Digital 4 e Teamsystem e-Guide - Digital transformation - Linee guida e strategie per innovare il business

Aiutare le aziende a cavalcare l’onda crescente della digita-lizzazione per il canale è una sfida, ma anche una grossa opportunità. Traghettare l’universo di realtà costituite da aziende di ogni dimensione, studi professionali e organizza-zioni pubbliche e private non è facile. Questa eGuide firma-ta NetworkDigital4 illustra gli scenari possibili legati alla digital transformation, rispetto a un’innovazione che comporta l’armonizzazione di sistemi e metodi tradizionali su cui vanno innestate nuove tecnolo-gie a supporto del business di oggi e di domani.

digital transformation: linee guida e strategie per innovare il business

• Checosasignifica“digitaltransformation”

• Qualisonoitrendcheabilitanoladigitalizzazione

• Businessdisruption:nuoveopportunitàenuovesfide

• Perchénonbastaragionarediintegrazione

• Qualisonolevereprioritàdelleaziendeitaliane

• Ilvaloredeipartnerdicanalenellavaluechain

• Itrendelestrategiechefannoladifferenzadelbusiness

NOVEMBRE | 2016

E GuidE

IN COLLABORAZIONE CON:

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automatizzare non basta: non può esserci evoluzione digitale senza vision

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DIGITAL TRANSFORMATION: L INEE GUIDA E STRATEGIE PER INNOVARE IL BUSINESS

C ’erano una volta i colleghi, i consulenti, i collaboratori, i clienti, i cittadini, gli ope-

ratori, fornitori, trasportatori, addetti alla ven-dita e responsabili dell’assistenza... Indipenden-temente dalla tipologia e dalla dimensione del business, le filiere lavoravano tutte in modalità compartimentata: ogni realtà aveva le sue pro-cedure, i suoi sistemi, le sue caratteristiche di gestione. Da quando sono arrivate le tecnolo-gie informatiche, qualcosa è cambiato: al di là dei ruoli e delle mansioni, siamo diventati tutti utenti. La digitalizzazione di procedure e servi-zi, infatti, è diventata un punto di forza dell’effi-cienza e del business innestando nuovi orizzon-ti di collaborazione e di condivisione. In che modo?

CHE COSA SIGNIFICA VERAMENTE “DIGITAL TRANSFORMATION”Significa semplificazione della quasi totalità dei processi, riducendo le ridondanze e gli errori legati ad attività manuali non strategiche. Si-gnifica più integrazione tra tutti gli stakeholder aziendali. I vantaggi della digital transformation, che sta coinvolgendo in vario modo il mondo della produzione e dei servizi, sono molteplici: mag-giore efficienza, miglior operatività e riduzio-ne dei costi. Eppure le aziende pongono molti freni all’innovazione. Il motivo? La necessità

di dover cambiare. La trasformazione digitale fa riferimento all’opportunità di ridisegnare e migliorare i processi che governano il business, utilizzando una combinazione di diverse solu-zioni tecnologiche. L’elenco dello sviluppo si al-lunga di sistemi sempre più evoluti e integrati: automazione, informatizzazione, virtualizza-zione, cloud, mobile, Unified Communication and Collaboration, Internet of Things... Oggi si usa un unico termine: digitalizzazione, secondo un approccio finalizzato a ragionare di massi-

www.digital4bizDIGITAL4E.Guide

La digital trasformation sempre più spesso viene collegata al tema della disruptive innovation per motivi diversi, tutti riconducibili a

un unico argomento fondamentale: il business. Self-disruption significa che un’azienda rompe con il suo passato e

usa la digital transformation per creare business innovativi

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ma convergenza tra sistemi e flussi informati-vi, proprietari o affidati a partner, che corrono attraverso le reti, passando dal Web. Le espres-sioni Digital Transformation o Digital Disrup-tion, infatti, non hanno tuttora un significato univoco, a seconda degli ambiti applicativi e normativi, ma anche delle competenze necessa-rie. Innestare percorsi di innovazione di questo tipo per le grandi aziende, come per le Pmi o gli studi professionali, significa rivedere processi operativi interni, ma anche le modalità di inte-razione con i clienti e i fornitori. Implica anche il dover progettare nuovi prodotti e servizi digi-tali, veicolati su nuovi canali online e offline, e capacità di analisi dei dati digitali. Tutto que-

sto, con l’eventualità di coniugare il mondo off line con il mondo online, gestendo infrastrut-ture, sistemi, applicazioni e servizi in maniera estremamente più flessibile e dinamica, grazie alle nuove logiche dell’As a Service e del Pay per Use inaugurate dall’evoluzione sempre più spinta della virtualizzazione e del cloud. Non a caso, da più parti del mondo, osservatori e analisti considerano universalmente la trasfor-mazione digitale come uno dei più importanti trend del nostro tempo. Questa trasformazione non riguarda solo il manufacturing, ma tocca da vicino ogni tipo di organizzazione e aspetto della società umana: dalle istituzioni governa-tive e pubbliche, che operano nel settore della

La trasformazione digitale del mondo del lavoro è costituita da uno sviluppo in progressione di tecnologie ad alto tasso di integrazione.

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Sanità, o della fornitura dei servizi di base per i cittadini (quindi ospedali, utility di erogazione di luce, gas, acqua, o gestori di servizi pubblici di trasporto) ai sistemi d’informazione, alla ri-cerca scientifica, fino alle attività che attengono alla sfera personale e privata della vita quotidia-na di ciascun individuo.

SI FA PRESTO A DIRE INNOVAZIONEL’uso della tecnologia digitale, e la sua capacità di creare automazione nella raccolta, registra-zione, elaborazione dei dati, e nella generazione di nuove informazioni, consente di abilitare li-velli indediti di velocità, efficienza e qualità nel-la fornitura di prodotti e servizi. Non a caso, è stata usata l’espressione ridise-gnare i processi. Implementare tecnologie di automazione nei sistemi IT delle imprese non è sufficiente a creare la magia della digital tran-sformation. Per innovare il modo di lavorare e di produrre, stabilendo rapporti più proficui sia nel B2B che nel B2C e aiutare le aziende a diven-tare davvero più competitive, bisogna aiutare le aziende a cambiare le proprie vision o a poten-ziarle. Da un lato, è necessario scegliere o svi-luppare tecnologie adatte al contesto aziendale, attraverso protocolli, interfacce, sistemi che aiu-tino a far coesistere le soluzioni pregresse con quelle nuove. Dall’altro, bisogna migliorare la user experience, secondo concetti di interattivi-tà estremamente intuitivi, rapidi e flessibili. La digital transformation, infatti, ha un asso nella manica: una tracciabilità e uno scouting anali-tico dei comportamenti e dei flussi di dati che offrono informazioni importanti a supporto del sistema decisionale. Il canale, nel suo ruolo di provider tecnologico e di system integrator,

DIGITAL TRANSFORMATIONO DIGITAL DISRUPTION?DIPENDE DAL BUSINESS

Ilpuntodipartenzadelladigitaldisruptionstanellaconsapevolezzachenessunbusiness

puòdurareineterno,quindiogniaziendadevesaperequandoèoradigiocarel’ultimapartita.

L’EnciclopediaBritannica,inquestosenso,hafattoscuola:dopoduesecoliemezzo,ha

annunciatochenonavrebbepiùstampatounacopiacartaceadiquellacheerariconosciutacomeun’istituzionedellaculturamondiale,

insegnandoalmondochesapergiocarel’ultimapartitadiunbusinessnonèlafinemaunnuo-

voinizio.Ilcasodell’EnciclopediaBritannicahamostratoqualidovrebberoesserelecaratteri-

sticheprincipalidiunmanager.

Iverimanagerdovrebberosaperequandoèilmomentodiconcludereunciclodibusinesse

intraprenderneunonuovo,connuoveregolediingaggioe,ovviamente,nuovesfide.

Iniziareunpercorsodiinnovazionesfruttandoilpotenzialedigitalechesihaadisposizione,significasfruttaretutteletecnologiedispo-

nibili:mobileeserviziWi-Fichegarantisconol’accessoormaigratuitoalWebaunpubblicoinfinito,adesempio,equelcloudcherappre-

sentalarisorsadellerisorseperantonomasia.

Sperimentareunnuovoambientedisvilupposullanuvolaconsenteaqualsiasiaziendaeco-

nomiediscalaestremamentepiùinteressantiemarginidiazioneestremamentepiùampi.

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deve calarsi in ogni singola realtà per aiutare le imprese a ripensare, riprogettare, integrare in modo nuovo la tecnologia, innestandola sui processi di business.

CHE COSA ABILITA LADIGITAL TRANSFORMATION?Per architettare e realizzare un cambiamento organizzativo, occorre dapprima comprendere che è necessario farlo, e poi stabilire cosa deve essere trasformato e in che modo. Insomma, occorre sviluppare una visione e una tabella di marcia, con una chiara roadmap entro la qua-le compiere ogni singolo passaggio. Il tema, dal punto di vista tecnologico, è che la quantità di dispositivi fissi e mobili (smart object) che già

oggi si collegano alle reti aziendali è enorme. Senza considerare tutto l’insieme di applicazio-ni e di sistemi resi disponibili in modalità on demand, attraverso le varie forme del cloud. Per questo, la rete è un elemento fondamentale, ma anche critico, per garantire la qualità dei servizi disponibili.. Tutti cercano massima integrazio-ne, ma anche massima standardizzazione, per trovare la stessa continuità di servizio dentro e fuori l’azienda a supporto di una produttività individuale, che sempre più spesso collima con quella aziendale. Gestire la qualità dei servizi e la relazione con gli utenti (che siano dipendenti, clienti, partner o collaboratori) diventa un as-set imprescindibile per una strategia aziendale che mira alla fidelizzazione e a quella continui-tà operativa che, insieme, sono una garanzia di continuità anche nel fatturato. Ecco perché le aziende hanno accolto volen-tieri l’Internet of Things: moltiplicare i punti di contatto del front end attraverso soluzioni sempre più smart, infatti, aiuta a moltiplicare le informazioni che servono a intercettare i biso-gni e le richieste di interazione, per formulare meglio la risposta e un’offerta sempre più mira-ta. Sfruttare cloud, tecnologie mobile, big data management e social consente alle aziende nuo-ve economie di scala all’insegna della massima condivisione e collaborazione.

E-SUPPLY CHAIN O VALUE CHAIN?L’INTEGRAZIONE DIGITALE È UN ASSETTra gli esempi più fulgidi della digital tran-sformation vanno citati tutti i sistemi di supply chain management (SCM). Queste soluzioni, infatti, costituiscono un tassello fondamentale della digital transformation, proprio perché la

La terza piattaforma è un business che secondo IDC (che ha coniato la definizione) nel 2015 ha movimentato, solo in Italia, ben 52 miliardi di euro. Di che si tratta? Di un cluster di tecnologie che abilitano la digital transformation.

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digitalizzazione delle filiere sta diventando via via più critica per acquisire un reale vantaggio competitivo. Lo rivela lo studio “2015 European Excellence in Supply Chain Management”, con-dotto dalla società di consulenza A.T. Kearney con la School of Management WHU, sul tema della digitalizzazione della supply chain, su un’ampia rosa di aziende europee del settore in-dustriale e commerciale. I supply chain mana-ger di queste aziende, confermano che il tema chiave della digitalizzazione è l’integrazione dei sistemi IT di SCM, sia internamente, sia ester-namente.. Più dell’80% dei rispondenti alla sur-vey si aspetta che l’integrazione dei sistemi IT e dei dati all’interno del loro gruppo fornisca un significativo, elevato, o molto elevato poten-ziale per il miglioramento della propria infra-struttura di SCM. E il 77% prevede che lo stesso potenziale possa scaturire dal networking con i sistemi IT di fornitori e clienti con cui si col-labora nella filiera. Il dato chiave della survey non è solo che le imprese si aspettano che l’in-tegrazione IT all’interno e all’esterno fornisca grandi benefici nei prossimi tre anni, ma anche che il 70% dei rispondenti intende fare conside-revoli investimenti nell’integrazione IT a livello interno, mentre il 53% pianifica iniziative di in-tegrazione IT verso l’esterno con i partner della catena di fornitura. Per molte organizzazioni, tuttavia, l’integrazione IT resta un’operazio-ne faticosa, perché possiedono ancora un gran numero di soluzioni che non si interfacciano tra loro, e non condividono i dati senza solu-zione di continuità con altri sistemi. Allo stesso modo, un’altra grande sfida resta mantenere i dati standardizzati a livello globale per forni-tori, materiali e prodotti. Quando una supply

chain si estende in diversi Paesi coinvolgendo molteplici partner, emergono ulteriori problemi ogni volta che avvengono nuove acquisizioni o cambia un partner. Per giunta, vi sono socie-tà che ancora mantengono un atteggiamento cauto sull’opportunità dell’integrazione IT con fornitori e clienti. L’integrazione dei sistemi IT della supply chain si accompagna all’esigenza di sincronizzazione dei dati e standardizzazione globale dei workflow esistenti: ciò, ad esempio, richiede un’evoluzione delle funzionalità core dei sistemi di SCM, per supportare una raccolta dati più integrata e automatizzata, oltre a piani-ficazione, procurement e funzionalità di analisi predittiva fondata su big data. Non per nulla, il 57% dei supply chain mana-ger, nei prossimi tre anni, pianifica d’investire in modo significativo in sistemi IT di demand forecasting and planning, mentre il 72% ritiene che i big data siano in grado di generare effetti di grande miglioramento nei sistemi di SCM, nell’arco dei prossimi tre anni.

QUAL È LA LISTA DELLE PRIORITÀDELLE AZIENDE ITALIANEGuardando più in macro lo scenario italiano, il grado di digitalizzazione delle imprese risulta in costante crescita. Le normative di legge, at-traverso l’obbligo di fatturazione elettronica verso la PA e l’incentivazione alla fatturazione elettronica B2B, stimolano l’avvio di un per-corso di trasformazione digitale ma, secondo l’Osservatorio Fatturazione Elettronica e De-materializzazione della School of Management del Politecnico di Milano, le imprese italiane si avvicinano al tema della digitalizzazione delle relazioni B2B senza possedere una visione d’in-

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sieme, chiara e condivisa. In sostanza, non si attua una comune linea d’azione per rispondere alle esigenze di digitalizzazione di documenti e processi. L’Osservatorio ha realizzato un’inda-gine interpellando 362 imprese attive sul terri-torio italiano - soprattutto microimprese e PMI appartenenti a svariati settori industriali - con l’obiettivo di comprendere, non solo il loro pa-rere sul tema della fatturazione elettronica ver-so la PA, ma anche di fare il punto sulle princi-pali criticità incontrate durante il cammino di trasformazione digitale, e sugli approcci e stru-menti usati per gestire il cambiamento, sia in-terno, sia nelle relazioni con i partner. Soprat-tutto, la ricerca analizza quali sono le priorità

d’investimento delle imprese che stanno digita-lizzando i processi di business. In particolare, la conservazione digitale risulta l’ambito segnala-to come prioritario dal 65% delle imprese (fra le quali, oltre il 70% risultano fornitori della PA). Il 48% ritiene invece prioritari i workflow ap-provativi e i sistemi di gestione elettronica do-cumentale, mentre un 41% pone l’accento sulle soluzioni d’integrazione B2B (EDI, Extranet e/o portali). C’è anche un 31% delle imprese che indica, tra le priorità, l’adozione di soluzioni di mobile sales force automation.

SENZA DIMENTICAREIL CAPITOLO E-COMMERCEIl commercio elettronico in Europa genera il 13,6% del fatturato delle aziende, mentre in Italia solo il 5%. Tra le principali cause del ri-tardo c’è sicuramente un econsistema digitale poco sviluppato, la penetrazione dell’ecommer-ce è più diffusa nei paesi con più alto tasso di Ricerca&Sviluppo, brevetti e competenze IT. A questo va aggiunto sia un contesto legale e fi-scale poco incentivante in cui il livello di im-posizione sugli utili è il più alto d’Europa, ma anche la mancanza di competenze digitali e di e-leadership all’interno delle aziende. In ogni caso, l’e-commerce anche in Italia sta crescen-do, sia a livello B2B che B2C. Omnicanalità da un lato e dematerializzazione sempre più spin-ta dall’altro stanno favorendo nuovi percorsi di relazione tra aziende e clienti finali.

Le priorità di investimento delle aziende italiane (Fonte: Osservatori Digital Innovation 2016)

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IL RUOLO DEI PARTNER NELLA DIGITAL TRANSFORMATION DELLE PMI ITALIANE

Moltericercheinternazionalihannovalutatocheesisteunarelazione(noncausale)trailgradodimaturitàdigitaledell’impresaelesueperformanceaziendali(adesempiotassodicrescitadelfattu-rato,redditivitàoperativa,quotadimercato).IrisultatidiunaricercasvoltadaSDABocconiSchoolof Management, hanno collegato trend come mobile, cloud, e-Commerce, social collaboration eanalisideidatidigitaliconl’evoluzionedeisistemigestionalid’azienda,componentefondamentaledeisistemiIT.

Sonoemersi,inoltre,risultantipositivisulfrontedelladigitalizzazioneconriferimento,adesempio,all’e-Commerce,alMobileoalCloud:ilcampionemostrapercentuali,attualieprospettiche,2o3voltesuperioririspettoaidatipubblicatidalWorldEconomicForumodall’OCSEdovel’Italiasipo-sizionainfondoalleclassifichedeibenchmarkdeiSistemiPaese.Questofaintenderecheesistonodeiclusterdipiccoleemedieimpreseitaliane,moltospecializzateefocalizzatesullaqualitàdelpro-dottoedeiserviziB2B,chestannoabbandonandolalogicadeisistemigestionali“sumisura”odeglistrumentidiproduttivitàindividualeafavoredellesoluzionisoftwareverticalioestesedisponibilisulmercato.

CertoèchepermoltissimePMI,l’ICTelenuoveareedigitalirilevantiperladigitaltransformationsonoancorapocolegateaunavisiondibusinessdisruptive.LaricercasottolineacomelePMIsianoancorafortementepragmatichema,afrontediquestoatteggiamento,quandocapisconoun’op-portunitàsonopronteaintraprendereilcambiamento.Cosacercanoe,soprattuttocosavogliono?Risultatiabrevetermine,conprogettimodulariemetodologiediimplementazionerapide.L’orien-tamentoèabbandonaremodelli incentratisulmakingcustomapplicativoperscegliere l’acquistodipacchettiapplicatividimercato,aprendosiall’usodeiserviziondemand, invecediacquistionpremise,verticalioestesi.Tuttodipendedallaqualitàdelpartner.

Emergonoruolinuovidelproduttore/vendordelsoftwareapplicativoedell’implementatore (Bu-sinesspartnerdelproduttore/vendor),ilVendorcome“innovatorevisionario”dell’ITperlePMI,ilBusinessPartnercome“facilitatoreepivot”dellosviluppodell’ITnellePMI.Laqualitàdelprodottosoftware(interminidifunzionalitàapplicative),delvendoredeiservizidiimplementazione,sonopercepiticomeiverifattoridigenerazionedelritornodegliinvestimentidigitali,piùdellacertezzadelcostocomplessivoedelchangemanagementinternoindispensabile(lascarsaimportanzaasse-gnataaquest’ultimofattoreèmoltodiscutibile!).

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come diventarefornitori digitali ecapitalizzare l’innovazione

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La digital disruption non riguarda semplice-mente l’implementazione di tecnologie in-

novative all’interno di un’organizzazione, ma è piuttosto la capacità e l’opportunità di fare le cose in maniera diversa, attraverso le nuo-ve funzionalità e servizi che queste tecnologie abilitano. Per gli operatori e i provider, si tratta di lavorare su nuovi paradigmi che impongono necessariamente un significativo cambiamento di mentalità sia nell’approcciare le aziende, sia nell’approcciare la scelta delle tecnologie. Ecco alcuni consigli, che aiuteranno il canale a rio-rientare le proprie vision.

1) MANTENERE SEMPRE E COMUNQUE UN APPROCCIO BIMODALEMalgrado l’evoluzione tecnologica imperante, infatti, oggi esiste un vero e proprio digital di-vide che separa le aziende dai loro clienti finali. La disuguaglianza digitale permane soprattutto per motivi culturali. Servono nuove tecnologie ma, soprattutto, nuove vision e solo il canale può aiutare le aziende a superare il gap. Per Var e Reseller non si tratta solo di sfruttare nuove opportunità commerciali quanto, piuttosto, di rivedere profondamente il proprio ruolo di evangelist e di partner tecnologici. Si tratta di un’occasione forse unica che permette a queste figure professionali di cavalcare la trasforma-zione digitale mettendo in campo le capacità,

le competenze e risorse giuste unitamente a una nuova fantasia imprenditoriale. La chiave? Adottare un nuovo approccio bimodale, capace di coniugare analogico e digitale, fisico e virtua-le, per offrire alle aziende la più vasta gamma di scelta, senza portarle a scelte radicali, percepite sempre come troppo invasive.

2) IMPARARE A MODULARE LA DIGITAL TRANSFORMATION CON UN PERCORSO A TAPPEAgli operatori del canale la trasformazione di-gitale non impone di abbandonare classiche e consolidate metodologie e pratiche di commer-cializzazione di prodotti e servizi, ma piuttosto di estendere le modalità tradizionali di fare bu-siness, per riuscire a soddisfare le attuali e reali necessità degli utenti aziendali. Vendere soluzioni digitali, infatti, è molto di-verso da vendere licenze software o dispositivi hardware. Il processo di migrazione, dall’origi-nario ruolo di mero commerciante di prodotti software, verso il profilo di fornitore di solu-zioni e servizi digitali integrati nel cloud si può compiere per gradi. Come? Assecondando subi-to, attraverso le nuove tecnologie, le immediate esigenze che i clienti hanno per vincere le sfide più dure dei mercati odierni, e mantenendo al contempo una pacifica coesistenza con le atti-vità di vendita, assistenza e supporto già conso-lidate. Un altro aspetto chiave da comprendere


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è che il business si fa insieme - vendor, fornitori partner, clienti - in stretta collaborazione e in sistemi altamente interconnessi. Più la digital transformation si diffonde, più il classico e rigi-do rapporto monodirezionale fornitore-cliente tende a scomparire, in favore dell’avanzata dei processi collaborativi, abilitati dalle piattafor-me di business di nuova generazione, in cui l’interazione e la cooperazione tra i vari atto-ri della filiera diventano sempre più intense e pluridirezionali. Ma quali sono le aree su cui i partner di canale possono e devono aiutare le aziende a intraprendere una digital transforma-tion di successo?

3) AIUTARE LE AZIENDE A GESTIRE LA CONSUMERIZZAZIONE DELL’ITLa consumerizzazione dell’IT ha innescato un digital divide profondo tra le aziende e gli uten-ti. Nel privato, infatti, le persone si sono abitua-te molto in fretta a utilizzare in modo sempre più evoluto dispositivi fissi e mobili di ultima generazione. Più che i notebook, infatti, sono stati gli smartphone e i tablet ad abituare le per-sone a utilizzare un universo di applicazioni, on premise o in cloud, che hanno spostato i para-digma della customer centricity verso un’omni-canalità ad alto tasso di personalizzazione. Le imprese ci hanno messo un po’ ad accettare il cambiamento e a sdoganare il Bring Your Own Device: la maggior parte ha scelto un modello COPE (Corporate Owner Personale Enabler) mentre qualche azienda ha addirittura optato per il COBO (Corporate Owner Business Only). La possibilità di lavorare ovunque e in qualsiasi momento ha favorito un cambiamento cultu-rale radicale rispetto al concetto di produttivi-



tà aziendale e di produttività individuale. Gli utenti oggi chiedono da un lato un’accessibilità alle informazioni in un’unica soluzione di con-tinuità, dall’altro soluzioni adatte alle proprie esigenze. E quando non gliele fornisce l’azien-da, spesso risolvono in autonomia, trovando risorse a portata di mano e di portafoglio. Il problema per la governance non è solo questio-ne di controllo, ma anche di efficienza. Bisogna imparare a ragionare su piattaforme di gestione caratterizzate da massima flessibilità e massima sicurezza.

4) FAR COMPRENDERE IL VALORE DELL‘OMNICANALITÀLa multicanalità degli utenti spesso non trova il suo equivalente nelle imprese. Molte aziende non sono ancora pronte a un modello di inte-grazione e condivisione così evoluto. Secondo un recente sondaggio condotto da NetworkDi-gital4, in Italia il 96% delle aziende consente ai dipendenti di avere accesso alla posta elettroni-ca aziendale, l’84% alla rubrica dei contatti pro-fessionali, ma l’accesso alla intranet aziendale è consentito da poco più della metà delle aziende (53%). Solo un’azienda su tre consente l’accesso ai documenti aziendali, e solo il 23% l’accesso ai moduli gestionali come magazzino, ordini, BI e ordini. Scende al 13% la possibilità di con-sultare servizi a supporto del back end come fe-rie, timesheet, note spese e permessi. Insomma è chiaro che, sebbene pressoché la totalità della forza lavoro abbia uno smartphone, per le im-prese l’omnicanalità delle informazioni non è certo uno standard de facto. Mantenere il presi-dio di dati, sistemi e applicazioni ma, allo stesso tempo, fornire a tutti gli interlocutori della sup-

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ply chain un accesso alle informazioni è indub-biamente sfidante ma necessario. La digital transformation non può partire, se le aziende non sistemano i propri processi di back end in un’ottica di condivisione elettroni-ca di nuovo livello. Ricordando che oggi, grazie al cloud, è possibile usufruire di soluzioni As a Service, on demand e pay per use estremamente più convenienti.

5) SPIEGARE MEGLIO LA DEMATERIALIZZAZIONEGli utenti hanno imparato a usare computer, smartphone e tablet per gestire e condividere le informazioni. Eppure la carta è ancora un pun-to fermo della gestione aziendale. Questo, per quanto sia noto che generi numerosi inefficien-ze, ridondanze ed errori con sprechi di dena-ro e di risorse. Spiegare che ci sono metodi più efficaci ed efficienti per il canale è un dovere, oltre che una missione di business. I legislatori hanno provveduto a stabilire una serie di nor-mative atte a favorire la dematerializzazione dei documenti introducendo l’obbligo della fattu-razione elettronica. Il problema, anche in questo caso, è culturale. I partner devono scendere in prima linea per aiutare le imprese a capire come una gestione documentale digitale non significa aver genera-to dei PDF dei documenti cartacei e conservarli in un archivio digitale. Il canale deve far capire che, in questo modo, le informazioni sono sta-tiche perché gestibili solo parzialmente. Non si possono cercare dati di dettaglio o revisionare e modificare i documenti. Il valore dei provi-der è far capire alle aziende come la gestione documentale elettronica funzioni meglio se



DIGITALIZZAZIONE DEGLI ORDINI

Ilprocessodidematerializzazionedellafattura,eilpassaggiodalformatocartaceo

allagestioneelettronica,hageneratovaribenefici.

Quellimaggiorisihannomigrandodallafatturazioneelettronicadestrutturata,aquellastrutturata,chedigitalizzailciclo

dell’ordine,eintegralefattureatuttotondoneisistemiinformativiaziendali:

questipossonoleggereidatidellefattureedelaborareinautomaticoifile.

Lefunzionalitàdiarchiviazione,ricerca,verificaecontrolloautomatico,rendonoil

processopiùefficienteesicuro,consenten-dolacollaborazioneecondivisionedeidati

contuttigliattoridellafiliera.

Ivantaggivannodallamaggiorvelocità,allariduzionedeglierroridovutiainserimento

datimanuale,all’automazionediriconcilia-zionibancarie,pagamentiealtrecontabiliz-zazioni.Inoltre,l’integrazionedellefatture

nell’ERPconnetteamministrazioneelogisti-ca,permettendodiverificarelungolasupplychaineventualidisallineamentitrailfattura-

toelamerceconsegnata,ediaggiornareilmagazzinoeilriassortimentodellescorte.

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integrata ai processi informativi, in modo tale che i dati contenuti siano leggibili, elaborabili e condivisibili in automatico dai sistemi azien-dali. È questo approccio a rendere ancora più efficiente, economica e rapida la gestione delle informazioni e delle relazioni tra l’impresa e i suoi fornitori, partner, colleghi e clienti. Bisogna mettere in evidenza che rendere com-pletamente digitali i processi, non significa do-ver sostituire o riprogettare da cima a fondo, con grandi investimenti, l’infrastruttura infor-matica di un’azienda: le soluzioni di cloud pri-vato, pubblico, ibrido, assieme alla peculiarità della nuvola di fornire modelli elastici e As a Service (come, ad esempio, il Software as a Ser-vice) di fruizione delle risorse e applicazioni IT, liberano l’utente dai costi Capex e dalle preoc-cupazioni di manutenzione dell’apparato infor-matico del data center.

6) FAVORIRE LO SVILUPPO DELL’INDUSTRIA 4.0Gestire i nuovi paradigmi tecnologici della



digital transformation non è facile e neppure scontato. La crescente digitalizzazione dei pro-cessi porta a una moltiplicazione esponenziale delle informazioni, per i processi produttivi e distributivi ma anche, e soprattutto, per i nuovi livelli raggiunti dalla comunicazione, Internet of Things e social media inclusi. Il tema del Big Data Management diventa così cruciale. Utiliz-zare dei sensori lungo la supply chain e allar-gare la capacità di ascolto dei brand lungo tutti i touch point della filiera, utilizzando il Web come cardine delle infrastrutture, non è solo un approccio ma una vera e propria strategia, chiamata Industria 4.0. Il segreto? Puntare su una nuova intelligenza di sistema, attraverso un uso della Business Intel-ligence più evoluto. Come? Lavorando su tutta la filiera per stabilire criteri di integrazione e di standardizzazione dei processi, portando mag-giore trasparenza ma anche efficienza, flessibi-lità e velocità. Il tutto incentrato su modelli ge-stionali di nuova generazione, caratterizzati da

La digital transformation più evoluta consente alle aziende di gestire qualsiasi tipo di informazione rendendo i dati leggibili, elaborabili e condivisibili in automatico dai sistemi aziendali.

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analitiche capaci di supportare in modo pun-tuale i decisori aziendali. Il canale può veramente essere il perno dello sviluppo e della migliore consulenza, perché è l’unico ad avere le vision e le soluzioni a suppor-to di ogni player della supply chain.

7) AIUTARE IL FATTURATO A CRESCERE ATTRAVERSO LA BUSINESS DISRUPTIONLa rivoluzione digitale delle aziende è iniziata da tempo. Chi ha saputo cogliere le nuove op-portunità offerte dalle tecnologie, ne sta già rac-cogliendo i frutti. Il segreto della business di-sruption è un cambiamento di strategia: invece di lavorare sulle abitudini consolidate delle per-sone e sul miglioramento progressivo di pro-dotti o servizi esistenti, si usa creatività e im-maginazione per progettare servizi e prodotti anticipando i bisogni del target di riferimento. È ciò che fanno i CRM di nuova generazione che, dal prodotto al consumatore aiutano le azien-de a cortocircuitare tutti i flussi informativi che corrono sulla Rete, coniugando fonia e dati per capire sempre meglio cosa sta accadendo e cosa succederà. L’architettura IT ottimale? Anche in questo caso, il ruolo dei partner è cruciale nello spiegare che il cardine sono gli ERP 4.0, che ga-rantiscono un potenziamento più che certo del business. Nonostante gli evidenti vantaggi che la digitalizzazione pervasiva è in grado di por-



tare nelle attività imprenditoriali e nei processi organizzativi, oggi permangono barriere cultu-rali e pregiudizi sulle conseguenze che essa può avere nei tradizionali processi di business. È qui che il canale è chiamato in causa per fare la dav-vero la differenza nella value chain.

CONCLUSIONILa rivoluzione digitale, che si esprime nella de-materializzazione dei processi e nella migra-zione dell’IT verso il cloud, porta senza dubbio con sé enormi opportunità commerciali per tutti i partner dei vendor di soluzioni software gestionali, generando guadagni che vanno ad aggiungersi ai ricavi nei settori classici. Tuttavia, per abbracciarla e cavalcarla in tut-ta la sua vera essenza, è necessario cambiare mentalità, essere capaci di superare le resisten-ze culturali, che ancorano le organizzazioni ai vecchi modi di lavorare, e ripensare in chiave più fluida e collaborativa i processi aziendali. In questo senso, le attività e i programmi di formazione e incentivazione, che i vendor di piattaforme gestionali dedicano ai partner, possono fare molto. L’obiettivo è trasformare gli operatori del canale, da semplici rivendito-ri di pacchetti software, a veri e propri consu-lenti e fornitori di soluzioni e servizi digitali a tutto tondo, facendoli diventare dei veri e pro-pri partner digitali.

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Conunfatturatoproformaperil2015dicirca257milionidieuro,TeamSystemèilprimogruppoinItalia

nellosviluppoecommercializzazionedisoluzionisoftwareeserviziinnovativiperlagestioneeilmiglioramentodei

processidibusinessdiaziendeeprofessionisti.

Nataoltretrentacinqueannifaecresciutacontassinettamentesuperiorialmercato,TeamSystemèoggileader

nelpropriosettoreconoltre220milaclienti;unposizionamentoraggiuntograzieacontinuiinvestimentiin

ricercaesviluppo,allaqualitàdell’assistenzaeadunastrategiadicrescitaorganicaestraordinariacheha

permessodirafforzarecompetenzeeleadershipneisettoritradizionalieinaltriemergenti,conparticolarefocusnegli

ultimiannisullosviluppodell’offertaCloudesullaDigitalizzazionedeiflussidilavorodeipropriclienti.

TeamSystemrappresentaun’eccellenzaindustrialeitalianacapacediservireconprodottisoftware,servizidi

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