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O termo competência é derivado do latim competentia,
que significa corresponder a, ser capaz, pertencer ou
ser próprio.
Na linguagem jurídica, desde a Idade Média,
competência diz respeito à faculdade atribuída a
alguém ou a uma instituição para apreciar e julgar
determinada questão.
Origem da Noção de Competência
Fonte: Isambert-Jamati (1997) e Reis (2002).
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No senso comum, competência significa...
qualidade de quem é capaz de
apreciar e resolver certo assunto,
fazer determinada coisa;
capacidade, habilidade, aptidão”
A Noção de Competência
Fonte: Dicionário Aurélio (1997).
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A competência, portanto,...
Constitui um conceito complexo e
multifacetado, que pode ser analisado
sob diferentes perspectivas (Gonczi, 1999; Ruas et al., 2005)
Em decorrência, adquiriu variadas
conotações nas últimas décadas,
inserindo-se em um contexto de
fragmentação teórica (Brandão & Guimarães, 2001; McLagan, 1997)
A Noção de Competência
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Não obstante as inúmeras definições existentes,
alguns aspectos já parecem razoavelmente
consolidados na literatura:
A competência é constituída por recursos ou
atributos do indivíduo: conhecimentos, habilidades
e atitudes (Carbone et al., 2005; Durand, 2000)
Possui o caráter de associar atributos pessoais ao
contexto em que são utilizados (Gonczi, 1999)
É desenvolvida por meio da aprendizagem, seja
ela natural ou induzida (Freitas & Brandão, 2005)
A Noção de Competência
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Outros aspectos que parecem razoavelmente
consolidados na literatura sobre o tema:
As competências são reveladas quando as pessoas
agem frente às situações profissionais com as quais
se deparam (Le Boterf, 1999; Zarifian, 1999)
Agregam valor, seja ele econômico ou social,
ao indivíduo e à organização em que ele atua (Zarifian, 1999; Fleury & Fleury, 2001)
Servem como elo entre os atributos individuais
e a estratégia da organização (Carbone et al., 2005; Prahalad & Hamel, 1990)
A Noção de Competência
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Sob uma perspectiva integradora,
competências podem ser
entendidas como...
“combinações sinérgicas de
conhecimentos, habilidades e
atitudes, expressas pelo
desempenho profissional, no
âmbito de determinado contexto
ou estratégia organizacional”
Fonte: Carbone et al. (2005) e Freitas & Brandão (2005).
A Noção de Competência no Trabalho
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Fonte: Durand (1998), com adaptações.
Dimensões da Competência
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Dimensões da Competência Individual
Conhecimento
O “saber” que a pessoa acumulou ao longo de sua vida (Durand, 1998).
Algo relacionado à lembrança de idéias ou fenômenos; alguma
coisa registrada na mente da pessoa (Bloom et al., 1979).
Estrutura de informações ou proposições armazenadas na memória
do indivíduo, que influenciam seu julgamento (Gagné et al., 1988).
Conjunto de informações integradas pelo indivíduo dentro de um
esquema cognitivo pré-existente (Davenport & Prusak, 1998).
Dado Informação Conhecimento
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Dimensões da Competência Individual
Habilidade
Capacidade de aplicar e fazer uso produtivo do conhecimento (Gagné et al., 1988).
Capacidade de instaurar conhecimentos para utilizá-los em uma
ação específica (Durand, 1998).
Diz respeito ao saber como fazer algo ou apropriar-se dos meios
adequados para alcançar um propósito (Sanchez, 1997).
Habilidades
Cognitivas ou Intelectuais
Psicomotoras ou Manipulativas
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Dimensões da Competência Individual
Atitude
Diz respeito a aspectos sociais e afetivos relacionados ao trabalho (Durand, 1998).
Estado complexo do ser humano que afeta o seu comportamento
em relação aos outros, a objetos ou a situações (Gagné et al., 1988).
Predisposição do indivíduo em relação à adoção de um curso de
ação. Domínio relacionado a sentimentos, crenças e valores. (Bloom et al., 1973).
Refere-se ao “querer-fazer” (Brandão & Guimarães, 2001).
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Cultura e Atitudes
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Dimensões da Competência Individual
Se uma competência individual fosse descrita como “prestar atendimento de qualidade
ao cidadão, levando em consideração suas expectativas”, então a expressão dessa
competência no trabalho exigiria do indivíduo a mobilização das três dimensões:
Expectativas do
cidadão
Processos de trabalho
Legislação
Cortesia
Receptividade
Empatia
Respeito
Análise de demandas
Interpretação
Solução de problemas
Comunicação
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Elementos Constitutivos da Competência
Fonte: Carbone et al. (2005) e Freitas & Brandão (2005).
ELEMENTOS DESEMPENHO
Conhecimentos
Habilidades
Atitudes
Comportamentos
Resultados
Realizações
Valor para a
Organização
Valor para o
Indivíduo
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Da Competência Individual à Competência Coletiva
“Em cada grupo de trabalho se manifesta uma
competência coletiva, que representa mais
do que a simples soma das competências
individuais de seus membros.”
(Zarifian, 1999)
“Competências organizacionais são atributos
da organização, que a tornam eficaz,
permitem a ela atingir seus objetivos e
geram benefícios percebidos pelos clientes.”
(Carbone et al., 2005)
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Representação de uma
competência coletiva:
“salvar vidas por meio de
intervenções cirúrgicas
apropriadas ao
tratamento de
enfermidades”
Cirurgião titular (coordenador da equipe)
Cada integrante de uma equipe cirúrgica oferece
uma diferente contribuição em termos de
competência individual
Fonte: Brandão, Puente-Palacios & Borges-Andrade (2008).
Da Competência Individual à Competência Coletiva
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Representação da
competência coletiva:
“promover o tratamento
de traumas e doenças
do aparelho locomotor,
com excelência, visando
restituir ao paciente a
capacidade de ir e vir”
(Rede Sarah de Hospitais)
Coordenadores de Equipes
Da Competência Individual à Competência Coletiva
Psicólogos,
professores
hospitalares,
fisioterapeutas,
profissionais de
educação física
e outros
Médicos
(de diversas
especialidades)
Técnicos de
Atendimento ao
Público e outros
Tratamento
do Aparelho
Locomotor
Fonte: www.sarah.br, com adaptações.
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Sony
Petrobrás
Embraer
Tribunal Superior
Eleitoral (TSE)
Capacidade de miniaturização
Exploração de petróleo em águas profundas
Concepção inovadora de aviões comerciais
Apuração de resultados eleitorais (agilidade e confiabilidade)
Exemplos de Competências Organizacionais
Fonte: Carbone et al. (2009).
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Tipologia das Competências
Fonte: Pires et al. (2005).
Dependendo da abordagem teórica e da finalidade a que
se destinam, as competências podem ser classificadas como:
Individuais (ou profissionais) e organizacionais (ou institucionais),
em razão do nível (micro ou macro) que representam;
Básicas e distintivas, quanto à sua singularidade;
Genéricas (ou gerais) e específicas, em função da amplitude da
população a que se destinam;
Técnicas e gerenciais, em razão da natureza do papel ocupacional
desempenhado pelas pessoas; e
Emergentes, declinantes, estáveis e transitórias, em função de sua
relevância ao longo do tempo.
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Rele
vân
cia
da C
om
petê
ncia
Presente Tempo Futuro
Emergentes
Estáveis ou
Fundamentais
Declinantes
Transitórias
Relevância das Competências ao Longo do Tempo
Fonte: Sparrow & Bognanno (1994), com adaptações.
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A Gestão por Competências
Modelo de gestão que se propõe a planejar, captar,
desenvolver e avaliar, nos diferentes níveis da
organização, as competências necessárias à consecução
de seus objetivos (Whiddett & Hollyforde, 1999).
Objetiva gerenciar o gap (ou lacuna) de competências
eventualmente existente na organização, procurando
eliminá-lo ou minimizá-lo (Carbone et al., 2005).
A denominada lacuna de competências diz respeito
à discrepância entre as competências necessárias à
consecução dos objetivos organizacionais e aquelas
de que a organização dispõe (Brandão & Guimarães, 2001).
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Fonte: Ienaga (1998), com adaptações.
A Lacuna de Competências
Tempo
Gap0
T0 T1
Competências
Atuais
Competências
Necessárias
Gap1
Competências
Mapeadas
Tempo
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Definir Missão,
Visão de Futuro
e Objetivos
Estratégicos
Formulação
da Estratégia
Organizacional
Estabelecer
indicadores de
desempenho e
metas
Acompanhamento
e Avaliação
Comparar
resultados
alcançados
com resultados
esperados
Retribuição
Reconhecer e
premiar o bom
desempenho
Remunerar por
competências
Mapeamento de
Competências
Identificar as
competências
necessárias
Inventariar
as
competências
existentes
Captação de
Competências
Selecionar
competências
externas
Admitir,
alocar e
integrar
Desenvolvimento
de Competências
Definir
mecanismo de
desenvolvimento
Disponibilizar
e orientar o
aproveitamento
Mapear
a lacuna de
competências e
planejar a
captação e/ou o desenvolvimento
Acompanhar
e apurar os
resultados
alcançados
Fonte: Brandão & Bahry (2005), com adaptações.
A Gestão por Competências
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ESTRATÉGIA
APRENDIZAGEM
COMPETÊNCIA
Fonte: Fleury & Fleury (2001), com adaptações.
Relações entre Estratégia Organizacional,
Aprendizagem, Competência e Desempenho
DESEMPENHO
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Planejamento
de RH
Recrutamento
e Seleção
Desenvolvimento
Profissional
Endomarketing
Gestão do
Desempenho
Remuneração
e Benefícios
Planejamento
de Carreira
Competências
Consistência Interna dos
Subsistemas de Gestão de Pessoas
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Competências
Organizacionais
Competências
Individuais
Como as competências
organizacionais e
individuais são
operacionalmente
descritas?
Clareza Objetividade Precisão
A Descrição Operacional de Competências
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Expressa uma capacidade da organização ou de suas unidades
produtivas;
Em geral, é iniciada por um termo como “saber”, “ser capaz de”
ou “capacidade de”, seguido de um verbo e de um objeto de ação;
Exemplos:
“saber operar grandes volumes de dados e informações, atendendo
às mais estritas condições contratuais de entrega”
(empresa de telefonia);
“capacidade de explorar petróleo em águas profundas” (petrolífera).
A Descrição de uma Competência Organizacional...
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Outros exemplos:
“ser capaz de gerenciar o atendimento ao cliente, adequando
a oferta de produtos e serviços às necessidades de cada nicho
de mercado” (banco de varejo); e
“capacidade de coordenar e controlar as atividades processuais,
entregando com eficiência e presteza a tutela jurisdicional”
(órgãos integrantes da Justiça Federal).
A Descrição de uma Competência Organizacional
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Representa um comportamento passível de observação no ambiente
ou contexto de trabalho do indivíduo;
Expressa uma capacidade desejada do profissional; e
Indica uma expectativa da organização em relação ao desempenho
de seus empregados.
Exemplos:
“Formular planos e estratégias operacionais, estabelecendo
objetivos, ações, atribuições, prazos e prioridades” (requerida de
gerentes de projetos de um empresa de consultoria); e
“Redigir minutas de atos e portarias, com clareza e objetividade,
utilizando corretamente as regras gramaticais” (requerida de
servidores de um tribunal superior).
A Descrição de uma Competência Individual...
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CONDIÇÃO + VERBO + OBJETO DA AÇÃO + CRITÉRIO
Desempenho
Pode ser Elementos Fundamentais Pode ser
omitido, omitido,
em especial em especial
quando é óbvio quando o
desempenho
é complexo
Descrição de Competências Individuais
Fonte: Mager (1990) e Brandão & Bahry (2005), com adaptações.
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A representação de um desempenho ou comportamento esperado,
indicando o que o profissional deve ser capaz de fazer.
Exemplo: “Resolver problemas de álgebra”.
...
...deve conter:
...pode conter também, quando possível e necessário:
Condições em que se espera que o desempenho ocorra.
Exemplo: “Resolver problemas de álgebra, sem utilizar calculadoras”.
Critérios que indiquem um padrão de qualidade ou o nível de
desempenho considerado satisfatório.
Exemplo: “Resolver problemas de álgebra, com exatidão”.
Fonte: Mager (1990) e Brandão & Bahry (2005), com adaptações.
A Descrição de uma Competência Individual...
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Comportamento (Verbo + Objeto da Ação)
Editar textos
Comunicar-se com
os clientes
Realizar análises
financeiras
Critério
sem erros de
digitação
de forma clara e
objetiva
com precisão
Condição
utilizando o
aplicativo Word
utilizando
diferentes veículos
de comunicação
utilizando modelos
de mensuração de
riscos de projetos
Fonte: Carbone, Brandão, Leite e Vilhena (2005), com adaptações.
Descrição de Competências Individuais
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Comportamento(Verbo + Objeto da Ação)
Prestar
atendimento ao
cidadão
Negociar acordos
e contratos com
fornecedores
Formular
estratégias de
comunicação
interna
Critério
com cortesia
que estimulem o
autodesenvolvimento
dos servidores
Condição
levando em
consideração suas
expectativas
respeitando o
código de ética da
organização
Descrição de Competências Individuais
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Ambigüidades, como, por exemplo:
“implementar modelos de gestão bem sucedidos
em outras organizações”;
“chegar a um meio termo em situações difíceis”; e
“alocar os integrantes da sua equipe que concluíram o ciclo
de aprendizagem nas melhores oportunidades do mercado”.
Abstrações, como, por exemplo:
“pensar o inédito, sugerindo idéias que resolvam divergências”.
Fonte: Brandão & Bahry (2005), com adaptações.
Na descrição de competências deve-se evitar:
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Mapeamento de CompetênciasProf. Hugo Pena Brandão
Irrelevâncias ou obviedades, como, por exemplo:
“coordenar reuniões que são marcadas”
“elaborar relatórios e pareceres, quando demandado”
“quando necessário consegue identificar que unidade é
responsável por qual serviço dentro da organização”
Fonte: Brandão & Bahry (2005), com adaptações.
Na descrição de competências deve-se evitar:
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Mapeamento de CompetênciasProf. Hugo Pena Brandão
Duplicidades ou redundâncias, como, por exemplo:
“solucionar problemas de forma criativa e original”
“selecionar métodos de trabalho adequados e viáveis à
consecução das estratégias da organização”.
A utilização de termos excessivamente técnicos, de difícil
compreensão, como, por exemplo:
“Realizar análise fundamentalista para avaliar projetos de
empresas start-ups”.
Na descrição de competências deve-se evitar:
Fonte: Brandão & Bahry (2005), com adaptações.
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Mapeamento de CompetênciasProf. Hugo Pena Brandão
A construção de descrições muito longas ou com múltiplas idéias,
como, por exemplo:
“Sugerir soluções que atendam às necessidades da organização,
assumindo riscos, conciliando interesses e responsabilizando-se
por compromissos assumidos, a fim de obter melhores resultados”.
A utilização de verbos inadequados, que não expressem ação
observável no trabalho, como, por exemplo:
“concentrar-se enquanto executa suas atividades, inclusive em
situações difíceis”
Fonte: Brandão & Bahry (2005), com adaptações.
Na descrição de competências deve-se evitar:
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Exemplos de verbos sujeitos
a muitas interpretações
(abstrações e ambigüidades):
Exemplos de verbos que
indicam comportamentos
observáveis (desempenhos):
Saber
Compreender
Apreciar
Captar o significado
Acreditar
Ter fé em
Internalizar
Ser compreensivo
Sensibilizar
Pensar
Descrever
Enumerar
Identificar
Classificar
Construir
Resolver
Definir
Demonstrar
Organizar
Operar
Fonte: Mager (1990), com adaptações.
Clareza na Descrição de Competências
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Mapeamento de CompetênciasProf. Hugo Pena Brandão
Também denominado diagnóstico de competências,
o processo de mapeamento tem como propósito
identificar a lacuna de competências, ou seja,
a discrepância entre as competências necessárias
à consecução dos objetivos organizacionais e
aquelas de que a organização já dispõe.
(Brandão & Guimarães, 2001)
É fundamental que o mapeamento seja preciso, pois
dele decorrem os esforços da organização para captar
e desenvolver as competências de que necessita.
(Carbone et al., 2005)
Mapeamento de Competências
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Mapeamento de CompetênciasProf. Hugo Pena Brandão
Análise documental
Observação participante
Observação não-participante
Entrevistas
Grupo Focal
Questionários
Fonte: Brandão & Bahry (2005) e Guimarães,
Bruno-Faria e Brandão (2006), com adaptações.
Coleta de Dados para Mapeamento de Competências
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Mapeamento de CompetênciasProf. Hugo Pena Brandão
Análise Documental para Mapeamento de Competências
Diz respeito à análise de documentos da organização,
procurando-se interpretar o seu conteúdo, definir categorias
de análise e identificar indicadores que permitam fazer
inferências a respeito de competências relevantes para
concretização dos objetivos da organização.
Geralmente constitui a primeira etapa do mapeamento
de competências, posto que permite revelar e explorar
aspectos iniciais relevantes a esse processo.
Fonte: Brandão & Bahry (2005), Carbone et al. (2005) e
Lüdke & André (2001), com adaptações.
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Mapeamento de CompetênciasProf. Hugo Pena Brandão
Análise Documental para Mapeamento de Competências
Documentos: quaisquer materiais escritos que possam ser
usados como fonte de informação sobre comportamentos
desejados no trabalho.
No mapeamento de competências, em geral são
analisados documentos relativos à estratégia
organizacional (missão, visão, objetivos etc), mas,
dependendo da natureza, da cultura e da estrutura da
organização, podem ser utilizados vários outros
documentos: normas, regimentos, estatutos, portarias,
pareceres, relatórios de diagnóstico e outros.
Fonte: Brandão & Bahry (2005) e Lüdke & André (2001), com adaptações.
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Mapeamento de CompetênciasProf. Hugo Pena Brandão
Análise Documental para Mapeamento de Competências
A análise do conteúdo de um documento ocupa-se
fundamentalmente dos significados das palavras.
Essa análise classifica as diferentes partes de um texto
de acordo com categorias determinadas pelo pesquisador
para extrair dali a informação predominante ou as
tendências manifestas no texto.
Fonte: Brandão & Bahry (2005) e Dencker & Viá (2001), com adaptações.
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Etapas da Análise Documental
Fonte: Franco (2003) e Brandão & Bahry (2005), com adaptações.
ETAPAS
Definição dos
objetivos da
análise
Escolha dos
documentos a
serem analisados
Definição das
categorias de
análise
Interpretação,
descrição e
classificação
dos elementos
CRITÉRIO OU PROCESSO
Estabelecer com precisão
o propósito da análise
Considerar a pertinência
e a representatividade
dos documentos
• Definidas a priori: categorias
predeterminadas
• Não definidas a priori: emergem
da própria análise do conteúdo
Elaboração de descrições
operacionais e agrupamento
baseado em analogias
(convergências e divergências
por análise semântica)
EXEMPLOS
Identificar competências
relevantes à organização
Estratégia organizacional,
relatórios, plano de
cargos, etc
• Competências individuais
e organizacionais
• Competências gerenciais
e técnicas
• Competência individual:
“comunica-se com
clareza e objetividade”
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Mapeamento de CompetênciasProf. Hugo Pena Brandão
Elementos da Estratégia Organizacional do IPEA*
Natureza da Instituição
O Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada constitui uma fundação
pública federal vinculada à Secretaria de Planejamento de Longo
Prazo da Presidência da República. Suas atividades de pesquisa
fornecem suporte técnico e institucional às ações governamentais
para a formulação e reformulação de políticas públicas e programas
de desenvolvimento brasileiros.
Exemplo de Análise de Conteúdo Documental
*Fonte: www.ipea.gov.br, consultado em 15/09/2007.
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Mapeamento de CompetênciasProf. Hugo Pena Brandão
Objetivos Estratégicos do IPEA (Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada)
Enfatizar as atividades de planejamento de médio e longo prazo, de forma a
propor reflexões e diretrizes para o desenvolvimento econômico e social do país;
Aprofundar a formulação, elaboração, acompanhamento e avaliação de
políticas públicas;
Apoiar a realização dos principais projetos e atividades governamentais,
auxiliando na implementação de estratégias abrangentes e integradas;
Criar novas metodologias de pesquisa e dar destaque ao estudo daquelas
aplicadas em outros países;
Desenvolver sistemas de avaliação de políticas públicas com ênfase nos
processos de inclusão social e de redução das desigualdades.
Fonte: www.ipea.gov.br, consultado em 15/09/2007.
Exemplo de Análise de Conteúdo Documental
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Mapeamento de CompetênciasProf. Hugo Pena Brandão
Competências possivelmente relevantes a servidores do IPEA:
Avaliar políticas, programas e ações governamentais, com imparcialidade,
identificando a contribuição deles para a inclusão social e a redução de
desigualdades;
Realizar pesquisas socioeconômicas, com rigor metodológico, visando
subsidiar a formulação de políticas públicas;
Analisar e diagnosticar problemas econômicos e sociais, utilizando novos
métodos de pesquisa.
Fonte: interpretação de conteúdo documental.
Exemplo de Análise de Conteúdo Documental
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Fonte: Brandão & Bahry (2005), Mattar (1996) e Richardson (1999).
Levantamento de Dados: Observação
A observação constitui uma análise detalhada do
objeto estudado, ou seja, das competências
relevantes ao trabalho das pessoas;
Possibilita examinar detalhes das competências
expressas por pessoas ou equipes em seu trabalho,
pela verificação de aspectos que poderiam ser
omitidos em entrevistas ou na aplicação de
questionários;
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Mapeamento de CompetênciasProf. Hugo Pena Brandão
A utilização da observação, embora permita uma
análise mais detalhada das competências requeridas
em um trabalho, demanda mais tempo, mais
recursos e muito preparo por parte do investigador;
Pode ser:
a) “participante”, quando o investigador atua como
se fosse um integrante da equipe de trabalho; ou
b) “não participante”, quando o observador não
compõe a equipe, atuando apenas como um
espectador.
Fonte: Brandão & Bahry (2005), Mattar (1996) e Richardson (1999).
Levantamento de Dados: Observação
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Levantamento de Dados: Entrevista
A entrevista é muito utilizada para cotejar a percepção
dos entrevistados com os dados apurados na análise
documental;
Em geral as pessoas entrevistadas são selecionadas
entre aquelas que possuem maior conhecimento da
organização e/ou do trabalho;
Fonte: Brandão & Bahry (2005), Mattar (1996) e Richardson (1999).
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Mapeamento de CompetênciasProf. Hugo Pena Brandão
Podem compor o roteiro da entrevista, questões como,
por exemplo:
Que atributos da sua organização são valorizados pela
sociedade? Qual a importância deles?
Que competências individuais você julga relevantes para
a consecução dos objetivos organizacionais?
Como os funcionários devem agir para que o trabalho
seja bem feito?
Que comportamentos no trabalho são valorizados pelo
seu superior hierárquico?
Para que a sua equipe consiga atingir os objetivos
estabelecidos, os integrantes devem ser capazes de quê?
Como você reconhece alguém competente no trabalho?
Quem é considerado competente em sua equipe?
Por quê?
Levantamento de Dados: Entrevista
Fonte: Brandão & Bahry (2005) e Carbone et al. (2005).
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Mapeamento de CompetênciasProf. Hugo Pena Brandão
Defina o roteiro de perguntas e planeje a realização da entrevista;
Agende as entrevistas, expondo ao respondente o objetivo do
trabalho e a importância de sua colaboração;
Garanta o anonimato para quaisquer declarações, dando caráter
pacífico e cooperativo à entrevista;
Valorize a participação do respondente, respeitando seus pontos de vista;
Busque estabelecer relação de empatia e evite a tendência de projetar
no interlocutor suas próprias idéias e sentimentos;
Proceda a entrevista, deixando o respondente à vontade para falar; e
Transcreva, analise o conteúdo e interprete as respostas dos entrevistados.
Fonte: Brandão & Bahry (2005), Lodi (1991) e Richardson (1999).
Coleta de Dados: Passos para Realização de Entrevistas
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Mapeamento de CompetênciasProf. Hugo Pena Brandão
“Acho muito importante o atendente interpretar o
comportamento do consumidor.
Você sabia que lá em Belo Horizonte um funcionário percebeu que
homens recentemente divorciados são mais predispostos a adquirir
planos de previdência privada para seus filhos?
Isto porque se sentem “culpados” por estarem pouco presentes
na educação das crianças. Dessa forma, buscam alguma
compensação para os filhos, algo que possa contribuir para
o seu bem-estar futuro.” (depoimento do diretor de uma seguradora)
Competência Individual:
Identificar oportunidades negociais, analisando o
comportamento do consumidor.
Análise de Conteúdo da Entrevista
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Exemplo de Análise de Conteúdo de Entrevistas
Trecho do Conteúdo
“...o empreendedor é aquele
que descobre uma oportu-
nidade onde ninguém viu...”
“...quando percebemos,
tínhamos acabado de
inventar a solução...”
“...voltei do treinamento com
uma idéia fixa: aumentar a
participação no mercado...”
“...juntei-me a outros dois
colegas e desenvolvemos
um „modelinho‟ de gestão...”
Interpretação
Identificar oportunidades
negociais
Formular soluções
inovadoras para aprimorar
processos de trabalho
Estabelecer objetivos e
metas desafiadores
Desenvolver, de forma
participativa, modelos
gerenciais
Categorização
Competências
Negociais
Competências
Administrativas
Competências
Estratégicas
Competências
Administrativas
Fonte: Mello, Leão & Paiva Jr (2006), com adaptações.
Referente ao mapeamento de competências relevantes a empreendedores.
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Descrição das Competências
Estabelecer parcerias com a sociedade civil e o meio
empresarial, visando a obtenção de contribuições.
Coletar diferentes tipos de informação, utilizando
variadas fontes, para subsidiar a tomada de decisão.
Redigir documentos, de forma clara e objetiva,
sem erros gramaticais.
Comunicar-se em idioma inglês, tanto na forma oral
quanto na escrita.
Formular planos de negócios e estratégias operacionais.
5 41,67% X
Freqüência
Absoluta
Freqüência
Relativa
Análise
Documental
4 33,33%
2 16,67% X
1 8,33% X
X
Para apresentação dos dados coletados em entrevistas, pode-se indicar:
a freqüência absoluta (n° de entrevistados que fizeram menção à competência);
a freqüência relativa (% de entrevistados que fizeram menção à competência); e
a indicação de referência à competência em documentos internos da organização.
Obs: Exemplo hipotético em que o número
total de entrevistados (N) é igual a 12.
Tratamento dos Dados Coletados em Entrevistas
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Em um grupo focal, o pesquisador atua como um moderador,
estimulando e coordenando a discussão dos participantes a
respeito das competências
relevantes à organização;
É necessária a elaboração
de um roteiro de questões
e a definição do tamanho
e da composição do grupo
e de procedimentos para
registro dos dados;
Fonte: Brandão & Bahry (2005).
Levantamento de Dados: Grupo Focal
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Mapeamento de CompetênciasProf. Hugo Pena Brandão
Os grupos geralmente possuem entre 5 e 10
participantes, pois número superior a esse pode
dificultar a expressão de todos os integrantes,
enquanto número inferior pode não gerar idéias
ou manifestações suficientes;
Técnica geralmente utilizada quando o debate entre
os participantes é relevante para compreensão do tema
e/ou quando o pesquisador não dispõe de tempo para
realizar entrevistas individuais; e
Permite observar a interação entre os participantes,
é rápido e relativamente barato de ser feito, mas oferece
menos controle que as entrevistas individuais.
Fonte: Brandão & Bahry (2005).
Levantamento de Dados: Grupo Focal
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Cuidados importantes ao moderador:
Chamar para a discussão os participantes muito quietos;
Lembrar aos participantes excessivamente falantes a
necessidade de permitir a manifestação dos outros;
Não se adiantar em responder perguntas que possam causar
influência ou vieses nos participantes do grupo;
Evitar respostas verbais que representem julgamentos, como,
por exemplo: “bom”, “é isso mesmo”, etc; e
Evitar linguagem corporal que transmita idéia de aprovação
ou desaprovação, como, por exemplo: acenar com a cabeça,
cruzar os braços, etc.
Fonte: Brandão & Bahry (2005).
Levantamento de Dados: Grupo Focal
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Mapeamento de CompetênciasProf. Hugo Pena Brandão
Levantamento de Dados: Questionário
O questionário constitui um dos instrumentos mais utilizados para
mapear competências;
Pode ser:
a) estruturado: apenas questões fechadas;
b) não estruturado: apenas questões abertas; ou
c) semi-estruturado: questões fechadas e abertas.
A formatação de instrumentos (semi)estruturados
geralmente requer a aplicação prévia de outra(s)
técnica(s) (análise documental, observação,
entrevista ou grupo focal), com o objetivo de
identificar elementos para compor os itens do
questionário.
Permite a coleta de dados junto a grande número de pessoas.
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Mapeamento de CompetênciasProf. Hugo Pena Brandão
Evitar a elaboração de enunciados e itens longos ou com
múltiplas idéias;
Evitar a utilização de expressões técnicas, ambíguas,
extremadas ou negativas;
Identificar a escala de avaliação mais adequada: escala
tipo Likert, comparativa ou diferencial semântico, por exemplo;
Realizar validação semântica;
Identificar a forma de aplicação mais adequada (visando
minimizar erros de vieses); e
Aplicar os instrumentos e realizar validação estatística.
Na construção e validação de questionários, sugere-se:
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Assinale um número de UM a SEIS, na escala à direita de cada item, a fim de indicar
o quão importante você considera cada competência. Lembre-se da Escala:
Nem um pouco Importante 1 2 3 4 5 6 Extremamente Importante
Quanto mais próximo do número UM você se posicionar, menor o grau de importância da competência.
Quanto mais próximo do número SEIS você se posicionar, maior o grau de importância da competência.
COMPETÊNCIAS ESCALA
1. Comunicar-se com o cliente, de forma clara e objetiva. 1 2 3 4 5 6
2. Calcular o risco inerente a negócios. 1 2 3 4 5 6
3. Operar aplicativos e sistemas de informação. 1 2 3 4 5 6
4. Argumentar com o cliente, de maneira convincente. 1 2 3 4 5 6
5. Identificar oportunidades negociais. 1 2 3 4 5 6
Exemplo de Escala de Diferencial Semântico
Fonte: Brandão & Bahry (2005) e Carbone et al. (2005), com adaptações.
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Assinale um número de UM a
CINCO, na escala à direita de
cada item, a fim de indicar o quão
importante você considera cada
competência.
Veja a escala ao lado:
1 - Nem um pouco importante
2 - Pouco importante
3 - Medianamente importante
4 - Muito importante
5 - Totalmente importante
COMPETÊNCIAS ESCALA
1. Comunicar-se com o cliente, de forma clara e objetiva. 1 2 3 4 5
2. Calcular o risco inerente a negócios. 1 2 3 4 5
3. Operar aplicativos e sistemas de informação. 1 2 3 4 5
4. Argumentar com o cliente, de maneira convincente. 1 2 3 4 5
5. Identificar oportunidades negociais. 1 2 3 4 5
Fonte: Brandão & Bahry (2005), Pasquali (1999) e Guimarães, Bruno-Faria & Brandão (2006).
Exemplo de Escala Tipo Likert
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Mapeamento de CompetênciasProf. Hugo Pena Brandão
Ordene as competências abaixo relacionadas, de UM a CINCO,
utilizando os parênteses à direita de cada item. Marque 1 para a
competência que você considera mais importante, 2 para a segunda
mais importante e assim por diante, assinalando 5 para a competência
menos importante.
COMPETÊNCIAS CLASSIFICAÇÃO
a) Comunicar-se com o cliente, de forma clara e objetiva. ( )
b) Calcular o risco inerente a negócios. ( )
c) Operar aplicativos e sistemas de informação. ( )
d) Argumentar com o cliente, de maneira convincente. ( )
e) Identificar oportunidades negociais. ( )
Exemplo de Escala Comparativa
Fonte: Brandão & Bahry (2005) e Carbone et al. (2005), com adaptações.
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Mapeamento de CompetênciasProf. Hugo Pena Brandão
Fonte: Brandão & Bahry (2005), Pasquali (1999) e
Guimarães, Bruno-Faria & Brandão (2006).
Validação Semântica do
Instrumento de Coleta de Dados
Objetivo: verificar se os itens são inteligíveis
e livres de ambigüidades, ou seja, bem
compreendidos pela população a que se
destinam.
Exemplos de ambigüidade:
“Você acha importante que o banco do qual
o senhor é cliente proporcione segurança à sua
família?”
“Quais os principais valores de sua organização?”
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Mapeamento de CompetênciasProf. Hugo Pena Brandão
Submeta o questionário a uma pequena amostra;
Explique os objetivos da pesquisa, ressaltando a importância
da colaboração do respondente;
Realize a discussão com o respondente, procurando identificar
ambigüidades e dificuldades de compreensão, verificar a
adequação dos itens e obter críticas e sugestões de melhoria;
Registre o tempo de resposta ao questionário, os apontamentos
realizados pelo participante, e esclareça eventuais dúvidas;
Avalie as dúvidas, críticas e sugestões realizadas; e
Realize ajustes e/ou correções nos itens, se for o caso.
Roteiro para Validação Semântica do Questionário
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Descrição das Competências
Estabelecer parcerias com a sociedade civil e o meio
empresarial, visando a obtenção de contribuições.
Coletar diferentes tipos de informação, utilizando
variadas fontes, para subsidiar a tomada de decisão.
Redigir documentos, de forma clara e objetiva,
sem erros gramaticais.
Comunicar-se em idioma inglês, tanto na forma oral
quanto na escrita.
Formular planos de negócios e estratégias operacionais.
4,79 0,45
Média
Aritmética
Desvio
Padrão
3,26 1,25
Utiliza-se a estatística descritiva para apresentação dos dados, sendo
extraídas a média aritmética (medida de tendência central) e o desvio padrão
(medida de dispersão) das respostas em relação a cada competência:
Obs: Exemplo hipotético em que o número total de respondentes (N)
é igual a 57, e a escala utilizada para resposta possui 5 pontos.
4,30 0,80
4,02 0,77
3,74 0,95
Tratamento dos Dados Coletados em Questionários Estruturados
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Qual a melhor técnica para mapeamento de competências?
Uma técnica não é necessariamente melhor ou pior que a
outra, mas sim adequada ou inadequada ao contexto e às
necessidades do mapeamento.
A escolha da técnica de pesquisa a ser utilizada, deve levar
em consideração diversos fatores, como, por exemplo:
A cultura, a estrutura e o tamanho da organização;
A natureza das competências a serem mapeadas
(organizacionais e/ou individuais);
O prazo disponível para realizar o mapeamento;
A quantidade de sujeitos participantes;
A qualificação das pessoas que conduzirão o mapeamento;
A disponibilidade dos empregados para participarem do
levantamento etc.
Fonte: Brandão & Bahry (2005) e Guimarães et al. (2006), com adaptações.
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diagnósticos de necessidades de aprendizagem;
a elaboração de programas e ações de capacitação;
a realização de processos seletivos (internos e externos);
alocações de pessoal;
processos de gestão do desempenho;
ações de retribuição (reconhecimento, premiação e
remuneração variável);
a realização de investimentos em P&D;
a realização de parcerias e alianças estratégicas etc.
O mapeamento de competências pode orientar:
Fonte: Brandão & Guimarães (2001) e Carbone et al. (2005).
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Indique o quanto você considera importante (para o seu trabalho), bem
como o quanto você domina/detém as competências relacionadas a abaixo.
Utilize as seguintes escalas:Grau de Importância: de 0 (sem importância) a 4 (muito importante)Grau de Domínio: de 0 (não domina) a 4 (domina totalmente)
I DDescrição das Competências
Estabelecer parcerias com a sociedade civil e o meio empresarial,
visando a obtenção de recursos e contribuições.
Planejar e implementar ações de comunicação interna para estimular
o autodesenvolvimento e a profissionalização dos servidores.
Elaborar e implementar programas para capacitação de servidores.
Comunicar-se, na forma oral e escrita, com clareza e objetividade.
Acompanhar e avaliar programas de capacitação de servidores.
Exemplo de Instrumento de Auto-avaliação
Fonte: Carbone et al. (2005) e Bruno-Faria & Brandão (2003), com adaptações.
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Utilize a seguinte fórmula: L = I (4 - D)
Onde: L = Lacuna de competências (necessidade de aprendizagem)
I = Grau de Importância
D = Grau de Domínio
I D L
4 1 12
2 4 0
4 3 4
3 3 3
2 0 8
Descrição das Competências
Estabelecer parcerias com a sociedade civil e o meio
empresarial, visando a obtenção de recursos e contribuições.
Planejar e implementar ações de comunicação para estimular o
autodesenvolvimento e a profissionalização dos servidores.
Elaborar e implementar ações para capacitação de servidores.
Comunicar-se, na forma oral e escrita, com clareza e
objetividade.
Acompanhar e avaliar programas de capacitação de servidores.
Fonte: Borges-Andrade & Lima (1983) e Carbone et al. (2005), com adaptações.
Exemplo de Instrumento de Auto-avaliação
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Mapeamento de CompetênciasProf. Hugo Pena Brandão
As competências do indivíduo
podem ser estimadas por
diferentes fontes de avaliação:
superior hierárquico, colegas de
trabalho, o próprio funcionário
(auto-avaliação) e subordinados,
por exemplo.
A avaliação realizada por
diversas fontes fornece
informações mais ricas
e fidedignas que aquelas
realizadas por apenas
uma fonte de avaliação.
Fonte: Edwards & Ewen (1996) e Silva (2001).
Avaliação de desempenho como instrumento para
identificar competências existentes
Subordinados
Superior
Outras
fontesPares
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Avaliação de Desempenho por Múltiplas Fontes
Au
to-a
va
liaç
ão
Av
aliaç
ão
do
Su
peri
or
Av
aliaç
ão
do
s
Co
leg
as
Av
aliaç
ão
do
s
Su
bo
rdin
ad
os
Méd
ia F
inal
de A
valiaç
ão
Descrição das Competências
Estabelecer parcerias com a sociedade civil e o meio
empresarial, visando a obtenção de recursos e contribuições.
Planejar e implementar ações de comunicação interna para
estimular o autodesenvolvimento e a profissionalização dos
servidores.
Elaborar e implementar programas para capacitação de
servidores.
Comunicar-se, na forma oral e escrita, com clareza e
objetividade.
Acompanhar e avaliar programas de capacitação de
servidores.
Fontes de Avaliação
8 7 6,8 7,4 7,30
6 7 4,2 5,5 5,68
9 10 8,5 7 8,62
8 9 9,2 8,6 8,70
10 10 8,8 9 9,45
Obs: Exemplo hipotético com 4 fontes de avaliação (auto-avaliação, superior, colegas e subordinados),
e uma escala de avaliação de 10 pontos.