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DISEÑO DE PROTOTIPO EN GESTIÓN DE COSTOS DE PRODUCCIÓN EN
TIEMPO REAL PARA PLANTAS MANUFACTURERAS PYMES
GUSTAVO ADOLFO MORALES FERNÁNDEZ 20191099034
JIMMY HERLEY AMAYA ORJUELA 20191099024
UNIVERSIDAD DISTRITAL FRANCISCO JOSÉ DE CALDAS
FACULTAD DE INGENIERÍA - POSGRADOS
ESPECIALIZACIÓN EN INGENIERÍA DE SOFTWARE
BOGOTA D.C
2019
DISEÑO DE PROTOTIPO EN GESTIÓN DE COSTOS DE PRODUCCIÓN EN
TIEMPO REAL PARA PLANTAS MANUFACTURERAS PYMES
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DIRECTOR: ING. EDGAR JACINTO RINCON
REVISOR: ING. EDILBERTO FERNÁNDEZ SANTOS
UNIVERSIDAD DISTRITAL FRANCISCO JOSÉ DE CALDAS
FACULTAD DE INGENIERÍA - POSGRADOS
ESPECIALIZACIÓN EN INGENIERÍA DE SOFTWARE
BOGOTA D.C
2019
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CONTENIDO
1. INTRODUCCIÓN 5
PARTE I. CONTEXTUALIZACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN 6
2. DESCRIPCIÓN DE LA INVESTIGACIÓN 7
2.1. Planteamiento del Problema 7
2.2. Objetivos De La Investigación 8
2.2.1 Objetivo general 8
2.2.2 Objetivos específicos 9
2.3. Justificación De La Investigación 9
2.4. Hipótesis De Trabajo 10
2.5. Marco Referencial 10
2.5.1 Marco Teórico 10
2.5.2 Marco conceptual 17
2.6.1 Tipo de estudio 25
2.6.2 Método de Investigación 26
2.6.3 Fuentes y técnicas para la recolección de la información
26
2.6.4 Tratamiento de la información 26
2.7 Organización Del Trabajo De Grado 27
2.8 Estudio De Sistemas Previos 27
PARTE II - DESARROLLO DE LA INVESTIGACIÓN 28
3. Metodología Propuesta 29
3.1 Fase Análisis 29
3.1.1 Requerimientos Funcionales 42
3.1.2 Requerimientos No Funcionales 43
3.2 Fase Diseño 44
3.3 Fase De Codificación 45
4. ARQUITECTURA EMPRESARIAL 50
4.1 Capa De Negocio 51
4.1.2 Punto De Vista De Cooperación Actor 52
4.1.3 Punto de Vista Función de Negocio 53
4.1.4 Punto de Vista Cooperación Proceso de Negocio 54
4.1.5 Punto de Vista de Producto 55
4.2. Capa de Aplicación 56
4.3 Capa De Infraestructura 58
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4.4 Capa Motivacional 62
5. RECOLECCIÓN, ANÁLISIS Y PRESENTACIÓN DE INFORMACIÓN 64
PARTE III - CIERRE DE LA INVESTIGACIÓN 67
5. CONCLUSIONES 68
7. PROSPECTIVA DEL TRABAJO DE GRADO 71
7.1 Líneas de Investigación futuras 71
7.2 Trabajos de Investigación futuros 72
Bibliografía y Referencias Web 73
Anexos 75
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1. INTRODUCCIÓN
La presente investigación tiene como alcance las pequeñas y
medianas
empresas (PYMES) en la industria manufacturera en la ciudad de
Bogotá
y municipios aledaños.
La fuerte necesidad de la actualización en tecnología es la
respuesta a la
demanda de las industrias de hoy en día, que cada vez más crece
en
exigencia en cuanto a calidad y precio, este proyecto está
motivado y
pensado en llenar y buscar una mejor rentabilidad en la
industria y tener
un margen mayor para poder competir con sus pares.
El prototipo planteado busca agilidad en cada producción y que
se
pretenda hacer a partir del escenario de notificaciones en
tiempo real,
para la gestión oportuna de cada evento usado con perfiles
que
interactúen en pro de la producción.
El tema de investigación se realizó teniendo en cuenta
subsectores que
conforman el sector económico manufacturero, de acuerdo a la
clasificación industrial internacional (CIIU), del
Departamento
Administrativo Nacional de Estadística (DANE), con la
elaboración de
productos alimenticios (división 10) y Fabricación de Papel,
Cartón y
productos de papel y cartón. (División 17).
El proyecto es de tipo descriptivo experimental, y se fundamenta
en
métodos cuantitativos, cualitativos en donde adicional a la
recolección de
datos se tiene observación directa en la empresa, y entrevistas
a
personas expertas que experimentan en el proceso.
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PARTE I. CONTEXTUALIZACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN
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2. DESCRIPCIÓN DE LA INVESTIGACIÓN
2.1. Planteamiento del Problema
La industria manufacturera Pymes carece de controles que
permitan
llegar a un óptimo nivel en la administración de sus recursos,
esta
situación en su mayoría está asociada a la toma de decisiones
operativas
en tiempo tardío, es decir, cuando el evento ya sucedió
generando
pérdidas en sus costos de producción.
Independiente al modelo de gestión de mantenimiento, es evidente
la falta
de conexión para la sinergia entre técnicos y mandos medios para
tomar
decisiones oportunas que busquen soluciones.
Según encuesta de opinión industrial conjunta en abril de 2018
realizado
por la ANDI, muestra los principales obstáculos que se enfrentan
los
empresarios para la actividad productiva en las estrategias
agresivas
buscando mejores precios y comercialización de sus productos.
Por lo
cual se plantea la necesidad de optimizar la capacidad
productiva de la
empresa, puntos débiles y amenazas que ayuden a identificar
mejoras
utilizando la tecnología.
Por otro lado, la mala gestión del mantenimiento de las plantas,
está
generando demoras en sus procesos, como consecuencia de esto
se
genera retraso en la entrega de productos, arriesgando la
fidelidad de los
clientes.
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FORMULACIÓN DEL PROBLEMA
¿De qué manera podemos reducir costos integrando las áreas
involucradas para dar respuesta a los incidentes presentados
diariamente en tiempo real?
Las empresas Pymes manufactureras viven un sin número de
problemas y debilidades de los cuales los más comunes son:
● Problemas operativos como por ejemplo velocidad reducida
sin una justificación de peso.
● Modificaciones en equipos por la variabilidad de la
materia
prima.
● Problemas mecánicos y eléctricos.
● Escasa Investigación, innovación y desarrollo tecnológico.
● Negación para el uso de herramientas ofimáticas en la
organización de sus costos.
● Bajo reconocimiento en el mercado.
En otras palabras y para contextualizar un buen ejemplo es el
escenario
de avería o cualquier tipo de evento que pausa la producción,
donde
inicialmente se presentan demoras para la revisión diagnóstica
del
evento, adicional a esto, se tienen casos donde la causa que
detuvo la
producción pertenece a otro proceso como en el tema de materia
prima
que hace referencia al departamento de calidad lo que conlleva a
un
reinicio del tiempo para el diagnóstico de la falla, lo anterior
sucede
prácticamente por falta de comunicación entre áreas, que por
otro lado no
se le da la importancia adecuada a este fenómeno.
2.2. Objetivos De La Investigación
2.2.1 Objetivo general
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Plantear un diseño de prototipo de software como herramienta de
gestión
de costos mediante eventos de producción, que administre cada
novedad
presentada durante el proceso productivo.
2.2.2 Objetivos específicos
• Diseñar una interfaz intuitiva, donde las novedades puedan
ser
reportadas oportunamente, cumpliendo con los requisitos del
flujo de la producción.
• Generar informes en tiempo real obteniendo como resultado
el
resumen del costo final por cada orden de producción.
• Asegurar la comunicación de los diferentes perfiles
implicados
responsables de la continuidad de la producción.
2.3. Justificación De La Investigación
La industria manufacturera hoy en día se encuentra con problemas
en la
gestión, por las demoras en los tiempos de ejecución o
resolución de
averías y/o todo tipo de eventos que perjudican el proceso
productivo, y
por consiguiente esto está siendo reflejado en los costos, donde
los
excesivos tiempos de avería van generando un negocio menos
rentable.
Con el uso de nuevas tecnologías, los sistemas de información
se
convierten en herramientas fundamentales para la
competitividad,
sostenimiento y desarrollo en el mercado. El entorno y la
competitividad
crean la necesidad para que las empresas estén a la vanguardia
con una
integración tecnológica óptima, con el fin de desarrollar
sus
potencialidades buscando la eficiencia, que por el contrario, si
la industria
opta por quedarse con sus tradicionales y/u obsoletos métodos
de
administración aumentará la probabilidad de desaparecer.
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2.4. Hipótesis De Trabajo
La propuesta de un prototipo software que integre las áreas
promoviendo
la sinergia y el manejo del tiempo, mediante el uso de
notificaciones
instantáneas mejora el proceso productivo, ya que, alerta a
cada
implicado para su oportuna intervención, es decir, que con el
uso de la
plataforma se obliga a interactuar dinámicamente para resolver
cada
evento que pause la producción, obteniendo como resultado la
reducción
de costos.
Los reportes actuales de costos generan desconfianza e
incertidumbre, y
en algunos de los casos los sistemas de registro manual
evidencian total
incongruencia de datos.
El prototipo pretende mejorar el manejo del tiempo y facilitar
la sinergia
entre áreas, el uso de notificaciones instantáneas permite
alertar a cada
implicado para su oportuna intervención, y el uso de la
plataforma del
prototipo obliga a la interacción permanente hasta que se
resuelva cada
evento que pause la producción, los tiempos ya controlados
permiten ser
reducidos.
2.5. Marco Referencial
Podemos entender por Costos de Producción como un sistema de
información que permite medir en términos monetarios los
valores
empleados para producir productos o proveer los servicios.
2.5.1 Marco Teórico
Patrones de Arquitectura de Software
En el diseño de la arquitectura de software los elementos y
relaciones
están definidos a un alto nivel mediante los requisitos
funcionales y no
funcionales. Los requisitos definen la arquitectura, por
ejemplo, si se
quiere implementar un sitio web en el que se pida autenticación
para
acceder, la arquitectura estará marcada por los requisitos de
seguridad,
confidencialidad e interfaz, los cuales definen finalmente las
tecnologías
y las diversas interacciones a usar. [11]
-
Teniendo en cuenta los requisitos se proporcionan los patrones
de diseño
arquitectónicos, ya que estos ayudan a resolver problemas de
calidad,
rendimiento y disponibilidad.
Estos patrones se encuentran en 4 dominios:
1. Control de acceso: personas que pueden acceder al
sistema.
2. Concurrencia: manejar múltiples tareas en paralelo.
3. Distribución: sistemas distribuidos y la forma en que se
comunican entre sí.
4. Persistencia: almacenar datos en bases de datos para leer
o
modificarlos.
Relación entre patrones de arquitectura y los requerimientos
no
funcionales.
Los patrones tienen relación con los requisitos no funcionales y
son más
carácter estático como [12]:
1. Escalabilidad y mantenimiento: de rendimiento, concurrencia y
capacidad del sistema.
2. Seguridad: auténtica el acceso a la información o datos
sensibles, evita o resuelve amenazas que ponen en riesgo la
confidencialidad e integridad de la información.
3. Pruebas de aceptación y verificación: permite conocer el
estado de verificación y los resultados del sistema.
4. Documentación: determina la documentación técnica y de
comprensión del sistema.
5. Recursos: define los límites en costos, físicos, tecnológicos
y
humanos.
6. Interoperabilidad: Garantizar que el software pueda ser
implementado en cualquier sistema operativo.
7. Salvaguarda y replicación de datos: Garantizar tener la
información replicada en caso de un fallo, además de poder replicar
el sistema en otros escenarios.
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Patrones de Arquitectura
A continuación, se presentarán los patrones de arquitectura de
software
más comunes, indicando sus principales características y su
relación
con los requisitos no funcionales en los que se hace
énfasis.
Este modelo se caracteriza básicamente en hacer peticiones desde
el
cliente hacia el servidor y recibir una respuesta de este. Las
peticiones
y respuestas son información en forma de texto HTML, imágenes
u
otros elementos. [6]
Figura 2-1.: Diagrama modelo cliente servidor, Fuente [6]
Estas peticiones viajan normalmente por TCP que es una de las
capas
del modelo OSI de transporte. El servidor puede soportar
múltiples
conexiones simultáneas de diferentes clientes. Por lo tanto, el
requisito
funcional más importante es la concurrencia y escalabilidad.
Modelo cliente-servidor multinivel:
Este modelo está basado sobre el modelo cliente-servidor
mediante la
distribución de capas para procesar las peticiones.[5]
El modelo más usado es el de tres capas que son:
-
1. Capa de presentación: que básicamente es la interfaz gráfica
del usuario (capturando movimiento, eventos y acciones).
2. Capa de negocio: almacena la lógica de la aplicación
(procesos del negocio, librerías).
3. Capa de datos: donde se encuentra la información
almacenada
en bases de datos.
La orquestación en este modelo la realiza la capa de negocios
que es
la que interactúa con la capa de presentación y la capa de
datos. El
requisito no funcional más importante es la escalabilidad y
mantenimiento.
Métodos de envío de datos (GET - POST)
El concepto GET es obtener información del servidor. Traer datos
que
están en el servidor, ya sea en un archivo o base de datos, al
cliente,
Independientemente se activa el método enviar (request) algún
dato que
será procesado para luego devolver la respuesta (response) que
se debe
retornar, como por ejemplo un identificador para obtener un
registro de la
base de datos.
El concepto POST sin embargo es enviar información desde el
cliente
para que sea procesada y actualice o agregue información en el
servidor,
como ser a la carga o actualización en s de un registro. Cuando
se env a
(request) de datos a través de un formulario, estos son
procesados y
luego a través de una redirección por ejemplo devolvemos
(response)
alguna página con información. [14]
Figura 2.3 Métodos GET y POST, Fuente [1]
-
Indicadores de costos
Aunque los costes no parecen en principio un indicador habitual
para mantenimiento, nada está más alejado de esa realidad. El
coste, junto con la disponibilidad, son los dos parámetros que el
responsable de mantenimiento maneja constantemente, y eso es porque
la información que le aportan es determinante en su gestión.
La cantidad de índices que hacen referencia a los costes del
departamento de mantenimiento es inmensa. Aquí se exponen algunos
que pueden resultar prácticos.
Coste de la Mano de Obra por secciones
Si la empresa se divide en zonas o secciones, es conveniente
desglosar este coste para cada una de las zonas o secciones. Si
éstas tienen personal de mantenimiento permanente, el coste será el
del personal adscrito a cada una de ellas. Si se trata de un
departamento central, el coste por secciones se calculará a partir
de las horas empleadas en cada una de las intervenciones.
Proporción de coste de la Mano de Obra de Mantenimiento
Es el cociente de dividir el nº total de horas empleadas en
mantenimiento entre el coste total de la mano de obra:
Figura 2.4 Coste de hora medio, Fuente [1]
Coste de materiales
Se pueden hacer tantas subdivisiones como se crea conveniente:
por secciones, por tipo (eléctrico, mecánico, consumibles,
repuestos genéricos, repuestos específicos, etc.)
Coste de subcontratos
-
También pueden hacerse las subdivisiones que se considere
oportunas. Algunas subdivisiones comunes suelen ser:
● Subcontratos a fabricantes y especialistas ● Subcontratos de
inspecciones de carácter legal ● Subcontratos a empresas de
mantenimiento genéricas
Índice de Mantenimiento Programado
Es la suma de todos los medios auxiliares que ha sido necesario
alquilar o contratar: grúas, carretillas elevadoras, alquiler de
herramientas especiales, etc.
Con todos los índices referentes a costes puede prepararse una
Tabla de Costes, como la que se muestra en la figura adjunta. En
ella pueden visualizarse con rapidez todos gastos de mantenimiento
de la planta, divididos en conceptos y en secciones. Presentarlos
de esta manera facilitará su lectura y la toma de decisiones
consecuente.
Tabla 2.5 Tabla de costos por sección.Fuente[1]
Índices de proporción de tipo de mantenimiento
Índice de Mantenimiento Programado
Porcentaje de horas invertidas en realización de Mantenimiento
Programado sobre horas totales.
Figura 2,6 Fórmula Horas de mantenimientoP Fuente[1]
Índice de Correctivo
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Porcentaje de horas invertidas en realización de Mantenimiento
Correctivo sobre horas totales
Figura 2,7 Fórmula Horas de mantenimientoC Fuente[1]
Una variante de este indicador es el cálculo del IMC sobre
número de órdenes de trabajo correctivas sobre el número total de
órdenes de trabajo. Es más sencillo, aunque la información que
proporciona es de menor calidad y más fácilmente manipulable. De
todas formas, una y otra forma de cálculo son perfectamente válidas
para ver la situación en un momento determinado y para estudiar la
evolución de este parámetro.
El IMC es un indicador tremendamente útil cuando se está
tratando de implementar un plan de mantenimiento preventivo en una
planta en la que no existía tal plan; también es muy útil cuando se
están implementando cambios en el departamento; y por último, es
muy interesante cuando se trata de evaluar el trabajo de un
contratista de mantenimiento en contratos de gran alcance en los
que la gestión del mantenimiento recae en el contratista (los
buenos contratistas tienen un IMC muy bajo)
Índice de Emergencias
Porcentaje de horas invertidas en realización de O.T. de
prioridad máxima:
Figura 2,7 Fórmula Horas de mantenimientoOT Fuente[1]
La importancia de este indicador radica en que cuanto mayor sea
el número de Órdenes de Trabajo de emergencia, peor es la gestión
que se hace del mantenimiento. El caso extremo es el de plantas que
no tienen implementado ningún plan de mantenimiento preventivo, en
el que el mantenimiento se basa en 'crisis' (de ahí que a veces se
denomine 'mantenimiento de crisis'). En ellas el índice es el 100%.
Por extraño que
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pueda parecer son muchas las plantas en las que este índice
alcanza su valor máximo.
Una variante más sencilla de este índice es realizar el cálculo
no sobre horas invertidas en OT de prioridad máxima, sino en el
número de OT de prioridad máxima sobre el número de OT total.
Aunque es más fácil de implementar y de calcular, evidentemente la
información que aporta es menos concluyente.
2.5.2 Marco conceptual
La toma de decisiones oportunas en la atención de eventos que
pausan
la producción en las organizaciones es un fenómeno que ha venido
siendo
subestimado en cuanto al análisis del costo.
Cuando normalmente se estudia una avería las empresas ven
importante
recopilar todos los datos posibles disponibles. Entre ellos,
siempre se
recopilan el relato pormenorizado, detalle de todas las
condiciones
ambientales y externas a la máquina, últimos mantenimientos
preventivos
realizados en el equipo, otros fallos que ha tenido el equipo en
un periodo
determinado y condiciones internas en que trabajaba el equipo.
Esto es
en gran parte lo que se ataca en un escenario normal de expertos
en la
resolución de averías o eventos, dejando a un lado la línea del
tiempo de
cómo fue la resolución del evento que frenó la producción, es
clara la
separación técnica con el abordaje administrativo oportuno que
se le dé a
cualquier evento que se presente durante la producción, pero
observando
la realidad es evidente la necesidad de ligar el “¿Cómo?” con
el
“¿Cuando?” para bajar los costos de la producción.
Archimate
Archimate es un lenguaje arquitectónico que proporciona los
elementos
de información necesarios para mostrar la funcionalidad dentro
de un
proyecto de arquitectura empresarial. Archimate tiene la ventaja
como el
lenguaje que lo puede usar un experto del dominio y un experto
técnico.
-
Archimate define que la arquitectura empresarial es la
identificación de
unos problemas y el desarrollo que hace un grupo de personas
para
resolverlos utilizando tecnologías de información. Archimate
representa
los conceptos de las capas mediante grafos, algunos tomados
del
lenguaje unificado de modelado del inglés Unified Modeling
Language
(UML) y los presenta en distintos colores. Los colores son para
generar
conceptos similares en las capas y su trazabilidad. [16]
El Ciclo ADM
El Método de Desarrollo de la Arquitectura en inglés
Architecture
Development Method (ADM), permite iniciar la arquitectura desde
una
línea base o estado actual (AS-IS) hacia una arquitectura
objetivo o futura
(TO-BE). Fases del Ciclo ADM El método ADM consta de ocho
fases
identificadas por las letras A, B, C, D, E, F, G y H, y dos
secciones:
Preliminar y Administración de Requerimientos.
● La fase A define la visión de la arquitectura, alcance y punto
al que
se quiere llegar. En esta fase se presentan el diagrama del
estado
actual (AS-IS) de la arquitectura del negocio, aplicación
y/o
infraestructura y el estado al que se desea llegar o estado
futuro
(TO-BE).
● Las fases B, C, D son los niveles de abstracción del
negocio,
aplicación o infraestructura en más detalle. Cada fase puede
estar
representada por puntos de vista.
● La fase E lista las oportunidades y soluciones para lograr el
objetivo
o estado futuro (TO-BE) propuesto en la arquitectura
empresarial.
● En la fase F se identifican y seleccionan los activos para
llevar a
cabo la arquitectura de un estado AS-IS a un estado TO-BE.
Como
en las anteriores se identifica que se pacta, que se modifica y
que
se elimina, los activos pueden ser los diagramas o
entregables
candidatos, clasificados en paquetes de trabajo para ver
cómo
impactan la organización u otras arquitecturas.
● Las fases G y H son la gobernabilidad y gestión de control
de
cambios de la arquitectura empresarial antes, durante y después
de
cada iteración entre el estado AS-IS a TO-BE.
-
Archimate y su Integración con el ADM ArchiMate cuenta con
43
elementos gráficos, los cuales se distribuyen en 3 capas
(Negocio,
Aplicaciones e Infraestructura Tecnológica) y 2 extensiones
(Extensión de
Motivación y Extensión de Implementación y Migración). Además
cuenta
con 12 relaciones, todos los elementos están alineados al
Framework
TOGAF. [16]
Capa de Negocio
Es una de las capas más importantes debido a que el lenguaje que
se
utiliza, permite hablar en términos de las entidades del
negocio, por lo que
es importante distribuir adecuadamente la semántica. Esta capa
gira en
torno a tres dimensiones de comportamiento: procesos, servicios
y
producto (centro del negocio). La indagación debe realizarse al
modelar
esta capa, es convertirla en software.
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Figura 2.8 Conceptos Capa de Negocio, Fuente[4]
Capa de Aplicación
Es una de las capas más interesantes debido a que el lenguaje
que se
utiliza nos permite hablar de componentes de software. Cabe
recordar
que la arquitectura de software hereda y basa su modelo de
las
arquitecturas, utilizando el concepto de componente. Basta con
saber que
se le debe pasar al componente para tener una estructura que
garantice
el ciclo de vida.
-
Figura 2.9 Conceptos Capa de Aplicación Fuente [4]
Capa de Infraestructura
Se representa con el color verde, y a continuación detallamos
los
conceptos:
-
Figura 2.10 Capa de infraestructura, Fuente [4]
-
Modelo de desarrollo de Software Espiral
La presente investigación la desarrollamos con base al modelo
de
desarrollo de software en Espiral teniendo en cuenta es un
modelo meta
del ciclo de vida del software donde el esfuerzo del desarrollo
es iterativo,
tan pronto culmina un esfuerzo del desarrollo por ahí mismo
comienza
otro; además en cada ejecución del desarrollo se sigue cuatro
pasos
principales:
1. Determinar o fijar los objetivos. En este paso se definen
los
objetivos específicos para posteriormente identifica las
limitaciones
del proceso y del sistema de software, además se diseña una
planificación detallada de gestión y se identifican los
riesgos.
2. Análisis del riesgo. En este paso se efectúa un análisis
detallado
para cada uno de los riesgos identificados del proyecto, se
definen
los pasos a seguir para reducir los riesgos y luego del análisis
de
estos riesgos se planean estrategias alternativas.
3. Desarrollar, verificar y validar. En este tercer paso,
después del
análisis de riesgo, se eligen un paradigma para el desarrollo
del
sistema de software y se lo desarrolla.
4. Planificar. En este último paso es donde el proyecto se
revisa y se
toma la decisión si se debe continuar con un ciclo posterior al
de la
espiral. Si se decide continuar, se desarrollan los planes para
la
siguiente fase del proyecto.
Con cada iteración alrededor de la espiral, se crean sucesivas
versiones
del software, cada vez más completas y, al final, el sistema de
software
ya queda totalmente funcional.
Un modelo espiral comienza con la determinación de los objetivos
tanto
funcionales como de rendimiento. Después se enumeran algunas
formas
posibles de alcanzar estos objetivos identificando las fuentes
de riesgos
posibles. Luego continuamos con el siguiente paso que es
resolver estos
riesgos y llevar a cabo las actividades de desarrollo, para
finalizar con la
planificación del siguiente ciclo de la espiral.
Características Del Modelo En Espiral Para El Desarrollo De
Software
-
El modelo en espiral está compartida en varias actividades
estructurales,
también llamadas regiones de tareas. Existen seis regiones de
tareas que
son:
Comunicación con el cliente: esta es una tarea requerida para
establecer
comunicación entre el desarrollador y el cliente.
Planificación: esta tarea es necesaria aplicarla para pode
definir los
recursos, el tiempo y otras informaciones relacionadas con el
proyecto, es
decir, son todos los requerimientos.
Análisis de riesgos: esta es una de las tareas principales por
lo que se
aplica el modelo en espiral, es requerida para evaluar los
riesgos técnicos
y otras informaciones relacionadas con el proyecto.
Ingeniería: esta es una tarea necesaria ya que se requiere
construir una
o más representaciones de la aplicación. Construcción y
adaptación: esta
tarea es requerida en el modelo espiral porque se necesita
construir,
probar, instalar y proporcionar soporte al usuario.
Figura 2.11 Modelo espiral, Fuente [19]
2.6. Aspectos Metodológicos
2.6.1 Tipo de estudio
En la investigación sobre el prototipo de gestión de costos se
caracteriza
por ser un estudio no estructurado, donde siempre está en la
búsqueda
-
de información válida que permiten adelantar hipótesis sobre
situaciones
determinadas, identificando métodos amplios y flexibles para la
toma de
decisiones.
2.6.2 Método de Investigación
La metodología es apoyada en los datos recolectados de la
gestión del
mantenimiento para estudiar los eventos con usuarios y/o
involucrados de
estos escenarios que ocurren en las plantas, en otros casos se
usará la
observación para describir y explicar el comportamiento en la
resolución
de eventos.
2.6.3 Fuentes y técnicas para la recolección de la
información
La principal fuente de información que se obtiene es
directamente con los
actores, mediante encuestas, entrevistas, observación, sondeos,
etc., ya
que su conocimiento en el área ratifica la necesidad para el
desarrollo del
proyecto.
Tabulación de información previa disponible de empresas
pymes
conocidas por los autores del proyecto.
2.6.4 Tratamiento de la información
Una vez la información ya consolidada y precisa de todas las
áreas
involucradas en el proceso productivo pasará a ser organizada
y
clasificada dándole importancia a sus costos principales, para
tener como
referencia un punto de partida en la implementación del
prototipo a
desarrollar, luego de la implementación se hace la comparación
del antes
y el después de los mismos.
-
2.7 Organización Del Trabajo De Grado
La industria es un negocio obligado al cambio, que depende no
solo de
su salida de producción representado en producto terminado, sino
a la
gran cadena de valor que genera un despliegue de operaciones
con
intenciones eficientes hacia el costo, para lograr la
mantenibilidad de la
compañía.
Esta necesidad surge por la vivencia caótica de las empresas
que
trabajan fuertemente en la disminución de los costes, pero en su
mayoría
atacando todo lo urgente y subestimando lo importante, el
prototipo está
previsto como un software compuesto bajo una arquitectura de
funcionamiento cliente servidor, es decir las máquinas deben
estar
conectadas a un computador centralizado, cuya función es
proporcionar
la conexión permanente a la base de datos de cada producción que
se
esté realizando, en el momento de alguna novedad cada usuario
estará
constantemente conectado, para ya sea solucionar o revisar los
costes.
2.8 Estudio De Sistemas Previos
En Colombia existen programas para la gestión del mantenimiento
que
permiten hacer administración de tareas, algunos de los más
potentes
software para la gestión, les brinda a las empresas
administración con
facilidad las tareas de mantenimiento predictivo, preventivo y
correctivo,
sistemas que rastrean historial y tendencias de los
equipamientos
basados en estadística, a través de recursos de prevención y
análisis de
fallas, otros programas como por ejemplo SAP Business One,
llevan el
costo de toda la cadena de valor de la producción, pero dependen
de la
permanente notificación de datos confiables en veracidad y
confiables en
digitación correcta.
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PARTE II - DESARROLLO DE LA INVESTIGACIÓN
-
3. Metodología Propuesta
En esta investigación fue necesario llevar a cabo los tipos de
investigación
exploratoria y descriptiva debido a que se busca identificar por
medio de
la entrevista cada uno de los argumentos que promueven el
desarrollo
de este prototipo, entre ello, se resalta la necesidad e
importancia entre
la operación y el costo, para la toma de decisiones.
Por medio de la siguiente encuesta se realiza el primer
acercamiento al
cliente con el fin de obtener información de contextualización
en la planta.
Tabla 3.1 Entrevista a jefes de área industrias pymes, Fuente
propia
3.1 Fase Análisis
Para dar inicio a la investigación empecemos definiendo los
principales
términos, para luego ver cómo se relacionan entre sí enfocado en
el
mercado colombiano.
Manufactura: actividades que se dedican exclusivamente a
transformar la
materia prima a bienes de consumo. Estos se categorizan en dos
clases
de bienes:
-
– Bienes intermedios: se utilizan como insumos para la
producción de
otros bienes, pasando a través de distribuidores que se encargan
de
aproximar el producto a sus diversos públicos de destino.
– Bienes finales: se consideran productos terminados así que no
sufre
una modificación para llegar al cliente final, por lo que no
pasa por más
intermediarios ya que está listo para su comercialización
directa.
La industria manufacturera es la producción en masa de
productos, donde
podemos encontrar sectores como: la agroindustria, textiles,
fabricación
de maquinaria, utensilios metálicos, de plásticos, de madera,
fármacos,
joyería, químicos, papel, equipos electrónicos, alimentos,
bienes
intermedios para otras industrias, entre otros.
Estas características lo convierten en el sector secundario de
la economía
ya que el primero es trabajar con la materia prima en bruto.
Gracias a la ubicación geográfica de Colombia, este país se ha
convertido
en un centro de distribución y producción de gran relevancia
para los
mercados internacionales donde se establece como una región
promisoria según las calificadoras de riesgo que otorgan al país
el grado
de inversión.
Bruce Mac Master, El presidente de la Asociación Nacional de
Empresarios de Colombia (ANDI) afirmó que “durante el 2018 la
industria
manufacturera tuvo un desempeño favorable, con signos claros
de
recuperación frente al complejo panorama que se vivió en el 2017
en el
sector”, destacando que el indicador de capacidad instalada fue
superior
al promedio histórico con 79,8%”.
La situación favorable de la industria manufacturera se refleja
en la
percepción de los empresarios sobre el clima de negocios, agregó
el
directivo. “En promedio en el año 2018, el 60% de los
encuestados
-
consideró la situación de su empresa como buena, nivel superior
al 55%
observado en el año 2017”.
Esto también se evidencia en un informe presentado por
Davivienda
Corredores S.A, donde asegura que “las empresas esperan que
las
oportunidades de exportación, la mejoría de la demanda y la
firma de
contratos pendientes favorezcan la expansión de la producción
industrial”.
Principales Obstáculos que la industria colombiana ha
presentado
durante el 2018, en el sector manufacturero colombiano los
empresarios
tuvieron que sobrellevar obstáculos como:
– Costo de las materias primas.
– Costo en transformación de materia prima
– Tipo de cambio.
– Infraestructura y costos logísticos.
– Estrategias agresivas de comercialización.
– Contrabando.
– Incertidumbre tributaria.
– Capital de trabajo.
– Trabajo informal.
– Legislación y cartera.
– Falta de demanda. [15]
Todos estos indicadores apuntan a que en el sector manufacturero
se
pueden realizar más inversiones, por lo que se plantea una
mejora en
varios aspectos:
– Modernización tecnológica. – Reposición de equipos. –
Reducción de costos. – Ampliación del mercado interno y externo. –
Búsqueda de alianzas estratégicas. [13]
A continuación, se muestra las clases en la industria
manufacturera en
Colombia:
-
Tabla 3.2 Clases CIIU para industria Manufacturera, Fuente
Dane
En abril de 2018, la producción real de la industria
manufacturera, creció
un 10,5%, pues de las 39 actividades industriales, 34
aumentaron. Los
sectores que se destacaron por su variación positiva fueron: La
mezcla
de combustibles, cuyo crecimiento fue del 8,8%; la elaboración
de
bebidas, que aumentó un 13,7% y la fabricación de productos
farmacéuticos y sustancias químicas medicinales, que tuvo un
repunte de
15,8%.
Durante el 2018, abril ha sido el mes con mejor desempeño para
la
industria manufacturera, debido al aumento en la variación anual
y a las
ventas, que fueron de 8,3%. [13]
Principales Obstáculos que la industria colombiana ha
presentado
durante el 2018, en el sector manufacturero colombiano los
empresarios
tuvieron que sobrellevar obstáculos como:
-
– Costo de las materias primas.
– Tipo de cambio.
– Infraestructura y costos logísticos.
– Estrategias agresivas de comercialización.
– Contrabando.
– Incertidumbre tributaria.
– Capital de trabajo.
– Trabajo informal.
– Legislación y cartera.
– Falta de demanda. [15]
Costos De Producción
Los costos de producción (también llamados costos de operación)
son los
gastos necesarios para mantener un proyecto, línea de
procesamiento o
un equipo en funcionamiento. En una compañía estándar, la
diferencia
entre el ingreso (por ventas y otras entradas) y el costo de
producción
indica el beneficio bruto.
-
Tabla 3.3 Clasificación de los costos de producción [18]
Los costos de producción pueden dividirse en dos grandes
categorías:
costos directos o variables, que son proporcionales a la
producción, como
materia prima, y los costos indirectos, también llamados fijos
que son
independientes de la producción, como los impuestos que paga el
edificio.
algunos costos no son ni fijos ni directamente proporcionales a
la
producción y se conocen a veces como semivariables.
Para el caso puntual del prototipo, el informe final se
encargará de
entregar el “Costo de producción” con los componentes señalados
como
lo muestra la siguiente gráfica:
-
Figura 3.1 Diagrama general de costos, Fuente [20]
Los costos primos son los costos que se ven directamente
relacionados
con la producción, por otro lado, los costos indirectos son
aquellos como
depreciación de maquina, recursos como la energía, gas, agua,
etc., y
departamento como calidad y metrología.
Figura 3.2 Comportamiento de los costos, Fuente [20]
-
En esta tabla se observa el desglose gráfico del comportamiento
del costo
durante varios meses, observamos también que para esta industria
el
costo de materia prima es del 86% en lo que lleva del año, cabe
destacar
que para esta industria el peso de la materia prima es muy
representativo
no es de variación fuerte, donde el costo de conversión es de
una gran
importancia por su variabilidad amplia, es por ello que en el
escenario del
proyecto damos por hecho la calidad de la materia prima y
direccionamos
el enfoque del proyecto a los costos de conversión.
En la siguiente imagen revisamos la conformación del costo
de
conversión.
Figura 3.3 Componentes del costo de conversión, Fuente [20]
Esta última figura caracteriza el costo de conversión con mayor
detalle, a
su vez fundamenta la decisión del informe final propuesto que
presentará
el prototipo.
Finalmente llegamos a la siguiente fórmula como base para el
cálculo del
sistema.
-
Figura 3.4 Fórmula General del prototipo para el costo de
producción,
Fuente propia.
Definiciones para el desarrollo del informe gerencial de
costos
Costo de alivio: Los subproductos identificados en los
diferentes procesos
productivos implicarán un costo de alivio en el costo total del
producto que
los generó, e igualmente se deben controlar en inventarios. El
valor del
costo de alivio se debe basar en el cálculo del valor neto
realizable
planificado.
Recursos energéticos: Se consideran recursos energéticos el
vapor,
energía, gas, acpm y agua. Tarifa Recurso energético = Valor de
los
recursos energéticos planificados/Horas planificadas de
máquina.
Valor recursos energéticos planificados: Valor de los recursos
energéticos
requeridos para el nivel de producción planificado.
Horas planificadas: Cantidad de horas máquina requeridas para
la
producción planificada en el puesto de trabajo.
Mano de Obra Directa (MOD):
Tarifa MOD = Valor MOD planificada/Horas MOD planificadas.
Valor MOD planificadas: Valor de la mano de obra prestada por
las
personas que realizan la operación directa en el centro de
costos para
cumplir con la producción planificada.
-
Horas MOD planificadas: Horas de MOD requeridas para cumplir con
el
volumen de producción planificado en el centro de costos.
Alistamiento: Tarifa Alistamiento = Tarifa de MOD
Maquila-subcontrato: Tarifa Maquilas = Valor Maquilas
presupuestadas
Valor Maquilas: Proyección del valor de las maquilas según los
volúmenes
de producción presupuestados y que son fabricados por otras
compañías
del grupo o por terceros.
Costo Máquina:
Tarifa Máquina = Valor Máquina planificada/Horas Máquina
planificadas
Valor Máquina planificada: Valores presupuestados del uso de
las
máquinas en los centros de costos, incluye el valor de los
seguros,
depreciaciones, mantenimiento y repuestos.
Horas máquina planificadas: Horas máquinas planificadas para
cumplir
con el volumen de producción planificada en el centro de
costos.
Costos Indirectos de Fabricación (CIF):
Tarifa CIF = Valor CIF planificados por centro de costos/Horas
para
aplicación en el centro de costos.
Valor CIF planificados: Valor de los costos indirectos de
fabricación
presupuestados para el centro de costos.
Horas para aplicación en el centro de costos es la sumatoria de
Horas
MOD + Hora máquina + Horas de alistamiento.
Prioridades Competitivas en las plantas de producción
Las prioridades competitivas se refieren a los objetivos que el
sistema de
producción debe lograr en respuesta a la estrategia global de
la
organización. El costo, la calidad, tiempo de entregas y la
flexibilidad
constituyen el conjunto de prioridades competitivas de mayor
énfasis,
además, las áreas de decisión estratégica se relacionan con
aquellos
-
aspectos estructurales e infraestructurales que deben ser
intervenidos
para alinear el sistema de producción con sus prioridades
competitivas.
En las áreas de decisión encontramos:
Dirección de Producción
Dirección de Mantenimiento
Dirección Comercial
Dirección de Calidad
Dirección General
Lograr un alto desempeño en el sistema de producción implica
una
adecuada articulación y comunicación entre las áreas de
decisión
estratégica y las prioridades competitivas.
La Dirección de Producción, corresponde a el profesional
encargado de
organizar y controlar el proceso de producción en la fábrica.
También
debe asegurar que los productos se realicen con las
especificaciones
correctas, estén listos a tiempo y dentro del presupuesto
establecido; es
también el responsable de los recursos humanos y materiales.
Se observa que el trabajo puede ser estresante cuando hay
problemas o
dificultades en cumplir los plazos de entrega a los clientes,
pero puede
ser muy satisfactorio cuando se cumplen los objetivos.
Es importante que el Director de producción cuente con
habilidades en
tecnologías de información, para tratar con diversas tecnologías
y
programas.
La Dirección de Mantenimiento corresponde al profesional
encargado
planificar, coordinar y supervisar las actividades al diseño y
ejecución de
los proyectos eléctricos, mecánicos y que aseguren la ejecución
óptima
de las actividades operativas y administrativas, instalaciones
y
maquinarias de la empresa.
Es importante que el Director de mantenimiento cuente con
habilidades
en tecnologías de información, para tratar con diversas
tecnologías y
programas.
-
La Dirección Comercial corresponde al profesional encargado
de
planificar, organizar, dirigir, controlar y coordinar
eficientemente el
sistema comercial, diseñando estrategias en conjunto con el
director de
producción que permitan el logro de los objetivos definidos,
dirigiendo el
desarrollo de las actividades de servicio al cliente y las
condiciones de
venta de los productos fabricados.
La Dirección Calidad corresponde al profesional encargado
programar,
dirigir, monitorear, supervisar y evaluar procesos de
mejoramiento de la
calidad en todo el proceso desde la recepción de la materia
prima, entrega
a bodega de producto terminado y finalmente al cliente.
Es importante que el Director de calidad cuente con habilidades
en
tecnologías de información, para tratar con diversas tecnologías
y
programas.
La Dirección General corresponde al responsable de las
operaciones
generales de una empresa, así como de su rentabilidad. Su
objetivo
principal es garantizar la eficiencia, productividad y desempeño
de todas
las áreas.
Con el levantamiento de información en las encuestas realizadas
a los
diferentes roles de las empresas manufactureras generalizamos
las
siguientes tareas a desarrollar:
1. Gestión de requisitos
2. Revisión del estado actual del sistema de mantenimiento
3. Verificación de funcionalidad del sistema
4. Construir ficha técnica de las máquinas
5. Diagnóstico de informes sobre el estado actual
6. Análisis de requerimientos
7. Propuestas
8. Evaluación de propuestas
9. Definición de la propuesta final
10. Especificación de requisitos
11. definición de fases y actividades
-
12. definición del alcance
13. Recursos
14. Definición de recursos (humano, tiempo, dispositivos de
hardware)
15. Tecnología
16. Análisis y definición de la arquitectura de software
17. Consulta de proveedores (Servidores, bases de datos,
licencias)
18. Definición de proveedores y contratos.
19. Diseño del sistema
20. Definición de componentes
21. modelado UML
22. Costos
23. Construcción matriz de Costos
24. Compromisos
25. Definición de Metodología para el desarrollo del
proyecto
26. negociación de compromisos
27. Desarrollo del sistema
28. Implementación De arquitectura
29. Desarrollo de componentes
30. Diseño y construcción de interfaces de usuario (roles)
31. Construcción de base de datos
32. Documentación del código fuente
33. Entrega de componentes desarrollados
34. Desarrollo de contingencias
35. Implementación ambiente de pruebas
36. Despliegue en ambiente de pruebas
37. Pruebas
38. Pruebas unitarias
39. Pruebas de integración backend y frontend
40. Pruebas de stress
41. Pruebas funcionales
42. Soporte y ajustes al desarrollo de los componentes sometidos
a
pruebas.
43. Entrega deck de pruebas por componente
44. Mantenimiento
45. Análisis de resultados y gestión de fallos
46. Mejoras desarrollo de contingencias
47. Identificación y corrección de bugs.
-
48. Marcha blanca
49. Despliegue en ambiente de producción
50. Parametrización
51. Capacitación
52. Capacitación equipo de soporte aplicaciones
53. Capacitación administradora de aplicaciones
54. Capacitación a usuarios en sus diferentes roles
55. Capacitación director producción (funcionalidad y
reportes)
3.1.1 Requerimientos Funcionales
La identificación, análisis y gestión de los requerimientos
funcionales es
una actividad crítica en la ingeniería del software. La gestión
de los
requerimientos funcionales deficiente, es citada como una de las
causas
más frecuentes en el fracaso de los proyectos, es por ello que
es
importante entender que son los requerimientos funcionales, bajo
qué
metodologías deben identificarse y gestionarse para asegurar
los
objetivos.
Los problemas y errores en la gestión de requerimientos
funcionales son
citados como una de las causas más frecuentes que ocasionan
insatisfacción de las expectativas de los interesados en
proyectos de
software.
Profundizando en las causas de estos problemas, las
situaciones
observadas con mayor frecuencia son:
Requerimientos funcionales con descripciones muy ambiguas,
produciendo interpretaciones inadecuadas por parte del equipo
de
desarrollo.
El requerimiento funcional no fue entendido adecuadamente cuando
fue
levantado con el interesado, pasando información incorrecta al
equipo de
desarrollo.
-
En su forma original, el requerimiento funcional no era
factible
técnicamente y el equipo de desarrollo realizó modificaciones
que no
fueron aprobadas por los interesados. [14]
Teniendo en cuenta lo anterior, a continuación, vamos a definir
los
requerimientos funcionales del prototipo planteado:
● Describir con total claridad las especificaciones de
novedades, para
poder cumplir con la solución de la variedad de eventos que
se
puedan presentar.
● Se deben generar estándares de reporte y solución que
estipulan
los lineamientos del sistema que se realizará en campo.
● Los roles deben ir clasificados según lo trazado por el
gerente
general. Es indispensable saber en el plan de gestión de
novedades
que roles son responsables en los diferentes escenarios y cuál
es
su clasificación según su interacción.
● Generar un organizador de informes donde contemple
información
válida para la toma de decisiones de la mesa directiva de la
producción.
3.1.2 Requerimientos No Funcionales
Los requerimientos no funcionales representan características
generales
y restricciones de la aplicación o sistema que se está
desarrollando, para
el prototipo mencionamos las más representativas a
continuación.
● La plataforma de a utilizar debe ser web, con el objetivo de
ser
manipulada en cualquier dispositivo móvil con acceso a
internet.
-
● El sistema debe almacenar su base de datos en plataformas en
la
nube, para así garantizar el acceso en línea en el caso de
los
gerentes esta opción les permitiría estar informados desde
afuera
de la compañía.
● La disponibilidad de la aplicación web debe estar en un
horario 7 *
24, de acuerdo a la necesidad de la producción.
● El lenguaje unificado y la protección de esto deben ser
fundamental
para no entrar en redundancia y alteraciones en el sistema.
3.2 Fase Diseño
Para dar cumplimiento a los requerimientos funcionales y no
funcionales
fue necesario que el sistema cuente con los siguientes
módulos:
1. Módulo de administración: el módulo de administración
manejara
las estructuras de control del prototipo bajo los siguientes
requisitos:
● Registro de usuarios Rol Operario, actor al que se le
asigna
una máquina e interactúa con la aplicación reportando
novedades.
● Registro de usuarios Rol Supervisor, actor puede asignar o
desasignar a una máquina sobre un operario.
● Registro de usuarios Rol Director Producción, actor que
tiene
como alcance de observar todos los movimientos en la
bitácora; adicional, puede ejercer el rol de supervisor.
● Modelo Entidad Relación
Con el objetivo en cumplir con los objetivos y lo
requerimientos
funcionales y no funcionales, se diseñó y modeló una base de
datos con
la normalización de las dependencias funcionales exclusivas
(DFE) y no
exclusivas (DFNE), modelo seudomatemático, y modelo entidad
relación.
-
3.3 Fase De Codificación
Diseño de base de datos
A continuación, describimos el conjunto de tablas flexibles para
el
desarrollo del sistema compatibles para la aplicación móvil y
web.
Figura 3.6. Tablas modelo entidad relación
-
Figura 3.7 Modelo Entidad Relación
Front-End:
Para el desarrollo del diseño de interfaces se utilizó la
tecnología de
prototipado Lunacy una versión de sketch compatible con Windows
que
permite obtener una vista previa del código CSS y XAML para
todos los
objetos en el documento, es una herramienta que se puede
utilizar para
diseñar interfaces de alto nivel gráfico, a continuación se
presenta el
trabajo obtenido con este software, por otro lado se describe
brevemente
la funcionalidad de las principales pantallas del prototipo:
-
Figura 3.8 Login del prototipo software.
La pantalla de login, es el primer filtro para direccionar a
cada usuario en
el software planteado, es decir que es una de las
Figura 3.9 Selección de estados para órdenes a trabajar. Fuente
propia
En esta ventana el operario puede seleccionar las órdenes de
trabajos
que le fue indicado trabajar, las órdenes “pendientes” son las
que están
-
en cola para ser laboradas o utilizadas para iniciar producción,
las
órdenes pausadas, ya arrancaron producción, pero tienen algún
evento
que no las ha dejado estar en completadas, por último, las
órdenes
“Completadas” y “Notificadas” están disponibles para ampliar y
consultas
respectivamente.
Figura 3.10 Filtro de máquinas para informe gerencial.Fuente
propia
Figura 3.11 Informe Gerencial de Costos.
-
El informe presentado como propuesta final de salida para los
gerentes
de las fábricas, fue resumido en la figura 3.11, en este informe
detallado
se muestra el costo de producción con sus principales
componentes, que
permiten llegar a un análisis de peso.
-
4. ARQUITECTURA EMPRESARIAL
-
Arquitectura
Arquitectura Cliente Servidor
En la figura 4.1 observamos el uso de dockerización para el
diseño,
esto para agilizar en mayor medida el flujo de la
información,
acompañado de tecnología REST entre el cliente (App y/o WEB)
y
el docker de los cálculos del costo, por otro lado, en el APP de
los
operarios y técnicos tenemos una base de datos (SQLITE) en en
el
caso del móvil precisamente para independizar cualquier
percance
que se pueda tener en cualquiera de las conexiones, lo anterior
se
hace ya que en esta aplicación es donde interactúan los técnicos
y
los operarios.
Figura 4.1 Arquitectura cliente servidor del prototipo.
4.1 Capa De Negocio
En esta capa se tienen los programas que se ejecutan, que
reciben las
peticiones del usuario y envían las respuestas tras el proceso.
Se
-
denomina capa de negocio (e incluso de lógica del negocio)
porque es
aquí donde se establecen todas las reglas que deben cumplirse
para la
ejecución del software.
A continuación, se presenta cada modelo de la organización con
su
respectiva descripción
La planta de producción es el lugar donde los actores del
negocio
interactúan con las diferentes áreas de la organización.
Figura 4.2 Punto de Vista de la Organización
4.1.2 Punto De Vista De Cooperación Actor
En este punto de vista nace el proceso de producción acorde al
negocio,
bajo las siguientes iteraciones:
● La primera iteración, consiste en que el jefe de planta crea
orden
de producción por intermedio de la aplicación.
-
● Production management e la aplicación donde reposan las
órdenes pendientes por procesar.
● Teniendo en cuenta el rol, (Production App) corresponde a
la
interfaz asociada al rol
● La tercera iteración consiste en que el operario recibe la
orden de
producción quien da inicio a la apertura de turno.
Figura 4.3 Punto De Vista De Cooperación Actor Fuente propia
4.1.3 Punto de Vista Función de Negocio
Cuando se da inicio al turno de producción se activa un proceso
llamado
reportar novedad asociado al rol operario; dentro de esta etapa
de
producción se desglosa el orden de los procesos según tipo de
novedad.
-
Figura 4.4. Punto de Vista Función de Negocio Fuente Propia
4.1.4 Punto de Vista Cooperación Proceso de Negocio
El proceso de negocio se basa cuando se reporta el cierre de la
novedad
se obtiene como resultado tiempo neto para la generación de
costos
automáticamente.
-
Figura 4.5. Punto de Vista Cooperación Proceso de Negocio.
4.1.5 Punto de Vista de Producto
Estructura general del sistema Production Management para la
implementación
Figura 4.6 Punto de Vista de Producto Fuente propia
-
4.2. Capa de Aplicación
4.2.1 Punto de Vista de Comportamiento de la Aplicación
En esta capa se describe las funcionalidades que el sistema
cuenta por
intermedio de módulos.
Figura 4.7 Punto de Vista de Comportamiento de la Aplicación
Fuente
propia
4.2.2 Punto de Vista de Cooperación de Aplicación
En el front encontramos el prototipo de la aplicación web y en
el Back End
encontramos los módulos de despliegue de la aplicación
-
Figura 4.8 Punto de Vista de Cooperación de Aplicación Fuente
propia
4.2.3 Punto de Vista Estructura de Aplicación
En este punto de vista se observa que Production Management
quien es
el componente principal interactúa dinámicamente con los
demás
componentes con el objetivo de emitir respuesta a los
objetivos
propuestos.
Figura 4.9. Punto de Vista Estructura de Aplicación Fuente
propia
-
4.2.4 Punto de Vista Uso de Aplicación
El componente Indicadores, debe ser analizado en su desglose
para
después de correr el proceso de costos, este sea invocado desde
el
evento en la captura de novedades.
Figura 4.10 Punto de Vista Uso de Aplicación Fuente propia
4.3 Capa De Infraestructura
4.3.1 Punto de Vista de Infraestructura
La aplicación estará alojada en la nube weblogic, donde
interactúan
con la base de datos en Oracle babo controlador de dominio
windows
server 2016 R2.
-
Figura 4.11. Punto de Vista de Infraestructura fuente propia
4.3.2 Punto de Vista de Uso de Infraestructura
La aplicación Production Mangement estará alojada en un
servidor
web en la nube ó en real de área local LAN.
-
Figura 4.12. Punto de Vista de Uso de Infraestructura Fuente
propia
4.3.2. Punto de Vista Organización e Implementación
Por intermedio de cualquier navegador se da acceso a la
aplicación consumiendo recursos de un web Logic con los
servicios de
Oracle
Figura 4.13. Punto de Vista Organización e Implementación
Fuente propia
4.3.3. Punto de Vista de Estructura de Información
En este punto de vista el prototipo arroja informes específicos
de
acuerdo a condiciones suministradas en el acceso.
-
Figura 4.14 Punto de Vista de Estructura de Información fuente
propia
4.3.4. Punto de Vista de Realización del Servicio
El prototipo se concreta de acuerdo a estrategias según
directrices de la
compañía.
Figura 4.15 Punto de Vista de Realización del Servicio, Fuente
propia
-
4.4 Capa Motivacional
4.4.1. Punto de Vista Stakeholder
Es este punto de vista podemos apreciar los objetivos
principales para
los gerentes de las compañías.
Figura 4.16. Punto de Vista Stakeholder, Fuente propia
4.4.2. Punto de Vista de Realización de Objetivos
Para cumplir con los objetivos, es importante cumplir con los
requisitos
del sistema.
-
Figura 4.17. Punto de Vista de Realización de Objetivos, Fuente
propia
4.4.3. Punto de Vista de Contribución
La fácil interacción, cumpliendo los objetivos son las razones
principales
para que los directores de producción compren esta
herramienta.
Figura 4.18 Punto de Vista de Contribución, Fuente propia
-
5. RECOLECCIÓN, ANÁLISIS Y PRESENTACIÓN DE INFORMACIÓN
En la siguiente tabla digitalizamos los promedios encontrados de
averías en las dos empresas que
nos prestaron sus datos para previo análisis y visualización de
los mismos.
Una vez cumplida la implementación del sistema de información,
realizaremos el comparativo
respectivo.
En la última columna referenciamos el promedio del año anterior
para tener referencia del
comportamiento de los datos.
Grafica de número de averías, donde se ve la irregularidad del
proceso, es decir que su tendencia es
cíclica.
-
El tiempo promedio de averías, es un indicador acido que nos
demuestra la habilidad que tiene la
planta para dar solución a sus novedades.
El MTTR, nos visualiza en promedio cuanto duro cada una de las
averías.
-
Con esta grafica observamos el tiempo que paso entre falla y
falla, la idea de este indicador es ir
buscando su máximo valor.
Formulas:
-
PARTE III - CIERRE DE LA INVESTIGACIÓN
-
5. CONCLUSIONES
Con la investigación realizada se identifica que mediante el uso
de la
tecnología en tiempo real se puede mejorar muchos aspectos que
darían
mayor competitividad en la industria Pymes.
A partir de la abstracción de las necesidades de la industria en
el control
de su producción logramos sintetizar una serie de interfaces
como lo
muestra el diagrama.
Figura 5.1 Diagrama de interfaces [Fuente propia]
6.1. Verificación, contraste y evaluación de los objetivos
El desarrollo de la interfaz intuitiva permite que los usuarios
se adapten
con gran facilidad con nuestro sistema para reportar las
novedades en
tiempo real.
Con el levantamiento de información, análisis de requerimientos,
y diseño
de la base de datos; el prototipo nos arroja como resultado la
obtención
de los costos de producción definidos para una máquina en
plantas
manufactureras.
-
Por intermedio del prototipo logramos interactuar a los
usuarios
involucrados en la planta de producción, arrojando información
veraz y
oportuna contribuyendo a mejorar la toma de decisiones.
6.2 Síntesis del modelo propuesto
Con el prototipo planteado permitió mejorar la eficiencia de la
máquina,
reduciendo tiempos perdidos y optimizando los costos directos
de
producción conociendo costos reales de la operación.
6.3 Aportes Originales
Generación de informes de costos en tiempo real para la toma
de
decisiones.
Notificaciones visuales e intuitivas.
Asignación dinámica de tareas o novedades para agilizar la
producción.
En la propuesta de evidencia una arquitectura multiplataforma
que
se ajusta a las necesidades de las plantas de producción en
Colombia permitiendo consultar los costos de las máquinas
ágilmente ya que facilita la comunicación eficiente entre los
actores
que intervienen en ellos.
Con el diseño del prototipo se evidencia una forma eficiente
de
obtener informes de costos en tiempo real sin tener que esperar
a
que la información tenga un agrupamiento y procesamiento con
intervención humana.
-
6.4 Conclusiones
En la propuesta se evidencia una arquitectura multiplataforma
que
se ajusta a las necesidades de las plantas de producción en
Colombia permitiendo el agilísimo en los procesos de
mantenimiento de máquinas ya que facilita la comunicación
eficiente entre los actores que intervienen en ellos.
El tema ambiental nunca ha sido visto por los altos mandos
como
prioridad de inversión, por ello es importante mostrar esto como
una
oportunidad en el costo.
Uno de las principales pérdidas ocultas en la resolución de
novedades, es el tiempo que tarda en llegar el responsable
de
solucionarla a la máquina.
El miedo a la innovación es algo natural en los empresarios, y
es la
misma incertidumbre de hacer la innovación cuando ya es
tarde.
En las entrevistas realizadas a los jefes de producción, los
empresarios en el sector manufacturero se encuentran en
búsqueda
de estrategias con apoyo de las tecnologías de la información
y
telecomunicaciones que puedan competir de forma más
eficiente.
Las Pymes en Colombia tienen que pasar a un nivel superior y
tomar
iniciativas en un mercado que cada día más competitivo, por lo
que
tiene que abordar todas las variables de la sostenibilidad,
y
cumplido con todas las normas sociales y medioambientales
requeridas.
De acuerdo al estudio realizado con la solución de software
planteada en este proyecto, concluimos que esta solución
tecnológica es un aporte importante para mejorar una
manufactura
sostenible y duradera en la industria manufacturera en
Colombia,
-
invitando a los empresarios que inviertan en este tipo de
tecnologías
amigables y eficientes en su implementación, obteniendo
ventaja
competitiva y generando innovación.
6.5 Trabajos y publicaciones derivadas
Las estrategias sostenibles en las PYMES industria manufacturera
tienen
que pasar a un nivel superior y tomar las iniciativas en un
mercado que
se vuelve cada día más competitivo, por lo que tiene que abordar
todas
las aristas de la sostenibilidad.
7. PROSPECTIVA DEL TRABAJO DE GRADO
7.1 Líneas de Investigación futuras
Adaptación de sensórica para gobernar las máquinas. On/Off
Integración del sistema de metrología para llevar cartas de
control
estadístico del proceso.
Análisis de variables de proceso mediante Machine learning,
para
detectar patrones que indiquen alguna anormalidad en la
producción.
Conexión con sistema de inventarios insumos para llevar el
método
Kanban.
Integrar Production Management con Sistemas Información ERP,
manejando la diversidad de procesos del negocio que permite
planificar y controlar la producción con flexibilidad. Las
organizaciones podrán conocer de forma dinámica toda la
-
información relativa al proceso productivo, incluyendo
planificación
de materiales necesarios para la fabricación.
7.2 Trabajos de Investigación futuros
Vincular los CIF (costos indirectos de fabricación) al sistema
de
información con la parametrización de rutas según nos ilustra la
siguiente
imagen.
Figura 7.1. Otros Costos
-
Bibliografía y Referencias Web
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aumento de la
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[20] Fuente reservada para proteger los datos de la empresa que
nos
autoriza tomar sus datos reales para el apoyo del proyecto.
https://blogs.imf-formacion.com/blog/logistica/logistica/funciones-jefe-de-produccion/https://blogs.imf-formacion.com/blog/logistica/logistica/funciones-jefe-de-produccion/https://www.cvn.com.co/sector-manufacturero/http://www.pmoinformatica.com/2018/05/que-es-requerimiento-funcional.htmlhttp://www.pmoinformatica.com/2018/05/que-es-requerimiento-funcional.html
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[21] Londono, John J.: Modelo seudomatemático para el diseño de
las
bases de datos relacionales).
Anexos
Planillas programación de conversión insumo de tabulación
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9. CRONOGRAMA
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10. PRESUPUESTO
10.1 Costos por servicios personales
Rubro por concepto de mano de Obra
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10.2 Gastos generales
10.3 Gastos totales del proyecto
Costo General del proyecto: $ 20’370.000.oo m.l.c