© TQU GROUP – Ein Steinbeis-Unternehmen Die Lean KATA TQU GROUP Markus Schwär Neumühlestraße 42 8406 Winterthur, Schweiz Tel.: +41 (0) 52/20275-52 [email protected] www.tqu-group.com Winterthur, im September 2014
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Die Lean KATA
TQU GROUPMarkus Schwär
Neumühlestraße 428406 Winterthur, SchweizTel.: +41 (0) 52/20275-52
Winterthur, im September 2014
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INHALT2
• Einführung• Orientierung an der Vision und am Prozess • Die Verbesserungs-Kata • Die Coaching-Kata • Implementierung der Kata
AGENDA
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EINFÜHRUNG
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EINFÜHRUNG4
„Knowledge is something you buy with money. Wisdom is something you acquire by doing it“
[Taiichi Ohno, Erfinder TPS]
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EINFÜHRUNG5
Strategie und Lean-Prozess
TopDown-Strategiekommt nur unvollständig an wird oft nicht verstanden
Prozess „von unten“ auf dem eine Strategie aufbaut
Zusammenhang zum eigenen Handeln wird verstanden und Verantwortung wird deutlich
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EINFÜHRUNG6
Wie viel Optimierung findet in IhremUnternehmen statt?
Erfahrungen: • Weiterentwicklung findet allenfalls unter Druck statt, d.h. wenn die
Ergebnisse nicht mehr stimmen• Verbesserung wird institutionalisiert (Lean-Spezialisten) und in
Workshops oder Projekten abgewickelt• Adaption und Verbesserungsmanagement auf der Prozessebene
ist im etablierten Denkmuster nicht vorgesehen• „Frage fünf Leute und du bekommst sechs Statements“• Ziele werden formuliert, aber nicht erreicht
Optimierung im Unternehmen
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EINFÜHRUNG7
Lean-Methoden erlernen und anwenden:• Lean-Management• Lean-Production• Lean-Administration
Lean-Entwicklungsphasen
KATA• Management sorgt für eine verbesserungs- und
lernfreudige Struktur, in der sich alle einbringen• Alle verbessern jeden Tag alle Prozesse, obwohl
sie die Zukunft nicht kennen
Den Wertstrom „sehen lernen“:• Focus auf dem Prozessobjekt• Durchlaufzeit statt Anlageneffizienz• Engpass-Management
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EINFÜHRUNG8
Kata: Der Begriff stammt aus der japanischen Kampfkunst und bezeichnet die detaillierte Festlegung vonBewegungsabläufen unter Berücksichtigung der Zeit.
Verhaltensroutinen, Muster oder Gewohnheiten des Denkens und Handelns.
=> Eine eindeutige Definition für die Kata gibt es nicht!
Was bedeutet KATA?
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EINFÜHRUNG9
„Die meisten Automobilisten bauen Autos. Wir befähigen Menschen, Autos zu bauen.”
Toyota
Grundprinzipien• Orientierung am „Nordstern“• Anpassungsfähigkeit• kontinuierliche Verbesserung• Flexibilität• Verhaltensroutinen, die für alle gelten• Respekt gegenüber den Menschen
Das Grundverständnis der KATA
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EINFÜHRUNG10
Merkmale• Die Verbesserung findet auf der Prozessebene statt, nicht auf
der Planungsebene• Die Verbesserungsroutine wird untrennbar in den Arbeitsablauf
eingebettet• Die Methode ist in jeder Situation anwendbar, weil nicht der
Inhalt festgelegt ist und geübt wird, sondern das Vorgehen• Der Prozess ist personenunabhängig, weil er nicht auf
Meinungen beruht, sondern auf Fakten basiert• Die Methode ist unabhängig von der Führungsperson und geht
über deren Amtszeit hinaus
=> Sicherheit wird durch Verhaltensroutinen erzeugt, nicht durch Inhalte!
Attribute der KATA
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ORIENTIERUNG AN DER VISION UND AM PROZESS
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VISION UND PROZESS12
Grundlage ist eine langfristige Vision
True-North-Vision als Richtungsgeber und Motivation: 100 % Wertschöpfung One Piece Flow keine Lagerhaltung Sicherheit für die Menschen
Ist-Zustand
Lang-fristigeVision
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Eine KATA-Unternehmens-Philosphie
„Wir produzieren
gute Produkte für unsere Kunden“
„Wir wollen langfristig als Unternehmen überleben,
indem wir verbessern und weiterentwickeln, wie wir
gute Produkte für den Kunden herstellen“
VISION UND PROZESS
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VISION UND PROZESS14
Die KATA-Denkweise
Handeln der
Mitarbeiter an den
Prozessen
Prozess-ergebnisse
Konse-quenzen
MITTEL ERGEBNISSE
Ein Großteil des KATA Managementfokus
liegt hier
• Stückzahl• Qualität• Kosten• Produktivität• usw.
Belohnungen (oder nicht)Feedback
Ein Großteil unseres Managementfokus
liegt hier
KATA-Denkweise:Normales tägliches Handeln = Prozessverbesserung
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VISION UND PROZESS15
Der KATA-Modus Kontinuierliche Verbesserung und Adaption: Fähigkeit, sich durch unklares und unvorhersehbares Terrain in Richtung eines gewünschten Zustandes zu bewegen, indem man sensibel für aktuelle Verhältnisse am Ort des Geschehens ist und entsprechend darauf reagiert.
Der Implementierungs-Modus vs. KATA-Modus
Unklares Terrain
Wir sind hier
Wir wollen
hier sein
Implementierung von Lean-Methoden erzeugt die Erwartung, dass wir dadurch die Ziele erreichen.
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VISION UND PROZESS16
Fähigkeiten innerhalb der KATA
„Die Fähigkeit der KATA zur kontinuierlichen Verbesserung und Adaptivität liegt in den Aktionen und Reaktionen bzw.
Fähigkeiten der Menschen im Unternehmen, wirksame Situationen zu verstehen und kluge Lösungen zu entwickeln.“
Demnach ist es effektiver, dass viele Menschen
jeden Tag systematisch und methodisch
viele kleine Verbesserungsschritte machen, als dass eine kleine Gruppe regelmäßig große Projekte und
Maßnahmen durchführt.
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DIE VERBESSERUNGS-KATA
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VERBESSERUNGS-KATA18
Grundstruktur
Prozess
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VERBESSERUNGS-KATA19
Das Prinzip der Verbesserungs-Kata:(1) Berücksichtigung einer langfristigen Vision(2) Verständnis des aktuellen Zustands(3) Nächster Zielzustand auf dem Weg zur Vision(4) Schrittweise Annäherung auf den nächsten Zielzustand. Die
Hindernisse zeigen an, woran wir arbeiten müssen.
=> Die Kata ist Bestandteil des täglichen Führens und findet auf allen Ebenen statt. Der Inhalt variiert, das Vorgehen bleibt gleich.
Die Methodik
Ist-Zustand Vision
Nächster Ziel-
zustandHinder-
nis
12 34
Verstehen und überwinden
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VERBESSERUNGS-KATA20
Gedankliche Grundlage
Traditionelles Denken
Zielzustand-Denkweise
Wir fallen zurückWir müssen
erhaltenDie
Prozessmit-arbeiter sind
verantwortlich
Wir brauchen
mehr Disziplin!
Wir sind noch nicht
dort
Was hält uns davon ab,
den Zielzustand
zu erreichen?
Das Management
ist verantwortlich
Was ist der nächste Schritt?
Zielzustand = Herausforderung
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VERBESSERUNGS-KATA21
Zielzustände werden aus einem detailliertem Verständnis desIst-Zustands unter Berücksichtigung der Vision erstellt.
Strebt ein Prozess keinen Zielzustand mehr an, ist der Prozess gefährdet.
‘Zielzustand’ versus ‘Ziel’
Zielzustand ZielEin Ergebnis oder Resultat
Eine Beschreibung, wie der Prozess ablaufen sollte, um das Ziel zu erreichen.
BestandsmengeUmschlaghäufigkeitDurchlaufzeitStückzahl je StundeKostenPersonalkostenQualitätsniveauProduktivitätusw.
Machbar
Diese Zustände generieren . . .
Kann nicht direkt erreicht werden
. . . diese Ergebnisse und Resultate
Prozess
Zielzustand ≠ Ziel
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VERBESSERUNGS-KATA22
Der Zielzustand eines Arbeitsprozesses beinhaltet i.d.R. folgende vier Informationskategorien:
1. Arbeitsschritte, Sequenzen und Zeiten:• Was sind die Arbeitsschritte im Prozess?• Wie ist die Sequenz der notwendigen Schritte, um einen
kompletten Durchlauf durch den Prozess zu absolvieren? • Wie lange sollte jeder Schritt dauern?• Wer soll diesen Schritt durchführen?
2. Prozesseigenschaften:• Attribute des Prozesses sind z. B.:
• Ressourcen, z.B. Mitarbeiter, Betriebsmittel, …• Arbeitszeit, z.B. Anzahl der Schichten• Implementierung des 1x1 Flusses
Wie entwickelt man einen Zielzustand?
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VERBESSERUNGS-KATA23
3. Prozesskennzahlen:• Kennzahlen, welchen den Zustand des Prozesses widergeben• Tatsächliche Zykluszeit für jeden Schritt und jedes Stück• Grad der Zeitschwankungen von Zyklus zu Zyklus
4. Ergebniskennzahlen:• Kennzahlen zur periodischen Überprüfung der Ergebnisse der
Prozessverbesserung wie z. B.:• Durchlaufzeit und Liefertreue • Qualitätsindikatoren• Produktivität und Kosten
Wie entwickelt man einen Zielzustand?
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VERBESSERUNGS-KATA24
BeispielIst-
ZustandZiel-
zustand
• Kundentakt unbekannt• Keine geplante Zykluszeit• Zwei Schichten• Kleine, variierende Puffermengen
zwischen den Arbeitsplätzen• 6 Mitarbeiter, unausgelastet
Mitarbeiter-• Zykluszeitschwankungen: +/- 100%• Output-Schwankungen: +/- 70%• Losgröße: 5 Tage• Kein Glättungsmuster
Mitarbeiter-• Zykluszeitschwankungen: +/- 10%• Output-Schwankungen: +/- 10%• Losgröße: 3 Tage• Glättungsmuster spezifiziert
Spanne der Zykluszeit-schwankungen
Kunden-takt
• Kundentakt: 30 Sek.• Geplante Zykluszeit: 25 Sek.• Zwei Schichten• 1x1 Fluss (von wo bis wo ist
bestimmt)• Standardbestand ist definiert• 4 Mitarbeiter, voll ausgelastet
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VERBESSERUNGS-KATA25
Zielzustand und Lean-Konzepte
Flexibles System Zielzustand
Lean
• Ein flexibles System erlaubt, die angestrebte Stückzahl trotz auftretenden Problemen zu erreichen. Aber es vergrößert die Anzahl der Variablen und erschwert das Erkennen von Problemursachen.
• Der Zielzustand kreiert eine Herausforderung, die dem Streben nach Verbesserung eine Richtung gibt und die Situation ‚ent-personalisiert‘. Mit den Lean-Konzepten werden keine Probleme verursacht, sondern aufgedeckt.
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VERBESSERUNGS-KATA26
Die Fähigkeit zum Problem-Solving managen
Ist-Zustand
Zielzustand
Es ist leichter einen Zielzustand zu erstellen . . .
. . . als die Ärmel hochzukrempeln und die harte Arbeit zu unternehmen, um ihn zu erreichen
• Es bedeutet eine Herausforderung und erfordert einen Lernprozess, um einen Zielzustand zu erreichen.
• Einfache Zielzustände motivieren ebenso wenig wie solche, die unmöglich erscheinen.
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VERBESSERUNGS-KATA27
Was bedeutet „Problem-Solving“?
KATA TraditionellFokus Das Arbeitssystem besser
kennen lernen.Die Situation verstehen.
Das Problem abstellen!
Typisches Verhalten
Die Situation beobachten und studieren.Nur eine Gegenmaßnahme gleichzeitig anwenden, um Ursache und Wirkung zu sehen.
Schnell zu Gegenmaßnahmengreifen.Mehrere Gegenmaßnahmen auf einmal anwenden.Das Problem verstecken.
„Kein Problem“ = Ein Problem!!!
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VERBESSERUNGS-KATA28
Der gute KVP
Kontinuierlicher Verbesserungsprozess
„Die Kontinuierliche Verbesserung, ist die Veränderung der kleinen Schritte.“
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VERBESSERUNGS-KATA29
PDCA-Zyklus und „go and see“
Act Was funktioniert hat, standardisieren und stabilisieren und/oder den PDCA-Zyklus von vorne beginnen.
Check Tatsächliches Ergebnis mit dem erwarteten vergleichen.
Do Hypothese überprüfen, indem versucht wird der Prozess planmäßig durchzuführen. Anfangs häufig im kleinen Umfang. Genau beobachten.
Plan Erwartungen definieren, was wird getan und geschehen. Das ist die Hypothese oder Vorhersage.
„go and see“• sich nicht auf Daten und Fakten verlassen• den tatsächlichen Zustand immer wieder vor Ort anschauen• die Situation vor Ort verstehen, denn Zustände ändern sich
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VERBESSERUNGS-KATA30
Experimentieren in kurzen Zyklen
Plan Do Check
Ergebnis
Zeit
Unser gegenwärtiger Ansatz
Plan Do Check
Plan Do Check
Plan Do Check
Prozess
Prozess
Prozess
Zeit
Toyotas Ansatz
Lernen, Verbesserung und Adaption
• Experimentieren in kurzen Zyklen• Ein-Faktor-Experiment anwenden• Jeder Schritt ist ein PDCA-Zyklus auf dem Weg zum Zielzustand• „Check“-Zustand nicht zu spät durchführen
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VERBESSERUNGS-KATA31
Zusammenfassung
Den Ist-(Ausgangs-)
Zustand verstehen
Den nächsten
Zielzustand festlegen
PDCA auf dem Weg
zum ZielzustandAusrichtung,
Vision, Ziel oder Bedarf verstehen
Gesamt-reflexion
Was haben wir gelernt?
Planung Problem Solvingund Adaptieren
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DIE COACHING-KATA
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Grundstruktur
ProzessMentor
Mentee
COACHING-KATA
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COACHING-KATA34
http://www.youtube.com/watch?v=FPI2I85VVCs
http://www.youtube.com/watch?v=1QSbpgPKEhE
Coaching-Kata… - ein Beispiel
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Die fünf Fragen der Coaching-Kata
Diese fünf Fragen sind der Ansatz, mit dem man sich dem Zielzustand nähert. Mit dieser Abfolge schult der Mentor das gedankliche Muster und die (Verhaltens)Routine des Mentees, um in jedem Prozess bzw. Situation die Verbesserungs-Kata zu verdeutlichen und anzuwenden:
1. Was ist der Zielzustand? (die Herausforderung)2. Was ist der jetzige Zustand?3. Welche Hindernisse halten uns aktuell davon ab, den Zielzustand
zu erreichen? Welche (eine) davon gehen wir jetzt an?4. Was ist unser nächster Schritt? (Start des nächsten PDCA-Zyklus)5. Wann können wir uns vor Ort ansehen, was wir aus diesem Schritt
gelernt haben?
COACHING-KATA
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COACHING-KATA36
Wer führt Prozessverbesserungen durch?
Wer führt es durch
Auswirkung Zweck
Prozessmitarbeiterselbst durch Qualitätszirkel und Vorschlagswesen
Nur 10% der realisierten Verbesserungen gehen darauf zurück
Schulung von Kaizen-Denken und –Fähigkeiten. Mitarbeiter identifizieren, die zu Teamleitern befördert werden.
Teamleiter, Aufsichtspersonal und Ingenieure in der Produktion, als Bestandteil ihrer Jobfunktion
90% der realisierten Verbesserungen gehen hierauf zurück.
Kostenreduzierung durch Verbesserung von Produktivität und Qualität.
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COACHING-KATA37
Der Mentor-Mentee-DialogDen Ist-
(Ausgangs-) Zustand
verstehen
Den nächsten
Zielzustand festlegen
PDCA auf dem Weg
zum Zielzustand
Ausrichtung, Vision, Ziel oder Bedarf verstehen
Gesamt-reflexion
Was haben wir gelernt?
Planung Problem Solvingund Adaptieren
MENTEE
MENTOR
Schritte
Was ist zu tun?- Warum?
Nimmt er die richtigen Schritte?
Was ist die Situation jetzt?- beim Prozess?- beim Mentee?
Wie denkt der Mentee?
Was ist dernächste Schritt?
Was muss der Mentee zunächst lernen?
Die fünf Fragen
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COACHING-KATA38
• So wie die Verbesserungs-Kata wird auch die Coaching-Kata auf allen Ebenen praktiziert.
• Training findet statt, während an realen Dingen gearbeitet wird.• Jeder Mitarbeiter hat seinen eigenen Mentor• Dadurch werden Probleme früher erkannt und können rechtzeitig
behoben werden.
Training und Tun werden nicht getrennt!
Training TunNicht so
Hier erkennen Sie, wie Personen denken, was sie lernen und was sie noch lernen müssen.
Sondern so: Verbunden
Tun und Training
Der Coach erkennt in Echtzeit, an welchem Punkt sich der Lernende befindet und führt entsprechende Anpassungen ein.
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COACHING-KATA39
Der Mentor hat die Aufgabe, den Prozess zu beobachten und auf die Anwendung der Methodik zu achten. • Lean-Wertströme sind eng gekoppelt und ein Problem in einem
Bereich kann rasch zu einem Problem an einer anderen Stelle führen
• Wenn kleine Probleme nicht angegangen werden, akkumulieren sie und wachsen zu großen und komplizierten Problemen an
• Direkt zu reagieren bedeutet, dass wir noch in der Lage sind, Anpassungen vorzunehmen und das Tagesziel zu erreichen
Die Reaktion sollte immer sofort erfolgen!
Als Mentor auf Potenziale und Probleme reagieren
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COACHING-KATA40
Die Reaktion auf Prozessabweichungen sollte von jemand anderem erfolgen als von den Mitarbeitern im Prozess!• Produktionsmitarbeiter sollen Teile herstellen – Teamleiter sollen
den Prozess beobachten und auf Abweichungen reagieren• Der Zielzustand ‚untersteht‘ dem Teamleiter• Der Teamleiter kontrolliert nicht die Mitarbeiter auf Fehler, sondern
beobachtet den Prozessablauf auf Probleme
Es geht um den Prozess, nicht um den Mitarbeiter!• Die Menschen tun ihr Bestes• Ein Problem ist ein Systemproblem, es wäre mir auch passiert• Es gibt für alles einen Grund, den wir gemeinsam verstehen
können
Die Führungskraft wird zum Coach
Sei streng mit dem Prozess und sanft mit den Mitarbeitern
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COACHING-KATA41
Zusammenfassung Coaching-Kata
Traditioneller Führungsstil KATA-Führungsstil
Wer macht was bis wann?
Zeige mir!
Ziele und Ergebnis-kennzahlen
Ber
icht
en v
on
Erge
bnis
sen
Ziele und Ergebnis-kennzahlen
Mentor/Mentee-Dialog und Überlappung von Verantwortung
Zielzustände und PDCA Go & see, „Show me“
Ein Hindernis nach dem anderen
Ein Schritt nach dem anderen
Kurze Zyklen
Führen mit Fragen
Einseitiges Dokument A3
Der Unterschied
ist hier
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IMPLEMENTIERUNG DER KATA
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IMPLEMENTIERUNG DER KATA43
Die drei Einflussfaktoren
Dieses Handeln hat Priorität
Wie wir Menschen beibringen, so zu
handeln
Wie wir wollen, dass Menschen
handeln
Dringlichkeit
Coaching
Die Verbesserungs-Kata
Prozess
MENTEE
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44
• Die Menschen verwenden den Listenansatz gerne• Führungskräften fällt es schwer, die fünf Fragen zu verinnerlichen• Auf der Prozessebene wollen die Menschen arbeiten, anstatt ihr
Ergebnis zu prüfen und verbessern• Wir sind lösungsbasiert und vernachlässigen die sorgfältige
Beobachtung und Analyse• Der unklare Weg in Richtung Zielzustand ist unbehaglich. Denn
Menschen wissen gern im Voraus, wo es lang geht, auch wenn das nur eine Prognose ist
• Das Lernen durch Iterationen (Wiederholungen von Schritten) wird missverstanden. Etwas nochmal machen müssen löst bei vielen einen Gedanken des Fehlverhaltens aus
• Die Kata wird meist nur als Projekt gesehen. Die Ernsthaftigkeit, den Führungsstil zu ändern, wird übersehen
• Der Coaching-Stil von Toyota wird missverstanden
Typische Hindernisse bei der ImplementierungIMPLEMENTIERUNG DER KATA
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IMPLEMENTIERUNG DER KATA45
• Die Verbesserungs-Kata muss zuerst in der Führungsebene fester Bestandteil werden.
• Die Verbesserungs-Kata findet auf allen Ebenen Anwendung (Prozessebene / Personenebene / Organisationsebene)
• Die Strukturen anpassen (Qualifizierung der Führungskräfte, Stellenbeschreibungen, Beurteilung, …)
• Üben und Erlernen neuer Verhaltensmuster anhand realer Arbeitsprozesse
• Fokus auf alle drei Einflussfaktoren richten• Das Verhalten der Verbesserungs-Kata anpassen wenn die
Verbesserungs-Kata nicht wie gewünscht funktioniert, sollte das Coaching justiert werden
• Einrichten einer „Vorab-Gruppe“, welche den Ablauf übt• Coaching-Zyklen und das Konzept der fünf Fragen trainieren• Lebenslanges Üben (Üben heißt Fehler machen…)
Merkmale der Implementierung
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IMPLEMENTIERUNG DER KATA46
Die Organisation muss die jeweiligen Ebenen und Fähigkeiten der Kata begreifen, bevor sie umgesetzt werden kann.
Beispiel für Fähigkeitslevels
Ebene B
Bewusstsein dafür haben
Zielzustand
Mentee hat ein Bewusstsein für die Vorgehensweise zur kontinuierlichen Verbesserung und Adaption
Ebene V
Kann es tun
Zielzustand
Mentee kann die Verbesserungs-Kata durchführen
Ebene C
Kann escoachen
Zielzustand
Mentee kann die Verbesserungs- und die Coaching-Kata durchführen
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IMPLEMENTIERUNG DER KATA47
Gelegenheiten für Erfolgserlebnisse Den Ist-
(Ausgangs-) Zustand
verstehen
Den nächsten
Zielzustand festlegen
PDCA auf dem Weg
zum ZielzustandAusrichtung,
Vision, Ziel oder Bedarf verstehen
Gesamt-reflexion
Was haben wir gelernt?
Planung Problem Solvingund Adaptieren
• Verbunden mit Organisationszielen
• Zugehörigkeit• Herausforderung
• Zusammenarbeit• Verbesserungs-
potentiale sehen• Verantwortung
• Verbunden mit Abteilungszielen
• Klar definierter, messbarer Zielzustand
• Zielzustand ist nicht trivial und nicht unmöglich
• Zeit des Erreichens nicht zu lang
• Kann neue Abläufe mitgestalten
• Verantwortung• Lerne täglich• Häufige
Heraus-forderungen
• Respekt
• Anerkennung für Verbesserungsprozesse und Ergebnisse
• Zugehörigkeit
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