FONTE: HTTP://WWW.PSICOLOGALUIZA.COM.BR/IMAGES/REUNIAO3.JPG “LIDERANÇA E A GE” Pedro Gonçalves (nº. 207039), Paulo Almeida (nº. 207031), Pedro Ratão (nº. 207030), Nuno Figueiredo (nº. 207056), Susana Alcântara (nº. 207041), Sandra Sequeira (nº. 207025) Turma G3NA – Grupo 3 Trabalho elaborado para a Unidade Curricular de Dinâmica e Animação de
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Sandra Sequeira nº 207025; Pedro Gonçalves nº 207039; Susana Alcântara nº 207041; Paulo Almeida nº 207031; Nuno Figueiredo nº 207056; Pedro Ratão nº 207030
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1. Abstract
This work aims to make a characterization of the most influential
factors of leadership in businesses. As an example we’ve chosen GE, it’s
a company with more than 100 years of market and whose recognition is
reflected in numerous international awards.
2. Introdução
No âmbito do que é preconizado como competência específica para
a Unidade Curricular de Dinâmica e Animação de Grupos do IPAM (ano
lectivo 09/10) assim como o foi para a Unidade Curricular
Comportamento Organizacional do IPAM (ano lectivo 08/09), e porque o
tema aborda comportamento organizacional (cujo objectivo é o estudo do
comportamento nas e das organizações), em que a inteligência emocional
em nossa opinião assume um papel preponderante, este trabalho visa os
seguintes objectivos:
Analisar a influência que o comportamento dos trabalhadores
e dos gestores têm no desempenho de uma organização
nomeadamente ao nível da liderança;
Verificar de que forma as decisões, medidas e atitudes dos
gestores influenciam o comportamento dos indivíduos dentro
de uma organização;
Analisar de forma crítica o caso da empresa General Electric.
3. Enquadramento Teórico
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Liderança, nos conceitos actuais, é o processo de conduzir um
grupo de pessoas, transformando-o numa equipe que gera
resultados. É a habilidade de motivar e influenciar os liderados, de
forma ética e positiva, para que contribuam voluntariamente e com
entusiasmo para alcançarem os objetivos da equipe e da
organização.
Assim, o líder diferencia-se do chefe, que é aquela pessoa
encarregue de uma tarefa ou actividade de uma organização e que, para
tal, comanda um grupo de pessoas, tendo autoridade de mandar e exigir
obediência.
Para os gestores atuais, são necessárias não só as competências do
chefe (autoridade ou poder instituído hiérarquicamente), mas
principalmente as do líder.
Para alguns autores (CHIAVENATO, Idalberto – 2000; LACOMBE,
F.J.M.; Heilborn, G.L.J. – 2003; BOWDITCH, James L. & BUONO,
Anthony F. – 1992; BASS, Bernard - 2007), existem alguns factores
identificados sobre a liderança que também têm a ver com os traços da
personalidade:
Autocrática: Na Liderança autocrática o líder é focado
apenas nas tarefas. Este tipo de liderança também é chamado
de liderança autoritária ou diretiva. O líder toma decisões
individuais, desconsiderando a opinião dos liderados.
Democrática: Chamada ainda de liderança participativa ou
consultiva, este tipo de liderança é voltado para as pessoas e
há participação dos liderados no processo de decisão (poder
com em vez de poder sobre - Mary Parker Follet 1925
/1929);
Liberal: Neste tipo de liderança as pessoas tem mais
liberdade na execução dos seus projectos, indicando
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possívelmente uma equipe madura, auto-dirigida e que não
necessita de supervisão constante. Por outro lado, a
Liderança liberal também pode ser indício de uma liderança
negligente e fraca, onde o líder deixa passar falhas e erros
sem corrigí-los;
Paternalista: O paternalismo é uma atrofia da Liderança,
onde o Líder e sua equipe tem relações interpessoais
similares às de pai e filho. A Liderança paternalista pode ser
confortável para os liderados e evitar conflitos, mas não é o
modelo adequado num relacionamento profissional, pois
numa relação paternal, o mais importante para o pai é o filho,
incondicionalmente. Já em uma relação profissional, o
equilíbrio deve preponderar e os resultados a serem
alcançados pela equipe são mais importantes que um
indivíduo.
O líder pode assumir diferentes padrões de liderança de acordo
com a situação e para cada um dos membros da sua equipe. Os líderes
influenciam as pessoas graças ao seu poder, que pode ser o poder
legítimo, obtido com o exercício de um cargo, poder de referência, em
função das qualidades e do carisma do líder e poder do saber,
exercido graças a conhecimentos que o líder detém.
Cada modelo adoptado irá influênciar o “team” de diferentes
maneiras, ou formas, mas que supostamente, ou preferêncialmente,
deverão ser enquadradas com o objectivo que se pretende atingir
(conforme QUADRO I).
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Quadro I - Modelos de Gestão e Liderança
Fonte: - Elaboração própria através de elementos recolhidos da Unidade Curricular “Comportamento Organizacional” – Drª Isabel Romão IPAM 2008/2009
Quadro II - Estilos de Liderança
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Quadro III – Papel do Líder e Papel do Gestor
Fonte: Elaboração própria através de elementos recolhidos do livro CASCÃO, Ferreira; NEVES, Augusto - Liderança e Animação de Equipas – Edições IPAM Porto 2001, 2ª edição.
4. Estudo de Caso
De acordo com Jeffrey R. Immelt (Presidente e CEO da GE - Junho
de 2007), ...”como um líder da GE, a sua maior responsabilidade é
moldar a cultura da sua empresa e garantir que a cultura de
“compliance” pela qual a GE se pauta seja preservada.
Deverá estar pessoalmente envolvido em construir e manter
um ambiente que esteja de acordo com os altos padrões de ética e
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“compliance”, bem como ter a certeza de que os processos
correctos e as actividades correctas sejam sempre utilizados.
Seja um exemplo pessoal de integridade. Os funcionários sigam
o exemplo dos líderes daquilo que dizem e, principalmente,
daquilo que fazem. Certificar-se que passa os valores correctos.
Tome as decisões mais difíceis. Absolutamente nada, incluindo
“os números” ou a satisfação de um cliente, é mais importante do
que a integridade da Empresa.
Promova um ambiente aberto para relatos, no qual cada
funcionário se sinta confortável para expressar suas preocupações
e falar sobre integridade. Se um líder e seus funcionários não
conversarem sobre a integridade, há uma grande probabilidade de
que esses funcionários não saibam como usar o sistema, não
confiem no sistema ou não acreditem no valor que a GE dá à
integridade. Nenhum desses cenários é aceitável.”...
O programa de integridade da GE é construído em torno de três
elementos principais:
Uma visão comum - Para criar programas de integridade de nível
mundial.
Um objectivo comum - Para impedir … para detectar … e
responder a qualquer problema de “compliance”.
Uma estratégia comum - Para executar os processos básicos que
nos permitem realizar nossa visão e nossos objectivos a fim de
manter uma cultura de compliance de nível mundial.
Uma cultura na qual cada um dos funcionários:
Esteja ciente e preveja os riscos
Esteja comprometido em fazer o que é certo;
Saiba, ou saiba onde encontrar, a resposta certa.Sandra Sequeira nº 207025; Pedro Gonçalves nº 207039; Susana Alcântara nº 207041; Paulo Almeida nº 207031; Nuno
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A responsabilidade de um líder é construir essa cultura e criar
um ambiente que exija um comportamento ético e apropriado e
que preveja os riscos relacionados a compliance e às regulamentações.
Ou seja, o líder deverá cultivar os valores como a ética e a integridade
bem como a liberdade de relato entre todos os colaboradores e que são
potenciadores de um ambiente saudável e aberto e para se destacar e
influenciar o grupo tem de agir dentro de um contexto circunstancial. As
acções definem aquilo que é esperado de cada colaborador, balizando
aquilo que é valorizado dentro da organização.
.QUADRO IV– Valores e Acções da GE:
Fonte: Elaboração própria a partir de documentação facultada pela GE Security na pessoa do seu
Director Comercial (Nuno Tasso de Figueiredo).
5. Caracterização da Empresa
A General Electric é uma empresa global de Tecnologia de Serviços e
Financeira.
Foi fundada por Thomas Edison em 1878, como Edison Electric Co. A
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única empresa cotada no índice industrial Dow Jones tal como estava
incluído no índice original de 1896. Um logótipo reconhecido por todo o
Mundo e praticamente inalterado desde a sua fundação.
A GE é composta por 4 Divisões globais a operar em mais de 100
países. Em termos Comerciais divide o Mundo em 3 grandes áreas:
Américas; Ásia Pacífico (APAC) e Europa, Médio Oriente e África
(EMEA).
316.000 Funcionários em todo o mundo; 163.4 MM$ de receitas (dados
de 2006); 78 MM$ de receitas Internacionais fora dos E.U.A. (dados de
2006); 40.7 MM$ de receitas EMEA (dados de 2006). “A tecnologia é a
chave do crescimento - Este é o lema Global da GE”
A GE aposta na criação de novas oportunidades de negócio, gera a
criação de mais valias para os clientes e garante a liderança nos serviços
e produtos.
Centros de Investigação:
Global Research Center – Niskayuna, NY, EUA (1900);
John F. Welch Technology Center – Bangalore, India (2000);
China Technology Center – Shanghai, China (2003);
Global Research Europe – Munique, Alemanha (2004).
Um Investimento de 2,6 MM$ em I&D. Criação de 2.650 patentes
(dados de 2006).
Marcos Históricos (GE +130 anos de inovação de 1878 a 2008):
1932 Nobel da Química – Irving Langmuir
1973 Nobel da Física – Ivar Giaver (visualização dos átomos e
campos mág. Minúsculos)
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1879 1ª Lâmpada incandescente com filamento de carbono
1913 Desenvolve o Raio X. que o tornou viável em termos
comerciais.
1927 Televisão WGY (primeira transmissão) que em 1940 se tornou
na WRGB 1ª cadeia de televisão.
1938 Lâmpada Fluorescente
1940 Silicone
1943 Piloto automático para a aviação.
1952 Daniel W. Fox desenvolve uma resina de policarbonato
conhecida como LEXAN®.
1962 Bob Hall inventa o Laser.
1978 1º Despertador digital
1981 Fibra óptica
1983 Desenvolve os equipamentos de ressonância magnética (entre
4 a 60 vezes mais eficaz).
6. Caracterização da Equipa, Análise de Dados e o que se
Espera de um Líder na GE
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QUADRO V – Nº e Caracterização das Funções dos
Colaboradores na GE
Fonte: Elaboração própria a partir de documentação facultada pela GE Security na pessoa do seu
Director Comercial (Nuno Tasso de Figueiredo).
GE Desenvolvimento da Carreira e Liderança baseado em:
Mudar o Mundo e a Companhia
Desenvolver a Liderança
Desenvolver a Carreira
Aprender com os Outros
a) Mudar o Mundo e a Companhia - O Mundo está a mudar
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Número Total de Colaboradores na Companhia ~320,000
Reequilíbrio da economia global volta para a China e Índia:
China 12 Mil Milhões de estudantes nas Faculdades ( duas
vezes mais Engenheiros do que nos E.U.A.).
India tem taxas de crescimento superiores a 2, 3 ou 4 Países
em conjunto.
Europa população em declínio:
População baixará de 748 para 525 Mil Milhões nos próximos
20 anos.
Imigrantes necessários para ter o trabalho feito.
Emergência no Médio Oriente e África
60% da população <25 anos.
A criação de riqueza em recursos naturais.
Reforço da América Latina:
População +40% até 2050.
Estabilização Região.
A GE está a mudar
2007 mais de 50% das receitas já não têm origem nos E.U.A.
Mercados emergentes em aceleração, China já é a segunda
casa
Realinhamento do Portfólio “maiores margens”
Domínio perícia ... encontrar o melhor na sua área / indústria
Maior responsabilidade social ... “ecomigination”
“O que você, como Líder, está a fazer para chegar à frente da curva”
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b) Desenvolver a Liderança:
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Fonte: Elaboração própria a partir de documentação facultada pela GE Security na pessoa do seu
Director Comercial (Nuno Tasso de Figueiredo).
Fonte: Elaboração própria a partir de documentação facultada pela GE Security na pessoa do seu
Director Comercial (Nuno Tasso de Figueiredo).
c) Desenvolver a Carreira:
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Fonte: Citação de DRUCKER, Peter na documentação facultada pela GE Security na pessoa do
seu Director Comercial (Nuno Tasso de Figueiredo).
Ou seja, a carreira depende do próprio e do empenho que coloca no
dia a dia e baseado num prícipio simples:
P – Performance, entrega acima e muito mais
I – Imagem, gere a tua marca pessoal
E- Exposição, trabalha nas coisas importantes
Sem alto desempenho e imagem correcta, nenhuma exposição o vai tirar de onde está ou mantê-lo em uma posição superior.
d) Aprender com os outros:
Oportunidade de exposição precoce ... visibilidade mais cedo,
patrocinadores e grandes oportunidades.
Trabalho difícil ... o mais difícil, mais desenvolvimento e visível.
Global ... aprender sobre diferentes culturas ... maior a
oportunidade de visibilidade
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Anexo I Entrevista com Director Geral da GE Security em
Portugal (Local/Duração/Dia/Data/Hora)
Ano
Nome Jorge Melfe Afonso
Idade 51 anos
Cargo / Posição
Country Manager do Sales Office Português da GE Security
FormaçãoLicenciado em Engenharia de Electrónica e Telecomunicações no IST
ExperiênciaCountry Manager do Sales Office Português da GE Security
2004/2009
Director Geral da Empresa E3S do Grupo Afroluso1993/20
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Sócio Gerente da Empresa Emposegur 1992/19
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Director Comercial da Empresa Papelaco Sistemas de Segurança
1989/1992
Professor do Ensino Secundário nas disciplinas de Matemática;
Desenho; Electrónica aplicada e sistemas digitais1983/1986
Ambito da entrevista: Esta entrevista pretende sustentar o trabalho desenvolvido para a Unidade Curricular: Dinâmica e Animação de Grupos; Docente: Mestre Adelino Cardoso; acerca da forma como é encarada a liderança “Sales Office Português”
Local da Entrevista: Instalações do Sales Office da GE Security em Portugal.
Duração da entrevista: 1 hora. Data: 01/11/09
Presentes na entrevista: Da GE Security: - Engº Jorge Melfe Afonso (Country Manager)
Do IPAM: - Grupo 3 G3NA – IPAM 2009/2010
Sendo o gestor o individuo que vai utilizar o conjunto de técnicas e métodos que
iremos abordar e também responsável pela interacção da empresa com o
meio ambiente, sabendo que gerir é o processo de trabalhar com e
através dos outros a fim de se atingir eficazmente os objectivos
organizacionais usando eficientemente com recursos escassos num
contexto de mudança. Realizou-se uma entrevista ao Country Manager
da empresa de acordo com o tema da qual tiramos as seguintes
conclusões:
Quais as princípais funções de um gestor/líder na GE?
1 As principais tarefas ou actividades do gestor responsável
prendem-se com a coordenação do bom funcionamento da
área de negócios da GE Security em Portugal, em toda as
suas vertentes, que se encontram sustentadas no Plano de
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