PRESENTACIN
Dadme una palanca y mover el mundo(Peter Senge)
El presente trabajo se divide en dos partes. La primera tiene por finalidad desarrollar y explicar cinco arquetipos que se muestran en el libro La Quinta Disciplina de Peter Senge: Compensacin entre proceso y demora, Lmites del Crecimiento, Desplazamiento de la Carga, Erosin de las metas y Soluciones rpidas que fallan. Se describen sus diagramas causales y se analizan casos particulares. Adems se realiza una aplicacin del arquetipo Tragedia del Terreno Comn al Transporte de Lima.En la segunda parte del trabajo se analizan cuatro modelos del libro Business Dynamics, System Thinking and Modeling for a Complex World de John Sterman. Se desarrollaron los modelos siguientes: Sistemas no lineales de primer orden: Crecimiento en forma de S, La funcin Tendencia, La fuerza de ventas (Vendedores) y El proceso de fijacin de precios. Estos modelos fueron analizados mediante el uso de diagramas causales y diagramas Forrester. Adems se describen las ecuaciones correspondientes de cada modelo con la finalidad de entender mejor su funcionamiento y sus resultados. Todas las simulaciones fueron realizadas con el programa VENSIM, los cuales se encuentran en el CD anexado al presente trabajo.
CUARTA PRCTICA
CONTENIDO Pg.PARTE I. Arquetipos Sistmicos1.1 Introduccin41.2 Arquetipo: Compensacin entre proceso y demora51.3 Arquetipo: Lmites del Crecimiento61.4 Arquetipo: Desplazamiento de la Carga81.5 Arquetipo: Erosin de las metas101.6 Arquetipo: Soluciones rpidas que fallan121.7 Aplicacin del arquetipo Tragedia del Terreno Comn al 14 Transporte de LimaPARTE II. Modelos de Business Dynamics, System Thinking and Modeling for a Complex World2.1 Sistemas no lineales de primer orden: Crecimiento en forma de S172.2 La funcin Tendencia202.3 La fuerza de ventas (Vendedores)242.4 El proceso de fijacin de precios28
PARTE I. Arquetipos Sistmicos1.1 IntroduccinUn arquetipo sistmico o Estructura Genrica es una situacin que se repite permanentemente, por costumbre, generando errores en el comportamiento de una organizacin. Es la descripcin de un proceso, que ayuda a reconocer comportamientos repetitivos, para encontrar sus puntos de APALANCAMIENTO, es decir, permite saber cul es elcambio adecuado para eliminar el lmite ms importante que sufre el sistema, a travs de lo cual ganar dinamismo en una forma ms que proporcional. El Pensamiento Sistmico permite identificar tales arquetipos.Los Arquetipos Sistmicos sugieren que NO todos los problemas administrativos son nicos, algo que los directivos experimentados saben intuitivamente. Los Arquetipos Sistmicos pueden volver explicitas muchas cosas que de lo contrario son simplemente juicios intuitivos.El dominio de los arquetipos sistmicos pone a una organizacin en la senda de llevar a la prctica la perspectiva sistmica. En las organizaciones inteligentes, el pensamiento sistmico se transforma en un agente cotidiano activo, que continuamente revela como creamos nuestra realidad, slo cuando los gerentes comienzan a pensar en trminos de arquetipos sistmicos.Los arquetipos son herramientas accesibles que permiten construir hiptesis crebles y coherentes acerca de las fuerzas que operan en los sistemas, as como modelos mentales acerca de esos sistemas.La importancia de estos arquetipos radica en el hecho que son a travs de estos que se puede poner en prctica el pensamiento sistmico. Ellos permiten modificar el pensamiento que genera el problema, no solo el problema en s. El propsito de los arquetipos sistmicos es reacondicionar nuestras percepciones para que seamos capaces de ver las estructura en juego, y ver el punto de apalancamiento de esas estructuras.Entre los Arquetipos ms conocidos se encuentran: Compensacin entre proceso y demora Lmites del crecimiento Desplazamiento de la carga Caso especial: desplazamiento de la carga hacia la intervencin Erosin de metas Escalada xito para quien tiene xito Tragedia del terreno comn Soluciones rpidas que fallan. Crecimiento y subinversin1.2 Arquetipo: Compensacin entre proceso y demoraEstructura:
Explicacin: Una persona, un grupo o una organizacin, actuando con miras a una meta, adaptan su conducta en respuesta a la realimentacin demorada. Si no son conscientes de la demora, realizan ms acciones correctivas de las necesarias o a veces desisten por que no ven ningn progreso.Sntoma de Advertencia: "Creamos que estbamos en equilibrio, pero luego tomamos una medida excesiva". (Luego podemos tomar una medida excesiva en sentido contrario). Principio Administrativo: En un sistema lento, la agresividad produce inestabilidad. Debes ser paciente o lograr que el sistema reaccione mejor.Ejemplos: Ciclos de saturacin y escasez en produccin/distribucin. Ciclos en tasas de produccin e inventario en proceso debido a largos ciclos de manufacturacin. Ascensos y descensos en el mercado de valores. Los agentes de bienes races siguen construyendo nuevas propiedades hasta saturar el mercado, pero para entonces hay ms propiedades en construccin de las que el mercado necesita.Aplicaciones: i) Produccin y distribucin de la cervezaEl problema de la cerveza (produccin y distribucin) en donde el minorista ante el cambio drstico de la demanda aumenta sus pedidos al mayorista, y el mayorista los aumenta a la fbrica. Esta ltima desequilibra la capacidad de produccin de la misma fbrica. La demora o retroalimentacin genera una toma de decisiones o medidas extremas en donde cada eslabn de la cadena de suministro aumenta sus pedidos, que al final generarn inventarios excesivos y cierre total de la produccin.Su diagrama causal sera el siguiente:
ii) Contaminacin y la capa de ozonoEste problema identifica cmo es que a causa de una demora en la concientizacin del impacto ambiental de las industrias se disminuye nuestra capa de ozono. Esto lo podemos apreciar en la actualidad porque ya muchas industrias estn utilizando en la medida posible tecnologas limpias, pero ya se caus mucho dao en nuestra cada de ozono.
1.3 Arquetipo: Lmites del CrecimientoEstructura:
Explicacin: Est constituido por un proceso reforzador puesto en marcha para producir un resultado deseado, que a su vez crea un proceso compensador que pone en riesgo el xito del primero. Las estructuras de lmites de crecimiento pueden frustrar cambios organizacionales importantes que al principio parecan ser exitosos pero que luego pierden fuerza. Es til para comprender situaciones donde el crecimiento se topa con lmites.La reaccin de la mayora de gente, ante un arquetipo de este tipo, es el de aplicar la palanca en los lugares obvios que piensan son las causa del problema.Al principio pueden haber mejoras pero a la larga comienza a empeorar, y al presionar ms en estas palancas tradicionales, el efecto es cada vez peor, llegando incluso al abandono de la meta inicial, ya que el proceso compensador opone cada vez ms resistencia.Sntoma de Advertencia: "Por qu preocuparnos por problemas que no tenemos? Estamos creciendo muchsimo". (Poco despus: "Claro que hay algunos problemas, pero slo debemos volver a lo que antes funcionaba". Ms tarde: "Cuanto ms corremos, ms permanecemos en el mismo lugar".) Principio Administrativo: No presiones el proceso reforzador (de crecimiento); elimina (o debilita) el factor limitativo.Aplicaciones: i) Proceso de lmite de crecimiento de una organizacin
Una organizacin profesional, como una empresa legal o una consultora, crece deprisa cuando es pequea, brindando importantes oportunidades de promocin.La moral crece y los miembros jvenes y talentosos estn muy motivados, pues esperan transformarse en socios al cado de 10 aos. Pero cuando la empresa se ampla, el crecimiento se vuelve ms lento.Tal vez comienza a saturar su nicho de mercado. O tal vez alcance un tamao en que los fundadores ya no tengan inters en sostener el crecimiento rpido. Esto significa menos oportunidades de promocin, ms rivalidades entre los miembros jvenes y una cada general de la moral.
ii) Proceso de lmite de crecimiento laboral
Para mejorar la formacin acadmica necesito realizar un estudio de especializacin en alguna rea. Esto para mejorar las expectativas laborales, para lograr un ascenso laboral pero al realizar la especializacin cuenta con ingresos insuficientes y la necesidad de crecimiento laborar se me imposibilita ya que hay un aumento en las deudas lo que me impide acceder a una especializacin.1.4 Arquetipo: Desplazamiento de la CargaEstructura:
Explicacin: Son sistemas en los cules se atacan los sntomas del problema, aplacndolos y logrando una solucin MOMENTARIA, pero sin acabar con el problema real, que puede resurgir en un tiempo prximo. Estos arquetipos se dan mayormente en situaciones en las cuales resulta dificultoso o costoso abordar un problema, o se necesitan soluciones rpidas al problema, por lo que se desplaza la carga del problema a otras soluciones ms fciles que parecen eficaces pero que solo aplacan los sntomas pero no solucionan el problema.La estructura de estos arquetipos est compuesta por dos procesos compensadores. Ambos tratan de resolver el sntoma problemtico. La solucin al sntoma es rpida, pero solo temporalmente, mientras que la solucin fundamental tiene una demora pero funciona con mayor eficacia. En ocasiones tambin hay un proceso reforzador creado por efectos laterales de la solucin del sntoma.El punto de apalancamiento se da fortaleciendo la solucin fundamental y debilitando la solucin sintomtica. Un tipo especial de esta estructura es el de la erosin de metas, en el cual tenemos nuestras metas y la situacin actual, y ante la imposibilidad de llegar a estas metas, las REDUCIMOS.Sntoma de Advertencia: "Esta solucin ha funcionado hasta ahora! Quin dice que nos esperan problemas? Principio Administrativo: Concntrate en la solucin fundamental. Si la solucin sintomtica es imperativa (a causa de las demoras de la solucin fundamental), sala para ganar tiempo mientras trabajas en la solucin fundamental.Aplicaciones: i) Ventas en un supermercado
Un sper mercado disminuye sus ventas debido a la competencia, la decisin para combatir momentneamente eso ser la de reducir los precios para as poder competir con ella, ya que para usar estrategias de marketing tendr una demora porque se tendr que realizar un estudio de mercado.ii) Un aficionado a la carrera de autosUna persona que le gusta competir encuarto de milla considera a que su auto no es suficientemente rpido para competir, lo que lo lleva a concluir que su motor no tiene la suficiente potencia para competir, lo cual lo conlleva a invertir dinero en mejorar el rendimiento del carro. Dichas mejoras lo conllevan a una inversin constante de hacerle nuevas modificaciones a su auto. Entonces vuelve a considerar que tiene un motor insuficiente para competir. Decide que lo que debe hacer es comprar un carro que tenga mejores especificaciones de fbrica. Sin embargo como es un carro nuevo no es adecuado para correr un cuarto de milla. Cuando decide las mejoras al vehculo realiza unas modificaciones irreversibles en el motor lo que conlleva a un rpido deterioro del mismo. Y de nuevo vuelve a que su auto no es apto para competir en un cuarto de milla.
1.5 Arquetipo: Erosin de las metasEstructura:
Explicacin: Este es un arquetipo derivado del desplazamiento de carga pero con un matiz entraablemente humano. Es una estructura donde la solucin de corto plazo significa el deterioro de una meta fundamental de largo plazo.La lectura de este arquetipo es la siguiente: La brecha entre nuestra realidad y nuestra meta nos incita a corto plazo a bajar nuestras aspiraciones (+ presiones para ajustar la meta) Ese ajuste a la baja, provoca un descenso del nivel de nuestras pretensiones (- meta). Esta cada de nuestra meta, alivia la brecha. Por otra parte, la solucin adecuada que es perseguir nuestra meta generara tanto ms acciones para mejorar nuestras condiciones cuanto ms grande sea la brecha. Problema: estas acciones encaminadas a alcanzar nuestra meta, primero son difciles, requieren esfuerzos, y sobre todo no se recogen los frutos inmediatamente, sino que hay que sembrar, cuidar y esperar a la cosecha.Sntoma de Advertencia: "No importa que nuestras pautas de desempeo se deterioren un poco, slo hasta que termine la crisis".Principio Administrativo: Sostn la visin.Aplicaciones: i) Erosin de metas de un joven
Este arquetipo que claramente nos podemos aplicar todos en nuestra vida personal, se puede aplicar perfectamente a las empresas cuando relaja sus niveles de exigencia en calidad, rapidez de servicio, tiempos de entrega, vida media de los equipos, a fuerza de no poder o no interesarle alcanzar dichas metas. Suele suceder esto cuando hay ciertos visos de monopolio, economa de escala que aleja el temor de la competencia. Esto relaja las exigencias de la empresa. Estas situaciones se pueden mantener mientras la empresa goce del privilegio de un dominio del mercado. Pero ms tarde o ms temprano el mercado responde y los clientes, que no son tontos, cambiarn de proveedor.ii) Erosin de metas de una organizacin
1.6 Arquetipo: Soluciones rpidas que fallanEstructura:
Explicacin: Una solucin eficaz en el corto plazo tiene consecuencias de largo plazo imprevistas que requieren ms uso de la misma solucin.Sntoma de Advertencia: "Siempre funcion antes. Por qu no funciona ahora?".Principio Administrativo: No descuides el largo plazo. De ser posible no recurras a las soluciones de corto plazo, o salas slo para ganar tiempo mientras trabajas en un remedio duradero.Aplicaciones: i) Ventas de una empresa
Una empresa de produccin de electrodomsticos, disminuye sus ventas notablemente, al ver esto los directivos optan como solucin a corto plazo que se fabriquen nuevos productos para llamar la atencin de los clientes, sin realizar un debido estudio. La empresa logra captar la atencin del pblico pero tambin obtiene consecuencias no deseadas: No pueden cubrir la demanda actual y los costos de produccin se elevaron produciendo millonarias prdidas.ii) Problemas econmicos de una personaUna persona se encuentra inestable econmicamente por tal razn se siente a pensar en una manera para obtener dinero extra, decide realizar una rifa con el objetivo de saldar sus deudas. Entonces entra en esta etapa de recoleccin de dinero y compra de los premios y esto le toma tiempo. Luego esto genera un rendimiento laboral deficiente. En el momento que decidi hacer la rifa se dedic a vender las boletas por lo tanto tuvo que priorizar en la venta de estas y dedicar su tiempo. Esto lo lleva a un rendimiento laboral deficiente y un detrimento de su sueldo. Finalmente esto se lleva a la inestabilidad econmica.A continuacin se muestra su diagrama:
1.7 Aplicacin del arquetipo Tragedia del Terreno Comn al transporte de LimaEn primer lugar describiremos la estructura del arquetipo Tragedia del Terreno Comn:
Descripcin del arquetipo: Los individuos utilizan un recurso comn pero limitado reparando nicamente en las necesidades individuales. Al principio son recompensados, pero eventualmente hay una disminucin en las ganancias, lo cual les induce a intensificar los esfuerzos. Al final agotan o erosionan el recurso.A continuacin se presenta una aplicacin de este arquetipo al Transporte de Lima. Explicacin de la aplicacinPrimero vemos que el terreno comn sern las vas y rutas que son cubiertas por el transporte pblico y los adversarios que pelean por este recurso son: El Sistema de transporte de Metropolitano y el Transporte de servicio pblico (buses, combis, etc.). En el primer ciclo reforzador: El Sistema de Metropolitano desea prestar un servicio organizado e integrado de transporte pblico, esto lo va hacer ofreciendo rutas acordes a las necesidades de los usuarios, entonces quiere cubrir todas las rutas de la ciudad y generar un flujo econmico para la regin para poder establecerse como el nico servicio de transporte de Lima.Por otro lado, el otro ciclo reforzador: El transporte de servicio pblico desea aumentar el crecimiento econmico del mismo, expandir la cobertura del transporte pblico, ampliar el nmero de usuarios, prestar un servicio rpido y econmico, ampliar la cantidad de rutas y opciones para los usuarios y generar empleo.Estos dos adversarios se encuentran en el recurso comn: Hay una gran cantidad de vas y rutas a ser cubiertas por el transporte pblico. Sin embargo aqu llegamos a un Lmite: Debido a la gran cantidad de vehculos pblicos y privados se acaba la gran disponibilidad de rutas.Lo que se hace es regular las rutas cubiertas por el Sistema de Metropolitano y los transportes pblicos para evitar repeticiones.Por el lado del Transporte se Servicio Pblico, este problema se trata de equilibrar, eliminando rutas del transporte pblico y tratando de acabar por completo con el transporte pblico independiente para establecer al Sistema de Metropolitano como el nico servicio de transporte de Lima. Por el lado del Sistema de Metropolitano lo que se hace es construir nuevas estaciones y una red de alimentadores, tratando de establecer el Sistema de Metropolitano como monopolio para establecer al Sistema de Metropolitano como el nico servicio de transporte de Lima.Esto nos lleva a que ampliemos el lmite de la siguiente forma: Estableciendo una unin cooperativa entre los prestadores del servicio pblico y el Sistema de Metropolitano. Pero esto es consecuencia de reorganizar las rutas del Sistema de Metropolitano, que a su vez hace que el Sistema de Metropolitano preste un servicio organizado e integrado de transporte pblico. Mientras que por el lado del Transporte de servicio pblico: Se organizan estratgicamente las rutas del transporte pblico, renovar los transportes viejos que daan el medio ambiente y con esto mejorar el servicio del transporte de servicio pblico y aumentando el crecimiento econmico de las empresas que prestan este servicio.
Pgina 16 de 33
Pgina 21 de 33
Diagrama causal de la aplicacin del arquetipo tragedia del Terreno comn al Transporte de Lima
PARTE II. Modelos de Business Dynamics, System Thinking and Modeling for a Complex World2.1 Sistemas no lineales de primer orden: Crecimiento en forma de SDiagrama Causal
En dinmica de sistemas los modos bsicos de comportamiento de los sistemas son los de crecimiento exponencial y la bsqueda de objetivos. La retroalimentacin positiva provoca un crecimiento exponencial, y la retroalimentacin negativa implica una bsqueda de objetivos.Tomemos el ejemplo del crecimiento poblacional, la tasa neta de cambio para el sistema es:
Poblacin = INTEGRAL (Tasa de natalidad Neta, Poblacin(0))Natalidad neta = Tasa de natalidad Tasa de mortalidad
Donde se tiene una poblacin inicial P0.
Si el sistema es lineal, la entrada neta debe ser directamente proporcional al estado del sistema: Flujo Neto = gxS
Donde la constante g tiene unidades de (1/Tiempo) y representa la tasa de crecimiento fraccional de la poblacin. Considere el caso lineal donde la tasa de nacimiento fraccional es una constante, denotada B, y la tasa de mortalidad fraccionada tambin es constante, D. La tasa neta de natalidad es entonces:Natalidad Neta = bP - dP = (b - d) P
Slo tres comportamientos son posibles.Si los nacimientos son mayores que las muertes (b> d), y la poblacin crece de manera exponencial y sin lmite. Alternativamente, nacimientos y las muertes podran exactamente compensados entre s (b = d), y la poblacin se encuentra en equilibrio.Por ltimo, el medio ambiente puede ser tan severo que las muertes superan los nacimientos (b
