8.3.1.1 Procedimientos 8.3.1.1.1 Encuesta a clientes concesionarios

8.3.1.1.2. Encuesta a clientes finales 8.3.1.1.3. Encuesta de servicio postventa 8.3.1.1.4. Encuesta de clima organizacional

8.3.1.2 Formatos 8.3.1.2.1. Formato de encuesta a clientes concesionarios: 8.3.1.2.2. Formato de encuesta a clientes finales: 8.3.1.2.3. Formato de encuesta de servicio postventa: 8.3.1.2.4. Formato de encuesta de clima organizacional:

8.3.1.3 Recursos necesarios

8.3.1.4 Indicadores

8.3.1.5 Documentación

8.3.1.6 Monitoreo del sistema

8.3.1.7 Implementación

8.3.2 Estrategia educativa 8.3.2.1 Sensibilización 8.3.2.2 Asesoría 8.3.2.3 Capacitación

8.3.3 Estrategia tecnológica 8.3.3.1 Correo electrónico Interno 8.3.3.2 Correo de contacto directo entre personal del Sistema y clientes 8.3.3.3 Software 8.3.3.4 Línea gratuita de atención al cliente.

8.4 PRESUPUESTO

9. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

9.1 CONCLUSIONES

9.2 RECOMENDACIONES

CITAS

BIBLIOGRAFÍA

ANEXOS

LISTA DE GRÁFICOS Gráfico 1: Indicadores de quejas y reclamos a elaborar. 2004 Gráfico 2: Indicador mensual de quejas y reclamos por áreas involucradas. 2004 Gráfico 3: Indicador mensual de sugerencias y recomendaciones. 2004 Gráfico 4: Indicador mensual de sugerencias y recomendaciones por áreas involucradas. 2004 Gráfico 5: Flujograma del cargo “Asistente de Servicio al Cliente” Gráfico 6: Temas de preguntas más frecuentes Gráfico 7: Quejas recibidas por correo electrónico relacionadas con las áreas involucradas Gráfico 8: Quejas recibidas por la línea 018000 relacionadas con las áreas involucradas Gráfico 9: Total de quejas recibidas relacionadas con las áreas involucradas Gráfico 10: Total de llamadas recibidas Gráfico 11: Total de correos recibidas Gráfico 12: Satisfacción con el servicio prestado por SMC Gráfico 13: Ha tenido algún inconveniente con empleados de SMC Gráfico 14: Satisfacción con nuestros jefes de zona Gráfico 15: Le han brindado el trato que como cliente usted se merece Gráfico 16: Calificación por áreas involucradas con el cliente Gráfico 17: Satisfacción con el servicio prestado por SMC – Almacén directo Gráfico 18: Ha tenido algún inconveniente con empleados de SMC – Almacén directo Gráfico 19: Satisfacción con nuestros jefes de zona – Almacén directo Gráfico 20: Le han brindado el trato que como cliente usted se merece – Almacén directo Gráfico 21: Calificación por áreas involucradas con el cliente – Almacén directo Gráfico 22: Grado de satisfacción del cliente Gráfico 23: Calificación de la preparación de los asesores comerciales Gráfico 24: Calificación de la presentación personal de los asesores Gráfico 25: Calificación de la exhibición del almacén Gráfico 26: Información esperada Gráfico 27: Solución a las inquietudes Gráfico 28: Agilidad en la atención Gráfico 29: Satisfacción con la atención brindada Gráfico 30: Recomendación de la marca Gráfico 31: Fue agradable la visita a nuestras instalaciones Gráfico 32: Aspectos que inciden a la hora de adquirir una motocicleta

LISTA DE TABLAS Tabla 1: Relación del personal involucrado Tabla 2: Cronograma de Actividades Tabla 3: Calificación de las áreas relacionadas con los clientes Tabla 4: Tabulación encuesta cliente final

LISTA DE FIGURAS Figura 1: Organigrama de Suzuki Motor de Colombia S.A. Figura 2: Formato de presentación del informe semanal de quejas y reclamos Figura 3: Formato de presentación del informe mensual de quejas y reclamos Figura 4: Formato de registro de información Figura 5: Formato de liquidación para crédito Figura 6: Formato de horarios de trabajo Figura 7: Catálogo de motocicletas. Figura 8: Listado de precios. Figura 9: Información sobre repuestos. Figura 10: Información técnica – motores fuera de borda. Figura 11: Información sobre lubricantes recomendados. Figura 12: Información relacionada con procesos de garantías. Figura 13: Listado de los talleres de servicio pertenecientes a la red nacional. Figura 14: Estructura Organizacional del Programa de Satisfacción al Cliente. Figura 15: Formato de seguimiento y control de la herramienta dirigida a clientes concesionarios. Figura 16: Formato de tabulación de la herramienta dirigida a clientes internos.

LISTA DE ANEXOS Anexo A: Marco jurídico. Anexo B: Encuesta cliente concesionario (Prueba piloto) Anexo C: Encuesta cliente potencial (Prueba piloto) Anexo D: Encuesta cliente satisfecho (Prueba piloto) Anexo E: Encuesta análisis de clima organizacional Anexo F: Encuesta a clientes concesionarios. Anexo G: Encuesta a clientes finales. Anexo H: Encuesta de servicio postventa. Anexo I: Ponderación de la Tabulación (formato de seguimiento y control) – Encuesta

análisis de clima organizacional.

GLOSARIO

Almacenes directos: Local comercial cuyo objeto es la venta de motocicletas, repuestos y accesorios que son de propiedad directa de la compañía. Concesionarios: Local comercial cuyo objeto es la venta de motocicletas, repuestos y accesorios que son de propiedad de terceros. Satisfacción: La satisfacción en su ámbito más común, es el cumplimiento de los requerimientos establecidos para obtener un resultado. Cliente: un cliente es quien accede a un producto o servicio por medio de una transacción financiera (dinero) u otro medio de pago. Quien compra, es el comprador, y quien consume el consumidor. Normalmente, cliente, comprador y consumidor son la misma persona. Usuario: Un usuario es la persona que utiliza o trabaja con algún objeto o que es destinaría de algún servicio público o privado, empresarial o profesional. Motocicleta: Una motocicleta, comúnmente conocida en castellano con la abreviatura moto, es un vehículo de dos ruedas impulsado por un motor de combustión interna a gasolina. El cuadro y las ruedas constituyen la estructura fundamental del vehículo. La rueda directriz es la delantera y la rueda motriz es la trasera. Servicio: En economía y en marketing (mercadotecnia) un servicio es un conjunto de actividades que buscan responder a una o más necesidades de un cliente. Se define un marco en donde las actividades se desarrollarán con la idea de fijar una expectativa en el resultado de éstas. Es el equivalente no material de un bien. La presentación de un servicio no resulta en posesión, y así es como un servicio se diferencia de proveer un bien físico. Fidelidad: La fidelidad es una noción que a su más nivel abstracto implica una conexión verdadera a una fuente o fuentes. Su significado original se trató de la lealtad y atención al deber de una persona a un señor o un rey. Sistema: Un sistema es un conjunto ordenado de elementos interrelacionados e interactuantes entre sí. Estos conjuntos se denominan módulos. El concepto de sistema tiene dos usos muy diferenciados, que se refieren respectivamente a los sistemas de conceptos y a los objetos reales más o menos complejos y dotados de organización. CRM: Costumer Relationship Managmen. Se desarrolla dentro del marco teórico, numeral 5.5.10.

RESUMEN Este trabajo se desarrollo en la empresa Suzuki Motor de Colombia S.A., localizada en el kilómetro 15 de la vía que de Pereira conduce a Cartago, en el Departamento de Risaralda, en 11 ciudades donde se encuentran sus almacenes directos en Colombia y su red nacional de distribución. La investigación se realizó en base al siguiente problema: ¿Cómo mejorar e implementar el modelo de satisfacción al cliente de Suzuki Motor de Colombia S.A. como estrategia comercial avalando el cumplimiento de la norma ISO 9001:2000?. Por otra parte, los objetivos planteados fueron: “Establecer un programa de ámbito nacional que permita medir la satisfacción de los clientes internos y externos de Suzuki Motor de Colombia S.A. a través de indicadores de servicio, avalando el cumplimiento de la norma ISO 9001:2000, que permita observar un mejoramiento continuo.”, “Evaluar el desempeño de los diferentes concesionarios, almacenes, puntos de venta y talleres de servicio técnico autorizados, durante la venta de una motocicleta y la prestación de un servicio post-venta.”, “Identificar las necesidades del cliente interno y externo con respecto a la satisfacción de éstas y la calidad del servicio, actuando sobre los resultados mediante una encuesta de satisfacción y de servicio.”, “Evaluar la fidelidad y confiabilidad que poseen nuestros clientes hacia los productos comercializados y servicios prestados por Suzuki Motor de Colombia S.A.” y “Monitorear y evaluar el desempeño integral de Suzuki Motor de Colombia S.A. frente a su política de calidad.” El proyecto se ejecutó en aproximadamente 3 meses y se utilizaron dos tipos de investigación: Descriptiva y Evaluativa; la primera, al describir el estado, las características, factores y procedimientos presentes en el sistema de atención al cliente actual; la segunda, al evaluar los recursos, servicios, objetivos y efectos del programa a presentar para la satisfacción al cliente; además se estudiaron cuatro poblaciones objetivos: los clientes finales, los clientes directos (almacenes directos, concesionarios, almacenes, distribuidores), los clientes internos, y personal de áreas competentes a satisfacción al cliente de la planta de Suzuki Motor de Colombia S.A. Se tomaron como soportes teóricos los contenidos referentes al concepto de cliente, clases de clientes, marketing, satisfacción al cliente y CRM. Finalmente se presenta una propuesta denominada “Programa de Satisfacción al Cliente para Suzuki Motor de Colombia S.A.” que desarrolla tres estrategias: Organizacional, educativa y tecnológica, que incluyen herramientas como modelos para medir la satisfacción al cliente, un equipo de personas dedicadas principalmente a dar soporte a la aplicación del programa, recolección y tabulación de datos generados a través del trabajo de campo, un programa de capacitación para todo el personal de la empresa que tenga contacto directo con los clientes sobre satisfacción al cliente y un plan de medios hacia el mejoramiento de la comunicación para hacer más eficientes y eficaces los procedimientos y actividades ante los requerimiento de los clientes.

INTRODUCCION Hoy en día, las empresas saben y comprenden que el cliente ha ido evolucionando a través del tiempo hasta convertirse en una persona que no solo consume por influencia de una publicidad llamativa, sino que tiene en cuenta un sin número de variables que lo influencian para proceder a tomar una decisión referente al producto y hasta el mismo mercado. Un cliente no solo toma en cuenta que el producto satisfaga su necesidad primaria, sino que además obtenga un mayor valor por lo que consume, siendo influenciado no solo por la publicidad, sino por la academia, medios especializados, comentarios de allegados, resultados de experiencias anteriores, respaldo, garantías, comercialización, y lo más importante, que sienta que es importante para una compañía. Por todo lo anterior, las compañías han tomado la iniciativa de satisfacer a los clientes, evolucionando también hasta convertirse en estrategias comerciales, puesto que mantener un mercado resulta muy costoso, pero más costoso resulta captar clientes nuevos. Esto ha hecho Suzuki Motor de Colombia S.A., teniendo como prioridad tanto en su misión como en su política de calidad, la satisfacción del cliente, para esto ha implementado una serie de herramientas y actividades desde el año 2003, el cuál funcionó como un sistema de quejas y reclamos, y que fué evaluado en el año de 2005, intentando indagar y medir la percepción de los clientes en cuanto al servicio y su nivel de satisfacción frente a la atención ofrecida por la compañía. El propósito de este proyecto es diseñar un nuevo modelo de satisfacción al cliente, tomando bases de lo hecho por la empresa, pero que en general pretende sugerir la implementación de nuevas herramientas para lograr los objetivos propuestos. Este proyecto está sustentado en el análisis de información primaria y secundaria compilada e incluye los siguientes contenidos: Justificación, Objetivos, Planteamiento del problema, Marco de Referencia, Diagnóstico, Conclusiones, y Recomendaciones, Modelo de Servicio al Cliente para Suzuki Motor de Colombia S.A, Bibliografía y Anexos.

1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 1.1 SITUACIÓN DEL PROBLEMA Desde sus inicios, Suzuki Motor de Colombia S.A. siempre se ha interesado por el bienestar y la satisfacción de sus clientes, a través de la calidad tanto del producto ofrecido como la atención y el servicio prestado a sus clientes, que en un principio era generada de una forma implícita, por lo cuál, la compañía se ha interesado en abrir espacios de comunicación con el cliente final, los cuales tenían como fin, abrir un canal de comunicación que permitiera que el cliente final manifestara sus inquietudes sobre los productos o servicios, midiendo así el nivel de satisfacción del cliente en servicios de ventas y postventas. También se detectó que los clientes no se toman el tiempo necesario para diligenciar un formato, ya sea porque no les gusta, creen que es una pérdida de tiempo o que a la herramienta sencillamente no le dan la importancia que este proceso merece y tal vez, se sienten intimidados por expresar sus opiniones frente a funcionarios y/o personas que puedan llegar a ser afectadas por sus comentarios. Por todos estos inconvenientes, Suzuki Motor de Colombia S.A decidió dejar a un lado este tema y suspender la ejecución de este proyecto. Pero uno de los grandes errores que posee la compañía, es que no diferencia los tipos de cliente que poseen pues unos son los clientes concesionarios, encargados de la red de distribución de las motocicletas a nivel nacional, y que actualmente son los comercializadores de casi el 60 % de la producción total de la empresa1; y los clientes finales que son las personas que realizan la compra y hacen uso del producto y que hasta ahora ha sido la población objetivo en torno al tema de satisfacción del cliente. Del 40 % restante se tomarán en cuenta los almacenes directos y puntos de venta, estos últimos son distribuidores minoritarios en poblaciones o mercados que dependen de un almacén directo, se encuentra ubicado en la zona de influencia del almacén, pero que este no es capaz de suplir; y son propiedad de la compañía. Para el desarrollo de esta investigación se omitirán clientes institucionales y los obtenidos a través de procesos de licitación, pues estos tienen un manejo diferente por la compañía, tanto en la logística de su producción como en su distribución y comercialización. Los intentos de la compañía por conocer la opinión del cliente no se han quedado estancados. Actualmente, otro de los canales de satisfacción al cliente ideados por Suzuki Motor de Colombia S.A. para el aval de la norma de certificación ISO 9001:2000,

1 Datos suministrados por el Centro de Investigación de Mercados (CIM) de Suzuki Motor de Colombia S.A

fue la implementación de la “Línea de Respaldo al Cliente”, del cual se puede observar que se le está dando un manejo inadecuado a este medio por parte del cliente, puesto que su objetivo inicial era escuchar y dar solución a las quejas y a los reclamos que puedan presentarse en un cliente insatisfecho, lo cual ha sido ratificado en la auditoria interna realizada en la compañía durante el mes de junio e interiorizado por sus directivas, ya que los medios adoptados por Suzuki Motor de Colombia S.A. han sido herramientas de comunicación, a las que pueden tener acceso individuos que no necesariamente son clientes finales, lo que genera un sesgo y el que no se pueda medir realmente a través de indicadores la satisfacción de los clientes. Además de la “Línea de Respaldo al Cliente”, Suzuki Motor de Colombia S.A. también ofrece otros canales como es la recepción de correos electrónicos, los cuales aunque son en mayor cantidad, su fin no es el más apropiado, puesto que en su mayoría estos correos son para solicitar una cotización, actividad que se puede realizar a través de un almacén directo, concesionario u otros puntos de venta. Pero no todo es malo, puesto que esta ha sido una herramienta efectiva para la orientación de los usuarios y una solución rápida a las quejas y reclamos que se han presentado hasta el momento, que mes tras mes, ha ganado mayor aceptación, confiabilidad y respaldo por parte de los clientes potenciales y usuarios de motocicletas, haciéndolos sentir parte de la marca y esperando que estos en reacción se interesen más en nuestros productos ofreciéndoles salidas eficientes y eficaces. Según el análisis de los datos y estudiando las llamadas recibidas durante el mes de julio estas tienden a crecer y a disminuir los correos2. Pues una explicación podría ser que los clientes buscan de manera más rápida y directa la solución de sus cotizaciones, inquietudes, quejas, reclamos y sugerencias dándoles como mejor opción el manejo de la línea 018000. Pero aún es necesario, mayor claridad sobre el funcionamiento del sistema por parte del cliente y de los asesores involucrados con este proceso, puesto que falta mayor difusión de la forma de utilización de las herramientas, de los asesores sobre el tema, falta mucha capacitación y sensibilización, lo cual no permite su socialización, retroalimentación y respuesta al personal involucrado, condicionando el éxito del programa a implementar. Hoy en día, Suzuki Motor de Colombia S.A. sabe que a través del tiempo los clientes han ido cambiando, puesto que anteriormente, los clientes exigían menos, se dejaban sorprender por las novedades y recibían con atención los modelos publicitarios; hoy, tenemos personas exigentes, que comparan y saben lo que quieren y que no solo no se creen la publicidad sino que muchas veces desconfían de sus mensajes, por lo que se pretende diseñar e implementar un “Programa de Satisfacción al Cliente”, el cual aparte de conocer la opinión del cliente lo ve como una estrategia de mercadeo sin explotar y

que está haciendo la diferencia en el mercado actual.

2 Información suministrada por el “Asistente de Servicio al Cliente” dentro del análisis efectuados en sus informes semanales.

Además, dentro de la empresa existe conciencia que el trato dado a los clientes y sobre todo a las personas que interactúan con ellos no es el mejor, puesto que se detectan personas disgustadas por dicho trato. Por lo anterior argumentado, se hace necesario establecer el estado actual del sistema, para determinar sus beneficios, ventajas, falencias y acciones correctivas necesarias que permitan la elaboración del “Programa de Satisfacción al Cliente” (más que hablar de Servicio al Cliente), el cual involucre tanto al cliente concesionario, como al cliente interno y al usuario final (motociclistas), y en donde la información analizada pueda ser retroalimentada por todas las dependencias involucradas dentro de la relación con los clientes. 1.2 DEFINICIÓN DEL PROBLEMA El sistema actual de Servicio al Cliente presenta muchas limitaciones en cuanto al contacto con el cliente real (cliente usuario final de motocicletas marca Suzuki.) y la generación de información e indicadores que permitan conocer realmente como se encuentra el cliente en relación a su satisfacción con el producto y los servicios ofrecidos por la compañía; esto soportado por la NO CONFORMIDAD obtenida durante la auditoria interna llevada a cabo en el mes de junio del presente año, y en la cual relaciona que “En el momento de la revisión, la empresa ha desestimado el uso de las encuestas de satisfacción del cliente y las ha reemplazado por el seguimiento a la línea 018000 y el portal de Internet. No existe un tratamiento dado a la satisfacción del cliente a través de otras metodologías.” En este sentido se plantea el siguiente problema de investigación: Diseñar e implementar un modelo de Satisfacción al Cliente de Suzuki Motor de Colombia S.A., con el fin de avalar el cumplimiento de la norma ISO 9001:2000 por medio del análisis de los procesos actuales y la investigación dentro y fuera de la compañía abarcando los distintos clientes que esta presenta. 1.3 IMPORTANCIA DEL PROBLEMA Actualmente, los mercados se han visto modificados por distintas variables que han hecho que estos mercados se vuelvan más difíciles de predecir, más competitivos, con un mayor número de actores involucrados, con clientes más difíciles de complacer, con políticas de calidad más exigentes, con distintas filosofías de mejoramiento continuo por aplicar, con diferentes tendencias asumidas por la globalización e internacionalización, entre otros, y Suzuki Motor de Colombia S.A no ha sido ajena a estos hechos, ya que ha tenido que soportar la entrada al país de gran cantidad de marcas, que en su mayoría provienen de China, haciendo que el cliente, se vuelva más exigente con lo que compra (en este caso motocicletas) tanto por su diseño, como precio, funcionalidad, comercialización en el mercado, pero más importante, por el servicio postventa que se ofrezca. Todo lo anterior, hace que Suzuki Motor de Colombia S.A. incremente sus esfuerzos para desarrollar un programa de satisfacción al cliente, en el cual se pueda obtener

resultados que permitan el análisis y el planteamiento de soluciones, alternativas y actividades para el mejoramiento del servicio, pero además, obliga a la compañía a establecer este programa como estrategia comercial que permita la retención de clientes y la captación de clientes nuevos, mayor participación en el mercado y como fin último, mayores utilidades.

2. DELIMITACION 2.1 LIMITACIONES DE TIEMPO El diseño de un Programa de Satisfacción al Cliente para Suzuki Motor de Colombia S.A. requirió de un tiempo aproximado de tres meses que empezó a partir del 15 de julio de 2007. 2.2 LIMITACIONES GEOGRÁFICAS Este proyecto se llevó a cabo en los almacenes directos de Suzuki Motor de Colombia S.A. ubicados en los municipios de Armenia, Bogotá, Cali, Cúcuta, Manizales, Barranquilla, Medellín, Pereira, Villavicencio, Cartago y Montería. Además, de los diferentes concesionarios distribuidos a nivel nacional y que hacen parte de la red de distribución de la compañía y en la planta ensambladora ubicada en el kilómetro 15 de la vía que de Pereira conduce a Cartago. 2.3 LIMITACIONES DE POBLACIÓN DISPONIBLE El proyecto se realizó en los establecimientos anteriormente relacionados, involucrando a todo el personal de la compañía, administradores de los concesionarios y gerentes de los almacenes directos, además, los clientes que adquirieron su motocicleta en los almacenes directos y los cuales quedaron registrados en el sistema de facturación para contacto telefónico. 2.4 LIMITACIONES DE INFORMACIÓN La información requerida para el desarrollo de este proyecto se obtuvo de fuentes primarias y secundarias. Respecto a fuentes primarias, se hizo uso de encuestas telefónicas a usuarios finales, encuestas a administradores y gerentes, y una evaluación de clima organizacional con todo el personal de la planta ensambladora. La información secundaria, se obtuvo a través de libros, revistas, documentales, Internet, y documentos existentes sobre “satisfacción al cliente” existentes en Suzuki Motor de Colombia S.A.

3. JUSTIFICACIÓN Desde hace 2 años aproximadamente, se ha experimentado un auge de ventas inesperado en el mercado, pero el cual ha evolucionado rápidamente con la aparición de nuevos actores oferentes, en consecuencia, este mercado se ha vuelto más competitivo, ofreciendo una gran variedad de productos para satisfacer las diferentes necesidades del consumidor. Por esto, uno de los grandes diferenciadores en cuanto a lo ofrecido es el respaldo y la calidad del servicio prestado en pro de la satisfacción total del cliente, con el fin de retenerlos y paralelamente captar nuevos clientes. La oferta en el mercado nacional ha tenido grandes incrementos, con la llegada al país de aproximadamente 73 marcas chinas que ofrecen un sin número de posibilidades de compra. Además, la publicidad agresiva y las diferentes estrategias de mercadeo implementadas por estas han contribuido a que el cliente abandone las 4 marcas tradicionales en este sector para adquirir productos de menor calidad pero a más bajo costo. Actualmente, la compañía Suzuki Motor de Colombia S.A. se encuentra certificada bajo la norma BASC, ISO 14001 e ISO 9001:2000, este último involucrando la gestión y calidad en el servicio que se le presta a los clientes, haciendo que dentro de la política de calidad y la misión de la compañía se especifique la importancia de la satisfacción de sus clientes; además, de estar involucrada dentro de la filosofía KAIZEN, que profesa la compañía y pretende un mejoramiento continuo. Al establecer un Programa de Satisfacción al Cliente, se procura diseñar herramientas que mejoren la comunicación entre los diferentes actores de la relación comercial; se busca conocer e identificar las fallas o falencias dentro del proceso comercial para su mejoramiento; pretende trabajar con información verídica que le sirva a la compañía para la toma de decisiones; establecer el programa como estrategia comercial de la empresa para el sostenimiento y la ampliación del mercado; y se intenta sensibilizar a la compañía y a las personas que hay en ella, en el buen manejo de las relaciones con los clientes.

4. OBJETIVOS 4.1 OBJETIVO GENERAL Establecer un programa de ámbito nacional que permita medir la satisfacción de los clientes de Suzuki Motor de Colombia S.A. a través de indicadores de servicio, avalando el cumplimiento de la norma ISO 9001:2000, que permita observar un mejoramiento continuo. 4.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS • Evaluar el desempeño de los diferentes concesionarios, almacenes, puntos de venta,

durante la venta de una motocicleta. • Evaluar el desempeño de los diferentes talleres de servicio técnico autorizados

durante la prestación del servicio postventa. • Identificar las necesidades de los clientes con respecto a la satisfacción de éstas y la

calidad del servicio, actuando sobre los resultados mediante una encuesta de satisfacción y de servicio.

• Evaluar la fidelidad y confiabilidad que poseen nuestros clientes hacia los productos

comercializados y servicios prestados por Suzuki Motor de Colombia S.A. • Monitorear y evaluar el desempeño integral de Suzuki Motor de Colombia S.A.

frente a su política de calidad. • Mejorar las operaciones y los tiempos de respuesta para las quejas y reclamos de los

clientes. • Mejorar la efectividad en el uso de los instrumentos de mercadeo (encuestas). • Comunicar las necesidades y las expectativas de los clientes • Generar recomendaciones que faciliten la mejora y solución de los efectos negativos

encontrados.

5. MARCO REFERENCIAL 5.1 MARCO HISTÓRICO

5.1.1 Antecedentes del concepto de calidad.

El contexto histórico de la calidad, puede ser relacionada con la historia de la humanidad desde los tiempos más remotos, pues durante su proceso de evolución, el hombre fue obligado a construir herramientas cada vez mejores (a partir de la observación de las características de sus herramientas ya fabricadas) para satisfacer sus continuas necesidades cambiantes.

Esta historia de la calidad se puede remontar a épocas anteriores al nacimiento de Cristo, en donde a través de los códigos encontrados, se ha podido determinar que se castigaba a las personas que no construyeran casas de buena resistencia, donde estas se derrumbaban y morían sus ocupantes, los constructores debían ser ejecutados; o en otras culturas era común que las personas que construían mal, les amputaban sus manos con el propósito de eliminar la repetición de errores.

Pero los vestigios de la calidad pueden ser vistas hoy en día, ya que culturas tan antiguas como la egipcia, la griega o la romana, construyeron templos, tumbas y ciudades, con la mayor precisión posible, con los mejores materiales, y desafiando los problemas que pudieran haberse presentado, por eso las pirámides de Egipto, el Partenón y el Coliseo Romano, son grandes muestras de calidad aplicada.

En el siglo XIII empezaron a existir los aprendices y los gremios, por lo que los artesanos se convirtieron tanto en instructores como en inspectores, ya que conocían a fondo su trabajo, sus productos y sus clientes, y se empeñaban en que hubiera calidad en lo que hacían. Con el surgimiento de los mercados con base en el prestigio de la calidad de los productos, se popularizó la costumbre de ponerles marca y con esta práctica se desarrolló el interés de mantener una buena reputación (las sedas de damasco, la porcelana china, etc.)

Con el advenimiento de la era industrial esta situación cambió, el taller cedió su lugar a la fábrica de producción masiva, bien fuera de artículos terminados o bien de piezas que iban a ser ensambladas en una etapa posterior de producción. La era de la revolución industrial, trajo consigo el sistema de fábricas para el trabajo en serie y la especialización del trabajo. Como consecuencia de la alta demanda aparejada con el espíritu de mejorar la calidad de los procesos, la función de inspección llega a formar parte vital del proceso productivo y es realizada por el mismo operario (el objeto de la inspección simplemente señalaba los productos que no se ajustaban a los estándares deseados.)

A fines del siglo XIX y durante las tres primeras décadas del siglo XX el objetivo fue la producción. Con las aportaciones de Taylor, la función de inspección se separa de la

producción; los productos se caracterizan por sus partes o componentes intercambiables, el mercado se vuelve más exigente y todo converge a producir.

El cambio en el proceso de producción trajo consigo cambios en la organización de la empresa. Como ya no era el caso de un operario que se dedicara a la elaboración de un artículo, fue necesario introducir en las fábricas procedimientos específicos para atender la calidad de los productos fabricados en forma masiva. Dichos procedimientos han ido evolucionando, sobretodo durante los últimos tiempos.

El control de la calidad se practica desde hace muchos años en Estados Unidos y en otros países, pero los japoneses, enfrentados a la falta de recursos naturales y dependientes en alto grado de sus exportaciones para obtener divisas que les permitieran comprar en el exterior lo que no podían producir internamente, se dieron cuenta de que para sobrevivir en un mundo cada vez más agresivo comercialmente, tenían que producir y vender mejores productos que sus competidores internacionales como Estados Unidos, Inglaterra, Francia y Alemania.

Lo anterior los llevó a perfeccionar el concepto de calidad. Para ellos debería haber calidad desde el diseño hasta la entrega del producto al consumidor, pasando por todas las acciones, no sólo las que incluyen el proceso de manufactura del producto, sino también las actividades administrativas y comerciales, en especial las que tienen que ver con el ciclo de atención al cliente incluyendo todo servicio posterior.

5.1.2 Historia de Suzuki Motor de Colombia S.A. Desde el año de 1978 existe en Colombia el ensamble de motocicletas SUZUKI en la planta ubicada en el kilómetro 15 de la vía que conduce de Pereira a Cartago (Valle); este ensamblaje se hacía mediante contrato entre la empresa Gemela Ltda., propiedad de un grupo de empresarios pereiranos y SUZUKI MOTOR Co LTD., que enviaba directamente las partes desde Japón.

El 28 de enero de 1982 se constituye la sociedad Suzuki Motor de Colombia S.A, que compra la ensambladora propiedad de Gemela Ltda. La empresa nace por la necesidad de posicionar la marca y satisfacer la demanda de un medio de transporte ágil y económico; básicamente estaba dedicada a la fabricación y mercadeo de motocicletas y su postventa.

Posteriormente, en el año de 1997, empezó a comercializar otros productos marca SUZUKI, como son: Motores fuera de borda, Generadores de energía, Motores estacionarios y Motobombas, constituyéndose una sección dedicada exclusivamente a esta labor.

En diciembre 14 de 2000 Suzuki Motor de Colombia S.A. recibió la certificación ISO 9002:1994.

Como soporte valioso para la determinación, conservación y cumplimiento de sus objetivos, Suzuki Motor de Colombia S.A. cuenta con la asesoría y asistencia técnica de SUZUKI MOTOR CORPORATION JAPON.

Los mercados, además del nacional, en los cuales participa actualmente Suzuki Motor de Colombia S.A., son:

• Venezuela

• México

• Ecuador

• República Dominicana

• Panamá

• Costa Rica

• Perú

Los modelos de motocicletas de Suzuki Motor de Colombia S.A. que están en el mercado bien pueden ser de fabricación nacional o importados completamente ensamblados.

Para la incorporación de partes nacionales a sus productos ensamblados, Suzuki Motor de Colombia S.A. cuenta con proveedores ubicados en varios puntos del país, los cuales son controlados para asegurar que satisfagan las necesidades requeridas por la empresa y para garantizar que la oportuna atención se mantenga. Para ayudarlos en su crecimiento, se ha dispuesto hacerles llegar técnicas de mejoras, basadas en la misma norma ISO en la cual Suzuki Motor de Colombia S.A. sustenta su Sistema de Gestión de la Calidad, lo cual redundará en beneficio mutuo.

Para la penetración del mercado nacional y facilitar la satisfacción de las necesidades de los usuarios finales, Suzuki Motor de Colombia S.A. tiene una red de clientes (concesionarios, distribuidores y talleres autorizados) ubicados en todo el territorio nacional; de esta forma suple las necesidades de transporte presentadas en cualquier lugar del país.

Igualmente, como una estrategia para establecer y mantener un contacto directo con el usuario final de sus productos cuenta con una red de distribución, asesoría y asistencia propia, consolidada en una red de almacenes directos, ubicados en los puntos de más influencia del mercado colombiano como son: Armenia, Barranquilla, Bogotá (un

almacén y un centro de servicio), Cali, Cartago, Cúcuta, Manizales, Medellín, Montería, Pereira y Villavicencio.3

5.1.3. Concepto Logístico y Gestión Logística El concepto logístico es muy importante para Suzuki Motor de Colombia S.A, ya que por ser una empresa ensambladora de motocicletas japonesas y única en Latinoamérica tiene procesos de importación de materia prima y exportación de producto terminado. Por ende, para lograr la satisfacción de sus clientes externos, debe coordinar y velar por una buena gestión tanto de su cadena de abastecimiento como de valor, por ello, la compañía cuenta con vicepresidentes que coordinan estas cadenas, desde los pedidos de materia prima, hasta sostener las relaciones con los clientes; para esto Suzuki Motor de Colombia S.A, se divide en tres grandes secciones: Comercial, Administrativa y Producción. A su vez, estas áreas se van subdividiendo de acuerdo a las necesidades que han surgido y son necesarias cumplir, el cual se ve ampliado en la siguiente figura, que expresa el organigrama de la compañía.

Figura 1: Organigrama de Suzuki Motor de Colombia S.A.

3 Información suministrada en la pág. recursos.suzuki.com.co, “La organización”

En la parte comercial, la venta de motocicletas se divide en dos: mercado nacional y mercado internacional, estos son gerenciados por el Vicepresidente Comercial, e involucrando a toda la sección de exportaciones; mientras que el mercado nacional es gerenciado además, por el Gerente de Mercadeo y Ventas soportado por un equipo de 4 jefes de zona, en la cuales está dividido el país y las secciones de Mercadeo y Publicidad. El cuanto a División Náutica (Motores fuera de borda) el Gerente de esta división es el encargado de gerenciar tanto el mercado nacional como el internacional.

5.2 MARCO DE ANTECEDENTES 5.2.1. Modelo de Servicio al Cliente para Suzuki Mo tor de Colombia S.A (2001-2006)

Desde el año 2001, y por requisito de la norma de certificación ISO 9001:2000, Suzuki Motor de Colombia S.A. ha abierto espacios de comunicación con el cliente final, unos apropiados otros no tanto, como lo fueron los buzones de sugerencias, los cuales arrojaron la siguiente información seleccionados al azar:

Gráfico 1: Indicadores de quejas y reclamos a elaborar. 2004

0

0,5

1

1,5

2

1 Semana 2 Semana 3 Semana 4 Semana

INDICADOR MENSUAL DE QUEJAS Y RECLAMOS BOGOTA (22)AGOSTO 2004

Numero dequejas oreclamos

Fuente: Centro de Investigación de Mercados (CIM). Suzuki Motor de Colombia S.A

Gráfico 2: Indicador mensual de quejas y reclamos por áreas involucradas. 2004

0

1

2


INDICADOR MENSUAL DE QUEJAS Y RECLAMOS

AGOSTO 2004

VENTAS

REPUESTOS

SERVICIO

GERENCIA

PRODUCTO


De lo anterior podemos observar que el número de quejas y reclamos presentados durante una semana no sobrepasaban a dos (2), lo cual era muy curioso sabiendo que los únicos que tenían acceso al contenido del buzón eran los mismos gerentes de los almacenes directos, además que habían semanas que no se hallaban ninguna queja o reclamo.

Gráfico 3: Indicador mensual de sugerencias y recomendaciones. 2004

0

1

2

3

4

5


INDICADOR MENSUAL DE SUGERENCIAS Y RECOMENDACIONES BOGOTA (22)

AGOSTO 2004

Numero desugerencias yrecomendaciones


Gráfico 4: Indicador mensual de sugerencias y recomendaciones por áreas involucradas. 2004

012345678


Servicios o áreas sobre los cuales hacen referencia las sugerencias

JULIO 2002

VENTAS

REPUESTOS

SERVICIO

GERENCIA

PRODUCTO


En cambio cuando se hablaban de sugerencias (aspectos positivos a cambiar), se podían hallar una cantidad mayor de opiniones generados por el cliente. Todo lo anterior conllevó a que se desechara la idea de continuar con el uso de estos buzones de sugerencias, los cuales estaban sujetos a muchas situaciones subjetivas y las cuales no permitían que la compañía tuviera un concepto de satisfacción al cliente adecuado con la realidad.

Después de la actualización de la norma ISO 9001, se comenzó a implementar la versión 2000, la cuál en el parágrafo 8.2.1 titulado “Satisfacción al Cliente”, especifica que “Como una de las medidas del desempeño del sistema de gestión de la calidad, la organización debe realizar el seguimiento de la información relativa a la percepción del cliente con respecto al cumplimiento de sus requisitos por parte de la organización. Deben determinarse los métodos para obtener y utilizar dicha información.” 5.2.2 Actividades desarrolladas actualmente por Suz uki Motor de Colombia S.A en el tema de servicio al cliente – Línea 018000 y res paldo virtual. 5.2.2.1 Estructura Con el fin de seguir satisfaciendo cada día más a sus clientes, Suzuki Motor de Colombia S.A. diseñó e implemento desde el mes de mayo, varias estrategias bajo el cargo de asistente de servicio al cliente, las cuales son: La línea 018000 y Respaldo Virtual a través de la página Web. Este tiene como objetivo reflejar el respaldo ante los clientes ofrecido por la compañía haciéndolos sentir parte de la familia SUZUKI y recopilando información tanto de las quejas como de los reclamos expuestos por los usuarios de motocicletas marca Suzuki. Este sistema garantiza la recepción de todas las quejas y reclamos que se puedan generar entre la opinión pública y sean manifestadas a la compañía, involucrando tanto usuarios finales dentro o fuera del periodo de garantía, como cualquier individuo que desee manifestar sus inquietudes. Todas las inquietudes manifestadas por estos dos medios, se clasifican en cinco grupos: • Queja • Reclamo • Sugerencia • Cotización • Inquietud Esto con el fin de poder llevar un mejor control y seguimiento, dando una respuesta más asertiva y con la mayor rapidez posible. Además de llevar una base de datos, que sirve como registro para un análisis y poder detectar en cuál ítem se está fallando más, con el fin de crear estrategias para su mejoramiento. Dentro de la logística del funcionamiento del “Asistente de Servicio al Cliente”, al instante de recibir y clasificar la inquietud del cliente, se pasa a verificar si la queja o el reclamo es por:

• Prestación de servicio: Se relaciona con las áreas responsables del proceso

involucrado, se remite la queja, inquietud o reclamo al gerente o administrador del establecimiento involucrado para que de la mejor respuesta al cliente con copia a los

gerentes, supervisores o jefes del área para el control y registro de la solución dada. Mientras que las cotizaciones solicitadas se elaboran, entregándoselas al cliente con la información correspondiente.

• Defecto de marca: Después de identificar y clasificar el área relacionada con el problema, se le remite a los gerentes, supervisores o jefes del área para que este le dé una respuesta o una solución inmediata, dado el caso, se puede solicitar que el producto regrese a la planta o si es posible sólo la pieza afectada, y esta respuesta se canaliza a través del “Asistente de Servicio al Cliente” para comunicarla al cliente.

Por último, la supervisión siempre está bajo responsabilidad de los gerentes, supervisores o jefes del área involucrada; si es por prestación del servicio, esta supervisión también está canalizada a través del “Asistente de Servicio al Cliente”, quien supervisa las respuestas dadas a los clientes por parte de los distribuidores.

5.2.2.2 Flujograma – “Asistente de Servicio al Cliente”

Gráfico 5: Flujograma del cargo “Asistente de Servicio al Cliente”

Cargo: Asistente de Servicio al Cliente Este tiene como objetivo reflejar el respaldo ante los clientes ofrecido por nuestra compañía haciéndolos sentir parte de nuestra familia SUZUKI y recopilando información tanto de las quejas como de los reclamos expuestos por los usuarios de nuestras motocicletas

5.2.2.3 Funciones

• Recibir correos y llamadas

Asistente de Servicio al

Cliente

Repuestos

Servicio Técnico

Capacitación

Mercadeo

Almacenes

Recursos Humanos

Sistemas

Producción

Pintura

Comercio Exterior

CLIENTE

Ventas

Distribuidor

Quejas por Marca. Reclamo por Servicio. Supervisión y control.

• Clasificar información recibida por los clientes a través de los correos y llamadas • Responder de forma satisfactoria tanto para la empresa como para el cliente • Realizar seguimiento de quejas y reclamos dándoles solución y verificar los

resultados obtenidos • Transmitir y asesorar al cliente dependiendo de su solicitud • Dar solución oportuna a las necesidades del cliente • Cumplir con lo establecido en las políticas de calidad y de seguridad en lo referente

a la conservación del medio ambiente y demás implementaciones en la empresa. • Recopilar información para el beneficio de la empresa.

5.2.2.4 Personal Involucrado

Con el fin de establecer el respaldo tanto en la calidad como en la atención al cliente se ha determinado que todas las dependencias son responsables de contribuir en la solución de los diferentes casos expuestos por los clientes.

• Repuestos • Servicio Técnico • Capacitación • Mercadeo • Almacenes • Recursos Humanos • Sistemas • Producción • Pintura • Comercio Exterior

El encargado de recibir la comunicación (Asistente de Servicio al cliente) se encargara de dirigirse a la dependencia relacionada en el caso con el fin de obtener información para ofrecer una respuesta acorde y satisfactoria con la situación.

Además, se relaciona también las personas involucradas dentro de los almacenes distribuidores para tener un mayor conocimiento del problema, poder escuchar las partes y así poder generar una solución o una respuesta satisfactoria para todos.

Tabla 1: Relación del personal involucrado

Fecha Ciudad Almacén Personal involucrado Cliente Teléfono 21-08-007

Bogota

Bermotos Luís Alirio Gonzáles A. (vendedor)

Oscar Iván Medina Oliveros

3123069205

12-08-007

Juan Schultze-Kraft

3167423934

23-07-007

Bogota TROPICANA MOTOR

Rodrigo González (Dueño)

GUSTAVO RIAÑO

3114923533

10-08-007

SOHACHA DISTRIBUIDORA KORADI Y CIA LTDA.

Milton Sánchez y Alejandra Bolaño

Sandra Milena 3006632323

08-08-007

Cali SMC Alexander Amaya

4403224- 5914505

01-08-007

Viviana Velásquez

Lina Maria Vacca Nuñez

3127967485

15-06-007

Manizales SMC Omar Fernando Quintero Vásquez

3137654174

Fuente: “Asistente de Servicio al Cliente”. Suzuki Motor de Colombia S.A

5.2.2.5 Presentación de Informes

Los informes generados se deben presentar de la siguiente forma: 5.2.2.5.1 Informe semanal de Quejas y Reclamos, presentado Sr. Cesar Andrés Ospina, Gerente de Mercadeo y Ventas.

Figura 2: Formato de presentación del informe semanal de quejas y reclamos


5.2.2.5.2 Indicadores mensuales:

En estos se reflejan los motivos por los cuales nuestros clientes hacen uso de nuestros sistemas de comunicación y cual de las fuentes de comunicación que hemos establecido es la más utilizada. Dentro de este informe se presenta un archivo de Excel en la cual está relacionada toda la información necesaria para que la compañía lleve un registro, control y logre una toma de decisiones oportunamente. Estos registros son: • Número: Cuando la llamada o correo llega al “Asistente de Servicio al Cliente”, este

le asigna un número para facilitar el seguimiento y control, para que la inquietud obtenga su respuesta y una solución satisfactoria por parte del cliente. Además, sirve para llevar el registro de la cantidad de inquietudes generadas semana tras semana.

• Estado: Se registra el estado en que se encuentra el trámite que se le está dando o se le dio ante la inquietud de una persona.

• Fecha de Recibido: Es necesario tener en cuenta la fecha de recepción de la inquietud para darle el trámite necesario en pronto tiempo.

• Tipo de comunicación: Es de gran importancia para la compañía, conocer el medio por el cuál sus clientes usan para expresar sus opiniones, y así tomar decisiones sobre la forma de promocionar estos espacios.

• Ciudad: Se debe tener relacionado el sitio donde se presentó la inquietud, para llevar un registro.

• Área relacionada: Se debe relacionar la inquietud generada por el usuario con el área responsable de su solución, para poder remitirla a su coordinador y que este genera una respuesta satisfactoria.

• Tipo de información: Aquí se diferencia o se clasifica lo que es una queja, sugerencia, inquietud, o cotización, para así darle el trato requerido por cada una.

• Asunto: Es una clasificación muy general pero del comentario del usuario, es decir, es una clasificación por temas.

• Información suministrada por el cliente: Se relaciona el comentario del usuario.

• Persona responsable: Es la encargada de generar una solución satisfactoria al comentario del cliente.

• Cliente: Se relaciona el nombre de la persona (usuarios o no) que genera la inquietud.

• Teléfono: Se registra el número de la persona que genera la inquietud, para poder estar en contacto con ella.

• Dirección: Se registra la dirección de la persona que genera la inquietud en caso tal que se deba realizar una visita.

• E-mail: Es otro medio de generar la respuesta y de contactar a la persona que generó la inquietud, por eso es de vital importancia su registro.

• Moto: Esta información ayuda a generar una mejor respuesta, puesto que dependiendo de la moto se relaciona la información a suministrar.

• Modelo: Al igual que el numeral anterior, el modelo de una motocicleta nos ayuda a dar una mejor respuesta según la información que se le dará al cliente.

• Número de motor: Es información pertinente a la motocicleta que permite llevar un registro.

• Número de chasis: Es información pertinente a la motocicleta que permite llevar un registro.

• Fecha de compra: Es información pertinente a la motocicleta que permite llevar un registro.

• Distribuidor: Se encuentra relacionado el nombre del distribuidor para así poder llevar un registro, un control y también para poderle remitir en las ocasiones que amerite la solución de la inquietud de la persona.

• Observación: Se genera si existe información relevante que se debe tener en cuenta y no se relaciona en ninguno de los numerales anteriores.

• Conocimiento de la línea: En este campo se relaciona la forma en que la persona adquirió conocimiento de la existencia de la Línea de Respaldo al Cliente (línea 018000).

Figura 3: Formato de presentación del informe mensual de quejas y reclamos


Además, también se generan una serie de gráficos que se presentan dentro de los informes, los cuales son de gran importancia para la compañía y para la toma de decisiones.

Gráfico 6: Temas de preguntas más frecuentes


Gráfico 7: Quejas recibidas por correo electrónico relacionadas con las áreas involucradas

QUEJAS CORREOS 19

5 3 2 9

Almacenes 26% Comercial 16% Repuestos 11% Servicio Tecnico 47%

AREA RELACIONADA


Gráfico 8: Quejas recibidas por la línea 018000 relacionadas con las áreas involucradas

QUEJAS LLAMADAS 22

4 1 4 13



Gráfico 9: Total de quejas recibidas relacionadas con las áreas involucradas

TOTAL QUEJAS 41

9

4

6

22



Gráfico 10: Total de llamadas recibidas

118 LLAMADAS RECIBIDAS

70

22

26

Inquietudes 59% Quejas 19% Cotizaciones 22%


Gráfico 11: Total de correos recibidas

307 CORREO RECIBIDOS

205

57

1926

Inquietudes 69% Cotizaciones 19% Quejas 6% Sugerencias 6%


5.2.2.6 Formato utilizado para el registro de información.

Se relaciona toda la información suministrada por el cliente y a su vez se clasifica para determinar el procedimiento a seguir.

Figura 4: Formato de registro de información

Fuente: “Asistente de Servicio al Cliente”. Suzuki Motor de Colombia S.A Proceso de diligenciamiento: 1. Se relaciona los datos personales del cliente (2, 3, 4, 5, 6 y 7) incluyendo la fecha

de recepción de la comunicación.

2. Se le asigna el número consecutivo de comunicación (8) con el fin de llevar un control sobre esta.

3. En la casilla No. 20 se relaciona toda la información suministrada por el cliente. 4. Se clasifica la información suministrada de la siguiente manera:

21

3

4

5 67

8

910

11

1513

16

14

12

19

18

22

21

17

20

• Tipo de información (9): Queja, Reclamo, Sugerencia, Cotización o Inquietud. • Área Relacionada (10): Dependencia involucrada • Persona responsable (11): Persona perteneciente a la dependencia involucrada, la

cual nos suministro información para dar una respuesta al cliente. • Conocimiento de Línea (12): Si la comunicación es vía telefónica se le pregunta al

cliente cual fue el medio por el cual el tubo conocimiento de la línea de atención al cliente.

• Tipo de comunicación (13): Este hace relación a la forma en que el cliente estableció contacto con nosotros. Este se clasifica en Llamada, Correo o Formato.

• Asunto (14): Se le da un titulo a la información requerida por el cliente. 5. Después de clasificar la información suministrada por el cliente, dependiendo de

esta, se realiza una validación de la información, la cual puede ser obteniendo el tipo de Motocicleta (15), el modelo (16), el motor (17), la fecha de compra (18) y el distribuidor (19). En el caso de las Quejas y Reclamos es preferible obtener todos estos datos para poder agilizar la investigación.

6. De obtener una observación se relaciona el la casilla No. 21 En la parte inferior del formato se pueden apreciar unas frases las cuales dándoles clip conducen a información relacionada con su respectivo significado. Estas sirven para ofrecer de manera ágil información al cliente dependiendo de la información solicitada:

DIRECTORIO: En este se obtiene una base de datos donde se puede apreciar las llamadas realizadas de servicio al cliente, los correos de las diferentes dependencias de Suzuki Motor de Colombia S.A., las extensiones de la planta, la red de distribución a nivel nacional, los distribuidores autorizados del exterior y las zonas comerciales en que se encuentra dividida Suzuki Motor de Colombia S.A.

INFORMACIÓN CREDITOS: En este podemos realizar cálculos aproximados de las cuotas en que se pueden sacar nuestras motocicletas y podemos brindar información sobre los requisitos para el respectivo trámite.

Figura 5: Formato de liquidación para crédito


HORARIOS: En este podemos informar al cliente sobre el horario manejado por nuestros principales almacenes y nuestras tiendas de alto cilindraje.

Figura 6: Formato de horarios de trabajo


CUENTAS: A través de este se le puede informar al cliente de las cuentas en las cuales puede consignar dinero a nuestra compañía.

BANCO CUENTA Bancolombia 073 410137-13 Bogota 465-01926-3 Davivienda 1260-00039126

MOTOCICLETAS: En este se puede obtener información de las especificaciones técnicas de cada una de nuestras motocicletas disponibles en el mercado nacional.

Figura 7: Catálogo de motocicletas.


PRECIOS: En este podemos apreciar los precios de lista tanto de los meses anteriores como de los actuales en las diferentes zonas del país.

Figura 8: Listado de precios.


REPUESTOS: A través de este se obtiene información general de nuestros repuestos ofrecidos a nuestros usuarios.

Figura 9: Información sobre repuestos.


MOTORES FUERA DE BORDA: En este se pueden apreciar las especificaciones técnicas de cada uno de nuestros motores fuera de borda disponibles en el mercado nacional.

Figura 10: Información técnica - motores fuera de borda.


LUBRICANTES: En este se pueden observar la información relacionada con nuestros dos tipos de aceite utilizados (2T y 4T).

Figura 11: Información sobre lubricantes recomendados.


GARANTIAS: En este podemos apreciar la garantía que se ofrece a cada una de nuestras motocicletas.

Figura 12: Información relacionada con procesos de garantías.


TALLERES DE SERVICIO TECNICO: En este se pueden observar tanto nuestros centro de servicios para motocicletas como para nuestros motores fuera de borda disponibles a nivel nacional.

Figura 13: Listado de los talleres de servicio pertenecientes a la red nacional.


5.3 MARCO CONCEPTUAL A continuación se han definido los siguientes conceptos que son de carácter relevante para el desarrollo de esta investigación: 5.3.1 Satisfacción al cliente: Es la percepción final que construye el consumidor luego de comparar el desempeño de un objeto adquirido contra sus expectativas. 5.3.2 Población Objetivo: Es un conjunto de elementos de referencia sobre el que se realizan las observaciones deseadas. 5.3.3 Población Muestreada: Es un sub.-conjunto de la población objetivo y es la población base donde se encuentran criterios de viabilidad o posibilidad de realizarse el muestreo. 5.3.4 Muestra: Es el grupo de elementos en el que se recogen los datos y se realizan las observaciones, siendo un subgrupo de la población muestreada. El número de muestras que se pueden obtener es uno o mayor a uno. 5.3.5 Unidad de Muestreo: Es la entidad básica que se va a estudiar y en la cuál se realiza la muestra. 5.3.6 Marco de Muestreo: Lista de unidades o elementos de muestro.

5.3.7 Error Muestral: se refiere a la variación natural existente entre muestras tomadas de la misma población. 5.3.8 Unidad de observación: Especifica los entes (sujetos) sobre los cuales se realiza la observación y medición. 5.3.9 Clima Organizacional: Calificación obtenida en el instrumento de los elementos que influyen en el desempeño laboral de una organización.4 5.4 MARCO JURÍDICO 5.4.1 A continuación se presenta la legislación vigente que definen las políticas de protección al consumidor.

PRESIDENCIA DE LA REPUBLICA , DECRETO 3466 de Diciembre 2 de 1982

5.4.2 Seguidamente se presenta la Ley 446 de 1998 (Art. 145) que le asigna las funciones a la Superintendencia de Industria y Comercio, “Sobre protección del consumidor”.

DE LA SUPERINTENDENCIA DE INDUSTRIA Y COMERCIO. TIT ULO IV. CAPITULO 2

5.4.3 También se encuentra la carta única de la Superintendencia de Industria y Comercio en la cuál hacen referencia a la protección del consumidor en cuanto a la calidad e idoneidad de los bienes y servicios.

Circular Única. TITULO II PROTECCIÓN AL CONSUMIDOR. CAPÍTULO PRIMERO CALIDAD E IDONEIDAD DE LOS BIENES Y SERVICIOS

5.4.4 Marco jurídico acerca de la contratación y periodos de trabajo, sustentados en el código sustantivo de trabajo

TITULO II. PERIODO DE PRUEBA Y APRENDIZAJE . CAPITULO II. CONTRATO DE APRENDIZAJE. 5.4.5 Continuación del Código Sustantivo de Trabajo, ley 789 de 2002, Capítulo VI. ARTÍCULOS: 30. 31. 32. 33. 34. 35. 36. 37. 38. 39. Nota: Para observar todo el marco jurídico se debe remitir al Anexo A.

4 BALAM Juan Francisco y VELAZQUEZ Ricardo, Clima Organizacional.

5.5 MARCO TEÓRICO Para el desarrollo de esta investigación se partió de ciertos conceptos teóricos fundamentales de las materias de interés, los cuales se relacionan a continuación: 5.5.1 Satisfacción del cliente.

Kotler, define la satisfacción del cliente como "el nivel del estado de ánimo de una persona que resulta de comparar el rendimiento percibido de un producto o servicio con sus expectativas".5

Lograr la satisfacción al cliente es una de las metas actuales de todas las organizaciones, puesto que trae consigo una gran cantidad de beneficios que pueden ser resumidos en:

1. Posible reventa: Un cliente satisfecho es un cliente fiel, el cuál es muy difícil que cambie de opinión y por tanto se tiene la opción de reventa cuando el cliente decide cambiar su bien por uno más nuevo.

2. Publicidad: Un cliente satisfecho es un portavoz de la calidad y el buen servicio que presta una compañía, haciendo extensiva la invitación a las demás personas para que sean consumidores de una marca específica.

3. Mayor participación: Al cliente estar fidelizado con una marca específica, deja a un lado la competencia por ende se gana una mayor participación en el mercado.

Además del gran beneficio de no desgastar ni financiera, ni potencialmente una organización en la búsqueda de nuevos clientes, y en penetración de nuevos mercados, ya que estos procesos son hasta cinco veces más costoso que satisfacer y retener un cliente actual.

También hay que tener en cuenta que existen tres niveles de satisfacción:

1. Complacencia: Se produce cuando el desempeño percibido por el cliente es superior a sus expectativas.

2. Satisfecho: Se produce cuando el desempeño percibido por el cliente coincide con sus expectativas.

3. Insatisfecho: Se produce cuando el desempeño percibido por el cliente es inferior a sus expectativas.

En cuanto a los procesos de satisfacción al cliente se encuentran: • Buzones de sugerencias: Es un método sencillo, económico y fácil de

implementar para conocer el nivel de satisfacción de sus clientes, el cuál consiste en colocar un buzón en un lugar estratégico del almacén acompañado de formatos de evaluación del servicio para que los usuarios se acerquen a su diligenciamiento. La desventaja es que presenta una muy baja participación por

5 Definición disponible en http://www.promonegocios.net/mercadotecnia/satisfaccion-cliente.htm

parte de los usuarios, puesto que solo los clientes muy satisfechos o muy insatisfechos, son los que le dedican tiempo para su aplicación.

• Paneles: Es un método muy confiable por ser una muestra fija que además puede ser controlada durante su evolución. Es reunir expertos, clientes, entre otros a formar un panel de discusión, donde se realizan preguntas, tratando de descifrar el grado de expectativas que posee el cliente frente al producto y su grado de satisfacción. La desventaja es que su realización es costosa.

• Encuestas: Es un método que tiene la ventaja de ser más precisa en la obtención de la información necesaria, su gran desventaja es el tiempo de demora en la recolección y tabulación de los datos.

• Compradores incógnitos: Es una gran herramienta, puesto que se expone a una persona a evaluar el servicio prestado por una compañía de forma objetiva, así se obtiene mayor información sobre el servicio percibido por el cliente. Su desventaja es que el número de compradores incógnitos no es representativo de la población de clientes.

• Análisis de clientes perdidos: Es una de las herramientas menos utilizadas en las compañías, pues consiste en preguntarle directamente al cliente que dejó de adquirir los productos y/o servicios, el por qué de su decisión.

5.5.2 Clima Organizacional. Se refiere al ambiente laboral presenciado dentro de una organización. Este ambiente puede ser medido bajo ciertas características o criterios que pueden dar información sobre el grado de satisfacción de los empleados con sus actividades laborales, además de darnos información acerca de las relaciones interpersonales, grado de motivación, entre otros. El clima organizacional debe ser evaluado en cada uno de los miembros de la organización, porque cada persona es diferente y por tanto sus percepciones, sus opiniones y conceptos son diferentes. La medición del clima organizacional se suele hacer mediante encuestas aplicadas a los trabajadores de una organización, o de algún área dentro de ella que se quiera medir. Aunque existen distintos instrumentos, metodologías y encuestas para medir el clima organizacional, casi todos coinciden en la necesidad de medir las propiedades o variables en dos partes: una, el clima organizacional existente en la actualidad, y otra, el clima organizacional como debería ser. La brecha entre ambas mediciones es de gran utilidad para diagnosticar problemas organizacionales, que pudieran ser posteriormente explorados y corregidos. En síntesis el Clima Organizacional es determinante en la forma que toma una organización, en las decisiones que en el interior de ella se ejecutan o en como se tornan las relaciones dentro y fuera de la organización. 5.5.3 Empoderamiento.

El empoderamiento es un concepto que aunque no es nuevo, muchas de las organizaciones no la aplican; el empoderamiento es la libertad de escoger y de actuar, es decir, aumentar la autoridad y el poder del individuo sobre los recursos y las decisiones que afectan su vida. Además, es un factor clave dentro del análisis de clima organizacional que se requiere evaluar dentro de las organizaciones, puesto que el empoderamiento proporciona una mayor autogestión, resolución de problemas, democratización, sostenibilidad y autosuficiencia, por parte de todos los colaboradores. El factor empoderamiento está basado en cuatro actividades claves, para lograr los objetivos del empoderamiento, como es:

• Acceso a la información • Inclusión y participación • Responsabilidad o rendición de cuentas • Capacidad local de la organización

Aplicando de una forma adecuada y pertinente, el empoderamiento logra mejorar la relación entre las organizaciones y sus clientes internos, logrando una mayor satisfacción en estos, que se ve reflejado en la prestación de un mejor servicio por parte de estos hacia el cliente externo, mejorando a su vez, la satisfacción por los servicios prestados. Asimismo, se logran mejorar las competencias funcionales que deben tener los colaboradores de una organización, como es una mayor cohesión, un mejor trabajo en equipo, y mejorar la capacidad de análisis con mayor criterio; por eso, es fundamental dejar que los colaboradores tengan una mayor participación y autonomía en su trabajo. 5.5.4 Cultura Organizacional.

La cultura de una sociedad influye directamente en la cultura de las organizaciones y consecuentemente en la productividad.

Cultura es entendido por muchos como el comportamiento que presentan los hombres en una organización, de sus causas y manifestaciones, es decir, cultura se entiende como el conjunto de valores, creencias y formas de pensar que comparten los miembros de una organización, haciendo que la cultura sea diferente en cada una de las organizaciones.

Es necesario que exista un proceso de cambio y trasformación en las empresas; un punto inicial para lograrlo es identificar y medir el nivel del clima organizacional que impera en las organizaciones.

5.5.5 Marketing.

El marketing es una ciencia que se preocupa de estudiar, teorizar y dar soluciones sobre: los mercados, los clientes o consumidores (sus necesidades, deseos y

comportamiento) y sobre la gestión de mercadeo (o gestión comercial) de organizaciones.

Como disciplina científica, es un conjunto de principios, metodologías y técnicas a través de las cuales se busca conquistar un mercado, colaborar en la obtención de los objetivos de la organización y, satisfacer las necesidades y deseos de los consumidores o clientes. El marketing es una de las orientaciones (o filosofías) con la que se puede gestionar el mercadeo o la comercialización de una organización. La mercadotecnia se define como orientación al cliente u orientación al mercado, y parte de las necesidades del cliente o consumidor, para diseñar, organizar, ejecutar y controlar la función comercializadora o mercadeo de la organización.

También existen otras definiciones de marketing dependiendo de la orientación que se le quiera dar, algunas de ellas son:

• Marketing social u orientación a la responsabilidad social (Marketing Responsable): Finalmente, cuando el mercado está completamente asentado, las empresas no solo tratan de satisfacer las necesidades de sus consumidores, sino que también persiguen objetivos deseables para la sociedad en su conjunto, como iniciativas medioambientales, de justicia social, culturales, etc.

• Marketing Relacional: orientación que indica la importancia de establecer relaciones firmes y duraderas con todos los clientes, redefiniendo al cliente como miembro de algunos mercados como son: mercado interno, mercado de los proveedores, mercado de inversionistas etc.

• Marketing Holístico: es una orientación que integra Marketing Integrado, Marketing Interno, Marketing Responsable y Marketing Relacional

5.5.6 Investigación de Mercados. La investigación de mercados es todo el proceso necesario para obtener la información que requiere una organización para tomar decisiones acerca de su ambiente, marketing mix y sus clientes. Para Kotler, la investigación de mercados es el diseño, obtención, análisis y comunicación sistemáticos de los datos y resultados pertinentes para una situación específica de marketing que afronta la compañía. Para poder realizar una excelente investigación de mercados, se debe tener en cuenta lo siguiente:

• Realizar una buena planeación, definiendo el problema y los objetivos de la investigación, determinar las necesidades específicas de información, diseñar estrategias y actividades para una buena recolección de datos, y su respectivo análisis.

• Reconocer la responsabilidad del investigador de obtener la información útil y adecuada para las necesidades de la organización.

5.5.7 Muestreo. En estadística, el muestreo es el proceso de seleccionar los individuos que son parte de una muestra a partir de una población. Al seleccionar una muestra hay que tener especial cuidado en el tamaño y la forma de selección de la misma, ya que a partir de esto, se puede decir que la muestra es representativa y a su vez afirmar la veracidad de la información recolectada. El tamaño de la muestra depende de la precisión con que se quiera conseguir en la estimación que se realice a partir de ella. El muestreo se puede clasificar de dos maneras:

• Muestreo Probabilístico: hacen parte de este grupo todas las modalidades de muestreo que recurren a la probabilidad en la extracción de cualquier muestra. Cuando se habla de una muestra probabilística, no se puede hablar de una muestra representativa, ya que no se puede garantizar que la muestra seleccionada represente todas las características de la población. Dentro del muestreo probabilística existen las siguientes modalidades de muestreo:

1. Muestreo Aleatorio Simple: En este procedimiento se le asigna un elemento numérico a cada uno de los elementos de la población, para que de forma aleatoria sea seleccionados cuantos elementos sean necesarios para formar una muestra. Dentro de este tipo de muestreo existen dos variantes: sin reposición de elementos (cada elemento extraído se descarta para la subsiguiente extracción) y con reposición de elementos (donde existe reemplazamiento de individuos).

2. Muestreo Aleatorio Estratificado: Este muestreo consiste en agrupar a los elementos de la población en subgrupos que poseen una característica a estudiar en común. Con esta estratificación lo que se pretende es garantizar que todos los elementos de la población queden representadas de acuerdo a características que son de interés. Pueden existir dos tipos de muestreo: Asignación proporcional (donde el tamaño de cada estrato es proporcional a su tamaño en la población) y Asignación óptima (donde la muestra recogerá más individuos de aquellos estratos que presenten mayor viabilidad).

3. Muestreo Sistemático: Este muestreo se aplica cuando el universo es de gran tamaño o se extenderá en el tiempo.

4. Muestreo por conglomerados: En este tipo de muestreo la unidad muestral está compuesta por diferentes grupos de elementos de la población denominados conglomerados, que se dividen por características que los representan, pero esta división se realiza de forma natural.

• Muestreo No Probabilístico: en contraposición a lo antes mencionado, este tipo de muestreo se realiza cuando no hay posibilidad de extraer un muestra de forma probabilística.

5.5.8 Servicio. En marketing, un servicio es un conjunto de actividades que buscan responder a una o más necesidades de un cliente. Se define un marco en donde las actividades se desarrollarán con la idea de fijar una expectativa en el resultado de éstas. Es el equivalente no material de un bien. La presentación de un servicio no resulta en posesión, y así es como un servicio se diferencia de proveer un bien físico.

Según la serie de normas ISO 9000, el servicio es el resultado de llevar a cabo necesariamente al menos una actividad en la interfaz entre el proveedor y el cliente y generalmente es intangible. La prestación de un servicio puede implicar, por ejemplo:

• Una actividad realizada sobre un producto tangible suministrado por el cliente (por ejemplo, reparación de un automóvil);

• Una actividad realizada sobre un producto intangible suministrado por el cliente (por ejemplo, la declaración de ingresos necesaria para preparar la devolución de los impuestos);

• La entrega de un producto intangible (por ejemplo, la entrega de información en el contexto de la transmisión de conocimiento);

• La creación de una ambientación para el cliente (por ejemplo, en hoteles y restaurantes).

Relacionando el concepto con los clientes, hablaríamos que el servicio al cliente es el conjunto de actividades interrelacionadas que ofrece un suministrador con el fin de que el cliente obtenga el producto adecuado, en el momento adecuado, en el lugar adecuado y al costo adecuado, además de asegurarse que el cliente obtenga lo acordado cuando se realiza la compra. 5.5.9 Los Clientes. En el comercio y el marketing, un cliente es quien accede a un producto o servicio por medio de una transacción financiera (dinero) u otro medio de pago. Quien compra, es el comprador, y quien consume el consumidor. Normalmente, cliente, comprador y consumidor son la misma persona. Los clientes se pueden clasificar en dos grupos:

• Clientes Internos: es una persona que trabaja dentro de la organización generalmente en un área o división diferente. Actualmente, se le está dando el mismo trato que el cliente externo, puesto que debe ser investigado, analizado, informado de todos los cambios de la organización, entre otras, haciendo que se sienta involucrado dentro de los procesos de la organización y no dejarlo como un simple espectador.

• Clientes Externos: es una persona externa a la organización, en esta categoría podemos encontrar la siguiente subdivisión:

1. Clientes Intermedios: generalmente son las personas involucradas dentro de la cadena logística de distribución, o intermediarios quienes intervienen para llevar el producto o servicio al cliente final.

2. Clientes Finales: es la persona usuaria del producto o servicio prestado, para satisfacer una necesidad.

5.5.10 CRM (Customer Relationship Management)

Estrategia de negocio centrada en el cliente.

El CRM o administración de relación con los clientes, es un concepto que se basa en los principios del marketing uno a uno, ya que para su implementación esta debe contar con una organización cuyas áreas estén estructuradas en función a los clientes (consumidores o usuarios), reconociendo la importancia de la interacción entre las distintas clases de clientes, haciendo énfasis en la importancia que tiene para el bienestar de una compañía la relación que se presenta entre los clientes internos y externos de la organización.

Un aspecto de gran importancia para que la estrategia del CRM sea exitosa, es que se debe tener la mayor cantidad posible de información acerca de los clientes, identificando cuáles son sus gustos y necesidades, para así poder realizar una oferta que satisfaga al cliente.

El CRM tiene una visión a largo plazo, que se fundamenta en las estrategias de mercadeo, ventas y servicio al cliente, construyendo dentro de la organización una cultura de servicio donde lo primero siempre va a ser el consumidor.

Además, el CRM se diferencia de otras estrategias de negocios por su gran aplicación de sistemas informáticos que pretenden mejorar el desempeño de la organización y agilizar las respuestas dadas a sus consumidores.

6. DISEÑO METODOLÓGICO El presente proyecto de investigación se desarrollo en la empresa Suzuki Motor de Colombia S.A., localizada en el kilómetro 15 de la vía que del municipio de Pereira conduce al municipio de Cartago, en el Departamento de Risaralda, en 11 ciudades del país donde se encuentran sus almacenes directos y su red nacional de distribución en Colombia. El desarrollo de la investigación tuvo un tiempo estimado de 3 meses a partir del mes de septiembre, tiempo en el cual el modelo fue aprobado parcialmente por el Sr. Cesar Andrés Ospina y sometido a más pruebas para mejorar su implementación, paralelamente se fueron diseñando una serie de propuestas para complementar el programa de acuerdo a lo solicitado por la norma de certificación ISO 9001:2000 y creando estrategias de comunicación y sensibilización al programa. 6.1 TIPO DE INVESTIGACIÓN Durante el desarrollo del trabajo se utilizó el tipo de investigación inductiva, ya que por medio de la investigación de los diferentes aspectos que los clientes consideran necesarios para su satisfacción, es la base para desarrollar el Programa de Satisfacción al Cliente de Suzuki Motor de Colombia S.A. Dentro de esta investigación inductiva también se utilizó la investigación evaluativa, puesto que a través de ella se evaluaron los recursos, servicios, objetivos y efectos del programa de satisfacción al cliente a presentar. 6.2 POBLACIÓN Para la elaboración del Programa de Satisfacción al Cliente, se estudiaron tres poblaciones objetivo: Personal de planta de Suzuki Motor de Colombia S.A; Concesionarios pertenecientes a la red nacional de servicio y Almacenes directos de la compañía; y los clientes finales (usuarios de motocicletas). 6.3 DESCRIPCIÓN PROCEDIMENTAL DEL ESTUDIO El estudio se realizó de la siguiente manera

Tabla 2: Cronograma de Actividades

Cronograma Semanal Septiem. Octubre Noviem. Diciem. Actividades 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 Elaboración del anteproyecto X X

ON

AL

O

NA

RIO

S

Diseño de herramientas para Pruebas Piloto X X

Encuestas de medición clientes finales

CO

NV

. GE

RE

NT

ES

X X X X Seguimiento a clientes X X X X Encuestas de medición clientes concesionario X X X X

Análisis de Clima Organizacional X X X Elaboración estudio "Líder de Satisfacción de servicio al cliente." X X X

Elaboración estudio "Comprador incógnito" X X X Elaboración del programa X X

6.4 FASES DE LA INVESTIGACIÓN 6.4.1 Fase 1: Recolección de la información o prepa ración Durante esta primera etapa, se recurrió a verificar las fuentes secundarias de información que puedan servir como apoyo para entender el problema a investigar, y poder desarrollar la forma de cómo va a ser enfrentado el problema, diseñando y elaborando los instrumentos de medición pilotos que serán ejecutados en la siguiente fase. 6.4.2. Fase 2: Investigación de campo o ejecución Durante esta segunda fase, se enfrenta las herramientas diseñadas, de forma cualitativa y cuantitativa a una mínima prueba piloto con el personal de la planta ensambladora, para así poder verificar la redacción y su entendimiento por parte de personas del común. Después de ajustar las herramientas se procede a su aplicación (prueba piloto) de acuerdo a las poblaciones establecidas teniendo en cuenta que para Suzuki Motor de Colombia S.A. es muy difícil tener un contacto directo con los clientes finales o usuarios de sus motocicletas. Además la recolección y análisis de datos se basará en la información suministrada por los almacenes directos distribuidos en once (11) ciudades del país, los distribuidores seleccionados de la red nacional de servicio de la compañía y el personal contratado por la planta ensambladora ubicada en la ciudad de Pereira. 6.4.3 Fase 3: Presentación de Resultados En esta etapa, se encuentra la tabulación y el análisis de la información recolectada en la fase anterior, con el fin de establecer las mejores herramientas que puedan integrar el programa de satisfacción al cliente. Con toda la información anterior se evaluará la posibilidad de realizarle cambios a las herramientas o considerar que en el estado actual cumplimos con las expectativas. 6.4.4 Fase 4: Conclusiones y desarrollo de la propu esta Durante el transcurso de la última etapa, se presentaron las conclusiones generadas por el análisis del proyecto investigativo y se dieron sugerencias y/o propuestas para el mejoramiento del servicio prestado por la compañía.

7. PRUEBAS PILOTOS Y ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN 7.1 ENCUESTA CLIENTE CONCESIONARIO 7.1.1 Objetivos.

• Conocer la respuesta obtenida por los clientes con relación al servicio prestado

por parte de la compañía, para determinar así el grado de satisfacción que presentan.

• Mejorar nuestro servicio hacia los concesionarios y distribuidores cumpliendo así con nuestra política de calidad, avalando la certificación ISO 9001-2000.

7.1.2 Justificación. Durante el tiempo en que la compañía ha implementados programas relacionados con servicio al cliente, nunca había tomado en cuenta a sus distribuidores como parte fundamental en la prestación de un excelente servicio, y mucho menos como un cliente de la empresa. Por esta razón se decidió establecer esta herramienta, con el fin de conocer sus opiniones y percepciones sobre el servicio que les prestamos para que de forma integrada construyamos un mejor servicio en una relación gana-gana para todos los involucrados. 7.1.3 Muestra. La muestra se obtuvo representativamente puesto que se tomó inicialmente un 15% de la población total de concesionarios Suzuki a nivel nacional (116), lo cual arrojó un número aproximado de 20 encuestas a aplicar. Pero para que la información arrojada por la prueba fuera certera se decidió tener una muestra mayor o igual a 30 para un universo finito, teniendo en cuenta que la aleatoriedad al escoger la muestra nos garantiza la representatividad de esta. De las 32 encuestas se tuvo en cuenta la proporción en de los concesionarios existentes en las diferentes zonas y lograr que el resultado obtenido luego de la aplicación de la herramienta sea lo más aproximado a la realidad, por esto se decidió aplicar 7 encuestas en la zona 1, 9 encuestas en la zona 2, 9 encuestas en la zona 3 y 7 encuestas en la zona 4. Dentro de la muestra también se decidió incluir a los almacenes directos, puesto que para la organización es de importancia empezar a conocer que piensan sus gerentes del servicio prestado. Por lo tanto la muestra utilizada fue en total de 43 distribuidores. 7.1.4 Instrumento aplicado. Encuesta cliente concesionario. (Ver anexo A) 7.1.5 Resultados

7.1.5.1 Resultados concesionarios. Después de tabular 22 encuestas de las 32 dirigidas a clientes concesionarios se obtuvieron los siguientes resultados. A la pregunta, ¿Está usted satisfecho con el servic io (ventas, asesorías, etc.) prestado por Suzuki Motor de Colombia S.A.?, se obt uvo: Si 14 No 8 NS/NR 0

Gráfico 12: Satisfacción con el servicio prestado por SMC

¿Está usted satisfecho con el servicio prestado por SMC?

0%

64%

36% Si

No

NS/NR

Aunque 14 de las 22 encuestas tabuladas afirman estar satisfechas con el servicio prestado por Suzuki, no hay que escatimar el 36% restante el cual no esta conforme con este servicio y de los cuales se pudieron conocer los siguientes comentarios:

♦ Estamos solos – único contacto pedidos de motocicletas, celular. ♦ Podría ser mejor. ♦ Falta seguimiento, en especial servicio (Repuestos y Taller). ♦ Demora en despachos. ♦ Hay que apoyar más a los concesionarios ♦ No he tenido apoyo por los continuos cambios en el área comercial. ♦ En los últimos años no ha existido una asesoría real, como su nombre lo indica. ♦ Continuamos teniendo problemas en el área comercial de motocicletas.

Pero no todo es malo, también se obtuvo lo siguiente:

♦ Existe buena comunicación. ♦ Sobre todo en repuestos es muy buena. ♦ Atención oportuna y solucionadora. ♦ Nos dan las herramientas para suministrar al comprador.

A la pregunta, ¿Ha tenido algún inconveniente o per cance con algún empleado de Suzuki Motor de Colombia S.A.?, se obtuvo: Si 2 No 20 NS/NR 0

Gráfico 13: Ha tenido algún inconveniente con empleados de SMC

¿Ha tenido algún inconveniente o percance con algún empleado de SMC?

91%0%

9%

Si

No

NS/NR

El 91% afirmo que no ha tenido ningún inconveniente o percance con algún empleado de la compañía, sin embargo el 9 % restante afirmó que ha tenido inconvenientes o percances por:

♦ La demora en el despacho de las garantías. ♦ Con los jefe de zona, por los roces que se han presentado por el no despacho de

mercancías. A la pregunta: ¿Está usted satisfechos con nuestros jefes de zona?, esto fue lo que se obtuvo: Si 15 No 6 NS/NR 1

Gráfico 14: Satisfacción con nuestros jefes de zona

¿Está usted satisfecho con nuestros jefes de zona?

68%

27%

5%

Si

No

NS/NR

De lo anterior podemos conocer que el 27% de las personas encuestadas no están conformes con los jefes de zona con los que cuenta la compañía, dato que es muy preocupante pues ellos son la imagen de Suzuki frente a sus clientes. Lo siguiente muestra el inconformismo que presentan:

♦ No lo conocemos. ♦ Porque no asignan las motos que uno pide, sino las que él quiere. ♦ Falta de visita y seguimiento comercial. ♦ No los hemos visto este año. ♦ Es nuevo inició esta semana. ♦ No se realiza manejo y rotación de inventario, falta asesoría comercial para

incremento en ventas. ♦ No nos sentimos respaldados por él ante la fábrica.

Y aunque las personas a continuación afirmaron estar conformes con nuestros jefes de zona, manifestaron lo siguiente:

♦ Es bastante colaborador – excelente. ♦ Están pendiente de todo. ♦ Pero últimamente se han presentado muchos cambios en la zona 1. ♦ Pero no lo conozco.

A la pregunta: ¿Cree usted que en algún momento no le han brindado el trato que como cliente usted se merece?, se obtuvo: Si 9 No 13 NS/NR 0

Gráfico 15: Le han brindado el trato que como cliente usted se merece

¿Cree usted que en algún momento no le han brindado el trato que como cliente usted se merece?

41%59%

0%

Si

No

NS/NR

Debemos recalcar que el 41% de los clientes encuestados manifestaron estar inconformes con el trato que les proporciona la compañía y de los cuales se adquirió:

♦ La atención es mínima ♦ Rara vez atienden el teléfono ♦ En la apertura de distribuidores en la zona y no hay disponibilidad de inventario

en varios modelos. ♦ Se debe tener en cuenta la tradición y manejo de un concesionario y no el

despacho de una moto. ♦ No han dado respuesta a las inquietudes que se han presentado, y sentimos un

trato de distribuidores de segunda. Al calificar el trato que le han brindado las sigui entes dependencias de 1 a 5; siendo 1 malo, 2 regular, 3 aceptable, 4 bueno y 5 excelente, se obtuvo:

Excelente Bueno Aceptable Regular Malo NS/NR Comercial 8 9 3 2 0 0 Mercadeo 6 9 6 1 0 0 Cartera 9 8 4 0 0 1 Transportadores 9 9 3 1 0 0 Repuestos 6 7 4 3 1 1 Servicio Técnico 5 13 0 3 1 0

Gráfico 16: Calificación por áreas involucradas con el cliente

Califique el trato brindado por las siguientes dependencias:

02468

101214161820

Comercial

Mer

cade

o

Cartera

Trans

porta

dore

s

Repues

tos

Servic

io Téc

nico

Dependencias

Num

ero

de p

erso

nas

ExcelenteBuenoAceptableRegularMaloNS/NR

Además, por medio de la herramienta generamos un espacio al cliente a través del cuál se permitió que el cliente hablara sobre temas que deseaban, y del cual pudimos conocer las siguientes opiniones:

♦ En cada oportunidad que tratamos de acercarnos a Suzuki, la atención no es la más adecuada.

♦ Las empresas certificadas con normas de calidad deben ser rápidas a las consultas telefónicas.

♦ Mejorar el control de calidad de las motos, ya que nos han llegado 2 motos VIVAX sin sello de válvula de escape.

♦ Que todas las áreas tengan la misma filosofía de servicio. Algunas áreas requieren más contacto personal con los empleados de los concesionarios (visitas).

♦ Se debe considerar la idea de manejar unas bodegas adicionales a la de la planta en Pereira, para que cubra la necesidad de los concesionarios de determinados departamentos.

♦ Mejorar el stock de la planta. ♦ Durante todo el año hemos tenido poco inventario de motos en la sala de ventas,

lo cual conlleva a la baja de ventas. ♦ La labor comercial, estrategias sugeridas por el concesionario han sido apoyadas

y se han logrado buenos resultados. ♦ Lo que pienso que falta es capacitación para vendedor en todas las escalas. ♦ Los asesores comerciales y servicio técnico deben realizar visitas por lo menos 4

veces al año a los concesionarios.

♦ El área de comercial y transporte o despachos debería tener una mejor coordinación teniendo en cuenta los pedidos.

♦ Falta más visitas en la zona por parte de Servicio Técnico. ♦ Jefes de zona más capacitados para asesorar ♦ Visitas del área de repuestos. ♦ Suzuki es una marca mundialmente reconocida, pero a nivel nacional hace falta

más apoyo al concesionario a través de una asistencia, asesoría y capacidad de reacción a falta de inventarios.

♦ En la planta ensambladora trabajan con horarios muy limitados y muchas veces no cumplen las necesidades de los clientes (distribuidores), por falta de tiempo en la solución de problemas.

♦ Deseo que realicen al menos dos campañas de servicio técnico al año, ya que los clientes la solicitan.

♦ Solicitamos reunión en nuestra zona para buscar soluciones, inquietudes y tratar aquellas fallas que se están presentando.

Además de aportar sugerencias a la compañía para mejorar el servicio:

♦ Mayor acercamiento y contactos con la red. ♦ Mejorar la atención. ♦ Responder oportunamente cuando alguien se compromete a hacerlo. ♦ Que se pongan las pilas con una moto tipo sport 4T, para posicionar nuevamente

la marca Suzuki. ♦ Manejar mejor la información y capacitación a clientes internos (concesionarios). ♦ Más apoyo logístico y publicitario para los concesionarios. ♦ Dar mayor cumplimiento a los concesionarios. ♦ Manejar una información clara y oportuna de cartera. ♦ El departamento de repuestos debería tener asesores y realizar visitas a los

concesionarios 2 veces al año. ♦ Realizar visitas más frecuentes de las áreas a los concesionarios para evaluar el

servicio y asesorar a los mismos. ♦ Asesores más comprometidos con el concesionario (todas las áreas). ♦ Una mayor participación de los diferentes departamentos de la ensambladora en

la solución de problemas al concesionario. ♦ Se ha mejorado mucho en lo referente a pauta publicitaria (TV-radio-prensa-ect.) ♦ En cuanto a que los pedidos de repuestos no llegan en su totalidad porque los

faltantes están en Back-order. ♦ Ese cuento de los japoneses que de lo del justo a tiempo, está mandado a

recoger, es obsoleto. 7.1.5.2 Resultados almacenes directos. Después de tabular 8 encuestas de las 11 dirigidas a los gerentes de los almacenes directos de Suzuki Motor de Colombia S.A. se obtuvieron los siguientes resultados.

A la pregunta, ¿Está usted satisfecho con el servic io (ventas, asesorías, ect) prestado por Suzuki Motor de Colombia S.A.?, se obt uvo: Si 7 No 1 NS/NR 0

Gráfico 17: Satisfacción con el servicio prestado por SMC – Almacén directo

¿Está usted satisfecho con el servicio prestado por SMC?

87%13% Si

No

Aunque 7 de las 8 encuestas tabuladas afirman estar satisfechas con el servicio prestado por Suzuki, no hay que escatimar el 13% restante el cual no esta conforme con este servicio, pues aunque es muy mínimo la meta debería ser 100% de clientes satisfechos y de los cuales se pudieron conocer los siguientes comentarios:

♦ Falta mayor capacitación a nuestra fuerza de ventas. Aunque también se obtuvieron los siguientes comentarios positivos:

♦ Es oportuno. ♦ La empresa ha mostrado ser más competitiva en el mercado ofreciendo

promociones, valores agregados, publicidad por diferentes medios de comunicación e investigación de mercado y asesorías por zonas que sumados a la calidad de nuestros productos y al compromiso del talento humano el almacén ha obtenido buenos resultados en ventas de motocicletas y servicio post-venta.

A la pregunta, ¿Ha tenido algún inconveniente o per cance con algún empleado de Suzuki Motor de Colombia S.A.?, se obtuvo: Si 0 No 8 NS/NR 0

Gráfico 18: Ha tenido algún inconveniente con empleados de SMC – Almacén directo

¿Ha tenido algún inconveniente o percance con algún empleado de SMC?

100%

0%

Si

No

El 100% afirmo que no ha tenido ningún inconveniente o percance con algún empleado de la compañía. A la pregunta: ¿Está usted satisfechos con nuestros jefes de zona?, esto fue lo que se obtuvo: Si 6 No 2 NS/NR 0

Gráfico 19: Satisfacción con nuestros jefes de zona – Almacén directo

¿Está usted satisfecho con nuestros jefes de zona?

75%25%

Si

No

De lo anterior podemos conocer que el 25% de las personas encuestadas no están conformes con los jefes de zona con los que cuenta la compañía, como lo podemos ver en el siguiente comentario:

♦ Falta dinamismo, mayor atención a las necesidades. Aunque las personas que afirmaron estar conformes con nuestros jefes de zona, manifestaron lo siguiente:

♦ Se ha tenido un buen trato y se ha logrado un buen trabajo en la zona. ♦ Es organizado, ágil y conoce muy bien su trabajo.

A la pregunta: ¿Cree usted que en algún momento no le han brindado el trato que como cliente usted se merece?, se obtuvo: Si 0 No 8 NS/NR 0

Gráfico 20: Le han brindado el trato que como cliente usted se merece – Almacén directo

¿Cree usted que en algún momento no le han brindado el trato que como cliente usted se merece?

0%

100%

Si

No

Debemos recalcar que el 100% de los almacenes directos encuestados manifestaron estar conformes con el trato que les proporciona la compañía y de los cuales se adquirió:

♦ El trato siempre ha sido bueno. Aunque manifiestan: ♦ Demora en la toma de decisiones.

Al calificar el trato que le han brindado las sigui entes dependencias de 1 a 5; siendo 1 malo, 2 regular, 3 aceptable, 4 bueno y 5 excelente, se obtuvo:

Excelente Bueno Aceptable Regular Malo NS/NR Comercial 3 5 0 0 0 0 Mercadeo 4 4 0 0 0 0 Cartera 2 5 0 0 0 1 Transportadores 1 6 0 0 0 1 Repuestos 2 6 0 0 0 0 Servicio Técnico 3 4 0 0 0 1

Gráfico 21: Calificación por áreas involucradas con el cliente – Almacén directo

Califique el trato brindado por las siguientes dependencias:

02468

101214161820

Comercial

Mer

cade

o

Cartera

Trans

porta

dore

s

Repues

tos

Servic

io Téc

nico

Dependencias

Num

ero

de p

erso

nas

ExcelenteBuenoAceptableRegularMaloNS/NR

Además, gracias al desarrollo de la herramienta pudimos conocer las siguientes opiniones:

♦ No hemos podido contar con modelos GS 500 y por otra parte no hay igualdad en precios en cuanto a repuestos y motos con respecto a los concesionarios. El cliente nos compra aquí y luego vuelve a hacer el reclamo porque era más barato en concesionario.

♦ En cuanto a la información sobre inventario, debe ser más real. ♦ Me parece bien que se realice este tipo de encuesta ya que es un instrumento

que nos permite evaluar el servicio y las relaciones interpersonales con clientes y empleados de la empresa, aspectos importantes para la mejora continua y el trabajo en equipo.

Sugerencias para mejorar nuestro servicio:

♦ Necesitamos motos en los modelos VIVAX y BEST. Primero, para cumplir a satisfacción las necesidades de nuestros clientes y segundo, para cumplir la meta.

♦ Mayor comunicación en planta, muchas veces se reciben diferentes órdenes y no sabemos que hacer.

♦ Tener acceso a los inventarios de planta para no hacer compromisos con motos que no vamos a tener.

♦ Entiendo que siempre pueden existir demoras en fabricación o despachos, pero los gerentes debemos manejar información verdadera para así poder manejar y atender a los clientes.

♦ Las reuniones comerciales por zona considero que son muy importantes, ya que es una oportunidad para retroalimentar y analizar la situación del mercado, escuchar las necesidades del cliente (concesionario-almacén) y establecer

estrategias para lograr un objetivo en común. Incrementar las ventas y ofrecer un excelente servicio post-venta.

7.1.5.3 Promedio de calificación de las áreas involucradas: Y por último promediando las calificaciones obtenidas por las dependencias puestas en consideración, se obtuvo como resultado:

Tabla 3: Calificación de las áreas relacionadas con los clientes

Promedio Total Comercial 4,13 30 Mercadeo 4,07 30 Cartera 4,25 28 Transportadores 4,17 29 Repuestos 3,83 29 Servicio Técnico 3,97 29

De lo que podemos resaltar que la dependencia de Cartera, fue la mejor calificada por su servicio, seguido por los Transportadores, y de la dependencia de Comercial. En los últimos lugares se encuentran las dependencias de Servicio Técnico y Repuestos respectivamente, y en los que se debe trabajar para mejorar el servicio prestado. 7.1.6 Conclusiones. ♦ Uno de los grandes problemas que se observa tanto por parte del concesionario

como por algunos gerentes, es la ineficiente comunicación, por lo que la recomendación es crear más espacios donde la comunicación sea realmente eficiente, creando un mayor sentido de pertenencia hacia la empresa y los productos que comercializa. Además, se crea un ambiente de armonía en el que los clientes sentirán que realmente son importantes para Suzuki.

♦ También se debe trabajar mucho en la comunicación interna de la planta, respetando los roles que cada dependencia y personas tienen, para así poder tener una comunicación externa más verídica y confiable, aumentando la credibilidad de los jefes de zona.

♦ Se sabe de antemano que la planta tiene un gran problema de inventario, lo cual ya se ha manifestado, por lo que se debe tener acciones correctivas.

♦ Aparte del mejoramiento en la comunicación, se debe tomar acciones para el mejoramiento del servicio de consultas telefónicas.

7.1.7 Actividades propuestas para mejorar el servic io.

♦ Tener dos asesores de repuestos que evalúen el servicio prestado y presten asesorías.

♦ Plan de mejoramiento de imagen: Incentivar o exigir a los almacenes directos, concesionarios, puntos de venta, etc. la renovación de la imagen contemplada en el contrato de suministro, empezando con una campaña de evaluación publicitaria por todo el País.

♦ Creación de un espacio (puede ser en la misma página Web de la empresa) a donde sólo puedan acceder por medio de clave, almacenes directos, concesionarios, y almacenes; donde se publiquen: o Cronogramas de Visitas (Jefes de zona, Servicio Técnico, Repuestos), dejando

en claro que cualquier persona de la compañía puede llegar en cualquier momento para efectos de evaluación del servicio.

o Cronogramas de Servicios (Capacitaciones) o Cambios Administrativos o Noticias o Cronograma de Producción

♦ Capacitar a los jefes de zona sobre servicio. ♦ Campaña de sensibilización para crear conciencia que lo más importante para que

una empresa funcione son los clientes. ♦ Mayor Evaluación, algo que hasta los mismos clientes piden que se haga, pero no

una evaluación para tomar medidas represivas, sino para mejorar cada vez más. 7.2 ENCUESTA CLIENTE POTENCIAL 7.2.1 Objetivo El objetivo de aplicar estas encuestas es el de conocer las opiniones y percepciones que tienen los clientes potenciales en referencia a la marca y al proceso de adquisición de una motocicleta marca Suzuki. 7.2.2 Justificación Aunque en anteriores ocasiones Suzuki Motor de Colombia S.A, se ha interesado en conocer las opiniones de sus clientes, nunca a aprovechado la disponibilidad que tiene un cliente potencial para evaluar de forma crítica el servicio y la atención prestada por parte del establecimiento comercial. 7.2.3 Muestra A continuación se presenta un informe de la prueba piloto de las encuestas realizadas en los 11 almacenes directos y las cuales iban dirigidas a todas las personas que entraran a estos establecimientos a cotizar una motocicleta. Al igual que en el procedimiento anterior, se tuvo en cuenta que, para que la información arrojada por la prueba fuera certera se decidió tener una muestra mayor o igual a 30 para un universo infinito, teniendo en cuenta que la aleatoriedad al escoger la muestra nos garantiza la representatividad de esta, por tal motivo se decidió aplicar un total de 165 encuestas.

7.2.4 Instrumento aplicado. Encuesta cliente potencial. (Ver anexo B) 7.2.5 Resultados De un total 165 encuestas a aplicar, 15 por cada almacén, se recibieron y tabularon 126 encuestas aproximadamente, las cuales arrojaron lo siguiente: A la pregunta, ¿Cuál es su grado de satisfacción co n el servicio recibido por parte de los asesores?, se obtuvo: Bueno Regular Malo NS/SR

118 2 0 6

Gráfico 22: Grado de satisfacción del cliente

¿Cuál es su grado de satisfacción con el servicio recibido por parte de los asesores?

118; 93%

2; 2%

0; 0%

6; 5%

Bueno

Regular

Malo

NS/SR

A pesar que una gran mayoría compuesta por 118 entrevistados, afirmaron estar satisfechos con el servicio prestado, es preocupante que 2 personas lo calificaran como regular, y que existiera una cantidad considerable de personas (6) que no contestara esta pregunta, pues eso nos indica que no están seguros de la prestación de un buen servicio. A la pregunta, ¿Cómo califica usted la preparación de nuestros asesores?, se obtuvo: Bueno Regular Malo NS/SR

120 4 0 1

Gráfico 23: Calificación de la preparación de los asesores comerciales

¿Cómo califica usted la preparación de nuestros asesores?

120; 96%

4; 3%

0; 0%

1; 1%

Bueno

Regular

Malo

NS/SR

Notamos que nuestros asesores supieron contestar las inquietudes de sus clientes de forma satisfactoria aunque halla que trabajar para que las 4 personas que contestaron otras opciones queden satisfechas. A la pregunta, ¿Cómo evalúa la presentación persona l de nuestros asesores?, se obtuvo: Bueno Regular Malo NS/SR

125 0 0 1

Gráfico 24: Calificación de la presentación personal de los asesores

¿Cómo evalúa la presentación personal de nuestros asesores?

125; 99%

0; 0%

0; 0%

1; 1%

Bueno

Regular

Malo

NS/SR

Definitivamente, las personas reconocen la buena presentación de nuestros asesores, identificando este hecho con la excelencia y el buen servicio prestado. A la pregunta, ¿Cómo considera la exhibición con qu e cuenta el almacén?, se obtuvo: Bueno Regular Malo NS/SR

112 12 0 2

Gráfico 25: Calificación de la exhibición del almacén

¿Cómo considera la exhibición con que cuenta nuestro almacén?

112; 88%

12; 10%

0; 0%

2; 2%

Bueno

Regular

Malo

NS/SR

Entre lo más sobresaliente es que 12 personas consideran regular la exhibición del almacén, lo cuál es consecuencia de la falta de productos ensamblados por la planta. A la pregunta, ¿Nuestros asesores le brindaron la i nformación que esperaba?, se obtuvo:

Si No NS/NR 123 3 0

Gráfico 26: Información esperada

¿Nuestros asesores le brindaron la información que esperaba?

123; 98%

3; 2% 0; 0%

Si

No

NS/NR

Podemos notar, que 123 personas quedaron satisfechas con la información suministrada por parte de los asesores para ayudar mejor al cliente a tomar una decisión de compra. A la pregunta, ¿Han sabido solucionar sus inquietud es?, se obtuvo:

Si No NS/NR 119 4 3

Gráfico 27: Solución a las inquietudes

¿Han sabido solucionar sus inquietudes?

119; 95%

4; 3%

3; 2%

Si

No

NS/NR

Al igual que en la pregunta anterior un gran porcentaje de los encuestados manifestaron que le solucionaros de forma satisfactoria las inquietudes que tenía.

A la pregunta, ¿Hubo agilidad por parte de nuestros asesores para atenderlo al momento de ingresar al almacén?, se obtuvo:

Si No NS/NR 117 5 4

Gráfico 28: Agilidad en la atención

¿Hubo agilidad por parte de nuestros asesores para atenderlo al momento de ingresar al

almacén?

117; 93%

5; 4% 4; 3%

Si

No

NS/NR

5 personas no sintieron agilidad por parte de nuestros asesores comerciales por atenderlo al momento de ingresar a almacén. A la pregunta, ¿Quedó satisfecho con la atención br indada por parte de nuestros asesores?, se obtuvo:

Si No NS/NR 121 4 1

Gráfico 29: Satisfacción con la atención brindada

¿Quedó satisfecho con la atención brindada por parte de nuestros asesores?

121; 96%

4; 3%

1; 1%

Si

No

NS/NR

Y 4 personas manifiestan no estar satisfechos con la atención brindada por parte de nuestros asesores comerciales, así como también es manifestado por un número igual de personas el que no le han sabido solucionar las inquietudes, y por ende reclaman mayor capacidad por parte de los asesores. A la pregunta, ¿Recomendaría usted nuestra marca (S uzuki) a otras personas?, se obtuvo:

Si No NS/NR 124 0 2

Gráfico 30: Recomendación de la marca

¿Recomendaría usted nuestra marca (Suzuki) a otras personas?

124; 98%

0; 0%

2; 2%

Si

No

NS/NR

Como una excelente noticia se puede decir que el 98% de los encuestados, si duda alguna recomendaría nuestra marca a otras personas, lo cual ayuda al incremento en las ventas. A la pregunta, ¿Fue agradable la visita que usted r ealizó a nuestras instalaciones?, se obtuvo:

Si No NS/NR 124 0 2

Gráfico 31: Fue agradable la visita a nuestras instalaciones

¿Fue agradable la visita que usted realizó a nuestras instalaciones?

124; 98%

0; 0%

2; 2%

Si

No

NS/NR

En resumen, el 98% de los encuestados afirmaron que la visita que realizaron a nuestras instalaciones fue agradable y por ende satisfactoria. Además, a través de la siguiente pregunta, ¿qué grado de importancia le da usted a los siguientes aspectos, a la hora de compr ar una motocicleta?, de los cuales obtuvimos:

Gráfico 32: Aspectos que inciden a la hora de adquirir una motocicleta

91,56% 86,81% 88,34%81,44%

0,00%10,00%20,00%30,00%40,00%50,00%60,00%70,00%80,00%90,00%

100,00%

Calidad delServicio

Relacióncalidad/precio

Proceso deCompra

Servicio Post-venta

ASPECTOS CALIFICADOS

ENCUESTA CLIENTE POTENCIAL

A la calidad del servició le otorgaron el mayor nivel de importancia, seguido por el proceso de compra, la relación entre la calidad y el precio quedó en tercer lugar, y como último, las personas le dan menor importancia al servicio post-venta. Entre los comentarios hechos por los clientes, sugieren:

• Mejorar la vitrina y la decoración del almacén, por medio de la exhibición de motos de alto cilindraje que llamen la atención de los clientes.

• Mejorar los espacios dentro del almacén, es decir, tener una sala de espera y disminuir el inventario de motos con el fin de tener mayor espacio para caminar.

• Agilizar los procesos de compra, estudios de créditos y entrega de las motocicletas.

7.2.6 Conclusiones • Aunque no es difícil su aplicación, realmente no genera resultados

sustanciales que puedan mejorar el servicio dentro de la cadena logística de la organización, pues es mejor que sea una herramienta que lo apliquen directamente los distribuidores como un elemento diferenciador de su servicio.

• No solo se debe trabajar un cliente potencial, sino que realmente se debe investigar al cliente usuario de las motocicletas marca Suzuki, por tanto, debe rediseñarse la actividad para dirigirla a evaluar el servicio post-venta.

• Se debe mejorar más la imagen de los almacenes, incluyendo el stock de inventarios, vitrina, contar con material audiovisual para la espera del cliente y mayor material de apoyo para la venta de motocicletas.

7.3 ENCUESTA CLIENTE SATISFECHO 7.3.1 Objetivo El objetivo de aplicar estas encuestas es el de conocer las opiniones y percepciones que tienen los cliente finales en referencia a la marca y al proceso de adquisición de una motocicleta marca Suzuki. 7.3.2 Justificación De acuerdo a una no conformidad levantada por una auditoria interna realizada en el mes de junio, se determino que se debía realizar encuestas a los clientes finales para conocer su grado de satisfacción con el producto y servicio prestado por la compañía. 7.3.3 Muestra Para el desarrollo de esta prueba se estableció hacerle seguimiento a las bases de datos de clientes a través de una encuesta telefónica, que generan los 11 almacenes directos en su facturación; y sistema que en la actualidad aún está en prueba. Por tal motivo, ante una población infinita y por la rapidez con que se desea el estudio, se decidió extraer cinco clientes al azar (por medio de Excel), de las bases de datos de los almacenes, generando una muestra de 55 personas a encuestar. 7.3.4 Instrumento aplicado.

Encuesta cliente potencial. (Ver anexo C) 7.3.5 Resultados A continuación se presentará la tabulación realizada a partir de la prueba piloto.

Tabla 4: Tabulación encuesta cliente final

Análisis

Cuestionario Palabras clave en gráfico Resultados

BUENO REGULAR MALO ¿Qué opina de la atención recibida por parte de los asesores? Atención 3 0 0 ¿La información que recibió por parte de nuestros asesores a la

Información 3 0 0 hora de la entrega de la motocicleta fue? ¿Cómo calificaría usted la preparación de nuestros asesores? Preparación 3 0 0 ¿Compraría o utilizaría motocicletas Suzuki de nuevo? Fidelidad 3 0 0 ¿Cómo considera la exhibición con que cuenta nuestro almacén? Exhibición 3 0 0

SI NO NS/NR ¿Está usted satisfecho con el tiempo de entrega de su motocicleta? Satisfacción 4 0 0 En cuanto a ubicación de Almacenes SUZUKI, concesionarios y

Ubicación 3 0 1 puntos de venta ¿Resulta fácil para usted acercarse a ellos? ¿Ha recomendado o recomendaría usted nuestra marca

Recomendar 4 0 0 (Suzuki) a otras personas? ¿Fue agradable la visita que usted realizó a nuestras instalaciones? Visita 3 0 1 ¿Ha tenido algún tipo de dificultad con la motocicleta o para

Dificultad 1 3 0 adquirir repuestos para su motocicleta? (especifique) Si su respuesta anterior fue afirmativa, ¿Quedó satisfecho con

Sat. Dificultad 0 0 0 la forma en que se resolvieron estos problemas? Al igual que con la herramienta anterior se observa que es muy complicado hacer el contacto con los usuarios de las motocicletas, ya que de 55 personas que pertenecían a la muestra solo con 4 personas se pudo realizar el contacto y que dieran respuestas a nuestras inquietudes. 7.3.6 Conclusiones • La aplicabilidad de una herramienta de satisfacción por medio telefónico no

es la más adecuada, es necesario un espacio más personal. • Los clientes no tienen la cultura de evaluación del servicio pues muy pocos

se mostraron prestos a atender y dar respuesta a la herramienta. • Crear otros espacios más adecuados para aplicar la herramienta en los

clientes finales, y como en las conclusiones de la herramienta pasada se debe apuntar a una encuesta de servicio post-venta.

7.4 ENCUESTA ANÁLISIS DE CLIMA ORGANIZACIONAL 7.4.1 Objetivo

El objetivo de aplicar esta herramienta es el conocer cuál es la satisfacción de los colaboradores de Suzuki Motor de Colombia S.A. con su trabajo, con el fin de identificar los aspectos que pueden ser mejorados como equipo, ya que permite conocer su opinión y los compromete a mejorar, permitiendo a su vez el mejoramiento de la satisfacción de los clientes externos. 7.4.2 Justificación Luego de investigar dentro del personal de la compañía, se estableció que una falencia dentro de la prestación del servicio es el poco interés de satisfacer al cliente cuando estos se comunican con la planta ensambladora, por ende, surgió el interés de aplicar una herramienta que analizara el clima organizacional de la planta. Además que durante el año 2007, en la compañía no se ha implementado este tipo de herramienta, siendo de gran utilidad para el desempeño del área de recursos humanos y de toda la compañía. 7.4.3 Muestra La población objetivo, la conforman todos los colaboradores que pertenecen a Suzuki Motor de Colombia S.A y que presentan una contratación directa, no se tuvieron en cuenta las personas contratadas por cooperativas de trabajo asociado, outsourcing u otro tipo de contratación por terceros. Se extrajo una muestra de 89 personas con diferentes perfiles personales y profesionales, de una población de un total de 354 empleados, con el fin de realizarse una prueba piloto. Las personas que diligenciaron esta prueba pertenecen a las siguientes secciones: • Cartera • Contabilidad • Recursos Humanos • Sistemas • Auditoria • Comercial Motocicletas • División Náutica • Repuestos • Servicio Técnico • Despachos • Exportaciones • Jefatura Administrativa Almacenes • Pintura • Ensamble • Mantenimiento • Aseguramiento de la Calidad • Compras

• Suministro • Seguros • Tesorería • Recepción

7.4.4 Instrumento aplicado. Encuesta de clima organizacional. (Ver anexo D) 7.4.5 Resultados La encuesta de clima organizacional está compuesta por seis secciones, en las cuales se califica un aspecto diferente de la organización, que afecte la satisfacción de los colaboradores. La primera parte se enfoca en calificar el sentido de pertenencia que poseen los trabajadores con la compañía. A continuación encontrarán la respectiva tabulación con un gráfico explicativo.

1. SENTIDO DE PERTENENCIA A LA COMPAÑÍA Sie

mpr

e

casi

si

empr

e

algu

nas

ve

ces

poca

s ve

ces

nunc

a

NS

/NR

1. Me siento parte importante de la compañía. 52 20 9 7 0 1 2. Conozco la Misión y Política de Calidad de la organización. 67 16 5 0 0 1 3. La compañía cuenta con objetivos bien definidos. 64 20 3 0 0 2 4. Se siente orgulloso de pertenecer a la compañía. 80 7 2 0 0 0 5. Se siente comprometido con el mejoramiento continuo y participo 62 20 5 1 1 0

SENTIDO DE PERTENENCIA A LA COMPAÑIA

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

siem

pre

casi

siem

pre

algun

as v

eces

poca

s vec

es

nunc

a

NS/NR

Núm

ero

de P

erso

nas

1. Me siento parte importantede la compañía.

2. Conozco la Misión y Politicade Calidad de la organización.

3. La compañia cuenta conobjetivos bien definidos.

4. Se siente orgulloso depertenecer a la compañía.

5. Se siente comprometidocon el mejoramiento continuoy participo

Podemos ver, que la mayoría de los empleados siente un gran sentido de pertenencia con la compañía, algo que se ha podido detectar en años anteriores en donde el amor hacia Suzuki Motor de Colombia S.A, ha permitido que hoy en día sea una empresa líder en el mercado. El segundo componente de la encuesta de clima organizacional, califica la comunicación, información y toma de decisiones, existentes y percibidas dentro de la compañía, y donde la siguiente tabla contiene la tabulación de la calificación dada por parte de los colaboradores.

2. COMUNICACIÓN, INFORMACIÓN Y TOMA DE DECISIONES Sie

mpr

e

casi

si

empr

e

algu

nas

ve

ces

poca

s ve

ces

nunc

a

NS

/NR

6. Soy informado respecto a los cambios parciales o totales que se realizan en la compañía. 13 28 33 15 0 0 7. Los procesos administrativos reciben una buena divulgación entre el personal 23 27 24 13 1 1 8. Participo activamente de los grupos primarios aportando ideas. 40 24 12 5 3 5 9. La información fluye en la compañía de una manera formal y organizada. 21 29 27 8 3 1 10. Las decisiones se toman oportunamente en la compañía. 20 33 26 2 1 6

COMUNICACIÓN, INFORMACIÓN Y TOMA DE DECISIONES

0

5

10

15

20

25

30

35

40

45

siem

pre

casi

siem

pre

algun

as v

eces

poca

s vec

es

nunc

a

NS/NR

Núm

ero

de P

erso

nas

6. Soy informado respecto alos cambios parciales o totalesque se realizan en lacompañía.7. Los procesosadministrativos reciben unabuena divulgación entre elpersonal8. Participo activamente de losgrupos primarios aportandoideas.

9. La información f luye en lacompañía de una maneraformal y organizada.

10. Las decisiones se tomanoportunamente en la compañía.

En base a la información anteriormente suministrada, vemos que existe una inconformidad con respecto a la poca comunicación y divulgación de las decisiones y cambios realizados en los diferentes niveles y áreas dentro de la organización, y en la cuál los empleados manifiestan no ser tomados en cuenta a la hora de realizar cualquier tipo de cambio aunque participen activamente en la formulación de propuestas que mejoren el desarrollo de la compañía. La tercera sección de la herramienta, evalúa las relaciones interpersonales existentes dentro de la compañía, y la forma en que los empleados se relacionan con sus respectivos grupos de trabajo.

3. RELACIONES INTERPERSONALES siem

pre

casi

si

empr

e

algu

nas

ve

ces

poca

s ve

ces

Nun

ca

NS

/NR

11. Cuando se presentan dificultades en el área, se solucionan adecuada y objetivamente entre todos los involucrados. 50 31 3 1 2 2 12. Me siento comprometido y motivado a presentar propuestas y sugerencias para mejorar el desempeño de la compañía. 42 24 15 6 1 1 13. Percibe que hay un buen ambiente de grupo dentro de su área de trabajo. 48 27 10 2 2 0 14. Observa que sus compañeros trabajan conjuntamente para alcanzar los 48 26 12 3 0 0

resultados propuestos.

RELACIONES INTERPERSONALES

0

10

20

30

40

50

60

siem

pre

casi

siem

pre

algun

as v

eces

poca

s vec

es

nunc

a

NS/NR

Núm

ero

de P

erso

nas

11. Cuando se presentandif icultades en el área, sesolucionan adecuada yobjetivamente entre todos losinvolucrados.

12. Me siento comprometido ymotivado a presentarpropuestas y sugerenciaspara mejorar el desempeño dela compañía.

13. Percibe que hay un buenambiente de grupo dentro desu área de trabajo.

14. Observa que suscompañeros trabajanconjuntamente para alcanzarlos resultados propuestos.

Con respecto al manejo de las relaciones interpersonales, los colaboradores de la compañía manifiestan tener siempre unas relaciones buenas, en pro de un buen trabajo y un excelente clima organizacional, aunque un gran porcentaje no lo hace de forma continua, es decir que aún hay espacios en donde no se procura por formar una relación con los demás. Durante la aplicación de la cuarta sección, el objetivo fue el de conocer y evaluar la satisfacción de las personas que laboran en la compañía con respecto a la capacitación y el entrenamiento ofrecidos.

4. CAPACITACIÓN Y ENTRENAMIENTO siem

pre

casi

si

empr

e

algu

nas

ve

ces

poca

s ve

ces

Nun

ca

NS

/NR

15. La compañía le permite desarrollar nuevas capacidades mediante la formación o el aprendizaje activo. 39 21 16 9 2 2 16. Recibo capacitación con relación a mi trabajo. 39 13 23 8 4 2 17. Cuento con el respaldo de la compañía para superarme 43 18 13 9 3 3

académicamente. 18. Aprovecho al máximo los programas de capacitación y desarrollo que se me ofrecen. 63 15 4 2 1 2 19. Existe la posibilidad de realizar diferentes labores en la organización. 33 24 19 5 2 4 20. Existen oportunidades de promoción dentro de la compañía. 23 22 15 17 7 3

CAPACITACIÓN Y ENTRENAMIENTO

0

10

20

30

40

50

60

70

siem

pre

casi

siem

pre

algun

as v

eces

poca

s vec

es

nunc

a

NS/NR

Núm

ero

de P

erso

nas

15. La compañía le permitedesarrollar nuevascapacidades mediante laformación o el aprendizajeactivo.16. Recibo capacitación conrelación a mi trabajo.

17. Cuento con el respaldo dela compañía para superarmeacadémicamente.

18. Aprovecho al máximo losprogramas de capacitación ydesarrollo que se me ofrecen.

19. Existe la posibilidad derealizar diferentes labores enla organización.

20. Existen oportunidades depromoción dentro de lacompñía.

La mayoría de los colaboradores afirman que la compañía brinda la posibilidad de desarrollarse profesionalmente con el aprendizaje activo, capacitaciones y entrenamiento que son aprovechados al máximo, sin embargo, consideran que la compañía ofrece muy pocas oportunidades de ascenso y promoción dentro de la compañía. A continuación, se relaciona el cuadro de tabulación de la quinta sección de la encuesta de clima organizacional, en la cual se califican las condiciones de trabajo con las que cuentan los colaboradores de Suzuki Motor de Colombia S.A.

5. CONDICIONES DE TRABAJO 5 4 3 2 1

21. Condiciones de iluminación en las que realizo mi trabajo 53 27 6 0 1 22. Condiciones de ruido en las que realizo mi trabajo 8 30 29 13 7

23. Condiciones de temperatura en las que realizo mi trabajo 30 38 15 2 1 24. Herramientas con las que cuento para desempeñarme eficientemente en mis labores 55 23 7 1 1 25. Condiciones higiénicas del entorno donde desarrollo mis actividades. 50 33 3 1 0 26. Conocimiento en cuanto a seguridad industrial, ubicación de los extintores, rutas de evacuación, puntos de encuentro, etc. 55 26 5 0 0

CONDICIONES DE TRABAJO

0

10

20

30

40

50

60

1 2 3 4 5

Núm

ero

de P

erso

nas

21. Condiciones de iluminaciónen las que realizo mi trabajo

22. Condiciones de ruido enlas que realizo mi trabajo

23. Condiciones detemperatura en las que realizomi trabajo

24. Herramientas con las quecuento para desempeñarmeeficientemente en mis labores

25. Condiciones higiénicas delentorno donde desarrollo misactividades.

26. Conocimiento en cuanto aseguridad industrial, ubicaciónde los extintores, rutas deevacuación, puntos deencuentro, etc.

En cuanto a las condiciones de trabajo, la mayoría de colaboradores las califican como buenas, aunque expresan que deben ser mejoradas las condiciones de ruido y temperatura en las que se labora, y ratifican como excelente el conocimiento que poseen en cuanto a seguridad industrial. Y por último, la sexta parte de la encuesta va dirigida a conocer la satisfacción de los empleados de Suzuki Motor de Colombia S.A, con respecto al estilo de dirección presentes en las personas de las cuales dependen.

6. ESTILO DE DIRECCIÓN siem

pre

casi

si

empr

e

algu

nas

ve

ces

poca

s ve

ces

Nun

ca

NS

/NR

27. Usted mantiene buena comunicación con su jefe inmediato. 62 16 6 3 0 0 28. Considera que la manera como se comunica lo que sucede en la 28 27 21 7 1 3

empresa es la más adecuada. 29. Recibo un buen apoyo por parte del jefe para la realización de las tareas que le son asignadas. 67 12 6 1 0 1 30. Expresa usted sin temor lo que piensa a sus jefes y compañeros 48 18 14 4 2 1 31. Considera usted que su jefe recibe adecuadamente las sugerencias que el equipo le da respecto al desarrollo del trabajo. 44 34 5 3 0 1 32. Se siente satisfecho con la evaluación que su jefe hace de su trabajo. 45 18 8 4 2 10

ESTILO DE DIRECCION

0

10

20

30

40

50

60

70

80

siem

pre

casi

siem

pre

algun

as v

eces

poca

s vec

es

nunc

a

NS/NR

Núm

ero

de P

erso

nas

27. Usted mantiene buenacomunicación con su jefeinmediato.

28. Considera que la maneracomo se comunica lo quesucede en la empresa es lamás adecuada.

29. Recibo un buen apoyo porparte del jefe para larealización de las tareas que leson asignadas.

30. Expresa usted sin temor loque piensa a sus jefes ycompañeros

31. Considera usted que sujefe recibe adecuadamente lassugerencias que el equipo leda respecto al desarrollo deltrabajo.32. Se siente satisfecho con laevaluación que su jefe hacede su trabajo.

De acuerdo a los datos suministrados por los colaboradores de la compañía, se puede recalcar la falta de comunicación existente entre los involucrados, además de considerar que el jefe no todas las veces recibe adecuadamente las sugerencias realizadas y pocas personas manifiestan estar satisfechas con la evaluación que realizan sus jefes con respecto a ellos y su trabajo. También podemos observar que en gran medida, los trabajadores se sienten satisfechos con el acompañamiento realizado por sus jefes a sus labores y la capacidad de expresar lo que piensa sin temor. OBSERVACIONES DE LAS CONDICIONES DE TRABAJO

Nota: No se transcribió todas las observaciones realizadas por los encuestados ya que muchas se referían al mismo tema, por lo cual se procuró resumir todas estas opiniones. El número dentro del paréntesis, es el número de personas que realizaron anotaciones referentes al numeral correspondiente. Numeral 21: (3 personas)

• Interfiere con el computador. • Las lámparas están desubicadas, lo que hace que la luz sea muy tenue. Se

desaprovecha la luz natural al tapar las ventanas. Contaminación visual. Numeral 22: (30 personas)

• Hay demasiado ruido debido a la planta, a tantos teléfonos en la oficina y a la construcción. También por transporte de mercancías y sirenas cuando un vehículo va en reversa.

• Independizar oficinas del área de producción. • Muchas veces dificulta la concentración. • El ruido forma parte del proceso productivo de la empresa, lo que significa

que es inherente a ella. • Mucho ruido, tanto interno como externo. • Utilizar Salón especial para oficinas, ya que entra mucho ruido de la planta. • Nuestras oficinas quedan al frente del área de soldadura, lo cuál afecta

progresivamente nuestra audición y altera la concentración para realizar nuestras labores.

• El ruido es excesivo pues la oficina está contigua a soldadura. • Buscar la forma de disminuir el ruido. • La oficina de salud ocupacional se encuentra sin puerta ni techo. • Los niveles de ruido que se manejan en el área administrativa son muy

elevados, actuando en contra de las posibilidades de concentración y en contra de la relativa tranquilidad con las que se deben realizar las labores diarias. Es difícil la concentración debido al ruido excesivo.

• Trasladar el área de soldadura a otra parte de la planta. • Proximidad a la planta (área de soldadura). • Aunque ya me acostumbré al ruido algunas veces incomoda en la

concentración para determinadas labores. • El ruido es mucho y hace un mes pedí mis protectores para los oídos y no

ha pasado nada, los oídos me molestan muchísimo. Numeral 23: (8 personas)

• No hay buena difusión del aire. • Debido a la cantidad de personas, el aire acondicionado no se gradúa a

satisfacción de todos. • El calor que se origina es alto y el aire acondicionado está enfermándonos. • Mejorar los sistemas de ventilación. • La oficina no contiene aire acondicionado. • Falta de ventilación en el área de recepción de piezas de garantías.

Numeral 24: (4 personas)

• En algunos casos no se presta todas las herramientas para optimizar y mejorar el trabajo, o es muy complicado adquirirlas.

• Muchas veces nos toca esperar demasiado a que llegue el pedido de suministro.

• Muchos procesos se repiten debiendo de ser más automáticos o sistematizados.

• Mejorar elementos para instalaciones e inspecciones. Numeral 25: (3 personas)

• Evaluar las condiciones de aseo de los puestos de trabajo. • Ubicación de los baños. • Hay demasiado polvo dentro de las oficinas que al ser medio barrido se

levanta más, y como no se puede usar límpido, ni productos de aseo por la política ambiental, todo queda igual de sucio, afectando alergias respiratorias y dermatitis.

Numeral 26: (3 personas)

• En un momento de accidente no sabemos ubicar dichos elementos. • Tener más información sobre como debemos evacuar, cuál es el punto

estratégico, capacitaciones, concientizar a la gente sobre seguridad. • Capacitación acerca del adecuado manejo de lo extintores y demás

elementos de seguridad. COMENTARIOS ADICIONALES

• Revisar los salarios, realizar una escala salarial, pues este es un gran factor de motivación. Respecto a los salarios, pienso que deberían equilibrarlos ya que esto es uno de los incentivos más fuertes para un trabajador. Creo que el salario no es el adecuado para una empresa tan importante como lo es Suzuki Motor de Colombia S.A.

• Me parece que es necesario evaluar el servicio al cliente interno, encuentro a mis compañeros de otras áreas negligentes e incompetentes en algunas ocasiones; y creo que nos falta a todos una capacitación en este punto para agilizar los procesos, las relaciones y mejorar la productividad. Mejorar la logística de los procesos.

• Tener más privacidad en cada departamento, más espacio. • Pienso que la evaluación que realiza el jefe debe ser comentada o tenida

en cuenta la opinión de quien se está evaluando. No la conozco. Expresa no conocer la evaluación que su jefe hace de su trabajo

• Los mecanismos de promoción dentro de la empresa no existen; la imposición de personas sin experiencia ni conocimientos desmotivan grupos de trabajo bien conformados y con mucha experiencia.

• (Servicio Técnico) Que seamos tenidos más en cuenta como departamento indispensable en la compañía.

• Las ondas electromagnéticas que provienen de soldadura afectan a las personas de las oficinas sustancialmente pues nos encontramos dentro del radio de alcance.

• Siendo el Recurso Humano el activo más importante, se deben tener más beneficios, para una calidad de vida mejor y para que halla un sentido de pertenencia hacia la empresa mayor del que existe en la actualidad, aparte de los beneficios actuales que hay. Ej. primas extralegales, ampliar el préstamo para vivienda, para vehículo y más beneficios intangibles, recreación.

• El inconveniente no es con mi jefe de área. • Faltaría por mirar que tan adaptables al cambio somos. • No se socializa la evaluación formal. • Hablando sobre política y objetivos de calidad, considero que hace falta

difusión y conocimientos de actualización y demás; muy posiblemente por no hacer parte del sistema de calidad en nuestra área.

• Hay que mejorar los niveles de calidad, ya que estamos certificados. • La comida es pésima, no es balanceada y no es de buena calidad, se

debería realizar auditorias, seguimiento a las condiciones de higiene y calidad de los productos.

• Soltar más información en canales más eficientes. 7.4.6 Conclusiones

• Una de las causas para que se presente la insatisfacción entre los colaboradores, es la forma como fluye la información y en la cuál, un gran obstáculo puede ser el organigrama tan jerárquico que no permite una comunicación efectiva entre los trabajadores, tanto al interior como al exterior de la organización; la cual es generada por la falta de canales de comunicación efectivos, la no socialización de la información, y la toma inoportuna de decisiones.

• Además se observa que muchas personas, las cuales tienen grupos de

colaboradores a su cargo, aún no son capaz de delegar entre su equipo de trabajo, ya que en realidad equipos de trabajo no se conciben dentro de la organización por la cultura y costumbres de los empleados más antiguos; y por las estructuras tan rígidas y protocolarias existentes. También, las personas dentro de la compañía expresan su insatisfacción en la falta de oportunidades de promoción ofrecidas por la empresa.

• Aún así, es claro que el sentido de pertenencia que presentan los

colaboradores hacia la compañía es alto, sintiéndose empoderados, realizando el mejor trabajo posible y aprovechando al máximo las oportunidades de crecimiento profesional ofrecidos por la compañía.

• En cuanto a condiciones laborales, las opiniones expresadas por los

encuestados muestran que aunque se cuenta con las mejores herramientas

para realizar una labor, expresan su inconformismo por el alto ruido, las temperaturas que se sienten dentro de la planta, y también muestran su inconformismo por una remuneración salarial o auxilios que pueden mejorarse y por la eliminación de ciertos beneficios que se tenían.

7.5 COSTEO PROGRAMA “LÍDER” DE SATISFACCIÓN . A solicitud del empleador se procedió a realizar la siguiente cotización con el fin de soportar todos los procesos referentes a este programa. El programa estará conformado por 13 practicantes, de los cuales 1 de ellos será practicante universitario denominado Líder y 12 practicantes del SENA, los cuales estarán distribuidos en los almacenes directos. Este programa será supervisado y ejecutado por el Líder, el cuál estará ubicado en las oficinas de Suzuki Motor de Colombia S.A., y desde donde tendrá la responsabilidad de generar estrategias y establecer directrices en cuanto la implementación del Programa de Satisfacción al Cliente, y el cuál estará a cargo de los distintos practicantes. Entre tanto los 12 practicantes del SENA, serán los encargados de ejecutar todas las actividades en materia de Satisfacción al Cliente, además de soportar la recolección y tabulación de los Datos recolectados a través de las experiencias de campo, para su respectivo análisis por parte del Líder. Por otro lado, entre las funciones de estos practicantes, será el de recibir y direccionar a los clientes cuando estos entren al almacén, en donde el cliente también encuentre elementos de distracción mientras espera un asesor que lo pueda atender, aunque estos practicantes deberán tener conocimientos en la parte técnica, y comercial de las motocicletas, así como los distintos tipos de financiación y el servicio postventa que ofrece la compañía, para que pueda resolver alguna inquietud que manifieste el cliente. COSTO A continuación se relacionan los costos que se deben invertir para la ejecución del Programa Líder de Satisfacción al Cliente.

CANT. REQUERIMIENTOS DESCRIPCIÓN VALOR TOTAL

1 Practicante universitario Salario $ 433.700,00

Salud $ 54.213,00

ARP $ 10.565,00 $ 498.478,00

12 Practicantes SENA Salario $ 325.275,00

Salud $ 54.213,00

ARP $ 2.263,00 $ 4.581.012,00

12 Computadores LENOVO/IBM M55e * $ 1.945.000,00 $ 23.340.000,00

* Datos obtenidos según asesoría del área de sistemas y según cotización.

Inversión Inicial $ 23.340.000,00

Inversión Mensual $ 5.079.490,00

Inversión Semestral $ 30.476.940,00

Inversión Semestral Proyectado* $ 32.000.787,00

* Inversión proyectada con una inflación del 5%.

8. PROGRAMA DE SATISFACCIÓN AL CLIENTE PARA SUZUKI MOTOR DE COLOMBIA S.A.

Conjuntamente con la misión de Suzuki Motor de Colombia S.A: Satisfacer las necesidades de transporte para el trabajo y recreación de los clientes, a la vez generar empleos que beneficien a trabajadores y relacionados, como es el caso de los concesionarios, repuesteros, talleres y proveedores, incrementando el patrimonio de nuestros accionistas y velando por la conservación del medio ambiente como patrimonio de la sociedad a la cual pertenece. Así mismo, con la política de calidad de la compañía: Adaptarse rápidamente a los cambios del mercado, poniendo en práctica programas de mejora continua, velando por la conservación del medio ambiente, reduciendo el desperdicio, apoyándonos en nuestro recurso humano y en los proveedores, para la satisfacción de las expectativas de los clientes y la comunidad. Los objetivos integrales de la misma:

1. Desarrollar, difundir y mantener un plan de mejora continua apoyándonos en la filosofía KAIZEN.

2. Promover Y estandarizar procedimientos que fomenten la credibilidad internacional de nuestros productos.

3. Asegurar un plan de capacitación progresivo y permanente del recurso humano.

4. Prestar constante apoyo y mantener comunicación bilateral para asegurar la calificación del proveedor.

5. Desarrollar acciones que permitan detectar situaciones de riesgo tendientes a eliminar los accidentes laborales y las enfermedades profesionales.

6. Desarrollar actividades que promuevan la cultura de respeto al medio ambiente.

Y en base a la investigación, los análisis y resultados obtenidos de los procesos actuales y anteriores dentro de la organización, referentes a lograr la satisfacción de los clientes, se establece el siguiente: “PROGRAMA DE SATISFACCIÓN AL CLIENTE PARA SUZUKI MO TOR DE COLOMBIA S.A.” Además este programa avala el cumplimiento de la norma de certificación ISO 9001:2000.

Esta propuesta involucra tanto a los clientes internos como a los externos, aclarando que los clientes externos se dividen en dos subgrupos, los cuales comprenden a los clientes distribuidores pertenecientes a la red nacional de servicio y los clientes finales, los cuales son los usuarios de la motocicletas marca Suzuki. Además este programa involucra las siguientes secciones, referente al proceso comercial y de servicio posventa:

• Comercial (motocicletas) • Mercadeo • Publicidad • Cartera • Repuestos • y Servicio Técnico.

El programa involucra también al resto del personal perteneciente a la compañía, dentro del análisis de clima organizacional. También se debe tener en cuenta que lo comprendido en este modelo es un proceso de mejora continua al “Modelo de Servicio al Cliente” establecido en el 2004 y que es complementada dentro de la organización por el “Asistente de Servicio al Cliente”, cuyas funciones se relacionaron en el Capítulo 5.2.2. 8.1 OBJETIVOS

• Implementar el “Programa de Satisfacción al Cliente” como una estrategia comercial.

• Lograr una adecuada medición de los niveles de satisfacción que poseen

sus clientes.

• Aumentar las utilidades de Suzuki Motor de Colombia S.A y su participación en el mercado a través de la implementación del programa.

• Conocer las opiniones de los clientes, para establecer relaciones

comerciales futuras (fidelizar).

• Establecer estrategias que conduzcan a la satisfacción del cliente y al posicionamiento de la marca Suzuki dentro del mercado.

• Establecer un Programa de Satisfacción al Cliente que avale el

cumplimiento de la norma de certificación ISO 9001:2000.

• Sensibilizar a todos lo involucrados (personas pertenecientes a las áreas anteriormente mencionadas) dentro de los procesos donde haya contacto directo con el cliente, sobre la importancia de lograr la satisfacción de estos.

• Capacitación y constante actualización sobre la mejor forma de lograr la

satisfacción de un cliente. 8.2 JUSTIFICACIÓN Actualmente, las empresas dedican muchos recursos en la consecución de un cliente satisfecho, pues sus beneficios se han visto en el aumento de sus utilidades y en su participación en los mercados. Por tal motivo, Suzuki Motor de Colombia S.A desea la implementación no solo de un programa de satisfacción al cliente, sino de una estrategia comercial que le permita retener sus clientes actuales complementando la excelencia de los productos ofrecidos con un excelente servicio prestado. Para esto y de acuerdo a los conceptos generados por los clientes durante el desarrollo de las pruebas piloto, se pudo establecer que:

• Actualmente no se aplican de forma adecuada las herramientas de satisfacción

al cliente. • La organización no identifica claramente cuales son sus clientes. • Los clientes concesionarios, nunca habían tenido un espacio (solo las directivas)

para establecer sus quejas y manifestar su inconformidad con el servicio prestado por Suzuki Motor de Colombia S.A.

• No hay un control, un seguimiento y un registro en la compañía, a las opiniones y

manifestaciones de conformidad o inconformidad por parte de los clientes concesionarios. (Indicadores de Gestión)

• Durante el transcurso del año no se había llevado a cabo un análisis del clima

organizacional de la compañía, ni se había realizado alguna estrategia para conocer la percepción de los clientes internos.

• Tanto clientes internos como clientes externos (concesionarios) no ven la

necesidad, ni se preocupan lo suficiente por lograr la satisfacción plena de los clientes usuarios de las motocicletas. Además, no interiorizan la importancia que tienen estos hacia la supervivencia de la marca, sus negocios y por ende de sus empleos, ya que durante la investigación previa realizada no se encontraron mecanismos para medir la satisfacción y solo se limitaban a cerrar un pacto comercial.

• En la actualidad no existen lineamientos, ni parámetros establecidos para medir y lograr la satisfacción de los clientes.

• No hay herramientas suficientes, ni responsables que permitan un adecuado

entendimiento del ambiente interno y externo de la organización; y su seguimiento; mientras que las herramientas existentes (Web y 018000) son desaprovechadas.

• Desconocimiento por parte de los involucrados en la relación con los clientes, de

los beneficios de lograr la satisfacción de estos, y en donde una de las causas es la poca retroalimentación desde los directivos de la planta. Falta sensibilización frente al tema.

• Los procesos logísticos y de comunicación dentro de la compañía son largos y

dispendiosos, lo que no permite una adecuada y ágil atención al cliente. 8.3 ESTRATEGIAS El “Programa de Satisfacción al Cliente”, se fundamenta en tres estrategias: organizacional, educativa y tecnológica. 8.3.1 Estrategia organizacional Además de la línea de atención al cliente (01 8000), el programa debe ser complementado con una serie de herramientas que permitan investigar y conocer las opiniones de los clientes de la compañía. Por tal motivo se diseñaron 4 instrumentos que fueron resultado del desarrollo de pruebas pilotos y puestas a consideración de los directivos de la compañía, las cuales son:

• Encuesta a clientes concesionarios • Encuesta a clientes finales • Encuesta de servicio postventa • Encuesta de clima organizacional

Estas deberán ser desarrolladas por el Centro de Investigación de Mercados (CIM) de Suzuki Motor de Colombia S.A, con el fin de crear alternativas y/o estrategias comerciales que mejoren la aplicación y la logística del servicio comercial y posventa, basadas en la satisfacción del cliente, y a su vez, complementándose de las investigaciones realizadas por el CIM en cuanto a participación del mercado, perfiles de los consumidores, gustos y preferencias, entre otras.

PRESIDENTE

VICEPRESIDENTE COMERCIAL

GERENTE DE MERCADEO Y VENTAS

CENTRO DE INVESTIGACIÓN DE MERCADOS (CIM)

ASISTENTE DE SERVICIO AL CLIENTE

(01 8000 – CORREO)

En base a esto, se procede a mostrar la estructura organizacional para el Programa de Servicio al Cliente:

Figura 13: Estructura Organizacional del Programa de Satisfacción al Cliente. A través del la figura anterior, también podemos determinar las personas involucradas en este modelo de satisfacción al cliente, las cuales por su enfoque comercial estarán en relación a estos. Funciones generales de las personas que intervienen dentro del Programa de Satisfacción al Cliente de Suzuki Motor de Colombia S.A (Presidencia, Vicepresidencia Comercial, Gerente de Mercadeo y Ventas, Centro de Investigación de Mercados):

• Velar por la implementación, seguimiento y control de los procesos diseñados en la compañía correspondiente al programa de satisfacción al cliente, cuidando el cumplimiento de la norma de certificación ISO.

• Analizar, actualizar y modificar constantemente los procesos, procedimientos y herramientas, para mejorar el nivel de satisfacción, y lograr una larga y excelente relación con los clientes.

• Tener en cuenta dentro de los presupuestos manejados en la compañía, los costos de realización de las actividades necesarias de satisfacción.

• Cada actor dentro de la estructura organizacional debe tener una respuesta satisfactoria al cliente en menos de 24 horas de acuerdo al conducto regular dentro de la compañía, siempre y cuando los colaboradores no estén en capacidad de darla.

Funciones especificas de la persona perteneciente al Centro de Investigación de Mercados y responsable de la implementación y desarrollo del programa de satisfacción al cliente:

• Cumplir con los procedimientos que se expresarán a continuación para conocer el grado de satisfacción de los clientes.

• Conocer constantemente las opiniones y los comentarios manifestados por los diferentes clientes de la compañía, velando por llevar a buen término la relación entre las partes.

• Adquirir nuevos conocimientos constantemente para el logro de la satisfacción de los clientes.

• Aplicar dichos conocimientos hacia la renovación de los conceptos, el Programa de Satisfacción al Cliente y sus herramientas de aplicación.

• Encaminar la relación de satisfacción cliente – empresa, hacia un marketing uno a uno, aumentando las ganancias de la compañía con la complacencia del entorno.

• Fidelizar los clientes de la compañía. • Presentar informes constantes a las personas involucradas dentro del

proceso, difundiendo, socializando y retroalimentando la información analizada con los clientes, el programa y la compañía.

• Crear campañas de sensibilización y capacitaciones • Incrementar la participación de la compañía en el mercado de motocicletas,

aumentando las utilidades del ejercicio. 8.3.1.1 Procedimientos 8.3.1.1.1 Encuesta a clientes concesionarios Aplicación. La encuesta está dirigida específicamente a evaluar el servicio de las diferentes áreas involucradas en el trato personal con nuestros clientes, como lo son el área comercial, área de servicio técnico, área de repuestos, y el departamento de cartera. Esta herramienta se aplicará con una frecuencia de tres meses, esto debido al poco espacio de tiempo que poseen los jefes de zona para realizar las visitas comerciales a todos los clientes de la red. Sin embargo, es un tiempo muy extenso en el cual se corre el riesgo de aumentar el número de clientes insatisfechos. Esta herramienta será enviada a través de los correos electrónicos pertenecientes a la red nacional de servicio, incluidos los almacenes directos. Se dará un tiempo aproximado de 15 días para su diligenciamiento y será regresada por este mismo medio al Centro de Investigación de Mercados (CIM) Seguimiento y Control. El formato de seguimiento y control a la encuesta de clientes concesionarios, es una hoja de Excel, y la cuál será diligenciada y presentada como informe al gerente de mercadeo y ventas.

Dentro de la tabulación, se encuentra en un principio el responsable de cada proceso, columna siguiente se hallan las preguntas formuladas dentro de cada área, así como el número de personas que calificaron el servicio de 1 a 5, siendo 5 excelente. Paso siguiente se encuentra la columna “TOTAL” la cual indica el número de concesionarios que dieron respuesta a cada pregunta; aclarando que no todas las personas calificaron todas las preguntas, dado a que se les debe hacer hincapié en NO calificar las áreas con las cuales no tienen relación, es decir, un punto de venta no vende repuestos, por ende se le solicitó que no evaluara esta área. A continuación en las tres columnas siguientes se maneja una herramienta de seguimiento llamada “Balance Scorecard”, la cual a través de una semaforización permite identificar rápidamente los procesos a mejorar. Entonces, en la columna “PROM.”, encuentran un promedio de la calificación obtenida en cada una de las preguntas formuladas generando un promedio total por cada área. Dentro de esta columna las celdas con fondo rojo significa que el promedio respectivo está entre 1 y 3,5; las celdas con fondo amarillo significa que el promedio respectivo está entre 3,5 y 4,5; y las celdas con fondo verde significa que el promedio respectivo está entre 4,5 y 5,0. En la siguiente columna, se ubica “META” la cual la define el responsable de cada proceso y que será evaluada en su cumplimiento al momento de aplicar una nueva encuesta cada 3 meses, por ende la columna siguiente es el cumplimiento de la meta impuesta con relación a la calificación obtenida, y en la cuál, las celdas con fondo rojo significa un porcentaje de cumplimiento menor al 70%; las celdas con fondo amarillo significa un porcentaje de cumplimiento entre el 70% y el 99%; y las celdas con fondo verde significa un porcentaje de cumplimiento igual o mayor al 100%, lo cuál nos indica el cumplimiento de la meta. Y por último está la columna de actividades propuestas, la cuál será diligenciada por el responsable de cada proceso, especificando acciones a implementar para el mejoramiento del promedio obtenido.

Figura 15: Formato de seguimiento y control de la herramienta dirigida a clientes concesionarios.

Dentro de la tabulación, también se encuentra un gráfico donde se logra observar las distintas áreas con sus calificaciones ponderadas, para facilitar la realización de un análisis comparativo. Luego de generar un informe derivado del análisis, este debe ser entregado al Gerente de Mercadeo y Ventas, para su respectiva socialización, retroalimentación y tomar medidas preventivas y/o correctivas. 8.3.1.1.2. Encuesta a clientes finales Aplicación. La encuesta está dirigida a conocer las opiniones de los clientes finales usuarios de las motocicletas en relación a la calidad y prestación del servicio ofrecido por la compañía. Esta herramienta es una tarjeta impresa, que deberá ser entregada por los asesores comerciales a los clientes en el momento de hacer entrega de la motocicleta; esta será diligenciada por el cliente y será devuelta a los asesores comerciales para luego ser enviada al Centro de Investigación de Mercados (CIM) para su respectiva tabulación, análisis y reporte al Gerente de Mercadeo y Ventas. Esta herramienta será enviada junto a los manuales del propietario, de garantía, entre otros que son enviados desde la planta a los diferentes distribuidores cuando se despachan las motocicletas.

Seguimiento y Control. Para el seguimiento y control de esta encuesta, la tarjeta impresa contiene un espacio que relaciona el nombre del cliente, el teléfono, la dirección, ciudad y a su vez el modelo de motocicleta adquirida, así como el número de motor, chasis y el respectivo número de factura. Lo anterior con el fin de poder confrontar la información suministrada por el cliente dado el caso que se requiriese. 8.3.1.1.3. Encuesta de servicio postventa La encuesta está dirigida a conocer la satisfacción de los clientes usuarios de las motocicletas marca Suzuki con respecto al servicio postventa brindado por la compañía. Por lo anterior, esta encuesta es de suma importancia pues el servicio postventa es el valor agregado dado a las motocicletas, y de la cual se debe conocer la percepción del cliente en cuanto al funcionamiento del producto, como el servicio recibido; debido a esto, la encuesta de servicio está dividida en dos partes, una que relaciona el servicio y otra que relaciona el producto. Lo anterior también se debe por la NO CONFORMIDAD manifestado por la auditoria de la norma de certificación ISO 9001:2000, en cuanto a la no diferenciación del servicio y del producto en la encuesta diseñada en anteriores modelos de servicio al cliente diseñados por la empresa. La aplicación de esta encuesta se realizará de forma directa en los diferentes talleres de servicio autorizado, y en el cuál el usuario podrá expresar sus opiniones acerca del funcionamiento y satisfacción del producto como la satisfacción del servicio prestado en el local. Luego de generar un informe derivado del análisis, este debe ser entregado al Gerente de Servicio Posventa de Motocicletas, para su respectiva socialización, retroalimentación y tomar las medidas preventivas y/o correctivas pertinentes. 8.3.1.1.4. Encuesta de clima organizacional La encuesta está dirigida a conocer las percepciones de los clientes internos con el fin de establecer mejoras que beneficien la satisfacción del cliente externo. Su aplicación debe ser como mínimo una vez al año. Esta herramienta se encuentra dividida en 6 partes, con las cuales se pretende evaluar los siguientes aspectos:

• El sentido de pertenencia que tienen con la compañía. • Comunicación, información y toma de decisiones. • Relaciones interpersonales. • Capacitación y entrenamiento

• Condiciones de trabajo. • Estilo de dirección.

La aplicación debe ser llevada a cabo con todo el personal de la planta ensambladora que tenga contrato directo con el cliente, para luego hacerla extensiva a los almacenes directos. Es de gran importancia que la aplicación de esta herramienta esté soportado por el área de recursos humanos y de otra sección de la empresa, para no caer en la estigmatización de:

• Mejor no la diligencio, porque si hablo mal de esta persona la van a echar, ó • Para que la lleno si no va a pasar por el área de recursos humanos.

Sino que se muestra como un trabajo colectivo que contribuirá al desarrollo de la organización y el mejoramiento del clima organizacional. La tabulación de esta herramienta se hará por medio de una tabla de Excel, la cual a través de un Balanced Scorecard identificará las falencias existentes entre las diferentes áreas, además de consolidar toda la información para una eficiente análisis. En el formato de tabulación, se decidió darle un valor representativo en una escala de 1 a 5, a los distintos conceptos, donde Siempre = 5; Casi siempre = 4; Algunas veces = 3; Pocas veces = 2; Nunca = 1; y el concepto “NS/NR” debido a su naturaleza no posee una calificación y no es tenida en cuenta para la ponderación de los resultados. Lo anterior con el fin de conocer rápidamente el estado en que se encuentra el clima organizacional dentro de la compañía para luego con un análisis más detallado, profundizar en los inconvenientes y obstáculos a solucionar en pro de la satisfacción de los clientes internos. El análisis sobre la aplicación de la herramienta debe ser entregado al Jefe de Selección de Personal de la compañía para su respectiva socialización.

Figura 16: Formato de tabulación de la herramienta dirigida a clientes internos.

(Ver con más detalle Anexo H) A su vez, se decidió que dicha encuesta relacionara las opiniones de los funcionarios de acuerdo a la sección a la cual pertenecen, con el objetivo de poder identificar problemas más rápidamente y poder dar soluciones más satisfactorias de acuerdo a las necesidades manifestadas. La presentación del informe se hará de dos formas, el primero dividirá los resultados por secciones y el segundo, será la compilación de todos los resultados y la que consolidará el nivel de satisfacción del cliente interno. Este informe debe ser entregado al Jefe de Recursos Humanos, para su respectiva socialización, retroalimentación y generar estrategias, planes y/o programas que mejoren la satisfacción del cliente interno. Observación: Los resultados de las distintas encuestas anteriormente enunciadas deben ser retroalimentadas hacia las personas quienes las hayan diligenciado, pues es de suma importancia cerrar el ciclo de cliente � empresa; retornando con una respuesta satisfactoria entre empresa � cliente. Esta respuesta debe incluir: agradecimiento por la colaboración brindada, conclusiones a las cuales se llegó

después de analizar las respuestas, y actividades propuestas en base al análisis realizado. 8.3.1.2 Formatos 8.3.1.2.1. Formato de encuesta a clientes concesionarios: (Anexo E) Este formato se diseñó con el fin de evaluar la satisfacción de los clientes pertenecientes a la red nacional de servicio frente al servicio que prestado por la compañía, por esto, se decidió calificar las áreas o secciones de la empresa que tienen un contacto directo con este tipo de clientes, como:

• Comercial Motocicletas. • Servicio Técnico. • Repuestos. • Cartera.

La información que se buscará con este formato será, el nombre del concesionario, el nombre de la persona que diligencia la encuesta, y la ciudad, esto con el fin de llevar un control sobre las personas quienes hayan diligenciado la encuesta. Este es un formato renovado de la Encuesta de Venta utilizada en el antiguo Modelo de Satisfacción al Cliente que posee la compañía 8.3.1.2.2. Formato de encuesta a clientes finales: (Anexo F) Es una encuesta muy sencilla de servicio que se ideó para ser más llamativa al cliente y de fácil respuesta. 8.3.1.2.3. Formato de encuesta de servicio postventa: (Anexo G) El formato de esta encuesta esta basado en el formato de la encuesta de servicio realizada por la cadena hotelera Radisson a sus clientes, y adaptada según las necesidades y logística prestada por el área de servicio postventa de Suzuki Motor de Colombia S.A. 8.3.1.2.4. Formato de encuesta de clima organizacional: (Anexo D) El formato se basa en la encuesta utilizada por Protección S.A. adaptándose a la estructura organizacional de Suzuki Motor de Colombia S.A. y reestructurada de acuerdo a las observaciones realizadas por el comité primario de la compañía para poder ser aplicada.

8.3.1.3 Recursos necesarios Recursos tecnológicos y humanos que permitan a los distintos concesionarios y talleres de servicio técnico recibir, atender y acatar una queja o reclamo realizada por un cliente usuario final; a si mismo, dentro de la planta ensambladora, se debe contar con estos recursos para poder realizar lo correspondiente con los clientes concesionarios y los clientes internos, como computadores, sistema de Internet, software “Office”, formatos de encuestas, asesores comerciales, fax y línea telefónica nacional. 8.3.1.4 Indicadores Dentro de los formatos de tabulación de las encuestas de clientes concesionarios y análisis de clima organizacional, al utilizar el sistema de Balanced Scorecard, cada pregunta evaluada se nos convierte en un indicador de acuerdo con la meta establecida o en comparación con el resultado alcanzado en la evaluación inmediatamente anterior. Sin embargo, un indicador de alta importancia para la encuesta de clientes concesionarios, encuesta de servicio posventa y la encuesta a los clientes finales, es el número de personas que las diligencian, Para le encuesta a Clientes Finales, existe el siguiente indicador:

• Promedio en el grado de satisfacción con el servicio prestado: Asignando un valor a cada concepto entre 1 y 5; siendo 5 excelente, se obtiene un promedio: (N° de personas que contestaron “excelent e” * 5 + N° de personas que contestaron “bueno” * 4 + N° de person as que contestaron “aceptable” * 3 + N° de personas que contestaron “R egular” * 2 + N° de personas que contestaron “Malo” * 1) / N° total de personas que diligenciaron la encuesta

Para la encuesta de Servicio Postventa, se tienen dos grandes indicadores, uno referente al servicio y el otro referente al producto:

• Promedio de satisfacción referente al servicio: (Promedio de Satisfacción general con su experiencia durante su llegada al taller + Promedio de Satisfacción general con su experiencia durante su salida del taller) / 2

• Número de personas muy satisfechas = N° de persona s que afirman sentirse muy satisfechas con el funcionamiento de su motocicleta / N° total de personas que diligencian la encuesta.

Para la encuesta de Análisis de Clima Organizacional, al utilizar el Balanced Scorecard y sacar promedios de cada una de las preguntas realizadas, se puede obtener un promedio total, es decir calificar en una escala de 1 a 5, siendo el número 5 la máxima calificación, el Clima Organizacional dentro de la compañía.

8.3.1.5 Documentación El Centro de Investigación de Mercados (CIM), se encargará de la distribución de los formatos de encuestas, su recolección, tabulación, análisis y documentación de las distintas encuestas de satisfacción al cliente, al igual de levantar los indicadores de cada una de estas y evaluarlos con las metas impuestas por los responsables del proceso, presentando y socializando los informes elaborados a partir de esta información. Además esta documentación es de suma importancia como soporte para las auditorias futuras y son una base para una toma de decisiones rápida y acertada. 8.3.1.6 Monitoreo del sistema El Centro de Investigación de Mercados (CIM), será el encargado de monitorear el buen funcionamiento del programa, a través de la programación y aplicación de las distintas encuestas, la programación de visitas a los distintos clientes concesionarios y talleres de servicio autorizados, para evaluar el funcionamiento del programa y la aplicación de medidas correctivas. 8.3.1.7 Implementación Suministrar a cada distribuidor el formato de encuesta dirigida al cliente final y a cada taller de servicio técnico autorizado el formato de la encuesta de servicio postventa, para facilitar su diligenciamiento. Además, se debe instruir a cada uno de los asesores comerciales sobre el correcto diligenciamiento de las herramientas y como será el programa de satisfacción al cliente, para que este a su vez, tenga la capacidad de resolver y/o asesorar cualquier inquietud o duda manifestada por los clientes finales. Por otro lado, se debe instruir a los involucrados en la relación que tiene la compañía con sus clientes, y demás personas dentro de la misma, sobre los procesos y procedimientos contenidos en el programa de satisfacción al cliente. 8.3.2 Estrategia educativa Dentro del programa se establece la siguiente estrategia educativa, donde se pretende sensibilizar, capacitar, entrenar y asesorar a todas las personas involucradas en la actividad comercial, con el fin de adquirir conocimientos y habilidades que les permita obtener la satisfacción de los clientes. 8.3.2.1 Sensibilización Sensibilizarlos con respecto a la importancia de lograr la satisfacción de los clientes como la mejor forma de cerrar un proceso de venta, con enfoque

comercial, donde se beneficien la compañía, la marca, los establecimientos comerciales y por supuesto, los mismos asesores comerciales. Además, se debe sensibilizar a todos los colaboradores de la compañía, sobre la importancia del proceso de satisfacción al cliente, al igual que sus ventajas y beneficios; y el por qué de este proceso, depende la supervivencia de la empresa y de sus empleados. 8.3.2.2 Asesoría Dar asesoría virtual a los clientes concesionarios y a los distintos talleres de servicio autorizado, para lograr la implementación de los distintos procesos de satisfacción al cliente recomendados dentro de este programa. 8.3.2.3 Capacitación Capacitar a los clientes tanto internos como externos (concesionarios), acerca de la importancia de la satisfacción al cliente para la supervivencia de las empresas en el mundo de hoy, el cual se vuelve más competitivo ofreciendo productos y servicios que satisfacen las necesidades de los clientes consumidores. Estas capacitaciones pueden ser virtuales o presénciales dependiendo de la disponibilidad de los recursos, siendo alineados con las políticas y estrategias diseñadas por Suzuki Motor Company referente a la satisfacción del cliente y los procesos comerciales que se deben llevar a cabo. Además, dentro de las capacitaciones se debe instruir sobre las metas impuestas por la compañía y sobre las tácticas de marketing a implementar, con el objetivo de incrementar las utilidades del negocio logrando una plena satisfacción del cliente. El Centro de Investigación de Mercados (CIM), está en la capacidad de brindar una capacitación basada en los estudios de mercado realizados, enfocados en los comportamientos de los clientes, sus hábitos de consumo y expectativas generadas frente a la marca; complementándolas con la herramienta gerencial enfocada al cliente CRM. 8.3.3 Estrategia tecnológica A continuación se establece la siguiente estrategia tecnológica, donde se pretende mejorar los canales de comunicación entre todas las personas involucradas en la actividad comercial, con el fin de lograr una comunicación efectiva que permita obtener la satisfacción de los clientes. 8.3.3.1 Correo electrónico Interno

Al interior de la compañía existe este tipo de sistema que permite una comunicación fácil y rápida entre sus colaboradores, sin embargo es de gran importancia generar una comunicación más eficaz que permita la detección y aplicación de medidas correctivas, en pro de un clima organizacional cada vez mejor. Para esto, se debería crear un usuario al cuál todas las personas tengan acceso y puedan expresar libremente y sin temores todas sus opiniones al Centro de Investigación de Mercados (CIM) para así poder hacer el análisis respectivo y adecuado que permita la toma de decisiones certeras. 8.3.3.2 Correo de contacto directo entre personal del Sistema y clientes Aunque este sistema ya se está implementando dentro de Suzuki Motor de Colombia S.A. se espera una mejor utilización en cuanto a la generación de bases de datos, y de indicadores que pueden ser de gran utilidad para la compañía. 8.3.3.3 Software Diseñó y acople de un software que maneje toda la información relacionada con el servicio y la satisfacción del cliente. Este sistema tendrá como función básica, el de compilar y documentar una base de datos con el nombre de cada uno de los clientes que adquieren una motocicleta marca Suzuki; a su vez, frecuentemente esta alertando sobre el número de personas, a las cuales debe procederse a comunicar, es decir, cada 15 días después de efectuarse la compra, el sistema se encargará de dar aviso al Centro de Investigación de Mercados (CIM) para que este proceda a efectuar una evaluación de servicio posventa, a través de medios virtuales. También, el software estará en capacidad de crear una hoja de vida a cada cliente y a cada motocicleta, con el fin de conocer todo lo referente a modificaciones, arreglos, y/o problemas que haya sufrido dicha motocicleta. Para esto se debe integrar la información relacionada en los correos directos y a través de la línea de servicio 01 8000. Cuando el sistema envíe y recopile las respuestas de los clientes, este se dispondrá a efectuar las tabulaciones correspondientes para que sean analizados en el CIM, propongan estrategias y se difunda la información. 8.3.3.4 Línea gratuita de atención al cliente. Dentro de la línea de atención al cliente 01 8000, al igual que el correo de contacto directo con el cliente, se espera un mejor aprovechamiento, generando mejores indicadores y estrategias comerciales que involucren al cliente insatisfecho.

Además, se puede aprovechar la línea para realizar una pre-venta de acuerdo a las necesidades que manifiesten los clientes que solicitan una cotización o indague por los productos de la compañía, ofreciéndoles toda la información comercial posible, tomando todos los datos personales del cliente y remitiéndolos al concesionario o almacén directo más cercano para que estos retomen el contacto con el cliente y cerrando un proceso de compra, bajo su supervisión. Y más a futuro, se puede pensar en la instalación de un Call Center con personas especializadas en el trato con los clientes, solución de conflictos, aptitudes comerciales, y la mayor ventaja, puede ser contratada por outsourcing generando un ahorro en la inversión tanto de equipos como de personal necesitado. 8.4 PRESUPUESTO

RUBRO CANT / MES VALOR UNITARIO VALOR TOTAL

GASTOS PERSONALES Coordinador del Programa Salario $ 433.700,00 Subsidio T. $ 50.800,00 EPS (8,5%) $ 36.864,50 ARP (mínimo) $ 10.585,00 Pensión (11,625%) $ 50.417,63 Comfamiliar (4%) $ 17.348,00 Sena (2%) $ 8.674,00 ICBF (3%) $ 13.011,00 $ 621.400,13 GASTOS GENERALES Fotocopias 8000 unid. $ 60,00 $ 480.000,00 Internet 1 mes $ 80.000,00 $ 80.000,00 Papelería 2 resmas $ 10.000,00 $ 20.000,00 Impresión 1 toner $ 150.000,00 $ 150.000,00 Tarjetas Encuestas Cliente Final 8000 unid. $ 1.500.000,00 $ 1.500.000,00 SUBTOTAL $ 2.851.400,13 IMPREVISTOS (2%) $ 57.028,00

TOTAL 6 $ 2.908.428,13 Total Proyectado (inflación 5%) $ 3.053.849,53

6 Presupuesto calculado en Diciembre de 2007 y proyectado con una inflación estimada en 5%.

9. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 9.1 CONCLUSIONES Con las actividades llevadas a cabo dentro de la compañía, realmente no se esta midiendo la satisfacción de los clientes, y por la falta de documentación, seguimiento y control de estos, no avalan el cumplimiento de la norma de certificación ISO 9001:2000, generando inconformidades dentro del sistema. Además, estas actividades como la Línea de Atención al Cliente (01 8000) y el correo virtual son desaprovechadas comercialmente, ya sea por la falta de capacitación en el tema, por la nula socialización de la información o por los procesos logísticos tan extensos y complicados que existen. Las personas integrantes de la compañía, no conocen los beneficios y las ventajas que conllevan tener a un cliente satisfecho, tanto para la compañía como para ellos mismos, mejorando directamente su calidad de vida y ambiente de trabajo. Actualmente no existen lineamientos, parámetro y procesos que permitan medir y establecer el nivel de satisfacción de los clientes que soporten y argumenten la toma de decisiones. No se toma en cuenta los distintos tipos de clientes que posee la compañía y no se toman todos los procesos de la compañía dentro de un mismo sistema. La compañía presenta procesos logísticos complejos y su estructura organizacional es muy jerarquizada, que dificultan la plena satisfacción de los clientes. Es necesaria la implementación del Programa de Satisfacción al Cliente y su continuo mejoramiento que ofrezca efectividad y rentabilidad para los involucrados. 9.2 RECOMENDACIONES

• Ampliar el programa de satisfacción al cliente tanto para distribuidores como usuarios finales para motores fuera de borda y exportación, abarcando toda el área comercial.

• Crear canales de comunicación más efectivos y aprovechar de mejor

manera los existentes.

• Diseñar e implementar una escala salarial, en base al tipo de empresa y la región.

• Formular y enunciar las competencias y las habilidades que requieren los

distintos cargos de la compañía; Alinear el proceso de selección de personal, motivación y promoción, al desarrollo de esas competencias y habilidades.

• Construir con los aportes de todos los funcionarios involucrados los

diferentes procesos de la compañía para una acertada toma de decisiones.

• Todos los resultados arrojados por las distintas encuestas deben ser socializados por las personas que las han diligenciado, con el fin de motivarlos a creer en este tipo de procesos e incentivarlos a ser más sinceros con la compañía.

• Construir y rediseñar el organigrama de la compañía eliminando los niveles

jerárquicos y basándose en el trabajo de equipo.

• Sensibilizar a los jefes o responsables con personas a cargo, para que deleguen mayores responsabilidades y tengan procesos de retroalimentación.

• Sistematizar el programa de satisfacción al cliente para lograr una mayor

eficiencia, ahorro, seguimiento, medición, obteniendo cada vez mayor calidad en los procesos, productos y continuando la política de cuidado al medio ambiente. Estando a la vanguardia de la tecnología existente dentro de la compañía, es recomendable la creación de un software que integre las necesidades que se tienen con respecto a la satisfacción de lo clientes. Hoy en día, se está desarrollando un sistema con el objetivo de minimizar los trámites y los procesos existentes entre la compañía y los clientes concesionarios, como el registro de garantías y revisiones (servicio posventa) y la solicitud de pedidos (comercial motocicletas), entre otros, y en donde se debería aprovechar el tener un espacio en donde el cliente pueda diligenciar el formato de clientes concesionarios, y además donde pueda remitir sus quejas, reclamos e inquietudes. A sí mismo, tener un portal con las mismas características, pero específicamente para los clientes internos, donde además se puedan expresar y para hacer la idea más atractiva utilizar dicho portal como un tablero de noticias donde se exponga la información que debe ser transmitida a todos los colaboradores de la compañía ó solo a la persona

requerida, lo cual haría un ahorro en papelería cumpliendo la política ambiental. Este software facilitará también el trabajo de recolección y tabulación de datos para el Centro de Investigación de Mercados (CIM).

• La estrategia para la compañía se centra más en la logística del mercado nacional, la cual se puede mejorar si se crean oficinas satélites en cada una de las zonas comerciales y en donde el jefe de zona disponga de mayor tiempo para visitar los clientes, estudiar el comportamiento del mercado, crear estrategias comerciales, solucionar los inconvenientes que se puedan presentar, es decir, lograr la prestación de un servicio más personalizado y más efectivo, logrando un mayor acompañamiento y apoyo dirigido a los concesionarios.

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DISEÑO E IMPLEMENTACIÓN DE UN “PROGRAMA DE …

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