Capitolul III Contextul intercultural al negocierii Diversitatea culturală reprezintă una din caracteristicile negocierii ce se desf ăş oar ă la nivel interna ţ ional. Fa ţă de negocierile care au loc între parteneri din aceea ş i ţar ă, negocierea internaţională prezintă o serie de particularit ăţi, cum ar fi rolul distan ţei (de exemplu, în plan logistic), complexitatea mai mare a procesului de negociere, durata mai îndelungată. Principalele elemente care deosebesc negocierea internaţională în raport cu cea naţională sunt: diferenţele culturale, cele între sistemele juridice, precum şi cele între sistemele politico-administrative. Dacă ultimele două elemente au o relevanţăîndeosebi în procesul contractării propriu-zise şi al executării contractului, problema interculturalit ăţ ii este de prim ă importan ţă atât pentru tema lucr ă rii de fa ţă cât ş i pentru negocierea comercială internaţională. În ultimele decade ale secolului trecut şi până în prezent, num ărul negocierilor desf ăşurate la nivel internaţional a cunoscut o rapidăcreştere şi evoluţie. În România, acest fapt apare ca fiind evident: intensificarea rela ţiilor de schimb comercial, integrarea politicăşi economică în Uniunea Europeana şi evoluţia procesului de globalizare a economiei mondiale a determinat imprimarea unui caracter relativ comun negocierilor internaţionale, atât în mediul diplomatic, cât şi în cel al afacerilor. Procese similare s-au produs şi se produc peste tot în lume, indiferent de sistemul politic ce guvernează diferitele state ale lumii. Negocierea internaţională, ca proces, este influenţată de trei mari factori: cultura, percepţia şi stilurile naţionale de negociere. Dimensiunea culturală a negocierii reprezentând subiectul principal al prezentei lucr ări, vom aborda în aceastăintroducere a celui de-al treilea capitol al lucr ării celelalte două dimensiuni conceptuale ce influenţează procesul negocierii, poziţionându-ne astfel mai uşor în contextul inter- cultural al negocierii, fundamental demersului nostru ş tiin ţ ific. Percepţia este în general definită ca fiind procesul de scanare, selectare şi interpretare a stimulilor, astfel încât aceştia să capete un înţeles la nivelul fiecărui individ. Deşi începuturile cercetărilor asupra percepţiei datează încă din anii 1950, de abia la 175
This document is posted to help you gain knowledge. Please leave a comment to let me know what you think about it! Share it to your friends and learn new things together.
Diversitatea culturală reprezintă una din caracteristicile negocierii ce se
desf ăşoar ă la nivel internaţional. Faţă de negocierile care au loc între parteneri din aceeaşi
ţar ă, negocierea internaţională prezintă o serie de particularităţi, cum ar fi rolul distanţei
(de exemplu, în plan logistic), complexitatea mai mare a procesului de negociere, durata
mai îndelungată. Principalele elemente care deosebesc negocierea internaţională în raport
cu cea naţională sunt: diferenţele culturale, cele între sistemele juridice, precum şi cele
între sistemele politico-administrative. Dacă ultimele două elemente au o relevanţă
îndeosebi în procesul contractării propriu-zise şi al executării contractului, problema
interculturalităţii este de primă importanţă atât pentru tema lucr ării de faţă cât şi pentrunegocierea comercială internaţională. În ultimele decade ale secolului trecut şi până în
prezent, numărul negocierilor desf ăşurate la nivel internaţional a cunoscut o rapidă
creştere şi evoluţie. În România, acest fapt apare ca fiind evident: intensificarea relaţiilor
de schimb comercial, integrarea politică şi economică în Uniunea Europeana şi evoluţia
procesului de globalizare a economiei mondiale a determinat imprimarea unui caracter
relativ comun negocierilor internaţionale, atât în mediul diplomatic, cât şi în cel al
afacerilor. Procese similare s-au produs şi se produc peste tot în lume, indiferent de
sistemul politic ce guvernează diferitele state ale lumii.
Negocierea internaţională, ca proces, este influenţată de trei mari factori:
cultura, percepţia şi stilurile naţionale de negociere. Dimensiunea culturală a
negocierii reprezentând subiectul principal al prezentei lucr ări, vom aborda în această
introducere a celui de-al treilea capitol al lucr ării celelalte două dimensiuni conceptuale
ce influenţează procesul negocierii, poziţionându-ne astfel mai uşor în contextul inter-
cultural al negocierii, fundamental demersului nostru ştiinţific.
Percepţia este în general definită ca fiind procesul de scanare, selectare şi
interpretare a stimulilor, astfel încât aceştia să capete un înţeles la nivelul fiecărui individ.
Deşi începuturile cercetărilor asupra percepţiei datează încă din anii 1950, de abia la
sfâr şitul anilor nouăzeci acest subiect atrage atenţia şi interesul teoreticienilor şi
practicienilor în negociere, aceştia concentrându-şi cercetările cu precădere asupra
distorsiunilor perceptuale. Figura de mai jos ilustrează modelul general al procesului
percepţiei în cadrul negocierilor bilaterale. Conform acestui model, comportamentul unui
negociator serveşte ca stimul pentru celălalt, acesta din urma scanându-l, selectând
elementele-cheie comportamentale şi încercând a le interpreta. În cazul negocierii
internaţionale, acest proces este mult mai complex. Comportamentul influenţat de cultura
al negociatorului A este perceput prin „lentilele” culturale ale negociatorului B, care
acţionează în baza propriei interpretări asupra respectivului comportament. Procesul se
desf ăşoar ă de manier ă circular ă, fiecare dintre cei doi bazându-şi demersul perceptual pe
propriul lor fundament cultural. Ca o consecinţă a acestui fapt, diferenţele culturale pot
duce la înţelegerea greşită a comportamentului unui negociator, precum şi a motivaţiilor sale de bază, respectiv a intereselor şi obiectivelor sale. Această greşită înţelegere poate
avea ca efect manifestarea de reacţii neajustate corespunzător, şi ţinând cont de caracterul
interactiv şi repetitiv al procesului, soluţia finală a problemei supusă tratativelor poate fi
una bazată pe interferenţe incorecte, şi, în consecinţă, sub-optimală în raport cu
obiectivele iniţiale.
Traducere Atenţie
Recunoaştere
Comportamentnegociator A
Comportamentnegociator B
Recunoaştere
Atenţie Traducere
Figura 3.1 : Procesul percepţiei în negocierea bilaterala(Sursa: Smolinski, Remigiusz – Fundamentals of International Negociations)
Cultura negociatorilor î şi găseşte expresia în stilul de negociere propriu
fiecăruia dintre ei. În general, stilul de negociere se defineşte ca fiind modul în care o
persoană, membr ă a unei culturi sau a alteia, se comportă în cadrul procesului de
negociere. Această definiţie implică o serie de aspecte:
- existenţa unei puternice legături între cultura unei persoane şi stilul său de
negociere;
- stilul de negociere a unei anumite persoane poate fi evaluat numai în cadrul
unei analize a comportamentului acelei persoane din perspectiva aspectelor
procesuale ale negocierii.
Pentru identificarea diferenţelor interculturale în cadrul stilurilor de negociere,cercetarea, atât cea ştiinţifică cât şi cea empirică, se focusează asupra unor aspecte
selectate de comportament al negociatorilor, numite factori sau tr ăsături de negociere.
Aceste tr ăsături sunt în mod uzual selectate pe baza relevanţei şi a variabilităţii lor
potenţiale în cadrul diferitelor culturi. Diverse tr ăsături au fost utilizate de diferiţi
cercetători în cadrul analizelor lor în vederea identificării influenţei culturii asupra
negocierii sau a măsur ării stilurilor de negociere. În cadrul capitolului următor vom
realiza o trecere în revistă a stilurilor naţionale de negociere, cu accent pe acele stiluri
care au relevanţă deosebită asupra negocierilor internaţionale, dar şi asupra temei acestei
orientalilor etc.), cercetări statistice de amploare (de pildă cele ale lui Hofstede), analizeale unor instituţii sociale importante (limba, educaţia) etc.
Vom prezenta în continuare trei modele de analiză a unei culturi: cel al lui
Hofstede (unanim considerat ca fiind cel mai util) şi cel al lui Trompenaars (foarte
asemănător, dar mai puţin cunoscut) şi cel al lui Edward T. Hall.
3.1.1
Modelul fondator al lui Hofstede
Geert Hofstede a cercetat caracteristicile culturale a peste 70 de ţări, prin anchetarea a
peste 116000 de angajaţi ai filialelor IBM locale şi a conchis că diferenţele culturale
majore dintre societăţi pot fi descrise prin prisma a cinci mărimi; cu alte cuvinte, în
abordarea lui Hofstede, o cultur ă are următoarele cinci dimensiuni:
distanţa faţă de putere (sau ecartul puterii1);
individualismul;
masculinitatea;
evitarea incertitudinii;
1 Mihuţ, Ioan ; Lungescu, Dan – “Dimensiuni culturale în managementul românesc”, Revista “Management& Marketing”, anul I, nr.1, primăvara 2006 , pag. 7
3.1.1.1. Distanţa faţă de putere (ecartul puterii)
Din perspectivă organizaţională şi managerială, cea mai importantă caracteristică
a unei societăţi vizează relaţiile interumane pe verticală, adică între indivizi cu poziţii
diferite pe o scar ă ierarhică oarecare (socială, organizaţională etc.). Aceste relaţii se
fundamentează pe modul în care este înţeleasă puterea şi sunt tratate diferenţele de putere
(de statut). În acest sens, este foarte important modul în care membrii societăţii tratează
distribuirea inegală a puterii (diferenţierea statutului), atât sub aspectul acceptării ca atare
a diferenţelor, cât şi din perspectiva criteriilor pe baza cărora se obţine putere (caregenerează diferenţele de statut).Această tr ăsătur ă culturală este cuantificată în modelul
Hofstede printr-un indicator numit distanţa faţă de putere ( Power distance)2.
Definiţia dată iniţial distanţei faţă de putere prezenta acest indicator ca fiind
măsura în care salariaţii cu putere mai mică din instituţiile şi organizaţiile dintr-o ţar ă
aşteaptă şi acceptă ca puterea să fie inegal distribuită3.
Societăţile tradiţionaliste de astăzi au păstrat tradiţia raporturilor de putere
specifică societăţilor din trecut. În acestea (în special în cele feudale), era considerată ca
absolut firească o diferenţiere largă şi clar ă a puterii de care se bucura fiecare individ,
această diferenţiere avânt o predeterminare socială (şi nu individuală), pe baza unor
2 Trebuie f ăcuta precizarea ca în literatura de specialitate din România acest indicator – denumit de c ătre
Hofstede power distance – este tradus ca distanţa faţă de putere. Dar, în lucrarea “Dimensiuni culturale înmanagementul românesc”, publicata în revista “Management & Marketing”, anul I, nr.1, 2006, autorii –
Mihut şi Lungescu – fac următoarea precizare : “Consider ăm că această traducere este greşită: power distance înseamnă intervalul în care se află valorile caracteristicii "putere", adică distanţa (ecartul) dintrelimita superioar ă şi cea inferioar ă ale domeniului caracteristicii respective. Nu este vorba de un elementexterior acelei caracteristici (distanţa faţă de ea), ci de unul interior (distanţa internă, ecartul valorilor) – nu
este o distan ţă fa ţă de putere, ci o distan ţă a puterii, distan ţ a parcursă de putere, un element care descriedistribuţia puterii. Aşadar, traducerea corectă este ecartul puterii.” Din acest motiv, în cadrul lucr ării
noastre, vom folosi alternativ cele doua traduceri acceptate.
În acelaşi timp, ecartul puterii poate fi definit prin raporturile dintre subaltern şi
şef – într-o viziune mai largă, prin raporturile dintre doi indivizi cu statut diferit (ca
nivel).
Un ecart mare al puterii este sinonim cu un conformism social puternic, cu
supunerea faţă de superiorul ierarhic. În raporturile manageriale predomină latura formală
(oficială) a puterii: şeful este ascultat fiindcă are această calitate (de şef). Dependenţa
celui cu statut inferior faţă de cel cu un statut superior este foarte mare, atât în cadrul
familiei (copil – părinte, soţie – soţ, frate mai mic – frate mai mare), cât şi în cadrul
organizaţiilor (subaltern – manager) sau al culturii în ansamblu (cetăţean simplu –
celebritate sau personalitate, sărac – bogat, om simplu – nobil ş.a.m.d.). Stilul managerial
este autocrat (dictatorial sau paternalist, în funcţie de alte caracteristici sociale).Subalternii îşi "dezvoltă" lipsa de iniţiativă şi se lasă conduşi; de fapt, chiar au nevoie de
un management autoritar.
Un element important al conformismului ierarhic, deci al distanţei mari faţă de
putere, este faptul că nu e permisă contrazicerea pe faţă a şefului. Se consider ă că
"şeful are întotdeauna dreptate". Pentru a câştiga un statut informal ceva mai înalt,
subalternii nu îşi concurează superiorii ierarhici (cum se întâmplă în societăţile cu odistanţă faţă de putere mică), ci încearcă să "între în graţiile şefului", printr-un
comportament adesea slugarnic: nu îl contrazic, încearcă să-i îndeplinească orice ordin
(sau să facă să par ă că îndeplinesc ordinul), chiar dacă ordinul iese din cadrul
organizaţional, îi acceptă orice elemente de comportament, recurgând adesea la laude şi
linguşiri. Din această perspectivă, ţinând cont de impactul conformismului social asupra
întregului spectru organizaţional şi managerial, putem defini distanţa faţă de putere ca
indicator ce măsoar ă conformismul ierarhic, măsura în care relaţiile sociale se
fundamentează pe diferenţele de putere sau de statut; cu alte cuvinte, măsura în care
relaţiile de putere se conservă şi se auto-dezvoltă.
Trebuie precizat că acest conformism ierarhic vizează nu atât postul ocupat de o
persoană (funcţia deţinută de aceasta) într-o ierarhie oarecare, cât persoana care, ocupând
socială (ierarhică); cu alte cuvinte, important pentru un individ oarecare nu este să
respecte regula, ci să nu se afle că a încălcat-o. Regula este respectată din frică sau
conformism – toţi indivizii, inclusiv cei cu un statut inferior, respectă regula numai atunci
când nu există riscul de a fi pedepsiţi. Aşadar, încălcarea regulii este un adevărat standard
comportamental neoficial la nivelul societăţii. Cu cât regula este mai strictă, cu atât creşte
dezirabilitatea eludării sale de către individ. Cu cât individul are un statut mai ridicat (are
mai multă putere în societate), cu atât respectă mai puţin regulile din cadrul societăţii.
Stabilitatea socială este dată de stabilitatea raporturilor de putere – societatea se
str ăduieşte să conserve distribuţia socială a puterii, în timp ce regula se modifică foarte
uşor.
În culturile cu distanţă faţă de putere mică regula este obligatorie pentru toţimembrii, primează în faţa statutului. Regula este menită să stabilească standarde
comportamentale universal valabile la nivelul acelei societăţi. Statutele înalte şi puterea
sunt menite să sprijine regula, să vegheze la respectarea ei; indivizii care se bucur ă de
putere sunt primii care respectă regulile societăţii. Stabilitatea socială este obţinută prin
stabilitatea regulii, în timp ce distribuţia puterii în societate se modifică foarte uşor.
Respectarea regulii nu se face de frică, ci din conştiinţă şi din calcul raţional: individul
ştie că doar respectând legea va putea câştiga putere şi un statut superior, şi este conştientcă nerespectarea regulii poate antrena dezechilibre grave şi chiar haos la nivelul
societăţii. În aceste culturi regula este încălcată doar de către cei lipsiţi de această
conştiinţă, indiferent de rangul lor social – aşadar, nerespectarea regulii nu are nici o
legătur ă cu puterea şi statutul persoanei.
Aşadar, se pot trage câteva concluzii cu privire la relaţia dintre statut şi regulă în
cele două tipuri de societăţi:
- în societăţile cu ecart al puterii mare puterea este mai importantă decât
regula, în timp ce în societăţile cu ecart al puterii mic regula primează în
faţa statului (puterii);
- în societăţile cu ecart al puterii mare se conservă relaţiile de putere şi
statutul, legea fiind modificată relativ frecvent, în funcţie de necesităţile
angajaţii cu un statutul (rang) inferior nu îşi pot fructifica creativitatea, inteligenţa
ş.a.m.d.
Toate aceste aspecte fac ca performanţele economice ale organizaţiilor din
culturile cu ecart al puterii mare (fie ele firme sau ramuri industriale, sau chiar economianaţională) să fie reduse. Acest lucru, în anumite cazuri, fie este compensat printr-un cost
redus al for ţei de muncă (personalul de pe nivelurile inferioare are, evident, salarii foarte
mici – este cazul economiilor din Asia de SE), fie este contrabalansat de alte caracteristici
culturale propice dezvoltării economice (individualismul în cazul Franţei şi altor ţări
europene).
3.1.1.2. Individualism versus colectivism
Potrivit lui Hofstede, este posibilă determinarea stilurilor naţionale în cadrul
managementului intreprinderii în funcţie de relaţiile pe care indivizii le întreţin cu
ceilalţi membrii ai colectivităţii. În general, putem afirma ca societăţile colectiviste
favorizează timpul petrecut în cadrul grupului, în timp ce societăţile individualiste
valorizează timpul petrecut de indivizi în beneficiul propriei lor vieţi personale.
Rezultă din cele afirmate mai sus că există un alt element foarte important care
difer ă între culturi şi anume relaţiile interumane pe orizontală, adică acelea care nu se
leagă de puterea (poziţia într-o ierarhie) a fiecărui individ. Aceste relaţii difer ă de la o
societate la alta prin prisma a trei elemente:
intensitatea: măsura în care membrii societăţii depind unul de altul;
anvergura: numărul de indivizi cu care cineva întreţine relaţii cât de cât intense;
fundamentarea (predeterminarea): criteriile după care se dezvoltă relaţiile
dintre persoane – există culturi în care relaţiile interpersonale sunt predeterminate,
au la bază elemente de statut atribuit (clasa socială, etnia, apartenenţa religioasă,
în general apartenenţa la un grup social sau altul) şi există culturi în care relaţiile
dintre oameni se stabilesc fortuit (Hofstede foloseşte chiar termenul haotic), în
funcţie de preferinţele fiecăruia.
Aceste trei elemente nu formează nişte dimensiuni diferite ale relaţiilor interumane, ci sunt convergente: în anumite culturi relaţiile dintre oameni sunt intense,
multiple şi predeterminate, în altele sunt slabe, puţine şi pe baza preferinţelor individuale.
Geert Hofstede a cuantificat această caracteristică culturală printr-o variabilă numită
individualism.
Hofstede a definit iniţial individualismul pe baza relaţiilor interumane menţionate
mai sus. Caracterul acestor relaţii se formează iniţial în familie, se întăreşte în afaraacesteia şi îşi pune amprenta foarte puternic asupra comportamentului organizaţional:
- Individualismul apar ţine societăţilor în care legăturile dintre indivizi sunt
haotice: se aşteaptă ca fiecare să-şi poarte singur de grijă sau să se îngrijească
de familia sa;
- Colectivismul, dimpotrivă, apar ţine societăţilor în care oamenii sunt integraţi
încă de la naştere în subgrupuri puternice, strânse, care pe toată durata de viaţă
a omului continuă să-l protejeze în schimbul unei loialităţi mutuale6.
Definirea acestei caracteristici culturale doar prin referirea la relaţiile interumane
nu este suficientă; ţinând seama de impactul major al acestor comportamente, trebuie
reliefat faptul că nişte relaţii interumane intense, ample şi predeterminate antrenează o
raportare socială la grupuri (individul este perceput şi tratat prin prisma grupurilor din
care face parte, trebuie să conserve comportamentul specific acelor grupuri, să le fie fidel
şi să aibă grijă de ceilalţi membri), în timp ce nişte relaţii interumane slabe, puţine şi după voinţa fiecăruia generează o raportare socială la indivizi (individul este privit prin prisma
caracteristicilor personale, este încurajat să se dezvolte liber şi independent de alţi
membri ai grupurilor). În culturile cu relaţii interumane puternice se pune accent pe
dezvoltarea grupului, iar în cele cu relaţii interumane slabe accentul cade pe realizarea şi
afirmarea persoanei.
Ţinând seama de aceste aspecte, Hofstede şi-a dezvoltat definiţia
individualismului, acest indicator fiind considerat ca exprimând măsura în care societatea
încurajează relaţiile interpersonale şi realizarea individuală / colectivă. Un grad înalt de
individualism arată că accentul e pus pe individualitate şi drepturi individuale. Între
membrii acestor societăţi există relaţii interpersonale foarte slabe. Un grad scăzut al
individualismului au societăţile cu o natur ă colectivistă, cu legături foarte strânse între
membri. În aceste culturi se consolidează familii extinse şi colectivităţi în care fiecare
membru este responsabil pentru ceilalţi7.
Ţinând seama de varietatea de conotaţii pe care le au termenii menţionaţi în
societatea românească (şi nu numai), trebuie să facem câteva precizări suplimentare:
1. Individualismul nu trebuie confundat cu egoismul sau alte fenomene
asemănătoare. O mentalitate individualistă este una de independenţă faţă de restul
populaţiei, în special în ceea ce priveşte dezvoltarea umană. Individualismul
ridicat presupune nepă sare faţă de ceilalţi, în sensul complet al acestui termen:
individul nu îşi ajută semenii să se realizeze, dar nici nu îi împiedică – fiecareindivid îşi vede de ale sale, f ăr ă a-l interesa ceilalţi. În schimb, în culturile
colectiviste, grupul îşi ajută membrii să se dezvolte, dar le şi îngr ădeşte această
dezvoltare şi veghează ca ei să se încadreze în standardele comportamentale
rigide proprii acelui grup.
2. Colectivismul nu trebuie confundat cu comunismul sau socialismul .
Colectivismul este un mod de a tr ăi, caracterizat prin dezvoltarea unor relaţii
sociale foarte solide. Socialismul şi comunismul sunt modele administrative şiideologii care vizează domenii restrânse (nu viaţa în ansamblul ei). Totuşi,
colectivismul favorizează dezvoltarea ideilor comuniste sau socialiste –acestea s-
au impus cu atât mai uşor şi mai puternic cu cât ţara a fost mai colectivistă.
7 „Geert Hofstede Cultural Dimensions” - http://www.geert-hofstede.com
3. Nu trebuie identificate colectivismul cu armonia sau amici ţ ia şi
individualismul cu tensiunea sau duşmănia. Ambele tipuri de societăţi sunt
constituite din anumite "celule" între care există concurenţă şi conflicte. Diferenţa
este că acele celule sunt în societăţile individualiste indivizii, iar în cele
colectiviste grupurile. Aşadar, în culturile colectiviste conflictul există, dar nu
între indivizi (din acelaşi grup sau nu), ci între grupuri8.Colectivismul e chiar
definit pe baza opoziţiei dintre grupuri: un cadru social rigid, în care oamenii fac
o distinc ţ ie net ă între grupul lor şi altele9. În culturile colectiviste stratificarea
socială e puternică, sunt discriminate unele categorii sociale, str ăinii sunt priviţi
cu circumspecţie. Pe de altă parte, în culturile colectiviste conflictul nu este
deschis, ci camuflat; este dezavuată confruntarea directă cu alte persoane10, însă
diferenţe de opinii există, la fel ca oriunde. De altfel, majoritatea culturilor colectiviste sunt introvertite, ascunzându-şi emoţiile. Nici în societăţile
individualiste conflictul nu se manifestă deschis, decât în cele puternic
extravertite. Suedia este puternic individualistă (indicator de 71), dar suedezul
evită subiectele de conversaţie care duc la divergenţe.
4. Nici termenul individualist , nici cel colectivist nu trebuie înţelese într-un mod
negativ. Din punctul de vedere al dezvoltării economice, individualismul îi este
superior colectivismului, însă, la nivel de ansamblu, nici un tip de societate nueste r ău sau bun, fiecare are avantajele şi dezavantajele sale. Sub aspect cognitiv,
această înţelegere eronată este însă folositoare: permite estimarea gradului de
individualism al societăţii respective – cu cât aceasta este mai colectivistă, cu atât
termenul individualist este mai încărcat de conotaţii negative; dacă societatea este
mai individualistă, cuvântul colectivist este folosit într-un sens depreciativ.
După cum evidenţiază Hofstede numărul ţărilor cu adevărat individualiste este
extrem de mic. Dar acest număr redus de ţări cu un individualism ridicat constituie elita
economică internaţională. În acelaşi timp, statele cu un individualism foarte redus au, cu
foarte puţine excepţii (în special Coreea de S), probleme economice foarte mari. De
asemenea, şi în cadrul grupului de state europene foste socialiste se observă acelaşi
fenomen: dezvoltarea economică este corelată direct cu individualismul.
Corelaţia directă puternică dintre individualism şi gradul de dezvoltare
economică a unei societăţi a fost demonstrată, în mod explicit sau nu, de o
multitudine de specialişti, de la Weber∗ până la Hofstede şi la cei care au adâncit
cercetările acestuia. Aceste două variabile se susţin mutual: bogăţia întăreşte simţul
proprietăţii şi independenţa faţă de alte persoane şi faţă de comunitate în general, adică
impulsionează sentimentele individualiste; la rândul său, individualismul dezvoltă dorinţa
de înavuţire şi de fructificare mai eficientă a valorilor materiale (inclusiv prin depozite
bancare), ducând la dezvoltarea activităţilor economice şi, implicit, la îmbogăţirea
societăţii în ansamblu.
În schimb, înapoierea economică şi săr ăcia fac ca indivizii să necesite ajutor din
partea celorlalţi şi din partea societăţii, întărindu-se relaţiile dintre oameni şi dezvoltându-
se o mentalitate colectivistă. Această mentalitate favorizează o serie de fenomene care
împiedică dezvoltarea economică: egalitarismul, corupţia (veniturile oficiale mici îi fac
pe indivizi să le suplimenteze ilegal), nepotismul (fiecare individ îi ajută excesiv peceilalţi membri ai grupurilor din care face parte), reprimarea iniţiativei şi creativităţii
(dorinţa de îmbogăţire este privită negativ, pentru valoarea individuală este r ăsplătit
grupul şi, în general, nu sunt tolerate manifestările centrifuge), diluarea responsabilităţii
(responsabilitatea colectivă duce, de regulă, la lipsa responsabilităţii), împiedicarea
concurenţei (se urmăreşte în toate domeniile o armonie artificială, falsă) ş.a.m.d.
Aşadar, legătura dintre individualism şi dezvoltarea economică este un cerc
vicios, mai ales dacă avem în vedere valorile scăzute ale acestor variabile.
∗ Bineînţeles, Weber nu vorbeşte despre individualism, însă în Etica protestant ă şi spiritul capitalismului arată cum dezvoltarea economică este mai puternică tocmai în societăţile pe care astăzi le numimindividualiste.
Culturile colectiviste şi individualiste exercită o influenţă relativă şi asupra
diferitelor aspecte ale managementului. Într-o cultur ă individualistă, angajaţii
intreprinderii manifestă o nevoie puternică de a găsi timp liber pentru viaţa lor personală
şi caută mijloace pentru a spori libertatea lor de acţiune. Dimpotrivă, într-o cultur ă
colectivistă întâlnim manifestarea unei dorinţe de exprimare a rolului social în sânul
întreprinderii precum şi a unei nevoi de sprijin şi asistenţă prin intermediul activităţilor de
formare/instruire şi a lucrului în echipă. Această aspiraţie manifestată în culturile
colectiviste contribuie la creşterea dependenţei individului faţă de organizaţie.
Gradul de individualism existent într-o ţar ă antrenează anumite consecinţe şi la
nivelul activităţii întreprinderii. În culturile individualiste, relaţiile dintre angajat şi
angajator se dezvoltă având ca fundament un calcul personal, având deci caracterul unor relaţii de interese; în cadrul culturilor colectiviste, fundamentul relaţiilor este unul moral,
având caracterul unor relaţii de încredere. Altfel spus, într-o cultur ă individualistă
angajaţii şi angajatorii întreţin relaţii de muncă bazate pe postulatul avantajului reciproc
şi apreciate în funcţie de criterii economice. Într-o cultur ă colectivistă, relaţiile dintre
angajat şi superiorul ierarhic iau forma raporturilor dintre copil şi un membru al familiei
sale, prin intermediul unei dezvoltări de obligaţii reciproce de tip protecţie în schimbul
loialităţii.
Modul în care sunt tratate conflictele difer ă de asemenea, în funcţie de caracterul
individualist sau colectivist al culturii. Într-o cultur ă individualistă, un conflict care se
naşte pe marginea unei confruntări este considerat ca salutar de către toţi membrii săi.
Într-o cultur ă colectivistă, faptul că unul dintre cei doi protagonişti ai conflictului ar putea
să piardă este considerat inacceptabil. O astfel de cultur ă acordă o mare importanţă
menţinerii unei armonii, cel puţin formale, în cadrul relaţiilor intra şi inter-grupuri.
Modul în care sunt tratate conflictele generează, de exemplu, una din importantele
diferenţe culturale între firmele americane (în cadrul cărora conflictul şi puterea de
dominare sunt curente) şi cele chineze sau japoneze (în cadrul cărora căutarea şi găsirea
- tratarea diferenţiată a clienţilor; înainte de a începe o afacere cu cineva, trebuie să se
stabilească o relaţie de încredere cu persoana respectivă17.
Un fenomen foarte nociv propriu culturilor cu un indice mic al individualismului
este nepotismul . Abordarea omului prin prisma grupului din care face parte şi gândirea înmaniera noi contra ceilal ţ i face ca grupul să încerce în permanenţă să-şi ajute membrii,
adesea într-un mod exagerat, chiar ilegal. Chiar dacă nu se recunoaşte întotdeauna, se
consider ă imoral ca individul să nu-i ajute abuziv pe cei din aceeaşi familie, din acelaşi
cerc de prieteni, de aceeaşi confesiune religioasă ş.a.m.d.
În aceste culturi este foarte importantă apartenenţa la grupuri constituite pe criterii
de statut atribuit (etnie, confesiune religioasă, regiune etc.), nu câştigat (profesie, opinii
politice etc.). Din această cauză se creează şi dezvoltă organizaţii pe alte criterii decâtcele normale pentru specificul lor: partide politice care au la bază etnia, religia sau
regiunea şi nu ideologia politică, firme în care sunt primiţi doar membrii unei anumite
etnii ş.a.m.d.
Membrii organizaţiilor din culturi cu individualism ridicat sunt învăţaţi să se
descurce întotdeauna singuri şi să caute independenţa faţă de ceilalţi. În aceste culturi se
gândeşte în termeni de eu şi ceilal ţ i.
Caracteristicile organizaţionale principale includ aspectele următoare:
se aşteaptă ca angajatul să acţioneze în conformitate cu interesul propriu18,
motivarea sa fiind din acest motiv superioar ă;
interesele angajatului sunt timpul personal, libertatea, posibilitatea opţiunii19;
sunt evitate relaţiile de familie la locul de muncă;
angajaţii sunt schimbaţi foarte uşor dacă se dovedesc ineficienţi;
primele şi bonusurile sunt legate de performanţele individuale20;
Exista diferenţe între culturile masculine şi cele feminine şi în ceea ce priveşte
rezolvarea conflictelor. În culturile masculine, conflictele sunt adesea frontale, deschise şi
dure, abordate fiind într-o logică a confruntării. În culturile feminine, conflictele nu
trebuie a fi oficializate, ele fiind reglate prin ascultare şi empatie, în cadrul unui climat de
coeziune sociala.
Masculinitatea nu trebuie înţeleasă ca discriminare a femeilor , şi nicifeminitatea ca o ipotetică superioritate a statutului femeii în societate. Masculinitatea
înseamnă inegalitate, indiferent de sensul acesteia; o cultur ă ar fi de tip masculin şi dacă
bărbaţii ar fi cei defavorizaţi, căci s-ar produce o diferenţiere netă a rolurilor sociale ale
celor două sexe. Este adevărat însă, că de regulă, discriminarea socială este în favoarea
bărbaţilor. Pe de altă parte, o anumită defavorizare a femeilor există chiar şi în culturile
feminine. Chiar şi în Suedia (ţara cu cel mai mare indice de feminitate), femeile au mai
frecvent decât bărbaţii munci neinteresante, subordonate şi mai prost plătite.
Masculinitatea este singura dimensiune a modelului Hofstede care nu are legătur ă
cu dezvoltarea economică a unei ţări.
3.1.1.4.Evitarea incertitudinii
Un alt element care diferenţiază puternic culturile este modul în care gestionează
situaţiile imprevizibile, ambigue sau de nesiguranţă – pe scurt, situaţiile de incertitudine.
Caracterul negativ al acestora este dat de anxietatea (disconfortul puternic) produsă. Cu
cât anxietatea este mai intensă, cu atât omul are mai mult tendinţa de a evita
incertitudinea. Acest fenomen a fost cuantificat cu ajutorul unei variabile numite chiar
evitarea incertitudinii, definite astfel: „Evitarea incertitudinii exprimă măsura în care
oamenii se simt ameninţaţi de către situaţiile ambigue şi gradul în care încearcă să
înlăture aceste situaţii, prin mijloace de genul următoarelor: căutarea unui loc de muncă
mai sigur, stabilirea mai multor reguli, eliminarea comportamentului şi ideilor diferite,
"stabilirea" unor adevăruri absolute etc”24.
Această definiţie evidenţiază într-o anumită măsur ă şi instrumentarul prin care se
încearcă reducerea sentimentului de anxietate. O sistematizare a acestuia a fost f ăcută de
Hofstede, care a identificat trei categorii de măsuri folosite în scopul reducerii gradului de
nedeterminare a realităţii25:
dreptul: prin regulile juridice se încearcă obţinerea ordinii în cadrul societăţii,
aducând un plus de determinism în ceea ce priveşte viitorul;
religia: are ca menire înlăturarea neliniştii provocate de necunoaşterea viitorului,
instaurarea unui sentiment de stabilitate. Utilizarea religiei are două faţete: la
nivel ideologic, religia încearcă să explice realitatea şi să liniştească omul,
asigurându-l că nimic nu este întâmplător. Practic, însă, religia îndeplineşte
aceeaşi funcţie pe care o are dreptul, cu diferenţa că regulile sale nu sunt
întotdeauna obligatoriu de urmat de către cetăţeni; există însă şi astăzi state
clerice, de regulă musulmane, în care legea religioasă are un caracter juridic;
tehnologia: are un rol mai puţin important – nu diferenţiază culturile cu un indice
mare de cele cu un indice mic al evitării incertitudinii, ci le izolează pe cele cu un
indice foarte mic. În general, oricare societate încearcă să folosească tehnologii
cât mai performante pentru a modela natura, pentru a o face mai pu ţin periculoasă
şi mai adecvată traiului modern, adesea distrugând-o. Există însă câteva societăţi
asiatice care, pe baza dorinţei de integrare cât mai armonioasă în natur ă, se lasă
dominate de întâmplare şi de factorii naturali; e vorba de culturile "guvernate" de
filozofii precum budismul26 sau religii precum cea hindusă (Singapore, Bhutan,
Hong Kong, Vietnam ş.a.m.d.).
24 Luthans, Fred – op.cit, pag. 58825 Hofstede, Geert – op.cit., pag. 13226 La baza budismului stă anihilarea dorinţei, de unde şi acceptarea realităţii aşa cum este ea, f ăr ă a omodela.
Este evident faptul că, cu cât o cultur ă e caracterizată printr-o tendinţă mai
accentuată de evitare a incertitudinii, cu atât se vor impune în organizaţiile sale mai multe
reguli formale de comportament. Aparent paradoxal, aceste reguli sunt respectate cu
precădere tocmai în culturile care acceptă ambiguitatea (prin aceasta membrii culturilor
respective reduc nivelul de incertitudine).
Rolul regulii în încercările de evitare a incertitudinii este reliefat de către Hofstede
într-o definiţie recentă pe care a preferat-o pentru această dimensiune culturală:
„Evitarea incertitudinii vizează măsura în care societatea tolerează incertitudinea şi
ambiguitatea (situaţiile nestructurate). Un indice mare de evitare a incertitudinii arată că
ţara nu tolerează uşor aceste situaţii. De aceea, această societate este orientată înspre
reguli: instituie legi, reguli şi măsuri de control pentru a reduce gradul de incertitudine.Un indice scăzut al evitării incertitudinii arată că ţara nu este prea înfricoşată de
ambiguitate şi incertitudine, şi are un grad înalt de toleranţă a varietăţii de opinii. Această
societate nu este atât de orientată înspre reguli, acceptă mult mai uşor schimbarea,
acceptă riscul mai uşor şi mai frecvent”27.
Incertitudinea nu trebuie confundată cu riscul. Riscul semnifică şansa de a se
produce un fenomen (de regulă negativ). În situaţiile de risc, fenomenele în cauză au unnumăr de evoluţii posibile, acestora cunoscându-li-se probabilităţile; în situaţiile de
incertitudine nu se ştie mai nimic despre ceea ce se poate întâmpla (se poate întâmpla
orice). Riscul produce teamă de ceva anume, luându-se măsuri pentru prevenirea
producerii acelui "ceva"; în schimb, incertitudinea provoacă anxietate28, o frică de
necunoscut, f ăr ă un obiect anume, deci un sentiment absolut diferit. Hofstede arată că
evitarea cu orice preţ a incertitudinii conduce tocmai la acceptarea riscurilor 29, deoarece
această măsur ă va antrena producerea unor evenimente anume, implicit reducându-se
gradul de ambiguitate – de exemplu, aflată într-un mediu necunoscut, o firmă preia
iniţiativa, transformând situaţia într-una de reuşită sau eşec.
27 „Geert Hofstede Cultural Dimensions” - http://www.geert-hofstede.com28 Hofstede, Geert – op.cit., pag. 13829 Idem
Tabelul 3.2 : Variaţia dimensiunilor culturale la nivel internaţional
În urma acestei analize, este posibilă schiţarea anumitor profiluri culturale, în
funcţie de ţările de origine a respectivelor culturi. Constatăm astfel că ţările Africii de
Vest, ca majoritatea tarilor în curs de dezvoltare, se caracterizează printr-un ecart al
puterii mare, fiind guvernate totodată de un puternic spirit colectivist. Remarcăm în
acelaşi timp că Statele Unite şi Marea Britanie prezintă aceleaşi tr ăsături culturale pe
ansamblul celor patru dimensiuni supuse analizei, cu scoruri apropiate din punctul de
vedere al intensităţii. Aceste constatări întăresc ideea unei culturi anglo-saxone
caracterizata prin ecart al puterii redus, un slab formalism şi un spirit de pionierat şi
antreprenorial.
O altă informaţie pe care ne-o releva tabelul de mai sus se refera la cifrele ridicate
pe care le înregistrează Japonia la nivelul valorilor masculine (un punctaj de 95 din 100)
şi al evitării incertitudinii (92 din 100). Aceste valori ridicate atesta importanta tradi ţiei şi
a legăturilor de solidaritate ce unesc membrii societăţii nipone. În egală măsur ă, putem
sublinia nivelul redus al ecartului puterii înregistrat în Germania. Această constatare o
putem aborda în contrast cu scorul ridicat obţinut de Franţa pentru aceeaşi dimensiune.
Explicaţia îşi găseşte originea în ataşamentul francezilor faţă de mărcile de prestigiu şi
faţă de poziţia socială, dată de statut, titlu, funcţie şi diplome.
O altă ţar ă importanta pentru demersul nostru ştiinţific este Rusia, datorită
influentei pe care aceasta o are, atât din punct de vedere economic, dar mai ales cultural,asupra grupului cultural al tarilor balcanice, din care România face parte. Distanţa faţă de
putere prezintă, în cazul Rusiei, un scor ridicat (95 din 100), aspect explicabil în parte
prin importanţa istorică pe care a avut-o şi o are în continuare administraţia. În schimb,
ruşii apar ca fiind deschişi faţă de ceilalţi (indice scăzut al masculinităţii) şi par a căuta
securitatea şi stabilitatea, aspect relevat de indicele ridicat al gradului de evitare a
Această tr ăsătur ă culturală descrie caracterul impersonal sau personal, obiectiv
sau subiectiv, al relaţiilor sociale. Într-o cultur ă universalistă regulile (standardele) de
comportament social sunt respectate, indiferent de persoane sau de situaţia concretă. O
cultur ă particularistă este cea în care comportamentul individului se modifică
conjunctural, în funcţie de persoanele cu care interacţionează.
Această variabilă culturală le corespunde ecartului puterii şi individualismului din
modelul Hofstede. Particularismul este dat de primatul statutului persoanelor în faţa
regulii. Pe de o parte, cel care se are un statut social înalt este privilegiat din foarte multe
puncte de vedere – cu cât poziţia sa este mai înaltă, cu atât mai mult îi este permisă încălcarea regulilor, deci particularismul derivă dintr-un ecart mare al puterii. Pe de altă
parte, în societate contează foarte mult relaţiile personale, de apartenenţă la acelaşi grup;
o formă frecvent întâlnită de particularism este nepotismul. Aşadar, colectivismul este o
formă de particularism.
Particularismul caracterizează societăţile tradiţionaliste: Orientul, America Latină
şi estul Europei. Universalismul este o caracteristică a societăţilor moderniste, maicomplexe şi mai dezvoltate33: Europa Occidentală şi ţările anglofone.
3.1.2.2.Dimensiunea afectiv / neutru
Caracterul afectiv sau neutru al relaţiilor dintre oameni vizează două aspecte:
1. gândirea (măsura în care e determinată de stări emoţionale sau se bazează
prioritar pe raţiune); într-o societate dominată de gândirea afectivă nu se
recunoaşte preţuirea valorilor materiale şi relaţiile informale au prioritate în faţa
33Burduş, Eugen: „ Management comparat”, Editura Economică, Bucureşti, 1997, pag.16
regulii – această caracteristică este legată puternic de particularism şi
universalism, deci nu o vom mai trata;
2. exprimarea emoţiilor (măsura în care acestea sunt exprimate sau reprimate).
Între cele două tr ăsături nu există o legătur ă rigidă. Membrii culturilor caracterizate prin gândire afectivă se pot manifesta afectiv (latinii), dar şi neutru
(majoritatea orientalilor). De asemenea, membrii culturilor raţionale îşi pot reprima
emoţiile (popoarele germanice europene), dar pot fi şi foarte extravertiţi (americanii).
În planul negocierilor manifestarea emoţiilor este importantă datorită impactului
puternic asupra comunicării. Principalele manifestări vizează:
- alternanţa vorbitorilor în timpul dialogului: referitor la acest aspect, atât
teoria, cât şi practica sesizează diferite tipologii culturale. Astfel, anglo-
saxonii vorbesc civilizat, f ăr ă a întrerupe interlocutorul, în timp ce latinii
vorbesc în acelaşi timp, pe stradă sau în parlament, fiecare intervenind înainte
ca partenerul de dialog să termine. Extrem-orientalii lasă anumite pauze între
intervenţiile lor, datorită respectului şi importanţei mari a formei în care sunt
exprimate ideile.
- modificarea tonului vocii: în timp ce anglo-saxonii folosesc un ton echilibrat,
pentru ei alternarea frecventă a tonurilor de înălţime diferită exprimând
neseriozitate, latinii alternează foarte puternic tonurile înalte cu cele joase,
vorbind oarecum teatral, ei folosind de altfel şi un ritm foarte rapid al vorbirii.
În schimb, extrem-orientalii vorbesc foarte monoton, datorită autocontrolului.
- spaţiul personal (extrem de important în cadrul etapei de pregătire a
negocierii): în acest caz, putem surprinde anumite comportamente de natura
culturala:
o anglo-saxonii, cu excepţia americanilor, au un spaţiu personal mare şi
reacţionează negativ când acesta e încălcat, având reacţii negative la
din jur în viaţa unei persoane. Pentru a vorbi despre implicarea cuiva în viaţa altcuiva,
trebuie să vedem înţelesul acestui concept. Psihologul Kurt Lewin a observat că spaţiul
vital al unui individ cuprinde două categorii de elemente:
private: atingerea lor fizică sau ideatică constituie apanajul -exclusiv al acelei persoane; aici intr ă, în toate culturile, majoritatea sentimentelor, reputaţia, soţia
(soţul) şi copiii, păr ţile intime ale corpului, bunuri ca periuţa de dinţi etc.;
publice: pot fi utilizate sau atinse fizic de alţii sau pot fi puse în discuţie; această
categorie cuprinde opinii de importanţă minor ă, palmele şi faţa, obiecte precum
stiloul, căr ţile etc.
Trebuie subliniat faptul că antiteza privat-public nu pune în discuţie caracterul
proprietăţii (în sensul juridic al acesteia), ci vizează exclusiv caracterul utilizării acesteia,accesibilitatea din partea altor persoane. Din punctul de vedere al împăr ţirii elementelor
respective în cele două clase, oamenii sunt de două feluri (după cum reiese şi din Figura
3.2):
1. tipul U (american): spaţiul privat este restrâns – persoanei i se pot folosi numele
mic sau anumite obiecte (maşina etc.); i se pot pune în discuţie ideile, iar distanţa
personală este mică;
2. tipul G (german): spaţiul privat este mare – nu e folosit numele mic, nu e permisă
atingerea fizică, nu pot fi folosite obiectele menţionate anterior; mai important, nu
este permisă punerea în discuţie a ideilor, cunoştinţelor etc.
Relaţiile dintre două persoane apar ţinând aceleiaşi categorii nu implică probleme
deosebite. Dacă ambele sunt de tipul U, comunicarea este foarte uşoar ă şi neprotocolar ă:
îşi vor strânge mâinile, îşi vor spune rapid pe nume, se vor lansa în discuţii pe teme dintre
cele mai diverse, vor face schimb de numere de telefon etc. Folosirea titlurilor poate trezi
Dacă ambele persoane sunt de tipul G, discuţia va fi destul de conformistă:formula de adresare, foarte politicoasă, va include şi eventualele titluri: „în Germania
[…] titlul de doctor se ataşează numelui şi în cadrul universităţii, şi la măcelărie, şi la
atelierul de reparaţii auto”35 .
De tipul U sunt culturile germanice ne-europene şi, într-o măsur ă mai mică, cele
latine. Relaţiile caracteristice se numesc specifice întrucât discuţia evoluează de la
aspecte specifice la aspecte de ordin general, aşa cum reiese şi din figura 3.3. În timpulnegocierilor, de exemplu, se abordează din prima clipă problemele specifice acelei
negocieri: preţuri, termene, specificaţii tehnice etc. Nu sunt tolerate ambiguitatea şi
devierea de la subiect. Abia după stabilirea în amănunţime a tuturor stipulaţiilor se trece
la teme generale, privind persoanele respective.
35: Burduş, Eugen – „Management comparat”, Ed. Economică, Bucureşti, 1997, p. 26.
Figura 3.4 – Relaţiile difuzateSursa: Burduş, Eugen – „Management comparat”, Ed. Economică, Bucureşti, 1997,
pag.26
O situaţie mai delicată este cea în care se întâlnesc indivizi din categorii diferite
(cazul prezentat în Figura 3.5). Cel de tipul U va "pătrunde pe teritoriul" celuilalt,
lezându-i anumite sentimente (de exemplu mândria). Dorinţa primului de confruntare aideilor este incompatibilă cu "respectul" pretins de celălalt, care nu disociază ideea de
realmente aceleaşi drepturi, minorităţile sexuale nu sunt defavorizate. Poziţia în ierarhie
nu ţine seama de vârstă, ci de cunoştinţe şi de experienţă. Angajarea şi salarizarea se fac
în funcţie de cunoştinţele şi îndemânarea demonstrate, nu de diplome sau alte elemente
mai puţin relevante. Avansul ierarhic sau profesional şi demiterea sunt rapide, în funcţie
de performanţe. Sunt foarte respectate starurile: manageri de succes, persoane care s-au
îmbogăţit prin for ţe proprii, artişti, sportivi etc. Organizaţiile din aceste culturi sunt foarte
flexibile, schimbarea fiind o "politică oficială".
În alte culturi, oamenii sunt trataţi prioritar pe baza elementelor atribuite; aşa stau
lucrurile în Orient, America Latină, Europa de E şi, într-o anumită măsur ă, în ţările latine.
De regulă, managerii sunt aici bărbaţi în vârstă, cu educaţie înaltă, din etnia majoritar ă şi,
cel mai frecvent, din pături sociale (caste) superioare. La angajare sunt foarte importantediplomele. Promovarea ierarhică sau profesională este lentă şi se face într-o mare măsur ă
automat, în funcţie de vârstă sau vechime. În relaţiile interumane contează foarte mult
politeţea şi respectul faţă de vârstnici, nobili, absolvenţi ai universităţilor de prestigiu,
doctori etc.
3.1.2.5. Perceperea timpului
Modul de percepere a timpului este strâns legat de religie şi împarte culturile în
două categorii: cu percepţie secven ţ ial ă, respectiv cu percepţie sincronă a timpului.
Popoarele care cred în Dumnezeu (evreii, creştinii şi musulmanii) au o percepţie
secvenţială a timpului: acesta este liniar, se scurge constant într-un anumit sens, este
compus dintr-un set de secvenţe identice. Gândirea omului din aceste culturi este
predominant analitică (pe baza relaţiilor de cauzalitate), întregul fiind judecat prin prisma
elementelor componente. Foarte adesea, se pierde din vedere ansamblul din cauza
strategiile sunt realizate pe baza extrapolării datelor din trecut;
coordonarea este unul dintre punctele slabe ale organizaţiei;
dacă societatea este universalistă, sunt obligatorii punctualitatea şi rigoarea;
motivarea este în special pecuniar ă sau pe baza nevoii de putere;
etica personală provine mai degrabă din teama de Judecata de apoi;
mai ales dacă cultura este caracterizată printr-o distanţă mare faţă de putere, se
exagerează cu numărul şi stricteţea regulilor formale, menite să "arunce praf în
ochi"; este cazul ţărilor în care religia este obligatorie în şcoli , al celor în care
serviciul militar e obligatoriu , al celor care favorizează birocraţia (în sensul
popular al termenului).
Popoarele care nu cred în Dumnezeu (în accepţiunea din Vechiul Testament), în
speţă cele extrem-orientale, africane şi din Oceania, percep timpul într-o manier ă
sincronă, ciclică: nu există un început şi un sfâr şit, totul se va repeta, totul nu este decât
părere. În general, aceste culturi cred în reîncarnare. Judecata este sintetică (de
ansamblu), antrenând o viziune holistică asupra sistemelor. Printre implicaţii
organizaţionale ale acestor aspecte se număr ă următoarele: diviziunea muncii este mult mai redusă;
pregătirea profesională este mai puţin specializată; la fel şi învăţământul; în
Japonia li se cere adesea muncitorilor o dublă specializare;
se practică foarte frecvent rotaţia pe posturi, pentru ca salariatul să fie capabil să
execute sarcini sau activităţi foarte diverse;
strategiile se fundamentează pe baza gradelor de libertate strategică∗, şi pe
calcule statistico-matematice37;
coordonarea acţiunilor este aproape perfectă;
∗ Sunt identificate oportunităţi şi apoi e verificată capacitatea de a le fructifica.37 Ohmae, Kenichi – „Inteligenţa strategului. Arta afacerilor în Japonia”, Teora, Bucureşti, 1998, pag.61
punctualitatea şi rigoarea sunt sacrificate în favoarea armoniei de grup;
li se acordă prioritate regulilor informale de comportament;
predomină relaţiile personale dintre membrii organizaţiei sau dintre aceştia şi
clienţi;
motivarea este cu precădere morală, bazându-se pe nevoile de socializare şi de
stimă, dar este sensibil mai slabă decât în Occident;
etica individuală şi colectivă e legată de karma (corectitudinea din viaţa prezentă
va avea urmări în cea viitoare38) şi de Nirvana (atingerea absolutului se face prin
corectitudine39) . Trebuie subliniat faptul că în aceste societăţi religia are un
caracter mult mai puţin formal decât în cele monoteiste; este foarte elocvent
"dictonul" fundamental al daoismului: Dao care poate fi rostit nu este adevăratul
Dao (cu înţelesul de Dumnezeul despre care se poate vorbi nu este adevăratul
Dumnezeu40).
3.1.2.6. Raportarea la diferite momente din timp
Indiferent de modul de percepţie a timpului, culturile deosebesc trei "momente"
de bază ale timpului: trecutul, prezentul şi viitorul , şi se raportează la câte unul dintre
acestea. La fel ca oamenii, culturile pot fi mai "nostalgice" (raportate la trecut), pot fi "ale
momentului" (raportate la prezent) sau pot fi "visătoare", în sensul bun al cuvântului
(raportate la viitor).
Raportarea la trecut caracterizează societăţile tradiţionaliste şi esenţa sa constă în
încercarea de a perpetua valorile trecutului. La modul concret, aceasta se manifestă prin
respectul deosebit acordat vârstnicilor, str ămoşilor şi familiilor vechi, menţinereaimportanţei rangurilor nobiliare, mitizarea istoriei, referirea cu încrâncenare la o "epocă
38 Gaudin, Philippe: Marile religii, Orizonturi, Bucureşti, 1996, pag.19139 Idem, pag.23540 Watts, Allan W.: Dao – calea ca o curgere de apă, Humanitas, Bucureşti, 1996
de aur", invocarea cu trivialitate a patriotismului, respingerea ideilor noi sau str ăine (o
formă contemporană este lupta împotriva globalizării) etc.
Raportarea la prezent caracterizează culturile moderniste, în care viteza
schimbării este uriaşă. Există o preferinţă vădită spre consum; omul vrea "să-şi tr ăiască
viaţa" (aceste societăţi sunt numite, cu maliţiozitate, de consum). În cadrul economiei
naţionale, ponderea cea mai mare o are sectorul serviciilor.
Orientarea spre viitor le este caracteristică tuturor ţărilor cu economii puternice
(aceste două tr ăsături se condiţionează mutual, similar relaţiei optimism-succes).
3.1.2.7. Relaţia omului cu mediul
Modul de raportare a omului faţă de natur ă este strâns legat de caracteristicile
religiei (religiilor) din acea cultur ă. Se deosebesc trei tipuri de relaţii:
1. Tendinţa de supunere a mediului (dominarea naturii de către om) le este
caracteristică religiilor monoteiste (creştină, musulmană şi mozaică). Omul este
educat să gândească analitic, şi face o distincţie clar ă între trei elemente: Om, Natur ă şi Dumnezeu. Dumnezeu este privit în mod formal, ca o entitate
supranaturală care a creat Omul şi i-a dat în folosinţă Natura. Punerea semnului de
egalitate între Om şi Dumnezeu, sau între Natur ă şi Dumnezeu, este considerată o
blasfemie. De asemenea, nu se poate confunda Omul cu Natura. Această viziune
declanşează la nivelul Omului pornirea de afirmare în faţa celorlalte două
elemente. Societăţile monoteiste au încercat întotdeauna, chiar dacă uneori
inconştient, să modeleze mediul după necesităţile proprii. Aceste societăţi au fost,
în ultimele două milenii, cele "responsabile" cu progresul tehnologic; tot ele au
defrişat masiv, au desecat, au "supus" energia apei şi a vântului, au pus artificialul
înaintea naturalului. Toate acestea de o manier ă exacerbată, astfel încât astăzi este
perforat stratul de ozon, clima s-a modificat brusc, hrana conţine o multitudine de
substanţe sintetice dăunătoare, omul consumă excesiv medicamente şi are un
sistem imunitar tot mai slab, r ăspândirea obezităţii atinge cote alarmante, au
dispărut o mulţime de specii animale sau vegetale, iar altele sunt pe cale de
dispariţie. Astăzi sunt conştientizate efectele şi se încearcă refacerea
ecosistemului... tot prin modelarea naturii.
2. Armonia dintre om şi mediu le este specifică religiilor "ateiste" (budismul,
daoismul etc., toate asiatice)41. Rolul Divinităţii din religiile mono- sau politeiste
este jucat aici de către Natur ă. Omul e privit ca o simplă componentă a Naturii, şi
rostul lui în lume este "contopirea" cu Natura42. Legătura dintre Om şi Natur ă este
într-atât de puternică, încât adepţii unor curente cred în reîncarnarea într-un
animal, plantă sau rocă. În alte curente se vorbeşte de o ierarhie formată, în
ordine, din roci, plante, animale erbivore, animale carnivore, oameni, îngeri;
fiecare entitate (fiinţă, dar nu numai) parcurge în timp toate aceste trepte, putând
involua în cazul unei karma negative. De asemenea, omul este imaginat ca fiind
compus din aceleaşi elemente de bază (apă, foc, aer, pământ şi eter) ca absolut
toate celelalte componente ale naturii. În toate societăţile extrem-orientale se
accentuează ideea încadr ării armonioase a omului în mediu. În aceste culturi
comportamentul omului nu a avut pentru mediu caracterul distructiv din Occident:
s-au omorât animale exclusiv pentru hrană sau îmbr ăcăminte, pădurile au fost
iubite întotdeauna, aerul a fost păstrat curat etc. De altfel, caracterul paşnic alacestor "religii" este demonstrat şi de faptul că au fost singurele în numele cărora
nu s-au pornit r ăzboaie.
3. Atitudinea de resemnare în faţa naturii (dominarea omului de către natur ă) le
este specifică religiilor politeiste (excepţie f ăcând doar hinduismul), care se
întâlnesc în Africa neagr ă, America, Australia şi Oceania. Şi aceste credinţe
identifică Divinitatea cu Natura, dar într-un mod totalmente diferit (nu şi cu
Omul) – zeităţile sunt diferite componente ale naturii: fenomene (tunetul, ploaiaetc.), forme de relief individualizate (un anumit munte etc.), animale, stări
sufleteşti, caracteristici de personalitate, ocupaţii ş.a.m.d. Omul le este inferior şi
41 Curentele respective nu sunt religii propriu-zise, fiind lipsite de divinităţi (Buda şi Zaratustra au fostoameni, iar Dao este echivalent cu întregul univers).42 Buda îşi imagina universul ca pe un mănunchi de fibre, fiecare fiind spiritul câte unui om / animal /teritoriu etc.
trebuie să le asculte, altminteri va fi pedepsit. Orice intervenţie asupra naturii e
percepută ca asupra zeilor , fiind permisă doar dacă e justificată (prin nevoia de
hrană etc.) şi de amploare foarte mică, şi numai după ce s-a "obţinut" acordul
zeităţii respective. Practic, în aceste culturi intervenţia omului asupra mediului
este minimală: nu se fac drenări sau canalizări nici măcar în zonele cu inundaţii
puternice şi regulate, nu se construiesc sisteme de irigaţii, sunt preferate locuinţele
rudimentare, construite din plante ş.a.m.d. Toate acestea sunt valabile şi astăzi:
deşi au tehnologia necesar ă unor intervenţii asupra naturii, populaţiile respective
le evită; diverse triburi africane poartă r ăzboaie folosind mitraliere şi lansatoare
de rachete, dar tr ăiesc în corturi din paie, f ăr ă curent electric.
3.1.3. Dimensiunile culturale propuse de Edward T. Hall
Edward T. Hall, antropolog american, şi-a adus la rândul său aportul la cercetările
privind dimensiunile culturale ce influenţează modul general de organizare a unei
societăţi. El a abordat în cadrul lucr ărilor sale procesul de învăţare, identificând trei
niveluri – informal, formal şi tehnic – ale acestui proces, elaborând totodată mai multe
studii în domeniul antropologiei. Două dintre lucr ările sale fundamentale – „The SilentLanguage” (1959) şi „The Hidden Dimension” (1969) – identifică două dimensiuni
clasice ale culturii : modul de comunicare şi coordonatele comunicării, respectiv factorul
timp.43
3.1.3.1.Culturile înalt şi slab contextuale în comunicare
Comunicarea are loc într-un anumit context, care î şi pune amprenta asupra
semnificaţiilor mesajelor şi a modului cum acestea sunt emise şi receptate; este
vorba de locul de comunicare, ce reflectă un anumit mediu cultural, ca şi persoanele
care comunică, purtătoare, ele însele, ale unei anumite culturi44. Înţelegem deci prin
43 Popa, Ioan – “Negocierea comercială internaţională”, Ed. Economică, Bucureşti, 2006, pag.12744 Popa, Ioan – op.cit., pag. 127
context ansamblul informaţiilor ce concurează în vederea oferirii individului (conştient
sau nu) a unei semnificaţii date unei situaţii, iar aceste elemente difer ă de la cultur ă la
cultur ă45.
Distingem astfel, din punctul de vedere al modului de comunicare, două
tipuri polare de culturi: cele înalt contextuale şi cele slab contextuale. Într-o cultur ă
înalt contextuală, faptele concrete au o importanţă mult mai redusă decât contextul în care
acestea există. Individul nu are nevoie de o informaţie explicită, codată în scopul de a
reacţiona şi a comunica cu un alt individ, datorită legăturilor interpersonale puternice.
Comunicarea este astfel informală, subiectivă şi non-verbală, integrând în general alte
forme de expresie, cum ar fi gesturile, privirea sau spaţiul inter-individual. Într-o cultur ă
slab contextuală, informaţia este obiectivă şi formală, fiind formulată prin intermediulunor riguroase proceduri, cum ar fi definirea obiectivelor şi planificarea, iar comunicarea
este una precisă, având caracter preponderent scris. Tabelul 3.3 prezintă detaliat
caracteristicile celor două tipuri de culturi.
Caracteristici Context înalt Context slabMod de comunicare Informal şi subiectiv
Importanţă acordată tăceriişi gesturilor
Formal şi obiectivPrecis şi scrisLimbaj clar şi concis
Natura mesajului AmbivalentCalitativImplicit
UnivocCantitativExplicit
Conţinut Obiective ce evoluează circumstanţialUtilizarea non-verbaluluiSupleţe a procedurilor Întreruperi frecvente
permiţând astfel individului să realizeze fiecare activitate la timpul ei. Într-un astfel de
sistem, indivizilor nu le place să fie întrerupţi, urmând riguros planul înainte definit.
Putem astfel sesiza posibilitatea manifestării unor probleme, în caz de incident sau altă
activitate imprevizibilă, cu mari riscuri de rupturi în cadrul procesului muncii. O astfel de
abordare nu poate exista decât dacă modul de gândire culturală permite ierarhizarea
sarcinilor în funcţie de prioritatea lor. În culturile policronice, regăsim un proces de
tratare globală a problemelor, însoţită de o gestiune simultană a acţiunilor. Este vorba,
deci, despre relaţii de cooperare cu ceilalţi, concretizate printr-un grad ridicat de adaptare
şi deschidere. Întreruperile şi neprevăzutul fac parte integrantă a procesului. Indivizii îşi
schimbă frecvent planurile, simţindu-se adesea obligaţi a r ăspunde tuturor solicitărilor,
atât pe plan profesional cât şi personal.
3.1.4. Modele comportamentale în afacerile internaţionale
Afacerile internaţionale par a fi guvernate, după cum afirmă şi Richard Gesteland,
de două mari reguli de conduită, respectiv faptul că vânzătorul este aşteptat să se
adapteze la cumpăr ător şi că vizitatorul trebuie să se conformeze şi să respecte obiceiurile
locale
46
. Astfel, o persoană sau o companie ce doreşte să negocieze şi să încheie afaceriîntr-o ţar ă sau în ţări diferite din punct de vedere cultural de aceea din care provin, trebuie
să cunoască de o manier ă aprofundată obiceiurile şi practicile de afaceri din respectivele
ţări. Există, din perspectiva interculturală, patru mari modele de comportament în
afacerile internaţionale.
Primul model face referire la orientarea spre afacere sau spre relaţii a unei
culturi, fiind considerata drept „marea separare” dintre culturi pe plan mondial. 47Tipul
uman orientat spre afacere este animat de realizarea scopului propus, faţă de celalalt tip,
care este orientat spre persoane, spre stabilirea şi dezvoltarea relaţiilor. Pot apărea astfel
conflicte atunci când cele două tipuri încearcă să realizeze o afacere. Persoanele orientate
spre afaceri îi pot considera pe cei orientaţi spre relaţii ca fiind înceţi, insuficient de
precişi, greu de descifrat; în sens invers, pot apărea consideraţii de tip : insistenţi,
rudimentari şi agresivi. Culturi orientate spre afaceri sunt reprezentate de ţările nordice,
Germania, America de nord, precum şi celelalte ţări din grupul cultural anglo-saxon. În
categoria culturilor orientate spre relaţii intra ţările arabe, ţările Americii Latine, cea mai
mare parte a Asiei şi a Africii. Italia, Spania şi majoritatea tarilor Central şi Est Europene
constituie o categorie intermediara, respectiv a culturilor orientate spre afacere în mod
moderat.
Al doilea model pune în concurenţă culturile informale cu cele formale.
Culturile informale caracterizează societăţile egalitare, în care nu există bariere legale sau
cutumiare în relaţiile dintre membrii societăţii, precum şi norme rigide de comportament,raporturile dintre indivizi fiind directe şi deschise. În culturile formale sunt constituite
ierarhii, existând norme, cutume şi reguli de comportament stricte. Persoanele apar ţinând
unei culturi formale vor fi neplăcut impresionate de familiaritatea şi supleţea
comportamentului interlocutorilor lor, apar ţinând unei culturi informale. Aceştia din
urmă vor fi la rândul lor deranjaţi de atitudinea primilor şi îi vor considera distanţi,
aroganţi şi gomosi. Australia, S.U.A., Canada, Danemarca, Norvegia sunt exemple de
culturi cu un grad ridicat sau moderat de informalism. Lumea arabă, America Latină,regiunea mediteraneană, Europa Centrala şi de Est, cea mai mare parte a Asiei, constituie
tot atâtea zone în care se manifestă culturi cu un grad ridicat sau moderat de formalism 48.
Cel de-al treilea model se refer ă la distincţia între culturile cu raportare rigidă
la timp şi cele cu raportare fluidă la timp, constituind în fapt o reluare a abordării lui
E.T. Hall referitoare la culturile mono şi policronice, cu o evidenţiere specială a modului
de raportare la angajamentele cu caracter temporal (agenda de lucru, punctualitate,
respectarea termenelor)49.
48 Popa, Ioan – op.cit., pag. 13849 Idem, pag. 139
3.2. Negocierea în contextul diversităţii culturale
Există numeroase lucr ări ce abordează înţelesurile conceptului de cultur ă în cadrul
negocierilor internaţionale şi interculturale, atât din perspectiva teoretică, cât şi practică.
O analiză a acestor lucr ări permite constatarea faptului că există atât un consens, cât şi
date suficiente, cu privire la comportamentul diferit al negociatorilor din diferite culturi.
Brett (2001) a dezvoltat un model conceptual relativ simplu, ce ilustrează modul în care
cultura influenţează negocierile şi pe negociatori.
Interese şi priorităţi
Potenţial pentru unacord de tipintegrativ
Interese şi priorităţi
Culturanegociatorului
A
Culturanegociatorului
B
Tipul de acord
Caracteristica
interacţiunii
StrategiiStrategii
Figura 3.6 Modelul influenţei culturii asupra negociatorului
Potrivit acestui model, valorile culturale prezintă o influenţă notabilă asupra
teres
in elor şi priorităţilor negocierii, în timp ce normele culturale afectează strategiile de
negociere şi caracteristicile interacţiunii. O concluzie pe care o permite acest model ar fi
următoarea: dacă cultura afectează elemente de bază ale negocierii precum interesele,
priorităţile şi modul de selectare a strategiilor, şi ţinând cont şi de caracterul subconştiental acesteia, atunci diferentele constatate la nivelul diferitelor aspecte ale negocierii
interculturale pot fi subscrise diferentelor culturale dintre negociatori. Asupra unui
individ mai multe culturi pot să-şi pună amprenta, influenţând comportamentul sau de
negociere. În acelaşi timp, există şi alte variabile ce pot avea efecte similare, iar acestea
pot fi variabile individuale, de tipul personalităţii negociatorului, sau variabile structurale
ori procesuale.
Consideram aceste precizări binevenite, tocmai pentru a sublinia caracterul
complex al negocierii. Cultura afectează în mare măsur ă negocierea, dar nu îi poate
determina ea singur ă cursul şi rezultatul. În plus, trebuie bine evidenţiat faptul că
individul este o personalitate unică, care deşi prezintă anumite tr ăsături comportamentale
specifice unei culturi sau mai multor, are totuşi un mod de acţiune şi de reacţie propriu,
nu foarte uşor de descifrat şi anticipat.
3.2.1 Influenţa culturii asupra negocierii
Vom urmări în continuare modul în care variabila culturala îşi pune amprenta
asupra factorilor specifici negocierii, respectiv: finalitatea, atitudinea faţă de negociere,
comunicarea, importanta factorului timp, importanţa factorilor emoţionali, stilul personal,
înclinaţia faţă de risc, configurarea acordului, organizarea echipei şi felul contractului50.
Finalitatea se refera la scopul sau intenţia păr ţilor în procesul negocierii. Astfel,
s-a constatat ca oamenii de afaceri americani au în general ca principal obiectiv semnareaunui contract în urma negocierii, în cultura americana contractul reprezentând un acord
de voinţă ce obligă păr ţile să-şi respecte angajamentele asumate, încheierea lui fiind o
garanţie că tranzacţia se va desf ăşura în mod corespunzător. În schimb, negociatorii din
culturile asiatice şi arabe adopta o atitudine mult mai flexibila cu privire la contract, dând
o mai mare importanta creării şi întreţinerii unor bune relaţii de afaceri. Pentru americani,
negocierea este deci un proces competitiv în timp ce pentru japonezi, de exemplu,
negocierea reprezintă o bună oportunitate pentru schimbul de informaţii.
Atitudinea faţă de negociere poate fi una de confruntare, distributivă, sau de
cooperare, integrativă. În cazul negocierii distributive, păr ţile consider ă că obiectivele lor
sunt incompatibile, iar un negociator nu poate câştiga decât pe seama pierderii suferite de
celălalt. În cazul negocierii integrative, păr ţile considera ca obiectivele lor sunt
compatibile şi ca fiecare dintre parteneri poate câştiga în urma unui acord. În general, la
nivelul tuturor grupurilor culturale, atitudinea faţă de negociere variază de la conflict la
cooperare, fiind caracterizata printr-un mix între cele doua atitudini extreme.
Comunicarea poate fi directa, în culturile în care se adopta metode de
comunicare simpla şi nemijlocita (SUA, Germania) sau indirecta, în culturile în care se
folosesc metode mai complexe şi cu caracter indirect de comunicare (Franţa, Japonia).
Una dintre expresiile frecvent menţionate ale comunicării indirecte este reţinerea
negociatorilor din Asia de a spune direct „nu”.
Importanţa factorului timp se refer ă la diferenţele culturale în durata pe care oau, în general, negocierile. De exemplu, în SUA, acest factor este privit cu deosebită
atenţie, negociatorul fiind punctual, nedorind sa irosească timpul şi optând pentru
operativitate mai degrabă decât pentru tergiversare procedurala. În culturi precum cea din
China sau cele din America Latina, în care timpul nu este considerat foarte important,
durata negocierilor este foarte mare. În aceste culturi, se acorda prioritate obiectivelor şi
sarcinilor stabilite prin negocieri, indiferent de cât timp consuma realizarea acestora. La
extremă, americanii pot fi percepuţi de negociatorii apar ţinând altor culturi ca fiind tottimpul pe fuga.
Importanţa factorilor emoţionali difer ă de la o cultur ă la alta. Negociatorii
latino-americani sunt expansivi în manifestarea sentimentelor în timpul negocierii, în
timp ce asiaticii, în general, îşi ascund sentimentele. Emoţiile pot reprezenta reacţii
naturale la anumite situaţii pozitive sau negative din timpul negocierii, dar ele pot fi
utilizate şi ca tactici sau mijloace de manipulare.
Stilul personal priveşte modul în care negociatorii interacţionează pe parcursul
tratativelor. Stilul formal (Germania, China) presupune utilizarea unor formule
protocolare de adresare, evitarea discuţiilor colaterale sau a atitudinilor relaxate, abţinerea
de la întrebări cu caracter personal. În negocierile informale (caracteristice americanilor),
discuţiile se poartă mai lejer şi direct, partenerii încercând să dezvolte relaţii personale,
de amiciţie iar atmosfera şi exigenţele privind vestimentaţia şi comportamentul fiind mai
destinse.
Înclinaţia faţă de risc influenţează măsura în care un partener este dispus să
ofere informaţii, să încerce noi abordări, să tolereze situaţii de incertitudine sau
impredictibilitate. De exemplu, japonezii sunt consideraţi a fi adver şi faţă de risc în
negocieri, la polul opus situându-se negociatorii americani.
Referitor la configurarea acordului în negocieri, în unele culturi negociatorii
prefer ă să debuteze în tratative prin definirea principiilor generale ale construirii
contractului, trecând apoi la aspecte concrete în cadrul acestei structuri generale create:este vorba de un proces de tip deductiv sau „de sus în jos”. În alte culturi, negociatorii
prefer ă să înceapă negocierile discutând mai întâi chestiunile specifice, concrete (preţ,
calitate, condiţii de livrare), contractul construindu-se pe măsur ă ce aceste chestiuni sunt
convenite: este vorba de un proces de tip inductiv sau „de jos în sus”. Francezii, chinezii
şi japonezii prefer ă o abordare deductivă, iar americanii prefer ă un proces inductiv.
Organizarea echipei se refera la modul în care se structurează echipa denegociatori şi în care se iau deciziile în cadrul acesteia. Pe de o parte, o echipa poate să
aibă un lider care are o autoritate completa de a decide în toate problemele, iar pe de alta
parte, o echipa se poate baza în constituirea sa pe principiul consensului în luarea
deciziilor. În prima formulă echipele de negociere sunt, de regula, reduse ca număr de
membrii, pe când în al doilea caz este nevoie de un personal mai numeros şi de diferite
specializări pentru a asigura o decizie calificata. Americanii au o preferinţă culturală
pentru formula lider/echipa restrânsă, pe când asiaticii prefera decizia prin consens şi
echipe mai largi.
În ceea ce priveşte felul contractului, se apreciază, în literatura de specialitate, că
americanii prefera contracte detaliate, care să anticipeze cât mai mult din posibilele
circumstanţe ale executării contractului, pe când asiaticii prefer ă contracte sub forma
unor principii generale decât norme detaliate. Diferenţa de abordare este dată de modul în
care diferitele culturi înţeleg contractul, din perspectiva finalităţii negocierii.
Observăm deci ca a negocia într-un context caracterizat prin diversitate
culturală presupune atât puncte ţări, cât şi puncte slabe, atât oportunităţi, cât şi
ameninţări. Pentru procesul de negociere, cât şi pentru negociator, diversitatea culturala
prezintă atât dezavantaje, cât şi avantaje.
Un prim dezavantaj major este dat de dificultatea în ceea ce priveşte
comunicarea. Negociatorii apar ţinând anumitor grupuri culturale pot fi, după cum am
văzut în subcapitolele anterioare, introvertiţi, tăcuţi, r ă bdători, în timp ce partenerii lor de
tratative pot proveni din culturi aflate exact la extrema cealaltă, în privinţa modului decomunicare. Un german, de exemplu, va ocoli cu neîncredere persoanele vorbăreţe şi
insistente, considerând acest lucru drept o dovada a slă biciunii de caracter a respectivelor
persoane. În acelaşi fel, un italian sau un spaniol ar putea da o interpretare negativa
tăcerii unui suedez sau finlandez, considerând-o un semn de orgoliu. Diversitatea se
manifestă de asemenea în domeniul comunicării non-verbale, unele culturi având un grad
mai ridicat de subtilitate la nivel non şi para-verbal decât altele.
Un alt dezavantaj al diversităţii culturale îl reprezintă prezenţa dificultăţilor în
ceea ce priveşte obţinerea consensului. Acest dezavantaj este o consecinţă a viziunii
diferite asupra diverselor aspecte ale afacerilor, a modalităţilor diferite de stabilire şi
ierarhizare a obiectivelor şi de elaborare a deciziilor. De exemplu, pentru un german,
obiectivele cele mai importante sunt cele legate de calitate şi productivitate, pentru
americani şi britanici prioritate au obiectivele financiare, iar francezii şi suedezii acorda o
pondere importanta obiectivelor de ordin social.
Un ultim dezavantaj major al diversităţii culturale îl reprezintă prezenţa
dificultăţilor legate de stabilirea unei politici manageriale care să fie înţeleasă şi
acceptată de toată lumea. Sistemul de management este în buna măsur ă un rezultat al
caracteristicilor culturale. Într-o organizaţie sau grup multicultural, încercarea
managerilor de vârf de a impune politici şi proceduri specifice culturii din care provin şi
care i-a format s-ar putea lovi de numeroase bariere şi dificultăţi. Caracteristic firmelor
germane, de exemplu, este sistemul de management centralizat, ierarhizat şi autoritar,
iniţiativele individuale ce presupun ocolirea ierarhiei nefiind tolerate. Dimpotrivă, firmele
americane şi britanice sunt puternic descentralizate, ocolirea ierarhiei fiind considerată
firească atunci când ea este o cale spre realizarea mai rapida a obiectivelor. Companiile
din culturile latine funcţionează, la rândul lor, ca o mare familie: procesul decizional este
centralizat, iar înainte de a se trece la implementarea deciziilor, managerii se asigur ă că
ele sunt aprobate de către toţi subordonaţii.
Dacă problemele şi dificultăţile legate de multiculturalism ies uşor în evidenţă,
avantajele diversităţii culturale nu sunt atât de vizibile, fiind mai greu de identificat. Uniimanageri de multinaţionale, precum şi negociatori ce-şi desf ăşoar ă activitatea pe plan
internaţional, care au fost intervievaţi pe această temă au spus în mod clar că nu văd nici
un avantaj al multiculturalismului, că n-au întâlnit şi nici nu-şi pot imagina vreo situaţie
în care conducerea afacerilor sau a negocierilor să fie mai eficace datorită faptului că se
lucrează cu oameni apar ţinând diferitelor culturi. Acest lucru nu se datorează numai
incapacităţii de a detecta diferenţele culturale, ci şi faptului că pentru mulţi manageri şi
negociatori cultura însăşi este „invizibilă”: nu se consider ă că ea ar afecta în vreun felorganizaţia, că ar avea vreun impact asupra activităţilor şi comportamentului acesteia. Cu
toate acestea, analizele şi studiile efectuate în diferite organizaţii şi la nivelul diferitelor
grupuri culturale şi multiculturale, permit degajarea unor aspecte ce se pot constitui în
avantaje ale diversităţii culturale:
- lărgirea sensurilor prin multiple interpretări: fiecare cultura vine cu
perspectiva sa proprie asupra lucrurilor, putând reieşi de aici noi căi de acţiune
sau noi modalităţi de rezolvare a problemelor;
- deschiderea faţă de ideile noi: adesea, aceste idei sunt mai uşor de acceptat
atunci când vin de la o persoană de altă naţionalitate, dintr-o cultur ă diferită,
rezultatul fiind creşterea creativităţii şi a gradului de inovare;
- înţelegerea mai bună a mediului cultural, economic şi juridic al ţărilor
- capacitatea de a lucra mai bine cu clienţii străini.
3.2.2 Puncte-cheie ale negocierii interculturale
Negocierea interculturală reprezintă una din practicile în care problematicadiferenţelor culturale se manifestă în mod pregnant, datorită existenţei valorilor şi
stilurilor comportamentale specifice fiecărei păr ţi. Vom aborda în continuare punctele
critice ale unei negocieri interculturale şi vom expune tipologia comportamentelor ce ar
trebui adoptate de către un negociator cu prilejul tratativelor derulate cu un interlocutor
str ăin, pe parcursul diferitelor faze ale procesului relaţional.
Este foarte important pentru un negociator aflat într-un proces de negociere
interculturală să cunoască uzanţele şi codurile culturale ale interlocutorilor săi,
aspecte ce pot varia de la o ţar ă la alta sau de la un grup cultural la altul. Culturile nu au
aceleaşi sisteme de referinţă şi negociatorul are nevoie, din acest motiv, de timp pentru a
le înţelege şi reacţiona. Este important, deci, ca negociatorul să recunoască aceste
diferenţe înainte de iniţierea negocierilor cu un partener str ăin, încercând să identifice
punctele sensibile asupra cărora partea opusă poate reacţiona în for ţă. În mod particular
trebuiesc evitate cuvinte şi atitudini ce pot fi judecate de către celălalt ca fiind ofensatoare
şi umilitoare.
Negocierile interculturale creează o situaţie de confruntare între două sau mai
multe părţi, care pe parcursul procesului, vor exprima propriile puncte de vedere, opinii
şi sensibilităţi culturale. Pot fi identificate în acest domeniu diferite tipuri de sisteme de
culegere şi tratare a informaţiilor, înscrise în fundamente culturale distincte, care
orientează percepţia şi modul de judecată al actorilor procesului de negociere:
- negociatorii de tip „senzaţie”: aceşti negociatori au nevoie înainte de toate
de fapte, bazându-se în demersul lor pe proceduri şi practici existente; ei pun
accentul pe eficienţa practică şi apreciază acţiunea şi obţinerea rapidă de
- negociatorii de tip „intuiţie”: aceşti negociatori sunt ataşaţi procesului de
formulare a ipotezelor, respingând demersul prea riguros şi precis, prezentând
în acelaşi timp un interes particular pentru formalizarea noilor abordări
originale;
- negociatorii de tip „gânditori”: acest profil al negociatorului se
fundamentează pe demersul bazat pe proceduri impersonale, care face recurs
la abordări standard, precise. Aceşti negociatori sunt, prin urmare, persoane
organizate şi structurate, ce prefer ă să examineze cu atenţie diferitele aspecte
de tratat înainte de a-şi da acordul asupra lor;
- negociatorii de tip „sentiment”: aceşti negociatori ţin cont de contextul
negocierii şi de relaţiile cu ceilalţi. Ei caută în primul rând armonia,
reconcilierea, acordând o importanţă particular ă factorilor emoţionali.
În cadrul negocierilor interculturale, profilul negociatorilor, precum şi modul de
interacţiune între păr ţi pot varia în funcţie de culturile implicate şi pot orienta anumite
logici comportamentale. Astfel, negociatorii americani optează în cele mai multe cazuri
pentru un demers de tip „senzaţie”, căutând obţinerea de rezultate rapide şi concrete.
Negociatorii francezi, ce pot fi încadraţi în demersul de tip „intuiţie”, au tendinţa de a
privilegia actul reflexiei şi dezvoltarea de soluţii originale. Astfel de diferenţe potconduce la opoziţii de natur ă culturală marcante în cadrul negocierilor, cu precădere în
ceea ce priveşte definirea obiectivelor şi gestiunea timpului. Acelaşi lucru se întâmplă şi
când vine vorba de diferenţele între negociatorii de tip „gânditori” şi cei de tip
„sentiment”. Primul profil corespunde în general viziunii germane şi se înscrie într-un
demers raţional, caracterizat printr-o gestiune strictă şi organizată a acţiunilor ce urmează
a fi întreprinse. Negociatorii de tip „sentiment” pot fi regăsiţi în culturile Americii Latine,
ei acordând un loc important în cadrul acţiunilor lor manifestării emoţionale şi relaţiilor
interpersonale. Negocierile ce se derulează între negociatori apar ţinând tipologic şi
cultural celor două profile menţionate pot genera neînţelegeri, mai ales în ceea ce priveşte
gradul de implicare al actorilor negocierii şi nivelul exigenţei lor profesionale.
Influenţa interculturalului este identificată şi la nivelul organizării procesului de
negociere. Menţionam în capitolul anterior că negocierea se realizează în trei mari etape:
prenegocierea (pregătirea negocierii), negocierea propriu-zisa şi post-negocierea.
Astfel, la nivel internaţional, etapa de pregătire a negocierii capătă o importanţă
deosebită, ţinând cont de diferenţele manifestate în modul în care fiecare cultura
abordează relaţia cu celălalt, defineşte obiectivele şi stabileşte calendarul tratativelor.
Este deci esenţial pentru fiecare grup de negociatori să cunoască şi să înţeleagă modul în
care interlocutorul va acţiona şi reacţiona la propriile exigenţe şi constrângeri. Pentru a
realiza acest lucru, negociatorii trebuie să anticipeze modul de gândire referitor la cereri /
aşteptări a păr ţii opuse, să identifice potenţialele zone de incompatibilitate (potenţiale
conflicte de interese şi de obiective) şi maniera în care ar putea surmonta aceste barieref ăr ă a-şi modifica fundamental propria linie de conduită.
Într-un context intercultural, gestionarea procesului de negociere solicită, din
partea ambelor păr ţi implicate, studierea cu precizie a atitudinii şi comportamentului
celuilalt, în scopul evitării tuturor riscurilor de neînţelegere sau interpretare greşită, ce se
pot produce ca urmare a lipsei comunicării sau a absenţei interpretării. O atenţie
deosebită trebuie acordată în cadrul acestei etape, a negocierii propriu-zise, utilizării decătre parteneri a timpului şi a spaţiului, a discursurilor formulate (luări de cuvânt,
declaraţii), a comportamentelor şi atitudinilor; aceeaşi atenţie trebuie avută şi în ceea ce
priveşte tipul de relaţie pe care îl vizează cealaltă parte (conciliere, înfruntare, evitare,
etc.).
Problematica de natur ă culturală apare şi odată ce negocierea se încheie, având
în vedere şi diferenţele ce se pot manifesta în ceea ce priveşte perceperea nivelului
rezultatelor obţinute de păr ţile în cauză. De exemplu, nu rare sunt cazurile când, pentru
negociatorii occidentali, finalul negocierii se traduce prin elaborarea şi semnarea unui
acord oficial (şi ferm) între cele două păr ţi negociatoare. În alte culturi însă negocierea se
înscrie într-un proces de durată şi nu se finalizează neapărat printr-un acord. Principala
provocare a procesului de negociere, în speţă a negocierii interculturale, este de a reuşi să
instaureze un climat de încredere între păr ţi, pentru a putea construi o relaţie de cooperare
de durată. Etapa de post-negociere interculturală trebuie, din acest motiv, să fie atent
monitorizată de cei responsabili, pentru ca deziluzii importante să nu apar ă pe parcurs.
Concluzii preliminare
Negocierea internaţională, ca proces, este influenţată de trei mari factori: cultura,
percepţia şi stilurile naţionale de negociere.
O negociere interculturală reuşită cere negociatorului să înţeleagă cealaltă parte
şi să utilizeze această înţelegere pentru a-şi da seama de ceea ce aşteaptă fiecare parte dela negociere, exper ţii în negocierea internaţională înţelegând astfel stilul naţional al
celuilalt, acceptând şi respectând credinţele şi normele lui culturale, conştienţi fiind de
manierismele personale şi de cum sunt ei priviţi de către cealaltă parte de negociere.
Geert Hofstede a cercetând caracteristicile culturale a peste 70 de ţări, a conchis
că diferenţele culturale majore dintre societăţi pot fi descrise prin prisma a cinci mărimi:
distan ţ a fa ţă de putere (ecartul puterii), individualismul , masculinitatea, evitareaincertitudinii şi orientarea pe termen lung . Fons Trompenaars a descris, la rândul său,
culturile prin prisma a şapte dimensiuni, grupate în trei categorii (care definesc raportarea
omului la comunitate, la mediu şi la timp), respectiv: universalism / particularism,
afacere sau spre relaţii a unei culturi, un model care pune în concurenţă culturile
informale cu cele formale, un altul care se refer ă la distincţia între culturile cu
raportare rigidă la timp şi cele cu raportare fluidă la timp şi un ultim model ce
evidenţiază antiteza dintre culturile expresive şi cele rezervate.
A negocia într-un context caracterizat prin diversitate culturală presupune atât
puncte ţări, cât şi puncte slabe, atât oportunităţi, cât şi ameninţări. Din categoria
dezavantajelor putem menţiona: dificultatea în ceea ce priveşte comunicarea între
negociatori, prezenţa dificultăţilor în ceea ce priveşte obţinerea consensului între păr ţi
precum şi a dificultăţilor legate de stabilirea unei politici manageriale care să fie înţeleasă
şi acceptată de toată lumea. Avantajele pe care le prezintă diversitatea culturală fac
referire la lărgirea sensurilor prin multiple interpretări, deschiderea faţă de ideile noi,înţelegerea mai bună a mediului cultural, economic şi juridic al ţărilor str ăine, şi
capacitatea de a lucra mai bine cu clienţii str ăini.