DIES NATALIS EMAS KE-51 PERBANAS INSTITUTE SEMINAR ...

No. Authors Title No. Abstract Klasifikasi Tema Paper

43Rizki Jodiansyah Ramadhan and

Markonah Markonah

PENGARUH KINERJA LINGKUNGAN DAN KEPEMILIKAN ASING TERHADAP KINERJA

KEUANGAN DENGAN PENGUNGKAPAN CSR SEBAGAI VARIABEL INTERVENING

(Studi Kasus pada Perusahaan Manufaktur Yang Terdaftar di Bursa Efek Indonesia)

SNAP_2019_Abstract_45Accounting, Finance &

Tax

44Mohamad Ridwan Soleh Ruslan Syafii

and Markonah Markonah

PENGARUH GAYA KEPEMIMPINAN, BUDAYA ORGANISASI, DAN LINGKUNGAN

KERJA TERHADAP KINERJA KARYAWAN (STUDI KASUS PADA PT. BANK MANDIRI

(PERSERO)TBK. CABANG JAKARTA MANGGA DUA)

SNAP_2019_Abstract_46 Human Capital

45Berna Ratna Sari, Muhammad Hasymi

and Nurul Inayati IriantiAnalisa Ketepatwaktuan Publikasi Laporan Keuangan di Bursa Efek Indonesia SNAP_2019_Abstract_47

Accounting, Finance &

Tax

46 Mahesa Rizki Perdana

PENGARUH STRUKTUR DEWAN DIREKSI DAN KOMITE AUDIT TERHADAP

PROFITABILITAS PERUSAHAAN FARMASI DENGAN WORKING CAPITAL

MANAGEMENT SEBAGAI VARIABEL INTERVENING – PERIODE 2014-2018

SNAP_2019_Abstract_48Accounting, Finance &

Tax

47 Hermawan BudiwibowoTHE INFLUENCE OF FINTECH ON BANKING AND FINANCIAL INCLUSIONS

DEVELOPMENT IN INDONESIASNAP_2019_Abstract_49

ECONIMICS

MANAGEMENT &

BANKING

48 Rara Aprilliani and Taufiq Akbar

Pengaruh Time Pressure, Prosedur Review , dan Turnover Intentions Terhadap

Penghentian Prematur Prosedur Audit Pada Kantor Akuntan Publik (Kap) Di DKI

Jakarta

SNAP_2019_Abstract_50Accounting, Finance &

Tax

49 Yulianto Syafiq Kamal and Diah Ernawati

PENGARUH PERSEPSI KEMUDAHAN, PERSEPSI KEGUNAAN, DAN KESIAPAN

TEKNOLOGI INFORMASI TERHADAP MINAT WAJIB PAJAK (WP) PRIBADI

MENGGUNAKAN E-FILING PADA KPP PRATAMA JAKARTA KEBAYORAN BARU TIGA

SNAP_2019_Abstract_51Accounting, Finance &

Tax

50 Saripudin SaripudinANALISA PENERIMAAN QRIS PAYMENT SEBAGAI STANDAR ALAT PEMBAYARAN

NON TUNAI DENGAN MODEL TECHNOLOGY ACCEPTANCE MODEL (TAM)SNAP_2019_Abstract_52 IT Innovation

51 Fadhilah Rahman and Deden Prayitno PENERAPAN BUSINESS INTELLIGENCE UNTUK PINJAMAN ONLINE PADA PT. XYZ SNAP_2019_Abstract_53 IT Innovation

52Reny Fitriana Kaban, Puji

Hadiyati and Wiwiek Prihandini

EFEKTIVITAS PELATIHAN E-COMMERCE TERHADAP PENINGKATAN WIRASUSAHA

SANTRISNAP_2019_Abstract_54 Other

53 Yuni Prihatiningsih and Imam WahyudiINTERAKSI BUDAYA ORGANISASI DAN SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN –

STUDI KASUS PERBANAS INSTITUTE JAKARTASNAP_2019_Abstract_55

Accounting, Finance &

Tax

54 Stefanus Sadana and Firly AgustianiANALISIS KINERJA KARYAWAN DENGAN LEVERAGE MAJEMEN TALENTA: Studi

Kasus pada Bank Rakyat IndonesiaSNAP_2019_Abstract_56 Human Capital

55 Reny Fitriana Kaban and Selamet RiyadiSTRATEGI MENGATASI DEFISIT NERACA TRANSAKSI BERJALAN MELALUI

PROFESIONALISME PEKERJA MIGRAN INDONESIASNAP_2019_Abstract_57

ECONIMICS

MANAGEMENT &

BANKING

DIES NATALIS EMAS KE-51 PERBANAS INSTITUTE

SEMINAR NASIONAL PERBANAS INSTITUTE 2020 (SNAP 2020)

“Banking Industry Development through Innovation and Digitalization:

Strategy to cope with Global Economic Slow Down and Domestic Economic Risks

DAFTAR ABSTRAK CALL FOR PAPER RABU, 11 MARET 2020

SNAP CONFERENCE – PERBANAS INSTITUTE JAKARTA 2020

INTERAKSI BUDAYA ORGANISASI, KEKUASAAN DAN SISTEM

PENGENDALIAN MANAJEMEN – STUDI KASUS PERBANAS

INSTITUTE JAKARTA

Yuni Prihatiningsih

Asian Banking-Finance & Informatics Institute of Perbanas Jakarta

Imam Wahyudi

Asian Banking-Finance & Informatics Institute of Perbanas Jakarta

ABSTRAK

Penelitian ini bertujuan untuk memahami dan menganalisis sistem pengendalian manajemen yang diterapkan di sebuah organisasi yang tidak-berorientasi laba (not-for-

profit organization) yaitu sebuah institusi pendidikan dengan fokus analisis pada interaksi antara kekuasaan, budaya, dan perbedaan perspektif antar anggota organisasi dengan system pengendalian manajemen. Penelitian ini adalah penelitian kualitatif eksplanatoris dengan pendekatan etnografi yang memberikan penjelasan secara rinci

mengenai fenomena yang ada pada kasus yang diteliti. Studi kasus ini diselenggarakan di ABFI Institute Perbanas Jakarta pada tahun 2009. Data penelitian sebagian besar berasal dari keterlibatan peneliti dengan subyek penelitian dan wawancara untuk mengkonfirmasi pemahaman subyektif peneliti serta data sekunder berupa dokumen-

dokumen administrative internal. Hasil penelitian ini mengindikasikan bahwa sistem pengendalian manajemen yang ada tidak berjalan efektif karena anggota organisasi termasuk pimpinan tidak menjalankan sistem pengendalian tersebut. Pengendalian output – anggaran – berfungsi sebagai simbol rasionalitas tindakan daripada sebagai alat

perencanaan dan pengendalian keuangan. Budaya paternalistik dan distribusi kekuasaan di dalam organisasi nampaknya membuat anggota organisasi tidak taat untuk menjalankan sistem pengendalian yang ada ketika pimpinan organisasi sendiri ternyata tidak mampu memberikan contoh untuk taat pada sistem tersebut.

Kata kunci: Budaya Organisasi, Kekuasaan, Sistem Pengendalian Manajemen, Organisasi Not-For-Profit, Perbanas

Pendahuluan

Sistem pengendalian di dalam manajemen organisasi tidak dapat dilepaskan dari

konteks perilaku dan budaya (Flamholtz, 1983; Ansari dan Bell, 1991; Hauriasi dan

Davey, 2009; Agbejule, 2011; Zhang et al, 2015; ) karena hal itu merupakan cerminan

budaya dari organisasi (Hoftstede, 1981). Nilai dan norma-norma yang tertanam dalam

budaya dari sebuah organisasi atau masyarakat akan mempengaruhi praktik-praktik

akuntansi dan pengendalian manajemen (Ansari dan Bell, 1994).

Perguruan tinggi sebagai institusi tempat berinteraksinya pelajar dan intelektual

yang menyelenggarakan tridharma perguruan tinggi yaitu pendidikan dan pengajaran,

penelitian, serta pengabdian kepada masyarakat tidak lepas dari masalah tersebut.

Beberapa kasus perselisihan dan pertikaian antara manajemen Perguruan Tinggi Swasta

(PTS) dengan pihak Yayasan sebagai pemilik formal PTS pada umumnya bermuara

kepada masalah pengendalian manajemen dan keuangan.

Meskipun demikian, tidak banyak penelitian tentang informasi akuntansi dan

pengendalian manajemen dalam lingkungan perguruan tinggi. Beberapa diantaranya

adalah Covaleski & Dirsmith (1988); Umashankar & Dutta (2007) dan Wahyudi (2009;

2010). Penelitian Wahyudi (2009) misalnya, menemukan bahwa sistem pengendalian

manajemen lebih menekankan pada keberhasilan fisik daripada keuangan. Proses

penyusunan dan pencairan anggaran bukan lagi menjadi alat sistem pengendalian

manajemen tetapi menjadi sarana pimpinan perguruan tinnggi untuk membangun

loyalitas anak buah pada atasan. Anggaran berubah fungsi menjadi sebuah simbol

rasionalitas dan mitos.

Penelitian ini bermaksud untuk melakukan kajian sistem pengendalian yang

berlaku di ABFI Institute Perbanas Jakarta. Penelitian difokuskan pada aspek distribusi

kekuasaan yang berbasis pada negosiasi politik dan budaya di dalam organisasi yang

ternyata mempengaruhi sistem pengendalian yang berlaku di organisasi tersebut.

Sistem Pengendalian Manajemen

Sistem informasi akuntansi merupakan satu bentuk pengendalian (Abernethy dan

Vagnoni, 2004). Fokus organisasi pada masalah pengendalian meningkat karena adanya

ketidaksesuaian antara tujuan dengan bagaimana cara mereka mencapai tujuan

organisasi (Flamholtz, 1983). Organisasi merupakan kumpulan individu sehingga

organisasi dapat dilihat sebagai entitas, dimana individu atau kelompok mempunyai

pandangan dan kepentingan yang berbeda sehingga organisasi dapat dilihat sebagai

tempat aktivitas politik individu di dalamnya (Christiansen dan Skaerbaek, 1997).

Pengendalian mengacu pada semua perencanaan organisasi baik formal maupun

informal yang dirancang untuk mencapai tujuan organisasi (Ansari dan Bell, 1991). Di

dalam prosesnya, Reed (2001) menekankan pengendalian sebagai “a co-ordinating

mechanism based on asymmetric relations of power and domination in which conflicting

instrumental interests and demands are the overriding contextual considerations”.

Proses politik, dengan demikian, memegang peranan yang penting karena system

pengendalian manajemen merupakan suatu mekanisme tempat berbagai kepentingan

dinegosiasikan yang melibatkan proses politik (Burchell et al., 1980; Covaleski dan

Dirsmith, 1988, Wahyudi, 2004).

Perilaku pimpinan organisasi dan budaya organisasi dan masyarakat (Flamholtz,

1983; Ansari dan Bell, 1991) akan menentukan sistem pengendalian organisasi itu

(Hoftstede, 1981) Nilai-nilai dan norma-norma yang tertanam dalam budaya sebuah

organisasi dan/atau masyarakat akan mempengaruhi praktik-praktik akuntansi dan

sistem pengendalian.

Budaya Organisasi

Mempelajari budaya melibatkan suatu studi tentang makna yang diciptakan,

dipelihara dan ditransmisikan oleh manusia (Ott, 1989). Hofstede menyatakan bahwa

budaya harus dilihat sebagai fenomena kolektif yang “at least partly shared with people

who live or lived within the same social environment, which is where it was learned ”

(1997, p. 5; lihat juga Shate,1983). Hal itu yang membedakan anggota dari suatu

kelompok atau organisasi dari kelompok atau organisasi lainnya (Robbins,1992).

Lingkungan budaya, dengan demikian, akan mempengaruhi perilaku manusia di

sekitarnya. Proses adaptasi tersebut menciptakan cara bertindak yang disepakati bersama

yang kadang-kadang semata-mata bersifat ritual (Grandlund and Lukka, 1998, p.188).

Sebagai contoh, dalam rangka menyesuaikan dengan lingkungan budaya, suatu

organisasi secara simbolik mengadopsi sistem tertentu – sistem informasi akuntansi –

dengan tujuan untuk mendapatkan legitimasi (lihat, sebagai contoh: Covaleski et al,

1993; Carpenter and Feroz, 1992 and 2001).

Melalui penentuan norma perilaku dan kinerja baik/buruk (Dent, 1991, p. 706),

penyemaian symbol (mitos misalnya) yang dilengkapi dengan ritual (Martin et al, 1983),

sebuah budaya dibangun di dalam organisasi. Hal ini sesuai dengan konsep budaya

organisasi yang digunakan oleh Deshpande and Webster (1989, p. 14) yang merujuk

kepada “unwritten, the formally decreed, and what actually takes place; it is the pattern

of shared values and beliefs that helps individuals understand the functioning of the firm

and thus provides the norms for behaviour in the firm”. Fokusnya dengan demikian

adalah pada kekuatan-kekuatan informal di dalam organisasi yang secara luar biasa

mempengaruhi perilaku manusia dibandingkan sistem formal.

Sistem formal yang ada di dalam organisasi sering tidak semata-mata persoalan

teknik-rasional karena individu di dalam organisasi memiliki bahasa komunikasi yang

tertanam di dalam “a cultural system of ideas (beliefs, knowledge) and sentiments

(values), in which actions and artifacts are vested with symbolic quality of meaning”

(Dent, 1991, p. 706). Praktek akuntansi, sebagai contoh, di dalam sistem pengendalian

organisasi (Meyer and Rowan, 1977) sering digunakan sebagai a symbolic rationality

dan mitos (lihat, sebagai contoh: Berry et al, 1985; Covaleski and Dirsmith, 1988;

1993).

Budaya, dengan demikian, adalah sistem berbagi pemahaman yang berkembang

melalui interaksi sosial dan terlihat pada penggunaan bahasa dan simbol-simbol lainnya

yang dianggap sebagai nilai dan pola yang diterima anggota organisasi sehingga akan

mengarahkan perilaku mereka. Maka, budaya dapat dilihat sebagai faktor kontijensi

dalam perancangan organisasi dan yang membedakan satu organisasi dari organisasi

lainnya.

Budaya organisasi merupakan poin awal dari rancangan sistem pengendalian

organisasi, karena budaya menentukan sifat dari komponen lainnya. Budaya yang

berdasarkan nilai dan norma yang diterima dari setiap individu akan mempengaruhi

struktur organisasi dan akan mempengaruhi peran dari setiap anggota organisasi dan

SOP (standar operasi dan prosedur). Budaya dan struktur organisasi selanjutnya akan

mempengaruhi sistem pengukuran (measurement system) organisasi (Flamholtz, 1983).

Robbins (1992:257) mengemukakan bahwa “the founders of an organization

traditionally have a major impact on that organization’s early culture, because they

have a vision of what the organization should be”. Hal tersebut menyebabkan, “once

established, culture rarely fades away”. Budaya tidak mudah berubah disebabkan

adanya upaya untuk mempertahankan keberadaannya lewat proses seleksi karyawan,

tindakan manajemen puncak membangun norma organisasi dan sosialisasi

Kekuasaan/Kewenangan (Power)

Kekuasaan memiliki konotasi yang berbeda (Lukes, 1974; Clegg, 1989 dalam

Christiansen dan Skaerback, 1997). Menurut Encarta Encyclopedia, “power is authority

and control over other people and their actions”, “a dependence relationship” (Robbins

(1992:155), “control or influence over the actions of others to promote one’s goals

without their consent, against their will or without their knowledge or understanding ”

(Buckley, 1967 dalam Grimes, 1978).

Christiansen dan Skaerback (1997) mendeskripsikan kekuasaan sebagai “…the

capability of one actor or group of social actors to control resources (e.g. other actors),

and that power is reflected in the ability to overcome resistance in achieving a desired

objective or result”. Dengan demikian, aspek utama kekuasaan adalah ketergantungan

(dependence) sehingga seseorang dapat mengendalikan orang lain untuk dapat

melakukan keinginan pemilik kekuasaan tersebut. Dengan demikian, kekuasaan

mengacu pada “the ability of an individual to influence organization decisions and

activities in ways that are not sanctioned by the formal authority of the system”

(Alexander dan Morlock, 2000; Kotter, 1985 dalam Abernethy dan Vagnoni, 2004).

Mengutip beberapa sumber, Covaleski dan Dirsmith (1988) menjelaskan bahwa

kekuasan secara umum mengandung dua hal penting yaitu: (1) kekuasaan untuk

menentukan dasar pemikiran – norma-norma dan standar-standar untuk membentuk dan

mengarahkan perilaku; dan (2) kekuasaan untuk membatasi struktur birokrasi yang

memadai agar kebijakan yang dibuat tidak dipertanyakan.

Kekuasan dengan demikian saling berkaitan dengan dan kepemimpinan meskipun

keduanya berbeda (Robbins, 1992). Pemimpin menggunakan kekuasaan untuk mencapai

tujuan organisasi. Para pemimpin bertindak untuk mencapai tujuan, dan kekuasaaan

merupakan alat untuk memfasilitasi pencapaian tujuan tersebut. Kekuasaan bukan

ditujukan untuk mencapai tujuan, namun lebih dekat pada ketergantungan. Sedangkan

kepemimpinan membutuhkan keselarasan antara tujuan pemimpin serta cara memimpin

sehingga lebih menekankan pada gaya kepemimpinan.

Robbins (1992) membedakan basis kekuasaan menjadi beberapa kategori. Coercive

power – kekuasaan timbul karena hukuman, reward power – kepatuhan karena

mengharapkan hadiah, persuasive power – kekuasaan karena kemampuan

memanipulasi simbol status dan norma sosial, serta knowledge power – kekuasaaan

karena kemampuan mengendalikan dan menggunakan informasi penting. Sedangkan

ditinjaau dari sumbernya, kekuasaan mungkin diperoleh karena: posisi/kedudukan di

dalam organisasi – position power, karakter individu – personal power, keahlian –

expert power, kesempatan – opportunity power (Robbins, 1992).

Pemegang kekuasaan dalam hirarkis organisasi pada dasarnya berada pada posisi

dan memiliki otoritas tertinggi. Dengan kekuasaan, individu dapat menjalankan

kebebasan untuk membangun koalisi dengan kelompok kepentingan lain di dalam

organisasi, mendistribusikan kekuasaan ke pihak lain, dan menggunakan informasi

untuk mempertahan kekuasaannya (Markus dan Pfeffer, 1983). Dalam konteks inilah

politik kekuasaan mengambil peran dan informasi akuntansi memiliki perannya.

Akibatnya, budaya organisasi akan mempengaruhi dan pada saat yang sama dipengaruhi

sistem pengendalian akuntansi dan praktik akuntansi (Ansari dan Bell, 1994).

Metode Penelitian

Karena kompleksnya fakta-fakta sosial, ilmu sosial termasuk akuntansi tidak seharusnya

senantiasa mengadopsi metodologi yang digunakan oleh ilmu alam - hypothetico-

deductive methodology (Wahyudi, 1997). Fakta-fakta sosial ini, menurut Cohen (1953)

dalam Wahyudi (1997) memiliki karakter yang “…less repeatable characters, … less

direct observability, … greater variability and lesser uniformity, and …greater difficulty

of isolating one factor at a time.” Hal inilah yang mengakibatkan fakta sosial sulit

dipisahkan antara satu dengan lainnya. Dengan demikian, penelitian ini meyakini bahwa

akuntansi adalah ilmu sosial sehingga penelitian aakuntansi perlu dilakukan di dalam

konteks organisasi dan sosial (Hopwood (1978; Laughlin, 1995; Tomkins and Groves,

1983).

Penelitian ini adalah penelitian kualitatif yang adalah merupakan “tradisi tertentu

dalam ilmu pengetahuan social yang secara fundamental bergantung pada pengamatan

pada manusia dalam kawasannya sendiri dan berhubungan dengan orang-orang tersebut

dalam bahasa dan peristilahannya” (Kirk dan Miller ,1986 dalam Moleong, 2002:3)

Sedangkan strategi yang digunakan dalam penelitian ini adalah studi kasus.

Tujuannya adalah memberikan gambaran secara mendetail tentang latar belakang, sifat-

sifat, serta karakter-karakter yang khusus, ataupun status dari individu, yang kemudian

sifat-sifat khas diatas dijadikan suatu hal yang bersifat umum. Penelitian ini merupakan

studi kasus tunggal di ABFII Perbanas pada Agustus sampai Nopember 2009.

Data primer diperoleh lewat wawancara dengan informan dan pengamatan serta

keterlibatan peneliti pertama sebagai maahasiswa. Wawancara dilakukan terhadap

sebelas orang responden dilakukan dengan wawancara terbuka dalam suasana informal.

Sedangkan pengamatan langsung dilakukan dalam interaksi keseharian peneliti sebagai

mahasiswa dan dosen. Wawancara dan pengamatan langsung dilakukan untuk

meyakinkan dan mengkonfirmasi tingkat kepercayaan data-data sekunder yang

digunakan yang meliputi dokumen-dokumen administrasi organisasi.

Analisis data dilakukan sejak pengumpulan data dilakukan dan dikerjakan secara

intensif sesudah meninggalkan lapangan. Proses analisis data dimulai dengan menelaah

seluruh data tertulis hasil wawancara dan pengamatan yang sudah dituliskan dalam

catatan lapangan, pengalaman peneliti sebagai mahasiswa serta data sekunder. Semua

data tersebut direduksi dalam bentuk abstraksi data.

Tahap akhir dari analisis data ini adalah mengadakan pemeriksaan keabsahan data.

Kriteria pemeriksaan keabsahan data terdiri atas kepercayaan (credibility), keteralihan

(transferability), kebergantungan (dependability), dan kepastian (confirmability).

Masing-masing criteria tersebut menggunakan teknik pemeriksaan sendiri. Kriteria

kredibilitas pemeriksaan datanya dilakukan dengan teknik perpanjangan keikutsertaan,

ketekunan pengamatan, triangulasi, pemeriksaan sejawat melalui diskusi, kecukupan

referensial, kajian kasus negatif, dan pengecekan anggota. Kriteria kebergantungan dan

kepastian pemeriksaan dilkukan dengan teknik auditing.

Setelah selesai tahap keabsahan data, maka proses yang terakhir adalah dengan

melakukan penafsiran data. Namun analisis data itu sendiri terjalin dengan tahap

penafsiran data. Data ditafsirkan menjadi kategori yang berarti sudah menjadi bagian

dari teori dan dilengkapi dengan penyusunan hipotesis kerjanya sebagai teori yang nanti

diformulasikan, baik secara deskriptif maupun proporsional.

Deskripsi Objek Penelitian dan Pengendalian Manajemen

Pada tanggal 19 Februari 1969 Yayasan Pendidikan Perbanas (YPP) didirikan

secara resmi sebagai badan hukum. YPP adalah sebuah yayasan pendidikan yang

didirikan dan dimiliki oleh Perhimpunan Bank-bank Nasional (Perbanas). Kemudian,

YPP mendirikan Akademi Ilmu Perbankan (AIP) dengan didasarkan pada kebutuhan

atas tenaga operasional perbankan yang cukup tinggi kala itu. AIP hanya terdiri dari satu

jurusan yaitu manajemen keuangan dan perbankan. Sebagai institusi pendidikan yang

baru, AIP mengalami kesulitan untuk mendapatkan mahasiswa baru. Karena

menghadapi kesulitan keuangan, pada Oktober 1974 YPP merombak anggota pengelola

dengan menerima dua pendatang baru sebagai ketua dan bendahara YPP. Posisi

bendahara YPP kemudian dipegang oleh Thomas Soeyatno (TS) sekaligus ditunjuk

sebagai wakil direktur AIP.

Keterlibatan TS terus berlangsung dan menjadi individu yang paling dominan di

dalam mengembangkan sekolah sampai tahun 1998. Berturut-turut posisi manajerial di

lembaga pendidikan yang diduduki TS adalah – tahun 1982 sampai 1985 diangkat

sebagai direktur AIP, tahun 1985 AIP berubah menjadi Sekolah Tinggi Ilmu Ekonomi

(STIE) Perbanas dan TS menjadi ketua dari 1985 sampai 1994. Pada saat yang sama

sejak tahun 1974 TS secara aktif terlibat di Perbanas sebagai wakil sekretaris jendral

(1974-1982), kepala urusan organisasi (1982-1985), kepala penelitian-pengembangan

dan pendidikan (1985-1988), sekretaris jendral (1988-1994), wakil ketua umum (1994-

1997). Selain itu ia terlibat secara aktif di YPP sebagai bendahara sejak 1974 ketika

menjabat sebagai wakil direktur AIP sampai 1993, sekretaris YPP (1993-1995), wakil

ketua YPP (1995-1999) dan pejabat eksekutif pelaksana harian YPP.

Posisi TS di Perbanas, YPP dan sekolah menjadikan dirinya memegang

kekuasaan tunggal tanpa perlu persetujuan pihak lain di dalam pengembangan lembaga

pendidikan. Dalam pengambilan keputusan-keputusan keuangan yang berhubungan

dengan sekolah, TS dapat mengendalikan keuangan sepenuhnya. Mekanisme

manajemen dari perencanaan, eksekusi dan pengendalian sepenuhnya ada di tangan TS

sehingga dominasinya pada manajemen sekolah adalah mutlak (Wahyudi, 2009).

Mekanisme pengendalian secara langsung ke lapangan lebih banyak dilakukan

dengan tujuan untuk memastikan bahwa aktivitas telah dilakukan dengan benar dan

lengkap. Praktik ini menggambarkan bahwa TS berhasil membangun symbolic power

dan symbolic action (Wahyudi, 2009). Dikatakan symbolic power karena TS

membangun nilai-nilai untuk mengukur kinerja dan mengendalikan aktivitas unit

organisasi yang diterima secara luas oleh staf. symbolic action adalah bahwa hal itu

menjadi bagian dari kepemimpinan sehari-hari dimana pengendalian didasarkan pada

nilai-nilai dan ide-ide TS yang harus diterima staf. Praktek manajemen ini

terinternalisasi di alam bawah sadar seluruh staf sehingga menjadi budaya organisasi.

Sistem informasi akuntansi merupakan satu bentuk pengendalian (Abernethy dan

Vagnoni, 2004). Fungsi sistem akuntansi diimplementasikan dalam organisasi

(Abernethy dan Vagnoni, 2004) untuk (a) memfasilitasi pengambilan keputusan atau

yang biasa disebut sebagai keputusan manajemen, karena akuntansi memberikan

informasi kepada manajemen untuk mengurangi ketidakpastian; dan (b) untuk

mengendalikan perilaku (behavior). Hal ini didasarkan pada asumsi bahwa individu

tidak bertindak untuk kepentingan organisasi melainkan untuk kepentingan mereka

sendiri.

Sejak berakhirnya dominasi TS pada tahun 1999 posisi YPP terpisah dari

sekolah. YPP menjalankan fungsi pengawasan melalui Badan Pelaksana Harian (BPH)

yang bertugas melaksanakan kegiatan sehari-hari YPP. Pengawasan memang dilakukan

YPP dengan adanya evaluasi kinerja pimpinan STIE Perbanas. Hal itu terus berlanjut

sampai dengan setelah terjadinya merger antara STIE dengan STIMIK Perbanas tahun

2007 menjadi ABFII Perbanas (Perbanas Institute). Sedangkan YPP melaporkan hasil

kerjanya dan bertanggungjawab pada pengurus asosiasi Perbanas.

Anggaran

Fungsi YPP sebagai pengawas sangat ditekankan pada masalah keuangan. YPP

mengelola sumber-sumber pendanaan karena setiap penerimaan yang berhubungan

dengan kegiatan perkuliahan akan masuk langsung ke rekening YPP1. YPP akan

melakukan dropping dana setiap bulan ke rekening operasional institut melalui anggaran

yang diklaim sebagai mekanisme pengendalian keuangan oleh YPP. Sedangkan menurut

Flamholtz (1983:159) “budgetary system may operate as though it were a complete

control system if there are certain implied or perceived connections between budgetary

measures and organizational rewards” yang artinya sistem anggaran akan berjalan

sebagai sistem pengendalian jika ada hubungan yang jelas antara pengukuran anggaran

dan pemberian penghargaan (rewards) atas kinerja (performance) yang baik.

Mekanisme anggaran dilakukan dengan sistem anggaran partisipatif. Setiap unit

(yang dibawahi wakil rektor dan direktur program pascasarjana) mengajukan anggaran

untuk aktivitas setiap bulannya. Anggaran tidak hanya berisi biaya operasional setiap

unit setiap bulannya, tapi juga setiap unit yang menghasilkan uang harus mencantumkan

1 Ada dua rekening yaitu rekening YPP atas nama ABFII Perbanas dan rekening untuk operasional sekolah.

estimasi uang yang diterima dalam satu tahun dan unit yang menangani adalah unit

akademik. Unit akademik akan mencantumkan estimasi penerimaan uang dari

mahasiswa seperti biaya kuliah, laboratorium, dan yang lainnya. Namun unit akademik

tidak memiliki data realisasi dana yang diterima karena semua penerimaan uang

langsung masuk ke rekening YPP.

Anggaran untuk aktivitas setiap bulan kemudian diajukan ke rektor untuk

mendapatkan persetujuan. Jika telah disetujui rektor, anggaran dimintakan persetujuan

Senat untuk dibawa ke YPP. Jika yayasan menyetujui maka realisasi anggaran itu

dibayarkan oleh cashier and payment services manager ke unit-unit tersebut. Sistem

pembayaran dilakukan dengan sistem dropping setiap bulan oleh YPP dan pengakuan

setiap transaksi menggunakan basis kas (cash basis).

Proses pemberian uang atau dropping yang dilakukan YPP:

1. Proses permintaan dropping dana setiap bulan harus dilengkapi dengan laporan

realisasi penggunaan dana dropping sebelumnya.

2. Laporan realisasi tersebut akan diperiksa oleh YPP untuk memastikan semua pos

atau program kerja atau penggunaan dana sesuai anggaran yang disetujui.

3. Setelah proses dropping disetujui maka YPP akan menerbitkan bilyet giro untuk

pemindahbukuan dana ke rekening institut.

YPP sangat berperan dalam pengelolaan uang perkuliahan dengan masuknya

semua penerimaan uang ke rekening YPP tanpa adanya transparansi ke pihak Institut

yang menjalankan kegiatan perkuliahan sehari-hari. Realisasi dana setiap bulan itu

menyebabkan kegiatan yang dilakukan menjadi tidak fleksibel apalagi realisasi tersebut

sering ditunda. Dengan sering tertundanya dan dipotongnya uang dropping dari yayasan

maka uang untuk pembayaran kegiatan operasional sering tertunda juga, khususnya jika

ada kegiatan-kegiatan diluar rencana. Treasury general manager mengungkapkan

pengalamannya sebagaai berikut:

Semua penerimaan uang dari mahasiswa – uang pembangunan, sumbangan

pengembangan pendidikan (SPP), biaya laboratorium masuk ke rekening YPP, laporan penerimaan uang dari mahasiswa dapat diketahui oleh lembaga melalui rekening koran tapi manajemen Institut tidak mengetahui pengelolaan uang tersebut oleh YPP dan menurut saya hal ini tidak wajar. Dengan sering

tertundanya uang dropping dari YPP maka uang untuk pembayaran biaya operasional sering tertunda juga, khususnya jika ada kegiatan-kegiatan mendadak diluar rencana.

YPP selalu menekankan efisiensi pada manajemen Institut meskipun menurut

komunitas Institut, YPP bertindak tidak efisien untuk proyek-proyek yang langsung

ditangani YPP. Hal itu dikatakan oleh SS, mantan Pembantu Ketua bidang Litbang dan

Kerjasama ex-STIE sebelum menjadi ABFII sebagai berikut,

YPP selalu mengatakan bahwa manajemen sekolah boros, tetapi YPP melakukan hal yang sebaliknya. Contohnya, konsultan penggabungan ex-STIE dan ex-

STIMIK yang diserahkan pada konsultan dari luar adalah merupakan pemborosan dan kegagalan karena tidak selesai. Saat ini konsultan pendidikan tersebut digantikan oleh konsultan dari Malaysia. Padahal pihak internal atau dosen-dosen juga bisa melakukan hal tersebut.

Hal senada juga diungkapkan oleh WE sebagai anggota Senat institute wakil dosen.

Pengendalian Administrasi

Pengendalian administrasi termasuk peraturan formal, standar operasi prosedur

(SOP) dan manual, pengawasan terhadap kepatuhan atas peraturan dan SOP, struktur

formal (Ansari dan Bell, 1991), deskripsi pekerjaan, dan performance measurement

system (Flamholtz, 1983). Fokus organisasi pada masalah pengendalian meningkat

karena adanya ketidaksesuaian antara tujuan individu dengan usaha mereka untuk

memenuhi tujuan organisasi (Flamholtz, 1983).

Pengendalian administrasi yang ada di institut yang dibahas disini adalah Statuta

yang merupakan peraturan formal, standar operasi dan prosedur (SOP), struktur formal

yaitu struktur organisasi institut, deskripsi pekerjaan yang menjelaskan posisi dan fungsi

dari struktur organisasi tersebut, dan performance measurement system.

1. Peraturan formal dan Standar Operasi dan Prosedur (SOP)

Statuta adalah landasan dan pedoman dasar penyelenggaraan kegiatan

pendidikan yang dipakai sebagai acuan perencanaan, pengembangan program, dan

penyelenggaraan kegiatan fungsional yang sesuai dengan tujuan ABFI Institute

Perbanas, dan merupakan sebuah peraturan yang dibuat oleh senat sebagai badan

normatif. Statuta berisi dasar-dasar umum yang dipakai sebagai rujukan pengembangan

ABFII Perbanas, peraturan umum, peraturan akademik, dan prosedur operasional

termasuk peraturan umum karyawan yang berlaku di ABFII Perbanas. Statuta juga

merupakan produk yang dibuat Senat sebagai badan normatif.

Statuta bagi sekelompok staf dianggap sebagai alat yang digunakan untuk

melegitimasi kekuasaan karena menekankan pada dominasi YPP, rektor dan wakil

rektor. Hal ini disebabkan lemahnya posisi Senat sebagai badan normatif di institut,

karena kebanyakan anggota Senat adalah ex-officio dan rektor merupakan ketua Senat

sehingga setiap keputusan yang diambil akan sangat tergantung pada rektor.

Statuta yang diberlakukan saat inipun bukan merupakan draft Statuta yang

disiapkan tim penggabungan sekolah melainkan buatan sekelompok pihak yang ingin

melegitimasi dan memperkuat kekuasaannya. Hal ini diungkapkan oleh WE selaku

anggota Senat yang merupakan anggota tim perumusan Statuta draft pertama,

Statuta merupakan produk buatan Senat sebagai badan normatif, namun Statuta yang diberlakukan bukan draft Statuta yang dibuat Senat. Pasal-pasal dalam Statuta yang diberlakukan saat ini kebanyakan tidak banyak yang melibatkan

Senat sebagai badan normatif. Senat sebagai badan normatif dilemahkan. Maka, ada beberapa pasal yang bersifat strategik yang sengaja dimasukkan untuk membatasi peran stakeholder dan \memperkuat kekuasaan YPP serta pimpinan. Ada beberapa peraturan Statuta yang tidak patuh pada undang-undang

pendidikan tinggi yang berlaku.

Hal ini juga diakui oleh KM (dosen tetap), sewaktu penulis mewawancarai WE.

Namun, AA sebagai dosen tetap dan anggota perumusan Statuta draft pertama

mengemukakan pendapatnya,

Statuta ditetapkan oleh YPP, sehingga Statuta tersebut tentu akan sesuai dengan kepentingan YPP. Namun pada akhirnya, Statuta tersebut memang bisa menjadi alat untuk kekuasaan.

Selain itu, Statuta adalah peraturan formal yang bersifat strategik karena dipakai

sebagai acuan perencanaan, pengembangan program, dan penyelenggaraan kegiatan

fungsional. Oleh karena itu Statuta seharusnya diperjelas lagi dengan peraturan-

peraturan lain dibawahnya seperti standar operasi dan prosedur (SOP) dan manual,

sehingga peraturan tersebut dapat menjadi sebuah mekanisme sistem pengendalian.

SOP dan manual berupa SK (Surat Keputusan) yang adapun tidak dijalankan

oleh kebanyakan anggota organisasi. Pengawasan terhadap kepatuhan atas peraturan dan

SOP tidak berjalan karena top management sebagai puncak pengendalian tidak patuh

terhadap peraturan formal dan prosedur. WE dan SS mengungkapkan hal yang senada

mengenai hal ini

Recruitment pegawai yang ada tidak mengacu pada SOP yang ada, maka recruitment tersebut tertutup. Kebanyakan recruitment juga dilakukan atas sistem

unjuk. Pada saat STIE belum berubah menjadi ABFII, prosedur recruitment dilakukan sesuai prosedur. Penerimaan karyawan diumumkan di media massa khususnya media cetak dan dilakukan serangkaian tes sehingga orang yang benar-

benar kompetenlah yang terpilih. Namun setelah STIE digabungkan dengan STIMIK oleh YPP menjadi ABFII, prosedur tersebut tidak dilaksanakan. Bahkan setelah bergabung jumlah pejabat yang berasal dari STIMIK (dilihat dari proporsi karyawannya) lebih besar daripada STIE.

Quality assurance yang difungsikan sebagai pengawas juga belum bekerja

karena meskipun pejabat atau kepala quality assurance sudah ada, namun organnya

belum ada (diungkapkan oleh SS dan WE). Akibatnya, peraturan formal dan SOP yang

seharusnya digunakan untuk mengarahkan perilaku anggota organisasi tidak berjalan

sebagaimana mestinya.

2. Struktur organisasi dan Performance Evaluation System

Organisasi sebagai proses pengendalian, terjadi ketika sekelompok orang merasa

butuh untuk bekerja sama untuk mencapai tujuan lewat kerjasama dalam tindakan (Otley

dan Berry, 1980 dalam Flamholtz, 1983). Struktur organisasi merepresentasikan sistem

akuntabilitas, pengendalian, dan pengaruh dan didasarkan pada otoritas prinsip-prinsip

yang dapat diukur (Abernethy dan Vagnoni, 2004 dalam Wahyudi, 2004).

Dalam mencapai tujuan organisasi, pemilihan struktur organisasi

merepresentasikan sebuah strategi manajerial untuk mengadaptasi entitas organisasi agar

sesuai dengan kondisi lingkungannya (Flamholtz, 1983). Maka dalam hal ini institut

merancang struktur organisasi untuk mencapai visinya menjadi institusi pendidikan

perbankan terbaik di Asia. Struktur organisasi ABFI Institute Perbanas dapat

digambarkan sebagai berikut:

Menurut Robbins (1992) struktur organisasi dibuat berdasarkan pada pertimbangan tiga

komponen, yaitu kompleksitas, formalisasi, dan sentralisasi. Kompleksitas menurut Robbins

dapat dibagi menjadi dua, yaitu diferensiasi horizontal yang memisahkan unit-unit, sedangkan

diferensiasi vertical lebih pada struktur hirarkis ke bawah (1992:139). Kompleksitas struktur

ABFII dalam hal ini diferensiasi horizontal. Kompleksitas horizontal tersebut karena adanya

penggabungan ex-STIE dan ex-STIMIK. Kompleksitas horizontal ini menyebabkan sulitnya

anggota organisasi untuk komunikasi dan lebih sulit bagi manajemen untuk mengkoordinasi

aktivitas anggotanya (Robbins, 1992). Hal tersebut senada dengan kondisi saat ini, dimana

komunikasi dan informasi tidak berjalan baik sehingga rapat sebagai jalan untuk komunikasi

harus lebih sering diadakan, sementara pengawasan di lapangan kurang.

Formalisasi merupakan standar pekerjaan dalam organisasi. Adanya deskripsi pekerjaan,

peraturan-peraturan organisasi, dan prosedur yang jelas dalam setiap pekerjaan merupakan tanda

tingginya tingkat formalisasi (Robbins, 1992). Deskripsi pekerjaan juga belum dibuat secara

jelas sehingga struktur organisasi tersebut menjadi tidak efektif. Jika ada masalah maka yang

terjadi adalah saling melempar kesalahan antar unit. Karyawan dalam hal ini hanya

mementingkan dirinya sendiri, atau hanya bekerja sebatas pada kepentingan unit kerjanya.

Sentralisasi merupakan “distribution of power within organizations” (Hall, 1996).

Otoritas formal yang melekat pada konsep ini menekankan pada hak yang melekat pada posisi

seseorang. Jika manajemen puncak membuat keputusan yang penting bagi organisasi, keputusan

tersebut dibuat dengan sedikit atau tanpa masukan dari personnel yang berada di bawah

posisinya, maka disebut dengan sentralisasi, dan sebaliknya (Robbins, 1992). Dari penjelasan

tersebut, maka struktur organisasi ABFII merupakan struktur yang tersentralisasi. Hal ini sesuai

dengan pernyataan WP sebagai berikut:

Senat sebagai badan normatif yang tugas pokoknya memberikan arahan, pertimbangan kepada pimpinan tidak didengarkan, sehingga senat hanya seperti tukang stempel saja. Rapat-rapat yang dilakukan antara pimpinan dan senat tidak menghasilkan keputusan

yang sesuai dengan hasil rapat tersebut. Sehingga keputusan-keputusan yang ada sering kali tidak memihak kepentingan karyawan, dosen, dan mahasiswa. Selain itu, struktur yang ada saat ini dianggap tidak efisien oleh sebagian responden. Hal

itu dikarenakan banyaknya unit penunjang yang tidak dibutuhkan sehingga mengakibatkan

inefisiensi.

Sistem evaluasi kinerja (performance evaluation system) dapat diukur jika ada alat

ukurnya. Flamholtz (1983) mendefinisikan “measurement is the process of assigning numbers to

represent aspects of organizational behavior and performance” (pengukuran adalah sebuah

proses dari pemberian angka untuk merepresentasikan aspek-aspek dari perilaku organisasi dan

kinerja). Sistem evaluasi kinerja di institut belum berjalan karena alat ukurnya belum ada.

Anggaran hanya dibuat berdasarkan kebutuhan setiap unit organisasi dan belum berdasarkan

kinerja unit organisasi untuk mencapai target. Sistem reward and punishment yang ada, yaitu

yang terdapat dalam Statuta pada Bab 20 tentang Kode Etik dan Sanksi yang diatur dalam Pasal

52, 53, dan 54; juga dalam Bab 22 tentang penghargaan dan jasa yang diatur dalam Pasal 56

tidak dapat dijadikan pengukuran dalam sistem evaluasi kinerja karena reward and punishment

tersebut tidak dijalankan.

Evaluasi kinerja hanya terjadi pada rektor dan YPP, untuk karyawan belum ada evaluasi

kinerja. Sebagai agen, rektor harus mempertanggung jawabkan kinerjanya kepada YPP. Karena

tidak adanya sistem evaluasi kinerja, maka penilaian kinerja karyawan tidak dilakukan. Sistem

reward and punishment akibatnya tidak bisa diterapkan. Hal tersebut berdampak pada rendahnya

kinerja kebanyakan karyawan dan kecemburuan pada karyawan lainnya.

Pengendalian Perilaku, Pengendalian Personel, dan Pengendalian Social

Pengendalian akan berjalan jika perilaku dari karyawan dan lingkungan organisasi sejalan

dan diarahkan untuk mencapai tujuan organisasi bukan untuk kepentingan personal atau

kelompok. Pada kasus ini, pengendalian tidak berjalan karena distribusi power, dan budaya

organisasi (Markus dan Pfeffer, 1983) tidak sejalan dengan tujuan organisasi. Mekanisme

pengendalian bukan hanya dari inti pengendalian formal tetapi juga dari budaya organisasi, jika

budaya organisasi dan inti sistem pengendaliannya tidak sejalan maka sebaik apapun integrasi

inti sistem pengendalian itu tidak akan secara nyata mempengaruhi perilaku seperti yang

direncanakan (Flamholtz, 1983).

Markus dan Pfeffer (1983) membagi tiga penggunaan sistem akuntansi dan pengendalian

yang biasanya berhubungan dengan akuisisi atau penggunaan power, yaitu pembuatan

keputusan, perubahan pengukuran kinerja organisasi (organizational performance), dan

penetapan legitimasi.

Distribusi Kekuasaan

“Power is control or influence over the actions of others to promote one’s goals without

their consent, against their will or without their knowledge or understanding ” (Buckley, 1967

dalam Grimes, 1978). Pengendalian membutuhkan otoritas. Namun, tulisan ini mengartikan kata

“power” atau kekuasaan dengan otoritas yang tersentralisasi, sekelompok orang harus taat

(comply) terhadap tujuan seseorang, bukan merupakan konsensus. Seperti yang telah dijelaskan

sebelumnya, bahwa nilai-nilai dan praktik-praktik TS telah menginstitusional dalam organisasi

maka nilai-nilai dan praktik tersebut masih ada sampai sekarang.

Yang membedakan adalah saat ini kekuasaan tidak berada pada satu orang, saat ini

kekuasaan berada pada dua pihak yaitu YPP dan rektor. Menurut Robbins (1992:155), power

mengacu pada “a dependence relationship” dimana rektor bergantung pada YPP karena YPP

yang mengangkatnya, dan YPP bergantung pada rektor untuk memudahkannya masuk dan

mencampuri kegiatan ABFII untuk keuntungan mereka.

Pemahaman tentang konsep kekuasaan dapat dikembangkan dengan memisahkan basis

dan sumber-sumber kekuasaan (Robbins, 1992:157). Sumber-sumber kekuasan adalah dimana

pemilik kekuasaan mendapatkan basis kekuasaannya, sedangkan basis kekuasaan mengacu pada

apa yang dimiliki pemilik kekuasaan yang memberikannya Maka, basis kekuasaan dalam hal ini

adalah persuasive power, yang didasarkan pada “allocation and manipulation of symbolic

rewards” (Robbins, 1992:158) dan sumber kekuasaannya adalah position power yang berasal

dari “formal position each holds within a structural hierarchy” (Robbins, 1992:159).

Kedua pihak ini, yaitu rektor dan YPP akan mempunyai kekuasaan jika ada pihak yang

bergantung pada mereka, maka dalam hal ini rektor memilih wakilnya sendiri walaupun

bertentangan dengan STATUTA2 dan disetujui oleh YPP. Wakil rektor juga membangun

kekuasaannya dengan menciptakan kelompok-kelompok yang akan bergantung pada mereka.

Nilai-nilai kekuasaan yang sudah terinstitusional membuat kebanyakan staf mencari gantungan

pihak yang memiliki kekuasaan. Akibatnya pada saat pemilihan rektor, mereka cenderung akan

memilih siapa yang akan membuat mereka mempunyai kekuasaan sehingga mereka akan aman

berada di posisinya walaupun kinerjanya tidak lebih baik. Hal ini menyebabkan staf yang tidak

mencari kekuasaan dan taat peraturan mengalami high degree of cognitive dissonance3 (Robbins,

1992:29) yang membuat mereka bimbang apakah mereka harus tetap pada pendirian mereka atau

mengikuti arus atau nilai-nilai organisasi yang ada.

2 Pasal 16 ayat (6) menyebutkan bahwa Wakil Rector dan Direktur Pascasarjana diangkat dan diberhentikan dengan Surat Keputusan Yayasan atas usul rector setelah mendapat pertimbangan Senat. 3 Dissonance terjadi ketika adanya inkonsistensi antara dua atau lebih dari attitudesnya, atau antara perilakunya dan attitudesnya (Robbins, 1992).

Mereka yang fokus untuk menggunakan kekuasaan akan menggunakan ‘political

skill’nya untuk “identify and build coalitions with other interests” (Bucher, 1970 dalam Markus

dan Pfeffer, 1983:209) dan “argue for one’s position selectively using the information that is

available” (Pfeffer & Salancik, 1977 dalam Markus dan Pfeffer, 1983:209). Pfeffer (1981) dalam

Markus dan Pfeffer (1983) mengemukakan bahwa ketika kekuasaan dan politik digunakan dan

dominan di dalam organisasi, maka sistem pengendalian dan akuntansi akan terpengaruh. Nilai-

nilai yang tertanam dalam budaya dari sebuah organisasi dan/atau kelompok akan mempengaruhi

praktik-praktik akuntansi dan pengendalian (Peters dan Waterman (1982), Ouchi (1981) dalam

Ansari dan Bell (1994:8)).

Budaya Organisasi

Ouchi (1979) dalam Flamholtz (1983), mendefinisikan budaya dalam konteks organisasi

sebagai nilai-nilai dan pola-pola normatif yang mengarahkan perilaku, pekerjaan, dan kebijakan

pekerja. Sering kali, budaya ini terbawa ke anggota baru dan terpelihara melalui penggunaan

bahasa spesifik, formalitas, simbol, keadaan,dan mitos organisasi (Martin, in press dalam Markus

dan Pfeffer, 1983).

Budaya merupakan pola dari nilai-nilai, norma-norma, dan kepercayaan yang diterima

oleh anggota organisasi. Dilihat dari dimensi ini, budaya dapat mempengaruhi perilaku anggota

organisasi. Ketika budaya telah terbentuk, maka elemen-elemen sistem pengendalian manajemen

akan mengikuti budaya organisasi yang ada melalui keputusan-keputusan operasional, strategik,

dan tindakan.

Faktor-faktor yang berkontribusi terhadap perilaku politik (political behavior) berasal

dari faktor individual dan budaya organisasi atau lingkungan internal. namun aktivitas politik

lebih berkembang atau berfungsi pada budaya organisasi daripada faktor individual (Robbins,

1992). Kuatnya budaya paternalistik pada era TS memberikan pengaruh besar terhadap perilaku

anggota organisasi (Robbins, 1992) sehingga budaya tersebut sulit berubah.

Adanya perubahan sistem politik di Indonesia menjadi demokrasi turut mengubah budaya

sekolah. Saat ini, ABFII sedang mengalami proses transisi perubahan budaya tersebut. AA

mengungkapkan bahwa

Perubahan sosial yang ada di Indonesia menjadi demokrasi membawa dampak terhadap

sekolah. Arus demokrasi tersebut ditanggapi dengan persepsi yang berbeda oleh masing-masing anggota. Persepsi tersebut menyebabkan adanya subbudaya dalam organisasi, paternalistic di satu sisi dan demokrasi di sisi lainnya. Namun perbedaan tersebut tidak disatukan dalam sebuah sistem yang sesuai dengan lingkup demokrasi sekarang. Hal

tersebut mengakibatkan anggota-anggota organisasi mengembangkan persepsinya masing-masing untuk mencapai tujuan masing-masing.

Sejalan dengan AA, WB juga mengungkapkan adanya transisi budaya di institute,

Suasana demokratis memberi imbas terhadap nilai-nilai organisasi. Hal itu ditandai dengan adanya pergeseran budaya dari budaya paternalistik menuju budaya egalitarian.

Namun demokratisasi tersebut tidak didukung oleh prosedur dan mekanisme yang baku. Proses tersebut menyebabkan adanya beberapa budaya dalam organisasi, yaitu paternalistik dan egalitarian. Dua budaya tersebut menimbulkan sikap dan perilaku yang berbeda antar kelompok. Pertama, sikap dan perilaku yang masih sungkan terhadap

atasan, dan melihat apakah pimpinan mereka bertindak otoriter. Perilaku yang kedua yaitu perilaku sekelompok orang yang berafiliasi dengan pimpinan yang mempunyai otoritas untuk kepentingan ekonomi dan politik kekuasan. Kedua perilaku tersebut merupakan cerminan budaya paternalistik yang masih belum berubah. Perilaku yang

ketiga adalah perilaku egalitarian, dimana orang atau sekelompok orang tersebut berani mengungkapkan pendapat mereka. Adanya perbedaan budaya tersebut menimbulkan konflik akibat rendahnya rasa saling percaya antara YPP, manajemen, karyawan dan mahasiswa.

Rendahnya kepercayaan (low trust) yang terjadi antara pihak institut dan pemilik (YPP)

karena bagi YPP, institut tidak efisien dalam mengelola keuangan untuk kegiatan sehari-harinya.

Sebaliknya manajemen menganggap YPP tidak transparan dalam pengelolaan uang institut

dimana iuran kuliah yang dibayarkan mahasiswa langsung masuk ke rekening YPP. Dari pihak

internal, rendahnya kepercayaan antara karyawan kepada manajemen karena pihak manajemen

membuat dan menjalankan organisasi yang cenderung berorientasi pada kepentingannya sendiri,

orang-orang yang dekat dengan mereka atau unit-unit kerjanya sendiri. Rendahnya kepercayaan

mahasiswa terhadap pihak institut karena mahasiswa merasa kepentingan mereka seringkali

diabaikan, dan mereka merasa uang kuliah yang dibayarkan tidak sebanding dengan pelayanan

atau kualitas pendidikan yang mereka terima.

Institut ini tidak mempunyai performance measurement system. Pengukuran kinerja

dilakukan secara informal, yaitu berdasarkan apa yang telah mereka lakukan untuk atasan

mereka atau unit kerja mereka atau untuk kepentingan mereka sendiri. Performance

measurement tidak didasarkan pada kontribusi yang mereka lakukan untuk institut secara

keseluruhan atau secara jangka panjang. Kebanyakan staf saat ini masih berorientasi pada

kepentingan jangka pendek. Pimpinan hanya memiliki justifikasi formal berupa Surat Keputusan

dari YPP tanpa memiliki kapasitas sebagai informal leader.

Perbedaan Cara Pandang

Terdapat perbedaan perspektif antara YPP, pemimpin institut dan karyawan dalam

memandang institusi ini. YPP memandang institut ini seperti corporate business yang dalam

kegiatannya harus efisien dan menghasilkan keuntungan (profit), maka YPP cenderung

memotong anggaran yang diajukan institute. Stakeholder menurut YPP adalah bank-bank yang

menjadi anggota Yayasan Pendidikan Perbanas dan institut harus bertanggung jawab kepada

mereka lewat YPP. Sejalan dengan YPP, pimpinan institut memiliki keyakinan bahwa YPP harus

lebih dipentingkan dibanding dengan pihak lain seperti karyawan, dosen dan mahasiswa.

Karyawan dalam hal ini memiliki pandangan bahwa pada hakikatnya ABFII Perbanas

sebagai institusi pendidikan merupakan lembaga publik bukan corporate business yang

mengutamakan prinsip-prinsip efektivitas dan efisiensi untuk meningkatkan daya saing.

Komunitas utama ABFII Perbanas adalah scholar dan intellectuals, bukan knowledge workers

yang bekerja untuk mendapatkan upah tinggi. Interaksi diantara masyarakat ABFII Perbanas

yang merupakan komunitas akademik dilaksanakan dengan berlandaskan kepada prinsip dan

nilai-nilai akademik bukan kepada nilai-nilai korporasi. Dengan demikian penerapan efisiensi

dalam institusi pendidikan tidak dapat diperlakukan seperti perusahaan. Tidak semua aspek di

dalam proses pendidikan dapat diukur dengan indikator efisiensi. Pimpinan harus akuntabel

terhadap internal stakeholders seperti dosen-dosen, karyawan, mahasiswa, dan external

stakeholders yaitu orang tua mahasiswa, dunia industri dan masyarakat luas.

Nilai-nilai dan persepsi yang berbeda antara berbagai pihak belum dikomunikasikan

dengan baik karena sistem yang ada tidak mengakomodasi adanya ruang publik untuk

melakukan brainstorming sehingga mekanisme check and balances dapat berjalan. Komunikasi

dan informasi masih bersifat vertical (top-down) dan terbatas pada posisi dan peran. Komunikasi

bersifat tertutup antar orang-orang tertentu atau contohnya antar pimpinan sendiri, informasi

tersebut tidak sampai ke bawah sehingga terjadi miss-information dan hasilnya adalah rumor.

Tidak ada usaha dari pimpinan untuk meluruskan rumor tersebut. Rapat-rapat yang diadakan

misalnya rapat pimpinan dan Senat seringkali hanya sebuah ritual atau simbolik karena

seringkali keputusan dari hasil rapat tersebut tidak digunakan, kebijakan yang dibuat pada

akhirnya kebijakan yang akan menguntungkan pihak pimpinan sendiri dan mengamankan

posisinya di mata YPP.

Simpulan

Sistem pengendalian yang ada di ABFII Perbanas tidak berjalan efektif karena kebanyakan

anggota organisasi – khususnya pimpinan – tidak menjalankan sistem pengendalian tersebut.

Sistem pengendalian diimplementasikan untuk mencapai tujuan organisasi (Abenerthy dan

Vagnoni, 2004). Tidak berjalannya pengendalian tersebut menyebabkan tidak tercapainya tujuan

organisasi.

Peran sistem akuntansi untuk mendistribusikan kekuasaan juga tidak berjalan. Kekuasaan

masih tersentralisasi pada pimpinan institut dan YPP. Informasi yang tersedia bersifat subjektif,

tidak terdistribusi. YPP sebagai pemegang rekening penampungan uang kuliah mahasiswa tidak

memberikan informasi yang transparan kepada pihak institut yang menjalankan kegiatan

operasional pendidikan. Di level institut, realisasi anggaran juga dimanfaatkan untuk bargaining

position antara pimpinan dengan karyawan karena pimpinan memerlukan dukungan karyawan.

Mekanisme anggaran antara manajemen institut dan YPP berfungsi sebagai power display

bahwa pemegang kekuasaan sesungguhnya di institut adalah YPP. Sebagai pemegang kekuasaan

tertinggi dalam pengelolaan keuangan, YPP dapat melakukan pemotongan anggaran dan

penundaan dropping uang tanpa manajemen mampu menolaknya. Dengan demikian YPP dapat

menunjukkan kepada seluruh pegawai institut bahwa manajemen (pimpinan) hanyalah

agen/kepanjangan tangan YPP.

Di internal institut, pengendalian administrasi yang meliputi peraturan formal dan standar

operasi prosedur (SOP) juga tidak dijalankan karena institut dikelola dengan pendekatan

kekuasaan (power) oleh pimpinan institut. Oleh karena itu mekanisme pengendalian juga tidak

diperlukan – dan tidak dibuat secara lengkap dan karenanya berfungsi sebagai simbol saja.

Peraturan formal – Statuta dan peraturan-peraturan dibawahnya banyak yang tidak sinkron –

berperan sebatas alat legitimasi kekuasaan pimpinan.

Struktur organisasi yang ada juga tidak efektif karena deskripsi pekerjaan belum dibuat

secara jelas. Ketidakjelasan tersebut berimbas pada day to day managerial practices yang kacau.

Ketiadaan sistem pengukuran kinerja serta ketiadaan sanksi dan penghargaan kepada karyawan

adalah akibat ketiadaan deskripsi pekerjaan. Akibat lebih lanjut adalah bahwa ukuran kinerja

ditentukan oleh subyektifitas pimpinan.

Pengendalian juga tidak berfungsi karena kekuasaan yang dimiliki pimpinan institut

diperoleh lewat position power yang berbasis pada “formal position (in which) each holds within

a structural hierarchy” (Robbins, 1992:159). Padahal pengendalian penting karena mendukung

adanya kepercayaan dalam organisasi (Galloway, 1994). Namun pada kasus ini pengendalian

belum bisa menumbuhkan kepercayaan antar pihak di dalam organisasi. Itulah sebabnya,

perubahan budaya dari paternalistik menuju egaliter yang memunculkan ke permukaan sub-

budaya dalam satu organisasi tidak mampu dikelola secara baik oleh manajemen.

Ketidakmapuan mengelola dan mengakomodasi perbedaan perspektif tersebut menimbulkan

ketidakpercayaan diantara anggota organisasi terhadap manajemen sehingga berujung pada

konflik terbuka.

Keterbatasan Penelitian

Penelitian ini memiliki keterbatasan yang perlu untuk diperbaiki dalam penelitian-

penelitian selanjutnya. Keterbatasan itu berupa keterbatasan akses peneliti dalam memasuki

objek penelitian. Ketidakmampuan peneliti memperoleh data yang lengkap karena posisi

peneliti sebagai mahasiswa ABFII Perbanas menyulitkan akses ke data yang bersifat tertutup.

Selain itu dalam penelitian kualitatif, peneliti berperan besar sebagai alat penelitian

(Moleong, 1993) dalam menginterpretasi data-data yang diperoleh. Peneliti mengalami

keterbatasan dalam menginterpretasi atau memberikan judgement atas data yang ada. Dari

beberapa wawancara yang dilakukan, penelitian ini menemukan berbagai persepsi yang berbeda

diantara responden sehingga membuat judgement atau interpretasi yang dilakukan mungkin tidak

dapat mengakomodasi semua perspektif responden.

Sampel penelitian yang terlalu sedikit, dan adanya beberapa responden yang memberikan

jawaban normatif atau tertutup juga dapat memberikan bias dalam melakukan analisis data.

Referensi

Abenerthy, Margaret A. dan Vagnoni, Emidia. 2004. Power, Organization Design and

Managerial Behaviour. Accounting, Organizations and Society.Vol 29 pp. 207-225.

Adebayo Agbejule, (2011) "Organizational culture and performance: the role of management accounting

system", Journal of Applied Accounting Research, Vol. 12 Issue: 1, pp.74-89,

Ansari, Shahid L. dan Bell, Jan. 1991. “Symbolism, Collectivism, and Rationality in

Organizational Control”. Accounting, Auditing & Accountability Journal. Vol. 4 No. 2,

pp. 4-27.

Binberg, Jacob G., Turopolec, Lawrence., dan Young, Mark S. 1983. “The Organizationa l

Context of Accounting”. Accounting, Organizations and Society. Vol. 8, No. 2/3, pp.

111-129.

Bodnar, George H. dan Hopwood, William S. 2001. Sistem Informasi Akuntansi. Edisi

kedelapan, jilid ke-1.Jakarta: PT Indeks.

Christiansen, John K. dan Skaerbaek, Perter. 1997. “Implementing Budgetary Control in the

Performing Arts: Games in the Organizational Theatre”. Management Accounting

Research. Vol 8/4, 405-438

Collins, Frank. 1982. “Managerial Accounting Systems and Organizational Control: A Role

Perspective”. Accounting, Organizations and Society. Vol. 7, No. 2, pp. 107-122.

Cooper, David J., Hayes, David dan Wolf, Frank. 1981. “Accounting in Organized Anarchies:

Understanding and Designing Accounting Systems in Ambigous Situations”.

Accounting, Organizations and Society. Vol. 6, No. 3, pp. 175-191.

Covaleski, Mark A. dan Dirsmith, Mark W. 1988. “The Use of Budgetary Symbols in the

Political Arena: an Historically Informed Field Study”. Accounting, Organizations and

Society, Vol. 13, No. 1, pp. 1-24.

Covaleski, Mark. dan Aiken, Michael. 1986. “Accounting and Theories of Organizations: Some

Preliminary Considerations”. Accounting, Organizations and Society. Vol. 11, No. 4/5,

pp.297-319.

Cunningham, Gary M. 1992. “ Management Control and Accounting Systems under a

Competitive Strategy”. Accounting, Auditing & Accountability Journal, Vol. 5 No. 2,

pp. 4-27.

Czaniawska-Joegers, Barbara. dan Jacobsson, Bengt. 1989. “Budget in a Cold Climate”.

Accounting, Organizations and Society. Vol. 14, No. ½. Pp. 29-39

Flamholtz, Eric G. 1983. “ Accounting, Budgeting, and Control Systems in their Organizational

Context: Theoretical and Empirical Perspective”. Accounting, Organizations and

Society, Vol. 8, No. 2/3, pp. 153-169.

Galloway, Duncan J. 1994. “Control Models in Perspective”. The Internal Auditor. Desember.

Grimes, A. J. 1978. “Authority, Power, Influence and Social Control: A Theoretical Synthesis”.

The Academy of Managerial Review. Vol. 3, No. 4. Pp. 724 – 735.

Hall, Richard H. 1996. Organizations, Structure, Process, and Outcomes. Seventh Edition.

Hofstede, Geert. 1981. “Management Control of Public and Not-For-Profit Activities”.

Accounting, Organizations and Society. Vol. 6, No. 3, pp. 193-211.

Hopwood, Anthony, G. 1987. “The Archeology of Accounting Systems”. Accounting,

Organizations and Society. Vol. 12, No. 3, pp. 207-234.

Hauriasi, Abraham dan Davey, Howard. 2009. "Accounting and culture: The case of Solomon Islands".

Pacific Accounting Review. Vol. 21 No. 3, pp.228-259

Ikhsan, Arfan dan Ishak, Muhammad. 2005. Akuntansi Keperilakuan. Salemba Empat: Jakarta.

Laudon, Kenneth C., and Jane P. Laudon. 2000. “Organization and Technology in The

Networked Enterprise” in Management Information System, Six Edition, International

Edition.

Markus, M. Lynne dan Pfeffer, Jeffrey. 1983. “Power and the Design and Implementation of

Accounting and Control Systems”. Accounting, Organizations and Society. Vol. 8, No.

2/3, pp. 153-169.

Moleong, Lexy J. 1993. Metodologi Penelitian Kualitatif. Bandung: PT Remaja Rosdakarya

Mouritsen, Jan. 1989. “Accounting, Culture, and Accounting-Culture”. Scandinavian Journal of

Management. Vol. 5, No. 1. 21-47.

Nazir, Moh. 2003. Metode Penelitian. Ghalia Indonesia: Jakarta

Reed, Michael I. 2001. “Organization, Trust and Control: A realist Analysis” . Organization

Studies. Vol. 22, no. 2. Pp. 201-228

Robbins, Stephen P. 1992. Essentials of Organizational Behavior. Third Edition. Prentice Hall

International ltd: New Jersey.

Scapens, Robert W. dan Roberts, John. 1993. Accounting and Control: A Case Study of

Resistance to Accounting Change. Management Accounting Research. Vol. 4, No.1. Pp.

1-32

Umashankar, V. dan Dutta, K. 2007. Balanced scorecards in managing higher education

institutions: an Indian perspective. International Journal of Educational

Management, Vol. 21, No. 1. Pp. 54-67

Wahyudi, Imam. 1997. “Mainstream Accounting and Its Paradigm: a Critical Analysis”.

Gadjah mada International Journal of Business. Vol. 1, No 2. Pp. 99-112

Wahyudi, Imam. 2009. “From Physical to Accounting Control: a study of Accounting Change

Resistance”. Journal of Accounting and Organizational Change, Vol. 5 No. 2. Pp. 228-

242.

Yin, Robert K. 2002. Studi Kasus Desain dan Metode. Edisi Revisi. PT RajaGrafindo Persada.

Jakarta.

Yi Fei Zhang, Zahirul Hoque, Che Ruhana Isa, "The Effects of Organizational Culture and Structure on the

Success of Activity-Based Costing Implementation" In Advances in Management Accounting.

Published online: 20 Jul 2015. Pp. 229-257