Escuela de Graduados Maestría en Gerencia y Productividad Trabajo final para optar por el Título de Maestría en Gerencia y Productividad Título DISEÑO DE UN INSTRUMENTO PARA EVALUAR EL DESEMPEÑO DEL PERSONAL ADMINISTRATIVO EN EL DEPARTAMENTO DE LITIGACIÓN DE LA PROCURADURÍA FISCAL DE SANTO DOMINGO EN EL CUATRIMESTRE SEPTIEMBRE – DICIEMBRE DEL 2014 Sustentante Cindy Jasmin Merette De la Rosa, Matrícula 2013-0987 Asesor (a): Ivelisse Comprés, MA, MBA, MSC Santo Domingo, D.N. Diciembre, 2014
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DISEÑO DE UN INSTRUMENTO PARA EVALUAR EL …...diseÑo de un instrumento para evaluar el desempeÑo del personal administrativo en el departamento de litigaciÓn de la procuradurÍa
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Escuela de Graduados
Maestría en Gerencia y Productividad
Trabajo final para optar por el Título de Maestría en Gerencia y Productividad
Título
DISEÑO DE UN INSTRUMENTO PARA EVALUAR EL DESEMPEÑO
DEL PERSONAL ADMINISTRATIVO EN EL DEPARTAMENTO DE
LITIGACIÓN DE LA PROCURADURÍA FISCAL DE SANTO DOMINGO
EN EL CUATRIMESTRE SEPTIEMBRE – DICIEMBRE DEL 2014
Sustentante
Cindy Jasmin Merette De la Rosa, Matrícula 2013-0987
Asesor (a):
Ivelisse Comprés, MA, MBA, MSC
Santo Domingo, D.N.
Diciembre, 2014
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RESUMEN
El estudio realizado en la Procuraduría Fiscal de Santo Domingo fue motivado por la necesidad de definir un instrumento de medición de desempeño más efectivo. El objetivo principal radicó en analizar el proceso de evaluación de desempeño de los empleados del departamento de litigación, determinar cuáles son las herramientas que se utilizan y verificar los efectos que causan dichas evaluaciones. Los tipos de estudios utilizados fueron: el exploratorio para conocer la situación actual, descriptivo en el cual se detallaba la situación actual y el explicativo donde se analizó los datos arrojados anteriormente. Las técnicas aplicadas consistieron en una entrevista a los coordinadores y encuestas al personal auxiliar que compone el departamento a estudiar, lo que arrojó como resultado que aunque los empleados conocen el proceso de evaluación de desempeño siente que el instrumento utilizado no corresponde a la realidad de las labores que realizan cotidianamente lo que evidencia su malestar y apatía ante la evaluación, además de que no se toman en cuenta las recomendaciones (tanto para las promociones, compensaciones, así como para las capacitaciones para mejorar la calidad del trabajo) que realizan los supervisores en la evaluación. En vista a lo anterior se recomendó el elaborar un nuevo instrumento para la medición del desempeño, así como actualizar las descripciones de puesto de cada una de las posiciones, por ultimo crear un protocolo para garantizar que el nuevo sistema de evaluación se aplique de manera adecuada y se ejecute de acuerdo a la norma establecida.
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SUMMARY
The recent survey in Procuraduría Fiscal de Santo Domingo was created
for the necessity of defining a more effective develop measure instrument.
The main goal was to analyze the discharge of the evaluation process of
each employee in the litigation department, to determine which the tools
that they use are and, at the same time, to check he effects that cause
those evaluations. The types of methods were: the exploratory in order to
know the current situation, the descriptive in which, the current situation is
detailed, and the explicative, where this investigation used the information
before displayed. The technics used in this investigation consisted on an
interview to coordinators and an inquiry to the auxiliary staff that form the
investigated department, from which this investigation received as a result,
that even though the employees know their discharge of the evaluation
process of each employees, they feel that the used tool doesn’t correspond
to the daily work. On other hand, they don’t care about the
recommendation (for promotions, compensation nor to get a better job
quality) that supervisors work on. Because of that, it was recommended to
make a new measure discharge instrument; at the same time, to update
the positions description. Finally, to create a protocol to guarantee that the
new evaluation system can be developed according to the established rule.
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INDICE
AGRADECIMIENTO Y DEDICATORIAS ............................................................... vii
o Curso sobre “Investigación Judicial y Violencia Feminicida (México,
América Central y República Dominicana, Ed. 6”, Fundación
CEDDET. Mención Máxima Calificación. (2011)
o Seminario sobre “Medidas de Coerción”
o Escuela Nacional de la Judicatura. (Septiembre de 2011)
o Curso sobre “Violencia de Género: Lenguaje, Cultura y Familia”,
Centro Boliviano de Estudios Multidisciplinarios, CEBEM. Mención
Máxima Calificación. Pendiente de Certificado. (2011)
Breve reseña como Asistente y Abogada Ayudante del Procurador Fiscal
de Santiago (1999-2000)
o Nombrada como secretaria – asistente del Procurador Fiscal del
Distrito Judicial de Santiago, en Noviembre 16 de 1999, siendo
incorporada como Abogada Ayudante, el 15 de Junio de 2000.
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o Participa en la concepción y/o implementación de mejores
prácticas, como:
o Formó parte de la creación y formación de la nueva
estructura organizacional que resultó con la asignación de un
grupo de asistentes y Abogados Ayudantes del Procurador
Fiscal que tenían como sus responsabilidades primarias la
recepción de todos los expedientes penales del Distrito
Judicial de Santiago, la contabilidad de los ingresos por la
expedición de papeles de buena conducta y la recepción de
evidencias de los expedientes hasta tanto fueran entregados
a la o al Abogado Ayudante correspondiente, para darle el
curso que indicaba el proceso de ese entonces.
o Participó en la implementación del primer sistema informático
para el registro de expedientes en la historia de la
Procuraduría Fiscal de Santiago, que permitía el sorteo
aleatorio de casos a los Abogados Ayudantes adscritos a la
Procuraduría Fiscal del Distrito Judicial de Santiago,
logrando transparencia en la asignación y manejo de los
mismos, ofreciéndose una nueva cara de servicio público.
Breve reseña como Fiscal Adjunta de Santiago del Distrito Judicial de
Santiago
(Actual Procuradora Fiscal, de conformidad con la Ley 133-2011)
Nombrada como Procuradora Fiscal Adjunta, del Distrito Judicial de
Santiago, en Agosto de 2004, siendo incorporada a la carrera del
Ministerio Público mediante Decreto No.124, del 14 de Febrero de 2009.
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La primera asignación consistió en recuperar la organización de la
Fiscalía, que se había perdido durante una desordenada transición de
gestión, junto al pequeño equipo que inició las gestiones de la nueva
administración, dirigido por el Licenciado Raúl Martínez como Procurador
Fiscal Titular. Esta responsabilidad incluyó la ubicación e inventario de
expedientes, ubicación e inventario de evidencias, inventario de mobiliario
y oficinas para su asignación al nuevo personal. Asumió parte de la
responsabilidad de entrevistar y seleccionar el personal administrativo
necesario para completar el equipo requerido para el normal
desenvolvimiento de las labores de la nueva gestión.
Asumió la dirección y coordinación del Departamento de Litigación Inicial
desde Septiembre 2004 hasta Noviembre de 2005.
Entre sus responsabilidades se incluyen la coordinación de un equipo de
aproximadamente 10 personas (entre las que se incluían Procuradores-as
Fiscales Adjuntos-as y personal auxiliar) con asiento en el Palacio de
Justicia. Este equipo era responsable de:
o Recibir los procesos presentados por miembros de la Policía
Nacional.
o Establecer las estrategias para la litigación de los casos, en su fase
inicial, tomando en cuenta los procesos de litigación y liquidación
que se encontraban en medio de la transición del nuevo sistema
procesal penal.
o Recepción de los casos del nuevo proceso (bajo el nuevo Código
Procesal Penal), calificación de los mismos, preparación de las
solicitudes de medidas de coerción y la sustentación de estas en el
tribunal correspondiente.
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Entre los logros obtenidos en esta etapa, se pueden mencionar:
o Participación en la comisión que creo los formularios que se
utilizarían para hacer las solicitudes al Juez de la Instrucción, tanto
en la fase preparatoria como en la fase de medidas de coerción.
o Participación en la adecuada transición del equipo en la gestión de
casos del antiguo Código de Instrucción Criminal hacia el nuevo
Código Procesal Penal.
o Mejorar los índices de satisfacción de las y los usuarios, aún en
momentos en que las instalaciones físicas estaban en condiciones
menos que deseadas, basado en un trato digno y humano por parte
del personal del Departamento.
o Recepción de las evidencias y su identificación con el proceso al
que pertenecía, mientras se instalaba la Oficina de Control de
Evidencias que funciona en la actualidad (OCE).
En abril de 2005, fue evaluada junto a todos los integrantes del
Ministerio Público, a nivel nacional, resultando con calificación
excelente, lo que significó que su perfil en valores, competencias,
aptitudes y conocimientos estaban muy por encima de los definidos
como óptimos por la Escuela Nacional del Ministerio Público; lo que le
permitió optar por el ingreso a la Carrera del Ministerio Público.
Asumió la dirección y coordinación del Departamento de Denuncias y
Querellas y Atención al Usuario, desde Noviembre de 2005 hasta
Septiembre de 2008.
Durante esta etapa tuvo a su cargo más de 40 personas (entre las que se
incluyen Procuradores-as Fiscales Adjuntos-as, Fiscalizadores-as y
personal administrativo) diseminados en el Departamento de Denuncias y
Querellas, en sus sedes del Palacio de Justicia, Base Aérea y su posterior
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instalación en la Casa Comunitaria de Justicia de Cienfuegos, en los
Juzgados de Paz de Santiago y sus municipios y en los Juzgados de Paz
Especiales de Transito y Municipal.
Entre las responsabilidades del departamento se cuentan:
o Recepción de Denuncias.
o Recepción de Querellas.
o Evaluación de los procesos recibidos.
o Remisión a los departamentos investigativos, de los casos que
ameritaban una investigación más profunda y procurar la solución
alternativa de aquellos casos que no fueran referidos a un
departamento investigativo.
o Atender las solicitudes de conversión, de los casos presentados por
ante el Departamento y evaluar su pertinencia.
o Coordinación de la Atención al Usuario. Es decir, ante cualquier
requerimiento de cualquier usuario, los integrantes del
Departamento debían tener pleno conocimiento de las acciones a
tomar para poder orientarles debidamente.
o Velar por el correcto desarrollo y desenvolvimiento de las
dependencias del Departamento, procurando canalizar las
necesidades necesarias de ser cubiertas en aras de ofrecer un
mejor servicio.
o Involucramiento en la evaluación del personal adscrito al
departamento.
o Procurar la oportuna remisión y entrega de los procesos referidos a
los departamentos de investigación.
Entre los logros obtenidos en esta etapa, se pueden mencionar:
o Creación de Descripciones de Puesto del personal adscrito al
Departamento.
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o Creación de la Descripción de Procesos, que facilitaron la
identificación de las competencias del Departamento y la
relocalización de procesos en departamentos y jurisdicciones
competentes; limitando el flujo de casos solamente a los
correspondientes del Departamento.
o Implementación del sistema informático para manejo de los
procesos (Justicia XXI), siendo el primer Departamento de la
Fiscalía de Santiago donde se instaló e inició su uso, pudiendo
canalizarse las inquietudes que surgieron del mismo en aras del
mejoramiento de su implementación y utilización.
o Se elevó el nivel de satisfacción de los y las usuarias, debido a que
se redujo el tiempo invertido y el costo del seguimiento a sus
procesos, gracias a la adecuada orientación de parte de los
miembros del Departamento y se identificaron las competencias del
Departamento.
Participación en la instalación de la Casa Comunitaria de Justicia de
Cienfuegos (iniciativa de Participación Ciudadana y de USAID), en lo que
respecta al área de la Procuraduría Fiscal del Distrito Judicial de Santiago,
viajando, con los miembros de Participación Ciudadana y USAID, a
Bogotá-Colombia, con la finalidad de conocer la experiencia Colombiana
y, posteriormente, adaptar e implementar el modelo colombiano, a la
República Dominicana, tomándose como plan piloto el sector de
Cienfuegos del Municipio y Provincia de Santiago. Con esta iniciativa se
logró llevar la justicia a una de las comunidades que más casos aporta a la
Fiscalía de Santiago, permitiendo una más pronta atención de los casos y
reducción en los costos a los y las usuarias, al tener al Procurador Fiscal
en la comunidad.
Identificación del personal integrante del Departamento con la misión y
visión de la Fiscalía, así como la integración de cada uno de ellos
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conformando un verdadero y altamente motivado equipo de trabajo,
fomentándose la sinergia y la asertividad.
Es durante esta etapa participa en el curso de Derecho Penal y Violencia
de Género, en Madrid-España (2006) y en diferentes foros y paneles
relacionados con el proceso penal y el servicio a la ciudadanía.
Igualmente participa en el Programa Extraordinario de Formación para
miembros del Ministerio Público, desde Abril del año 2008 hasta Junio del
mismo año. Al finalizar satisfactoriamente este programa logró obtener el
reconocimiento y premiación por parte de la Procuraduría General de la
República y de la Escuela Nacional del Ministerio Público (ENMP), al
obtener las calificaciones más altas en el Programa Extraordinario de
Formación X y de las Promociones IX y XI, las cuales celebraron
graduación en conjunto y que aglutinaban más de 100 miembros del
Ministerio Público; siendo elegida por la ENMP para pronunciar el discurso
en representación de los participantes de estas tres promociones.
Desde Septiembre de 2008 hasta la actualidad, se desempeña como
Directora y Coordinadora de la Unidad de Atención a la Violencia de
Género, Sexual e Intrafamiliar (UVGSI) de la Procuraduría Fiscal del
Distrito Judicial de Santiago.
Aquí tiene a su cargo más de 30 personas que incluyen procuradoras
fiscales, abogadas asistentes, personal auxiliar, trabajadora social,
psicólogas, psicólogo y policías, que ofrecen atención a los y las usuarias
durante los siete días de la semana; en horarios de las 8:00am hasta las
11:30pm de lunes a viernes y de 8:00 a.m. hasta 4:30 p.m. los fines de
semana y días feriados.
Entre las funciones y logros observados en la UVGSI se incluyen:
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La implementación de la recepción de denuncias y querellas relativas a los
casos de violencia contra la mujer, delitos sexuales e intrafamiliares; y
demás tipos penales contenidos en la Ley 24-97. Incluyendo las
agresiones en perjuicio de menores de edad por contar con la logística
adecuada para la atención, seguimiento, investigación y posterior
sometimiento de estos casos.
o Velar por el correcto desarrollo, desenvolvimiento y evolución del
Departamento y su personal.
o Darle seguimiento a los requerimientos y necesidades en aras de
ofrecer un servicio adecuado a los y las usuarias.
o Ejecución de acciones preliminares relativas al proceso
preparatorio, como órdenes de arresto, órdenes de allanamiento,
secuestros de documentos, entre otros.
o Solicitudes de medidas de coerción y seguimiento de las mismas.
o Evaluación de dichas denuncias y querellas con la finalidad de
identificar la respuesta adecuada para cada caso en particular,
implementándose el área de atención y la supervisión dentro de la
misma.
o Se implementa la división por áreas dentro de la UVGSI, con la
finalidad de establecer la asignación específica de roles y, de esta
manera, fomentar la especialización.
o Se implementan las capacitaciones al personal de nuevo ingreso en
el Departamento.
o Se incrementan las solicitudes de órdenes de protección, a favor de
la víctima, así como el desarrollo del establecimiento de las actas
de compromiso, en sustitución de las conciliaciones entre las
partes.
o La implementación del personal para dar seguimiento y
cumplimiento a las diligencias prometidas y pendientes de los
procesos sometidos a medidas de coerción.
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o Diligencia de los medios y mecanismos necesarios para realizar
investigaciones adecuadas en los procesos que se manejan en el
mismo, como entrenamientos, incorporación de un vehículo
adecuado, aumento del personal, la incorporación de policías de
investigación, entre otras.
o Implementación de la supervisión del área de atención.
o Implementación del área de información.
o Implementación de la línea alterna y gratuita 1-200.
o Apertura y contacto constante con las personas que integran el
equipo.
o Diligencia y asignación de policías auxiliares en el área de
investigación y en el área de atención.
o Remisión de víctimas de alto riesgo de la Casa de Acogida y el
trabajo integral que se realiza con la misma.
o Trabajo coordinado con el Ministerio de la Mujer y otras
organizaciones afines al tema (como Oficina Municipal de la Mujer
(Alcaldía de Santiago), Núcleo de Apoyo a la Mujer, Acción
Callejera, Mujer-Iglesia, Coordinadora de Mujeres del Cibao, entre
otras).
o Implementación de la recepción de denuncias o querellas a través
de un formulario adaptado a los tipos penales tratados en el
Departamento.
o Redefinición de la estructura organizacional de la UVGSI,
resultando en la asignación específica de roles y responsabilidades
para un mejor aprovechamiento, mejor utilización y nivelación de
carga de trabajo de los recursos humanos disponibles.
o Revisión y actualización de descripciones de puestos y de
procedimientos.
o Creación de formatos varios para obtención de información
estadística vital y la estandarización de los procesos.
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o Crecimiento y una mejor calidad de los equipos, mobiliario e
instalaciones físicas.
o Requerimiento Asignación de recursos humanos necesarios para
hacer frente al creciente número de casos procesados, por mes.
o Mejora sustancial en la calidad de los procesos o casos
presentados para Litigación, reconocido esto por jueces y fiscales.
o Contribución a la obtención del Premio a la Calidad (Medalla de
Oro) otorgado a la Fiscalía de Santiago, por parte de la entonces
Secretaria de Estado de Administración Pública (SEAP) en Enero
2010; por la calidad de sus procedimientos y servicios.
o Generación de estadísticas detalladas que permite la identificación
de sectores con mayor incidencia de estos casos, permitiendo crear
estrategias preventivas que contribuyan a evitar que estos sigan en
aumento y, por el contrario, desciendan.
o Mayor nivel de satisfacción de los y las usuarias, gracias a la
calidad del desempeño de los miembros del departamento así como
al haber adquirido una mayor sensibilidad al tema de violencia de
género, medido por las encuestas realizadas por el Departamento
de Desarrollo Organizacional de la Procuraduría Fiscal de Santiago.
o Identificación del personal integrante del Departamento con la
misión y visión de la Fiscalía, así como la integración de cada uno
de ellos conformando un verdadero y altamente motivado equipo de
trabajo.
o Requerimiento y obtención de la asignación de caja chica para el
Departamento.
o Seguimiento a la capacitación del personal que integra el
Departamento.
o Fomento de la comunicación efectiva entre el personal que integra
el Departamento.
o Reconocimiento por parte de instituciones por los servicios
prestados.
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o Abierta comunicación con medios de comunicación en aras de
facilitar el acceso a la justicia y diligencia de procesos de víctimas
de violencia que se presenta por ante los mismos, en busca de
ayuda, al ofrecerse respuesta rápida, oportuna y efectiva.
o Rápida y oportuna atención y asistencia a casos denunciados de
manera anónima, evitando situaciones de mayor gravedad.
o Incorporación de una mayor dotación policial.
o Incorporación de nuevos programas de terapias a víctimas de
violencia, sus familiares, y agresores.
o La implementación de las evaluaciones psicológicas a menores de
edad dentro de la Unidad de Atención a la Violencia de Género,
Sexual e Intrafamiliar.
o Ha asumido la responsabilidad de la dirección de la Unidad de
Atención a la Violencia de Género, Sexual e Intrafamiliar de la
Procuraduría Fiscal del Distrito Judicial de Santiago, conjuntamente
con el Departamento de Fuerza Pública, por períodos de hasta 1
año, cubriendo licencias de la Procuradora Fiscal encargada de
dicho Departamento, ofreciendo respuesta eficaz y oportuna a los
requerimientos de ambos departamentos.
o Otra muestra de las responsabilidades otorgadas a la Licenciada
Olga Diná lo constituye la responsabilidad de la organización,
gestión, dirección y manejo de operativos orientados a la
identificación y ubicación de menores de edad en lugares donde
hay expendio de bebidas alcohólicas, sustancias controladas, trata
y tráfico de personas, prostitución, explotación sexual, entre otras,
con equipos de hasta más de 100 integrantes, entre los que
podemos mencionar a miembros del Ministerio Público, choferes,
personal auxiliar y equipos de seguridad de la Policía Nacional, lo
que ha contribuido a reducir la proliferación de este tipo de ilícitos,
realizando labores de inteligencia e investigación para el posterior
sometimiento a la justicia de sus responsables.
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Ha fungido como Fiscal Titular Interina, del Distrito Judicial de Santiago, en
varias ocasiones; durante las gestiones del Lic. Raúl Martínez como de la
Lic. Yeni Berenice Reynoso, enfrentando, junto al equipo, situaciones
desafiantes ante las cuales han salido con éxito.
En Septiembre de 2011, fue seleccionada como única representante del
Ministerio Publico para integrar el Comité Elaborador y Redactor de una
Propuesta de Ley Especial para la Prevención, Atención y Sanción a la
violación de los Derechos de las Mujeres, una iniciativa de la sociedad
civil y diversas instituciones del Estado, con la finalidad de proponer un
documentos que pueda hacer frente, poner un freno y dar respuesta a los
hechos de violencia contra la mujer basada en el género que se han
estado dando en el territorio nacional.
En 2011 fue seleccionada para participar en la elaboración del Manual
para el Manejo de las Unidades de Atención de la Violencia Contra la
Mujer, en cual aún se encuentra en preparación.
Ha realizado presentaciones en múltiples charlas y exposiciones en
escuelas, liceos, colegios, instituciones y universidades, procurando llevar
conocimiento sobre seguridad, delitos (prevención y consecuencias) y
todo cuanto tiene que ver con los temas manejados en la UVGSI y los
servicios que allí se ofrecen, fruto de lo cual ha recibido múltiples
reconocimientos.
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Participó como expositora en el panel “Avances y Perspectiva del Modelo
Nacional Atención Integral y Prevención de la Violencia Contra la Mujer”
que, en conmemoración del Día Internacional de la No Violencia contra la
Mujer, realizara la Secretaría de Estado de la Mujer, en el año 2009, con el
propósito de ofrecer repuestas intersectoriales al problema de la violencia
intrafamiliar, compartiendo escenario con otros y otras funcionarios del
Estado y de Instituciones Internacionales que trabajan el tema. Participó
en el Seminario “Prevención de la Violencia Intrafamiliar y de Género,
junto a la Procuradora General Adjunta para Asuntos de la Mujer
(Magistrada Roxanna Reyes), actividad que tuvo lugar en la Universidad
Tecnológica de Santiago (Recinto de Santiago).
Ha participado en la propuesta de acuerdos interinstitucionales, con la
finalidad de brindar un mejor servicio y atención a la ciudadanía (entre los
que se incluyen con Ayuntamiento de Santiago durante las gestiones de
José Enrique Sued y de Gilberto Serulle, con el Ministerio de Salud
Pública, con el Ministerio de la Mujer, con CONANI, con Casita de la
Misericordia, entre otros).
Ha participado en diversos cursos de capacitación continuada en
diferentes temas, incluyendo el tema de la violencia contra la mujer e
intrafamiliar.
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Reconocimientos
25 de Enero de 1997 – Reconocimiento por parte de la Pontificia
Universidad Madre y Maestra por el excelente rendimiento académico
dentro de esa alta casa de estudio.
25 de Septiembre de 2008 – Reconocimiento por parte de la Procuraduría
General de la República y la Escuela Nacional reconocimiento al mérito
por la máxima distinción académica, siendo elegida dentro del grupo de
graduandos, de las tres promociones (IX, X, XI) del Programa
Extraordinario de Formación (PEF) del Ministerio Público que se graduó en
conjunto, también seleccionada para ofrecer el discurso de agradecimiento
en representación de los participantes (Del cual se anexa copia).
11 de Noviembre de 2008 – Reconocimiento por parte de la Universidad
Tecnológica de Santiago (UTESA), del grupo Trascendencia Jurídica, al
impartir la conferencia “Incidencia y Prevención de la Violencia
Intrafamiliar”, como un aporte social de la Escuela de Derecho Utesiana al
Barrio Obrero, de la ciudad de Santiago de los Caballeros, de la República
Dominicana.
4 de Agosto de 2009 – Reconocimiento por parte de la Universidad
Tecnológica de Santiago (UTESA), del grupo Compromiso Jurídico, por la
gran capacidad de trabajo, entrega y relaciones humanas.
6 de Mayo de 2010 – Reconocimiento a la Unidad de Atención a la
Violencia Intrafamiliar y de Género por parte del Instituto Evangélico, por la
labor realizada, dirigida por la Licenciada Olga D. Diná Llaverías, a
quienes se le dedicó la gala de premiación al mérito deportivo, de esa
institución académica.
8 de Julio de 2010 – Reconocimiento por parte de la Universidad
Tecnológica de Santiago (UTESA), del grupo Trayecto Legal, al impartir la
conferencia “Enfoque Social, Psicológico y Jurídico de la Violencia
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Intrafamiliar” y por el compromiso de contribuir para que exista una
sociedad más justa.
14 de Febrero de 2010 - Reconocimiento por parte de la Procuraduría
Fiscal del Distrito Judicial de Santiago, por haber sido finalista en el rol de
Dirección y/o Supervisión de un Departamento, en el semestre Septiembre
2009 – Febrero 2010.
17 de Diciembre 2010 – Reconocimiento por parte de la Procuraduría
Fiscal del Distrito Judicial de Santiago, por su trayectoria en la Institución
“Por ser una fiscal que prestigia al Ministerio Público, sirviendo con
responsabilidad, honestidad, inteligencia y una calidad humana
incomparable”.
25 de Enero de 2011 – Reconocimiento del Premio Municipal de la
Juventud “Santiago Apóstol 2011”, por Liderazgo Profesional.
12 de Agosto de 2011 - Reconocimiento por parte de la Procuraduría
Fiscal del Distrito Judicial de Santiago, por haber sido finalista en el rol de
Dirección y/o Supervisión de un Departamento, en el semestre Septiembre
2010 – Mayo 2011.
Agosto de 2011 – Candidata propuesta para integrar las Altas Cortes, por
el Movimiento de Mujeres (integrado por Colectiva Mujer y Salud, Foro
Feminista, Asociación Tu Mujer, Proyecto Ciudadanía Activa de las
Mujeres, Centro de Investigación para la Acción Femenina (Cipaf), Cladem
RD, Núcleo de Apoyo a la Mujer y Red Dominicana por la Salud de las
Mujeres).
10 de Noviembre de 2011 – Reconocimiento por parte de la Universidad
Tecnológica de Santiago (UTESA), del grupo Unión Legal, al impartir la
conferencia “Una Cultura de Paz Orientada a la Violencia de Género”.
19 de Noviembre de 2011 – Certificado – Reconocimiento entregado por el
Instituto Superior de Formación Docente Salomé Ureña, Recito Emilio
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Prud´Homme, por la excelente intervención en la conferencia “La no
violencia intrafamiliar”.
Publicaciones y artículos relacionados con la Postulante:
28 de Julio de 2008 – Artículo relativo a “La libertad desde la lupa Fiscal”.
Periódico Listín Diario.
13 de Noviembre de 2008 – Artículo “Magistrada Olga Diná ofrece
conferencia”. Periódico La Información.
19 de Junio de 2009 – Artículo “Una vida para defender derechos”.
Periódico Listín Diario.
16 de Julio de 2010 – Artículo “Olga Diná, Oscar Benliza y Mildred Mata
se lucen en conferencia estudiantes”. Periódico La Información.
20 de Enero de 2011 – Artículo “Entregan premio a Procuraduría Fiscal de
Santiago”. Periódico El País.
4 de Marzo de 2011 – Artículo “Mujeres de hoy y de la patria”. Periódico El
Listín Diario.
Agosto de 2011 – Candidata propuesta para integrar las Altas Cortes, por
el Movimiento de Mujeres (integrado por Colectiva Mujer y Salud, Foro
Feminista, Asociación Tu Mujer, Proyecto Ciudadanía Activa de las
Mujeres, Centro de Investigación para la Acción Femenina (Cipaf), Cladem
RD, Núcleo de Apoyo a la Mujer y Red Dominicana por la Salud de las
Mujeres).
21 de Noviembre de 2011 – Artículo “Crece lucha erradicar violencia
contra la mujer”. Periódico Voz Diaria.
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21 de Noviembre de 2011 – Artículo “Revelan aumentan en 16% querellas
de hombres maltratados por sus compañeras”. Periódico Voz Diaria.
2.2 Principios Éticos de los Empleados de la Procuraduría
Fiscal de Santo Domingo
La visión de la Procuraduría Fiscal de Santo Domingo es consolidar el
reconocimiento y el respeto de esta sociedad, a través de una buena
aplicación de justicia, todo lo concerniente a la práctica de las virtudes. A
continuación se detallan los principios que describe el manual de
comportamiento ético a los cuales se apega la institución:
a) La justicia y la equidad.
Obliga a los servidores públicos a actuar, con respecto de las personas
que demandan y solicitan sus servicios, sin ningún tipo de preferencias de
género, religión, posesión social y económica u otra característica ajenas
a la justicia.
b) Lealtad
Principio de valor institucional, el cual se traduce en ser solidario para esta
Procuraduría Fiscal de Santo Domingo, superiores, compañeros y
subordinados, dentro de los límites de las leyes y de la ética.
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c) Institucionalidad
Apego a la Constitución, las leyes, decretos, reglamentos y otras normas
legales vinculantes, especialmente a la ley orgánica y procedimientos
vigentes establecidos.
d) Honestidad
Mantener actitudes con apego a los valores de la justicia y la verdad, que
reflejen coherencia y sinceridad en su actuación.
e) Responsabilidad
Asumir con certeza y oportunamente los deberes conforme a mandatos y
funciones encomendadas.
f) Mística
Entrega de manera desinteresada al quehacer diario de la institución, con
vocación de servicio a los usuarios.
g) Disciplina
Método oportuno y efectivo de los requerimientos de su cargo e
instrucciones de sus superiores.
h) Discreción
Requiere guardar silencio de los casos que se traten cuando estos
ameriten confidencia.
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i) Honradez
Fundamento esencial para el presente y el futuro del hombre o mujer por
el resto de su vida.
j) Transparencia
Andar con espíritu de claridad y rendición de cuentas reflejando integridad
y honestidad en su ejecutoria daría.
k) Carácter
Formación de buenos hábitos que forman a un servidor a una conducta
intachable, lo hacen suficientemente capaz para afrontar con denuedo las
contingencias diarias y, con altura moral para decidir lo que debe hacerse
con responsabilidad.
l) Transparencia
Exige del empleado público, la ejecución diáfana de los actos del servicio
e implica que éstos tienen, en principio, de acceso a la información
pública, accesibles al conocimiento de toda persona natural o jurídica que
tenga interés legítimo en el asunto.
2.3 Cultura Organizacional
La cultura organizacional es el conjunto de valores, creencias y
comportamientos que se consolidan y se comparten en el diario transcurrir
de la institución. Los estilos de dirección, las normas, los procedimientos,
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los medios que se usan y las actitudes de las personas reflejan el conjunto
de elementos que integran la cultura del Ministerio Público.
La ética en el capital humano de la institución es clave, está íntimamente
relacionada con el talento y la capacidad de sus integrantes. Estos
factores son evidentemente necesarios facilitando a la institución el
cumplimiento de los objetivos para los cuales fue creada. Sin embargo,
hoy sabemos que estos elementos por sí mismos no son suficientes, pues
de nada vale que se cuente con el personal más capacitado y con una
tecnología de punta, si todos los integrantes de la institución, en su
accionar, rompen o no cumplen con los principios éticos que norman la
vida laboral.
Para evitar dichos comportamientos dentro de la organización se crea el
Comité de Ética, cuya responsabilidad es detectar, vigilar y velar por que
las normas y la cultura organizacional cumplan de acuerdo a los procesos
de trabajo establecidos en cada una de las áreas, garantizando así la
transparencia y eficiencia en cada una las tareas realizadas por los
colaboradores, brindado un servicio a la ciudadanía de acuerdo a las
exigencias requeridas. (Humana, 2011)
2.4 Estructura de Funcionamiento Actual de la Empresa.
La estructura de la organización está sometiéndose a revisión y
aprobación del Ministerio de Administración Pública, como toda
organización social desde su creación han surgido una serie de cambios y
la última versión de la misma se encuentra estudiándose la razón de cada
departamento que fue creado y la funcionalidad de cada uno de ellos.
65
2.5 Metodología
La metodología a utilizar en esta investigación consistirá en los siguientes
métodos:
Observación: se examinará de manera preliminar todo el
procedimiento y las normativas que se aplican para realizar el
levantamiento de información acerca de cómo se realiza el proceso que se
ha venido aplicando para evaluar el desempeño de los miembros de la
institución.
Inducción y deducción: mediante estos se participarán de premisas
particulares para extenderlo a las generalidades, así como se aplicarán
teorías generales para el caso particular del departamento de litigación de
la Procuraduría Fiscal de Santo Domingo.
Análisis: luego de concluido la recolección de datos, mediante este
método se procederá a revisar e interpretar los resultados que arrojará el
levantamiento de información.
Síntesis: como fase final se extraerá los aspectos más relevantes de
la investigación observando un orden lógico y que el estudio sea sencillo
de entender.
2.5.1 Tipos de Estudio
Se aplicarán tres tipos de estudios en esta investigación. Inicialmente un
estudio exploratorio ya que se busca formular cuál es el problema que se
tiene en la Procuraduría Fiscal Santo Domingo y de la evaluación de
desempeño que en la actualidad utiliza el departamento de litigación.
Además, como se busca detallar el desempeño y comportamiento de los
empleados para poder medir estas conductas, se estará realizando
también un estudio descriptivo.
66
También se podría decir que es una investigación explicativa ya que busca
encontrar las razones por las cuales el instrumento no arroja los resultados
de reflejando la realidad del desempeño del personal.
2.5.2 Herramientas
Las herramientas a implementar para el levantamiento de la información
son las siguientes:
Encuesta a diez (10) secretarios del departamento.
Entrevista estructurada: que será aplicada a dos (2) coordinadores
de departamento de litigación y la encargada del departamento de
desempeño y compensación.
2.5.2.1 Encuesta
La encuesta es uno de los instrumentos a utilizar para realizar el
levantamiento de la información, este consiste en un cuestionario con
preguntas cerradas para que puedan llenar con mayor facilidad los
empleados del departamento de litigación de la Procuraduría Fiscal de
Santo Domingo los cuales serían la muestra de este estudio.
Cada una de las cuestionantes darán respuesta a los objetivos específicos
planteados en esta investigación, facilitando así el análisis de los datos
que serán recolectados con dicha herramienta. (Ver anexo 1)
Objetivos:
67
Determinar el nivel de participación de los empleados en el proceso de
evaluación de desempeño del departamento de litigación de la
Procuraduría Fiscal de Santo Domingo.
Conocer la percepción del personal frente al proceso de evaluación de
desempeño del departamento de litigación de la Procuraduría Fiscal de
Santo Domingo.
Indagar sobre el instrumento que se utiliza para medir el desempeño del
departamento de litigación de la Procuraduría Fiscal de Santo Domingo.
2.5.2.2 Entrevista
Esta herramienta que se implementará para la recolección de la
información se aplicará a los coordinadores del área para que puedan
brindar la información necesaria y complementar cualquier dato relevante
sobre cómo se aplican las evaluaciones en el departamento. Las
preguntas se realizarán previamente para poder definir claramente los
objetivos que se pretenden alcanzar mediante este encuentro. (Ver anexo
2).
Objetivos:
Indagar sobre el proceso y la técnica de evaluación de desempeño
del personal del departamento de litigación de la Procuraduría Fiscal de
Santo Domingo
Determinar el impacto que genera esta evaluación en la institución
departamento de litigación de la Procuraduría Fiscal de Santo Domingo
Conocer el sistema de consecuencias de la aplicación de las
evaluaciones de desempeño en el departamento de litigación de la
Procuraduría Fiscal de Santo Domingo.
68
2.5.2.2.1 Resultados
Para el levantamiento de la información se procedió a solicitar a los
supervisores la autorización con fin de que permitieran al equipo de
trabajo el facilitar las respuestas a las cuestionantes planteadas en el
formulario de la encuesta. Luego aplicada el instrumento a los empleados
se pudieron obtener los datos.
A continuación se encuentra el detalle de los resultados de la encuesta
aplicada a los empleados del departamento de litigación de la
Procuraduría Fiscal de Santo Domingo. En estos se podrá hallar las
diferentes respuestas que fueron brindadas por los encuestados de
manera tabulada con sus frecuencias y porcentajes correspondientes, así
como su explicación y gráficos para representar lo expresado en cada una
de las tablas.
2.5.2.2.1.1 Encuesta A continuación se mostraran los resultados obtenidos de la aplicación de
la encuesta en el departamento de Litigación de la Procuraduría Fiscal de
Santo Domingo. Esta encuesta tiene como objetivo determinar que tanto
los empleados conocen el proceso de evaluación, así como también que
efectos causan dichas evaluaciones al equipo que compone el
departamento de Litigación. Esta fue aplicada a los secretarios, como se
mencionaba en las informaciones anteriores.
69
Tabla 1. Tiempo en el Departamento de Litigación
Variable fr %
0 a 1 año 2 20%
2 a 4 años 7 70%
5 o más 1 10%
Total 10 100%
Fuente: Encuesta al depto. De litigación
De un total de diez (10) encuestados siete (7) pertenecen al departamento
de litigación tienen alrededor de dos (2) a cuatro (4) años como personal
administrativo brindándoles soporte a los Ministerios Públicos que se
encuentran adscritos al departamento esto representa el setenta por
ciento (70%) de los empleados, dos (2) empleados de diez (10) que es el
veinte por ciento (20%) tiene en el cargo de un (1) año y solo un (1) de los
encuestados significando el diez por ciento (10%) tiene en la posición de
cinco (5) o más años desempeñándose en dicha área.
Gráfico 1. Tiempo en el departamento de litigación.
Fuente: tabla 1.
0
1
2
3
4
5
6
7
8
0 a 1 año 2 a 4 años 5 o más
fr
%
70
Tabla 2. Frecuencia en la que se realiza la evaluación de desempeño
Fuente: Encuesta al depto. De litigación
De nueve (9) de los diez (10) empleados que contestaron la encuesta,
representando el noventa por ciento (90%) de los encuestados, expresó
que el proceso de evaluación de desempeño se realiza en un periodo
anualmente y solo uno (1) significando el diez por ciento (10%) dijo que
semestralmente.
Gráfico 2. Frecuencia del proceso de evaluación de desempeño
Fuente: tabla 2
0123456789
10
Semestralmente Anualmente
fr
%
Variable fr %
Semestralmente 1 10%
Anualmente 9 90%
Total 10 100%
71
Tabla 3. Conocimiento de los empleados sobre el procedimiento de evaluación de desempeño.
Variable Fr %
Si 7 70%
No 3 30%
Total 10 100% Fuente: Encuesta al depto. De litigación
De siete (7) de los diez (10) encuestados, representando, el setenta por
ciento (70%) de las personas que contestaron la encuesta conocen el
procedimiento de evaluación de desempeño, eso significa que tres (3),
siendo esto un treinta por ciento (30%) desconoce el cómo se realiza
dicha evaluación sobre las tareas que realizan de acuerdo al cargo que
tienen.
Gráfico 3. Conocimiento de los empleados sobre el procedimiento de evaluación de desempeño.
Fuente: cuadro 3
0
1
2
3
4
5
6
7
8
Si No
fr
%
72
Tabla 4.El instrumento de medición del desempeño
Variable fr %
Formulario 9 90%
Entrevista 0%
Ambos 1 10%
Total 10 100% Fuente: Encuesta al depto. De litigación
De nueve (9) de los diez (10) encuestados, representando el noventa por
ciento (90%), explicaron que el instrumento que se utiliza para realizar la
evaluación de desempeño es el formulario donde describen sus funciones
y solo uno (1), siendo este el diez por ciento (10%), hace referencia de
que también se hacen entrevistas para evaluar.
Gráfico 4. El instrumento de medición del desempeño
Fuente: cuadro 4
0123456789
10
Formulario Entrevista Ambos
fr
%
73
Tabla 5. El instrumento corresponde a las funciones que realiza diariamente el empleado.
Variable fr %
Si 3 30%
No 7 70%
Total 10 100% Fuente: Encuesta al depto. De litigación
Tres (3) de los encuestados, siendo este el un treinta por ciento (30%) de
los empleados, afirma que el formulario que actualmente se encuentra
aplicándose para determinar el desempeño de los mismos corresponde a
las funciones que realizan diariamente, sin embargo siete (7), que
representa el setenta (70%) por ciento, de los empleados encuestados
seleccionaron que dicho instrumento no va acorde a lo que son sus tareas
ya que realizan algunas cosas que este formulario no contempla.
Gráfico 4. El instrumento corresponde a las funciones que realiza diariamente el empleado.
0
1
2
3
4
5
6
7
8
Si No
fr
%
74
Fuente: cuadro 5
Tabla 6. Retroalimentación del resultado de la evaluación sobre las fortalezas y puntos a mejorar.
Variable Fr %
Si 1 10%
No 9 90%
Total 10 100% Fuente: Encuesta al depto. De litigación
Se evidencia que solo uno (1) de los diez (10) empleados encuestados,
que significa el diez por ciento (10%), de la muestra encuestada contestó
que recibe alguna retroalimentación luego que concluye el proceso de
evaluación con el instrumento para quedar el noventa por ciento (90%),
que sería nueve (9) de los empleados que contestaron la encuesta,
refiriéndose a que no ha recibido retroalimentación sobre su evaluación
cuando el supervisor entrega el formulario con la calificación.
Gráfico 5. Retroalimentación del resultado de la evaluación sobre las fortalezas y puntos a mejorar.
Fuente: cuadro 6
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Si No
fr
%
75
Tabla 7. Recibe alguna compensación cuando posee una calificación sobresaliente.
Variable fr %
Si 1 10%
No 9 90%
Total 10 100% Fuente: Encuesta al depto. De litigación
De nueve (9) de diez (10) de los encuestados, significando el noventa por
ciento (90%) de los encuestados contestó que no recibe ningún tipo de
compensación cuando se obtiene una calificación sobresaliente quedando
solo el diez por ciento (10%), siendo uno (1) de diez (10), que informa que
sí ha recibido una compensación por la calificación sobresaliente.
Gráfico 6. Retroalimentación del resultado de la evaluación sobre las
fortalezas y puntos a mejorar.
Fuente: cuadro 7.
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Si No
fr
%
76
Tabla 8. Los empleados reciben la capacitación requerida en caso de que se necesiten reforzar las tareas que realiza.
Variable fr %
Si 6 60%
No 4 40%
Total 10 100% Fuente: Encuesta al depto. De litigación
De seis (6) de diez (10) encuestados, representando el sesenta (60%) por
ciento de los empleados encuestados, informan que reciben la
capacitación para mejorar los puntos que deben trabajar y los cuatro (4)
restantes, significando un cuarenta por ciento (40%), contesto que no
recibe dichos entrenamientos para fortalecer sus áreas más débiles en
referencia a su desempeño.
Gráfico 7. Los empleados reciben la capacitación requerida en caso de que se necesiten reforzar las tareas que realiza.
Fuente: cuadro 8
0
1
2
3
4
5
6
7
Si No
fr
%
77
Tabla 9. Percepción de los empleados con respecto a la calificación que recibió correspondiente a su desempeño.
Variable fr %
Si 4 40%
No 6 60%
Total 10 100% Fuente: Encuesta al depto. De litigación
De cuatro (4) de los diez (10) empleados encuestados, siendo esto el
cuarenta por ciento (40%) de los empleados, se sienten que fueron
evaluados de acuerdo a las funciones que realizan y que estos recibieron
la puntuación justa por su desempeño. Sin embargo podremos decir que
los seis (6) restantes, representando el sesenta por ciento (60%) de los
empleados encuestados, se sienten que no han sido bien evaluados.
Gráfico 8. Percepción de los empleados con respecto a la calificación que recibió correspondiente a su desempeño.
Fuente: cuadro 9.
0
1
2
3
4
5
6
7
Si No
fr
%
78
Tabla 10. La percepción de la puntuación en la evaluación es justa frente a las puntuaciones de los demás.
Variable fr %
Si 3 30%
No 7 70%
Total 10 100% Fuente: Encuesta al depto. De litigación
La percepción de han recibido una puntuación justa frente a los demás
compañeros de trabajo según los encuestados solo tres (3) de los diez
(10) encuestados, representando el treinta por ciento (30%), sí se siente
que fueron calificados de manera justa, por otra parte 7, siendo el setenta
(70%), no se siente conforme con su puntuación con respecto a los demás
pares.
Gráfico 9. La percepción de la puntuación en la evaluación es justa frente a las puntuaciones de los demás.
Fuente: cuadro 10.
0
1
2
3
4
5
6
7
8
Si No
fr
%
79
2.5.2.2.2 Informe de la Encuesta
Luego de revisado los resultados de la encuesta podemos determinar que
los empleados del departamento de litigación se encuentran en un setenta
por ciento (70%) en el rango de tiempo de dos (2) a cuatro (4) años
laborando en el cargo, siendo esto siete (7) de diez (10), así mismo la
minoría tienen 0 a un (1) año un veinte por ciento 20% representando dos
(2) de diez (10) y un (1) de diez (10) para un diez por ciento (10%) que
tienen de cinco (5) años o más.
El noventa por ciento (90%) de los empleados encuestados, siendo nueve
(9) de diez (10), mencionó que el proceso de evaluación se realiza
anualmente y solo un (1) de diez (10), representando el diez (10%) dijo
que se realizaban semestralmente.
De acuerdo a los objetivos planteados para el levantamiento de
información mediante la encuesta a los empleados administrativos, donde
se pretendía determinar qué tanto dichos colaboradores conocen sobre el
proceso de evaluación de desempeño en el cual el setenta por ciento
(70%), que estaría siendo siete (7) de diez (10) de los encuestados
contestó que lo conoce y solo tres (3) de diez (10) mencionó que no
conocía el proceso. También se puede determinar que nueve (9) de diez
(10) saben cuál es el instrumento que se utiliza para evaluar lo que es un
noventa por ciento (90%) y solo un (1) de diez (10) mencionó que se
utilizan entrevistas y formularios representando un diez por ciento (10%)
de los empleados.
Al preguntar sobre si consideraban que el instrumento utilizado describe
las funciones que se realizan diariamente el setenta por ciento (70%) de
los que contestaron la encuesta, que siendo siete (7) de diez (10), dijo que
80
el formulario no corresponde para quedar restando tres (3) de diez (10),
representando el treinta por ciento (30%) si considera que se corresponde.
Según lo contestado nueve (9) de diez (10), correspondiendo al noventa
por ciento (90%), el empleado al momento de la evaluación no recibe
retroalimentación sobre las fortalezas y debilidades observadas en el
formulario, por tanto, un (1) de diez (10) siendo un diez (10%) menciono
que si recibe retroalimentación. Por tanto su participación en el proceso de
evaluación de desempeño es solo para recibir la calificación que otorga el
formulario luego de completado por el supervisor quien es que evalúa.
Así mismo nueve (9) de diez (10) de los empleados manifestaron que no
reciben ninguna compensación por obtener una calificación sobresaliente,
sin embargo un (1) de diez (10), representando un diez por ciento (10%)
menciono que si ha recibido.
El sesenta por ciento (60%) de los encuestados, siendo seis (6) de diez
(10), perciben que el instrumento no los califica como corresponde a su
desempeño, solo estando conforme cuatro (4) de diez (10), para un
cuarenta por ciento (40%), con la calificación que consideran van de
acuerdo al desempeño que tuvieron por el periodo evaluado. Con respecto
a la puntuación de los compañeros piensa un setenta por ciento (70%),
correspondiendo a siete (7) de diez (10), cree que su puntuación en la
evaluación no es justa frente a las de los demás pares, sin embargo tres
(3) de diez (10), representando un treinta por ciento (30%) si cree que la
puntuación en relación a los demás es justa.
81
2.5.2.3.3 Informe de la entrevista
El proceso de Evaluación de Desempeño inicia con el supervisor el cual se
dirige a la página de gestión humana de la Procuraduría General de la
República a fin de llenar el formulario de evaluación que se encuentra
colgado.
Para acceder a dicho documento, debe de colocar el número de cédula de
identidad y electoral en el campo indicado trayendo así, los criterios de
evaluación de acuerdo al puesto que se encuentre registrado en el
sistema y este que se supone son sus funciones. Estas es de escala de
uno (1) al cinco (5) en algunos de los casos siendo uno (1) el mínimo y
cinco (5) la puntuación máxima.
La puntuación se va calculando automáticamente y cuando se finaliza el
insertado de la información, se crea un archivo que se imprime y firma por
el coordinador y el empleado. De acuerdo a la información suministrada,
las puntuaciones se van colocando de manera subjetiva ya que los
aspectos que contienen para la evaluación no corresponden a lo que
desempeñan cotidianamente.
El rol que juega el coordinador de departamento es de evaluador, que
como coordinador se encargan de verificar el rendimiento con lo que está
establecido en el formulario tratando de ser lo más objetivo posible.
Según se pudo observar en las respuestas obtenidas en la entrevista se
puede determinar que los supervisores dominan el proceso, por tanto,
pudieron describir cada uno de los pasos que se realizan para obtener la
evaluación de los empleados, así mismo conocen el formulario de manera
tal que reconocen las debilidades que presenta el instrumento.
El instrumento a utilizar es el formulario que tiene una serie de parámetros
que trata de evaluar desde el comportamiento, la capacidad de respuesta
82
a los usuarios, así como la parte emocional, la discrecionalidad,
efectividad, transparencia, la honestidad, la competencias profesionales,
entre otros.
Aunque no se realizan retroalimentaciones como parte del proceso de
evaluación, se le invita a los evaluados a revisar la evaluación. El
instrumento tiene una parte donde colocar las recomendaciones, por
ejemplo: hay un renglón de capacitación cuando es sobresaliente se le
recomienda ascensos, promociones y recompensas. Así mismo especifica
que si la persona debe o no permanecer en el puesto.
Solo se evidencia una situación cuando algún empleado se encuentra
inconforme con la calificación final, pero el supervisor no tiene ningún
instrumento que le sirva de base para justificar la puntuación obtenida en
la evaluación.
Este proceso no genera ningún tipo de impacto en el personal ya que el
sistema de evaluación no es muy objetivo deja mucho espacio a la
precisión e improvisación, al ser tan generalizado, deja mucho que desear
porque no responde a las realidades, por tanto no llena las expectativas.
Explican que este instrumento y la manera de evaluación actualmente no
refleja lo que es el desempeño de los empleados ya que las funciones que
realiza el personal no corresponde a los ítems que evalúa dicho
formulario, lo cual es una debilidad que perjudica todo el proceso. Además
de esta situación, la puntuación en consecuencia se toma de manera
subjetiva porque deja a la interpretación de quien realiza la evaluación, por
tanto vicia la objetividad al momento de completar la herramienta.
Las reacciones del personal son disímiles ya que algunos como obtienen
buenas calificaciones se sienten satisfechos pero siempre hay quejas
porque la evaluación no mide realmente el desempeño de ellos, respuesta
que se tienen inclusive de algunos que tienen puntuaciones por encima de
95/100.
83
Esto trae como consecuencia que el supervisor no tenga las herramientas
necesarias para poder realizar una retroalimentación basada en
evidencias y aunque se contempla en el formulario una parte para las
observaciones de lugar (recomendar capacitaciones, permanencia en el
puesto, entre otros) no se llegan a ejecutar dichas recomendaciones,
quedándose solo en el documento.
El impacto que se genera en la institución por este proceso, según los
entrevistados, no es notorio ya que los empleados no muestran un interés
por mejorar o superarse a sí mismos ni se promueve que así sea
quedando solo como una tarea que debe de hacer el supervisor
anualmente que no tiene nada que ver con las funciones que realiza.
2.5.2.4 Diagnóstico
Luego de haber analizado los resultados de la encuesta y la entrevista
realizadas se puede evidenciar que los empleados del departamento de
Litigación de la Procuraduría Fiscal de Santo Domingo conocen el proceso
de evaluación de desempeño aunque no tienen una participación activa
dentro del proceso ya que solo se limitan a recibir y firmar la evaluación.
Los supervisores manejan paso a paso el procedimiento que debe de
agotarse para ejecutar el proceso de evaluación sobre el desempeño de
los empleados, así mismo los colaboradores pueden decir cuál es el
instrumento que se utiliza para medir cómo es que cumplen con las tareas
asignadas.
El rol de evaluador del proceso es realizado por el coordinador del
departamento, luego de terminar el llenado del formulario se le firma y
entrega a los empleados pero sin estos retroalimentar el por qué ha
84
recibido esa puntuación los empleados causa por la cual se generan las
inconformidades en cuanto a los resultados que se observan.
También se observa que de acuerdo a los datos suministrados la
estructura del formulario no permite que se evalúe las tareas que
realmente ejecutan los empleados porque el formulario es muy genérico al
momento de describir las funciones que debe de realizar un personal
administrativo, obstaculizando la objetividad al momento de colocar una
puntuación en determinado renglón a la hora de calificar al evaluado.
Esto genera un malestar en los evaluados ya que sienten que no son
evaluados de manera justa representando un 60% por ciento de quejas
con respecto a este punto de acuerdo a lo levantado en la encuesta. Este
tema es de alta relevancia ya que las evaluaciones de acuerdo a los
teóricos expertos en la materia, plantean que para medir desempeño de
manera efectiva debe seleccionarse la herramienta adecuada para que el
levantamiento de información sea lo más cercano a la realidad evitando la
subjetividad de quien sería el evaluador.
En cuanto al seguimiento que debe de existir ya sea para reconocer o
capacitar al empleado, según el levantamiento de información realizado se
verifica que se tiene estipulado de cómo debe de reconocerse a los
empleados y un espacio donde poder colocar alguna sugerencia de
entrenamientos, pero que esta solo se queda en el registro de la
evaluación ya que no se ejecutan las capacitaciones requeridas ni
tampoco se premia a los empleados que realizan labores extraordinarias.
La Procuraduría Fiscal de Santo Domingo es una institución que se dedica
a la persecución de los delitos penales que sean cometidos en la
jurisdicción correspondiente a todo el gran Santo Domingo con los
85
municipios y provincias: Santo Domingo Este, Boca Chica, Santo Domingo
Oeste, Pedro Brand, San Antonio de Guerra y Santo Domingo Norte.
Actualmente cuenta con 350 empleados de los cuales se dividen en
personal administrativo y ministerios públicos quienes son los que
supervisan la investigación de los delitos cometidos. Se brinda diferentes
servicios a parte de la investigación, ya que se realizan las labores de
prevención del delito, así como declaraciones tardías entre otros.
La metodología a utilizar en esta investigación consistirá en los siguientes
métodos: Observación en la cual se examinará de manera preliminar todo
el procedimiento y las normativas que se aplican para la evaluación de
desempeño, Inducción y deducción mediante estos se participarán de
premisas particulares para extenderlo a las generalidades, así como se
aplicarán teorías generales para el caso particular del departamento de
litigación de la Procuraduría Fiscal de Santo Domingo. El análisis que
luego de concluido la recolección de datos, mediante este método se
procederá a revisar e interpretar los resultados que arrojará el
levantamiento de información y la síntesis: como fase final se extraerá los
aspectos más relevantes de la investigación observando un orden lógico y
que el estudio sea sencillo de entender.
Los tres tipos de estudios en esta investigación serán: un estudio
exploratorio, descriptivo y explicativo ya que busca encontrar las razones
por las cuales el instrumento no arroja los resultados de reflejando la
realidad del desempeño del personal.
Las herramientas a implementar para el levantamiento de la información
son las siguientes: Encuesta a diez (10) secretarios del departamento y la
entrevista estructurada: que será aplicada a dos (2) coordinadores de
departamento de litigación y la encargada del departamento de
desempeño y compensación.
86
Luego de aplicado los instrumentos, se obtuvieron los siguientes
resultados: Los supervisores manejan paso a paso el procedimiento que
debe de agotarse para ejecutar el proceso de evaluación sobre el
desempeño de los empleados, así mismo los colaboradores pueden decir
cuál es el instrumento que se utiliza para medir cómo es que cumplen con
las tareas asignadas.
También se observa que de acuerdo a los datos suministrados la
estructura del formulario no permite que se evalúe las tareas que
realmente ejecutan los empleados porque el formulario es muy genérico al
momento de describir las funciones que debe de realizar un personal
administrativo, obstaculizando la objetividad al momento de colocar una
puntuación en determinado renglón a la hora de calificar al evaluado.
Esto genera un malestar en los evaluados ya que sienten que no son
evaluados de manera justa representando un sesenta (60%) por ciento de
quejas con respecto a este punto de acuerdo a lo levantado en la
encuesta.
En cuanto al seguimiento que debe de existir ya sea para reconocer o
capacitar al empleado, según el levantamiento de información realizado se
verifica que se tiene estipulado de cómo debe de reconocerse a los
empleados y un espacio donde poder colocar alguna sugerencia de
entrenamientos, pero que esta solo se queda en el registro de la
evaluación ya que no se ejecutan las capacitaciones requeridas ni
tampoco se premia a los empleados que realizan labores extraordinarias.
87
CAPITULO 3: DISEÑO DE UN INSTRUMENTO PARA EVALUAR EL DESEMPEÑO DEL PERSONAL ADMINISTRATIVO EN EL DEPARTAMENTO DE LITIGACIÓN DE LA PROCURADURÍA FISCAL DE SANTO DOMINGO
En la Procuraduría Fiscal de Santo Domingo posee un sistema de
evaluación de desempeño que se utiliza para medir, de manera genérica,
las funciones que realiza el personal auxiliar o administrativo que brinda el
soporte a los procuradores fiscales y fiscalizadores de las diferentes áreas
que componen la investigación. Uno de estos departamentos
pertenecientes a esta institución en el cual convergen cada uno de los
casos investigados por el ministerio público dentro de la jurisdicción de la
provincia Santo Domingo.
Es por esto que el personal que compone dicho departamento requiere
tener una efectiva herramienta que les permita determinar cuál es su nivel
de efectividad con respecto a las tareas que realizan diariamente y los
elementos que pudieran mejorarse a fin de que los procesos internos
puedan ser cada vez más eficientes y oportunos en miras a brindar un
mejor servicio a los usuarios y usuarias que requieren una respuesta de
parte del sistema judicial.
3.1 Descripción de la Propuesta
De acuerdo a lo analizado en el diagnóstico de las diferentes situaciones
observadas en el levantamiento de información mediante la encuesta al
personal administrativo y la entrevista a los directores del departamento de
litigación se ha de elaborar una propuesta para la solución de esta
situación con respecto a la evaluación de desempeño y el instrumento que
88
actualmente se encuentra aplicando la institución para la medición de la
eficiencia del personal que la componen.
Inicialmente se revisarían las descripciones de puestos de los cargos que
se evaluaran para fin determinar cuáles son las funciones que debe de
realizar el equipo que compone el departamento. Dicha revisión debe de
realizarse en conjunto con el personal para verificar que efectivamente lo
que está en el documento obedece a lo que actualmente se encuentra
ejecutando el personal en su área de trabajo.
Luego de esta observación se elaboraría un instrumento, el cual sería un
formulario sencillo de completar, con el objetivo de que este se adecue a
las funciones que realiza el personal cotidianamente, confirmando así que
las premisas que se encuentren en el formulario sean factores fáciles de
medir e indicadores que permitan la objetividad a la hora de colocar la
puntuación en cada uno de estos.
Acabada la fase anterior de verificación y elaboración del instrumento, se
prepararía talleres con el fin de que los miembros del departamento
participen y se identifiquen con el proceso de evaluación a implementarse.
Esta participación consistiría en entregarles sus descripciones de puestos
y los formularios preliminares para su revisión y posterior validación de
que es exactamente lo que se necesita para medir el desempeño.
Para este nivel entonces ya se tendría los elementos básicos para
implementar el nuevo sistema de evaluación, el siguiente paso es dotar a
los supervisores de las herramientas básicas para proceder con una
entrevista de retroalimentación adecuada y cómo manejar al personal que
se encuentre descontento con la puntuación que tendría, entre otras
situaciones que se pudieran presentar dentro de esta entrevista.
89
Organizar con el departamento de Gestión Humana de la Procuraduría
Fiscal de Santo Domingo un sistema de consecuencias que sea efectivo y
poder otorgar a los empleados que obtengan una calificación de
“excelente” las compensaciones correspondientes, así como dar el debido
seguimiento al personal que se encuentre por debajo a las expectativas
del cargo que desempeña.
Tomando en cuenta todo lo anterior y las medidas necesarias para la
efectividad del proyecto, se podría garantizar que el sistema de evaluación
de desempeño permitiría alcanzar las metas planteadas por la alta
gerencia contando con un personal motivado y comprometido con los
objetivos organizacionales.
3.1.1 Objetivos de la Propuesta
Para alcanzar la implementación de la propuesta de elaborar un
instrumento de evaluación de desempeño adecuado a las necesidades de
la institución se requiere que se planteen los siguientes objetivos en miras
al éxito de dicho proyecto. A continuación el detalle:
Actualizar las descripciones de puestos del personal de
departamento de litigación de Procuraduría Fiscal de Santo Domingo.
Establecer un instrumento en base a las funciones que realiza el
personal de departamento de litigación de la Procuraduría Fiscal de Santo
Domingo.
Diseñar un protocolo que le permita reconocer a los empleados con
resultados sobresalientes para su posterior compensación.
Crear un programa de capacitación para reforzar a los empleados
que requieran fortalecer los puntos a mejorar.
90
3.1.2 Estrategias para Lograr los Objetivos
Las estrategias para implementar los objetivos que garantizarán el éxito de
la implementación de la propuesta son las siguientes:
Realizar un levantamiento de las descripciones de puestos a fin de
validar si corresponde a la realidad de las funciones que realiza el
personal.
Lograr la identificación del personal con respecto a la importancia de
la evaluación de desempeño y las riquezas que trae este proceso a la
institución.
Revisar el instrumento que se encuentra utilizando la institución con
el fin de determinar las oportunidades de mejora que tiene dicho
formularios.
Elaborar un nuevo instrumento que sea fácil de entender y utilizar
para medir el desempeño.
Entrenar a los directores o coordinadores en el nuevo instrumento,
previamente revisado y verificado su validez y confiabilidad.
Entregar a cada uno de los miembros del departamento la propuesta
final para que se relacionen con los cambios efectuados en el proceso de
evaluación de desempeño.
Brindar las capacitaciones sobre cómo realizar una retroalimentación
adecuada al personal.
Determinar con el departamento de Gestión Humana cuáles serán
las técnicas a realizar para el debido procesamiento de información y
seguimiento luego de aplicada el formulario de medición y la entrevista de
retroalimentación.
Definir con la Procuradora Fiscal Titular las medidas para
recompensar y sancionar al personal de acuerdo a los resultados
obtenidos. Estipularlo por escrito para que quede asentado el protocolo
para dichos fines.
91
3.1.3 Tácticas
Para realizar los objetivos de implementación de la propuesta de crear un
instrumento de medición efectivo para determinar la eficacia y eficiencia de
los empleados del departamento de litigación, se requiere realizar las
siguientes tácticas:
Para realizar el levantamiento de las descripciones de puestos a fin de
validar si corresponde a la realidad de las funciones que realiza el
personal, se procederá a realizar un análisis comparativo de lo estipulado
en el Manual Organizacional de la institución para verificar si dichas
descripciones corresponden a lo que se encuentra ejecutando el personal
actualmente, verificando cada una de las tareas descritas en el documento
y observando si efectivamente la efectúan en el lugar de trabajo. Luego de
plasmadas las observaciones de lugar, entregar el documento al
supervisor para que valide lo escrito en el documento.
En cuanto a lograr la identificación del personal con respecto a la
importancia de la evaluación de desempeño y las riquezas que trae este
proceso a la institución se pretende realizar charlas de sensibilización y
formación acerca de los beneficios que representa el contar con efectivo
proceso de evaluación de desempeño y eliminar cualquier desconfianza
que se pueda generar en el personal en este sentido.
Luego de obtenida esta sensibilización se procederá a revisar el
instrumento que se encuentra utilizando la institución con el fin de
determinar las oportunidades de mejora que tiene dicho formularios
mediante reuniones de retroalimentación con cada uno de los
supervisores para que estos conozcan y formen parte del proceso de
elaboración del instrumento y no se sientan ajenos a la hora de realizar la
evaluación de desempeño, sino que se encuentren familiarizados con la
herramienta. En dichos diálogos se tomarán en cuenta las observaciones
para que este sea fácil de entender y utilizar para medir el desempeño.
92
Luego de determinado el instrumento a utilizar y cómo debe de manejarse
los resultados arrojados por este, se solicitará una reunión con la
Procuradora Fiscal Titular a fin de su revisión y aprobación del proceso de
evaluación de desempeño, así como las medidas para recompensar y
sancionar al personal de acuerdo a los resultados obtenidos. Estipularlo
por escrito para que quede asentado el protocolo para dichos fines.
Para finalizar, después de alcanzada la aprobación, se entrenará a los
directores o coordinadores en el nuevo instrumento, previamente revisado
y verificado su validez y confiabilidad, se pretende presentar en una
reunión con los miembros del departamento de Gestión Humana el
instrumento ya revisado a fin de que estos se encarguen de colaborar en
las jornadas de capacitación de cómo debe de usarse y la interpretación
de los resultados. En dicha reunión de capacitación se les entregarán el
formulario final.
93
3.1.4 Cuadro de Control de Mando (Balanced Scorecard)
Objetivos Estrategias Tácticas Tiempo Responsable
Actualizar las
descripciones
de puestos del
personal de
departamento
de litigación.
Realizar un análisis
comparativo entre lo
descrito en el
Manual
Organizacional
Institucional y lo que
ejecuta el personal
en el trabajo diario.
Observar a los
empleados y
verificar si se
encuentran
ejecutando lo
documentado en
el Manual
Organizacional
1semana:
desde 03
noviembre
hasta 07
noviembre
Departamentos
de: Gestión
Humana y
Desarrollo
Organizacional
Establecer un
instrumento
en base a las
funciones que
realiza el
personal de
departamento
de litigación.
Crear un
instrumento que
pueda determinar el
desempeño del
personal
Verificar el
instrumento
actual para
determinar los
indicadores de
medición y
diseñar los
aspectos no
contemplados
en la
herramienta
1 semana:
desde 11
de
noviembre
al 14 de
noviembre.
Departamentos
de: Gestión
Humana y
Desarrollo
Organizacional
Diseñar un
protocolo que
le permita
reconocer a
los empleados
con resultados
sobresalientes
para su
posterior
compensación
Documentar el
proceso de
evaluación de
desempeño del
personal.
Elaborar el
documento
donde se
contemplen
todo el proceso
de evaluación
de desempeño
y el sistema de
consecuencias
1semana:
desde 17
noviembre
hasta 21
noviembre.
Departamentos
de: Gestión
Humana
94
Crear un
programa de
capacitación
para reforzar a
los empleados
que requieran
fortalecer
habilidades
Establecer un
programa de
capacitación anual
que sea
alimentado de
acuerdo a los
requerimientos de
la evaluación de
desempeño.
Elaborar un
formulario de
requisición de
capacitación y
desarrollo
para dar el
debido
seguimiento
1semana:
desde 17
noviembre
hasta 21
Noviembre
Departamentos
de: Gestión
Humana
Fuente propia
3.2. Recursos.
Para el logro de los objetivos propuestos en esta propuesta se requieren
de elementos materiales y humanos que sean el vehículo portador de
todas actividades que llevarán al cumplimiento de la meta final, la cual es
contar con sistema de evaluación más fiable y determine la realidad del
desempeño de los empleados.
Tomando lo anterior en cuenta habría que dedicarse a realizar el
presupuesto para los gastos en que se incurrirán, tanto material gastable,
recursos tecnológicos, el personal que desarrollará este proyecto, pues no
contemplar alguno de estos podría causar el fracaso del mismo.
En la Procuraduría Fiscal de Santo Domingo deberá apoyar el proyecto
con los medios y disposiciones necesarias para el desarrollo pleno del
trabajo ya que sin el compromiso de sus miembros no se podría alcanzar
una implementación con los resultados esperado. Los recursos a utilizar
se definirán más adelante con los detalles necesarios para obtener una
evaluación de desempeño de acuerdo a los estándares establecidos.
En fin, los recursos son los medios para lograr implementar el nuevo
sistema de evaluación de desempeño que les permitirá alcanzar las metas
95
y determinar exactamente porque es necesario medir el desempeño y
evidenciar que si se aplica de manera adecuada se tienen consecuencias
positivas en el equipo de trabajo, permitiendo que estos sean más
optimistas y con un ambiente menos cargado, pues cada uno sabe cómo
debe de hacer su trabajo y cuáles son las consecuencias de no hacerlo.
3.2.1. Recursos Humanos.
Los equipos que estarán laborando en este proyecto se dividen en tres: el
departamento de Gestión Humana, departamento de Desarrollo
Organizacional y el departamento de Litigación.
El departamento de Gestión Humana colaborará en el levantamiento de la
información, así mismo en la actualización de la descripción de puestos y
revisión del sistema de evaluación de desempeño que actualmente se
encuentra usándose en la institución.
Agotada esta primera fase, apoyará en la tabulación y análisis de cada
uno de las revisiones y pruebas para validar los instrumentos que se
diseñen. Logrando finalmente obtener la prueba idónea para poder
determinar el desempeño de los empleados del departamento de
litigación.
El departamento de Desarrollo Organizacional, facilitará todo lo referente
al proceso que maneja el departamento de litigación, velando porque no
se pierdan durante el proceso de verificación algún proceso o tarea
inherente al departamento, garantizando así que se mantenga integro la
razón de este.
Por último, aunque no menos importante, el equipo a evaluar el cual es el
departamento de litigación donde se les pedirá que participen en el
proceso de prueba y también a los supervisores que constantemente
96
estarán brindando las retroalimentaciones correspondientes de los
instrumentos que se elaboren.
Vale mencionar que en cada uno de los talleres deben de contemplarse
dinámicas de trabajo en equipo y un facilitador o facilitadora que sea
alegre y dinámico para que estos luego de tener un día entero de trabajo
puedan botar la tensión y presten la debida atención a lo que se les está
diciendo.
El tema en sí mismo es un tanto estresante porque se les explicará de lo
que debe o no hacer al momento de evaluar, así como de las
descripciones de sus puestos, por tanto les genera estrés el hecho de que
se les notifique que serán evaluados de una nueva manera y que estos
deben de estar en disposición de aprender este nuevo método e
involucrarse en este nuevo proceso de evaluación de desempeño.
3.2.2. Recursos Tecnológicos.
Para la debida implementación del sistema de evaluación estaría
necesitándose tres (3) computadores en el departamento de Gestión
Humana los cuales deberán contar con internet e instalado el paquete de
Ms Office para poder digitar y corregir y tabular las puntuaciones. Además
de redactar los informes de retroalimentación para cada uno de los
empleados.
También dos (2) computadores para que los supervisores puedan utilizar
con el fin de poder evaluar al personal.
En adición a esto se necesitaría de tres (3) memorias usb para poder
transportar informaciones que no se puedan enviar por correo electrónico.
Para las charlas y talleres se estaría utilizando un datashow, bocinas y
una laptop para fines didácticos ya que se estarán proyectando las
97
informaciones en conjunto a algunos videos motivacionales que les
permita al personal comprender lo que se está tratando de exponer sin
que les genere la desmotivación natural que tienen sobre el tema de la
evaluación de desempeño.
Acompañado de estos talleres también se debe de contemplar la pantalla
para proyectar las imagines, equipo de música para poder colocar los
sonidos.
3.2.3. Presupuesto.
El presupuesto es la herramienta que se utiliza para programar lo que se
gastará durante el proyecto que se implementará dentro de la
organización. Es por esto que habría que predecir los recursos tanto
financieros como humanos.
A continuación se muestra un presupuesto donde se contempla que de
acuerdo a las actividades que se realizarán los elementos que se
requieren para estos que la ejecución del proyecto transcurra sin mayores
contratiempos y poder concluir cumpliendo con las expectativas de
obtener un sistema de evaluación de desempeño eficiente, confiable y
transparente.
Es importante destacar que para que el proyecto no presente mayores
inconvenientes debe ser ponderado y analizado por el departamento
administrativo y financiero de la institución para que de acuerdo al
presupuesto mensual que reciben de la Procuraduría General de la
Republica, se saque una partida de la cual se destinarán para la ejecución
de dicho proyecto de mejora.
98
Tabla de presupuesto
Actividad Tipo de recurso Recursos en RD$
Levantamiento de las
descripciones de puestos a
fin de validar si
corresponde a la realidad
de las funciones que
realiza el personal
Material Gastable
RD$100,000
Identificación del personal
con respecto a la
importancia de la
evaluación de desempeño
y las riquezas que trae este
proceso a la institución
mediante charlas a todos
los empleados.
El equipo de Gestión Humana y Desarrollo Organizacional Datashow, laptop y bocinas
RD$400,000
Elaboración de un nuevo
instrumento que sea fácil
de entender y utilizar para
medir el desempeño
Material gastable
Equipo de Gestión Humana
RD$7,000
Entrenamiento a los
directores o coordinadores
en el nuevo instrumento,
previamente revisado y
verificado su validez y
confiabilidad.
Equipo de Gestión Humana
RD$25,000
Elaborar manual y protocolo de evaluación de desempeño de la institución
RD$300,000
Fuente: cotizaciones de la Procuraduría Fiscal de Santo Domingo.
Total: RD$832,000
99
En el desglose anterior se puede observar que van orientados a cada
actividad y los requerimientos mínimos para cumplir la tarea. Vale destacar
que los valores son estimados y que pueden subir o bajar dependiendo de
quién cotice o las condiciones en las cuales se puedan negociar la compra
de los materiales gastables, así como la contratación de algún personal o
pago algún pasante auxiliar que brinde apoyo para la logística en el
momento de la ejecución.
También ha de contemplarse que no se tomaron en cuenta las horas
extras de los empleados, así como el cálculo de viáticos para cuando se
requiera el traslado de un lugar a otro ya la Procuraduría Fiscal de Santo
Domingo abarca una extensión territorial significativa y por esta razón
puede ser requerido en determinado momento el uso de efectivo para
estos fines.
Tomando todo lo anterior se hace necesario proceder para la aprobación
del presupuesto a utilizar, reunirse con la Procuradora Fiscal Titular para
que designe una cuota fija y así cubrir mensualmente los gastos que se
incurrirán durante el proceso.
Luego de la aprobación de estos, presentarle el presupuesto a la
Encargada Administrativa y Financiera para que ejecute las instrucciones
dadas por la Procuradora Fiscal Titular en cumplimiento de lo deseado, lo
cual es contar con un equipo y los recursos necesarios para tener un
sistema de evaluación de desempeño eficiente, valido y confiable para
obtener la eficiencia y eficacia de los empleados que componen el
departamento de litigación de la Procuraduría Fiscal de Santo Domingo.
En la Procuraduría Fiscal de Santo Domingo posee un sistema de
evaluación de desempeño que se utiliza para medir, de manera genérica,
las funciones que realiza el personal auxiliar o administrativo que brinda el
soporte a los procuradores fiscales y fiscalizadores de las diferentes áreas
que componen la investigación. Uno de estos departamentos
100
pertenecientes a esta institución en el cual convergen cada uno de los
casos investigados por el ministerio público dentro de la jurisdicción de la
provincia Santo Domingo.
De acuerdo a lo analizado en el diagnóstico de las diferentes situaciones
observadas en el levantamiento de información mediante la encuesta al
personal administrativo y la entrevista a los directores del departamento de
litigación se ha de elaborar una propuesta para la solución de esta
situación con respecto a la evaluación de desempeño y el instrumento que
actualmente se encuentra aplicando la institución para la medición de la
eficiencia del personal que la componen.
Inicialmente se revisarían las descripciones de puestos de los cargos que
se evaluaran para fin determinar cuáles son las funciones que debe de
realizar el equipo que compone el departamento. Luego de esta
observación se elaboraría un instrumento, el cual sería un formulario
sencillo de completar, con el objetivo de que este se adecue a las
funciones que realiza el personal cotidianamente, confirmando así que las
premisas que se encuentren en el formulario sean factores fáciles de
medir e indicadores que permitan la objetividad a la hora de colocar la
puntuación en cada uno de estos.
Se prepararía talleres con el fin de que los miembros del departamento
participen y se identifiquen con el proceso de evaluación a implementarse.
Y en su fase final organizar con el departamento de Gestión Humana de la
Procuraduría Fiscal de Santo Domingo un sistema de consecuencias que
sea efectivo y poder otorgar a los empleados que obtengan una
calificación de “excelente” las compensaciones correspondientes, así
como dar el debido seguimiento al personal que se encuentre por debajo a
las expectativas del cargo que desempeña.
Tomando en cuenta todo lo anterior y las medidas necesarias para la
efectividad del proyecto, se podría garantizar que el sistema de evaluación
101
de desempeño permitiría alcanzar las metas planteadas por la alta
gerencia contando con un personal motivado y comprometido con los
objetivos organizacionales.
Para realizar los objetivos de implementación de la propuesta de crear un
instrumento de medición efectivo para determinar la eficacia y eficiencia de
los empleados del departamento de litigación, se requiere realizar las
siguientes tácticas:
Un levantamiento de las descripciones de puestos a fin de validar si
corresponde a la realidad de las funciones que realiza el personal, se
procederá a realizar un análisis comparativo de lo estipulado en el Manual
Organizacional de la institución.
En cuanto a lograr la identificación del personal se pretende realizar
charlas de sensibilización y formación acerca de los beneficios que
representa el contar con efectivo proceso de evaluación de desempeño y
eliminar cualquier desconfianza que se pueda generar en el personal en
este sentido.
Luego de determinado el instrumento a utilizar y cómo debe de manejarse
los resultados arrojados por este, se solicitará una reunión con la
Procuradora Fiscal Titular a fin de su revisión y aprobación del proceso de
evaluación de desempeño, así como las medidas para recompensar y
sancionar al personal de acuerdo a los resultados obtenidos. Estipularlo
por escrito para que quede asentado el protocolo para dichos fines.
Para finalizar, después de alcanzada la aprobación, se entrenará a los
directores o coordinadores en el nuevo instrumento, previamente revisado
y verificado su validez y confiabilidad, se pretende presentar en una
reunión con los miembros del departamento de Gestión Humana el
102
instrumento ya revisado a fin de que estos se encarguen de colaborar en
las jornadas de capacitación de cómo debe de usarse y la interpretación
de los resultados. En dicha reunión de capacitación se les entregaran el
formulario final.
Para el logro de los objetivos propuestos en esta propuesta se requieren
de elementos materiales y humanos que sean el vehículo portador de
todas actividades que llevarán al cumplimiento de la meta final, la cual es
contar con sistema de evaluación más fiable y determine la realidad del
desempeño de los empleados.
Tomando lo anterior en cuenta habría que dedicarse a realizar el
presupuesto para los gastos en que se incurrirán, tanto material gastable,
recursos tecnológicos, el personal que desarrollará este proyecto, pues no
contemplar alguno de estos podría causar el fracaso del mismo.
En la Procuraduría Fiscal de Santo Domingo deberá apoyar el proyecto
con los medios y disposiciones necesarias para el desarrollo pleno del
trabajo ya que sin el compromiso de sus miembros no se podría alcanzar
una implementación con los resultados esperado. Los recursos a utilizar
se definirán más adelante con los detalles necesarios para obtener una
evaluación de desempeño de acuerdo a los estándares establecidos.
103
CONCLUSIÓN
Las evaluaciones de desempeño tienen una larga trayectoria a lo largo del
tiempo iniciando sus primeros pasos en la antigua China donde se
preocupaban en evaluar a los miembros del gobierno para así determinar
su permanencia en el. También en la Edad Media con los jesuitas que ya
con una estructura más definida determinaban como iba evolucionando la
misión que tenían de llevar el evangelio en todo el resto del mundo.
Las características principales de este proceso son las siguientes: El
perfeccionamiento de la gerencia, medición del rendimiento,
retroalimentación sobre el rendimiento que se espera de los empleados y
la planificación de los Recursos Humanos
La Procuraduría Fiscal de Santo Domingo es una institución que se dedica
a la persecución de los delitos penales que sean cometidos en la
jurisdicción correspondiente a todo el gran Santo Domingo. Actualmente
cuenta con 350 empleados de los cuales se dividen en personal
administrativo y ministerios públicos quienes son los que supervisan la
investigación de los delitos cometidos.
La metodología utilizada en esta investigación consistió en los siguientes
métodos: Observación en la cual se examinó de manera preliminar todo el
procedimiento y las normativas que se aplican para la evaluación de
desempeño, Inducción y deducción, el análisis para revisar e interpretar
los resultados que arrojó el levantamiento de información y la síntesis se
destacó los aspectos más relevantes de la investigación.
Luego de aplicado los instrumentos, se obtuvieron los siguientes
resultados: Los supervisores manejan paso a paso el procedimiento que
debe de agotarse para ejecutar el proceso de evaluación sobre el
104
desempeño de los empleados. La estructura del formulario no permite que
se evalúe las tareas que realmente ejecutan los empleados porque el
formulario es muy genérico. Esto genera un malestar en los evaluados ya
que sienten que no son evaluados de manera justa representando un 60%
por ciento de quejas con respecto a este punto de acuerdo a lo levantado
en la encuesta.
En cuanto al seguimiento que debe de existir ya sea para reconocer o
capacitar al empleado, según el levantamiento de información realizado se
verifica que se tiene estipulado de cómo debe de reconocerse a los
empleados y un espacio donde poder colocar alguna sugerencia de
entrenamientos, pero que esta solo se queda en el registro de la
evaluación ya que no se ejecutan las capacitaciones requeridas ni
tampoco se premia a los empleados que realizan labores extraordinarias.
A raíz de lo anterior se ha elaborado la propuesta que consistió en que se
revisarían las descripciones de puestos. Luego se creó un instrumento con
el objetivo de que este se adecue a las funciones que realiza el personal.
Se preparó un protocolo donde se diseñó un sistema de consecuencias
efectivo y permite otorgar a los empleados con una calificación de
“excelente” las compensaciones correspondientes, así como dar el debido
seguimiento al personal que se encuentre por debajo a las expectativas
del cargo que desempeña.
Para finalizar, después de alcanzada la aprobación, se entrenará a los
directores o coordinadores en el nuevo instrumento, previamente revisado
y verificado su validez y confiabilidad, se pretende presentar en una
reunión con los miembros del departamento de Gestión Humana el
instrumento ya revisado a fin de que estos se encarguen de colaborar en
105
las jornadas de capacitación de cómo debe de usarse y la interpretación
de los resultados. En dicha reunión de capacitación se les entregaran el
formulario final.
106
RECOMENDACIONES
En la Procuraduría Fiscal de Santo Domingo deberá apoyar el proyecto
con los medios y disposiciones necesarias para el desarrollo pleno del
trabajo ya que sin el compromiso de sus miembros no se podría alcanzar
una implementación con los resultados esperado.
Es por esto que es necesario seguir las siguientes recomendaciones a fin
de que lo antes planteado en la propuesta tenga los frutos esperados:
o Determinar un encargado de proyecto para que vigile que se
cumplan cada uno de los objetivos planteados.
o Definir los miembros que estarán trabajando en el proyecto : tres (3)
empleados del departamento de Gestión Humana y dos (2) de
Desarrollo Organizacional, así como definir cuatro (4) pasantes que
se encargaran de apoyar en los procesos operativos de digitación y
llamadas a los colaboradores.
o Gestionar con el departamento Administrativo y Financiero los
recursos necesarios para ejecutar el plan de trabajo.
o Pedir a la Procuradora Fiscal Titular, como cabeza de la institución,
que se involucre en el proceso de los talleres y las aprobaciones
necesarias para que continúen el curso de las actividades sin
retrasos, pues los empleados si no ven a la máxima autoridad
involucrado en el proceso no le prestan atención ni se motivan.
o Comprometer a cada uno de los miembros del proyecto a que es
una propuesta para mejorar la eficiencia de los empleados del
departamento de litigación, por tanto, cuando se presenten los
inconvenientes no quiera abandonar el trabajo realizado.
107
o Tomar en cuenta que los empleados del departamento de litigación
de la Fiscalía de Santo Domingo llevan 10 años laborando bajo el
mismo sistema y pueden presentar mucha resistencia al momento
de intentar modificar el sistema de trabajo. Es por esto que deben
de implementarse charlas y talleres que les sirva para bajar las
tensiones y que acepten las nuevas recomendaciones de realizar el
trabajo al momento de evaluar el personal.
108
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