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BARCELONA BEIJING BOGOT BUENOS AIRES LIMA LISBOA MADRID MXICO
PANAM QUITO RIO DE JANEIRO SO PAULO SANTO DOMINGO
El Liderazgo en la Sociedad del Cambio: Diplomacia
Corporativa,
Reputacin y Escuelas de Negocios
INFORME ESPECIAL
Madrid, noviembre 2013
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2EL LIDERAZGO EN LA SOCIEDAD DEL CAMBIO:DIPLOMACIA CORPORATIVA,
REPUTACIN Y ESCUELAS DE NEGOCIOS
1. LA REPUTACIN, PALANCA DE GENERACIN DE VALOR Y HERRAMIENTA DE
GESTIN DIRECTIVA DEL SIGLO XXI
2. SEIS CAMBIOS DE PARADIGMA EN EL MUNDO DE LOS NEGOCIOS
3. DIPLOMACIA CORPORATIVA Y EL LIDERAZGO DEL SIGLO XXI
4. LAS NUEVAS COMPETENCIAS DIRECTIVAS
5. UNA EMPRESA 5I, UNA IDEA DE NUESTRO TIEMPO
6. EL ROL DE LAS ESCUELAS DE NEGOCIO EN LA GENERACIN DEL
LIDERAZGO DEL SIGLO XXI
7. CONCLUSIN
AUTORES
LLORENTE & CUENCA
1.LA REPUTACIN, PALANCA DE GENERACIN DE VALOR Y HERRAMIENTA DE
GESTIN DIRECTIVA DEL SIGLO XXI
La gestin de la Reputacin se est convirtiendo en la herramienta
directiva crtica para la gestin de las empresas y las instituciones
financieras e, incluso, de los propios pases durante el siglo
XXI1.
Y es as porque es la palanca decisiva de generacin de valor para
las organizaciones empresariales y financieras y para las propias
naciones2.
Por todo ello, adems y complementariamente, el surgimiento de la
Reputacin como palanca directiva por excelencia del siglo XXI y
como herramienta de generacin de valor para las organizaciones
durante este siglo obligar a las organizaciones empresariales y a
las instituciones financieras a dotarse de un nuevo liderazgo cuyas
habi-lidades y competencias les asemejen mucho a las que
habitualmente utilizan los hombres de Estado y los diplomticos que
representan a estos por todo el mundo3.
Esta necesidad en las habilidades directivas es un imperativo
del liderazgo contemporneo ya que su misin fundamental la de estos
lderes corporativos ser la de seducir y mantener alineados para
1 Cachinero, Jorge: Por fin, la Reputacin ya est aqu, d+i
LLORENTE & CUENCA (2 de junio de 2011) en
www.dmasillorenteycuenca.com.
2 Jorge Cachinero ha liderado un equipo multidisciplinar de
LLORENTE & CUENCA, com-puesto por Jos Antonio Llorente, Adolfo
Corujo, Mara Cura, Ivn Pino, Mauricio Guti-rrez y l mismo, que,
sobre la Reputacin de Espaa, ha escrito un Informe Especial de d+i
LLORENTE & CUENCA: Diagnstico y Recomendaciones sobre la
revalorizacin de la Reputacin de Espaa (febrero, 2013).
En Manfredi, Juan Luis; Rubio, Rafael; y Alonso, Gabriel: Retos
de nuestra accin ex-terior: Diplomacia Pblica y Marca Espaa.
Escuela Diplomtica, Ministerio de Asuntos Exteriores y Cooperacin
(diciembre, 2012), Juan Luis Manfredi, como uno de los tres
editores del libro, ofreci a Jos Antonio Llorente y a Jorge
Cachinero el publicar, como captulo del mismo, una versin reducida
del anterior Informe Especial bajo el ttulo de La Reputacin de
Espaa como componente esencial de la ventaja competitiva de sus
empresas en el mundo por lo que le estn muy agradecidos.
Adems, Juan Luis Manfredi y Jorge Cachinero han publicado
recientemente otro Infor-me Especial de d+i LLORENTE & CUENCA
sobre el mismo asunto: Diplomacia Pblica y Reputacin: Ideas para
Espaa (22 de mayo de 2013).
Ambos Informes Especiales y el libro de la Escuela Diplomtica se
pueden descargar libremente en www.dmasillorenteycuenca.com
3 Los autores de este Informe reconocen la deuda intelectual que
tienen con Antonio Ca-muas por su trabajo seminal en incorporar de
forma pionera el concepto de Diplomacia Corporativa al mercado
espaol.
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3EL LIDERAZGO EN LA SOCIEDAD DEL CAMBIO:DIPLOMACIA CORPORATIVA,
REPUTACIN Y ESCUELAS DE NEGOCIOS
La Reputacin es la herramienta directiva
de generacin de valor del siglo XXI
la consecucin de los objetivos de su negocio a todos y cada uno
de los grupos de inters o stake-holders crticos para el xito de su
modelo de negocio4.
La afirmacin de que la Reputa-cin es la herramienta directiva de
generacin de valor del siglo XXI puede parecer, a primera vista, un
poco exagerada pero, si se tienen en cuenta las ltimas
publicaciones de aquellas organizaciones pun-teras en el estudio de
las nuevas disciplinas directivas y en el aseso-ramiento al ms alto
nivel estrat-gico de las compaas e institucio-nes financieras, uno
se da cuenta de que no es tal dicha exageracin.
Por ejemplo, McKinsey, una de las consultoras lderes en el
asesora-miento estratgico de sus clien-tes, realiza un estudio
recurrente llamado McKinsey Global Survey sobre The Business of
Sustaina-
bility, cuyos resultados del ao 2010 se pueden ver en el grfico
1.
McKinsey, en este estudio, pregun-ta a 3.500 mximos ejecutivos
de grandes compaas multinacionales en todos los sectores de
actividad cules son aquellas palancas que creen que durante los
prximos cinco aos les van a generar mayor sostenibilidad y valor a
su negocio.
Estas palancas estn listadas en el eje vertical del grfico 1 y
las respuestas estn organizadas de acuerdo al valor
significativa-mente crtico, modesto o escaso que los 3.500 Chief
Executive Officers (CEOs)5 encuestados le han dado a cada una de
ellas por cada uno de los sectores de ac-tividad a los que
pertenecen y que estn representados en el eje horizontal.
Vemos en estos resultados que los participantes en este estu-dio
han sealado determinadas palancas casi obvias, se dira que son de
inters prioritario para los mximos ejecutivos de las empresas en la
generacin de sostenibilidad y valor para sus organizaciones. Tales
palancas son necesarias, pero ya no son suficientes. Por ejemplo,
este es el caso de la composicin del por-tafolio de negocio, el
esfuerzo en
4 Rey, Carlos; Cachinero, Jorge; y Guti-rrez, Mauricio: Una
cultura al servicio de los stakeholders, d+i LLORENTE & CUENCA
(24 de abril de 2012) en www.dmasillorenteycuenca.com.
5 Cachinero, Jorge: La transicin a un nuevo CEO, d+i LLORENTE
& CUENCA (18 de octubre de 2011) en
www.dmasillo-renteycuenca.com.Fuente: The Business of
Sustainability. McKinsey Global Survey 2010
Energy Extractive industries1
High tech, telecom
Retail
Growth
Composition of bussiness portfolio
Innovation and new products
New markets
Returns on capital
Green sales and marketing
Sustainable value chains
Sustainable operations
Risk management
Operational-risk management
Reputation management
Regulatory management
POTENTIAL VALUE FROM SUSTAINABILITY ACTIVITIES OVER THE NEXT 5
YEARS, BY INDUSTRY
Significant value Modest value Little to no value
GRFICO 1
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4EL LIDERAZGO EN LA SOCIEDAD DEL CAMBIO:DIPLOMACIA CORPORATIVA,
REPUTACIN Y ESCUELAS DE NEGOCIOS
Esta situacin es el fruto de seis cambios de
paradigma que se han producido en el mundo de los negocios
durante el trnsito entre el siglo
XX y el siglo XXI
innovacin y generacin de nuevos productos e, incluso, la gestin
de la relacin con el Regulador dado que, sobre todo despus de los
efectos de la Gran Recesin, los mercados estn cada vez bajo un
escrutinio y fiscalizacin ms estre-cho por parte de los
reguladores.
Sin embargo, lo que ms destaca de este cuadro adems de lo
an-teriormente mencionado es que la nica de todas estas palancas
so-metidas a la encuesta de los mxi-mos ejecutivos de las compaas
que ha obtenido la unanimidad en todos los sectores de actividad
por el altsimo valor, criticidad y signi-ficancia que tiene para
todos los negocios es, precisamente, la de la gestin de la
Reputacin.
Esto viene a reafirmar la tesis inicial de que la gestin de la
Reputacin se est convirtiendo en la herra-mienta directiva por
excelencia del siglo XXI y la palanca fundamental de generacin de
valor de compa-as e instituciones financieras.
La pregunta es: Por qu se ha llegado a esta situacin?
2. SEIS CAMBIOS DE PARA-DIGMA EN EL MUNDO DE LOS NEGOCIOS
En nuestra modesta opinin, esta situacin es el fruto de seis
cam-bios de paradigma que se han pro-
ducido en el mundo de los nego-cios durante el trnsito entre el
siglo XX y el siglo XXI.
El primer cambio de paradigma es el surgimiento de la Quntuple
Cuenta de Resultados y, como consecuencia de ello, la aparicin de
los stakeholders o los grupos de inters como aquellos a los que las
compaas y las institu-ciones financieras han de prestar especial
atencin para conseguir la consecucin de sus objetivos de
negocio6.
La aparicin de esta Quntuple Cuenta de Resultados no es ms que
la transformacin del modelo de negocio de las organizaciones
empresariales y financieras que, durante el siglo XX, estaban
acos-tumbradas a rendir cuentas, ex-clusivamente, de su rendimiento
econmico-financiero ante los ac-cionistas, los dueos o la propiedad
de las compaas.
Dicho de forma ms simple y, quizs, un poco provocativa, las
compaas en el siglo XX funcio-naban y eran sostenibles en la medida
en que fueran capaces de generar un retorno econmico y financiero
saludable para los due-os, la propiedad y los accionistas de las
compaas y que, en cual-quier caso, superara el coste de oportunidad
de tener esos activos invertidos en otros negocios o en otros
activos.
6 Los autores son tambin deudores de la visin de Pascual Montas,
Profesor de Estra-tegia, IE Business School, al respecto y
expresada en el libro por l editado, Aqu, quin manda? Levantando el
mapa de poder de las organizaciones en el siglo XXI. Pearson &
Prentice Hall/Financial Times (2011), en el que Manuel Bermejo, con
el captulo Los accionistas, y Jorge Cachinero, con el captulo El
regulador, son coautores del mismo.
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5EL LIDERAZGO EN LA SOCIEDAD DEL CAMBIO:DIPLOMACIA CORPORATIVA,
REPUTACIN Y ESCUELAS DE NEGOCIOS
Expresado de otra forma, con que las compaas ganaran dinero y
re-partieran un buen dividendo a sus accionistas, el modelo de
negocio funcionaba correctamente.
Y, todo ello, a pesar de que, en el camino, pudieran haberse
generado catstrofes medioam-bientales dramticas o producido
accidentes con vctimas morta-les en las fbricas de las compa-as; a
pesar de que los lderes se comportaran sin ningn crite-rio tico o
principios de ningn tipo, o que los empleados de las compaas no
fueran tratados con los mnimos estndares de respeto a los derechos
humanos o a su seguridad fsica, o que no contaran con trabajos que
ofre-cieran proyectos suficientemen-te satisfactorios de formacin o
empleabilidad atractivo mientras estuvieran trabajando para di-chas
organizaciones.
Ese modelo de compaa del siglo XX, que responda,
exclusivamen-te, ante una cuenta de resultados econmico-financiera
ya no es sostenible en el largo plazo en el siglo XXI.
La razn de por qu esto es as se debe a que, entre otras co-sas,
se ha producido, durante las ltimas dcadas, un proceso combinado de
fenmenos que han provocado que ese modelo de negocio sea
insostenible.
Por una parte, ha surgido con fuerza un activismo social por
parte de la ciudadana que es cada vez ms exigente sobre el
funcionamiento, la estructura, la organizacin y los
comportamien-
tos de las empresas y las institu-ciones financieras.
Por otra parte, la fiscalizacin y el escrutinio es cada vez
mayor por parte de los medios de comunica-cin tradicionales.
Especialmen-te, por la transformacin que las nuevas Tecnologas de
la Informa-cin y la Comunicacin (TICs) han generado en las
sociedades de tal forma que han hecho ms trans-parente todos y cada
uno de los detalles de la visin, la misin, los valores y la
cultura, los planes estratgicos, las estructuras y el estilo de
liderazgo de las empre-sas y las instituciones financieras y,
gracias a este empoderamiento otorgado por las TICs, los
ciuda-danos las someten a la crtica y a la conversacin permanente a
travs de las tabletas, los telfo-nos inteligentes y otros tipos de
soportes electrnicos.
Otro fenmeno que ha influido, sin duda, en los cambios del
com-portamiento de las organizacio-nes empresariales y financieras
son los cambios crecientes del en-torno regulatorio y operativo en
el que operan las empresas fruto, precisamente, de la presin de los
polticos que, a fin de cuentas, responden a los impulsos, deman-das
y expectativas de la sociedad que les llegan de forma directa o a
travs de los medios de comuni-cacin y, ahora, de las
conversa-ciones entre ciudadanos a travs de las redes sociales.
Finalmente para no parecer muy cnicos en este argumento, el cambio
hacia esa Quntuple Cuenta de Resultados tambin se ha producido
porque, afor-
Ese modelo de compaa del siglo XX, que responda,
exclusivamente, ante una cuenta de
resultados econmico-financiera ya no es
sostenible en el largo plazo en el siglo XXI
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6EL LIDERAZGO EN LA SOCIEDAD DEL CAMBIO:DIPLOMACIA CORPORATIVA,
REPUTACIN Y ESCUELAS DE NEGOCIOS
tunadamente, est surgiendo una nueva generacin de lde-res
corporativos con una mayor sensibilidad y astucia social para
entender el papel que las organi-zaciones empresariales y las
ins-tituciones financieras cumplen, y se espera de ellas que
cumplan, como un ciudadano ms den-tro del tejido de las sociedades
abiertas contemporneas.
En definitiva, ese proceso com-binado de presin ha hecho que el
modelo de la nica cuenta de resultados econmico-financie-ra se haya
transmutado en una Quntuple Cuenta de Resultados, donde, por
supuesto, la primera y ms importante sigue siendo la
econmico-financiera.
De hecho, esta es la que da senti-do a la pervivencia de un
modelo de negocio porque, lgicamente, en una economa de mercado no
tendra sentido un modelo de ne-gocio que no fuera capaz de dar un
retorno saludable a sus dueos o a sus accionistas. Sin embargo,
casi en igualdad de condiciones a esta primera, han aparecido en
las ltimas dcadas otras cuatro cuentas de resultados decisivas para
convertir un modelo de ne-gocio en un proyecto sostenible en el
largo plazo.
La segunda cuenta de resultados tiene que ver con la gobernanza,
la tica, los principios y el lideraz-go sano de dichas
organizaciones. Es decir, la que est relacionada con el cmo se
hacen las cosas.
En tercer lugar, existe una cuenta de resultados que tiene que
ver con la proteccin y el cuidado so-
bre el impacto que, en el medio ambiente, tiene la actividad
hu-mana desarrollada por cada una de las organizaciones
empresaria-les e instituciones financieras.
Una cuarta cuenta de resultados es la que se ocupa de la gestin
de las personas y del talento de sus organizaciones y, por
exten-sin, de aquellas personas que estn integradas en la cadena de
valor de las compaas. En otras palabras, cmo se les contrata, cmo
se les retribuye, en qu condiciones realizan su trabajo, qu
expectativas de desarrollo tienen y qu nivel de formacin y
empleabilidad alcanzan dentro de esas organizaciones.
Y, finalmente, existe una quinta cuenta de resultados que tiene
que ver con la imbricacin social y la contribucin que, como un
ciudadano ms, hacen las em-presas y las instituciones finan-cieras
a la sociedad en la que operan y en la que desarrollan sus
actividades.
Este es un modelo que, natural-mente, se ha visto acompaado por
la rpida multiplicacin, y, en muchos casos, por su organiza-cin, de
los grupos de inters por excelencia de las organizaciones del siglo
XX que, fundamental-mente, eran los accionistas, los dueos, los
shareholders a los grupos de inters variados, ml-tiples y complejos
de las organi-zaciones del siglo XXI, es decir, los stakeholders.
Por lo tanto, este entorno ope-rativo de mltiples y variados
stakeholders y con la obligacin
Ese proceso combinado de presin ha hecho que
el modelo de la nica cuenta de resultados
econmico-financiera
se haya transmutado en una Quntuple Cuenta
de Resultados
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7EL LIDERAZGO EN LA SOCIEDAD DEL CAMBIO:DIPLOMACIA CORPORATIVA,
REPUTACIN Y ESCUELAS DE NEGOCIOS
7 Los autores reconocen la extraordinaria visin del Profesor
Charles Fonbrum para anticipar esta tesis y ser capaz de haber
desarrollado soluciones universales de medicin de la reputacin de
empresas, instituciones financieras, ciudades o pa-ses a travs del
Reputation Institute. Ade-ms, los autores reconocen la labor
pio-nera que ngel Alloza ha desarrollado en Espaa para avanzar la
importancia de la gestin de la Reputacin para empresas e
instituciones financieras y el liderazgo que est ejerciendo desde
el Corporate Exce-llence Centre for Reputation Leadership con el
compromiso de sus patronos BBVA, Caixa, Iberdrola, Repsol,
Santander y Tele-fnica- para alcanzar ese propsito. Jorge Cachinero
agradece profundamente el ho-nor de haber sido invitado a ser
miembro del Consejo Asesor de dicha organizacin.
de responder ante una Quntuple Cuenta de Resultados, y no slo,
ante una nica cuenta de resul-tados econmico-financiera, ha
provocado el que la Reputacin surja como esa palanca directiva
crtica de generacin de valor y de gestin directiva para las
em-presas durante el siglo XXI.
Este es el trasfondo que est em-pujando a que el liderazgo de
las organizaciones empresariales y las instituciones financieras
deba res-ponder ms a habilidades y compe-tencias parecidas a las
del ejerci-cio de las funciones de un hombre de Estado o de las
tareas diplom-ticas que a la mera gestin de pro-cesos y
procedimientos propios de las empresas del siglo pasado.
El segundo de los cambios de paradigma en el mundo de los
negocios al comienzo del siglo XXI es que la Reputacin es un activo
que tiene valor econ-mico, en euros y centavos, para
las compaas y las instituciones financieras y, adems, puede ser
medido7. No es un mero cons-tructo acadmico o filosfico.
En el grfico 2 proveniente de una fuente nada sospechosa de ser
ignorante sobre el funciona-miento de los mercados como es el
Standard & Poors 500, se muestra, de forma muy grfica y
visualmente atractiva, cmo ha evolucionado el criterio que si-guen
los mercados a la hora de establecer el valor de las com-paas desde
el ltimo cuarto del siglo XX al momento presente.
Bsicamente, en el siglo XX los mercados evaluaban a las compa-as
sobre la base de sus activos tangibles es decir, sus fbricas, sus
productos, sus patentes, sus cadenas de suministro, sus
es-tructuras logsticas, sus fuerzas de ventas y comerciales, entre
otros y, muy escasamente, eva-luaban y daban valor a las com-paas
por sus activos intangibles.
La Reputacin es un activo que tiene
valor econmico, en euros y centavos,
para las compaas y las instituciones
financieras y, adems, puede ser medido
COMPONENTS OF S&P 500 MARKET VALUE
Fuente: Ocean Tomo
GRFICO 2
1975 1985 1995 2005 2010
100%
80%
60%
40%
20%
80%68%
32%
17%
80%
20%32%68%83% 20%
Tangible Assets
Intangible Assets
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8EL LIDERAZGO EN LA SOCIEDAD DEL CAMBIO:DIPLOMACIA CORPORATIVA,
REPUTACIN Y ESCUELAS DE NEGOCIOS
Esta situacin se ha transforma-do radicalmente con la llegada
del siglo XXI y vemos, como que-da representado en el extremo
derecho del grfico 2, que el factor de mayor importancia para los
mercados a la hora de evaluar el valor de las compa-as son sus
activos intangibles, que, bsicamente, son dos: la marca y la
Reputacin.
De hecho, hoy en da, ya exis-te una multitud de ndices el
FTSE4Good, el Dow Jones for Sustainability y muchos otros, que
reflejan esa sofisticacin cada vez mayor por parte de los mercados
a la hora de eva-luar los modelos de negocio de las compaas y las
instituciones financieras y el papel creciente y decisivo que los
activos intan-gibles y, muy especialmente, la Reputacin estn
cobrando en ese proceso de evaluacin.
En el grfico 3 se aprecia una representacin an mucho ms
directa y tangible del argu-mento anterior porque muestra cmo,
en el periodo de la Gran Recesin, es decir, desde el ao 2008 en
adelante, aquellas compaas que han demostra-do proteger, cultivar
y, en de-finitiva, contar con una Repu-tacin superior a la media
del resto de las compaas aqu representadas en la lnea verde del
grfico obtienen una pri-ma de sobreevaluacin por los mercados
frente a aquellas que tienen una peor Reputacin o inferior a la
media del merca-do, de acuerdo con Standard & Poors 500.
Por lo tanto, la Reputacin es, indudablemente, una palanca de
generacin de retorno so-bre la inversin que puede ser cuantificada
desde el punto de vista econmico.
Adems, existen instituciones, como es el caso del Reputa-tion
Institute como muestra el grfico 4, que demuestran una relacin
proporcionalmente directa entre el aumento de la Reputacin de las
organizacio-nes y la recomendacin que, por parte de los grupos de
inters y la opinin pblica, en general, se realiza para comprar sus
pro-ductos o invertir en sus activos.
Se demuestra, por tanto, que se da en los mercados una
correla-cin directamente asociada entre las actitudes y
comportamientos de los grupos de inters y del p-blico, en general,
en relacin con aquellas empresas que tienen una mejor
Reputacin.
El factor de mayor importancia para los
mercados a la hora de evaluar el valor de las compaas son
sus
activos intangibles, que, bsicamente, son dos: la marca y la
Reputacin
THE MARKET RETURNS TO REPUTATION (2006-2011): A BACKWARD LOOKING
VIEW
Fuente: The Tangible Value of Corporate Reputation, Charles J.
Fombrun y Jonathan Low, Communication World, Nov-Dec 2011
GRFICO 3
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9EL LIDERAZGO EN LA SOCIEDAD DEL CAMBIO:DIPLOMACIA CORPORATIVA,
REPUTACIN Y ESCUELAS DE NEGOCIOS
En definitiva, el valor econmi-co de la Reputacin est
direc-tamente asociado a la confianza que las organizaciones son
capa-ces de generar en la sociedad, en general, y entre sus grupos
de in-ters, en particular.
Otra forma de expresar este mis-mo concepto se derivara de la
observacin del grfico 5.
A la izquierda del mismo figu-ran las tablas en las que,
tra-
dicionalmente, se expresan los conceptos bsicos de medicin del
xito de las compaas en la poca en la que la nica cuenta de
resultados considerada era la econmico-financiera: volumen de
ingresos o dimensin de la capitalizacin burstil.
Sin embargo, en el siglo XXI, esos dos criterios ya no son
suficientes para evaluar la fortaleza de los modelos de
negocio.
El mercado est utilizando otro tipo de sistemas de medida sobre
el rendimiento de las organizacio-nes empresariales y las
institucio-nes financieras, que, cada vez, tienen una importancia
mayor no sustitutiva de las anteriores pero s, complementaria a las
an-teriores, y que tienen que ver, por ejemplo, con el deseo de
tra-bajar o la admiracin que despier-tan las compaas entre los
grupos de inters y la opinin pblica.
Organizaciones prestigiosas hacen ese tipo de escalas de forma
re-currente porque los mercados no slo quieren medir a las compa-as
por su tamao o por su capi-talizacin burstil sino, por todos los
componentes de su Quntuple Cuenta de Resultados.
Es decir, por los componentes que, en el fondo, son los que
es-tn generando la confianza de los consumidores, las sociedades,
los reguladores, los accionistas y de la opinin pblica, en
general.
En definitiva, la Reputacin es una palanca directiva de
generacin de valor. Cuando se integra en la estrategia y compromete
recur-
+ Ingresos + Valor + Deseadas + Admiradas
Wal-Mart PetroChina Google Apple
Exxon Mobile Exxon Mobile BCG Google
Chevron Microsoft SAS Institute Berkshire Hathaway
ConocoPhillips Bank of China Wegmans Foods Southwest
Fannie Mae Wal-Mart Edward Jones P&G
General Electric China Bank NettApp Coca Cola
Berkshire Hathaway BHP Billiton Candem Property Amazon
GM HSBC REI FedEx
Bank of America Petrobas CHG Healthcare Microsoft
Ford Motor Google Quicken Loans McDonald's
Fuente: Fortune 500 Fuente: PWC Fuente: BPW Fuente: Fortune
SI UNA EMPRESA MEJORA SU REPUTACION EN 5 PUNTOS, INCREMENTAR LA
RECOMENDACION EN UN 7,1%
Fuente: Estudio Global RepTrak 100, 2012.
GRFICO 4
GRFICO 5
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10
EL LIDERAZGO EN LA SOCIEDAD DEL CAMBIO:DIPLOMACIA CORPORATIVA,
REPUTACIN Y ESCUELAS DE NEGOCIOS
propagar retroalimentar participar
La Reputacin y confianza que se genera, se convierte tambin en
la mejor proteccin a la
hora de minimizar riesgos en situaciones de crisis
8 Cachinero, Jorge; y Manfredi, Juan Luis: Tecnocracia o
poltica?: Reputacin, Transparencia y Liderazgo, d+i LLORENTE &
CUENCA (marzo de 2012) en www.dmasi-llorenteycuenca.com
9 Los autores utilizan estos tres argumen-tos poderosos que estn
desarrollados por el Reputation Institute y por cuyo uso se sienten
en deuda intelectual con esta or-ganizacin.
10 Sobre la medicin de la Reputacin online: Alloza, ngel; Pino,
Ivn; y Cachi-nero, Jorge: Existe la Reputacin onli-ne? Tres
respuestas y ms incgnitas, d+i LLORENTE & CUENCA (17 de mayo de
2012) en www.dmasillorenteycuenca.com.
sos, la Reputacin es un eje de la ventaja competitiva. No se
puede copiar, no se agota con un mal plan comercial y, sobre todo,
no se fuga con la marcha de los directivos8.
En primer lugar, porque est per-fectamente documentado que la
Reputacin ayuda a incrementar los beneficios del negocio me-diante
la mejora de la percepcin del valor de la empresa entre sus grupos
de inters. Segundo, por-que influye en que la empresa sea
recomendada por los clientes, favoreciendo el marketing infor-mal.
Tambin, porque potencia el crecimiento del modelo de nego-cio, a
travs de la mejora de los ratios de atraccin y fidelizacin de
clientes y a travs de la faci-litacin del acceso a los merca-dos y
el comienzo de operaciones empresariales. Por ltimo, porque eleva
barreras de entrada frente a posibles competidores y porque
promueve la retencin y motiva-cin del capital humano propio9.
Adems, este depsito de credi-bilidad, la Reputacin y confian-za
que se genera, se convierte
tambin en la mejor proteccin a la hora de minimizar riesgos en
situaciones de crisis que todas las organizaciones, ms tarde o ms
temprano, con ms o menos severidad, acaban ha-ciendo frente.
A mayor Reputacin, las organi-zaciones suelen obtener un me-jor
tratamiento por sus grupos de inters y la sociedad, en su conjunto,
en esos momentos de dificultad y tienen ganado con ms generosidad
el derecho a una segunda oportunidad para levan-tarse del tropiezo
y poder seguir operando en el mercado.
El tercer cambio de paradigma es el que hace referencia a la
revo-lucin en las Tecnologas de la Informacin y la Comunicacin
(TICs)10, de acuerdo al grfico 6 que se puede ver ms abajo.
La revolucin de las TICs ha pro-ducido una democratizacin del
relacionamiento de los ciudada-nos y tambin ha sido una espita que
ha abierto la posibilidad a la extensin del activismo social de
GRFICO 6
80s 90s S.XXI
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11
EL LIDERAZGO EN LA SOCIEDAD DEL CAMBIO:DIPLOMACIA CORPORATIVA,
REPUTACIN Y ESCUELAS DE NEGOCIOS
Las organizaciones empresariales y las
instituciones financieras han perdido el poder
sobre la transmisin y el control de la informacin
que les afecta
las comunidades de forma ms o menos organizada.
A la izquierda del grfico 6 se puede ver representado cul era el
papel que, por simplificar, las compaas jugaban, en el siglo XX,
dentro de su hbitat natural, en todo lo que tena que ver con la
informacin relacionada sobre su modelo de negocio y su com-paa. Las
compaas tenan una posicin central representada por el tamao del
punto de este grfico y crtica.
Las compaas eran quienes deci-dan el cmo y el cundo se
di-seminaba y se distribua informa-cin sobre su negocio a aquellos
que pudieran estar interesados en l.
Las compaas eran las que mar-caban el ritmo, la calidad, la
cantidad y el detalle de esa infor-macin, que distribuan adems
permtasenos la expresin, quiz, un poco provocativa por mor del
argumento con un objetivo me-ramente propagandstico. Es decir, el
de persuadir o convencer por la va de la inclusin de informacin
controlada por la compaa en los canales informativos
tradicionales.
Si uno se mueve al extremo con-trario de esta representacin
grfica, en el mundo en el que vivimos hoy, y gracias a las TICs,
ese punto representativo de las organizaciones empresariales y de
las instituciones financieras ha perdido tamao porque ha perdi-do
criticidad.
Alrededor de ellas se produce hoy en da una conversacin
perma-
nente entre aquellos que estn interesados en las actividades de
dichas organizaciones aunque slo sea por un mero objeto de
cu-riosidad, sin que las compaas o las instituciones financieras
pue-dan controlar el qu, el cundo y el cmo se conversa sobre
ellas.
En cierta medida, lo que ha ocu-rrido es que las organizaciones
empresariales y las instituciones financieras han perdido el poder
sobre la transmisin y el control de la informacin que les
afecta.
Adems, este comportamiento se ha ido generando en paralelo y est
directamente relacionado con la crisis aguda del modelo de negocio
de los medios de comu-nicacin tradicionales, que toda-va no han
terminado de hacer el trnsito completo desde un mo-delo en vas de
obsolescencia a otro modelo del futuro levantado sobre las bases de
lo digital y lo conversacional y socializador.
Es, por ello, el por qu los medios de comunicacin incluso, los
es-pecializados en el sector empre-sarial o financiero, han perdido
tambin mucho del papel de fil-tro, intrprete o prescriptor que
desempeaban en el pasado en la relacin que se establecan entre las
compaas y las instituciones financieras y el entorno en el que
estas operaban.
Son muchos los casos en los que este fenmeno del
relacionamien-to democrtico y del surgimiento del activismo social
entre comuni-dades interconectadas se ha puesto de manifiesto en
los ltimos aos, y no slo en el mundo de la poltica.
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EL LIDERAZGO EN LA SOCIEDAD DEL CAMBIO:DIPLOMACIA CORPORATIVA,
REPUTACIN Y ESCUELAS DE NEGOCIOS
Ya ha habido numerosas ocasiones en las que
grandes compaas han tenido que enfrentar
en algunos casos, con torpeza la potencia
que esta movilizacin, este activismo y este
relacionamiento otorga a los individuos
Podra citarse aunque solo sirva de referencia y no es el objeto
de este papel como paradigma de este fenmeno, por ejemplo, las
revoluciones del norte de frica que comenzaron en el ao 2010.
No es necesario probar el argu-mento alejndonos tanto del m-bito
de este ensayo.
Ya ha habido numerosas ocasiones en las que grandes compaas han
tenido que enfrentar en algunos casos, con torpeza la potencia que
esta movilizacin, este ac-tivismo y este relacionamiento otorga a
los individuos en rela-cin con las grandes empresas a travs de las
redes sociales y los nuevos vehculos y mecanismos de
comunicacin.
Vale la pena mencionar, a modo de ejemplo, el caso del Bank of
America, el principal banco de los Estados Unidos, y de Molly
Katchpole, una joven sin muchos recursos que trabajaba como ni-era
a tiempo parcial para poder pagar sus estudios.
En otoo del 2011, Molly reac-cion tras ser informada por su
banco de que iba a serle cobrada una comisin de 5 dlares todos los
meses por el uso de su tarjeta de dbito. Es decir, por el uso
de
su dinero que tena depositado en el banco y no, por cubrir el
riesgo asociado a la utilizacin de una tarjeta de crdito.
Ante una decisin comercial y de marketing del banco,
aparente-mente presidida por el espritu de la cuenta de resultados
exclusiva-mente econmico-financiera del siglo XX, Molly Katchpole
una joven sin notoriedad, ms all, por supuesto, de su crculo social
familiar y de amigos y hoy, co-nocida mundialmente se grab a s
misma con un par de tijeras cortando su tarjeta de dbito del Bank
of America, colg dicha gra-bacin en Youtube y, en cuestin de das,
se convirti este video, en otoo de 2011, en uno de los fenmenos
virales y de mayor dis-tribucin en los EEUU.
Adems, Molly inici una peti-cin de firmas contra el banco en la
plataforma Change.org, iniciativa que tambin tuvo un gran xito ya
que logr ms de 300.000 firmas.
La reaccin del Bank of America no se hizo esperar y, en pocas
se-manas, dirigi una nueva carta a sus clientes informndoles de que
su decisin de cobrarles todos los meses por el uso de su tarjeta de
dbito iba a ser abandonada11.
11 Especficamente, sobre los problemas de Reputacin del sector
financiero: Cachi-nero, Jorge; Gietz, Axel: Holding to Account with
Nothing to Bank On Anymore. The Reputational Freefall of the
Financial Services Industry: Why It Is Unprecedented and How It Can
Be Reversed, d+i LLORENTE & CUENCA (15 de diciembre de 2011) en
www.dmasillorenteycuenca.com.
Y sobre la industria alimentaria: Cachinero, Jorge; Matesanz,
Toms; Pino, Ivn; Pea, Luis Miguel; Herrera, Cristbal; Gutirrez; y
Gomariz, Antonio: Reputation Management and Food Alerts, d+i
LLORENTE & CUENCA (21 de septiembre de 2012) en
www.dma-sillorenteycuenca.com.
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EL LIDERAZGO EN LA SOCIEDAD DEL CAMBIO:DIPLOMACIA CORPORATIVA,
REPUTACIN Y ESCUELAS DE NEGOCIOS
Sin caer en romanticismos in-fantiles y utpicos, lo que este
hecho pone de manifiesto es que los individuos pueden acabar, como
David, derribando o, por lo menos, obligando a doblar la rodilla a
los ms gigantes Goliat del mundo corporativo y financiero gracias
al empode-ramiento que las TICs ponen en manos de los
ciudadanos.
El cuarto cambio de paradigma es uno del que habla lcidamen-te y
de forma muy persuasiva el Profesor ngel Nez del IE Busi-ness
School12.
Sostiene el Profesor ngel Nez que nos encontramos, en estos
momentos, en plena transicin desde los mercados de demanda a la
consolidacin extendida de mercados de oferta.
Para fundamentar su tesis, el Profesor Nez suele utilizar un
argumento muy atractivo
Nos encontramos, en estos momentos, en plena transicin desde los
mercados
de demanda a la consolidacin extendida de mercados de oferta
e impactante visualmente: in-vita a cualquier persona de su
audiencia a que, en cualquier buscador de Internet, ponga la
palabra marcas y vaya, pos-teriormente, una vez obtenidos los
resultados, a la seccin de imgenes del buscador.
Un ejemplo del resultado de las imgenes encontradas en esa
bsqueda es el grfico 7, que viene a representar, segn el Profesor
ngel Nez, un mundo donde las marcas estn perdiendo su capacidad de
di-ferenciacin y distincin en el mercado convirtindose
prc-ticamente en etiquetas ms que marcas, propiamente di-chas. Los
hbitos de compra de los consumidores son cada vez ms sofisticados
de forma que desestiman el supuesto va-lor asociado
tradicionalmente a las marcas.
Cierto es que dicha imagen, y otras similares, nos colocan ante
una gran mancha de colores y de siluetas en las que las marcas de
numerosas categoras de consu-mo, especialmente las denomina-das
FMCG (Fast Moving Consumer Goods) se estn transformando y hace que,
cada vez, sea ms difcil
12 ngel Nez, Profesor de Mrketing, IE Business School, fue
recomendado por Manuel Bermejo a Jorge Cachinero, quien fue
testigo, en primera persona y duran-te una sesin de trabajo en
LLORENTE & CUENCA, de una brillante y fascinante presentacin en
la que este cambio de pa-radigma fue argumentado, junto a otros,
tan inspiradores como este. Los autores estn en deuda intelectual
con el Profesor ngel Nez por ello.
GRFICO 7
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14
EL LIDERAZGO EN LA SOCIEDAD DEL CAMBIO:DIPLOMACIA CORPORATIVA,
REPUTACIN Y ESCUELAS DE NEGOCIOS
distinguir unas de otras y de iden-tificar ntidamente la promesa
de valor y el Unique Selling Proposi-tion (USP) que aquellas
ofrecen.
Son los consumidores los que estn tomando en sus manos la
decisin del qu, el cundo y el cmo consumir productos o servi-cios y
no, necesariamente, some-tidos al liderazgo que las grandes marcas
tradicionalmente ejercan sobre la mente de los consumido-res en el
pasado. Relacionado con los dos cambios de paradigma anteriores, el
au-tor Bill Lee defiende que el mar-keting ha muerto13, que es el
quinto cambio de paradigma de este epgrafe.
Segn Lee, el marketing ha muerto porque los consumido-res
ignoran, cada vez ms, el marketing tradicional. Adems, la revolucin
de las TICs ha des-estructurado las plataformas y los soportes que
anteriormente mantenan cautivos a los con-sumidores en sus momentos
de ocio y entretenimiento y que los colocaban frente a esa
publici-dad o marketing tradicional de forma pasiva. Las
televisiones tradicionales han dejado de ser productos utilizados
para el ocio y el entretenimiento de las nuevas generaciones, que,
ahora, tienen acceso y satisfacen sus necesidades de informacin,
entretenimiento y relacionamiento a travs de los telfonos mviles,
tabletas y dispositivos electrni-
cos, donde descargan, comparten, escuchan y ven, sin necesidad
de verse sometidos al impacto de la publicidad tradicional.
Esto hace que los mximos di-rectivos de las grandes
organiza-ciones se den cuenta de que sus directores de marketing
desde el punto de vista del marketing tradicional, como aqu se
descri-be hayan perdido su poder por-que han perdido la capacidad
de incrementar el valor de las mar-cas y hacerlas relevantes para
el mercado a travs de los canales y soportes habituales. Si las
compaas quieren seguir manteniendo una relacin de ge-neracin de
valor para su negocio y para sus consumidores, deben hacer un
esfuerzo por alinear su promesa de valor con las expec-tativas y
las necesidades de sus clientes y sus consumidores.
Y, por lo tanto, deberan inte-grar sus actividades comercia-les
en esas comunidades y con-versaciones en las que conviven sus
clientes potenciales, buscar la influencia ms, que el bom-bardeo de
alfombra a travs de las grandes campaas publici-tarias del cine, la
televisin o los soportes visuales en el ex-terior, subrayar el
carcter de valor compartido de sus mo-delos de negocio y, en
definiti-va, involucrar a consumidores, clientes y grupos de inters
en toda la narrativa storyte-lling y, sobre todo, en todos los
comportamientos de la or-
La revolucin de las TICs ha desestructurado
las plataformas y los soportes que
anteriormente mantenan cautivos a los consumidores en
sus momentos de ocio y entretenimiento y que
los colocaban frente a esa publicidad o
marketing tradicional de forma pasiva
13 Lee, Bill: Marketing is Dead, Harvard Business Review (August
9, 2012).
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EL LIDERAZGO EN LA SOCIEDAD DEL CAMBIO:DIPLOMACIA CORPORATIVA,
REPUTACIN Y ESCUELAS DE NEGOCIOS
La libertad, que es el gran instrumento del progreso, si no
viene
slidamente fundada, sostenida, por una
espiritualidad y una cultura rica, creativa, crtica, en
constante
renovacin, puede llevarnos al abismo
ganizacin storydoing14 referidos a la presentacin que hagan de
su promesa de valor a la sociedad.
Finalmente, el ltimo cambio de paradigma que se ha producido en
el mundo con el salto del si-glo XX al XXI est relacionado con los
orgenes, efectos y con-secuencias de largo plazo de La Gran
Recesin.
La Gran Recesin fue, ini-cialmente, una crisis financiera
desatada en los Estados Unidos de Amrica fruto de la desregu-lacin
excesiva del sector finan-ciero y de la confusin entre los negocios
de la banca comercial y la de inversin.
Posteriormente, esta crisis finan-ciera se convirti en Europa en
una crisis de deuda soberana.
A continuacin, y como conse-cuencia de la combinacin de las dos
anteriores, el hemisferio norte en Occidente se vio sumido en una
gran crisis econmica que est provocando un autntico tsunami en
forma de crisis social de cuyos efectos dolorosos va a costar
tiempo salir.
Sin embargo, si hubiera que buscar una forma sinttica de
conceptualizar y definir lo que ha pasado en el Occidente ms
desarrollado desde 2008, debe-
mos apelar al concepto de la triple crisis.
La epidermis del problema es la crisis financiera primera
crisis, que, como suele ocurrir con estas, permea hasta llegar
afectar a indivi-duos y empresas segunda crisis.
Sin embargo, en el trasfondo de estas dos primeras, y de forma
fun-damental, se observa una profunda crisis de valores tercera
crisis.
Los autores hacemos nuestra a referencia que a la Gran Rece-sin
hace el ilustre escritor y Premio Nobel Mario Vargas Llosa cuando
afirma: Esta crisis no es una crisis, digamos, puramente
financiera. Detrs de la conduc-ta de los grandes banqueros, de los
grandes empresarios, hay una moral degradada, profundamente
depravada por la codicia. Y esa es una forma terrible de incultura.
De eso hablaban todos los grandes pensadores liberales, desde Adam
Smith hasta Hayek o Popper. De-can: la libertad, que es el gran
instrumento del progreso, si no viene slidamente fundada,
sos-tenida, por una espiritualidad y una cultura rica, creativa,
crtica, en constante renovacin, puede llevarnos al abismo15.
Un efecto indudable de la tri-ple crisis es, a su vez, y este es
el sexto y ltimo cambio de paradigma de esta serie una
14 Montague, Ty: Is Your Company a Storyteller? Or a Storydoer?,
Business Week (September 3, 2013).
15 Conversacin de Blanca Berastegui con Mario Vargas Llosa en
www.elcultural.es (3 de septiembre de 2010).
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EL LIDERAZGO EN LA SOCIEDAD DEL CAMBIO:DIPLOMACIA CORPORATIVA,
REPUTACIN Y ESCUELAS DE NEGOCIOS
profunda crisis combinada de confianza y liderazgo16.
En medio de esta crisis de con-fianza, uno pudiera estar tentado
de llegar a la conclusin de que ya nadie confa en nadie, de que el
cinismo y el escepticismo se han apoderado de los ciudadanos en
relacin con los bancos o las grandes empresas. La realidad, sin
embargo, es que, todava, queda un remanente de confianza entre los
ciudadanos.
Esta realidad es, en el fondo, una invitacin a la reflexin
introspec-tiva en la que deberan sumergirse los capitanes de la
industria17 y de las finanzas, los dirigentes de las organizaciones
empresariales e instituciones financieras, si quie-ren organizar
una hoja de ruta in-teligente para sortear los retos del momento
presente.
Segn se muestra en las encues-tas, como la que realiza
regu-larmente Metroscopia en Espaa para El Pas, todava existe una
cierta confianza depositada entre los ciudadanos.
Esta confianza, escasa y, por lo tanto, ms
preciada que nunca, se otorga por los ciudadanos
a quienes, directa y materialmente, se ve
y percibe actuando en favor de los dems
16 De nuevo, y, en este caso, sobre la crisis de liderazgo:
Cachinero, Jorge; y Manfredi, Juan Luis: Tecnocracia o Democracia?:
Reputacin, Transparencia y Liderazgo, d+i LLORENTE & CUENCA (29
de febrero de 2012) en www.dmasillorenteycuenca.com, que,
posteriormente, fue resumido, con el mismo ttulo, para UNO, el
buque insignia de d+i LLORENTE & CUENCA, en su nmero #7
Tecnocracia o Democracia? Gestin y Represen-tatividad (2012), que
se puede descargar libremente en www.revista-uno.com.
17 La expresin Captains of Industry naci en el Reino Unido
durante la Revolucin Industrial y hace referencia a aquellos lderes
empresariales y del mundo de los negocios que no solo se haban
enriquecido con sus empeos empresariales si no que, adems,
contribuan sustancialmente al mejoramiento de las sociedades en las
que vivan. En otras palabras, los Bill Gates del siglo XIX.
18 Sobre el impacto reputacional de las polticas de
retribuciones para directivos de empresas e instituciones
financieras: Cachinero, Jorge: Retribucin de Directivos y
Re-putaciones de Organizaciones, d+i LLORENTE & CUENCA (3 de
septiembre de 2012) en www.dmasillorenteycuenca.com
Esta confianza, escasa y, por lo tanto, ms preciada que nunca,
se otorga por los ciudadanos a quienes, directa y materialmen-te,
se ve y percibe actuando en favor de los dems: investigado-res,
cientficos, mdicos, Guardia Civil, profesores de enseanza pblica,
Polica, universidades, Fuerzas Armadas, ONGs, Critas y obra social
de la Iglesia, y las pequeas y medianas empresas. Sin embargo, las
dems institu-ciones o entidades sociales per-tenecientes a los tres
grandes poderes de nuestras sociedades democrticas ejecutivo,
legis-lativo y judicial, las grandes empresas ya sean
multinacio-nales espaolas o con otra ma-triz nacional, los
sindicatos, las patronales, los bancos, la Iglesia, los obispos,
los partidos, etc., es-tn bajo mnimos en la confianza que les
otorgan los ciudadanos en este momento18.
Este es un estado de opinin que deberan tener bien presentes las
organizaciones empresaria-les y las instituciones financieras
porque, aunque, a primera vis-
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17
EL LIDERAZGO EN LA SOCIEDAD DEL CAMBIO:DIPLOMACIA CORPORATIVA,
REPUTACIN Y ESCUELAS DE NEGOCIOS
ta, pudiera ser visto como una amenaza, es ms bien una gran
oportunidad para aquellos lde-res empresariales y financieros que,
con sinceridad e inteligen-cia, quieran y aspiren a construir o
virar sus modelos de negocio hacia un autntico modelo de creacin de
valor compartido19, de tal forma que los ciudadanos puedan
proyectar hacia aquellas ese remanente de confianza que todava
queda a pesar de los es-tragos que ha causado la Gran Recesin entre
todos nosotros.
En definitiva, a la vista de este panorama descrito, la gestin
de la Reputacin, como se afir-ma al comienzo de este texto, se est
convirtiendo, de forma indiscutible, en la palanca di-rectiva de
gestin y de genera-cin de valor crtica para el si-glo XXI ya que su
misin es la de cuidar, proteger y desarrollar el que se est
consolidando como el activo ms importante la Reputacin de las
organizacio-nes empresariales y financieras de este siglo y de las
propias na-ciones y ciudades20.
19 Porter, Michael E. and Kramer, Mark E.: Creating Shared
Value. How to reinvent capitalism and unleash a wave of innovation
and growth, Harvard Business Review (January-February, 2011).
20 Los resultados del Reputation Institute sobre la Reputacin de
naciones Country RepTrak y ciudades se han convertido en un estndar
universal. Tanto es as que, en Espaa, el Real Instituto Elcano,
think-tank espaol lder en el estudio de las relaciones
internacionales, que preside el prestigioso Profesor Emilio Lamo de
Espinosa, ha creado un Grupo de Trabajo llamado Observatorio de la
Imagen de Espaa en el Exterior, dirigido por el Profesor Javier
Noya, en el que se utiliza regularmente dicho Country Rep-Trak del
Reputation Institute. Jorge Cachinero agradece profundamente el
haber sido invitado a ser miembro de este Grupo de Trabajo. Juan
Luis Manfredi agradece profunda-mente la confianza que el
Presidente del Real Instituto Elcano, el Profesor Emilio Lamo de
Espinosa, y su Director, el Profesor Charles Powell, han depositado
en l para iniciar una relacin de colaboracin investigadora con
dicha institucin. Jorge Cachinero y Juan Luis Manfredi agradecen
profundamente al ex embajador Rafael Estrella, Vicepresidente del
Real Instituto Elcano, su ayuda permanente.
3. DIPLOMACIA CORPORA-TIVA Y EL LIDERAZGO DEL SIGLO XXI
En este contexto, los lderes al frente de las empresas y las
insti-tuciones financieras han de inte-riorizar el modelo de
creacin de valor compartido, al tiempo que han de enfrentarse
necesaria-mente a la era de la incertidum-bre y el caos.
Durante aos, en los MBAs y en los programas de desarrollo
di-rectivo, se han ofrecido modelos de gestin y herramientas para
la planificacin.
El mtodo del caso est basado en evidencias, propone un cami-no
de pensamiento y ofrece un conjunto de soluciones plausi-bles. No
existe una nica solucin al caso pero s que existen guas para
aprender a gestionarlos. Los escenarios son probables. As, hemos
aprendido en la segunda mitad del siglo a gestionar las empresas y
las organizaciones, procurando asimilar las ventajas
Los lderes al frente de las empresas y
las instituciones financieras han de
interiorizar el modelo de creacin de valor
compartido, al tiempo que han de enfrentarse necesariamente a la
era
de la incertidumbre y el caos
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EL LIDERAZGO EN LA SOCIEDAD DEL CAMBIO:DIPLOMACIA CORPORATIVA,
REPUTACIN Y ESCUELAS DE NEGOCIOS
21 Bermejo, Manuel: Hacia la empresa fa-miliar lder. FTPrentice
Hall. (2008).
del mtodo cientfico y aplicn-dolos al entorno empresarial.
Los padres del management han desarrollado ese modelo y as lo
hemos aprendido.
Taylor (1911) pensaba que los managers podan disear opera-ciones
cientficas en la compaa, mientras que Fayol (1925) crea que el
secreto del xito empre-sarial resida en la planificacin. Por citar
al ms reconocido, Druc-ker sealaba, ya en 1954, que el directivo
deba establecer objeti-vos, organizar la distribucin del trabajo,
gestionar y motivar a los empleados, medir los resultados y
gestionar los recursos.
Pero ese mundo se ha terminado.
Vivimos, como seala el Profe-sor Manuel Bermejo, en la so-ciedad
del cambio, concepto que ya introduce en su libro Hacia la empresa
familiar l-der21 caracterizada por la globalizacin y el desarrollo
de un mundo multipolar con dife-rentes cosmovisiones, enorme
dinamismo empresarial, incre-mento de la competitividad, fuerte
impacto de las tecno-logas de la informacin y cre-ciente
protagonismo de la ges-tin de los stakeholders.
No podemos confundir el riesgo se conoce la distribucin de
probabilidades de un aconteci-miento de la segunda mitad del siglo
XX con la incertidum-bre no se conoce dicha distri-bucin, ni
siquiera las magnitu-des del riesgo de este nuevo tiempo
histrico.
En el nuevo entorno econmico, hay que aprender a gestionar en la
incertidumbre.
Cualquier directivo que piense que puede predecir los cambios en
su sector de actividad econ-mica, est incrementando que no,
reduciendo los riesgos.
Ignorar el cambio permanente es el camino de la quiebra. No se
puede acabar con el riesgo pero s reducir la exposicin al mismo
mediante la adquisicin de nue-vas competencias y habilidades. Es ah
donde el directivo puede comprender que su gestin marca la
diferencia.
REDCRECIENTE
COMPETENCIA
INFLUENCIA DE LOS STAKEHOLDERS
MERCADOS MS DINMICOS
ECONOMA GLOBAL E INTERDEPENDIENTE
MUNDO MULTIPOLAR
EVOLUCIN TECNOLGICA
En el nuevo entorno econmico, hay que
aprender a gestionar en la incertidumbre
GRFICO 8
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EL LIDERAZGO EN LA SOCIEDAD DEL CAMBIO:DIPLOMACIA CORPORATIVA,
REPUTACIN Y ESCUELAS DE NEGOCIOS
4. LAS NUEVAS COMPE-TENCIAS DIRECTIVAS
Las competencias directivas que se requieren son diferentes.
No se trata de enterrar los estados financieros o de negar el
valor de los ROI, ROE, ROA o cualesquiera sean las mtricas para
medir los resultados. Estas capacidades se le presuponen al buen
directivo.
Ahora, es necesario aportar algo ms: saber hablar y comunicar en
pblico, conocer el alcance de la marca y la identidad digital,
com-prender la multiculturalidad o el valor de las operaciones
digitales, ser emprendedor e innovador en el negocio, proteger la
Reputacin de la organizacin o ser capaz de establecer lazos con los
compe-tidores. Tres ideas vehiculan las nuevas competencias: la
capaci-dad de formular un propsito y una misin, la comunicacin de
obje-tivos a los empleados y stakehol-ders para encauzar los
esfuerzos y la motivacin de un equipo que se siente parte de un
proyecto.
Henry Mintzberg22 llega la misma conclusin: los asuntos
gerencia-les son relevantes pero, an ms, la capacidad de crear
valor me-diante el liderazgo, la negociacin y la comunicacin con el
entorno.
Las condiciones para operar y triunfar en el mercado han
variado.
Destaca la necesidad de com-prender la sociedad red, en la
Los asuntos gerenciales son relevantes pero,
an ms, la capacidad de crear valor
mediante el liderazgo, la negociacin y la comunicacin con
el entorno
que el valor de una organizacin no reside nicamente en aquello
que posee o sabe hacer ventajas competitivas clsicas, sino en la
capacidad de establecer redes fuertes, internacionales y
orien-tadas al negocio. Este liderazgo consiste, pues, en la
capacidad de atraccin, seleccin e identifi-cacin del talento.
Frente a la proteccin de una paten-te o la captacin de un nuevo
clien-te, este tipo de red genera un capi-tal social insustituible,
no replicable y que no se fuga con la marcha de un directivo a la
competencia.
Veremos con el tiempo qu conse-cuencias tiene en Apple y en
Burbe-rry la remodelacin de sus cpulas directivas tras la marcha de
Angela Ahrendts. Si la transformacin di-gital que ha emprendido
Burberry cuaja, las consecuencias de la sali-da de Ahrendts sern
menores.
Entre las nuevas competencias, des-taca la anticipacin, que
consiste en el diseo de alternativas slidas que generen nuevas vas
de negocio y una transformacin gradual de los tipos de empresa y su
gestin.
Estas decisiones, de corte estratgi-co, no son sencillas, ni
agradables.
Sin embargo, no hay alternativa: cunta crisis podremos aguantar
antes de emprender los cambios sustantivos que necesita la
organi-zacin? Cunta Reputacin pode-mos cuartear antes de comprender
que forma parte del core business?
22 Mintzberg, Henry: Managers Not MBAs: A Hard Look at the Soft
Practice of Managing and Management Development. (2005).
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EL LIDERAZGO EN LA SOCIEDAD DEL CAMBIO:DIPLOMACIA CORPORATIVA,
REPUTACIN Y ESCUELAS DE NEGOCIOS
Solo sobrevivirn las compaas que integren la innovacin en los
procesos, en la gestin y en la or-ganizacin. No pensamos en un
subcomit de innovacin, sino en la consideracin de la innovacin como
parte permanente de la tarea del directivo. Ese camino, menos
transitado, es la va para que la Reputacin se integre en la
innovacin directiva.
En la actualidad, esa capacidad de anticipacin consiste en crear
futuros alternativos y gestionar las opciones reales de creacin de
negocio, comprender el va-lor de los datos23 en tiempo real y la
influencia de la inteligencia colectiva en el proceso de toma de
decisiones influye Twitter en mi negocio? y, en general, la
capacidad de mirar al largo plazo qu tecnologas o transforma-ciones
impactarn mi cuenta de resultados y en qu plazos?.
En otro orden de cosas, la funcin directiva se juega ahora
tambin en el desarrollo de la estrategia de Reputacin de la empresa
en su relacin con los poderes pbli-cos. Analice su sector por un
mo-mento: cuntas decisiones vie-nen impuestas por el legislador?
Cuntas dependen de las directi-vas europeas o de las decisiones de
la Eurocmara? En el marco europeo, el legislador es an un actor
relevante en el desempeo de las compaas.
Por eso, se genera valor para la compaa cuando el directivo sabe
gestionar los conflictos sur-
La diplomacia corporativa, antes
relegada al mbito de las relaciones pblicas
o las relaciones institucionales, se ha
convertido en una tarea principal del directivo
23 Big Data.
gidos en la natural relacin con el regulador y las tensiones
internas que se puedan generar dentro de la organizacin.
Los instrumentos son intangibles reputacin, credibilidad,
trans-parencia, confianza que se com-prenden mejor por extraccin:
si los poderes o la opinin pblica desconfan de una organizacin, sta
puede perder su licencia social, e, incluso, material, para operar
en el mercado. Crece el inters por conocer el impacto social de las
decisiones empre-sariales. Y el directivo tiene que estar preparado
para dar una res-puesta coherente con la misin de la empresa. Estas
ideas son extensibles a los gobiernos de los pases y, por supuesto,
a las or-ganizaciones polticas, sindicales y empresariales. Sin
Reputacin, no es posible la influencia y me-nos an el
liderazgo.
La diplomacia corporativa, antes relegada al mbito de las
relacio-nes pblicas o las relaciones ins-titucionales, se ha
convertido en una tarea principal del directivo. En el mbito
pblico, la construc-cin de la Reputacin se ha con-vertido en una
prioridad de los gobiernos, que saben que detrs de sta llegan las
inversiones, las exportaciones y otras decisiones econmicas que
afectan al PIB de un pas.
No es una tarea que se pueda delegar y tampoco se puede so-meter
al estrs de la urgencia. La prevencin, la proyeccin de
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21
EL LIDERAZGO EN LA SOCIEDAD DEL CAMBIO:DIPLOMACIA CORPORATIVA,
REPUTACIN Y ESCUELAS DE NEGOCIOS
La diplomacia corporativa huye del
corto plazo porque el directivo que
comprende el nuevo contexto entiende que
son las alianzas, las redes, las que pueden
salvar la organizacin
24 Sobre la crisis del modelo actual, Haque, Umair: This Isnt
Capitalism Its Growthism, and Its Bad for Us, Harvard Business
Review (October 28, 2013).
la Reputacin, la exploracin de nuevas oportunidades, la
pla-nificacin Visin, Misin, Va-lores y la capacitacin de los nuevos
empleados no pueden depender de las agendas de ter-ceros y afectan
directamente la cuenta de resultados. Por eso, se ha convertido en
una de las principales actividades del di-rectivo que persigue el
cumpli-miento de los objetivos estable-cidos por la
organizacin.
La diplomacia corporativa huye del corto plazo porque el
directi-vo que comprende el nuevo con-texto entiende que son las
alian-zas, las redes, las que pueden salvar la organizacin. Esa
in-terlocucin con distintos grupos de inters es una competencia que
revela la madurez directiva en la medida que se consolida la
inteligencia para poder gestar y desarrollar coaliciones de
inte-reses comunes con terceros. Las trampas erosionan la capacidad
de liderazgo.
La diplomacia corporativa pasa por abrazar la globalizacin real
y no, la que nos conviene. Esta afir-macin quiere decir que no es
ne-cesario seguir una y otra vez los modelos preestablecidos por el
capitalismo anglosajn y las ideas procedentes de la Ivy
League24.
Hay otra globalizacin ms rica y diversa. Cunto se sabe de Acer,
Orascom o Bharat Forge? Y de los modelos de gestin de Samsung,
Arcor o Suzlon?
Un aprendizaje rpido: son cor-poraciones que no han basado su
estrategia en la reduccin de los costes unitarios de produccin
sino, en la creacin de un modelo de crecimiento continuo,
escala-ble, adaptado a sus propios en-tornos inestables. Si una
empre-sa pretende ahora jugar en estos mercados internacionales,
tiene que aprender que su propuesta de valor tendr que competir con
estos gigantes emergentes.
La OMC cuenta con 135 miem-bros. Los BRIC van a ser supera-dos
por el doble MIT (Mxico, In-donesia, Turqua y Malasia, India y
Tailandia) que cuentan con miles de proyectos de infraestructuras y
articulan la nueva clase media mundial. Tambin en Sudfrica y en
Corea del Sur.
Estos pases aportan individual-mente alrededor el 1% del PIB
mundial y son inversores netos. Diecisis de las veinte mayores
ciudades del mundo estn ubica-das en estos pases, as como ms del
25% de las principales compa-as globales.
Y siguen demandando servicios de telecomunicaciones, energa,
transportes, gestin de agua y re-siduos, as como servicios
socia-les. Las pymes espaolas tienen conocimiento en estas reas
pero ahora hay que saber competir en otros mercados.
En la empresa, esta aprehensin de la globalizacin se
manifiesta
-
22
EL LIDERAZGO EN LA SOCIEDAD DEL CAMBIO:DIPLOMACIA CORPORATIVA,
REPUTACIN Y ESCUELAS DE NEGOCIOS
en el desarrollo de la inteligen-cia comercial. El prestigio, el
liderazgo de las alianzas inter-nacionales y la confianza tienen
efectos directos en la gestin de la empresa y en la transforma-cin
del modelo productivo.
La empresa familiar no debe desestimar su modelo de ges-tin pero
s permanecer abierta a las nuevas vas de desarrollo econmico que
compiten en la globalizacin diversa y que ge-neran oportunidades
para salir de la crisis por vas distintas de las que entramos.
Ah reside la competencia global: no solo son mercados
interesan-tes para la exportacin sino que son inversores de primer
orden. En esos pases, el directivo de una empresa global establece
una estrategia que se dirige a otros directivos e inversores.
5. UNA EMPRESA 5I, UNA IDEA DE NUESTRO TIEMPO
Las Empresas 5i, siguiendo la deno-minacin del Profesor Manuel
Ber-mejo, son aquellas que crecen en facturacin y rentabilidad en
tiem-pos de severas crisis en el entorno25. Y lo hacen porque
manejan con es-pecial habilidad cinco conceptos:
Inteligencia de mercado, necesaria para saber leer
co-rrectamente los movimientos evolutivos en sus entornos de los
clientes, competidores o
Las organizaciones 5i sienten que estn
disputando una maratn y no una
carrera de 100 m lisos
25 Bermejo, Manuel. Empresas 5i: suyo es el futuro, Family
Business (25 de agosto de 2013 ) en
http://family-business.blogs.ie.edu/2013/08/
a nivel macro y adaptarse con propuestas de valor contun-dentes
y coherentes con los avances percibidos. Agilidad y flexibilidad
son, pues, valo-res en alza.
Innovacin: empresas que lle-van en sus genes la capacidad para
pensar fuera de la caja, romper tabes o paradigmas que se revelan
obsoletos. Tra-bajar de manera muy creativa en procesos o productos
siem-pre con la mirada puesta en mejorar el valor agregado de lo
que proponen a sus clien-tes. Tambin, y en otro orden de cosas, el
carcter innova-dor se aplica a la gestin de personas y estas
empresas 5i saben que a, ms talento, ms competitivas sern.
I+D: las organizaciones 5i sienten que estn disputando una
maratn y no una carre-ra de 100 m lisos. Con visin de largo plazo
entienden que deben invertir importantes recursos para dotarse de
tec-nologas o productos propie-tarios. Porque, cuando estos
esfuerzos se hacen con orien-tacin al cliente, las ventajas
competitivas que se derivan son muy potentes. As es po-sible
consolidar modelos de negocio sostenibles.
Internacionalizacin: las em-presas 5i estn convencidas de que la
globalizacin ofre-ce indudables oportunidades
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EL LIDERAZGO EN LA SOCIEDAD DEL CAMBIO:DIPLOMACIA CORPORATIVA,
REPUTACIN Y ESCUELAS DE NEGOCIOS
y piensan estratgicamente cmo capturarlas con acciones
multinivel. Por supuesto, des-de el punto de vista de desa-rrollo
de negocio, abordan po-lticas de internacionalizacin de sus
actividades. Pero, tam-bin, visin global para captar talento de
fuera del pas de origen de la empresa porque la diversidad aporta
grandes y nuevas competencias y capa-cidades a la empresa. O, por
supuesto, la oportunidad de construir la cadena de valor de la
organizacin con pers-pectiva global.
Institucionalizacin: las em-
presas 5i saben que la gestin de intangibles tambin es cr-tica
para consolidar modelos sostenibles. Empezando por el gobierno
corporativo. Crean atalayas de reflexin estrat-gica pensando no slo
en lo urgente sino tambin en lo importante. Adems de cuidar otros
aspectos que, aparen-temente no dan de comer, como, precisamente,
la ges-tin de la Reputacin.
Al hilo de esta reflexin es inte-resante la lectura del libro de
Giuseppe Tringali, presidente de Publiespaa y consejero delega-do
de Mediaset Espaa, 15 Ca-sos de xito Probado26, donde se aborda el
testimonio de casos de empresas operando en la Espaa en crisis del
perodo 2.008-13 con evidente xito al saber manejar con particular
sapiencia variables como las sealadas.
No podemos seguir enseando y
aprendiendo como si la globalizacin, las tecnologas, los
problemas ticos del capitalismo financiero y
los conflictos de inters o la actual crisis econmica
no hubieran sucedido
26 Tringali, Giuseppe: 15 casos de xito probado. Aguilar
(2013).
6. EL ROL DE LAS ESCUE-LAS DE NEGOCIO EN LA GENERACIN DEL
LIDE-RAZGO DEL SIGLO XXI
Toda esta transformacin de las competencias directivas corre
pareja a la necesidad de pensar de nuevo el rol de las Escuelas de
Negocios.
El modelo norteamericano, acep-tado por las escuelas europeas,
con sus rutinas de trabajo, pro-gramas y metodologas necesita ser
revisado. No podemos seguir enseando y aprendiendo como si la
globalizacin, las tec-nologas, los problemas ticos del capitalismo
financiero y los con-flictos de inters o la actual crisis econmica
no hubieran sucedido.
Esta madurez directiva de la que hablamos requiere tambin que
sean las escuelas quienes recu-peren una visin humanstica de las
empresas. El management no es cientfico, ahora lo sabemos, pero,
desde luego, no es neu-tral. Cada decisin, cada accin o cada omisin
tiene consecuencias cuando no, externalidades.
Hace falta que las escuelas lide-ren este cambio subrayando el
valor de la Reputacin y el lide-razgo sobre valores compartidos. El
tiempo de la imposicin y de decisiones autoritarias toca a su fin.
Este liderazgo transformador requiere otras capacidades y
ha-bilidades que van ms all de la mera especializacin en
finanzas
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EL LIDERAZGO EN LA SOCIEDAD DEL CAMBIO:DIPLOMACIA CORPORATIVA,
REPUTACIN Y ESCUELAS DE NEGOCIOS
o marketing. Volviendo de nuevo a Mintzberg, ante la era del
caos y la incertidumbre, el directivo tie-ne que adoptar diferentes
roles (monitor, difusor, representante o negociador, entre otros)
para aportar cierto grado de orden al caos que reina por naturaleza
en las organizaciones. Necesita-mos que las escuelas de negocios
vuelvan a romper la tendencia del estudio clsico del
management.
No es un asunto menor: es tarea de las Escuelas de Negocios
con-tribuir a la recuperacin de la confianza y el prestigio del
entor-no empresarial. En la medida en que la sociedad desconfe de
las compaas, las escuelas tendrn mayores dificultades para enrolar
estudiantes y profesores de cali-dad. Por eso, es responsabilidad
de las Escuelas de Negocio tomar parte del liderazgo transformador
de la sociedad.
Se nos plantean, al menos, tres desafos.
A medio plazo, veremos cmo las escuelas se transforman en
em-presas de servicios, cuyo produc-to principal MBA, en cualquiera
de sus formatos se convierte en el punto de partida de una oferta
ms completa. El directivo del si-glo XXI no puede conformarse con
un curso avanzado al finalizar la carrera sino que tiene que estar
en formacin continua.
La orientacin al servicio consiste en la creacin de valor a
travs de las redes de alumni, en la me-jora de la oferta de los
servicios corporativos y en el desarrollo de una potente oferta de
formacin
Es responsabilidad de las Escuelas de
Negocio tomar parte del liderazgo transformador
de la sociedad
continua bien en formatos abier-tos o in-company, en el
estableci-miento de alianzas con empresas lderes en sus respectivos
secto-res o en la creacin de contenidos educativos adaptados a los
mvi-les y las tabletas.
En suma, se trata de provocar, por la va de la educacin
con-tinua, complementada por ser-vicios sofisticados, un impacto
real en los procesos de liderazgo transformador que deben vivir
individuos y empresas en esta so-ciedad del cambio.
Ms an, como en otras activida-des econmicas de servicio, pare-ce
necesario pensar en alianzas, fusiones o acuerdos estables con
otras escuelas en todo el mundo para la creacin de redes
globales.
Si se pretende que el nuevo direc-tivo comprenda la complejidad
y la globalizacin, es necesario que viaje, conozca y pruebe
diferen-tes metodologas y soluciones em-presariales.
El monopolio del mtodo del caso est abocado a su fin, como hemos
vivido el final de la lec-cin magistral.
Ser preceptivo un aprendiza-je por la prctica, el proyecto o el
caso real. Ya estamos viendo cmo diferentes escuelas cierran
acuerdos con organizaciones no gubernamentales para que los
fu-turos lderes aprendan y empren-dan en un contexto real y no, en
casos escritos en Boston.
Se consolidar el desarrollo de metodologas como la gamifica-
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EL LIDERAZGO EN LA SOCIEDAD DEL CAMBIO:DIPLOMACIA CORPORATIVA,
REPUTACIN Y ESCUELAS DE NEGOCIOS
cin u otras que ni siquiera hoy imaginamos. La formacin se
con-vierte en una experiencia y para aumentarla se imbricar con el
traslado de prcticas, aparente-mente alejadas del management
tradicional, como ya se empez a hacer con el deporte, el diseo o la
gastronoma.
En particular, ser relevante la apuesta por el
emprendimiento.
No es una moda sino la respuesta necesaria en Europa para la
bs-queda de nuevos yacimientos de empleo. Aqu las escuelas tienen
la oportunidad de convertirse en hubs de conocimiento glo-bal,
geogrfico, especializado o cualquiera que sea el criterio que
agreguen valor a travs de los encuentros con inversores,
profesores, alumnos u otros em-prendedores. Estos clubes al uso
son, de nuevo estratgicos, por-que generan una red social de
empleo, trabajo e intercambio de experiencias.
En sntesis, veremos cmo se ampla el catlogo de compe-tencias
directivas que se intro-ducen en el mapa directivo. Por supuesto,
la dimensin estrat-gica (misin y visin, negocio, gestin de
personas, creacin de redes) estar en el corazn de la formacin, al
tiempo que aparecern nuevas dimensiones personales (gestin del
estrs, ambicin, capacidad de encau-zar la iniciativa) o
interpersona-les (carisma, trabajo en equipo, comunicacin y
presentacin oral, gestin de conflictos). De fondo, el cambio
permanente.
Los nuevos paradigmas de la Sociedad del
Cambio en el mundo de los negocios y de la gestin directiva y de
la generacin de valor de las empresas y las
instituciones financieras, a travs y alrededor de
la Reputacin, exigen nuevos estilos de
Liderazgo basados en la Diplomacia Corporativa
7. CONCLUSIN
Los nuevos paradigmas de la So-ciedad del Cambio en el mundo de
los negocios y de la gestin di-rectiva y de la generacin de valor
de las empresas y las instituciones financieras, a travs y
alrededor de la Reputacin, exigen nuevos estilos de Liderazgo
basados en la Diplomacia Corporativa.
Las Escuelas de Negocio estn convocadas a jugar un papel
de-cisivo en la transmutacin de los jefecillos del siglo XX en
autn-ticos Lderes Corporativos del siglo XXI.
La Gran Recesin, que lleva ya ms de un lustro penalizando a
muchas de las economas tradi-cionalmente ms prsperas del mundo,
debiera dejarnos algunas lecciones para aplicar en el futu-ro. Para
adoptar cambios. Sera una de las escasas secuelas positi-vas de un
perodo que tanto dao ha causado y sigue causando.
Sin duda, la economa de mercado debiera avanzar hacia propuestas
nuevas, erradicando otras que se han demostrado perversas. Surge,
en este mbito, la idea de la em-presa social, de dimensin mucho ms
humanista.
Compaas que buscan el qun-tuple resultado, que se guan por la
Quntuple Cuenta de Re-sultados: lograr al mismo tiem-po desempearse
en la dimensin del beneficio econmico, de la gobernanza y de la
tica, de la proteccin del entorno medioam-biental, del cuidado del
talento
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EL LIDERAZGO EN LA SOCIEDAD DEL CAMBIO:DIPLOMACIA CORPORATIVA,
REPUTACIN Y ESCUELAS DE NEGOCIOS
y de los empleados dentro de las organizaciones y dentro de
aque-llas otras que forman parte de su cadena de valor y de la
sociedad.
Ojal, desde esta vieja Europa, tan puesta en cuestin, fusemos
capaces de articular un relato storytelling y un comporta-miento
stroydoing atracti-vos en torno a una nueva forma de hacer
negocios.
Por ello, insistimos, las Escuelas de Negocios tienen una
responsabili-dad y un rol relevante que jugar.
Este proyecto europeo que nos ha ofrecido el mayor perodo de paz
y prosperidad de nuestra his-toria, plagada de luchas fratrici-das
entre quienes hoy formamos
Frente a la triple crisis se debiera alzar
la opcin del quntuple resultado
27 Los autores reconocen y agradecen el trabajo de Beatriz
Herranz, LLORENTE & CUENCA, como editora y comprobadora de
datos de este ensayo.
parte de la Europa Unida, est ahora vido de relato y de nue-vos
comportamientos.
No puede ser que el discurso europeo conjugue solo el verbo
ajustar y nadie parezca asumir la responsabilidad por lo
ocurrido.
Una nueva economa social y una nueva clase emprendedora con
proyectos rentables y sostenibles soportados por slidos valores son
la alternativa. Frente a la triple crisis se debiera alzar la opcin
del quntuple resultado.
En ese contexto, la Reputacin y Diplomacia Corporativa co-bran
una renovada vigencia en el perfil del lder de la sociedad del
cambio27.
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EL LIDERAZGO EN LA SOCIEDAD DEL CAMBIO:DIPLOMACIA CORPORATIVA,
REPUTACIN Y ESCUELAS DE NEGOCIOS
AUTORES
Manuel Bermejo es Director de la Unidad de Programas de Alta
Di-reccin y Empresa Familiar y Profesor en el IE Business School en
las reas de gobierno corporativo, entrepreneurship empresa
familiar, capital riesgo y franquicias. A lo largo de ms de dos
dcadas de vida profesional, ha simultaneado sus labores en el IE
con funciones de alta direccin y gobierno corporativo en diferentes
compaas de sectores como capital riesgo, entretenimiento,
tecnologas, agro-
alimentacin e industrial. Es autor de los libros: Hacia la
empresa Familiar Lder (Financial Times Prentice Hall, 2.008), Gente
Emprendedora, Gente de calidad (Plataforma Editorial, 2.013); Y
coautor entre otros de, La reputacin de la em-presa familiar (Ed.
Fundacin Nexia, 2.012), Aqu quien manda: levantando el mapa del
poder de las organizaciones del siglo XXI (Ed Financial Times
Prentice Hall, 2.011), Crea tu propia empresa (McGraw Hill,
2.003).
http://family-business.blogs.ie.edu/ @manuelbermejo
Jorge Cachinero es Director Corporativo Senior de Reputacin,
Innovacin y Desarrollo Corporativo en LLORENTE & CUENCA,
Pro-fesor del IE Business School de Madrid, donde obtuvo su
Executive MBA, y miembro del Consejo Asesor del Corporate
Excellence - Centre for Reputation Leadership. Desde 1999 hasta su
incorpo-racin a la firma a comienzos de 2011, Jorge Cachinero ocup
el puesto de Director de Asuntos Corporativos, Legal,
Cumplimiento
y Comunicacin de Japan Tobacco International para Iberia (Espaa,
Portugal, Andorra y Gibraltar) y, anteriormente, fue Director de
Asuntos Gubernamentales y Pblicos de Ford Motor Co. para Espaa y
Portugal y Secretario de su Consejo de Administracin.
[email protected]
Juan Luis Manfredi es Profesor de Periodismo en la Uni-versidad
de Castilla-La Mancha y colaborador del peridico econmico Cinco
Das. Es el investigador principal del proyec-to Mediadem en Espaa
que, financiado por la Comisin Euro-pea, examina las polticas de
comunicacin y la democracia en catorce pases europeos.
Recientemente, ha sido autor y coeditor del libro Retos de nuestra
accin exterior: Diplo-
macia pblica y Marca Espaa, publicado por el Ministerio de
Asuntos Ex-teriores y Cooperacin y la Escuela Diplomtica (Espaa).
@juanmanfredi
@juanmanfredi
-
Consultora de Comunicacin lder en Espaa, Portugal y Amrica
Latina
LLORENTE & CUENCA es la primera consultora de comunicacin en
Espaa, Portugal y Amrica Latina. Cuenta con quince socios y ms de
300 profesio-nales que prestan servicios de consultora estratgica a
empresas de todos los sectores de actividad con operaciones
dirigidas al mundo de habla hispana y portuguesa.
Actualmente, tiene oficinas propias en Argentina, Brasil,
Colombia, China, Ecuador, Espaa, Mxico, Panam, Per, Portugal y
Repblica Dominicana. Adems, ofrece sus servicios a travs de compaas
afiliadas en Estados Unidos, Chile, Bolivia, Uruguay y
Venezuela.
Su desarrollo internacional ha llevado a LLORENTE & CUENCA a
convertirse en 2011 y 2010 en una de las cincuenta compaas de
comunicacin ms impor-tantes del mundo, segn el Ranking anual
elaborado por The Holmes Report. En 2013, ocupa el puesto 51 del
Ranking, asciendo una posicin respecto a 2012.
DIRECCIN CORPORATIVA
Jos Antonio LlorenteSocio Fundador y
[email protected]
Enrique GonzlezSocio y [email protected]
Jorge CachineroDirector Corporativo de Reputacin e Innovacin
[email protected]
IBERIA
Arturo PinedoSocio y Director
[email protected]
Adolfo CorujoSocio y Director
[email protected]
Madrid
Joan NavarroSocio y Vicepresidente Asuntos
[email protected]
Amalio MoratallaSocio y Director
[email protected]
Juan CastilleroDirector
[email protected]
Lagasca, 88 planta 328001 MadridTel: +34 91 563 77 22
Barcelona
Mara CuraSocia y Directora [email protected]
Muntaner, 240-242, 1-108021 BarcelonaTel: +34 93 217 22 17
Lisboa
Madalena MartinsSocia [email protected]
Carlos MatosSocio [email protected]
Rua do Fetal, 182714-504 S. Pedro de SintraTel: + 351 21 923 97
00
AMRICA LATINA
Alejandro RomeroSocio y CEO Amrica
[email protected]
Jos Luis Di GirolamoSocio y CFO Amrica
[email protected]
Antonio LoisDirector Regional de
[email protected]
Bogot
Mara EsteveDirectora [email protected]
Germn JaramilloPresidente
[email protected]
Carrera 14, # 94-44. Torre B of. 501Bogot (Colombia)Tel: +57 1
7438000
Buenos Aires
Pablo AbiadDirector [email protected]
Enrique MoradPresidente Consejero para el Cono
[email protected]
Av. Corrientes 222, piso 8. C1043AAP Ciudad de Buenos Aires
(Argentina)Tel: +54 11 5556 0700
Lima
Luisa GarcaSocia y CEO Regin
[email protected]
Cayetana AljovnGerente [email protected]
Av. Andrs Reyes 420, piso 7San Isidro. Lima (Per)Tel: +51 1
2229491
Mxico
Alejandro RomeroSocio y CEO Amrica
[email protected]
Juan RiveraSocio y Director
[email protected]
Bosque de Radiatas # 22 PH705120 Bosques las Lomas (Mxico D.F.)
Tel: +52 55 52571084
Panam
Javier RosadoSocio y Director
[email protected]
Avda. Samuel Lewis. Edificio Omega, piso 6Tel: +507 206 5200
Quito
Catherine BuelvasDirectora
[email protected]
Av. 12 de Octubre 1830 y Cordero.Edificio World Trade Center,
Torre B, piso 11Distrito Metropolitano de Quito (Ecuador)Tel: +593
2 2565820
Ro de Janeiro
Juan Carlos GozzerDirector
[email protected]
Rua da Assembleia, 10 sala 1801Rio de Janeiro RJ (Brasil)Tel:
+55 21 3797 6400
So Paulo
Jos Antonio LlorenteSocio Fundador y Presidente
Alameda Santos, 200 Sala 210Cerqueira Cesar. SP 01418-000So
Paulo (Brasil)Tel.: +55 11 3587 1230 Santo Domingo
Alejandra PelleranoDirectora
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Porque asistimos a un nuevo guin macroeconmico y social. Y la
comunicacin no queda atrs. Avanza. d+i es una combinacin global de
relacin e intercambio de conocimiento que identifica, enfoca y
transmite los nuevos paradigmas de la comunicacin desde un
posicionamiento independiente. d+i es una corriente constante de
ideas que adelanta nuevos tiempos de informacin y gestin
empresarial.
Porque la realidad no es blanca o negra existe d+i LLORENTE
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