Diapositiva 1 - EOI Manufacturing.pdf · Karl Marx, “El manifiesto comunista”, 1848 LA SITUACIÓN ACTUAL: ¿RETO U OPORTUNIDAD? ... • Una prioridad absoluta del resto de la

Karl Marx, “El manifiesto comunista”,

1848

LA SITUACIÓN ACTUAL: ¿RETO U OPORTUNIDAD?

“Las viejas industrias nacionales se viene a tierra, arrolladas por

industrias que ya no transforman como antes las materias primas

del país, sino las traídas de climas más lejanos y cuyos

productos encuentran salidas en todas partes del mundo.

Ya no reina aquel mercado local y nacional que se bastaba a si

mismo y donde no entraba nada de fuera; la red del comercio

será universal y en ella entrarán todas las naciones.

El bajo precio de sus mercancías es la artillería pesada que

derrumba todas las murallas.”

NECESARIAMENTE, COMO EMPRESARIOS, GESTORES O POLÍTICOS,

DEBEMOS DAR RESPUESTA A LOS RETOS A QUE NOS ENFRENTA LA

SITUACIÓN ACTUAL DE UN MUNDO CADA VEZ MÁS PEQUEÑO.

EL ENTORNO EN EL QUE NOS MOVEMOS

¿Y CÓMO LO HACEMOS?

¿Cómo enfrentarnos al reto?RATEGIAS PARA MEJORAR LA PRODUCTIVIDAD

Inversión Mejoras tecnológicas

Outsourcing Subcontratación

Insourcing Intromisión de los subcontratistas en la empresa

Off-Shoring Traslado de fábricas, centros de producción de servicios, …

Supply Chaining Integración de cadenas de suministro

Lean Manufacturing, Seis Sigma,

Lean Sigma Mejora intensiva de procesos de

producción

I + D + i Investigación + desarrollo + inovación

Formación y

capacitación Trabajar sobre los RRHH

Historia de Lean Manufacturing

Deming – Juran –

Ishikawa TQM

Primeras mejoras

industriales

Artesanía

Taylor Estándares /

estudios de tiempos

Ford Líneas de montaje /

flujo

Toyoda - Ohno

TPS

Womack & Jones Lean Mf

LEAN:

1 adjective (person) delgado,-a, flaco,-a.

2 adjective (meat) magro,-a.

3 noun (meat) carne f magra.

OFICINAS

SANIDAD

LOGÍSTICA

9

INDUSTRIA

EVOLUCIÓN DEL LEAN MANUFACTURING

¿QUÉ PERSIGUE EL MODELO LEAN?

11

OBJETIVOS

OBJETIVO #1: Mejorar la Calidad

Reducir errores

Aumentar la calidad en la prestación del servicio y, por tanto su percepción por parte de los clientes

Permitir que todos los empleados tomen decisiones de calidad a diario

OBJETIVO #2: Eliminar el despilfarro

Excesos de inventario

Tiempos de espera

Reprocesos

Movimientos

Etc.

OBJETIVO #3: Reducir el Lead Time

Esperas

Tiempos de ciclo

Reducir el coste total, los plazos, y aumentar la

productividad sin aumentar la presión

sobre el personal

LEAN THINKING

Varios años de estudio e investigación en empresas en todo el mundo, han

concluido que:

• Se puede doblar la productividad en todo el sistema

• Se puede reducir el plazo de entrega y el inventario en un 90%

• Se puede reducir a la mitad el plazo de desarrollo de nuevos productos

• Se puede ofrecer a un coste reducido una gran variedad de productos

• Se pueden reducir a la mitad los errores y el desecho en los procesos

J. Womack D. Jones “LEAN THINKING”,

SIMON & SCHUSTER, 1996, Pág. 27.

+100% +300% -80% -75%

+300 – 400% +1000% -95% -95%

Aumento de productividad Rotación de inventario Defectos Plazo de fabricación

Si se fabrica en flujo Si se fabrica por lotes

Uno de los más conocidos “gurús” de Lean Manufacturing, George

Koenigsaecker, afirma que los resultados que se pueden alcanzar son:

Y aún así sólo

una pequeña

fracción de

empresas a

nivel mundial lo

aplican con éxito

LOS OBJETIVOS DE LA EMPRESA LEAN

RESULTADOS

• PRODUCTIVIDAD 45 – 75%

• REDUCCIÓN DE COSTES 25 – 55%

• REDUCCIÓN DE TIEMPO DE CICLO 60 – 90%

• MEJORA DE CALIDAD 50 – 90%

• REDUCCIÓN DE INVENTARIO 60 – 90%

• REDUCCIÓN DE ESPACIO NECESARIO 35 – 50%

• REDUCCIÓN DE LEAD TIME 50 – 90%

NOTA: DATOS EMPÍRICOS RECOGIDOS EN CLIENTES QUE HAN APLICADO PROGRAMAS LEAN

DESDE HACE MÁS DE TRES AÑOS

LOS OBJETIVOS DE LA EMPRESA LEAN

PRINCIPIOS

SISTEMAS

HERRAMIENTAS

PRINCIPIOS

SISTEMAS

HERRAMIENTAS

PRINCIPIOS

SISTEMAS / METODOL.

HERRAMIENTAS

OFICINAS

OPERACIONES

NÚCLEO

Nosotros entendemos que EL MODELO LEAN, una filosofía de mejora

15

LOS ELEMENTOS DEL MODELO

EL MODELO LEAN

LEAN, una filosofía de mejora

16

LOS ELEMENTOS DEL MODELO

EL MODELO LEAN

EL MODELO LEAN

17

PRINCIPIOS

SISTEMAS

HERRAMIENTAS

PRINCIPIOS

SISTEMAS

HERRAMIENTAS

PRINCIPIOS

SISTEMAS / METODOL.

HERRAMIENTAS

NÚCLEO 1. Eliminación sistemática del Muda 2. Estandarización de procesos y

entornos de trabajo a. Creatividad b. Prioridad a la velocidad c. Perfección

3. Respeto por cada persona 4. Mejora continua

LOS PRINCIPIOS del modelo LOS ELEMENTOS DEL MODELO

OFICINAS

OPERACIONES

MUDA (Despilfarro, Waste)

Despilfarro (De despilfarrar). 1. m. Gasto excesivo y superfluo.

Es una actividad que consume recursos pero no añade valor.

VALOR: Valor (Del lat. valor, -ōris). 1. m. Grado de utilidad o aptitud de las cosas, para satisfacer las necesidades o

proporcionar bienestar o deleite.

Lo relacionamos con aquellas actividades que transforman durante el proceso

El valor lo define el cliente y lo crean las personas del proceso.

PRINCIPIO #1. ELIMINACIÓN SISTEMÁTICA DEL MUDA

EL MODELO LEAN

18

PRINCIPIO #1. ELIMINACIÓN SISTEMÁTICA DEL MUDA

EL MODELO LEAN

PRINCIPIO #2. ESTANDARIZACIÓN

Un estándar no es incompatible con la

creatividad, al contrario…

Nos permite que los procesos, las

personas, los materiales, las instalaciones…

funcionen:

con la VELOCIDAD correcta

a la PERFECCIÓN (sin errores)

UN ESTANDAR LEAN ES….

“LA MEJOR MANERA, SEGÚN EL

PROCESO Y LA TECNOLOGÍA

ACTUALES, DE LLEVAR A CABO UNA

ACTIVIDAD EN LAS MEJORES

CONDICIONES DE: CALIDAD,

SEGURIDAD, HIGIENE Y

PRODUCTIVIDAD”

Un estándar lo define quien trabaja

con él, no la dirección.

20

EL MODELO LEAN

22

PRINCIPIOS

SISTEMAS

HERRAMIENTAS

PRINCIPIOS

SISTEMAS

HERRAMIENTAS

PRINCIPIOS

SISTEMAS / METODOL.

HERRAMIENTAS

NÚCLEO

LA METODOLOGÍA Y LOS SISTEMAS del modelo

LOS ELEMENTOS DEL MODELO

1. La metodología de trabajo

2. El “GEMBA”

3. El método científico

4. Los sistemas S. de Información S. de Ejecución S. de Mejora

OFICINAS

OPERACIONES

EL MODELO LEAN

23

Proyectos estratégicos / tácticos

Eventos Gemba

Kaizen día a día

TIPOLOGÍA DE PROYECTOS:

EL MODELO LEAN

GEMBA

Palabra japonesa que significa “sitio donde ocurren las cosas” (lugar de trabajo).

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Diagnóstico e implantar las mejoras desde el lugar de trabajo y con la participación de los profesionales

del área. No desde la lejanía de una sala de reuniones.

2. El “GEMBA”

EL MODELO LEAN

EL CAMINO HACIA LEAN MANUFACTURING

Linea

Mejora vertical

(Conecta procesos para crear líneas )

Plano

(Conecta las líneas para fabricar productos )

50% hoy es mejor que 90% mañana

No exijas la perfección – Equivócate en la dirección correcta

¡Simplemente hazlo! – Aprende durante el camino

(eliminar el MUDA en dónde se produce, empieza en cualquier punto )

Punto

(Conecta todos los elementos desde el concepto al cliente )

Espacio

GEMBA KAIZEN

REDISEÑO: 3P

REQUISITOS PARA EL GEMBA KAIZEN

• Una zona de trabajo definida y acotada

• Un objetivo de mejora concreto e importante (por encima del 20%)

• Un plazo de tiempo muy reducido (1 semana)

• Una dedicación exclusiva de los participantes al GEMBA KAIZEN durante la

semana

• Una prioridad absoluta del resto de la organización para todo lo relacionado

con el GEMBA KAIZEN

AGENDA PREVISTA

DÍA 1 DÍA 2 DÍA 3 DÍA 4 DÍA 5

• Presentación del

objetivo.

• Formación.

• Visita a la línea.

•Toma de datos.

• Identificación del

MUDA.

• Prueba de

soluciones en la

línea.

• Identificar MUDA.

• Prueba de

soluciones en la

línea.

• Implantar medidas

definitivas.

• Prueba de

soluciones.

• Implantar medidas

definitivas.

• Comprobar

resultados.

• Implantar medidas

definitivas.

•Comprobar

resultados.

• Comprobar

resultados.

• Preparar la

presentación.

Informe de 20

minutos al Director

de Operaciones al

final del día.

Informe de 20

minutos al Director

de Operaciones al

final del día.

Informe de 20

minutos al Director

de Operaciones al

final del día.

Informe de 20

minutos al Director

de Operaciones al

final del día.

Presentación a la

Dirección.

Participan tolos los

miembros del

equipo. (1 hora).

9:00 a 17:00 A DEFINIR A DEFINIR A DEFINIR A DEFINIR

AC

TIV

IDA

DE

S

FO

RM

A D

E

CO

NT

RO

L

HO

RA

RIO

28

El método científico no requiere grandes tratados. Requiere:

A/ Que cada persona se enfrente a cada problema con un método

sencillo y riguroso: con el ciclo PDCA.

EL MODELO LEAN

B/ Que cada problema se resuelva teniendo en

cuenta 4 requisitos:

• Trabajar con datos y hechos

• Priorizar

• Buscar las causas raíces y actuar sobre ellas

• Estandarizar

3. EL MÉTODO CIENTÍFICO

29

EL MODELO LEAN

4. LOS SISTEMAS

INFORMACIÓN SAP

Inf. Técnica Seguimiento de la mejora

Etc.

EJECUCIÓN Sistemas Certificados (Q, MA, PRL)

Sistema de gestión del conocimiento. Sistemas de gestión de RRHH

Sistemas de recompensa Sistemas de planificación

Métodos y Tiempos. Etc.

MEJORA Inversión

Focalizada (en el flujo de valor) Día a día

Etc.

EL MODELO LEAN

31

PRINCIPIOS

SISTEMAS

HERRAMIENTAS

PRINCIPIOS

SISTEMAS

HERRAMIENTAS

PRINCIPIOS

SISTEMAS / METODOL.

HERRAMIENTAS

OFICINAS

OPERACIONES

NÚCLEO

LAS HERRAMIENTAS del modelo LOS ELEMENTOS DEL MODELO

1. VSM y Módulo LEAN 2. 5S y Gestión Visual 3. SMED 4. TPM (Mant, Autónomo, OEE) 5. KANBAN 6. POKA YOKE 7. ...