HUMANCAPITAL Digital Achieving Human Capital Excellence HUMANCAPITAL n No. 27 n Tahun III n 15 September - 15 Oktober 2013 n Rp. 30.000,-JOURNAL Irman Gusman: Kontribusi

A Simple Reason Why CEO's are Changed

Pendekatan GROW dalam Proses Coaching

PemetaanPotensi

www.h

uman

capitaljournal.com

HCJournalDigital

Achieving Human Capital Excellence

n No. 27 n Tahun III n 15 September - 15 Oktober 2013 n Rp. 30.000,-

HumanCapitalJournal

Irman Gusman: Kontribusi Perusahaan Masih Belum Cukup

COVER STORY

Bagaimana CaraMengidentifikasi

Talent?

Human CapiTal Journal n No. 27 n Tahun III n 15 September - 15 Oktober 2013 3

Diterbitkan oleh PT. Menara Kadin Indonesia (MkI Corporate University)

PatronsAnindya N. Bakrie,Teddy kharsadi Tedy Djuhar, Putri kus Wisnu Wardhani

Chief Editor (Penanggung Jawab) Syahmuharnis

Executive EditorYurnas Rachman

Manager, Marketing & Promotion Ridwan Effendi

Editorial & Business Dev. ExecutiveRatri Suyani

Editorial Board Bagas Wiharto, Dasmito Syah Andedes Cipta, kristiadi

Circulation & Advertisment Dedeh P, Gama Horas, Hadi Ismanto, Peri Sonata, PurwantiSiti Insaroh Alamat Redaksi / Sirkulasi / IklanMenara kadin Indonesia 24th Floor Jl. HR. Rasuna Said X-5 kav. 2-3Jakarta 12950 Indonesia Phone : (62-21) 5790 3840 Fax. : (62-21) 527 4443 Email : [email protected]@pt-mki.co.id Website : www.humancapitaljournal.comwww.pt-mki.co.id Bank : Bank Mega Cabang Rasuna Said Jakarta. Rek. No. 010 2000 1100 3221 a/n PT Menara kadin Indonesia

Redaksi menerima artikel yang sesuai dengan visi dan misi Human Capital Journal. Redaksi berhak mengedit isi tulisan yang dikirim tanpa merubah maksud dan tujuannya.Dilarang memperbanyak/mengganda kan isi majalah tanpa izin dari pihak redaksi.

©Hak Cipta dilindungi Undang-undang

Foreword

Beberapa tahun terakhir, mulai banyak perusahaan di Indonesia yang berbicara tentang Talent

Management. Walaupun belum semua praktisi HR memahami betul konsep dan implementasi Talent Management, tetapi beberapa perusahaan besar telah mengembangkan Talent Management secara baik. Maka, jangan heran kalau salah satu sasaran strategis (strategic objective) di bidang HR perusahaan besar adalah Attrack, Grow, and Retain Talent. Fokusnya adalah pada Talent, bukan karyawan biasa-biasa saja atau mediocre.

Attrack bermakna bahwa perusa-haan berfokus kepada upaya menarik dan mendapatkan para Talent dari sumber-sumber rekrutmen terbaik. Jelas perusahaan tidak hanya mer-ekrut para Talent, tetapi juga terus melakukan rekrutmen karyawan non-Talent sesuai kebutuhan. Hanya saja, rekrutmen karyawan non-Talent dianggap tidak strategis, sedangkan rekrutmen Talent dianggap strategis.

Grow bermakna bahwa perusa-haan fokus kepada upaya pengem-bangan Talent, melalui berbagai program training dan pengembangan yang terstruktur. Jelas perusahaan tidak hanya mengembangkan para Talent, tetapi juga non-Talent. Tetapi, pengem-bangan Talent dianggap strategis, sedang kan pengembangan non-Talent tidak dianggap strategis.

Retain bermakna bahwa perusahaan harus meretensi para Talent. Di sisi lain, perusahaan mungkin tidak merasa pen-ting untuk mempertahankan karyawan non-Talent. Kepergian seorang Talent diyakini berdampak signifikan bagi kesuksesan perusahaan dalam jangka panjang. Maka, retensi Talent dianggap strategis, sedangkan retensi karyawan non-Talent dianggap tidak strategis. Pada gilirannya, perusahaan mengguna-kan turnover Talent sebagai salah satu

indikator kinerja HR (HR Scorecard) – bukan turnover keseluruhan karyawan.

Persoalannya, bagaimana perusa-haan mendefinisikan dan mengidenti-fikasi Talent? Inilah yang menjadi pen-dorong Human Capital Journal untuk mengupas topik menarik ini. Intinya, jangan sampai salah mendefinisikan dan mengidentifikasi Talent, karena – itu tadi – dampaknya besar bagi keberhasi-lan perusahaan.

Berpijak pada pemahaman kita tentang manusia yang terbatas dan terus berkembang, maka metode identifikasi

Talent juga beragam dan terus berkem-bang. Beberapa metode dibahas dalam edisi kali ini, di samping tentunya penjelasan filosofis di balik kemunculan metode-metode tersebut.

Tentu masih banyak artikel menarik lainnya yang bisa dinikmati dalam edisi ini. Semuanya penting dan berguna untuk dibaca. Oh ya, mulai edisi ini kami menampilkan logo Human Capital Jour-nal yang lebih menarik dan kuat sebagai respons dari masukan dan pandangan para Pembaca.

Jangan lupa untuk terus mengakses layanan informasi terkait HR di portal kami www.humancapitaljournal.com. Kabarkan juga rekan-rekan HR di manapun berada tentang portal ini.

Selamat membaca. l Redaksi

Talent? Terus Gimana?Achieving Human Capital ExcellenceHumanCapiTal

Journal

4 Human CapiTal Journal n No. 27 n Tahun III n 15 September - 15 Oktober 2013

Instruksi Presiden tentang Upah Minimum Provinsi (UMP) 2014 yang mematok kenaikan upah 5-10% sesuai dengan laju inflasi disambut dengan penolakan dari

sejumlah kalangan buruh. Awal September ini, misalnya, sedikitnya 3.000 buruh menggelar demonstrasi penolakan tersebut. Presiden Konfederasi Serikat Pekerja Indonesia Said Iqbal mengatakan, berdasarkan hitungan cepat kebu-tuhan hidup layak (KHL) untuk pekerja lajang di Jakarta

adalah Rp 3,17 juta per bu-lan. “Maka, sesuai UU No. 13 tahun 2003, seharusnya, UMP di Jakarta naik men-jadi Rp 3,17 juta per bulan,” tukasnya.

UMP yang diusulkan Konfederasi SPI tersebut naik sekitar 44% diban-dingkan UMP Jakarta 2012. Kenaikan tersebut dinilai terlalu besar oleh pengu-saha dan pemerin tah. Wakil

Ketua Umum Kadin Bidang Moneter, Fiskal, dan Kebijakan Publik Haryadi Sukamdani, meyakini permintaan kenaikan UMP sebesar itu tidak bisa terwujud. “Kenaikannya terlalu besar. Pemerintah dan pengusaha saat ini cukup kompak menolak wacana kenaikan upah buruh tersebut. Lagi pula, situasi ekonomi Indonesia juga tengah bergejolak,” tuturnya.

Tahun lalu, pemerintah memang bersifat populis dengan memenuhi tuntutan kenaikan UMP yang disampaikan kalangan pekerja. UMP Jakarta tahun lalu adalah Rp 2,2 juta per bulan. Tetapi tahun ini, pemerintah bersikap lebih realistis. Bahkan, Menteri Perindustrian M.S. Hidayat tegas mengatakan bahwa Pemerintah menolak tuntutan buruh soal kenaikan UMP tersebut. “Perekonomian tumbuh melambat. Kalau ada tekanan berupa kekerasan karena penolakan ini, akan kami hadapi,” tegasnya.

Kalau tuntutan kenaikan UMP sebesar 44% tersebut dipenuhi, banyak perusahaan yang tidak akan kuat me-nanggungnya. Beberapa perusahaan manufaktur, misalnya, sudah menyiapkan opsi untuk memindahkan usahanya ke daerah dengan UMP yang lebih kompetitif. Runyamnya lagi, daya saing perusahaan berorientasi ekspor akan tergerus habis. Hal ini sangat dirasakan oleh perusahaan-perusa-haan manufaktur padat karya, macam tekstil dan produk tekstil serta alas kaki (foot loose industry). Perusahaan-perusahaan padat karya ini sudah melirik untuk memin-dahkan pabriknya ke Vietnam, Kamboja, dan sebagainya.

Akibatnya, perihal besaran UMP sudah menjadi ling-karan setan. Dinaikkan terlalu tinggi menyebabkan daya saing menurun dan pabrik dipindahkan ke negara lain. Akibat lanjutannya, pekerja kehilangan lapangan pekerjaan-nya. Dampak kehilangan pekerjaan ini akan jadi lebih besar karena putaran roda hidup keluarga akan seret.

Tampaknya, penyelesaian persoalan kesejahteraan pekerja ini tidak lagi bisa dicarikan dengan pendekatan par-sial seperti yang selama ini terjadi. Dewan Pengupahan yang melibatkan Tripartit tidak punya kemampuan memikirkan kesejahteraan pekerja secara komprehensif. Dewan terse-but hanya bisa membuat kesepakatan UMP berdasarkan KHL. Selebihnya, biarlah pekerja dan pengusaha berduel di lapang an. Telah berulang kali kami sampaikan bahwa Pe-merintah memiliki peran dan tanggung jawab utama untuk mengatasi persoalan kesejahteraan pekerja. Tanggung jawab tersebut berkaitan dengan manajemen ekonomi makro dan mikro.

Manajemen makro menyangkut pengelolaan laju inflasi dan pengelolaan ekonomi secara keseluruhan. Sejujurnya, kenaikan harga barang-barang kebutuhan pokok jauh lebih besar daripada laju inflasi yang diumumkan pemerintah. Harga bawang, cabe, daging sapi, beras, kedele, bahkan jengkol naik gila-gilaan. Kenaikan sudah terjadi jauh sebelum puasa dan berlanjut hingga kini. Secara psikologis, kenaikan harga beberapa komoditas pokok tersebut akan menggeret harga-harga komoditas pokok lainnya.

Kalau Pemerintah ingin meringankan beban pekerja – dan menekan keinginan pekerja menaikkan UMP – ber-buatlah untuk hal-hal yang sangat sederhana ini. Seluruh Kementerian terkait harus terlibat penuh mengelola ekonomi makro ini, karena ujung-ujungnya juga akan me-nyentuh UMP. Termasuk gonjang-ganjing nilai tukar rupiah yang menimbulkan banyak kesengsaraan akibat ekonomi Indonesia yang dianggap neo liberal. Ringkasnya seluruh faktor ekonomi yang bisa mempengaruhi kesejahteraan pekerja perlu dikendalikan secara baik karena memang itu urusannya Pemerintah.

Begitu pula seluruh faktor ekonomi yang bisa menaik-kan daya saing perusahaan perlu jadi perhatian Pemerintah. Biaya logistik yang mahal karena transportasi, pelabuhan, infrastruktur, dan pungli perlu terus untuk diperbaiki. Kebi-jakan industri dan keuangan, termasuk insentif perpajakan, harus pro-perusahaan untuk menjaga daya saing dan keber-lanjutan usaha mereka. Agaknya, kita perlu mendefinisikan kembali makna dan peta jalan Indonesia Inc. yang dulu sering didengung-dengungkan. l Syahmuharnis

Kontroversi Soal ump (lagi)

FROM CHIeF eDITOR


CONTeNTS

3 FOReWORD Talent? Terus Gimana?

4 FROM CHIeF eDITOR Kontroversi Soal ump (lagi)

6 HC NeWS 13 negara dengan Biaya

Pendidikan Termahal di dunia

7 HC NeWS Tingkatkan Efisiensi Proses

penggajian dengan Software Terbaru Andal Software

8 HC NeWS ASEI Dukung Pendidikan

Aktuaria untuk Memajukan Industri Asuransi

9 HC NeWS ASEI Gandeng PPA Finance untuk Pembiayaan Tagihan

Domestik

10 HC NeWS 12 Universitas Top Amerika

Produsen CEO

11 HC NeWS Kompetensi Kepemimpinan

wanita

Human CapiTal Journal edisi 27 / Tahun III 15 September - 15 Oktober 2013

23 APA KATA MeReKA Robertus Bambang Gunawan Talent Ibarat ‘Bahan Bakar’ 24 APA KATA MeReKA Stefanus.G. Wardjono mencari Talent yang militan

25 APA KATA MeReKA M. Ali Mansyur Penilaian Masih Belum

Maksimal

26 The importance of Knowing Your Talent

Oleh Ayu Muharningtyas

27 PROFILe Irman Gusman Kontribusi Perusahaan

Masih Belum Cukup

31 PHOTO GALLeRy

32 PeRISCOPe Pemetaan Potensi Oleh Husen Suprawinata

34 PeRISCOPe A Simple Reason Why CEO is Changed

38 COLUMN: Managerial & Leadership Brata Taruna Hardjosubroto Developing a Strong

Corporate Business Plan (adalah Salah Satu Bentuk

Corporate Leadership)

40 COLUMN : Success Motivation Gani Gunawan Djong Pendekatan GROW dalam

Proses Coaching

14 COVeR STORy Bagaimana Cara Mengidentifikasi Talent? Talent Management telah menjadi pilihan strategi dalam

manajemen sumberdaya manusia perusahaan-perusahaan terkemuka dalam beberapa dekade terakhir. Salah satu isu sentral dalam Talent Management adalah bagaimana mengidentifikasi talent. Salah mengidentifikasi talent tentu akan berakibat buruk bagi kemajuan perusahaan.

19 34 Strength Cluster

22 5 Kunci utama Talent management


negara tersebut. Berdasarkan riset biaya hidup dan

studi yang dilakukan HSBC, Amerika Serikat tercatat sebagai negara yang paling mahal kedua di dunia dari segi biaya sekolah dan kehidupan sehari-hari. Selain AS dan Australia, berikut 13 negara dengan biaya sekolah paling mahal di dunia bagi siswa internasional, Seperti melansir Business Insider, Kamis (15/8/2013). l ratri Suyani

HC newS

13 negara dengan Biaya PendidikanTermahal di dunia

HSBC, lembaga jasa keuangan dan perbankan asal Hong Kong merilis laporan yang menyebut-kan Australia merupakan negara paling mahal

bagi para siswa internasional yang ingin tinggal dan belajar di sana. Biaya hidup dan belajar di negara terse-but mencapai US$ 38.516 (Rp 396,7 juta) dalam setahun. Meski dengan biaya tinggi, negara tersebut masih sangat populer di kalangan siswa internasional.

Selain itu, nilai tukar dolar Australia yang kian melemah dapat membuat minat para siswa tetap tinggi untuk ber-sekolah di negara Kanguru itu, seperti dilansir Business Insider tanggal 14 Agustus 2013 lalu. Kendati sektor pendidikan di Australia diketahui sempat menurun 12% khususnya dalam pendaftaran siswa internasional antara 2009 dan 2012, namun perubahan proses visa siswa in-ternasional yang diterapkan pe-merintah Australia berdampak positif dan berhasil meningkat-kan pendaftaran siswa asing di

Negara Biaya Hidup Biaya Pendidikan Total (per Tahun)

Australia USD25.375 USD13.140 USD38.516Amerika Serikat USD25.226 USD10.479 USD35.705Inggris USD19.291 USD11.034 USD30.325Uni Emirat Arab USD21.371 USD6.004 USD27.375kanada USD18.474 USD7.537 USD26.011Singapura USD14.885 USD9.363 USD24.248Hong kong USD13.182 USD9.261 USD22.443Jepang USD6.522 USD12.642 USD19.164Rusia USD3.131 USD6.310 USD9.441China USD3.983 USD4.783 USD8.766Taiwan USD3.270 USD4.987 USD8.257Spanyol USD1.002 USD6.004 USD7.006Jerman USD635 USD5.650 USD6.285


HC NeWS

Masalah penggajian karyawan seringkali dihadapi oleh berbagai perusahaan terutama manufaktur. Masalah yang kerap muncul seperti terjadinya perubahan jadwal

kerja karyawan yang terlambat dilaporkan ke bagian penggajian, Surat Perintah Lembur yang terlambat dilaporkan ke bagian penggajian, kelengkapan data kehadiran karyawan, dan Pemasu-kan data yang dipusatkan ke satu bagian memerlukan waktu yang lama, membuat mereka yang bekerja di bagian payroll terpaksa mengambil lembur menjelang tanggal cut off.

dilakukan oleh satu orang dibuat menjadi terdistribusi,” ujar Indra dalam acara Media Briefing yang diadakan tanggal 22 Agustus lalu di Jakarta. Sedangkan solusi kedua yang dapat dilakukan adalah de-ngan memanfaatkan kemampuan prosesor yang dapat memproses data secara paralel.

Untuk memiliki sistem pengga-jian yang efisien, tak hanya didukung oleh prosesor yang cepat, namun juga harus diimbangi oleh piranti lunak yang juga memungkinkan melakukan proses secara paralel. Piranti lunak yang dapat melakukan proses paralel harus dilengkapi dengan teknik perhitungan tersendiri, karena ada perhitungan yang dapat dilakukan secara paralel dan ada perhitungan yang menunggu hingga selesai baru kemudian dapat dihitung.

Piranti lunak yang ditulis dengan menggunakan alogaritma dan cara lama, tidak dapat meman-faatkan kecepatan proses paralel pada prosesor saat ini. Sehingga, penulisan piranti lunak dengan arsitektur lama harus dirancang ulang agar dapat memanfaat-kan kemampuan proses secara paralel.

Untuk mengoptimumkan kemampuan prosesor yang ada saat ini dalam melakukan proses secara paralel, Andal Software akan meluncurkan Andal Pay-

Master 2014 yang dapat memproses 80% lebih cepat. Serta produk lainnya seperti Andal Kiosk 2014 dan Andal Linkage, yang dapat mengurangi pemasukkan data pada bagian penggajian seh-ingga mempercepat proses perhitungan penggajian. Peluncuran ketiga produk tersebut diadakan pada 9 September 2013 mendatang. “Dengan rancangan baru ini, Andal Software optimis dapat me ningkatkan efisiensi bisnis, karena selain dapat menghemat waktu juga dapat mengurangi biaya pengeluaran perusahaan dalam pengelolaan pengga-jian,” tambah Indra kembali.

Tingkatkan EfisiensiProses Penggajiandengan Software Terbaru Andal Software

Menurut Indra Sosrodjojo, Direk-tur Andal Software, kunci utama dari penggajian karyawan ialah proses me-masukkan data yang cukup banyak dan dipusatkan ke satu atau dua orang saja. Masalah kedua ialah kecepatan program dalam memproses data karyawan me-merlukan waktu yang lama. “Solusinya ialah dengan mengubah bisnis proses dari pemasukkan data yang semula

ASEI Dukung Pendidikan Aktuariauntuk Memajukan Industri Asuransi


HC NeWS

Meski piranti lunak rancangan terbaru tersebut sudah lama dipersiap-kan, tetapi masih tidak mudah. Hal ini dikarenakan Andal Software harus tetap mempelajari karakteristik dari pemrosesan paralel. Banyak hal yang perlu dilakukan dalam penyesuaian dan pada saat dilakukan uji coba juga ada suatu tantangan tersendiri. “Akhirnya setelah melalui uji coba selama beberapa bulan, Andal Software dapat membuat piranti lunak yang dapat memanfaatkan pemrosesan secara paralel,” tutur Indra seraya menambahkan bahwa sudah ada beberapa perusahaan yang tertarik un-tuk melakukan kerjasama dengan Andal Software.

Karena Andal Kiosk on-line dengan Andal PayMaster, maka data kehadiran akan langsung masuk ke dalam Andal

PayMaster tanpa harus melakukan proses pengumpulan data. Sehingga ke-mungkinan data kehadiran tidak masuk sangat kecil sekali dan akan membuat proses pengumpulan data dari mesin pencatat kehadiran tidak diperlukan lagi. “Dengan mengubah proses bisnis pengelolaan penggajian dengan meng-gunakan Andal Kiosk, maka pengelo-laan penggajian akan menghemat biaya pengelolaan penggajian antara 5 – 20 %, tergantung pada jumlah karyawan dan bisnis proses yang ada sekarang ini,” imbuhnya. Perubahan dari pemrosesan tunggal ke paralel pada perhitungan gaji karyawan tidak hanya akan menghemat waktu, namun juga biaya operasi pe-rusahaan hingga mencapai 20% dalam pegelolaan penggajian. l ratri Suyani

Perkembangan industri asuransi nasional dalam beberapa tahun terakhir menunjukan pertum-

buhan yang sangat signifikan, baik dalam hal penerimaan premi, kapasitas pertanggungan, network, pasar, serta perannya dalam mendukung perekono-mian. Sekalipun demikian peran industri asuransi masih perlu ditingkatkan lagi se-jalan dengan perkem-bangan ekonomi nasional yang semakin membutuhkan dukun-gan asuransi, antara lain dalam penyediaan SDM asuransi yang berkualitas.

Untuk memenuhi kebutuhan SDM yang berkualitas agar dapat berperan

perlu disiapkan sarana dan prasarana dalam perkembangan SDM Asuransi, PT Asuransi ekspor Indonesia (Persero) (ASeI) bekerjasama dengan Universitas Indonesia dalam hal Pendidikan dan Pengabdian Kepada Masyarakat berupa penyediaan ruangan/Laboratorium. Ru-angan tersebut dapat digunakan sebagai

Program Latihan Vokasi Universitas Indonesia yang memiliki visi dan tujuan untuk meng-hubungkan mahasiswa dan lulusan Program Vokasi Universitas Indonesia dengan dunia industri melalui berba-gai prog ram rekruitmen dan pelatihan.

Menurut Direktur Utama ASeI Zaafril Razief Amir, pemberian

dana tersebut merupakan bagian dari Corporate Social Responsibility (CSR) ASeI yang hadir dalam bentuk bantuan fasilitas laboratorium praktek kerja pada Program Studi Administrasi dan Aktuaria Program Vokasi Universitas Indonesia. Melalui kerjasama ini, Zaafril berharap Indonesia dapat menghasilkan tenaga tenaga profesional dalam bidang asuransi serta meningkatkan kesiapan tantangan industri asuransi ke depan-nya. “Saat ini jumlah Ajun Aktua ris dan Aktuaris masih sangat sedikit, sedang-kan asuransi di Indonesia sudah banyak. Perusahaan asuransi membutuhkan Aktuaris dan Ajun Aktuaris yang cukup banyak,” tutur Zaafril ketika dijumpai di ruangannya.

Diakui Zaafril, kebutuhan setiap perusahaan asuransi terhadap Ajun Aktuaris dan Aktuaris masih besar. “ASeI saat ini ASeI baru memiliki 2 orang Ajun Aktuaris, belum Aktuaris. Nanti nya kami berharap bisa memi-liki Aktuaris-aktuaris yang berkom-peten mengingat dunia bisnis asuransi sekarang ini berkembang sangat pesat,” imbuh Zaafril yang mengaku masih terbuka kemungkin an untuk melakukan kerjasama dengan universitas lain yang memiliki program studi Administrasi dan Aktuaria.

Lingkup kerja sama ASeI dan UI me-liputi pengadakan kuliah umum, semi-nar, diskusi ilmiah, lokakarya/workshop yang berkaitan dengan asu ransi, dan aktuaria, serta pengiriman sumber daya manusia yang kompeten menjadi pembicara pada berbagai kegiatan di lingkungan Program Studi Administrasi Asuransi dan Aktuaria. Sedangkan Kerja sama dalam bidang Pengabdian Kepada Masyarakat meliputi melaksanakan pe-nyuluhan yang berguna bagi masyarakat menyangkut industri asuransi, menem-patkan program magang mahasiswa Program Studi Administrasi Asuransi dan Aktuaria di lingkungan Asuransi, dan pemberian beasiswa bagi mahasiswa yang berkualitas tetapi kurang mampu. l ratri Suyani


HC NeWS

Meningkatnya trade finance da-lam hal pembiayaan domestik di Indonesia di pihak per-

bankan dan lembaga lembaga keuangan non perbankan, PT. Asuransi ekspor Indonesia (ASeI) menggandeng PT. PPA Finance, anak perusahaan PPA (Persero) khusus untuk Asuransi Pembiayaan Tagihan Domestik.

Dengan adanya kerjasama ini, debi-tur atau pemegang polis ASeI bisa le-luasa mendapatkan pembiayaan atau diskonto khusus-nya untuk tagihan domestik. Menurut Direktur Utama ASeI Zaafril Razief

Amir, asuransi pembiayaan tagihan domestik ini memberikaan proteksi bagi bank dan lembaga keuangan nonbank khususnya dalam pemberian fasilitas diskonto dan/atau pembiayaan tagihan domestik debiturnya.

ASEI Gandeng PPA Finance untuk Pembiayaan Tagihan Domestik

"Dengan mengguna-kan asuransi pembiayaan tagihan domestik, debitur akan mendapatkan manfaat dalam hal mendapatkan pembiayan diskonto tanpa collateral dengan menggu-nakan asuransi ASeI," kata Zaafril dalam acara jumpa pers tanggal 27 Agustus 2013 lalu di Menara Kadin Indone-sia, Jakarta. Ia menjelaskan, bagi pihak bank dan lembaga keuangan nonbank, asuransi pembiayaan tagihan domestik memberi manfaat memitigasi resiko bagi bank dan lembaga keuangan nonbank dalam memberikan fasilitas pembia-yaan.

Dengan adanya perjanjian ini pula, lanjut Zaafril, ASeI turut berperan aktif dalam

peningkatan trade finance di Indonesia sekaligus mendukung upaya peningkatan fasilitas pem-biayaan atau diskonto atas tagi-han domestik oleh PPA Finance

kepada debiturnya dengan perlindungan polis Asuransi ASeI.

Sementara itu menurut Kepala Divisi Asuransi Kredit eksport ASeI Taufiek Dharviandi, dalam industri pembiayaan tidak menutup kemungkinan perusa-

haan akan mengalami resiko macet pembayaran. “Untuk menjaga kesehatan keuang-an bagi lembaga keuangan bank dan lembaga keuangan non bank diperlukan langkah ekonomi yang strategis. Salah satunnya dengan membuat skema proteksi keuangan pada perusahaan tersebut. Dengan begitu resiko macetnya pem-bayaran piutang kredit modal dari para debitur dapat terja-min. Sebab jika tidak dijamin sangat berpotensi melemahkan keuangan perusahaan tersebut,” ujarnya. l ratri Suyani


HC NeWS

Memilih universitas terbaik tampaknya berkorelasi dengan kemampuan universitas terse-

but menghasilkan CeO (Chief Executive Officer) perusahaan terkemuka di dunia. Jika Anda ingin menjadi CeO di perusa-

haan multinasional, ada baiknya Anda mempertimbangkan daftar 12 univer-sitas top Amerika penghasil CeO yang disusun oleh Business Insider. Adapun data tentang CeO beserta universitasnya diperoleh dari daftar Fortune Global

12 Universitas Top Amerika Produsen CEO

No. UniversitasJumlah Alumni

jadi CEO

Total pendapatan para CEO

Ranking versi US News:Alumni Terkenal

Program Sarjana Program MBA

1 Harvard University 25 US$ 1.548,3 miliar - ranking 1 Steve Ballmer (Microsoft), Lloyd Blankfein (Goldman Sachs), Jamie Dimon (JPMorgan Chase)

2 Stanford University 11 US$ 492,5 miliar - ranking 1Reed Hastings (Netflix), Rodney O'Neal (Delphi Automotive), Rich-ard Fairbank (Capital One)

3 University of Pennsylvania 8 US$ 405,4 miliar rangking 1 rangking 3Jeff Weiner (LinkedIn), Harold McGraw III (McGraw Hill Finan-cial), Steve Wynn (Wynn Resorts)

4 Massachusetts Institute of Technology 7 US$ 428,5 miliar rangking 2 rangking 4

Charles koch (koch Industries), Drew Houston (Dropbox), Alan Mulally (Ford Motor Company)

5 Cornell University 6 US$ 375,3 miliar rangking 10 rangking 16

Irene Rosenfeld (Mondelez International), Lowell McAdam (Verizon Communications), Herbert Fisk Johnson III (S.C. Johnson & Son)

6 University of Chicago 6 US$ 489,9 miliar - rangking 6Brady Dougan (Crédit Suisse Group), J. Patrick Doyle (Domino's Pizza), Mark Hoplamazian (Hyatt Hotels Corporation)

7 Northwestern University 6 US$ 323,7miliar - rangking 4Cesare Mainardi (Booz & Com-pany), Thomas J. Wilson (Allstate Corporation), Andrew S. Duff (Piper Jaffray)

8 Columbia University 6 US$ 545,7miliar - rangking 8Ursula Burns (Xerox), Michael Gould (Bloomingdale's), César Alierta (Telefónica)

9 Yale University 6 US$ 330,5 miliar - ranking 13Ellis Jones (Wasserstein Per-ella & Co.), James McNerney (Boeing Company), Stephen A. Schwarzman (Blackstone Group)

10 Southern Methodist University 4 US$ 575,3 miliar rangking 40 rangking 52

Aart J. de Geus (Synopsys), C. Da-vid Cush (Virgin America), Edward B. Rust Jr. (State Farm Insurance)

11 University of Southern California 4 US$ 704 miliar rangking 11 rangking 26

Alumni terkenal: Dan Bane (Trader Joe's), Cho Yangho (korean Air-lines), kevin Tsujihara (Warner Bros.)

12 New York University 4 US$ 327,1 miliar rangking 5 rangking 10Robert Greifeld (NASDAQ), Chris Policinski (Land O'Lakes), Alan Weinberger (ASCII Group)

500 CeO. Harvard berada pada posisi pertama dengan menghasilkan 25 CeO, diikuti oleh Stanford yang memproduksi 11 CeO. Kalau bukan untuk diri Anda, mungkin ini bermanfaat bagi anak-anak Anda:


Memasuki abad ke 21 kebutu-han yang luar biasa untuk mengembangkan wanita

dalam posisi kepemimpinan di tempat kerja. Hanya tiga puluh persen wanita yang menempati jabatan sebagai super-visor padahal wanita mewakili setengah dari penduduk yang bekerja. Karena keterbatasan akses, maka peluang bagi wanita untuk mengembangkan kompetensi kepemimpinannya jadi berkurang.

Tantangan dalam menyeimbang-kan tanggung jawab pribadi sebagai ibu rumah tangga, isteri dan aktifitas sebagai profesional ditambah lagi isu perbedaan gender dalam konseptua-lisasi sebagai pemimpin adalah tantang-an yang dihadapi perempuan dalam

Kompetensi Kepemimpinan wanita

HC NeWS

posisi kepemimpinannya. Jelaslah bahwa wanita membutuhkan kesempat-an untuk mengembangkan kompetensi kepemimpinan tersebut dalam ling-kungan yang dapat diakses dan peka terhadap tantangan yang dihadapinya.

Melihat dari itu semua LMI Indone-sia mengadakan seminar yang bertema “Women entrepreneurs & Leadership Seminar”. Seminar sehari yang diada-kan pada 10 September 2013 di Hope Town Function Hall, Kuningan Place, Jakarta ini dihadiri sekitar 100 orang wanita dari berbagai latar belakang bisnis yang berbeda. Seminar yang dike-mas berbeda dari seminar-seminar yang ada diharapkan dapat menginspirasi para peserta untuk langsung action, karena peserta diberikan buku Plan of

Action (rencana tindakan) yang berisi daftar tujuan yang ingin dicapai yang harus diimplementasikannya.

“Para wanita yang hadir disini, berharap bisa lebih maju dan harus mempunyai itikad yang mau berubah dan juga harus terus melakukan inovasi serta melakukan perubahan-perubahan untuk kebaikan dan tekad yang kuat untuk tidak mudah menyerah. Jadi ini penting sekali sebagai perilaku seorang entrepreneur untuk menjadi pengusaha maupun pemimpin,” ujar DR. BRA Mooryati Soedibyo, pendiri PT Mustika Ratu, Tbk.

Harapannya wanita Indonesia menjadi pribadi yang kuat dan tidak mudah menyerah dalam menghadapi berbagai permasalahan. Karena wanita memiliki emosional attitude yang kuat, pemikiran-pemikiran dari keinginannya yang maju dan kesabaran yang tidak mudah menyerah adalah salah satu bakat secara psikologis bahwa wanita bisa sukses dan maju di bidang apapun. l Kris




Cover STorY

Bagaimana CaraMengidentifikasi Talent?Talent Management telah menjadi pilihan strategi dalam manaje-men sumberdaya manusia perusahaan-perusahaan terkemuka dalam beberapa dekade terakhir. Salah satu isu sentral dalam Talent Management adalah bagaimana mengidentifikasi talent. Salah mengidentifikasi talent tentu akan berakibat buruk bagi kemajuan perusahaan.


COVeR STORy

Pentingnya talent jelas tidak perlu diragukan lagi bagi keberhasilan sebuah organisasi dalam mewujudkan visi, misi, dan sasaran-sasaran strategisnya. Telkom

Indonesia, misalnya, membangun Sistem Talent Management dengan standar tinggi untuk menopang kemajuan

Bagaimana CaraMengidentifikasi Talent?

bisnisnya, termasuk untuk mendukung ekspansi global Telkom melalui Telkom International (Telin). Semua posisi kunci dari berbagai jabatan di Telkom maupun Telin diisi oleh para talent, yang mere-ka sebut dengan Global Talent. Dalam ba nyak hal, tutur VP Human Capital Telkom Sofyan Rohidi, MBA, pengem-bangan para talent tersebut dilaksana-kan melalui Telkom Corporate Univer-sity (Telkom CorpU).

Perusahaan raksasa Indonesia Per-tamina, yang berhasil menduduki posisi ke-122 dalam daftar perusahaan terbe-sar di dunia Fortune Global 500 2013 dengan pendapatan US$70,9 miliar dan laba bersih US$2,8 miliar, yang memulai program transformasi tahun 2006, juga memilih Talent Management sebagai strategi utamanya di bidang manajemen sumberdaya manusia. Pertamina telah menyusun HR Blueprint tahun 2010, dengan menegaskan visi HR (Human

Resources) Pertamina adalah: to be a strategic business partner and

grow talent for Pertamina to become Worldclass NEC

(National Energy Company).

Visi ini secara gamblang

menjelas-kan bahwa

fokus fungsi HR Pertamina adalah menumbuh-kembang-kan para talent untuk mendukung keber-hasilan Pertamina menjadi Worldclass NeC. Dalam hal Talent Management ini, Pertamina mengakui bahwa faktor kritikal yang harus diperhatikan adalah bagaimana mendefinisikan talent, dan berikutnya adalah mengembangkan me-toda paling baik untuk mengidentifikasi dan mendapatkan talent. Pertamina terus mengembangkan, mengevaluasi, dan menyempurnakan konsep dan prak-tik Talent Management untuk menda-patkan model terbaik.

Sejujurnya, cara mengidentikasi talent telah menjadi pekerjaan ru-

mah fungsi HR sejak lama. Mengacu kepada World English Dictionary, talent didefinisikan sebagai orang yang memiliki innate ability atau aptitude di atas rata-rata. Ada yang menerjemahkan talent dengan karyawan potensial atau kar yawan berbakat. Tampaknya, istilah yang terakhir ini lebih banyak dipakai oleh perusahaan-perusahaan di Indo-nesia.

Menarik untuk kita simak sebuah tulisan di Gallup Business Journal yang ditulis oleh Marcus Buckingham dan Curt W. Coffman. Mereka mengata-kan, lazimnya kita mengaitkan talent hanya dengan pesohor terkenal. Michael Jordan dalam dunia basket, misal-nya. Kemampuan bermain basketnya sangat istimewa, tetapi banyak pemain basket lainnya yang juga hebat seperti dia. Tetapi, senjata utamanya adalah talenta yang dimilikinya. Begitu juga dengan bintang film Robert De Niro atau pemain golf langganan jawara dunia Tiger Woods. Mereka seperti dirahmati dengan anugerah istimewa. Bagi banyak orang, talent adalah orang-orang spesial, langka, berbeda dibandingkan manusia lainnya. Pokoknya dia bukanlah dari dunia kita.

Para manajer hebat tidak setuju dengan definisi talent seperti ini. Hal itu terlalu sempit, terlalu terspesialisasi. Mereka mendefinisikan talent seba-gai pola pikir, perasaan atau perilaku berulang-ulang yang bisa diterapkan secara produktif. Penekanannya di sini, ujar Buckingham dan Coffman, terjadi berulang-ulang. Talenta Anda adalah perilaku produktif yang sering Anda lakukan. Anda memiliki saringan mental yang menggerakkan Anda, mendorong Anda untuk menaruh perhatian kepada beberapa stimulan, sementara orang lain tidak menyadarinya, bahkan tidak memperhatikannya.

Kemampuan Anda untuk secara insting mengingat nama-nama, ketim-bang wajah orang, juga sebuah talent. Kebutuhan Anda untuk mengurutkan secara abjad rak bumbu masak dan


COVeR STORy

memberi kode warna lemari pakaian Anda juga sebuah talent. Begitu pula jika Anda menyukai teka-teki silang, senang mengambil risiko atau ketidaksabaran Anda. Pokoknya, pola perilaku berulang yang bisa diterapkan secara produktif disebut talent. “Kunci untuk meraih ki nerja ekselen, tentunya, dengan me-nemukan kesesuaian antara talenta yang Anda miliki dengan peran yang harus Anda emban,” tegas Buckingham.

Definisi talent seperti ini bersifat sangat netral. Ia membantu para mana-jer yang hebat menemukan para talent. Agar orang bisa berkinerja ekselen untuk setiap peran tentunya membutuhkan talent tertentu – membutuhkan pola berulang dalam berpikir, merasakan atau berperilaku. Dengan perkataan lain, seorang perawat yang hebat adalah ta-lent. Sama halnya juga dengan pengemu-di truk, guru, pembantu rumah tangga, pramugari yang hebat…

Proses Mencari TalentLantas, bagaimana mengidentifikasi

bahwa seorang karyawan tergolong tal-ent atau bukan? Beberapa perusahaan mendefinisikan para manajer ke atas dianggap sebagai talent. Jadi, talent di sini diidentikkan dengan mereka-mere-ka yang menduduki jabatan struktural dalam perusahaan. Hal ini tentu tidak sepenuhnya benar, karena, boleh jadi, mereka yang kini menduduki jabatan

manajer ke atas tidak memiliki potensi memadai untuk sukses, baik di jabatan saat ini maupun di jabatannya yang akan datang.

PT Menara Kadin Indonesia (MKI) pernah menemukan hal semacam ini sewaktu melakukan asesmen untuk sebuah perusahaan multinasional yang ingin memetakan siapa dari pejabat perusahaan yang bisa dipromosikan menjadi direktur di masa depan. Ases-men dilakukan terhadap hampir 20 General Manager dan Senior Manager perusahaan, termasuk menggunakan metode asesmen 360 derajat. Setelah melalui proses analisis potensi, hasilnya sangat mengejutkan bagi jajaran manaje-men perusahaan. Calon yang digadang-gadang akan dipromosikan menjadi direktur ternyata memiliki potensi yang terbatas untuk sukses mengemban jaba-tan direktur tersebut.

“Mungkin saja dia dianggap sukses menjabat General Manager, tetapi kesuksesan tersebut terjadi lebih karena kemampuannya berkomunikasi de-ngan anak buah dan rekan kerja. Tetapi, kemampuannya untuk berpikir lebih strategis dan menghadapi permasalahan yang lebih kompleks sangat terbatas,” ujar Drs. Rudy Gantika, MPsi, Senior Consultant MKI. Dalam rapat vali-dasi dengan manajemen, lanjut Senior Consultant MKI lainnya Dra. Winny Windrawati, MPsiT, kesimpulan hasil

asesmen tersebut disetujui oleh manaje-men. “Manajemen bersyukur bisa mem-peroleh hasil asesmen tersebut, karena kalau tidak, mereka pasti salah dalam mempromosikan seseorang. Dampaknya pasti sangat merugikan perusahaan,” tegasnya.

Assessment Center merupakan metode paling komprehensif untuk mengidentifikasi talent. Analisis potensi melalui test psikologi dikombinasikan dengan role play, presentasi, leaderless group discussion, dan feedback 360 derajat mampu memberikan gambaran yang cukup akurat tentang potensi dan kompetensi seseorang yang diases (as-sessee). Biaya Assessment Center relatif mahal, tetapi cukup setimpal dengan kualitas asesmen yang dihasilkan.

Tapi, Rudy dan Winny mengingatkan untuk hati-hati dalam melaksanakan Assessment Center, karena akurasi hasil asesmen sangat ditentukan oleh metode asesmen yang dipergunakan dan jam terbang dari para asesornya. Jam ter-bang di sini berguna untuk mengamati dan mendalami hasil asesmen, di sam-ping untuk menerjemahkan persyaratan kompetensi yang dibutuhkan jabatan ke dalam metode dan substansi asesmen. “Pengalaman kerja asesor sebelumnya di berbagai posisi manajerial maupun da-lam melakukan asesmen sangat berguna untuk menghasilkan hasil asesmen yang akurat,” tukas Winny.

Metode lain yang juga sangat kom-prehensif dalam mengidentifikasi talent adalah metode Human Asset Value (HAV) Mapping, di mana karyawan atau pejabat perusahaan dipetakan berdasar-kan kinerja di sumbu X (horizontal) dan kompetensi atau potensinya di sumbu y (vertikal). HAV terdiri dari 9 matriks atau grid, yaitu: Stars (Kinerja tinggi, Kompetensi/Potensi tinggi), Prince-in-Waiting (Kinerja rata-rata, Kompetensi/Potensi tinggi), Eagles (Kinerja tinggi, Kompetensi/Potensi rata-rata), Misfits (Kinerja rendah, Kompetensi/Potensi tinggi), Cadre (Kinerja rata-rata, Kom-petensi/Potensi rata-rata), Workhorses


Human Asset Value MappingLow PerformanceHigh Potential

Misfits – attitudinal or job fit issues

Close monitoring and regular counselingUrgently reassign or redesign job scope

Average PerformanceHigh Potential

Prince-in-waiting – more time needed

Stress-test with more challenging assignmentsIncrease scope of experienceManage expectations

High PerformanceHigh Potential

Stars – ready to fly

PromoteConstantly expand job scope & provide greater challengeSpecialized training for gaps in job skills

Low PerformanceAverage Potential

Critical List – Needs salvaging

Close monitoring and regular counselingRe-look at skills and job scope

Average PerformanceAverage Potential

Cadre – the typical employee

Set challenges to sieve out this groupMentor and train

High PerformanceAverage Potential

Eagles – delivers consistently

Manage expectationsConsider for promotion for related areasTest for capability outside core competence

Low PerformanceLow Potential

No hopers – pull in the plug

Why are they still in the organization?Plan exit

Average PerformanceLow Potential

Foot Soldiers – monitoring needed

Set clear performance targetsMonitor performance closely

High PerformanceLow Potential

Workhorses – keeps the show going

Recognize achievements and motivateTrain to update skills

5. 2. 1.

7. 4. 3.

9. 8. 6.

Po

ten

tial

Performance

COVeR STORy

(Kinerja tinggi, Kompetensi/Potensi rendah), Critical List (Kinerja rendah, Kompetensi/Potensi rata-rata), Foot Soldiers (Kinerja rata-rata, Kompetensi/Potensi rendah), dan No Hopers (Kinerja rendah, Kompetensi/Potensi rendah).

Istilah-istilah di atas mungkin saja berbeda antar perusahaan, tetapi pada dasarnya setiap matrik tersebut berbeda satu sama lain – baik dari sisi kinerja maupun potensi/kompetensi. Mereka yang disebut talent dalam HAV Map-ping adalah Stars (prioritas pertama), diikuti dengan Prince-in-Waiting dan Eagles. Mereka inilah yang menjadi fokus retensi dan pengembangan dalam manajemen SDM perusahaan.

HAV Mapping memiliki tingkat obyektifitas yang tinggi karena bersifat kuantitatif. Untuk bisa menggunakan HAV Mapping, maka perusahaan perlu memiliki sistem pengukuran kinerja dan kompetensi/potensi yang terukur. Peng-ukuran kinerja idealnya menggunakan

sekumpulan KPI (Key Performance In-dicator) dari setiap karyawan yang harus dipetakan, lengkap dengan target kinerja yang harus dicapai dalam setahun. Agar bisa mendapatkan angka kinerja tunggal, seyogyanya dibuatkan bobot dari setiap KPI tersebut (total bobot KPI 100%). Di setiap akhir tahun akan diperoleh nilai kinerja dari karyawan tersebut (dalam bentuk angka tunggal). Supaya lebih valid hasilnya, pemetaan kinerja dilakukan berdasarkan rata-rata nilai kinerja karyawan dalam 2 tahun atau lebih.

Prasyarat kedua untuk mengguna-kan HAV Mapping, perusahaan memi-liki sistem pengukuran kompetensi atau-pun potensi karyawan. Caranya, setiap karyawan memiliki Standar Kompetensi Jabatan (SKJ) atau profil kompetensi jabatan, yaitu persyaratan kompetensi yang harus dipenuhi oleh karyawan. Per-syaratan kompetensi tersebut bisa saja kombinasi kompetensi teknis (hard com-

petency) dan perilaku (soft competency) atau bisa saja hanya menggunakan kom-petensi perilaku – tergantung kebijakan perusahaan. Agar bisa menghasilkan nilai kompetensi tunggal, maka seluruh kompetensi tersebut dibuatkan bobotnya (total bobot 100%). Melalui proses ases-men, nilai tunggal kompetensi karyawan bisa diperoleh. Berbeda dengan kinerja, penilaian kompetensi lajimnya dilaku-kan tidak setiap tahun, tetapi bisa 2-3 tahun sekali karena cukup merepotkan dan cukup mahal bila dilakukan melalui Assessment Center.

Beberapa tahun terakhir, banyak perusahaan yang menyediakan test kompetensi online untuk mengukur kompetensi atau potensi seseorang. Selain lebih murah, hasilnya juga luma-yan akurat dan bisa diperoleh dengan cepat. Hanya saja, perusahaan tidak bisa melakukan customisasi kompetensi yang sesuai dengan kebutuhan perusahaan karena template test online yang bersifat

COVeR STORyCOVeR STORy


COVeR STORy

standar. Lain halnya terkait potensi, test online bisa memberikan informasi yang memadai tentang potensi diri seseorang.

Dalam menggunakan HAV Mapping, perusahaan bisa mengatur sedemikian rupa batasan score atau persentase score dari kinerja dan kompetensi/potensi da-lam rangka menyaring jumlah pegawai yang bisa dikategorikan sebagai talent. Sebagai contoh, bisa saja batas bawah ki-nerja tinggi adalah 97% atau 97. Artinya, hanya mereka yang berkinerja di atas 97, dimasukkan sebagai berkinerja tinggi. Lalu, batas bawah berkinerja sedang, 80% atau 80. Di bawah 80, otomatis dianggap berkinerja rendah. Be-gitu pula dengan batas bawah kompetensi pada sumbu y. Ringkasnya, perusahaan bisa saja menggeser-geser batas bawah dari matriks HAV Mapping dalam upaya mendapatkan jumlah talent berkuali-tas yang diinginkan.

Talents Mapping ToolSeiring dengan kemajuan dunia

bisnis yang memerlukan hasil asesmen dalam jumlah banyak dan cepat, maka mantan eksekutif Astra Rama Royani, yang lebih akrab disapa dengan Abah Rama, mengembangkan aplikasi atau tool Talents Mapping. Aplikasi ini ter-inspirasi dengan konsep Strength Base yang dikembangkan Gallup di Amerika Serikat. Gallup sendiri mengembangkan alat bantu untuk mengetahui kekuatan (strength) seseorang dengan memperke-nalkan Gallup Strength Finder. Di saat Gallup belum sampai kepada aplikasi yang bisa dipergunakan secara luas, Abah Rama dan teamnya telah mengem-bangkan aplikasi Talents Mapping.

Talents Mapping merupakan alat asesmen untuk menggali bakat (karak-teristik produktif) dan potensi kekuatan seseorang dengan hasil yang lengkap,

mudah dipahami, dan menarik. Untuk memperkuat hasil Talents Mapping dilakukan pula Personal Strengths Statement, yakni untuk mengetahui minat peserta dengan memilih beberapa kegiatan sesuai dengan yang dirasakan peserta dari 114 klaster kegiatan yang sudah dibakukan. Kedua asesmen di atas membutuhkan waktu masing-ma-sing 30 (tiga puluh) menit secara online. Adapun Laporan hasil kedua asesmen di atas kemudian diintegrasikan ke dalam bentuk diagram yang dikenal dengan

nama Strength Cluster Map. Mengacu kepada konsep Gallup,

terdapat 34 bakat dominan manusia (lihat box: Bakat Dominan Manusia). Dari bakat dominan manusia tersebut, orang diminta mengurutkan bakat dominan dirinya dan memilih 7 bakat paling do minan. Bakat yang telah disa-ring tersebut merupakan kekuatan yang seyogyanya dikembangkan dan didaya-gunakan.

Langkah berikutnya, yang sa-ngat strategis terkait pendayagunaan kekuatan tersebut, adalah menyesuaikan pekerjaan dan jabatan seseorang dengan bakatnya itu. Orang yang bekerja sesuai dengan bakatnya diyakini lebih produk-tif, lebih menikmati dan mencintai pekerjaannya serta terhindar dari ba-haya stress. Alat bantu penilai kesesua-ian bakat dengan persyaratan jabatan tersebut diberi nama TM-Job Mapper.

“Ini merupakan software untuk membantu manajemen atau pihak HRD dalam memilih orang yang tepat untuk suatu posisi dengan menggunakan dua kriteria, yaitu kumpulan bakat domi-nan dan juga kumpulkan aktivitas yang diperlukan untuk posisi jabatan yang ingin diukur,” tutur Abah Rama. Tampil-an yang disajikan diberikan dalam bentuk matriks dimana dapat diketahui kesesuaian seseorang terhadap jabatan yang diukur.

Dalam pemanfaatan software, dibutuhkan analisis aktifitas jabatan yang sederhana untuk mendapatkan profil aktivitas dari suatu jabat-an, dan kemudian dengan mengetahui karakter bakat yang dibutuhkan bagi mereka yang menduduki ja-batan tesebut pada akhirnya akan diketahui keseuaian potensi seseorang terhadap jabatan dimaksud. Melalui software ini, HRD dapat mensimulasikan kesesuaian karyawannya pada suatu jabatan, sehingga akan ba-

nyak membantu dalam hal penempatan, pengembangan, dan perencanaan karir karyawan.

Aplikasi Talents Mapping dikem-bangkan dengan menganut filosofi bahwa setiap orang bersifat unik dan memiliki kekuatan, yang kalau didaya-gunakan secara optimal, orang tersebut akan sangat produktif. Asesmen ini juga mampu mengidentifikasi potensi sese-orang untuk sukses menjadi pemimpin. Tidak semua orang punya kekuatan un-tuk memimpin. Menjadi pemimpin pun terbagi-bagi ke dalam beberapa jenis pemimpin. Ada pimpinan yang bersifat strategis, tetapi belum tentu memiliki ke-mampuan memerintah (command) yang hebat. Begitu pula sebaliknya.

Maka, kenalilah kekuatan dirimu, karena hal itu menjadi awal dari sukses dalam meraih keberhasilan dalam hidup ini. l

Box 134


COVeR STORy

Cluster Utama Cluster Keterangan

relating – berhubungan dengan orang lain

Adaptability Hidupnya untuk bereaksi dan cepat tanggap Tetap tenang meyakinkan dalam situasi yang tidak menentu Memiliki spontanitas Dapat mencairkan kebekuan suasana saat terjadi hal mendadak

Connectedness Mudah menerima karena kesalingterkaitannya makhluk ciptaan Tuhan Baginya setiap ada kesulitan pasti ada hikmahnya Menurutnya setiap kejadian pasti ada maknanya Sensitif terhadap "invisible hand"

Developer Senang melihat kemajuan orang Senang membantu orang Menurutnya membantu orang juga akan membantu dirinya Suka dengan tugas memilih dan memberikan penghargaan pada yang terbaik

emphaty Dapat "mendengarkan" pertanyaan yang tak terungkap Mengerti emosi/perasaan yang sedang dialami seseorang Memiliki kalimat dan nada yang tepat dalam mengungkapkan perasaan orang lain Menangis adalah bagian dari hidupnya

Harmony Sulit bicara kalau tidak setuju karena khawatir akan menimbulkan konflik Berusaha mencari kesamaan yang mendasar apabila ada perbedaan Terbuka terhadap cara pandang yang berbeda Selalu berusaha mengerti pendapat orang lain

Includer Menghindari yang kelompok eksklusif Baginya semua orang sama pentingnya tak boleh diabaikan Selalu ingin memperbesar kelompok dan merangkul semua orang Mudah menerima bukan karena menerima perbedaan tapi menghargai persamaan

Individualization Pengamat jeli dari karakter seseorang Baginya masing-masing orang memiliki kualitas yang berbeda Hebat dalam memilih orang Memiliki intuisi tentang perlakuan yang paling sesuai untuk masing-masing orang

Positivity Membawa suasana gembira Tidak pernah berputus asa Selalu berpikir positif Antusiasnya membawa semangat terhadap lingkungan “Nggak ada loe nggak rame“

Relator Senang membangun ikatan yang tulus dengan temannya Mendapatkan kegembiraan dan kekuatan ketika berada di dekat teman-temannya Selalu ingin tahu perasaan dan tujuan teman anda Senang bersahabat

impacting – mempengaruhi orang lain

Activator Tidak sabar bertindak Salah bukan masalah karena disitu kita bisa belajar

Dia dapat membuat segala sesuatunya terjadi Maunya ambil tindakan segera walaupun infonya belum cukup Suka mendesak,mendorong-dorong, karena tidak sabar menunggu ”JUST DO IT”

34 Strength ClusterSetelah melakukan riset yang panjang Gallup – dan diaplikasi-kan di Indonesia oleh Abah Rama – maka bakat setiap orang bisa dikelompokkan menjadi 34 cluster, sebagai berikut:


Command Suka memimpin dan membuat keputusan Style-nya mendominasi, memaksakan kehendak Berani tatap muka langsung Berani mengambil alih pimpinan/ tanggung jawab Berpendirian teguh (persistent)/keras kepala

Communication Ceritanya menarik Bahasanya mudah dipahami Dapat memberi angin segar pada idea yang statis Kata-katanya dramatis dan berdaya pikat

Competition Dunianya menang atau kalah Selalu ingin lebih baik dari yang lain dan berusaha menjadi nomor satu Tidak mau kalah Senang kalau prestasinya bisa diukur

Maximizer Tertarik untuk mengambil yang sudah jalan, untuk dimaksimalkan Rata-rata tidak cukup baginya, harus yang istimewa Suka berkumpul dengan orang orang hebat Selalu ingin sempurna/perfektionis dalam hal prestasi

Self Assurance Memiliki "inner authority" untuk menenangkan rekan-rekannya Memiliki aura dari kekuatannya yang tersembunyi Dia tahu dan yakin akan kemampuannya menghadapi tantangan dan mengambil

keputusan Memiliki indera keenam

Significance Maunya bergabung dengan orang sukses dan profesional Berdiri di depan publik memberinya semangat Senang menonjolkan kekuatannya Baginya reputasi itu penting MPO – Mencari Perhatian Orang Lain

Woo Senang berinteraksi dengan orang Jarang kehabisan omongan Penasaran kalau tidak menyapa orang di sampingnya walau belum dikenal Puas kalau dapat memecahkan kebekuan pembicaraan

Striving – memiliki motivasi diri yang kuat

Achiever Kerja keras adalah motivasinya Tidak puas kalau tidak ada hasil Betah bekerja berjam-jam Merasa "hidup" dalam lingkungan penuh kerja

Arranger Dapat melihat bagaimana orang dengan berbagai macam kekuatan dapat beker-jasama

Motifnya "pasti ada cara lain“ Senang mengatur yang kompleks dan beragam Dapat memilih konfigurasi yang paling produktif

Belief Komitmennya sangat kuat karena keteguhannya menjaga tata nilai utamanya Mengutamakan kepentingan orang lain Bermanfaat bagi dunia adalah tujuannya Mengutamakan keluarga Berintegritas dan sukses bukan sekedar diukur dari materi

Consistency Adil, tidak ingin berpihak Suka dengan lingkungan yang konsisten sesuai dengan aturan yang berlaku Baginya semua orang punya kesempatan dan hak yang sama Pandai membuat peraturan yang adil

COVeR STORy


Deliberative Cermat karena kecurigaan dan kehati-hatiannya "What if"-nya muncul karena prasangka Tidak nyaman kalau membuat keputusan yang asal-asalan Kurang suka "menonjol“

Discipline Senang mengatur hal-hal rutin agar efisien Senang membuat sistem dan prosedur Hidupnya rapih teratur Mementingkan ketepatan waktu agar sesuai dengan yang direncanakan Perfeksionis dalam hal keteraturan

Focus Secara insting sangat menghargai waktu karena tidak mau fokusnya terganggu Selalu membutuhkan tujuan Secara naluri memilih tindakan yang sesuai dengan arah yang telah ditentukan Bertindak efisien karena tidak mau usahanya yang terarah terganggu

Responsibility Selalu memenuhi janjinya Merasa nama baiknya dipertaruhkan apabila berjanji Baginya tugasnya harus tuntas, maaf saja tidak cukup Apabila melakukan kesalahan akan diperbaiki tak perduli waktu dan biaya

Restorative Senang menganalisis, mendiagnosa dan memecahkan masalah Puas kalau bisa mengembalikan sesuatu ke fungsi semula Semangatnya bahkan timbul kalau menemukan masalah baru Menghadapi masalah yang berulang-ulang semakin bersemangat

Thinking –bekerja cerdas

Analytical Baginya kecermatan lebih penting daripada tepat waktu karena hanya data yang tepatlah yang dapat dipercaya dan diolah

Hebat dalam menganalisis Senang mencari pola dan keterkaitan data Objektif tidak berpihak karena berdasarkan fakta

Context Selalu membutuhkan latar belakang dari tugas yang diberikan kepadanya Suka dengan studi kasus dan sejarah Suka dengan tugas membuat review dan riset Butuh orientasi kalau menghadapi situasi yang baru

Futuristic Apa yang terjadi kalau saya mengambil yang ini? Berpikiran yang jauh ke depan Pemimpi tentang produk lebih baik, kehidupan lebih baik, team yang lebih baik,

dunia yang lebih baik Memiliki banyak pilihan tentang kemungkinan masa depan Senang melihat melampaui cakrawala

Ideation Innovatif dan kreatif Pembuat konsep Senang dengan diskusi kelompok Selalu mencari hubungan antara idea satu dan lainnya

Input Ingin tahu segala hal karena merasa tidak pernah cukup tahu Ingin mengumpulkan segala hal yang menarik bagimu Senang melakukan riset karena keingintahuannya Senang membaca kamus atau ensiklopedia

Intelection Senang apabila diberi tugas untuk memikirkan sesuatu Memiliki kesenangan berpikir dan memahami Suka dengan diskusi intelektual khususnya philosophy Menikmati saat saat kesendiriannya untuk berpikir

COVeR STORy

5


The Lehman Brothers Anniversary: Kesalahan Talent Management membuat bangkrut

COVeR STORyCOVeR STORy

5 Kunci utama Talent management

Mengacu kepada tulisan pada Forbes Insights de-ngan judul Essential Tools of Talent Management oleh Bill Millar, perusahaan perlu untuk meng-

geser program Talent Management dari yang bersifat ad hoc menjadi lebih strategic untuk membantu menggapai sasaran bisnisnya. Beberapa hal berikut perlu dipertim-bangkan oleh para pemimpin bisnis untuk diimplementa-sikan:1. Matriks yang Obyektif. Matriks kinerja jelas sangat

dibutuhkan. Perusa-haan perlu mendefi-nisikan apa indikator keberhasilan untuk setiap jabatan dan bagaimana kiner-ja diukur. Setiap karyawan harus memahami hal terse-but dan berusaha mencapainya.

2. Keselarasan Strategis. Sangat sering talent diper-lakukan seadanya. Menurut survey yang dilakukan untuk The Talent Impera-tive, kurang dari sepersepuluh eksekutif perusahaan berskala menengah yang mengatakan strategi talent pe-rusahaannya diselaraskan dengan keseluruhan rencana strategis perusahaan. Ini bisa menjadi kesalahan fatal, karena rencana strategis tersebut harus dieksekusi oleh sumberdaya manusia. Sehingga, mengintegrasikan talent dengan perencanaan strategis menjadi sangat penting dan memudahkan upaya optimalisasi kinerja.

3. Training dan pengembangan yang ditargetkan. Dengan makin selarasnya talent dengan strategi, perusahaan bisa mulai menangani tantangan terhadap talent yang lebih spesifik. yang paling utama, tentunya, menggiatkan program training dan pengembangan.

4. Identifikasi dan Retensi Talent. Sejalan dengan program training dan pengembangan yang dilaksana-kan, perusahaan yang bertumbuh dengan pesat perlu memastikan bahwa para talent puas dan terikat (en-

gaged) dengan perusa-haan. Perlu diupayakan keseimbangan kerja dan hidup, kompensasi yang kompetitif, arahan stra-tegis, dan berbagai varia-bel lainnya. Perusahaan perlu untuk proaktif mengidentifikasi hal-hal yang tidak memuaskan para talent dalam beker-ja. Sebab, sekali tidak puas, seringkali terlam-bat untuk memperbaik-inya kembali. 5. perencanaan Karir. Begitu proses talent perusahaan menjadi ma-

tang, perusahaan bisa mulai untuk menambah elemen-elemen yang bertujuan untuk menciptakan terobosan kinerja – bukan lagi hanya sebatas peningkat an kiner-ja. Untuk itu, para talent perlu diberikan jalur karir yang jelas – dengan berbagai persyaratan yang harus dicapai. Ini akan membuat mereka terus terpacu untuk berprestasi dan membuat pencapaian-pencapaian baru dalam perusahaan. l

Learner Senang pada bidang yang dinamis Senang belajar Baginya yang penting adalah proses belajarnya bukan hasil akhirnya Senang menghadapi tantangan untuk mempelajari sesuatu

Strategic What if?-nya timbul karena dapat "melihat” banyaknya pilihan jalan Dapat melihat pola berdasarkan pengalaman maupun data Dapat memilah diantara kekusutan dan memilih jalan yang terbaik

Sumber: LeadPro, diolah

Box 2


Apa Kata Mereka?

COVeR STORy

Robertus Bambang Gunawan, SH. MMPT. Mitra Cakrawala Internasional

Talent Ibarat ‘Bahan Bakar’

Talent Management (TM) merupakan sebuah proses manajemen SDM yang terkait 3 proses yaitu mengem-bangkan dan memperkuat karyawan baru pada per-

tama kali masuk perusahaan (Onboarding), mengembang-kan karyawan yang sudah ada diperusahaan dan menarik sebanyak mungkin karyawan yang memiliki kompetensi, komitmen, karakter untuk bekerja dengan baik. “Karena itu karyawan yang diplot menjadi talent adalah karyawan yang memiliki potensi untuk berkem-bang dan yang bersangkutan mempunyai hasrat kuat untuk tumbuh dan berkembang,” ujar Robertus Bambang Gunawan, Director Legal, Human Capital and Corporate Affairs di holding PT. Mitra Cakrawala Internasional juga kandidat dok-tor Ilmu Manajemen Universitas Airlangga.

Kemudian, secara periodik manajemen perusahaan me-monitor berbagai kelebihan yang dimiliki karyawan. Dari moni-toring tersebut dapat diidenti-fikasi karyawan yang mempunyai talent, dengan berbagai potensi spesifik yang kemudian ditumbuh-kembangkan melalui rekayasa TM. “Dengan optimal, kami mengukur program aquizition, training and development, promosi dan mutasi karyawan dalam satu departemen, divisi dalam perusahaan maupun antar perusahaan dalam satu group atau holding,” ujarnya.

Diakui Bambang, dalam pengembangan talent pihaknya sedang mengembangkan 3 perspektif yaitu Perspektif Proses TM harus mengoptimalkan individu dalam or-ganisasi dan sistim talenta individu untuk menggali kemampuan yang ada. “Diklat kami memiliki jenjang ONe (Orientation New Employee), yaitu pembekalan pengenalan bagi karyawan yang baru masuk,” papar Bambang lagi. Dilanjutkan jenjang GeP (Golden Employee Program) bagi karyawan yang berpengalaman kerja 1-3 tahun mengikuti GeP level 1 bersifat hard skill. Kemudian, GeP level 2 untuk calon Dept. Head atau Manager, yaitu materi soft skill dan

GeP level 3 untuk level Division Head setingkat Senior manager – GM dengan bekerjasama dengan lembaga pendidikan yang bersifat strategik. Kedua adalah Perspektif Budaya (the culture perspective) yang melihat talent sebagai sebuah pola pikir dan

aktivitas yang menonjol, dengan memilik nilai nilai budaya yang ada sebagai pondasi talent dan berikutnya adalah Per-spektif Perencanaan SDM (The HR Planning Perspective).

Menurut Bambang, talent ibarat ‘bahan bakar’ yang mendorong mesin organisasi untuk menghadapi persaing an global. “Selama ini manajemen perusahaan memang sangat concern pada talent management melalui identifikasi,

pengembangan dan manaje-men portfolio talenta yaitu jumlah, tipe dan kualitas para karyawan yang akan mencapai sasaran operasional stra tegis perusahaan secara efektif,” tukasnya. yang terpenting adalah adalah komitmen yang tinggi pada para talent sebagai aset perusahaan yang terma-hal. Komitmen ini diwujudkan dalam berbagai level manage-ment talent, dari tahap identi-fikasi, pengembang an, penem-patan, optimalisasi kinerja, hingga pemberian reward yang memadai dan memuaskan.

Diakuinya, hambatan yang muncul di antaranya tidak ditemukan talent yang

betul-betul sesuai dengan kebutuhan suksesi perusahaan. “Namun, hal ini dapat diatasi melalui program pelatihan se-cara intensif,” Bambang menjelaskan. Hambatan lain yang muncul adalah saat rekrutmen awal, metode suksesi untuk merekrut, mempertahankan karyawan yang berkualitas baik, dan sistim dan identifikasi hasil kinerja terkait Per-formance Appraisal. “Kami masih mengembangkan dan menyempurnakan talent di perusahaan kami yang memiliki unit bisnis yang berbeda di bidang coal mining, multifi-nance, dealership truck, dan drilling services. Karyawan yang memiliki talent dapat berkembang dengan baik, dan lalu mereka memberikan kontribusi yang luar biasa pada kinerja perusahaan baik KPI Organisasi dan KPI Indi-vidu sebagai tolak ukurnya,” ujar Bambang yang berharap dengan tingkat talent yang tinggi akan mengarah kepada tingkat fleksibilitas organisasi, produktivitas dan profit yang maksimal, growth and sustainable. l

Apa Kata Mereka?


Setiap organisasi pasti memiliki orang-orang “ber-sinar” dalam hal karakter dan kinerja. Karena itu, dibutuhkan pemetaan dan pengelompokan para

talent agar mereka bisa dilatih dan dikembangkan potensi mereka sehingga lebih terasah dan mampu menempati atau mengisi posisi yang dibutuhkan. “Kami juga sedang melakukan pemetaan orang-orang tersebut saat ini,” tutur Stefanus.G. Wardjono, Head of HR Division Bank Artha Graha.

Pengukuran-pengu-kuran yang dilakukan Bank Artha Graha diakui Stefanus saat ini masih belum ideal, namun tidak tertutup kemungkinan pengukuran tersebut bisa saja berubah, baik dalam hal alat ukut maupun kom-petensi yang dibutuhkan. “Meskipun alat ukur yang kami gunakan belum ideal, tetapi paling tidak sebuah organisasi harus memiliki pemetaan yang jelas, siapa saja para talent-nya. Me-reka adalah orang-orang yang dapat dikembangkan lebih lanjut,” imbuh pria yang biasa disapa Stef.

Menurut Stef, penguku-ran dilakukan melalui kinerja karyawan. Misalnya dengan melihat historical data karyawan selama dua tahun berturut-turut bagus dan pantas dikategorikan sebagai talent. Kemudian, para talent tersebut kembali diseleksi melalui assessment center. “Metode asesmen bertujuan untuk melihat kompetensi mereka. Dari hasil asesmen, baru terlihat kompetensi dan kinerja mereka secara teknis. Sedangkan penugasan di luar tugas mereka menghasilkan kompetensi non teknis. Kami berharap sehingga suatu hari mereka bisa dikembangkan sesuai dengan teknis dan non teknis tersebut. Jika ada gap, kami akan berikan kesempatan untuk pelatihan-pelatihan untuk mengisi gap tersebut,” paparnya lagi.

Ia menambahkan, perlakuan khusus yang diterima

Stefanus.G. WardjonoHead of HR Division Bank Artha Graha

mencari Talent yang militan

para talent berupa pelatihan dan pengem-bangan serta pendidikan formil. “Kami berikan pendidikan tidak hanya bersifat knowledge skill training, tapi juga akademis, misalnya mengambil Program Magister,”

imbuhnya. Saat ini, Bank Artha Graha memberikan kesempatan kepada karyawan untuk mengambil Program Magister di Universitas Pertahanan Indonesia. Bank Artha Graha juga memberikan kesempatan talent lulusan SMA untuk melanjutkan pendidikan mereka hingga tingkat sarjana. “Kami tidak mengukur talent berdasar-kan pendidikan, tapi dari kinerjanya,” tegasnya. Menu-rutnya, Talent Mapping adalah mengembangkan orang dari bawah dan keberhasilan sebuah organisasi baru bisa

terlihat jika bisa mengem-bangkan sendiri orang-orang di dalam hingga mereka menjadi talent dan star. “yang terpenting buat kami adalah talent itu adalah yang militan, artinya tidak sekadar loyal kepada perusahaan, tapi mampu mengerjakan yang di luar tugas mereka,” kata Stef yang mengaku sudah melakukan pengamatan terhadap talent sejak tahun 2012 lalu.

Sejauh ini, Bank Artha Graha menilai cara ini sudah cukup. "Tapi tidak tertutup kemungkinan kami akan selalu mengem-bangkan alat ukur yang

lebih valid. Mungkin hambatannya adalah ketika kami tidak memiliki alat ukur yang tepat misalnya untuk mengukur kompetensi seseorang. Dari sisi penempatan seseorang itu bisa menjadi bias karena bisa saja kami salah mengukur komptensi seseorang sehingga dia ternyata kurang tepat atau pas di posisi tersebut. Penga-laman yang membuat kami belajar kembali dan selalu belajar bagaimana mendapatkan orang yang tepat untuk mengisi posisi kosong. Memang terkadang ada yang belum siap karena masih ada gap, tapi kami selalu isi gap tersebut sehingga succession plan bisa terlaksana dengan baik,” tukas Stef sambil menjelaskan bahwa kunci sukses mengelola talent adalah dengan memberikan treatment yang berbeda dengan karyawan biasa. l ratri Suyani

COVeR STORy

Apa Kata Mereka?


M. Ali MansyurManager Pengembangan SDM PT. Taspen.

Penilaian Masih Belum Maksimal

Talent merupakan karyawan yang memiliki potensi special. Karena itu seorang talent harus dikelola dengan cara yang berbeda. “Pemetaan talent me-

mang penting meskipun di tempat kami belum menggu-nakan Talent Mapping,” aku M. Ali Mansyur, Manager Pengembangan SDM PT. Taspen.

Sejauh ini, lanjut Ali, Taspen masih melakukan penilaian berdasarkan asesmen. “Kami memang dalam taraf memetakan karyawan yang berpotensi, jadi belum sistematis,” ujarnya. Taspen menilai melalui kompetensi dan kinerja kar-yawan. Penguku-ran berdasarkan kompetensi sudah dilakukan oleh Taspen terutama untuk mengetahui mengukur gap yang ada antara individu dengan KKJ (Kebu-tuhan Kompetensi Jabatan). Proses pengidentifikasi awal ini untuk menghindari ter-jadinya pergantian orang yang belum siap ditempatkan di sebuah posisi yang dibutuhkan. “Ukur gap terlebih dulu, jika tidak match atau masih ada yang belum, dicari penyebabnya dan bagaimana cara mengata-sinya,” tukas Ali.

Ditambahkan Ali, setiap talent atau karyawan berpo-tensi akan diberikan pelatihan terlebih dulu. Pelatihan yang diberi nama CLT (Corporate Learning Training) merupakan kewajiban dan merupakan proses asesmen para talent. Usai pelatihan CLT, hasilnya akan didiskusi-kan oleh manajemen untuk mengetahui apakah talent-talent tersebut melaksanakan, memperhatikan atau tidak melaksanakan dan memperhatikan pelatihan yang dibe-rikan. “Semuanya penting untuk mengetahui kompetensi

para talent,” tambah Ali. Saat ini posisi-posisi yang

sempat kosong di Taspen sudah terisi dan yang dibutuhkan sudah siap. “Tadinya memang

ada yang kosong, bukan karena tidak ada talent yang bisa menggantikan, tapi talent tersebut sedang dipersiapkan. Orang-orang yang mengisi posisi kosong tersebut adalah mereka yang ikut dalam CLT. Jadi sebenarnya hampir mirip dengan talent mapping,” ujar Ali ketika ditanya bagaimana Taspen menyikapi permasalahan kekosongan posisi beberapa waktu lalu.

Saat ditanya apakah pihak manajemen Taspen sering menghadapi hambatan saat mengidentifikasi talent, de-

ngan lugas Ali men-jawab bahwa kendala lebih kepada belum maksimalnya dalam melakukan penilaian karyawan. “Di awal-awal, kecenderungan menilai karyawan masih belum mak-simal. Misalnya jika penilaiannya kurang baik, maka akan dikategorikan baik. Padahal seharusnya tidak begitu. Perlu ada bukti konkrit terhadap penilaian kinerja karyawan. Kami juga sudah menggunakan sistem SAP (System and Application Product in data processing)

untuk melakukannya,” ia memberikan penjelasan. Penilaian terhadap talent juga sudah diatur dalam

SMK (Sistem Manajemen Kinerja) sehingga tidak bisa dimanipulasi oleh siapapun. Rencananya, semua di sistem ini bisa diakses siapapun di level middle up untuk penilaian. “Jadi tidak bisa memberikan penilaian yang bagus-bagus saja. Dulu memang seperti itu, tapi sekarang tidak lagi,” ujar Ali. yang menjadi tolak ukur keberhasilan pemetaan talent adalah semakin berani para manager dalam melakukan penilaian. “Selama ini masih abu-abu,” imbuhnya. l ratri Suyani

COVeR STORy


COVeR STORy

Firstasia Consultants. Wisma 76 - 18th floor Jl. Letjen S. Parman kav 76

Slipi, Jakarta Barat P: 62.21.536 66 618 |F: 62.21.536 77 666 | www.firstasiaconsultants.com

Sebelum beranjak lebih jauh, apakah sebenarnya tal-ent itu? Webster mendefinisikan talent sebagai “any natural ability or power”. ya, talent adalah sebuah

sifat dasar, kepandaian dan pembawaan yang dibawa se-jak lahir. Setiap orang terlahir dengan bakatnya masing-masing dan ini yang menjadikan setiap individu unik.

hire, salah satu contohnya adalah kemampuan analisa dan keberanian untuk memberi penilaian atas kandidat, karena dengan begitu maka Anda tidak perlu meluangkan terlalu banyak effort untuk bisa mengasah karyawan yang memang tidak mempunyai bakat dalam melakukan judgment secara tegas. Ini merupakan salah satu keuntungan yang bisa Anda peroleh karena pihak peru-sahaan bisa melakukan penghematan terhadap cost yang dibutuhkan untuk memberi pelatihan pada karyawan-karyawan Anda.

Bagaimana cara Anda bisa mengi-dentifikasi talent yang dimiliki oleh karyawan? Salah satunya adalah dengan assessment center. Metode ini adalah yang terbilang simple dan mudah untuk dijalankan. Keuntungan ini pun bisa dirasakan oleh pihak kandidat karena ia bisa mengetahui profesi apa yang sebenarnya cocok bagi dirinya, sehingga diharapkan kedepannya ia bisa menda-pat pekerjaan yang memang sesuai dengan bakat dan membuatnya tidak perlu memaksakan diri untuk menger-jakan tugas-tugas yang memang kurang sesuai dengan kemampuannya. Sebagai catatan tambahan, siapakah karyawan yang dikatakan talented? Mereka adalah orang-orang yang bisa menampilkan perilaku kerja yang sejalan dengan bisnis perusahaan, tidak hanya saat ini saja, akan tetapi minimal 3-5 tahun ke depan.

Akhir kata, kenali kelebihan yang ada dalam diri Anda semua. Fokus, maksimalkan dan manfaatkan hal tersebut sebaik-baiknya. You cannot be anything you want to be, but you can be a lot more of who you already are (Tom Roth). Selamat menjadi berlian di tempat Anda bekerja! l

The importance of Knowing Your Talent

competencies dan juga capabilities me-reka yang ditampilkan secara nyata da-lam keseharian kerjanya. Intinya, hal ini dilakukan untuk menganalisa bakat dan potensi masing-masing karyawan yang

kelak bisa menambah value pada pekerjaan yang mereka tekuni. (Mark Hopkins, head of assessment develop-ment and talent prac-tice at Reed Specialist Recruitment).

Dengan diber-lakukannya proses talent mapping, diharapkan perusa-haan bisa mendapat sumber daya yang se-suai dengan tuntutan pekerjaan yang akan

mereka hadapi kelak. Contoh yang bisa diambil adalah, jika perusahaan Anda secara spesifik bergerak dalam bidang rekrutmen, maka yang menjadi kunci keberhasilan perusahaan adalah para rekruter yang “handal”. Ukurannya bukan berapa banyak orang yang bisa direkrut, akan tetapi kualitas dari para kandidat yang direkrut dan kemudian direkomendasikan pada pihak klien. Ada baiknya jika Anda mengetahui kompetensi dasar yang dibutuhkan oleh para karyawan yang akan anda

Penting sekali bagi kita untuk me-ngenali bakat yang ada dalam diri kita. Hal tersebut akan memberi dampak positif pada lingkungan di sekitar kita, terlebih jika memang kita mendapat ke-sempatan untuk bisa memaksimalkannya. Jika seorang pekerja bisa memaksimalkan bakat yang dimiliki, tentunya akan ada manfaat pula yang dirasakan oleh pihak perusahaan. Hal ini bukan hanya PR seorang karyawan dalam perusahaan. Ada baiknya jika perusahaan pun jeli dalam melihat bakat apa yang sebenarnya dibutuhkan oleh pekerja yang berada dalam core position agar kelak bisa menunjang keberhasilan perusahaan. Tak jarang perusahaan masih salah kaprah dengan mencoba memetakan dan mengidentifikasi semua karyawan-nya dari tiap bagian yang ada. Sepatut-nya, cukup difokuskan pada posisi-posi-si penting yang krusial bagi masa depan perusahaan.

What is talent mapping? Ini adalah proses penempatan setiap individu dalam perusahaan mengacu pada skills,

OlehAyu Muharningtyas

Senior ExecutiveFirstasia Consultants


PROFILe

Pria berdarah Minangkabau kelahi-ran 11 Februari 1962 ini memulai karier politiknya sejak tahun 1999 dengan menjadi anggota Majelis Permusyawara-tan Rakyat Republik Indonesia (MPR-RI) mewakili Sumatera Barat. Kemudian pada Pemilu 2004, ia terpilih sebagai anggota Dewan Perwakilan Daerah Re-publik Indonesia (DPD-RI) mewakili Su-matera Barat dan menjadi Wakil Ketua DPD-RI bersama Ginandjar Kartasas-mita sebagai Ketua DPD-RI periode per-tama. Tahun 2009, peraih gelar Master of Business Administration (MBA) dari Graduate School of Business, University of Bridgeport, Connecticut, Amerika Serikat, kembali terpilih sebagai anggota DPD RI mewakili Sumatera Barat dan terpilih sebagai Ketua DPD-RI.

Dalam perjalanan karier politiknya, putra pasangan Gusman Gaus dan Janimar Kamili mencurahkan perha-tiannya untuk membangun DPD-RI

dengan tujuan untuk mempercepat pembangun an daerah-daerah. Ia dikenal sebagai pejuang daerah yang konsisten pada pemikiran dan cita-citanya yaitu memba ngun negeri dari daerah. Ia pun dikenal sebagai salah seorang penggagas sistem politik dua kamar (bikameral) pada MPR. Saat reformasi bergulir, anggota MPR-RI utusan Sumatera Barat tahun 1999 ini menjadi salah satu penggagas amandemen UUD 1945. Berkat perjuang annya tersebut, terjadi perubahan yang mendasar dalam sistem ketatanegaraan bangsa Indonesia yaitu presiden dan wakil presiden dipilih secara langsung oleh rakyat, pembatasan masa jabatan presiden hanya dua perio-de, dan lahirnya Mahkamah Konstitusi serta DPD-RI.

Selain dikenal sebagai politisi, suami dari Liestyana Rizal Gusman dan ayah dari Irviandari Alestya Gusman, Irvi-andra Fathan Gusman dan Irvianjani

Irman GusmanKontribusi Perusahaan Masih Belum Cukup

Pembangunan di bidang pendidikan harus lebih digalakkan dengan meli-batkan semua stake holder. “Kontri-busi perusahaan sangat diharapkan.

Selama ini banyak perusahaan besar yang men-jalin kemitraan dengan dunia akademis atau mengembangkan pendidikan keterampilannya sendiri. Tapi itu belum cukup,” papar Ketua DPD-RI periode 2009-2014 Irman Gusman.

Audria Gusman, juga merupakan se-orang pengusaha ulung. Kariernya seba-gai pengusaha dimulai pada tahun 1988, ketika ia terjun ke bisnis milik keluarga PT Khage Lestari Timber. Pada saat itu ia ditugasi untuk mengembalikan keadaan perusahaan yang terlilit hutang. Berkat kemampuan dan intelektuali-tasnya, ia berhasil membalikkan posisi keuangan perusahaan menjadi positif. Ia juga mendirikan Padang Industrial Park dan menjabat sebagai Komisaris Utama. Kepada Human Capital Journal, pria yang pada Maret 2013 lalu diangkat sebagai keluarga kehormatan Komando Pasukan Khusus (Kopassus) ini bercerita mengenai Sumber Daya Manusia (SDM) Indonesia terkait dengan pendidikan yang ada di Indonesia, serta sejauh mana kontribusi perusahaan-perusahaan dalam pengembangan kompetensi SDM Indonesia.


PROFILe

Bagaimana Anda menilai kualitas SDM Indonesia untuk bersaing dengan bangsa-bangsa lain, baik di level perusahaan maupun level negara?

Kualitas SDM Indonesia cukup baik dan sebenarnya bisa bersaing dengan SDM negara lain. Di dunia pendidikan, mereka bisa menunjukkan prestasinya. Di dunia kerja, tenaga terampil Indo-nesia juga diakui dengan kerja keras, loyalitas dan kecerdasannya. Namun begitu, memang perlu ada pembinaan khusus berkaitan dengan budaya di Indonesia yang tidak terbiasa dengan budaya kompetisi yang ketat. Selain itu, kuantitas tenaga kerja terlatih dan terdidik harus diperbanyak jadi sektor yang menjadi okupasi SDM Indonesia akan meningkat, dengan demiki-an kesejahteraan mereka juga meningkat.

Apa saja permasalahan terkait kualitas SDM Indonesia yang perlu mendapatkan perhatian dan diatasi secara baik?

Masalah SDM yang perlu diatasi paling tidak ada dua. Per-tama, masalah teknis berkaitan dengan peningkatan kualitas secara umum. Ini disebabkan oleh rendahnya tingkat pemban-gunan manusia Indonesia yang di tahun 2012 kemarin kita hanya menempati urutan 124 dunia. Ini artinya akses rakyat terhadap pendidikan bermutu masih rendah. Tenaga kerja kita yang high quality memang banyak, tapi secara rasio masih kecil dibanding keseluruhan angkatan kerja. Dalam masalah yang teknis juga, SDM kita sering ketinggalan dalam meng-upgrade kemampuannya diban-ding tenaga kerja lain. Mungkin karena dari sisi peralatan, kita juga kurang. Ke depan kita harus memperbaiki ini agar kompetensi kita semakin baik. Kedua, yang harus dibenahi adalah pemaha-

man mereka sebagai mitra pengusaha dan pendorong pembangunan. Selama ini SDM kita banyak berkonflik dengan pengusaha. Ke depan, sebaiknya kita makin membangun komunikasi yang baik antara pengusaha, tenaga kerja dan pemerintah sehingga masing-masing saling memahami kebutuhan pihak lain dan konflikpun bisa diminimalisasi.

Apa solusi yang menurut Anda tepat untuk mengatasi permasa-lahan dalam bidang SDM tersebut?

Solusinya adalah dengan pemban-gunan bidang pendidikan secara serius dengan melibatkan semua stake holder. Kita harus bersama-sama meningkatkan dan memeratakan kualitas pendidikan di seluruh Indonesia. Bukan hanya semangat dan loyalitas SDM yang maju, tetapi kompetensinya juga harus diba-ngun terus, di-upgrade terus.

Bagaimana anda menilai sistem pendidikan dan efektivitas

alokasi anggaran negara yang cukup besar yaitu 20% untuk bidang pendidikan nasional?

Kita menghargai alokasi 20% APBN itu ke sektor pendidikan. Itu juga meru-pakan keharusan undang-undang. Kita harus apresiasi. Tapi ke depan, alokasi 20% itu seharusnya tidak termasuk gaji guru dan belanja rutin, tapi benar-benar merupakan anggaran untuk memban-gun sektor pendidikan berupa gedung, sarana penunjang, jaringan dan biaya operasional lainnya.

Bagaimana anda menilai kontribusi perusahaan-perusahaan dalam mengembangkan kualitas SDM Indonesia?

Kontribusi perusahaan memang sangat kita harapkan. Selama ini banyak perusahaan besar yang menjalin kemitraan dengan dunia akademis atau mengembangkan pendidikan keterampilannya sendiri. Tapi itu tentu belum cukup, kita masih banyak membutuhkan kontribusi semacam itu.

apa harapan anda tentang kontribusi perusahaan dalam pengembangan kompetensi SDM Indonesia?

Ke depan, model yang saya harapkan adalah makin intensif-nya kerjasama antara perusahaan dan daerah untuk mengembang-kan core business daerah tersebut sehingga daerah makin berdaya.

Pengembangan ekonomi strategis harus punya link dengan pengembangan pen-didikan. Banyak daerah yang tidak pu-nya basis pendidikan seperti itu. Padahal potensi ekonominya besar sekali. Anda lihat Maluku yang potensi kelautannya begitu besar. Seharusnya perusahaan mampu melihat itu dan bersama dengan daerah mengembangkan basis pendidi-kan yang benar-benar unggul dalam sektor pertanian. l


HC NeWSMKI Corporate UniversityCenter of Excellence in Business, Leadership & Management

CHRPCertified Human Resources Professional

Globalisasi ekonomi dan bisnis berdampak kepada kompetensi para profesional di berbagai bidang, termasuk mereka yang mengelola sumberdaya manusia (SDM). Untuk bisa bersaing di dunia bisnis, para praktisi dan eksekutif manajemen SDM

perlu untuk memiliki kompetensi dalam manajemen SDM yang diakui secara luas. Bekerjasama dengan Kazian Global School of Management yang terafiliasi dengan Mahatma Gandhi University di India – pusat pembelajaran ilmu bisnis terkemuka di kawasan Asia – maka MKI Corporate University meluncurkan program Certified Human Resources Professional (CHRP), di mana para lulusannya berhak mencantumkan gelar CHRP di belakang namanya sebagai identitas profesional yang dimiliki. Para pemilik gelar CHRP ini memiliki peluang lebih besar untuk mengembangkan karirnya dan bekerja secara global.

Program CHRP dikembangkan mengacu kepada Body of Knowledge dari beberapa program Certified yang dikeluarkan oleh The HR Certification Institute, USA (hrci.org/global). Para peserta Program CHRP tidak hanya diajarkan tentang berbagai subyek utama dalam siklus manajemen SDM (HR Cycle), melainkan juga bagaimana mem-bangun dan menjalankan manajemen SDM secara lebih strategik. Peran strategik tersebut ditunjukkan dalam pengelolaan kom-petensi dan kinerja SDM. Semakin disadari oleh perusahaan bahwa ada keterkaitan langsung antara pencapaian strategi dan sasaran perusahaan dengan pengelolaan kompetensi dan kinerja SDM. Pro-gram CHRP mengintegrasikan kebutuhan riil di tempat kerja dengan perubahan paradigma yang sedang terjadi dalam dunia manajemen SDM saat ini dan di masa depan.

5 Days Intensive Course, In Class Assignments, and Paper Work after Inclass ProgramModuls: Developed Based on Body of knowledge in Global HR CertificationFacilitators: Experienced Executives & Practitioners in HRMExaminers: Experts from MkI Corporate University & kazian Global School of Management

PROGRAM

Tujuan dan SasaranProgram CHRP Program CHRP bertujuan untuk menciptakan profesional manajemen SDM dengan penguasaan teori dan praktik yang me-madai untuk menjalankan peran sebagai seorang profesional di bidang manaje-men SDM. Sedangkan sasaran yang ingin dicapai adalah: Peserta mampu memahami lingkup kerja dan dinamika Manajemen SDM, mampu memahami pendekatan-pendekatan baru yang aplikatif, dan memiliki keterampi-lan memadai dalam manajemen SDM.

Peserta CHRPPeserta Program CHRP adalah profesional di bidang manajemen SDM, pengalaman kerja di bidang manajemen SDM minimal 3 tahun.

Team Fasilitator,Pembimbing, dan Penguji CHRPTeam Fasilitator, Pembimbing, dan Penguji memiliki latar belakang pengalaman praktik dan konsultansi manajemen dengan pengala-man minimal 15 tahun di berbagai perusahaan terkemuka. Semuanya memiliki gelar S-2 di dalam dan luar negeri, di samping S-1 dari perguruan tinggi terkemuka di Indonesia.

Proses SertifikasiProses sertifikasi CHRP dilakukan dalam bentuk serangkaian pembekalan, penugasan, dan pengujian yang keseluruhannya memakan waktu sekitar 3 bulan

Modul Program CHRP Program CHRP dilaksanakan dalam waktu 5 (lima) hari efektif

ADVERTORIAL

(021)

Penyerahan sertifikat CHRPSertifikat CHRP akan diserahkan secara resmi melalui pos, kurir atau pola lain yang memungkinkan.

Biaya Program CHRPBiaya program CHRP adalah Rp 12 juta per peserta (di luar PPN). Biaya tersebut mencakup: biaya program training 5 hari, modul, bimbingan dan penilaian tugas in class dan paper pasca program training, makan siang dan snack selama program training, sertifikat CHRP, dan biaya pengiriman sertifikat. Biaya terse-but tidak termasuk biaya transportasi dan akomodasi peserta selama program training CHRP.

Informasi dan Pendaftaran PT Menara Kadin Indonesia (MKI)(Learning, Consulting, Assessment Center, Research & HCJournal)

Gedung Menara kadin Lantai 24 Jl. HR Rasuna Said, JakartaFax. (021) 527 4443. Email: [email protected] Person: Mrs. Dedeh, Ms Anti, Mrs. Iin, Mr. Hadi

ADVERTORIAL



PhotoGallery

Two Days Practical WorkshopWorkload Analysis & Comprehensive Strategic Manpower Planning (CSMP)

Jakarta, 22 - 23 Agustus 2013

Two Days Practical WorkshopHow to Design management Trainee program

Jakarta, 27 - 28 Agustus 2013


Menyusun perencanaan penjualan dan produksi berdasarkan ramalan penjualan merupakan kegiatan yang sangat biasa dilakukan dalam dunia bisnis. Bersamaan dengan proses penyusunan rencana-rencana tersebut, umumnya juga

dilakukan proses pemetaan untuk dapat mengetahui berbagai posisi kom-petitif perusahaan dalam pasar pada saat ini dan yang direncanakan pada masa bertahun-tahun mendatang melalui berbagai upaya pengembangan bisnis baik yang berupa langkah-langkah inovatif transformatif maupun melalui berbagai inisiatif perbaikan berkelanjutan hingga rekayasa ulang proses bisnis.

Oleh Husen Suprawinata SE MM ScHK

MKI Executive Partner, LMI Director & Certified Facilitator

SMI Associate Partner & Certified Coach

Demikian pula seharusnya dalam hal pengelolaan human capital dimana pe-rusahaan akan dapat memperoleh hasil yang lebih optimal dengan menyusun peta potensi human capital yang dimi-liki perusahaan pada saat ini sebagai patokan pengembangan human capital di masa mendatang dengan mempergu-nakan rencana-rencana bisnis yang telah disusun.

pemetaanpotensi

Tujuan pemetaan potensi modal manusia dalam perusahaan adalah agar manajemen dapat dengan lebih mudah melakukan analisa, merencanakan tindakan-tindakan dan dalam mene-tapkan kapan waktu terbaik untuk melakukan tindakan-tindakan tersebut serta menghitung seberapa besar sumber daya yang akan diperlukan agar sasaran-sasaran perusahaan dapat direalisasikan

dengan baik.Umumnya perusahaan baru me-

mulai proses rekrutmen dari titik nol manakala muncul kebutuhan untuk mengisi posisi-posisi baru karena adanya perkembangan bisnis atau bah-kan ketika ada karyawan-karyawan yang mengundurkan diri. Sebagai akibatnya adalah sering kali terjadi kekosongan yang tentu tidak akan berdampak positif

periSCope


periSCope

pada ritme kegiatan perusahaan.Pemetaan potensi atau sering disebut

dengan istilah Talent Mapping dapat membantu mempersiapkan perusahaan dalam mengelola modal paling utama yaitu manusia sehingga dapat terhin-dar dari berbagai ekses negatif karena kurang efektifnya atau bahkan tidak adanya perencanaan dalam pengelolaan modal manusia dalam perusahaan.

Di sisi yang lain, ada juga perusa-haan-perusahaan yang sudah melaku-kan pemetaan human capital namun

yang terjadi adalah bahwa rekrutmen dilakukan berdasarkan harapan ideal dan/atau muluk-muluk sehingga yang terjadi kemudian adalah banyak potensi human capital yang tidak tergunakan lalu banyak dari calon-calon pemimpin yang memiliki potensi untuk dikem-bangkan akhirnya berguguran satu demi satu. Hal tersebut tentu saja tidak saja berarti pemborosan waktu, tenaga dan juga dana perusahaan yang telah diinvestasikan pada calon-calon pemimpin yang memiliki potensi, tetapi juga merupakan ancaman serius apabila calon-calon pemimpin potensial tersebut bergabung ke perusahaan yang merupa-kan kompetitor utama.

Pemetaan potensi modal manusia merupakan sebuah proses yang proak-tif. Manakala dilakukan dengan baik akan juga memungkinkan perusahaan

mampu memiliki modal manusia secara just-in-time karena dengan menganalisa potensi pengembangan akan dapat diketahui juga kekuatan dan kelemahan dari setiap orang yang sudah ada dalam perusahaan, mempersiapkan langkah-langkah untuk dapat mengisi celah kompetensi tersebut, serta pada saat ber-samaan perusahaan dapat mengetahui kebutuhan tambahan modal manusia untuk dapat merealisasikan sasaran-sasaran yang sudah ditetapkan maupun untuk dapat menyesuaikan kemampuan

perusahaan dalam mengikuti perkem-bangan dinamis yang terjadi di pasar sehingga perusahaan tetap kompetitif.

Peranan sangat penting sangat diper-lukan dari para pimpinan dan terutama pimpinan tertinggi sebuah perusahaan dalam proses pemetaan potensi modal manusia perusahaan. Keterlibatan yang memadai dari para pimpinan dalam proses pemetaan potensi modal manusia ini akan menghindarkan perusahaan dari keusangan peta potensi dan bahkan konsepsi yang keliru sebagai akibat dari proses yang berjalan sendiri-sendiri.

Memiliki peta potensi modal manu-sia akan memberikan perusahaan kele-luasaan dalam mengimbangi perkem-bangan bisnis karena begitu dibutuhkan sebuah atau beberapa posisi baru akan langsung tersedia informasi tentang kandidat-kandidat dari dalam perusa-

haan yang merupakan hasil pemetaan potensi yang sudah dilakukan.

Masuk keluar karyawan adalah hal yang lumrah terjadi dalam setiap perusahaan sehingga dengan adanya peta potensi modal manusia akan lebih mempermudah proses rekrutmen ka-rena pemetaan potensi modal manusia merupakan dasar yang seharusnya dipergunakan dalam proses rekrutmen bahkan sebelum adanya kebutuhan baik karena perkembangan bisnis maupun karena ada karyawan yang mengundur-

kan diri. Dengan perkataan lain, pemetaan potensi modal manusia dalam pe-rusahaan harus merupakan proses perencanaan sumber daya manusia dan mem-persiapkan manusia yang bersumber daya.

Apabila perusahaan anda sudah mengaitkan proses pemetaan potensi modal ma-nusia dengan proses peren-canaan bisnis, namun karena namanya juga ramalan bisnis tentu ada unsur ketidakpas-tian yang diakibatkan oleh banyak sekali faktor.

Pastikan bahwa proses pemetaan po-tensi modal manusia merupakan bagian dari perencanaan strategis perusahaan dan terus mengikuti dinamika bisnis perusahaan sehingga terdapat proses sinkronisasi berkala.

Demikian pula yang merupakan bagian tidak terpisahkan dari proses pemetaan potensi modal manusia ini adalah perencanaan pendayagunaan potensi yang sudah ada untuk da-pat mencapai sasaran-sasaran bisnis perusahaan dan pada saat bersamaan pengembangan karir karyawan perusa-haan karena pada hakekatnya pemetaan potensi modal manusia adalah menga-rahkan manusia dalam perusahaan menjadi semakin dekat dengan sasaran-sasaran perusahaan dan sasaran-sasa-ran personal dari setiap individu dalam perusahaan. l


PeRISCOPe

Seorang raja daerah sebuah negeri melahirkan seorang putra mahkota baginya, ia terlahir menjadi seorang pangeran. Tapi apakah ia juga terlahir untuk menjadi seorang pemimpin

yang baik untuk kerajaannya? Ini merupakan sebuah tanda tanya yang besar bagi kerajaan itu. Menjadi pemimpin tidak sama dengan menjadi anak raja atau menjadi ahli waris dari seorang pemimpin. Ada yang mengatakan, “Pemimpin itu tidak dilahirkan, me-lainkan dibentuk.” Memang sudah menjadi kenyataan pemimpin yang baik adalah pemimpin yang dibentuk baik dari pengetahuan dan hikmatnya.

Di abad ke-21 ini, para pemimpin baik sosial, politik, dan ekonomi di-hadapkan tiga masalah besar. Taleo Re-search, sebuah perusahaan Kanada yang bergerak dalam talent management memberikan laporannya bahwa tiga masalah besar mengapa terjadi banyak masalah di dalam organisasi yaitu:1. 34% disebabkan karena rendahnya

partisipasi kerja dari karyawannya (low employee engagement).

2. 26% disebabkan banyak organisasi kehilangan manajer/pekerja handal-nya (top performers).

3. 18% disebabkan karena para pemimpinnya memiliki jurang kepemimpinan, atau dalam kata lain para pemimpinnya tidak mengerti apa yang harus dilakukan dalam memimpin tim kerjanya.

Permasalahan 1 dan 2 di atas sebetulnya lebih disebabkan karena permasalahan pemimpinnya. Pemimpin kurang mengerti tentang keahlian

A Simple Reason why Ceo is Changed

Oleh: Andy B. Sutedja The Best Strategic Coach di Indonesia dan Master Licensee dari Leadership Management Institute di Indonesia

(www.lmi-world.com)

strate gis dalam membangun motivasi kepada yang dipimpinnya. Pemimpin tidak mengerti bagaimana membuat sebuah tim yang terbangun dan ba-gaimana menjaga loyalitas timnya. Ba-nyak pemimpin mempunyai masalah da-lam menemukan motivasi yang terbaik untuk timnya. Mereka juga menghadapi tantangan dalam mencari successor atau new leaders dalam pengembangan organisasi perusahaan mereka yang secepat pengembangan usaha mereka. Hal lain mereka menghadapi tantangan klasik yaitu masalah time management yang melepaskan mereka dari rutinas harian dan mereka selalu kurang dalam membuat waktu untuk melakukan perencanaan-perencanaan dan evaluasi terhadap strategi-strategi perusahaan-nya terhadap tantangan internal dan eksternal perusahaannya.

Survey dari Shawn Achor terhadap 86.000 pekerja di seluruh dunia mene-mukan bahwa peningkatan kebahagiaan dari karyawan dalam menyeimbangkan roda kehidupan mereka ternyata ber-dampak kepada:1. Peningkatan penjualan, sebesar 37%.2. Peningkatan produktifitas, sebesar

31%.3. Peningkatan akurasi pekerjaan,

sebesar 19%.Terlalu banyak pemimpin yang

kesulitan dalam peningkatan produk-tifitas mereka hanya dikarenakan mereka kurang informasi bagaimana membuat roda kehidupan yang seim-bang pada kehidupan karyawannya di dalam perusahaannya. Kunci perbaikan roda kehidupan ini ada pada kehebatan pemimpin itu dalam mengatur prioritas kerja, keahlian dia dalam melakukan


PeRISCOPe

manajemen waktu, kepiawaian dia dalam memformulasikan Strategic Purpose perusahaannya, dan membantu tim kerjanya menemukan arti pekerjaan mereka untuk para pelanggannya.

Kouzes & Pozner dalam The Truth about Leadership mengungkapkan bahwa,“25% faktor yang membuat orang-orang menjadi produktif, ter-motivasi, bekerja efektif dan komit di tempat pekerjaannya adalah perilaku pemimpinnya.” Terlalu sering pemimpin yang melimpahkan kesalahan pencapa-ian tujuan dan target kepada anak buah-nya dari pada kepada dirinya. Intros-peksi dalam diri pemimpin memainkan peranan terpenting dalam membangun semuanya ini: > Peningkatan efektifitas kerja atau

produktifitas kerja.> Peningkatan penjualan.> Peningkatan motivasi kerja.> Pembangunan tim kerja yang lebih

baik dan loyalitas tim yang tinggi.> Peningkatan fokus dalam bekerja

dengan prioritas kerja yang lebin baik.

> Penghematan akan meningkat.> Kapasitas kerja setiap anggota tim

baik energi dan happines suasana kerja meningkat juga.

> Inovasi-inovasi yang membawa transformasi produk dan ekspansi bisnis juga mengalami dampak pe-ningkatan.

> Stress kerja berkurang secara dras-tis, dan kondisi kerja lebih seimbang.Copyright © The Meyer Resource

Companies, Paul. J. Meyer, Texas, USA.Anda seorang pemimpin ingin

mendapatkan perubahan hasil kerja dan tim Anda. Andalah yang harus mulai untuk berubah. Coba Anda lihat mengapa sebetulnya alasan seorang CeO dari sebuah perusahaan diganti oleh pemegang sahamnya? Sederhana alasannya setiap pemegang saham ingin hasil lebih baik. Tapi hasil yang lebih baik tidak akan pernah tercapai dengan cara berpikir dan strategi yang sama.

Bahkan strategi kesuksesan yang seka-rang belum tentu menjamin kesuksesan yang sama di masa depan. Lew platt, mantan Komisaris Utama Hewlett-pack-ard mengatakan,“Kesalahan utama yang terbesar dalam sebuah bisnis adalah ia menggunakan terus dengan bisnis model yang sudah membuat mereka sukses satu tahun kelamaan.” Karena itu pemegang saham mengganti CeO yang lama dengan yang CeO yang baru de-ngan alasan mereka mendapatkan hasil yang baru karena mereka mempunyai CeO yang berbeda cara berpikirnya. Jadi Anda yang berubah atau Anda yang digeser oleh pemegang saham Anda, dan bila anda seorang manajer maka anda akan diganti oleh manajer lainnya. Bersiap-siaplah berubah dan menjadi sukses atau tinggal dengan apa yang ada dan menjadi tersingkir. Demikian dunia ini yang mengharapkan perubahan dari para pemimpinnya. l

Positively, Andy B. Sutedja, The Best Strategic Coach di Indonesia, [email protected]

INFO PeRUSAHAAN


PT. Asuransi ekspor Indonesia (ASeI) meru-pakan satu-satunya agensi kredit ekspor Indonesia untuk komoditas non-migas dan memiliki sejumlah produk alternatif ber-

basis asuransi untuk solusi perbankan tradisional dalam hal kredit ekspor. Reputasi ASeI terbukti dengan keberhasilan ASeI meraih 10 predikat ter-baik dalam Indonesia Insurance Award 2013.

Indonesia merupakan salah satu mitra perdagangan besar dan ikut aktif dalam perekonomian dunia. Hal ini membuat perekonomian dan kesejahtera an sosial masyarakat Indo-nesia bergantung pada perdagangan lintas batas dan ekspor sumber daya alam dan produk Indonesia. Kehadiran ASeI sangat membantu eksportir yang menginginkan kenyamanan dalam hal kredit ekspor.

Menurut Mahenda Sunaryo, Head of Corporate Secreatary ASeI, kehadiran ASeI adalah untuk menunjang pening-katan ekspor non minyak dan gas serta kegiatan non-ekspor, serta tidak terba-tas pada asuransi ekspor dan asuransi kredit. ASeI didirikan pada tahun 1985 lalu berdasarkan Peraturan Pemerintah Nomor 1 Tahun 1982 ten-tang Pelaksanaan ekspor, Impor dan Lalu Lintas Devisa serta Peraturan Pe-merintah Nomor 20 Tahun 1983 tentang Penyertaan

The Best Choice for export Credit Insurance

Modal dari Negara Republik Indonesia untuk Pendirian Perusahaan Perseroan (Persero) dalam bidang Jaminan Kredit ekspor dan Asuransi ekspor. “ASeI adalah satu-satunya agensi kredit ekspor Indonesia untuk komoditas non-migas, dan sepenuhnya dimiliki oleh Indone-sia,” papar Mahendra.

Visi misi ASeI adalah menjadi Export Credit Agency (eCA) terkemuka, melaksanakan dan menunjang kebijakan pemerintah di bidang ekonomi dan pembangunan nasional, melalui upaya mendorong peningkatan ekspor dengan

menjalankan kegiatan usaha Asuransi ekspor, Asuransi Kredit dan Penjamin-an Kredit, Suretyship dan Asuransi Umum. “yang membedakan ASeI dengan lembaga asuransi umum lainnya, Asuransi ASeI memiliki produk khusus yang menjamin risiko yang ditanggung eksportir dan bank yaitu risiko kega-galan pelunasan pembayaran ekspor, baik pembayaran kembali kredit ekspor yang disalurkan bank kepada eksportir (asuransi kredit ekspor) maupun pem-bayaran transaksi ekspor dari importir luar negeri kepada eksportir (asuransi


ekspor),” kata Mahendra kembali. Peranan ASeI diharapkan men-

dorong peningkatan ekspor non-migas melalui penyediaan fasilitas Asuransi ekspor bagi eksportir untuk mengatasi risiko pembayaran ekspor sekaligus mendorong eksportir Indonesia melaku-kan penetrasi ke pasar internasional yang baru, serta fasilitas Asuransi Kredit bagi perbankan untuk mendorong per-bankan meningkatkan kredit kepada sektor riil termasuk eksportir. Seiring dengan perkembangan dan perubahan lingkungan usaha dalam upaya lebih mendukung nasabah untuk menjalan-kan usaha khususnya di bidang perda-gangan domestik maupun internasional yang sangat kompetitif, Asuransi ASeI melakukan modifikasi dan diversifikasi produk-produknya dalam class of busi-ness Asuransi ekspor, Asuransi Kredit dan Penjaminan Kredit, Suretyship dan Asuransi Umum yang diharapkan mampu mendukung kelancaran usaha para nasabah Asuransi ASeI.

ASeI adalah anggota dari Berne Union, sebuah asosiasi Lembaga Kredit ekspor global dan penyedia kredit ekspor lainnya. ASeI dan anggota lain Berne Union telah mengadopsi serang-kaian prinsip panduan yang mencakup komitmen untuk mematuhi hukum, manajemen risiko yang hati-hati, pene-rapan praktek bisnis yang sehat, profe-sionalisme dan penghormatan terhadap hak asasi, kesadaran lingkungan, du-kungan untuk memberantas korupsi dan pencucian uang, dan mendorong praktik terbaik, transparansi dan kerjasama.

PT ASeI menawarkan produk asu-ransi kredit ekspor, asuransi kredit dan produk penjaminan, produk ‘surety’ dan asuransi umum dan didukung oleh tim manajemen yang berpengalaman dan pendekatan terfokus. Produk-produk ASeI merupakan alternatif berbasis asuransi untuk solusi perbankan tradi-sional untuk kredit ekspor adalah Asu-ransi Kredit ekspor, Asuransi Kredit dan Jaminan, Surety Produk, dan Asuransi Umum (Asuransi Properti, Asuransi Re-kayasa, Asuransi Marine Cargo, Marine Hull Asuransi, Asuransi Uang, Asuransi Kecelakaan Diri, Asuransi Pencurian, Asuransi Tanggung Gugat, Asuransi Ru-ang, Asuransi Penerbangan dan Minyak dan Gas Asuransi).

Keberhasilan ASeI memberikan pe-layanan terbaik dan kenyamanan kepada para kliennya terbukti dalam Indonesia Insurance Award (IIA) Tahun 2013 yang digelar tanggal 18 Juli 2013 lalu. Acara penghargaan bertemakan “Indonesia Insurance Sustainable Toward Regional Challenges” ini diikuti sebanyak 50 perusahaan asuransi yang memenuhi syarat administrasi dan ketentuan IIA 2013 -- awalnya sebanyak 200 perusa-haan asuransi telah mengajukan data dan formulir sebagai prasyarat mengiku-ti ajang IIA 2013. Berdasarkan penilaian panitia, 28 perusahaan asuransi mampu menyandang predikat terbaik dalam kategori masing-masing, termasuk ASeI yang berhasil meraih 10 penghargaan terbaik untuk seluruh kategori yang diikut sertakan. Dalam IIA 2013, peserta dibagi dalam kategori menjadi Asuransi

BUMN, Asuransi emiten, dan Asuransi Non emiten, dengan aset dari Rp 50 miliar hingga Rp 1 triliun ke atas.

Penghargaan yang diterima Asuransi ASeI adalah sebagai berikut :• Mr. Zaafril Razief Amir, The Most

“Quick Minded” – Insurance CeO’ 2013, BUMN Company – General In-surance – Assets > Rp. 200 Billions

• The Best of “General Insurance” BUMN Company – Assets > Rp. 200 Billions

• 1st for Good Corporate Governance, BUMN Company – General Insur-ance – Assets > Rp. 200 Billions

• 1st for Corporate Communication, BUMN Company – General Insur-ance – Assets > Rp. 200 Billions

• 1st for Corporate Social Responsibil-ity, BUMN Company – General In-surance – Assets > Rp. 200 Billions

• 1st for Human Capital, BUMN Com-pany – General Insurance – Assets > Rp. 200 Billions

• 1st for Information Technology, BUMN Company – General Insur-ance – Assets > Rp. 200 Billions

• 2nd for Risk Management, BUMN Company – General Insurance – As-sets > Rp. 200 Billions

• 2nd for Finance, BUMN Company – General Insurance – Assets > Rp. 200 Billions

• 2nd for Marketing, BUMN Company – General Insurance – Assets > Rp. 200 Billions

COLUMN: MANAGeRIAL & LeADeRSHIP


Setiap karyawan pada umumnya pernah atau sering mendengar ‘Business Plan’. Namun tidak banyak atau masih tergo-long sedikit karyawan yang memahami arti dan makna Business Plan yang se-

sungguhnya. Masing-masing akan memiliki inter-pretasi dan pemahaman yang berbeda, se hingga komitmen dalam penyusunan dan aplikasinya akan berbeda. Jadi, untuk apakah adanya Busi-ness Plan, dan aspek apa saja yang perlu ada pada Business Plan?

Business Plan adalah merupakan sebuah ‘ske-nario’ bisnis yang akan dilakukan oleh seluruh individu pada suatu organisasi, un-tuk mencapai sasa-ran kerja perusahaan yang telah ditetapkan atau diharapkan oleh pemegang saham. Menyusun sebuah skenario bisnis yang efektif diperlukan kerja sama yang erat dan dilakukan dengan seksama antar unit kerja, serta dilengkapi dengan berbagai infor-masi eksternal dan internal perusahaan, atau se-ring disebut sebagai SWOT (Strength, Weakness, Opportunity dan Threat).

Hal penting lain dengan adanya Business Plan ialah: sebagai media untuk membangun si-nergi kerja pada seluruh organisasi, dan sekaligus dipergunakan sebagai referensi oleh setiap unit kerja, dalam menyusun Operational Planning yang rinci. Kedua hal ini dapat terjadi, karena dengan Business Plan, setiap unit/departemen dalam organisasi akan memiliki prioritas kerja yang sama dan time management yang mengacu pada kegiatan yang sama. Demikian pula menge-nai resources/sumber daya yang perlu disiapkan, akan menjadi sangat efektif.

Oleh karena itu, menyusun Business Plan ha-ruslah dilakukan dengan benar. Karena bila ter-

dapat salah arah atau kesalahan dalam menentu-kan strategi atau program strategis, maka akan terjadi kerugian yang cukup tinggi. Pada ilustrasi di bawah ini, nampak bahwa untuk setiap sasar-an perusahaan yang berbeda, diperlukan Busi-ness Plan yang berbeda pula.

Sifat Business Plan adalah sangat spesifik dan disusun dengan cukup rinci. Maka, bila peme-gang saham atau BOD menentukan keharusan bagi perusahaan untuk memiliki pertumbuhan pendapatan/laba sebesar X%, maka akan ter-susun Business Plan X. Dimana Business Plan X

akan menceritakan rencana strategis dan model bisnis yang perlu diterapkan, agar dapat tercapai pertumbuhan usaha sebesar X%.

Namun bila kemudian terjadi perubahan sasaran pertumbuhan sebesar y% atau Z%, maka harus disusun Business Plan y atau Z yang sesuai dengan sasaran kerja perusahaan. Dalam kondisi ekonomi yang berubah dengan dinamis, perusa-haan akan cukup disibukan dengan perubahan business plan, akibat asumsi bisnis dan sasaran bisnis yang harus berubah. Perubahaan dapat di-lakukan pada tengah tahun atau kapan saja, ber-gantung pada tingkat urgensinya.

Sangat banyak perusahaan yang menerapkan Business Plan yang pada dasarnya ialah Finan-cial Plan. Hal tersebut merupakan kekeliruan, terlebih lagi bila Financial Plan tersebut disusun berdasarkan assessment dengan menggunakan metoda ekstrapolasi. Aspek utama pada business plan ialah: Sales/Marketing; Operation; Produc-

Developing a Strong Corporate Business Plan(adalah Salah Satu Bentuk Corporate Leadership)

COLUMN: MANAGeRIAL & LeADeRSHIP


tion; Human Resource; dan Finance. Setiap aspek harus dibahas dengan seksama dan dimulai pada aspek yang merupakan ‘main stream’ dari bisnis yang dijalankan.

Jadi, bila perusahaan bergerak di bidang trad-ing, maka unit Sales/Marketing adalah men-jadi penggerak utama atau disebut sebagai ‘main stream’. Bila perusahaan tersebut adalah sebuah pabrik yang didirikan untuk mensupply satu atau dua pelanggan secara tetap, maka yang menjadi penggerak utama adalah unit Production. De ngan demikian, penyusunan business plan adalah di-mulai dari ‘Main Stream’ unit kerja, yang kemu-dian berkembang pada unit kerja terkait (sup-porting unit). Seluruh unit kerja yang berperan sebagai ‘supporting’, harus mengutamakan ke-giatannya untuk menunjang strategi dan program kerja dari unit kerja ‘main stream’.

Uraian pada ilustrasi di bawah adalah langkah atau tahapan yang perlu dilakukan dalam proses menyusun ‘Business Plan’. Sebagai langkah pa-ling awal adalah melakukan studi atas kondisi eksternal perusahaan yang meliputi aspek: pe-saing, teknologi, regulasi, sosial-budaya, perilaku pelanggan, kondisi ekonomi pada lingkup makro dan juga mikro. Seluruh informasi atas kondisi eksternal akan sangat penting dalam menentukan arah kegiatan perusahaan, seperti: menentukan produk dan layanan, peluang investasi, dsb. Bila informasi tersebut tidak lengkap, maka business plan juga akan menjadi tidak/kurang ‘credible’.

Berdasarkan informasi pasar, maka perusahaan akan dapat me-netapkan ‘business objective’ dengan lebih tepat disertai tingkat ‘confidence’ yang cukup tinggi, dan dapat menen-tukan asumsi dasar dengan lebih aku-rat.

Untuk mencapai business objec-tive, maka sangat perlu diidentifikasi beberapa tantangan utama (key chal-lenges) yang harus memperoleh perha-

Penulis adalah mantan eksekutif IBM & Indosat Group, sekarang berprofesi sebagai Executive Coach dan Practice Leader MKI Corporate University.

Oleh : Brata Taruna Hardjosubroto

tian dan prioritas khusus. Key challenge tersebut adalah terkait sangat erat dengan sasaran peru-sahaan (business objectives), yang kemudian di-lengkapi dengan merumuskan SWOT perusahaan (Strength, Weakness, Opprtunity & Threat). Key Challenges dan SWOT perlu untuk dijabarkan dengan seksama dan dituliskan de ngan lengkap.

Langkah berikutnya adalah menentukan dan menyusun ‘Strategi’ yang akan dilakukan untuk mencapai business objectives, dengan melampaui key challenges dengan kondisi SWOT yang ada. Proses penyusunan strategi merupakan titik kri-tikal berikutnya yang harus diputuskan dengan penuh perhitungan. Karena penentuan strategi yang kurang tepat, berarti akan menjadi sangat tidak efisien bagi operasional perusahaan. Me-lengkapi Strategi, maka dalam business plan juga perlu menjabarkan ‘Key Success Factor’, sebagai faktor penentu terlaksananya strategi dengan efektif.

Setelah seluruh proses dilaksanakan dengan benar, maka barulah ditentukan ‘Program Kerja Utama’ perusahaan. Program kerja tersebut akan menjadi prioritas kerja dengan prioritas tertinggi bagi seluruh unit kerja di perusahaan yang meli-puti aspek: Sales/Marketing, Production, Opera-tion, Human Resource, Finance.

Proses di atas seluruhnya, adalah proses me-nyusun Business Plan, yang selanjutnya, setiap unit kerja perlu melakukan planning dengan lebih rinci yang disebut Operational Planning.

Beberapa aspek yang ada pada Operational Planning, ialah men-jabarkan kedalam bentuk program kerja yang lebih spesifik, dengan dilengkapi per-hitungan investasi dan kebutuhan dukungan kerja yang rinci l

Developing a Strong Corporate Business Plan(adalah Salah Satu Bentuk Corporate Leadership)


COLUMN : SUCCeSS MOTIVATION

Untuk dapat memaksimalkan po-tensi baik berupa talenta, bakat, kemampuan maupun pengalam-an dari setiap karyawan atau in-dividu disebuah organisasi maka

dapat dilakukan melalui proses coaching, dimana seorang coach melakukan percakapan dengan coachee yang prinsipnya untuk mengarahkan-nya untuk sampai kepada sebuah solusi beserta tindak an-tindakan yang harus dilakukannya.

Salah satu pendekatan yang sering diguna-kan oleh para Coach adalah model GROW yang dikembangkan oleh Graham Alexander, Alan Fine dan Sir John Whitmore. Model GROW ini terdiri dari 4 langkah yang bertujuan untuk melakukan pemecahan masalah (problem solving) dan juga untuk melakukan proses penetapan sasaran (goal setting) dalam upaya untuk memaksimalkan po-tensi dari para coachee oleh para coach melalui percakapan dengan langkah-langkah sebagai berikut :

1. Goal (Sasaran)Merupakan langkah pertama dalam proses

coaching namun sebenarnya merupakan tujuan akhir yang ingin dicapai oleh para coachee. Oleh karena itu para coachee harus mendefinisikan dengan sejelas mungkin sasaran apa saja yang ingin dicapainya, sehingga mereka dapat lebih fokus terhadap sasarannya. Dan bagi para coach juga akan sangat bermanfaat karena dalam pro-ses coaching, tidak bertele-tele, membuang-buang waktu atau berjalan dengan lamban, karena su-dah jelas fokus dan arah percakapannya.

Beberapa pertanyaan-pertanyaan yang ter-arah yang dapat diajukan oleh para coach misal-nya; apa yang anda ingin diskusikan? Apa yang ingin anda capai? Apa yang anda sukai dalam diskusi ini? Jika saya bisa memberikan sebuah permohonan apa kira-kira yang anda inginkan? apa saja perubahan yang ingin anda lihat setelah selesainya sesi ini? Berapa lamakah waktu yang diperlukan untuk diskusi ini? Apakah diskusi ini

bernilai bagi anda? .

2. reality (Kenyataan) Langkah berikutnya yang akan dilakukan oleh

para Coach adalah dengan mengajukan perta-nyaan-pertanyaan dari segala arah/penjuru de-ngan bertujuan untuk mengungkapkan semua realitas kehidupan para coachee yang bisa menun-tun mereka untuk menemukan kesadaran diri dan kesadaran baru dalam melakukan penemuan-penemuan diri para coachee (self discoveries).

Melalui semua hasil penemuan ini, coach kemudian akan membantu untuk merefleksi-kannya sehingga pada akhirnya coachee dapat melihat jalan keluar atau solusi sebagai jawaban atas sasar an-sasaran yang ingin dicapainya pada langkah sebelumnya. Di langkah ini belum bersi-fat opsi atas solusinya namun masih bersifat pen-jajakan atau asesmen.

Berikut ini adalah pertanyaan-pertanyaan yang dapat diajukan oleh para coach kepada coachee misalnya; apa yang terjadi saat ini? Bi-sakah anda memberikan gambaran tentang situasi anda saat ini? Kapankah hal ini terjadi? Seberapa seringkah hal ini terjadi? Apa pengaruh yang di-



COLUMN : SUCCeSS MOTIVATION

timbulkan? Apakah persepsi anda terhadap situ-asi ini? Apa saja usaha yang telah anda lakukan sejauh ini? Bagaimana pendapat orang-orang ter-tentu terhadap situasi yang anda hadapi saat ini? Apa keterampilan yang anda miliki? Bagaimana gambaran kesuksesan dan kegagalan menurut anda terhadap situasi yang anda hadapi?

3. Options (Pilihan)Di langkah ketiga ini, para coachee akan tiba

pada situasi dimana mereka mulai menemukan berbagai opsi, setelah melalui suatu proses ber-pikir yang kreatif, dan sampai pada sebuah daf-tar opsi sebanyak mungkin selama opsi tersebut adalah bersifat spesifik, realistis dan terjangkau untuk diwujudkannya.

Dari daftar opsi di atas, coachee kemudian akan melakukan seleksi opsi mana yang paling mungkin yang bisa membawa dampak perubah-an yang signifikan sesuai dengan sasaran yang telah ditetapkan pada langkah pertama, dan ada-lah sangat mungkin ada lebih dari satu opsi yang tersedia, dan disini yang paling penting bahwa pilihan opsi ini adalah bukan dari coach namun adalah pilihan coachee sendiri. Coachee akan

Oleh : Gani Gunawan Djong, ICM, ICC


Gani Gunawan Djong, ICC, ICMSMI (Success Motiva-tion Institute) Coach/Trainer/Writer

bertanggung jawab terhadap pilihannya dan juga pelaksanaannya.

Berikut ini adalah beberapa pertanyaan yang umumnya dipergunakan dalam langkah ketiga ini, misalnya; apa yang dapat anda lakukan untuk merubah situasi pada saat ini? Alternatif apa saja yang ada untuk menyelesaikan situasi anda saat ini? Bisakah anda memberitahukan tindakan apa saja yang menurut anda paling memungkinkan? selama ini pendekatan dan tindakan apa saja yang telah anda lakukan? Apakah anda membutuhkan masukan-masukan dari saya? Apa saja keuntung-an dan kesulitan dari pilihan-pilihan ini? Berikan angka dari 1 – 10 untuk setiap opsi yang telah anda pilih? Sudahkan anda mengetahui pilihan yang akan anda laksanakan? Bagaiman anda tahu bahwa pilihan anda benar?

4. Wrap Up (Kesimpulan)Melalui langkah terakhir, maka proses coach-

ing akan menyimpulkan dan membenahi pene-muan-penemuan di langkah sebelumnya, dimana coachee akhirnya membuat sebuah rencana tin-dakan (action plan) untuk mewujud nyatakan op-si-opsi solusi, dengan menjawab pertanyaan-per-tanyaan sebagai berikut: kapan opsi akan mulai dikerjakan? Bagaimana menjalankannya? Berapa biaya yang dibutuhkan? Dan dalam kurun waktu berapa lama? Apakah langkah-langkah anda se-lanjutnya? Apa langkah kecil yang dapat anda lakukan untuk memulia tindakan anda? Apa saja dukungan yang anda butuhkan? Apa saja yang dapat menghalangi tindakan-tindakan anda? Bagaimana anda dapat mengukur keberhasilan anda dalam mengatasi halangan-halangan yang terjadi.

Metode GROW ini adalah salah satu metode yang sangat sederhana, dan bisa dipergunakan untuk memunculkan hasil yang terbaik bagi para coachee dalam rangka memecahkan masalah yang dihadapinya dan sekaligus juga memaksi-malkan potensi diri mereka sepenuhnya. Selamat Mencoba. l

Presentasi Perusahaan

Seminar

Interview Langsung

Bazaar, Door Price, Games

Music & Stand Up Comedy UEU

“ESA UNGGUL CAREER DAY & BAZAAR 2013”

25 – 26 September 2013

Aula Kemala – Univ. Esa Unggul – Kb. Jeruk. Jaksel

Support by :


Media Partner

Achieving Human Capital ExcellenceHumanCapiTal

Journal

HUMANCAPITAL Digital Achieving Human Capital Excellence HUMANCAPITAL n No. 27 n Tahun III n 15 September - 15 Oktober 2013 n Rp. 30.000,-JOURNAL Irman Gusman: Kontribusi

Documents