UNIVERSIDAD DE CHILE FACULTAD DE CIENCIAS FISICAS Y MATEMATICAS DEPARTAMENTO DE INGENIERIA INDUSTRIAL DISEÑO DE UN MODELO DE NEGOCIO EN EL MANTENIMIENTO REFINERIAS DE CODELCO NORTE TESIS PARA OPTAR AL GRADO DE MAGISTER EN GESTION Y DIRECCION DE EMPRESAS RUBEN ALEJANDRO MIRANDA RETAMAL PROFESOR GUIA: LUIS ZAVIEZO SCHWARTZMAN MIEMBROS DE LA COMISION: DANIEL ESPARZA CARRASCO MANUEL VERGARA TRINCADO SANTIAGO DE CHILE MAYO 2007
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Diseño de Un Modelo de Negocios en El Mantenimiento Refinerias de Codelco Norte
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UNIVERSIDAD DE CHILE FACULTAD DE CIENCIAS FISICAS Y MATEMATICAS DEPARTAMENTO DE INGENIERIA INDUSTRIAL
DISEÑO DE UN MODELO DE NEGOCIO EN EL MANTENIMIENTO REFINERIAS DE CODELCO NORTE
TESIS PARA OPTAR AL GRADO DE MAGISTER EN GESTION Y DIRECCION DE EMPRESAS
RUBEN ALEJANDRO MIRANDA RETAMAL
PROFESOR GUIA: LUIS ZAVIEZO SCHWARTZMAN
MIEMBROS DE LA COMISION:
DANIEL ESPARZA CARRASCO MANUEL VERGARA TRINCADO
SANTIAGO DE CHILE MAYO 2007
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RESUMEN La presente tesis de grado desarrolla un análisis y estudio a objeto de establecer un modelo de negocio que direccione la gestión del mantenimiento en el área de Refinerías de Codelco Norte. Un aspecto interesante en el desarrollo de este trabajo es el cambio de tecnología en el proceso de electrorefinación de la planta, lo que para el área en estudio representa un desafío de negocio en el camino de posicionamiento en el mercado. El objetivo fundamental del trabajo es consolidar un modelo de negocio para el Servicio de Mantenimiento Refinerías empleando referentes de mercado, sustentado en una relación cliente servidor entre las áreas operativas de la planta y las áreas de mantenimiento, estableciendo estados de resultados que direccionen el negocio y de acuerdo a ello cumplir el propósito de ser competitivos en el tiempo.
La metodología considerada se basa fundamentalmente en el modelo de planificación de negocios, que básicamente sigue y desarrolla cinco procesos: el Proceso Declarativo, el Proceso Analítico, el Proceso de Ejecución, el Proceso de Control y Compromisos, y finalmente el Proceso de Compensación. En el proceso declarativo se plantean los desafíos del área y se establece la visión, misión y los objetivos estratégicos del área en estudio. En el proceso analítico se revisa la actual organización del área y su modelo de gestión. Así mismo, se analizan antecedentes financieros y las tarifas de transferencias. También en este proceso, se verifica el impacto del proyecto de cambio tecnológico en el proceso de electrorefinación de la planta. En el proceso de ejecución se desarrolla el nuevo modelo de negocio del servicio de mantenimiento. Se describen los componentes, la organización, el modelo de gestión, la cadena de valor, los antecedentes financieros y el mercado. En el proceso de control y compromisos se desarrolla la gestión interna de la información y se establecen tableros de gestión como elemento fundamental en el control y seguimiento del modelo. En el proceso de compensación se relacionan los perfiles, los cargos y las competencias de la nueva organización en una perspectiva de administración del conocimiento, que da cuenta de los sistemas de incentivo, asociados a convenios de desempeño en diferentes perspectivas. El trabajo concluye efectivamente con un modelo de negocio que se ajusta al escenario actual y futuro del área de Mantenimiento Refinerías representado por el cambio de tecnología en el proceso de electrorefinación. Se especifica la organización, la operatividad del Servicio de Mantenimiento y el tipo de relación con las áreas clientes. De igual modo se plantea la metodología de control, sustentando en el Estado de Resultados su rentabilidad y aporte al negocio global de Refinerías.
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AGRADECIMIENTOS
A mi amada Madre Delia, a quien debo todo lo que soy y de la que siempre estaré
agradecido…………………………..
A mi amada Esposa Jovita, por su comprensión y compañía en este difícil y largo
camino de mi crecimiento personal y profesional……………………
A mi amada Hija Valentina, por su sonrisa, ternura y por ser mi principal
motivación…………………
A mi Padre Rubén, por su eterno apoyo……..desde el Cielo………………………….
Y a todas las personas que de alguna u otra forma contribuyeron al feliz término de este
trabajo de Tesis.
Rubén
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I N D I C E
Capítulo 1 Introducción 7
1.1 Antecedentes Generales 7
1.2 Objetivos 10
1.3 Metodología de Desarrollo 11
Capítulo 2 Proceso Declarativo 17
2.1 Desafíos del Área Mantenimiento Refinerías 17
2.2 Visión, Misión y Valores 20
2.3 Compromisos 22
2.4 Impulsos Estratégicos 24
2.5 Lineamientos y Objetivos Estratégicos 25
Capítulo 3 Proceso Analítico 28
3.1 Análisis Situación Actual 28
3.1.1 Organización 29
3.1.1.1 Antecedentes Recurso Humano 35
3.1.2 Modelo de Gestión 38
3.2 Cadena de Valor 41
3.3 El Proceso de Mantenimiento 43
3.4 Antecedentes Económicos y Financieros 44
3.5 Análisis FODA 51
3.6 Iniciativas Estratégicas 52
3.7 Impacto Proyectos de Inversión Relevantes 54
3.7.1 Proyecto Mejillones 54
3.7.2 Proyecto Cambio Tecnológico Refinerías 56
3.8 Análisis del Mercado 57
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Capítulo 4 Proceso de ejecución 62
4.1 Descripción y Componentes del Nuevo Modelo 62
4.1.1 Estrategia de Desarrollo de Negocio 63
4.1.2 Relación Cliente Servidor 68
4.1.3 Estado de Resultados y Rentabilidad 70
4.2 Situación Futura del Área de Mantenimiento 74
4.2.1 Organización 74
4.2.1.1 Recurso Humano 77
4.2.2 Modelo de Gestión 78
4.3 La Nueva Cadena de Valor 83
4.4 Análisis Económico y Financiero 84
4.5 Propuesta del Modelo de Negocio 92
4.6 Análisis de Tarifas del Servicio de Mantenimiento 106
4.7 El Mercado 112
Capítulo 5 Proceso de Control y Compromisos 117
5.1 Gestión Interna de la Información 117
5.2 Convenios de Desempeño y Tableros de Control 122
5.2.1 Descripción del Modelo de Mejoramiento Continuo 127
5.2.2 Tableros de Control & Gestión Interna Información 134
Capítulo 6 Proceso de Compensación 135
6.1 Perfil del Personal 135
6.2 Cargos 136
6.3 Capacitación 137
6.4 Administración del Conocimiento 140
6.4.1 Aplicación al Área Mantenimiento Refinerías 143
6.5 Sistema de Incentivos 144
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Capítulo 7 Comentarios y Conclusiones 147
Referencias Bibliográficas 152
Apéndices 153
A Estrategias en la Determinación de Precios 154
B Definiciones Complementarias 161
C El Mejoramiento Continuo y su Relación con la Calidad Total 163
D La Corporación del Cobre 180
E Teoría respecto de un Plan de Negocios 192
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1.- Introducción
1.1.- Antecedentes generales
Realizando un análisis del entorno global del ambiente de los negocios, se puede
visualizar con gran facilidad los enormes desafíos a los que se están enfrentando las
empresas productivas y de servicios en la actualidad, como lo son las nuevas
exigencias tanto técnicas como económicas, producto del incremento de la participación
de nuevos países en la competencia del mercado mundial, a la globalización de las
economías, la apertura de los mercados y a los tratados de libre comercio entre las
naciones.
Ahora bien, bajo este contexto, es necesario que toda empresa que desee permanecer
en este nuevo y desafiante ambiente de los negocios, realice un esfuerzo por generar
una posición de ventaja con respecto a sus competidores que le garantice el éxito, es
decir, generar una ventaja competitiva con respecto a sus pares y que además esta sea
permanente en el tiempo.
Cuando se comienza a introducir el concepto de ventaja competitiva, surge sin lugar a
dudas el término de Cadena de Valor, que hace referencia esencialmente a una forma
de análisis de la actividad empresarial mediante la cual se desagrega una empresa en
sus actividades o partes constitutivas, buscando identificar fuentes de ventaja
competitiva en aquellas actividades generadoras de valor.
Dada la relevancia de estos temas, las empresas han ido adoptando lentamente esta
modalidad de segmentación de sus áreas o actividades constitutivas, haciendo que
estas adopten un modelo de negocio que demuestre que estas son rentables y generan
valor para el contexto general de la organización.
Codelco Norte, la División más grande y la de mayor aporte a la Corporación Nacional
del Cobre (Codelco Chile) -del orden de los MUS$ 11 mil- no escapa a las
estructuraciones organizacionales mencionadas anteriormente, siendo una de las
empresas innovadoras en este tipo de cambios.
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La División Codelco Norte, ubicada en la segunda región del país y capaz de obtener
una producción de 912 mil toneladas de cobre fino y alrededor de 560 millones de
dólares de excedentes divisionales operacionales, tiene aplicado este modelo de
negocios en todas sus Gerencias, las cuales interactúan entre sí bajo una relación
cliente servidor y son capaces de demostrar su rentabilidad y justificar su aporte a la
División.
El Proyecto Común de Empresa (PCE), elaborado en conjunto con los trabajadores, los
supervisores y la administración de Codelco, identifica los principales componentes de
la estrategia que se acordó implementar para abordar el desarrollo y crecimiento futuro
de la Corporación. En el, se ha definido una visión común sobre el Codelco que se
quiere, los valores que debieran caracterizar su accionar, la misión y metas a cumplir, el
estilo de gestión a implantar y las principales líneas de trabajo o impulsos estratégicos a
desarrollar.
Ser líderes mundiales en competitividad, desplegando todo el potencial de la gente y de
los negocios, posicionándose con una fuerte presencia en el mundo, es la Visión de
Futuro.
La Misión es desplegar en forma responsable y ágil, toda la capacidad de negocios
mineros y relacionados, con el propósito de maximizar en el largo plazo el valor
económico y el aporte al Estado.
El compromiso con el dueño, en un marco en que se privilegia la dignidad, seguridad y
desarrollo de todos los que trabajan en esta Corporación, es duplicar el valor de
Codelco en seis años y aumentar sustancialmente los excedentes.
Dada la relevancia del ámbito del mantenimiento y reparación de activos en la
Corporación, se constituye la iniciativa de Sinergias Corporativas de Mantenimiento,
definiendo como uno de sus pilares, el concordar un modelo de gestión del
Mantenimiento para la Corporación, Divisiones y Gerencias, que recoja las mejores
prácticas de la industria y esté alineado con el Proyecto Común de Empresa de manera
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de guiar los esfuerzos hacia alcanzar el liderazgo en competitividad y cumplir con la
misión y compromisos que se han contraído con el dueño.
El presente trabajo de tesis de grado abordará un análisis y desarrollo a objeto de
establecer una estrategia de negocio que direccione la gestión del mantenimiento en el
área de Refinerías de Codelco Norte, lugar en donde bajo un proceso de
electrorefinación se obtienen los cátodos comerciales de cobre para su posterior venta.
La visión de futuro que motiva este trabajo es el ser líderes en competitividad en el
mantenimiento de plantas de electrorefinación. De igual modo, la misión es aportar
concretamente al valor económico de la Refinería y por su intermedio a la duplicación
del valor de negocio de Codelco.
Un aspecto interesante en el desarrollo de este trabajo serán las consideraciones
estratégicas producto del cambio de tecnología en el proceso de electrorefinación, cuya
transformación apunta a posicionar la Refinería en el ámbito de costos, productividad y
por supuesto en el ámbito del negocio. Sin duda, para el mantenimiento del área, esto
representa un desafío para acompañar y recorrer, en una perspectiva de valor
agregado, este camino hacia el posicionamiento dentro del mercado.
El modelo de negocio del mantenimiento así planteado, permitirá desarrollar una
relación cliente servidor sustentada en el compromiso; establecer estados de resultados
que direccionen el negocio; identificar oportunidades de mejoramiento; y aumentar el
valor económico del servicio, gestionando el mantenimiento a través de las mejores
prácticas de la industria de electrorefinación. Así mismo, este modelo abarcará todos
los aspectos estratégicos de negocio, cuyo alcance involucre las tecnologías de
información existentes, tableros de gestión y una ingeniería de mantenimiento como
concepto de administración. Esta última, mencionada solo como enlace técnico ya que
no será desarrollada en este trabajo de tesis.
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1.2.- Objetivos
El principal objetivo que se plantea en este trabajo de tesis es el diseñar, desarrollar y
consolidar un modelo de negocios para el Servicio de Mantenimiento de Refinerías,
empleando referentes de mercado, generando estados de resultados y estableciendo
una relación de negocio entre áreas cliente de Refinería y el área de Mantenimiento. Lo
anterior con el propósito de:
• Instaurar una relación patrón cliente-servidor para la toma de decisiones en un
marco de negocio.
• Establecer contratos que regulen, en condiciones de mercado, la relación de
negocio entre cliente y servidor.
• Focalizar desde una perspectiva de negocio el Servicio de Mantenimiento.
• Ser competitivos en el negocio de Mantenimiento Electrorefinación.
• Internalizar en el área de Mantenimiento una mentalidad empresarial, maximizando
la creación de valor.
• Aportar al estado de resultados de Refinerías, Codelco Norte y Corporación.
• Consolidar el uso de tecnologías de información como herramienta de gestión.
• Instaurar un modelo patrón de mejoramiento continuo en el área de Mantenimiento.
• Implantar indicadores de gestión que regulen y direccionen el negocio de
mantenimiento.
En resumen, y consecuentemente con el objetivo planteado, los principales resultados
que se esperan de este trabajo de tesis cuyo objeto es una estrategia de negocio, son:
• Establecer un modelo de negocio del Mantenimiento en Refinerías, que sea
representativo y auditable.
• Establecer el camino para la utilización plena de los sistemas de información
existentes hoy en día en la empresa, en particular SAP-PM.
• Finalmente, estructurar tableros de control que sean precisos y coherentes con el
modelo de negocio establecido.
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1.3.- Metodología de Desarrollo
Para el logro del objetivo planteado y el desarrollo ordenado de todos los conceptos que
se quieren incorporar en este trabajo, se considerará una metodología que se base
fundamentalmente en el modelo general de planificación de negocios, el que incorpore
el modelo de negocio de la Refinería propiamente tal y también los modelos de gestión
interna y de mejoramiento continuo.
Los procesos principales de la planificación de negocios son cinco, a saber:
• Proceso Declarativo
• Proceso Analítico
• Proceso de Ejecución
• Proceso de Control y Compromisos
• Proceso de Compensación
Proceso Declarativo
En este proceso la idea es establecer la visión, misión y el propósito del negocio de
mantenimiento Refinerías.
Proceso Analítico
En este proceso se realizará un levantamiento de la situación actual del mantenimiento
de Refinerías en cuanto a su modelo de funcionamiento.
Se realizará un análisis de fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas del
negocio así proyectado. Con esta información se levantará una matriz de iniciativas
estratégicas que de cuenta del potencial, riesgos, desafíos y barreras de la organización
y/o mercado para la concreción del modelo.
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Se realizará un levantamiento de referentes de mercado para determinar principalmente
precios (tarifas) de transferencia, para lo cual se ocuparán herramientas de
benchmarking
Se analizarán las condiciones de borde a considerar en el ámbito de la calidad,
seguridad y ambiente
Se estructurará la cadena de valor del Servicio de Mantenimiento.
Se incorporará un análisis de ingeniería de costos.
Se definirán las reglas de funcionamiento del negocio, las que en lo principal tendrán
relación con que:
• Las transacciones de servicios entre unidades clientes y proveedores, se deberá
valorizar a precios de mercado, acordados entre las partes.
• Las transacciones de servicios se deberán formalizar a través de Contratos, en los
que se definirán las condiciones de satisfacción, garantías y condiciones para su
cumplimiento.
• A objeto de conocer los precios y condiciones de mercado, tanto el cliente como el
servidor podrán realizar estudios de mercado, cuya información deberá ser
compartida y manejada transparentemente entre las partes.
• La lógica de negocios que operará entre las distintas unidades se deberá basar en el
modelo cliente - servidor.
Se incorporará un modelo de gestión interna, referido a las tecnologías actuales de
información y su aplicación a los sistemas de información de gestión. La metodología
seguirá las siguientes etapas de desarrollo:
• Aseguramiento de la información: corresponde a consolidar la utilización del sistema
de información de gestión SAP PM, realizando un levantamiento de brechas de
desarrollo.
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• Preparación: Referido a levantar las necesidades de información en cuanto a la
gestión de negocios e indicadores de gestión del mejoramiento continuo.
• Mejora de Procesos: Referido al mejoramiento de la lógica actual de información y/o
a la formulación de nuevas aplicaciones determinadas según la etapa de
preparación.
• Monitoreo del desempeño: Referido al seguimiento y corrección de las mejoras del
proceso.
Por otro lado, también se incorporará un modelo de mejoramiento continuo, relacionado
con la estructuración de una metodología que permita ir identificando oportunidades de
mejora a través de indicadores de gestión. La acción a partir de estos indicadores,
formulados a través de tableros de control, apoyará fuertemente el desempeño del
Mantenimiento Refinerías, bajo el modelo de negocio proyectado.
El ciclo de gestión sistemático asociado a la metodología señalada será:
• Definir: Referido a revisar y/o establecer con claridad el mapa del proceso
productivo, el mapa del proceso de mantenimiento y su configuración dentro del
proceso de negocio de la Refinería.
• Planificar: Referido a establecer un diagnóstico de oportunidades de mejora, definir
objetivos y metas, para finalmente establecer la metodología de aplicación del plan.
• Desarrollar: Referido a la realización del trabajo y a la aplicación proactiva de
acciones correctivas dentro del desarrollo.
• Controlar: Referido a la verificación del cumplimiento de las metas propuestas.
• Actuar: Referido fundamentalmente a la estandarización de las metas logradas y con
esta base, a la definición de posibles planes futuros.
Proceso de Ejecución
En el proceso de ejecución se considerarán las tres estrategias planteadas en el plan
de negocios, es decir la estrategia funcional, la organizacional y la emergente.
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Estrategia Funcional
Comercial :Principalmente esta estrategia estará referida al desarrollo de todas
las transacciones bajo tarifas de mercado.
Operacional :Principalmente en esta estrategia se incorporará el desarrollo del
modelo de mejoramiento continuo, aplicado entre otras cosas a los
planes de mantenimiento, la gestión de inventarios, etc.
Administrativa :Principalmente en esta estrategia se incorporará el desarrollo del
modelo de gestión interna de información, aplicado entre otras
cosas al establecimiento de procedimientos, contratos, etc.
Estrategia Organizacional
Esta estrategia se aplicará fundamentalmente a la Incorporación de un análisis que
consolide la organización en unidades de negocio. Esta estructura servirá de base
soporte al futuro modelo de negocio del mantenimiento Refinerías.
Estrategia Emergente
Esta estrategia considerará, para el logro de los objetivos, los rediseños e innovaciones
necesarios en el ámbito del negocio propiamente tal, los sistemas de información y los
indicadores de gestión. En este alcance, se revisará el impacto del cambio tecnológico
del proceso de electrorefinación en la Refinería y particularmente en el área de
Mantenimiento.
Proceso de Control y Compromisos
En este proceso se deberán analizar los convenios de desempeño, cuyos indicadores
sean coherentes al modelo de negocio a determinar. Una alternativa será estructurarlo
en un formato Balanced Score Card.
Adicionalmente se deberá Incorporar un estado de resultados como patrón de gestión
de negocio en el área de Mantenimiento Refinerías.
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Entre otros indicadores, se considerará y desarrollará la productividad de los
trabajadores pertenecientes al área.
También se analizará la gestión de brechas, en el ámbito del proceso, gestión,
competencias, etc., y cuyo soporte sean herramientas de mejoramiento continuo.
Proceso de Compensación
En este proceso, fundamentalmente se estudiará y planteará una base de planes de
reconocimientos a objeto de consolidar la identidad del trabajador y mantener una
motivación adecuada al nivel de desarrollo del negocio.
La figura de la página siguiente, representa esquemáticamente la relación entre los
diferentes procesos de desarrollo dentro del plan de negocio establecido en la
metodología de trabajo.
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Figura 1.1 – Relación esquemática entre los diferentes procesos del plan de negocio
Responsabilidad técnica por la ejecución del mantenimiento, en el ámbito de las
especialidades señaladas, para asegurar integralmente la disponibilidad y adecuada
operación de las máquinas y equipamiento necesario para el desarrollo del proceso
productivo de Refinerías.
• Ingeniero de Mantenimiento por Especialidad: Responsabilidad técnica por la
ejecución del mantenimiento, en el ámbito de las especialidades complementarias
necesarias, para asegurar integralmente la disponibilidad y adecuada operación de
las máquinas y equipamiento necesario para el desarrollo del proceso productivo de
Refinerías.
• Programador de Mantenimiento: Desarrollo de la programación de las Ordenes de
Mantenimiento, según especialidad, gestión de avisos y coordinación con clientes,
destinado a asegurar la disponibilidad y adecuada operación de las máquinas y
equipamiento necesario para el desarrollo del proceso productivo de Refinerías.
• Inspector Técnico: Desarrollo de la inspección preventiva y sintomática del
mantenimiento, según área de especialidad, destinado a asegurar la disponibilidad y
adecuada operación de las máquinas y equipamiento necesario para el desarrollo
del proceso productivo de Refinerías.
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• Jefe de Turno: Responsabilidad operativa por la ejecución del mantenimiento, en el
ámbito de las distintas especialidades, para asegurar integralmente la disponibilidad
y adecuada operación de las máquinas y equipamiento necesario para el desarrollo
del proceso productivo de Refinerías.
• Mantenedor Eléctrico / Mecánico / Oleohidráulico / Automatización: Desarrollo de la
ejecución del mantenimiento, en el ámbito de las especialidades señaladas, para
asegurar integralmente la disponibilidad y adecuada operación de las máquinas y
equipamiento necesario para el desarrollo del proceso productivo de Refinerías.
• Analista Técnico Automatización: Desarrollo del apoyo técnico de automatización,
destinado a asegurar la disponibilidad y adecuada operación de la plataforma de
automatización para las máquinas y equipamiento necesario para el desarrollo del
proceso productivo de Refinerías.
Tipos de Mantenimiento y Servicios:
• Atención de llamados: Atención de reparaciones y fallas no previstas de equipos e
instalaciones y atención de trabajos no planificados (aproximadamente 30%) de la
oferta de H.H. disponibles por ejecución directa.
• Trabajos Planificados: Mantenimiento preventivo, programado, y trabajos
planificados (aproximadamente 70%) de la oferta de H.H. disponibles por ejecución
directa.
• Coordinación de Servicios: Atención Integral con servicios internos, contratos de
reglamento y contratos generales, adquisiciones de repuestos y materiales para las
Plantas.
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• Ingeniería de Mantenimiento: Atención Integral con servicios de soporte técnico para
los sistemas de mantenimiento, ingeniería de plantas, planificación de
intervenciones, control de gestión, estudios y análisis de fallas.
A continuación se presenta un diagrama esquemático que identifica la relación
operativa de lo señalado anteriormente:
Figura 4.17 - Esquema Operativo Servicios de Mantenimiento
Perfiles por Cargo y Funciones del Mantenimiento:
• Ambito Competencias Relacionales: Competencias generales necesarias para
desarrollar las actividades de mantenimiento interactuando con las estructuras
organizacionales que intervienen en el proceso.
PROGRAMACIÓN
CONTRATOS
EJECUCIÓN
SERVICIOS
FALLAS
REPARACIONES
LOGÍSTICA
PLANIFICACIÓN
INGENIERÍA
ORDEN DE MANTENIMIENTO- ESPECIFICACIÓN DEL SERVICIO- MATERIALES Y APOYOS- CALIDAD DEL SERVICIO- CUMPLIMIENTO DE PEDIDOS- SATISFACCIÓN CLIENTES- CONTROL DE GESTIÓN
AVISO DE AVERÍA- CONDICIONES SUBESTANDAR- CALIDAD, SEGURIDAD, AMBIENTE
AVISO DE ACTIVIDAD- ATENCIÓN EMERGENCIAS- CONTINUIDAD PRODUCTIVA
PREPARACIÓN Y DESARROLLO DE LOSSERVICIOS DE MANTENIMIENTO- DISEÑOS, ESPECIFICACIONES, CÁLCULOS- INSPECCIÓN TECNICA, ENSAYES- ANÁLISIS DE FALLAS- PLANES DE MANTENIMIENTO, SAP - PM- SISTEMAS DE INFORMACIÓN- ADQUISICIONES, BODEGAS, REPOSICIÓN- SERVICIOS DE TERCEROS- CONTRATOS- MEJORES PRÁCTICAS- SINERGIAS CORPORATIVAS
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• Ambito Conocimientos Técnicos: Conocimientos técnicos específicos relativos a las
especialidades usadas para el mantenimiento de los equipos e instalaciones de
Refinerías en todas sus plantas industriales y las actividades relacionadas con su
gestión.
• Tecnologías de Mantenimiento: Conocimientos técnicos específicos relativos a las
tecnologías usadas para el mantenimiento de los equipos e instalaciones de
Refinerías, tanto para la ejecución como para la planificación.
• Especialidades Técnicas: Conocimientos específicos relativos a las especialidades
técnicas usadas para el mantenimiento de los equipos e instalaciones de Refinerías,
en general, las Mecánicas, las Eléctricas, las de Automatización y las
Oleohidráulicas.
• Gestión y Recursos: Conocimientos técnicos específicos relativos al manejo y
procesamiento de indicadores de negocio y la administración de los recursos de
Refinerías.
• Procesos Equipos Instalaciones: Conocimientos técnicos específicos relativos al
proceso de electro - refinación con cátodos permanentes y los equipos e
instalaciones asociados, además de los procesos secundarios, como la Fundición de
Cobre y la Planta de Tratamiento de Barros Anódicos.
• Equipos de Manejo de Electrodos: Conocimientos técnicos específicos relativos a
los equipos para el manejo y movimiento de los ánodos y cátodos, entre las
instalaciones del proceso y las máquinas de preparación.
• Máquinas de Preparación de Electrodos: Conocimientos técnicos específicos
relativos a las máquinas de preparación de ánodos, lavado de restos de ánodos y
lavado y despegue de cátodos.
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• Sistemas y Automatización: Conocimientos técnicos específicos relativos a los
sistema de control y automatización de los equipos e instalaciones de Refinerías en
todas sus plantas industriales.
• Ambito de Habilidades y Destrezas: Habilidades y Destrezas necesarias para
desarrollar las actividades de mantenimiento de los equipos e instalaciones de la
plantas industriales de Refinerías.
Los servicios que se ofrecerán a los clientes del área de Mantenimiento de la Gerencia
de Refinerías, estarán agrupados en tres categorías de servicios. El primero de ellos
agrupará todas las actividades que estarán implícitas en el indicador de satisfacción
contratado que para una primera etapa será la Disponibilidad. Los otros dos agruparán
todas las actividades que formen parte de un servicio puntualmente solicitado, ya sea
en el ámbito logístico o en el ámbito técnico propiamente tal.
Servicios pactados bajo la modalidad de Suma Alzada:
• Ingeniería de Mantenimiento para el Servicio Integral contratado.
• Mantenimiento Planificado Preventivo de los Equipos e Instalaciones.
• Mantenimiento Correctivo Reparativo de los Equipos e Instalaciones.
• Administración de la Documentación Técnica para el Mantenimiento.
• Suministro y Administración de Repuestos y Materiales.
• Atención de Emergencias e Imprevistos según criticidad de los Equipos.
• Administración y Control de Servicio Externos e Internos Divisionales.
• Preparación y Evaluación de Informes de Incidentes y Pérdidas Operacionales.
• Administración de Sistema SAP – PM Divisional.
• Reparación y Recuperación de Componentes.
Servicios de Logística pactados bajo la modalidad de Precio Unitario:
• Solicitudes de Compras para las actividades del Cliente.
• Solicitudes a Servicios Internos Divisionales o Corporativos.
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• Departamento de Bienestar.
• Departamento Mantención de Instalaciones.
• Talleres y otros Servicios de Mantenimiento.
• Solicitudes para Servicios de Terceros de Contratistas y Proveedores.
Servicios Técnicos pactados bajos modalidad de Precio Unitario:
• Participación en Proyectos de Inversión, Estudios y Asesorías técnicas.
• Participación en Montajes y Puesta en Marcha integral de nuevos equipos e
instalaciones.
• Desarrollo de Proyectos de Reemplazo de Equipos.
• Post Evaluación de Proyectos de Inversión.
• Preparación de Bases Técnicas y Administrativas para Contratos y Compras.
• Inspecciones e Informes Técnicos especiales.
• Desarrollo e implementación de Proyectos de Mejoramiento Continuo.
Distribución:
La manera de hacer llegar el Servicio de Mantenimiento al cliente sigue el
comportamiento de la mayoría de los servicios que son entregados de manera directa
al cliente, sin la utilización de intermediarios.
La relación del área de Mantenimiento con sus clientes, seguirá la filosofía que estipula
la corporación. Esto es la de cliente - servidor, en donde el cliente realiza la
especificación de sus necesidades y son acordadas con el cliente directamente. En
seguida, se acuerdan los precios de transferencia y las condiciones de satisfacción que
estén estipuladas en el contrato. Con el contrato ya establecido, el servidor ejecuta el
servicio conforme a las estipulaciones, trabajo que el cliente recibe y evalúa de acuerdo
a la especificación de satisfacción, para posteriormente pagar por el servicio.
Como en esta relación de negocio tanto el servidor como el cliente se encuentran
geográficamente en el mismo lugar, es decir la planta de Refinerías, queda de
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manifiesto otra ventaja diferenciadora, cual es la oportunidad del servicio y el tiempo de
respuesta.
4.6.- Análisis de Tarifas del Servicio de Mantenimi ento
El Servicio de Mantenimiento requerirá para la relación con sus clientes establecer un
esquema de negocios que implique acordar condiciones y cobros por sus servicios.
Para adaptarse a las actuales condiciones de mercado será necesario efectuar cambios
en la forma del sistema de Ordenes de Trabajo, tal cual se lleva actualmente. La forma
actual establece una relación de negocios trabajo a trabajo, con aprobación de
cotizaciones por cada uno de ellos, salvo los trabajos de mantenimiento preventivo que
son aprobados previamente por los clientes.
Este planteamiento implica buscar la forma en la cual, se pueda establecer este nuevo
esquema, sin que esto signifique cambiar el manejo normal del sistema de información
(SAP), ni que se pierda la información que permita gestionar el Mantenimiento. Además,
esta manera de ver el negocio, deberá concordar con el esquema a expresar en los
Casos Bases para las áreas de Mantenimiento.
Resumiendo, lo que se busca es lo siguiente:
• Que a los clientes se les cobre el Servicio con referentes de mercado, según el
tarifado acordado.
• Que el sistema SAP-PM soporte en su manejo normal este esquema de cobro.
• Que no se pierdan los datos de gastos reales de equipos e instalaciones, ni las
funcionalidades actuales que permiten la gestión de mantenimiento.
Esta alternativa, en términos generales, implica :
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• Acordar entre cliente y servidor un tarifado de cobro, según horas de utilización
requerida por cada equipo, y a partir de esto una Disponibilidad y Confiabilidad
dada.
• Acordar las actividades y recursos que estarán cubiertos por el cobro de la hora
utilizada, para una disponibilidad y confiabilidad dada.
Cada actividad en la cual exista duda si entra o no dentro del cobro de la hora
disponible deberá ser resuelta por una Comisión Interna, en que según los argumentos
entregados por las partes, falle sólo a favor de una de ellas.
Los trabajos no contemplados en este sistema de cobros deberán generar órdenes
individuales en SAP-PM. Su evaluación de gastos estimados, el monto total a cobrar
por el trabajo, deberá responder a comparaciones con referentes de mercado. De no
existir estos referentes, se deberá recurrir a los valores históricos que existan para
estas intervenciones y, durará hasta que se logre obtener un referente de mercado.
Las horas utilizadas y la disponibilidad lograda por los equipos serán registradas a
través de reportes diarios computacionales de gestión y paralelamente por el sistema
SAP, hasta que en este último se consiga el nivel de confiabilidad en los datos,
satisfactoria según la calidad de la información ingresada.
El manejo de Avisos y Ordenes para el control de los gastos reales sobre los equipos e
instalaciones será también a través de SAP-PM.
En la búsqueda de perfeccionar el cobro por Disponibilidad y Capacidad, será premisa
básica el no perder la información detallada de los trabajos realizados sobre los equipos
e instalaciones. Los gastos reales generados serán esenciales para la gestión de
pérdidas y el reemplazo de equipos. Por ende, cada trabajo deberá ser evaluado
individualmente en cuanto a los recursos empleados y rescatada la información en
algún sistema permanente.
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Adicionalmente, los cobros a clientes por las horas disponibles no deberán alterar los
registros de gastos reales de los centros de costos, tanto cliente como servidor, ni
alterar el esquema de negocios a establecer.
La Disponibilidad de un equipo, se definirá como el tiempo total de un periodo de
control, menos el tiempo requerido para las intervenciones por mantenimiento, según lo
establecido en el contrato.
A través de SAP-PM, será posible calcular las horas disponibles de un equipo, mediante
la recopilación de los tiempos de detención indicados en los Avisos de mantenimiento,
dependiendo del grado de cobertura de la generación de los avisos y de la inclusión en
ellos de los tiempos de detención. Las horas disponibles deberán ser las horas totales
del periodo de control menos las horas de mantenimiento por actividades que están
consideradas dentro del convenio. Por lo tanto, se requerirá identificar por parte del
área de Mantenimiento, todas las actividades que están bajo el convenio y las que no lo
están, a través del Aviso de mantenimiento, como también, la suma de las horas de
detención, bajo convenio y las que no lo están.
Para obtener la Disponibilidad se deberá dividir las horas disponibles del equipo por las
horas totales de un período de control. A manera de ejemplo se muestra el cuadro
siguiente:
Figura 4.18 - Determinación de la Disponibilidad de un Equipo
Tiempo total (365 días/año, 24 horas/día)
Tiempo Disponible Mantenimiento/Reparación
Tiempo de Operación Reserva
Tiempo Efectivo Demoras
% UTILIZACIONEFECTIVA
% UTILIZACION
% DISPONIBILIDAD
% RESERVA% MANTENCION
109
Establecidas las horas de Disponibilidad a cobrar por cada equipo sujeto al convenio,
en el tramo de tarifado correspondiente, se deberá proceder al cobro entre los centros
de costos cliente y servidor. Para diferenciar el cobro de este servicio de
mantenimiento, que se efectúa sin que necesariamente medie una intervención de
reparaciones, convendrá establecer una clase de costos y una clase de actividad
específica.
El cobro por convenio, se deberá efectuar mensualmente, donde en el centro de costo
cliente deberá aparecer un cargo en gastos secundarios bajo una clase de costos
establecida previamente y en el centro de costo servidor deberá aparecer un abono
bajo la misma clase de costos.
Estructura de Precios:
El modelo de negocio, además de promover un cambio conductual de las personas al
interactuar con relaciones cliente - servidor, también permite asegurar la competitividad
de los servicios internos con los externos, para lo cual los precios de transferencia se
deben establecer basándose en referentes de mercado.
Ahora bien, el reglamento para la generación de las Unidades de Negocio de
Mantenimiento estipula que si la unidad de negocio alcanza un costo superior al precio
de mercado, esta deberá cobrar esto último y podrá a través del estado de resultados
establecer que no es competitivo y por ende que es menos eficiente que el mercado. De
forma equivalente, si se alcanzan costos inferiores que los precios de mercado, se
deberán cobrar estos últimos, de forma tal que el estado de resultados refleje que el
negocio es más competitivo internamente. No se deberán establecer precios
“artificiales” para que el estado de resultados sea positivo o para no impactar a los
clientes.
Para la determinación de la tarifa del área de Mantenimiento que se cobrará a las áreas
clientes, se estructuró la metodología presentada en la cuadro siguiente:
110
Figura 4.19 - Metodología Cálculo Tarifa Transferencia
Esta metodología es bastante simple y cumple con los requerimientos de la
corporación. No obstante, deberá ser acordada y aprobada con los clientes del área.
La primera etapa de la metodología corresponde a la definición de los servicios que
seran ofrecidos a los clientes, estos deberán ser bien determinados para que el cliente
tenga una visión clara de cuales son los servicios que van a ser contratados por ellos.
Una vez definido el producto, se continúa con la etapa de determinación de los costos
asociados a la realización de los servicios ofrecidos y que serán considerados en el
contrato con los clientes.
Para obtener este costo se realiza la operación presentada en el diagrama siguiente:
Figura 4.20 - Cálculo de Tarifa de Transferencia
Identificación
de Costos
Asociados
Precios
Referente de
Mercado
Valor
Tarifas
Definición de
los Servicios
Presupuesto
anual
Costos DMI
Incidentes
Servicios
Especiales
Costo
Asociado al
111
Lo primero que se utilizó para la obtención del costo asociado al mantenimiento fue el
presupuesto anual, donde se consideran todos los costos en que va a incurrir el área el
año siguente, luego se sumaron los costo del departamento de matenimiento industrial
(DMI) y los costos del taller electrico central (TEC), que ahora forma parte de la
Gerencia de Mantenimiento de Producción, y a todo esto se le restaron los costos por
incidentes y servicios especiales que quedaron fuera del contrato. Adicionalmente,
como los contratos van a ser individuales, a los costos anteriores se le restaron los
costos asociados a los clientes que no se relacionen con el respectivo contrato. De esta
menera se obtienen los costos asociados al contrato con los clientes.
La tercera etapa de la metodología de determinación de la tarifa, la constituye el
referente de mercado. En ella se desglosaron los costos en cuatro itemes: Mano de
Obra, Materiales, Servicios de Terceros y Faena. Los Materiales y Servicios de
Terceros se mantuvieron a costo dada la dificultad en el corto plazo de ajustar sus
valores a referentes de mercado. Las faenas ya están a precio de mercado, dado que
sus precios no pueden ser manipulados por Codelco. Respecto de la Mano de Obra
(remuneraciones), se le aplicó una homologación con los valores de mercado según la
escala de sueldo, información que fue posible obtener de la Empresa Minera Los
Pelambres (4º Región).
Con lo señalado y aclarado en los párrafos anteriores, a continuación se muestra un
cuadro comparativo de los cuatro elementos de gasto considerados:
ITEMS Presupuesto Referente
Mercado
Mano Obra 199.452 187.254
Materiales 201.756 201.756
Tercero 68.246 68.246
Faenas 7.912 7.912
Total 477.366 477.366
Figura 4.21 - Valores de Presupuesto Referente Minera Los Pelambres
112
Finalmente, una vez cumplidos todos los pasos de la metodología para determinar la
tarifa, se considera el valor total como costo asociado al contrato, corrigiendo las
remuneraciones al valor del mercado.
4.7.- El Mercado
La necesidad de mercado que estará satisfaciendo el área de Mantenimiento Refinerías
es el mantenimiento integral de plantas, bajo estándares de calidad, seguridad y
cuidado ambiental, que son exigidos como norma por la corporación. El Mantenimiento
Refinerías esta inserto en un mercado cautivo al que le satisface la necesidad antes
mencionada. Este mercado corresponde a la Planta de Electro-refinación, que incluye
una Fundición de Cobre, un Patio de Embarque y una Planta de Tratamiento de Barros
Anódicos.
La necesidad de servicio de mantenimiento de la planta de Refinería electrolítica ha
sido cubierta desde el comienzo de las operaciones de esta, exclusivamente por parte
del área de Mantenimiento. Ahora, con el nuevo planteamiento de negocio del área en
estudio, el servicio de mantenimiento integral de plantas podría ser ofrecido a otras
áreas de la empresa que necesiten de servicios específicos y que por supuesto se
encuentren en su cartera de negocio.
La competencia:
El explosivo desarrollo minero ocurrido en la segunda región, ha permitido el
surgimiento de nuevas industrias y específicamente, industrias de fabricación y
reparación de componentes, partes y piezas tales como maestranzas, caldererías y
talleres de servicios.
En fin, varias empresas de prestigio se están instalando en la zona, las que vendrían a
competir directamente en el mantenimiento de plantas. La competencia de estas
nuevas empresas viene fortalecida por bajos costos y mano de obra especializada. La
mano de obra, debido al mismo desarrollo industrial de la minería, se ha ido
especializando lo que proporciona una mayor y mejor oferta de esta, disminuyendo los
113
costos y aumentando la posibilidad de las empresas competitivas de otorgar un mejor
servicio.
Pero ante toda esta oleada de competidores, las áreas de Mantenimiento interno
poseen determinadas ventajas respecto de la competencia externa por cuanto conocen
bastante bien las instalaciones y tienen una clara sensibilización de las necesidades de
los clientes internos y de cómo satisfacerlos. Conocen la criticidad de los procesos y
poseen una buena experiencia técnica adquirida en el terreno y a través de una
capacitación específica. Sin embargo, para algunas áreas esa ventaja podría ser
temporal dado que sus tareas pueden definirse como “commoditys”, por cuanto se
encuentran disponibles al mismo nivel de calidad en el mercado y quizás a un menor
precio.
Los Clientes:
El área de Mantenimiento de Refinerías tiene como principal servicio genérico, el
mantenimiento integral de planta, que es ofrecido a la Gerencia de Refinerías, por lo
cual sus clientes son tres de las cuatro áreas que la componen. Es así como la nueva
cartera de clientes para el mantenimiento son:
• El área de Gestión Operativa
• El área de Procesos
• El área de Operaciones
El área de Gestión Operativa: Es la encargada de centralizar, administrar y gestionar
todos los indicadores de negocio de la Refinería como por ejemplo los costos de
producción, inventarios de ánodos y cátodos, presupuestos de operación e inversión,
productividades; adicionalmente tiene a su cargo toda la gestión del recurso humano en
cuanto a las dotaciones, capacitaciones, evaluaciones de desempeño. Además por
ahora, es la encargada de las operaciones relacionadas con el embarque y transporte
de los cátodos terminados, a través de su unidad de Patio de embarque.
114
El área de Procesos: Se encarga del análisis y control de todos los procesos de la
Refinería tanto primarios como secundarios a objeto de asegurar la calidad química del
cátodo comercial durante la electrorefinación. Adicionalmente, también es la encargada
del estudio y desarrollo de nuevas tecnologías en cuanto a los elementos constitutivos
del proceso de electrorefinación, como aditivos y relaciones de concentración química,
por lo que operan con laboratorios y plantas de prueba.
El área de Operaciones: Es la encargada de administrar y utilizar eficientemente todos
los equipos e instalaciones a objeto de ejecutar el proceso de eletrorefinación y ejecutar
el manejo y transporte de materiales, asegurando de esta manera la calidad física de
los cátodos comerciales y cumplir los compromisos de producción de cobre. Esta área
opera con las Refinerías Nº 1 y Nº 2, Horno de Fundición de Cobre y la Planta de
Tratamiento de Barros Anódicos. Con el cambio de tecnología, también esta área se
hará cargo del manejo y embarque de los Cátodos terminados.
Cada una de estas áreas cliente, cuenta con equipos, instalaciones e infraestructura,
que deben ser mantenidos por el área de Mantenimiento. Con estas áreas se
consolidarán los nuevos contratos, poniendo a su disposición toda la cartera de
Servicios de Mantenimiento Refinerías.
Posicionamiento:
Las áreas de la Gerencia de Refinerías buscan satisfacer su necesidad de mantener
sus activos de una manera integral. Situación que ha sucedido desde el inicio de la
planta. Por lo anterior, el posicionamiento en este mercado será “Un servicio de
mantenimiento de calidad y competitivo en el tiempo”. El esfuerzo estará en mantener
este desafío ante la cada vez más amenazante posibilidad de externelización de los
servicios. Para contrarestar esta amenaza, el área de Mantenimiento ha desarrollado un
gran numero de competencias internas respecto de sus competidores externos.
115
Dentro de estas competencias, se pueden señalar las siguientes:
• Basta experiencia y conocimiento en el mantenimiento de las plantas de la Refinería,
principalmente debido a que el área de Mantenimiento, esta brindando el servicio
desde los comienzos de su funcionamiento.
• El área de Mantenimiento, garantiza confiabilidad y seguridad en sus operaciones,
respaldada por contratos internos con sus áreas cliente.
• El área de Mantenimiento posee y desarrolla valores, ética y compromiso,
balanceando su identidad e imagen.
En el ámbito del Mantenimiento Refinerías las fuerzas del mercado se observan en la
capacidad de negociación de tres participantes: el cliente, el proveedor de servicios
interno y el proveedor de servicios externo.
En primer lugar el cliente, en este caso las áreas de operaciones, serán quienes definan
los requerimientos y establecerán las condiciones de satisfacción. Poseen la capacidad
de negociación ante los diversos oferentes, por cuanto cuentan con los recursos
económicos y pueden direccionar la asignación de los trabajos a los proveedores.
Hoy en día el cliente obtiene los servicios de mantenimiento desde el área de
Mantenimiento Refinerías en forma cautiva, lo que podría variar en algún momento si
efectivamente las unidades de negocio de operaciones tuvieran la libertad de optar al
mercado abierto y las Unidades de Mantenimiento no cumplieran satisfactoriamente los
contratos establecidos.
En segundo lugar, se encuentra el proveedor de servicios interno. En este caso el área
de Mantenimiento Refinerías cuenta con ventajas competitivas asentadas en sus
fortalezas que se indicaron en el capítulo anterior. Los elementos que participan en su
capacidad son los precios de la mano de obra, precios de repuestos, calidad y
oportunidad del servicio.
116
El precio de la mano de obra se encuentra reflejado en las remuneraciones, las que
tienen una incidencia de alrededor de un 60% del costo global de mantenimiento. Esta
elevada incidencia disminuye significativamente su capacidad negociadora.
En cuanto al precio de los repuestos y materiales, no obstante las economías de escala
que puede obtener la corporación, son diferentes al precio que se lograría en el
mercado. Estos últimos no se ven tan afectados por la administración de bodegas,
gestión de adquisiciones ni exceso de inventario.
Los aspectos negativos anteriores deberán ser compensados con una mayor
productividad, asegurando la calidad y oportunidad del servicio.
El proveedor de servicios externo, considera tres elementos en su capacidad de
negociación: precio de mercado de la mano de obra, precio de mercado del repuesto y
calidad y oportunidad del servicio.
A causa de la demanda el precio de la mano de obra se ha reducido notoriamente,
agregándose a esto la flexibilidad que tienen los contratistas para administrar tales
recursos. Poseen menores costos fijos y no cargan con pesados convenios colectivos.
Para la adquisición de repuestos y materiales cuentan con sistemas más flexibles, en
especial si son los representantes de los equipos.
Tienen una menor ventaja inicial respecto del proveedor interno, pero que puede ser
igualada si incorpora buenos especialistas y efectúa controles adecuados para
satisfacer al cliente.
117
5.- Proceso de Control y Compromisos
Una herramienta que dará soporte a la implementación de las actividades establecidas
en este trabajo de tesis, es el sistema de gestión interno de información, soportado por
el sistema integrado de gestión SAP en sus diferentes módulos y específicamente en el
de mantenimiento, PM.
El mejoramiento continuo, será una practica de trabajo que creará espacios de
participación directa, con el objeto de mejorar los procesos y agregar valor. Esta
participación directa se fundará en relaciones de colaboración, confianza,
responsabilidad, lealtad y compromiso con las metas.
El mejoramiento continuo apuntará a lograr un mejoramiento general de los servicios de
mantenimiento en la búsqueda de una excelencia operacional que satisfaga las
necesidades y expectativas de nuestros clientes, a la vez de aumentar la creación de
valor en la cadena productiva. Además el mejoramiento continuo buscará crear un
vehículo efectivo de participación de los trabajadores en la gestión y mejoramiento de
sus áreas, basado en el trabajo en equipo, la comunicación recíproca y el
involucramiento en alcanzar mejores estándares de proceso y calidad de vida en el
trabajo.
5.1.- Gestión Interna de la Información
En esta sección se pretende relevar la importancia que tiene la gestión de la
información en un modelo de negocio. En este aspecto la herramienta básica y oficial
de trabajo es el programa SAP, fundamentalmente en su módulo PM que es donde se
gestiona el mantenimiento.
La idea es establecer las responsabilidades y procedimientos de control para asegurar
el empleo íntegro y eficaz de esta herramienta en el área de Mantenimiento.
Adicionalmente se determinarán las brechas que existen en las Unidades de Negocios
de mantenimiento respecto del uso integral de SAP PM, de tal manera de que se tomen
118
las medidas de capacitación, administrativas y de organización para lograr su
utilización plena.
En este contexto, es que se buscará como objetivo fundamental el conseguir que en
toda las unidades de negocio de mantenimiento se utilice integralmente SAP-PM y los
sistemas de gestión afines con él, con el doble objetivo de uniformar las prácticas de
Mantenimiento y disponer de una información confiable y auditable de éstas, cubriendo
tanto la Planificación, Programación y Ejecución de las tareas.
El Sistema de Gestión es una herramienta que permitirá desarrollar las capacidades de
gestión, utilizando las mejores prácticas para:
♦ Apoyar la toma de decisiones sobre la base de un Sistema de Información auditable.
♦ Soportar las métricas de los Procesos de Gestión por medio de un Tablero de
Control.
♦ Institucionalizar las mejores prácticas y futuras adecuaciones del Sistema dentro de
la organización del Mantenimiento.
♦ Disponer de un sistema flexible para soportar la incorporación, en el futuro, de
herramientas más sofisticadas de gestión, que aporten valor a la organización.
Los Procesos Principales del Sistema de Gestión Interna se muestran en el
siguiente cuadro:
119
Figura 5.1 - Modelo de Procesos Principales en la Gestión Interna de la información
Cada paso en este Modelo de Procesos principales se hace operativo a través de un
Sistema de Información.
A continuación se indicarán los pasos que se deben seguir para lograr un Sistema de
Gestión que represente una forma de hacer las cosas en mantenimiento, reflejando las
mejores prácticas a nivel mundial.
Premisa Básica:
El Sistema de Información SAP/PM constituye la base sobre la cual las áreas de
mantenimiento gestionarán sus actividades y obtendrán la información necesaria para la
toma de decisiones. La información podrá ser complementada y perfeccionada
mediante el uso de productos computacionales dedicados a este aspecto, como lo es
por ejemplo el Sistema Bussiness Warehouse.
ADM. DE EQUIPOS, COMPONENTES E INSTALACIONES
GESTIÓN INTERNA DEL MANTENIMIENTO
GENERACIÓN YMANTENCIÓN DE
ESTÁNDARES
O.T.M.ADM. DE TERCEROS
ADM. DE MATERIALES
ADM. DELMANTENIMIENTO
PREVENTIVO Y PREDIC.
ANÁLISIS DE FALLAS
ADM. HERRAMIENTASY EQUIPOS DE APOYO
ADM. MANO DE OBRA
ADM. MANTENIMIENTOCORRECTIVO
EJECUCIÓN DELMANTENIMIENTO
PLANIFICACIÓN DELMANTENIMIENTO
PROGRAMACIÓN DELMANTENIMIENTO
OT
MO
T M TMO
O
TM
120
Etapas Principales de la Gestión Interna de la Información:
Las etapas principales de implementación del sistema de gestión de información son:
♦ Aseguramiento de la Información
♦ Preparación
♦ Mejora de Procesos
♦ Monitoreo del Desempeño.
• Aseguramiento de la Información: Corresponderá al cumplimiento del primer objetivo
general, que es asegurar el manejo integral del Sistema SAP/PM. Se deberán
cumplir algunos hitos de tal manera de garantizar que las áreas estén utilizando en
forma intensiva el sistema de información y que se estén salvando las brechas
determinadas en un levantamiento preliminar.
Las etapas a cumplir para el Aseguramiento de la Información son las siguientes:
Levantamiento de la situación actual: El levantamiento de la situación actual deberá
servir para determinar el “Cómo” lo está haciendo una determinada Area de Negocios
de Mantenimiento. Los datos recogidos deberán tener una fuente común en el Sistema
SAP PM, comprobable, para períodos claramente establecidos y deberán ser
guardados para evaluar en el futuro los avances hacia objetivos y metas. Deben quedar
en evidencia cuáles son las falencias en el manejo de SAP PM y cuáles son las
desviaciones u omisiones respecto del uso de las mejores prácticas incluidas en el
Sistema. Esto implicará que se podrán determinar claramente las necesidades de
capacitación, acciones de corrección, implementaciones, etc. El levantamiento de la
situación actual se realizará a través de un archivo excel que recopile en sus hojas los
distintos aspectos de manejo del Sistema por parte de las áreas de mantenimiento.
Establecer las brechas respecto del modelo de Gestión Interna del mantenimiento: Una
vez hecho el levantamiento de la situación actual en las áreas de mantenimiento, se
121
deberán establecer las brechas que existen respecto del modelo de gestión que se
encuentra establecido en SAP/PM.
Establecer planes de acción para cubrir las brechas encontradas: Los coordinadores de
cada unidad de mantenimiento deberán establecer sus planes particulares (cartas
Gantt) para cubrir las brechas detectadas.
Habilitar Informe de Calidad de Información: Basado en los tópicos que se tocaron en el
levantamiento de la situación actual se planteará la construcción de un producto
computacional que permita hacer un seguimiento de la información clave y determinar
así los progresos y logros de las metas establecidas.
Plan de Comunicaciones: El desarrollo de este trabajo y los datos obtenidos deberán
estar al alcance de todas las personas que participen en él. Se deberán establecer los
mecanismos a través de los cuales fluirá la información concerniente al modelo de
negocio y los datos logrados.
Capacitación: El levantamiento de la situación actual deberá revelar las carencias
actuales de conocimientos respecto del manejo del Sistema de Información. Respecto
de esta situación se deberá hacer un plan de capacitación que involucre a las personas
de los negocios de mantenimiento. El manejo extensivo de indicadores de
mantenimiento hace necesario que la supervisión esté en total conocimiento del sentido
de estos para la gestión del mantenimiento.
Puesta en marcha y seguimiento: El compromiso de las unidades de negocio de
mantenimiento al cumplimiento de los planes para cubrir las brechas deberá ser
controlado a través de los hitos alcanzados.
Implantar un Bussiness Warehouse (BW) de Mantenimiento: Se desarrollará un Sistema
de manejo de los indicadores de mantenimiento, de acceso simplificado para los
gestionadores del mantenimiento. Esta herramienta computacional será el BW, que
constituye un producto que recoge en forma natural los datos que provienen de SAP
122
PM y desde otros Sistemas de apoyo para entregar los indicadores necesarios para
gestionar.
• Preparación: Se requerirá en esta etapa levantar los requerimientos del modelo de
negocio para establecer los nuevos procesos generales de la gestión del
mantenimiento.
• Mejora de Procesos: En esta etapa se evaluarán y estudiarán los requerimientos
que el modelo de negocio de mantenimiento hará al Sistema de Información
SAP/PM para que se establezcan en él los lineamientos generales de las mejores
prácticas de la industria. Se establecerán las modificaciones o nuevas aplicaciones
necesarias. Se desarrollarán en TI las transacciones o aplicaciones, lo que implica
además las actividades de documentación, capacitación e implantación en las áreas.
• Monitoreo de Desempeño: Se requerirá hacer un seguimiento de aplicación del
Sistema así configurado. Se establecerán frecuencias de control mediante hitos a
cumplir.
5.2.- Convenios de Desempeño y Tableros de Control
La Corporación Nacional del Cobre, y su Proyecto Común de Empresa, ha definido
como uno de sus valores relevantes, la gestión participativa como una forma de
aumentar la competitividad y la capacidad de influir de sus trabajadores en las
decisiones.
Las mejoras progresivas del diseño técnico del trabajo y del clima laboral buscan el
despliegue de todo el potencial de las personas, el alto compromiso, la motivación de
los trabajadores y la excelencia en el resultado de las tareas.
El mejoramiento continuo operativiza la gestión participativa directa mediante la
aplicación de una herramienta sistémica de gestión, la cual permite incrementar los
niveles de participación y alcanzar la excelencia operacional, expresada en los mejores
123
estándares de procesos y calidad de vida en el trabajo, aportando de esta manera a la
creación de valor en Codelco.
El mejoramiento continuo aplicado al mantenimiento persigue lograr la alta participación
de los trabajadores en la consecución paulatina de metas en la gestión del
mantenimiento, a través del uso de tableros de control donde se vayan registrando las
metas y valores logrados en la variable tiempo. La obtención de valores inferiores al
estándar da origen al ciclo de mejoramiento donde la participación de los trabajadores
es vital.
Los tableros de control deberán registrar parámetros que a la vista sean alcanzables
por los integrantes del equipo y ellos deberán sentir que su aporte va en beneficio
directo del cambio de tendencia de ese parámetro.
El Tablero de Control es un Documento que resume las principales variables de gestión
del proceso de mantenimiento, detallando para cada una de ellas su indicador, el valor
presupuestado para el año correspondiente, el valor meta y el desempeño mensual del
indicador.
El objetivo General del Proceso de control del modelo de negocio, se puede resumir en
los siguientes puntos:
• Lograr un mejoramiento general de los servicios de mantenimiento en la búsqueda
de una excelencia operacional que satisfaga las necesidades y expectativas de los
clientes, a la vez de aumentar la creación de valor en la cadena productiva de la
planta.
• Crear un vehículo efectivo de participación de los trabajadores en la gestión y
mejoramiento de sus áreas, basado en el trabajo en equipo, la comunicación
recíproca y el involucramiento en alcanzar mejores estándares de proceso y calidad
de vida en el trabajo.
124
• Implantar tableros de control en todas las Unidades de Mantenimiento, de modo de
ser utilizados para la priorización de los tópicos a trabajar en las áreas y controlar el
progreso de las mejores prácticas.
• Mejorar la gestión de Mantenimiento, reduciendo la tasa de fallas, mejorando la
disponibilidad y la confiabilidad, mejorando los sistemas de trabajo, aumentando la
mantenibilidad, rebajando costos e introduciendo mejoras de seguridad y protección
del medio ambiente. En general, se abordarán temas que beneficien el servicio y los
clientes, de una manera directa o indirecta.
• Mejorar el nivel de satisfacción de los clientes de los Servicios de Mantenimiento, a
través de un mejoramiento consistente y sistemático de los procesos de
mantenimiento
• Implantar los tableros de control en las unidades de mantenimiento y lograr su
utilización para disminuir las brechas de desempeño
• Incrementar el nivel de compromiso y motivación del personal de Mantenimiento con
los resultados de su gestión, tanto en calidad como en costo.
• Desarrollar al personal de las áreas de Mantenimiento, en virtud de un enfoque
participativo, que requerirá mayores niveles de interacción personal, mayor
información y mayor capacitación.
• Orientar la capacidad creativa y de resolución de problemas de las personas hacia
actividades que tengan una contribución al desempeño y consecución de los
objetivos del área de Mantenimiento.
• Mejorar el estilo de la supervisión de Mantenimiento, desarrollando capacidades de
liderazgo, habilidades de trabajo en equipo y convirtiendo a los supervisores en
facilitadores del proceso de mejoramiento continuo.
125
• Generar opciones distintas de recompensar el trabajo bien hecho y la creatividad al
servicio del trabajo. Estas recompensas pueden ser en el ámbito económico como
motivacional y serán detalladas en el capítulo siguiente.
• En este contexto, el Mejoramiento Continuo será una herramienta para la
participación de los trabajadores y para la resolución sistemática de problemas,
aumentando la competitividad de las actividades que se realicen.
Es por ello que se deberá crear conciencia en todos los estamentos del Mantenimiento,
del valor que representa el desarrollar el potencial de las personas, implantar una
gestión participativa y profundizar una Alianza Estratégica.
Como resultado del Mejoramiento Continuo se lograrán aumentos importantes en
cuanto a calidad integral y mejoramiento sistemático de los procesos.
Consecuentemente, se lograrán aumentos de productividad global en la Unidad de
Mantenimiento.
Las directrices que seguirá el proceso de control y compromiso a través del programa
de mejoramiento continuo serán:
Procesos / Cambio:
El Mejoramiento Continuo está centrado en los procesos de valor agregado y actúa
como facilitador del cambio.
Participación:
El Mejoramiento Continuo lo realizan los grupos naturales involucrados en cada
proceso.
126
Liderazgo:
Los líderes de los grupos naturales actúan como facilitadores, apoyan, potencian y
fortalecen el equipo y sus integrantes.
Metodología:
El Mejoramiento Continuo utiliza herramientas y metodologías probadas, en un ciclo de
Figura 5.4 - Convenio de Desempeño Unidad Ingeniería de Mantenimiento
CREACION DE VALOR ECONOMICO (60%) 60%
Indicador Macro Concepto Indicador Pond Métrica Meta
Creación de Valor Económico
Flujo de Caja 2003 Costo de Mantenimiento UIM Refinerías (cr203) 50% USc/lb 0,156
Producción 20% tf 618.845
Disponibilidad Planta Refinerías 20% % 90,28
VAN Proyectos de Gestión Aporte a mejoras de Gestión a Nivel de Actividad aplicando MPM (Flujo Anual: Mill US$ -0,232'04; Mill US$ 0,015'05; Mill US$ 0,452'06). 10% Mill US$ 0,122
DESARROLLO DE LAS PERSONAS (20%) 20% 100%
Plan de EmpleoCumplimiento metas balance dotacional año 2003 UIM
40% % cumplimiento 96,5%
Capacitación Programa de Capacitación UIM 30% % Indice 3,25%
Gestión Participativa Plan de Gestión Participativa 30% % cumplimiento 95%
SUSTENTABILIDAD (20%) 20% 100%
Indicador Macro Concepto Indicador Pond Métrica Meta
Cobertura de Convenio de Desempeño 2,0% Unidad
Cobertura de Tableros de Gestión 2,0% Unidad
Análisis bimensual de Convenios Realizados 5,0% Nº Análisis
Análisis mensual de Tableros de Gestión 5,0% Nº Análisis
IF Total Gerencia Refinerías IF Total 10,0% Indice 10.5
IG Global Total Gerencia Refinerías IG Global Total10,0% Indice 734
Sistema de Gestión ISO 14.001Aporte a Certificación Gerencia Refinerías 5,0% Fecha 30-jun-03
Cumplimiento programa ambiental Gerencia Refinerías
5,0% % 95%
Sistema de Gestión OHSAS 18.001Cumplimiento Programa GR al 31/12/03 0,0%
Aumento número de Observadores PMC 10,0% Nº Observadores 2
Calidad de Producto y Mejoras al Cliente
Calidad del productoCumplimiento programa SAC GR 22,0% % 95%
Proceso Mejoras Prácticas Mantenimiento
Cumpliento programas de cada proyecto individual (MN, GI, MC, IM, MCC)
24,0% % 95%
Nota Final Acumulada
Sistema de Gestión Ambiental, Seguridad y Salud Ocupacional
SUPERINTENDENCIA MANTENIMIENTO REFINERIAS
Indice de Desarrollo Humano
Sistema Integrado de Gestión
Planificación y Alineamiento
Gestión de Actividades y Procesos
UNIDAD INGENIERIA DE MANTENIMIENTO
134
La siguiente figura representa esquemáticamente como los indicadores de un Tablero
de Control se encuentran alineados con el objetivo de un Modelo de Negocio
perteneciente a alguna área de Mantenimiento.
Figura 5.5 - Indicadores Tablero de Control V&S Modelo de Negocio
5.2.2.- Los Tableros de Control y su relación con l a Gestión Interna de la
Información
Muchos de los parámetros típicos de desempeño de un área de servicio de
mantenimiento, tales como: Costo Directo, Tiempo Medio entre Fallas, Disponibilidad
física, Tiempo Medio de Reparación, Gasto, Utilización de HH, Estado de Resultados,
etc., deberán ser extraídos directamente desde SAP. Esta modalidad despersonaliza el
Tablero y lo torna más ágil y transparente. Será responsabilidad de cada área, por lo
tanto, velar porque el sistema de información SAP sea eficientemente alimentado y
utilizado para este propósito.
Tablero de Control
Proceso Extracción
Seguridad
Negocio
Medio Ambiente
Calidad de Vida
NEGOCIOProductividad LHD Ba ld/T° 156,00
Pérdida de Neum ático s N°/mes 5 ,00Cumplimiento CARTIR % 70,00
Utiliza ción LHD Hrs/T° 5,0
Cumplimiento Pauta Manten ción LHD % 95,00Bald adas Vaciad as Pr imeras Dos Horas de l T urno a Piqu es
Ba ld/T° 40,00
Bald adas Vaciadas Ultimas Dos Hor as del Tur no aPiqu es
Ba ld/T° 40,00
Tranca dura s Piq ues de Traspaso N°/mes 5 ,00
SEGURIDADCuasia ccident es Info rmados po r T rab. N°/mes 2Accide ntes Número 0Aviso de Aver ías LHD en SAP % 100,0 0%
MEDIO AMBIENTEReclamos p or Manejo de RIS ES N°/mes 2Detenció n Chan ca do No Tritura b. Hrs. 6 ,00
Conocimien to Polí tica Ambie nta % 65,00%
METAMETA
META
METAMETA
META
META
135
6.- Proceso de Compensación
6.1.- Perfil del Personal
El nuevo modelo de negocio requerirá de un recurso humano comprometido y
polifuncional, con educación formal de nivel técnico completo y que tenga buena
disposición al aprendizaje, al trabajo en equipo y al cambio permanente.
Considerando que el perfil de la dotación actual permite suponer que existirá resistencia
al cambio, deberá “rejuvenecer” la dotación disminuyendo su edad promedio,
estableciendo un plan de jubilación para aquellos elementos que estén en edad para
hacerlo y de retiro a los trabajadores que presentan un alto grado de ausentismo
producto de su avanzada edad y estado de salud, reemplazándolos por nuevos
elementos que cumplan con el perfil deseado.
Si a lo anterior se agrega la falta de procedimientos formales y que gran parte del
conocimiento está en las personas, y en mayor grado en las de más antigüedad, el plan
de reemplazos se hace imprescindible y cobra mayor urgencia como herramienta para
traspasar el conocimiento al interior de la organización de recursos humanos.
Para esto se puede barajar la posibilidad de intercambiar personal con otras áreas que
posean elementos con perfil necesario pero que deban prescindir de ellos. Este es el
caso de Refinería que por su proyecto de cambio de tecnología deberá disminuir su
dotación en aproximadamente 300 personas. Cabe señalar eso si, que para el caso del
área de Mantenimiento Refinerías este número alcanza a 50 personas
aproximadamente.
En ese caso, si entre los elementos que deban dejar la Planta de Refinerías existen
algunos que poseen el perfil deseado, se podrían incorporar para suplir a los jubilados y
retirados por problemas de salud y también para los nuevos cargos creados.
Considerando las directrices estratégicas establecidas en el Proyecto Común de
Empresa, la visión y los valores del área de Mantenimiento y el proyecto de
136
modernización de la Refinería , el recambio de la dotación del área por un personal de
menor edad y de un nivel de educación más tecnificado, deberá hacerse en forma
gradual, basándose en el reemplazo de los trabajadores que asumen retiro, por
profesionales que cumplan con los requerimientos enunciados
6.2.- Cargos
Técnico de Mantenimiento:
Cargo de nivel técnico - profesional, destinado a cumplir funciones en las áreas de
Ingeniería de Mantenimiento y de Servicios de Mantenimiento, tales como análisis
técnico, planificación, atención de la plataforma de automatización, análisis de gestión,
de logística, de contratos y programación.
Requisitos educacionales deseables: Opción 1; Ingeniero de Ejecución mención según
especialidad o equivalente, plan de estudios de cuatro años universitarios, Opción 2;
Técnico con mención según especialidad o equivalente, plan de estudios de tres años
universitario o instituto profesional.
Técnico Especialista de Mantenimiento:
Cargo de nivel técnico, destinado a cumplir funciones en las áreas de Ingeniería de
Mantenimiento, de Servicios y de Mantenimiento, tales como inspección técnica,
asistencia de gestión o administrativa, coordinación de servicios, coordinación de
materiales, coordinación de bodegas,
Requisitos educacionales deseables: Opción 1; Técnico con mención según
especialidad o equivalente, plan de estudios de tres años universitario o instituto
profesional. Opción 2; Técnico de mando medio según especialidad, plan de estudios
de 5º año Escuela Industrial.
137
Líder de Mantenimiento:
Cargo de nivel técnico - profesional, destinado a cumplir funciones en las áreas de
Mantenimiento, como líder o jefatura de turno, a cargo de la supervisión directa del
personal ejecutor.
Requisitos Educacionales deseables: Opción 1; Ingeniero de Ejecución mención según
especialidad o equivalente, plan de estudios de cuatro años universitarios, Opción 2;
Técnico con mención según especialidad o equivalente, plan de estudios de tres años
universitario o instituto profesional.
Mantenedor Especialista:
Cargo de nivel técnico industrial, destinado a cumplir funciones en las áreas de
Mantenimiento, como ejecutor de tareas por especialidad Eléctrica, Mecánica,
Oleohidráulica y Neumática, o de Automatización.
Requisitos Educacionales deseables: Opción 1; Técnico con mención según
especialidad o equivalente, plan de estudios de tres años universitario o instituto
profesional. Opción 2; Técnico de mando medio según especialidad, plan de estudios
de 5º año Escuela Industrial.
6.3.- Capacitación
Considerando que el nuevo modelo de negocio tiene la necesidad de un trabajador con
un perfil diferente al actual, es que se plantea el presente programa de capacitación.
Un elemento clave a tomar en cuenta es la alianza estratégica con los trabajadores, la
cual considera a las personas como el elemento central del proceso.
La transformación de la organización de recursos humanos desde la situación actual a
la nueva, deberá hacerse en forma gradual y en el contexto da las políticas de movilidad
laboral actualmente vigentes en la división Codelco Norte.
138
Por lo tanto aquellos trabajadores que no estén considerados entre los que irán a un
plan de jubilación o a un plan de retiro y que presenten una brecha respecto a los
requisitos, competencias y capacidades requeridas deberán integrarse a un programa
de capacitación.
Este programa de capacitación estará compuesto de:
• Cursos y talleres formales dictados por consultores externos
• Cursos y talleres formales dictados por el proyecto cambio tecnológico
• Actividades de capacitación interna
• Participación en proyectos específicos
• Participación en equipos de alto rendimiento como por ejemplo el MCC
(mantenimiento centrado en confiabilidad)
• Coaching
El programa de capacitación contendrá actividades destinadas a mejorar competencias
técnicas, transmitir el conocimiento de los procesos de mantenimiento y desarrollar
competencias actitudinales.
Las competencias técnicas a desarrollar deben estar relacionadas con los procesos de
mantenimiento en el entendido que todos los mantenedores deben necesariamente
conocer en detalle todos y cada uno de los procesos y sus procedimientos, deben poder
trabajar en cada uno de los puestos de trabajo según su especialidad, deben conocer y
responsabilizarse de las medidas de seguridad, la calidad y el medio ambiente así como
de los procedimientos de emergencias.
El material que se utilizará para la capacitación técnica en su mayoría provendrá del
cambio de tecnología. Sin embargo una componente importante también será la propia
experiencia de los mantenedores.
Las competencias actitudinales variarán en su grado de desarrollo dependiendo de la
necesidad que de ella tenga cada puesto de trabajo, por ejemplo un Jefe de turno
139
deberá tener bien desarrollada la competencia “gestión de recursos humanos”, no así
un ejecutor de mantenimiento, que deberá tener un buen grado de desarrollo en
“disposición al aprendizaje”.
Las competencias actitudinales que deberán ser desarrolladas para cumplir con los
requerimiento de la nueva organización de recursos humanos son:
• Gestión de recursos humanos
• Trabajo en equipo
• Proactividad
• Orientación a resultados
• Orientación al cliente
• Disposición al aprendizaje
• Disposición al cambio
Para establecer el programa de capacitación se realizará un diagnóstico mediante una
encuesta o entrevista individual, que incluya competencias técnicas y competencias
actitudinales, con cada una de las personas participantes, para determinar la brecha
existente entre el estado actual y el requerido para el nuevo modelo de negocio.
El detalle de las competencias que se deben reforzar y la forma en que esto se
realizará, mediante cursos, talleres, actividades, participación en proyectos, coaching u
otros medios, constituirá el plan de desarrollo.
Este plan de desarrollo, que debe ser individual, constará de las actividades de
capacitación a realizar calendarizadas durante el periodo y formará parte del plan de
incentivos.
Se propone esta modalidad de desarrollo de competencias , escogidas en función de su
efectividad en la instalación o modificación de comportamientos, teniendo en cuenta
que el desarrollo de las competencias individuales responde mejor al “aprendizaje en
acción en línea con el trabajo”.
140
La siguiente figura muestra esquemáticamente como se deberá estructurar el desarrollo
de competencias bajo un ejemplo genérico de un mantenedor del área:
Figura 6.1 - Desarrollo de Competencias
6.4.- Administración del Conocimiento
Hoy en día las organizaciones se enfrentan a los desafíos de un entorno altamente
cambiante y competitivo, donde la búsqueda de una ventaja competitiva sostenible
parece más apremiante que en cualquier momento de la historia . La tecnología que
en algún momento pareció ser una respuesta a este anhelo, se ha transformado en un
factor esencialmente disponible para todos a nivel global, perdiendo su capacidad
diferenciadora.
Diversos académicos y empresarios han postulado que el conocimiento organizacional
es la única fuente de ventaja en la competencia, y de este supuesto se desprende el
COMPETENCIAS BÁSICAS COMPETENCIAS BÁSICAS
COMPETENCIAS TÉCNICAS COMPETENCIAS TÉCNICAS
COMPETENCIAS DE GESTIÓN Y COMPETENCIAS DE GESTIÓN Y ORGANIZACIÓN DEL TRABAJO ORGANIZACIÓN DEL TRABAJO
COMPETENCIAS DE RELACIONES COMPETENCIAS DE RELACIONES HUMANAS HUMANAS
C a t e g o r í a s
Ejemplo de competencias a desarrollar bajo un cargo genérico y en cuatro ámbitos genéricos:
Desarrollo de Competencias
• • Calidad y Mejoramiento Continuo Calidad y Mejoramiento Continuo • • Planificación y Organización del Planificación y Organización del
Trabajo Trabajo • • Liderazgo Liderazgo
• • Lecto Lecto - escritura y Cálculo - escritura y Cálculo • • Tecnologías de Información y Tecnologías de Información y
Comunicación Comunicación • • Seguridad, Calidad y Ambiente Seguridad, Calidad y Ambiente
• • Orientación al cliente interno y externo Orientación al cliente interno y externo • • Desarrollo de Sí mismos y colaboradores Desarrollo de Sí mismos y colaboradores • • Trabajo en Equipo Trabajo en Equipo
• • Competencias Técnicas A (propias del Competencias Técnicas A (propias del cargo) cargo)
• • Competencias Técnicas B (propias del Competencias Técnicas B (propias del cambio de tecnología) cambio de tecnología) • • Idiomas Idiomas
141
nacimiento de una disciplina, como la “Administración del Conocimiento Organizacional”
para la creación de valor al negocio y la generación de una ventaja competitiva.
La administración del conocimiento propone, abordar en forma intencionada y
estratégica el manejo de este “capital intelectual”, potenciándolo y utilizándolo
eficientemente en la toma de decisiones.
El conocimiento es definido, tradicionalmente, como un conjunto de experiencias,
aprendizajes, valores y creencias al que se atribuye un valor superior que el de la
simple información (su materia prima) por tener un carácter directamente accionario.
Una definición más formal es:
“mezcla fluida de un marco experimental, de valores , de información contextual y de
comprensión experta que genera una estructura para la elaboración e incorporación de
nueva experiencia e información. Se origina y es aplicado en la mente de los
conocedores. En la organizaciones, a menudo llega a estar inserto no sólo en sus
documentos o registros, sino que además en las rutinas organizacionales, procesos,
práctica y normas.”
Esta definición es amplia y puede ser considerada un tanto vaga, sin embargo, expresa
la mayor riqueza y complejidad asociada al conocimiento v/s los conceptos de datos e
información.
La Administración del Conocimiento distingue dos tipos de conocimiento:
• Conocimiento explícito, caracterizado por ser estructurado y, por tanto, fácilmente
formalizable y transferible.
• Conocimiento tácito, de difícil formalización y por tanto, con grandes problemas
para su transferencia.
142
Curiosamente, el conocimiento tácito tiende a ser el más valioso para una organización
y es, justamente, el que con mayor facilidad puede perderse por rotación laboral o
“downsinzing”.
Junto con hacer estas distinciones la administración del conocimiento propone un
proceso que le da una estructura abstracta al cúmulo de acciones ligadas al manejo del
“saber”. Este proceso consta de tres etapas: Generación, Codificación y Transferencia.
La Generación:
Se refiere a las actividades que deliberadamente incrementa el conocimiento
organizacional. Por ejemplo, a nivel de instancias formales: la compra de una
compañía, la contratación de los servicios de un experto, la creación de un laboratorio
de investigación y desarrollo o el mantenimiento de un sentimiento de crisis para
fomentar la mejora continua. En cuanto a instancia informales, se puede citar el
incentivo a las redes informales de trabajo o a las comunidades de práctica.
La Codificación:
Se refiere a poner el conocimiento en una forma accesible a todo aquel que lo necesite.
Este esfuerzo, en el caso del conocimiento explícito, pasará por la creación de
manuales o procedimientos, mientras que en el caso del conocimiento tácito tomará la
forma de mapas de conocimiento, video grabaciones o narraciones.
La Transferencia:
Corresponde a la transmisión del conocimiento. La difusión de reglas, procedimientos y
manuales, en formato físico o electrónico , permitirá difundir conocimiento explícito,
mientras que en el caso de conocimiento tácito, el contacto humano sigue siendo
prácticamente indispensable. Por esto el trabajo codo a codo con los expertos y la
creación de espacios de encuentro tales como reuniones de análisis (no sólo
informativas) o ferias del conocimiento parecen ser los mejores acercamientos para
transferir conocimientos tácitos. A estas iniciativas se sumarían la difusión de
143
narraciones o “casos de estudio” y el empleo de herramientas tecnológicas para el
trabajo colaborativo.
6.4.1.- Aplicación de la Administración del Conocim iento al Area de
Mantenimiento Refinerías
El área de Mantenimiento posee grandes oportunidades para el aprovechamiento de su
capital intelectual, lo que se hace especialmente urgente dado que una parte
significativa de su fuerza laboral se encuentra próxima a acogerse a retiro, con el
consiguiente peligro de pérdida de conocimiento.
Por lo anterior, se desarrollarán iniciativas como las siguientes:
• Levantamiento de Procedimientos de Trabajo.
• Generación de Manuales de Procedimientos.
• Realización de video grabaciones que capturen las prácticas exitosas del personal
clave.
En el ámbito de Generación y Transferencia de Conocimiento:
• Desarrollo de un sistema de Capacitación.
• Habilitación de un repositorio de buenas prácticas o tips para la labor diaria. Dicho
repositorio debería implementarse en un PC, al que pudiera acceder libremente el
personal con el objeto de documentar sus aportes en formato establecido. Así
mismo los usuarios podrían:
• Calificar la utilidad de lo aportes publicados.
• Publicar y distribuir manuales de procedimientos.
No se puede dejar de mencionar que el éxito en la administración del conocimiento, no
sólo depende del uso de los medios físicos adecuados para la Generación, Codificación
y Transferencia del “saber”, sino que por el contrario, depende principalmente de la
promoción y fortalecimiento de una cultura propicia.
144
De esta manera, las actividades sugeridas deberán ir acompañadas por un sistema de
reconocimientos o incentivos.
6.5.- Sistema de Incentivos
El control de gestión de la Unidad de Negocios del Mantenimiento estará basado en el
seguimiento de los indicadores críticos de desempeño, los que serán incorporados en
un Balanced Scorecard. Se deberá ligar el sistema de incentivos de la Unidad con los
resultados de Balanced Scoredcard.
El Balanced Scorecard (BSC) es un instrumento integral para la gestión de empresas.
Del mismo modo en que un avión no puede pilotearse contando con un solo indicador,
el BSC plantea que la exitosa dirección de una firma, demanda de más de una clase de
indicadores de performance.
Es conveniente que a nivel de incentivos se reconozcan cuatro perspectivas críticas,
instando a la identificación de los indicadores más significativos para el negocio en cada
una de ellas:
Las cuatro perspectivas a considerar son las siguientes:
• Perspectiva financiera: ¿cómo nos vemos desde el punto de vista del dueño?
• Perspectiva del Cliente: ¿cómo nos vemos desde el punto de vista del cliente?
• Perspectiva del Proceso Interno de Negocios: Para satisfacer al dueño y a nuestros
Clientes, ¿ qué tan buenos somos en los Procesos críticos?.
• Perspectiva de Innovación y Desarrollo: ¿cómo podremos continuar mejorando y
creando valor?.
145
En el caso de la Unidad de Negocio de Mantenimiento , los principales indicadores a
considerar serán:
En una Perspectiva Financiera:
• Estado de Resultados / Rentabilidad.
• Costos Unitarios del servicio.
En una Perspectiva del Proceso Interno de Negocios:
• Cumplimiento de planes de mantenimiento.
• Relación de actividades planificadas v&s no planificadas.
En una Perspectiva del Cliente:
• Disponibilidad de equipos.
• Nivel de Satisfacción del Cliente.
En una Perspectiva de Innovación y Desarrollo:
• Número de proyectos de gestión.
• Número de proyectos de Innovación.
En el BSC, cada uno de estos indicadores tendrá asociada una meta de cumplimiento y
tendrá un peso en su respectiva perspectiva.
A su vez cada perspectiva tendrá su propia ponderación en la propuesta global.
• Perspectiva Financiera :45%
• Perspectiva Proceso Interno de Negocio :25% 100%
• Perspectiva del Cliente :20%
• Perspectiva Innovación y Desarrollo :10%
146
Las ponderaciones servirán para dar ciertos énfasis en la administración , a su vez que
rescatarán el principio del balanced, entendiendo que para tener una performance
sobresaliente, es necesario cumplir las metas de los indicadores de las cuatro
perspectivas.
Dicho cumplimento, permitirá calcular una nota por indicador, perspectiva, y finalmente
una nota global del BSC que servirá de barómetro para la gestión y de input para el
sistema de incentivos.
De este modo, se implementará una función que relacione la nota global del BSC con
los bonos de la Gerencia Refinerías y en particular con los bonos del área de
Mantenimiento.
Es importante destacar que el Balanced Scorecard, como herramienta, se encuentra en
la misma línea conceptual de los Convenios de Desempeño existentes también en el
área, estructurados en el proceso de control y compromiso. Por lo tanto, al menos en
términos de orientación estratégica, es necesario mantener un alineamiento con el
Convenio de Desempeño del área de Mantenimiento y el de la Gerencia Refinerías.
Si bien es cierto estos convenios están construidos sobre la base de tres perspectivas
como lo son la creación de valor económico, el desarrollo de las personas y la
sustentabilidad, la estructura clásica del Balanced Scorecard, con sus cuatro
perspectivas, enlaza perfectamente con ellas. Por lo tanto, la información registrada en
el BSC alimentará directamente al Convenio, manteniendo una estructura de
información para los sistemas de incentivos más clara y amigable para el trabajador.
147
7.- Comentarios y Conclusiones
Es interesante comentar a manera de preámbulo de este capítulo, que la División
Codelco Norte, integrante de la Corporación del Cobre de Chile, asumió a través de su
Proyecto Común de Empresa un gran desafío cual es el duplicar el valor de la
compañía durante el sexenio comprendido entre los años 2000 y 2006. Este
fundamental compromiso con el dueño impulsó el despliegue de potenciales de
negocio, el desarrollo de los trabajadores y el mejoramiento continuo de los procesos.
De acuerdo a lo anterior, quedó de manifiesto entonces que para cumplir este gran
objetivo estratégico cada una de las Unidades constitutivas de la División, debería
diseñar y estructurar un esquema de funcionamiento que le permitiera ir mostrando su
comportamiento como negocio y demostrando que efectivamente fuera un aporte al
valor de la empresa.
Este escenario constituye una gran oportunidad para el área de Mantenimiento
Refinerías, objeto de este estudio, para establecer y consolidar un Modelo de Negocio
propio que además resuelva otras debilidades relacionadas como por ejemplo su
competitividad.
Una importante conclusión de este trabajo de tesis es que la metodología empleada
para el desarrollo y obtención del modelo de negocio, resultó ser de gran utilidad puesto
que en opinión del autor innova en la estructuración y secuencia de pasos para la
conclusión del modelo. El Proceso Declarativo permitió rápidamente ubicarse en el
contexto y establecer declaraciones que impulsaron el desarrollo del trabajo. Así mismo,
el Proceso Analítico permitió en forma amplia, pero a la vez ejecutiva revisar todas las
condiciones internas y del entorno respecto del Servicio de Mantenimiento, lo que
ayudó a definir desde ese momento la orientación de negocio del área. En el Proceso
de ejecución se desarrolló la “médula” del modelo, ya que se establecieron todos los
elementos constitutivos respecto de la organización, las personas, el modelo de gestión,
la estructura de costos e imputaciones, las tarifas de transferencia del servicio y el
mercado. El análisis del Proceso de Control y Compromisos permitió enlazar dos
iniciativas que ya estaban en desarrollo, pero en las que no existía claridad respecto de
148
su orientación de negocio. En efecto, los Tableros de Control y las bases de la Gestión
Interna de la Información planteados en el trabajo, constituyen en conjunto el camino
para registrar y monitorear los resultados de negocio del Mantenimiento Refinerías. En
el Proceso de Compensación se vincularon las características competitivas de las
personas como su perfil de trabajo, su cargo y sus competencias; con las
características de su desempeño laboral bajo diferentes perspectivas como la
financiera, la del cliente, la del negocio interno y la de innovación. Estas perspectivas
estructuradas en el Convenio de Desempeño mostrado, constituyen un nivel de
compensación por su aporte al desarrollo del negocio Mantenimiento Refinerías.
El Modelo de Negocio presentado en este trabajo, sienta las bases para profundizar
algunos elementos constitutivos que por la información disponible no pudieron ser
complementados. Es el caso por ejemplo de la Tarifa de Transferencia del Servicio de
Mantenimiento, en la que solo el valor de la Mano de Obra pudo ser establecido con
referentes de mercado quedando el valor de los Materiales y los Servicios de Terceros
asociados, inicialmente a un costo histórico dentro del área. Cabe señalar que el
modelo en si, quedará permanentemente sujeto a un proceso de mejoramiento continuo
para ir optimizando cada vez más el Servicio de Mantenimiento.
Otros aspectos en los que este trabajo permite concluir, son que se consolida la
interacción de trabajo con las áreas cliente bajo un ciclo de negocio, el cual involucra un
pedido, un acuerdo, una ejecución y finalmente una declaración de conformidad. Así
mismo, se identificaron importantes debilidades en los Contratos de Servicio
actualmente existentes con las áreas clientes de Operaciones, como por ejemplo las
horas nominales de trabajo de los equipos, la falta de representatividad de los
indicadores de satisfacción del servicio, la calidad de las fuentes de información, etc.
Todo lo anterior objeto de un posterior proceso de mejoramiento.
También es interesante destacar que el desarrollo y participación de las personas en el
desarrollo de este trabajo permitió internalizar en los trabajadores una mentalidad
empresarial en donde los conceptos de negocio fueron cada vez más amigables y más
comprendidos en pos de mejorar la identidad dentro del área de Mantenimiento
Refinerías y en consecuencia sentirse parte de la empresa.
149
La posibilidad que entregó el presente trabajo de hacerse un espacio para revisar el
actual proceso de mantenimiento permitió adicionalmente identificar otras flaquezas que
debieron ser reformuladas en la propuesta del Modelo de Negocio. En efecto, el hecho
de poseer una organización sectorial por Unidades constitutivas del cliente principal,
impedía un adecuado desarrollo profesional en los trabajadores y un crecimiento en las
áreas constitutivas del Mantenimiento, perdiendo el horizonte de negocio como aporte a
la Refinería. Así mismo, el modelo de gestión y la cadena de valor tenían una
orientación de corto plazo que no permitía desarrollar una planificación estratégica que
le diera sustentabilidad al Servicio de Mantenimiento. La estructura de negocio se
remitía al manejo exclusivo de costos de operación, lo que en definitiva limitaba la
gestión al control de gastos y costos unitarios. Esta situación mantenía sumergida la
gestión del Mantenimiento en la gestión global de la Refinería, tanto así que la
incidencia en costos alcanzaba a un 30%, mientras que la incidencia en el Estado de
Resultado alcanzaba solo a un 1%.
Otra conclusión importante en el desarrollo de este trabajo de tesis es que el Proyecto
de Cambio de Tecnología en el proceso de electrorefinación da el impulso definitivo y
consolida la necesidad de cambio en el modelo de gestión del Mantenimiento. En
efecto, los nuevos equipos, el nuevo proceso operativo y el nuevo lay out de la Planta,
obliga al Mantenimiento a reformular su filosofía de trabajo, otorgando la gran
oportunidad de aplicar un nuevo Modelo de Negocio como el propuesto en esta tesis.
Debido a esto también se concluye que en una primera etapa, será conveniente cubrir
el mercado interno de la Planta Refinerías puesto que el Modelo no postula separar el
negocio del Mantenimiento del negocio de Refinerías sino que por el contrario desde
esa posición consolidar su Servicio, aportar al Estado de Resultados y en un futuro
desarrollo, ampliar el alcance del Servicio a otros mercados.
El nuevo Modelo de Negocio focaliza su ventaja competitiva en el mejoramiento de la
calidad del Servicio y la optimización de su funcionamiento. Esto se logra al
transversalizar las funciones constitutivas de la Cadena de Valor como la Planificación,
Programación, Servicios y Ejecución del mantenimiento, incorporando además un
nuevo concepto en la Ingeniería de Mantenimiento. Lo anterior permite considerar un
150
solo cliente y orientar el negocio a un resultado común como lo es el Producto Cátodo
de Cobre comercial.
La determinación de la Tarifa de Transferencia con referentes de mercado permitió
establecer una base para el registro de Ingresos en el negocio de Mantenimiento,
considerando en su determinación los indicadores de satisfacción propuestos, es decir
la Disponibilidad de equipos y sus respectivas Capacidades. Esto junto al registro de
Cargos totales establece en definitiva el Estado de Resultado, valor que finalmente
señala la rentabilidad del negocio de Mantenimiento. Un ejercicio proyectado para el
año 2004 muestra una rentabilidad para el área de Mantenimiento Refinerías de KUS$
700,- aproximadamente.
Desde el ámbito de la Organización, junto con transversalizar las funciones el Modelo
propone desarrollar especialidades técnicas en el Servicio para ajustarse
fundamentalmente a las necesidades futuras del cambio de tecnología, y con ello
centralizar las actividades estratégicas del mantenimiento bajo la Tarifa de
Transferencia. Esta orientación permitirá también contribuir a la tecnificación del
personal, al estructurar funciones más integrales y aumentar sus competencias. A su
vez, la relación de actividades planificadas por sobre las no planificadas, sin duda se
verá favorecida.
El sistema de Gestión Interna de la Información establece el camino para establecer las
brechas entre el nivel cuantitativo y cualitativo actual del registro y procesamiento de la
información y lo que realmente requerirá el Modelo de Negocio planteado en el trabajo
para asegurar la confiabilidad de los resultados.
Por otra parte el Tablero de Control del Modelo recoge variables que en la primera línea
del proceso identifican el desempeño y aporte de cada trabajador al área de
Mantenimiento, como por ejemplo los índices de sobretiempo, el cumplimiento de los
planes de mantenimiento, los análisis de tableros, la tasa de accidentalidad, los índices
de absentismo, etc. Todos ellos en los ámbitos de la creación de valor económico, el
desarrollo de las personas y la sustentabilidad; los que en su conjunto constituyen la
base del Convenio de Desempeño establecido en el trabajo de tesis.
151
En lo relativo a los incentivos de trabajo, el levantamiento de las necesidades de
competencias de las personas establecerá la necesidad de administrar adecuadamente
los conocimientos en favor de organizar los procedimientos de trabajo, desarrollar
manuales de operación e implantar las mejores prácticas de mantenimiento de la
industria. El Modelo considera relacionar el desarrollo de este plan de incentivos con el
seguimiento de indicadores claves como el Costo Unitario en el ámbito financiero, la
Disponibilidad de equipos en el ámbito de la satisfacción del cliente, el Cumplimiento de
Planes de Mantenimiento en el ámbito del negocio interno y la elaboración de Proyectos
de Gestión en el ámbito de la innovación. La correlación de estos indicadores en todos
sus ámbitos, más el cumplimiento de estándares preestablecidos permitirá asignar al
trabajador un nivel de compensación en virtud de su propio desempeño y colaboración.
152
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
GOODSTEIN, Leonard D., NOLAN, Timothy M., y PFEIFFER, J. William. Planeación
Estratégica Aplicada. Mc Graw Hill, 2001.
HIIT, M., IRELAND, R., y HOSKISSON, R.. Administración Estratégica Competitividad y
Conceptos de Globalización. 3ª ed. International Thomson Editores, 1999.
JOFRE R., Enrique. Modelo de Diseño y Ejecución de Estrategias de Negocios. Revista
Ingeniería de Negocios, Volumen XVI, Junio 2002.
NEWNAN, Donald G.. Análisis Económico en Ingeniería. 2ª ed. Mc Graw Hill, 1984.
PORTER, Michael E.. Como las Fuerzas Competitivas Definen la Estrategia
PORTER, Michael E.. De la ventaja competitiva a la Estrategia Corporativa. Traducción
Hardvar Busines Review, 1990.
153
A P E N D I C E S
154
APENDICE A – Estrategias en la Determinación de Pre cios
Estandarización de contratos en la Minería
Tarifas por: Horas disponibles
Horas utilizadas
Renta mensual
Flat rate: recambio preventivo con garantía de duración
Estandarización de contratos en la Planta
Tarifas por: Horas disponibles y utilizadas
Renta mensual
HH
Plan de Mantención
Estandarización de contratos en Servicios
Tarifas por: Orden de trabajo
Renta mensual
Producto
Las decisiones sobre fijación de precios condicionan la evolución de cada negocio, ya
que se debe tener en cuenta:
• El precio influye en el nivel de demanda
• El precio determina la rentabilidad de la actividad comercial de la empresa
Aunque cada negocio puede fijar sus precios teniendo en cuenta diferentes elementos
objetivos, tales como la demanda, costos y rentabilidad de la industria, en el mercado
se puede establecer un precio de referencia común, un precio de mercado.
155
Para los empresarios, el tipo de producto que ofrece la empresa o la estructura del
mercado condiciona las decisiones sobre precios. En un mercado estrictamente
competitivo, es nula la posibilidad de actuar en el precio, ya que se determina por las
cantidades demandadas y ofertadas, sin embargo las decisiones del empresario
respecto al precio, pueden fundamentarse a partir de diferentes estrategias que se
presentan a continuación.
FIJACION DE PRECIOS BASADAS EN LA MAXIMIZACION DE BENEFICIOS
Definida la ecuación de beneficio:
B = IT - CT
donde
IT : Ingresos Totales
CT : Costos Totales
A partir de la ecuación anterior, se llega a obtener el modelo de determinación de
precios marginalistas, determinando que el óptimo será el valor para el que la primera
derivada sea igual a cero; es decir, aquel para el cual el ingreso marginal y el costo
marginal coinciden (I’T = C’T).
Para poder asegurar que se trata de un máximo, se debe comprobar que la segunda
derivada del beneficio sea menor que cero.
FIJACION DE PRECIOS BASADA EN LOS COSTOS
El costo total unitario se determina a partir de la siguiente relación:
CTU = (CF + CV * q)/q = CF/q + CV
Si se desea obtener un margen de beneficio de un porcentaje α por sobre el costo,
podemos definir el precio unitario de la siguiente forma:
156
P = (1 + α) * CTU
Cuando la empresa tiene varios productos es necesario distribuir los costos fijos en
cada uno de ellos, para lo cual se pueden aplicar diferentes técnicas. Con la técnica de
“full-costing” éstos se prorratean en proporción a los costos variables totales de los
diversos productos, y el precio de costo es el resultado de añadir al costo variable
unitario los costos fijos unitarios correspondientes a un nivel de actividad normal. Con la
técnica del “direct-costing”, a cada producto se le imputa, como precio de costo,
solamente su costo variable. A la diferencia entre el precio y el costo variable unitario se
le denomina margen bruto total del producto. Sumando el margen de los diversos
productos, se obtiene el margen bruto de la empresa, del que se deducen los costos
fijos para determinar el beneficio neto.
FIJACION DE PRECIOS BASADA EN EL PUNTO MUERTO
En el punto muerto o umbral de rentabilidad es aquel volumen de ventas que permite
recuperar los costos fijos del período y los costos variables correspondientes a tal
volumen de ventas.
I = CT
o, lo que es lo mismo:
p * X = CF + CV *X
de donde se deduce que:
X = CF / (p – CV)
El punto muerto es el número de veces que los costos fijos comprenden el margen
bruto.
157
En ciertas ocasiones, la creación de un nuevo producto no supone mayores costos fijos
o cargas de estructura, porque la empresa tiene exceso de capacidad. Para que un
producto genere margen, su precio debe ser mayor que su costo variable unitario. De
ahí que a este último se le denomina también, precio mínimo. Al precio que hace que el
beneficio total generado por el producto durante un ejercicio sea nulo, se le denomina
precio técnico. El precio técnico es el costo total unitario:
Pi * q = CF + CV *q
FIJACION DE PRECIOS BASADA EN LA RENTABILIDAD
Cuando se quiere que el precio permita la obtención de un beneficio que represente una
rentabilidad sobre el capital (K) del r por 1, se debe cumplir:
(p * q – CF – CV * q) / K = r
de donde se deduce que el precio deseado es:
p = (K * r + CF + CV * q) / q
La rentabilidad puede referirse al conjunto del pasivo y entre los costos fijos no se
consideran los financieros. Se predetermina así la rentabilidad de los activos por
cuociente entre la renta generada por los mismos y su aporte, hablándose de
rentabilidad de explotación, económica u operativa. La rentabilidad financiera es la de
los accionistas y se mide por el cuociente entre el beneficio neto de intereses y cargas
financieras y los capitales propios de la empresa.
Muchas empresas fijan sus precios aplicando cierto tanto de rentabilidad sobre el costo
variable. Si dicho margen proporcional es del S por 1, el precio de venta será:
p = Cv + Cv * S = Cv * (1+ S)
158
El valor de S, para no obtener pérdida, he de ser tal que permita recuperar los costos
fijos:
( p - Cv ) * q ≥ CF
pero,
P - Cv = Cv* S
de donde se deduce que:
Cv* S * q ≥ CF
o lo que es lo mismo que:
S ≥ CF / ( Cv*q)
La rentabilidad no debe ser inferior al cociente entre los costos fijos y los variables
correspondientes al volumen anual de ventas.
FIJACION DE PRECIOS BASADA EN LA PERCEPCION DE LA RELACION CALIDAD /
PRECIO
Se considera como precio óptimo del producto aquel que es aceptado por el mayor
número de consumidores. Precio mínimo es aquel por debajo del cual el consumidor lo
asocia a una baja calidad y no lo adquiere. Precio máximo es aquel por encima del cual
no se compra por ser considerado excesivamente caro.
ALGUNAS CONSIDERACIONES ESTRATEGICAS EN LA DEFINICION DE PRECIOS
Algunas estrategias de precios seguidas por las empresas pueden ser:
159
Los precios promocionales
Son los utilizados por la empresa para introducir un producto nuevo en un mercado,
revitalizar el interés por un antiguo producto o destinatario a un nuevo segmento de
mercado.
líneas de precios
Se fija un cierto número limitado de precios con objeto de simplificar la decisión del
consumidor y crear una imagen concreta fácilmente perceptible.
Precios flexibles
Es frecuente en los mercados industriales de consumo en gran escala. Los precios
varían de mercado a mercado o de consumidor a consumidor.
Precios de lista y descuentos
Son los presentados en catálogos y sobre ellos se aplican una serie de descuentos:
Descuentos por pronto pago: se aplican cuando los clientes pagan al contado o dentro
de cierto plazo.
Descuentos por volumen de compras: se puede aplicar estableciendo precios diferentes
según la cantidad adquirida por el cliente.
Descuentos por temporada: se realizan en ciertos períodos del año en los que existen
variaciones relevantes de demanda.
Referencia geográfica de precios
Cuando proveedor y clientes se encuentran en diferentes territorios, el precio final se
verá afectado por las cláusulas de referencia geográfica.
Por ejemplo, un precio FOB es aquel en que el vendedor dejará la mercancía en un
medio de locomoción cualquiera y será el comprador quien corra con los gastos de
transporte. Ciertamente si el comprador asumirá los costos de transporte sólo si estima
incrementar sus beneficios, otros ejemplos son:
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Precio CIF: Precio que reúne los costos, seguros y fletes.
Precio C&F: Costo y flete.
Precio FAS: Precio convenido para mercaderías, puesto al costado del medio de
transporte.
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APENDICE B – Definiciones Complementarias
Costo de Capital:
Costo de emplear capital en una actividad o negocio determinado. Si el capital no es
propio de la empresa o de la actividad, interés pagado por el empleo de ese capital
ponderado de acuerdo a las proporciones de las diferentes fuentes de capital usado. En
un sentido estricto, el costo de capital es la tasa de interés o rentabilidad que se deja de
percibir debido a no destinar el capital a un uso alternativo. El costo de capital de invertir
un monto dado de recursos es el interés que se podría obtener en caso de prestarlos, o
a la rentabilidad que se podría ganar en una inversión alternativa.
Costo de Oportunidad o Alternativo:
Valor de la producción de la mejor actividad alternativa que se deja de realizar. En
evaluación de proyectos, es la remuneración potencial que un factor productivo podría
obtener en su mejor oportunidad alternativa de empleo.
Costo Fijo:
Costo que en el corto plazo permanece constante aunque la cantidad producida
presente variaciones, dentro de ciertos rangos de producción.
Costo Marginal:
Costo Adicional en que se incurre para generar una unidad más de producción. Es el
aumento en el costo total debido a incrementar la producción en una unidad.
Depreciación:
Pérdida de valor que experimenta un activo como consecuencia de su uso, del paso del
tiempo o por obsolescencia tecnológica.
Discriminación de Precios:
Situación en que un productor cobra precios distintos por un mismo bien a diferentes
demandantes, por razones no asociadas a diferencias de costos.
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Ganancia:
Valor del producto vendido, descontado el costo de los insumos y la depreciación,
menos los pagos a los factores contratados.
163
CERO
DEF
ECTO
S
CONDU
CIDO
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TIVO
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COST
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CTOS PERSO
NASCLIENTES
PROCESOS
ENFOCADOS HACIA LA PREVENCIÓNCAPACES
APENDICE C – El Mejoramiento Continuo y su Relación con la Calidad Total
La calidad total pone énfasis en las personas, los procesos y los productos, de modo
que todos ellos sean continuamente arrastrados por las necesidades de los clientes.
Figura 1.- El Mejoramiento Continuo como acción relevante en el Aseguramiento de la
Calidad
Asimismo, el Mejoramiento Continuo es señalado como uno de los cinco pilares de la
Calidad Total, concepto que ayuda a lograr entre las personas un espíritu de equipo,
orientándose a los procesos que generan los productos y servicios de la Corporación.
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Figura 2.- Los cinco principios de la Calidad Total. Adaptación de Langton
Clarke/Coopers & Lybrand
El Mejoramiento Continuo establece medidas de avance e intenta continuamente
superar estándares de resultados, luchando constantemente por la excelencia.
Asimismo, el Mejoramiento Continuo se considera un proceso que describe muy bien lo
que es la esencia de la calidad y refleja lo que las empresas necesitan hacer si quieren
ser competitivas a lo largo del tiempo.
Con la aplicación de esta técnica gerencial se puede contribuir a mejorar las debilidades
y afianzar las fortalezas de la organización. En efecto, las siguientes ventajas pueden
identificarse en un proceso de Mejoramiento Contínuo:
♦ Conocemos nuestros objetivos y metas del proceso
♦ Conocemos claramente en que parte del proceso estamos
♦ Sabemos como estamos aportando al negocio
♦ Le damos más sentido a nuestro aporte
PERSONAS - PROCESOS - PRODUCTOS
CALIDAD TOTAL
LIDERAZGO D
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DIR
ECC
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SATIS
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IÓN D
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COSTOS D
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Calidad Total es la creación y laconducción de una cultura orientadahacia el Mejoramiento Continuo,logrando entre las personas espíritude equipo, orientandose en losprocesos que generan los productos yservicios de la División.
165
♦ Permite eliminar actividades repetitivas, o que no aportan valor
♦ Incrementa la productividad y dirige a la organización hacia la competitividad.
EL MEJORAMIENTO CONTINUO Y EL MANTENIMIENTO
Para entender mejor la importancia del mejoramiento continuo como estrategia de
mantenimiento, conviene observar la pirámide de la “Excelencia en la Administración
del Mantenimiento”, de J. Campbell, que distingue esta herramienta en el tercer nivel de
dicha pirámide, como queda reflejado en la siguiente figura:
Figura 3.- Planteamiento de J. Campbell para la consolidación del Mantenimiento.
Confiabilidad Empoderamiento y calidad
Reingeniería de Procesos
TPM RCM
Adm. de la información
Mediciones de rendimiento y benchmark
Tácticas Planificación y programación
Estrategia para la administración de los
activos
Organización y Recurso Humano
Saltos cuánticos
Mejoramiento continuo
Control
Visión y liderazgo
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HERRAMIENTAS DE MEJORAMIENTO CONTINUO
Uno de los aspectos esenciales del mejoramiento continuo es la aplicación de
metodologías y herramientas probadas en un ciclo de gestión sistemático y ordenado.
Aunque pueda aparecer complicado, el uso de herrramientas estadísticas es
simplemente una manera sistemática para que los equipos y las personas aprendan
acerca de los procesos. Esto significa que las decisiones se basan en datos y no en
corazonadas, que se buscan las causas fundamentales en vez de reaccionar frente a
los síntomas superficiales y se establecen soluciones permanentes en vez de depender
de remiendos temporales o rápidos.
Las siguientes herramientas pueden ser aplicadas para el análisis de problemas en el
proceso:
♦ Diagramas de flujo
♦ Planillas de registros
♦ Gráficos de Pareto
♦ Diagramas Causa – Efecto
♦ Tormentas de ideas
♦ Gráficos de tendencias
♦ Gráficos de control
PROYECTOS DE MEJORAMIENTO
Los proyectos que se deriven de los análisis antes señalados serán documentados y la
documentación estará siempre disponible para quien la quiera consultar. La información
presente en los documentos será estandarizada, utilizando para ello un formato de
desarrollo de proyectos, que contará con la siguientes secciones:
♦ Conformación y organización del equipo
♦ Descripción del proyecto
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♦ Análisis de la situación actual
♦ Diagramas/Mapa del proceso
♦ Métricas de evaluación y seguimiento
♦ Posibles soluciones
♦ Evaluación de las soluciones
♦ Selección e Implementación de soluciones
♦ Sistematización de la solución
♦ Tareas pendientes, responsables y programa de trabajo
♦ Tablero y parámetro con el cual se relaciona
REGLAS DE FUNCIONAMIENTO
Para un adecuado funcionamiento del programa de mejoramiento continuo se deben
respetar ciertas reglas de funcionamiento, generales para todas las Divisiones y que se
presentan a continuación:
La conformación de equipos de trabajo orientados al mejoramiento continuo seguirá las
reglas propias de los equipos naturales de trabajo, a saber:
♦ Un equipo de trabajo se conformará con todos los trabajadores de una unidad, sin
exclusiones y solamente se podrá subdividir en varios equipos cuando un área o
sección sea muy numerosa. En este caso, se recomienda que los equipos tengan
distinto ámbito de participación si se requiere. Asimismo, puede darse el caso que
un mismo equipo natural pueda participar en varios proyectos.
♦ Tratándose de grupos naturales podría darse el caso que algunas personas no
quieran participar. Si esto sucede se recomienda no obligar sino que motivar para
las personas voluntariamente se suban al proyecto.
También podría suceder que en un mismo proceso exista más de un equipo de
trabajo, motivado por afinidad, empatía, etc.
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Los análisis grupales deben hacerse con el equipo completo, sin embargo en
muchos casos, por diversos motivos, se deberá sesionar solamente con el quorum
suficiente para que el análisis resulte válido.
♦ Los miembros del equipo son iguales al momento de su conformación, sin
excepciones. Si se conforma con personas de distinto rango organizacional, en el
trabajo del equipo no se manifiestan estas diferencias.
♦ Los equipos configurarán una estructura interna propia, donde se asignará personas
que ejecutarán las diferentes funciones que un equipo requiere, como: liderazgo,
logística y secretaría, entre otras.
♦ Los equipos de trabajo conocerán el Tablero de Control de su área e impactarán, a
través de sus acciones, en los indicadores más relevantes para la gestión. La
elección de un proyecto particular a ser trabajado al interior de un equipo será
consensuada con la organización.
♦ Los proyectos generarán una métrica de medición y avance, disponible para la
administración superior del área.
♦ Los equipos contarán con facilidades especiales para ejecutar su labor, como por
ejemplo dispondrán de algunas horas semanales para reunirse. Solicitarán la
aprobación de presupuestos a la línea del área para el caso de comprometer
recursos económicos.
♦ Los equipos contarán con la participación de otros trabajadores o supervisores
cuando lo requieran, para complementar sus conocimientos sobre algún tema.
♦ Los líderes jerárquicos de los grupos naturales actuarán como facilitadores,
apoyando, potenciando y fortaleciendo el equipo y sus integrantes.
169
♦ Los proyectos de mejoramiento que emanen de estos análisis serán presentados a
un comité especial o a la línea, quienes evaluarán el impacto que este mejoramiento
trae al proceso y analizarán la factibilidad técnica y económica de realizarlo.
♦ Serán apoyados, cuando lo requieran, por un supervisor o analista, tanto para
enriquecer el análisis, como para el suministro de información estadística (por
ejemplo, informes SAP).
CONTROL DE GESTION Y EVALUACION
Todas las unidades de mantenimiento de la Corporación tendrán equipos de trabajo,
que estarán sujetos a control de gestión, tanto del punto de vista de la forma como del
fondo de los proyectos, además de los resultados generales de las unidades.
En cuanto a la forma , se deberá hacer control de la gestión de los equipos, que incluye
control sobre las actividades propias de los equipos, como sus reuniones, los apoyos
solicitados y otorgados, de los presupuestos comprometidos, de los resultados
individuales de cada proyecto y de los resultados consolidados de las áreas.
Los proyectos serán seguidos en su fondo , a través de la información disponible en el
formato de desarrollo de proyectos, que se indicó en la sección “ Proyectos de
Mejoramiento”
El éxito de los proyectos de mejoramiento continuo quedará reflejado en los Tableros de
Control, que contarán con procedimientos sistemáticos de actualización y control.
PROYECTOS DE MEJORAMIENTO CONTINUO
Los proyectos de mejoramiento continuo que se aborden deben seguir las siguientes
recomendaciones:
♦ Deben estar alineados con las metas del negocio principal (dueño y clientes)
170
♦ Deben estar enfocados a los resultados, teniendo presente que los avances y
resultados finales serán post evaluados. Los proyectos deben tener un
objetivo claro.
♦ Debe aplicarse la lógica del mejoramiento continuo
♦ El proyecto debe documentarse en formato ISO
♦ Debe formalizarse la participación de los integrantes del equipo
♦ El líder natural debe actuar como facilitador y conductor del mejoramiento.
Se creará una instancia corporativa de intercambio de proyectos (banco de proyectos)
entre las distintas áreas y divisiones. De esta forma toda la corporación se beneficiará
de mejoras hechas en un área específica.
El ciclo de mejoramiento que debe utilizarse es el Ciclo PDCA o Ciclo de Deming, en
donde se establece que la secuencia que debe seguir un proyecto es: PLANIFICAR –
HACER – VERIFICAR – ACTUAR, todo en un marco de ciclo continuo. A continuación
se describe brevemente cada paso de este ciclo.
PLANIFICAR
a) Diagnóstico
Esquematizar el proceso actual e identificar oportunidades de mejora, a través de
alguna de las herramientas señaladas de Mejoramiento Continuo
b) Definir Metas y Objetivos del Plan de Mejoramiento
c) Establecer la metodología de aplicación del plan
HACER
a) Realizar el trabajo
En esta etapa se debe realizar el trabajo de mejoramiento de acuerdo a la metodología
de trabajo definida, teniendo siempre presente las metas y objetivos del plan. Se
implementan las soluciones elegidas.
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b) Acciones correctivas
A medida que el trabajo se ejecuta se pueden tomar las acciones correctivas necesarias
para evitar desviaciones y asegurar el cumplimiento del plan de mejora.
VERIFICAR
En esta etapa del proceso se verifica si las metas del plan de mejoramiento están
siendo cumplidas.
Si la verificación arroja un mal resultado se debe redefinir el plan de mejora y aplicar las
acciones correctivas para alcanzar las metas fijadas.
ACTUAR
a) Estandarización
En esta etapa se emprenden las acciones necesarias para que los objetivos o la meta
lograda se mantengan.
♦ Normalizar los procedimientos, métodos y prácticas operativas
♦ Capacitar al personal en las nuevas prácticas implantadas
♦ Incorporar nuevos niveles de desempeño al proceso de control de gestión
♦ Documentar y difundir la historia del proceso de mejoramiento
b) Planes futuros
Definir los planes de mejoramiento futuros y volver a la etapa inicial.
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VERIFICARVERIFICAR
6. VERIFICAR LOS RESULTADOS
HACERHACER
5. IMPLEMENTAR SOLUCIONES
PLANIFICARPLANIFICAR
1. DEFINIR EL PROYECTO2. ANALIZAR SITUACIÓN ACTUAL3. ANALIZAR CAUSAS POTENCIALES4. PLANIFICAR SOLUCIONES
ACTUARACTUAR
7. ESTANDARIZARMEJORAMIENTO8. PLANES FUTUROS
0102030405060708090100
1er trim. 2do trim. 3er trim. 4to trim.
EsteOesteNorte
0
20
40
60
80
100
120
A B C D E F G H I
Este
Figura 5.- Ciclo de Deming para el Mejoramiento Continuo
Figura 6.- Ciclo PDCA o de Deming
PPlan (Planificar)DiagnósticoDefinir Metas y ObjetivosMetodología de Aplicación
D Do (Hacer)Realizar el TrabajoAcciones Correctivas
CCheck (Verificar)Control de ResultadosVerificar EfectosAcciones Correctivas