Este movimiento de desarrollo organizacional surgi a partir de
1962 como un conjunto de ideas respecto del hombre, de la
organizacin, y del ambiente, orientado a propiciar el crecimiento y
desarrollo segn sus potencialidades, siendo un resultado prctico y
operacional de la teora del comportamiento orientada hacia el
enfoque sistemtico.
PORQUE SURGE ESTA TEORIA La dificultad en operacionalizar
conceptos de las diversas
teoras sobre la organizacin, que traan un enfoque diferente, el
desarrollo organizacional es el resultado de los esfuerzos de la
teora conductista para promover el cambio y la flexibilidad
organizacional y en conflicto con las dems.
LA TEORIA CLASICA
Propuesta por Taylor y por Fayol hizo nfasis, cada una por
separado, en la organizacin formal y en la racionalizacin de los
mtodos de trabajo. La organizacin cientfica desarroll un enfoque
rgido y mecanicista, que consideraba al hombre desde un punto de
vista atomista y simplista (hombre econmico), como un apndice de la
mquina. Esa teora se evidencio como incompleta y parcializada;
TEORIA DE RELACIONES Propuesta por Mayo, fue una reaccin de
oposicin al tradicionalismo de la teora clsica. Hizo nfasis en el
hombre social y en el clima psicolgico del trabajo, las
expectativas de los empleados, sus necesidades psicolgicas, la
organizacin informal y la red convencional de comunicaciones pasan
a ser los componentes principales de los estudios de administracin.
El liderazgo pasa a sustituir la autoridad jerrquica formal.
Pretendi sentar las bases de un modelo ideal y racional de
organizacin que pudiese ser copiado y aplicado a las empresas,
cualquiera que fuera su ramo de actividad, Weber describi las
caractersticas ms importantes de la organizacin burocrtica o
racional, basndose en la estructura militar del ejrcito prusiano,
los seguidores de Weber comprobaron una serie de distorsiones, la
organizacin burocrtica, ideal y terica, careca de la flexibilidad
para adaptarse necesariamente a las innovaciones de una sociedad
moderna.
TEORIA DE LA BUROCRACIA
TEORIA DEL COMPORTAMINETO La organizacin se visualiza como un
organismo
social que tiene vida y cultura propia, en el cual se
desarrollan estilos de administracin y sistemas de organizacin para
dirigir a las personas. De all surge el comportamiento
organizacional, fruto de los intercambios y estndares de las
relaciones de las personas. La teora del comportamiento fue ms una
teora que aport nuevos conceptos y contribuciones que una teora
definitiva de la administracin. De la teora del comportamiento
result el movimiento del desarrollo organizacional (DO.)
EN QUE CONSISTE ESTA TEORIAEn el analizar un fenmeno y
explicarlo, intentar comprender las causas de ese fenmeno, una
buena teora til y prctica. es una serie de conceptos y principios
que describen y explican el fenmeno de las organizaciones . Por
ello, han de ser aplicables a cualquier situacin y momento. Se
desarrollan de dos formas: 1. Mediante la experiencia: observando
los fenmenos, reflexionando sobre ellos, y construyendo un marco.
2. Mediante la investigacin se analizan, planteando una serie de
hiptesis, contndolas y mejorndolas.
LAS CARACTERISTICAS DEL DO 1. Enfocarse a la organizacin como un
todo para que el cambio pueda ocurrir efectivamente. 2. Orientacin
sistmica. El DO se enfoca para las interacciones entre las partes
de la organizacin que se influenciaron recprocamente.
LAS CARACTERISTICAS DEL DO3. Agente de cambio. que son las
personas que desempean un papel de estimular, orientar y coordinar
el cambio dentro de un grupo. 4. Solucin de problemas para eso
utiliza la investigacinaccin o sea la mejora organizacional por
medio de la investigacin y del diagnostico de los problemas y de la
accin necesarios para resolverlo.
5. Aprendizaje experimental. Los participantes aprenden por la
experiencia en el ambiente de capacitacin los tipos de problemas
que enfrentan en el trabajo.
6. Proceso de grupo y desarrollo de equipos sobre procesos
grupales como discusiones en grupo, confrontaciones, conflictos
intergrupales y procedimientos para cooperacin.
7. La retroalimentacin provee informacin de retorno sobre su
conducta y motiva las personas a comprender las situaciones en que
estn involucradas y tomar accin auto correctiva.
8. Orientacin situacional sigue un procedimiento rgido e
inmutable. Todo lo contrario es situacional y orientado para las
contingencias. Es flexible pragmtico, adapta las acciones para
adecuarlas a las necesidades especificas y particulares que se
diagnosticaron. ara las contingencias, flexible pragmtico, adapta
las acciones para adecuarlas a las necesidades. .
9. Desarrollo de equipos por medio de equipos. Parte del
principio de que no existe un modelo ideal aplicable a cualquier
circunstancia deben adaptarse a sus circunstancias de forma
planeada. 10. Enfoque interactivo. Las comunicaciones e
interacciones constituyen los aspectos fundamentales para obtener
multiplicacin de esfuerzos rumbo al cambio. La sinergia es
fundamental en las interacciones
OBJETIVO DEL DO1. Creacin de un sentido de identificacin de las
personas en relacin con la organizacin. 2. Desarrollo del espritu
de equipo por medio de la integracin y de la interaccin de las
personas. 3. perfeccionamiento de la percepcin comn sobre el
ambiente externo con la finalidad de facilitar la adaptacin de toda
la organizacin.
APLICACIONES DEL DOExisten ciertas condiciones organizacionales
que requieren aplicacin y empleo del D.O. Los programas de D.O.
pueden aplicarse a los siguientes necesidades sentidas de cambio:
a) Necesidad de cambiar normas culturales, o sea, la cultura
organizacional. b) Necesidad de cambiar estructuras y posiciones;
es decir, los aspectos formales de la organizacin. c) Necesidad de
mejorar la colaboracin intergrupal
EL PROCESO DEL D.O.1. Recoleccin de datos: la recopilacin y el
anlisis de datos es una de las actividades ms difciles tcnicas y
mtodos para describir el sistema organizacional, 2. Diagnstico
organizacional: se orienta principalmente al proceso de solucin de
problemas. 3. Intervencin: la accin de intervencin puede realizarse
a travs del entrenamiento de la sensibilidad o de mtodos de
laboratorio que puede ser definida como una accin planeada que debe
ejecutarse a continuacin de la fase de diagnstico continuo.
LOS MODELOS DEL DO1. Managerial Grid o D.O. del tipo grid,
propuesto por Blake y Mouton. 2. Modelo de D.O. de Lawrence y
Lorsh;
3. Modelo 3-D de eficacia gerencial, de Redin.
MANAGERIAL GRID O TIPO GRID
Blake y Mouton
Blake y Mouton fueron los pioneros de una tecnologa integrada y
preprogramada de D.O.. Estos autores parten del supuesto de que el
cambio organizacional comienza con el cambio individual y que los
problemas de procesos en los niveles interpersonales, grupales e
intergrupales deben ocurrir antes de los cambios en la estrategia y
en el ambiente interno de la organizacin.
La tecnologa de D.O. adoptada por Blake y MoutoHabla de tres
premisas en las organizaciones1. Los individuos y las
organizaciones reducen las disonancias entre su autoimagen y la
realidad2. Las organizaciones alcanzan "satisfacciones" por debajo
de su potencial: tanto su funcionamiento como su desempeo necesitan
ser mejorados para que sean ms competitivas y coherentes con el
mundo actual.
3. Una gran cantidad de energa de las organizaciones se gasta en
comportamientos disfuncionales, lo cual provoca lo que se denomina
cultural drag (carga cultural).
CAMBIO SISTEMATICO1. El excellence gap (brecha de excelencia):
como la empresa es un sistema complejo, debe analizarse en su
totalidad y verificar es decir, la desviacin respecto a su estndar
de excelencia. Los dirigentes de una empresa pueden disear modelos
de lo que la empresa sera si ellos la dirigiesen mediante los
criterios de excelencia.
2. . Confirmacin de la excelencia empresarial. Para verificar si
la empresa es excelente o no, la confrontacin empresarial, permite
la evaluacin de las seis funciones de la empresa a travs de tres
perspectivas y cuatro orientaciones.
PERSPECTIVAS DE LA EXCELENCIALas tres perspectivas son:
Eficiencia vigente. Se refiere a la evaluacin de cun bien estn
hacindose las cosas, indicando las reas de debilidad y fortaleza;
Flexibilidad. Es la capacidad de la empresa para cambiar rpida,
correcta y slidamente con el fin de enfrentar los cambios
imprevisibles que ocurran a corto plazo. Desarrollo. Son las
estrategias a largo plazo .
MODELO DE LAWRENCE Y LORSCH.Lawrence y Lorsch, evolucionaron
hacia el desarrollo organizacional y hacia la teora de sistemas.
Dentro de esa concepcin, proponen un modelo de diagnostico y accin
para el D.O. Un sistema es cualquier unidad que procesa ciertos
insumos con el fin de obtener ciertos productos. La organizacin es
la coordinacin de diferentes actividades de contribuyentes
individuales para efectuar transacciones planeadas con el
ambiente". De esta manera, si varios contribuyentes individuales
van a trabajar en una organizacin forzosamente tendrn que dividir
el trabajo.
2. CONCEPTO DE CONFRONTACIN Todo sistema social puede ser
abordado en trminos de grupos de personas ocupadas en intercambiar
sus recursos con base en ciertas expectativas. En ese intercambio
de recursos, si desaparece o disminuye el sentimiento de
reciprocidad, se presenta una modificacin dentro del sistema. El
enfrentamiento puede general problemas. Cuando se desea cambiar la
organizacin segn los autores, las principales rea de problemas
residen en las siguientes relaciones:
ESTAPAS DEL DO1. Diagnstico: se indica con un inventario de la
situacin 2. Planeacin de la accin: aqu se disean los mtodos de
cambios.
3. Evaluacin: es la etapa que cierra el proceso, funciona como
un circuito cerrado,
TEORA TRIDIMENSIONAL DE LA EFICACIA GERENCIAL, DE REDDINSu teora
sobre la eficacia gerencial denominada teora 3D basada en el hecho
de que al administrador se le exige ser eficaz en una variedad de
situaciones y su eficacia puede ser medida en la proporcin en que l
sea capaz de adaptar su estilo, de manera apropiada, a la situacin
de cambio. Sus principales conceptos son:
EFICACIA GERENCIALLa eficacia gerencial debe ser evaluada en
trminos de producto (resultado) y no de insumo; es decir, ms por lo
que el administrador alcanza en cuanto a resultados que por lo que
realmente hace. La eficacia administrativa no es un aspecto de
personalidad del administrador, sino una funcin del manejo de la
situacin. El desempeo no es lo que el administrador hace, sino lo
que obtiene.
ESTILOS GERENCIALES: El
ncleo de la teora 3-D el comportamiento gerencial est compuesto
por dos elementos bsicos: Los gerentes pueden hacer nfasis en uno u
otro elemento bsico. Existe el gerente orientado hacia la tarea
(O.T.) y el gerente orientado a las relaciones (O.R.); En la figura
que se presenta a continuacin se muestran los cuatro estilos
bsicos:
. LAS HABILIDADES GERENCIALES1.Sensibilidad situacional: es la
habilidad para diagnosticar situaciones 2. Flexibilidad de estilo:
es la habilidad para adecuarse a las fuerzas en juego, una vez
analizadas y diagnosticadas 3. Destreza de gerencia situacional: es
la habilidad de gestin situacional, o sea, la capacidad de
modificar una situacin que necesita ser modificada.
CONCEPTOS TEORICO BASICOS1. El cambio organizacional es un
proceso de reunir gerentes para intercambiar criterios sobre temas
que deberan ser discutidos en un clima de confianza e inters,
visualizando la conquista de la eficacia. 2. El programa 3-D no da
una direccin: solo propone que se considere la eficacia como valor
central. 3. Los ejecutivos no aplican todo lo que saben. La solucin
est en dar a los ejecutivos la oportunidad de aplicar efectivamente
lo que saben.
CONCEPTOS TEORICO BASICOS
4. El cambio debe involucrar todas las unidades sociales. Una
organizacin es integrada por individuos, equipos, etc. Todos deben
participar en el proceso. 5. La flexibilidad es condicin necesaria
del cambio, debe ser estimulada y deben crearse condiciones para
establecerla, si se desea el cambio
RELACIN ENTRE EFICIENCIA Y SITUACINLas situaciones
administrativas pueden ser visualizadas como campos de fuerzas
ejercidas por el superior, subordinados, colaboradores, organizacin
y tecnologa. Estos son los aspectos que un gerente debe reconocer,
cambiar o ante los cuales debe reaccionar en determinada situacin.
La eficacia es el grado en que el ejecutivo logra los resultados
deseados de su funcin. Para alcanzarla es necesario poseer las tres
habilidades gerenciales (diagnstico, flexibilidad y gestin
situacional).
RELACIN ENTRE EFICIENCIA Y SITUACINLa eficacia es el resultado
del producto, no del insumo. Un ejecutivo que identifique con
precisin sus reas de eficacia" puede establecer y alcanzar
objetivos claros. Reddin propone que el ejecutivo tambin haga lo
mismo con relacin a sus subordinados verificando sus reas de
eficacia y concentrndose en el control del producto (resultados) de
cada posicin subordinada en lugar de controlar las actividades
Factores humanos y factores tcnicosLas organizaciones disponen
de una serie de medios que clasificamos en: Factores Tcnicos
aportan estabilidad a la organizacin. Los puntos de referencia
tangibles, que ayuden en el sentido de dar continuidad en el
trabajo. Factores Humanos aportan turbulencia, tienen ideas para
mejorar los procesos tcnicos, alteran la estabilidad porque
proponen cambios, intentando modificar el desarrollo del trabajo
para una mejor consecucin de los objetivos.
Funciones clsicas. PLANIFICAR
ORGANIZAR
MOTIVARCONTROLAR
TRES NIVELES PARA LA TOMA DE DECISIONES* Dentro de la
organizacin de pueden distinguir tres niveles: ALTA DIRECCIN:
Director general, responsables de departamento.
TCNICOS: Hacen un trabajo directamente productivo. DIRECTIVOS
MEDIOS: Hacen una conexin entre los dos
Habilidades y conocimientos necesarios Para ser directivo se
precisa tener una serie de habilidades y conocimientos
muy diversos , los conocimientos de los directivos podemos
agruparlos de la siguiente forma:TCNICOS Deben saber cmo es la
actividad que estn realizando, tener conocimientos de carcter
contable, de produccin financieros,... HUMANOS Los directivos
dirigen a personas por tanto deben ser capaces de comunicarse con
ellas, aclarar en que consiste el trabajo de esas personas, deben
saber escuchar, resolver conflictos y motivar a la gente.
CONCEPTUALES Han de tener capacidad de sintesis , plantear
problemas, capacidad de planteamientos globales, tener visin de
futuro, capacidad de intuicin...Han de resolver problemas y es ms
fcil con una capacidad de visin para anticiparse a las cosas. Ha de
entender como funciona la empresa en definitiva, ha de ser una
persina capaz de crear y resolver problemas.
Tipos de decisiones.-
Tomar decisiones es la tarea bsica de los directivos. Podemos
decir que decidir no es ms que resolver problemas , corresponden a
problemas estructurados, concretos, definidos, que se pueden
modelizar.
Rutinarias. Supone cambiar algunas de las cosas que se estn
realizando en la empresa pero que no suponen cambios bruscos, sino
que mejoran lo que se est haciendo, se perfecciona.Adaptativas.
Innovadoras.
Procesos de toma de decisionesDIAGNOSTICO DEL PROBLEMA
SOLUCIONES ALTERNTIVAS. CREATIDAD EVALUACION ALTERNATIVAS.
Criterios: EJECUCIION .
CONTROL .
EVOLUCIN ACTUAL DE LA TEORA DE LA ORGANIZACIN.1. Introduccin 2.
Enfoque Sistmico.
4 - Enfoque Contingente.4 - Enfoque Evolutivo. 4 - Eficacia
Organizativa.
Nuevas necesidades para la direccin de las organizaciones,la
toma de decisiones cada vez es mas difcil.Se han desarrollado y
defendido nuevas tecnologas de informacin y comunicacin.
Interrelacin e integracin de las economas nacionales. Se han
desarrollado y defendido nuevas tecnologas de informacin y
comunicacin. Interrelacin e integracin de las economas
nacionales.
GRACIAS