DINAMIČNE ZMOŽNOSTI KOT DEJAVNIK KONKURENČNE … · 2017-11-28 · UNIVERZA V MARI ORU EKONOMSKO-POSLOVNA FAKULTETA MARIOR Magistrsko delo DINAMIČNE ZMOŽNOSTI KOT DEJAVNIK KONKURENČNE

UNIVERZA V MARIBORU EKONOMSKO-POSLOVNA FAKULTETA MARIBOR

Magistrsko delo

DINAMIČNE ZMOŽNOSTI KOT DEJAVNIK KONKURENČNE PREDNOSTI IN POSLOVNE USPEŠNOSTI PODJETJA

Dynamic Capabilities as Factor of Firm Competitive Advantage and Business Performance

Kandidat: IGOR KOS univ. dipl. ekon.

Študijski program: Ekonomija in poslovne vede

Študijska usmeritev: POLITIKA ORGANIZACIJE IN STRATEŠKI MANAGEMENT

Mentorica: prof. dr. MOJCA DUH

Študijsko leto: 2015/16

Maribor, april 2016

ZAHVALA

Zahvaljujem se mentorici dr. Mojci Duh za vso strokovno pomoč in napotke pri nastajanju tega dela.

Zahvala gre tudi članom moje družine, ki so bili prikrajšani za čas, porabljen za študijske obveznosti.

i

POVZETEK

V okviru strateškega managementa predstavlja proučevanje konceptov konkurenčne prednosti velik izziv za teorijo ekonomske znanosti. Zaradi pojasnjevanja realnih razmer v sodobnih gospodarstvih ima to področje tudi lahko uporabno vrednost za prakso konkretnih podjetij. Osnove konkurenčne prednosti se glede na dogajanja v okolju skozi čas spreminjajo. Podjetja reagirajo različno na zunanje dogodke in skušajo pridobiti konkurenčno prednost na razlikovalen način, ki ga posebej dobro obvladajo. Skozi relativno dolgo časovno obdobje raziskovanja so se razvile različne teorije, ki pojasnjujejo osnove konkurenčne prednosti podjetij. V naši nalogi smo v uvodnem delu podrobneje prikazali štiri teorije. Teorija na temelju industrijske organizacije izhaja iz značilnosti okolja in je »zunanja«. Teorije na temelju virov, na temelju sposobnosti in na temelju znanja izvirajo iz značilnosti podjetja in so »notranje«. Teorija na temelju dinamičnih zmožnosti, ki je nastala v devetdesetih letih prejšnjega stoletja ravno v času hitrih sprememb, si je zadala za cilj pojasniti uspeh in neuspeh na ravni podjetja na osnovi ugotovitve specifičnih notranjih in zunanjih sposobnosti za obvladovanje spreminjajočega se okolja. Najuspešnejša podjetja svojo uspešnost pri poslovanju ne ugotavljajo samo s finančnimi podatki. Zavedajo se svoje družbene odgovornosti do vseh z njimi povezanih deležnikov. Zadajajo si širše cilje, ki jih nato spremljajo z različnimi managerskimi orodji. Med konkurenčno prednostjo in uspešnostjo poslovanja podjetja ni nujna neposredna vzročno-posledična povezava. Ugotavljanje razlikovanja med konkurenti je relativno enostavno pri ugotavljanju uspešnosti poslovanja, pri ugotavljanju konkurenčnih prednosti pa predstavlja to nalogo, ki zahteva zelo mnogo znanja z različnih področij poslovanja. Cilj teorije dinamičnih zmožnosti je razumeti osnove konkurenčne prednosti in poslovne uspešnosti podjetja. Slovenska podjetja so se z vstopom Slovenije v Evropsko unijo znašle na velikem prostem trgu izpostavljene evropski in tudi svetovni konkurenci. V magistrski nalogi obravnavamo vsebino teorije dinamičnih zmožnosti na teoretični in empirični ravni. Namen raziskave je glede na redkost dosedanjega obravnavanja prispevati k razumevanju dinamičnih zmožnosti v slovenskem prostoru. Problem proučevanja predstavlja ugotavljanje »dodane vrednosti« v obliki razlikovanja med navadnimi in dinamičnimi zmožnostmi. Empirični del raziskave temelji na kvalitativnem proučevanju vzorca izbranih slovenskih podjetij s področja živilske industrije na osnovi uporabe študij primerov. Glavni cilj raziskovalne naloge je ugotoviti, ali imajo proučevana podjetja zmožnosti, ki bi jih lahko opredelili kot dinamične, in kakšen je njihov vpliv na konkurenčen položaj in poslovno uspešnost posameznih podjetij.

ii

Za poglobljeno proučevanje smo izbrali pet podjetij iz panoge predelave mleka. Gre za zrelo panogo z dolgo tradicijo. V Sloveniji je panoga z vidika rasti v dolgem obdobju stagnacije. V obdobju od 2011 do 2014 so proučevana podjetja poslovala z vidika uspešnosti zelo različno, in sicer manjše mlekarne uspešneje od večjih. Podobna ugotovitev velja tudi za konkurenčen položaj, kjer pa dodatno izboljšuje svoj položaj na domačem trgu druga največja mlekarna. Pri proučevanju dinamičnih zmožnosti izbranih podjetij smo ugotovili, da jih mlekarne razvijajo različno, in sicer v tržnih nišah, na osnovi lastne zgodbe, na osnovi ugotovitve ključnih izzivov v mlečni panogi in na neključnih proizvodnih programih. Na zastavljeno raziskovalno vprašanje, kaj je v izbranem vzorcu podjetij mogoče prepoznati kot dinamične zmožnosti, so bile prepoznane kot ključne managerske zmožnosti in kot manj razvite zmožnosti človeških virov. Izvajanje potrebnih sprememb v smeri dinamičnih zmožnosti je bolj posledica vpliva turbulentnega okolja kot pa zavestna strateška odločitev podjetij v smislu prepoznanja in izkoriščanja podjetniških priložnosti. Drugo raziskovalno vprašanje, ki smo si ga zastavili, je, kako lahko povežemo prepoznane dinamične zmožnosti posameznih podjetij z njihovo konkurenčno prednostjo in poslovno uspešnostjo. Glede na tržni položaj ugotavljamo skladnost med ugotovljenimi dinamičnimi zmožnostmi posameznih podjetij in njihovim konkurenčnim položajem. Primerjava konkurenčnega položaja in poslovne uspešnosti kaže na izrazito prednost obeh manjših mlekarn v primerjavi z večjimi. Na primerjalno slabšo poslovno uspešnost večjih mlekarn vpliva tudi njihova lastniška struktura zaradi neustreznega upravljanja. Zadruge nastopajo v dvojni vlogi, in sicer kot večinski lastniki in kot glavni dobavitelji osnovne surovine, kar se pa na primeru vseh treh večjih mlekarn ni izkazalo zmeraj kot optimalna kombinacija, posebej še ob močnejših tržnih pritiskih v konkurenčnem okolju. Ključne besede: strateški management, konkurenčna prednost, poslovna uspešnost, dinamične zmožnosti, panoga predelave mleka, študija primera

iii

ABSTRACT

As part of strategic management represents examination of concepts of competitive advantage a major challenge for the theory of economic science. This field of work may have for the sake of interpretation of the real situtation in a modern economy also utility value for practice of concrete enterprises. The basis of competitive advantage changes in the light of what is happening in environment over the time. Enterprises react different to external events and try to attain competitive advantage in a differentiated manner, that they had a extra good command of it. Through relative long period of time of exploration have developed many different theories, which are trying to explain the basis of competitive advantage of enterprises. In our task we have presented in more detail four theories in the introductory part. Theory of industrial organization view is based on features of environment and is »external«. Theories of resource-based view, competencies/capabilities-based view and knowledge-based view have origin in features of enterprise and are »internal«. Theory of dynamic capabilities-based view arised in the nineties of last century just in time of rapid changes and her goal was to explain firm-level success and failure on the basis of conclusion of internal and external firm-specific competences to address changing environments. The most efficient enterprises do not establish their performance only with the financial data. They are aware of their social responsibility to the all of the stakeholders, they are connected with the enterprise. They set ourselves a wider objectives, that they are reviewing with different management tools. Existing of direct cause-and-effect relationship between competitive advantage and business performance is not obvious. To find out distinctions between competitors is relatively easy by appraisal of business performance. Same task requires much more knowledge from different fields of business by finding out distinctions between competitors in case of competitive advantage. The main objective of theory of dynamic capabilities-based view is to understand the basis of enterprise competitive advantage and business performance. The Slovenian enterprises have been found with entry of Slovenia in the European Union on the large free market exposed to European and world competition. In our master task we discuss about the nature of dynamic capabilities on theoretical and empirical levels. The goal of research is to contribute because of lack of previous discussion to understanding of dynamic capabilities in Slovenian area. The problem of examination represents finding of »the added value« in form of distinction between ordinary and dynamic capabilities. The empirical part of research is founded on qualitative study of sample of selected Slovenian enterprises from the field of the food industry with the application of case studies. The main goal of research task is to find

iv

out, if the researched enterprises have capabilities, we can define it as dynamic, and what is their impact on competitive position and business performance of single enterprises. For the detailed examination we choose five enterprises from branch of milk processing. The branch is mature with long tradition. From the view of growth is the branch in Slovenia in a lengthy period of stagnation. Given the level of effectiveness all the researched enterprises ran the business in period of 2011 till 2014 very different. The smaller dairies were more efficient in comparison with larger one. The similar finding is valid also for the competitive position of enterprises, where the difference is in the position improvement on the domestic market for the second largest dairy. We find out, that dairies develope their dynamic capabilities on very different way, one of them in the market gaps, second on basis of own story, next with determining of key challenges in dairy branch and last one on non-essential production programmes. The answer to the first research question, what is possible to recognise as dynamic capabilities in selected sample of enterprises, is, that the key capabilities are managerial one and the less developed are human resources capabilities. Implementing changes when required in direction of dynamic capabilities is much more result of impact of the turbulent environment as the conscious strategic decision of enterprises in term of recognition and exploitation of entrepreneurial opportunities. The second research question is, how can we link recognized dynamic capabilities of single enterprises with theirs competitive advantage and business performance. As regards a market situation we have noted compliance between established dynamic capabilities of single enterprises with theirs competitive advantage. A comparison of competitive advantage and business performance shows an explicit advantage both of smaller dairies as compared with larger dairies. On comparative worse business performance of larger dairies has an impact also theirs structure of ownership caused by inadequate way of management. Cooperatives are acting in dual role, on one side as majority shareholders and on other side as the main suppliers of a fundamental raw material. This has not shown as optimal combination in case of all three larger dairies, especially by stronger market pressures in competitive environment. Key Words: strategic management, competitive advantage, business performance, dynamic capabilities, branch of milk processing, case study

v

KAZALO

1 UVOD_________________________________________________________________________________ 1 1.1 Opis področja in opredelitev problema _______________________________________________ 1 1.2 Namen, cilji in raziskovalna vprašanja ________________________________________________ 2 1.3 Predpostavke in omejitve __________________________________________________________ 5 1.4 Predvidene metode raziskovanja ____________________________________________________ 6

2 TEORETIČNA IZHODIŠČA _________________________________________________________ 8 2.1 Koncept konkurenčne prednosti _____________________________________________________ 9

2.1.1 Teorija strateškega managementa kot izhodišče za proučevanje konkurenčne prednosti ___ 9 2.1.2 Opredelitev osnov konkurenčne prednosti _______________________________________ 16 2.1.3 Pregled teorij osnov konkurenčne prednosti ______________________________________ 19

2.2 Poslovna uspešnost ______________________________________________________________ 43 2.2.1 Opredelitev poslovne uspešnosti _______________________________________________ 44 2.2.2 Merjenje poslovne uspešnosti _________________________________________________ 48 2.2.3 Odnos med poslovno uspešnostjo in konceptom konkurenčne prednosti _______________ 50 2.2.4 Zaključna spoznanja o poslovni uspešnosti _______________________________________ 53

2.3 Dinamične zmožnosti ____________________________________________________________ 56 2.3.1 Opredelitev osnov teorije dinamičnih zmožnosti __________________________________ 57 2.3.2 Odnos med dinamičnimi zmožnostmi, konkurenčno prednostjo in poslovno uspešnostjo podjetja 72 2.3.3 Ekonomski razvoj v okolju, strateške spremembe v podjetju in okolju in možnosti nadaljnjega razvoja teorije dinamičnih zmožnosti ___________________________________________________ 77 2.3.4 Zaključna spoznanja o dinamičnih zmožnostih ____________________________________ 82

3 EMPIRIČNA RAZISKAVA _________________________________________________________ 84 3.1 Konceptualni model raziskave _____________________________________________________ 84 3.2 Raziskovalna vprašanja ___________________________________________________________ 92 3.3 Metoda študije primera __________________________________________________________ 94 3.4 Predstavitev raziskovanih podjetij __________________________________________________ 97

3.4.1 Poslovno okolje _____________________________________________________________ 97 3.4.2 Vzorec proučevanih podjetij in način zbiranja podatkov ____________________________ 101 3.4.3 Obdelava in analiza podatkov _________________________________________________ 108

3.5 Analiza podatkov _______________________________________________________________ 109 3.5.1 Uspešnost izbranih podjetij __________________________________________________ 109 3.5.2 Konkurenčni položaj izbranih podjetij __________________________________________ 115 3.5.3 Zmožnosti izbranih podjetij __________________________________________________ 118

3.6 Odgovori na raziskovalni vprašanji _________________________________________________ 127 3.6.1 Pregled analitičnih poročil po podjetjih _________________________________________ 127 3.6.2 Raziskovalno vprašanje 1 ____________________________________________________ 138 3.6.3 Raziskovalno vprašanje 2 ____________________________________________________ 146

4 SKLEP _____________________________________________________________________________ 149

vi

KAZALO SLIK

SLIKA 1: TRIRAVENSKA HIERARHIČNOST UPRAVLJALNO-VODSTVENEGA PROCESA .................................. 12 SLIKA 2: PREGLED TEORIJ STRATEŠKEGA MANAGEMENTA ........................................................................ 15 SLIKA 3: KONKURENČNA PREDNOST – POVEZAVA MED OSNOVNIMI POJMI ............................................. 18 SLIKA 4: PORTERJEV MODEL STRUKTURA-STRATEGIJA- USPEŠNOST ......................................................... 22 SLIKA 5: MODEL PETIH KONKURENČNIH SILNIC PO PORTERJU .................................................................. 23 SLIKA 6: PORTERJEVA VERIGA VREDNOSTI ................................................................................................. 24 SLIKA 7: RAZČLENITEV KAPITALA PODJETJA ............................................................................................... 39 SLIKA 8: LEDENA GORA RAZLIKOVANJA MED KONKURENTI ....................................................................... 51 SLIKA 9: DEJAVNIKI DOBIČKONOSNOSTI IN RASTI PODJETJA ..................................................................... 55 SLIKA 10: HIERARHIJA IN RAZMERJE MED VIRI, ZMOŽNOSTMI IN DINAMIČNIMI ZMOŽNOSTMI ............. 66 SLIKA 11: DINAMIČNE ZMOŽNOSTI ............................................................................................................ 67 SLIKA 12: OSNOVE DINAMIČNIH ZMOŽNOSTI IN POSLOVNE USPEŠNOSTI ................................................ 69 SLIKA 13: DINAMIČNE ZMOŽNOSTI: PROCESI IN MERILA IZVEDBE ............................................................ 73 SLIKA 14: OSNOVNA VERIGA LOGIKE DINAMIČNIH ZMOŽNOSTI ............................................................... 74 SLIKA 15: OPERACIONALIZIRAN MODEL PREUČEVANIH KONSTRUKTOV ................................................... 85 SLIKA 16: NAČRT IZVEDBE EMPIRIČNE RAZISKAVE ..................................................................................... 95 SLIKA 17: TEHTANE POVPREČNE ODKUPNE CENE MLEKA V EU OD LETA 2012 DO AVGUST 2015 (V EUR

/ 100 KG) ........................................................................................................................................... 99 SLIKA 18: RAVEN RAZVITOSTI MANAGERSKIH ZMOŽNOSTI KOT DINAMIČNIH ZMOŽNOSTI PREUČEVANIH

PODJETIJ ......................................................................................................................................... 140 SLIKA 19: RAVEN RAZVITOSTI TRŽENJSKIH ZMOŽNOSTI KOT DINAMIČNIH ZMOŽNOSTI PREUČEVANIH

PODJETIJ ......................................................................................................................................... 141 SLIKA 20: RAVEN RAZVITOSTI ZMOŽNOSTI ČLOVEŠKIH VIROV KOT DINAMIČNIH ZMOŽNOSTI

PREUČEVANIH PODJETIJ ................................................................................................................. 142 SLIKA 21: RAVEN RAZVITOSTI TEHNIČNO-TEHNOLOŠKIH ZMOŽNOSTI KOT DINAMIČNIH ZMOŽNOSTI

PREUČEVANIH PODJETIJ ................................................................................................................. 143 SLIKA 22: RAVEN RAZVITOSTI RAZISKOVALNO-RAZVOJNIH ZMOŽNOSTI KOT DINAMIČNIH ZMOŽNOSTI

PREUČEVANIH PODJETIJ ................................................................................................................. 144 SLIKA 23: RAVEN RAZVITOSTI FINANČNE ZMOŽNOSTI KOT DINAMIČNIH ZMOŽNOSTI PREUČEVANIH

PODJETIJ ......................................................................................................................................... 144

KAZALO TABEL

TABELA 1: PREGLED TEORIJ MANAGEMENTA .............................................................................................. 8 TABELA 2: PREGLED VIROV, KI SO LAHKO OSNOVA KONKURENČNE PREDNOSTI ....................................... 28 TABELA 3: KLASIFIKACIJA SPOSOBNOSTI KOT OSNOV KONKURENČNE PREDNOSTI ................................... 32 TABELA 4: SPOSOBNOSTI PODJETJA GLEDE NA POLOŽAJ V POSLOVNEM PROCESU .................................. 33 TABELA 5: PRIMERJAVA TEORIJ NA TEMELJU OSREDNJIH IN RAZLIKOVALNIH SPOSBNOSTI ...................... 34 TABELA 6: MODEL RAVNI UČENJA .............................................................................................................. 37 TABELA 7: KLASIFIKACIJA ZNANJA KOT OSNOVE KONKURENČNE PREDNOSTI ........................................... 37 TABELA 8: TEORIJA USTVARJANJA ZNANJA V PODJETJU ............................................................................. 40 TABELA 9: PROCES UPRAVLJANJA Z ZNANJEM ........................................................................................... 41 TABELA 10: OSNOVNI ELEMENTI DINAMIČNIH ZMOŽNOSTI ...................................................................... 62

vii

TABELA 11: PREGLED KLASIFIKACIJ NAVADNIH IN DINAMIČNIH ZMOŽNOSTI ........................................... 63 TABELA 12: OSNOVNI ZBIRNI PODATKI ZA SKUPINO PREDELAVA MLEKO ZA OBDOBJE 2008 DO

2014 ................................................................................................................................................ 102 TABELA 13: OSNOVNI PODATKI O IZBRANIH PODJETJIH ZA LETO 2014 ................................................... 104 TABELA 14: STRUKTURNI DELEŽ OSNOVNIH PODATKOV IZBRANIH PODJETIJ V SKUPINI PREDELAVA MLEKA

ZA LETO 2014 .................................................................................................................................. 106 TABELA 15: KAZALNIKI IN KAZALCI USPEŠNOSTI IN KAZALCI RASTI LJUBLJANSKE MLEKARNE D.D. ......... 110 TABELA 16: KAZALNIKI IN KAZALCI USPEŠNOSTI IN KAZALCI RASTI MLEKARNA CELEIA D.O.O. ............... 111 TABELA 17: KAZALNIKI IN KAZALCI USPEŠNOSTI IN KAZALCI RASTI POMURSKE MLEKARNE D.D. ........... 112 TABELA 18: KAZALNIKI IN KAZALCI USPEŠNOSTI IN KAZALCI RASTI MLEKARNA PLANIKA D.O.O. ............ 113 TABELA 19: KAZALNIKI IN KAZALCI USPEŠNOSTI IN KAZALCI RASTI KELE & KELE D.O.O. ......................... 114 TABELA 20: ČISTI PRIHODKI OD PRODAJE IZBRANIH PODJETIJ IN SKUPINE PREDELAVA MLEKA ............. 115 TABELA 21: PREGLED DINAMIČNIH IN NAVADNIH ZMOŽNOSTI PODJETJA KELE & KELE D.O.O. .............. 129 TABELA 22: PREGLED DINAMIČNIH IN NAVADNIH ZMOŽNOSTI PODJETJA MLEKARNA PLANIKA D.O.O. . 131 TABELA 23: PREGLED DINAMIČNIH IN NAVADNIH ZMOŽNOSTI PODJETJA POMURSKE MLEKARNE D.D. 133 TABELA 24: PREGLED DINAMIČNIH IN NAVADNIH ZMOŽNOSTI PODJETJA MLEKARNA CELEIA D.O.O. .... 135 TABELA 25: PREGLED DINAMIČNIH IN NAVADNIH ZMOŽNOSTI PODJETJA LJUBLJANSKE MLEKARNE D.D.

........................................................................................................................................................ 136 TABELA 26: PREGLED RAVNI RAZVITOSTI DINAMIČNIH ZMOŽNOSTI PREUČEVANIH PODJETIJ ............... 139 TABELA 27: MEDSEBOJNA POVEZANOST RAVNI RAZVITOSTI DINAMIČNIH ZMOŽNOSTI, KONKURENČNEGA

POLOŽAJA IN POSLOVNE USPEŠNOSTI PREUČEVANIH PODJETIJ .................................................... 147

SEZNAM OKRAJŠAV

AJPES Agencija Republike Slovenije za javnopravne evidence in storitve BDP Bruto domači proizvod BSC Uravnoteženi sistem kazalnikov (angl. The Balanced Scorecard) EFQM Evropski sklad za upravljanje kakovosti EU Evropska unija EUR Evro GSO Gensko spremenjeni organizmi RBV Teorija na temelju virov (ang. Resource-based view) RS Republika Slovenija SPE Strateška poslovna enota SURS Statistični urad Republike Slovenije Ur.l. RS Uradni list Republike Sloveije VRIN Viri, ki so istočasno vredni, redki, neposnemljivi in nezamenljivi

(angl. Valuable, Rare, Inimitable, Non-substitutable)

1

1 UVOD

1.1 Opis področja in opredelitev problema

Samuelson in Nordhaus (2002) sta v predgovoru k šestnajsti izdaji učbenika Ekonomija zapisala, da je ekonomija dinamična znanost, saj se spreminja, da lahko odseva spreminjajoče se trende v ekonomskih zadevah, v okolju, v svetovnem gospodarstvu in celotni družbi. Čeprav se pogosto zdi, da je ekonomija neskončna procesija novih ugank, problemov in težavnih izbir, vendarle temelji na nekaj osnovnih idejah. Na ravni posameznega podjetja je ena takih idej koncept konkurenčne prednosti. Podjetje si mora na trgu zagotoviti konkurenčni položaj, ki mu omogoči poslovni uspeh. Kralj (2003, str. 197 - 198) opiše poslovni uspeh kot celovito uresničevanje smotrov, temeljnih in pomembnih ciljev ter tudi bolj konkretno določenih ciljev v podjetju in glede na njegovo okolje. Obenem pomeni to doseganje želenega uspeha v času, po obsegu in kakovosti, plasma proizvodov in uresničitev vrednosti na trgu. Zahteve za doseganje so: učinkovitost in uspešnost kot neposredni ekonomski sestavini uspeha ter urejenost in uglednost podjetja kot posredni vedenjski sestavini, ki tvorita ugled podjetja. Uspeh in ugled sestavljata kakovost poslovanja podjetja, katerega doseganje lahko ocenjujemo od (ne)zadostnosti in primernosti (zadovoljivosti) pa vse do odličnosti. Osnovni vprašanji konkurenčne prednosti sta, kako naj jo podjetje doseže in kako naj jo uspe zadržati. Konkurenčno prednost razumemo kot edinstveno tržno pozicijo, ki jo podjetje uspe razviti in braniti pred konkurenti. Teorija dinamičnih zmožnosti, ki je bila prvič predstavljena leta 1997 v prispevku treh avtorjev (Teece, Pisano, & Shuen, 1997, str. 509 - 533) v reviji Strategic Management Journal, predstavlja aktualni pristop k preučevanju izvora konkurenčnih prednosti in v ospredje postavlja dinamičnost okolja, ki zahteva stalno prilagajanje. Namen teorije dinamičnih zmožnosti je omogočiti podjetjem razvoj sposobnosti povezovanja, razvijanja in prerazporejanja notranjih in zunanjih virov ter zmožnosti za soočanje z dinamičnim okoljem in ukrepanjem na osnovi sprememb, ki iz tega izhajajo (Teece, Pisano & Shuen, 1997, povzeto po Breznik 2013, str. 1). Medtem ko so bili v preteklosti zadostni pogoji za doseganje konkurenčne prednosti učinkovitost, kakovost, odzivnost in hitrost kupcev, so dandanes to minimalni pogoji za obstoj podjetja. V ospredju je zahteva po inoviranju, ki ni samo občasno, temveč pogosto, hitro in uspešno (Breznik, 2013, str. 2). Čater (2006a, str. 25) prikaže proces konkuriranja z naslednjim vzročno-posledičnim zaporedjem: »osnove konkurenčne prednosti → oblike konkurenčne prednosti → uspešnost«. Osnove konkurenčne prednosti obravnavajo različne šole, pri čemer bi naj za razlaganje konkurenčne prednosti in uspešnosti podjetja bili na osnovi empiričnih raziskav najbolj relevantni šoli na temelju znanja in sposobnosti, kar pomeni, da so

2

»notranje« osnove konkurenčne prednosti pomembnejše od »zunanje« osnove, ki jo predstavlja teorija na temelju industrijske organizacije. Po mnenju raziskovalcev je potrebno za razvoj teorije dinamičnih zmožnosti pristopiti v empiričnem smislu z opazovanjem najboljših praks v podjetjih, in sicer s poudarkom na študijah primerov (Breznik, 2013, str. 1 - 2). Problem predstavlja še zmeraj ne dovolj razvita teorija delovanja podjetij kot tudi še zmeraj nezadostno pojasnjevanje managerske prakse in nam lahko pristop s paradigmo dinamičnih zmožnosti pomaga razložiti uspeh ali neuspeh posameznih podjetij (Teece, Pisano, & Shuen, 1997, str. 509). V magistrski nalogi bom preučeval področje, ki ga opredeljuje teorija dinamičnih zmožnosti, in sicer na vzorcu izbranih slovenskih podjetij s področja živilsko predelovalne industrije, ki je izpostavljeno čedalje večji dinamičnosti okolja. Teece, Pisano in Shuen (1997, str. 515) navajajo primere svetovno znanih družb kot so IBM, Texas Instruments in Philips, ki so sledili strategiji na temelju virov, vendar so jih na globalnem trgu premagale družbe, ki so se pravočasno odzvale s hitrimi in fleksibilnimi inovacijami proizvodov, združenimi z managersko zmožnostjo učinkovitega usklajevanja in ponovne razvrstitve notranjih in zunanjih sposobnosti. Besedna zveza »dinamične zmožnosti« poudarja dva ključna vidika, ki nista bila v središču pozornosti v predhodnih strateških pogledih: - pojem »dinamični« se nanaša na zmožnost obnavljanja sposobnosti kot tudi doseganja skladnosti s spreminjajočim se poslovnim okoljem in - pojem »zmožnosti« poudarja ključno vlogo strateškega managementa v primernem prilagajanju, povezovanju in preoblikovanju notranjih in zunanjih organizacijskih veščin, virov in funkcijskih sposobnosti za doseganje zahtev spreminjajočega okolja. Osnovni problem raziskovanja bo predstavljalo ugotavljanje »dodane vrednosti« v obliki razlikovanja med navadnimi oziroma funkcijskimi (operativnimi) zmožnostmi in dinamičnimi zmožnostmi, posebej še z ozirom na neenotnost teoretičnih izhodišč. Po prepoznanju dinamičnih zmožnosti posameznih podjetij jih bomo predstavili v konstruktu koncepta konkurenčne prednosti in poslovne uspešnosti.

1.2 Namen, cilji in raziskovalna vprašanja

Osnovni namen raziskave je glede na dosedanjo redkost razpoložljivega gradiva tako s področja teorije kot tudi s področja empiričnih raziskav prispevati k razumevanju dinamičnih zmožnosti v slovenskem prostoru. V teoretičnem delu bomo preučili spoznanja v strokovni in znanstveni literaturi s področja teorije dinamičnih zmožnosti in jih povezali tako s konceptom konkurenčne prednosti kot tudi poslovne uspešnosti. Vsebinsko spada področje, ki ga bomo obravnavali v teorijo strateškega managementa. Teece (2009, 2011, str. XX) v uvodu pojasni, da strateški management poskuša najti

3

odgovore na vprašanja o pomembnejših odločitvah in naložbah, potrebnih za doseganje ciljev podjetja: začeti aktivnosti in izvesti naložbe v skladu s priložnostmi in spreminjajočimi okoliščinami. Te odločitve so zelo kompleksne in pomembne za podjetje. Kompleksnost se pojavlja, ne samo zaradi soodvisnosti, temveč tudi zaradi negotovosti odziva strank, odgovora konkurence ter tržnih in tehnoloških sprememb. V empiričnem delu, ki temelji na kvalitativnem pristopu, bomo uporabili študijo primera. Namen je razpoznati dinamične zmožnosti v vzorcu izbranih slovenskih podjetij s področja živilsko predelovalne industrije in oceniti njihov vpliv na konkurenčen položaj in uspeh podjetja. Teece (2009, 2011, str. VIII) v uvodu navede, da je cilj ogrodja dinamičnih zmožnosti pomagati razložiti (in usmerjati) razumevanje rasti in uspešnosti podjetij v zelo konkurenčnem tržnem okolju v daljšem časovnem obdobju. Za dosego namena raziskave smo določili naslednje delne cilje:

a) V teoretičnem delu: - proučitev in primerjava literature s področja koncepta konkurenčne

prednosti - proučitev in primerjava literature s področja poslovne uspešnosti in - proučitev in primerjava literature s področja teorije dinamičnih zmožnosti

b) V empiričnem delu:

- z izbrano raziskavo ugotoviti obstoj dejavnikov, ki imajo vpliv na ustvarjanje konkurenčne prednosti v izbranem vzorcu podjetij s področja živilsko predelovalne industrije in - preveriti, ali lahko te dejavnike opredelimo kot dinamične zmožnosti

Teece (2009, 2011, str. XXI - XXII) v uvodu k prvi izdaji navaja, da boljši podjetniški nastop na osnovi ugotovljenih značilnosti poslovnega podjetja in managementskih aktivnosti, načrtov in procesov temelji na analizah trgov, konkurence, inovacij in organizacije samega podjetja. Pristop poudarja naravo in mikroosnove zmožnosti na ravni podjetja. Ključen je uspeh pri zgraditvi ali nakupu nematerialnih sredstev, ki nato usklajeno izpolnjujejo potrebe strank. Da bi to dosegel, mora biti management podjeten, zaznavajoč, če že ne ustvarjajoč, nove priložnosti pred drugimi in s hitro in veščo izvršitvijo ter s sodelovanjem, kjer položaj to dovoljuje in zahteva. To je bistvo dinamičnih zmožnosti. Breznik (2013, str. 187) je v svoji doktorski disertaciji za empirično raziskavo uporabila razdelitev zmožnosti na področja inovacij, manageriranja, trženja, ravnanja s človeškimi viri, tehnično-tehnološkega in raziskovalno-razvojnega področja. Tudi v naši raziskavi bomo uporabili takšen pristop k ugotavljanju dinamičnih zmožnosti.

4

(RV1) Raziskovalno vprašanje 1: Kaj je v izbranem vzorcu podjetij s področja živilsko predelovalne industrije mogoče prepoznati kot dinamične zmožnosti? Breznik (2012, str. 54 - 55) navaja, da kljub velikemu številu prispevkov s področja dinamićnih zmožnosti ne obstaja dovolj poenotena definicija. Teece, Pisano in Shuen (1997, str. 516 - 518) predlagajo, da se kot izhodiščni ključni korak ugotovijo osnove, na katerih se lahko zgradijo, vzdržujejo in povečujejo razlikovalne in težko posnemljive prednosti. Da bi bila zmožnost lahko strateška, mora biti prilagojena uporabnikovim potrebam (je vir dohodkov), edinstvena (se proizvodi ali storitve prodajajo po ceni, določeni ne glede na konkurenco) in težko posnemljiva (dobički ne odtekajo k konkurenci). Ključne kategorije dejavnikov, ki nam pomagajo ugotoviti razlikovalne sposobnosti in dinamične zmožnosti podjetja lahko razvrstimo v tri kategorije: procesi, položaji in poti. Managerski in organizacijski procesi se nanašajo na način, kako se stvari izvajajo v podjetju in so rutine ali vzorci trenutnih praks in učenja. Kategorija položaj nas napoti na trenutno specifično tehnološko sposobnost, intelektualno lastnino, dopolnilna sredstva, bazo strank in njene zunanje povezave z dobavitelji in družbami z dopolnilno ponudbo. S kategorijo poti se sklicujemo na strateške alternative, ki so dostopne družbi in na prisotnost ali odsotnost naraščajočih dohodkov in spremljevalnih odvisnosti poti. Predpostavljamo, da lahko odkrijemo določen vzorec obnašanja in delovanja ter pri tem odkrijemo podobnosti in razlike, ki lahko imajo dodano vrednost za proučevana podjetja. Upoštevali bi sestav dinamičnih zmožnosti, ki ga je predlagal Teece (2009, 2011, str. 206 - 216), in jih je razvrstil v tri kategorije: zmožnosti zaznavanja, zmožnosti prepoznavanja in doseganja ter zmožnosti preoblikovanja, ki jih mora podjetje razvijati hkrati, da bi lahko dosegalo in ohranjalo konkurenčno prednost. Vsebinsko (Breznik, 2012, str. 58):

- zmožnosti zaznavanja omogočajo tako zaznavanje prednosti in slabosti v okolju podjetja kot tudi zaznavanje priložnosti in nevarnosti v okolju zunaj podjetja korak pred konkurenti.

- zmožnosti prepoznavanja in doseganja so v veliki meri odvisne od podjetniških in managementskih aktivnosti in

- zmožnosti preoblikovanja omogočajo kombiniranje in preoblikovanje virov ter organizacijske strukture v skladu s spremembami okolja.

(RV2) Raziskovalno vprašanje 2: Kako lahko povežemo prepoznane dinamične zmožnosti posameznih podjetij z njihovo konkurenčno prednostjo in poslovno uspešnostjo? Predpostavljamo, da imajo podjetja, kjer smo ugotovili dinamične zmožnosti, določeno konkurenčno prednost in bodo dosegale nadpovprečne poslovne uspehe.

Čater (2006b, str. 4) navaja, da je oblike konkurenčne prednosti moč v grobem razdeliti na prednost v obliki nižjih cen in prednost v eni od oblik diferenciacije. Čater (2007, str. 23 - 24) ugotavlja na osnovi opravljene empirične raziskave 225 slovenskih podjetij, da

5

imajo različne skupine osnov konkurenčne prednosti različno močan vpliv na uspešnost podjetja, pri čemer so bolj kot zunanje (iz okolja izhajajoče) očitno relevantne notranje (iz podjetja izhajajoče) osnove konkurenčne prednosti. Breznik (2013, str. 22 - 23) povzema, da Carpenter in Saunders (2009) navajata poleg notranjega in zunanjega vidika konkurenčne prednosti še tretji, dinamični vidik, ki povezuje notranji in zunanji vidik. Breznik (2013, str. 49) povzema, da Haafez, Zhang in Malak (2002) navajajo naslednje vzročno-posledično zaporedje: dinamične zmožnosti → konkurenčna prednost → uspešnost. Tudi uspešnost podjetij lahko ugotavljamo na različne načine in iz različnih vidikov. Poslovno uspešnost v naši raziskavi bomo opredelili z merili računovodske dobičkovnosti kot so dobičkonosnost kapitala (ROE), dobičkonosnost sredstev (ROA) in dobičkonosnost prihodkov. Helfat s soavtorji (2007, str. 102 - 103) ugotavljajo, da se je v empiričnih raziskavah v strateškem managementu zanemarilo nedvoumno alternativo računovodske dobičkovnosti kot merila poslovne uspešnosti, in sicer rast velikosti podjetij. Večina družb skuša doseči rast dobička. Ob odsotnosti rasti lahko družbe izboljšajo poslovanje le z zmanjšanjem stroškov ali s povečanjem prodajnih cen, kar pa omejujejo tržne moči in tehnološke omejitve. Namesto tega si družbe pogosto prizadevajo doseči rast z naraščajočo prodajo proizvodov in storitev, in sicer z obstoječimi proizvodi, izboljšanimi proizvodi in z novimi proizvodi na obstoječih in novih trgih. Za razumevanje konkurence v tržni ekonomiji je analiza rasti enako pomembna kot analiza dobička. Študije v splošnem uporabljajo eno od treh meril velikosti družb: prihodki od prodaje, število zaposlenih in računovodska vrednost sredstev. Zakon o gospodarskih družbah (ZGD-1) v svojem 55. členu ravno na podlagi teh treh meril določa velikost podjetij, ki jih razvršča v štiri kategorije: mikro, majhne, srednje in velike družbe. Tudi sami bomo uporabili vsa tri merila v okviru analize rasti kot pomembnega dela ugotavljanja poslovne uspešnosti.

1.3 Predpostavke in omejitve

Predpostavke v nalogi so naslednje: dostopnost do potrebne literature in podatkov, posebej še z ozirom na

pomanjkanje literature s področja teorije dinamičnih zmožnosti v slovenskem prostoru,

teoretična izhodišča, ki jih najdemo v različnih virih raziskovanja, so uporabna in prenosljiva v prakso, saj izbrana tematika obravnava področje strateškega managementa, ki »proučuje vlogo managementa v težko predvidljivem okolju in dolgoročno« (Rozman v Možina, 2002, str. 82),

pregledana literatura je dovolj široka in nudi dovolj široka znanja, da lahko iz nje potegnemo najprimernejšo rešitev problema. Breznik (2013, str. 303) v zaključku opozori, da obstaja še mnogo praznin v konceptu preučevanja in pojavlja se kopica vprašanj in smernic za prihodnje raziskovanje. S teoretičnega vidika je želen bolj pozitiven pristop k obravnavanju konceptov na področju ustvarjanja konkurenčnih prednosti, ki pa morajo imeti uporabno vrednost za

6

prakso. S praktičnega vidika pa bi naj praktiki spoznali uporabno vrednost znanstvenih spoznanj in izsledkov raziskav za njihovo poslovno prakso.

Prvo omejitev predstavlja izbira področja raziskovanja, ki pa kot navaja Teece (2009, 2011, str. 82 - 83) črpa iz mnogih intelektualnih tokov, vključujoč podjetništvo, vedenjsko teorijo družb in vedenjsko teorijo odločanja, teorijo organizacije, ekonomijo transakcijskih stroškov in deloma iz evolucijske ekonomije. Raziskava je omejena na manjše število podjetij, predvidoma pet iz živilsko predelovalne industrije, in sicer bodo vsa iz Slovenije. V magistrskem delu se bomo omejili na literaturo in vire, ki so navedeni, in jih smatramo kot nujne za pojasnitev vsebine raziskave, saj bi glede na kompleksnost problematike preširoko zastavljen obseg virov zahteval povečan obseg strani, ki bi precej presegel predpisano število za magistrski program. Poleg teorije bomo v delo vključili tudi praktična znanja, poznavanje poslovanja podjetij ter podatke o podjetjih, ki pa bodo časovno omejeni.

1.4 Predvidene metode raziskovanja

Raziskava bo poslovna, dinamična in analitična. V raziskavi bo uporabljen induktivni način sklepanja, saj bomo na osnovi opazovanja konkretnih posameznih primerov in dejstev poskušali priti do splošnih sklepov. V teoretičnem delu bo najprej uporabljena metoda klasifikacije, ki bo uporabljena za definiranje posameznih pojmov in določitvijo mesta, ki ga imajo v celokupnem sestavu obravnavanega področja. Z uporabo deskriptivne metode bodo podana že znana dejstva v povezavi z izbranim področjem preučevanja. Z metodo kompilacije bodo povzeta opazovanja, stališča, sklepi in rezultati različnih avtorjev, ki so se ukvarjali s področjem strateškega menedžmenta in še posebej teorije dinamičnih zmožnosti. Komparativna metoda bo uporabljena pri primerjavi podobnih ali enakih dejstev, postopkov ali procesov obravnavanega področja in nato še pri ugotovitvi razlik med njimi. V empiričnem delu bomo uporabili metodo študije primera. Zelenika (2000, str. 366) jo definira kot postopek, s katerim se proučuje neki posamični primer iz določenega znanstvenega področja npr. ekonomije, ki je posebej zanimiva in značilna označba, lastnost določenega primera. Metodo študije primera je smiselno uporabiti, če si z raziskovalnimi vprašanji prizadevamo pojasniti nekatere sedanje okoliščine in je potreben obsežen in poglobljen opis družbenega pojava. Značilna oblika raziskovalnih vprašanj je kako in zakaj, ne zahteva kontrolo raziskovalca nad sedanjimi vedenjskimi dogodki in se osredotoča na sodobne, ne pa na zgodovinske, dogodke (Yin, 2009, str. 4, 8). Glede na zaznani problem, ki zadeva razlikovanje med navadnimi in dinamičnimi zmožnostmi in glede na zastavljene cilje ugotoviti obstoj dejavnikov, ki imajo vpliv na ustvarjanje konkurenčne prednosti v izbranem vzorcu podjetij s področja živilsko predelovalne industrije, ob namenu preveritve, ali lahko te dejavnike opredelimo kot

7

dinamične zmožnosti, je metoda študije primera primeren način za preučevanje pojavov s področja strateškega managementa. S pomočjo metod intervjuja in anketiranja bodo zbrane informacije in podatki o podjetjih. Izvedeno bo merjenje uspešnosti podjetja s finančnimi kazalci. Metoda analize bo uporabljena za analiziranje izbranih proučevanih podjetij, in sicer predvsem z vidika metode kvalitativne analize. Metoda sinteze bo uporabljena za povezavo posameznih elementov, pojavov, procesov in odnosov v celoto, kjer bodo deli vzajemno povezani. Raziskava ne bo kvantitativna, ampak kvalitativna, saj nas ne bo zanimalo samo, kaj se dogaja, ampak tudi zakaj in kako se dogaja. S študijo primera kot izbrano metodo raziskovanja se bomo omejili na le nekaj poslovnih subjektov (predvidoma 5 podjetij iz živilsko predelovalne industrije v Sloveniji), vendar bo zato poizvedovanje bolj poglobljeno. Iz tega razloga ne bomo postavili hipotez v obliki jasno razvidnih odnosov med spremenljivkami, temveč bo naše raziskovanje ostalo odprto za morebitna odkritja in spremembe. Načrt izvedbe empirične raziskave zajema naslednje aktivnosti (prirejeno po Breznik 2013, 196):

- opredelitev in definiranje raziskovalnega vprašanja, izbira proučevanih podjetij in priprava načrta raziskave,

- izvedba in zbiranje podatkov proučevanih podjetij in - analiziranje in primerjanje izvedenih študij primerov med seboj, priprava

poročila na podlagi ugotovitev.

8

2 TEORETIČNA IZHODIŠČA

Obdobje industrijske ere je trajalo cca 200 let, to je od leta 1785, ko se je začela prva industrijska revolucija, do sredine osemdesetih let 20. stoletja, ko se je z naglim tehnološkim napredkom prevesilo v informacijsko dobo z osredotočenostjo k stalnemu inoviranju. Učinki tehnološkega in ekonomskega razvoja so povzročili val sprememb, ki so nekdaj predvidljivo okolje spremenili v negotovo in nezanesljivo. Proces globalizacije je še pospešil konkurenčni boj med podjetji, ki poteka v smeri iskanja želenega konkurenčnega položaja in njegovega stalnega (dolgoročnega) ohranjanja v smislu zagotavljanja konkurenčne prednosti (Breznik, 2013, str. 10). Obstajajo različne razdelitve teorij managementa in tukaj povzemamo v tabeli 1Tabela 1 klasifikacijo, ki zajema zgodovinski razvoj od začetka prejšnjega stoletja, in po pristopih, ki značilno povzemajo fokus proučevanja (Raduan, Jegak, Haslinda, & Alimin, 2009, str. 403 - 405).

Tabela 1: Pregled teorij managementa

Razvrstitev po pristopih Skupine teorij Fokus proučevanja

Klasični pristop (angl. Classical Approach)

Znanstveni management Administrativna teorija managementa

Povečanje produktivnosti posameznega delavca Uporaba načel upravljanja v strukturiranju in vodenju podjetij

Pristop človeških virov (angl. Human Resource Approach)

Psihologija Management pristopa človeških virov in vedenjskega pristopa (angl. HRM - Human Resource Management & OB - Organizational Behaviour)

Vodenje ljudi z razumevanjem njihovih psiholoških profilov in potreb

Kvantitativni pristop (angl. Quantitive Approach)

Znanost o managementu Operacijsko raziskovanje

Metode za sprejemanje managerskih odločitev

Sistemski vidik (angl. Systems Perspective)

HRM & OB Teorija na osnovi virov (RBV) Strateški management (SM) Teorija na temelju sposobnosti in teorija na osnovi inovacij (angl. C & I - Competence and Innovation)

Podjetje kot sistem ali entiteta povezanih delov.

Situacijski pristop (angl. Contingency Approach)

Strateški management (SM) C & I (Competence and Innovation)

Ne obstaja le eden najboljši način vodenja ljudi ali dela v določeni

9

Razvrstitev po pristopih Skupine teorij Fokus proučevanja

situaciji

Pristop informacijske tehnologije (angl. Information Technology Approach)

Tehnologija in znanje Management dobavne verige (SCM - Supply Chain Management) Strateški management (SM)

Vpliv informacijske tehnologije in interneta na delovanje podjetij, managementa in delavcev

Vir: DuBrin, 2006, povzeto po Raduan, Jegak, Haslinda & Alimin, 2009, str. 405

DuBrin (2006) področje strateškega managementa vključuje v pristope s sistemskega, situacijskega in informacijsko tehnološkega vidika, posebej pa še izpostavlja v okviru sistemskega pristopa teorijo na osnovi virov, ki je sicer sestavni del teorije strateškega managementa. V okviru strateškega managementa sta pri vseh teh pristopih posebej izpostavljeni teorija konkurenčne prednosti (angl. competitive advantage) in teorija sodelovalne prednosti (angl. collaborative advantage). Sistemski vidik je pomemben, ker lahko interakcije in medsebojno povezovanje notranjih virov, sposobnosti in sistemov razložijo dinamičnost in prilagodljivo naravo podjetij glede na okolje. Situacijski pristop je uporaben zaradi različnih okoljskih in organizacijskih potreb in struktur, ki vplivajo na podjetje, združeno z različnimi viri in sposobnostmi, ki pripadajo posameznemu podjetju. Pristop informacijske tehnologije je uporaben zaradi svojega vpliva in tudi zaradi managementske evolucije in revolucije v odgovor na dinamične okoljske spremembe, ki potekajo (Raduan, Jegak, Haslinda, & Alimin, 2009, str. 404).

2.1 Koncept konkurenčne prednosti

Konkurenčna prednost (angl. competitive advantage) predstavlja edinstveno tržno pozicijo, ki jo podjetju uspe razviti in braniti pred konkurenco. Podjetja morajo biti v stanju nenehno izpopolnjevati in krepiti svoje vire ter zmožnosti v skladu in boju s spremembami, ki nastajajo v zunanjem okolju (Breznik, 2013, str. 11). Ma (1999, str. 259) definira konkurenčno prednost kot asimetrijo ali razliko v kateri koli lastnosti ali dejavniku podjetja, ki dovoljuje nekemu podjetju, da boljše služi kupcem kot druga podjetja in zato ustvarja boljšo vrednost za kupca in dosega superiorno uspešnost.

2.1.1 Teorija strateškega managementa kot izhodišče za proučevanje konkurenčne prednosti

Strateški management predstavlja eno od ožjih posameznih področij vede o managementu, ki preučuje vlogo managementa v težko predvidljivem okolju in

10

dolgoročno. Nasproti mu stoji operativni management, ki gradi predvsem na spoznanjih tehničnih ved in organizacije v tehničnem pogledu (Rozman, 2002, str. 82). Belak (1999, str. 137 - 138) kot temeljno nalogo strateškega managementa postavlja iskanje, ustvarjanje in obvladovanje strateških potencialov podjetja. Ti so izraz danega in ustvarjenega konkurenčnega položaja podjetja. Z iskanjem strateških možnosti podjetja stremijo k uresničitvi njegovih smotrov, poslanstva in temeljnih ciljev. Da bi podjetja lahko obstala je objektivna nujnost in prisila njihovo kakovostno spreminjanje, imenovano razvoj podjetja. Razvoj podjetja je lahko povezan z možnostmi za fizično rast, nista pa oba dejavnika podjetniških sprememb v neposredni vzročni zvezi, sta pa lahko oba strateškega pomena za doseganje uspešnosti podjetja. Razvoj podjetja pojmujemo kot kontinuiran ciljno usmerjen proces boljšanja kakovosti struktur in resursov ter pogojev in procesov njegovega delovanja. Bowman (1994, str. 11) definira proces strateškega managementa kot sprejemanje ključnih (ali »strateških«) odločitev in njihovo izvajanje v praksi v zvezi z izdelki, lokacijo, strukturo in imenovanjem vodilnih nameščencev, saj imajo nenehen vpliv (dober ali slab) na učinek organizacije. Biloslavo (2008, str. 53 - 54) opredeljuje strateški management »kot proces ustvarjalnega snovanja, izbire in implementacije razvojnih možnosti, ki pomembno vplivajo na dolgoročno uspešnost organizacije s postavljanjem smernic za njeno delovanje ter z ustvarjanjem skladnosti med temeljnimi zmožnostmi organizacije in okoljem, v katerem ta deluje«. Poudarja, da je kompleksne dinamične družbene sisteme, kamor spadajo tudi organizacije, možno obvladovati le po deduktivni poti (od splošnega k posameznemu) s snovanjem širših usmeritev in iskanjem možnosti, na kar je potrebno čim zanesljiveje izločati manj izgledne in potrjevati obetavnejše možnosti. Glede na to, da ne obstaja poenotena definicija strateškega managementa bomo v nadaljevanju prikazali zgodovinski razvoj koncepta strateškega managementa. Bracker (1980, str. 219 - 221) je preučil, kako se je pojem strategija razvil na področje strateškega managementa. Beseda strategija izhaja iz grške »strategos« in pomeni »general« oziroma dobesedno »voditi vojsko«. Koncept strategije se je dolgo uporabljal v vojaškem in političnem kontekstu in se je potreba po njem v poslovanju pojavila po drugi svetovni vojni, ko se je okolje iz relativne stabilnosti spremenilo v hitro spreminjajoče in konkurenčno. Prvo definicijo strategije v poslovnem smislu sta leta 1947 postavila Von Neumann in Morgenstern v svoji teoriji iger. Iz primerjave številnih definicij avtorjev do leta 1979 je Bracker ugotovil naslednje značilnosti poslovne strategije: okoljska ali situacijska analiza se uporablja za določitev položaja podjetja na svojem področju in nato se viri podjetja uporabijo na primeren način za dosego svojih glavnih ciljev. Strateški management je neposredna organizacijska uporaba koncepta poslovne strategije in se je razvil na akademskem področju. Strateški management vključuje analize notranjega in zunanjega okolja podjetja, da bi maksimiziral uporabo virov v razmerju do ciljev. Organizacijam daje ogrodje za razvoj sposobnosti za predvidevanje in soočanje s spremembami in so bili od 1967 razviti pristopi k operacionalizaciji strateškega managementa z uporabo regresijskih in drugih modelov.

11

Belak (1999, str. 51 - 55) navaja, da je tudi beseda management večpomenski pojem in je lahko proces ali funkcija podjetja ali njegova institucija ali inštrumentalni sistem, lahko pa ponazarja tudi določen vidik upravljalno-vodstvenega obvladovanja podjetja. Hax in Majluf sta na osnovi svojih proučevanj, ki so bile objavljene v letih 1984 in 1991, zgodovinski razvoj managementa razdelila na naslednje razvojne faze: budžetiranje in kontroling, dolgoročno planiranje, planiranje poslovnih strategij, planiranje strategij podjetja in strateški management. Belak dodaja kot naslednjo razvojno fazo integralni management. Ena od slabosti planiranja (celovitih) strategij podjetja je bila njena nezadostna povezanost z drugimi razsežnostmi uporavljalno-vodstvenih sistemov podjeta, kar je spodbudilo razvoj naslednje razvojne faze strateškega managementa, ki je povezal (pod)sistem planiranja z drugimi (pod)sistemi strateškega managementa. Hax in Majluf navajata naslednje najpomembnejše cilje strateškega managementa: razvoj vrednot podjetja, sposobnost managementa, organizacijsko odgovornost in administrativni sistem, ki povezuje razvojno (strateško) in operativno odločanje z izvedbo vseh nosilcev na vseh upravljalno-vodstvenih ravneh podjetja. Gre za uveljavitev integracije planiranja z vodstveno kontrolo, motivacijo in nagrajevanjem ter z organizacijsko kulturo. V tem zgodovinskem obdobju so bili teoretično razviti in praktično preizkušeni številni modeli managementa, ki so se nadgrajevali na osnovi predhodno razvitih modelov. Belak (2010, str. 61) navaja, da bi podjetje lahko obstajalo, delovalo in se spreminjalo v velikostni in razvojni smeri, ga je potrebno upravljati in voditi. Upravljalno-vodstveni procesi se nanašajo na:

- poslanstvo, smotre in cilje podjetja, - načine uresničevanja poslanstva, smotrov in ciljev, - resurse in aktivnosti za izvedbo tega.

Belak (prav tam, 78 - 79) v okviru upravljalno-vodstvenega procesa zaradi potrebne povezanosti in prepletenosti obeh sklopov (upravljanja in vodenja) ne daje posebnega poudarka medsebojnemu ločevanju teh dveh polov. Upravljanje je povezano z vloženim premoženjem v podjetje in se odvija na ravni njegove politike. Vodenje podjetja je povezano z uresničevanjem opredeljene politike. V MER-ovem modelu integralnega managementa je opredeljena triravenska izvedba upravljalno-vodstvenega procesa, kar je prikazano v sliki 1Slika 1, in sicer kot:

- politika podjetja, - strateški management in - izvedbeni management.

Politika podjetja opredeljuje temeljne in splošne, praviloma dolgoročnejše značilnosti podjetja in vsebuje na osnovi vizije določeno poslanstvo, smotre in temeljne cilje. Uresničuje se v procesih managementa, neposredno na ravni strateškega managementa, posredno pa tudi na ravni izvedbenega managementa (prav tam, 79).

Procesno sledijo politiki podjetja strategije, in sicer gre predvsem za aktivnosti zagotavljanja pogojev za obstajanje podjetja v skladu s postavljeno politiko. Strateški

12

management se v MER modelu pojmuje kot usmeritveni management in je usmerjen v ustvarjanje (v gradnjo novih in v oskrbo že obstoječih) strateških potencialov podjetja in v njihovo izrabo. Strateški potenciali so odraz danega in ustvarjenega konkurenčnega položaja podjetja (prav tam, 83 – 84).

Slika 1: Triravenska hierarhičnost upravljalno-vodstvenega procesa

Upravljalno-vodstveni proces

Vir: prirejeno po Belak, 2010, str. 78

Duh (2015, str. 144) izpostavlja, da je osrednja naloga strateškega managementa iskanje, ustvarjanje in obvladovanje strateških uspešnostnih potencialov podjetja, za katere moramo zagotoviti resurse. Obstoječi uspešnostni potenciali so odraz pridobljenih izkušenj in se izražajo na trgu v obliki realiziranega strateškega uspešnostnega položaja glede na konkurenco. Za nove uspešnostne potenciale je potreben razvoj sposobnosti, ki bodo v prihodnosti primerne za doseganje prednosti pred konkurenco.

Politika podjetja

Strateški management

Izvedbeni management

Temeljni izvedbeni proces

13

Dve osrednji vprašanji sta kaj in koliko naj podjetje ustvarja, posledično pa tudi kako? Možne rešitve predstavlja iskanje in izbira ustreznih strategij podjetja. V ospredju je potrebna uspešnost, posledično pa tudi konkurenčnost podjetja (Belak, 2010, str. 84). Izvedbeni management je vmesni vezni člen med politiko podjetja in strategijami na eni strani in temeljnim procesom na drugi strani. Na izvedbeni ravni upravljalno-vodstvenega procesa deluje management taktično in operativno (prav tam, 89). Raziskava, izvedena med študenti managementa na Portugalskem v letu 2009 o razumevanju konceptov strategije in strateškega managementa, je pokazala, da sicer razumejo, kaj kateri koncept pomeni, imajo pa težave s prenosom teh konceptov v resničnost organizacij. Tako so bodoči managerji dali podrobne odgovore o strategiji, vendar noben koncept ni prevladoval. Najboj pogosta opredelitev je bila, da je strategija razvoj načrtov, politik in praks za dosego ciljev družbe. Pomanjkljivost te definicije je določitev odnosa do zunanjega okolja, saj strategijo skrči na notranje okolje družbe. Težave so imeli pri navajanju konkretnih primerov vrst strategij in njihovi uporabi. Pri odgovorih na vprašanji o strateškem managementu so se pokazale težave pri razlikovanju med konceptoma strategije in strateškega managementa. Najpogosteje sta bili navedeni naslednji definiciji strateškega managementa: (1) organizacija politik in akcijskih načrtov za sprejem in izvedbo strategij družbe; in (2) uporaba in in izvajanje strateškega načrtovanja. Obe definiciji sta podobni in ustrezata organizacijski resničnosti ter sta blizu definiciji, ki jo je leta 1997 predlagal Wright s soavtorji (Mainardes, Ferreira, & Raposo, 2014, str. 51 - 56). Raziskava, izvedena med raziskovalci strateškega managementa, je imela osnovni cilj identificirati soglasno definicijo področja na osnovi dveh študij. V prvi je izhajajoč iz izvlečkov 447 člankov, objavljenih v vodilnih ameriških managementskih revijah v obdobju 20 let, od povabljenih 585 avtorjev člankov celovite odgovore poslalo 269 oseb in je nato bilo na osnovi analize ugotovljenih 54 besed, ki tvorijo osnovo za soglasno definiranje področja strateškega managementa. Te besede so nato združili v šest pojmovnih kategorij, ki predstavljajo implicitne (vključene, ne pa določno izražene) elemente definicije področja strateškega managementa:

- najpomembnejše nameravane in nastajajoče iniciative - podvzete s strani generalnih direktorjev v imenu lastnikov - vključujoč uporabo virov - za izboljšanje uspešnosti - družb - v njihovem zunanjem okolju (Nag, Hambrick, & Chen, 2007, str. 936 - 944).

V drugi študiji so upoštevali eksplicitna (nedvoumne) ali potrjena pojmovanja področja. Analiziranih je bilo 57 definicij, prejetih od strokovnjakov, ki so v tistem času objavljali v pomembnejših revijah in pokrivajo štiri področja, povezana s strateškim managementom, to je ekonomiko, sociologijo, marketing in splošni management. Identificiranih je bilo 34 sestavnih besed, združenih v sedem pojmovnih elementov. Poleg že v prvi študiji ugotovljenih, to je strateške iniciative, managerji in lastniki, viri,

14

uspešnost (angl. performance), družbe in okolje, je bil dodan še sedmi element, to je notranja organizacija (prav tam, str. 944 – 947). Od leta 1979, ko sta Schendel in Hofer preimenovala področje poslovne politike v strateški management in predlagala novo paradigmo osredotočeno na koncept strategije, so strokovnjaki izvedli številne analize področja, vendar pri tem pokazali pomanjkanje pozornosti za temeljno vprašanje: kaj je strateški management. Področje je zaradi same svoje narave dvoumno in zelo konkurenčno, saj se prekriva z drugimi dobro razvitimi področji, vključujoč ekonomiko, marketing, organizacijsko teorijo, finance in sociologijo in so zato objavljene definicije področja zelo raznolike (prav tam, 936 - 937). Nag, Hambrick in Chen (prav tam, 954 – 955) navajajo, da medtem ko se je poslovna politika kot predhodnica strateškega managementa ukvarjala s študijem funkcij in odgovornosti splošnega poslovodenja in problemov, ki so vplivali na značilnosti in uspeh celotnega podjetja (definicija Learned in drugi iz leta 1965), je strateški management proces, ki se ukvarja s:

- podjetniškim delom družb, organizacijsko prenovo in rastjo ter z razvojem in uporabo strategij (Schendel in Hofer, 1979),

- analizo notranjega in zunanjega okolja družbe, da bi maksimiziral uporabo virov glede na postavljene cilje (Bracker, 1980),

- oblikovanjem, izvajanjem in vrednotenjem managerskih aktivnosti, ki povečujejo vrednost poslovnih družb (Teece, 1990) in

- osredotočenjem na probleme, ki zadevajo ustvarjanje in trajnost konkurenčne prednosti, ali na doseganje rent (Bowman, Singh in Thomas, 2002).

Področje strateškega managementa zajema temeljne aktivnosti, vezane na dolgoročni časovni horizont, na katere močno vpliva spreminjajoče se okolje in jih podjetje lahko kvalitetno izvaja le na osnovi ugotovljenih lastnih strateških zmožnosti. Podjetja delujejo na trgu, kjer je prisotna konkurenca, in morajo obvladovati tako vhode kot tudi izhode in seveda temeljni izvedbeni proces. Strateški management lahko razumemo kot kombinacijo oblikovanja, izvajanja in vrednotenja strategij. Je proces in pristop podrobne opredelitve ciljev podjetja, razvijajoč politike in načrte za doseganje teh ciljev, in dodelitev virov za izvedbo politik in načrtov. V sliki 2Slika 2 prikazujemo nekaj glavnih razvitih teorij v okviru strateškega managementa (Raduan, Jegak, Haslinda, & Alimin, 2009, str. 406).

15

Slika 2: Pregled teorij strateškega managementa

Vir: David, 2005; Mohd Khairuddin Hashim, 2005, 2006, povzeto po Raduan, Jegak, Haslinda & Alimin, 2009, str. 407

Teorija na osnovi maksimiranja dobička in na osnovi konkurence temelji na ideji, da je glavni cilj podjetij maksimiranje dolgoročnega dobička in razvoj trajne konkurenčne prednosti pred konkurenti na zunanjem trgu. Teorija na osnovi virov izhaja iz načela, da vir konkurenčne prednosti podjetja leži v notranjih virih. Teorija na osnovi preživetja se osredotoča na koncept stalnega prilagajanja podjetij njegovemu konkurenčnemu okolju, da bi preživela. Teorija na osnovi človeških virov poudarja pomen človeškega elementa v razvoju strategij podjetja. Agentska teorija poudarja pomembno pogodbeno razmerje med delničarji ali lastniki in agenti ali managerji v zagotavljanju uspeha podjetij. Situacijska teorija opisuje idejo, da ni le ene ali enostavno najboljše poti ali pristopa za upravljanje in vodenje podjetij (Raduan, Jegak, Haslinda, & Alimin, 2009, str. 406).

16

2.1.2 Opredelitev osnov konkurenčne prednosti

Verčič in Grunig (1998, str. 578) navajata, da so teoretiki strateškega managementa sprva okolje obravnavali kot omejevalen dejavnik za poslanstvo in izbire podjetij in so se ukvarjali z vprašanjem, kako naj se podjetja prilagajajo nejasno splošnemu okolju. Šele Porter (1980) je ta odnos obrnil in je okolje označil kot vir konkurenčne prednosti. Guerrass-Martin, Madhok in Montoro-Sanchez (2014, str. 73) ugotavljajo, da je bila v zgodnjih 1990-ih posest strateško dragocenih virov in zmogljivosti temeljni vir konkurenčne prednosti podjetij. Izkazalo pa se je za nezadostno, saj ni dovolj vedeti, da strateški viri dovoljujejo ustvarjanje in ohranitev konkurenčne prednosti. Bolj pomembno vprašanje je razumeti kako. V sredini 1990-ih se je poudarjalo ustvarjanje neopredmetenega znanja v podjetju, ki je temeljilo na ljudeh in odnosih med njimi (Nonaka, 1994; Grant, 1996) ali na dinamičnih zmogljivostih, ki obravnavajo, kako stalno obnavljati in izboljševati vire, da bi omogočili podjetju prilagajanje njegovemu okolju (Teece in drugi, 1997; Wang in Ahmed, 2007). Konkurenca med podjetji se pogosto pojavlja v obliki zapletenih, prefinjenih in občutljivih načinov, ki niso v celoti predvideni s protimonopolno politiko ali z ustaljenimi teorijami industrijskih organizacij. Podjetja tekmujejo za vire, uporabljajo te vire na ekonomsko privlačnih tržnih segmentih in uporabljajo te vire učinkovito z dinamičnimi zmogljivostmi. Spodbudijo lahko konkurenčna podjetja, da začnejo eksperimentirati z novimi tehnologijami zaradi morebitnih koristi prelivanja, tehnoloških izboljšav in tržnih izboljšav. Podjetniški eksperimenti lahko vodijo tudi do neuspehov, iz katerih se preživeli lahko nekaj naučijo. Inovativni neuspeh enega podjetja lahko ustvari pogoje za realno rast drugih podjetij v prihodnosti (Mahoney & MCGahan, 2006, str. 9 - 10). Koncept konkurenčne prednosti je sčasoma postal bistvo strateškega managementa. Po Southu (1981) se bistvo strateškega razmišljanja skriva v vprašanju, kako vcepiti idejo zagotavljanja konkurenčnih prednosti v celotno podjetje. Bistvo dela managerjev v podjetjih in hkrati ena od najtežjih nalog je zagotoviti konkurenčnost podjetja (Ma, 1999). Podjetje si zagotovi prednost pred konkurenco z ustrezno strategijo, kar pa predstavlja zapleten in dolgotrajen proces, in sicer si mora konkurenčno prednost najprej ustvariti, nato jo varovati in vseskozi nadgrajevati. Temelji za ustvarjanje konkurenčne prednosti so različni in so odvisni od vsakega podjetja posebej, od njegovega okolja in od številnih situacijskih spremenljivk (Čater, 2003, str. 1). Tudi Rumelt (2003, str. 1 - 2) poudarja, da je koncept konkurenčne prednosti zavzel osrednje mesto v razpravah o poslovnih strategijah. Izjav o konkurenčni prednosti je v izobilju, izmika pa se natančna definicija. Pri uporabi izraza konkurenčna prednost je skupna tema ustvarjanje vrednosti, toda ni dosti strinjanja o tem, kdo in kdaj ustvarja vrednost. Vrednost bi naj bila ustvarjena zaradi najugodnejših pogojev trgovanja na proizvodnih trgih, drugi zopet trdijo, da se prednost razkrije z nadnormalnimi donosi, tretji vežejo prednost na učinke borzne vrednosti. Nato za ilustracijo različnih pristopov k temu vprašanju navaja med drugim misli naslednjih avtorjev:

17

- Porter (1980) pravi, »da je konkurenčna prednost v središču poslovanja družb na konkurenčnih trgih in raste osnovno po vrednosti, ki jo je podjetje sposobno ustvariti za svoje kupce in ki presega stroške podjetja za njihovo ustvarjanje«. To pomeni nizke stroške, razlikovalno prednost ali uspešno uvedeno strategijo.

- Dierickx in Cool (1989) trdita, da se konkurenčna prednost ne more pridobiti s prosto tržljivimi sredstvi,

- Peteraf (1993) definira konkurenčno prednost kot »trajno nad običajnimi donosi in so nepopolno gibljivi viri, ki so specializirani v podjetju, lahko vir konkurenčne prednosti, ker kakršne koli Ricardove ali monopolne rente, ustvarjene s sredstvi, ne bodo v celoti nadomeščene z obravnavanjem oportunitetnih stroškov sredstev (njihovo vrednostjo za druge)«,

- Kay (1993) definira »razlikovalne zmogljivosti, ki izhajajo iz značilnosti, ki jih drugim primanjkuje in ki so trajne in primerne ter postanejo konkurenčna prednost, ko so uporabljene v panogi ali na trgu. Vrednost konkurenčne prednosti meri kot dodano vrednost, s stroški fizičnih sredstev, izmerjenih kot strošek kapitala, uporabljen za stroške zamenjave.«

- Barney (2002) pravi, da »podjetje nabira izkušnje konkurenčne prednosti, ko njegove aktivnosti v panogi ali na trgu ustvarjajo ekonomsko vrednost in ko je le nekaj konkurenčnih podjetij vključenih v podobne aktivnosti. Pozitivna razlika med pričakovano vrednostjo in dejansko vrednostjo je znana kot ekonomski dobiček ali ekonomska renta.«

Obstajajo štiri področja nesoglasij in/ali zmede med temi stališči:

- kako je vrednost pojmovana ali merjena (koristi trgovanja, vrednost za lastnike, povišanje vrednosti za lastnike),

- pomen rent, - primerna uporaba koncepta oportunitetnih stroškov in - ali konkurenčna prednost pomeni dobiti igro ali imeti dovolj razlikovalnih

virov za vzdrževanje položaja v igri (prav tam, str. 2 – 3). Razumno merjenje konkurenčne prednosti:

- bi moralo biti odporno na re–kapitalizacijo (če neko podjetje ima konkurenčno prednost, mora ta prednost obstajati tudi v primeru prodaje podjetja drugemu podjetju po pošteni tržni vrednosti) in

- ne sme biti subjekt zmote faktorskih cen (primer dve primerljivih družb, od katerih ena dosega dobiček na osnovi pravic iz patentov in druga na osnovi svojih organizacijskih bistroumnosti in managerskih spretnosti) (prav tam, str. 3).

Čater (2006b, str. 4) izpostavlja, da če podjetje želi doseči konkurenčno prednost, morajo za to najprej obstajati neke osnove. Podjetje mora ustvariti te osnove in jih mora znati pretopiti v vsaj eno od oblik konkurenčne prednosti, kar potem daje obete, da bo podjetje uspešno. Osnove konkurenčne prednosti je smiselno razdeliti predvsem glede nato, od kod izvirajo: iz podjetja ali iz okolja. Tudi oblik konkurenčne prednosti je

18

veliko, v grobem jih pa lahko razdelimo na prednost v obliki nižjih cen in prednost v eni od oblik diferenciacije. Osnove konkurenčne prednosti v strokovni literaturi obravnavajo vsaj štiri šole, in sicer šola na temelju industrijske organizacije, šola na temelju virov, šola na temelju sposobnosti in šola na temelju znanja. Šola na temelju industrijske organizacije je »zunanja« in ostale tri so »notranje«. Wang (2014, str. 33 - 34) povzema, da podjetje dobi konkurenčno prednost, ko razvije ali pridobi nabor lastnosti (ali izvaja dejanja), ki omogočajo, da je uspešnejše od konkurence. Porter (1985) trdi, da je konkurenčna prednost ključni dejavnik superiorne predstave. Superiorna predstava podjetja nastaja na osnovi trajnostne konkurenčne prednosti, ki je rezultat:

- monopolnih rent, doseženih z zaščitenim tržnim položajem, ko obstaja pomanjkanje konkurence in so opisane kot »namerna omejitev izhodov« (Peteraf, 1993),

- Ricardovih rent, ki ustvarjajo vire, značilne za podjetje z idiosinkratičnimi, nematerialnimi, notranjimi vhodi kot so znanje, vodenje ali kultura (Peteraf, 1993) ali

- Schumpeterjevih rent, ki pridejo z dinamičnimi zmogljivostmi prenove prednosti skozi čas z inovacijami (Peteraf, 1993; Powell, 2001).

Powell (2001, str. 875) navaja, da je vodilna hipoteza raziskav strateškega managementa, da trajnostna superiorna predstava nastane iz trajnostne konkurenčne prednosti. Teorije se razlikujejo glede virov konkurenčne prednosti in navaja kot primere monopolne, Ricardove in Schumpetrove rente. Raziskovalci razpravljajo o obsegu pojavljanja superiornega nastopa na nivoju podjetij, poslovnih enot, korporacij ali panog. Trajnostna superiorna predstava obstaja, če ima določljive vzroke in so ti vzroki povezani s konceptom konkurenčne prednosti. Trajnostna superiorna predstava, ne pa konkurenčna prednost, je odvisna spremenljivka. Osnove konkurenčne prednosti so torej lahko zelo raznolike in predstavljajo potencialen vir za uspešen nastop podjetja na trgu, vendar jih mora podjetje v vsakem konkretnem primeru ugotoviti samo in se skozi čas glede na dogajanja v okolju tudi spreminjajo. Čater (2003, str. 13) prikaže v sliki 3, da so pravilno izkoriščene osnove konkurenčne prednosti prepogoj za doseganje konkurenčne prednosti, ki mu omogoči, da postane konkurenčno v tekmovanju z drugimi podjetji na trgu.

Slika 3: Konkurenčna prednost – povezava med osnovnimi pojmi

Vir: Čater, 2003, str. 13

Osnove konkurenčne

prednosti

Konkurenčna prednost

Konkurenčnost

19

Čater (2003, str. 10 - 13) pri opredelitvi teh treh pojmov med drugim navaja, da so osnove konkurenčne prednosti podjetij povezane z njegovim relativnim položajem glede na konkurenco, kar pomeni, da lahko neka osnova podjetju prinese konkurenčno prednost le, če konkurenti podjetja ne razpolagajo s podobnimi osnovami. Pojem konkurenčna prednost je dinamičen koncept in gre tako za prednostni (superioren, enkraten, itd) položaj (pozicijo) podjetja v panogi oziroma na trgu kot tudi za relativno primerjavo podjetja, ki je glede nečesa v prednosti pred konkurenti. Konkurenčnost kot izpeljanka iz besede konkurenca pomeni lastnost oziroma značilnost nečesa, kar je konkurenčno. Po eni od definicij je konkurenčnost podjetja zmožnost ohranjevanja in povečevanja njegovega tržnega deleža glede na druga podjetja v panogi (Noe in drugi, 1994). Breznik (2013, str. 33) navaja, da podjetje potrebuje osnove, da bi lahko razvilo želeno obliko konkurenčne prednosti. Teorija strateškega managementa in teorija organizacijskega managementa sta uvedli vrsto idej in konceptov ter je na tej osnovi nastala različna terminologija, prav tako pa različna gledanja na osnove konkurenčne prednosti. Ma (1999) trdi, da se konkurenčna prednost pojavi zaradi razlik med podjetji glede njihovih lastnosti in značilnosti, ki dovoljujejo podjetju boljše ustvarjanje vrednosti za kupca v primerjavi z drugimi. Splošni viri konkurenčne prednosti vključujejo lastništvo sredstev ali položaja; dostop do distribucije in dobave; kot tudi strokovno znanje (znanje, sposobnosti in zmožnosti) v poslovnih operacijah. Z namenom doseči in vzdrževati konkurenčno prednost mora podjetje izkoriščati ustvarjalno in proaktivno tri osnovne vire; zaščititi se mora pred namenom konkurence pridobiti te vire in/ali prizadevati se za kakršnekoli kombinacije proaktivnega in predhodnega napora. Razvil je celovito orodje, imenovano SELECT za pomoč generalnim direktorjem sistematično pregledati različne dele anatomije konkurenčne prednosti, in sicer so to njihovo bistvo (angl. substance), izražanje (angl. expression), bližnja okolica (angl. locale), učinek (angl. effect), vzrok (angl. cause) in časovno obdobje (angl. time-span) (Raduan, Jegak, Haslinda, & Alimin, 2009, str. 408 - 409).

2.1.3 Pregled teorij osnov konkurenčne prednosti

Ključni izrazi, ki se uporabljajo v okviru teorij osnov konkurenčne prednosti so sredstva (angl. assets), viri (angl. resources), sposobnosti (angl. competences), zmožnosti (angl. capabilities), osrednje sposobnosti (angl. core competences), razlikovalne zmožnosti (angl. distinctive capabilities) in dinamične zmožnosti (angl. dynamic capabilities) (Breznik, 2013, str. 42) Breznik (prav tam, str. 43 - 45) kronološko predstavlja navedena pojmovanja terminov in njihove pojasnitve v zvezi z medsebojno povezanostjo po avtorjih:

20

- Aaker (1989) ločuje sredstva in veščine (angl. skills), ki predstavljajo osnove konkuriranja. Sredstva podjetje poseduje (npr. blagovne znamke, lokacije) in veščine podjetju omogočajo, da izvaja aktivnosti (npr. oglaševanje, učinkovitost v proizvajanju). Doseganje konkurenčne prednosti je možno le v kombinaciji s primerno strategijo in z ustreznim konkurenčnim okoljem.

- Grant (1991) ločuje vire in zmožnosti. Viri so vložki (inputi) v proizvodni proces, ki sami po sebi niso produktivni. Zmožnosti pa so sposobnosti (angl. capability, capacity) določene skupine virov, da z njimi ustvarimo želene izložke (rezultate). Viri so torej osnove zmožnosti in zmožnosti so osnove konkurenčne prednosti.

- Amit in Schoemaker (1993) ločujeta med viri, zmožnostmi in strateškimi sredstvi (angl. strategic assets). Viri so prosti faktorji v posesti podjetja, ki se s pomočjo drugih sredstev in povezovalnih mehanizmov (npr. tehnologija, informacijski sistem) pretvarjajo v končne proizvode ali storitve. Viri so npr. znanje, ki ga lahko tržimo (patenti, licence), finančni ali fizični viri, človeški kapital in drugo. Zmožnosti so sposobnosti podjetja, da razvija, kombinira in uporablja vire s pomočjo organizacijskih procesov za doseganje želenih ciljev. Strateška sredstva so zbirka specifičnih virov in zmožnosti podjetja, razvitih v podjetju, ki omogočajo ustvarjanje in branjenje konkurenčne prednosti.

- Day (1994) razume sredstva kot zaposlitev virov (angl. resource endowments) in zmožnosti kot lepilo, ki drži skupaj ta sredstva in omogoča njihovo uporabo in izkoriščanje.

- Hooley, Broderickova in Moller (1998) so po pregledu literature pripravili pregled virov, ki so jih razdelili na sredstva in zmožnosti. Sredstva (fizična, finančna, proizvodna, človeška, trženjska, pravna, organizacijska in druga) so lahko otipljiva ali neotipljiva. Zmožnosti (strateške, funkcijske in operativne) so vezane na posameznika, skupino ali podjetje.

- Freiling (2004) ločuje sredstva, vire in sposobnosti. Sredstva so homogen zunanji ali notranji dejavnik v vlogi vložka (inputa) v poslovni proces. Viri so rezultat uspešne pretvorbe sredstva v heterogen vir, ki omogoča graditi in ohranjati konkurenčnost. Sposobnosti so organizacijske, ponovljive in na znanju temelječe ter omogočajo izkoriščanje in kombiniranje sredstev in virov za doseganje ciljev in ohranjanje konkurenčnosti.

Breznik (prav tam, str. 46) povzema, da ne moremo izluščiti jasne in nedvoumne definicije, ki bi razmejila meje med omenjenimi pojmi. Predlaga ločevanje na vire in sposobnosti. Viri (ali sredstva) so vložki (inputi), ki so potrebni za ustvarjanje in ponudbo tržno zanimivih proizvodov ali storitev. Sposobnosti pomenijo uporabo virov v procesu njihovega ustvarjanja. Čater je v svoji doktorski disertaciji (2003) podrobno predstavil hipoteze o osnovah konkurenčne prednosti na temelju štirih teorij, in sicer teorije na temelju industrijske organizacije, teorije na temelju virov, teorije na temelju sposobnosti in teorije na temelju znanja. V nadaljevanju jih bomo na kratko predstavili po enakem vrstnem redu, saj so se teorije razvijale vzporedno in jih ni možno predstaviti v časovnem zaporedju.

21

Teorija na temelju industrijske organizacije Čater (2003, str. 31 - 32) navaja, da predstavlja Industrijska organizacija (angl. Industrial Organizatiom) eno pomembnejših smeri razvoja ekonomske znanosti in se na področju mikroekonomije ukvarja z delovanjem trgov. Z vidika vpliva na konkurenčno prednost in uspešnost podjetja predstavlja bistven prispevek te šole model »struktura-strategija-uspešnost« avtorjev Joe Baina in Edwarda Masona in se je s tem modelom v okviru strateškega managementa ponudila možnost za celovito ocenjevanje konkurence znotraj panoge. Tržna struktura (število ponudnikov in njihova relativna velikost, diferenciranost proizvodov, stroškovna struktura, stopnja vertikalne integracije, itd.) določa strategije podjetij (določanje cen, raziskave in razvoj, investiranje, itd.), od teh strategij oziroma ravnanja pa je odvisna uspešnost poslovanja podjetij. Michael E. Porter je v veliki meri gradil na naukih šole industrijske organizacije. Po njegovem mnenju na konkurenčnost podjetij v precejšnji meri vplivajo značilnosti okolja, v katerem podjetje deluje, vendar je po drugi strani verjel, da na uspešnost podjetij poleg značilnosti panog vplivajo tudi podjetja sama. Podjetja, ki želijo imeti konkurenčno prednost in biti nadpovprečno uspešna, morajo poskušati soustvarjati in spreminjati strukturne značilnosti panoge čim bolj po svojem okusu (npr. ustvariti morajo visoke vstopne ovire za potencialne konkurente, poslušati morajo zmanjšati število konkurentov v panogi, diferencirati morajo svoje proizvode oziroma storitve. Itd.). Dejstvo, ki Porterja povezuje s šolo industrijske organizacije, je tudi njegovo gledanje na izvor konkurenčne prednosti, ki v precejšnji meri temelji na predpostavki, da so viri in sposobnosti med podjetji zelo homogeni. Homogenost virov in sposobnosti ima za posledico, da na njihovi osnovi ni mogoče graditi konkurenčne prednosti, tako da mora le-ta primarno izvirati od zunaj, t.j. izven podjetja. Ključni vplivi okolja na podjetje prihajajo iz njegovega ožjega okolja, t.j. iz njegove panoge (npr. osnovne značilnosti proizvoda oziroma storitve, tehnologije, itd.). Vpliv na konkurenčnost podjetij pa imajo tudi značilnosti celotnega narodnega gospodarstva. Podjetja z boljšimi pogoji na domačem trgu, lahko lažje konkurirajo s tujimi podjetji. Strategija podjetja ima neke vrste posredovalno vlogo pri vplivu značilnosti. Podjetje mora najprej natančno analizirati značilnosti svojega okolja, posebej še strukturne značilnosti svoje panoge, in nato oceni svoj dobičkovni potencial ter izbere ustrezno strategijo, ki ustreza omejitvam iz okolja. V osnovi lahko podjetje izbira med dvema konkurenčnima strategijama, t.j. strategijo nizkih stroškov in strategijo diferenciacije. Porter je pri razlagi nastanka konkurenčne prednosti podjetja uporabil nekatere nove koncepte, kot so koncept generičnih poslovnih strategij, koncept verige vrednosti podjetja, itd.. Njegov pogled na osnove konkurenčne prednosti podjetja je zelo kompleksen, saj jih je treba iskati tako zunaj podjetja (dejavniki oziroma značilnosti panoge in celotnega narodnega gospodarstva) kot tudi znotraj njega (aktivnosti podjetja in način njihovega izvajanja ter strategija podjetja), pri čemer je bistveno, da so elementi znotraj in zunaj podjetja medsebojno usklajeni (strategija podjetja mora biti usklajena z njegovo strukturo in značilnostmi okolja). Porter uporablja izraz poslovna enota (angl. Business Unit) in tudi iz razlage nastanka konkurenčne prednosti je razvidno, da nima v mislih primarno raven podjetja kot celote, ampak predvsem raven strateških poslovnih enot

22

(v nadaljevanju SPE). Slika 4 prikazuje bistvo doseganja konkurenčne prednosti podjetja kot ga razume Porter (Čater, 2003, str. 32 - 35).

Slika 4: Porterjev model struktura-strategija- uspešnost

Vir: Porter, 1980, povzeto po Čater, 2003, str. 35

Paradigma Industrijske organizacije, imenovana SCP oziroma slovensko »struktura-strategija-uspešnost« opisuje odnos, kako panožna struktura vpliva na obnašanje podjetij in končno na njihovo izvedbo. SCP paradigma razlaga, zakaj morajo podjetja razvijati strategije kot odgovor na strukturo panoge, kjer tekmujejo z namenom doseganja konkurenčne prednosti. Pri oblikovanju strategij podjetja izdelajo splošno oceno lastnih konkurenčnih prednosti v primerjavi z oceno zunanjega okolja, ki temelji na Porterjevem modelu petih silnic. S tega vidika razložijo viri tržne moči podjetja njegovo relativno uspešnost. Pogosto so poudarjeni trije viri tržne moči: monopol, vstopne ovire in pogajalska moč. Slabost modela je v predpostavki klasične popolne konkurence in statične tržne strukture (Wang, 2014, str. 34 - 35)

23

Porterjev model petih konkurenčnih silnic (angl. The five competitive forces), ki ga prikazujemo v sliki 5 je sicer predstavljen z vidika panoge, vendar so v ozadju tega modela podjetja, ki poskušajo igrati pravila igre in pri tem zmagovati (Breznik, 2013, str. 14).

Slika 5: Model petih konkurenčnih silnic po Porterju

Vir: Porter, 1998, povzeto po Breznik, 2013, str. 15

Kombinacija teh petih sil določa skupni dobičkovni potencial panoge. Manjša je skupna moč vseh petih sil, večji je dobičkovni potencial panoge in posledično večja je verjetnost za doseganje nadpovprečne uspešnosti posameznih podjetij v panogi. Doseganje dobičkonosnosti posameznega podjetja je odvisno od strukture strateških skupin podjetij v panogi, od tega kateri strateški skupini pripada podjetje in od specifičnih značilnost samega podjetja (Čater, 2003, str. 39). Amit in Schoemaker (1993) sta Porterjevemu modelu dodala še šesto silnico, ki sta jo imenovala dejavniki okolja (angl. environmental factors) in jo sestavljajo npr. tehnologija ali znanost. Tudi nekateri drugi avtorji so dodali svojo šesto silnico, tako npr.

24

nekateri (Oster, 1999; Vining, Shapiro & Borges, 2005) navajajo moč države, kjer ima veliko vlogo npr. zmožnost lobiranja (Breznik, 2013, str. 17). Porter razlaga, da je način izvajanja posameznih aktivnosti v podjetju in njihovo medsebojno povezovanje tisto, ki odloča o tem, ali si podjetje na podlagi izbranih aktivnosti lahko ustvari konkurenčno prednost ali ne. Pri sistematizaciji si je pomagal s t.i. verigo vrednosti, ki razčlenjuje podjetje na njegove strateško pomembne aktivnosti, kar prikazuje slika 6. Gre za pripomoček, ki olajšuje spoznavanje ključnih prednosti in slabosti podjetja in nam odkriva, zakaj se stroški v podjetju obnašajo tako, kot se, ter kakšni so obstoječi in potencialni viri diferenciacije proizvodov oziroma storitev (Čater, 2003, str. 43).

Slika 6: Porterjeva veriga vrednosti

Vir: Pučko, 1993, povzeto po Čater, 2003, str. 44

Veriga vrednosti ni niz neodvisnih aktivnosti, ampak so med seboj nujno povezane. Povezave med njimi lahko pripeljejo do konkurenčne prednosti na dva načina, in sicer z optimizacijo ali s koordinacijo aktivnosti. Vrednosti za kupca lahko prispevajo tudi t.i. vertikalne povezave, torej povezave med aktivnostmi podjetja in aktivnostmi dobaviteljev oziroma odjemalcev. Vsaka od naštetih aktivnosti je sestavljena še iz številnih podaktivnosti in vsaka od njih različno prispeva k ustvarjanju vrednosti za kupca. Porter navaja tri vrste aktivnosti:

- neposredne aktivnosti, ki direktno prispevajo k ustvarjanju vrednosti za kupca (npr. sestavljanje proizvodov, oglaševanje, itd.),

- posredne aktivnosti, ki omogočajo kontinuirano izvajanje neposrednih aktivnosti (npr. vzdrževanje) in

- aktivno zagotavljanje kakovosti, ki zagotavljajo kakovostno izvajanje neposrednih in posrednih aktivnosti (npr. kontroliranje kakovosti proizvodov, izvajanje popravljalnih akcij, itd.) (Čater, 2003, str. 44 - 45).

25

Obstajajo tudi drugi pristopi, ki proučujejo okolje podjetja in doseganje konkurenčne prednosti podjetja. Tako npr. Chin, Widing & Paladino (2003, str. 1109 - 1114) primerjajo strategiji pristopa industrijske organizacije in tržne usmerjenosti (angl. market orientation). Bistvo prvega vidika je, da je uspešna izvedba odvisna prvenstveno od panožnih dejavnikov in ta pristop zadeva upravljanje konkurenčnega okolja in ne zagotavlja nujno tudi večje vrednosti za kupce. Gre za ravnanje z asimetrijo moči in za razvoj tržne moči. Bistvo drugega vidika je, da morajo podjetja za doseganje konkurenčne prednosti sistematično zbirati informacije o sedanjih in potencialnih kupcih in konkurenci in uporabiti takšne informacije na usklajen način po oddelkih za vodenje postopkov prepoznanja, razumevanja, izbire, uvajanja in sprememb strategije. Gre za vidik služenja trgu z razumevanjem kupcev in konkurence. Narver in Slater (1990) definirata tržno usmerjenost kot organizacijsko usmerjenost, ki vsebuje tri vedenjske elemente, in sicer:

- usmerjenost h kupcu (razumevanje ciljnega trga, s tem povezana tudi inovativnost),

- usmerjenost h konkurenci (razumevanje moči, šibkosti, sposobnosti in strategij ključnih konkurentov) in

- medfunkcijsko koordinacijo (uporaba virov vseh oddelkov podjetja z namenom ustvariti vrednost za ciljne kupce, tako npr. za reševanje posebnih zahtev kupcev).

Čater (2003, str. 51 - 52) kot glavno prednost šole na temelju industrijske organizacije navede upoštevanje okolja podjetja in s tem posledično uporabnost naukov v praksi. Pomanjkljivosti pa so:

- premalo natančna in eksplicitna opredelitev možnih osnov konkurenčne prednosti podjetja,

- pretirano poudarjanje zunanjih vplivov, predvsem panoge, za doseganje konkurenčne prednosti podjetja in

- prepostavka homogenosti virov med podjetji.

Teorija na temelju virov Kronološko gledano segajo začetki teorije podjetja na temelju virov (angl. resource-based view (v nadaljevanju RBV)) v sredino 20. stoletja, torej pred novejša dognanja šole industrijske organizacije, vendar pa je dominanten položaj ta teorija dosegla v 90-letih 20. stoletja. Razlog je bil, da so tedaj prevladujoči koncepti iz 80-let, ki so temeljili na analizi okolja, med njimi tudi Porterjev, zaradi naraščajoče turbulentnosti okolja precej izgubili na veljavi. Delo Edith T. Penrose (1959) z naslovom »Teorija rasti podjetja« (angl. The theory of the Growth of the Firm) predstavlja začetek na virih temelječega razumevanja (teorije) podjetja (angl. Resource-Based View (Theory) of the Firm). Teorija uči, da se bolj splača na podjetje gledati z vidika virov kot pa z vidika proizvodov (Čater, 2003, str. 59).

26

Breznik (2013, str. 52 - 53) navaja deset ključnih ugotovitev dela Penrosove, ki so pomembno vplivale na razumevanje in razvoj teorije na temelju virov, pa tudi ostalih teorij:

- rast podjetja predstavlja dinamičen in interaktiven proces, ki je v prvi vrsti v domeni managementa in njegova naloga je, da vire in zmožnosti obvladuje in preoblikuje tako, da postanejo osnova za ustvarjanje in ohranjanje konkurenčne prednosti;

- podjetja niso samo administrativne enote, ampak tudi institucije, ki jih ljudje ustvarjajo za zadovoljevanje človeških motivov in interesov;

- heterogenost in edinstvenost, ki ju želi doseči podjetje, sta odvisni od potenciala virov, ki jih posedujemo in izkoriščamo;

- zahtevano in želeno korist na osnovi materialnih virov lahko dosegamo le s pomočjo človeških virov in njihovih znanj in oboje predstavlja edinstven potencial za obvladovanje in izkoriščanje prednosti in priložnosti podjetja;

- uspešna rast podjetja zahteva aktivno sodelovanje in usklajevanje vodilnih in drugih timov v podjetju, ki s pridobivanjem izkušenj postajajo najpomembnejši viri podjetja;

- osnovna omejitev rasti podjetja je nesposoben ali ne dovolj sposoben management;

- vire in potenciale v podjetju moramo izkoriščati, saj njihova neizkoriščenost vpliva na nižjo rast podjetja;

- viri, ki niso popolnoma izkoriščeni ali so celo neizkoriščeni, lahko predstavljajo izziv za inoviranje, za izboljšanje obstoječih proizvodov ali storitev, postopkov ali uvajanje novih;

- diverzifikacija podjetja je v veliki meri odvisna od virov in zmožnosti, ki jih podjetje akumulira skozi čas in lahko vodi do trajne konkurenčne prednosti;

- pomembna sestavina procesa konkurenčnosti je eksperimentiranje, saj podjetje ni samo enota akumuliranega znanja, ampak je vpeto v nenehno iskanje in proces izbire novega tehnično-tehnološkega in organizacijskega znanja.

Da bi viri lahko predstavljali osnove konkurenčne prednosti, morajo: - ustrezati pogojem v okolju podjetja in morajo omogočati izkoriščanje

priložnosti in ga ščititi pred nevarnostmi in - izpolnjevati morajo dokaj stroge pogoje in to vse hkrati, in sicer morajo za

podjetje predstavljati neko vrednost, morajo biti čim bolj heterogeni, enkratni oziroma redki, trajni, ne smejo biti popolnoma mobilni, ne smejo biti zlahka zamenljivi in posnemljivi ter obstajati morajo nekatere vnaprejšnje ovire konkurenci (Čater, 2003, str. 60).

Wernerfelt (1984) je bil tisti, ki je uvedel izraz teorija na temelju virov in razume vire kot »karkoli, kar bi lahko predstavljalo prednost (ali tudi slabost) za podjetje«. Barney (1991) trdi, da so viri vse tisto, kar podjetju omogoča uspešno uresničevanje strategije, in sicer so lahko sredstva, sposobnosti, organizacijski procesi, lastnosti podjetja, informacije, znanje. Dve osnovni predpostavki teorije sta prepričanje, da so viri asimetrično porazdeljeni med podjetja v panogi, kar povzroča prednosti ali slabosti in kot druga, da so viri relativno nemobilni, ker podjetja skušajo preprečiti širjenje ključnih

27

virov pred konkurenti s pomočjo različnih načinov obrambe, bodisi vstopnih ovir ali ovir mobilnosti (Breznik, 2013, str. 54 - 55). Wang (2014, str. 35 - 36) v pregledu razvoja teorije navaja, da so zgodnji raziskovalci enostavno razvrstili vire podjetja v tri skupine: fizični, finančni in človeški (Ansoff, 1965). To se je pozneje razvilo v bolj podrobne opise organizacijskih virov (veščine in znanje) in tehnologije ((tehnološki know-how) (Hofer in Schendel, 1978); virov na ravni posameznikov in virov na ravni podjetja (Lee in drugi, 2001); virov na osnovi lastništva in na osnovi znanja (Miller in Shamsie, 1996); poleg splošnih virov še dodatni viri kot so viri fizičnega kapitala, viri človeškega kapitala in viri organizacijskega kapitala (Barney, 1991), ki sta jim Barney in Wright (1998) dodala še vire v zvezi z managementom človeških virov; viri so lahko materialni in nematerialni (Ray in drugi, 2004). Raziskovalci trdijo, da so lahko samo strateško pomembni in uporabni viri in sposobnosti obravnavajo kot viri konkurenčne prednosti, pri čemer uporabljajo pojme kot so ključne sposobnosti (Barney, 1991; Prahalad in Hamel, 1994), razlikovalne sposobnosti (Papp in Luftman, 1995) in strateška sredstva ((Amit in Shoemaker, 1993; Markides in Williamson, 1994). Nekateri raziskovalci (Del Canto in Gonzales, 1999; Lockett in Thompson; Ray in drugi, 2004) razlikujejo med oprijemljivimi in neoprijemljivimi sredstvi in sklepajo, da so s strateškega vidika neoprijemljiva sredstva pogosto najpomembnejša in s tem bolj verjetno vir trajne konkurenčne prednosti. Drugi raziskovalci (Barney in Wright, 1998; Prahalad in Hamel, 1990) obravnavajo človeške vire kot najbolj dragoceno vrsto virov. Na očitke, da se RBV ne meni za naravo tržnega povpraševanja in se osredotoča le na notranje vire, odgovarjajo nekateri raziskovalci s poudarjanjem medsebojnih povezav. Tako npr. Dyer in Singh (1998) in Wang (2004) ugotavljajo, da je povezava med posameznim podjetjem in mrežo povezav, v katero je podjetje vključeno, pomembna za konkurenčno prednost (Wang, 2014, str. 36 - 37). Obstajajo številne klasifikacije virov, v osnovi pa prevladujeta dve različni, čeprav med sabo povezani. Po prvi se viri delijo na fizične, finančne, človeške in organizacijske (Barney, 1997) in po drugi na oprijemljive (angl. tangible resources) in neoprijemljive (angl. intangible resources) (Michalisin, Smith & Kline, 1997). Organizacijske vire lahko obravnavamo kot neoprijemljive in ostale tri vrste kot oprijemljive. Osnovna razlika je, da lahko oprijemljive vire dejansko fizično opazimo, neoprijemljivih pa ne, saj gre za sposobnosti, ki niso fizično prisotne in se jih ponavadi ne da kupiti, posnemati ali zlahka nadomestiti. Neoprijemljive vire podjetja lahko razdelimo na dve skupini, in sicer sredstva in spretnosti. Sredstva predstavljajo večinoma z zakonom zaščitene pravice. Spretnosti predstavlja know-how zaposlenih, dobaviteljev in distributerjev ter tudi organizacijska kultura v smislu zagotavljanja učinkovitosti s svojimi »splošnimi navodili«. Tabela 2 prikazuje pregled virov po vseh šestih skupinah, ki jih posamezni avtorji obravnavajo kot možne osnove konkurenčne prednosti podjetja (Čater, 2003, str. 61, 64).

28

Tabela 2: Pregled virov, ki so lahko osnova konkurenčne prednosti

Fizični viri: Finančni

viri: Človeški

viri: Organizacijski

viri: Oprijemljivi

viri: Neoprijemljivi

viri:

zemlja zadosten obseg

glavni managerji

organizacijska struktura

fizična sredstva

blagovne znamke

zgradbe, infrastruktura in tehnologija (stroji in druga

oprema)

hitra pridobitev po ugodnih

pogojih

vsi zaposleni

formalni in neformalni

sistemi planiranja, vodenja in kontrole

patenti, avtorske pravice

informacijska tehnologija

boljši plačilni

pogoji pri prodaji

povezave v podjetju s pozitivnimi sinergičnimi

učinki

zaščita oblik in znakov

dostop podjetja do nabavnih in

distribucijskih kanalov

povezave med podjetjem in

njegovim okoljem

pogodbe

sloves podjetja

podatkovne

baze

informacije in informacijski

sistem

poslovne mreže odnosov

tržni delež sloves

pridobljeni standardi kakovosti

know how zaposlenih

organizacijska

kultura

organizacijska kultura

Vir: Lasten prikaz, ki temelji na ugotovitvah Čaterja, 2003, str. 61 - 66

Čater (2003, str. 75 - 77) povzema na osnovi strokovne literature, da do konkurenčne prednosti na temelju virov lahko podjetje pride na dva načina:

- prvi je prednost prve poteze (angl. first-mover advantage), ki jo podjetje lahko doseže s tehnološkim vodstvom ali z rezervacijo redkih virov in

29

- drugi je prednost zaradi ovir za mobilnost (angl. mobility barriers), ki so lahko dejanske ali psihološke in temeljijo na neoprijemljivih virih (močna blagovna znamka) ali na oprijemljivih virih (velikost podjetja).

Tehnološko vodstvo temelji na dveh mehanizmih: - prvega predstavljajo učinki krivulje izkušenj, ko stroški na enoto proizvoda

padajo z naraščanjem obsega proizvodnje (stroškovna prednost) in - drugega raziskave in razvoj ob hkratni patentni zaščiti tehnoloških novosti

(prav tam, str. 76). Rezervacija redkih virov pomeni, da si podjetje določene redke vire, ki jih potrebuje v svojem poslovnem procesu, rezervira že pred konkurenti. Gre praviloma za že obstoječe vire in ne za vire, ki bi jih bilo potrebno še razvijati ter jih lahko razdelimo v tri skupine:

- rezervacija geografskih lokacij, - rezervacija vložkov v poslovni proces in - rezervacija proizvodnih zmogljivosti (prav tam, str. 76 – 77) .

Tisti, ki so na trgih prvi, si lahko izberejo najboljše lokacije oziroma najdonosnejše tržne niše in zaradi omejenega prostora lahko vplivajo na to, koliko prostora še ostane za druge potencialne novince (prav tam, str. 77). Če ima podjetje prave informacije, si lahko določene vložke v poslovni proces zagotovi pred vsemi konkurenti in ponavadi tudi po nižji ceni, kot bo na trgu teh vložkov veljala kasneje, ko se bo trg razvil. Tipični taki vložki so na primer naravni viri (prav tam, str. 77). S pojmom rezervacije proizvodnih zmogljivosti mislimo na začetne velike vložke v zgradbe in opremo, ki podjetje silijo zaradi doseganja učinkov ekonomije obsega v velik obseg proizvodnje. S tem nekako ustrahujejo potencialne konkurente, da ne vstopijo na trg, saj ne morejo v začetku dosegati tako nizkih stroškov in poslovati pozitivno (prav tam, str. 77). Slabosti prve poteze so predvsem štiri:

- efekt »zastonjkarstva«, kar pomeni da vsa naslednja podjetja razen prvega prihranijo na stroških raziskav in razvoja, izgradnje infrastrukture, poučevanja kupcev, itd.,

- veliko tveganje, saj se prvo podjetje spušča v popolnoma novo igro, kar ga lahko stane obstoja,

- hitre tehnološke spremembe in spremembe v navadah kupcev skrajšujejo čas prednosti prve poteze in s tem tudi donosnost in

- podjetje, ki ima prednost prve poteze postane nefleksibilno, ker se mu zdi škoda spreminjati nekaj, v kar je veliko vložilo (prav tam, str. 77).

Čater (2003, str. 78 - 79) izpostavlja, da ima teorija na temelju virov ne samo teoretično ampak tudi povsem praktično realno vrednost. Managementu v podjetju pomaga

30

razumeti vire in mu posledično pomagati izbrati ustrezne strategije za nadaljnje razvijanje in poglabljanje konkurenčne prednosti, tako npr.:

- določa množico celovitih strategij, ki niso v nasprotju z naborom razpoložljivih virov podjetja in so zato v kratkem roku edino dosegljive,

- oziroma, če ustreznih virov nima, naj določenih strategij sploh ne izbira, preden si ne zagotovi vseh potrebnih virov za njihovo izvedbo,

- razumevanje virov pomaga managementu določiti ustrezno širino delovanja podjetja, kar ima posledično opraviti s strategijo diverzifikacije,

- je odličen pripomoček v procesih povezovanja in združevanja podjetij, saj ugotavlja koristnost združitve virov podjetij z vidika komplementarnosti in sinergije virov,

- ima uporabno vrednost pri izbiranju poslovnih strategij, npr. strategij na osnovi portfeljske matrike, strategij na osnovi krivulje življenjskega cikla proizvoda, izbire med strategijo pionirstva ali posnemanja,

- vire podjetja povezuje s priložnostmi iz okolja, s čimer poudarja, da se podjetje ne sme povsem zapreti, tako morajo podjetja za odkrivanje relevantnih virov uporabiti vse štiri dele celovite (SWOT) analize podjetja, ne pa le dva (analiza prednosti in slabosti).

Čater (2003, str. 80) izpostavlja dve ključni slabosti teorije na temelju virov, in sicer:

- da vsi viri, ki jih teorija našteva kot možne osnove konkurenčne prednosti, prav gotovo niso več aktualni, pri čemer kritika leti predvsem na fizične in finančne vire in

- da ni moč opaziti večjega napredka na področju metodologije in empiričnega preverjanja njenih tez, kar je posledica dejstva, da so v ospredju čedalje bolj neoprijemljivi viri, ki jih je težko meriti.

Breznik (2013, str. 68 - 69) poleg obeh zgoraj omenjenih slabosti navaja še naslednje kritike teorije na temelju virov:

- nezadostna razlaga, kako in zakaj nekatera podjetja dosegajo in uspejo obdržati konkurenčno prednost v okolju, za katerega so značilne hitre in nepredvidljive spremembe (Eisenhardt in Martin, 2000),

- nerealnost predpostavke, da so vsa podjetja sposobna učinkovito obvladovati in ravnati svoje vire, saj na ta način teorija ne priznava nadpovprečnih dosežkov managerjev in organizacije dela; zanemarja pomen transakcijskih stroškov (nepopolne informacije, neugodna izbira in moralno tveganje) (Foss in Foss, 2004),

- Chen, Schaffer in Snape (2004) so opredelili dve glavni teoretični pomanjkljivosti, in sicer implicitno predpostavko statičnega ravnovesja brez upoštevanja stalnih zahtev po doseganju uspešnosti v dinamičnem okolju in kot drugo osredotočanje na težave in ovire pri poskusu kopiranja, posnemanja ali prevzemanja virov s strani konkurentov, namesto da bi se osredotočila na aktivnosti dopolnjevanja in ko-specializacije virov.

Breznik (2013, str. 70) navaja, da Barney (2007, 2010) kot odgovor na kritike predlaga nove poglede, ki so v skladu z današnjim okoljem in skupaj s Clarkom (2007) ponujata nove možnosti prihodnjega razvoja teorije na temelju virov z osredotočanjem na

31

dinamični vidik, ki je bil velikokrat poudarjen kot slabost, saj je teorija na temelju virov naj ne bi upoštevala. Govorita o dinamični teoriji na temelju virov (angl. dynamic resource-based view). Teorija na temelju sposobnosti Glede na to, da imajo začetki teorije na temelju sposobnosti izvor v teoriji na temelju virov, so se začeli pojavljati članki o sposobnostih kot osnovi konkurenčne prednosti podjetja šele v 80-ih, tisti pomembnejši pa šele v začetku 90-ih let 20. stoletja. Teorija na temelju sposobnosti se je ločila od teorije na temelju virov v dveh korakih, in sicer s čedalje večjim posvečanjem neoprijemljivim virom, za katere so začenjali uporabljati izraz sposobnosti in v drugem koraku z obravnavanjem sposobnosti na ravni podjetja kot celote in ne več na ravni njegovih (strateških) poslovnih enot. Za razliko od virov sposobnosti nikakor ni mogoče kupiti, pač pa jih je možno le razviti v podjetju v nekem časovnem obdobju. Kot prelomna članka lahko štejemo članka iz leta 1992:

- »Tekmovati na temelju sposobnosti: nova pravila celovite strategije« (angl. Competing on Capabilities: The New Rules of Corporate Strategy) avtorjev Stalk, Evans & Shulman), ki razlaga temeljna načela konkuriranja na osnovi sposobnosti in

- »Na sposobnostih temelječ model ohranljive konkurenčne prednosti: pot k povezovanju konceptov« (angl. A Competency-Based Model of Sustained Competitive Advantage Toward a Conceptual Integration) avtorjev Lado, Boyd & Wright, ki navaja še danes splošno sprejeto klasifikacijo sposobnosti podjetja (Čater, 2003, str. 87 - 88).

Uporabljena terminologija je neenotna, saj nekateri avtorji uporabljajo termin sposobnosti (angl. competences, dodatno se pojavljata še pojma capacity in ability) in drugi termin zmožnosti (angl. capabilities). Wheelen in Hunger (2006) opredeljujeta:

- zmožnosti kot sposobnost izkoriščanja virov in predstavljajo nabor poslovnih procesov in rutin, ki s skupnim sodelovanjem omogočajo pretvarjanje vložkov (inputov) v izložke (outpute) in kot primer navajata trženjsko zmožnost, ki je sad dela in sodelovanja med ljudmi (tržniki), informacijsko tehnologijo in finančnimi viri in

- sposobnosti, ki jih razlagata kot rezultat sodelovanja in integracije večih zmožnosti z različnih področij ali funkcij v podjetju in kot primer navajata razvoj novega proizvoda ki je rezultat integracije večih zmožnosti (informacijske, trženjske, R&R in drugih zmožnosti) (Breznik, 2013, str. 71).

Stalk, Evans & Shulman (1992) navajajo štiri pravila, na osnovi katerih je na podlagi sposobnosti podjetja možno graditi konkurenčno prednost:

- podjetja se pri izbiri strategij ne smejo ozirati na proizvode in storitve, temveč predvsem na ključne poslovne procese,

- sposobnost preoblikovanja ključnih procesov v t. i. strateške sposobnosti, s katerimi kupcu konstantno zagotavlja večjo vrednost, kot bi jo lahko dobili pri konkurenčnih podjetjih, tako sposobnost realizacije proizvoda vključuje

32

tako sposobnost njegovega razvijanja kot tudi sposobnost trženja, servisiranja in podobno,

- potrebne so stalne naložbe v podporno infrastrukturo, ki povezuje strateške poslovne enote in funkcije v podjetju, saj ima le malo podjetij takšne sposobnosti že na začetku in

- nosilec razvijanja sposobnosti, ki so nujno nadfunkcijske (presegajo raven poslovnih funkcij in se povzdigujejo na raven podjetja kot celote) je glavni manager v podjetju (Čater, 2003, str. 88).

Tabela 3 prikazuje pregled sposobnosti po štirih skupinah, ki jih posamezni avtorji obravnavajo kot možne osnove konkurenčne prednosti podjetja, možne pa so še tudi druge delitve.

Tabela 3: Klasifikacija sposobnosti kot osnov konkurenčne prednosti

Naloga

(Henderson in Cockburn, 1994; Yeih in Rorh, 1999)

Znanje

(Kusonoki, Nonaka & Nogata, 1998)

Kupec

(Ulrich in Lake, 1990)

Poslovni proces

(Lado, Boyd & Wright, 1992)

Komponentne sposobnosti

Lokalne sposobnosti

Finančna ali ekonomska sposobnost

Managerske sposobnosti

Integrativne sposobnosti

Arhitekturne sposobnosti

Strateška ali trženjska sposobnost

Sposobnosti na temelju vložkov

Procesne sposobnosti

Tehnološka sposobnost

Sposobnosti na temelju poslovnega procesa

Sposobnosti na temelju izložkov

Vir: Lasten prikaz, ki temelji na ugotovitvah Čaterja, 2003, str. 89 - 90

Delitev sposobnosti z vidika poslovnega procesa je najpogostejša in tabela 4 prikazuje podrobnejšo vsebino posameznih skupin.

33

Tabela 4: Sposobnosti podjetja glede na položaj v poslovnem procesu

Managerske Na temelju vložkov

Na temelju poslovnega procesa

Na temelju izložkov

Temeljne kot so sposobnost planiranja, organiziranja, vodenja in kontroliranja

Sposobnost zagotavljanja potrebne kvantitete in kvalitete virov

Celovito obvladovanje poslovnega procesa, ki zajema sposobnost maksimalnega izkoriščanja kapacitet, obvladovanje izdelave osrednjih proizvodov in logistične sposobnosti

Sposobnost razvijanja novih in izboljševanja starih proizvodov in/ali storitev

Sposobnost ohranjanja dobrih odnosov z okoljem

Sposobnost poslovanja z minimalnimi zalogami

Sposobnost organizacijskega učenja kot proces spreminjanja vedenja in ravnanja zaposlenih

Sposobnost ponujanja široke palete proizvodov na širokem trgu (učinek ekonomije širine)

Spoosbnost hitrega odzivanja in prilagajanja na spremembe v okolju

Pogajalska sposobnost z dobavitelji

Sposobnost ustvarjanja ugodne organizacijske kulture

Sposobnost zagotavljanja in ohranjanja visoke lojalnosti kupcev

Inovacijske in podjetniške sposobnosti

Sposobnost prilagajanja, predvsem fleksibilnost pri zadovoljevanju potreb in zahtev kupcev

Ugodni vplivi dejavnosti podjetja na (lokalno) okolje

Pogajalska sposobnost s kupci

Vir: Lasten prikaz, ki temelji na ugotovitvah Čaterja, 2003, str. 91 - 94

Da bi sposobnosti lahko predstavljali kot osnove konkurenčne prednosti, morajo izpolnjevati neke pogoje. Tako kot viri v okviru šole na temelju virov morajo biti vredne, heterogene, redke, trajne, čim manj mobilne, nezamenljive in neposnemljive. Dodatne zahteve pa so predvsem takšne narave, da zmanjšujejo možnosti konkurentov za posnemanje sposobnosti, tako npr.:

- skritost oziroma tihost (navzven nevidne in jih konkurenti ne morejo posnemati),

- kompleksnost,

34

- razpredenost skozi celotno podjetje (se ne nanašajo na en sam oddelek ali funkcijo),

- sodelovanje med zaposlenimi (več kot le samo posebna znanja posameznikov, ki jih konkurenca lahko zvabi k sebi),

- komplementarnost (več vrst sposobnosti), - vzročno-posledična nejasnost (ni znane povezave med akcijami in rezultati

zaradi skritosti, kompleksnosti in specifičnosti sposobnosti), - trdoživost (v hitro spremenljivem okolju), - strinjanje managementa o sposobnostih (katere so ključne, kako jih varovati

in razvijati) (Čater, 2003, str. 95 - 96).

Breznik (2013, str. 78) navaja različne veje, ki so se razvile v sklopu teorije na temelju sposobnosti, tako tudi teorijo na temelju osrednjih sposobnosti (angl. core competence-based view) in teorijo na temelju razlikovalnih sposobnosti (angl. distinctive capabilities-based view), ki ju je podrobneje predstavila in glavne značilnosti povzema tabela 5.

Tabela 5: Primerjava teorij na temelju osrednjih in razlikovalnih sposbnosti

Osrednje sposobnosti Razlikovalne sposobnosti

»Nekaj, kar dela podjetje res dobro.« (Andrews, 1971)

Vodstvene zmožnosti; ne nujno izložki, temveč sposobnosti npr. prednost v trženju (Selznick, 1957)

Temeljne sposobnosti v podjetju, ki so rezultat skupinskega učenja. Ponazoritev v obliki drevesa, kjer korenine predstavljajo osrednje sposobnosti, deblo in glavne veje osrednje proizvode ali storitve, manjše veje poslovne enote in plodovi končne proizvode ali storitve. Osrednje sposobnosti z uporabo naraščajo, saj temeljijo na znanju. (Prahalad in Hamel, 1990)

Značaj podjetja; stvari, ki jih podjetje posebej dobro obvlada (npr. management na splošno, prodaja, proizvodnja) (Snow in Hrebiniak (1980)

Temeljijo na 6 meta veščinah (angl. meta skills): prepoznavanje veščin (pomembnih), učenje (organizacijsko), hramba znanja, hiter razvoj, prestrukturiranje (prenova poslovnih procesov), inovacije. (Petts, 1997)

Relativna superiornost v znanju, to je v veščinah in virih, ki omogoča večjo učinkovitost in/ali uspešnost (npr. tehnično in/ali organizacijsko znanje) (Day in Wensley, 1988)

Superiorne informacije; organizacijsko znanje; veščine; tehnologija; medsebojni odnosi in mreže; ugled

35

Osrednje sposobnosti Razlikovalne sposobnosti

(Campbell, Stonehause & Houston, 1999)

Kay (1993) ločuje 3 vrste: inovacije, arhitektura (notranje in zunanje povezave v podjetju in med podjetji, z dobavitelji in s kupci) in ugled (lokalni, mednarodni).

Vir: Lasten prikaz, ki temelji na ugotovitvah Breznikove, 2013, str. 78 - 84

Čater (2003, str. 102) poudarja kot odliko teorije na temelju sposobnosti njeno veliko praktično uporabnost, podobno kot že pri teoriji na temelju virov. Managerjem je lahko v veliko pomoč pri izbiri ustrezne strategije, predvsem na ravni celotnega podjetja. Podjetju pomaga identificirati njegove ključne sposobnosti in s tem v bistvu določa, med katerimi strategijami podjetje sploh lahko izbira. Teorija je uporabna tudi na področju povezovanja in združevanja podjetij, saj naj bi podjetje pri izbiri strateškega partnerja iskalo takšnega s komplementarnimi sposobnostmi, da bi skupaj dosegli sinergične učinke. Čater (2003, str. 104 - 105) kot slabosti teorije navaja mnenja nekaterih avtorjev, in sicer:

- sposobnosti naj bi bile močno podvržene eroziji, zamenljivosti in nevarnosti izpodrinjanja (Collis, 1994), kar pa naj bi bila precej preostra kritika,

- preširoko obravnavanje možnih osnov konkurenčne prednosti, saj skoraj vsako sposobnost že šteje med verjetne osnove konkurenčne prednosti. Corbett in Van Wassenhove (1993) ločujeta zato sposobnosti, ki podjetje le »kvalificirajo kot ponudnika« in sposobnosti, ki mu »dejansko prinesejo naročilo« in pomenijo osnovo konkurenčne prednosti.

- zaradi dejstva, da so sposobnosti neoprijemljive in jih je težko meriti, je njeno empirično preverjanje omejeno.

- teorija na temelju osrednjih sposobnosti naj bi bila preozko usmerjena, saj naj bi bile osrednje sposobnosti vidne le navznoter (podjetju), navzven (kupcu) pa le redko.

Teorija na temelju znanja Medtem, ko večina raziskovalcev, zagovornikov teorije na osnovi virov, obravnava znanje kot splošen vir, nekateri raziskovalci (Murray, 2000; Teece in drugi, 1997; Tiwana, 2002) ugotavljajo, da ima znanje posebne značilnosti, ki ga delajo za najpomembnejši in najdragocenejši vir. Hamel in Prahalad (1994) trdita, da so znanje, know-how, intelektualna sredstva in sposobnosti glavna gonila superiorne izvedbe v informacijski dobi. Evans (2003) izpostavlja, da se materialni viri zmanjšujejo z uporabo, medtem ko sredstva v obliki znanja naraščajo z uporabo. Tiwana (2002) trdi, da je tehnologijo, kapital, tržni delež ali vire proizvodov lažje kopirati s strani drugih podjetij, medtem ko je znanje edini vir, ki ga je težko posnemati (Wang, 2014, str. 37).

36

Breznik (2013, str. 90) izpostavlja, da se tudi teorija na temelju znanja (angl. knowledge-based view (KBV)) tako kot teorija na temelju zmožnosti sklicuje na vzročno nejasnost, kar pomeni, da ni možno razumeti narave povezav med viri, zmožnostmi in konkurenčno prednostjo. Za zaveso, ki jo skuša odstraniti, se skrivajo notranji procesi učenja, znanje in interakcije zaposlenih kot osnove razvijanja zmožnosti. Teorija na temelju znanja v središče postavlja znanje kot najpomembnejši vir v podjetju in predstavlja vidik razvoja teorije na temelju virov, pri čemer na podjetje gleda kot na integrirano institucijo znanja. Čater (2003, str. 109) povzema osnovno sporočilo teorije na temelju znanja v smislu, da v konkurenčnem boju zmaga tisto podjetje, ki razpolaga z več relevantnega znanja kot njegovi konkurenti. Temu pritrjujejo rezultati raziskav, ki imajo sicer že »dolgo brado« (Sočan, 1997), in so ta obdobja danes bistveno krajša, vendar pa se vrstni red verjetno ni kaj dosti spremenil, in sicer da lahko konkurenca izniči prednost podjetja pri cenah v dveh mesecih, pri promociji v enem letu, pri novem izdelku v dveh letih, pri novem procesu v treh letih, pri distributivnih omrežjih v štirih letih in na področju prednosti v človeških potencialih in znanju šele po sedmih letih. Breznik (2013, str. 90) in Čater (2003, str. 109 - 110) oba ugotavljata, da ne obstaja enotna definicija, kaj je znanje in navajata nekaj navedb različnih avtorjev:

- znanje je celota tistega, kar smo zaznali, odkrili ali se naučili (Pučko, 1998), - znanje so človekove zmožnosti, ki mu omogočajo reševanje znanih

problemov, to je takšnih, ki jih je že videl in rešil (Lipičnik, 1996), - podatki so nestrukturirana opazovanja oziroma dejstva; informacije so

podatki, ki imajo neko vrednost in namen; znanje pa informacije, ki so že obdelane, analizirane, sintetizirane in shranjene predvsem v človeškem spominu (Davis, Botkin, 1994; Blumentritt, Johnston, 1999; Lee, 2000),

- po Platonu je znanje prepričanje, ki ga lahko na podlagi osebnega mnenja utemeljimo in je resnično (Nonaka, Takeuchi, 1995),

- znanje je sestavljeno iz resnic, prepričanj, perspektiv, konceptov, presoj, pričakovanj, metodologij in know-howa in ga razumemo kot končni rezultat učnega procesa, ki predstavlja celoto vsega, kar smo uspeli zaznati, odkriti in se naučiti (Quintas v Pučko, 1998).

Grant (1996) deli znanje na dve vrsti, in sicer na informacije in know-how. Beckmann (1999) predlaga pet-nivojsko hierarhijo znanja, ki obsega podatke, informacije, znanje, strokovno znanje in sposobnosti. Zack (1999) deli organizacijsko znanje v tri kategorije, in sicer ključno znanje (osnovno znanje, ki omogoča podjetju kratkoročno preživeti na trgu), napredno znanje (zagotavlja podobno znanje, kot ga ima konkurenca in omogoča podjetju kratkoročno aktivno tekmovanje) in inovativno znanje (daje podjetju konkurenčno prednost pred tekmeci) (Wang, 2014, str. 37). V tabeli 6 avtorji Bierly, Kessler & Christensen (2000) definirajo učenje kot proces povezovanja, razširjanja in izboljšanja podatkov, informacij, znanja in modrosti (Breznik, 2013, str. 91).

37

Tabela 6: Model ravni učenja

Raven Opredelitev Proces učenja Rezultat

Podatek Gola dejstva Zbiranje dejstev Spomin (baza podatkov)

Informacija Podatki, ki že imajo namen in uporabnost

Oblikovanje in iskanje pomena ter uporabnosti

Osnovno razumevanje (baza informacij)

Znanje Jasno razumevanje informacije

Analiza in sinteza Poglobljeno razumevanje (baza znanja)

Modrost Uporaba znanja pri doseganju ciljev

Sprejemanje ustreznih odločitev in ukrepov

Uspeh / Kvaliteta življenja (baza modrosti)

Vir: Bierly, Kessler & Christensen, 2000, povzeto po Breznik, 2013, str. 91

Prikaz klasifikacij znanja po nekaterih pogosteje uporabljenih vidikih prikazuje tabela 7.

Tabela 7: Klasifikacija znanja kot osnove konkurenčne prednosti

Uporabnost s podjetniškega vidika

Utelešenost v podjetje

Integriranost v poslovne procese

Delitev po Polany

a) nekomercialno znanje

a) znanje posameznika

a) kognitivno znanje (angl. know what)

a) tiho znanje (angl. tacit knowledge)

- znanstveno - tiho znanje - temeljno znanje - osebno znanje posameznika

- filozofsko b) znanje skupin b) uporabno znanje (angl. know how)

b) eksplicitno znanje (angl. explicit knowledge)

b) komercialno znanje

- deljeno znanje - uporaba v praksi - v obliki dokumentov

- ukazi c) utelešeno znanje (angl. embodied knowledge)

c) sistemsko znanje (angl. know why)

- vzorci - v materialu, proizvodih in

- poglobljeno

38

Uporabnost s podjetniškega vidika

Utelešenost v podjetje

Integriranost v poslovne procese

Delitev po Polany

storitvah znanje na osnovi izkušenj in intuicije

- pravila - v opremi

d) samomotivacijska kreativnost (angl. care-why)

- zapisi - v poslovni praksi in procesih

- motivacija, vztrajnost in pripravljenost

- v okolju in kulturi

Vir: Lasten prikaz, ki temelji na ugotovitvah Čaterja, 2003, str. 111 – 115 in Breznikove, 2013, str. 92 - 96

Čater (2003, str. 116 - 117) omenja pogoje, ki morajo biti izpolnjeni, da lahko podjetje svojo konkurenčno prednost gradi na znanju in jih je precej podobnih tistim, ki smo jih že obravnavali pri virih in sposobnostih, in sicer:

- vrednost (povečevanje ustvarjene vrednosti podjetja), - redkost (v praksi visoko izobraženi in usposobljeni ljudje), - nezamenljivost (visoko strokovno znanje in kreativnost ljudi), - nemobilnost, - nezmožnost posnemanja, - skritost oziroma tihost (tiho znanje), - zmožnost prisvajanja koristi od znanja (prava organizacija).

Edvinssson (1997) se je vprašal, zakaj se v poslovni praksi pojavljajo primeri prevzemov podjetij, ko je prevzemnik za ciljno podjetje pripravljen plačati večkratnik njegove knjigovodske vrednosti. Odgovor je očitno v tem, da mora poleg finančnega kapitala obstajati še neka druga vrsta kapitala, nekaj neopredmetenega oziroma skritega, kar strokovna literatura največkrat imenuje intelektualni kapital (angl. intellectual capital). Intelektualni kapital je opredelil s treh vidikov:

- po borznem je to razlika med vrednostjo podjetja na trgu in njegovo knjižno vrednostjo,

- po podjetniškem gre za potencial za dosego bodočih donosov in - računovodsko gre za nevidna sredstva podjetja ter

ga je razčlenil, kot prikazuje slika 7 (Čater, 2003, str. 118).

39

Slika 7: Razčlenitev kapitala podjetja

Vir:Edvinsson, 1997, povzeto po Čater, 2003, str. 119

Edvinsson deli intelektualni kapital na:

- človeški kapital kot misleči kapital, ki ni last podjetja (zaposleni s svojim znanjem in izkušnjami kot najeta delovna sila, ki lahko odidejo iz podjetja) in

- strukturni kapital, ki je last podjetja in ga predstavlja kapital v odjemalcih (potencial kupcev, podatkovne baze o kupcih, itd.) in organizacijski kapital, ki se deli naprej na procesni kapital, utelešen v procesih in inovacijski kapital (intelektualna lastnina in neotipljiva sredstva) (Breznik, 2013, str. 96)

Kot posledica vse večjega pomena znanja predstavlja po mnenju številnih avtorjev management znanja (angl. knowledge management) kot nova paradigma primarno gonilno silo konkurenčne prednosti sodobnih podjetij (Čater, 2003, str. 119 - 120). Management znanja je del celotnega procesa managementa v podjetju in v ospredje postavlja človeka in njegovo znanje kot vir in vrednost. Njegov cilj ni znanje samo, temveč ravnanje z ljudmi, ki to znanje imajo. Je torej načrtna dejavnost v podjetju, ki mora biti podprta z ustrezno informacijsko tehnologijo in obsega:

- prepoznavanje ključnega znanja, - oblikovanje novega potrebnega znanja in - prenašanje znanja med zaposlenimi (Gomezelj Omerzel, 2010, str. 79 -82).

Čater (2003, str. 123 - 124) kot morda najpomembnejšo nalogo managementa znanja izpostavlja vzpodbujanje ustvarjanja znanja v podjetju. Predpogoj za inovativnost je nedvomno aktiven odnos do ustvarjanja in razvijanja znanja. Nonaka (1995) je razvil t. i. teorijo ustvarjanja znanja v podjetju, ki jo prikazuje tabela 8Tabela 8 in sloni na dveh dimenzijah, in sicer sta to:

- ontološka dimenzija, ki predstavlja raven skupinske interakcije in prikazuje prehod znanja od posameznika preko skupin na nivo celotnega podjetja in nato na medpodjetniško raven in

- epistemološka dimenzija, ki predstavlja razvrstitev znanja na eksplicitno in tiho, pri čemer bi se naj znanje ustvarjalo z interakcijo med njegovim

40

eksplicitnim, to je nedvoumnim delom, in tihim delom, kar omogoča štiri oblike prehajanja znanja iz ene oblike v drugo.

Tabela 8: Teorija ustvarjanja znanja v podjetju

Epistemološka dimenzija Ontološka dimenzija

Kombinacija je nastajanje novega eksplicitnega znanja na osnovi obstoječega eksplicitnega znanja (primer: izmenjava znanja med posamezniki, ko obstoječe informacije preko sortiranja, dodajanja, kombiniranja in kategoriziranja vodijo do novega znanja )

Posameznik

Internalizacija je proces nastajanja tihega znanja na osnovi eksplicitnega znanja (metoda »učenje z delom«, kar pomeni pretvarjanje eksplicitnega znanja v izkušnje)

Skupina

Eksternalizacija je proces nastajanja eksplicitnega znanja na osnovi tihega znanja (primer: metafore, analogije, koncepti, hipoteze in modeli)

Celotno podjetje

Socializacija je proces nastajanja novega tihega znanja na osnovi obstoječega tihega znanja (gre za proces izmenjave izkušenj, primer: vajenec se uči svoje obrti pri mojstru z opazovanjem, posnemanjem in vajo, ne pa s poslušanjem)

Medpodjetniška raven

Vir: Nonaka, 1995, povzeto po Čater, 2003, str. 123

Management znanja vse prevečkrat obsega samo širjenje in izkoriščanje obstoječega znanja v podjetju in premajhno pozornost posveča ustvarjanju in pridobivanju novega znanja, kar je nujno potrebno za doseganje zastavljenih ciljev. Ustvarjanje novega znanja v podjetju zajema razvijanje novih sposobnosti, novih izdelkov, novih idej in novih delovnih procesov. Pomembno je, da znanje s skupnim delovanjem različnih skupin zaposlenih v podjetju postane eksplicitno. Tiho znanje, ki je skrito v zaposlenih, predstavlja osnovo za ustvarjanje kakršnega koli podjetniškega znanja (Gomezelj Omerzel, 2010, str. 86 - 88). Gomezelj Omerzel (2010, str. 84 - 86) navaja različne opredelitve elementov managementa znanja posameznih avtorjev in kot posebej zanimivo navede opredelitev procesa upravljanja z znanjem, ki so jo leta 1999 uporabili v Inštitutu za intelektualni

41

kapital (Maček, 2000) v raziskavi slovenskih podjetij. Opredelili so osem faz, od tega dve strateški in šest operativnih, kar prikazuje tabela 9.

Tabela 9: Proces upravljanja z znanjem

Raven Faze Vsebina

Strateška Opredelitev ciljev znanja Ugotoviti, s katerim znanjem pridobiti konkurenčno prednost

Vrednotenje znanja Meritve finančnih učinkov naložb v znanje

Operativna Ugotavljanje znanja Pregled nad razpoložljivimi podatki, informacijami in sposobnostmi

Pridobivanje znanja Zavedanje o potrebi pridobitve manjkajočega znanja od zunaj

Razvoj znanja Razvijanje znanja, idej, novih produktov in učinkovitejših procesov znotraj podjetja

Razdelitev znanja Določitev, kateri zaposleni morajo imeti določena znanja in v kolikšnem obsegu

Uporaba znanja Odprava ovir, ki preprečujejo učinkovito rabo znanja v podjetju

Ohranjanje znanja

Preprečitev izgubljanja znanja zaradi odhodov ali premeščanja zaposlenih in potreba po neprestanem posodabljanju znanja

Vir: Lasten prikaz, ki temelji na ugotovitvah Gomezelj Omerzelove, 2010, str. 85 – 86

Čater (2003, str. 130 - 131) ugotavlja, da je teoriji na temelju znanja uspela preobrazba iz teoretičnega konstrukta v vse večjo praktično uporabnost in to predvsem na ravni celotnega podjetja. Managerjem je lahko v pomoč pri izbiri ustrezne strategije in tudi pri vsakdanjem procesu odločanja. Še posebej je teorija uporabna pri izbiri strategije vertikalne integracije podjetja in odločanju o sklepanju strateških partnerstev z drugimi podjetji, saj je ravno dostop do določenega znanja pogost razlog za odločanje podjetij za takšne strategije.

42

Čater (2003, str. 131) kot slabosti teorije navaja mnenja nekaterih avtorjev, in sicer: - precej ozko razumevanje osnov konkurenčne prednosti, saj je poleg znanja

nedvomno potrebno upoštevati še druge sposobnosti, ki jih ne moremo neposredno uvrstiti med znanje kot so npr. ustvarjalnost kolektiva, inteligentnost posameznikov, itd.

- analitična šibkost oziroma izredno otežkočeno empirično preverjanje kot posledica neoprijemljivosti znanja in tudi v nesposobnosti podjetij oceniti, kakšna znanja imajo in koliko ta vplivajo na njihovo konkurenčno prednost.

Pregled ostalih teorij, ki se ukvarjajo s pojasnjevanjem osnov konkuenčnih prednosti bi nam vzel preveč prostora, zato omenimo samo nekatere, ki jih navajata Breznik (2013, str. 46 - 49): pristop strateškega konflikta (angl. strategic conflict approach); teorija na temelju primerjalnih prednosti (angl. comparative advantage theory of competition); vedenjska teorija odločanja (angl. behavioral decision theory) in Wang (2014, str. 34 - 39): teorija na osnovi trga (angl. market-based view); relacijski pogled na strategijo (angl. relational view of strategy); teorija prehodne prednosti (angl. transient advantage). V nadaljevanju se bomo podrobneje posvetili še eni, to je teoriji dinamičnih zmožnosti (angl. dynamic capabilities view). Čater (2013, str. 135 - 136) ugotavlja pri primerjavi obravnavanih teorij o osnovah konkurenčne prednosti podjetja, da je najpomembnejša razlika v načinu razumevanja izvora konkurenčne prednosti. Šola industrijske organizacije trdi, da mora podjetje izhajati iz strukturnih značilnosti svoje panoge in šele nato oblikovati svojo strategijo grajenja konkurenčne prednosti (pristop »od zunaj navznoter« (angl. outside in)). Ostale tri šole zagovarjajo, da je treba izhajati primarno iz podjetja (pristop »od notri navzven« (angl. inside out)). Iz tega razloga so si te tri šole komplementarne in delno druga drugi substitut (se prekrivajo v nekaterih pogledih). Primerjava teh treh šol s šolo industrijske organizacije pa kaže, da je ta odnos hkrati komplementaren in tekmovalen. Komplementaren glede na potrebo po hkratni obravnavi »notranjih« in »zunanjih« osnov konkurenčne prednosti in tekmovalen v odgovoru na vprašanje izvora konkurenčne prednosti. Vsaka od šol torej lahko prispeva svoj kamenček k celotnemu mozaiku. Rezultati empiričnih raziskav nakazujejo na nekoliko večji pomen notranjih dejavnikov. Čater (2003, str. 138 - 139) v zaključku primerjav med šolami poda dve pripombi v smislu generalne kritike vseh štirih hipotez, in sicer:

- relativno nestrinjanje strokovne literature o tem, kaj so dejanske osnove konkurenčne prednosti podjetja, ki izvira iz dejstva, da ni popolne in splošne empirične podpore, kar je verjetno posledica tega, da ekonomskih koristi, ki bi jih lahko pripisali posameznim osnovam, ni možno objektivno oceniti in

- premajhna naravnanost na prihodnost oziroma na konkurenčne izzive, s katerimi se bodo morala podjetja spopadati v prihodnosti kot so npr. izzivi kakovosti, tehnologije, globalizacije, ekologije in izzivi, povezano z družbenimi problemi (vključno z večjim poudarjanjem etičnosti).

Wang (2014, str. 39) prav tako zaključuje, da je verjetno najboljši pogled na zgoraj obravnavane teorije v obliki mešanice prikazanih teorij, ker ni jasnega soglasja o tem,

43

kateri od teh različnih pogledov je pravi za prihodnost. Pomembno lekcijo predstavlja tudi spoznanje, da je strategija tesno povezana z idejo »delati (angl. doing)«. Pridobiti določen tržni položaj vključuje aktivnost določenega dela podjetja, kot je ustrezna uporaba njegovih notranjih ali povezanih virov. Zdi se, da je pojem strateško delovanje (angl. strategic action) in z njim povezane analize (kot so, kateri pogoji lahko omogočijo izvedbo takšnih aktivnosti ali kakšni so lahko učinki takšnih aktivnosti) pritegnil do sedaj premalo pozornosti v literaturi. Zaključimo lahko, da kljub relativno dolgemu časovnemu obdobju raziskovanja, že več kot pol stoletja, ni na vidiku enotne teorije, ki bi zajela vse ključne elemente, ki vplivajo na konkurenčno prednost podjetja. Avtorji se ukvarjajo s posameznimi vidiki obsežne problematike in na raziskave vpliva tudi okolje, ki se je v tem obdobju močno spremenilo. Iz v začetku bolj statičnega pristopa so avtorji začenjali vse bolj upoštevati tudi dinamično naravo poslovnih procesov, kar je razvidno tudi iz pregleda teorij, ki obravnavajo področje konkurenčne prednosti. Kakorkoli obravnavamo vidike konkurenčne prednosti, ki jo doseže podjetje, zmeraj je prisotna ključna vloga ljudi, ki so zaposleni ali kako drugače povezani s podjetjem. Človeški kapital se pojavlja kot pomemben dejavnik v vseh teorijah o osnovah konkurenčne prednosti in morda je to tudi eden od razlogov, zakaj ni možno sestaviti neke poenotene teorije. Sestavljanka (angl. puzzle) je čedalje večja in kompleksnejša. V začetku je bil za doseganje konkurenčne prednosti dovolj en ključen človek z enostavno idejo, relativno malo potrebnega znanja in z možnostjo pridobitve potrebnih virov. Potem je z razvojem in širitvijo trgov kot posledico splošnega ekonomskega razvoja družbe zadeva postajala vse kompleksnejša in razpršena. Proces globalizacije je še povečal turbulentnost okolja in pred podjetja postavil nove izzive v smeri neprestanega ukvarjanja s spremembami. Zaradi dinamičnosti procesov je postala zelo pomembna še časovna komponenta. Pri dilemi, ali je dosežena konkurenčno prednost trajnejše (angl. sustainable) ali začasne (angl. temporary) narave, lahko upoštevamo razlikovanje, po katerem je Barney (1991) v okviru teorije na osnovi virov kot pogoja za doseganje konkurenčno prednost opredelil dva pogoja, in sicer potrebuje podjetje dragocene in redke vire/sposobnosti, in za doseganje trajne konkurenčne prednosti še dodatna dva pogoja, in sicer neposnemljive in nenadomestljive vire/sposobnosti. Se pa postavlja vprašanje, v koliki meri in kako dolgo je dosežena konkurenčna prednost ohranljiva. Breznik (2013, str. 23 - 26) navaja vrsto navedb različnih avtorjev glede stalnosti oziroma ohranjanja položaja na področju konkurenčne prednosti.

2.2 Poslovna uspešnost

Igor Ansoff, pionir strateškega managementa, je že dvajset let pred Porterjem opredelil koncept konkurenčne prednosti kot ključno vsebino strateškega planiranja. Oblikovanje konkurenčnih prednosti zahteva rešitev štirih nalog:

- določanje poslovne filozofije podjetja (vizija), - opredeljevanje strateških priložnosti (strategija),

44

- operativno opredeljevanje proizvodno-tržnega poslovanja (poslovni rezultati) in

- vrednotenje in nadzor strateških ciljev (nadzor) (Kovač, 1996, str. 218).

V obdobju hitrih sprememb v poslovnem okolju mora podjetje najti ravnovesje med upravljanjem strateških sprememb in vsakodnevnim dobičkonosnim poslovanjem. Vsako podjetje mora najti svojo pot optimalizacije med obema alternativama (strateško planiranje brez poslovnih rezultatov ali kratkoročni uspehi brez prave strategije) (prav tam, str. 218 - 219). Michael Porter je v svojem delu Competitive Strategy (1980) razvil idejo, da je najpomembnejša strategija odkritje konkurenčnih prednosti podjetja. V konkurenčnem gospodarstvu je konkurenčna prednost podjetja osrednji dejavnik njegovega uspešnega poslovanja in razvoja. Podjetja vso svojo poslovno filozofijo gradijo na enačbi dobička. S tega vidika obstajata samo dve plati konkurenčnih prednosti:

- zmanjšanje stroškov (večja učinkovitost glede na konkurente) in - povečanje dodane vrednosti (diferenciacija proizvodov ali storitev, ki prinaša

večjo vrednost na trgu (višjo ceno) (prav tam, str. 211).

Konkurenčna prednost je preprosto sposobnost podjetja, da ustvari neko presežno vrednost (korist) za svoje kupce. Ekonomski princip predstavlja enačba: presežek vrednosti mora pokriti stroške, ki so potrebni pri ustvarjanju vrednosti. Porter je razvil koncept verige vrednosti, ki nam pokaže, katere vrednosti ustvarjajo konkurenčne prednosti podjetja in kaj določa njihove stroške. Samo tiste dejavnosti, ki ustvarjajo vrednost, dejansko tudi opravičujejo svoje stroške (prav tam, str. 211 – 213).

2.2.1 Opredelitev poslovne uspešnosti

Slovar slovenskega knjižnega jezika (2015, str. 841) opredeljuje pojem uspešnost kot »lastnost, značilnost uspešnega« in pojem uspešen, kot tisti, »ki daje take rezultate, kot se želi, pričakuje«. Uspešnost pomeni doseganje zastavljenih ciljev in nam daje odgovor na vprašanje, ali delamo prave stvari (Bergant, 2011, str. 99). Pogled na uspešnost podjetij se je v svetu spreminjal na osnovi razvoja gospodarskega sistema in gospodarstva samega. Razvojne stopnje presojanja uspešnosti je možno opredeliti kot:

- intuitivno, kjer so cilji izraženi količinsko in ocena po občutku, zato proizvodna usmerjenost in želja po rasti,

- računovodsko, kjer potreba po vrednostnih kazalcih izpostavi pomen računovodsko ugotovljenega dobička,

- finančno, kjer zaradi plačilne sposobnosti prevladuje spoznanje, da je pomemben denarno razpoložljivi dobiček oziroma čisti denarni tok (angl cash-flow),

45

- ekonomsko, kjer prevlada skupni interes udeležencev in je ekonomski dobiček temeljno sodilo uspešnosti, kar sovpada z razvitim trgom kapitala,

- kombinirano, ki upošteva dejstvo, da je za dolgoročno uspešnost potrebno razvijati vsa področja poslovanja podjetja in še zlasti »mehke« dejavnike (npr. model BSC ali EFQM),

- celovito, ki mora ustrezno, v pravem razmerju, upoštevati dosežke ekonomske in kombinirane faze (prav tam, str. 108).

Šele zadnja faza predstavlja konsistentno celoto. Večina podjetij je še zmeraj v drugi fazi (računovodski), deloma so v tretji (finančni) fazi in le malo podjetij razmišlja v smislu ekonomske uspešnosti in v smislu celovite kakovosti kot izraza uspešnosti podjetja (prav tam, str. 109). Informacije o uspešnosti poslovanja so temelj za sprejemanje pomembnih poslovnih odločitev in jih podjetja potrebujejo:

- pri iskanju odgovorov na strateška vprašanja in - za sprejemanje sprotnih, taktičnih odločitev (Tekavčič, 2002, str. 665).

Informacije o uspešnosti poslovanja praviloma ni težko dobiti, saj so na voljo, a so žal običajno nezadostne. Zaradi neustreznega pojmovanja uspešnosti poslovanja vodstva podjetij pogosto sprejemajo poslovne odločitve na osnovi pomanjkljivih informacij, s čimer se povečuje verjetnost poslovnih napak. Najbolj široka opredelitev poslovne uspešnosti pomeni delati prave stvari in jo kaže razlikovati predvsem od učinkovitosti, ki pomeni delati stvari pravilno. Učinkovitost je prvi pogoj za visoko uspešnost, vendar je sama po sebi še ne zagotavlja. Možno je zelo učinkovito uresničevati napačne stvari. Opredelitev uspešnosti v smislu delati prave stvari omogoča njeno neizogibno povezanost z doseganjem temeljnega cilja delovanja podjetja (Tekavčič, 2002, str. 665). Rozman in Kovač (2012, str. 83) trdita, da je temeljni cilj praviloma neodvisen od podjetja in je določen z družbeno ekonomskim sistemom in načinom gospodarjenja. Že Lipovec (1983) je temeljni cilj opredelil kot: družbenoekonomsko določen cilj gospodarjenja uspešnost = ---------------------------------------------------------------------------------- družbenoekonomsko določeno sredstvo za dosego cilja V danes najbolj razširjenem načinu gospodarjenja, razvitem blagovnem ali kapitalističnem, je temeljni cilj gospodarjenja podjetij stopnja dobička ali dobičkovnosti (angl. profitability). Izračunavamo ga lahko kot dobičkonosnost kapitala (angl. return on equity ali ROE), kot dobičkonosnost sredstev (angl. return on assets ali ROA) in kot dobičkonosnost naložb (angl. return on investment ali ROI), kjer imamo v števcu dobičku prišteto še amortizacijo. Podjetja tekmujejo v boju, v katerem delujejo egoistično in z namenom premagati konkurenco, saj bi sicer začela zaostajati in propadati. Gledano razvojno se vse bolj postavlja vprašanje, ali podjetja res služijo le lastnikom in prodobivanju dobička. Zaposleni so vse bolj izobraženi, ustvarjalni in inovativni in vse večja je skrb za ohranjanje okolja. Podjetja niso le izolirane enote, ki morajo skrbeti le za dobrobit lastnikov. Z družbeno odgovornostjo (angl. social

46

responsibility) razumemo odgovorno ravnanje podjetja do vseh udeležencev, v podjetju in njegovem delovanju zainteresiranih strani, vključno z naravnim okoljem, v katerem delujejo (Rozman & Kovač, 2012, str. 83 - 86). Kralj (2003, str. 197 - 200) ugotavlja, da v vsakdanji rabi govorimo o poslovnem uspehu podjetja, vendar predlaga, da bi razširili to pojmovanje na kakovost poslovanja podjetja kot njegov uspeh in ugled, doseganje kakovosti poslovanja pa ocenjevali od (ne)zadostnosti pa vse do odličnosti. Odgovornost za kakovost poslovanja je prvenstveno pri managementu, pred tem pa še pri upravljalcih (lastnikih), ki naj opredelijo zahtevano kakovost z vidika primernega dobička in ohranjanja premoženja (v krajšem roku) ter povečevanja premoženja (v daljšem roku). V oblikovanju kakovosti poslovanja podjetja je treba upoštevati tudi odgovornost do drugih udeležencev. Z uspehom podjetja je tesno povezan ugled podjetja, to je njegovo dobro ime, zaradi katerega se njegovi izdelki bolje prodajajo. Tekavčič (2002, str. 677) izpostavlja, da se podjetja, ki želijo preživeti na zahtevnih svetovnih trgih soočajo z zahtevo po doseganju poslovne odličnosti. Hiter znanstveno-tehnološki razvoj in izjemna rast produktivnosti dela vodita do silovite konkurence med ponudniki. Podjetja se spopadajo z izzivom, kako pritegniti pozornost kupcev, ki jim je na razpolago poplava sorodnih izdelkov in pričakujejo poceni, vendar visoko kakovostne izdelke. Podjetja morajo zato uvajati sodobne tehnologije in proizvodno-poslovna načela, kot sta npr. ravno ob pravem času (angl. just in time) in celovito obvladovanje kakovosti (angl. total quality management). Vendar to predstavlja zgolj potrebni pogoj za preživetje na trgu. Tradicionalno pojmovanje uspešnosti poslovanja izhaja iz reševanja temeljnega ekonomskega problema v okviru procesa gospodarjenja. Temeljni ekonomski problem je omejenost dobrin, gospodarjenje pa je zavestna človekova dejavnost, ki rešuje ta problem tako, da dobrine ustvarja – proizvaja. Uspešnost poslovanja odgovarja na vprašanje, kako se uresničuje temeljno načelo gospodarjenja, to je t.i. načelo »minimax«. Izrazimo ga lahko na dva načina:

- doseči dani rezultat z minimalno možno porabo sredstev ali - z danimi sredstvi doseči maksimalno možni rezultat (Tekavčič, 2002, str.

667).

Za sodobno pojmovanje in merjenje uspešnosti je značilno naslednje: - večjo težo se pripisuje t.i. ključnim dejavnikom uspeha, - kot temeljna mera prevladuje nek finančni kazalec, ki pa mora biti dopolnjen

s kazalci, ki odražajo druge učinke poslovanja in upoštevajo interese različnih udeležencev poslovanja kot so zaposleni, kupci, dobavitelji, poslovni partnerji, javnost in država,

- v model kazalcev uspešnosti so integrirani tudi strategija in strateški cilji z namenom sistematičnega spremljanja doseganja strateških ciljev in vpliva izbrane strategije na uspešnost podjetja,

- pomen presojanja finančno izmerjene uspešnosti, ki je kvalitativno in nefinančno in upošteva tudi vpliv neobvladljivih zunanjih dejavnikov kot sta

47

npr. makroekonomska politika ali gibanje cen vhodnih surovin na finančno uspešnost podjetja (Čater, 2003, str. 140 - 141).

Manj pomembni postajajo kratkoročni finančni kazalniki poslovanja, narašča pa pomen nefinančnih kazalnikov, kar lahko povežemo s potrebo podjetij po odkrivanju in odpravljanju vseh tistih aktivnosti, ki ne prispevajo k vrednosti poslovnih učinkov. Z nefinančnimi kazalniki merimo torej učinkovitost posameznih delov poslovnega procesa. Svojevrsten pristop k presojanju uspešnosti poslovanja pomenijo tudi modeli nagrad za kakovost, ki temeljijo na prepletenosti številnih finančnih in nefinančnih kazalnikov poslovanja. V svetu obstajajo trije temeljni modeli: japonski (Demingovo priznanje za kakovost od leta 1951), ameriški (nagrada Malcom Bridge od leta 1987) in evropski (EQA – Evropska nagrada za kakovost od leta 1992). Posamezne države podeljujujejo tudi nacionalne nagrade najuspešnejšim podjetjem, med njimi je tudi Slovenija. Verjetno najbolj celovito, zanesljivo pa najbolj formalizirano rešitev povezovanja finančnih in nefinančnih kazalnikov za presojanje poslovanja predstavlja managersko orodje, ki sta ga razvila Kaplan in Norton pod imenom uravnoteženi sistem kazalnikov (angl. The Balanced Scorecard, v nadaljevanju BSC) (Tekavčič, 2002, str. 680 - 681) Breznik (2013, str. 35 -39) povzema različne opredelitve uspešnosti raziskovalcev s področja strateškega managementa, iz katerih je razvidno, da še vedno ni jasnih opredelitev in razmejitev. Termini, ki se uporabljajo, so:

- finančna uspešnost (angl. financial performance) ali računovodska uspešnost (angl. accounting performance), ki upošteva le finančne podatke,

- poslovna uspešnost (angl. business performance), ki poleg finančnih upošteva še nefinančne podatke in jo lahko razumemo kot izpolnitev splošnih strateških ciljev podjetja,

- organizacijska uspešnost (angl. organizational performance), ki poleg poslovne uspešnosti zajema še preučevanje fenomenov strateškega managementa in organizacijske teorije na konceptualni ravni,

- ekonomska uspešnost (angl. economic performance), ki je povezana s finančno uspešnostjo in obravnava raven vračanja stroškov kapitala vlagateljem denarja v podjetje. V splošnem ločimo dve osnovni kategoriji kapitala, in sicer obveznosti (angl. debt) in vložke posameznikov in/ali podjetij (angl. equity). Mera, ki se največ uporablja pa je povprečni tehtani strošek kapitala (angl. weighted average cost of capital (WACC)).

- izrazita uspešnost (angl. outstanding performance), ki jo dosegamo, ko uspemo premagovati in tudi premagati konkurenco, in

- superiorna uspešnost (angl. superior performance), ki jo dosegamo, ko podjetje poseduje posebne in težko posnemljive osnove, ki mu omogočajo biti boljši od konkurenčnih podjetij in dosega tako tržno kot tudi finančno uspešnost.

Snow in Hrebiniak (1980, povzeto po Breznik, 2013, str. 35) pojasnjujeta, da so razlike posledica, s katere strani gledamo na uspešnost (npr. lastnik, kupec, itd), v katerem obdobju jo preučujemo in katere pokazatelje obravnavamo.

48

V nadaljevanju se bomo omejili na koncept poslovne uspešnosti s poudarkom na finančnih podatkih, ker so ti podatki danes večinoma javno dostopni in bodo po našem prepričanju dovolj dobro pojasnili osnovne razlike med preučevanimi podjetji v empiričnem delu raziskave.

2.2.2 Merjenje poslovne uspešnosti

Uspešnost poslovanja podjetja predstavlja najvidnejši znak moči ali slabosti podjetja. Merila uspešnosti poslovanja je Abell (1995, str. 108) razdelil na dve širši kategoriji:

- finančna uspešnost se lahko meri po različnih izkazih uspeha, po postavkah iz bilance stanja ali iz razmerij med njimi in

- tržna uspešnost se običajno ugotavlja po podatkih o prodaji, tržnem deležu in rasti.

Celostna analiza zahteva poznavanje ne le ravni dobička, ampak tudi tega, kako je dobiček uporabljen, za kar pa je potrebno razumevanje tehtanja med denarnim tokom in tržno učinkovitostjo, merjeno z deležom in rastjo trga. Ne smemo pozabiti, da finančna in tržna uspešnost pokažeta, kako dobro podjetje tekoče oskrbuje kupce, le malo pa lahko povesta o tem, koliko bo to sposobno zagotavljati v prihodnosti. Kateri manager si ni zaželel zmanjšati vlaganj za prihodnost in s tem povečati tekočo dobičkonosnost? V najboljših časih (časih »slave«) so tako finančni rezultati kot tudi osnovni »temelji« poslovanja pozitivni. V času pred katastrofo (v »dobrih« časih) so temelji morda postali negativni, medtem ko so finančni rezultati ostali pozitivni. To je nevarno obdobje za večino podjetij, ker se kriza ne čuti. Katastrofa pride, ko se finančni rezultati poslabšajo, ker se končno čutijo učinki prikritih problemov. V tem času je pogosto že prepozno za ukrepe, s katerimi bi se katastrofi izognili. Z drugimi besedami, finančna uspešnost je le eden od znakov moči in nič več. Dobri managerji zato pogledajo pod površje, to je dejavnike, ki končno določajo zdravje poslovanja (Abell, 1995, str. 109 - 110). Uspešnost poslovanja je treba najprej izmeriti in nato še presoditi, ali izračunana vrednost kazalnikov, ki smo jih izbrali kot merilo uspešnosti, kaže pravo sliko o dejanski uspešnosti poslovanja podjetja. Za celovito presojo so potrebni razen kratkoročnih finančnih kazalnikov, izvedenih iz dobička, še dodatni kazalniki, ki uspešnost poslovanja osvetljujejo iz različnih zornih kotov. Anglosaška tradicija se je pri opredeljevanju merjenja in presojanja opirala predvsem na dobiček kot temeljni cilj poslovanja podjetij. Nasprotno pa je evropska tradicija pod prevladujočim germanskim vplivom, vprašanje uspešnosti poslovanja obravnavala bolj celovito. Razvila je tri t.i. delne kazalnike za merjenje uspešnosti poslovanja: produktivnost dela, ekonomičnost in rentabilnost (Tekavčič, 2002, str. 665 - 666). Čater (2003, str. 141 -144) je v svoji doktorski disertaciji o osnovah in oblikah konkurenčnih prednosti slovenskih podjetij uporabil 18 kazalnikov uspešnosti, in sicer 9 finančnih in 9 nefinančnih. Posebej je izpostavil slabosti finančnih kazalnikov, zaradi katerih jih je smiselno dopolnjevati z nefinančnimi, in je navedel naslednje glavne slabosti:

49

- nezadostnost finančnih kazalnikov, saj odražajo rezultat sprejetih preteklih poslovnih odločitev, ne pa tudi, kateri so bili tisti dejavniki, ki so do rezultatov pripeljali,

- so namenjeni gledanju na uspešnost le z zornega kota lastnikov podjetja, čeprav je namen poslovanja podjetja tudi zadovoljevanje potreb kupcev, zaposlenih in družbe kot celote,

- zapoznelost, saj je treba uspešnost poslovanja spremljati in ne zgolj meriti za nazaj,

- t.i. kreativno računovodstvo, ki vpliva na to, da je lahko računovodsko ugotovljen poslovni izid lahko precej drugačen od doseženega po ekonomskih kriterijih.

Nefinančni kazalniki se nanašajo na nedenarne kategorije oziroma niso izraženi v denarni enoti mere. Nanašajo se lahko na rezultate poslovanja ali pa na dejavnike, ki vplivajo na rezultate. Rejc Buhovac (2011, str. 148) pravi, da sodobni sistemi kazalnikov za merjenje uspešnosti zapirajo vrzel med strateško in operativno ravnijo v podjetju, to je med poslanstvom, vizijo in strategijo na eni strani in aktivnostmi zaposlenih na drugi strani. Njihove ključne značilnosti so:

- so strateški, povezani s strategijo, saj kazalci izhajajo iz strateških ciljev, - vključujejo finančne in nefinančne kazalce, - vzpostavljene so vzročno-posledične zveze med ključnimi dejavniki uspeha v

sistemu in med kazalci, - razčlenjeni so na podsisteme kazalcev na nižjih organizacijskih ravneh (angl.

cascading). Hočevar, Jaklič & Zagoršek (2003, str. 225 - 228) izpostavljajo, da klasična računovodska merila ne zmorejo vrednotiti prave konkurenčne prednosti podjetij in to predvsem neopredmetena dolgoročna sredstva. Izmed številnih predlaganih modelov za prikaz uspešnosti podjetij na dolgi rok se je najbolj uveljavil model Kaplana in Nortona, ki sta ga imenovala uravnoteženi sistem kazalnikov (angl. balanced scorecard – BSC). Bistvo modela je v prikazu strategije in poslanstva prek ciljev in kazalnikov, ki so razvrščeni v štiri skupine:

- finančni vidik (prispevek k boljšemu finančnemu stanju podjetja), - vidik kupcev (prispevek posameznih odsekov kupcev in posameznih trgov), - vidik notranjih poslovnih procesov (vpliv na zadovoljstvo strank in doseganje

finančnih ciljev podjetja; veriga vrednosti) in - vidik učenja in rasti (podpira ostale tri vidike, zaposleni z njihovimi

sposobnosti, moralo in motivacijo; informacijski sistemi). Prednosti modela BSC so:

- povezanost (in usklajevanje številnih navidezno ločenih, vendar odvisnih področij in s tem preprečevanje doseganja izboljšav na enem področju na račun drugih),

50

- nefinančni kazalniki (izbira ključnih za presojanje uspešnosti poslovanja podjetja kot celote in s tem odprava »prepada« med krakoročnim merjenjem uspešnosti (finančni kazalniki) in merjenjem dolgoročne uspešnosti poslovanja,

- uresničevanje strategije (bistvo je strategija in ne nadzor kot pri klasičnih sistemih merjenja),

- uporabnost (uporabniki notranji in zunanji; finančni vidik in vidik poslovanja s kupci sta zunanja vidika, ker opisujeta poglede zunanjih oseb (delničarjev, kupcev) in druga dva vidika prikazujeta notranje poslovanje podjetja) (prav tam, str. 228 – 229).

Omejitve modela BSC naj bi bile: - novost (kljub že znanim načinom merjenja nefinančnih kazalnikov, morajo

podjetja sama dopolniti obstoječe merjenje), - nepopolnost (niso zajeta vsa pomembna področja, npr. vidik odnosa z

dobavitelji, družbena odgovornost podjetja) in - obsežnost (težave pri ocenjevanju poslovanja podjetja kot celote) (prav tam,

str. 229 – 231).

Rejc Buhovac (2011, str. 164 - 170) navede, da se model BSC po pojavnosti v svetu že približuje standardu, kar pa vendarle še ni. Štirje vidiki modela celostno odražajo uspešnost poslovanja podjetja in ob ustreznem izboru kazalnikov vzpostavijo potrebno ravnovesje med kratkoročnimi in dolgoročnimi cilji, med finančnimi in nefinančnimi kazalniki, med kazalniki rezultatov in kazalniki dejavnikov (povzročiteljev) rezultatov (angl. Lagging vs. Leading Indicators) ter med zunanjim in notranjim pogledom na uspešnost poslovanja podjetja. Vrednost, ki jo ustvarja podjetje, se gradi od spodnje ravni (učenje in rast) prek notranjih poslovnih procesov in zadovoljevanja kupcev do najvišje ravni, ki jo predstavljajo interesi lastnikov podjetja. Model BSC, katerega začetki razvoja segajo v leto 1990 in objavljen v knjigi leta 1996, je le eden od modelov, ki so razviti in v uporabi v praksi. Znani so tudi modeli, ki so jih razvili Lynch in Cross (1991), Fitzegerald in drugi (1991), Maisel (1992), Hronec (1993), Atkinson, Waterhouse in Wells (1997), Performance Pyramid v Neely, Adams in Crowe (2001).

2.2.3 Odnos med poslovno uspešnostjo in konceptom konkurenčne prednosti Za doseganje visokih dosežkov na vseh področjih človekovega prizadevanja je značilno po eni strani kar najboljše izkoriščanje sedanjih zmogljivosti in po drugi strani razvijanje novih za prihodnost. Management mora obe dejavnosti, to je vodenje poslovanja in njegovo spreminjanje, izvajati neprekinjeno in vzporedno, saj mora biti podjetje konkurenčno danes in se mora obenem pripravljati na jutri brez popuščanja na katerem koli od teh dveh bojišč. Pri tem se rado pozabi, da sta ti dve dejavnosti po svojih značilnostih zelo različni. Uspešno poslovanje zahteva jasno strategijo z določenimi ciljnimi tržišči in s posvečanjem največje pozornosti odločilnim dejavnikom uspeha. Spreminjanje poslovanja kot priprava na prihodnost zahteva vizijo o tem, kakšna bo ta prihodnost, in strategijo nujnega prilagajanja podjetja v smeri doseganja sposobnosti soočanja z izzivi prihodnosti (Abell, 1995, str. 13).

51

Še bolj zapleten postane odnos med poslovno uspšenostjo in konceptom konkurenčne prednosti, če hočemo primerjati podjetje z njegovimi konkurenti in poiskati bistvo razlik, kar prikazuje slika 8.

Slika 8: Ledena gora razlikovanja med konkurenti

Vir: Abell, 1995, str. 106

Uspešnost poslovanja je morda »najvidnejša« značilnost, po kateri se konkurenti medsebojno razlikujejo. Tržno strategijo lahko vsaj opišemo, če je že ne moremo meriti za vsakega konkurenta. Opredelitev poslovanja se lahko izdela po horizontalnih in vertikalnih razsežnostih. Pod temi »vidnimi« razlikami so razlike v virih in zmožnostih, ki jih konkurenti uporabljajo pri svojem delovanju in jih je teže oceniti iz dveh razlogov:

- so bolj skriti pogledu in jih je celo za lastno podjetje morda teže ovrednotiti in

- viri in zmožnosti imajo sami po sebi malo ali nič pomena (Abell, 1995, str. 107 - 108).

Pomen dobijo šele v odnosu do potreb kupcev, ki jih je treba izpolniti ali preseči. Razlike v virih in zmožnostih lahko temeljijo na veliki množici možnih organizacijskih razlik. Peters (1991) opozarja, da je organizacija bolj pogosto kot strategija vir uspeha ali neuspeha korporacij in dokazuje, da je organizacijsko delovanje – zlasti podjetniško vodenje v organizaciji – odločilen dejavnik. Vključitev strateških ciljev na samo dno »ledene gore« poudarja njihov temeljni pomen kot tudi njihov »skrito« naravo. Vidne razlike so pomembne za razumevanje relativnega položaja podjetij na tržišču, so pa skrite razlike dostikrat še važnejše (Abell, 1995, str. 107 - 108). Čater (2003, str. 27 - 28) izpostavlja tesno povezanost pojmov konkurenčne prednosti in uspešnosti podjetja v strokovni literaturi, največkrat v smislu, da je uspešnost podjetja odvisna od konkurenčne prednosti oziroma da je konkurenčna prednost nujni pogoj za

52

uspešnost. Takšno razmišljanje je sicer, glede na to, da gre pri konkurenčni prednosti za nek boljši položaj glede na konkurente, razumljivo in pričakovano, ne kaže pa oba pojma preprosto enačiti oziroma ju obravnavati kot sinonima. Iz različnih vzrokov ni nujno, da konkurenčna prednost pripelje do večje uspešnosti. Tehtnica glede dileme, ali je podjetje uspešnejše, če ima konkurenčno prednost v nižji ceni (stroških) ali v diferenciaciji, se nagiba na stran diferenciacije (predvsem v funkcionalnosti proizvoda, njegovem stilu in širini proizvodnega programa). Konkurenčna prednost v nižji ceni pa se lahko odraža v večjem tržnem deležu. Številne empirične raziskave pa kažejo, da dosegajo podjetja s hkratno konkurenčno prednostjo v nižji ceni in diferenciaciji večjo uspešnost od podjetij, ki imajo konkurenčno prednost v le eni od oblik. Breznik (2013, str. 40) pri pojasnjevanju uspešnosti in njene povezave s konkurenčno prednostjo navaja ugotovitve, do katerih je prišel Ma (2000), in sicer:

- podjetje ima konkurenčno prednost in le-ta vodi k uspešnosti podjetja (konkurenčna prednost pozitivno vpliva na uspešnost podjetja),

- podjetje ima konkurenčno prednost, vendar ni zaznane neposredne povezave med konkurenčno prednostjo in uspešnostjo podjetja (ne moremo trditi, da konkurenčna prednost vpliva na uspešnost podjetja) in

- podjetje je uspešno, vendar ni zaznane neposredne povezave med konkurenčno prednostjo in uspešnostjo podjetja (ni zaznane konkurenčne prednosti, ki bi vodila do uspešnosti).

Ma (2000, povzeto po Breznik, 2013, str. 40 - 41) poudarja, da konkurenčne prednosti ne moremo enačiti s (superiorno) uspešnostjo, prav tako stroškovna učinkovitost/nizke cene in/ali diferenciacija nista edina dejavnika uspešnosti. Superiorna uspešnost je lahko tudi rezultat hitrosti (angl. speed) ali fleksibilnosti (angl. flexibility) ali kombinacija več različnih prednosti. Ma razume konkurenčno prednost kot pomoč podjetju pri doseganju želene, boljše vrednosti za kupce, kar ima pozitiven vpliv na uspešnost. Poznamo pa vsaj štiri situacije, v katerih podjetje dosega konkurenčno prednost, vendar ta ni povezana s superiorno uspešnostjo:

- podjetje ima določeno prednost, npr. da poseduje najnovejšo programsko in strojno opremo in tako dosega diskretno prednost v učinkovitosti. Vendar, če zaposleni ne posedujejo pravih sposobnosti, znanj in pripravljenosti za učenje, le-ta ne more postati sestavljena prednost, ki bi bila v tem primeru lahko hitrost, fleksibilnost ali nizki stroški z znatnim vplivom na uspešnost.

- podjetje lahko poseduje konkurenčno prednost, vendar je v podjetju ne prepoznajo kot prednost, zato je tudi ne izkoriščajo. Lahko jo dojemajo celo kot motnjo. Primer podjetja Apple s konkurenčno prednostjo v inovacijah in diferenciaciji v primerjavi z Microsoftom, ki je bil stroškovno učinkovitejši.

- konkurenčno prednost lahko podjetje poseduje v mnogih ali pa vsaj ključnih področjih, je pa lahko uspešnost odvisna le od ene ključne dimenzije ali je kombinacija večih dejavnikov. Podjetju pa ne uspe ustvariti prave kombinacije.

- podjetje lahko poseduje konkurenčno prednost, vendar jo management iz nekih razlogov ne izkorišča, morebiti jo celo namenoma žrtvuje. Primer Microsoftov MSN (Microsoft Network), ki bi lahko postal konkurenčna prednost, vendar se Microsoft za to ni odločil (prav tam, str. 40 – 41).

53

Na obratno vprašanje, ali lahko dosegamo superiorno uspešnost brez konkurenčne prednosti, Ma (2000, povzetopo Breznik, 2013, str. 41 - 42) odgovarja, da je to odvisno od tega, kako opredelimo konkurenčno prednost. Dejavniki, kot so vladni in zakonodajni ukrepi in regulacije; preprosto sreča; šoki v okolju; prevlada na trgu, ko konkurenci ni dovoljeno delati teh stvari, lahko ustvarijo ali povečajo uspešnost podjetja.

Konkurenca obsega stalno borbo med podjetji za primerjalno prednost v virih, ki bo prinesla tržni položaj konkurenčne prednosti in s tem superiorno finančno izvedbo. Primerjalna prednost podjetja v virih omogoča doseganje superiorne uspešnosti s pomočjo konkurenčne prednosti na določenih tržnih segmentih in konkurenti poskušajo nevtralizirati ali preskočiti podjetja s prednostjo s pridobitvami, posnemanjem, nadomeščanjem ali pomembnejšimi inovacijami. Teorija primerjalne prednosti konkurence je neločljivo povezana z dinamičnostjo. V smislu normalnega stanja je pravilo neravnovesje. Učinkovitost in uspešnost se dosežeta:

- z razširitvijo vrste virov (zemlja, delo in kapital), ki vključujejo tudi neoprijemljive vire kot so organizacijska kultura, znanje in sposobnosti,

- z ustvarjanjem novih virov kot so npr. razlikovalne organizacijske sposobnosti,

- z inovacijami, ki so lahko prebojne ali prirastne in - s superiorno kakovostjo kot naravnim rezultatom sistema, za katerega je

značilno iskanje primerjalne prednosti (Hunt & Morgan, 1995, str. 8). Sveti gral strategije predstavlja trajna konkurenčna prednost. Za njeno ugotavljanje moramo meriti uspešnost v daljšem časovnem obdobju. Pomemben pristop k ocenjevanje uspešnosti predstavlja računovodska dobičkonosnost. V empiričnih raziskavah strateškega managementa pa ni bila upoštevana očitna možna alternativa merjenja uspešnosti, to je rast obsega podjetja. Za razumevanje konkurence v tržni ekonomiji je analiza rasti ravno tako pomembna kot analiza dobička. V splošnem se uporabljajo tri merila obsega podjetij, in sicer obseg prihodkov, število zaposlenih in računovodska vrednost sredstev. Za razlago obstojnosti stopenj rasti sta nam lahko v pomoč tudi življenjski cikel panoge in krivulja izkušenj. Prepoznaven vzorec mnogih, ne pa vseh, panog predstavljajo faze pojav, rast, zrelost in upad. Ko se pojavi nova tehnologija, stroški upadejo, kakovost se izboljša, povpraševanje se poveča in panoga raste z vhodom in širjenjem novih podjetij. Empirične analize krivulje izkušenj kažejo na trajno kumulativno izboljšanje na področju stroškov skozi čas na osnovi mnogih virov kot rezultat učenja skozi prakso (angl. learning-by-doing) znotraj podjetja, napredka preko R&D in drugih naporov, učinkov učenja od drugih podjetij in zunanjega tehnološkega razvoja (Helfat, in drugi, 2007, str. 101 - 108).

2.2.4 Zaključna spoznanja o poslovni uspešnosti

Podjetja poslujejo v gospodarskem okolju in bi se morala zavedati svoje družbene odgovornosti do vseh deležnikov, ki so z njimi povezani. Svojo uspešnost bi torej morala meriti glede na to, kako zadovoljujejo njihove potrebe oziroma pričakovanja.

54

Predvidevamo, da najuspešnejša podjetja v današnjem času ne ugotavljajo svoje uspešnosti le s finančimi podatki, ampak si zadajajo širše cilje, katerih uresničevanje nato spremljajo z managerskimi orodji kot so npr. uravnoteženi sistem kazalnikov (model BSC) ali model poslovne odličnosti (evropski – EFQM). Vendar, kot ugotavlja Bergant (2011, str. 109), še zmeraj prevladujejo računovodski kazalniki. Slovenska podjetja imajo v povprečju v primerjavi s podjetji s skupnega evropskega trga bistveno krajšo »kilometrino« konkurenčnega tekmovanja in je zato razumljiv poudarek doseganju višjih stopenj dobička. Zaradi odprtosti slovenskega trga in s tem povezane naraščajoče konkurence pa se povečuje pomen finančnih kazalnikov denarnega toka, saj kot trdi Peterlin (2013, str. 16), podjetja ne poganjata dobiček ali rast, ampak denar. Posel bo tekel, dokler bo podjetje sposobno poravnavati obveznosti. Naraščajoče število insolventnih postopkov podjetij, ki v pretežni meri končajo v stečaju, to trditev potrjuje. Abell (1995, str. 106) je s prispodobo ledene gore zelo nazorno prikazal težavnost ugotavljanja razlikovanja med konkurenti, ki je relativno enostavna pri ugotavljanju uspešnosti poslovanja, pri ugotavljanju konkurenčnih prednosti pa se je treba »potopiti pod vodno gladino« in predstavlja to nalogo, ki zahteva zelo mnogo znanja z različnih področij poslovanja. Kot navaja Čater (2003, str. 135 - 136), je potrebno izhajati primarno iz posameznega podjetja in je ta pristop poimenovan »od notri navzven« ter je značilen za teorijo na temelju virov, teorijo na temelju sposobnosti in teorijo na temelju znanja. Prav tako pa tudi za teorijo na temelju dinamičnih zmožnosti, ki ji bomo posvetili posebno pozornost v nadaljevanju. Med uspešnostjo poslovanja in konkurenčno prednostjo obstaja potencialno zapleten odnos, ki lahko po ugotovitvah, do katerih je prišel Ma (2000, povzeto po Breznik, str. 40), nastopa v različnih kombinacijah in torej ni v neposredno vzročno-posledični povezavi. V vsakem primeru pa se nam zdi na dolgi rok pri ugotavljanju trajne konkurenčne prednosti smiselno upoštevati tako kazalnike dobičkovnosti kot tudi merila rasti. Helfat in drugi (2007, str. 105) pri tem poudarjajo empirično dokazan pomen življenjskega cikla panog in krivulj izkušenj podjetij. Izračunane vrednosti kazalnikov in meril imajo pomen ne samo z vidika posameznih podjetij, ampak tudi z vidika pomena posameznih panog in potencialno tudi nacionalnega gospodarstva. Za potrebe naše raziskave bi se tako omejili na prevladujoči standardni model, to je koncept poslovne uspešnosti, katerega jedro predstavljajo finančni kazalniki, povezani z doseženim dobičkom podjetja, in smo ga razširili z dodatnimi finančnimi merili, ki pojasnjujejo uspešnost poslovanja in prikazujejo trende rasti podjetja. Od nefinančnih podatkov bomo uporabili le dva, ki pa sta oba pomembna količinska podatka, to je število zaposlenih po delovnih urah in količino odkupljenega mleka. Za proučevanje uspešnosti poslovanja obstaja veliko število kazalnikov. Slovenski računovodski standardi jih glede na izhodišče v bilanci stanja in izkazu poslovnega izida ter glede na potrebe po finančnem in gospodarskem načinu presojanja razvrščajo v naslednje skupine: kazalniki stanja financiranja (vlaganja), kazalniki stanja investiranja (naložbenja), kazalniki vodoravnega finančnega ustroja, kazalniki obračanja, kazalniki

55

gospodarnosti, kazalniki dobičkonosnosti, kazalniki dohodkovnosti in kazalniki denarne tokovnosti (Bergant, 2013, str. 150). Za naše potrebe bomo uporabili model dejavnikov dobičkonosnosti in rasti podjetja, kot je prikazan na sliki 9.

Slika 9: Dejavniki dobičkonosnosti in rasti podjetja

Vir: Hočevar, Jaklič in Zagoršek, 2003, str. 234

Osnovni kazalnik dobičkonosnosti je razvilo leta 1903 ameriško podjetje Dupont Powder Company kot kazalnik dobičkonosnosti naložb – ROI (angl. return on investment). Glede na to, kako so naložbe opredeljene, izhajajo iz tega potem različne vrste tega kazalnika. Mi bomo uporabili naslednja dva:

- dobičkonosnost kapitala – ROE (angl. return on equity), ki kaže dobičkonosnost naložb lastnikov kapitala in

- dobičkonosnost sredstev – ROA (angl. return on assets), ki kaže dobiček glede na vsa sredstva (premoženje) podjetja (Hočevar, Jaklič, & Zagoršek, 2003, str. 218 - 219).

Managerji vplivajo na dobičkonosnost kapitala preko naslednjih treh področij delovanja in odločanja, in sicer so to poslovanje oziroma gospodarjenje (dobičkonosnost prihodkov), hitrost obračanja sredstev (naložbenje oziroma investiranje) in struktura financiranja (financiranje) (Hočevar, Jaklič, & Zagoršek, 2003, str. 233). Naslednje izbrano merilo, ki pojasnjuje gospodarnost poslovanja, je kazalnik dobičkonosnosti vseh prihodkov.

56

Za področje managiranja čistih obratnih in stalnih sredstev bomo uporabili kazalec obratnega kapitala, ki se izračuna kot razlika med kratkoročnimi naložbami in kratkoročnimi obveznostmi, vendar je po vsebini dolgoročna kategorija, saj predstavlja del obveznosti do dolgoročnih virov podjetja, ki financira del kratkoročnih naložb. Z drugimi besedami, govorimo o negativnem obratnem kapitalu, če se del dolgoročnih naložb financira kratkoročno, to je z obveznostmi do kratkoročnih virov (Bergant, 2011, str. 133). Za področje managiranja dolgov in kapitala bomo uporabili naslednja dva kazalnika:

- EBITDA marža, ki predstavlja v odstotku izraženo sposobnost podjetja za investiranje, vračanje finančnih dolgov in izplačilo lastnikom in

- vzvod finančni dolg / EBITDA, kot sposobnost podjetja za odplačevanje finančnih dolgov.

Za področje managiranja plačil bomo krog dividendne politike razširili in bomo poleg lastnikov preko kazalca dodane vrednosti iz poslovanja na zaposlenega vključili zaposlene s stroški dela in posredno preko doseženega dobička iz poslovanja še druge potencialne deležnike, kot so država z davkom na dobiček in posojilodajalci z obračunanimi obrestmi.

2.3 Dinamične zmožnosti

Slovar slovenskega knjižnega jezika (2015, str. 1103, 597) opredeljuje pojem zmožnost kot »lastnost, značilnost koga, da lahko uresniči, opravlja kako dejanje, dejavnost« in pojem sposobnost kot »lastnost, značilnost, potrebna za opravljanje kake dejavnosti«. V Websterjevem slovarju (2004, str. 197, 263, 3) poglejmo sedaj še angleške izraze, ki se uporabljajo v strokovni literaturi:

- capability – a feature or condition that may be improved or developed, - competence – the state of being competent (competent – having sufficient

ability or authority), - capacity – ability to receive or contain, - ability – the state of being able: physical, mental, legal or financial power to

do. V prevodu torej angleški termin »ability« vključuje vse oblike moči, termin »capacity« pomeni moč sprejemanja, termin »competence« izraža stanje imeti zadostno obliko moči in termin »capability« značilnost ali stanje, ki se ga da izboljšati ali razvijati. Slovar slovenskega knjižnega jezika (2015, str. 255) opredeljuje pojem dinamičen kot »poln sile in raznovrstnih sprememb; razgiban, živahen« in Websterjev slovar (2004, str. 394) termin »dynamic« kot »of or pertaining to forces not in equilibrium, or to motion as the result of force« (nanašati se na moči, ki niso v ravnotežju ali so v gibanju kot rezultat moči).

57

Dinamične zmožnosti so torej na osnovi obeh definicij v Slovarju slovenskega knjižnega jezika »lastnosti oziroma značilnosti nekoga, ki lahko uresniči oziroma opravlja kako dejanje ali dejavnost v pogojih, ki so razgibani, živahni, polni sile in raznovrstnih sprememb«. V vsakem primeru vključujejo tudi človekove aktivnosti, ki torej ne morejo biti zgolj rutinskega značaja, ampak morajo biti v določeni meri unikatne. Te aktivnosti verjetno ne morejo biti vezane zgolj na neko konkretno osebo, ki je sicer lahko iniciator, ampak morajo biti vključene v delovanje celotnega podjetja. V današnjem okolju, za katerega je v veliki meri značilna turbulentnost, si lahko podjetje le z aktivnostmi v smislu dinamičnih zmožnosti zagotovi obstoj in omogoči nadaljnji razvoj. S stalnim ponavljanjem enakega vzorca delovanja podjetje prej ali slej na trgu zaide v težave, ki ogrozijo njegov obstoj. Enako se sicer lahko zgodi tudi v primeru, če je podjetje dovolj aktivno na trgu in se na trgih dogajajo dinamični procesi. Vir nesporazumov pa nastane, če samostalnik »zmožnosti« ločimo od pridevnika »dinamični«. Zmožnosti so procesi in dinamične zmožnosti so procesi, ki vplivajo na vire. Dinamične zmožnosti razvijajo najbolj primerno bazo virov. So usmerjene v prihodnost, medtem ko se navadne zmožnosti nanašajo na trenutno konkuriranje in so statične. Korektna definicija pridevnika »dinamični« se nanaša na spremembo v celoti virov, to je na obnovo virov (Ambrosini & Bowman, 2009, str. 8 - 9).

2.3.1 Opredelitev osnov teorije dinamičnih zmožnosti Breznik (2013, str. 99), ki je v svoji doktorski disertaciji celovito obdelala to področje, navaja da je bila v članku Dinamične zmožnosti in strateški management, ki so ga skupaj napisali trije avtorji (Teece, Pisano & Shuen) in je bil objavljen leta 1997, prvič predstavljena ideja o konceptu dinamičnih zmožnosti. Ta prispevek ostaja tudi najbolj vpliven in je sprožil plaz avtorjev, ki so poskušali poiskati lastne definicije dinamičnih zmožnosti. Teece, Pisano & Shuen (1997, str. 509) v povzetku članka zapišejo, da okvir dinamičnih zmožnosti obsega analiziranje virov in metod, s katerimi podjetja ustvarjajo in zadržijo vrednost premoženja v okolju hitrih tehnoloških sprememb. Podjetja dosegajo konkurenčno prednost z opiranjem na razlikovalne procese (načini koordinacije in kombiniranja), ki so prilagojeni za (značilno) stanje sredstev podjetja (kot je portfolio podjetja s sredstvi v obliki težko tržljivega znanja in dopolnilnih sredstev) in z evolucijskimi potmi, ki jih privzemajo in podedujejo. Na konkurenčno prednost podjetij imata vpliv tudi stabilnost tržnega povpraševanja ter enostavnost ponovljivosti (notranje področje) in posnemanja (kopiranje s strani konkurence). Avtorji v začetku članka zapišejo, da je «temeljno vprašanje na področju strateškega managementa, kako podjetja dosežejo in vzdržujejo konkurenčno prednost«. Pomembno je razumeti, kako in zakaj nekatera podjetja izgradijo konkurenčno prednost v pogojih hitrih sprememb. Pristop si prizadeva pojasniti uspeh in neuspeh na ravni podjetja. Namen je dvojen, zgraditi boljšo teorijo uspešnosti podjetij kot tudi dati informacijo managerski praksi (prav tam, 509).

58

Osnovni napori so usmerjeni v identificiranje razsežnosti zmožnosti, ki so specifične za podjetje in lahko postanejo viri prednosti in v razlago, kako se lahko kombinacije sposobnosti in virov razvijajo, uporabljajo in zaščitijo. Izraz dinamične zmožnosti poudarja izkoriščanje obstoječih notranjih in zunanjih, za podjetje specifičnih, sposobnosti, za obvladovanje spreminjajočega okolja. Ta pristop poudarja razvoj managementskih zmožnosti in težko posnemljivih kombinacij organizacijskih, funkcionalnih in tehnoloških veščin. Na ta način združuje in se opira na področja kot so management raziskav in razvoja (angl. research and development (R&D), razvoj proizvodov in procesov, transfer tehnologij, intelektualna lastnina, proizvodnja, človeški viri in organizacijsko učenje (prav tam, 510). Svetovno znane družbe kot so IBM, Texas Instruments in Philips so dolgo sledile strategiji na temelju virov, z akumuliranjem dragocenih tehnoloških sredstev in z agresivnim varovanjem intelektualne lastnine. Vendar so jih na globalnem trgu premagale družbe, ki so se pravočasno odzvale s hitrimi in fleksibilnimi inovacijami proizvodov, povezanimi z managersko zmožnostjo učinkovitega usklajevanja in ponovne razvrstitve notranjih in zunanjih sposobnosti. Izbira med tem, koliko potrošiti (investirati) v različna možna področja, ima osrednjo vlogo v strategiji podjetja. Ideja konkurenčne prednosti zahteva tako izkoriščanje obstoječih notranjih in zunanjih, za podjetje specifičnih, zmožnosti kot tudi razvoj novih zmožnosti. Besedna zveza »dinamične zmožnosti« poudarja dva ključna vidika, ki nista bila v središču pozornosti v predhodnih strateških pogledih:

- pojem »dinamični« se nanaša na zmožnost obnavljanja sposobnosti kot tudi doseganja skladnosti s spreminjajočim se poslovnim okoljem in

- pojem »zmožnosti« poudarja ključno vlogo strateškega managementa v primernem prilagajanju, povezovanju in preoblikovanju notranjih in zunanjih organizacijskih veščin, virov in funkcijskih sposobnosti za doseganje zahtev spreminjajočega okolja (prav tam, str. 515).

Avtorji so definirali dinamične zmožnosti kot sposobnost podjetja, da povezuje, razvija in prerazporeja notranje in zunanje sposobnosti za soočanje s hitro spreminjajočim okoljem. Dinamične zmožnosti odražajo sposobnost podjetja, da doseže nove in inovativne oblike konkurenčne prednosti z danimi odvisnostmi poti in tržnimi položaji (prav tam, 516). Teece, Pisano in Shuen (1997, str. 516 - 518) predlagajo, da se kot izhodiščni ključni korak ugotovijo osnove, na katerih se lahko oblikujejo, vzdržujejo in povečujejo razlikovalne in težko posnemljive prednosti. Da bi bila zmožnost lahko strateška, mora biti prilagojena uporabnikovim potrebam (je vir dohodkov), edinstvena (se proizvodi ali storitve prodajajo po ceni, določeni ne glede na konkurenco) in težko posnemljiva (dobički ne odtekajo k konkurenci). Posledično tako ne morejo biti strateška sredstva tista, ki so homogena in so lahko kupljena ali prodana po znani ceni. Zmožnosti podjetij je potrebno razumeti ne s pojmi postavk bilance stanja, temveč s pojmi organizacijskih struktur in managerskih procesov, ki podpirajo produktivne aktivnosti. Kar je razlikovalno, se ne da kupiti in prodati z nakupom podjetja samega ali njegovih delov. Ključne kategorije dejavnikov, ki nam pomagajo ugotoviti razlikovalne sposobnosti in dinamične zmožnosti podjetja lahko razvrstimo v tri kategorije: procese, položaji in

59

poti. Managerski in organizacijski procesi se nanašajo na način, kako se stvari izvajajo v podjetju in so rutine ali vzorci trenutnih praks in učenja. Kategorija položaj nas napoti na trenutno specifično tehnološko sposobnost, intelektualno lastnino, dopolnilna sredstva, bazo strank in njene zunanje povezave z dobavitelji in družbami z dopolnilno ponudbo. S kategorijo poti se sklicujemo na strateške alternative, ki so dostopne družbi in na prisotnost ali odsotnost naraščajočih donosov in spremljevalnih odvisnosti poti. Organizacijski procesi imajo tri vloge:

- koordinacijo/povezovanje (statični koncept) – pomembna vloga managementa pri učinkoviti in uspešni notranji koordinaciji ali povezovanju aktivnosti znotraj podjetja.

- učenje (dinamični koncept) – proces, ki omogoča s ponavljanjem in eksperimentiranjem boljšo in hitrejšo izvedbo nalog. Organizacijsko znanje, pridobljeno s takšnimi aktivnostmi, se kaže v novih vzorcih aktivnosti, v »rutinah« ali v novi logiki organizacije.

- prerazporejanje (transformacijski koncept) – obvezna vrednost v hitro spreminjajočem okolju. Potreba po prerazporejanju strukture sredstev podjetja in izvedbi notranjega in zunanjega preoblikovanja zahteva stalni nadzor trgov in tehnologij in pripravljenost privzeti najboljše prakse (prav tam, 518 – 521).

Položaji predstavljajo posebna sredstva, ki so lahko npr. tudi specializirani obrati ali oprema, ki vključujejo sredstva na osnovi težko tržljivega znanja, dopolnilna sredstva in sredstva na osnovi ugleda in sorodnosti in so to:

- tehnološka sredstva – lastniška zaščita in uporaba tehnoloških sredstev sta jasna ključna razlikovalca med družbami,

- dopolnilna sredstva – tehnološke inovacije zahtevajo uporabo določenih sorodnih sredstev za proizvodnjo in dobavo novih proizvodov in storitev,

- finančna sredstva – kratkoročno ima lahko denarni položaj podjetja strateške posledice, na dolgi rok je že bolj določen,

- sredstva ugleda – imajo jih tako posamezniki kot podjetja. Ker v splošnem obstaja močna asimetrija med tem, kar je znano znotraj podjetja in tistim, kar je znano zunaj njega, je ugled lahko včasih bolj pomemben od resničnega stanja stvari.

- strukturna sredstva – formalna in neformalna struktura podjetja in njegove zunanje povezave imajo pomemben vpliv na stopnjo in smer inovacij in razvoj sposobnosti in zmožnosti.

- institucionalna sredstva – niso popolnoma specifična za podjetja. Sem spadajo režimi varovanja intelektualne lastnine, odškodninsko pravo, protimonopolna zakonodaja, pa tudi višješolsko izobraževanje in nacionalna kultura.

- tržna (strukturna) sredstva – pomemben je tržni položaj proizvodov, toda pogosto ni odločilen za temeljni položaj podjetja v zunanjem okolju. Del problema leži v določitvi trga, kjer podjetje konkurira.

- organizacijske meje – pomembna je stopnja integracije (vertikalna, stranska in vodoravna). Meje niso pomembne samo glede na tehnološka in

60

dopolnilna sredstva, ampak tudi glede na naravo koordinacije, ki jo je možno doseči tako notranje kot tudi v primerjavi preko trgov. (prav tam, 521 – 522) .

V okviru poti ločujejo: - odvisnost poti – pojem prepoznava, da je »zgodovina pomembna«.

Predhodne investicije in repertoar rutin (njegova »zgodovina) omejujejo prihodnje obnašanje.

- tehnološke priložnosti – so pogosto spodbujene z lastno inovacijsko aktivnostjo, lahko pa so tudi iz zunanjih vzrokov, vezane na institucije, ki se ukvarjajo s temeljnimi raziskavami (predvsem univerze);

- ocenitev – bistvo sposobnosti in dinamičnih zmožnosti je predstavljeno v organizacijskih procesih podjetja, ki so oblikovani s sredstvi podjetja (položaji) in z evolucijsko potjo in predstavlja to tudi omejitve podjetja. Na dobiček podjetja ne vplivata samo struktura sredstev in stopnja posnemanja ampak tudi sposobnost prerazporejanja in preoblikovanja (prav tam 522 – 524).

Avtorji trdijo, da so sposobnosti in zmožnosti (in zato konkurenčna prednost) v osnovi odvisne od procesov, oblikovanih s položaji in potmi. Sposobnosti morajo temeljiti na zbirki rutin, spretnosti in dopolnilnih sredstev, ki jih je težko posnemati in so razlikovalne. Sposobnost kopiranja omogoča podjetju širjenje na nove geografske trge in uvedbo novih proizvodov, obenem pa nakazuje, da ima podjetje osnove za učenje in izboljšanje. Posnemanje je enostavno kopiranje, ki ga izvaja konkurenca in je od lahkote posnemanja odvisna konkurenčna prednost podjetja. Bolj tiho je proizvodno znanje podjetja, težje ga je kopirati v samem podjetju in s strani konkurence. Drugo vrsto ovir predstavlja sistem intelektualnih lastniških pravic, kot so patenti, poslovne skrivnosti, trgovske znamke in celo tržna moda. Med drugimi dejavniki je pomembna tudi možnost opazovanja tehnologij ali organizacij v podjetjih (prav tam, 525 – 526). Breznik (2013, str. 100) navaja, da so kljub velikemu številu člankov zaradi dokaj zapletene in nepovezane vsebine avtorji zagovarjali različna stališča. Nekateri so nakazali uspešnost kot logičen rezultat dinamičnih zmožnosti, drugi so se osredotočili na rezultate, ki so plod organizacijskih ali procesnih sprememb, naslednji so spet vzpostavili koncept teorije kot sklop značilnih dejavnikov. Nekateri so dinamične zmožnosti povezovali s hitro spreminjajočim se okoljem, drugi so jih povezovali tudi z relativno stabilnim okoljem. Teorija na temelju dinamičnih zmožnosti je razen s strateškim managementom povezana tudi z marketingom, s področjem ravnanja s človeškimi viri, z izvedbenim managementom, z mednarodnim managementom, managementom informatike in s podjetništvom. Breznik (2013, str. 100 - 101) navaja dodatno še naslednje opredelitve dinamičnih zmožnosti:

- organizacijske in strateške rutine, ki jih lahko razumemo kot procese, s pomočjo katerih lahko podjetje preoblikuje svoje vire in se tako uspešno odziva na spremembe v okolju (primer Toyotin proces razvoja proizvoda) (Eisenhardtova in Martin, 2000),

61

- naučeni in stabilni vzorci, ki so rezultat učenja na ravni podjetja oziroma organizacijskega učenja, ki podjetju omogoča povečevati učinkovitost. Postavljena ločnica med dinamičnimi in operativnimi zmožnostmi (Zollo in Winter, 2002).

- prepoznanje pomembnosti managerskih zmožnosti pri zaznavanju priložnosti (Teece, Pierce & Boerner, 2002),

- opredelitev dinamičnih managerskih zmožnosti (angl. dynamic managerial capabilities) kot sposobnosti managerjev za ustvarjanje, razširjanje in preoblikovanje celote virov (angl. resource base) podjetja (Adner in Helfat, 2003),

- zmožnosti, ki ustvarjajo, razširjajo in prilagajajo navadne (angl. ordinary) zmožnosti (Winter, 2003),

- sposobnost preoblikovanja virov in rutin v skladu s pričakovanji managementa (Zahra, Sapienza & Davidsson, 2006),

- usmerjenost podjetja k stalnemu integriranju, preoblikovanju, obnavljanju in (ponovnemu) ustvarjanju virov in zmožnosti v skladu s spreminjajočim se okoljem za doseganje in ohranjanje konkurenčne prednosti (Wang in Ahmed, 2007)

- konkreten set mehanizmov, ki managementu omogoča razviti in ohraniti trajno (dolgoročno) konkurenčno prednost (Harreld, OꞌReilly & Tushman, 2007).

Posebej navedimo še dve nekoliko daljši definiciji:

1. Prvo je podala skupina raziskovalcev (Helfatova, Finkelstein, Mitchell, Peterafova, Singh, Teece in Winter, 2007) kot rezultat sinergije in poskusa poenotenja pogledov v knjigi Dinamične zmožnosti; Razumevanje strateških sprememb organizacij: Dinamične zmožnosti so sposobnosti podjetja, da ciljno ustvarja, razširja in preoblikuje svojo celoto virov. Celoto virov predstavlja nabor vseh otipljivih in neotipljivih virov ter prav tako zmožnosti, ki jih podjetje poseduje, nadzoruje ali ima do njih na nek način dostop (prav tam, 101).

2. Drugo je podal Teece (2007, 2009), ki pravi, da so dinamične zmožnosti: - zmožnosti zaznavanja (angl. sensing), - zmožnosti prepoznavanja in izkoriščanja (angl. seizing) in - zmožnosti preoblikovanja (angl. reconfiguring)

prednosti/slabosti in priložnosti/nevarnosti skozi aktivnosti povečevanja, kombiniranja in varovanja ter po potrebi preoblikovanja otipljivih in neotipljivih virov, tako znotraj kot zunaj meja podjetja (prav tam, 102). Baretto (2010) je na osnovi intenzivnega pregleda literature prišel do spoznanja, da teorija na temelju dinamičnih zmožnosti sloni na šestih osnovnih elementih, ki jih prikazuje tabela 10 (prav tam, 102).

62

Tabela 10: Osnovni elementi dinamičnih zmožnosti

Osnovni elementi Značilnosti

1. Narava

(angl. nature)

Razširjanje teorije na temelju virov. Statičnost zamenjuje dinamičnost, ki ni samo odzivanje na hitre spremembe v okolju, ampak tudi možnost ustvarjanja sprememb. Dinamične zmožnosti lahko zavzamejo obliko sposobnosti, rutin oziroma procesov in naučenih vzorcev. Dinamične zmožnosti lahko razumemo kot procese, lahko pa temu nasprotno trdimo, da so dinamične zmožnosti v procese vgrajene (angl. embedded).

2. Vloga

(angl. role)

Njihova osrednja vloga je spreminjanje ključnih sestavin. Vključuje tudi razvijanje in ustvarjanje novega, kar se odraža v spremembah obstoječih virov, zmožnosti in procesov.

Dinamične zmožnosti lahko zavzemajo različne vloge, kar prikazuje tabela 11.

3. Namen

(angl. purpose)

Odzivanje na hitro spreminjajoče se okolje. Raziskovalci so sicer razdeljeni in povezujejo dinamične zmožnosti v širokem razponu od ekstremno dinamičnega okolja, preko različnih stopenj dinamičnosti, do povezovanja s stabilnim okoljem.

4. Ustvarjanje in razvoj

(angl. creation and development)

Dinamične zmožnosti kot procesi, ki temeljijo na osnovi položajev (angl. positions) in poti (angl. paths).

Položaji in poti so notranje in zunanje sile ali dejavniki ter so sprožilci, ki omogočajo nastanek dinamičnih zmožnosti.

Notranji položaji se nanašajo na celoto virov v podjetju. Zunanji položaji so povezani z okoljem in trgi podjetja. Poti se nanašajo na zgodovino in pretekle izkušnje ter imajo vlogo vodnika v sedanjosti in prihodnosti.

Ključni notranji dejavnik so managerji in njihove zmožnosti, ki temeljijo na izkušnjah, znanju oziroma veščinah in motiviranosti. Posebej pomembna je njihova sposobnost zaznavanja sprememb in okolja.

Pomemben dejavnik je tudi socialni kapital.

Dinamičnih zmožnosti ne moremo kupiti, ampak jih lahko le razvijemo. Ključni so torej mehanizmi učenja. Eisenhardtova in Martin (2000) sta opredelila tri mehanizme učenja, in sicer praktične izkušnje, napake (predvsem manjše) in hitrost pridobivanja izkušenj. Zahra, Sapienza in Davidsson (2006) so dodali še učenje s posnemanjem, učenje na podlagi improviziranja in učenje na osnovi »poskusi-napake« (angl. trial and error).

63

Osnovni elementi Značilnosti

5. Heterogenost (angl. heterogeneity)

Dinamične zmožnosti naj bi bile posebne in edinstvene. So pa lahko tudi podobne med podjetji na osnovi rezultata najboljših praks.

Obstajajo tudi panožne dinamične zmožnosti, vendar se bodo na osnovi različnih poti med podjetji v panogi še vedno razlikovale.

Podjetja s podobnimi značilnostmi bodo imela različne dinamične zmožnosti zaradi različnih managerskih zmožnosti.

6. Rezultat

(angl outcome)

Raziskovalci različno ocenjujejo vpliv dinamičnih zmožnosti na doseganje konkurenčne prednosti in uspešnosti poslovanja. Nekateri menijo, da obstaja neposredna povezava, drugi da je povezava le posredna.

Vir: Lasten prikaz, ki temelji na ugotovitvah Baretta, 2010, povzeto po Breznik, 2013, str. 102 – 103, 110 -

115

Tabela 11 prikazuje predlagane različne klasifikacije navadnih oziroma funkcijskih (operativnih) in dinamičnih zmožnosti s strani posameznih raziskovalcev.

Tabela 11: Pregled klasifikacij navadnih in dinamičnih zmožnosti

Collis (1994) Winter (2003)

Zahra, Sapienza & Davidsson (2006)

Danneels (2008)

Ambrosini, Bowman & Collier (2009)

prva kategorija: sposobnost uresničevanja osnovnih funkcijskih aktivnosti (npr. proizvodne, trženjske, itd)

izhodiščne ali izvedbene : »zaslužimo za preživetje«

bistvene ali navadne: sposobnosti, ki omogočajo izdelati želen rezultat, ne nujno povezan s finančno uspešnostjo

zmožnosti prvega reda: udejanjanje sposobnosti oz. kombiniranje virov s ciljem izdelave končnega proizvoda

inkrementalne dinamične: prilagoditve in prikrojitve v celoti virov v stabilnem okolju (izboljševanje obstoječe celote virov)

druga kategorija: dinamično izboljševanje aktivnosti v podjetju

dinamične prvega reda: spreminjanje, dopolnjevanje in izboljševanje izhodiščnih zmožnosti (npr. razvoj novega

dinamične: sposobnost ohranjanja, aktualiziranja in renoviranja bistvenih zmožnosti

zmožnosti drugega reda: sposobnost izgradnje novih zmožnosti prvega reda (učenje novih področij)

obnavljajoče dinamične: razširitve, obnovitve in izpopolnitve v celoti virov v dinamičnem okolju (ustvarjanje

64

proizvoda) celote virov)

tretja kategorija: dinamično izboljševanje v skladu z okoljem (strateško razumevanje)

zmožnosti višjega reda: spreminjanje zmožnosti prvega reda (rezultat organizacijskega učenja)

prenovljene dinamične: izboljšane in prenovljene obstoječe zmožnosti in nove zmožnosti v izjemno dinamičnem okolju

četrta kategorija meta zmožnosti: učenje-z-učenjem zmožnosti (biti boljši, hitrejši in inovativnejši)

Vir: Breznik, 2013, str. 104

Collis je prvi predlagal razdelitev zmožnosti v različne kategorije in govori o organizacijskih zmožnostih. Predlaga, da se podjetja osredotočijo na razvoj zmožnosti višjega reda (angl. high-order capabilities) ali meta zmožnosti, ki bodo odločilne v prihodnosti (prav tam, 105). Wojcik (2015, str. 98 - 99) povzema ugotovitve, do katerih je prišel Di Stefano (2010) z izvedeno analizo 225 člankov na temo dinamičnih zmožnosti iz obdobja od 1995 do 2007. Ugotovil je štiri dejavnike, na katere so se osredotočile študije in je sestavil večdimenzijski, dvoosni prostor. Ti dve kontinuiteti vključujeta notranji – zunanji vidik in posamične – organizacijske veščine in zmožnosti. Več dela je bilo opravljeno v povezavi z notranjimi analizami podjetij in v zvezi z organizacijskimi vprašanji podjetij, manj pa z zunanjimi vidiki npr. interesnih skupin (angl. stakeholders) in pridobivanjem zunanjih virov in v zvezi s posamezniki npr. z vlogo managerjev. Koncept dinamičnih zmožnosti poudarja organizacijske in managerske sposobnosti. Ključne sestavine dinamičnih zmožnosti vključujejo organizacijske procese, ki so usmerjeni v učenje in inoviranje. Učinkovita uporaba in organizacija sredstev postane bistvena v rokah managementa. Doseganje novih kombinacij in povezanosti sredstev je osrednje v ogrodju dinamičnih zmožnosti. Takšna organizacija zahteva iznajdljivo sprejemanje odločitev in podjetniške sposobnosti. Managerji igrajo kritično vlogo v takšni organizaciji in so zato posebnega pomena za dinamične zmožnosti (Helfat, in drugi, 2007, str. 19). Tako teorijo na temelju dinamičnih zmožnosti, kot tudi teoriji na temelju znanja in osrednjih sposobnosti, lahko obravnavamo kot razširitev teorije na temelju virov, saj si

65

delijo podobne predpostavke. Vse obravnavajo podjetje kot sveženj heterogenih in od poti odvisnih virov. Izhodišče predstavlja teorija rasti podjetja avtorice Penrose (1952, 1959). Penrose poudarja, da do ustvarjanja vrednosti ne pride na osnovi posedovanja virov, ampak na osnovi njihove uporabe. Koliko vrednosti se ustvari, bo odvisno od tega, kako so ti viri uporabljeni oziroma kombinirani znotraj podjetja. Nadalje trdi, da podjetje za rast mora razvijati svoje strokovno znanje in sposobnost inoviranja. Managerji morajo imeti podjetniške veščine (sposobnost domišljije) v večji meri kot managerske veščine (sposobnost praktične izvršitve). Managerske veščine omogočajo vodenje obstoječih podjetij, niso pa primerne za spreminjanje in ustvarjanje prednosti. Po njenem mnenju predstavljajo torej managerji s svojim znanjem o temeljih virov podjetja in s svojim razumevanjem zunanjega okolja osnovno omejitev rasti podjetja. (Ambrosini & Bowman, 2009, str. 4 - 5)

Ambrosini & Bowman (2009, str. 1 - 2, 5) povzemata spoznanja Barneya (1991, 1995), da so po teoriji na temelju virov vir konkurenčne prednosti takoimenovani VRIN viri, ki so istočasno vredni, redki, neposnemljivi in nezamenljivi. Osnovna predpostavka je, da so viri heterogeni med podjetji in ta heterogenost lahko vztraja v času. Vidik dinamičnih zmožnosti nadgrajuje statični pristop teorije na temelju virov z osredotočanjem na zmogljivosti podjetij, ki se soočajo s hitro spreminjajočim se okoljem in morajo ustvarjati nove vire, da bi obnovili ali spremenili mix virov. Winter (2003) pojasni, da če podjetje poseduje VRIN vire, toda ne uporablja dinamičnih zmožnosti, doseženi superiorni dobički ne morejo biti trajni. Bistvena togost lahko postane druga plat VRIN virov. Viri postanejo zastareli in ovirajo razvoj podjetja. Do tega pride zaradi neprimerne prilagoditve, nadgradnje ali prestrukturiranja. Wojcik (2015, str. 96 - 97) navede, da dinamične zmožnosti lahko opišemo tudi kot rezultat stalne orientiranosti podjetja k spremembam. Medtem ko statične zmožnosti (imenovane tudi navadne, operativne, ničelne vrste) omogočajo podjetju ohranjati status-quo, dinamične zmožnosti spreminjajo način delovanja, to je razširjajo, spreminjajo in ustvarjajo nove »navadne« zmožnosti podjetja. So torej deloma ponavljajoče in vzorčne, strukturirane, zavestno razvite in »vključujejo dolgoročno zavezanost specializiranim virom« ter se morajo razvijati skladno s spremembami v okolju. Potrebno je tukaj omeniti, da je organizacijsko preoblikovanje odgovor na okoljske spremembe (tekoče ali predvidene/zaznane), lahko pa je tudi rezultat organizacijskih izkušenj pri izkoriščanju lastnih virov/zmožnosti, z učenjem in prizadevanjem za njihovo bolj učinkovito uporabo. Dinamične zmožnosti se torej nanašajo na preurejanje v bazi virov, to je na spremembe v virih in zmožnostih preko rutin, procesov in zmožnosti, kar na osnovi vsebinske zamisli Wanga in Ahmeda (2007) prikazuje slika 10.

66

Slika 10: Hierarhija in razmerje med viri, zmožnostmi in dinamičnimi zmožnostmi

Vir: Wang in Ahmed, 2007, povzeto po Wojcik, 2015, str. 98

Wojcik (2015, str. 97) povzema spoznanja Wanga in Ahmeda (2007):

- viri predstavljajo izhodiščno ničelno raven in so temelj za obstoj in trajanje podjetja - so osnova, na kateri se lahko razvijajo organizacijske rutine, procesi in zmožnosti; so lahko vir prehodne konkurenčne prednosti v primeru, da izpolnjujejo VRIN kriterije;

- operativne in funcijske zmožnosti določajo prvo raven v organizacijski hierarhiji – so potrebne za obnovo konkurenčnosti podjetja ali za ohranitev obstoječih tokov prihodkov; izražajo sposobnost dodeljevanja virov z namenom doseganja ciljev;

- strateške zmožnosti (osrednje sposobnosti) so druga raven v organizacijski hierarhiji – povezujejo vire in zmožnosti nižjih ravni z zvezi s sprejeto strategijo; časovno so v danem trenutku odločilne za konkurenčnost podjetja;

- dinamične zmožnosti so tretja raven – so odvisne od stopnje okoljskega dinamizma; in so zgrajene na ciklični strateški obnovi baze virov kot tudi na strateških zmožnostih, to je vplivajo na hitrost njihovih spreminjanj.

Ambrosini & Bowman (2003) sta pojasnila, da dinamične zmožnosti vsebujejo štiri glavne procese:

67

- preoblikovanje (angl. reconfiguration), ki se nanaša na preoblikovanje in

rekombiniranje sredstev in virov, npr. v primeru pridobitev novih podjetij

konsolidacija centralnih podpornih funkcij,

- doseganje vzvoda (angl. leveraging), ki se nanaša na prenos dobrih praks iz ene

enote v druge ali na razširitev virov z uvajanjem na nova področja,

- učenje (angl. learning), ki omogoča učinkovitejše in uspešnejše izvajanja nalog

kot rezultat eksperimentiranja in

- ustvarjalno integracijo (angl. creative integration), ki je povezana s sposobnostjo

podjetja, da integrira svoja sredstva in vire, kar ima za rezultat novo

preoblikovanje virov (Ambrosini & Bowman, 2009, str. 9 - 10).

Slika 11 prikazuje, kako sta Ambrosinijeva in Bowman (2009, str. 20) povezala spoznanja na osnovi strokovne literature s področja teorije na osnovi dinamičnih zmožnosti. Dinamične zmožnosti neposredno vplivajo na bazo virov v podjetju, zaradi česar predstavljajo tudi vir konkurenčne prednosti podjetja.

Slika 11: Dinamične zmožnosti

Vir: Ambrosini in Bowman., 2009, str. 21

68

Dinamične zmožnosti so sposobnost podjetja, da preoblikuje bazo virov na posreden način preko strateških, funkcijskih in operativnih zmožnostih kot odgovor na okoljske spremembe. Pojav dinamičnih zmožnosti temelji na spremembi ene, nekaj ali vseh virov in zmožnosti, v odvisnosti od potreb. Spreminjanje zmožnosti nižjih ravni ne pomeni spremembe zmožnosti višjega reda. Velja pa, da spreminjanje zmožnosti višje ravni zahteva spremembo zmožnosti nižjih ravni. Bistvo dinamičnih zmožnosti je v spreminjanju organiziranja virov, rutin, procesov in zmožnosti. Primerjavo lahko naredimo s kombiniranjem sestavljank (angl. puzzles). Preoblikovanje, ki spreminja načine kombiniranja, vpliva na uporabnost sestavljank za posel. Pojav dinamičnih zmožnosti lahko ugotavljamo s primerjanjem stanja organiziranja aktivnosti, virov, rutin, procesov in zmožnosti v obdobju t₂ v primerjavi s stanjem v obdobju t₁. Odkrita razlika pomeni delovanje dinamičnih zmožnosti (prav tam, 98). Teece (2009, 2011, str. VIII - X) v uvodu k izdaji leta 2011 zapiše, da je cilj ogrodja dinamičnih zmožnosti pomoč pri razlagi (in usmerjanju) razumevanja rasti in dobičkonosnosti podjetij v daljšem časovnem obdobju v razmerah skrajno konkurenčnega tržnega okolja. Bistvo dinamičnih zmožnosti bi naj bilo v tihem znanju (angl. tacit knowledge) in njegovih organizacijskih procesih ter v vodstvenih veščinah vrhovnega managementa. Podjetja z močnimi dinamičnimi zmožnostmi imajo sposobnost učenja in prilagajanja. Fokus ogrodja je v tem, kako lahko podjetja razširijo in spremenijo svoje vire in/ali specifična sredstva, ko zaznajo in ustvarijo, zgrabijo in sprejmejo priložnosti, ko istočasno uspešno upravljajo konkurenčne grožnje in izvajajo potrebna preoblikovanja. Dinamične zmožnosti je potrebno razločiti od navadnih (ali le tehničnih) zmožnosti. Navadne zmožnosti omogočajo podjetju opravljanje nalog z neko stopnjo strokovnega znanja. Ne morejo imeti negativnih vrednosti, čeprav lahko podjetja z nestrokovnim, površnim delom povzročijo slabe posledice. Dinamične zmožnosti, po drugi strani, nam povejo, kako podjetja širijo svoje zmožnosti, jih usklajujejo s poslovnim okoljem in/ali oblikujejo poslovno okolje v svojo korist. Hitro lahko zavzamejo negativne vrednosti, ko je podjetje okostenelo in stoji na mestu ter ne reagira v primeru potrebnih prilagoditev, preoblikovanj in uskladitev glede na spreminjajoče se poslovno okolje. Navadne zmožnosti omogočajo dobro opravljanje dela z obstoječimi proizvodi in/ali storitvami, medtem ko dinamične zmožnosti omogočajo delati dobre stvari ob pravem času in to ob primerni oceni poslovnega okolja in tehnoloških priložnosti. Prave stvari predstavljajo vlaganja v nove proizvode, procese in poslovne modele, ki so uglašeni s poslovnim okoljem. Dinamične zmožnosti ni mogoče kupiti in morajo biti zgrajene. Teece (2009, 2011, str. 3 - 4) pravi, da so podjetja z močnimi dinamičnimi zmožnostmi intenzivno podjetniška. Takšna podjetja se ne samo prilagajajo poslovnim ekosistemom, ampak ga tudi oblikujejo s pomočjo inovacij in s sodelovanjem z drugimi podjetji, subjekti in institucijami. Slika 12 predstavlja splošen okvir, ki postavlja dinamične zmožnosti kot temelje konkurenčne prednosti na ravni podjetja v pogojih hitrih (tehnoloških) sprememb. Okvir pokaže, da bo obseg, do katerega podjetje razvije in zaposli superiorne (neposnemljive) dinamične zmožnost, določil naravo in vrednost nematerialnih

69

sredstev, ki jih bo ustvaril in/ali zbral in raven ekonomskega dobička, ki ga lahko zasluži (Teece, 2009, 2011, str. 48).

Slika 12: Osnove dinamičnih zmožnosti in poslovne uspešnosti

70

Vir: Teece, 2009, 2011, str. 49

Zaradi relativno odprtih ureditev proste trgovine in investicij, globalne razpršenosti virov novega znanja, množičnih izumov in sistemskega značaja takšnih inovacij procesi izboljševanja kakovosti, obvladovanja stroškov, zmanjševanja zalog in sprejemanja najboljših praks (»tehnična sposobnost«) ne zadostujejo več za dolgoročni konkurenčni uspeh. Potrebujemo več kot le prednost ekonomije obsega in ekonomije razpona. Uspeh zahteva ustvarjanje novih proizvodov in procesov in izvajanje novih organizacijskih oblik in poslovnih modelov, ki jih poganja intenziven podjetniški duh managementa, ki nenehno oblikuje evolucijske in podjetniške sposobnosti podjetja. Vzdrževanje dinamičnih zmožnosti zahteva podjetniški management, ki zaznava in razume priložnosti, jih začenja izkoriščati in najde nove in boljše načine sestavljanja stvari. Vključuje prepoznavanje problemov in trendov, usmerjanje in preusmerjanje virov in preoblikovanje organizacijskih struktur in sistemov, da lahko ustvarjajo in izkoriščajo tehnološke priložnosti in ostajajo usklajene s potrebami kupcev. Uspešna podjetja morajo zgraditi in uporabljati vse tri vrste sposobnosti in jih hkrati zaposliti. Managerske veščine potrebne za zaznavanje pa so popolnoma drugačne od tistih, potrebnih za izkoriščanje ali potrebnih za preoblikovanje. Ker je malo verjetno, da bi jih našli v posameznih managerjih, morajo biti prisotne v top managementu, ki mora delovati kot tim (Teece, 2009, 2011, str. 58 - 59). Breznik (2013, str. 115) je navedla naslednje ključne ugotovitve oziroma sintezo izbranih dognanj v zvezi s proučitvijo litarature s področja teorije na temelju dinamičnih zmožnosti:

- teorija temelji na izsledkih evolucijske šole, videnjih Kirznerja (1973) in Schumpetra, teorije rasti podjetja, teorije na temelju virov, teorije na temelju zmožnosti in teorije na temelju znanja,

- dinamične zmožnosti spreminjajo vire in zmožnosti oziroma celoto virov v skladu s spreminjajočim se okoljem,

- nanašajo se na strateške spremembe, so načrtne spremembe celote virov, povezane so z napori in interesi managementa,

- povezujemo jih lahko z različnimim okolji, v razponu od ekstremno dinamičnega do stabilnejšega okolja,

71

- prevzemajo lahko različne ravni, vsekakor pa jih uvrščamo na višjo raven kot navadne oziroma funkcijske (operativne) zmožnosti,

- niso spontano reševanje problemov, niso odvisne od sreče in niso sinonimi za dobre prakse (angl. best practices),

- vsebujejo lahko ponavljajoče vzorce in so lahko ponovljive, - spreminjajo lahko tudi same sebe, - sestavljajo jih ponavljajoči se procesi, ki se stalno in skozi čas razvijajo, - so vgrajene v procese, ki vplivajo na vire in zato ne morejo biti viri, - nanašajo se na razvijanje celote virov, kamor prištevamo tudi zmožnosti, - so usmerjene v prihodnost, medtem ko se viri ali zmožnosti (v okviru teorij

na temelju virov in na temelju zmožnosti) nanašajo na sedanjost, - dinamičnost se nanaša na to, kako se spreminja celota virov v dinamičnem

okolju na osnovi dinamičnih zmožnosti, - rezultati dinamičnih zmožnosti prevzemajo vlogo strateškega dejavnika.

Ideja o dinamičnih zmožnosti, ki so jo predstavili Teece, Pisano in Shuen (1997), je nastala v času hitrih sprememb, to je turbulentnega okolja, in so avtorji skušali pojasniti izvore uspeha ali neuspeha na ravni podjetja ter jim je bil cilj tudi uporabna vrednost njihovih spoznanj za managersko prakso. Ogrodje, ki so ga postavili, je temeljilo na organizacijskih procesih, ki morajo biti razlikovalni in težko posnemljivi, pri čemer pa je potrebno upoštevati položaje, ki jih sestavljajo različne vrste otipljivih in neotipljivih sredstev, in poti, ki jih predstavlja nakopičeno znanje. Dinamične zmožnosti posameznega podjetja naj bi bile pridobljene skozi daljše časovno obdobje oziroma v primeru mlajših podjetij temeljijo na akumuliranem preteklem znanju, pridobljenem v okolju, praviloma v panogi, v kateri deluje podjetje lahko pa tudi v drugih sorodnih ali tudi nesorodnih panogah. Iz definicij drugih avtorjev je razvidno, da izhajajo iz predstavljenih spoznanj avtorjev ideje o dinamičnih zmožnostih, vendar se potem osredotočajo na posamezne vidike, katerim posvetijo posebno pozornost. Tako jih nekateri razumejo kot procese in jih povezujejo s spreminjajočim se okoljem (Eisenhardtova in Martin, 2000), drugi trdijo, da so rezultat organizacijskega učenja in jih je treba ločiti od operativnih zmožnosti (Zollo in Winter, 2002), nekateri posebej izpostavljajo managerske zmožnosti, na katere gledajo z vidika podjetja kot celote virov (Adner in Helfat, 2003), poudarjena je ključna vloga managementa (Helfat in drugi, 2007) in to ne iz vidika managerskih veščin, ampak iz vidika podjetniških veščin (Ambrosini in Bowman, 2009), drugi zopet poudarjajo usmerjenost podjetja k stalnemu delovanju na zmožnostih zaradi potrebe po razvijanju in ohranjanju konkurenčne prednosti (Wang in Ahmed, 2007). Sintezna definicija, ki jo je sestavila skupina avtorjev (Helfat in drugi, 2007) izhaja iz celote virov podjetja, ki so otipljivi in neotipljivi, in sposobnosti podjetja, da jih ciljno ustvarja, razširja in preoblikuje. Teece (2007, 2009) je to definicijo dopolnil s poudarjanjem treh vrst zmožnosti, ki so zaznavanje, prepoznavanje z izkoriščanjem in preoblikovanje. Iz vsebine tabele 10, ki temelji na analizi Baretta (2010), so razvidne podobnosti in razlike med posameznimi raziskovalci, razčlenjene po šestih osnovnih elementih. Njihovo vlogo dodatno pojasnjuje primerjava med različnimi raziskovalci v tabeli 11.

72

Njihovo usmerjenost v prihodnost, za razliko od ostalih teorij, ki se nanašajo na sedanjost, nakazujejo spoznanja Ambrosinijeve in Bowmana (2003, 2009) in Wanga in Ahmeda (2007). Pomembno je spoznanje, da v hierarhiji viri, zmožnosti, strateške zmožnosti in dinamične zmožnosti vsaka sprememba višje ravni zahteva spremembo zmožnosti nižjih ravni. Teece (2009, 2011) je celo predpostavil možnost, da dinamične zmožnosti zavzamejo negativne vrednosti v primeru neprimernega reagiranja, kar se ne zgodi pri navadnih zmožnostih. Podjetja z močnimi dinamičnimi zmožnostmi so izrazito podjetniška. Management, ki mora delovati kot tim, mora zaznavati in razumeti priložnosti, jih začenjati izkoriščati in mora najti nove in boljše načine preoblikovanja stvari. Teece in Pisano (1994) in Teece, Pisano in Shuen (1997) so predlagali tri organizacijske in managerske procese – koordinacija/povezovanje, učenje in prerazporejanje – kot ključne elemente dinamičnih zmožnosti. Ti procesi so podskupine procesov, ki podpirajo zaznavanje, izkoriščanje in upravljanje groženj. Skupaj lahko to obravnavamo kot procese »organizacije« sredstev (Teece, 2009, 2011, str. 48). Ta koncept bomo tudi uporabili kot osnovo za empirični del raziskave.

2.3.2 Odnos med dinamičnimi zmožnostmi, konkurenčno prednostjo in poslovno uspešnostjo podjetja

Dinamične zmožnosti bi naj služile dvema glavnima funkcijama glede na celoto virov podjetja: iskanje in izbira, vključno z ustvarjanjem virov in uvajanje. Odvisne so od konteksta. Osnovno konceptualno merilo izvedbe dinamičnih zmožnosti predstavlja »evolucijska sposobnost« (angl. evolutionary fitness), ki se nanaša na to, kako dobro dinamične zmožnosti omogočajo podjetju preživetje z ustvarjanjem, razširjanjem ali spreminjanjem celote virov. Analogno temu je za operativne zmožnosti to tki. »zunanja sposobnost« (angl. external fit). Identificiramo lahko štiri pomembne vplive evolucijske sposobnosti, in sicer so to kvaliteta, stroški, tržno povpraševanje in konkurenca. S pojmom »tehnična sposobnost« so želeli ujeti idejo kakovosti na enoto stroška kot notranjega merila izvedbe zmožnosti. Kvaliteta in stroški pogosto nimata iste smeri in so možne zelo različne kombinacije, tako npr. dobava just-in-time praviloma ima vpliv na večjo kakovost in na nižje stroške, obraten primer lahko predstavljajo visoki stroški raziskav. Ostala dva dejavnika, tržno povpraševanje in konkurenca zajemata pomembne okoljske vplive na evolucijsko sposobnost, pri čemer istočasno vplivata tudi na zunanje sposobnosti operativnih zmožnosti. Povezave prikazujemo v naslednji sliki 13 (Helfat, in drugi, 2007, str. 4 - 9).

73

Slika 13: Dinamične zmožnosti: procesi in merila izvedbe

Vir: Helfat, in drugi, 2007, str. 8

Dinamične zmožnosti nimajo potrebe po enakomernih razsežnostih tehničnih (»delati stvari prav«) in evolucijskih sposobnosti (»delati prave stvari«). Podjetja lahko imajo v liberalnejšem tržnem okolju visoko stopnjo evolucijske sposobnosti, kljub temu, da imajo manj tehnično opremljenih sposobnosti. V zrelih panogah predstavlja slabša tehnična sposobnost v primerjavi s konkurenco že znaten konkurenčen pritisk, ki vpliva na obseg dobička. Vendar tudi podjetja, ki s svojim vplivom na evolucijsko sposobnost prevladujejo na trgih, prej ko slej trčijo na okoljske omejitve. Po drugi strani podjetjem, ki imajo potencial, da z uporabo tehničnih sposobosti svojih zmožnosti vplivajo na evolucijsko sposobnost, ta potencial še ne garantira uspeha, kajti uspe lahko npr. konkurenčno podjetje z nekoliko drugačno inovacijo (Helfat, in drugi, 2007, str. 11 - 12). Ekonomska logika temelji na najbolj pogosto uporabljenih teoretičnih merilih uspešnosti podjetja: ustvarjanje vrednosti (pripravljenost plačati minus stroški), konkurenčna prednost (ustrezno ustvarjanje vrednosti) in trajna konkurenčna prednost. Dinamične zmožnosti so del celote virov v podjetju. V splošnem je konkurenčna prednost odvisna od tega, če viri ustvarjajo relativno več vrednosti kot primerljivi viri konkurenčnih podjetij. Dinamične zmožnosti ustvarjajo vrednost s sposobnostjo podjetja, da izvede določene naloge, to je namensko vrsto aktivnosti, ki so lahko najrazličnejše, toda imajo jasen cilj. Vendar ni nujno, da dinamične zmožnosti vodijo do konkurenčne prednosti. Zato morajo biti izpolnjeni številni pogoji, kot so:

- obstajati mora raznolikost tehničnih sposobnosti dinamičnih zmožnosti iste vrste,

- obstajati mora povpraševanje po njihovih storitvah, saj imajo zmožnosti vrednost samo v uporabi,

- morajo biti redke glede na povpraševanje po njihovih storitvah (Helfat, in drugi, 2007, str. 12 - 14)

Ali je konkurenčna prednost dinamičnih zmožnosti trajna, je odvisno od: - konkurenčnih dejavnikov kot so ovire za posnemanje in/ali nadomestitev,

74

- okoljskih dejavnikov, kjer je ključen obseg stabilnosti zunanjega okolja in - notranjih dejavnikov, kjer je ključno vodenje zmožnosti s pomočjo managerskih

odločitev v zvezi z izbiro in uvajanjem sredstev, ki vplivajo na evolucijsko sposobnost dinamičnih zmožnosti (prav tam, str. 14 – 15).

Tradicionalna merila uspešnosti, z izjemo trajne konkurenčne prednosti, nimajo časovne razsežnosti, ki nedvomno vključuje dinamični vidik evolucijske sposobnosti, zato sta bila predlagani dve dodatni merili: preživetje (angl. survival) in rast (angl. growth) (prav tam, str. 15). Slika 14 prikazuje osnovno logiko povezav dinamičnih zmožnosti s konkurenčno prednostjo in uspešnostjo podjetja na osnovi treh definicij dinamičnih zmožnosti.

Slika 14: Osnovna veriga logike dinamičnih zmožnosti

Vir: Helfat, Peteraf, 2009, str. 96

75

Po definiciji avtorjev Teece, Pisano in Shuen (1997) prejšnje poti (zgodovina podjetja, prejšnje investicije) vodijo k trenutnim položajem podjetja (materialna in nematerialna sredstva) skladno z evolucijsko ekonomiko. Dinamične zmožnosti temeljijo na procesih podjetja, ki lahko spremenijo trenutne položaje in pozitivno vplivajo na uspešnost podjetja in njegovo konkurenčno prednost ter vodijo k novim položajem in potem. V kasnejši definiciji se je Teece (2007) osredotočil na posebne vrste dinamičnih zmožnosti. Prikazal je, da vodijo dinamične zmožnosti ugotavljanja priložnosti in naložbe v te priložnosti k novim položajem, ki potem vplivajo na uspešnost podjetja v pojmih rasti, dobička in konkurenčne prednosti. Poznejše naložbe v dinamične zmožnosti rekombiniranja in preoblikovanja lahko spremenijo pridobljeno osnovo sredstev podjetja in vodijo k dodatnim učinkom uspešnosti podjetja in konkurenčne prednosti ter k novim položajem in potem. Eisenhardt in Martin (2000) opisujeta dinamične zmožnosti kot procese, ki jih podjetja uporabljajo, da pridobijo, povežejo, preoblikujejo in sprostijo vire, kar vodi do novih virov in oblikovanja virov (ali novih položajev po pojmovanju Teeca). Dinamične zmožnosti imajo neposreden učinek na uspešnost podjetja in konkurenčno prednost kot tudi posreden učinek preko preoblikovanja virov. V vseh treh definicijah igrajo osrednjo vlogo organizacijski procesi (Helfat & Peteraf, 2009, str. 97). Dinamične zmožnosti pogosto zagotavljajo podjetjem potenciale za rast. Rast je možna v smeri več od istega, torej širjenje obstoječih poslov, ali v smeri nekaj različnega, vključno z novimi trgi ali posli. Načini rasti vključujejo združitve in nakupe, skupna vlaganja in strateške zveze in notranjo rast v smeri razvoja novih izdelkov (Helfat, in drugi, 2007, str. 100). Za dinamične zmožnosti ni nujno, da prispevajo k rasti in lahko prispevajo le k zaustavitvi upadanja npr. v pogojih sprememb tržnih in tehnoloških pogojev (Helfat, in drugi, 2007, str. 108). Breznik (2013, str. 117 - 118) povzema ugotovitve Ambrosinijeve in Bowmana (2009), ki sta na osnovi pregleda strokovne literature predstavila naslednje štiri možne odnose med dinamičnimi zmožnostmi in konkurenčno prednostjo podjetja:

- dinamične zmožnosti lahko vodijo do trajne (dolgoročne) konkurenčne prednosti, če celoto virov, ki jo dinamične zmožnosti ustvarjajo, razširjajo in preoblikujejo, konkurenca ne more posnemati in ob tem podjetje dosega želeno trajno ekonomsko vrednost oziroma uspešnost,

- dinamične zmožnosti lahko vodijo do začasne konkurenčne prednosti, če je okolje preveč spreminjajoče in se spremembe odvijajo tako hitro in nepredvidljivo, da ni mogoče trajno obdržati in braniti konkurenčno prednost,

- dinamične zmožnosti pomenijo doseganje konkurenčne enakosti v primeru, da celota virov ne omogoča doseganja konkurenčne prednosti pred konkurenco,

- dinamične zmožnosti lahko vodijo do konkurenčne neenakosti oziroma slabosti, lahko pa tudi do neuspeha oziroma poraza v primeru, ko so celota virov in rezultati, ki iz tega sledijo, za trg nesprejemljivi.

76

Dinamične zmožnosti so usmerjene v ustvarjanje bodočih virov, kar pomeni, da so običajno ranljive na kratkoročne pritiske po obvladovanju stroškov, saj je bilo lahko le ex post ocenjeno, ali je njihov vpliv pomemben. Dinamične zmožnosti vključujejo bistvene spoznavne, managerske in operativne stroške in njihova uporaba zahteva visoko raven porabe časa in energije vključenih managerjev. V primeru, da managerji zaznajo položaj napačno, lahko sprožijo neprimerne dinamične zmožnosti, ki imajo potem za posledico npr. odpravo večjega števila manjših trgovskih znamk na trgu. Podjetje v tem primeru izkusi tako stroške dinamičnih zmožnosti kot tudi negativne posledice njihove uporabe. Primeren odziv bi lahko bil vzdrževanje portfolia trgovskih znamk in spodbujanje zmožnosti razvoja trgovskih znamk. Obstaja torej nevarnost, da čeprav so dinamične zmožnosti razvite z namenom realizacije strateških prednosti, njihovo razvijanje ne zagotavlja uspeha podjetja (Ambrosini & Bowman, 2009, str. 15). Po mnenju Ambrosinijeve, Bowmana in Collierove (2009, str. 26) dinamične zmožnosti ne vodijo avtomatično k konkurenčni prednosti. VRIN viri so tisti, ki ustvarjajo rente in prispevajo k nadpovprečnemu dobičku podjetja s tem, da so ali vključeni v prednost zagotavljanja proizvodov, ki je zaznan s strani kupcev ali v prednost razvojnega procesa, ki ima za rezultat manjše stroške. Z drugimi besedami, osnova virov je neposredno povezana z rentami, dinamične zmožnosti pa so korak naprej (prenovljene dinamične pa dva koraka naprej) glede na aktivnosti, ki ustvarjajo rente. Prirastne (ang. incremental) in obnavljajoče dinamične zmožnosti vplivajo na celoto virov in prenovljene dinamične zmožnosti vplivajo na prirastne in obnavljajoče zmožnosti. Tudi uspeh lahko vodi k zadovoljstvu in managerji možno, da v tem primeru ne bodo naklonjeni spremembam načina izvajanja ali spremembam predpostavk. To potem lahko ovira zaposlitev prenovljenih dinamičnih zmožnosti (Ambrosini, Bowman, & Collier, 2009, str. 28). Po osnovni logiki povezave dinamičnih zmožnosti s konkurenčno prednostjo in poslovno uspešnostjo bi domnevali, da mora biti zveza praviloma pozitivna. Dinamične zmožnosti po svoji vsebini predstavljajo akumulirano »dodano vrednost« podjetja, ki temelji na njegovi prehojeni poti in doseženih položajih, in se nato izkazuje v obliki managerskih in organizacijskih procesov. Cilj ogrodja dinamičnih zmožnosti je razumeti osnove konkurenčne prednosti in poslovne uspešnosti podjetja. Po klasifikaciji jih postavljamo zato nad vire in navadne zmožnosti, tudi nad strateške zmožnosti. Dobro razvita »evolucijska sposobnost« kot osnovno konceptualno merilo nastopa dinamičnih zmožnosti daje podjetju prednost, vendar je odvisno od številnih zunanjih in tudi notranjih dejavnikov, ali bo vodila do konkurenčne prednosti in poslovne uspešnosti. Razen vplivov iz okolja na celoto virov podjetja, predstavlja ključni dejavnik njegov kvaliteten management, ki usmerja razvoj podjetja preko vodenja aktivnosti na področju zmožnosti ugotavljanja priložnosti (zaznavanje), investiranja (izkoriščanje) in rekombiniranja (preoblikovanje). Naloga je toliko težja, ker gre po vsebini za usmerjanje v ustvarjanje bodočih virov in je možen oportunizem na osnovi trenutnih uspehov.

77

2.3.3 Ekonomski razvoj v okolju, strateške spremembe v podjetju in okolju in možnosti nadaljnjega razvoja teorije dinamičnih zmožnosti

Uspešnost sodobnega podjetja, ki posluje v konkurenčnem tržnem okolju, je danes v celoti odvisna od tega, ali je sposobno ustvarjati tolikšen dobiček, da le-ta zadošča za financiranje razvoja podjetja in za izplačilo vlagateljem, ki so v podjetje vložili svoj denar za krajše ali daljše časovno obdobje (lastniki, kreditodajalci, itd). Sodobni trg je postal izrazito konkurenčnem in usmerjen k potrošniku, zato mora podjetje obvladovati še tretjo sestavino uspešnega poslovanja, to je vrednost, ki jo ustvarja za kupca (Rebernik & Repovž, 2000, str. 41). Že leta imamo opraviti s turbulentnim razvojem okolja, ki korenito spreminja cele panoge, cela gospodarstva in gospodarske prostore, ki v splet konkurence prinaša strukturne premike in lahko vodi do turbulence v podjetju. V zahodnih industrijskih državah je potekal proces tranzicije iz industrijske preko storitvene v informacjsko družbo. Na ravni gospodarstva je potekal proces iz nacionalne, »urejene, poštene« (oziroma celo zaščitene) konkurence približno enako močnih ponudnikov, preko asimetrične, mednarodne konkurence v močno spreminjajočo se konkurenco globalno delujočih mrež. Reformske dežele so zaradi negospodarnosti morale zapustiti svoj »zaščiteni« prostor brezkonkurenčnega »urejenega« planskega gospodarstva, ki dodeljuje kupce in potrebe. Podjetja so tako vstopila v nezaščiteni tržni sistem svobodne konkurence brez predznanja o konkurenčnih odnosih in zahtevah, ki jih ti zastavljajo managementu podjetja. Takšen razvoj je spremljala še gospodarska in tehnološka globalizacija, ki je v povezavi z liberalizacijo trga kapitala omogočala preprosto premeščanje ustvarjanja vrednosti po vsem svetu. Na ta način prihaja do hitrega preskakovanja priložnosti rasti in razvoja od enega k drugemu konkurentu in to neodvisno od tega, ali gre za podjetja, panoge ali celotne države. Prehod torej ni harmoničen in drseč, ampak je dinamičen, nenaden, skokovit – torej turbulenten (Kropfberger, 2003, str. 139). Gospodarstva in podjetja tranzicijskih držav so se srečala z resničnim problemom, pri katerem ne gre le za en skok, torej za revolucijo v evolucijskem procesu razvoja, temveč za preskok v nenehen proces spreminjanja. Sodobno podjetje, bodisi na Vzhodu bodisi na Zahodu, je in bo tudi v prihodnosti neprestano v korenitem procesu spreminjanja. Neredno se izmenjujejo relativno stabilna in turbulentna dinamična obdobja, evolucijske in revolucijske faze. Podjetja morajo biti zmožna celovite prenove in dinamizacije. Glede na to, da se življenjski cikel podjeta odvija kot ciklični proces, predstavlja sposobnost spreminjanja temeljni kriterij učinkovitosti in uspešnosti (Kajzer, 2003, str. 161, 169). Podjetje je živo, sestavljajo jo ljudje in bi bilo brez njih le prazna lupina ter deluje v okolju, ki so spet ljudje. Podjetje je uspešno, če tem ljudem daje primerne koristi in prejema od njih v menjalnih razmerjih zadostno povračilo. Obvladovanje sprememb je pogoj za uspešnost podjetja in predstavlja zahtevno nalogo, saj spremembe še povečujejo kompleksnost razmer, v katerih deluje management. Podjetje se odziva na spremembe, ki jih povzročajo drugi in so lahko ugodne (povzročajo jih partnerji,

78

zavezniki npr. dobavitelji, odjemalci, porabniki) ali neugodne (povzročajo jih tekmeci, nasprotniki). Podjetje tudi samo povzroča spremembe in vpliva na druge. Spreminjanje porablja zmožnosti in sredstva podjetij, poleg tega pa predstavlja še tveganje, saj so spremembe vselej skrite v prihodnosti. Podjetje je konkurenčno in uspešno v sedanjosti zaradi sedanjih temeljnih zmožnosti. Če podjetje ne razvija novih temeljnih zmožnosti, se praviloma ujame v t.i. past uspešnosti. Zaradi spreminjanja zahtev in posnemanja konkurence se obstoječe temeljne zmožnosti izčrpajo in podjetje zaostane za konkurenco. Management mora torej izbirati med stalnostjo in varnostjo na eni strani in spreminjanjem in tveganjem na drugi strani. Izbere lahko tudi srednjo pot, ki pa ni vselej najboljša, saj z majhnimi in previdnimi koraki ni mogoče snovati večjih, odločilnih sprememb. Obseg spreminjanja lahko poteka v treh smereh, in sicer lahko podjetje raste, ohranja obseg delovanja ali se krči. Podjetje lahko raste samo iz sebe, to je t.i. organska rast, lahko pa raste s pripajanjem ali integriranjem preko prevzemanja programov dobaviteljev, odjemalcev ali dejavnosti tržnih poti. Ohranjanje obsega poslovanja je lahko v smeri ohranjanja položaja ali molzenja, ko skuša podjetje iz programa kar največ iztisniti ne glede na prihodnost. Krčenje obsega delovanja lahko poteka preko konceptov preobrata, odprodaje, odpuščanja, stečaja ali likvidacije in podreditve (Tavčar, 2002, str. 739 - 748). Temeljni managerski izziv sodobnega časa je zamenjava ortodoksnih managerskih sistemov, ki temeljijo na industrijski civilizaciji s svetom negotovosti, ki ga prinaša postindustrijska informacijska družba. Spreminja se vse, mišljenje in teoretski pristopi, tehnologije in poslovni procesi, organizacije in ravnanje z ljudmi, proizvodi in storitve, prodajne poti in trgi, potrošne navade in načini porabe. Posledično povzroča to dramatične posledice na trgu. Zadnjih tristo let so podjetja kapitalizirala predvsem tehnološki razvoj, ekonomske spremembe in tržne pristope, v prihodnosti pa bodo kapitalizirale znanje in podjetniške sposobnosti. Managerska paradigma kot sistem napisanih managerskih usmeritev in nenapisanih poslovnih praks uspešnih podjetij zajema tri temeljna področja :

- globalne tehnološke, gospodarske in socialne spremembe, - spremembe v podjetniški organizaciji in poslovanju in - spremembe v načinu manageriranja in vodenja (Kovač, 2002, str. 776 - 777).

Globalne premike v poslovni filozofiji podjetij je v veliki meri dobro napovedal John Naisbitt s svojimi megatrendi. Poleg poudarjanja vzhodne poti, ki jo predstavlja kitajski model, je potrebno omeniti še presenetljivi globalni paradoks, da se globalizacija uresničuje s povečano vlogo lokalnih enot, ki jih predstavljajo majhni igralci, to je majhna in srednja podjetja. Kolikor večji je sistem, bolj učinkoviti morajo biti njegovi sestavni deli. Najpomembnejšo vlogo dobivajo inovativni posamezniki, podjetniki in njihove poslovne mreže. Drugi vplivni futurist Alvin Toffler pravi, da bo nov sistem družbene moči temeljil na znanju in ne več zgolj na ustvarjanju in delitvi bogastva. Namesto prisile in nasilja se bo moral povečati pomen medsebojnega zaupanja in globalnega povezovanja (prav tam, 778). Nova poslovna filozofija temelji na:

- dolgoročnih poslovnih usmeritvah, - ekonomiki časa, ki nadomešča ekonomiko obsega,

79

- notranjem zaupanju zaposlenih, lastnikov in poslovnih partnerjev, - nadomeščanju dobička z zadovoljstvom poslovnih partnerjev, maksimizaciji

vrednosti in vrednot, - prevladi intelektualnega kapitala kot temeljne konkurenčne prednosti, - kompleksnem, toda nefinančnem merjenju poslovnih procesov zaradi

učinkovitejšega vodenja sprememb, - ekonomiki poslovnih procesov in poslovnem reinženiringu in - podjetniških strategijah o prenovi poslovnih procesov in konkurenčnih

prednostih, ki omogočajo izboljšanje poslovne odličnosti (prav tam, 779).

Nova managerska paradigma temelji na treh novih znanstvenih spoznanjih: - podjetja so dinamični kompleksni sistemi, - ki temeljijo na principih samoorganiziranosti in učenja in - se podrejajo zakonitostim evolutivnega spontanega razvoja (prav tam, 780).

Zato je podjetništvo ključno gibalo poslovnih sprememb in razvoja podjetja, saj je tržno najbolj stabilno, kadar v njem prevladuje ustvarjalni kaos, kar pomeni, da je ustvarjalno in inovativno (prav tam, 780). Podjetje prihodnosti temelji na razumevanju kapitalizma s človeškim obrazom, ki najbolj ceni znanje (človeški kapital), poslovno sposobnost (intelektualni kapital) in sposobnost sodelovanja (socialni kapital) (prav tam, 799). Sodobno uspešno podjetje je družbeno sprejeto podjetje, ki izpolnjuje svojo nalogo, skladno z okoljem. Uspeh kot pojem obsega poleg čistih ekonomskih kriterijev tudi neekonomske kriterije, kot so poslovna morala, kultura, okoljska ozaveščenost in družbena odgovornost. V upoštevanih komponentah in dojemanju uspeha se odražajo vrednote, znanje in cilji podjetja. Vzporedno s strateškim mišljenjem so postali za uspeh odločilni doseženi strateški položaj in cilji. Ogroženost in občutljivost naravnega okolja sta izpostavili kot kriterij tudi usklajenost z globalnim in predvsem z naravnim okoljem. Vloga podjetja se spreminja iz čistega tržnega subjekta v smeri družbenega subjekta, ki ima pomembno kulturno razsežnost in družbeno odgovornost do notranjih in zunanjih udeležencev. Kratkoročni uspeh je običajno minljivejši, hkrati pa ima daljnosežne neugodne posledice. Dolgoročni, trajni uspeh je zasidran predvsem v izrabi potencialov, tako notranjih kot zunanjih, predvsem pa sinergijskih. Potenciale je treba ugotoviti, vzpodbuditi njihov razvoj in njihovo vzajemno, smiselno izrabo. Za ohranjanje in vzdrževanje uspeha so vse pomembnejši t.i. neotipljivi dejavniki. K tem spada tudi tako subtilna kategorija kot je zaupanje (Knez-Riedl, 2003, str. 155 - 157). Turbulentna in spreminjajoča narava okolja daje slutiti, da viri ne morejo ostati statični in imeti obenem vrednost. Morajo se stalno spreminjati in razvijati, ker drugače podjetje ne bo več konkurenčno v kratkem času. Da bi podjetje imalo obstojno konkurenčno prednost, mora stalno investirati in nadgrajevati svoje vire, da bi ustvarilo nove alternative strateške rasti. Posedovati mora dinamične zmožnosti. Te zmožnosti so organizacijski procesi, ki spreminjajo zaloge virov z ustvarjanjem, povezovanjem, ponovnim kombiniranjem in sproščanjem virov. Te dinamične zmožnosti so oblikovane

80

z zagotavljanjem in oviranjem spremenljivk znotraj in zunaj podjetja, vključno z dojemanjem in motivacijo managerjev. Ta pristop je videti kot veja teorije na temelju virov, ker zagotavlja razlago, kako je mogoče trenutno zalogo VRIN virov, na katere se teorija na temelju virov osredotoča, obnavljati (Ambrosini & Bowman, 2009, str. 24 - 25). Če upoštevamo okoljski dinamizem, je vidno, da realizirane strategije v večji meri odražajo managersko zaznavanje kot pa objektivne značilnosti, in sicer prvič v smislu, ali managerji razumejo, da se spremembe dogajajo v njihovem zunanjem okolju in drugič, ali razumejo potrebe njihovih podjetij po spremembi. Z drugimi besedami, imamo dve vrsti sprememb: zunanje in notranje. Managerji lahko zaznavajo pogoje okolja kot stabilne ali spreminjajoče. Zunanje zaznane spremembe lahko vključujejo uvajanje novih proizvodov konkurentov, spremembo vladne zakonodaje ali spremembe v potrebah kupcev. Managerji se lahko odločijo, da spodbudijo notranje spremembe neodvisno od zaznavanja, da se zunanje okolje spreminja. Te spremembe so lahko sprožene z nezadovoljstvom s trenutno uspešnostjo, z uvedbo omejitev budžetiranja, ali lahko odražajo željo novega managerja, da naredi močan vtis. Če managerji zaznavajo stabilno okolje, pomeni to, da so sprožene zunanje ali notranje spremembe predvidljive in prirastne (angl. incremental), z majhno stopnjo spremembe. V primeru dinamičnega okolja managerji zaznavajo hitre spremembe, ki so lahko v obliki nepredvidljivih sprememb in nepričakovanih motenj (Ambrosini, Bowman, & Collier, 2009, str. 13 - 14). Namen raziskave dinamičnih zmožnosti je ambiciozen, in sicer razumeti, kako lahko podjetja vzdržujejo konkurenčno prednost z odzivanjem in ustvarjanjem okoljskih sprememb (Teece, 2007). Bistveno področje dejavnosti dinamičnih zmožnosti je široko in kompleksno, saj se razteza na področje strateškega procesa in vsebine in vključuje več ravenske analize, od managerskega sprejemanja odločitev do organizacijskih rutin, konkurenčnih interakcij in okoljskih sprememb (Helfat & Peteraf, 2009, str. 91). Tukaj je potrebno omeniti, da dinamične zmožnosti ne moremo enačiti z managementom sprememb (angl. change management), saj dinamične zmožnosti niso nujne za krepitev sposobnosti (angl. abilty building) in strateške spremembe (angl. strategic change), za kar obstajajo številni drugi mehanizmi, med drugim tudi npr. navadno ad hoc reševanje problemov (Winter, 2003). Potrebujemo strateške pristope za razumevanje strateških sprememb in dinamične sposobnosti so eden od njih (Helfat & Peteraf, 2009, str. 99). Čeprav so dinamične zmožnosti začele bolj kot »pristop« k razumevanju strateških sprememb (Teece, 1997) in ne kot »teorija«, imajo jasno opredeljene teoretične osnove. Med katerimi so:

- evolucijska ekonomika (Nelson in Winter, 1982), iz katere izhaja pozornost rutinam in potem,

- vedenjska teorija z zanimanjem za organizacijsko rast, rutine in procese, organizacijsko učenje in managersko sprejemanje odločitev in

- teorija na osnovi virov s svojimi osnovami v Ricardovi ekonomiki (Helfat & Peteraf, 2009, str. 92 - 93).

81

Dinamične zmožnosti ne glede na to, ali so usmerjene v smeri rasti ali enostavno le v smeri sprememb brez rasti, temeljijo na managerskih in organizacijskih procesih. Pri njihovem oblikovanju zagotavlja začetni položaj trenutna baza virov podjetja. Poti so strateške alternative, ki so na razpolago podjetju. In bistvo dinamičnih zmožnosti podjetja najdemo v njegovih organizacijskih procesih, čemur pa je bilo dano manj poudarka v predhodni strokovni literaturi. Pomembna sta oba vidika procesov, in sicer »narediti« (angl doing) kot tudi »odločati« (angl. deciding). Odločanje vsebuje iskanje in izbiro virov, realizacija pa oblikovanje in uvajanje. Osnovne managerske funkcije iskanja in izbire so ključni elementi dinamičnih managerskih zmožnosti: managerski človeški kapital, managersko zaznavanje in managerski socialni kapital. Organizacijski viri procesov preoblikovanja in koordinacije podpirajo dinamične zmožnosti in vključujejo rutine delitve znanja znotraj podjetja. Dinamične zmožnosti ne vključujejo neomejenih zmogljivosti za spremembe. Omejitve sprememb so lahko v samih managerjih, saj nimajo sposobnosti popolnega predvidevanja in delajo napake na osnovi sprejemanja odločitev, ki temeljijo na hevristični in zaznavni pristranskosti. Zaradi težav pri trgovanju z zmožnostmi na trgu imajo te visoke nepovratne stroške (angl. high sunk costs). Zato je za podjetja boljše, če izboljšajo evolucijsko sposobnost obstoječih zmožnosti. To sicer podjetju zmanjša odprte prihodnje poti, vendar lahko ima za posledico večje izplačilo na koncu. Nova področja, kjer študij dinamičnih zmožnosti zagotavlja nov kontekst za raziskovanje, so delo na managerjih, zvezah (angl. alliances), prevzemih (angl. acquisitions), inovacijah, managementu znanja, organizacijskem učenju, diverzifikaciji, vstopu na trge, obsegu podjetij, rasti, dezinvestiranju in izhodu iz trga, organizacijskih procesih ter zaznavanju in socialnem kapitalu. Ker dinamične zmožnosti zadevajo strateško spremembo, ima vsaka raziskovalna tema, ki vključuje strateško spremembo, povezavo z njimi. Takšen primer predstavlja razvoj panoge, saj ta odraža tudi razvoj podjetij z njihovimi dinamičnimi zmožnostmi. Podobno je tudi z raziskavami podjetništva, posebej še znotraj podjetij. Delo na dinamičnih zmožnostih je neposredno povezano s teorijo na osnovi virov in teorijo na osnovi znanja. Na konceptualni ravni predlagajo raziskavo konceptov tehničnih in evolucijskih sposobnosti kot prvi korak k pojasnitvi dejavnikov uspešnosti dinamičnih zmožnosti. Empirično delo bi naj povezalo dinamične zmožnosti z rezultati izvedbe. Premalo izkoriščena merila uspešnosti, kot je rast, je prav tako potrebno uporabiti v statističnih analizah z namenom boljšega razumevanja, kako dinamične zmožnosti prispevajo evolucijski sposobnosti podjetij znotraj razvijajočega okolja (Helfat, in drugi, 2007, str. 115 - 120). Ambrosini in Bowman (2009, str. 25 - 26) v zaključku svojega prispevka zapišeta, da bi bilo potrebno:

- razjasniti koncepte, ki jih avtorji različno razlagajo, - lotiti se je treba primernih empiričnih raziskav, ki bodo omogočile testiranje

predlaganih konceptov kot je npr. kako splošne ali posebne so te zmožnosti in - spodbuditi je treba raziskovalce, da poskušajo združiti vidik dinamičnih

zmožnosti z dopolnjujočimi področji preiskave, npr. inovacije, management znanja, organizacijska sprememba in razvoj ter organizacijsko učenje.

82

Če naj bi bil koncept dinamičnih zmožnosti uporaben za strateški management na področju študija in za praktike, mora biti raziskan v celoti in mora biti sposoben pozitivno odgovoriti na vprašanje, ki si ga je zastavil Collis leta 1994: »Kam vodi to organizacijske zmožnosti? In kako dragocene so kot viri trajne konkurenčne prednosti?« Njegov odgovor je bil »To je odvisno od … (angl. It depends)«. Ali vemo kaj več sedaj (prav tam, str. 26)? Podobno zaključuje Breznik (2013, str. 129), ki navaja, da je literatura usmerjena v različne smeri, zato tudi nepovezana. Za postavitev trdnejših temeljev je še vedno premalo empiričnih raziskav, dinamične zmožnosti so dvoumno in nezadostno opredeljene, zato se postavlja vprašanje, kaj sploh iskati ali preučevati in manjka ustrezna metodologija merjenja. Meni pa, da ima teorija dinamičnih zmožnosti dobra izhodišča in je zato smiseln nadaljnji razvoj področja.

2.3.4 Zaključna spoznanja o dinamičnih zmožnostih

Slovenska podjetja so na prepihu evropske in tudi svetovne konkurence od vstopa Slovenije na prosti trg Evropske unije. Že prej pa so šle skozi daljše tranzicijsko obdobje prehoda iz sistema socialističnega gospodarstva v kapitalistično gospodarstvo. Konkurenca je obstajala tudi v socialističnem gospodarstvu in so podjetja propadala zaradi svojih napačnih odločitev. Še več jih je propadlo v tranzicijskem obdobju. Od leta 2004 naprej lahko govorimo o »normaliziranju« trgov in v poštev bi prišla za večino panog analiza dobičkovnega potenciala na osnovi kombinacije petih konkurenčnih silnic po Porterju. Na žalost je potem prišla leta 2007 svetovna kriza, ki je svoj vrh doživela leta 2009 in je bila kriza prodaje in prihodkov. Kriza je sicer zelo različno prizadela posamezne panoge, tako panogo živilske industrije, ki jo bomo obravnavali, zaradi potrebe po »vsakodnevnih« nakupih le v manjši meri. So pa zato prišle do izraza v panogah živilske industrije Porterjeve konkurenčne silnice, posebej izrazito še pogajalska moč kupcev in dobaviteljev, na trg so vstopili največji evropski konkurenti, v določeni meri so se začeli pojavljati nadomestki in kot posledica vsega tega se je povečalo rivalstvo med obstoječimi konkurenti, stopnja poslovnega sodelovanja med njimi pa se je začela zmanjševati. Psihološke posledice krize so ostale prisotne in so prevladali čisti ekonomski kriteriji, neekonomski kriteriji, kot so poslovna morala, kultura, okoljska ozaveščenost in družbena odgovornost pa so še zmeraj odrinjeni na stranski tir. Slovenska podjetja so po pričakovanju eno od pomembnejših rešitev svojega konkurenčnega položaja našle v povečanem obsegu izvoza. Izvozno sposobna so tista podjetja, ki ustvarjajo vrednost za kupca. Tukaj so mnoga podjetja trčila na omejitve ne samo managerskih, ampak predvsem njihovih podjetniških sposobnosti, ki jim onemogočajo večjo uveljavitev. Za zanemariti ni seveda vplivov okolja, kjer imamo v mislih predvsem neustrezno delovanje finančnega sektorja, ki ne nudi zadostne podpore gospodarskim podjetjem. Sistemsko pa je seveda ključen vpliv politike, ki bi s primernimi strateškimi spremembami morala ustvariti pogoje, ki bi omogočali doseganje normalne gospodarske rasti in povečanje kupne moči prebivalstva.

83

Dinamične zmožnosti so usmerjene v prihodnost, kar pomeni, da je za doseganje in ohranjanje konkurenčne prednosti nujno stalno spreminjanje in razvijanje celote virov v podjetju v različnih oblikah investiranja v otipljive in neotipljive vire. Pri tem morajo seveda upoštevati in se odzivati na dogajanja v okolju. Dinamične zmožnosti so tesno povezane s strateškimi spremembami. Po našem mnenju bi bilo zato smiselno njihovo preučevanje tako na nivoju posameznih podjetij kot tudi na nivoju posameznih panog. Tudi v naši empirični raziskavi smo se zato osredotočili na preučevanje izbranega vzorca podjetij iz ene panoge in ne iz različnih panog, kot smo imeli namen v začetku. Pri preučevanju podjetij iz različnih panog živilske industrije bi bilo zaradi velikega števila spremenljivk, ki vplivajo na poslovanje podjetij, precej težje ugotoviti njihove dinamične zmožnosti in jih med seboj primerjati tako, da bi prišli do nekih sinteznih spoznanj. Empirično raziskavo bomo usmerili v preučevanje tehnične in evolucijske sposobnosti, ki predstavljata osnovno konceptualno merilo izvedbe dinamičnih zmožnosti. Področja, ki jih potencialno pokriva študij dinamičnih zmožnosti, so zelo raznolika, mi se bomo v določenem omejenem obsegu posvetili rasti podjetij, ki jo bomo preučevali s pomočjo uporabe izbranih meril uspešnosti.

84

3 EMPIRIČNA RAZISKAVA

Namen izvedbe empirične raziskave je razpoznati dinamične zmožnosti v izbranem vzorcu slovenskih podjetij s področja živilsko predelovalne industrije in oceniti njihov vpliv na konkurenčen položaj in poslovni uspeh vsakega podjetja. Potrebno je torej identificirati dejavnike, ki jih lahko opredelimo kot dinamične zmožnosti, za razliko od navadnih oziroma funkcijskih (operativnih) zmožnosti. V nadaljevanju tega poglavja bomo predstavili konceptualni model in nato še načrt izvedbe empirične raziskave. Na osnovi analize podatkov bomo predstavili rezultate in osnovne ugotovitve izvedene raziskave.

3.1 Konceptualni model raziskave

S področjem raziskave dinamičnih zmožnosti kot izvorom konkurenčnih prednosti se je kot prva v Sloveniji ukvarjala Breznikova v svoji doktorski disertaciji iz leta 2013. Za predmet raziskave je izbrala slovenska podjetja s področja informatike. V empiričnem delu je preverjala, ali lahko zmožnosti, ki jih opredeljujemo kot bistvene v smislu ustvarjanja konkurenčnih prednosti in uspešnosti, opredelimo kot dinamične zmožnosti. Glede na pomanjkanje empiričnih raziskav na to temo v slovenskem prostoru se nam zdi smiselno, da tudi mi uporabimo model, ki je čim bolj podoben že uporabljenemu modelu, in sicer tudi z namenom, da se dodatno preveri že uporabljena metodologija. V nadaljevanju bomo zato našo raziskavo izvedli po vzorcu že preizkušenega modela, ki ga je uporabila Breznikova (2013, str. 175 - 176) in zajema:

- prikaz uporabnega modela konstruktov, ki jih preučujemo v empirični raziskavi, - opredelitev raziskovalnih ciljev in opis raziskovalnih vprašanj in - prikaz vidika merjenja uspešnosti in določitev posameznih kazalcev uspešnosti,

ki jih bomo uporabili pri analiziranju in primerjavi med preučevanimi podjetji.

Osnovno raziskovalno hipotezo magistrskega dela lahko definiramo takole: obravnavana podjetja s področja živilsko predelovalne industrije imajo določene dinamične zmožnosti, ki vplivajo na njihov konkurenčen položaj in njihovo uspešnost. Slika 15 predstavlja operacionaliziran model, ki kaže vpliv notranjih in zunanjih virov na dinamične zmožnosti ter na odnos med dinamičnimi zmožnostmi, konkurenčno prednostjo in uspešnostjo podjetja.

85

Slika 15: Operacionaliziran model preučevanih konstruktov

Vir: prirejeno po Breznik, 2013, str. 176

Dinamične zmožnosti smo opredelili kot »sposobnosti podjetja, da ciljno ustvarja, razširja in preoblikuje svojo celoto virov, pri čemer celoto virov predstavlja nabor vseh otipljivih in neotipljivih virov ter zmožnosti, ki jih podjetje poseduje, nadzoruje ali ima do njih dostop (Helfat, in drugi, 2007, str. 4). Teece (2009, 2011, str. 206) jih razvršča v tri vrste, in sicer v zmožnosti zaznavanja priložnosti, v zmožnosti prepoznavanja in izkoriščanja priložnosti in v zmožnosti upravljanja z nevarnostmi s pomočjo kombiniranja, rekombiniranja in preoblikovanja sredstev znotraj in zunaj meja podjetja. Nabor možnih skupin notranjih in zunanjih virov povzemamo na osnovi preučevanj, ki jih je opravila Breznik (2013, str. 176 - 183) in na spoznanjih, ki smo jih predstavili v točki 2.1.3. Pregled teorij osnov konkurenčne prednosti v okviru predstavitve teorije na temelju virov. Skupine notranjih virov na osnovi klasične klasifikacije teorije na temelju virov so naslednje:

- fizični viri, - finančni viri, - človeški viri (management), - človeški viri (zaposleni) in - organizacijski viri.

Fizični viri so oprijemljivi viri kot so zemljišča, zgradbe, oprema, surovine in ostali material. Praviloma ti viri ne morejo predstavljati vira dinamičnih zmožnosti iz razloga, ker so večinoma lahko in prosto dobavljivi na trgu. Vendar obstajajo primeri, ko lahko predstavljajo vir konkurenčne prednosti, kot je bilo prikazano v točki 2.1.3. (prednost prve poteze ali ovire za mobilnost). Breznik (2013, str. 30) navaja, da se tudi Barney (2007, 2010) in Clarke (2007) osredotočata na njihov dinamični vidik in govorita o dinamični teoriji na temelju virov. V procesu preučevanja podjetij bomo upoštevali obseg njihovih fizičnih virov, obseg vlaganj v njihovo obnovo in tudi lokacijo ter načine, kako prihajajo do konkurenčne prednosti v obliki prednosti prve poteze in ovir za mobilnost.

86

Finančni viri v splošnem naj ne bi predstavljali vira dinamičnih zmožnosti, vendar dogajanja v svetovnem gospodarstvu poudarjajo ponovno naraščajoči pomen področja financiranja. Stanje finančne krize, ki traja že kar nekaj let in onemogoča dostop do tujih finančnih virov tudi dobrim podjetjem, kaže na dinamičnost tega področja. Obstajajo tudi primeri podjetij, ki z omejenimi finančnimi sredstvi, dosegajo konkurenčno prednost na določenih segementih trga. Peterlin (2013, str. 16 -18) poudarja, da se odločitve v podjetju sprejemajo decentralizirano, njihove finančne posledice pa se centralizirajo na računu. Če hoče biti podjetje konkurenčno, morata biti poslovna in finančna politika usklajeni. Omejitve so hkrati finančni potencial podjetja. Zagotavljanje dolgoročne plačilne sposobnosti zahteva obvladovanje finančnih tveganj, obratnega kapitala, denarnih tokov in kapitalske ustreznosti. Z ozirom na dejstvo, da za večino slovenskih podjetij finančni viri predstavljajo omejitveni dejavnik, bomo posebno pozornost posvetili vplivu finančnih zmožnosti podjetij na njihovo konkurenčno prednost in uspešnost poslovanja ter poskušali ugotoviti, ali vsebujejo lastnosti dinamičnih zmožnosti. Človeške vire predstavljajo vsi zaposleni, vendar so jih že avtorji v okviru teorije na temelju virov začeli ločevati na management in na ostale zaposlene. V okviru teorije dinamičnih zmožnosti je prav tako posebej izpostavljena vloga managementa, saj se dinamične zmožnosti nanašajo na strateške spremembe in so usmerjene v prihodnost. V okviru teorije na temelju sposobnosti igrajo na osnovi delitve sposobnosti z vidika poslovnega procesa, ki je tudi najpogostejša, osrednjo vlogo managerske sposobnosti. Lado, Boyd in Wright (1992) trdijo, da so managerske sposobnosti temeljne, zato ker predstavljajo temelj za razvijanje ostalih treh vrst sposobnosti, ki so ustvarjene na osnovi vložkov, poslovnega procesa in izložkov. Prav tako bistveno vplivajo na povezave med vsemi štirimi vrstami sposobnosti, kar prispeva k konkurenčnosti podjetja. Z okoljem so povezane v obe smeri, kar pomeni, da se managerji prilagajajo okolju in nanj tudi vplivajo (Čater, 2003, str. 90 - 91). V okviru preučevanja sposobnosti managementa nas bodo posebej zanimale njihove zmožnosti. Za managersko delo je nedvomno značilna usklajevalna naravnanost, ki pa zahteva sistemski pristop, to je gledanje na podjetje in dogajanje v njih z vidika celote, sestavnih delov in razmerij med sestavnimi deli. Po mnenju Mumforda in soavtorjev (2007) gre za sposobnost strateškega razmišljanja: širšega in dolgoročnega gledanja ter ugotavljanja, analize in reševanja kompleksnih priblemov. Ostale sposobnosti zajemajo sposobnost sodelovanja, etičnost, analitično gledanje, ustvarjalnost, izkušenost, kvantitativne in tehnične sposobnosti (Rozman & Kovač, 2012, str. 63 - 65). Pomembno je tudi razmerje med managementom in lastniki, kateremu bi tudi posvetili pozornost. Teorija na temelju znanja zagovarja stališče, da ima znanje posebne značilnosti, ki ga delajo za najpomembnejši in najdragocenejši vir (Wan14str. 37). Osnovno sporočilo teorije na temelju znanja je, da v konkurenčnem boju zmaga tisto podjetje, ki razpolaga z več relevantnega znanja kot njegovi konkurenti (Čater, 2003, str. 109). Breznik (2013, str. 96) navaja Edvinssonovo delitev intelektualnega kapitala na človeški in strukturni

87

kapital, kjer predstavljajo zaposleni s svojim znanjem in izkušnjami kot najeta delovna sila vsebino človeškega kapitala. Gomezelj Omerzel (2010, str. 86 - 88) poudarja pomen managementa znanja v podjetjih, ki bi moral posebno pozornost posvečati ustvarjanju in pridobivanju novega znanja, ki je nujno potrebno za doseganje zastavljenih ciljev, pri čemer pa tiho znanje, ki je skrito v zaposlenih, predstavlja osnovo za ustvarjanje kakršnega koli podjetniškega znanja. V okviru preučevanja sposobnosti človeških virov nas bo posebej zanimalo, ali jim je znotraj podjetja omogočeno v obliki zagotavljanja potrebnih pogojev in določenih spodbud razvijati svoje zmožnosti. Organizacijski viri so vezani na raven podjetja za razliko od človeških virov, ki se v podjetju nanašajo na posameznike, in se nanašajo ali so posledica naporov celotnega kolektiva ter hkrati niso nekaj oprijemljivega. Med njih prištevamo ugled podjetja; tržni delež; organizacijsko strukturo in kulturo ter klimo; sisteme planiranja, vodenja in kontrole; baze podatkov in informacijski sistem; standarde in druge certificirane načine dela; sistem nagrajevanja; povezave znotraj podjetja in partnerske povezave med podjetjem in njegovim okoljem (Čater, 2003, str. 63 - 64), (Breznik, 2013, str. 178). V okviru preučevanja organizacijskih virov bomo poskušali ugotoviti v koliki meri so ti viri prisotni v izbranih podjetjih in katere razlikovalne sposobnosti lahko identificiramo. Kot pomembne zunanje vire bi opredelili naslednje skupine:

- kupci, - dobavitelji, - konkurenca, - institucije znanja in strokovna javnost in - vladne in druge podporne institucije.

V Edvinssonovi razčlenitvi kapitala podjetja spadajo kupci s svojim potencialom v strukturni kapital in je z njim mogoče trgovati (Čater, 2003, str. 119). Kupci podjetja predstavljajo s svojo pogajalsko močjo eno od petih skupin konkurenčnih silnic v Porterjevem modelu, ki lahko odločilno vplivajo na položaj in preživetje podjetij (Breznik, 2013, str. 181). Čater (2003, str. 36) navaja seznam dejavnikov, ki povečujejo pogajalsko moč kupcev in so v primeru izbrane živilsko predelovalne panoge to predvsem naslednji: manjše število ključnih kupcev, ki kupujejo velik delež skupne prodaje podjetij iz panoge; proizvodi so v veliki meri standardizirani oziroma nediferencirani in ne povzročajo visokih stroškov zamenjave dobaviteljev; dobičkonosnost kupcev je relativno nizka, zato pritiskajo za boljše nabavne pogoje; kupci so dobro informirani tako o proizvodih kot tudi o njihovih ponudnikih. V procesu empiričnega preverjanja bomo poskušali ugotoviti, kako se preučevana podjetja odzivajo na dejavnike, ki povečujejo pogajalsko moč kupcev in kako jim uspeva z novimi in izboljšanimi proizvodi, storitvami, procesi in sistemi izboljševati svoj konkurenčni položaj.

88

Dobavitelji podjetja so naslednja skupina konkurenčnih silnic v Porterjevem modelu, ki lahko s svojo pogajalsko močjo odločilno vplivajo na položaj in preživetje podjetij. Čater (2003, str. 36) navaja seznam dejavnikov, ki povečujejo pogajalsko moč dobaviteljev in so v primeru izbrane živilsko predelovalne panoge to predvsem naslednji: manjše število ključnih dobaviteljev; proizvodi dobaviteljev so zelo pomembni vložki v poslovni proces podjetij; proizvodi dobaviteljev so v veliki meri diferencirani in povzročajo visoke stroške zamenjave dobaviteljev; dobavitelji nimajo resnih nadomestkov za svoje proizvode. Breznik (2013, str. 181 - 182) izpostavlja, da so dobavitelji močni predvsem takrat, kadar brez večjih posledic spreminjajo cene ali kakovost svojih proizvodov, njihovi kupci pa teh sprememb ne morejo prevaliti na končne kupce. Z vidika panoge in podjetij kupcev to pomeni, da izgubljajo na dobičkonosnosti. Podjetja, ki jim uspe razviti dolgoročne odnose s svojimi dobavitelji, lahko dosegajo konkurenčno prednost. V procesu empiričnega preverjanja bomo poskušali ugotoviti, kako se preučevana podjetja odzivajo na dejavnike, ki povečujejo pogajalsko moč dobaviteljev in kako jim uspeva vzpostavljati dolgoročne partnerske odnose s ključnimi dobavitelji. Konkurenca v obliki rivalstva med obstoječimi konkurenti predstavlja osrednjo skupino v Porterjevem modelu konkurenčnih silnic. Čater (2003, str. 38) navaja možne taktike konkurentov, ki so npr. cenovno tekmovanje, uvajanje novih proizvodov, intenzivno oglaševanje, itd. Dejavniki, ki v primeru izbrane živilsko predelovalne panoge najbolj vplivajo na povečanje stopnje konkurence med obstoječimi podjetji v panogi so naslednji: panoga raste počasi, zato lahko podjetja v njej rastejo le na račun svojih konkurentov; visoki fiksni stroški podjetij, ki jih silijo k maksimalnemu izkoriščanju proizvodnih kapacitet; proizvodi so si med seboj zelo podobni in zato obstajajo stalni pritiski na zniževanje cen; kupci nimajo večjih stroškov zamenjave, če želijo zamenajti svojega dobavitelja. Breznik (2013, str. 182) povzema opredelitev konkurenčne prednosti kot sposobnosti podjetja, da ustvarja vrednost svojih proizvodov in storitev na način, kot ga konkurenti ne uspejo. Podjetje potrebuje informacije o konkurentih in mu poznavanje prednosti in slabosti konkurentov omogoča povečevanje lastnih prednosti in odpravljanje lastnih slabosti z namenom izboljšanja lastne pozicije na trgu. Tukaj pridejo do izraza zmožnosti zaznavanja, ki smo jih opredelili kot neločljivi del dinamičnih zmožnosti, in nam omogočajo zaznavanje priložnosti in nevarnosti v podjetju in izven njega, in sicer korak pred konkurenco. V procesu empiričnega preverjanja bomo poskušali ugotoviti, kako se preučevana podjetja odzivajo na dejavnike, ki povečujejo tržno moč konkurentov in kako jim uspeva realizirati svoje strateške usmeritve. Institucije znanja predstavljajo univerze in raziskovalne institucije in strokovno javnost predstavljajo posamezniki ali podjetja, ki se z njimi povezujemo z namenom pridobivanja novih ali izboljšanih znanj in informacij (Breznik, 2013, str. 182 - 183). V procesu empiričnega preverjanja bomo poskušali ugotoviti, kako se preučevana podjetja povezujejo s temi partnerji z namenom izkoriščanja novih ali izboljšanih znanj in informacij.

89

Država s svojimi podpornimi institucijami in ukrepi, ki jih sprejema in izvaja, pomembno vpliva na dogajanja v okolju podjetij. Nekateri raziskovalci so moč države opredelili kot šesto konkurenčno silnico. Zakonodajni in vladni ukrepi, posebej še razne vrste pomoči, lahko vplivajo na konkurenčno prednost in uspešnost podjetja (Breznik, 2013, str. 183). V procesu empiričnega preverjanja bomo poskušali ugotoviti, kakšen je lahko vpliv države kot zunanjega vira dinamičnih zmožnosti. V empiričnem delu magistrskega dela bo metoda raziskovanja slonela na študijah primerov, s katerimi bomo poskušali pridobiti vsebinske in poglobljene odgovore na vprašanja kaj, kako in zakaj. Predstavljene skupine notranjih in zunanjih virov nam bodo služile za orientacijo pri iskanju procesov dinamičnih zmožnosti. Teorija na temelju sposobnosti oziroma zmožnosti ponuja izhodišče za izbiro zmožnosti in bi na osnovi različnih klasifikacij kot osnov konkurenčne prednosti lahko sestavili širok nabor. Tavčar (2000, str. 174) navaja, da so temeljne zmožnosti lahko katerakoli sredstva, vendar ne v obliki finančnih sredstev, materialnih sredstev in nematerialnih sredstev, ampak le v sinergični, skladni povezanosti z urejenostjo in z dejavnostmi podjetja kot sestavina strategije podjetja. Podjetje, ki zanemarja snovanje novih temeljnih zmožnosti, se odpoveduje konkurenčni prednosti v prihodnje, s tem pa uspešnosti in mogoče tudi obstanku. Vendar pa kot naložba v prihodnost terja po drugi strani primeren delež v porabi izidov tekočega poslovanja organizacije. Breznik (2013, str. 187 - 188) je v sklopu empiričnega preverjanja slovenskih podjetij s področja informatike opredelila naslednje zmožnosti kot relevantne v smislu generiranja konkurenčne prednosti in uspešnosti:

- inovacijska zmožnost, ki je tesno povezana in prepletena z ostalimi zmožnostmi,

- managerske zmožnosti, ki so bile prepoznane kot prve in ključne razlikovalne sposobnosti v sklopu preučevanja osnov konkurenčne prednosti podjetja. Opredeljene so v množini, saj pod tem razumemo management na ravni podjetja in na ravni funkcije oziroma področja.

- trženjska zmožnost kot nosilec znanja in informacij o obstoječih in potencialnih kupcih. Omogočajo prepoznavanje potreb kupcev in hitrejši odziv na njih v primerjavi s konkurenco.

- zmožnost ravnanja s človeškimi viri se kaže v sposobnosti izkoriščanja znanja, ki ga posedujejo človeški viri in ima za podjetje strateški pomen ter predstavlja bistvo obstoja,

- tehnično-tehnološke zmožnosti so v današnjem dinamičnem okolju bolj ali manj pomembne za vsa podjetja, v vseh panogah,

- raziskovalno-razvojna zmožnost je odvisna od sposobnosti prepoznavanja »pravega« znanja in informacij, njihovega izkoriščanja ter vgrajevanja le-tega v proizvode, storitve, procese in sisteme. Nanaša se tudi na sposobnost izkoriščanja temeljnega znanja.

90

V našem prikazu bi se razen inovacijske zmožnosti držali izbora, ki ga je uporabila Breznikova, saj te zmožnosti po vsebini pokrivajo vsa področja poslovnega procesa. Inovacijsko zmožnost bi izločili, ker kot že navaja Breznikova, so inovacijske zmožnosti tesno povezane in prepletene z ostalimi zmožnostmi. Tudi proučevana podjetja jih posebej ne prikazujejo v svojih poročilih. Dodaten argument predstavlja še dejstvo, da predstavlja panoga živilske industrije, v kateri delujejo preučevana podjetja, zrelo panogo in so za njo značilne manjše, prirastne inovacije. Sami bi dodali namesto posebnega obravnavanja inovacijskih zmožnosti še finančno zmožnost, saj finančni položaj podjetja, ki vključuje dolgoročni in kratkoročni vidik, predstavlja lahko po eni strani močan omejitveni dejavnik ali po drugi strani omogoča pospešeno izvajanje aktivnosti na področju ostalih zmožnosti. Peterlin (2013, str. 19 - 20) navaja, da je vrednost podjetja odvisna od denarnega toka iz rednega poslovanja in od načina financiranja poslovanja. Podjetje je lahko preveč osredotočeno na rast prodaje in dobička in po drugi strani zmanjšuje donos s slabimi investicijami, z neučinkovitim obvladovanjem obratnega kapitala in neprimerno finančno sestavo. Finančno obvladovanje podjetja zahteva zagotavljanje dolgoročne plačilne sposobnosti in je potrebno obvladovati finančna tveganja, obratni kapital, denarne tokove in kapitalsko ustreznost. Podjetja bi morala pri merjenju svoje poslovne uspešnosti upoštevati, kako zadovoljujejo potrebe oziroma pričakovanja vseh deležnikov, s katerimi so povezana. Glede na to, da je naša raziskava kvalitativna, se bomo pri merjenju uspešnosti omejili na manjše število finančnih kazalnikov. Kot okvir bomo uporabili model dejavnikov dobičkonosnosti in rasti podjetja, ki so ga prikazali Hočevar, Jaklič in Zagoršek (2003, str. 234) in pokriva področje tržnih strategij in finančne politike. Tržne strategije razčlenjuje na management poslovanja, ki se izraža v managiranju prihodkov in odhodkov, in na management naložb, ki se izraža z managiranjem stalnih in obratnih sredstev. Finančno politiko razčlenjuje na finančne odločitve, ki se izražajo v managiranju dolgov in kapitala in dividendno politiko, ki se izraža v managiranju plačil lastnikom in ostalim deležnikom podjetja. Za merjenje poslovne uspešnosti bomo uporabili naslednje standardne finančne kazalnike:

- čista dobičkonosnost kapitala (ROE), ki nam pove, koliko čistega dobička je ustvarilo podjetje na 100 enot vloženega kapitala;

- čista dobičkonosnost sredstev (ROA), ki nam pove, koliko čistega dobička je ustvarilo podjetje na 100 enot obstoječih sredstev;

- čista dobičkonosnost vseh prihodkov, ki nam pove, koliko čistega dobička je ustvarilo podjetje na 100 enot celotnih prihodkov (poslovnih, finančnih in drugih);

- obratni kapital, ki se izračuna kot razlika med kratkoročnimi naložbami in kratkoročnimi obveznostmi in nam pove, koliko kratkoročnih naložb se financira z dolgoročnimi viri v primeru, da je znesek pozitiven. Glede na dejstvo, da mora imeti podjetje za normalno poslovanje stalno na razpolago npr. del zalog, obstaja potreba, da se ta del zalog financira z dolgoročnim virom.

91

- EBITDA marža, ki nam pove, koliko dobička ali izgube iz poslovanja, povečane za obračunano amortizacijo, je ustvarilo podjetje na 100 enot čistih prihodkov od prodaje;

- vzvod finančni dolg/EBITDA, ki nam pove, kakšno je razmerje med dolgoročnimi in kratkoročnimi finančnimi obveznostmi v primerjavi s približkom denarnega toka, ki ga predstavlja EBITDA. Po bančnih merilih naj ne bi presegal vrednosti 4, kar pomeni, da je podjetje sposobno vrniti svoj finančni dolg v 4 letih.

- dodana vrednost iz poslovanja na zaposlenega, ki nam pove koliko čistega dobička ali izgube, povečane za obračunano amortizacijo in stroške dela, je ustvarilo v EUR na enega zaposlenega.

Z izbranimi kazalniki pokrivamo področja merjenja dobičkonosnosti, uspešnosti prodaje, kreditne sposobnosti in prispevka podjetja k blaginji družbe. Za merjenje z vidika rasti podjetij kot pomembnega dejavnika poslovne uspešnosti podjetij v okolju bomo uporabili naslednja merila:

- število zaposlenih po delovnih urah, - vrednost uporabljenih sredstev, - vrednost vseh ustvarjenih prihodkov (poslovni, finančni in drugi), - količina odkupljenega mleka v 000 l in - kapital kot lasten vir podjetja.

Študije v splošnem uporabljajo eno od treh meril velikosti družb: prihodki od prodaje, število zaposlenih in računovodska vrednost sredstev. Zakon o gospodarskih družbah (ZGD-1) v svojem 55. členu ravno na podlagi teh treh meril določa velikost podjetij, ki jih razvršča v štiri kategorije: mikro, majhne, srednje in velike družbe. Tudi sami bomo uporabili vsa tri merila v okviru analize rasti kot pomembnega dela ugotavljanja poslovne uspešnosti. Dodali jim bomo pa še dve merili. Četrto merilo prikazuje izkoriščanje potenciala obsega proizvodnje in posledično prodaje in ga izkazujemo v merski enoti tisoč litrov mleka. Peto merilo je obseg kapitala, ki predstavlja osnovo in v določeni meri tudi omejitveni dejavnik rasti, saj Zakon o finančnem poslovanju, postopkih zaradi insolvenstnosti in prisilnem prenehanju (ZFPPIPP) zahteva, da podjetje vedno razpolaga z ustreznim kapitalom glede na obseg in vrste poslov, ki jih opravlja, ter tveganja, katerim je izpostavljeno pri opravljanju teh poslov. Zakon to opredeljuje v 11. členu kot kapitalsko ustreznost, in sicer navaja, da je podjetje dolgoročno plačilno sposobno, če je obseg njegovih dolgoročnih virov financiranja zadosten za financiranje dolgoročno vezanih sredstev podjetja.

92

3.2 Raziskovalna vprašanja

Glavni cilj raziskovalne naloge je ugotoviti, ali imajo izbrana preučevana podjetja zmožnosti, ki bi jih lahko opredelili kot dinamične in kako te prepoznane dinamične zmožnosti posameznih podjetij vplivajo na njihovo konkurenčno prednost in poslovno uspešnost. Dinamične zmožnosti spreminjajo vire in zmožnosti oz. celoto virov v skladu s spreminjajočim se okoljem. Hkrati ustvarjajo spremembe, izboljšujejo učinkovitost in načrtno spreminjajo ter preoblikujejo cilje podjetja. Nanašajo se na strateške spremembe, so načrtne spremembe celote virov, povezane z napori in interesi menedžmenta. Dinamične zmožnosti uvrščamo na višjo raven kot navadne oz. funkcijske (operativne) zmožnosti. Dinamične zmožnosti niso spontano reševanje problemov ali t.i. ad hoc situacije, prav tako niso odvisne od sreče, niso sinonimi za dobre prakse (angl. best practices). Vsebujejo lahko določene ponavljajoče se vzorce, lahko so ponovljive. V vsakem primeru prevzemajo vlogo strateškega dejavnika. Dinamične zmožnosti niso viri in se nanašajo na razvijanje celote virov, kamor prištevamo tudi zmožnosti. Usmerjene so v prihodnost, medtem ko se viri ali zmožnosti – v okviru teorije na temelju virov in teorije na temelju zmožnosti – nanašajo na sedanjost. Tako kot viri so tudi zmožnosti statične narave. Šele z obstojem in razvijanjem dinamičnih zmožnosti poskrbimo, da jih ohranjajo »sveže« oz. aktualne in skladne z okoljem (Breznik, 2012, str. 60). RV1) Raziskovalno vprašanje 1:

Kaj je v izbranem vzorcu podjetij s področja živilsko predelovalne industrije mogoče prepoznati kot dinamične zmožnosti?

Teece, Pisano in Shuen (1997, str. 516 - 518) predlagajo, da se kot izhodiščni ključni korak ugotovijo osnove, na katerih se lahko zgradijo, vzdržujejo in povečujejo razlikovalne in težko posnemljive prednosti. Da bi bila zmožnost lahko strateška, mora biti prilagojena uporabnikovim potrebam (je vir dohodkov), edinstvena (se proizvodi ali storitve prodajajo po ceni, določeni ne glede na konkurenco) in težko posnemljiva (dobički ne odtekajo k konkurenci). Posledično tako ne morejo biti strateška sredstva tista, ki so homogena in so lahko kupljena ali prodana po znani ceni. Zmožnosti podjetij je potrebno razumeti ne s pojmi postavk bilance stanja, temveč s pojmi organizacijskih struktur in managerskih procesov, ki podpirajo produktivne aktivnosti. Kar je razlikovalno, se ne da kupiti in prodati z nakupom podjetja samega ali njegovih delov. Ključne kategorije dejavnikov, ki nam pomagajo ugotoviti razlikovalne sposobnosti in dinamične zmožnosti podjetja lahko razvrstimo v tri kategorije: procese, položaji in poti. Managerski in organizacijski procesi se nanašajo na način, kako se stvari izvajajo v podjetju in so rutine ali vzorci trenutnih praks in učenja. Kategorija položaj nas napoti na trenutno specifično tehnološko sposobnost, intelektualno lastnino, dopolnilna sredstva, bazo strank in njene zunanje povezave z dobavitelji in družbami z dopolnilno ponudbo. S kategorijo poti se sklicujemo na strateške alternative, ki so dostopne družbi in na prisotnost ali odsotnost naraščajočih dohodkov in spremljevalnih odvisnosti poti.

93

Predpostavljamo, da lahko odkrijemo določen vzorec obnašanja in delovanja ter pri tem odkrijemo podobnosti in razlike, ki lahko imajo dodano vrednost za proučevana podjetja. Upoštevali bi sestav dinamičnih zmožnosti, ki ga je predlagal Teece (2009, 2011, str. 206 - 216), in jih je razvrstil v tri kategorije: zmožnosti zaznavanja, zmožnosti prepoznavanja in doseganja ter zmožnosti preoblikovanja, ki jih mora podjetje razvijati hkrati, da bi lahko dosegalo in ohranjalo konkurenčno prednost. Vsebinsko (Breznik, 2012, str. 58):

- zmožnosti zaznavanja omogočajo tako zaznavanje prednosti in slabosti v okolju podjetja kot tudi zaznavanje priložnosti in nevarnosti v okolju zunaj podjetja korak pred konkurenti.

- zmožnosti prepoznavanja in doseganja so v veliki meri odvisne od podjetniških in managementskih aktivnosti in

- zmožnosti preoblikovanja omogočajo kombiniranje in preoblikovanje virov ter organizacijske strukture v skladu s spremembami okolja.

(RV2) Raziskovalno vprašanje 2:

Kako lahko povežemo prepoznane dinamične zmožnostmi posameznih podjetij z njihovo konkurenčno prednostjo in poslovno uspešnostjo?

Predpostavljamo, da imajo podjetja, kjer smo ugotovili dinamične zmožnosti, določeno konkurenčno prednost in bodo dosegale nadpovprečne poslovne uspehe. Čater (2006b, str. 4) navaja, da je oblike konkurenčne prednosti moč v grobem razdeliti na prednost v obliki nižjih cen in prednost v eni od oblik diferenciacije. Čater (2007, str. 23 - 24) ugotavlja na osnovi opravljene empirične raziskave 225 slovenskih podjetij, da imajo različne skupine osnov konkurenčne prednosti različno močan vpliv na uspešnost podjetja, pri čemer so bolj kot zunanje (iz okolja izhajajoče) očitno relevantne notranje (iz podjetja izhajajoče) osnove konkurenčne prednosti. Tudi uspešnost podjetij lahko ugotavljamo na različne načine in iz različnih vidikov. Poslovno uspešnost v naši raziskavi bomo opredelili z merili računovodske dobičkovnosti kot so dobičkovnost kapitala (ROE), dobičkovnost sredstev (ROA) in dobičkovnost prihodkov (ROS). Helfat s soavtorji (2007, str. 102 - 103) ugotavljajo, da se je v empiričnih raziskavah v strateškem managementu zanemarilo nedvoumno alternativo računovodske dobičkovnosti kot merila poslovne uspešnosti, in sicer rast velikosti podjetij. Večina družb skuša doseči rast dobička. Ob odsotnosti rasti lahko družbe izboljšajo poslovanje le z zmanjšanjem stroškov ali s povečanjem prodajnih cen, kar pa omejujejo tržne moči in tehnološke omejitve. Namesto tega si družbe pogosto prizadevajo doseči rast z naraščajočo prodajo proizvodov in storitev, in sicer z obstoječimi proizvodi, izboljšanimi

94

proizvodi in z novimi proizvodi na obstoječih in novih trgih. Za razumevanje konkurence v tržni ekonomiji je analiza rasti enako pomembna kot analiza dobička. Haafez, Zhang in Malak (2002) navajajo naslednje vzročno-posledično zaporedje: dinamične zmožnosti → konkurenčna prednost → uspešnost (Breznik, 2013, str. 49). Helfat in drugi (2007, str. 7 - 8) navajajo, da predstavlja »evolucijska sposobnost« osnovno konceptualno merilo izvedbe dinamičnih zmožnosti, ki se nanaša na to, kako dobro dinamične zmožnosti omogočajo podjetju preživetje z ustvarjanjem, razširjanjem ali spreminjanjem celote virov. Identificiramo lahko štiri pomembne vplive evolucijske sposobnosti, in sicer so to kvaliteta, stroški, tržno povpraševanje in konkurenca. Da bi dinamične zmožnosti vodile do konkurenčne prednosti, mora biti izpolnjenih več pogojev, in sicer mora obstajati raznolikost tehničnih sposobnosti dinamičnih zmožnosti iste vrste, obstajati mora povpraševanje po njihovih storitvah in morajo biti redke (prav tam, str. 14).

Po definiciji iz leta 2007 je Teece prikazal osnovno logiko povezave dinamičnih zmožnosti s konkurenčno prednostjo in uspešnostjo podjetja z naslednjim zaporedjem: prejšnji položaji podjetja vodijo skozi procese preko dinamičnih zmožnosti ugotavljanja priložnosti, naložb v te priložnosti do novih položajev, ki potem vplivajo na konkurenčno prednost in uspešnost podjetja (Helfat & Peteraf, 2009, str. 96).

3.3 Metoda študije primera

Starman (2013, str. 66 -73) navaja, da so študije primera široko uporabljane v družboslovnih znanostih in so bile med prvimi vrstami raziskav na področju kvalitativne metodologije. Na osnovi primerjave različnih definicij (npr. Simons, 2009) študije primera lahko ugotovimo, da jim je skupna zavezanost k proučevanju kompleksnosti v različnih stvarnih situacijah in da v definicije ne vključujejo različnih metod pridobivanja podatkov, temveč je poudarek drugje. Da lahko govorimo o študiji primera, mora biti ta opredeljena znotraj nekega analitičnega okvira ali objekta študije primera (Thomas, 2011) oziroma mora raziskovalec jasno definirati raziskovalno polje, to je kategorije dogodkov, v katerih bo več primerov predmet raziskave (George, Bennett, 2005). Objekt torej predstavlja analitični okvir, znotraj katerega primer (subjekt) razumemo in ponazarjamo. Za objekt ni nujno, da je definiran ob začetku raziskave in se pogosto pojavi šele med samim raziskovanjem (Thomas, 2011). Pri študiji primera se odpovemo ideji statističnega posploševanja na širšo populacijo in se opredelimo za analitično indukcijo.

Avtorja George in Bennett (povzeto po Starman, 2013, str. 76) sta identificirala štiri prednosti študije primera:

- potencial za dosego visoke pojmovne veljavnosti (angl. conceptual validity), ki pomeni identifikacijo in merjenje kazalnikov,

95

- prepričljive postopke za izpeljavo novih hipotez, ker raziskovalci niso omejeni z vnaprej določenimi spremenljivkami oziroma že opredeljenim naborom podatkov,

- uporabnost pri podrobnem proučevanju domnevne vloge vzročnih mehanizmov v kontekstu posameznih primerov in

- sposobnost obravnave vzročne kompleksnosti, npr. sposobnost prilagoditve razvojni pogojenosti (angl. path dependency) (prav tam, str. 76).

Dodatni prednosti študije primera sta še v razvijanju različnih pogledov na realnost in zavedanja, da človekovo vedenje ne more biti razumljeno zgolj kot dejanje, ki ga usmerjajo neka pravila ali teorije. In kot drugo lahko pripomore k profesionalnemu razvoju raziskovalca (prav tam, str. 76). Slika 16 prikazuje vsebino načrta empirične raziskave po posameznih aktivnostih, ki jih bomo natančneje prikazali v nadaljevanju.

Slika 16: Načrt izvedbe empirične raziskave

Vir: prirejeno po Breznik, 2013, str. 197

Uporabljen bo raziskovalni pristop, ki je namenjen preučevanju konkurenčne prednosti in njene ohranljivosti, v katerem avtorja Rouse in Daellenbach (1999) zagovarjata notranji vidik preučevanja osnov konkurenčne prednost, saj so notranji dejavniki, viri in zmožnosti tisti, ki podjetju omogočajo ustvarjati in braniti konkurenčno prednost (Breznik, 2013, str. 197).

96

Predlagana metodologija sloni na štirih korakih:

- prvi se nanaša na izbor panoge in naj bi se osredotočili na eno panogo, kjer se vsa podjetja znotraj panoge soočajo z značilnostmi in s silnicami istega trga,

- drugi se nanaša na izbor podjetij ali skupin podjetij v izbrani panogi, kjer bi naj bile izbrana podjetja s skupnimi značilnostmi, ki so pomembne v kontekstu preučevanja,

- tretji je namenjen primerjavi uspešnosti izbranih podjetij in bi naj bila izbrana najbolj uspešna podjetja in tudi tista, ki so najmanj uspešna,

- četrti je namenjen medsebojni primerjavi izbranih podjetij s pomočjo kvalitativnih metod (Breznik, 2013, str. 197 - 198).

V naši empirični raziskavi smo se osredotočili na eno panogo, in sicer smo v okviru živilsko predelovalne industrije izbrali panoge proizvodnje mleka in mlečnih izdelkov. Ta panoga po osnovnih značilnostih ne sodi med visoko dinamične panoge, vendar pa na njo vplivajo številne spremembe, ki se dogajajo po celem svetu in je torej zelo odvisna od vplivov okolja. Mlečni trg je zelo odprt in vplivajo na slovenska podjetja neposredno dogajanja na evropskih trgih, z določenim časovnim zamikom pa tudi dogajanja na svetovnih trgih. Za preučevanje smo izbrali pet podjetij, ki so v bistvu vsa najpomembnejša slovenska podjetja v mlečni panogi in so si med seboj precej različna tako po velikosti kot tudi po drugih značilnostih. Osnovni namen našega raziskovanja je pomagati razširiti in dopolniti obstoječo teorijo na osnovi pristopa, ki ga je avtor Michael Burawoy imenoval razširjena metoda preučevanja (angl. extended case method) in sta za njo značilna dva procesa izmenjave (angl. running exchanges), ki potekata med kritičnim pregledom literature in analizo podatkov ter med analizo in obdelovanjem podatkov (Breznik, 2013, str. 198). Empirična raziskava temelji na izvedbi študij primerov, ki so kot metoda zbiranja podatkov posebej primerni v primeru manjšega števila preučevanih enot in omogočajo globlje in podrobneje preučevanje raziskovalne problematike. Osnovni vprašanji, ki služita za vodenje in usmerjanje, sta vprašanji kako (ang. how) in zakaj (angl. why). Značaj našega preučevanja je raziskovalen, saj poskušamo raziskati, odkriti, primerjati, pojasniti in predstaviti aktualne konstrukte. Konstrukti so konceptualno vedno dokaj zamegljeni in nezadostno empirično podprti. Hipoteze oziroma predpostavke so oblikovane kot raziskovalna vprašanja (prav tam, str. 198 – 199).

97

3.4 Predstavitev raziskovanih podjetij

3.4.1 Poslovno okolje

Svetovni trg mleka in mlečnih izdelkov naj bi v letu 2014 dosegel skoraj 371 milijard USD in je po podatkih MarketLine v zadnjih petih letih zrasel za 24 %. Trg je zelo razdrobljen, saj tri največja podjetja skupaj predstavljajo le nekaj nad 11 % trga. Regija EU je največja regija in predstavlja vrednostno 37 % svetovnega trga. Evropska unija je največji svetovni pridelovalec mleka (pridela ga 27 %), sledijo ji Indija z 20 % in ZDA s 17 %. Mlečna industrija na Bližnjem vzhodu je ena od vodilnih na svetovnem trgu, po podatkih Koncept Analytics predvsem zaradi dolgoročnih projekcij stabilne rasti. Enega pomembnih tržnih vodij predstavlja Kitajska, medtem ko je Japonska zaradi visokih letnih temperatur v upadu. Indija ostaja svetovna številka ena po proizvedenih količinah (Pomurske mlekarne, 2015, str. 23). Največja podjetja na svetovnem trgu mleka in mlečnih izdelkov (globalni panožni vodje) so Lactalis, Danone, Nestle, Dean Foods, Fonterra in Unilever. Lactalis je mednarodna skupina, katere lastnik je družina Besnier, s sedežem v mestu Laval v Franciji. Je največji proizvajalec mlečnih proizvodov na svetu in drugi največji proizvajalec hrane v Franciji, takoj za podjetjem Danone. Zaposluje več kot 61.000 ljudi v sedemdesetih državah. V letu 2013 je postal Lactalis večinski lastnik Ljubljanskih mlekarn. Danone, s sedežem v Parizu, Francija, je svetovni vodja na področju svežih mlečnih proizvodov s skoraj 5 % tržnim deležem (prav tam, 23). Predvideni razvoj svetovnega trga mleka in mlečnih izdelkov določa izjemna konkurenca, ki povzroča pritisk tržnih vodij na zniževanje stroškov in povečevanje profitnih marž. Konkurenčnost še povečuje trend zmanjševanja števila maloprodajnih verig na svetovni ravni. Svetovno povpraševanje obenem narašča zaradi ekonomske rasti v državah v razvoju, višjih prihodkov prebivalstva in sprememb v načinu prehranjevanja, trg pa je podvržen veliki nestabilnosti cen (prav tam, str. 24). Po napovedih Koncept Analytics bo v naslednjem desetletju pomembno rast doživel svetovni trg masla, pri tem bodo EU, Avstralija in Nova Zelandija ostali poglavitni izvozniki. Tudi povpraševanje po siru bo še vedno naraščalo. Povečevalo se bo tudi povpraševanje po polnomastnem mleku v prahu, predvsem zaradi povečanega povpraševanja v Novi Zelandiji, Avstraliji in Aziji. Na strani povpraševanja Kitajska ostaja največji svetovni kupec glavnih skupin mlečnih proizvodov (prav tam, str. 24). Najpomembnejši svetovni prehranski in zdravstveni trendi za leto 2015 (New Nutrition Business, 2015) izpostavljajo naravno pridelane sestavine, polnozrnate izdelke in velik pomen beljakovin v prehrani, kar predstavlja izjemno priložnost za povečanje pomena mleka in mlečnih izdelkov. Trendi pomembno vplivajo na spremembo poslovnih modelov, ki temeljijo na skrajševanju nabavnih verig, lokalni pridelavi, poudarjanju pomena zdravega načina življenja in prehranjevanja. Ustvarjajo se nove tržne niše,

98

izdelki z znižano vrednostjo maščob izgubljajo na pomenu, podjetja se borijo za delež na hitro rastočem trgu prigrizkov. Mlečno predelovalna industrija je vodilna na področju uveljavljanja novih trendov, promocije zdravja in pravilne prehrane. Mlečni izdelki imajo zaradi svojih lastnosti veliko prednosti pred ostalimi prehrambenimi proizvodi in so odlično pozicionirani za kar najbolj učinkovito izkoriščanje najpomembnejših potrošniških trendov (prav tam, str. 24). V letu 2013 je bila izvedena tudi študija KPMG v sodelovanju z Inštitutom Gottlieb Duttweiler (raziskovalni inštitut za raziskave na področju potrošnje, trgovine in aktualnih tem iz gospodarstva) iz Züricha. Študija obravnava prihodnje trende razvoja živilsko predelovalne industrije. Do leta 2025 se bodo trgovine v Nemčiji in Švici zelo spremenile. Manjši trgovci, trgovci s polpripravljeno hrano in online trgovci imajo dobro perspektivo, supermarkete in diskonte pa čakajo slabši časi (prav tam, str. 25). Štiri oblike živilskih trgovin, ki se bodo v prihodnosti razvijale:

- Small Mart: lokalne trgovine z visoko socialno komponento, ki so kupcem enostavno dosegljive

- Smart Mart: kupci bodo sami prevzeli svoje točno zahtevane proizvode pri samem proizvajalcu

- All Mart: velike trgovine, ki imajo na osnovi nizkih logističnih stroškov široko ponudbo

- Call Mart: online trgovine, ki na osnovi nizkih logističnih stroškov ponujajo kupcem visoko prilagodljivost (prav tam, str. 25).

Strokovna revija Dairy Industries navaja v poročilu Perspektive EU kmetijskih trgov in prihodkov 2014 - 2024, da bo svetovna potrošnja mlečnih izdelkov zmerno rastla in cene bodo ostale stabilne. V prihodnjem desetletju se bo po napovedih prireja mleka povečala za 12 milijonov ton, največ na področju Vzhodne Evrope, kjer so stroški pridelave mleka najnižji (prav tam, str. 26).

Poleg novih trgov so pomembne tudi tržne niše, kot je na primer proizvodnja bio mleka. V preteklih letih je proizvodnja in poraba bio mleka konstantno naraščala. V primerjavi s klasičnim mlekom je bil pritisk na cene v tem segmentu manjši. Zato je v času, ko so cene mleka nižje, proizvodnja bio mleka zanimiva tako za proizvajalce, predelovalce in prodajalce. Cene bio mleka bodo v primerjavi s cenami klasičnega mleka bolj stabilne, predvsem zaradi povečanega povpraševanja po ekoloških mlečnih proizvodih (prav tam, str. 26).

V letu 2014 so cene mleka (glej Slika 177) in mlečnih izdelkov v EU padle predvsem zaradi:

- odprave sistema mlečnih kvot (nekatere države EU so mlečne kvote odpravile že s 1. januarjem 2014), ki so v EU omejevale proizvodnjo mleka, s ciljem, da se na trgu ne bi ustvarilo neravnovesje med ponudbo in povpraševanjem, torej da znotraj države ne bi pridelali preveč ali premalo mleka in s tem vplivali na njegovo ceno,

- ruskega embargo na uvoz surovega mleka in mlečnih izdelkov, ki bo imel dolgoročen vpliv, saj Rusija znova intenzivneje spodbuja domačo prirejo mleka,

99

- nemirnih razmer na Bližnjem vzhodu in v severni Afriki, ki sta veliki uvoznici mleka iz EU,

- polnih kitajskih skladišč mleka v prahu in - gibanj cen surovega mleka na svetovnih trgih in blagovnih borzah (pravtam,

str. 26).

Slika 17: Tehtane povprečne odkupne cene mleka v EU od leta 2012 do avgust 2015 (v EUR / 100 kg)

Vir: Milk Market Observatory (EC, Agriculture and rural development, 2015)

Težko je napovedati kdaj se bodo cene zopet povrnile na raven iz začetka leta 2014. Od prejšnje mlečne krize leta 2008 je trajalo kar šest let, da so odkupne cene ponovno presegle 0,40 evra za 1 l mleka. V Evropi so se cene najbolj znižale v državah, ki mejijo na Rusijo ali tja izvažajo večji del pridelanega mleka. Zaradi izvoznih omejitev je mleka na teh trgih občutno preveč, cene pa so zato močno padle, tudi pod 20 centov za 1 liter mleka (prav tam, str. 28). Evropski proizvajalci mleka in mlečnih izdelkov aktivno iščejo nove izvozne priložnosti, saj bo izvoz v Rusijo še nekaj časa omejen, zato morajo čim prej najti nove trge za svoje mlečne proizvode. Tudi po morebitni ukinitvi embarga izvoz ne bo več dosegal enakega obsega, ampak bo trajalo nekaj let, da bo ponovno dosežen obseg izvoza iz časa pred uvedbo embarga. Prvi ukrep proizvajalcev je bila sprememba strukture predelave močno v korist mlečnega prahu in masla. K spodbujanju tega je pripomogel ukrep Evropske komisije za sofinanciranje zalog (prav tam, str. 27).

100

Na proizvodnjo mleka in mlečnih izdelkov v EU močno vplivajo tudi spremembe v svetu. Predvsem rast prebivalstva in rast kupne moči na daljnem vzhodu (Kitajska) bodo trajno zagotavljali povpraševanje, ne samo po mleku, ampak po vseh prehrambenih proizvodih (prav tam, str. 27). V letu 2014 je bil na evropskem trgu zabeležen večji porast odkupljenih količin mleka, ki je bil pričakovan, saj je datum 31. marec 2015 tisti, s katerim je bil v Evropi odpravljen kvotni sistem, ki je dolga leta v preteklosti zadrževal mlečno proizvodnjo na dogovorjenih količinah namolzenega mleka v Evropi. Največji porast prireje mleka v letu 2014 Evropi beležijo v državah, ki so drugače tudi največje proizvajalke mleka, kar pomeni, da so se kot države in njihovi kmetje ter mlekarne intenzivno pripravili na obdobje po odpravi mlečni kvot (prav tam, str. 27 – 28). Slovenija je močno vpeta v mednarodne tokove. Trideset odstotkov v Sloveniji pridelanega mleka se izvozi, še 42 % ga porabijo mlekarne v lasti mednarodnih korporacij in le približno 28 % ga porabijo slovenski predelovalci (prav tam, str. 32). V skladu z zakonodajo EU in nacionalno zakonodajo je Vlada RS s sprejemom Uredbe o izvajanju uredbe EU o vzpostavitvi skupne ureditve trgov kmetijskih proizvodov glede pogodbenih razmerij v sektorju mleka (Ur.l. RS št: 81/2014) sicer določila zavezujoča pogodbena razmerja med proizvajalci, odkupovalci mleka in mlekarnami. Ti so bili zavezani k sklenitvi pogodb do 31.12.2014, Uredba pa je stopila v veljavo s 1.1.2015. Kljub temu pa bodo (dolgoročne) odkupne pogodbe, ki zagotavljajo proizvajalcem stabilen odkup, kmetom pa relativno ugodne cene, pod močnim pritiskom padajočih cen mleka na trgu (prav tam, str. 32). Projekcije slovenskega mlekarstva v letu 2015 in v prihodnjih letih poleg padca odkupnih cen mleka napovedujejo nadaljevanje rasti tržnega deleža diskontnih trgovin (Lidl, Hofer, Eurospin), povečane aktivnosti mlekarn za odkup domačega mleka in pritisk na večjo prodajo mleka in mlečnih izdelkov v Sloveniji, kar bo vse povečalo pritisk na zniževanje cen. Posledično to pomeni pritisk na stroškovno učinkovitost predelovalcev mleka. Veliko negotovost predstavlja prodaja največjega trgovskega podjetja v Sloveniji, Mercatorja, hrvaškim lastnikom. Tudi ta prodaja na dolgi rok pomeni dodatni pritisk na cene (prav tam, str. 32). Posledice prodaje največjega predelovalca mleka v Sloveniji, Ljubljanskih mlekarn, francoskemu Lactalisu so že vidne, predvsem kot prenos tehničnega in ostalega znanja, vstop proizvodov vodilnih svetovnih blagovnih znamk (President, Galbani) na prodajne police slovenskih trgovcev ob sprejemljivih cenah ter povečanje oglaševanja in promocijskih aktivnosti. Ostale mlekarne se bodo morale, zato da ostanejo konkurenčne, prilagoditi. Preoblikovati bodo morale svoj proizvodni asortiman, investirati v posodobitev in zagotoviti konkurenčnejše izkoriščanje proizvodnih kapacitet (prav tam, str. 32). Odkupna cena mleka bo v prihodnje odvisna od dveh dejavnikov. Prvi bo dogovor evropskih velikih igralcev v pridelavi mleka (Nemčija, Francija, Nizozemska, Velika Britanija in Poljska). Če se odločijo za dampinški nastop na trgu, lahko odkupna cena

101

mleka pade celo na okrog 22 centov za liter mleka, veliki igralci pa bi si s to nizko ceno naredili prostor na trgu. Nemški izvoz je v letu 2014 na področju živilskih izdelkov dosegel zopet nivo iz leta 2013 (70 milijard EUR). Kljub ruskemu embargu je nemški izvoz mleka in mlečnih proizvodov na prvem mestu med vsemi izvoznimi panogami in je znašal v letu 2014 čez 8 milijard EUR (vir: Milch Marketing – marec 2015). Dolgoročna nizka odkupna cena mleka bi namreč pomenila zapiranje malih mlečnih farm v Evropi. Drugi faktor, ki že ima in bo še imel vpliv na ceno mleka v tem obdobju, pa je ruski embargo (prav tam, str. 36). Dolgoročno gledano ocenjujemo, da se bo odkupna cena mleka ustalila, oziroma bo spet v svojih ustaljenih tirnicah. To pomeni, da bomo vsake štiri leta imeli eno večjo mlečno krizo. Naslednji pomembni dejavnik, ki bo imel v prihodnje pomembno vlogo na povečano povpraševanje po mlečni proizvodnji in s tem tudi na gibanje odkupnih cenah surovega mleka, pa je rast svetovnega prebivalstva in večanje BDP na prebivalca v državah v razvoju. Do leta 2024 naj bi se po napovedih število svetovnega prebivalstva dvignilo na 8 milijard, do leta 2048 pa na 9 milijard (prav tam, str. 36).

3.4.2 Vzorec proučevanih podjetij in način zbiranja podatkov Za potrebe empirične raziskave smo najprej nameravali izbrati podjetja iz različnih panog živilsko predelovalne industrije v Sloveniji. Ob preučevanju teoretičnega dela pa so se nam pojavili določeni pomisleki. Poslovno okolje je postalo tako turbulentno in pogoji poslovanja za vsako od panog živilsko predelovalne industrije tako specifični, da se nam je naloga zazdela prezahtevna z vidika ugotavljanja dinamičnosti zmožnosti. Teece, Pisano in Shuen (1997, str. 515) so poudarili, da se pojem »dinamični« nanaša na zmožnost obnavljanja sposobnosti kot tudi doseganja skladnosti s spreminjajočim se okoljem. V primeru izbire manjšega vzorca preučevanih enot se nam zato zdi bolj smiselna odločitev za izbiro podjetij le iz ene od panog, saj le te poslujejo v podobnem poslovnem okolju in bo z uporabo induktivnega načina sklepanja lažje priti do splošnih sklepov. Odločili smo se za panogo predelave mleka, ki jo najbolje poznamo na osnovi dolgoletnih delovnih izkušenj. Po drugi strani pa je na določeni prelomnici tako sama panoga, v kateri se dogajajo pomembne strukturne spremembe kot tudi podjetje, v katerem sem zaposlen in je z vrsto neuspešnih poslovnih potez postavilo pod vprašaj celo obstoj podjetja. Tabela 12 prikazuje zbirne podatke slovenskih podjetij, katerih osnovna dejavnost je mlekarstvo in sirarstvo. Po Standardni klasifikaciji dejavnosti so uvrščene v skupino C – Predelovalne dejavnosti in v oddelek 10 – Proizvodnja živil.

102

Tabela 12: Osnovni zbirni podatki za skupino Predelava mleko za obdobje

2008 do 2014

Leto Število zaposlenih

Sredstva v 000 EUR

Kapital v 000 EUR

Skupni prihodki v 000 EUR

Dobiček iz poslovanja v 000 EUR

Čisti dobiček v 000 EUR

2008 1.085 172.580 63.810 293.860 8.283 3.327

2009 1.078 162.974 70.774 251.221 6.380 7.142

2010 1.017 161.570 73.771 262.470 3.993 3.534

2011 979 169.441 71.969 271.486 - 83 - 688

2012 1.002 167.516 71.936 267.645 558 - 241

2013 993 167.994 74.870 268.536 - 36 - 1.549

2014 990 166.988 73.840 269.140 2.631 - 1.514

Povprečen % letne rasti

- 1,5 - 0,5 + 2,5 - 1,5 - 17,4 x

Vir: AJPES, 2015

Nesporno je, da gre za zrelo panogo, saj segajo začetki slovenskega mlekarstva v leto 1874, ko je bila v Podljubinju ustanovljena mlekarska zadruga. Mlekarska panoga predstavlja zelo pomemben del živilsko predelovalne industrije zaradi razširjenosti živinoreje in znotraj tega prireje mleka in je po drugi svetovni vojni prišlo do njenega hitrega vzpona. Razpad Jugoslavije je nato močno zavrl razvoj slovenskih mlekarn, saj je pomenil veliko izgubo trga. Leto 2004 predstavlja novo prelomnico, saj je Slovenija postala polnopravna članica EU. Dokončno je odprla svoj trg tuji konkurenci na vseh gospodarskih področjih in tako tudi trg mlečnih izdelkov. V prvih letih so se pokazale predvsem negativne posledice zaradi prostega nakupa mlečnih izdelkov iz držav EU, manjših izvoznih premij, carinskih dajatev v republikah bivše Jugoslavije, prostega izvoza surovega mleka in nadaljnje koncentracije trgovin z živili v Sloveniji. Vstop na skupno tržišče EU je bil poleg neprepoznavnosti in majhnosti slovenskih mlekarn otežkočen predvsem zaradi precejšnje nasičenosti trga z mlečnimi izdelki (Kač, 2007, str. 31 - 33). Kotler (2004) navaja, da proizvode mlekarn po kriteriju trajnosti in oprijemljivosti štejemo med netrajne izdelke. Značilno za njih je, da so opredmeteni in jih porabimo pri eni ali nekaj uporabah. Kupuje se jih na veliko in to na številnih prodajnih mestih, zaračunava se nizka marža in se jih močno oglašuje z namenom pridobitve

103

naklonjenosti kupcev. Po kriteriju porabniških trgov spadajo mlečni izdelki med izdelke za vsakdanjo uporabo in jih kupci kupujejo pogosto in z minimalnim naporom. Glede na redno in rutinsko kupovanje s strani porabnikov jih štejemo med osnovne izdelke (Kač, 2007, str. 10). Slovenske mlekarne se na osnovi doseženih rezultatov tudi v obdobju 2008 do 2014 niso izkopale iz poslovnih težav. Po vseh kriterijih razen vrednosti kapitala so povprečno letno dosegale negativno rast. Iz podatkov je razvidno, da predstavlja z vidika uspešnosti poslovanja obdobje 2008 do 2010 relativno ugodno obdobje, ki pa je bilo povezano z konjunkturo na evropskih in svetovnih trgih na področju mleka v tem obdobju. Naslednja štiri leta od 2011 do 2014 so bila poslovno zopet neuspešna, so pa bile med posameznimi mlekarnami velike razlike po posameznih letih, kar bo razvidno iz naslednje analize. Z vidika rasti je panoga v dolgem obdobju stagnacije. Izračun povprečnih odstotkov letne rasti je negativen pri številu zaposlenih, obsegu sredstev in realiziranih skupnih prihodkih, vendar je bilo izhodiščno leto 2008 daleč nadpovprečno po pogojih poslovanja. Povprečna letna odkupna cena surovega mleka je bila celo višja kot v letih 2013 in 2014, ko je bila dosežena najvišja mesečna raven odkupnih cen. Vendar so mlekarne imele tedaj možnost celotno povišanje nabavnih cen preliti v povišanje prodajnih cen. To pa je bilo mogoče storiti le delno in s časovnim zamikom v obdobju 2013 do 2014. V letu 2009 je sledil velik padec odkupnih cen surovega mleka, ki je vplival na znižanje prodajnih cen mlečnih izdelkov. Kar zadeva rast vidimo, da panoga v obdobju 2011 do 2014 po vseh treh kriterijih ostaja na enaki ravni. Glede na burno dogajanje v okolju bi to pogojno lahko ocenili celo kot uspeh in kaže na trdoživost mlekarn, ki so sposobne preživeti tudi v kriznih obdobjih. V podatkovni bazi Agencije Republike Slovenije za javnopravne evidence in storitve (AJPES) je bilo konec leta 2014 v skupini C10.5 – Predelava mleka registriranih 15 subjektov. V devetdesetih letih prejšnjega stoletja je bilo v Sloveniji 14 samostojnih mlekarn in se je nato njihovo število v naslednjih desetih letih prepolovilo, delno tudi na račun pripojitev. Gospodarsko interesno združenje mlekarstva Slovenije trenutno združuje šest slovenskih mlekarn: Ljubljanske mlekarne d.d., Mlekarna Celeia d.o.o., Pomurske mlekarne d.d., Mlekarna Planika d.o.o., KGZ Škofja Loka z.o.o. in Kele & kele d.o.o.(Mlekarna Krepko). Kriteriji za izbiro so se na ta način zožili na izbiro podjetij po velikosti in na obseg opravljanja osnovne dejavnosti. Za proučevanje bi izbrali pet mlekarn, ki se ukvarjajo samo z dejavnostjo mlekarstva in bi izločili družbo KGZ Škofja Loka z.o.o., ki se kot kmetijsko gozdarska zadruga ukvarja tudi z ostalo dejavnostjo s področja kmetijstva in gozdarstva. Izbranih 5 mlekarn zaposluje 97 % vseh zaposlenih v panogi, dosega 99 % vseh poslovnih prihodkov, poseduje skoraj 95 % vseh sredstev in ima več kot 90 % kapitala. Na osnovi tega lahko ocenimo, da izbrana podjetja tudi najbolje odražajo značilnosti podjetij celotne skupine C10.5. Tabela 13 prikazuje osnovne podatke o izbranih petih podjetjih za zadnje končano poslovno leto.

104

Tabela 13: Osnovni podatki o izbranih podjetjih za leto 2014

Osnovni podatki Ljubljanske mlekarne d.d.

Mlekarna Celeia d.o.o.

Pomurske mlekarne d.d.

Mlekarna Planika d.o.o.

Kele & kele d.o.o.

Skupina C10.5

Datum ustanovitve

1956 1962 1945 1994

(1957) 1992

Prevladujoče lastništvo

tuji lastnik zadružno zadružno zadružno zasebno

Velikost družbe po ZGD

velika velika velika majhna majhna

Število zaposlenih

531 189 157 53 31 990

Sredstva v 000 EUR

102.053 31.192 18.675 3.359 2.845 166.988

Kapital v 000 EUR

54.677 10.432 1.440 1.657 1.280 73.840

Poslovni prihodki v 000 EUR

152.070 62.459 38.001 9.163 3.335 269.140

Rezultat iz poslovanja (EBIT) v 000 EUR

4.078 348 - 3.067 189 214 2.631

Rezultat iz poslovanja pred amortizacijo (EBITDA) v 000 EUR

10.724 2.262 - 1.987 401 385 12.371

Čisti dobiček/ izguba v 000 EUR

3.595 65 - 6.463 212 204 - 1.514

Dodana vrednost v 000 EUR

24.661 6.567 1.236 1.763 984 39.271

Količina odkupa mleka v 000 l

193.300 89.782 52.397 7.228 1.499 345.893

Vir: AJPES, 2015

105

Razen Kele & kele d.o.o. imajo vse mlekarne že zelo dolgo tradicijo, saj npr. prvi zametki mlekarstva v Celju segajo že v čas pred drugo svetovno vojno in danes uspešna Mlekarna Planika d.o.o. je leta 1994 zrasla na pogorišču mlekarne, ki je bil zgrajena leta 1957. Ljubljanske mlekarne in Pomurske mlekarne sta delniški družbi in ostale tri mlekarne pa so registrirane kot družbe z omejeno odgovornostjo. V marcu 2013 je večinsko lastništvo v družbi Ljubljanske mlekarne d.d. prešlo v roke največjega mlekarja na svetu, francoske Skupina Lactalis, in sicer je postala 100 % lastnik Lactalisova hčerinska družba Dukat d.d. iz Hrvaške. Lastništvo v treh mlekarnah je zadružno, pri čemer je Mlekarna Planika d.o.o. v lasti ene zadruge, Mlekarna Celeia d.o.o. v večinski lasti 17 zadrug, lastištvo v družbi Pomurske mlekarne d.d. pa je mešano in v večinski lasti zadrug, in sicer posredno preko lastništva družbe pooblaščenke kot največjega lastnika zadruge. Mlekarna Kele & kele d.o.o. je v privatni lasti. Glede na kriterije razvrščanja družb po Zakonu o gospodarskih družbah spadajo Ljubljanske mlekarne d.d., Mlekarna Celeia d.o.o. in Pomurske mlekarne d.d. med velike družbe, Mlekarna Planika d.o.o. in Kele & kele d.o.o. pa med majhne družbe. Vloga in velikost podjetja v neki panogi sta odločilna za uresničevanje trženjske strategije in Potočnik (2002) navaja, da podjetja nastopajo v enem od štirih možnih vrst položajev, in sicer v vlogi:

- tržnega vodje, ki ima največji delež na trgu, - izzivalca, to je podjetja v vzponu, ki se bori za večji delež na trgu, - sledilca, to je podjetja v vzponu, ki hoče obdržati svoj delež brez posledic in - zapolnjevalca tržnih vrzeli, ki zadovoljuje majhne tržne segmente, na katerih

velika podjetja niso prisotna (Kač, 2007, str. 10 - 11). Iz predstavljenih podatkov je razvidno, da imajo Ljubljanske mlekarne d.d. nesporno položaj tržnega vodje, Mlekarna Celeia d.o.o. nastopa kot izzivalec, Pomurske mlekarne d.d. igrajo več ali manj vlogo sledilca in obe manjši mlekarni uspešno nastopata v vlogi zapolnjevalca tržnih vrzeli. Tabela 14 prikazuje strukturne deleže posameznih podjetij in vseh petih podjetij skupaj v primerjavi s podatki skupine Predelava mleka.

106

Tabela 14: Strukturni delež osnovnih podatkov izbranih podjetij v skupini Predelava mleka za leto 2014

Osnovni podatki

Ljubljanske mlekarne d.d.

Mlekarna Celeia d.o.o.

Pomurske mlekarne d.d.

Mlekarna Planika d.o.o.

Kele & kele d.o.o.

Skupaj

Število zaposlenih

53,6 % 19,1 % 15,9 % 5,4 % 3,1 % 97,1 %

Sredstva v 000 EUR

61,1 % 18,7 % 11,1 % 2,0 % 1,7 % 94,7 %

Kapital v 000 EUR

71,1 % 13,6 % 1,9 % 2,2 % 1,7 % 90,4 %

Poslovni prihodki v 000 EUR

56,6 % 23,3 % 14,2 % 3,4 % 1,3 % 98,8 %

Rezultat iz poslovanja (EBIT) v 000 EUR

71,6 % 6,1 % - 3,3 % 3,8 % (84,8 %)*

Rezultat iz poslovanja pred amortizacijo (EBITDA) v 000 EUR

74,7 % 15,8 % - 2,8 % 2,7 % (95,9 %)*

Čisti dobiček/ izguba v 000 EUR

72,7 % 1,3 % - 4,3 % 4,1 % (82,4 %)*

Dodana vrednost v 000 EUR

68,8 % 17,9 % 3,5 % 5,0 % 2,8 % 98,1 %

Količina odkupa mleka v 000 l

55,9 % 26,0 % 15,1 % 2,1 % 0,4 % 99,5 %

Vir: lasten izračun, 2015

Opomba: Z zvezdico (*) smo označili tri vrste podatkov, kjer smo izločili podatke družbe Pomurske mlekarne d.d., saj zaradi zelo visokih negativnih vrednosti niso omogočali izračuna.

107

Izbranih pet podjetij po izračunih pokriva več kot 90 % vrednosti vseh vrst podatkov razen obeh vrst dobičkov, to je iz poslovanja in iz vseh postavk, kar pomeni, da preostalih 10 podjetij, ki spadajo med mikro in majhna podjetja zbirno posluje zelo uspešno in zapolnjuje določene tržne vrzeli. Ljubljanske mlekarne d.d. so z več kot polovičnim količinskim deležem surovine in približno enakim deležem zaposlenih ustvarile za 0,7 indeksne točke večje prihodke v primerjavi z deležem surovine in so dosegle daleč nadpovprečni rezultat, pri čemer pa imajo nadpovprečen obseg sredstev in tudi lastnih virov, to je kapitala. Mlekarna Celeia d.o.o. je z nekaj več kot četrtinskim deležem surovine in podpovprečnim deležem števila zaposlenih dosegla za 2,7 indeksne točke manjše prihodke in v bistvu zelo slab rezultat. Pomurske mlekarne d.d. so s 15,1 % deležem surovine in nekoliko večjim deležem števila zaposlenih ustvarile nekoliko nižji delež prihodkov in rezultati bi bili negativni tudi brez številnih oslabitev in odpisov, ki so bile izvedeni. Obseg sredstev se je zaradi prej omenjenih popravkov zelo zmanjšal, prav tako pa tudi kapital. Mlekarna Planika d.o.o. in Kele & kele d.o.o. imata precej podobna razmerja med posameznimi kategorijami podatkov. Glede na razpoložljivo količino mleka sta z nadpovprečnim številom zaposlenih ustvarile nadpovprečne prihodke, doseženi rezultati pa so bili še boljši. Začetno zbiranje podatkov in informacij je potekalo preko javno dostopnih baz podatkov, internetnih strani izbranih podjetij in drugih internetnih virov. Z izbiro podjetij, ki poslujejo v enaki panogi, v kateri sem sam zaposlen, pa smo si onemogočili možnost aktivnejše vključitve preučevanih podjetij. Metoda intervjuja, s katero bi lahko preko priprave vprašalnika, prišli do dodatnih pomembnih informacij, v našem primeru ni prišla v poštev iz naslednjih razlogov. V družbi Ljubljanske mlekarne d.d. je z začetkom procesa prodaje večinskega lastništva prišlo do blokade dajanja informacij, tako da razen neformalnih informacij, pridobljenih z osebnimi stiki, ni bilo možno dobiti niti osnovnih npr. finančnih podatkov o medletnem poslovanju. Izmenjava informacij z družbo Mlekarna Celeia d.o.o. je kljub v preteklosti že izvedenim neuspešnim postopkom združevanja in kljub hudemu konkurenčnemu boju v bistvu kljub temu potekala ves čas, tudi iz razloga relativno velikega obsega medsebojnega poslovnega sodelovanja. Je pa te informacije bilo potrebno dostikrat brati med vrsticami. Mlekarna Planika d.o.o. in Kele & kele d.o.o. kot manjši mlekarni nista pripravljeni razkrivati ozadja svojih uspešnih zgodb, kar je razumljivo glede na potencialno ogroženost na trgu.

108

3.4.3 Obdelava in analiza podatkov

Potem, ko smo analizirali pridobljene podatke posameznih študij primera, smo izvedli medsebojno primerjavo znotraj podjetja in med preučevanimi podjetji, to je primerjalno sintezo in analizo (angl. cross-case synthesis and analysisi). Pri tem smo naleteli na določene nejasnosti in smo za njihovo pojasnitev pridobili dodatne podatke. V veliko pomoč nam je bila internetna dostopnost z iskanjem preko ključnih pojmov, kakšno informacijo pa smo pridobili tudi preko telefonskih razgovorov in elektronske pošte, in sicer sami neposredno ali preko sodelavcev, saj z vsemi mlekarnami poslovno sodelujemo in imamo več ali manj stalne stike. Zbiranje dodatnih informacij v tej fazi je bilo nujno, saj bi nam drugače bilo marsikdaj onemogočeno razumevanje problematike. Breznik (2013, str. 203 - 204) ugotavlja, da analiziranje in obdelava podatkov na podlagi študij primerov predstavlja zahtevno nalogo. V okviru analize vsebine (angl. content analysis) je potrebno analizirati in obdelati več študij primerov in nato izvesti medsebojno primerjavo. Povzema, da na osnovi pregleda literature ni enotnega okvira, kako se tega lotiti, obstajajo pa napotki in priporočila, kako pristopiti. Postopek analiziranja in obdelave podatkov je potekal po naslednjih korakih:

- priprava analitičnega poročila za vsako študijo primera posebej, - priprava skupnega analitičnega poročila z medsebojno primerjavo, - priprava povzetka ugotovitev in preseka skupnih značilnosti ter razlik

(Breznik, 2013, str. 204 - 205). Po pregledu zbrane dokumentacije za vsako posamezno podjetje smo se lotili obdelave in analize zbranih podatkov. V prvi fazi smo se lotili merjenja uspešnosti in smo na osnovi izračunanih kazalnikov in kazalcev pridobili osnovno predstavo o uspešnosti poslovanja posameznega podjetja. V naslednji fazi smo ugotavljali konkurenčni položaj posameznega podjetja. Ključna je bila tretja faza, ko smo ugotavljali za vsako posamezno podjetje ključne zmožnosti in smo jih poskušali na osnovi pridobljenega teoretičnega znanja identificirati kot dinamične. Postopek smo ponavljali tako dolgo, dokler nismo prišli do sprejemljivih ugotovitev na osnovi vprašanj, ki smo si jih zastavili. Na vsako vprašanje je bilo potrebno najti odgovor, ki v največji meri pojasnjuje vsebino vprašanja. Po pripravi vseh petih poročil za posamezno študijo primera smo se lotili njihove medsebojne primerjave. V skladu s konceptualnim okvirjem smo opredelili področja in teme (proces kodiranja), ki smo jih medsebojno analizirali. Področja smo razdelili na podpodročja, da bi prišli do raznovrstnejših informacij. Kasneje smo te razdrobljene podatke združili v vsebinsko celoto. V procesu analiziranja, kodiranja in primerjanja podatkov smo izvajali proces izmenjave med pregledom literature, konceptualnim modelom in pridobljenimi podatki. Spoznati pomen podatkov in jih ustrezno razložiti je predstavljalo zahtevno nalogo. Tukaj so prišle do izraza dolgoletne izkušnje dela v panogi, kar je v kombinaciji z dodatno pridobljenimi informacijami, predvsem s pomočjo sodelavcev znotraj podjetja, pripomoglo k boljšemu razumevanju pridobljenih podatkov. Tukaj je prišlo do zanimivega učinka paradoksa, ko po uradni liniji ni bilo

109

mogoče pridobiti določenih informacij, na osebni ravni, ki temelji na dolgoletnem medsebojnem poznanstvu in tudi poslovnem sodelovanju, pa je bilo mogoče neformalno priti do konkretnih in zelo uporabnih informacij. Utemeljitev podatkov smo se odločili prikazati v tabelaričnem pregledu, ki čeprav vizualno mogoče ni najbolj pregledna oblika prikaza, pa zagotavlja zadostno mero vsebinske preglednosti. V tretjem koraku, to je pri pripravi povzetka ugotovitev in preseka skupnih značilnosti in razlik, smo kritično ovrednotili pridobljena spoznanja in jih primerjali s teoretičnimi podlagami.

3.5 Analiza podatkov

Analiza bo izvedena v obratnem vrstnem redu, kot ga navajajo Haafez, Zhang in Malak (2002) pri ugotavljanju vzročno-posledičnega zaporedja: dinamične zmožnosti → konkurenčna prednost → uspešnost (Breznik, 2013, str. 49). Začeli bomo z ugotavljanjem uspešnosti poslovanja, nato ugotovili njihov konkurenčen položaj s poudarkom na slovenskem trgu ter v tretji fazi bomo ugotavljali dinamične zmožnosti podjetij, kar pa bomo izvedli v dveh korakih, in sicer v prvem koraku bomo ugotavljali raven zmožnosti proučevanih podjetij in v drugem bomo raziskovali, v koliki meri so določene zmožnosti tudi dinamične.

3.5.1 Uspešnost izbranih podjetij Za merjenje poslovne uspešnosti smo uporabili naslednje standardne finančne kazalnike in kazalce:

- čista dobičkonosnost kapitala (ROE), ki nam pove, koliko čistega dobička je ustvarilo podjetje na 100 enot vloženega kapitala,

- čista dobičkonosnost sredstev (ROA), ki nam pove, koliko čistega dobička je ustvarilo podjetje na 100 enot obstoječih sredstev,

- čista dobičkonosnost vseh prihodkov, ki nam pove, koliko čistega dobička je ustvarilo podjetje na 100 enot celotnih prihodkov (poslovnih, finančnih in drugih),

- obratni kapital v 000 EUR, ki se izračuna kot razlika med kratkoročnimi poslovnimi naložbami in kratkoročnimi poslovnimi obveznostmi in nam pove, koliko kratkoročnih naložb se financira z dolgoročnimi viri v primeru, da je znesek pozitiven,

- EBITDA marža, ki nam pove, koliko dobička ali izgube iz poslovanja, povečane za obračunano amortizacijo, je ustvarilo podjetje na 100 enot čistih prihodkov od prodaje,

- vzvod finančni dolg/EBITDA, ki nam pove, kakšno je razmerje med dolgoročnimi in kratkoročnimi finančnimi obveznostmi v primerjavi s približkom denarnega toka, ki ga predstavlja EBITDA. Po bančnih merilih naj

110

ne bi presegal vrednosti 4, kar pomeni, da je podjetje sposobno vrniti svoj finančni dolg v 4 letih.

- dodana vrednost iz poslovanja na zaposlenega, ki nam pove koliko čistega dobička ali izgube, povečane za obračunano amortizacijo in stroške dela, je ustvarilo v EUR na enega zaposlenega.

Z izbranimi kazalniki pokrivamo področja merjenja dobičkonosnosti, uspešnosti prodaje, plačilne sposobnosti, kreditne sposobnosti in prispevka podjetja k blaginji družbe. Za merjenje z vidika rasti podjetij kot pomembnega dejavnika poslovne uspešnosti podjetij v okolju bomo uporabili naslednje kazalce:

- število zaposlenih po delovnih urah, - vrednost uporabljenih sredstev, - vrednost vseh ustvarjenih prihodkov (poslovni, finančni in drugi), - količina odkupljenega mleka v 000 l in - kapital kot lasten vir podjetja.

V naslednjih tabelah od 15 do 19 prikazujemo izračune kazalnikov in kazalcev za vseh pet izbranih podjetij. Vir podatkov je podatkovna baza AJPES, dopolnjena z lastnimi izračuni. 1. Ljubljanske mlekarne d.d.

Tabela 15: Kazalniki in kazalci uspešnosti in kazalci rasti Ljubljanske mlekarne d.d.

Kazalniki in kazalci uspešnosti Leto 2011

Leto 2012

Leto 2013

Leto 2014

Čista dobičkonosnost kapitala (ROE) - 0,2 0,5 - 1,8 6,8

Čista dobičkonosnost sredstev (ROA) - 0,1 0,2 - 0,9 3,6

Čista dobičkonosnost vseh prihodkov - 0,1 0,2 - 0,6 2,4

Obratni kapital v 000 EUR 13.001 15.565 19.087 23.823

EBITDA marža 6,6 6,8 5,1 7,2

Finančni dolg / EBITDA 2,34 2,29 2,35 1,62

Dodana vrednost iz poslovanja na zaposlenega v EUR

43.621 43.334 39.037 46.443

111

Merila rasti Povprečje 2005/2014

Leto 2012

Leto 2013

Leto 2014

Indeks 14/Pov. 05-14

Število zaposlenih po delovnih urah 618 546 540 531 85,9 %

Vrednost sredstev v 000 EUR 106.071 99.827 98.758 102.053 96,2 %

Vsi prihodki v 000 EUR 152.659 153.484 154.068 150.958 98,9 %

Količina odkupa mleka v 000 l 206.811 206.146 191.237 193.300 93,5 %

Kapital v 000 EUR 50.790 51.169 51.085 54.677 107,7 %

Podjetje je v dveh letih od štirih poslovalo z izgubo in v letu 2014 je prišlo do preobrata, ko so se rezultati poslovanja bistveno izboljšali. Podjetje je dosegalo visoko EBITDA maržo v letih 2011 in 2012 zaradi višjega zneska amortizacije. Več kot polovica doseženega dobička leta 2014 je po drugi strani posledica manjše obračunane amortizacije, zato se EBITDA marža ni bistveno povečala v letu 2014. Podjetje je podpovprečno zadolženo. Podjetje v zadnjih dveh letih ni raslo. Primerjava z desetletnim povprečjem pa kaže na stagnantni obseg prihodkov ob zmanjšanju obsega sredstev in količine odkupljenega mleka in še večjim zmanjšanjem števila zaposlenih. Obseg kapitala se je povečal le zaradi doseženega dobička leta 2014. 2. Mlekarna Celeia d.o.o.

Tabela 16: Kazalniki in kazalci uspešnosti in kazalci rasti Mlekarna Celeia d.o.o.

Kazalniki in kazalci uspešnosti Leto 2011

Leto 2012

Leto 2013

Leto 2014

Čista dobičkonosnost kapitala (ROE) 6,6 2,9 7,0 0,6

Čista dobičkonosnost sredstev (ROA) 2,3 1,0 2,4 0,2

Čista dobičkonosnost vseh prihodkov 1,1 0,5 1,2 0,1

Obratni kapital v 000 EUR 6.344 5.121 5.561 6.543

EBITDA marža 4,3 3,6 5,1 3,7

Finančni dolg / EBITDA 2,52 2,37 1,72 2,77

Dodana vrednost iz poslovanja na zaposlenega v EUR

35.569 33.227 39.255 34.744

Merila rasti Povprečje 2005/2014

Leto 2012

Leto 2013

Leto 2014

Indeks 14/Pov. 05-14

Število zaposlenih po delovnih urah 182 181 185 189 103,8 %

Vrednost sredstev v 000 EUR 25.873 30.514 31.097 31.192 120,6 %

112

Merila rasti Povprečje 2005/2014

Leto 2012

Leto 2013

Leto 2014

Indeks 14/Pov. 05-14

Vsi prihodki v 000 EUR 53.510 58.669 61.026 62.667 117,1 %

Količina odkupa mleka v 000 l 88.934 92.883 89.452 89.782 101,0 %

Kapital v 000 EUR 8.420 9.776 10.510 10.432 123,9 %

Podjetje je v vseh štirih letih poslovalo pozitivno, ne sicer posebej dobro, v letu 2014 pa le še z minimalnim dobičkom. Podjetje je podpovprečno zadolženo. Podjetje raste v zadnjih dveh letih po vseh kriterijih, razen količine odkupljenega mleka. Primerjava z desetletnim povprečjem kaže, da je podjetje raslo po vseh kriterijih. Še najmanj se je povečevala količina odkupljenega mleka, ki je bila v vseh letih precej stabilna in ni preveč nihala. Povprečna letna stopnja rasti prihodkov je bila 3,4 %, še hitreje je rasla vrednost sredstev in kapitala. 3. Pomurske mlekarne d.d.

Tabela 17: Kazalniki in kazalci uspešnosti in kazalci rasti Pomurske mlekarne d.d.

Kazalniki in kazalci uspešnosti Leto 2011

Leto 2012

Leto 2013

Leto 2014

Čista dobičkonosnost kapitala (ROE) - 11,1 - 10,7 - 7,2 - 78,1

Čista dobičkonosnost sredstev (ROA) - 4,2 - 3,8 - 2,4 - 29,1

Čista dobičkonosnost vseh prihodkov - 2,9 - 3,0 - 1,6 - 16,9

Obratni kapital v 000 EUR 2.777 1.405 - 495 - 1.931

EBITDA marža 2,2 2,1 1,9 - 5,2

Finančni dolg / EBITDA 17,42 11,81 11,37 X

Dodana vrednost iz poslovanja na zaposlenega v EUR

26.030 29.815 31.102 29.594

Merila rasti Povprečje 2005/2014

Leto 2012

Leto 2013

Leto 2014

Indeks 14/Pov. 05-14

Število zaposlenih po delovnih urah 190 164 161 157 82,6 %

Vrednost sredstev v 000 EUR 29.065 27.986 25.496 18.675 64,3 %

Vsi prihodki v 000 EUR 43.180 41.009 38.788 38.199 88,5 %

Količina odkupa mleka v 000 l 72.154 64.728 53.807 52.397 72,6 %

Kapital v 000 EUR 9.321 8.915 8.275 1.440 15,4 %

Podjetje je v vseh letih poslovalo z izgubo, ki je bila daleč največja v letu 2014, ko so bile opravljene številne oslabitve in odpisi, vendar bi bil poslovni rezultat negativen tudi brez teh popravkov. Podjetje je izrazito prezadolženo. Podjetje je imelo negativno rast pri vseh petih kategorijah v zadnjih dveh letih. Če pa primerjamo podatke za leto 2014 s povprečnimi vrednostmi za zadnjih deset let,

113

vidimo, da se je najbolj zmanjšal kapital, in sicer za 6,5-krat, vrednost sredstev za več kot tretjino, količina odkupljenega mleka za več kot četrtino, število zaposlenih skoraj za petino in prihodki za več kot desetino. Za podjetjem je torej 10 let neuspešnega poslovanja, ki se je sicer začelo že v letu 2004, torej v letu ko se je Slovenija pridružila Evropski uniji. 4. Mlekarna Planika d.o.o.

Tabela 18: Kazalniki in kazalci uspešnosti in kazalci rasti Mlekarna Planika d.o.o.

Kazalniki in kazalci uspešnosti Leto 2011

Leto 2012

Leto 2013

Leto 2014

Čista dobičkonosnost kapitala (ROE) 18,0 16,7 16,6 14,7

Čista dobičkonosnost sredstev (ROA) 5,7 6,2 6,6 6,3

Čista dobičkonosnost vseh prihodkov 1,8 2,0 2,3 2,3

Obratni kapital v 000 EUR 297 577 - 14 343

EBITDA marža 4,6 4,6 5,1 4,5

Finančni dolg / EBITDA 0,27 0,15 0,08 0,30

Dodana vrednost iz poslovanja na zaposlenega v EUR

32.794 32.100 33.402 32.802

Merila rasti Povprečje 2005/2014

Leto 2012

Leto 2013

Leto 2014

Indeks 14/Pov. 05-14

Število zaposlenih po delovnih urah 52 52 52 53 101,9 %

Vrednost sredstev v 000 EUR 2.702 2.862 3.341 3.359 124,3 %

Vsi prihodki v 000 EUR 7.735 8.965 8.880 9.163 118,5 %

Količina odkupa mleka v 000 l 8.738 9.173 8.000 7.228 82,7 %

Kapital v 000 EUR 820 1.239 1.445 1.657 202,1 %

Podjetje je v vseh štirih letih poslovalo pozitivno in je bilo po vrednostih kazalcev daleč najuspešnejše med obravnavanimi podjetji. Nekoliko manj uspešno je bilo pri doseganju EBITDA marže, je pa bila vrednost EBITDA marže na enaki ravni v vseh štirih letih. Podjetje skorajda ni zadolženo. Rast podjetja, ki je v zadnjih desetih letih doseglo stopnje rasti nekoliko višje od družbe Mlekarna Celeia d.o.o. se je v zadnjih dveh letih nekoliko umirila. Povprečna letna stopnja rasti prihodkov je bila 3,7 %, še hitreje je rasla vrednost sredstev in kapitala. In to je bilo doseženo ob zmanjšani količini odkupljenega mleka, ki npr. pada v zadnjih

114

štirih letih in je bil manjši letni obseg odkupljenega mleka v primerjavi z letom 2014 dosežen le v letu 2008. 5. Kele & kele d.o.o.

Tabela 19: Kazalniki in kazalci uspešnosti in kazalci rasti Kele & kele d.o.o.

Kazalniki in kazalci uspešnosti Leto 2011

Leto 2012

Leto 2013

Leto 2014

Čista dobičkonosnost kapitala (ROE) 7,8 9,8 14,4 18,6

Čista dobičkonosnost sredstev (ROA) 2,5 3,1 4,8 7,1

Čista dobičkonosnost vseh prihodkov 2,6 3,2 4,8 6,0

Obratni kapital v 000 EUR 158 142 - 111 132

EBITDA marža 7,1 7,9 11,5 11,5

Finančni dolg / EBITDA 6,43 5,61 2,41 2,17

Dodana vrednost iz poslovanja na zaposlenega v EUR

35.763 31.223 36.600 32.068

Merila rasti Povprečje 2005/2014

Leto 2012

Leto 2013

Leto 2014

Indeks 14/Pov. 05-14

Število zaposlenih po delovnih urah 18 26 28 31 172,2 %

Vrednost sredstev v 000 EUR 2.037 2.953 2.879 2.845 139,7 %

Vsi prihodki v 000 EUR 2.132 2.780 2.931 3.415 160,2 %

Količina odkupa mleka v 000 l 1.064 1.393 1.431 1.499 140,9 %

Kapital v 000 EUR 804 982 1.099 1.280 159,2 %

Podjetje je v vseh štirih letih poslovalo pozitivno in se rezultati v zadnjih letih zelo izboljšujejo. Vrednosti kazalcev dobičkonosnosti in poenostavljenega denarnega toka so bili v letu 2014 daleč najboljši med vsemi obravnavanimi podjetji. Podjetje je nadpovprečno zadolženost v zadnjih dveh letih zelo zmanjšalo in spravilo v bančnim kriterijem primerne okvire. Podjetje je med vsemi obravnavanimi podjetji v zadnjih desetih letih doseglo najvišje stopnje rasti po vseh merilih.

115

3.5.2 Konkurenčni položaj izbranih podjetij

Za izhodišče smo v tabeli 20 navedli čiste prihodke od prodaje in posebej bomo navedli obseg prodaje na domačem trgu in obseg prodaje na tujem trgu. V nadaljevanju smo se nato osredotočili na ugotavljanje konkurenčnega položaja izbranih podjetij na slovenskem trgu.

Tabela 20: Čisti prihodki od prodaje izbranih podjetij in skupine Predelava mleka

Čisti prihodki od prodaje v 000 EUR Leto 2011 Leto 2012 Leto 2013 Leto 2014

Ljubljanske mlekarne d.d. 154.304 151.267 152.178 149.933

- na domačem trgu 116.199 112.857 112.583 111.872

- na tujem trgu 38.105 38.410 39.595 38.061

Mlekarna Celeia d.o.o. 55.858 57.192 60.165 60.435

- na domačem trgu 39.729 41.576 44.563 48.382

- na tujem trgu 16.129 15.616 15.604 12.053

Pomurske mlekarne d.d. 41.775 41.128 39.389 37.519

- na domačem trgu 30.928 30.005 30.761 31.264

- na tujem trgu 10.847 11.123 8.628 6.255

Mlekarna Planika d.o.o. 8.810 8.747 8.739 8.910

- na domačem trgu 7.352 7.637 7.786 8.093

- na tujem trgu 1.458 1.110 953 817

Kele & kele d.o.o. 2.526 2.607 2.852 3.335

- na domačem trgu 2.526 2.607 2.852 3.335

- na tujem trgu 0 0 0 0

Skupina C10.5 Predelava mleka 265.982 263.639 266.190 263.496

- na domačem trgu 199.388 197.334 201.276 206.127

- na tujem trgu 66.594 66.305 64.914 57.369

Vir: AJPES, 2015

116

V letu 2014 so v skupini Predelava mleka bili doseženi čisti prihodki od prodaje v višini 263.496 tisoč evrov, od tega na domačem trgu 206.127 tisoč evrov in na tujem trgu 57.369 tisoč evrov. V strukturi znaša prodaja na domačem trgu 78,2 % in prodaja na tujem trgu 21,8 %. Primerjava s preteklimi leti kaže na skoraj enak obseg skupnih prihodkov in na trend spremembe v smeri povečanja prodaja na domačem trgu in zmanjšanja na tujem trgu. Po podatkih Statističnega urada Republike Slovenije (Mleko in mlečni izdelki, podrobni podatki, Slovenija, 2014, 2015) smo v letu 2014 izvozili za skoraj 138 mio EUR mleka in mlečnih izdelkov, uvozili pa za več kot 144 mio EUR. V primerjavi z letom poprej sta se skupni vrednosti izvoza in uvoza nekoliko povečali. Glavni slovenski izvozni artikel v tej kategoriji je še vedno polnomastno mleko v zbirni embalaži; izvozimo ga za skoraj 79 milijonov EUR. Glavni uvozni mlečni izdelek pa so siri; uvozimo jih za skoraj 70 milijonov. Tukaj moramo omeniti, da izvoz in uvoz vključujeta tudi podatke o prodaji in nakupih surovega mleka. Dve mlekarni, in sicer Ljubljanske mlekarne in Pomurske mlekarne, sta ga uvozile skoraj 14 tisoč t in slovenski kmetje so izvozili 202 tisoč t surovega mleka, od tega ga je bilo prodano preko mlekarn le 8 tisoč t. Vrednost trga mlečnih izdelkov v Sloveniji v letu 2014 lahko ocenimo na cca 350 mio EUR. Med izbranimi podjetji imajo Ljubljanske mlekarne d.d. na slovenskem trgu skoraj tretjinski delež, Mlekarna Celeia d.o.o. okrog 14 %, Pomurske mlekarne d.d. okrog 9 %, vse tri skupaj okrog 55 %. Ljubljanske mlekarne d.d. in Pomurske mlekarne d.d. spadata glede na širino proizvodnega programa med univerzalne mlekarne. Mlekarna Celeia d.o.o., ki je bila specializirana mlekarna z osredotočenostjo na dva programa, širi svoj proizvodni program in se približuje po širini preostalima velikima mlekarnama. Mlekarna Planika d.o.o. in Kele & kele d.o.o. sta specializirani mlekarni z močno osredotočenostjo na posamezne tržne niše. Na konkurenčen položaj izbranih podjetij na domačem trgu nedvomno najbolj vpliva obseg prodaje preko trgovskih mrež, kjer se ob treh največjih trgovcih (Mercator, Spar in Engrotuš), vsako leto povečuje tržni delež diskontnih tujih trgovcev (Hofer, Lidl in Eurospin). Vse mlekarne se zato borijo za čim večjo prisotnost z izdelki svojih blagovnih znamk na trgovskih policah in po drugi strani proizvajajo izdelke za njihove trgovske znamke. Vse tri največje mlekarne so tudi večji izvozniki, tako so v letu 2014 Ljubljanske mlekarne d.d. realizirale na tujem trgu več kot četrtino svoje prodaje (25,4 %), Mlekarna Celeia d.o.o. prav tako skoraj petino (19,9 %) in Pomurske mlekarne d.d. šestino (16,7 %). Tudi Mlekarna Planika d.o.o. je izvozila 9,2 % svojih proizvodov. Izvoz v večini primerov dobičkovno ni privlačen. Izvažajo se tržni viški, kar po eni strani pomeni, da slovenske mlekarne niso v stanju prodati vse razpoložljive surovine v obliki izdelkov na domačem trgu, po drugi strani pa imajo mlekarne presežne proizvodne zmogljivosti in so zaradi ekonomike obsega prisiljene proizvajati večje količine izdelkov. Ljubljanske mlekarne d.d. navajajo v svojem Letnem poročilu za leto 2014, da so na domačem trgu dosegli 74,6 % vrednostne prodaje s 53,7 % strukturnim deležem količine, na trgih EU so dosegli 18,0 vrednostne prodaje z 33,6 % količine in na trgih jugovzhodne Evrope 7,4 % vrednostne prodaje z 12,8 % količine.

117

Ljubljanske mlekarne d.d. so nesporno vodilna mlekarna na slovenskem trgu in se je njihov pomen še okrepil s pripojitvijo k največjemu svetovnemu mlečnemu predelovalcu francoski Skupini Lactalis v začetku leta 2013. Obseg njihovih prihodkov na domačem trgu se je v zadnjih treh letih počasi zmanjševal in so bili prihodki leta 2014 za 3,7 % manjši glede na leto 2011. Prodaja na tujem trgu ostaja vsa leta na enaki ravni. Mlekarna Celeia d.o.o. izboljšuje svoj konkurenčen položaj na domačem trgu. Obseg njihovih prihodkov na domačem trgu se je v zadnjih treh letih povečeval. Stopnja rasti je bila vsako leto višja in so bili prihodki leta 2014 za več kot petino (21,8 %) večji glede na leto 2011. Prodaja na tujem trgu se je počasi zmanjševala, izrazito pa v letu 2014. Na močno zmanjšan obseg prodaje je vplivala zmanjšana prodaja surovega mleka v cisternah v Italijo, ki se je v letu 2014 skoraj prepolovila. Pomurske mlekarne d.d. uspevajo ohranjati obseg prodaje na domačem trgu. Skoraj prepolovila pa se je prodaja na tujem trgu, kar pa je razumljivo glede na poslovne težave, v katerih je bila mlekarna v vseh teh letih. Mlekarna Planika d.o.o. izboljšuje svoj konkurenčen položaj na domačem trgu. Obseg njihovih prihodkov na domačem trgu se je v zadnjih treh letih povečeval in so bili prihodki leta 2014 za desetino (10,1 %) večji glede na leto 2011. Prodaja na tujem trgu se je vsako leto zmanjševala in se je skoraj prepolovila (- 44 %) v obravnavanem obdobju.

Kele & kele d.o.o. prav tako izboljšuje svoj konkurenčen položaj na domačem trgu. Obseg njihovih prihodkov na domačem trgu se je v zadnjih treh letih povečeval in so bili prihodki leta 2014 skoraj za tretjino (32,0 %) večji glede na leto 2011. Strategijo nizkih stroškov bi lahko glede na obseg proizvodnje in izkoriščenost proizvodnih zmogljivosti uporabljali le dve mlekarni, in sicer Ljubljanske mlekarne d.d. in Mlekarna Celeia d.o.o.. Mlekarna Celeia d.o.o., ki je v lasti zadrug, ki so obenem tudi dobaviteljice surovine, v zadnjih letih, ko posluje uspešno, plačuje precej dražje mleko v primerjavi z drugimi mlekarnami. Ker strošek mleka predstavlja v strukturi več kot polovico stroškov, tudi Mlekarna Celeia d.o.o. trenutno ne more izvajati strategije nizkih stroškov. Tudi Ljubljanske mlekarne d.d. na osnovi izkazanih podatkov v obravnavanem obdobju niso uporabljale strategije nizkih stroškov, kar bi bilo za pričakovati glede na zamenjavo lastništva, če že ne v letu 2013, pa vsaj v letu 2014. Del odgovora se skriva tudi v zmanjševanju obsega proizvodnje, saj je mlekarna v zadnjih treh letih stalno zmanjševala količino odkupljene surovine, in sicer od 226,9 mio l v letu 2011 na 193,3 mio l v letu 2014, kar predstavlja zmanjšanje za 14,8 % in je vpliv na ekonomiko obsega bil seveda negativen. Strategijo diferenciacije izvajajo vse mlekarne razen Pomurskih mlekarn d.d., ki so bile posebej še v zadnjih dveh letih v specifičnem položaju, saj jim zaradi pomanjkanja surovine ni uspevalo niti izpolnjevati vseh prejetih naročil. Strategija Pomurskih mlekarn d.d. je bila borba za golo preživetje.

118

Ljubljanske mlekarne d.d. so trženjsko zelo aktivne in v letnem poročilu za leto 2014 navajajo nagrade, ki so jih prejele za zunanje oglaševanje (Outstanding), zaupanje vredno blagovno znamko (Readerꞌs Digest), nagrade za kakovost izdelkov (Sejem Agra), družbeno odgovorno podjetniško prakso (Mreža za družbeno odgovornost Slovenije), interne tiskane medije (vsebinski marketing - POMP), naj razstavljalca (Otroški bazar), izdelke (nacionalna raziskava Produkt leta) in inovativna nova živila (Inštitut za nutricionistiko). Na trg je bilo danih 29 novih izdelkov. Izvedenih je bilo 9 oglaševalskih akcij z enim ali več oglaševalskih valov. Mlekarna Celeia d.o.o. vztrajno reklamira v vseh medijih, da so njihovi izdelki izključno iz slovenskega mleka in za katerega drži trditev »dokazano boljše mleko«. Januarja 2014 so kot prvi in do sedaj edini ponudili izdelke na osnovi mleka brez gensko spremenjenih organizmov. V letnem poročilu za leto 2014 naštevajo tudi prejeta priznanja, ki so jih prejeli, kot so Produkt leta in na oglaševalskem festivalu SOF zlati kipec Effie za krovno znamko Zelene doline in za dolgoročno učinkovitost blagovne znamke Zelene doline s sloganom »Naprej k naravi«. Uvedli so več novih izdelkov, vstopili v nove kategorije izdelkov (trajno mleko, pasirana skuta, kajmak) in uvedli novo blagovno znamko (avtohtoni siri). V sodelovanju s partnerji so izvedli skupen razvoj izdelkov, tako s podjetjem Eta omako za testenine, z zakoncema Novak bešamel omako, s podjetjem Panvita skupno pakiranje Ave čevapčičev in kajmaka Zelene doline. Mlekarna Planika d.o.o. v letnem poročilu za leto 2014 navaja kot enega od temeljnih strateških ciljev proizvodnjo mlečnih izdelkov najvišjega cenovnega razreda in zapolnitev tržnih niš. Tudi naslednji navedeni cilj širitev maloprodajne mreže za prodajo lastnih proizvodov je usmerjen v izboljšanje konkurenčnega položaja podjetja. Pridobili so certifikat za EKO oziroma BIO mleko. Podjetje Kele & kele d.o.o. oziroma Mlekarna Krepko na svoji internetni strani navaja, da je njihovo poslanstvo predelati slovensko ekološko mleko in kupcem zagotoviti naravne in zdrave ekološke/BIO izdelke. Mlekarna zadovoljuje najstrožje zahteve za BIO/ekološko predelavo živil in ima pravico uporabljati uradni znak Evropske unije za ekološka živila in nacionalni znak »ekološki«. So edina specializirana mlekarna v Evropi za izdelavo kefirja na tradicionalen način iz kefirjevih zrn. Za izboljšanje konkurenčnega položaja omogoča možnost nakupa preko spletne trrgovine, širi prodajo na terenu z možnostjo dostave izdelkov na dom in v začetni fazi je projekt mobilnih prodajaln.

3.5.3 Zmožnosti izbranih podjetij V nadaljevanju prikazujemo osnovne ugotovitve za vseh pet izbranih podjetij. V tej fazi smo se osredotočili zgolj na ugotavljanje zmožnosti po posameznih kriterijih, nismo pa še raziskovali, v koliko meri so te zmožnosti tudi dinamične. Osnovni vir podatkov so predstavljala letna poročila posameznih podjetij, s poudarkom na poročilu za leto 2014, njihove internetne strani in ostale dostopne objave na internetu in drugih medijih, kar smo dopolnili z naknadno pridobljenimi podatki na

119

osnovi osebnih stikov, in sicer z neposredno komunikacijo ali s posredno komunikacijo preko mojih sodelavcev. Zmožnosti smo ocenjevali po šestih vsebinskih področjih, ki pokrivajo vse ključne poslovne funkcije podjetja. Upoštevali smo spoznanja, pridobljena na osnovi analize in obdelovanja notranjih in zunanjih virov posameznega podjetja. Za ocenjevanje smo uporabili petstopenjsko opisno lestvico, in sicer od nadpovprečno, vmes med nadpovprečno in povprečno, povprečno, zadovoljivo in nezadovoljivo. Upoštevan kriterij je bil tudi realen vpliv posameznih zmožnosti v konkretnem okolju, to je v okviru panoge predelave mleka v slovenskem prostoru. 1. Ljubljanske mlekarne d.d.

Managerske zmožnosti Direktorica družbe, ki je prevzela vodenje v začetku leta 2007, je s svojim timom naredila preobrat v poslovanju, vendar so bili v letih 2010 do 2013 doseženi zopet slabši rezultati. Negativen vpliv na poslovanje je imela prodaja večinskega lastniškega deleža finančnih skladov, ki je potekala v obdobju od 2006 do konca leta 2012 in je to imelo vpliv tudi na sestavo in delovanje nadzornega sveta družbe. S prevzemom v začetku leta 2013 novi lastnik ni izvedel sprememb sestave vodstvenega tima. Kljub karizmatični direktorici in strateško dobro zastavljenim projektom lahko glede na dosežene rezultate poslovanja trdimo, da so managerske zmožnosti družbe kljub večjemu potencialu povprečne, saj vsa dogajanja v okolju bistveno vplivajo na poslovanje podjetja in jih management ne obvladuje proaktivno temveč z zamikom. Za pričakovati je tudi zmanjšanje avtonomnosti oziroma večje usmerjanje s strani lastnika, kar bo imelo nejasne posledice za nadaljnji razvoj podjetja.

Trženjska zmožnost Številne nagrade kot so Outstanding za oglaševanje sladoleda Planica, »trusted brand« bralcev Readerꞌs Digest v kategoriji mleko, naj razstavljavec na sejmu za družine Otroški bazar, uvajanje 29 novih izdelkov v letu 2014, 9 oglaševalskih akcij, ugled in negovanje blagovnih znamk Alpsko mleko, MU, Ego, Maxim Premium in Jošt in aktivnosti za zadržanje tržnih deležev, pri čemer so ključni štirje z največjim tržnim deležem na domačem trgu, in sicer trajno mleko (32,1 %), jogurti (17,9 %), smetane (17,1 %) in sladoled (16,1 %) dokazujejo aktiven pristop trženjskim aktivnostim. Internetna stran je aktualna in polna informacij. Uporabljajo tudi druga sodobna komunikacijska orodja kot so Facebook, Twitter in You Tube. Stroški reklame so znašali 3,8 mio EUR in so bili nekoliko manjši od preteklih let, ko so znašali tudi preko 5,0 mio EUR. Trženjske zmožnosti podjetja so nadpovprečne, saj so plod strateškega pristopa, ki se načrtno izvaja od leta 2007.

Zmožnosti človeških virov Število zaposlenih se iz leta v leto zmanjšuje, se pa izboljšuje izobrazbena struktura. Zmanjšuje se delež zaposlenih z nižjo izobrazbo in povečuje delež zaposlenih z višjo izobrazbo. Odhode starejših delavcev se zamenjuje z zaposlovanjem novih sodelavcev na zahtevnejša delovna mesta. V okviru strateških usmeritev razvoja kadrov za krepitev

120

učinkovitosti in zavzetosti zaposlenih se izvajajo načrtovane aktivnosti, kot so letni razvojni dogovori, ocenjevanje delovne uspešnosti, izbor naj sodelavcev, sodelovanje v projektu Družini prijazno podjetje, promocije zdravja zaposlenih na delovnem mestu, nagrajevanje inovativnih predlogov in sodelavcev za izvajanje posebnih vlog. Za krepitev strokovnosti izvajajo različne oblike izobraževanja in usposabljanja, v katere je vključena večina zaposlenih. Delež bolniške odsotnosti je znašal 4,3 % in se iz leta v leto znižuje. Povprečna mesečna bruto plača je znašala 1.566 EUR, kar je nekoliko nad slovenskim povprečjem (1.541 EUR). Precej pozornosti se posveča tudi rednemu komuniciranju z zaposlenimi. Izdajajo interno revijo, mesečne biltene, uporabljajo interni spletni portal in oglasne deske. Vrednote podjetja utrjujejo preko utečenih aktivnosti kot so natečaj Izziv leta, izbor naj sodelavcev, mesečnih srečanj Čas za nas in številnih internih dogodkov. V letu 2014 so vrednote podjetja nadgradili v vrednote Skupine Lactalis, ki so ambiciozno, zavzeto in na preprost način. Zmožnosti človeških virov lahko ocenjujemo kot nadpovprečne, saj so zaposleni v povprečju zelo izkušeni in imajo znanje.

Tehnično-tehnološka zmožnost Nabavna vrednost osnovnih sredstev je konec leta 2014 znašala nekaj več kot 156 mio EUR, od tega proizvajalne opreme nekaj manj kot 57 mio EUR in ostale opreme 37 mio EUR. Neodpisane vrednosti je bilo nekaj manj kot 50 mio EUR, od tega proizvajalne opreme nekaj manj kot 14 mio EUR in ostale opreme 5 mio EUR. Kljub temu, da ima sedanjo vrednost le 31,8 % osnovnih sredstev in 24,2 % proizvajalne opreme, pa mora biti proizvajalna oprema zaradi strogih zahtev zagotavljanja varnosti izdelkov dobro vzdrževana in se je lahko uporablja precej dalj časa, kot se ji določa običajna amortizacijska doba. Podjetje upravlja in obvladuje področje kakovosti z razvojem in vzdrževanjem sistemov kakovosti v skladu z veljavnimi predpisi in mednarodnimi standardi ISO 9001, ISO 14001, EMAS HACCP (v letu 2013 kot prvo podjetje iz živilsko-predelovalne panoge), IFS in FSSC 22000. V juniju 2012 je bila zaključena investicija v prenovo obrata za izdelavo trajnih izdelkov v skupni vrednosti več kot 16 mio EUR, ki je temeljila na popolni tehnološki prenovi in avtomatizaciji postopka izdelave trajnega mleka in drugih trajnih izdelkov in so z njo povečali proizvodne zmogljivosti za 30 %. Investicijska vlaganja v zadnjih dveh letih so bila podpovprečna, in sicer v letu 2013 manj kot 2 mio EUR in v letu 2014 nekaj več kot 3 mio EUR. Podjetje je med vsemi slovenskimi mlekarnami tehnično najboljše opremljeno in je ta oprema na nekaterih ključnih področjih tudi tehnološko najbolj sodobna. Tehnično-tehnološke zmožnosti so nadpovprečne in je podjetje sposobno uvajati hitre spremembe glede na potrebe okolja.

Raziskovalno-razvojna zmožnost Podjetje ocenjuje tveganja na področju raziskav in razvoja kot zmerno in ga obvladujejo s skrbnim načrtovanjem razvojnih projektov in upravljanjem zakonodajnih sprememb. Podjetje sledi strategiji osredotočenosti na prodajo obstoječih izdelkov in nove izdelke razvijajo predvsem v okviru obstoječih kategorij izdelkov in izdelkov trgovskih blagovnih znamk. V letu 2014 so na različnih trgih predstavili 29 novih izdelkov. V letu 2013 so pristopili k raziskavi, v kateri slovenski znanstveniki na Kemijskem inštitutu iščejo naravne spojine, imenovane lovilci kemijskih karcinogenov, ki bi v človeškem telesu preprečili kemijsko poškodbo dednega materiala in s tem morebitni nastanek raka.

121

Lovilce bi v prihodnosti dodali njihovim izdelkom v obliki funkcionalnih dodatkov in jih ponudili na trgu. Zmožnosti podjetja na področju raziskovanja in razvoja so nadpovprečne.

Finančna zmožnost Podjetje sicer prikazuje različne oblike finančnih tveganj kot zmerne, tako tudi ključni likvidnostno in kreditno, kar pa je na osnovi bilančnih podatkov preveč previdna ocena in so ta tveganja po našem mnenju bolj nizka kot zmerna. Po našem mnenju je treba ta tveganja obravnavati v primerjavi z ostalimi podjetji v poslovnem okolju in bi podjetje zaradi zelo stabilnega finančnega položaja zašlo v finančne težave bistveno kasneje v primerjavi z ostalimi podjetji iz skupine Predelava mleka. Podjetje ima izmed petih primerjanih podjetij največji delež kapitala (53,6 %), drugi najmanjši delež finančnih obveznosti (17,1 %) in drugi najmanjši delež poslovnih obveznosti (22,2 %). Vrednost neto obratnega kapitala kot razlike med obratnimi sredstvi in poslovnimi obveznostmi je konec leta 2014 znašala kar 23,8 mio EUR. Finančna zmožnost podjetja je izrazito nadpovprečna in bi na tej osnovi lahko podjetje verjetno še boljše koristilo ostale zmožnosti. Tukaj sicer mogoče v realnosti trčimo na vplive okolja v obliki Porterjevega modela konkurenčnih silnic, ki imajo v mlečni panogi izrazito močan vpliv.

2. Mlekarna Celeia d.o.o.

Managerske zmožnosti Dolgoletnemu direktorju, ki sicer nima osebne karizme, je s svojim timom, kjer je prihajalo le do manjših sprememb, uspelo podjetje, ki je po vstopu Slovenije v EU v obdobju 2004 do 2008 imelo poslovne težave, konsolidirati in od leta 2009 posluje pozitivno in podjetje raste iz leta v leto. Lastništvo družbe se v zadnjih desetih letih ni spreminjalo in lastniki po drugi strani kot dobavitelji mleka neposredno vplivajo na uspešnost poslovanja mlekarne. Ključna sprememba je bila verjetno storjena v letu 2012, ko so od trženja ločili službo strateškega marketinga in razvoja. Vodja službe je v letu 2013 na Slovenski marketinški konferenci bila proglašena za marketinško direktorico leta. Managerski tim v zadnjih nekaj letih deluje v enaki sestavi in je očitno dobro usklajen ter piše zgodbo o uspehu. Managerske zmožnosti podjetja so nadpovprečne.

Trženjska zmožnost Podjetje poudarja svojo različnost od drugih ponudnikov mlečnih izdelkov, tako so v letu 2014 poleg poudarjanja, da so njihovi izdelki izključno iz slovenskega mleka, izpostavili, da prvi ponujajo izdelke na osnovi mleka brez gensko spremenjenih organizmov. Podobno kot Ljubljanske mlekarne d.d. se udeležujejo raznih natečajev, tako so prejeli priznanje Produkt leta in na oglaševalskem festivalu SOF zlati kipec Effie za krovno znamko Zelene doline in za dolgoročno učinkovitost blagovne znamke Zelene doline s sloganom »Naprej k naravi«. Uvedli so nove izdelke, vstopajo v nove kategorije izdelkov, uvedli so novo blagovno znamko, sodelujejo tudi s partnerji in podjetji iz drugih živilskih panog in razvijajo skupaj nove izdelke. Klučni izvozni trg predstavlja Bosna in Hercegovina, kjer imajo v skupini kislih smetan 10,7 % tržni delež. Širijo se tudi

122

na nove izvozne trge, tako so v letu 2014 intenzivno vstopili na italijanski trg, za leto 2015 načrtujejo vstop na avstrijski in nemški trg. Sami ocenjujejo, da so vlaganja v trg prešibka. Marketinško nadaljujejo z dvotirnim pristopom, po eni strani masovno, po drugi pa zelo ciljno usmerjene komunikacije. Na domačem trgu imajo večji tržni delež v skupini poltrdih sirov (12,5 %) in jogurtov (21,1 %). Trženjske zmožnosti podjetja so nadpovprečne.

Zmožnosti človeških virov Število zaposlenih se počasi povečuje. Da ima podjetje odgovoren odnos do zaposlenih potrjuje pridobitev osnovnega certifikata Družini prijazno podjetje. V letu 2014 so ponovno izvedli raziskavo o organizacijski klimi v podjetju in so rezultati nekoliko boljši kot v letu 2012. Povprečna starost zaposlenih je konec leta 2014 bila 42 let, kar kaže na izkušen in obenem še na kolektiv v polni storilnosti. Odstotek bolniške se je nekoliko povečal zaradi dolgotrajnih bolniških odsotnosti, vendar ne dosega 4 %. Stroški izobraževanja so se nekoliko zmanjšali. Povprečna mesečna bruto plača je znašala 1.369 EUR, kar je za več kot desetino manj od slovenskega povprečja. Sami ocenjujejo, da jih čaka še kar nekaj izzivov na področju komuniciranja z zaposlenimi, jasnega določanja ciljev posameznikov in izboljšanja sistema plač in nagrajevanja. Zmožnosti človeških virov lahko ocenimo nekje med povprečnimi in nadpovprečnimi.

Tehnično-tehnološka zmožnost Nabavna vrednost osnovnih sredstev je konec leta 2014 znašala nekaj več kot 29 mio EUR, od tega opreme nekaj manj kot 24 mio EUR. Neodpisane vrednosti je bilo nekaj manj kot 13 mio EUR, od tega opreme nekaj manj kot 9 mio EUR. Sedanjo vrednost ima 43,1 % osnovnih sredstev in 37,5 % opreme. Podjetje je imelo večjo naložbo v letu 2012, ko je nabavilo stroj za polnjenje jogurtov v vrednosti 4,5 mio EUR, s katerim so precej povečali zmogljivosti. Investicijska vlaganja v zadnjih dveh letih so bila skupaj na ravni obračunane amortizacije, in sicer v letu 2013 manj kot 2 mio EUR in v letu 2014 cca 1,6 mio EUR. Podjetje upravlja in obvladuje področje kakovosti z razvojem in vzdrževanjem sistemov kakovosti v skladu z veljavnimi predpisi in mednarodnimi standardi ISO 9001, ISO 14001, ISO 18001, laboratorij po ISO 17025, OHSAS, IFS - Food, znak slovenske kakovosti SQ, Brez GSO in Višje kakovosti sira. Podjetje navaja, da je tehnologija na nekaterih proizvodnih linijah že zastarela, jih pa odlikuje dobra odzivnost in fleksibilnost. Glede na njihove tehnološke omejitve omenimo še partnersko sodelovanje z družbo Sir-pak iz Stične na področju razreza, pakiranja in dimljenja sirov in hrvaško mlekarno PIK Rijeka na področju trajnih proizvodov (mleko, smetana). Njihove tehnično-tehnološke zmožnosti lahko ocenimo nekje med povprečnimi in nadpovprečnimi, imajo pa nadpovprečno kakovost osnovne vhodne surovine mleka, ki omogoča večje izplene v proizvodnem procesu in omogoča višjo kakovost izdelkov.

Raziskovalno-razvojna zmožnost Podjetje uresničuje Razvojno strategijo 2013 – 2018 in že v jesenskem času terminsko predvidijo načrtovane aktivnosti za prihodnje leto po posameznih mesecih. Imajo svoj akreditirani laboratorij in posvečajo ogromno pozornosti zagotavljanju kakovosti mleka in v njegovo izboljšanje pri svojih dobaviteljih. S projektom Mlečna cesta zagotavljajo sledljivost mleka do več kot tisoč kmetij, ki so mleko pridelale. Ocenjujejo, da imajo dovolj lastnega znanja za razvoj izdelkov. Jih pa po drugi strani pesti pomanjkanje

123

finančnih virov za razvoj. Kot že omenjeno, sodelujejo tudi s partnerji in podjetji iz drugih živilskih panog in razvijajo skupaj nove izdelke. Zmožnosti podjetja na področju raziskovanja in razvoja so nadpovprečne, vendar na njih močno vplivajo omejeni finančni viri.

Finančna zmožnost Podjetje ima podpovprečni delež kapitala (33,4 %) in finančnih obveznosti (20,1 %) in nekoliko nadpovprečen delež poslovnih obveznosti (35,3 %). Vrednost neto obratnega kapitala je konec leta 2014 znašala 6,5 mio EUR, kar je ugodno, vendar je v primeru Mlekarne Celeia potencialno problematičen vir, ki je zaradi manjšega deleža lastnih virov v tem primeru kratkoročna finančna obveznost. Finančna zmožnost podjetja je povprečna in zato omejujoči dejavnik. 3. Pomurske mlekarne d.d.

Managerske zmožnosti Podjetje, ki je bilo dolga leta drugo po po vseh parametrih poslovanja med slovenskimi mlekarnami, je začelo toniti z vstopom Slovenije v Evropsko unijo. Mlekarni zaradi nesposobnega direktorja ni uspelo izvesti preobrazbe iz proizvodnega v prodajno usmerjeno podjetje. Zadruge so v začetku leta 2007 prevzele večinsko lastništvo in postavile direktorico izmed svojih vrst. Na žalost je z vrsto zgrešenih investicij, usmerjenih v dejavnosti, ki niso predstavljale ključne dejavnosti podjetja, finančno potopila mlekarno. V začetku leta 2013 je prišlo do nove zamenjave na direktorskem mestu, vendar novi direktor ni presekal s starimi vzorci vodenja in sta bili naslednji dve leti z vidika mlekarne izgubljeni. Šele direktor, ki je po izredni zamenjavi članov nadzornega sveta v začetku leta 2015, bil postavljen na čelo podjetja v začetku februarja, je začel delovati kot krizni manager in posledica tega so bili številni odpisi in oslabitve sredstev v skupni višini cca 5 mio EUR, ki so vplivali na izkazani rezultat leta 2014. Širši managerski tim, ki se je izkazal za nedoraslega za reševanje nakopičenih problemov, je bil skoraj v celoti zamenjan in izvedeno je bilo večje zmanjšanje števila zaposlenih, pretežno iz poslovnih razlogov. Sokrivdo za slabe rezultate nosijo tudi lastniki podjetja, ki so obenem tudi v veliki meri dobavitelji mleka, in od njih postavljeni člani nadzornega sveta, ki so v veliki meri podpirali takšno poslovanje podjetja. Managerske zmožnosti podjetja so bile popolnoma nezadovoljive in so bile ključni dejavnik nazadovanja podjetja, ki ga je privedlo na rob preživetja.

Trženjska zmožnost Iz vsebine poglavja Prodaja v Poslovnem poročilu za leto 2014 je razvidno, da se je podjetje ukvarjalo z operativnimi problemi, in sicer predvsem zagotavljanja potrebnih količin posameznih vrst izdelkov določenim kupcem na domačem in tujem trgu. Zaradi nezadostnega obsega surovine je bilo prisiljeno zmanjševati obseg izvoza. Mlekarna je vztrajala na širokem asortimanu skupin izdelkov in se je le težko odpovedala nekaterim stranskim, manj pomembnim izdelkom oziroma skupini izdelkov. Stroški marketinga so že dalj časa minimalni, tako da o nekem pospeševanju prodaje ne moremo govoriti. Iz tega vidika ne moremo govoriti o trženjski zmožnosti podjetja, ki je nezadovoljiva, ampak le o prodajnem konceptu.

124

Zmožnosti človeških virov Število zaposlenih se že dolgo zmanjšuje iz leta v leto. Povprečna starost zaposlenih je konec leta 2014 bila 45,6 let, ob fluktuaciji, ki je znašala 8,3 %. Problem predstavlja tudi odstotek bolniške, ki se je nekoliko povečal in dosega več kot 8,5 %. Podjetje je izvajalo projekt izboljšanja kompetenc posameznih skupin zaposlenih, ki je bil dobro zasnovan, vendar je imel preslabo podporo s strani vodstva podjetja in zato doseženi rezultati niso bili v skladu z načrtovanimi. Stroški izobraževanja so sicer na zaposlenega znašali 383 EUR, kar je precej več kot v obeh večjih mlekarnah. V letu 2013 so začeli spodbujati inovativno dejavnost v podjetju, vendar obravnavanih šest in nagrajenih pet predlogov kaže bolj na stihijsko kot pa na načrtno koordinirano in spodbujeno aktivnost. Povprečna mesečna bruto plača je znašala 1.376 EUR, kar je za več kot desetino manj od slovenskega povprečja. Zaposleni imajo precej znanja, ki je slabo izkoriščeno. Za svoje delo so tudi še zmeraj močno motivirani in s tem dokazujejo svojo pripadnost podjetju kljub čedalje slabšemu plačilu za svoje delo. Zmožnosti človeških virov lahko ocenimo nekje med povprečnimi in nadpovprečnimi.

Tehnično-tehnološka zmožnost Nabavna vrednost osnovnih sredstev je konec leta 2014 znašala nekaj več kot 49 mio EUR, od tega proizvajalne opreme 24,5 mio EUR in ostale opreme nekaj manj kot 4,4 mio EUR. Neodpisane vrednosti je bilo nekaj več kot 12 mio EUR, od tega proizvajalne opreme nekaj več kot 2,5 mio EUR in ostale opreme 1,2 mio EUR. Sedanjo vrednost ima le 24,7 % osnovnih sredstev, od tega proizvajalne opreme 10,4 % in ostale opreme 27,1 %, kar je daleč najmanj med velikimi mlekarnami. Podjetje je imelo večji naložbi v letu 2011, ko je nabavilo stroj za polnjenje pudingov in krem v vrednosti 2,1 mio EUR, s katerim so hoteli zapolniti tržno nišo, in v sončno elektrarno v višini 1,2 mio EUR. Na žalost sta obe investiciji pokurili vsa prosta denarna sredstva in sta prinašali negativni denarni tok. Investicijska vlaganja v naslednjih treh letih so bila nato minimalna, približno enaka po letih, skupaj v teh treh letih nekaj manj kot 1,0 mio EUR. Podjetje upravlja in obvladuje področje kakovosti z razvojem in vzdrževanjem sistemov kakovosti v skladu z veljavnimi predpisi in mednarodnimi standardi ISO 9001, ISO 14001 in vpeljan ima sistem HACCP. V letu 2014 so za del proizvodnega procesa pridobili cerifikat FSSC 22000. Podjetje ima očitno zastarelo opremo in v zadnjih štirih letih ni investiralo v nobeno od svojih ključnih področij večjega zneska. Glede na slabo plačilno sposobnost pa obstaja veliko tveganje v primeru večje okvare strojev. S tega vidika je potrebno oceniti tehnično-tehnološko zmožnost podjetja v povprečju kot komaj zadovoljivo in potencialno tvegano, saj obstaja velika verjetnost zaustavitve proizvodnje in je oprema tako stara, da je nujno potrebna njena obnova ali zamenjava v obdobju naslednjih nekaj let.

Raziskovalno-razvojna zmožnost V letnem poročilu navedeni projekti kažejo, da so le-ti manj pomembni in še ti so bili nekateri zaradi pomanjkanja denarnih sredstev zaustavljeni. Tudi kadrovsko družba nima na razpolago dovolj kadra, ki bi se lahko načrtno ukvarjal s tem področjem. Raziskovalno-razvojna zmožnost podjetja je že več let minimalna in popolnoma nezadovoljiva za resno konkuriranje na trgu mlečnih izdelkov ter služi le vzdrževanju obstoječega stanja.

125

Finančna zmožnost Podjetje ima minimalni delež kapitala (7,7 %) in največji strukturni delež med vsemi obravnavanimi podjetji pri finančnih obveznostih (42,5 %) in poslovnih obveznostih (43,1 %). Vrednost neto obratnega kapitala je bila konec leta 2014 kot edina med obravnavanimi podjetji negativna in je primanjkljaj znašal 1,9 mio EUR. To pomeni, da so dobavitelji postali financerji podjetja in to na neprostovoljen način, saj so se poslovne obveznosti povečale zaradi zamud podjetja pri plačilih in so zapadle obveznosti konec leta 2014 znašale 2,3 mio EUR. Finančna zmožnost podjetja je nezadovoljiva in bistveno vpliva na poslovanje podjetja in mu grozi nevarnost uvedbe insolvenčnega postopka. V oktobru 2015 je bil dejansko začet postopek prisilne poravnave. 4. Mlekarna Planika d.o.o.

Managerske zmožnosti Po stečaju družbe Kraš Planike, ki je bila v hrvaški lasti, je Kmetijska zadruga Tolmin ustanovila lastno podjetje Mlekarna Planika d.o.o. Kobarid in je najela prostore stare mlekarne. Prej specializirana mlekarna za proizvodnjo mleka v prahu se je preusmerila v proizvodnjo izdelkov z višjo dodano vrednostjo. Mlekarna je ves čas poslovala z dobičkom, razen v obdobju vstopa Slovenije v Evropsko unijo v letih 2003, 2004 in 2006, ko so vse slovenske mlekarne poslovale z izgubo. Na osnovi stabilnosti rezultatov poslovanja ob kazalcih sicer majhne rasti lahko ocenimo managerske zmožnosti nekje med povprečnimi in nadpovprečnimi.

Trženjska zmožnost V letnem poročilu navajajo kot enega od temeljnih strateških ciljev prodajo mlečnih izdelkov najvišjega cenovnega razreda in zapolnitev tržnih niš. Poleg sirov z naravno skorjo, surovega masla, kislega mleka, kefirja, sladke smetane in jogurtov so edini proizvajalec sladke albuminske skute. Mlekarna se predstavlja kot proizvajalka zdrave naravno predelane hrane, kar dviguje raven kvalitetnih izdelkov iz mleka na slovenskem trgu. Svoje sire ponujajo tudi kot poslovna darila. Njihova posebnost je, da se prodajajo brez zaščitne folije in brez premaza. Imajo tudi lasten muzej, kjer je prikazana zgodovina razvoja sirastva na tem planinskem območju. Večino izdelkov prodajo preko prodajne mreže treh največjih slovenskih veletrgovcev. Trženjsko zmožnost lahko ocenimo nekje med povprečno in nadpovprečno.

Zmožnosti človeških virov Število zaposlenih se je od leta 2007 naprej ustalilo nekje na enaki ravni, v preteklosti pa je bilo zaposlenih tudi preko 80 delavcev. Prevladuje izkušen kader s starostjo nad 40 let. Delež bolniške je majhen in predstavlja le 2,5 % vseh delovnih ur. Povprečna mesečna bruto plača je znašala 1.564 EUR, kar je nekoliko nad slovenskim povprečjem. Zmožnosti človeških virov ocenjujemo kot povprečne predvsem z vidika njihovega obsega, saj je kritična masa znanja v precejšnji meri omejena.

126

Tehnično-tehnološka zmožnost Mlekarna ima visoko kvalitetno surovino, saj se živina pase v visoko gorskih predelih. Vsi izdelki so narejeni iz pasteriziranega nehomogeniziranega mleka, ki ohranja vse bistvene lastnosti surovega mleka in mu ne dodajajo nobenih dodatkov. V Bovcu imajo tudi lastno farmo. Na področju kakovosti imajo uveden sistem HACCP. Pridobljen imajo tudi cerifikat za proizvajalca EKO oziroma BIO mleka. Nabavna vrednost osnovnih sredstev je konec leta 2014 znašala 4,1 mio EUR, od tega proizvajalne opreme 2,1 mio EUR. Neodpisane vrednosti je bilo nekaj več kot 1,6 mio EUR, od tega proizvajalne opreme nekaj manj kot 0,5 mio EUR. Sedanjo vrednost ima 40,2 % osnovnih sredstev, od tega proizvajalne opreme le 22,4 %. Podjetje je imelo večje naložbe v letu 2013, skoraj v višini 1,0 mio evrov, od tega 0,8 mio evrov v zgradbe. Naložbe v letu 2014 so znašale 130 tisoč EUR. Tehnično-tehnološka zmožnost podjetja je zadovoljiva, vendar nedvomno nizka in temelji na tradicionalnih postopkih proizvodnje.

Raziskovalno-razvojna zmožnost Razvojno raziskovalna dejavnost je usmerjena v razvoj novih izdelkov in iskanje možnosti, da se jih proda na domačem ali tujem trgu. Tudi raziskovalno-razvojna zmožnost podjetja je zadovoljiva, saj ima družba na razpolago zelo omejene vire. dejavnik.

Finančna zmožnost Podjetje ima nadpovprečni delež kapitala (49,3 %) in poslovnih obveznosti (41,0 %) in minimalen delež finančnih obveznosti (3,3 %). Vrednost neto obratnega kapitala je konec leta 2014 znašala nekaj več kot 0,3 mio EUR. Finančna zmožnost podjetja je povprečna in zato omejujoči dejavnik za izkoriščanje ostalih zmožnosti podjetja. 5. Kele & kele d.o.o.

Managerske zmožnosti Podjetje je v družinski lasti in je nastalo na podlagi podjetniške ideje, da kefir, naravni probiotični napitek stoletnikov iz Kavkaza, približajo tudi Slovencem. Glede na to, da gre za majhno podjetje, ki sicer uspešno posluje in raste, so njegove managerske zmožnosti omejene in bi jih eventuelno lahko ocenili kot povprečne.

Trženjska zmožnost Leta 2009 so za svoj klasični izdelek Kefir Krepko v mednarodni konkurenci dobili najvišje priznanje za kakovost s strani vodilnega inštituta za okus in kakovost iz Bruslja in so v žiriji sodelovali kuharski mojstri in somelierji iz 75 držav. Po njihovi navedbi je mlekarna edina specializirana mlekarna v Evropi za izdelavo kefirja na tradicionalen način iz kefirjevih zrn. Večino izdelkov prodajo preko prodajne mreže treh največjih slovenskih veletrgovcev in največjega diskontnega tujega prodajalca. Iščejo tudi nove prodajne kanale preko prodaje na terenu, spletne trgovine in kot novost preko mobilnih prodajaln. Trženjsko zmožnost lahko ocenimo nekje med povprečno in nadpovprečno.

127

Zmožnosti človeških virov Število zaposlenih se je od leta 2007 naprej povečuje in se je v zadnjih petih letih podvojilo. Povprečna mesečna bruto plača je znašala 1.188 EUR in je bila najnižja med vsemi obravnavanimi podjetji. Zmožnosti človeških virov ocenjujemo kot zadovoljive, saj podjetju verjetno manjka kritična masa znanja in izkušenj.

Tehnično-tehnološka zmožnost Mlekarna spoštuje najvišje standarde predelave mleka. Po več kot 20 letih še zmeraj ostaja zvesta izdelavi kefirja na tradicionalen način iz kefirjevih zrn. Poseduje tudi strog certifikat za predelavo ekološkega mleka v BIO/ekološke mlečne izdelke. Vsi njihovi izdelki so živila z visoko biološko dodano vrednostjo. Njihovi izdelki so kakovostni, sveži, brez podaljšanih rokov trajanja, z minimalno predelavo, da ohranijo čim več vitaminov in mineralov. Poslujejo po standardu HACCP – zagotavljanje visoke kvalitete izdelkov in varovanje zdravja potrošnikov. Neodpisana vrednost osnovnih sredstev znaša nekaj manj kot 2,2 mio EUR. Podjetje je imelo večjo naložbo v obdobju 2010 do 2012 v višini 1,2 mio evrov, s katero so potrojili obseg proizvodnje. Naložbe v letu 2014 so znašale okrog 0,1 mio EUR. Tehnično-tehnološka zmožnost podjetja je zadovoljiva in temelji na tradicionalnih postopkih proizvodnje.

Raziskovalno-razvojna zmožnost Razvojno raziskovalna dejavnost je usmerjena v razvoj novih izdelkov, posebej še s področja BIO/ekoloških izdelkov. Tudi raziskovalno-razvojna zmožnost podjetja je zadovoljiva, saj ima družba na razpolago zelo omejene vire.

Finančna zmožnost Podjetje ima nadpovprečni delež kapitala (45,0 %), povprečen delež finančnih obveznosti (29,3 %) in med obravnavanimi podjetji daleč najmanjši delež poslovnih obveznosti (13,8 %). Vrednost neto obratnega kapitala je konec leta 2014 bila minimalna in je znašala manj kot 0,1 mio EUR. Finančna zmožnost podjetja je zadovoljiva in v precejšnji meri omejujoči dejavnik za izkoriščanje ostalih zmožnosti podjetja.

3.6 Odgovori na raziskovalni vprašanji

3.6.1 Pregled analitičnih poročil po podjetjih Na osnovi analize pridobljenih podatkov posameznih študij primerov smo za vsako izbrano podjetje izdelali pregled obravnavanih zmožnosti z vidika koncepta dinamičnih zmožnosti, in sicer na osnovi sestava dinamičnih zmožnosti po podani definiciji, ki jo je podal Teece (2007, 2009), to je glede na zmožnosti zaznavanja, prepoznavanja z izkoriščanjem in preoblikovanja celote virov. Glede na zahtevnost vsebine posameznih študij primerov smo pripravili analitična poročila po velikosti podjetij, vendar v obratnem vrstnem redu, to je najprej od najmanjšega podjetja do največjega na koncu.

128

Da bi lahko identificirali dinamične zmožnosti in jih ločili od navadnih zmožnosti, bomo naredili povzetek dosedanjih spoznanj. Na osnovi proučenega gradiva lahko ugotovimo naslednje značilnosti dinamičnih zmožnosti:

- so značilnosti celote virov podjetja v pogojih neravnotežja, - njihova vloga je sprememba celote virov na način, da jih ciljno ustvarja,

razširja in preoblikuje, - bistvo dinamičnih zmožnosti je preurejanje v bazi virov, ki zajema

spremembe v virih in zmožnostih preko rutin, procesov in zmožnosti. - bistvo dinamičnih zmožnosti bi naj bilo v tihem znanju in njegovih

organizacijskih procesih ter v vodstvenih veščinah vrhovnega managementa, - celoto virov predstavlja nabor vse otipljivih in neotipljivih virov ter

zmožnosti, ki jih podjetje poseduje, nadzoruje ali ima do njih dostop, - z njimi izkoriščamo obstoječe notranje in zunanje, za podjetje specifične,

sposobnosti za obvladovanje spreminjajočega se okolja, - nanašajo se na strateške spremembe in so povezane z napori in interesi

managementa. Področje dejavnosti je široko in kompleksno in vključuje od managerskega sprejemanja odločitev do organizacijskih rutin, konkurenčnih interakcij in okoljskih sprememb.

- zajemajo razvoj managementskih zmožnosti in težko posnemljivih kombinacij organizacijskih, funkcionalnih in tehnoloških veščin,

- za njihovo lažje ugotavljanje jih lahko razvrstimo v tri kategorije dejavnikov: procesi (managerski in organizacijski), položaji (trenutna posebna sredstva kot viri) in poti (strateške alternative),

- procesi se nanašajo na način, kako se stvari izvajajo v podjetju in jih sestavljajo ponavljajoči se procesi, ki se stalno in skozi čas razvijajo (rutine ali vzorci trenutnih praks in učenja),

- koncept dinamičnih zmožnosti poudarja organizacijske in managerske sposobnosti. Organizacijski procesi so usmerjeni v učenje in inoviranje. Doseganje novih kombinacij in povezanosti sredstev zahteva iznajdljivo sprejemanje odločitev in podjetniške sposobnosti s strani managementa.

- pomembna sta oba vidika organizacijskih procesov, in sicer »narediti« (angl. doing) kot tudi »odločati« (angl. deciding). Odločanje vsebuje iskanje in izbiro virov, realizacija pa oblikovanje in uvajanje.

- ključni elementi organizacijskih in managerskih procesov so koordinacija/povezovanje, učenje in prerazporejanje,

- so vgrajene v procese, ki vplivajo na vire, zato ne morejo biti viri, - položaji in poti, ki oblikujejo procese, so notranje in zunanje moči, ki

omogočajo in omejujejo dinamične zmožnosti. Položaji so dvojni, notranji in zunanji. Notranji se nanašajo na sredstva podjetja in zunanji na okolje in njegove trge. Poti obravnavajo zgodovino, ki usmerja in omejuje prihodnost podjetja, in so prepoznane v obliki uporabljenih strategij.

- so usmerjene v prihodnost in spreminjajo način delovanja, tako da razširjajo, spreminjajo in ustvarjajo nove »navadne zmožnosti«, medtem ko se navadne zmožnosti in viri nanašajo na sedanjost in omogočajo podjetju ohranjati status-quo,

- navadne zmožnosti omogočajo dobro opravljanje dela z obstoječimi izdelki/storitvami, medtem ko dinamične zmožnosti omogočajo delati dobre

129

stvari ob pravem času in ob primerni oceni poslovnega okolja in tehnoloških priložnosti

- rezultati dinamičnih zmožnosti prevzemajo vlogo strateškega dejavnika, - vrednost dinamičnih zmožnosti dobimo iz njihovih rezultatov, to je

ustvarjanja novega nabora vrednih virov, - dinamičnih zmožnosti ni mogoče kupiti in morajo biti zgrajene. To zahteva

znatne spoznavne, managerske in operativne stroške zaradi visoke ravni porabe časa in energije vključenega managementa.

Ugotavljali bomo zmožnosti, ki najbolje opredeljujejo posamezno kategorijo in jih bomo glede na vsebino opredelili kot navadne ali dinamične. Navadne zmožnosti bomo označili z veliko črko N in dinamične zmožnosti z veliko črko D. 1. Kele & kele d.o.o. Podjetje deluje na lokalnem slovenskem trgu in spada med majhna podjetja. Je v družinski lasti, kar odločilno vpliva na njegove procese. S svojim prozvodno prodajnim asortimanom zapolnjuje tržne niše.

Tabela 21: Pregled dinamičnih in navadnih zmožnosti podjetja Kele & kele d.o.o.

Zmožnosti Zaznavanje Izkoriščanje Preoblikovanje

Managerske

Potencial podjetniške priložnosti ideje o kefirju (D)

Potencial podjetniške priložnosti ideje o BIO/ekoloških izdelkih (D)

Poslovna odločitev: na osnovi povečevanja virov potrpežljiva, počasna, postopna rast podjetja kot pot, jasno strateško usmerjena v prihodnost (D)

Pot kot nadaljnja postopna rast družinskega podjetja na lokalni ravni, vendar s poudarkom na varovanju virov (N)

Trženjska

Možnost zapolnitve pomanjkanja lokalne ponudbe v tržni niši kefir kot priložnost (D)

Možnost zapolnitve pomanjkanja lokalne ponudbe v tržni niši BIO/ekološki izdelki kot priložnost (D)

Dolgoročna usmerjenost v tržni niši kefir in BIO/ekološki izdelki z iskanjem novih prodajnih možnosti v lokalnem okolju. Od leta 2010 v skladu z dinamičnimi spremembami v okolju novi prodajni kanali (D)

Kot odgovor na nevarnost vstopa konkurence v obe tržni niši aktivnosti v notranjih in zunanjih položajih (D)

Človeški viri Z vidika števila in znanja zaposlenih nezahteven projekt

S postopno rastjo števila zaposlenih povečanje

Napredujoči management znanja

130

Zmožnosti Zaznavanje Izkoriščanje Preoblikovanje

kot prednost (N) obsega veščin (N) (D)

Tehnično-tehnološka

Možnosti prenosa izvirne tehnologije proizvodnje kefirja kot prednost (D)

Od leta 2012 na osnovi investicije nove možnosti izkoriščanja tehnologije in znanj (D)

Pretvarjanje novih znanj in tehnoloških rešitev v izboljševanje izvajanja proizvodnega procesa (D)

Raziskovalno-razvojna

Razvijanje možnih različic izdelkov iz kefirja kot priložnost (D)

Razvijanje možnih različic izdelkov iz BIO/ekološkega mleka kot priložnost (D)

Prednost na osnovi kvalitetne surovine in drugačnosti (D)

Prenova izdelkov v skladu s tehnološkim napredkom in potrebami na trgu (D)

Finančna Kapitalsko nezahteven projekt kot prednost (N)

Previden pristop (N) Postopna rast (N)

Pri podjetju smo ugotovili naslednje dinamične zmožnosti: - zaznavanje zmožnosti: podjetniška priložnost prenosa originalne tehnologije

proizvodnje kefirja na osnovi pomanjkanja ponudbe na lokalnem trgu in podjetniška priložnost proizvodnje in prodaje BIO/ekoloških izdelkov na lokalnem trgu,

- zmožnosti izkoriščanja: prednost procesov na osnovi razvitih rutin, ki omogočajo oblikovanje in uvajanje nišnih izdelkov na osnovi kvalitetne surovine,

- zmožnosti preoblikovanja: zaradi nevarnosti posnemanja konkurence, ki je finančno močnejša, aktivnosti, ki na osnovi dosedanje poti in napredujočega managementa znanja omogočajo spremembe notranjih in zunanjih položajev kot so prenova izdelkov, tehnologije in proizvodnega ter prodajnega procesa.

Razlikovalne sposobnosti in dinamične zmožnosti, ugotovljene po kategorijah dejavnikov:

- procesi: kako se stvari izvajajo v podjetju, temelji na ideji o prozvodnji kefirja. Učenje kot dinamični koncept je omogočilo nove priložnosti in razširitev na sorodno novo območje BIO/ekoloških izdelkov. Družinsko podjetje je posledično s prerazporejanjem strukture sredstev izkazalo dovolj podjetniških sposobnosti za nadaljnjo rast podjetja.

- položaji: tehnološka sredstva so posebna, na osnovi izdelave kefirja na tradicionalen način iz kefirjevih zrn, dopolnilna sredstva predstavlja

131

proizvodnja BIO/ekoloških izdelkov, tržna sredstva so posebna in podjetje konkurira v tržnih nišah, podjetju raste ugled, ki pa je omejen zaradi pojavljanja na nišnih segmentih trga,

- poti: vodilna nit zgodovine je premočrtna in jo zaznamuje zgodba o kefirju. 2. Mlekarna Planika d.o.o. Podjetje deluje pretežno na lokalnem slovenskem trgu in spada med majhna podjetja. Je v zadružni lasti, lastnik je le ena zadruga, kar odločilno vpliva na njegove procese. S svojim prozvodno prodajnim asortimanom zapolnjuje tržne niše. Tabela 22: Pregled dinamičnih in navadnih zmožnosti podjetja Mlekarna Planika d.o.o.

Zmožnosti Zaznavanje Izkoriščanje Preoblikovanje

Managerske

Ugotovitev slabosti neperspektivnega prodajnega programa (D)

Ugotovitev slabosti neprimernih sredstev (D)

Izgradnja zgodbe na osnovi planinskega mleka (D)

Pot kot nadaljnja postopna rast podjetja na lokalni ravni, vendar s poudarkom na varovanju virov (N)

Trženjska

Možnost zapolnitve pomanjkanja lokalne ponudbe v tržni niši mlečni izdelki iz planin kot priložnost (D)

Možnost zapolnitve pomanjkanja lokalne ponudbe v tržni niši BIO/ekološki izdelki kot priložnost (D)

Dolgoročna usmerjenost v tržni niši mlečni izdelki iz planin in BIO/ekološki izdelki z iskanjem novih prodajnih možnosti v lokalnem okolju. (D)

Kot odgovor na nevarnost vstopa konkurence v tržno nišo BIO/ekološki izdelki aktivnosti v notranjih in zunanjih položajih (D)

Človeški viri

Z vidika števila in znanja zaposlenih nezahteven projekt kot prednost (N)

Na osnovi pridobljenih izkušenj povečanje obsega veščin (N)

Napredujoči management znanja (D)

Tehnično-tehnološka

Možnosti uresničitve uvedbe tradicionalnih tehnoloških postopkov (D)

Na osnovi kvalitetne surovine umno izkoriščanje obstoječe tehnologije in znanj (D)

Vzdrževanje obstoječe tehnologije (N)

Raziskovalno-razvojna

Razvijanje možnih različic izdelkov iz

Prednost na osnovi kvalitetne surovine in

Prenova izdelkov v skladu s tehnološkim

132

Zmožnosti Zaznavanje Izkoriščanje Preoblikovanje

planinskega mleka kot priložnost (D)

Razvijanje možnih različic izdelkov iz BIO/ekološkega mleka kot priložnost (D)

proizvodnega procesa na osnovi pasteriziranega nehomogeniziranega mleka (D)

napredkom in potrebami na trgu (D)

Finančna Kapitalsko nezahteven projekt kot prednost (N)

Previden pristop (N) Postopna rast (N)

Pri podjetju smo ugotovili naslednje dinamične zmožnosti:

- zaznavanje zmožnosti: podjetniška priložnost proizvodnje izdelkov iz planinskega mleka na osnovi pomanjkanja ponudbe na lokalnem trgu in podjetniška priložnost proizvodnje in prodaje BIO/ekoloških izdelkov na lokalnem trgu,

- zmožnosti izkoriščanja: ugled na osnovi izgradnje zgodbe o planinskem mleku in prednost procesov na osnovi razvitih rutin, ki omogočajo oblikovanje in uvajanje nišnih izdelkov na osnovi kvalitetne surovine,

- zmožnosti preoblikovanja: zaradi nevarnosti posnemanja konkurence, ki je finančno močnejša, aktivnosti, ki na osnovi dosedanje poti in napredujočega managementa znanja omogočajo spremembe notranjih in zunanjih položajev kot so prenova izdelkov, tehnologije in proizvodnega ter prodajnega procesa.

Razlikovalne sposobnosti in dinamične zmožnosti, ugotovljene po kategorijah dejavnikov:

- procesi: kako se stvari izvajajo v podjetju, temelji na ideji o ohranitvi mlekarstva v Posočju in na ohranitvi tradicionalnih načinov proizvodnje s čimbolj naravno surovino. Učenje kot dinamični koncept je omogočilo nove priložnosti in razširitev na novo območje BIO/ekoloških izdelkov. Zadružno podjetje je s prerazporejanjem strukture sredstev izkazalo dovolj podjetniških sposobnosti za preživetje in nadaljnjo rast podjetja.

- položaji: tehnološka in dopolnilna sredstva temeljijo na kvalitetni surovini in so posebna, saj so kot prva slovenska mlekarna uvedli proizvodno linijo za plastenke, kasneje pa še steklenice, tržna sredstva so posebna in podjetje konkurira v tržnih nišah, podjetju raste ugled, ki pa je širše prepoznaven tudi zaradi poudarjanja geografskega porekla, podjetje je močno vpeto v lokalno okolje, kar pozitivno vpliva na njegov razvoj.

- poti: podjetje je našlo svoj prostor pod soncem z zgodbo na osnovi planinskega mleka in so jo tehnološko nadgradili kot prva slovenska mlekarna z proizvodno linijo za plastenke, kasneje pa še steklenice.

133

3. Pomurske mlekarne d.d. Podjetje deluje v veliki meri na lokalnem slovenskem trgu, je pa potencialno lahko na osnovi svojega proizvodnega programa relativno velik izvoznik. Spada med velika podjetja. Je v večinski zadružni lasti, vendar trenutno poteka postopek prisilne poravnave, ki bo na novo določil lastniško strukturo. S svojim prozvodno prodajnim asortimanom zapolnjuje večino segmentov mlečnega trga na lokalnem trgu, vendar ima pomembnejši tržni delež pri sterilnem mleku, sirih in trajnih smetanah, ključnega pri maslu ter potencialno tržno prednost pri borzni skupini mleka v prahu. Tabela 23: Pregled dinamičnih in navadnih zmožnosti podjetja Pomurske mlekarne d.d. Zmožnosti Zaznavanje Izkoriščanje Preoblikovanje

Managerske

Ugotovitev poslovnih priložnosti na ne ključnih proizvodnih programih (D)

Iskanje rešitev operativnih poslovnih slabosti za zagotovitev preživetja (N)

Zgrešene investicije v ne ključne proizvodne programe in opustitev vlaganj v prioritetne programe (N)

Ad hoc rešitve za premostitev poslovnih slabosti (N)

Pot za odpravo nevarnosti kot krčenje obsega poslovanja z ukinitvijo proizvodnih programov in z umikom iz tujega trga (N)

Trženjska

Slabost, ker koncept ni trženjski (ciljni trgi, potrebe kupcev) ampak prodajni (proizvodne zmogljivosti, izdelki, prodaja in promocija) (N)

Ne glede na nevarnosti želja ostati univerzalna mlekarna s širokim asortimanom izdelkov, širokim krogom kupcev na domačem trgu in ostati prisoten na tujem trgu (N)

Ugled podjetja (korporacijska blagovna znamka) in ohranitev zaupanja poslovnih partnerjev (D)

Preoblikovanje otipljivih virov, vendar iz nuje in neekonomično, posledično varovanje virov čedalje bolj tvegano in s povečano odvisnostjo od poslovnih partnerjev (N)

Človeški viri

Obravnavani bolj kot strošek in ne kot vir dodane vrednosti, čeprav dejansko bolj prednost kot slabost (N)

Nadpovprečen obseg znanja in izkušenj na operativnem nivoju, podpovprečen obseg na vodstvenem in strokovnem nivoju (N)

Zmanjševanje števila zaposlenih, po drugi strani nove zaposlitve na strokovnem in vodstvenem nivoju, vendar brez kritične mase novega znanja (N)

Tehnično-Slabost zaradi zastarele opreme in

Po obdobju nadpovprečnih investicij z

Slabost zaradi minimalnega vzdrževanja

134

Zmožnosti Zaznavanje Izkoriščanje Preoblikovanje

tehnološka nevarnost zaradi naraščajoče konkurence (N)

nizko realizirano dodano vrednostjo, popolna zaustavitev novih vlaganj, vendar ohranitev dobre kakovosti izdelkov (N)

in opustitev nekaterih programov (N)

Raziskovalno-razvojna

Nevarnosti zaradi aktivne konkurence, in slabost zaradi omejenih virov (N)

Vzdrževanje obstoječega stanja (N)

Minimalne spremembe (N)

Finančna Slabost zaradi povečanja vrzeli iz leta v leto (N)

Zmanjševanje lastnih virov in povečevanje bolj tveganih tujih virov (N)

Nevarnost zaradi krčenja otipljivih virov in porušene strukture finančnih virov (N)

Pri podjetju smo ugotovili naslednje dinamične zmožnosti:

- zaznavanje zmožnosti: podjetniške priložnosti so bile ugotovljene (vendar napačno izkoriščene),

- zmožnosti izkoriščanja: ugled podjetja in ohranitev zaupanja pri poslovnih partnerjih (kupci in dobavitelji, končni potrošniki)

- zmožnosti preoblikovanja: iz nuje in jih ne moremo opredeliti kot dinamične – niso strateške in niso usmerjene v prihodnost.

Razlikovalne sposobnosti in dinamične zmožnosti, ugotovljene po kategorijah dejavnikov:

- procesi: kako se stvari izvajajo v podjetju, temelji na preživetveni ideji in nobene od vlog (koordinacija/povezovanje, učenje, prerazporejanje) ne moremo opredeliti kot razlikovalne in dinamične, temveč gre za navadne zmožnosti,

- položaji: tehnološka in dopolnilna sredstva so za lokalni trg dovolj velika in v določeni meri specializirana (sirarna Ljutomer), tržna sredstva tudi zaradi ugleda podjetja in ugleda nekaterih blagovnih znamk omogočajo aktiven nastop, vendar ne moremo govoriti o ciljnem ustvarjanju, razširjanju in preoblikovanju celote virov,

- poti: podjetje se je »izgubilo« na poti, vendar je zaradi predhodnih investicij in repertoarja rutin trdoživo in ni »potonilo«, vendar bistveno omejujejo prihodnost podjetja, ki je negotova.

4. Mlekarna Celeia d.o.o. Podjetje povečuje prodajo na lokalnem slovenskem trgu in zmanjšuje prodajo na tujem trgu, kar je strateška odločitev po velikem padcu cen surovega mleka, ki ga je podjetje v velikem obsegu prodajalo na italijanski trg. Spada med velika podjetja. Je v večinski

135

zadružni lasti. S širitvijo svojega prozvodno prodajnega asortimana, ki je bil še nekaj let nazaj specializiran, postaja čedalje bolj univerzalna mlekarna.

Tabela 24: Pregled dinamičnih in navadnih zmožnosti podjetja Mlekarna Celeia d.o.o.

Zmožnosti Zaznavanje Izkoriščanje Preoblikovanje

Managerske

Iskanje rešitev operativnih poslovnih slabosti (N)

Na osnovi dveh poskusov združevanja (Ljubljanske mlekarne, Pomurske mlekarne) in s tem povezanega benchmarkinga ugotovitev lastnega potenciala za rast (D)

Izgradnja zgodbe na osnovi slovenskega porekla mleka (D)

Nadgradnja zgodbe s poudarkom na mleku brez GSO (D)

Organizacijske spremembe (akreditirani laboratorij, strateški marketing in razvoj), ki povečujejo prednosti podjetja (D)

Trženjska

Nezadostnost prodajnega koncepta (proizvodne zmogljivosti, izdelki, prodaja in promocija) in potreba po preusmeritvi v trženjski koncept (ciljni trgi, potrebe kupcev) (D)

Širitev prodajnega asortimana, pospeševanje prodaje na domačem trgu, širitev na nove tuje trge (D)

Koordinirano trženje (D)

Partnerstva s kupci (veletrgovci), tehnološkimi partnerji (skupni projekti) in konkurenti (Pomurske mlekarne) (D)

Človeški viri Racionalno število zaposlenih, zato poudarek na dvigu kakovosti (D)

Na osnovi strategije ravnanja s človeškimi viri (N)

Skrb za povečanje obsega znanja in izkušenj (D)

Skrb za zadovoljstvo zaposlenih (D)

Tehnično-tehnološka

Ugotovitev slabosti in pregled dolgoročno potrebnih ukrepov (D)

Na osnovi dolgoročnega plana (N)

Zasledovanje hitre odzivnosti in fleksibilnosti (D)

Raziskovalno-razvojna

Prepoznanje, da je ta zmožnost ključna za dolgoročni razvoj (D)

Na osnovi razvojne strategije 2013 do 2018 (N)

Nadgradnja obstoječih projektov (N)

Iskanje dodatnih tržno zanimivih programov (D)

Finančna Omejitveni dejavnik za hitrejše spremembe v poslovnem procesu (N)

Kombiniranje lastnih virov, tujih virov (bančni krediti) in nepovratnih sredstev

Preoblikovanje iz slabosti v prednost (D)

136

Zmožnosti Zaznavanje Izkoriščanje Preoblikovanje

(subvencije države in EU) (N)

Pri podjetju smo ugotovili naslednje dinamične zmožnosti:

- zaznavanje zmožnosti: ugotovitev lastnega potenciala za rast, potreba po preobrazbi iz prodajnega v trženjski koncept, potreba po dvigu kakovosti človeških virov, ugotovitev tehnično-tehnoloških slabosti in prepoznanje pomena raziskovalno-razvojne zmožnosti,

- zmožnosti izkoriščanja: izgradnja zgodbe na osnovi slovenskega porekla mleka in širitev trženjskih zmožnosti,

- zmožnosti preoblikovanja: nadgradnja zgodbe s poudarkom na mleku brez GSO, organizacijske spremembe, koordinirano trženje, izgradnja partnerstev s poslovnimi partnerji, skrb za razvoj človeških virov, tehnično-tehnološka hitra odzivnost in fleksibilnost, iskanje dodatnih tržno zanimivih programov.

Razlikovalne sposobnosti in dinamične zmožnosti, ugotovljene po kategorijah dejavnikov:

- procesi: kako se stvari izvajajo v podjetju, temelji na dolgoročni strategiji in vse vloge (koordinacija/povezovanje, učenje, prerazporejanje) lahko opredelimo kot razlikovalne in dinamične,

- položaji: tehnološka in dopolnilna sredstva so za lokalni trg prevelika in v veliki meri specializirana, tržna sredstva zaradi naraščajočega ugleda podjetja in ugleda korporacijske blagovne znamke omogočajo zelo aktiven nastop in lahko govorimo o ciljnem ustvarjanju, razširjanju in preoblikovanju celote virov,

- poti: podjetje je po daljšem iskanju našlo svojo specifično pot, podprto s pametnimi investicijami in naraščajočim repertoarjem rutin, koristi načrtno tehnološke priložnosti, izboljšuje strukturo sredstev in vzdržuje sposobnosti prerazporejanja in preoblikovanja.

5. Ljubljanske mlekarne d.d. Podjetje ima prevladujoč vpliv v mlečni panogi na lokalnem slovenskem trgu. Njegovi rezultati niso sicer ravno v skladu z zmožnostmi podjetja. Obseg prodaje ne rase ne na domačem in ne na tujem trgu. Spada med velika podjetja. Iz mešanega lastništva finančnih skladov in zadružnega sistema je v letu 2013 prešlo v last enega lastnika in je vključeno v največji mlekarski poslovni sistem na svetu, to je v francosko Skupino Lactalis. Po prozvodno prodajnem asortimanu spada med univerzalne mlekarne.

Tabela 25: Pregled dinamičnih in navadnih zmožnosti podjetja Ljubljanske mlekarne d.d.

137

Zmožnosti Zaznavanje Izkoriščanje Preoblikovanje

Managerske

Ugotovitev ključnih izzivov v mlečni panogi (D)

Trajna rast podjetja kot ključni strateški cilj (D)

Uresničevanje večjih in pomembnejših ciljev prek strateških projektov (D)

Ciljna naravnanost vodstva, zato ključna podpora in odgovornost uprave za izvajanje strateških projektov (D)

Iz funkcijske usmerjenosti v procesno (procesni model podjetja usmerjen v odličnost podjetja) (D)

Trženjska

Zavedanje pomena stalnega tržnega oglaševanja in vzdrževanja blagovnih znamk (D)

Razvijanje programov, razvijanje izdelkov, prodaja izdelkov, podpora pri prodaji (D)

Sledenje sodobnim komunikacijskim orodjem (D)

Človeški viri Zavedanje pomena kakovosti človeških virov (D)

Motiviranje preko izgradnje vrednot in kulture podjetja (D)

Velika vlaganja v izobraževanje (interno in zunanje) in komuniciranje (D)

Ključ do uspeha pravi skrbniki poslovnih procesov in zadovoljni zaposleni (D)

Tehnično-tehnološka

Zavedanje pomena kakovosti tehnično-tehnološke opremljenosti (D)

Načrtna velika investicijska vlaganja (D)

Integriran sistem vodenja (kakovost, zagotavljanje varne hrane, ravnanje z okoljem) (N)

Raziskovalno-razvojna

Zavedanja pomena kakovosti raziskovalno-razvojnih aktivnosti (D)

Osredotočenost na obstoječe skupine izdelkov (N)

Sodelovanje z zunanjimi inštitucijami (D)

Finančna Izrazita prednost glede na konkurenco (D)

Kombiniranje lastnih virov, tujih virov (bančni krediti) in nepovratnih sredstev (subvencije države in EU) (D)

Neizkoriščen potencial (N)

Pri podjetju smo ugotovili naslednje dinamične zmožnosti:

- zaznavanje zmožnosti: ugotovitev ključnih izzivov v mlečni panogi; trajna rast podjetja kot ključni strateški cilj; zavedanje pomena stalnega tržnega oglaševanja in vzdrževanja blagovnih znamk, kakovosti človeških virov,

138

kakovosti tehnično-tehnološke opremljenosti in kakovosti raziskovalno-razvojnih aktivnosti ter izrazita prednost finančnih zmožnosti glede na konkurenco,

- zmožnosti izkoriščanja: ciljna naravnanost vodstva, zato ključna podpora in odgovornost uprave za izvajanje strateških projektov; uresničevanje večjih in pomembnejših ciljev prek strateških projektov; trženjsko podprto razvijanje programov in izdelkov, prodaja izdelkov in podpora pri prodaji; motiviranje zaposlenih preko izgradnje vrednot in kulture podjetja; velika vlaganja v izobraževanje (interno in zunanje) in komuniciranje človeških virov; načrtna velika investicijska vlaganja

- zmožnosti preoblikovanja: Iz funkcijske usmerjenosti v procesno (procesni model podjetja usmerjen v odličnost podjetja), sledenje sodobnim trženjskim komunikacijskim orodjem, ključ do uspeha pravi skrbniki poslovnih procesov in zadovoljni zaposleni; sodelovanje z zunanjimi inštitucijami pri raziskovalno-razvojnih aktivnostih.

Razlikovalne sposobnosti in dinamične zmožnosti, ugotovljene po kategorijah dejavnikov:

- procesi: kako se stvari izvajajo v podjetju, temelji na dolgoročni strategiji in vse vloge (koordinacija/povezovanje, učenje, prerazporejanje) lahko opredelimo kot razlikovalne in dinamične,

- položaji: tehnološka in dopolnilna sredstva so za lokalni trg prevelika in v veliki meri specializirana, tržna sredstva zaradi velikega ugleda podjetja in ugleda blagovnih znamk omogočajo zelo aktiven nastop in lahko govorimo o ciljnem ustvarjanju, razširjanju in preoblikovanju celote virov,

- poti: podjetje hodi po svoji specifični poti, podprto s pametnimi investicijami in naraščajočim repertoarjem rutin, koristi načrtno tehnološke priložnosti, izboljšuje strukturo sredstev in vzdržuje sposobnosti prerazporejanja in preoblikovanja.

3.6.2 Raziskovalno vprašanje 1

V okviru prvega raziskovalnega vprašanja smo želeli ugotoviti, kaj je v izbranem vzorcu podjetij s področja živilsko predelovalne industrije mogoče prepoznati kot dinamične zmožnosti? Omejili smo se na podjetja iz ene panoge, in sicer smo primerjali podjetja iz panoge predelave mleka. Izbranih pet podjetij predstavlja reprezentativen vzorec po vseh merilih. Tabela 26 prikazuje pregled dinamičnih zmožnosti kot sestav zmožnosti zaznavanja, prepoznavanja z izkoriščanjem in preoblikovanja po posameznih preučevanih zmožnostih za vsako podjetje glede na raven razvitosti. Raven razvitosti smo opredelili tristopenjsko, in sicer kot nizko, srednje in visoko. Ocenitve ravni smo izvedli na osnovi medsebojne primerjave pridobljenih rezultatov v izvedenih študijah primerov (Breznik, 2013, str. 254). Kjer nismo mogli ugotoviti značilnosti dinamičnih zmožnosti, smo jih opredelili kot navadne in jih bomo označili kot »NE«

139

Tabela 26: Pregled ravni razvitosti dinamičnih zmožnosti preučevanih podjetij

Zmožnosti Kele & kele d.o.o.

Mlekarna Planika d.o.o.

Pomurske mlekarne d.d.

Mlekarna Celeia d.o.o.

Ljubljanske mlekarne d.d.

Managerske

- zaznavanje Visoka Visoka Nizka Srednja Visoka

- izkoriščanje Nizka Visoka NE Srednja Visoka

- preoblikovanje NE NE NE Visoka Visoka

Trženjska

- zaznavanje Visoka Visoka NE Visoka Visoka

- izkoriščanje Srednja Visoka Nizka Srednja Visoka

- preoblikovanje Nizka Srednja NE Srednja Visoka

Človeški viri

- zaznavanje NE NE NE Nizka Visoka

- izkoriščanje NE NE NE Nizka Visoka

- preoblikovanje Nizka Nizka NE Nizka Visoka

Tehnično – tehnološka

- zaznavanje Visoka Visoka NE Visoka Visoka

- izkoriščanje Visoka Srednja NE Visoka Visoka

- preoblikovanje Srednja NE NE Visoka Visoka

Raziskovalno – razvojna

- zaznavanje Visoka Visoka NE Visoka Srednja

- izkoriščanje Visoka Visoka NE Visoka NE

- preoblikovanje Visoka Visoka NE Visoka Srednja

140

Zmožnosti Kele & kele d.o.o.

Mlekarna Planika d.o.o.

Pomurske mlekarne d.d.

Mlekarna Celeia d.o.o.

Ljubljanske mlekarne d.d.

Finančna

- zaznavanje NE NE NE NE Srednja

- izkoriščanje NE NE NE NE Nizka

- preoblikovanje NE NE NE Srednja NE

Iz vsebine tabele 26 je razvidno, da podjetja zelo različno razvijajo ključne zmožnosti kot dinamične zmožnosti. Na eni strani lestvice imamo podjetje Ljubljanske mlekarne d.d., ki je z naskokom vodilno podjetje v mlečni panogi in se te vloge dobro zaveda, čeprav obstaja občutek, da bi bilo možno z bolj dinamičnim pristopom še bolje izkoristiti nadpovprečne zmožnosti, ki jih podjetje poseduje. Na drugi strani lestvice imamo podjetje Pomurske mlekarne d.d., ki je bilo dolga leta prvi sledilec vodilni mlekarni, vendar mu ni uspela preobrazba iz proizvodnega v trženjsko usmerjeno podjetje. Z odprtjem slovenskega trga konkurenci evropskega trga je to postalo usodno in se podjetje ni več izkopalo iz težav, ki so ga pripeljale na rob preživetja. V takih pogojih tudi zmožnosti, ki so imele potencial postati dinamične, niso bile spodbujene v takem obsegu, da bi jih lahko opredelili kot dinamične. Za podjetje Mlekarna Celeia d.o.o. lahko trdimo, da vzdržuje v povprečju visoko raven dinamičnih zmožnosti, omejujoči dejavnik predstavljata finančna zmožnost kot posledica poti podjetja, ki je v preteklosti reševalo težak finančni položaj ter mu ga je uspelo tudi sanirati in zmožnosti človeških virov, kjer je tudi zaradi narave proizvodnje bil prisoten preveč konzervativen pristop temu področju. Za ostali dve podjetji ugotavljamo podobne ravni posameznih zmožnosti, ki so nadpovprečne na trženjskem, raziskovalno-razvojnem in tudi tehnično-tehnološkem področju. Managerske zmožnosti imajo potencial, ki ga omejuje majhnost obeh podjetij. Prehojena pot obeh podjetij vpliva tudi na omejene zmožnosti človeških virov in finančno zmožnost. Naredimo sedaj še pregled po posameznih zmožnostih: 1. Managerske zmožnosti

Slika 18: Raven razvitosti managerskih zmožnosti kot dinamičnih zmožnosti

preučevanih podjetij

141

visoka

srednja

nizka

NE

zaznavanje izkoriščanje preoblikovanje

Managerske zmožnosti ima najbolj razvite podjetje Ljubljanske mlekarne d.d. (LM), sledi mu Mlekarna Celeia d.o.o. (MC), nato obe manjši mlekarni Mlekarna Planika d.o.o. (MP) in Kele & kele d.o.o. (KK), daleč najslabše pa Pomurske mlekarne d.d. (PM). Obe največji mlekarni sta našli lasten poslovni model, ki temelji na dolgoročno sprejetih strategijah. Pomurske mlekarne d.d. so se kljub večim sestavljenim dolgoročnim sanacijskim programom poslovno ves čas osredotočale le na krajše letno časovno obdobje, kar ni omogočalo razvoj dinamičnih zmožnosti. Obe manjši mlekarni sta uspeli ravno na osnovi managerskih sposobnosti in tukaj lahko omenimo primer mlekarne Agroind Vipava, ki je bila četrta po velikosti med slovenskimi mlekarnami in je imela zelo dober prodajni program, vendar je propadla ravno zaradi managerskih nesposobnosti. Mlekarne izkazujejo nadpovprečne zmožnosti zaznavanja, dobre zmožnosti izkoriščanja in na področju preoblikovanja visoko raven pri obeh največjih mlekarnah in z vidika dinamičnih zmožnosti nezadostne zmožnosti pri ostalih treh mlekarnah. Z vidika panoge ugotavljamo, da je visoko razvitih 8 zmožnosti, srednje razviti sta 2, nižje razvita 1 in 4 zmožnosti so opredeljene kot navadne. Če naredimo izračun na osnovi lestvice (visoka = 4, srednja = 3, nizka = 2 in NE = 1) dobimo povprečno oceno 2,8, kar je za 12,0 % več od povprečne aritmetične sredine (2,5). Managerske zmožnosti preučevanih podjetij so nadpovprečne, kar ni presenetljivo glede na dinamičnost poslovnega okolja na področju mlečnega sektorja. 2. Trženjska zmožnost

Slika 19: Raven razvitosti trženjskih zmožnosti kot dinamičnih zmožnosti preučevanih podjetij

visoka

srednja

nizka

NE

zaznavanje izkoriščanje preoblikovanje

KK MP LM MP LM MC LM

MC MC

PM KK

PM KK MP PM

KK MP LM MC

MP LM LM

KK MC MP MC

PM KK

PM PM

142

Trženjske zmožnosti ima najbolj razvite podjetje Ljubljanske mlekarne d.d. (LM), sledijo mu Mlekarna Planika d.o.o. (MP), Mlekarna Celeia d.o.o. (MC), Kele & kele d.o.o. (KK) in daleč odzadaj Pomurske mlekarne d.d. (PM). Slovenske mlekarne so prvo hudo krizo doživele z razpadom Slovenije, ko se jim je čez noč zelo zmanjšal prodajni trg. Vendar je bila mlečna panoga močno zaščitena in je država s subvencijami vzdrževala konkurenčnost mlekarn. Z vstopom Slovenije v Evropsko unijo in s tem prepuščenostjo mlekarn pogojem prostega trga, ki je po drugi strani tudi izredno dobro razvit, so vse mlekarne končale leto 2004 in tudi naslednja v rdečih številkah. Trženjsko so izbrale različno pot, obe največji sta šli po poti univerzalnih mlekarn, kar je bilo usodno za Pomurske mlekarne d.d., ostale so razvijale svoje tržne potenciale na posameznih segmentih trga, kar se je izkazalo za pravo strategijo za Mlekarno Celeia d.o.o., ki se je izkopala iz poslovnih težav in je začela rasti in uspešno poslovati. Mlekarne izkazujejo nadpovprečne zmožnosti zaznavanja, zelo dobre zmožnosti izkoriščanja in dobre na področju preoblikovanja. Z vidika panoge ugotavljamo, da je visoko razvitih 7 zmožnosti, srednje razvite so 4, nižje razviti 2 in 2 zmožnosti sta opredeljeni kot navadni. Če naredimo izračun na osnovi lestvice (visoka = 4, srednja = 3, nizka = 2 in NE = 1) dobimo povprečno oceno 3,07, kar je za 22,8 % več od povprečne aritmetične sredine (2,5). Trženjske zmožnosti preučevanih podjetij so torej nadpovprečne. 3. Zmožnosti človeških virov

Slika 20: Raven razvitosti zmožnosti človeških virov kot dinamičnih zmožnosti

preučevanih podjetij

visoka

srednja

nizka

NE

zaznavanje izkoriščanje preoblikovanje

Zmožnosti človeških virov ima najbolj razvite podjetje Ljubljanske mlekarne d.d. (LM), sledi mu Mlekarna Celeia d.o.o. (MC) in nato s precejšnjim zaostankom še Mlekarna Planika d.o.o. (MP), Kele & kele d.o.o. (KK) in Pomurske mlekarne d.d. (PM). Ljubljanske mlekarne d.d. kot daleč največje podjetje so zmožnostim človeških virov ves čas posvečali potrebno pozornost. Za ostale mlekarne tega ne moremo trditi in so človeški viri predstavljali za njih bolj potrebno delovno silo kot pa vir dodane vrednosti podjetja. Razlog temu je bil poleg proizvodne usmerjenosti tudi relativno slab oziroma skromen finančni položaj, ki ni omogočal večjih vlaganj v človeške vire. Mlekarne izkazujejo podpovprečne zmožnosti zaznavanja, izkoriščanja in preoblikovanja. Z vidika panoge ugotavljamo, da so visoko razvite 3 zmožnosti, srednje razviti sta 2, nižje razvite 3 in 7 zmožnosti je opredeljenih kot navadnih. Če naredimo izračun na osnovi lestvice (visoka

LM LM LM

MC MC KK MP MC

KK MP PM KK MP PM PM

143

= 4, srednja = 3, nizka = 2 in NE = 1) dobimo povprečno oceno 1,93, kar je za 22,7 % manj od povprečne aritmetične sredine (2,5). Zmožnosti človeških virov preučevanih podjetij so torej podpovprečne in imajo vsa podjetja, tudi Ljubljanske mlekarne d.d., še znatne rezerve. 4. Tehnično-tehnološka zmožnost

Slika 21: Raven razvitosti tehnično-tehnoloških zmožnosti kot dinamičnih zmožnosti

preučevanih podjetij

visoka

srednja

nizka

NE

zaznavanje izkoriščanje preoblikovanje

Tehnično-tehnološke zmožnosti imata najbolj razviti podjetji Ljubljanske mlekarne d.d. (LM) in Mlekarna Celeia d.o.o. (MC), le nekoliko za njima Kele & kele d.o.o. (KK), nato sledi Mlekarna Planika d.o.o. (MP) in daleč odzadaj Pomurske mlekarne d.d. (PM). Da bi se slovenske mlekarne lahko količinsko in kakovostno konkurirale tujim mlekarnam so morale posodobiti svoje proizvodne zmogljivosti. Daleč največ proizvodnih investicij so v skladu s svojo finančno močjo izvršile Ljubljanske mlekarne d.d., enako v skladu s svojimi finančnimi zmožnostmi tudi ostale, ki so vse vlagale v svoje ključne proizvodno-prodajne programe razen Pomurskih mlekarn d.d., ki so svoje investicije usmerile v neključne programe in so bili rezultati porazni. Ostale slovenske mlekarne so uspešno stopile na evropski vlak in sledijo razvoju na področju mlečnih izdelkov. Mlekarne izkazujejo nadpovprečne zmožnosti zaznavanja in izkoriščanja in dobre na področju preoblikovanja. Z vidika panoge ugotavljamo, da je visoko razvitih 9 zmožnosti, srednje razvita je 1, nižje razvita 1 in 4 zmožnosti so opredeljene kot navadne. Če naredimo izračun na osnovi lestvice (visoka = 4, srednja = 3, nizka = 2 in NE = 1) dobimo povprečno oceno 3,07, kar je za 22,8 % več od povprečne aritmetične sredine (2,5). Tehnično-tehnološke zmožnosti preučevanih podjetij z vidika dinamičnih zmožnosti so nadpovprečne.

KK MP MC LM

KK MC LM

MC LM

MP KK

PM PM MP PM

144

5. Raziskovalno-razvojna zmožnost

Slika 22: Raven razvitosti raziskovalno-razvojnih zmožnosti kot dinamičnih zmožnosti

preučevanih podjetij

visoka

srednja

nizka

NE

zaznavanje izkoriščanje preoblikovanje

Raziskovalno-razvojne zmožnosti imajo najbolj razvite podjetja Mlekarna Celeia d.o.o. (MC), Kele & kele d.o.o. (KK) in Mlekarna Planika d.o.o. (MP), sledijo Ljubljanske mlekarne d.d. (LM) in daleč odzadaj Pomurske mlekarne d.d. (PM). Za prve tri mlekarne je značilno, da posvečajo veliko pozornost že izvoru in kakovosti osnovne vhodne surovine, to je surovemu mleku. Vse tri mlekarne so na osnovi tega naredile vsaka svojo specifično zgodbo, ki so jo nadgradile z razvojem izdelkov. Ljubljanske mlekarne d.d. so se osredotočile na raziskave in razvoj v okviru obstoječih skupin izdelkov, kar pomeni, da »molzejo« koristi iz pridobljenega znanja in izkušenj. Pomurske mlekarne d.d. imajo od vseh zmožnosti ravno raziskovalno-razvojne zmožnosti na najnižji ravni, k čemur je prispeval tudi odhod nekaterih ključnih kadrov v preteklih letih. Mlekarne izkazujejo nadpovprečne zmožnosti zaznavanja in dobre zmožnosti izkoriščanja in preoblikovanja. Z vidika panoge ugotavljamo, da je visoko razvitih 9 zmožnosti, srednje razviti sta 2, nižje razvitih ni in 4 zmožnosti so opredeljene kot navadne. Če naredimo izračun na osnovi lestvice (visoka = 4, srednja = 3, nizka = 2 in NE = 1) dobimo povprečno oceno 3,07, kar je za 22,8 % več od povprečne aritmetične sredine (2,5). Raziskovalno-razvojne zmožnosti preučevanih podjetij so nadpovprečne.

6. Finančna zmožnost

Slika 23: Raven razvitosti finančne zmožnosti kot dinamičnih zmožnosti preučevanih

podjetij

KK MP MC

KK MP MC

KK MP MC

LM LM

PM PM LM PM

145

visoka

srednja

nizka

NE

zaznavanje izkoriščanje preoblikovanje

Finančna zmožnost predstavlja šibko točko slovenskih mlekarn in ima negativen vpliv na razvoj drugih zmožnosti kot dinamičnih zmožnostih. V primeru Ljubljanskih mlekarn d.d. (LM) ocenjujemo, da gre za neizkoriščen potencial finančne zmožnosti podjetja, ki bi kot dinamična zmožnost lahko več prispevala k spremembi celote virov podjetja. Pri vseh ostalih podjetjih gre za omejene finančne zmožnosti, ki ne izpolnjujejo pogojev, da bi postale dinamične. V zadnjih letih se povečuje potencial finančne zmožnosti podjetja Mlekarna Celeia d.o.o. (MC), ostale tri mlekarne pa bi za spremembe celote svojih virov potrebovale dodatne finančne vire. Mlekarne izkazujejo podpovprečne zmožnosti zaznavanja, izkoriščanja in preoblikovanja. Z vidika panoge ugotavljamo, da ni visoko razvitih zmožnosti, srednje razviti sta 2, nižje razvita je 1 in 12 zmožnosti je opredeljeno kot navadnih. Če naredimo izračun na osnovi lestvice (visoka = 4, srednja = 3, nizka = 2 in NE = 1) dobimo povprečno oceno 1,33, kar je kar 46,8 % manj od povprečne aritmetične sredine (2,5). Finančna zmožnost preučevanih podjetij je podpovprečna. Če poskušamo sedaj z vidika mlečne panoge povzeti spoznanja po posameznih zmožnostih z vidika njihovega prepoznanja kot dinamičnih zmožnosti, bi lahko navedli naslednje skupne točke:

- ključne so managerske sposobnosti, pri čemer je razen glavnega managerja odločilna vloga širšega vodstvenega tima, v primeru mlekarn je bil viden tudi pomemben vpliv lastniške strukture, ki se je v določenih primerih izkazalo kot močen omejitveni dejavnik;

- razen »iznajdljivega« sprejemanja odločitev se je izkazalo kot zelo pomembno tudi, koliko podjetniških sposobnosti ima managerski tim;

- rezultati managerskih zmožnosti prevzemajo vlogo strateškega dejavnika in so vidni v prepoznavnih zgodbah štirih mlekarn, ki vključujejo tudi trženjsko, tehnično-tehnološko in raziskovalno-razvojno zmožnost;

- razvoj trženjske zmožnosti je bil močno odvisen od vplivov okolja, in sicer preko položajev in poti. Zelo močna konkurenca evropskih mlekarn in moč trgovcev kot posrednikov pri prodaji sta usodno vplivali na preživetveno sposobnost trženja podjetij v mlečni panogi. Tudi končni potrošniki predstavljajo pomemben dejavnik trženjskih zmožnosti in imajo starejše mlekarne na račun dosedanje poti v obliki ugleda in zvestobe potrošnikov določeno prednost.

LM MC

LM

KK MP PM MC

KK MP PM MC

KK MP PM LM

146

- za konkuriranje na odprtem evropskem trgu, katerega sestavni del je slovenski trg, so za doseganje kakovosti izdelkov in razlikovalnih dejavnikov izdelkov potrebne tehnično-tehnološke in raziskovalno-razvojne zmožnosti, s katerimi slovenske mlekarne lahko tekmujejo z visokoproduktivnimi specializiranimi proizvodnimi obrati največjih evropskih mlekarn in slovenske mlekarne so v povprečju razvile dovolj dinamičnih zmožnosti;

- zmožnosti človeških virov so manj razvite, in sicer so podjetja več pozornosti posvečale otipljivim virom, v tem primeru investicijam v osnovna sredstva, in manj pozornosti neotipljivim virom, to je vlaganjem v znanje zaposlenih. Zakaj je temu tako, je verjetno posledica tega, da so bila podjetja v mlečni panogi dolgo časa proizvodno usmerjena in se jim zaradi večjega povpraševanja od ponudbe ni bilo treba posebej truditi za prodajo svojih izdelkov.

- da finančna zmožnost preučevanih podjetij ni boljše izkoriščena tudi v smislu sposobnosti podjetij, da se uspešno soočajo s spremembami v hitro spreminjajočim se okoljem, je bila kriva tudi neenotnost podjetij v mlečni panogi in tudi širše v živilski industriji, ki se niso bile sposobne organizirano zoperstaviti pritiskom trgovskih podjetij, ki so jim preko povečanih marž in velikih zneskih superrabatov pobrale velik del akumulacije, ki bi jim moral pripadati. Nezmožnost sodelovanja, ki je mnogokrat končalo v neposrednem konkuriranju na domačem in tujem trgu, treh večjih podjetij in v preteklosti še propadlega Agroinda, je tudi onemogočila, da bi si podjetja povrnila finančno moč, ki so jo imela v nekdanji Jugoslaviji. Prav tako so propadli vsi poskusi medsebojnega povezovanja vseh treh največjih mlekarn, ki bi lahko imeli močne sinergijske učinke na finančnem področju, saj ne bi prihajalo do podvajanja proizvodnih zmogljivosti.

Osnovni zaključek bi lahko bil, da je turbulentno okolje prisililo podjetja iz mlečne panoge, da so izvedle potrebne spremembe v smeri dinamičnih zmožnosti, v manjši meri pa je bila to njihova strateška odločitev v smisli prepoznavanja in izkoriščanja podjetniških priložnosti.

3.6.3 Raziskovalno vprašanje 2

V okviru drugega raziskovalnega vprašanja smo želeli ugotoviti, kako lahko povežemo prepoznane dinamične zmožnosti posameznih podjetij z njihovo konkurenčno prednostjo in poslovno uspešnostjo. Tabela 27 prikazuje primerjavo za vsako od preučevanih podjetij, in sicer smo v Prilogi 1 izračunali najprej povprečno oceno dinamičnih zmožnosti na lestvici od 4 (visoka) do 1 (NE – navadna zmožnost), nato smo v Prilogi 2 rangirali podjetja glede na oceno konkurenčnega položaja in poslovne uspešnosti. Za oceno konkurenčnega položaja smo upoštevali tri merila. Za oceno poslovne uspešnosti smo upoštevali pet klasičnih kazalnikov računovodske dobičkovnosti in štiri kazalce rasti velikosti podjetij. Pri rangiranju smo razvrstili podjetja po vsakem od štirih kriterijev v rangu od 1 do 5, pri čemer pomeni rang 1 najslabši položaj in rang 5 najboljši položaj.

147

Tabela 27: Medsebojna povezanost ravni razvitosti dinamičnih zmožnosti, konkurenčnega položaja in poslovne uspešnosti preučevanih podjetij

Kele & kele d.o.o.

Mlekarna Planika d.o.o.

Pomurske mlekarne d.d.

Mlekarna Celeia d.o.o.

Ljubljanske mlekarne d.d.

Dinamične zmožnosti

2 3 1 4 5

Konkurenčen položaj

1 3 2 4 5

Kazalci uspešnosti

5 4 1 2 3

Merila rasti 5 4 1 3 2

Na prvi pogled ugotavljamo na osnovi rangiranja skladnost med ugotovljenimi dinamičnimi zmožnostmi in konkurenčnim položajem pri vseh preučevanih podjetij. Podjetji Ljubljanske mlekarne d.d. in Mlekarna Celeia d.o.o. imata nadpovprečno razvite dinamične zmožnosti, dinamične zmožnosti podjetij Mlekarna Planika d.o.o. in Kele & kele d.o.o. so nekoliko nad povprečno aritmetično sredino in podjetje Pomurske mlekarne d.d. obvladuje le navadne zmožnosti. Kar zadeva konkurenčen položaj so v absolutnih številkah vrednosti prometa velike razlike med podjetji. Tako znaša razmerje v okviru obsega prihodkov na domačem trgu med podjetjem z najmanjšim in največjim obsegom prodaje 1 : 33,5. Z vidika dinamičnosti, to je indeksa rasti prodaje pa je slika skoraj obrnjena in ima najmanjše podjetje po obsegu prihodkov daleč največjo stopnjo rasti in največje podjetje ima celo negativno stopnjo rasti.

Glede na tržni položaj je smiselno primerjati obe manjši podjetji, ki konkurirata v tržnih nišah in tri večja podjetja, ki so neposredni konkurenti v večini segmentov trga. V tem primeru ugotavljamo popolno skladnost med ugotovljenimi dinamičnimi zmožnostmi posameznih podjetij in njihovim konkurenčnim položajem. Mlekarna Planika d.o.o. je pred podjetjem Kele & kele d.o.o. in med večjimi mlekarnami so Ljubljanske mlekarne d.d. pred Mlekarno Celeia d.o.o. in Pomurskimi mlekarnami d.d.. Primerjava konkurenčnega položaja in poslovne uspešnosti kaže na izrazito prednost obeh manjših podjetij v primerjavi z večjimi. Če upoštevamo, da obe manjši podjetjii nastopata v tržnih nižah in imata majhen obseg prodaje v primerjavi z večjimi mlekarnami je zopet smiselna le primerjava med njima in posebej primerjava med ostalimi tremi večjimi podjetji.

148

Podjetje Kele & kele d.o.o. je uspešnejše in raste hitreje po več kazalcih kot Mlekarna Planika d.o.o.. Imata pa obe podjetji še precejšnje rezerve znotraj dinamičnih zmožnosti in je izboljšanje njunega konkurenčnega položaja odvisno od ambicij in potenciala managerske ekipe in lastnikov družbe. Primerjava treh večjih podjetij kaže na veliko zaostajanje Pomurskih mlekarn d.d., ki so iz nekoč trdno drugega mesta po vseh kazalcih zelo nazadovale in je vrnitev na stari položaj v roku nekaj let neizvedljiva. Ljubljanske mlekarne d.d. so po kriterijih uspešnosti boljše od Mlekarne Celeia d.o.o. po vseh petih upoštevanih kazalcih, vendar so vrednosti kazalcev v primerjavi z uspešnejšimi evropskim mlekarnami podpovprečne. Mlekarna Celeia d.o.o. pa je izrazito uspešnejša od Ljubljanskih mlekarn d.d. po merilih rasti, saj raste precej hitro po vseh štirih izbranih merilih, medtem ko imajo Ljubljanske mlekarne d.d. po treh merilih celo negativno rast. Mlekarna Celeia d.o.o. izkazuje skladnost med dinamičnimi zmožnostmi, konkurenčnim položajem in poslovno uspešnostjo. Na poslovno uspešnost ima negativen vpliv prepletenost vlog zadrug, ki nastopajo kot lastniki mlekarne in dobavitelji osnovne surovine. Če bi izločili učinek dražje plačane surovine v primerjavi z drugimi mlekarnami, bi bili poslovni rezultati še precej boljši. Ljubljanske mlekarne d.d. bi glede na raven dinamičnih zmožnosti in konkurenčen položaj morale dosegati boljšo poslovno uspešnost in morale bi rasti. Objektiven dejavnik, ki je v določeni meri negativno vplival na poslovno uspešnost je bila dolgotrajna prodaja večinskega lastniškega deleža finančnih lastnikov. Že na osnovi doseženih rezultatov v letu 2014 je za pričakovati izrazito izboljšanje poslovne uspešnosti, pri čemer pa vključenost v največji svetovni mlečni sistem Skupine Lactalis v vsakem primeru pomeni določene omejitve pri nadaljnjem razvoju podjetja.

149

4 SKLEP

Področje strateškega managementa in v njegovem okviru proučevanje konceptov konkurenčne prednosti predstavlja še zmeraj velik izziv za teorijo ekonomske znanosti, posebej še z ozirom na potencialen pomen pojasnjevanja realnih razmer v sodobnih gospodarstvih, ki ima lahko tudi uporabno vrednost za prakso konkretnih podjetij. Podjetja ne morejo reagirati na enak način na zunanje dogodke, ampak morajo pridobiti konkurenčno prednost na značilen, to je razlikovalen način, ki ga posebej dobro obvladajo. Osnove konkurenčne prednosti so torej lahko zelo raznolike in predstavljajo potencialen vir za uspešen nastop podjetja na trgu, vendar jih mora podjetje v vsakem konkretnem primeru ugotoviti samo in se skozi čas glede na dogajanja v okolju tudi spreminjajo. Kljub relativno dolgemu časovnemu obdobju raziskovanja, že več kot pol stoletja, ni na vidiku enotne teorije, ki bi zajela vse ključne elemente, ki vplivajo na konkurenčno prednost podjetja. Problem predstavlja tudi uporaba neenotne terminologije. Avtorji se ukvarjajo s posameznimi vidiki obsežne problematike in na raziskave vpliva tudi okolje, ki se je v tem obdobju močno spremenilo. Iz v začetku bolj statičnega pristopa so avtorji začenjali vse bolj upoštevati tudi dinamično naravo poslovnih procesov. Poudarek se je od oprijemljivih virov premaknil v smeri neoprijemljivih virov. Mi smo v naši nalogi podrobneje prikazali štiri teorije, ki pojasnjujejo osnove konkurenčne prednosti, in sicer na temelju industrijske organizacije, na temelju virov, na temelju sposobnosti in na temelju znanja. Teorija na temelju industrijske organizacije izhaja iz značilnosti okolja in je »zunanja«, ostale tri izvirajo iz podjetja in so »notranje«. Tudi oblik konkurenčne prednosti je veliko, v grobem jih pa lahko razdelimo na prednost v obliki nižjih cen in prednost v eni od oblik diferenciacije. Kakorkoli obravnavamo vidike konkurenčne prednosti, ki jo doseže podjetje, zmeraj je prisotna ključna vloga ljudi, ki so zaposleni ali kako drugače povezani s podjetjem. Človeški kapital se pojavlja kot pomemben dejavnik v vseh teorijah o osnovah konkurenčne prednosti in morda je to tudi eden od razlogov, zakaj ni možno sestaviti neke poenotene teorije. Sestavljanka (angl. puzzle) je čedalje večja in kompleksnejša. Proces globalizacije je še povečal turbulentnost okolja in pred podjetja postavil nove izzive v smeri neprestanega ukvarjanja s spremembami. Zaradi dinamičnosti procesov je postala zelo pomembna še časovna komponenta. Teorija na temelju dinamičnih zmožnosti je nastala v devetdesetih letih prejšnjega stoletja v času hitrih sprememb in si je prizadevala pojasniti uspeh in neuspeh na ravni podjetja na osnovi ugotovitve specifičnih notranjih in zunanjih sposobnosti za obvladovanje spreminjajočega se okolja. Podjetja poslujejo v gospodarskem okolju in bi se morala zavedati svoje družbene odgovornosti do vseh deležnikov, ki so z njim povezani. Svojo uspešnost bi torej morala meriti glede na to, kako zadovoljujejo njihove potrebe oziroma pričakovanja. Predvidevamo, da najuspešnejša podjetja v današnjem času ne ugotavljajo svoje uspešnosti le s finančimi podatki, ampak si zadajajo širše cilje, katerih uresničevanje

150

nato spremljajo z managerskimi orodji kot so npr. uravnoteženi sistem kazalnikov (model BSC) ali model poslovne odličnosti (evropski – EFQM). V praksi pa še zmeraj prevladujejo računovodski kazalniki. Slovenska podjetja imajo v povprečju v primerjavi s podjetji s skupnega evropskega trga bistveno krajšo »kilometrino« konkurenčnega tekmovanja in je zato razumljiv poudarek doseganju višjih stopenj dobička. Zaradi odprtosti slovenskega trga in s tem povezane naraščajoče konkurence pa se povečuje pomen finančnih kazalnikov denarnega toka. Posel bo tekel, dokler bo podjetje sposobno poravnavati obveznosti. Naraščajoče število insolventnih postopkov podjetij, ki v pretežni meri končajo v stečaju, to trditev potrjuje. Abell (1995, str. 106) je s prispodobo ledene gore zelo nazorno prikazal težavnost ugotavljanja razlikovanja med konkurenti, ki je relativno enostavna pri ugotavljanju uspešnosti poslovanja, pri ugotavljanju konkurenčnih prednosti pa se je treba »potopiti pod vodno gladino« in predstavlja to nalogo, ki zahteva zelo mnogo znanja z različnih področij poslovanja. Kot navaja Čater (2003, str. 135 - 136), je potrebno izhajati primarno iz posameznega podjetja in je ta pristop poimenovan »od notri navzven« ter je značilen za teorijo na temelju virov, teorijo na temelju sposobnosti in teorijo na temelju znanja. Prav tako pa tudi za teorijo na temelju dinamičnih zmožnosti, ki ji bomo posvetili posebno pozornost v nadaljevanju. Med uspešnostjo poslovanja in konkurenčno prednostjo obstaja potencialno zapleten odnos, ki lahko po ugotovitvah, do katerih je prišel Ma (2000, povzeto po Breznik, str. 40), nastopa v različnih kombinacijah in torej ni v neposredno vzročno-posledični povezavi. V vsakem primeru pa se nam zdi na dolgi rok pri ugotavljanju trajne konkurenčne prednosti smiselno upoštevati tako kazalnike dobičkovnosti kot tudi merila rasti. Helfat in drugi (2007, str. 105) pri tem poudarjajo empirično dokazan pomen življenjskega cikla panog in krivulj izkušenj podjetij. Za potrebe naše raziskave smo se omejili na prevladujoči standardni model, to je koncept poslovne uspešnosti, katerega jedro predstavljajo finančni kazalniki, povezani z doseženim dobičkom podjetja, in smo ga razširili z dodatnimi finančnimi merili, ki pojasnjujejo uspešnost poslovanja in prikazujejo trende rasti podjetja. Od nefinančnih podatkov smo uporabili le dva, ki pa sta oba pomembnna količinska podatka, to je število zaposlenih po delovnih urah in količino odkupljenega mleka. Po osnovni logiki povezave dinamičnih zmožnosti s konkurenčno prednostjo in poslovno uspešnostjo smo domnevali, da mora biti zveza praviloma pozitivna. Dinamične zmožnosti po svoji vsebini predstavljajo akumulirano »dodano vrednost« podjetja, ki temelji na njegovi prehojeni poti in doseženih položajih, in se nato izkazuje v obliki managerskih in organizacijskih procesov. Cilj ogrodja dinamičnih zmožnosti je razumeti osnove konkurenčne prednosti in poslovne uspešnosti podjetja. Po klasifikaciji jih postavljamo zato nad vire in navadne zmožnosti, tudi nad strateške zmožnosti. Dobro razvita »evolucijska sposobnost« kot osnovno konceptualno merilo nastopa dinamičnih zmožnosti daje podjetju prednost, vendar je odvisno od številnih zunanjih in tudi notranjih dejavnikov, ali bo vodila do konkurenčne prednosti in poslovne uspešnosti. Razen vplivov iz okolja na celoto virov podjetja, predstavlja ključni dejavnik

151

njegov kvaliteten management, ki usmerja razvoj podjetja preko vodenja aktivnosti na področju zmožnosti ugotavljanja priložnosti (zaznavanje), investiranja (izkoriščanje) in rekombiniranja (preoblikovanje). Naloga je toliko težja, ker gre po vsebini za usmerjanje v ustvarjanje bodočih virov in je možen oportunizem na osnovi trenutnih uspehov. Slovenska podjetja so na prepihu evropske in tudi svetovne konkurence od vstopa Slovenije na prosti trg Evropske unije. Že prej pa so šle skozi daljše tranzicijsko obdobje prehoda iz sistema socialističnega gospodarstva v kapitalistično gospodarstvo. Od leta 2004 naprej lahko govorimo o »normaliziranju« trgov in v poštev bi prišla za večino panog analiza dobičkovnega potenciala na osnovi kombinacije petih konkurenčnih silnic po Porterju. Na žalost je potem prišla leta 2007 svetovna kriza, ki je svoj vrh doživela leta 2009 in je bila kriza prodaje in prihodkov. Kriza je sicer zelo različno prizadela posamezne panoge, tako panogo živilske industrije, ki jo bomo obravnavali, zaradi potrebe po »vsakodnevnih« nakupih le v manjši meri. So pa zato prišle do izraza v panogah živilske industrije Porterjeve konkurenčne silnice, posebej izrazito še pogajalska moč kupcev in dobaviteljev, na trg so vstopili največji evropski konkurenti, v določeni meri so se začeli pojavljati nadomestki in kot posledica vsega tega se je povečalo rivalstvo med obstoječimi konkurenti, stopnja poslovnega sodelovanja med njimi pa se je začela zmanjševati. Slovenska podjetja so po pričakovanju eno od pomembnejših rešitev svojega konkurenčnega položaja našle v povečanem obsegu izvoza. Tukaj so mnoga podjetja trčila na omejitve ne samo managerskih, ampak predvsem njihovih podjetniških sposobnosti, ki jim onemogočajo večjo uveljavitev. Za zanemariti ni seveda vplivov okolja, kjer imamo v mislih predvsem neustrezno delovanje finančnega sektorja, ki ne nudi zadostne podpore gospodarskim podjetjem. Sistemsko pa je seveda ključen vpliv politike, ki bi s primernimi strateškimi spremembami morala ustvariti pogoje, ki bi omogočali doseganje normalne gospodarske rasti in povečanje kupne moči prebivalstva. Dinamične zmožnosti smo opredelili kot »sposobnosti podjetja, da ciljno ustvarja, razširja in preoblikuje svojo celoto virov, pri čemer celoto virov predstavlja nabor vseh otipljivih in neotipljivih virov ter zmožnosti, ki jih podjetje poseduje, nadzoruje ali ima do njih dostop (Helfat, in drugi, 2007, str. 4). Teece (2009, 2011, str. 206) jih razvršča v tri vrste, in sicer v zmožnosti zaznavanja priložnosti, v zmožnosti prepoznavanja in izkoriščanja priložnosti in v zmožnosti upravljanja z nevarnostmi s pomočjo kombiniranja, rekombiniranja in preoblikovanja sredstev znotraj in zunaj meja podjetja. Dinamične zmožnosti so usmerjene v prihodnost, kar pomeni, da je za doseganje in ohranjanje konkurenčne prednosti nujno stalno spreminjanje in razvijanje celote virov v podjetju v različnih oblikah investiranja v otipljive in neotipljive vire. Pri tem morajo seveda upoštevati in se odzivati na dogajanja v okolju. Dinamične zmožnosti so tesno povezane s strateškimi spremembami. Po našem mnenju bi bilo zato smiselno njihovo preučevanje tako na nivoju posameznih podjetij kot tudi na nivoju posameznih panog. Tudi v naši empirični raziskavi smo se zato osredotočili na preučevanje izbranega vzorca podjetij iz ene panoge in ne iz različnih panog, kot smo imeli namen v začetku. Pri preučevanju podjetij iz različnih panog živilske industrije bi bilo zaradi velikega števila spremenljivk, ki vplivajo na poslovanje podjetij, precej težje ugotoviti njihove

152

dinamične zmožnosti in jih med seboj primerjati tako, da bi prišli do nekih sinteznih spoznanj. Empirično raziskavo smo usmerili v preučevanje tehnične in evolucijske sposobnosti, ki predstavljata osnovno konceptualno merilo izvedbe dinamičnih zmožnosti. Področja, ki jih potencialno pokriva študij dinamičnih zmožnosti, so zelo raznolika, mi smo se v določenem omejenem obsegu posvetili rasti podjetij, ki smo jo preučevali s pomočjo uporabe izbranih meril uspešnosti.

Osnovno raziskovalno hipotezo magistrskega dela smo definirali takole: obravnavana podjetja s področja živilsko predelovalne industrije imajo določene dinamične zmožnosti, ki vplivajo na njihov konkurenčen položaj in njihovo uspešnost. Glavni cilj raziskovalne naloge je bil ugotoviti, ali imajo izbrana proučevana podjetja zmožnosti, ki bi jih lahko opredelili kot dinamične in kako te prepoznane dinamične zmožnosti posameznih podjetij vplivajo na njihovo konkurenčno prednost in poslovno uspešnost. Za potrebe empirične raziskave smo najprej nameravali izbrati podjetja iz različnih panog živilsko predelovalne industrije v Sloveniji. Ob preučevanju teoretičnega dela pa so se nam pojavili določeni pomisleki. Poslovno okolje je postalo tako turbulentno in pogoji poslovanja za vsako od panog živilsko predelovalne industrije tako specifični, da se nam je naloga zazdela prezahtevna z vidika ugotavljanja dinamičnosti zmožnosti. Teece, Pisano in Shuen (1997, str. 515) so poudarili, da se pojem »dinamični« nanaša na zmožnost obnavljanja sposobnosti kot tudi doseganja skladnosti s spreminjajočim se okoljem. V primeru izbire manjšega vzorca preučevanih enot se nam zato zdi bolj smiselna odločitev za izbiro podjetij le iz ene od panog, saj le te poslujejo v podobnem poslovnem okolju in je z uporabo induktivnega načina sklepanja lažje priti do splošnih sklepov. Odločili smo se za panogo predelave mleka, ki jo najbolje poznamo na osnovi dolgoletnih delovnih izkušenj. Po drugi strani pa je na določeni prelomnici tako sama panoga, v kateri se dogajajo pomembne strukturne spremembe kot tudi podjetje, v katerem sem zaposlen in je z vrsto neuspešnih poslovnih potez postavilo pod vprašaj celo obstoj podjetja. Glede na pomanjkanje empiričnih raziskav na to temo v slovenskem prostoru se nam je zdelo smiselno, da tudi mi uporabimo model, ki je čim bolj podoben že uporabljenemu modelu, in sicer tudi z namenom, da se dodatno preveri že uporabljena metodologija. Našo raziskavo smo izvedli po vzorcu že preizkušenega modela, ki ga je uporabila Breznikova (2013, str. 175 - 176). V empiričnem delu magistrskega dela je metoda raziskovanja slonela na študijah primerov, s katerimi smo poskušali pridobiti vsebinske in poglobljene odgovore na vprašanja kaj, kako in zakaj. Predstavljene skupine notranjih in zunanjih virov so nam služile za orientacijo pri iskanju procesov dinamičnih zmožnosti. Za panogo predelave mleka v Sloveniji lahko rečemo, da gre nesporno za zrelo panogo z več kot 140 letno tradicijo. Slovenske mlekarne se na osnovi doseženih rezultatov tudi v obdobju 2008 do 2014 niso izkopale iz poslovnih težav. Iz podatkov je razvidno, da predstavlja z vidika uspešnosti poslovanja obdobje 2008 do 2010 relativno ugodno

153

obdobje, ki pa je bilo povezano z konjunkturo na evropskih in svetovnih trgih na področju mleka v tem obdobju. Naslednja štiri leta od 2011 do 2014 so bila poslovno zopet neuspešna, so pa bile med posameznimi mlekarnami velike razlike po posameznih letih. Z vidika rasti je panoga v dolgem obdobju stagnacije. Glede na burno dogajanje v okolju bi to pogojno lahko ocenili celo kot uspeh in kaže na trdoživost mlekarn, ki so sposobne preživeti tudi v kriznih obdobjih. V podatkovni bazi Agencije Republike Slovenije za javnopravne evidence in storitve (AJPES) je bilo konec leta 2014 v skupini C10.5 – Predelava mleka registriranih 15 subjektov. V devetdesetih letih prejšnjega stoletja je bilo v Sloveniji 14 samostojnih mlekarn in se je nato njihovo število v naslednjih desetih letih prepolovilo, delno tudi na račun pripojitev. Kriteriji za izbiro proučevanih podjetij smo zožili na izbiro podjetij po velikosti in na obseg opravljanja osnovne dejavnosti. Za proučevanje smo izbrali pet mlekarn, ki se ukvarjajo samo z dejavnostjo mlekarstva in so v letu 2014 zaposlovale 97 % vseh zaposlenih v panogi, dosegle 99 % vseh poslovnih prihodkov, posedovale skoraj 95 % vseh sredstev in imele več kot 90 % kapitala. Na osnovi tega smo ocenili, da izbrana podjetja tudi najbolje odražajo značilnosti podjetij celotne skupine C10.5. Začetno zbiranje podatkov in informacij je potekalo preko javno dostopnih baz podatkov, internetnih strani izbranih podjetij in drugih internetnih virov. Z izbiro podjetij, ki poslujejo v enaki panogi, v kateri sem sam zaposlen, pa smo si onemogočili možnost aktivnejše vključitve preučevanih podjetij. Tako tudi metoda intervjuja, s katero bi lahko preko priprave vprašalnika, prišli do dodatnih pomembnih informacij, v našem primeru ni prišla v poštev. Potem, ko smo analizirali pridobljene podatke posameznih študij primera, smo izvedli medsebojno primerjavo znotraj podjetja in med preučevanimi podjetji. Pri tem smo naleteli na določene nejasnosti in smo za njihovo pojasnitev pridobili dodatne podatke. V veliko pomoč nam je bila internetna dostopnost z iskanjem preko ključnih pojmov, kakšno informacijo pa smo pridobili tudi preko telefonskih razgovorov in elektronske pošte, in sicer sami neposredno ali preko sodelavcev, saj z vsemi mlekarnami poslovno sodelujemo in imamo več ali manj stalne stike. Zbiranje dodatnih informacij v tej fazi je bilo nujno, saj bi nam drugače bilo marsikdaj onemogočeno razumevanje problematike. Po pregledu zbrane dokumentacije za vsako posamezno podjetje smo se lotili obdelave in analize zbranih podatkov. V prvi fazi smo se lotili merjenja uspešnosti in smo na osnovi izračunanih kazalnikov in kazalcev pridobili osnovno predstavo o uspešnosti poslovanja posameznega podjetja. V naslednji fazi smo ugotavljali konkurenčni položaj posameznega podjetja. Ključna je bila tretja faza, ko smo ugotavljali za vsako posamezno podjetje ključne zmožnosti in smo jih poskušali na osnovi pridobljenega teoretičnega znanja identificirati kot dinamične. Po pripravi vseh petih poročil za posamezno študijo primera smo se lotili njihove medsebojne primerjave. V tretjem koraku, to je pri pripravi povzetka ugotovitev in preseka skupnih značilnosti in razlik, smo kritično ovrednotili pridobljena spoznanja in jih primerjali s teoretičnimi podlagami.

154

Osnovne ugotovitve uspešnosti poslovanja izbranih podjetij v obdobju 2011 do 2014: - Ljubljanske mlekarne d.d. v prvih treh letih neuspešno in v letu 2014

bistveno izboljšanje ter ni raslo, - Mlekarna Celeia d.o.o. sicer pozitivno, vendar ne preveč uspešno poslovanje

in kar visoka povprečna stopnja rasti, - Pomurske mlekarne d.d. v vseh letih negativno poslovanje, ki je bilo izrazito

neuspešno v letu 2014, enako velja za rast, ki je bila negativna in z velikim zmanjšanjem v letu 2014,

- Mlekarna Planika d.o.o. je bilo v povprečju najuspešnejše podjetje in s podobno visoko povprečno stopnjo rasti kot Mlekarna Celeia d.o.o.,

- Kele & kele d.o.o. uspešno poslovanje, ki je bilo v letu 2014 najuspešnejše med vsemi proučevanimi podjetji.

Osnovne ugotovitve konkurenčnega položaja izbranih podjetij v obdobju 2011 do 2014: - Ljubljanske mlekarne d.d. so nesporno vodilna mlekarna na slovenskem trgu

in se je njihov pomen še okrepil s pripojitvijo k največjemu svetovnemu mlečnemu predelovalcu francoski Skupini Lactalis v letu 2013, vendar rahlo zniževanje obsega prihodkov,

- Mlekarna Celeia d.o.o. izboljšuje svoj konkurenčnem položaj na domačem trgu in istočasno zmanjšuje vrednost izvoza,

- Pomurske mlekarne d.d. ohranjajo obseg prodaje na domačem trgu in močno zmanjšujejo vrednost izvoza,

- Mlekarna Planika d.o.o. izboljšuje svoj konkurenčnem položaj na domačem trgu in močno zmanjšujejo vrednost izvoza,

- Kele & kele d.o.o. izboljšuje svoj konkurenčnem položaj na domačem trgu in niso izvozno usmerjeno podjetje.

Na osnovi analize pridobljenih podatkov posameznih študij primerov smo za vsako izbrano podjetje izdelali pregled obravnavanih zmožnosti z vidika koncepta dinamičnih zmožnosti, in sicer na osnovi sestava dinamičnih zmožnosti po podani definiciji, ki jo je podal Teece (2007, 2009), to je glede na zmožnosti zaznavanja, prepoznavanja z izkoriščanjem in preoblikovanja celote virov. Glede na zahtevnost vsebine posameznih študij primerov smo pripravili analitična poročila po velikosti podjetij, vendar v obratnem vrstnem redu, to je najprej od najmanjšega podjetja do največjega na koncu. Osnovne ugotovitve dinamičnih zmožnosti izbranih podjetij:

- Kele & kele d.o.o. v tržnih nišah s proizvodnjo in prodajo kefirja in BIO/ekoloških izdelkov,

- Mlekarna Planika d.o.o. v tržni niši s proizvodnjo in prodajo izdelkov iz planinskega mleka in BIO/ekoloških izdelkov,

- Pomurske mlekarne d.d. razvijanje poslovnih priložnosti na neključnih proizvodnih programih in ugled podjetja ter ohranitev zaupanja pri poslovnih partnerjih,

- Mlekarna Celeia d.o.o. po daljšem iskanju ugotovitev lastnega potenciala za rast, izgradnja zgodbe na osnovi slovenskega porekla mleka in nadgradnja s poudarkom na mleku brez GSO,

155

- Ljubljanske mlekarne d.d. ugotovitev ključnih izzivov v mlečni panogi, preoblikovanje iz funkcijske usmerjenosti v procesno v smeri doseganja odličnosti podjetja, ključna ciljna naravnanost vodstva in motiviranje zaposlenih.

V okviru prvega raziskovalnega vprašanja smo želeli ugotoviti, kaj je v izbranem vzorcu podjetij s področja živilsko predelovalne industrije mogoče prepoznati kot dinamične zmožnosti? Razvidno je, da podjetja zelo različno razvijajo ključne zmožnosti kot dinamične zmožnosti. Na eni strani lestvice imamo podjetje Ljubljanske mlekarne d.d., ki je z naskokom vodilno podjetje v mlečni panogi in se te vloge dobro zaveda, čeprav obstaja občutek, da bi bilo možno z bolj dinamičnim pristopom še bolje izkoristiti nadpovprečne zmožnosti, ki jih podjetje poseduje. Na drugi strani lestvice imamo podjetje Pomurske mlekarne d.d., ki je bilo dolga leta prvi sledilec vodilni mlekarni, vendar mu ni uspela preobrazba iz proizvodnega v trženjsko usmerjeno podjetje. Z odprtjem slovenskega trga konkurenci evropskega trga je to postalo usodno in se podjetje ni več izkopalo iz težav, ki so ga pripreljale na rob preživetja. V takih pogojih tudi zmožnosti, ki so imele potencial postati dinamične, niso bile spodbujene v takem obsegu, da bi jih lahko opredelili kot dinamične. Za podjetje Mlekarna Celeia d.o.o. lahko trdimo, da vzdržuje v povprečju visoko raven dinamičnih zmožnosti, omejujoči dejavnik predstavljata finančna zmožnost kot posledica poti podjetja, ki je v preteklosti reševalo težak finančni položaj ter mu ga je uspelo tudi sanirati in zmožnosti človeških virov, kjer je tudi zaradi narave proizvodnje bil prisoten preveč konzervativen pristop temu področju. Za ostali dve podjetji ugotavljamo podobne ravni posameznih zmožnosti, ki so nadpovprečne na trženjskem, raziskovalno-razvojnem in tudi tehnično-tehnološkem področju. Managerske zmožnosti imajo potencial, ki ga omejuje majhnost obeh podjetij. Prehojena pot obeh podjetij vpliva tudi na omejene zmožnosti človeških virov in finančno zmožnost. Če poskušamo sedaj z vidika mlečne panoge povzeti spoznanja po posameznih zmožnostih z vidika njihovega prepoznanja kot dinamičnih zmožnosti, bi lahko navedli naslednje skupne točke:

- ključne so managerske sposobnosti, pri čemer je razen glavnega managerja odločilna vloga širšega vodstvenega tima, v primeru mlekarn je bil viden tudi pomemben vpliv lastniške strukture, ki se je v določenih primerih izkazalo kot močen omejitveni dejavnik;

- razen »iznajdljivega« sprejemanja odločitev se je izkazalo kot zelo pomembno tudi, koliko podjetniških sposobnosti ima managerski tim;

- rezultati managerskih zmožnosti prevzemajo vlogo strateškega dejavnika in so vidni v prepoznavnih zgodbah štirih mlekarn;

156

- razvoj trženjske zmožnosti je bil močno odvisen od vplivov okolja, in sicer preko položajev in poti.

- za konkuriranje na odprtem evropskem trgu, katerega sestavni del je slovenski trg, so za doseganje kakovosti izdelkov in razlikovalnih dejavnikov izdelkov potrebne tehnično-tehnološke in raziskovalno-razvojne zmožnosti, s katerimi slovenske mlekarne lahko tekmujejo z visokoproduktivnimi specializiranimi proizvodnimi obrati največjih evropskih mlekarn in slovenske mlekarne so v povprečju razvile dovolj dinamičnih zmožnosti;

- zmožnosti človeških virov so manj razvite; - da finančna zmožnost preučevanih podjetij ni boljše izkoriščena tudi v

smislu sposobnosti podjetij, da se uspešno soočajo s spremembami v hitro spreminjajočim se okoljem, je bila kriva tudi neenotnost podjetij v mlečni panogi in tudi širše v živilski industriji, ki se niso bile sposobne organizirano zoperstaviti pritiskom trgovskih podjetij, ki so jim preko povečanih marž in velikih zneskih superrabatov pobrale velik del akumulacije, ki bi jim moral pripadati.

Osnovni zaključek bi lahko bil, da je turbulentno okolje prisililo podjetja iz mlečne panoge, da so izvedle potrebne spremembe v smeri dinamičnih zmožnosti, v manjši meri pa je bila to njihova strateška odločitev v smisli prepoznavanja in izkoriščanja podjetniških priložnosti. V okviru drugega raziskovalnega vprašanja smo želeli ugotoviti, kako lahko povežemo prepoznane dinamične zmožnosti posameznih podjetij z njihovo konkurenčno prednostjo in poslovno uspešnostjo. Na prvi pogled ugotavljamo na osnovi rangiranja skladnost med ugotovljenimi dinamičnimi zmožnostmi in konkurenčnim položajem pri vseh preučevanih podjetij. Podjetji Ljubljanske mlekarne d.d. in Mlekarna Celeia d.o.o. imata nadpovprečno razvite dinamične zmožnosti, dinamične zmožnosti podjetij Mlekarna Planika d.o.o. in Kele & kele d.o.o. so nekoliko nad povprečno aritmetično sredino in podjetje Pomurske mlekarne d.d. obvladuje le navadne zmožnosti. Glede na tržni položaj je smiselno primerjati obe manjši podjetji, ki konkurirata v tržnih nišah in tri večja podjetja, ki so neposredni konkurenti v večini segmentov trga. V tem primeru ugotavljamo popolno skladnost med ugotovljenimi dinamičnimi zmožnostmi posameznih podjetij in njihovim konkurenčnim položajem. Mlekarna Planika d.o.o. je pred podjetjem Kele & kele d.o.o. in med večjimi mlekarnami so Ljubljanske mlekarne d.d. pred Mlekarno Celeia d.o.o. in Pomurskimi mlekarnami d.d.. Primerjava konkurenčnega položaja in poslovne uspešnosti kaže na izrazito prednost obeh manjših podjetij v primerjavi z večjimi. Če upoštevamo, da obe manjši podjetjii nastopata v tržnih nižah in imata majhen obseg prodaje v primerjavi z večjimi mlekarnami je zopet smiselna le primerjava med njima in posebej primerjava med ostalimi tremi večjimi podjetji.

157

Podjetje Kele & kele d.o.o. je uspešnejše in raste hitreje po več kazalcih kot Mlekarna Planika d.o.o.. Imata pa obe podjetji še precejšnje rezerve znotraj dinamičnih zmožnosti in je izboljšanje njunega konkurenčnega položaja odvisno od ambicij in potenciala managerske ekipe in lastnikov družbe. Primerjava treh večjih podjetij kaže na veliko zaostajanje Pomurskih mlekarn d.d., ki so iz nekoč trdno drugega mesta po vseh kazalcih zelo nazadovale in je vrnitev na stari položaj v roku nekaj let neizvedljiva. Ljubljanske mlekarne d.d. so po kriterijih uspešnosti boljše od Mlekarne Celeia d.o.o. po vseh petih upoštevanih kazalcih, vendar so vrednosti kazalcev v primerjavi z uspešnejšimi evropskim mlekarnami podpovprečne. Mlekarna Celeia d.o.o. pa je izrazito uspešnejša od Ljubljanskih mlekarn d.d. po merilih rasti, saj raste precej hitro po vseh štirih izbranih merilih, medtem ko imajo Ljubljanske mlekarne d.d. po treh merilih celo negativno rast. Mlekarna Celeia d.o.o. izkazuje skladnost med dinamičnimi zmožnostmi, konkurenčnim položajem in poslovno uspešnostjo. Na poslovno uspešnost ima negativen vpliv prepletenost vlog zadrug, ki nastopajo kot lastniki mlekarne in dobavitelji osnovne surovine. Ljubljanske mlekarne d.d. bi glede na raven dinamičnih zmožnosti in konkurenčen položaj morale dosegati boljšo poslovno uspešnost in morale bi rasti.

158

LITERATURA IN VIRI(brez datuma).

Abell, D. F. (1995). Management z dvojnimi strategijami; obvladovanje sedanjsoti in prirpava na prihodnost. Ljubljana: Gospodarski vestnik.

AJPES. (2015). Bonitetne storitve, Finančni podatki, FI - PO. Pridobljeno iz Agencija Republike Slovenije za javnopravne evidence in storitve.: https://ajpes.si/Bonitetne_storitve/Financni_podatki/FI-PO

Ambrosini, V., & Bowman, C. (2009). What are dynamic capabilities and are they a useful construct in strategic management? International Journal of Management Reviews, 11(1), str. 29-49.

Ambrosini, V., & Bowman, C. (2009). What are dynamic capabilities and are they a useful construct in strategic management? Pridobljeno iz Cranfeld University CERES.: http://dspace.lib.cranfeld.ac.uk/handle/1826/7115

Ambrosini, V., Bowman, C., & Collier, N. (2009). Dynamic capabilities: An exploration of how firms renew their resource base. Pridobljeno iz Pridobljeno iz Cranford University CERES.: http://dspace.lib.cranfeld.ac.uk/handle/1826/3311

Ambrosini, V., Bowman, C., & Collier, N. (2009). Dynamic capabilities: An exploration of how firms renew their resource base. British Journal of Management 20(1), 9-24.

Belak, J. (1999). Politika podjetja in strateški management. Gubno: MER Evrocenter.

Belak, J. (2010). Integralni management - MER model. Gubno: MER Evrocenter.

Bergant, Ž. (2011). Osnove analize poslovanja. Ljubljana: Inštitut za poslovodno računovodstvo.

Bergant, Ž. (2013). Analiza poslovanja od teorije do prakse: (računovodski in finančni vidiki). Ljubljana: Inštitut za poslovodno računovodstvo.

Biloslavo, R. (2008). Strateški management in management spreminjanja. Koper: Fakulteta za management.

Bowman, C. (1994). Bistvo strateškega managementa. Ljubljana: Gospodarski vestnik.

Bracker, J. (1980). The historical development of the strategic management concept. Academy of Management Review 6(2), 219 - 224.

Breznik, L. (2012). Raziskovanje uporabne vrednosti teorije dinamičnih zmožnosti: sinteza teoretičnih predpostavk. Naše gospodarstvo, 58(5-6), 53 - 63.

Breznik, L. (2013). Dinamične zmožnosti kot izvor konkurenčnih prednosti v slovenskih podjetjih s področja informatike (doktorska disertacija). Ljubljana: Ekonomska fakulteta.

159

Chin, J. W., Widing, R. E., & Paladino, A. (2003). Comparing the Industrial Organisation View and Market Orientation. Pridobljeno iz ANZMAC.: http://www.anzmac.org/conference_archive/2003/papares/MO20_chinj.pdf

Čater, T. (2003). Osnove konkurenčnih prednosti slovenskih podjetij (doktorska disertacija). Ljubljana: Ekonomska fakulteta.

Čater, T. (2006a). Relevantnost šol o konkurenčnih prednostih podjetij v Sloveniji. Teorija in praksa, 43 (1 - 2), str. 25 - 41.

Čater, T. (2006b). Prepletanje osnov in oblik konkurenčne prednosti podjetja; Kritična ocena primernosti dosedanjih šol. UMAR IB Revija, 1- 2, str. 4 - 20.

Čater, T. (2007). Dejavniki konkurenčne prednosti in uspešnosti podjetja. Naše gospodarstvo, 1-2, 18 - 27.

Duh, M. (2015). Upravljanje podjetja in strateški management. Ljubljana: IUS Software, GV Založba.

EC, Agriculture and rural development. (2015). Milk Market Observatory. Pridobljeno iz European Comission, Agriculture and rural development: http://ec.europa.eu/agriculture/milk-market-observatory/index_en.htm

Gomezelj Omerzel, D. (2010). Podjetništvo in znanje. Koper: Fakulteta za management.

Guerras-Martin, L., Madhok, A., & Montoro-Sanchez, A. (2014). The evolution of strategic management research: Recent trends and current directions. Business Research Quarterly, 17, str. 69 - 76.

Helfat, C. E., & Peteraf, M. (2009). Understanding dynamic capabilities: progress along a development path. Strategic organization, 7(1), 91 - 102.

Helfat, C. E., Finkelstein, S., Mitchell, W., Peteraf, M., Singh, H., Teece, D., & Winter, S. (2007). Dynamic capabilities: understanding strategic change in organisations. London: Blackwell.

Hočevar, M., Jaklič, M., & Zagoršek, H. (2003). Ustvarjanje uspešnega podjetja. Ljubljana: GV Založba.

Hunt, S., & Morgan, R. (1995). The Comparative Advantage Theory of Competition. Journal of Marketing, str. 1-15.

Kač, S. (2007). Analiza potencialnih združitev slovenskih podjetij in blagovnih znamk na trgu mlečnih izdelkov (diplomsko delo). Pridobljeno iz Univerza v Ljubljani Fakulteta za družbene vede.: dk.fdv.uni-lj.si/diplomska/pdfs/kac-sonja.pdf

Kajzer, Š. (2003). Tranzicijske krize v procesu razvoja podjetja. V J. Belak, Integralni management in razvoj podjetja (str. 160 - 170). Gubno: MER Evrocenter, Založba MER v Mariboru.

160

Knez-Riedl, J. (2003). Vprašanja smisla pri soočanju s krizo in uspehom. V J. Belak, Integralni management in razvoj podjetja (str. 153 - 159). Gubno: MER Evrocenter, Založba MER v Mariboru.

Kovač, B. (1996). Poslovna mitologija. Ljubljana: Gospodarski vestnik.

Kovač, B. (2002). Novi izzivi managementa in slovenski managerji. V S. Možina, Management: nova znanja za uspeh (str. 772 - 819). Radovljica: Didakta.

Kralj, J. (2003). Management. Koper: Visoka šola za management.

Kropfberger, D. (2003). Od reaktivnega kriznega managementa k proaktivnemu managementu priložnosti. V J. Belak, Integralni management in razvoj podjetja (str. 139 - 152). Gubno: MER Evrocenter, Založba MER v Mariboru.

Ma, H. (1999). Creation and preemption for competitive advantage. Management Decision, 37/3, str. 259 - 266.

Mahoney, J., & MCGahan, A. (2006). The Field of Strategic Management within the Evolving Science of Strategic Organization. Pridobljeno iz University of Illinois of Urbana-Champaign, College of Business.: http://www.business.uiuc.edu/Working_Papers/papres/06-0119.pdf

Mainardes, E., Ferreira, J., & Raposo, M. (2014). Business Administration and Management, XVII(1) . Strategy and strategic management concepts: are they recognised by management students?, str. 43 - 61.

Mleko in mlečni izdelki, podrobni podatki, Slovenija, 2014. (15. februar 2015). Prevzeto 13. februar 2015 iz Statistični urad Republike Slovenije: http://www.stat.si/StatWeb/prikazi-novico?id=5298&idp=11&headerbar=9

Nag, R., Hambrick, D., & Chen, M.-J. (2007). Strategic Management Journal, 28. What is strategic management, really? Inductive derivation of a consensus definition of the field, str. 935 - 955.

Peterlin, J. (2013). Vloga poslovnih financ v podjetju. V Izzivi vodenja poslov (str. 15 - 58). Portorož: Smartfin, inštitut za poslovne finance.

Pomurske mlekarne. (2015). Načrt finančnega prestrukturiranja april 2015. Interno gradivo.

Powell, T. (2001). Competitive advantage: logical and philosophical considerations. Strategic Management Journal, 22, str. 875 - 888.

Raduan, C., Jegak, U., Haslinda, A., & Alimin, I. (2009). Management, Strategic Management Theories and the Linkage with Organizational Competitive Advantage from the Resource-Based View. European Journal of Social Sciences, 11 (3), str. 402 - 417.

Rebernik, M., & Repovž, L. (2000). Od ideje do denarja. Ljubljana: Gospodarski vestnik.

161

Rejc Buhovac, A. (2011). Izbrana vprašanja uresničevanja strategij in strateške kontrole. V T. Čater, D. Pučko, M. Lahovnik, & A. Rejc Buhovac, Strateški management 2 (str. 145 -174). Ljubljana: Ekonomska fakulteta.

Rozman, R. (2002). Pojmovanje in razvoj managementa. V S. Možina, Management: nova znanja za uspeh (str. 46 - 95). Radovljica: Didakta.

Rozman, R., & Kovač, J. (2012). Management. Ljubljana: GV Založba.

Rumelt, R. (2003). What in the world is competitive advantage? Pridobljeno iz The Anderson School at UCLA.: http://www.anderson.ucla.edu/rumelt//Papers/WhatisCA_03

Samuelson, P., & Nordhaus, W. (2002). Ekonomija. Ljubljana: GV Založba.

Slovenska akademija znanosti in umetnosti; Znanstvenoraziskovalni center SAZU; Inštitut za slovenski jezik Frana Ramovša;. (2015). Slovar slovenskega knjižnega jezika. Ljubljana: Cankarjeva založba.

Starman, A. B. (2013). Študija primera kot vrsta kvalitativne raziskave. Sodobna pedagogika, 1/2013, str. 66 -81.

Sternad, S., Boršič, D., & Tominc, P. (2013). Navodila za izdelavo pisnih del na Ekonomsko-poslovni fakulteti. Prevzeto 2. December 2013 iz http://www.epf.um.si/studenti/Vsebina/pravilniki_diplom.aspx.

Tavčar, M. (2002). Management spreminjanja. V S. Možina, Management: nova znanja za uspeh (str. 738 - 769). Radovljica: Didakta.

Tavčar, M. I. (2000). Strateške razsežnosti managementa. Koper in Maribor: Visoka šola za management in Ekonomsko-poslovna fakulteta.

Teece, D. (2009, 2011). Dynamic capabilties & strategic management: Organizing for innovation and growth. Oxford: Oxford University Press.

Teece, D., Pisano, G., & Shuen, A. (1997). Dynamics capabilities and strategic management. Strategic Management Journal, 18 (7), str. 509 - 533.

Tekavčič, M. (2002). Merjenje in presojanje uspešnosti poslovanja. V S. s. Možina, Management: nova znanja za uspeh (str. 664 - 692). Radovljica: Didakta.

Typhoon International. (2004). The New International Websters Comprehensive Dictionary of the English Language. Köln: Verlag Karl MüllerGmbh.

Verčič, D., & Grunig, J. (1998). Izvori teorije odnosov z javnostmi v ekonomiji in strateškem managementu. Teorija in praksa, 35 (4), str. 558 - 596.

Wang, H. L. (2014). Theories for competitive advantage. Pridobljeno iz University of Wollongong, [email protected].:

162

http://eurekaconnection.files.wordpress.com/2014/02/p-33-43-theories-of-competitive-advantage-theori-ebook_finaljan2014-v3.pdf

Wojcik, P. (2015). Exploring links between dynamic capabilities perspective and resourced-based view: a literature overview. International Journal of Management and Economics, 45, 83 - 107.

Yin, R. (2009). Case study research: design and methods (4th ed.). Thousand Oaks, California: Sage Publications.

Zelenika, R. (2000). Metodologija i tehnologija izrade znanstvenog i stručnog djela. Rijeka: Ekonomski fakultet u Rijeki.

1

PRILOGE

Priloga 1: Izračun ravni razvitosti dinamičnih zmožnosti preučevanih podjetij

Uporabili smo podatke iz Tabela 26. Izračuni so narejeni na osnovi ocenitvene lestvice (visoko = 4, srednja = 3, nizka = 2 in NE = 1) po posameznih zmožnostih. Na osnovi seštevkov po posameznih vrsticah in stolpcih, je nato izračunana povprečna vrednost po posamezni zmožnosti in za posamezno podjetje. Dodatno je izračunana še povprečna vrednost preučevanih podjetij.

Osnovni podatki

Kele & kele

Mlekarna Planika

Pomurske mlekarne

Mlekarna Celeia

Ljubljanske mlekarne

Panoga Povprečna ocena

Managerske 7 9 4 10 12 42 2,8

Trženjska 9 11 4 10 12 46 3,07

Človeški viri 4 4 3 6 12 29 1,93

Tehnično-tehnološka

11 8 3 12 12 46 3,07

Raziskovalno-razvojna

12 12 3 12 7 46 3,07

Finančna 3 3 3 5 6 20 1,33

Skupaj 46 47 20 55 61 229 2,54

Povprečna ocena

2,56 2,61 1,11 3,06 3,39 2,54

RANG: 2 3 1 4 5

2

Priloga 2: Izračun povprečne vrednosti kazalcev uspešnosti, meril rasti in konkurenčnega položaja preučevanih podjetij

Uporabili smo podatke iz Tabel 15, 16, 17, 18, 19 in 20. Pri izračunih so upoštevani naslednji podatki:

- za pet izbranih kazalcev uspešnosti vrednosti podatkov v % za leta 2011 do 2014 in smo izračunali aritmetično sredino za vsak kazalec,

- za štiri merila rasti smo upoštevali indekse, kjer smo primerjali podatke za leto 2014 s povprečnimi vrednostmi podatkov za obdobje desetih let, to je od 2005 do 2014,

- za oceno konkurenčnega položaja smo upoštevali tri merila, in sicer doseženi obseg prihodkov na domačem in tujem trgu za leto 2014 v 000 EUR in indeks rasti vseh prihodkov, kjer smo primerjali vrednost za leto 2014 s povprečno vrednostjo za obdobje desetih let, to je od 2005 do 2014,

V naslednjem koraku smo rangirali podjetja in jim za vsak kazalec oziroma merilo podelili vrednosti od 5 (najboljši rezultat) do 1 (najslabši rezultat). Vsem kazalcem oziroma merilom smo dali enak ponder, razen pri oceni konkurenčnega položaja, kjer smo v primeru enakega zbira dali prednost vrednostnemu obsegu prodaje na domačem trgu. Na osnovi dobljenih seštevkov smo nato naredili zbirno rangiranje na osnovi kazalcev uspešnosti, meril rasti in konkurenčnega položaja.

3

a) izračun povprečnih kazalcev uspešnosti, meril rasti in konkurenčnega položaja

Osnovni podatki Kele & kele

Mlekarna Planika

Pomurske mlekarne

Mlekarna Celeia

Ljubljanske mlekarne

Kazalci uspešnosti:

Čista dobičkonosnost kapitala (ROE)

12,7 16,5 - 26,8 4,3 5,3

Čista dobičkonosnost sredstev (ROA)

4,4 6,2 - 9,9 1,5 2,8

Čista dobičkonosnost vseh prihodkov (ROS)

4,2 2,1 - 6,1 0,7 1,9

EBITDA marža 9,5 4,7 0,3 4,2 6,4

EBIT marža 4,2 2,2 - 4,0 1,3 1,9

Merila rasti:

Število zaposlenih

172,2 101,9 82,6 103,8 85,9

Vrednost sredstev

139,7 124,3 64,3 120,6 96,2

Vsi prihodki 160,2 118,5 88,5 117,1 98,9

Kapital 159,2 202,1 15,4 123,9 107,7

Konkurenčen položaj:

Prihodki na domačem trgu

3.335 8.093 31.264 48.382 111.872

Prihodki na tujem trgu

0 817 6.255 12.053 38.061

Vsi prihodki 160,2 118,5 88,5 117,1 98,9

4

b) rangiranje podjetij na osnovi izračuna povprečnih kazalcev uspešnosti, meril rasti in konkurenčnega položaja

Osnovni podatki

Kele & kele

Mlekarna Planika

Pomurske mlekarne

Mlekarna Celeia

Ljubljanske mlekarne

Kazalci uspešnosti:

Čista dobičkonosnost kapitala (ROE)

4 5 1 2 3

Čista dobičkonosnost sredstev (ROA)

4 5 1 2 3

Čista dobičkonosnost vseh prihodkov (ROS)

5 4 1 2 3

EBITDA marža 5 3 1 2 4

EBIT marža 5 4 1 2 3

SKUPAJ 23 21 5 10 16

RANG: 5 4 1 2 3

Merila rasti:

Število zaposlenih

5 3 1 2 4

Vrednost sredstev

5 4 1 3 2

Vsi prihodki 5 4 1 3 2

Kapital 4 5 1 3 2

SKUPAJ 19 16 4 11 10

RANG: 5 4 1 3 2

5

Osnovni podatki

Kele & kele

Mlekarna Planika

Pomurske mlekarne

Mlekarna Celeia

Ljubljanske mlekarne

Konkurenčen položaj:

Prihodki na domačem trgu

1 2 3 4 5

Prihodki na tujem trgu

1 2 3 4 5

Vsi prihodki 5 4 1 3 2

SKUPAJ 7 8 7 11 12

RANG: 2 3 1 4 5