DIÁLOGOS - RedEAmérica

DE CALIDADDIÁLOGOS

MANUAL PRÁCTICO

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DIÁLOGOS DE CALIDADMANUAL PRÁCTICO

ISBN 978-958-57351-9-4

© RedEAmérica, noviembre de 2020

Directora EjecutivaMargareth Flórez

Coordinadora de Desarrollo de CapacidadesPaola Zúñiga Valcárcel

Coordinadora de Comunicaciones y PosicionamientoEliana Nieto Rodríguez

Coordinadora Administrativa y FinancieraNubia Valderrama

Autores:GDL ConsultoresMitzy CanessaBruno GomesPablo Lumerman

Investigadores de apoyo:Mariana NoronhaAngélica France

Edición para RedEAmérica:Bernardo GonzálezPaola Zúñiga Valcárcel

Diseño y diagramaciónAzoma Criterio Editorial Ltda.www.azoma.net

Corporación RedEAméricaCalle 72 No. 9-55 Oficina 602 (571) 310 0379 - 346 1774Bogotá D.C., [email protected]

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CONTENIDO

Presentación .................................................................................................5

Introducción .................................................................................................6

El diálogo como herramienta de desarrollo ................................8

Qué significa dialogar y cuál es su valor democrático ......... 13Cómo lograr un diálogo democrático y de calidad ................... 14Diálogo y negociación colaborativa: para qué es el diálogo .............................................................................17Una alerta necesaria ..............................................................................20

Cómo dialogar (o cómo lograr un diálogo que produzca resultados) ..................................................................21Las personas, los problemas, las propuestas .............................. 23El trabajo del facilitador/a ..................................................................... 31Las etapas del diálogo ........................................................................... 35Habilidades de comunicación ............................................................ 45Técnicas para la discusión ................................................................... 53Recomendaciones para el equipo facilitador..............................64

El camino del diálogo ........................................................................... 67

Bibliografía ................................................................................................69

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PRESENTACIÓN

1. El Grupo de Diálogo Latinoamericano (GDL), es una plataforma de intercambio y trabajo colaborativo gestada e integrada por grupos e iniciativas de diálogo multiactor de distintos países de América Latina.

En las sociedades democráticas, donde crece el empoderamiento de la ciudadanía y de los diversos grupos de interés alrededor de sus derechos, el diálogo cobra cada vez mayor valor. Se convierte en herramienta insustituible cuando, como es el caso de las empresas, fundaciones e institutos que hacen parte de RedEAmérica, se trabaja para favorecer entornos y territorios donde múltiples actores puedan construir juntos una visión de largo plazo que promueva la sostenibilidad económica, social y ambiental.

Por ello, desde RedEAmérica concebimos el diálogo como una herramienta de acer-camiento e intercambio de visiones e intereses que construye confianza. Una he-rramienta que permite la incidencia de voces y sectores excluidos en entornos de decisión, que estimula la negociación y la concertación entre actores distintos pero con desafíos comunes. Un dispositivo que permite construir, de forma plural y de-mocrática, soluciones a problemáticas complejas que afectan a los territorios. Para la Red el diálogo es un elemento fundamental a fortalecer de cara a la construcción de comunidades sostenibles.

Bajo esta perspectiva, RedEAmérica decidió emprender junto con el Grupo de Diálogo Latinoamericano (GDL)1 la preparación de este manual, que ofrece los criterios y las herramientas necesarias para planear y gestionar diálogos abiertos, transparentes y de calidad.

Para su elaboración, se recibieron aportes de los miembros de la Red a través de encues-tas y entrevistas que enriquecieron el texto, y se realizaron dos webinars sobre el tema.

Tanto al Grupo de Diálogo Latinoamericano, como a los miembros de la Red que parti-ciparon de este proceso, nuestro agradecimiento y nuestro deseo de contribuir al forta-lecimiento de sus procesos de dialogo para construir comunidades sostenibles.

Margareth Flórez, Directora Ejecutiva

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INTRODUCCIÓN

El objetivo de este manual es, de un lado, generar la motivación necesaria para dialogar de manera efectiva y transparente con los grupos de interés, y de otro, proponer los elementos necesarios para adelantar diálogos con éxito, esto es, ge-nerando confianza, buenos resultados y sostenibilidad para los acuerdos y las so-luciones que surjan de ellos.

Aunque el contenido del manual es utilizable casi en cualquier entorno, este se centrará en el manejo del diálogo como herramienta para promover el desarrollo sostenible en los territorios, en el marco del relacionamiento entre las empresas y sus contextos, en la relación con las comunidades y los demás grupos de interés con los que interactúan.

El contenido del manual está estructurado en tres grandes capítulos. En el pri-mero de ellos, El diálogo como herramienta de desarrollo, se presentan evidencias de cómo la conflictividad en el entorno latinoamericano ha ido creciendo, principal-mente alrededor de acciones que afectan el ambiente y el entorno natural y cómo se hace cada vez más estratégico el uso del diálogo para construir acuerdos y solu-ciones, asuntos que han comenzado a impulsar la institucionalización del diálogo como un nuevo paradigma en el logro del desarrollo sostenible de los territorios.

En el segundo capítulo, Qué significa dialogar y cuál es su valor democrático, se enmar-ca el diálogo como un proceso fincado en derechos, se habla de las premisas para lograr un diálogo de calidad y de los criterios que deben orientarlo, para cerrar con la respuesta a la pregunta de para qué es el diálogo.

El tercer capítulo, Cómo dialogar, contiene una completa caja de herramientas para adelantar un diálogo eficiente y eficaz; habla de la importancia del facilitador/a, del manejo de las distintas etapas, de las emociones involucradas, presenta técni-cas de comunicación efectiva y recomendaciones para el equipo facilitador.

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2. Se entrevistó a Eduar Vargas, de Fundación Surtigas, Colombia; Pedro Gamboa, de Fundación Haciendas del Mundo Maya, México; Cecilia Galvani, del Instituto Lina Galvani, Brasil; Mónica Camisasso, de Arcor, Argentina; María Fernanda Ortega, de la Fundación NTD de República Dominicana; Flavio Flores, de la Asociación Unacem, Perú; Ricardo Romero, de la Fundación Holcim Ecuador y Germán Sandoval de la Fundación Carlos F. Novella, Guatemala.

Al cierre se plantean algunos aprendizajes útiles para adelantar un diálogo trans-formador, se proponen unos indicadores de riesgo para procesos colaborativos y se resalta el desafío que tienen empresas y organizaciones frente a la necesidad de dialogar.

Cómo se construyó este manual

Para la realización de este manual no solo se recopiló la experiencia de los miem-bros del Grupo de Diálogo Latinoamericano y se hizo una juiciosa revisión de documentos, manuales y bibliografía sobre el tema, sino que se acudió a la per-cepción y experiencia de varios miembros de la Red a través de una encuesta que contestaron doce miembros en Argentina, Chile, Colombia, Ecuador, México y Perú, y también a través de una entrevista con algunos miembros de RedEAméri-ca en Colombia, México, Brasil, Argentina, República Dominicana, Perú, Ecuador y Guatemala2

También se llevaron a cabo dos webinars el 17 de octubre e 5 de noviembre de 2019 para compartir con los miembros de la Red el contenido preliminar del docu-mento y complementarlo con sus comentarios y sugerencias, una práctica común de RedEAmérica para la construcción colaborativa de sus materiales.

DIÁLOGOS DE CALIDADINTRODUCCIÓN

https://www.youtube.com/watch?v=dgnX5AH744U&feature=youtu.be

https://www.youtube.com/watch?v=4NnsPHjH30Y&feature=youtu.be

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EL DIÁLOGO COMO HERRAMIENTA DE

DESARROLLO

La relación de las empresas con sus grupos de interés se ha ido transfor-mando debido principalmente al empoderamiento de las comunidades y sus líderes, que avanzan en el conocimiento y ejercicio de sus derechos, a la exis-tencia de organizaciones más fuertes, al desarrollo de legislación más orienta-da a proteger los recursos naturales y a la diversidad de medios para la comu-nicación de causas y reivindicaciones.

En temas como la sostenibilidad ambiental y la explotación de recursos natura-les, o las reivindicaciones laborales y sociales, pero también en la relación entre el Estado, el sector privado y las comunidades en condiciones de vulnerabili-dad, ha sido evidente el aumento de la conflictividad.

En América Latina y el Caribe, así como en todo el mundo, muchos de esos con-flictos desembocan en la inviabilidad de los proyectos empresariales por falta de licencia social, o en su parálisis cuando ya han sido invertidas cuantiosas sumas.

Según el analista César Soto, en 2014 en el Perú hubo quince proyectos mineros a gran escala, que implicaban inversiones estimadas en USD $ 67.000 millones, paralizados por conflictos sociales. Y el gerente de operaciones de una empresa de hidrocarburos ubicada en la selva amazónica de Bolivia y Perú plantea que “la compañía invierte USD $ 17 millones por año solo en programas comunita-rios. Sin embargo, nos enfrentamos a conflictos recurrentes que nos interrum-pen el trabajo y el ataque proviene de las mismas comunidades que estamos ayudando”.

La Universidad de Harvard ha calculado los costos de la conflictividad surgida de la incompatibilidad entre los proyectos de explotación de recursos naturales y las necesidades de las comunidades, que se traducen en cierres y demoras. Por ejemplo, en un típico proyecto de inversión en minería metalífera a gran escala,

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DIÁLOGOS DE CALIDADEL DIÁLOGO COMO HERRAMIENTA DE DESARROLLO

La empresa opera en las comunidades de la zona de Chongón, en la periferia de Guayaquil, costa atlántica ecuatoriana. Adquirió hace un tiempo una planta cementera con un largo historial de conflictos territoriales con las comunidades locales. Era una zona de expansión de la ciudad, con conjuntos habitacionales cerrados de clase media y alta, en cuyos primeros tramos de la vía había más de diez comunidades conformadas por familias que compraron y parcelaron terrenos donde hicieron sus viviendas, muchos de ellos aún sin legalizar, y asentamientos ancestrales de comunidades indígenas.

Para superar la historia de conflictos entre las comunidades y la planta, la empresa propuso un cambio de enfoque en el relacionamiento comunitario, centrándose en promover la sustentabilidad territorial, el empoderamiento de las personas, el fortalecimiento de las organizaciones y el diálogo con todos los actores del territorio.

Fundación Holcim Ecuador

que aproximadamente supone entre USD $ 3 y 5.000 millones, se pierden sema-nalmente USD $ 20 millones por retraso en la producción, fundamentalmente asociados a pérdidas de ventas y otros costos de oportunidad, que pueden surgir de no prevenir ni planificar la gestión eficiente de los conflictos a través de es-tándares, salvaguardas y mecanismos de resolución participativa de disputas.

Cuando los procesos de inversión se dan en países con índices bajos de calidad en la gobernanza, como puede ser el caso de América Latina, en donde en ge-neral hay poca capacidad de regulación y fiscalización y el Estado suele tener poca capacidad para asegurar un entorno estable, son las empresas quienes tienen que tomar la iniciativa para asegurar la licencia social y la viabilidad y sostenibilidad de sus proyectos y de sus relaciones con los grupos de interés.

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A mayor inversión con una institucionalidad local débil mayor conflictividad

CICLO DEL CONFLICTO Y CLIMA DE INVERSIÓN

A mayor conflictividad, más costos de operación (capital, tejido social)

A mayor costo de operación peor clima de inversión

A peor clima de inversión, mayor costo de capital

A mayor costo de capital, necesidad de retornos más rápidos

A exigencia de retorno más rápido, menor calidad institucional

La conflictividad socioambiental en torno a un proyecto de inversión pue-de impactar negativamente sobre el conjunto de los proyectos, generando inestabilidad social y política, dilatando plazos de ejecución e incrementando costos relativos a la suspensión o retraso de actividades. A su vez, esta situa-ción repercute en el clima de inversión y desarrollo local, al incrementar los riesgos sociales, económicos e institucionales, tanto para comunidades, como para las empresas y sus proyectos. Este círculo vicioso se puede observar en la figura 1.

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Crece la necesidad de alinear

rentabilidad con licencia social y en

consecuenciacon los intereses

de los actores del territorio.

De acuerdo con la experiencia acumulada en el campo del desarrollo sostenible, hay una relación directa entre la reducción de conflictos y el aumento de la competiti-vidad de un negocio. Y esto se logra cuando se establece una política de relaciona-miento basada en el diálogo con actores clave, e integrada en una política corporati-va de responsabilidad social transversal a las distintas áreas de la empresa. De esta forma crece la necesidad de alinear rentabilidad con licencia social y en consecuen-cia con los intereses de los actores del territorio, para convertirse en una tendencia creciente ante un escenario global de riesgos sistémicos de mediano y largo plazo.

De esta manera se configura un nuevo paradigma de la sostenibilidad que pro-pone a la empresa modificar un modelo de negocios piramidal y autocentrado, para que incluya posibilidades de desarrollo para sus aliados, el territorio y sus comunidades.

Todo ello requiere el uso del diálogo como filosofía y como método, reconociendo el valor de las emociones y de las relaciones dentro del modelo de negocios. Así, lo que proponen las metodologías de diálogo y transformación social es la cons-trucción de procesos de cocreación, a partir de la conciencia de lo que ocurre en el entorno y la relación de la empresa con él para alcanzar la sostenibilidad.

Muchos países, a través de la expedición de normativas, leyes, códigos e incluso de modificaciones constitucionales, comienzan a desarrollar una jurisprudencia y un equipamiento institucional que les permita intervenir en conflictos entre empresas y comunidades. Hoy existen nuevos incentivos públicos y arreglos ins-titucionales con funciones de construcción de diálogo y regulaciones que orien-tan a las empresas a asumir nuevos compromisos y acciones reparadoras que potencian su responsabilidad social.

También se han establecido acuerdos con la cooperación internacional para la prevención de conflictos entre empresas y comunidades. Tal es el caso del Perú,

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3. Un ejemplo de ello es el Grupo de Diálogo Latinoamericano sobre Minería, Democracia y Desarrollo Sustentable, plataforma regional multisectorial que impulsa procesos de incidencia colaborativa multinivel para estimular el uso del enfoque sensible a la necesidad de transparencia y acceso a la información así como de articulación y diálogo entre empresas, gobiernos y comunidades, sea para la construcción de acuerdos de acción como para el monitoreo y generación de información relevante para la concertación y el monitoreo social.

con el proyecto “Alianzas para el Diálogo: Prevención de conflictos sociales en el uso de recursos naturales”, focalizado en el sector extractivo, que permitió el desarrollo de sistemas públicos para la promoción del diálogo y la alerta tem-prana para responder a conflictos.

Las empresas han comenzado a generar alianzas para promover buenas prác-ticas que incluyan incentivos a su alta dirección para alcanzar logros en mate-ria de relacionamiento comunitario, generando mecanismos innovadores para remediar el daño social y ambiental provocado por sus operaciones. A su vez, han trabajado en el marco del diálogo empresarial, desarrollando nuevos me-canismos y estándares, como las debidas diligencias, para confirmar la acepta-ción social de los proyectos, el reporte de sustentabilidad y otros requisitos de transparencia e integridad.

A su vez, los bancos multilaterales como el Banco Mundial, el BID y el Banco Europeo de Inversiones han desarrollado mecanismos que buscan dotar a sus sistemas crediticios de sensibilidad al conflicto social, aumentando sus reque-rimientos sobre la licencia social de los proyectos a la hora de otorgar créditos a los sectores privado y público. La sociedad civil, a su vez, ha constituido en el ámbito regional alianzas público privadas, tanques de pensamiento o platafor-mas de diálogo multiactor3 que buscan promover consensos en torno a los prin-cipales desafíos que enfrentan las industrias basadas en los commodities, para construir legitimidad en sus operaciones, así como contribuir efectivamente al desarrollo de los territorios en donde se instalan.

De esta manera se abre en toda la región un camino más sólido y estable al diálogo como herramienta para la sostenibilidad.

LOS BANCOS MULTILATERALES

HAN DESARROLLADO MECANISMOS QUE BUSCAN

DOTAR A SUSSISTEMAS CREDITICIOS DE

SENSIBILIDAD AL CONFLICTO SOCIAL, AUMENTANDO SUS

REQUERIMIENTOSSOBRE LA LICENCIA SOCIAL

DE LOS PROYECTOS.

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QUÉ SIGNIFICA DIALOGAR Y CUÁL

ES SU VALOR DEMOCRÁTICO

Desde nuestra perspectiva, los actores fundamentales de un diálogo de calidad son: el sector público, con el rol de promover los procesos de diálogo; las organizaciones de la sociedad civil, que pueden tener el rol de traer innovación a la mesa y de incentivar la participación de otros actores; las comunidades, como actores centrales y que deben tener siempre la apertura a ser consultadas y no estar apáticas. Las empresas tienen el rol de participar cuando tienen operación en el territorio, pues son habitantes del territorio, y tienen otro nivel de responsabilidad por estar obteniendo un recurso económico, tienen que ser corresponsables. Las fundaciones deben traer a estos diálogos visiones frescas, innovación.

Fundación Haciendas del Mundo Maya, México

El diálogo suele entenderse como una conversación. Así concebido es un pro-ceso de genuina interacción mediante el cual los seres humanos se escuchan unos a otros con tal profundidad y respeto que cambian mediante lo que apren-den [del otro y de su interacción con él]. Cada uno de los participantes en un diálogo se esfuerza para incorporar las preocupaciones de los otros a su propia perspectiva, aun cuando persista el desacuerdo. Ninguno de los participantes renuncia a su identidad, pero cada uno reconoce la validez de las reivindicacio-nes humanas de los demás y en consecuencia actúa en forma diferente hacia los otros4.

Para lograr tales propósitos, el diálogo requiere de los dialogantes ciertas acti-tudes y enfoques diferentes al business as usual, pues, por ser un proceso flexi-ble y adaptativo, necesita garantizar un piso común para sus protagonistas, un marco de derechos incuestionable que genere acuerdos para alcanzar sus

4. SG/OEA, PNUD, Guía Práctica de Diálogo Democrático. Guatemala, febrero de 2013.

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DIÁLOGOS DE CALIDADQUÉ SIGNIFICA DIALOGAR Y CUÁL ES SU VALOR DEMOCRÁTICO

• Es siempre un proceso de cooperación y trabajo conjunto.• Opera con una mirada sistémica.• Busca incluir a un grupo diverso de actores y no solamente a partes que

buscan negociar un tangible.• Respeta y fortalece la institucionalidad.• Establece dinámicas que permiten transformar las relaciones conflictivas

para evitar la crisis y la violencia.• Contribuye a la gobernabilidad democrática.

VENTAJAS DEL DIÁLOGO DEMOCRÁTICO

propósitos, sean estos la resolución de los conflictos o la construcción de solu-ciones a problemas comunes.

Asumir el diálogo como proceso basado en derechos permite a las partes al-canzar mínimos niveles de equidad, trabajar de forma mancomunada en la de-tección y armonización creativa de sus derechos y facilitar la construcción de visiones compartidas. De la misma manera, establece un marco de legitimidad para alcanzar soluciones efectivas al ejercicio de esos derechos, incluyendo los de los terceros indirectamente involucrados y los de la comunidad circundante. Los procesos de diálogo, para ser robustos, tienen que basarse en intereses y ne-cesidades, así como en derechos e identidades. Ese es el camino para lograr un ejercicio verdaderamente democrático.

Cómo lograr un diálogo democrático y de calidad

Un diálogo democrático basado en derechos requiere atender unos criterios recto-res que aseguren precisamente ese carácter: transparencia, pluralismo y voluntad política.

Asumir el diálogo como proceso

basado en derechos permite a las partes

alcanzarmínimos niveles de

equidad.

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EL DIÁLOGO DESCANSA EN LA PREMISA DE QUE UN

DEBATE ENRIQUECEDOR REQUIERE DIVERSIDAD. LA

PLURALIDAD DE VOCES Y OPINIONES LO ENRIQUECE

Y GARANTIZA LAS CONDICIONES PARA

EXPRESAR SUS PERSPECTIVAS.

Transparencia, que logre que las distintas etapas del diálogo tengan publicidad su-ficiente por lo menos entre los convocados y participantes del mismo.

La publicidad de la convocatoria garantiza que todos los actores con intereses que quieran participar, puedan hacerlo. La publicidad de los debates y resultados del diálogo garantiza el acceso de quienes participaron del mismo para constatar que las minutas o actas producidas en el proceso reflejan efectivamente el contenido de las discusiones y evitar tergiversaciones o malinterpretaciones.

Pluralismo, que supone entender que el diálogo descansa en la premisa de que un debate enriquecedor requiere diversidad. La pluralidad de voces y opiniones lo enriquece y garantiza las condiciones para que las distintas posturas y sectores encuentren un ámbito para expresar sus perspectivas. La calidad de los resultados obtenidos en un debate democrático es mayor si existen diversas posiciones res-pecto al tema en discusión.

Para ello, se requiere que la convocatoria incluya a actores de diversas tendencias y opiniones. El pluralismo también implica la participación de actores de diver-sos sectores (academia, políticos, sector empresarial, ONG, por ejemplo). Por eso la realización de una convocatoria pluralista implica desafíos en varias tareas, como el mapeo de actores y la convocatoria a expertos expositores, pues una amplia participación no necesariamente garantiza una participación plural, ya que esta

Transparencia Pluralismo Voluntad política Diálogo democrático

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última requiere que haya diversas posturas para enriquecer el debate, que deben ser identificadas e incorporadas al mismo.

Voluntad política. Para que el proceso se desarrolle de la manera más efectiva y efi-ciente es necesario que exista una verdadera voluntad política de abrir el diálogo a la multiplicidad de voces interesadas y llevarlo a buen término. Si no existe o no se traduce en una legítima apertura al diálogo, el proceso correrá el riesgo de perder credibilidad, generar frustraciones y a la postre erosionar el esfuerzo en su conjunto.

La voluntad política de quien convoca al diálogo se refleja en aspectos como la asignación de recursos a la planificación, la elección de temas relevantes para los convocados a la hora de la construcción de la propuesta sometida al diálogo, la convocatoria inclusiva de visiones clave, y la transparencia y publicidad de los procesos y resultados del diálogo, entre otros aspectos.

Para asegurar su calidad, los procesos de diálogo requieren además ciertas acti-tudes y conceptos que orienten su desarrollo: inclusividad, cocreación, actitud de aprendizaje, humanización, cuidado mutuo y buena fe.

Inclusividad: o la capacidad de reunir en el diálogo a todos aquellos que puedan ser parte de una situación problemática y de su solución. La inclusividad permitirá dar voz a aquellos actores que normalmente no son considerados en procesos de toma de decisión y favorecerá la participación equitativa y efectiva de todos los actores.

Cocreación o apropiación compartida: se relaciona con la participación de todos los actores en la definición del proceso, sus propósitos y resultados, así como sobre la escogencia de sus participantes.

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Actitud de aprendizaje: tiene que ver con escuchar con apertura y reflexionar sobre lo que los otros dicen y piensan, respetando sus ideas. Escuchar para aprender y comprender mejor la problemática que está al centro del diálogo

Humanización: o la capacidad de ejercer la empatía (estar dispuestos a ponerse en el lugar del otro) y la autenticidad (expresar lo que realmente uno es y piensa).

Cuidado mutuo: tiene que ver con respetar la confianza construida en el diálogo y no usarla para ganar poder.

Buena fe: se refiere a evitar faltar a la verdad o construir coaliciones que orienten la conversación a agendas ocultas o no consensuadas.

Diálogo y negociación colaborativa: para qué es el diálogo

El diálogo puede ser usado para prevenir conflictos y mejorar relaciones desde el inicio, también es útil para resolver conflictos heredados de operaciones previas. En el caso de Surtigas, podemos ver un conflicto que luego de judicializarse usó el diálogo para remediar las afectaciones a derechos y avanzar en la facilitación del acceso a infraestructuras básicas.

En este caso, el proyecto de conexión con servicio de gas natural domiciliario a las cuatro localidades que componen la isla de Tierra Bomba, a cargo de la empresa Surtigas, provocó una serie de tensiones con la comunidad que derivaron en su judicialización. Como resultado de la misma, la justicia ordenó al Estado y a la empresa realizar una consulta previa a las comunidades afectadas por el proyecto. A través de un proceso que incluyó la consulta, audiencias públicas y construcción de acuerdos, el proyecto tuvo viabilidad.

Fundación Surtigas, Colombia

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El diálogo como ejercicio de interacción social puede estar orientado a la construcción de confianza, al conocimiento mutuo o a la deconstrucción de prejuicios arraigados, por lo que es una práctica social virtuosa con beneficios para la consolidación de una cultura pluralista. Puede a su vez ser una herramienta para la incidencia en la agenda pú-blica, en la medida que es capaz de articular una serie de intereses y perspectivas en relación con un problema. El diálogo por el diálogo, es decir, el intercambio de perspec-tivas sobre un asunto de interés común, puede contribuir a un cambio cultural significativo.

De esta afirmación podemos deducir que el diálogo no es necesariamente un sinónimo de negociación, definido como el proceso en el que la conversación está orientada a construir un acuerdo y tomar decisiones. Mientras que en los ámbitos gubernamentales se puede tomar el diálogo como un insumo informativo para la toma de decisiones, en el ámbito de la sociedad civil la negociación se percibe como una etapa avanzada del diálogo. En lugar de tomar la proximidad de ambos términos como un hecho, se puede

aspirar a convertir el diálogo en una herramienta eficaz de prevención de con-flictos y solución de controversias de manera no violenta.

En este caso, cuando el diálogo busca, más allá de la construcción de confianza, el abordaje operativo y pragmático de problemas complejos emergentes o de emergencia, y compromete en algún momento u otro, la toma de decisiones ba-sadas en el consenso, es preciso reflexionar sobre las herramientas necesarias para dotarlo de las estrategias, mecanismos y metodología de decisión, gestión e intervención necesarias para lograr un proceso de calidad.

El diálogo noes necesariamente

un sinónimo de negociación, definido

como el proceso en el que la

conversación está orientada

a construir un acuerdo y tomar

decisiones.

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El diálogo es de calidad cuando:

Genera confianza en un contexto incierto.

Provoca conexión significativa entre los involucrados.

Los predispone a cuidarlo, ya que lo visualizan como una estrategia viable, legíti-ma y virtuosa.

Logra satisfacer sus intereses, resolver problemas, construir soluciones; transfor-mar patrones problemáticos o aprovechar oportunidades emergentes.

Los involucrados logran ir más allá de sus reclamos o posiciones así como de otros factores de malestar y retraimiento.

El participante siente la voluntariedad y responsabilidad del proceso.

Logra conectar a los participantes con una tarea de interés común.

La teoría U, diseñada por Otto Scharmer5 plantea que el momento del diálogo, en los procesos colectivos, se presenta cuando las partes toman conciencia de formar parte del mismo sistema, y comienzan a desarrollar un discurso más reflexivo e indagativo en el que interactúan a partir de compartir e interrogarse mutuamente sobre sus puntos de vista.

Para cuando llega ese momento es preciso disponer de una caja de herramientas que asegure la interacción fluida, eficiente y eficaz de los actores involucrados en el diálogo y favorezca alcanzar los mejores resultados con la menor fricción posible. Ese será el propósito de este manual a continuación.

5. El doctor Otto C. Scharmer es profesor sénior del Massachusetts Institute of Technology (MIT), cofundador del Presencing Institute y presidente fundador de ELIAS (Líderes emergentes para la innovación entre sectores, por sus siglas en inglés).

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Una alerta necesaria

Antes de continuar, sin embargo, vale la pena llamar la atención alrededor de aquellas señales que pueden mostrar el camino del fracaso en el proceso de diálo-go, para enmendar los problemas detrás de ellas y continuar con el ejercicio o para decidir cómo se pueden manejar de manera que no comprometan su éxito.

• Fallamos como convocantes de procesos colaborativos cuando no contemplamos las siguientes señales de riesgo:

• Falta claridad sobre el propósito de la convocatoria a la colaboración.• No hay suficiente interés o recursos para una evaluación sobre la viabilidad

de la colaboración.• Nuestra atención se centra en soluciones a corto plazo o episódicas, en

lugar de trabajar su dimensión de fondo y las soluciones a largo plazo.• El proceso de colaboración es una fachada para un resultado

predeterminado por nosotros.• El momento de la convocatoria es una crisis, cuando el problema ha

explotado y las partes están atadas a sus posturas, lo que impide, desde la convocatoria, generar la mínima legitimidad o conexión con las partes involucradas.

• No hay fondos suficientes y/o pocas personas interesadas.• Hay expectativas poco realistas sobre el tiempo y los fondos necesarios.• Es poco probable que las decisiones producidas sean implementadas.• Se carece de la figura de un facilitador que puede diseñar y guiar

cuidadosamente el proceso colaborativo.• Hay un acumulado de voces homogéneas, en lugar de opiniones diversas

de todos los afectados por el tema.

INDICADORES DE RIESGO PARA PROCESOS COLABORATIVOS

Fuente: Collaborative Leaders Network En: http://collaborativeleadersnetwork.org/wp-content/uploads/CommonMistakes.pdf

http://collaborativeleadersnetwork.org/wp-content/uploads/CommonMistakes.pdf

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El diálogo se impone como un método eficaz y pertinente para abordar una realidad compleja de interdependencia creciente en la que personas y organizacio-nes necesitan cada vez más del otro para alcanzar sus propósitos.

Es un método muy pertinente para abordar conflictos con lógica restaurativa, a propósito de su capacidad para facilitar la mejora de las relaciones de los involu-crados o alcanzar soluciones más creativas y viables a problemas cuyos impactos y costos, por su naturaleza sistémica, son difíciles de abordar.

Y la calidad de los espacios de diálogo, que incluye los niveles de colaboración que provocan en las partes, el flujo de información intercambiada, la construcción de lenguajes compartidos y la capacidad para concertar cuestiones de fondo y estra-tegias sobre cómo abordar la realidad, depende mucho de su contenido y del con-tenedor en el cual se inscribe, pero sobre todo de la coherencia del mismo.

El contenido referido a la calidad de la información disponible, su credibilidad, la formulación de la agenda, la calidad de las preguntas y la predisposición de las partes a compartir puntos de vista y propuestas de solución.

El contenedor referido al marco en el cual se inscribe, se convoca y se facilita el diálogo. Cuando una empresa o institución decide desarrollar una política nueva y opta por un proceso dialógico lo convierte en proyecto institucional. Qué roles y funciones deberán ser jugados, cuál será el modelo de organización del diálogo es un trabajo de diseño institucional y de proceso que, por lo tanto, requiere la deci-sión de asignar roles y aportar recursos.

Su coherencia, referida a la necesidad de que los participantes en el proceso pue-dan respaldarlo y legitimarlo, así como legitimar sus acuerdos parciales, de forma tal que todo acuerdo alcanzado pueda ser implementado. Por ejemplo, si la decisión de una empresa de desarrollar una política de sustentabilidad requiere generar una

CÓMO DIALOGAR (O CÓMO LOGRAR UN DIÁLOGO QUE

PRODUZCA RESULTADOS)

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DIÁLOGOS DE CALIDADCÓMO DIALOGAR (O CÓMO LOGRAR UN DIÁLOGO QUE PRODUZCA RESULTADOS)

visión compartida y una línea de base con un equipo de gestión gerencial, es pre-ciso un compromiso previo de la alta dirección para alinear incentivos y recursos orientados a tal fin.

Si la empresa busca establecer un diálogo para reducir sus impactos negativos y negocia con sus grupos de interés los términos del diálogo y la contratación de un facilitador/a externo, es importante que los acuerdos suscritos en el marco del diálogo puedan contar con procesos internos de consenso y compromiso para la implementación de los acuerdos logrados, sea la modificación de políticas, la asignación de recursos para un proyecto o el cambio de funciones de un área o gerencia. De otra manera la empresa se sobrecompromete y buscando alinearse internamente genera más frustración y conflicto.

Por ejemplo, si la empresa define avanzar en un proceso de diálogo con una comu-nidad indígena para abordar un conflicto que paraliza la producción, la decisión debe ir más allá de si participar o contratar un facilitador/a para el proceso o de la decisión de una gerencia con mayor o menor respaldo de sus superiores. Debe impulsarse una política corporativa mínima aprobada por el consejo directivo e inserta en el marco de protocolos o estándares generales que respalde su accionar. Si esto no ocurre, es muy difícil que el proceso de diálogo tenga suficiente respaldo corporativo para suscribir acuerdos comprometedores y operativos, en particular a la hora de asignar recursos o realizar cambios de procedimiento productivos. Y si esto no se logra, se estaría comprometiendo la imagen de la empresa.

El desarrollo de una nueva política o estrategia corporativa, en este caso de diálo-go, requiere que la alta dirección lo convierta en decisión política, y que haya una gerencia o un comité gerencial a cargo de desarrollarlo. El trabajo no es solo de diseño metodológico sino institucional, requiere pensar el marco desde el cual se convoca y lo que se buscará a través del diálogo.

ES IMPORTANTE QUE LOS ACUERDOS SUSCRITOS EN EL

MARCO DEL DIÁLOGO PUEDAN CONTAR CON PROCESOS INTERNOS DE CONSENSO Y COMPROMISO PARA LA

IMPLEMENTACIÓN.

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Las personas, los problemas, las propuestas

La negociación colaborativa separa a las personas del problema. Permite desarro-llar intercambios productivos que puedan satisfacer los intereses de cada parte y preservar e incluso mejorar las relaciones con las contrapartes, al ampliarse las opciones de solución mutua del problema en disputa.

Para una mejor comprensión del proceso de negociación se abordarán en este acá-pite tres aspectos centrales, a saber:

Los diálogos son procesos que traen resultados a largo plazo y muchas veces eso puede frustrar a los participantes; por ejemplo, que no sea para dar un recurso de inmediato y si construir un proceso. Por esa razón es importantes prever marcos de corto plazo, aunque sean simbólicos, para motivar la participación en todo el proceso.

Instituto Lina Galvani, Brasil

Las personas

Los conflictos surgen de la percepción que las personas tienen de la realidad y del otro como adversario a vencer.

Dos personas diferentes mirando “la realidad” la percibirán de modo diverso, ad-judicándole significados distintos a los eventos. De modo tal, que muchas veces se

las personas los problemas las propuestas

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confunde el plano de los “hechos” (que podrían ser comprobados por algún mé-todo) con el de la interpretación que hacen de los mismos y las conclusiones que se derivan de dichas interpretaciones. Y es allí donde se origina la mayoría de los conflictos.

¿Cómo se construyen las percepciones?

Dichas percepciones disparan una cantidad de emociones, por lo general de miedo y hostilidad hacia el otro, que empobrecen la manera de comunicarse. De esta ma-nera, se impone ser suaves con la persona y duros con las realidades o los hechos. Ser suave con las personas significa comprender:

LA NEGOCIACIÓN COLABORATIVA SEPARA

A LAS PERSONAS DEL PROBLEMA. PERMITE

DESARROLLARINTERCAMBIOS

PRODUCTIVOS QUE PUEDAN SATISFACER LOS INTERESES

DE CADA PARTE

La realidad

Las descripciones y/o explicaciones que damos

Nuestra experiencia

PERCEPCIÓN

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Cuáles son sus percepciones y las nuestras respecto al conflicto.

Cuáles son las emociones en juego y cómo manejarlas.

Cómo lograr una comunicación eficaz en donde cada uno ponga más atención en lo que dice y cómo ve al otro.

Que el modo en que percibimos la realidad y cómo la significamos tiene impacto en cómo nos emocionamos y en cómo nos comunicamos.

Que si podemos romper las barreras de nuestra percepción, podremos resolver creativamente muchos conflictos.

Los problemas

Una vez abordadas las personas y trabajada la relación que se quiere establecer con el otro, será preciso construir un clima favorable para una negociación cola-borativa. Este es el momento para que las partes se pongan a trabajar, en conjunto, sobre el problema a través de una serie de pasos claves que permitirán focalizar los diversos aspectos a resolver: intereses, opciones, criterios objetivos y alternati-vas, según se detalla a continuación.

i) Intereses Es necesario distinguir posiciones de intereses. Estos últimos definen el problema pero lo más común es que las partes se empantanen en una negociación por posi-ciones. En la negociación colaborativa, se trabaja sobre intereses y necesidades, en lugar de hacerlo sobre posiciones.

No obstante, existe un patrón tradicional de resolver conflictos que es el compe-titivo (ganar-perder) a través de una negociación simple y de corto plazo, que se enfoca en la postura de las partes. Sin embargo, cuando el proceso de negocia-

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ción es complejo y apunta a establecer relaciones de largo plazo, resultará mucho más eficaz un estilo cooperativo. La gráfica siguiente muestra que las posiciones solo son una expresión de la situación problema, por ello se requiere ir al fondo de ellas.

Cuáles son las diferencias entre estos conceptos:

Posición: es lo que decimos que queremos. Es la expresión de nuestra valoración (moral, política y/o cultural) del problema y la realidad que lo envuelve.

Intereses: es lo que de verdad queremos.

Necesidades: lo que precisamos para nuestro bienestar. Es aquello fundamental para la existencia de la humanidad. Respeto y reconocimiento, alimento, amor, naturaleza. Son la fuente de legitimidad para los derechos humanos.

POSICIONES

DDHH

NECESIDADES

INTERESES INTERESES

DDHH

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Derechos humanos: son estándares compartidos más allá de los intereses par-ticulares, introducen un marco para construir consenso. Su contribución es clave para la despolarización y la introducción de derechos universalmente legitimados.

Distinguir entre intereses y posiciones resulta un paso fundamental para no sólo comprender sino manejar todo el proceso de negociación, ya que los intereses son también motivaciones intangibles que llevan a una parte a asumir una determi-nada posición, por ello conocerlos permitirá adoptar la estrategia que mejor se acomode al tipo de conflicto.

ii) Opciones (de solución al problema)

Si bien la palabra opción es sinónimo de alternativa, en el lenguaje de la nego-ciación se distingue la opción de la alternativa. Las opciones son posibles vías de solución a los problemas originales que dieron lugar al conflicto y responden a descripciones integradoras del problema. Son posibles propuestas que inclu-yen los intereses del otro. Las alternativas no lo incluyen, son aquellas situacio-nes a las que podemos recurrir sin el otro, sin llegar a un acuerdo.

Una vez identificados los intereses y analizado el problema, se comienzan a desplegar las opciones de solución sobre la mesa de negociaciones. En la ma-yoría de las negociaciones cada parte tiene una opción y no son capaces de generar más soluciones que las que imaginan como única salida al problema.

A mayor cantidad de opciones, mejores propuestas de acuerdo se podrán for-mular. Para ello es importante separar el proceso de generar opciones, del de evaluar y decidir sobre las mismas. Antes de decidir algo se propone ampliar el abanico de opciones.

LAS OPCIONES SON POSIBLES VÍAS DE SOLUCIÓN

A LOS PROBLEMAS ORIGINALES QUE DIERON

LUGAR AL CONFLICTO Y RESPONDEN

A DESCRIPCIONES INTEGRADORAS DEL

PROBLEMA.

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La posibilidad de generar ideas sin evaluarlas, en un primer momento, enrique-ce y promueve la creatividad. Una vez analizadas las opciones (con base en cri-terios objetivos), estas se convertirán en el insumo para generar una propuesta de acuerdo.

Es importante tener en cuenta algunos obstáculos que pueden aparecer al mo-mento de generar y proponer opciones:

Juicios prematuros (prejuicios).

Búsqueda de una respuesta única (Es como yo lo digo).

Supuesto de una “torta” de tamaño fijo (Esto es todo lo que hay para repartir y todo lo que él se lleve lo pierdo yo).

Creencia en que la solución al problema de ellos, debe ser “de ellos” (no advertir que cuando tengo un problema con alguien, su problema es también el mío).

iii) Criterios objetivos

Una vez que las partes elaboran distintas opciones de resolución del problema, deberán evaluarlas y elegir la más conveniente para ambas. La mutua conve-niencia requiere que cada parte vea satisfecho sus intereses (un criterio sub-jetivo) pero a la vez que ambos vean la justicia de esta solución. La justicia de un acuerdo se mide en función de criterios objetivos. Si las opciones se evalúan solo en función de preferencias individuales se corre el riesgo de volver la nego-ciación una puja entre posiciones contrarias.

Para esto se utilizan los criterios objetivos, que se presentan como una vara de medición independiente de la voluntad de las partes y sirven para evaluar

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opciones en el conflicto. Esta vara de medición debería evaluarse en función de criterios de justicia comunes a ambas partes. Como dice William Ury, ceda ante los principios, nunca ante las presiones.

Los criterios objetivos son los avales y escudos de la negociación. Avales, ya que justifican y convierten en razonables y sensatas las opciones que uno propone. A su vez, son escudos porque permiten defenderse ante pedidos desmesurados e irrazo-nables. Por no depender de una parte, tienen mucha fuerza durante una negociación.

• Valor de mercado• Precedentes, usos y costumbres, tradición• Reciprocidad, costos• Eficiencia• Tratamiento igualitario• Apreciación científica

LOS CRITERIOS OBJETIVOS PUEDEN SER:

Muchas veces los negociadores son representantes de un grupo que no participa di-rectamente de la negociación, lo que plantea la necesidad de generar entendimiento mutuo para entender las razones subjetivas por las cuales se eligió cierta opción por sobre otra. Esta percepción no es igual en el grupo representado, que podrá ver como una traición el reemplazo de la posición de fuerza por una opción consensuada.

Para esto, es conveniente desarrollar criterios objetivos de justicia, que permitan demostrar al grupo representado que la opción elegida no fue por capricho, trai-ción o debilidad, sino en función de criterios de justicia válidos. La aplicación de estos criterios aporta herramientas que les permitirán a las partes demostrar ante terceros la razonabilidad de la decisión.

LOS CRITERIOS OBJETIVOS SON LOS AVALES Y ESCUDOS

DE LA NEGOCIACIÓN. AVALES, YA QUE JUSTIFICAN

Y CONVIERTEN EN RAZONABLES Y SENSATAS

LAS OPCIONES QUE UNO PROPONE.

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iv) Alternativas

El propósito de la negociación no siempre es llegar a un acuerdo, porque el acuerdo es solo un medio; el fin es satisfacer los propios intereses. De esta manera, en la negociación se explora si es posible satisfacer mejor los intereses por medio de un acuerdo o por una mejor alternativa al acuerdo negociado, que no incluye al otro.

¿Cómo saber si las opciones generadas para resolver el conflicto son convenientes? ¿Qué hacer si el oponente no acepta negociar?

Es el momento para reflexionar sobre las alternativas que se presentan fuera de la mesa de negociación. Estas posibilidades, como la existencia de otras organi-zaciones con las cuales establecer una alianza u otros agentes gubernamenta-les a quienes presentar el proyecto, se deben identificar para luego seleccionar la mejor.

• Es aquella que satisface la mayor cantidad de intereses en juego. Para ello, es necesario:

• Explorar alternativas fuera de la negociación.• Buscar caminos para mejorarlo.• Identificar las alternativas de la otra parte.• Detectar los puntos débiles de la otra alternativa.• Poner las alternativas sobre la mesa, de manera educativa:

anticipando escenarios sobre las consecuencias de no llegar a un acuerdo y la necesidad de que cada uno mejore su aporte a la solución.

¿CUÁL ES LA MEJOR ALTERNATIVA A UN ACUERDO NEGOCIADO?

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Las propuestas

Para elaborar propuestas de mutuo beneficio que ayuden a resolver el conflicto, previo a la consecución de una solución, es preciso trabajar en aspectos como:

Construir un “puente de oro” hacia la otra parte.

• Satisfacer los intereses no atendidos.

• Involucrarlos desde el principio en una propuesta que puedan aceptar.

• Intentar hacerlos sentir ganadores.

• Ayudar a que puedan llevar el acuerdo como una victoria a sus superiores.

Analizar los términos del acuerdo teniendo en cuenta:

• ¿Cuáles son los términos a los que se aspira? (apunte alto).

• ¿Cuáles serían términos sensatos? (aquellos que contemplan bien sus inte-

reses básicos).

• ¿Con qué términos aún se podría sobrevivir?

Tomando en cuenta estos elementos y la secuencia entre los mismos será posible formular propuestas de solución que sellarán un acuerdo duradero entre las partes.

El trabajo del facilitador/a

En un proceso de diálogo resulta muy importante contar con un experto o un grupo de expertos que sepa evaluar, diseñar y conducir procesos colaborativos. Alguno de los participantes puede asumir el rol de facilitador, siempre y cuando sea alguien respetado, neutral, con experiencia y credibilidad. Por ejemplo, alguno de los promotores o convocantes, un tercero imparcial, organizaciones internacio-nales, la Iglesia o el Defensor del Pueblo, entre otros.

EN UN PROCESO DE DIÁLOGO RESULTA MUY IMPORTANTE

CONTAR CON UN EXPERTO O UNGRUPO DE EXPERTOS QUE

SEPA EVALUAR, DISEÑAR Y CONDUCIR PROCESOS

COLABORATIVOS.

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Si no se logra ubicar una persona con tales características y la empresa o institución no cuenta con un equipo, o este no dispone de las competencias profesionales o de la experien-cia para llevarla a cabo, lo ideal será contratar un equipo de consultores o facilitadores externos, que promuevan y gestionen el diálogo entre las partes.

La facilitación tiene un lado técnico y un lado lúdico. En lo técnico es necesario diseñar un programa en coordinación con los organizadores o convocantes del evento y gestionarlo de manera flexible durante su desarrollo atendiendo a una metodología que haya demostrado ofrecer resultados. En lo lúdico obra la sensibilidad, intuición y personalidad de los facilitadores para generar una discusión creativa y positiva, orientada a lograr los resultados esperados.

El (la) facilitador (a) es una “tercera parte” que no tiene interés en la disputa y no tiene autoridad para decidir. Sin embargo, ayuda al grupo a tomar decisiones (identificar opciones, hacer elecciones consistentes con sus valores y sus objetivos) y es legitimado por éste. Debe ser imparcial, es decir, ser capaz de no tomar parti-do por ninguna de las partes, sino por el proceso.

Es importante tener claro que los contextos de trabajo difieren, y por lo tanto tam-bién la clase de responsabilidades y niveles de complejidad de las intervenciones6. No es lo mismo ser un conciliador laboral o un mediador en temas de vecindad, que un facilitador en cuestiones ambientales. Básicamente hay un diseño distinto cuando los conflictos involucran cuestiones de interés público a cuando involu-cran intereses privados en los que la confidencialidad, la información previa, la convocatoria y la representación se deben tratar de manera diferente.

6. Bourse, Ana, Kaufman, Edward (2014). De Socios en Conflictos a Socios en la Paz. Icaria Editorial / Ediciones CRIES, Buenos Aires.

El (la) facilitador (a) es una “tercera

parte” que no tiene interés en la disputa y no tiene autoridad

para decidir. Sin embargo, ayuda al grupo a tomar

decisiones.

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Para conducir un proceso de diálogo exitosamente, quien asuma el rol de facili-tador/a deberá:

Estar familiarizado con varios enfoques y herramientas de manejo de proceso grupales.

Tener experiencia de trabajo en diferentes contextos políticos y culturales y compromiso para adaptar los procesos al contexto actual.

Conocer los diferentes roles y funciones necesarios para la buena ejecución de un proceso.

Tener intuición política; habilidad para captar las dimensiones del contexto que afectarán e influirán en el proceso.

Tener sensibilidad cultural; habilidad para ajustarse a situaciones de diversidad.

Usar un estilo de trabajo colaborativo.

Tener destrezas de comunicación e incidencia.

Escuchar, recoger y devolver al grupo lo que se va proponiendo y evaluando para promover la comprensión mutua, el establecimiento de marcos comunes, así como la construcción de acuerdos y decisiones incluyentes.

Resumir y enfatizar los acuerdos y desacuerdos.

Registrar lo que va sucediendo para que sirva de apoyo a la memoria grupal.

Utilizar herramientas para construir consensos y generar confianza entre los dialogantes.

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En algunos contextos se suele denominar moderador/a a quien en este documento se denomina facilitador/a. Sin embargo, es preferible hacer una distinción para el con-texto latinoamericano. El moderador/a focaliza su trabajo en controlar el estricto cumplimiento de los tiempos pau-tados en la agenda, sin ocuparse específicamente del con-tenido de la discusión. En cambio, el facilitador/a se con-centra no sólo en el manejo de los tiempos, sino también en la calidad de la comunicación entre los participantes y en la consecución de los objetivos del proceso.

El facilitador/a intenta que surjan y se acuerden en el gru-po los valores que subyacen a los procesos participativos. Para asegurar la imparcialidad en el rol, idealmente, el facilitador/a no es un miembro del grupo. Sin embargo, no siempre los participantes tienen los recursos necesa-rios para contar con un facilitador/a externo. En estas cir-cunstancias, y como se afirmó al comienzo de este acápi-te, algunos miembros del grupo pueden asumir el rol de facilitador/a. Existen ventajas y desventajas de ser un fa-cilitador/a interno, estas deberán ser evaluadas antes de asumir ese rol.

Si en el proceso se presenta un alto grado de conflictividad o desconfianza probablemente sea necesario contar con la

asistencia de un facilitador/a externo. Por el contrario, en casos donde exista mucha confianza entre los participantes y baja conflictividad en la cuestión a tratar será más fácil para un miembro del grupo ejecutar por lo menos aque-llos aspectos del papel de facilitador/a que tengan que ver con la eficiencia del proceso.

El facilitador/a intenta que surjan

y se acuerden en el grupo los valores

que subyacen a los procesos participativos.

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Mayor conocimiento del tema • Comparte una base de valor en

común con los demás.• Está familiarizado con los

procedimientos de toma de decisiones.

• Ya tiene relaciones con los participantes.

• Posiblemente tiene credibilidad establecida.

• Comprende las reglas y roles implícitos.

• Tiene continuidad y disponibilidad.

• Conoce espacios y recursos locales.

Preconceptos • Objetividad limitada. • Relaciones preexistentes y

desiguales. • Falta de credibilidad para

algunos. • Sospecha de parcialidad.• Confusión entre el rol del

facilitador/a y algún otro rol establecido.

• Vulnerabilidad a la influencia de grupos o de individuos.

• Presión de algunos participantes.

VENTAJAS DEL FACILITADOR/A INTERNO

DESVENTAJAS DEL FACILITADOR/A INTERNO

Las etapas del diálogo

El diálogo es un proceso colaborativo de búsqueda de acuerdos entre grupos con diversos intereses, con reglas de juego claras y etapas bien definidas, que requiere buena fe para alcanzar los intereses de todos los participantes.

No es lo mismo que la unanimidad, ni tampoco un acuerdo por mayoría de votos. Se logra cuando todas las partes pueden aceptar una propuesta luego de haberse esforzado para atender los intereses prioritarios de todos.

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En las etapas iniciales se debe responder a preguntas como ¿Quiénes convocan? ¿Quiénes diseñan y conducen? y ¿Cómo se organiza el proceso colaborativo?

• Si el objetivo es lograr un acuerdo en un conflicto determinado convoca quien tiene la responsabilidad de tomar una decisión.

• Si el objetivo es acordar un plan de acción entre personas que no necesariamente están en conflicto convoca cualquiera que tenga capacidad de involucrar a los demás en el proceso.

• Es preciso responder a preguntas como:• ¿Cuál es el objetivo? (qué se quiere lograr)• ¿Quiénes deberían participar? • ¿Qué actividades y etapas vamos

a transitar para alcanzar el objetivo propuesto?

• ¿Cuáles serán las reglas del trabajo en conjunto?

• ¿Cómo deben organizarse internamente los actores para trabajar juntos?

• ¿Qué recursos serán necesarios?

• Si bien es posible que el convocante también sea quien lo conduce, se suele recurrir a la figura de un facilitador/a o un equipo de facilitadores externos, que pueda ser percibido como “imparcial” para diseñar y conducir el proceso.

• Esto es particularmente importante en casos muy conflictivos.

¿Quiénes convocan?

¿Quiénes diseñan y conducen?

Cómo se lleva el proceso colaborativo?

Es importante ocuparse de diseñar y planificar el proceso, así como de ayudar a definir cuáles van a ser las reglas de discusión y conversación sobre el proble-ma que afecta a todos. Eso brinda una “hoja de ruta” que permite ir evaluando los logros del proceso a medida que avanza y facilita corregir el rumbo, si es necesario.

Para garantizar un buen proceso de diálogo es preciso surtir las siguientes eta-pas: evaluación o exploración, diseño, implementación y seguimiento. Estos di-ferentes pasos se sintetizan a continuación.

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Etapas del diálogo

a) Evaluación o exploración

• Explorar las condiciones existentes para determinar si se puede continuar, se debe cancelar, o hay que entrar en un periodo de preparación de condicio-nes para el diálogo.

• Identificar elementos para una propuesta confiable.• Comprender -desde todos los ángulos y perspectivas posibles- tres aspec-

tos fundamentales: la temática, el contexto y los actores clave.• Definidas las condiciones, el contexto, los actores y los principales temas,

se podrá continuar a la siguiente etapa.b) Diseño del proceso

• Construir un marco de apoyo al proceso: equipo de gestión y facilitación, recursos financieros y estrategia de comunicación hacia fuera.

• Identificar a los participantes (dialogantes).• Definir el propósito, los productos, la agenda y las dinámicas del proceso:

los tiempos y la logística.

Evaluación

Diseño del proceso

Implemenación

Seguimiento

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c) Implementación• Convocar al diálogo.• Preparar los eventos: ruta metodológica, logística y aspectos administrati-

vos y financieros asociados.• Poner en movimiento el diálogo en un espacio seguro y definiendo la estra-

tegia de comunicaciones hacia dentro.d) Seguimiento

• Identificar y preparar documentos de apoyo al seguimiento de los acuerdos: relatorías, matriz de avance, actas, comunicados, valoraciones, revisiones periódicas.

• Preparar reportes para donantes.• Ofrecer retroalimentación al equipo facilitador y en caso de ser necesario

adecuar el diseño del proceso.

a) Evaluación

Se trata de una etapa preparatoria, en donde el equipo que estará a cargo del proceso de facilitación deberá analizar tres aspectos clave: la situación (proble-ma, conflicto u otro) que requiere generar el diálogo, un análisis de las condi-ciones de contexto y una identificación preliminar de los actores involucrados.

Se debe obtener un diagnóstico preliminar para definir si existen las condicio-nes para realizar un proceso de diálogo, es decir, si los potenciales participantes están disponibles.

Por ejemplo, se requiere revisar información secundaria de la comunidad (so-cioeconómica y cultural) que permita esbozar un diagnóstico de contexto e identificar actores clave que debiesen participar del proceso y tener un primer acercamiento con ellos para recoger su percepción y disposición al diálogo.

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b) Diseño del proceso

Para diseñar el proceso de diálogo se sugiere contar con un diagnóstico más es-pecífico de la situación a intervenir, idealmente éste debe ser coconstruido por los diversos actores que participarán del proceso.

Una herramienta ampliamente utilizada para estos fines es el mapa de actores, cuyo objetivo es identificar y levantar información sobre los grupos interesados y los actores del territorio, incluyendo su perfil sociocultural, sus intereses, ne-cesidades, preocupaciones, expectativas y su percepción respecto de la situación o problemática a abordar, además de su disposición y capacidad de involucra-miento en el proceso participativo.

Para elaborar el mapa de actores e intereses, el equipo de facilitación recopi-lará antecedentes que servirán para definir cuáles son los principales actores involucrados y cuáles son las prioridades del territorio. Para ello, considerará información secundaria local, adicional a la provista por la empresa, e informa-ción primaria obtenida través de entrevistas, reuniones y talleres con actores locales y organizaciones relevantes del territorio, así como también con ONG y/o grupos de especialistas extraterritoriales interesados en la problemática (si los hay).

Es importante que como parte de este levantamiento se identifique con claridad aquellos grupos excluidos y/o que requieran mecanismos apropiados para ase-gurar su participación; aquellos que ejercen la autoridad de los derechos territo-riales; indígenas y grupos potencialmente opositores.

Con los hallazgos de esta etapa se procederá a diseñar la implementación del proceso de diálogo, estableciendo claramente el objetivo del mismo, para convo-car a la mesa o equipo de trabajo o de diálogo.

LA AGENDA SE CONSTRUYE A PARTIR DE LOS OBJETIVOS

Y EL PRODUCTO ESPERADO Y CONTIENE EL PROGRAMA

MEDIANTE EL CUAL SE GUÍA A LOS PARTICIPANTES DURANTE CADA JORNADA.

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c) Implementación del proceso

Los facilitadores deben tener bien claras las intenciones y expectativas de quie-nes solicitan su participación. Al mismo tiempo, deben hablar abiertamente so-bre las eventuales limitaciones de la tarea, en caso de que las expectativas sean demasiado elevadas o no sean coherentes con su rol.

Por tanto, y a los efectos de preparar y caracterizar una buena facilitación debe pen-sarse como un proceso donde corresponde prepararse antes de entrar en acción. Estas son, en general, las cuestiones que corresponde preparar para una facilitación:

Usamos una metodología de mapeo de actores que permite diferenciar situaciones de emergencia de catástrofe, intervención en crisis y actores afectados e involucrados que necesitamos sentar en la mesa. Necesitamos convocar a la gente en función de los temas.

Por ejemplo, la denuncia en un pueblito en Tucumán en la que atribuyen responsabilidades a Arcor por un nuevo sistema de riego que afecta al pueblo requiere un mapeo de actores para iniciar un proceso de diálogo, no solo para construir consenso sino para informar y clarificar.

El trabajo realizado previamente en la comunidad y su calidad define o facilita el dialogo. Si se ha construido un proceso de confianza y de articulación es más fácil encontrar a los actores y llegar a la información correcta.

En las comunidades donde tenemos una presencia más fuerte hemos decidido impulsar procesos más amplios que incluyen al Estado y otros actores.

Grupo ARCOR, Argentina

El mapa, sin embargo, es una herramienta dinámica que deberá ser actualizada y perfeccionada a lo largo de todo el proceso.

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iii. Roles

iv. Logística

v. Registro / informe finali. Agenda

ii. Reglas

i. Agenda

El facilitador/a maneja dos tipos de agenda: la interna y la externa.

La agenda interna es exclusiva del equipo de facilitadores y se refiere principalmente a:

Las dinámicas a utilizar en el encuentro.

Los tiempos para cada ejercicio.

Las consignas o disparadores que utilizará en cada etapa.

Se construye a partir de los objetivos y el producto esperado y contiene el progra-ma mediante el cual se guía a los participantes durante cada jornada. Siempre tiene algún grado de provisionalidad, pero aun así debe ser diseñada para infor-mación previa de los participantes y para la preparación práctica del evento. Debe ser flexible, de manera que permita espacios para las necesidades que espontánea-mente expresen los participantes y sean aceptadas por todos.

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La agenda externa es la que reciben los participantes con el programa (actividades y tiempos) de la jornada.

ii. Reglas

Las reglas para la discusión o deliberación son la manera en la cual el grupo acepta autorregular su intervención de modo de cumplir con los principios del proceso participativo. Pueden construirse conjuntamente entre el facilitador/a y los participantes, o el facilitador/a puede proponerlas y establecer si son acep-tadas o necesitan alguna reformulación o adición para lograr consenso.

El acuerdo en las reglas es el primero al que llega el grupo y hace parte de las herramientas a las que el facilitador/a recurre para poder llevar adelante su trabajo.

• Escuchar sin interrumpir. • Levantar la mano para pedir la palabra. • Sólo habla quien tiene el micrófono. • El orden del uso de la palabra estará siempre a la vista de todos. • El orden de uso de la palabra podrá ser interrumpido por el facilitador/a

para discutir una cuestión particular y luego será retomado. • Ser breves en el uso de la palabra (o establecer tiempos específicos de

intervención).• Evitar agresiones personales.• Apagar los celulares durante la reunión.

ALGUNAS REGLAS BÁSICAS

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iii. Roles

En general, el facilitador/a no trabaja solo, sino que hace parte de un equipo de facilitación que está a cargo del proceso. Existen distintos roles que pueden ser absorbidos por más de una persona, en función de los recursos disponibles.

Diseñador/a: es aquel que diseña el proceso junto con el/los convocantes.

Facilitador/a y cofacilitador/a: encargados de la conducción del proceso.

Registrador/a: encargado de la memoria del grupo.

Relojero/a: encargado de chequear el tiempo.

Logística: se encarga de que todos los servicios de apoyo estén preparados.

iv. Logística

La logística de una reunión supone definir varios temas que contribuirán al éxito del proceso y en función de los objetivos de trabajo del grupo. Por ejemplo evaluar y preparar la información y documentos de trabajo que puedan necesitar los par-ticipantes antes del encuentro y durante el mismo.

También definir cuál será el lugar para realizar el diálogo y cómo preparar el espa-cio. Identificar, en función de la agenda, el tiempo con que se cuenta y la cantidad de participantes, cuáles serán las técnicas de facilitación apropiadas y qué mate-riales de apoyo requiere el uso de las mismas.

En términos generales, un evento participativo se inicia asegurándose de que to-dos los miembros del grupo cuentan con la información básica. Luego se recogen opiniones o ideas, se organizan y se discuten con apoyo de algún medio que permi-ta visualizar el estado del proceso en todo momento (pantallas, rotafolios, tarjetas, pizarrones, etc.).

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v. Informes finales

El equipo de facilitadores será responsable de elaborar los informes de cada reu-nión de acuerdo con los registros consensuados con los participantes. Así mismo deberá asegurarse de que los mismos sean recibidos por los participantes y su contenido se revise para ser confirmado, para incorporar contenido relevante que se considere ha sido omitido o para corregir algún aspecto.

vi. Seguimiento

Una vez finalizada la etapa de participación o logrados los objetivos del proceso de diálogo, se recomienda realizar una evaluación participativa con el fin de valorar el cumplimiento de los principios del proceso y recoger aprendizajes del mismo.

En forma complementaria, los participantes deberán conformar un Comité de Seguimiento que permita analizar el desarrollo de todas las actividades contem-pladas o acuerdos adoptados, monitoreando el cumplimiento de sus hitos, ac-ciones y productos. Todas las partes involucradas tendrán la responsabilidad de comunicar al comité cualquier acción que se aleje de los principios y criterios es-tablecidos para el proceso o cualquier otra información que le reste legitimidad.

La experiencia internacional recomienda poner a disposición un equipo externo encargado de realizar una evaluación del proceso de participación y del cumplimiento de los principios y objetivos del proceso de diálogo.

Asimismo, se sugiere incorporar recursos y responsables a cargo del seguimiento de los acuerdos adoptados, y reportarlos al equipo de trabajo.

En definitiva se necesita cautelar y resguardar los logros y aprendizajes del proceso desarrollado, que no es una acción aislada, sino el inicio de una relación de los involucrados en el largo plazo.

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Habilidades de comunicación

El diálogo es básicamente un ejercicio de comunicación por lo que será muy útil desarrollar habilidades que mejoren la comunicación y contribuyan al éxito del proceso. Las más importantes pueden ser:

La empatía

La escucha activa

El manejo de las emociones

Mensajes Tu y mensajes Yo

Parafraseo

Reformulación

Legitimación

Empatía y curiosidad: ponerse en el lugar del otro

En general, el mundo se ve “desde nuestra ventana”. Para construir acuerdos a través del diálogo es preciso entender cómo se ve el mundo desde la ventana de la otra parte, lo que permitirá comprender de dónde viene el malentendido. Ponerse en el lugar del otro permite que surjan nuevas formas de entender el problema y su solución.

Una vez que se comprende al otro, se puede intentar -legítimamente- que el otro comprenda a su contraparte. Para ello ayudará tener una comunicación abierta, generar un clima de confianza e identificar los intereses de los otros.

Se tiende a suponer lo peor de las intenciones del otro con base en el miedo a ser agredido, lastimado o perjudicado. En general, estas suposiciones están erradas.

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Deducir las intenciones de los demás con base en los temores propios puede terminar en una profecía autocumplida. Si se trata al otro como si fuera alguien en quien no se puede con-fiar puede ofenderse y también desconfiar, y por ende, actuar de manera que confirme la percepción inicial que se tuvo.

Para asegurar que las percepciones que se tienen son las co-rrectas es preciso compartirlas con el adversario. Solo así se sabrá si son acertadas o no.

Varios conflictos se suscitan por esas diferencias en las per-cepciones de cada parte, pero también por pretender que la propia percepción se transforme en la verdad. Usualmente, cuando el otro percibe algo distinto, la explicación es que esto sucede porque no entiende nada (‘Es un tonto’) o no tiene “los

pies en la tierra” (‘Está loco’) o bien porque tiene intenciones de boicotear (‘Es un malvado’). Por eso se puede afirmar que la capacidad de escucha es inversamente proporcional a la necesidad de tener razón.

Escucha activa

En general, resulta más difícil escuchar que hablar, por lo tanto, desarrollar la capacidad para escuchar es una de las primeras habilidades a mejorar para lograr una comunicación efectiva. Presupone escuchar para comprender, pues todo lo que diga el otro es importante si el foco es resolver el conflicto.

Escuchar activamente significa que comprender un mensaje no implica estar de acuerdo, e invita a preguntarse y confirmar -con el otro- si lo escuchado se ha comprendido adecuadamente. Las preguntas abiertas se utilizan para buscar in-formación, las preguntas cerradas se utilizan para confirmarla.

Para asegurar que las percepciones

que se tienen son las correctas es preciso compartirlas con el

adversario.

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Aquí es cuando aparece la escucha empática. Otto Scharmer, profesor del MIT y cofundador del Presencing Institute, afirma en su Teoría de la U que en la escucha empática individual empezamos a ver el mundo desde los ojos de otra persona, “ya no somos nuestro punto de vista, somos mucho más, somos capaces de vernos como parte del sistema, hemos salido de nuestra “ego-visión”7.

Un grupo de diálogo (que puede ser un equipo o una red) va más allá de los pun-tos de vista de sus miembros y empieza a mirar patrones colectivos. Esta es una precondición para desarrollar una acción colectiva creativa y constructiva, trans-formadora y sustentable. Este último nivel adquiere una capacidad nueva, la de “construir mundo” o como diría Hannah Arendt, iniciar una nueva cadena de sen-tidos dando nacimiento a una identidad colectiva, un nosotros transcendental.

Cómo preguntar

¿Acaso...?¿No es...?¿Puede...?

¿No puede...?¿Le parece...?

¿Cómo...?¿Qué...?

¿Quién...?¿Cuál...?

¿Para qué...?

PREGUNTAS QUE ABREN:

PREGUNTAS QUE CIERRAN:

7.. En Rubió-Galván, Anais, Escucha generativa: pilar de las reglas de oro de un equipo, recuperado de: https://www.escuelacoaching.com/blog-coaching/escucha-generativa-pilar-de-las-reglas-de-oro-de-un-equipo/

UN GRUPO DE DIÁLOGO (QUE PUEDE SER UN EQUIPO

O UNA RED) VA MÁS ALLÁ DE LOSPUNTOS DE VISTA

DE SUS MIEMBROS Y EMPIEZA A MIRAR PATRONES

COLECTIVOS.

https://www.escuelacoaching.com/blog-coaching/escucha-generativa-pilar-de-las-reglas-de-oro-de-un-equipo/

https://www.escuelacoaching.com/blog-coaching/escucha-generativa-pilar-de-las-reglas-de-oro-de-un-equipo/

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El manejo de las emociones propias y ajenas

Las percepciones producen emociones y estas, a su vez, afectan la manera en que se percibe la realidad. Las emo-ciones juegan un papel muy importante a la hora de co-municarnos, porque definen las actitudes y modos de inte-ractuar. Y las acciones, palabras o gestos que emitimos o recibimos tienen efecto en las emociones.

Tendemos a calificar, juzgar, ignorar o evaluar las emocio-nes de los otros y a justificar, negar o desconocer las propias. Tanto nuestras percepciones como nuestras emociones son parte fundamental en la creación de los significados que damos a lo que sucede a nuestro alrededor.

En una negociación lo más difícil es tener control sobre nosotros mismos. Cuando alguien nos acusa o nos ataca, o emplea trucos que nos indignan, nuestra primera reac-ción es defendernos y contraatacar. Durante un estallido emocional puede ser útil pensar que se está mirando la es-cena desde arriba, desde un balcón, lo cual permite hacer un pequeño análisis de lo que está pasando, ganar tiempo, evitar tropezarnos con nuestras propias reacciones emo-cionales y poder así armar una respuesta adecuada para la situación.

Es importante reconocer los sentimientos que emergen a nuestro interior duran-te la negociación, comentárselos al otro. Las emociones no expresadas afectan la negociación, ya que dificultan la atención al problema, disminuyen nuestra autoestima y suponen una ‘bomba de tiempo’ para el proceso.

En una negociación lo más difícil es

tener control sobre nosotrosmismos.

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• Suspenda su reacción natural.• Gane tiempo para pensar.• Reconozca cuáles son las emociones que le genera la situación.• Comente sus emociones y su relación con la conducta de los demás.

PARA EL MANEJO DE LAS EMOCIONES PROPIAS:

• Permita que el otro se desahogue a partir de preguntas abiertas. Por ejemplo: ¿Qué estás poniendo en juego? ¿Cómo te parece que debería haber actuado? ¿Por qué reaccionaste de esa forma?

• Procure que las emociones se hagan explicitas y legitímelas. Por ejemplo: “Veo que estás muy enojado y sé que esto es algo muy importante para ti. Si no lo fuera, no habría razón para enojarse. A mi también me preocupa este asunto”.

• Edificar la confianza es una parte importante del proceso de negociación. El otro no puede confiar en nosotros si no estamos conscientes de su estado de ánimo, intereses y necesidades.

• La transparencia genera confianza.

CÓMO MANEJAR LA EMOCIÓN DE SU CONTRAPARTE:

Mensajes TU y mensajes YO

Las palabras son el canal privilegiado para comunicar nuestros mensajes, son el instrumento principal, la llamada comunicación verbal. Se complementa con la comunicación no verbal, que en el caso del intercambio presencial se refiere a los gestos, las posturas y los movimientos corporales. Algunos autores hablan de la comunicación paraverbal que incluye el tono, volumen y en general la forma del mensaje verbal.

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Además está la comunicación provista por el contexto donde se da: el lugar, el momento histórico, la situación que rodea al intercambio y hasta las condiciones climáticas o ambientales en que se da.

Todas estas dimensiones deben cuidarse a la hora de la conversación orientada a la solución de conflictos, por eso y aunque lo parezca, la comunicación efectiva no es fácil y -ciertamente- no es automática y la verdad es que de ese intercambio directo depende buena parte del éxito del diálogo.

La comunicación es efectiva cuando el receptor comprende la información envia-da a él en los términos y con la intención que la propuso el emisor. Muchas veces se presentan dificultades para expresar claramente el punto de vista y entender los de otras personas por problemas en alguna o algunas de estas dimensiones de la comunicación, sobre todo la verbal. Sin embargo, hay técnicas que pueden ayu-dar a lograr una mejor comunicación abriendo el camino para resolver conflictos en forma colaborativa. Una de ellas es tratar de evitar los mensajes Tu para utili-zar más los mensajes Yo.

Los “mensajes Tú” son aquellos que se formulan en segunda persona: “Usted me decepcionó”. Los “mensajes Yo” son aquellos que se formulan en primera persona: “Yo me siento decepcionado”.

Mensajes Tú: Se utilizan cuando se señala o culpa al otro por las propias opinio-nes, sentimientos y deseos, evaluando su conducta. Esta clase de mensajes gene-ran emociones negativas en el interlocutor (enojo, ofensa, humillación). Resultan un obstáculo para la comunicación, haciendo difícil el diálogo constructivo y da-ñando la relación.

Mensajes Yo: Son la expresión en primera persona de las opiniones, sentimientos y deseos, sin evaluar la conducta de los demás. De esta manera, no se evalúa

MUCHAS VECES SE PRESENTAN DIFICULTADES

PARA EXPRESARCLARAMENTE EL PUNTO DE VISTA Y ENTENDER LOS DE

OTRAS PERSONAS .

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negativamente al otro mientras se expresan sentimientos y necesidades propias con firmeza y sin agresividad, lo que además permite que el otro se exprese sin ser influido por nuestras emociones.

Parafraseo

El parafraseo no contiene una interpretación o solución del problema, sino detalla lo que se acaba de escuchar. Es un resumen, usando las propias palabras para ase-gurarse de haber entendido. Por ejemplo: “Yo entendí entonces que…”; Usted quiere decir que... ¿entendí bien?”; De acuerdo con lo que está diciendo,...” “Entiendo que lo que me pregunta es...”

• Demuestra que usted está escuchando y entendiendo lo que se estádiciendo

• Permite controlar que ha comprendido las intenciones del orador y ayuda a que presente sus ideas de una manera más clara, si es que no las había entendido.

Reformulación

Reformular es transformar el significado de una declaración de las partes, de ma-nera tal que adquiera un significado diferente. Por ejemplo:

Declaración: “¡Queremos respuestas! El gerente lleva años mintiéndonos. No quiero escuchar más al responsable de RSE ¡Es un inútil! ¡Que hable el CEO!”

PARA QUÉ SE USA EL PARAFRASEO

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• Mostrar la situación desde otra perspectiva, más positiva. A diferencia del parafraseo, la reformulación es una técnica más intervencionista, en el sentido de que pretende transformar el significado haciéndolo menos agresivo o negativo.

EL OBJETIVO DE LA REFORMULACIÓN ES

Reformulación: A ver si lo entiendo. Usted está preocupado por lo que pareciera ser una falta de acción concreta por parte de la empresa. Por lo tanto, tiene muy poca confianza que emprenda cualquier solución concreta. Pero también, me parece que estaría dispuesto a darle a la empresa la oportunidad de hacer una propuesta para avanzar en el tema, si sus máximas autoridades se comprometieran.

Legitimación

Es una expresión de aprobación al que habla, aprecia la importancia y el significa-do de lo que está diciendo.

• Muestre a la otra persona que lo que dice es importante para usted. • Aprecie su esfuerzo.• Exprese respeto por su participación en el tema que se discute.• No diga nada que usted no crea.

CÓMO SE LOGRA LA LEGITIMACIÓN

Apreciar el esfuerzo y el compromiso, enfatizar el significado de las palabras no significa estar de acuerdo con las ideas del que habla. Sin embargo, permite

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estimular a la otra persona a que diga más y demuestra que ha sido tomado en serio él y lo que está diciendo. Por ejemplo: “Veo que es muy importante para usted...”, “Nunca había visto el problema desde ese lado”, “Qué buena pregunta”.

Técnicas para la discusión

Un proceso de diálogo generalmente está dividido en tres fases. La primera es la construcción de la base, donde se amplía información sobre el tema en fun-ción de todas las perspectivas de los actores (también se la llama Fase de Pen-samiento Divergente). La segunda es la Exploración de Opciones de Solución. Y la última es la Búsqueda de Acuerdos, también llamada Fase de Pensamiento Convergente.

Fase 1: Construcción de la base (Pensamiento divergente)

Fase 2: Generación de opciones (Zona de integración)

Fase 3: Búsqueda de acuerdos (Pensamiento convergente)

En cualquiera de esos tres momentos del proceso de diálogo: al comienzo, durante su desarrollo para facilitar la comprensión y la conversación constructiva, cuan-do es necesario acercar información importante y pertinente a los dialogantes y cuando se va cerrando y se desea facilitar el seguimiento es útil tener en cuenta la aplicación de diversas técnicas de discusión.

Algunas de ellas se detallan a continuación.

APRECIAR EL ESFUERZO Y EL COMPROMISO, ENFATIZAR

EL SIGNIFICADO DE LAS PALABRAS NO

SIGNIFICA ESTAR DE ACUERDO CON LAS IDEAS

DEL QUE HABLA.

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Esta técnica es útil y altamente efectiva para guiar el “tráfico” de la conversación entre muchos participantes. Para otorgar el turno, el facilitador pide que levanten su mano los que quieren hablar y les da un número. Al terminar la ronda pregunta: ¿Alguien más quiere comentar sobre este tema?

Ayuda a la gente a turnarse cuando varias personas quieren hablar al mismo tiem-po. Les hace saber a todos que tendrán su turno para hablar, por lo que en lugar de competir por tiempo de exposición, la gente es libre de escuchar sin distracción. En contraste, cuando la gente no sabe cuándo le llegará el turno –o si tendrá un turno- no puede menos que competir o rivalizar. Esto conduce necesariamente a expresiones de impaciencia y falta de respeto, y sobre todo a interrupciones.

Para los grupos que tienen una modali-dad competitiva de interactuar esta téc-nica será poco atractiva. También suele resultar demasiado estructurada para la conversación en grupos pequeños.

ORDENAR EL USO DE LA PALABRA: TURNOS

DESCRIPCIÓN FORTALEZAS DEBILIDADES

Técnicas de discusión abierta

a) Para promover la discusión

Esta técnica promueve a aquellos que necesiten ayuda para hablar. Se puede intentar mediante preguntas tales como: “¿Podríamos escuchar a quien todavía no haya participado?” En el marco de alentar la participación, cuando el facilitador percibe que alguien tiene intenciones de hablar pero no ha pedido turno, puede preguntarle directamente si quiere tomar la palabra. Es especial-mente útil durante la etapa inicial de una discusión.

Alentar es crear una apertura para que la gente participe sin poner a nadie en dificultad. Puede ser que haya algún participante callado que parezca que está dejando que los demás hagan el trabajo. Esto no significa necesariamente que esa persona sea irresponsable. En cambio puede ser que no se sienta comprometida con la discusión. Con un poco de aliento a participar a menudo descubren un aspecto del tema que tiene sentido para ellos.

Hay que estar muy atento al lenguaje no verbal de los participantes, sabiendo que este no necesariamente significa lo que uno atribuye. Por ejemplo: “Me pareció que querías tomar la palabra ¿Estoy equivocada?”

ALENTAR LA PARTICIPACIÓNDESCRIPCIÓN FORTALEZAS DEBILIDADES

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Utilizando técnicas como el parafraseo o la repregunta el facilitador puede ayudar a que las personas definan o aclaren los puntos que proponen y a sentirse mejor comprendidos. Preguntando por ejemplo: “¿Puede hablarnos un poco más sobre este tema?”, la persona que está en uso de la palabra puede repensar y clarificar el modo en que presenta su perspectiva. O “¿Cual es su preocupación más importante?”.

Es particularmente útil cuando alguien tiene dificultades para clarificar una idea o cuando piensa que está siendo claro, pero es vago y confuso para los oyentes. Se envía el siguiente mensaje: “Tómese su tiempo y arme su idea para expresarla”.

El facilitador/a debe tener cuidado de no tentarse a alentar a las personas cuyas ideas le parecen más prometedoras, porque podría ser percibido como alguien que esconde su propia agenda. Antes de usar esta técnica pregúntese: ¿Estoy entendiendo la idea que esta persona está tratando de formular? Si la respuesta es no, entonces invítelo a expresarse.

AYUDAR A LAS PERSONAS A DEFINIR Y CLARIFICAR SUS POSICIONES

DESCRIPCIÓN FORTALEZAS DEBILIDADES

b) Para canalizar la discusión

DESCRIPCIÓN FORTALEZA O DEBILIDAD

Interrumpir el uso de la palabra

El problema que genera usar la técnica de los “turnos” es que no favorece la espontaneidad. El facilitador/a puede puntualizar entonces la razón por la cual interrumpirá por unos minutos la regla de los turnos para permitir responder el último comentario.

Permite dar mayor fluidez al diálogo pero puede percibirse como favoritismo.

Por eso es muy importante que estas intervenciones o reglas para la discu-sión hayan sido propuestas y consensuadas desde el inicio de la reunión o del proceso.

Seguir el rastro de una conversación

Como modo de guiar y focalizar la discusión, el facilitador/a puede puntualizar que se están generando varias ramificaciones de la conversa-ción, mencionando y describiendo las mismas. En estos casos la gente necesita ayuda para seguir el rastro de todo lo que está sucediendo porque cada subgrupo está concentrado en clarificar sus propias ideas.

Esta técnica es muy útil en el marco de una conversación donde la gente compite por imponer sus ideas y le cuesta escuchar a otros. Ayuda a seguir las líneas de pensamiento que van apareciendo simultáneamente dentro de una discusión, cuando aparecen ramificaciones.

La gente a menudo actúa como si el tema que les interesa a ellos es aquel en que todos deberían focalizarse. Esta técnica deja ver al grupo que varios ele-mentos del tema están siendo discutidos y son tratados todos como válidos. Seguir el rastro de las conversaciones alivia la ansiedad sentida por alguien que se pregunta por qué el grupo no está respondiendo a sus ideas.

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Equilibrar

A veces algunos miembros del grupo pare-cen no estar convencidos de presentar otras perspectivas en función de la relación de poder o confianza que los une. Para asegurar cumplir con la posibilidad de dar a todos una oportuni-dad el facilitador/a puede preguntar: “¿Están de acuerdo con lo que se propone? ¿Hay alguien que tiene otra perspectiva sobre el punto?”

La dirección de una discusión a menudo sigue la línea establecida por las dos primeras personas que hablan sobre el tema. Usando la técnica para equilibrar, el facilitador/a ayuda a un grupo a redondear sus discusiones pidiendo otros puntos de vista que pueden estar presentes pero no explícitos.

Esta técnica socava el mito que dice que el silencio significa consentimien-to. Al hacerlo, el facilitador/a asiste a aquellas personas que no se sienten lo suficientemente seguras para expresar los puntos de vista que ellos perciben como posiciones minoritarias. Envía el mensaje “es aceptable aquí que la gen-te abra su mente, no importa qué opiniones tengan”.

Reenfocar

Cuando el facilitador/a alienta mayor participa-ción esto genera nuevos temas o nuevas opi-niones sobre un tema. Para guiar al grupo será necesario reenfocar. Esta técnica es una de las más directivas. Presiona a la gente para mover-se en otra dirección o para desviar la atención hacia una persona o grupo de participantes en particular.

Una intervención de reenfoque puede ser: “Hace unos minutos Marcos propuso el tratamiento del punto X relacionado con el punto Y, antes de que perdamos el foco sobre este tema de la agenda, ¿hay alguien que quiera hacer un comentario sobre lo que Marcos propuso?O, “Creo que estamos cambiando el foco, ¿por qué no nos centramos en la consigna que nos pregunta cuáles son los obstáculos para luego pensar en lo que tenemos que hacer? Es una técnica riesgosa en cuanto a la percepción de neutralidad, pero a ve-ces es necesaria cuando el riesgo de perder el foco puede resultar frustrante para el grupo.

c) Para cerrar la discusión

Recurso del tiempoPuede ser usado tanto para alentar la participación como para cerrarla. En el primer caso, cuando algunas personas se han involucrado mucho en la conversación impidiendo que otros puedan hablar, se puede utilizar el tiempo como recurso: “Tenemos 15 minutos para terminar este tema, ¿qué tal si escuchamos alguno de los que no hayan hablado todavía?”

En el segundo caso, cuando el tiempo se acaba y es necesario cerrar el tratamiento de un tema, se puede proponer alguna formulación del estilo de: “Nos quedan sólo 10 minutos, así que sólo tenemos espacio para algunos comentarios finales”. Pedir comentarios finales ayuda a la gente a pensar en conclusiones o a dejar marcado algún punto que se considere muy importante.

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Técnicas de discusión estructurada

Una técnica estructurada es un modo de organizar la actividad en una serie de pasos que, si son seguidos por los participantes, producen un resultado previsi-ble. Las técnicas estructuradas prescriben una forma para la actividad y para el resultado, más no un contenido, que depende del grupo.

Como se señaló en el punto anterior, un grupo necesita de la discusión abierta para alcanzar una comprensión compartida de los problemas y de las solucio-nes potenciales. Sin embargo, puede experimentar más dificultades para alcan-zar consenso si no recurre al uso de técnicas estructuradas.

¿Cuándo usar técnicas estructuradas?

Cuando dentro de un proceso comienza una discusión pueden servir como un punto común de partida para el grupo.

Cuando hay participantes que no intervienen en la discusión aseguran que to-dos los miembros del grupo tengan las mismas oportunidades de participa-ción.

Cuando el grupo parece estar de acuerdo, pero todavía no lo reconoce, pueden mostrar que existe consenso.

Cuando hay necesidad de resumir el progreso hasta la fecha, pueden proveer una instantánea del estado de una discusión.

Para cerrar una discusión, confirmando un consenso o decisión.

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a) Votación por puntos

Una lista de ítems priorizados o evaluados en una pizarra o papelografo.

1. Se listan las opciones que se quieren priorizar.

2. Se establece una escala de prioridad según la cantidad de opciones que haya. Es decir, si hay una lista de seis opciones a priorizar, se establecerá una escala de prioridad del 1 al 6 en donde 6 será lo más prioritario y 1 lo menos prioritario.

3. Se solicita a los participantes que individualmente y en una hoja de papel asig-nen una prioridad a cada opción. No podrán asignar la misma prioridad a dos opciones sino que necesariamente deben atribuir una opción a cada número de la escala de prioridad.

4. Se recogen y suman los votos.

5. Las prioridades quedarán establecidas en función de la cantidad de votos de cada opción.

b) Molinete de respuestas priorizadas

Una puesta en común dinámica de los principales puntos del tema tratado.

1. Se divide el grupo en 3 a 5 subgrupos pequeños, de 3 a 7 personas. Todos los sub-grupos tiene las mismas consignas, por ejemplo, discutir sobre tres preguntas.

2. Se le pide a cada subgrupo que genere una lista de ideas para responder a cada

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pregunta. Tienen que priorizar las ideas más importantes. Por ejemplo, si se han generado siete respuestas, el grupo tendría que elegir cuáles son las más contundentes para ellos en el orden que corresponde.

3. La devolución del ejercicio consiste en que un vocero de cada grupo dé una respuesta a la pregunta en discusión. Por ejemplo, en el caso de la pregunta “¿Qué es lo que hace fracasar una reunión?”, el o la vocera de ese subgrupo propondría una respuesta y luego se le pide al vocero del siguiente subgrupo proponer una respuesta que no se repita con lo que ya se haya dicho. Luego a los otros voceros de los subgrupos se les pide lo mismo y así se genera una dinámica altamente participativa e interesante.

4. Las respuestas salen de los subgrupos como si fueran un molinete de respuestas.

c) Carrusel

Lograr que muchas personas se mantengan discutiendo sobre diversos asuntos du-rante un tiempo limitado. También proporciona energía a un grupo desmotivado.

1. Divida el grupo en 3 o 5 subgrupos dependiendo del número de personas y del número de temas que quiera que ellos traten (un tema por subgrupo).

2. Cada subgrupo tiene una “base” y lleva a cabo una determinada tarea, registran-do los resultados en su rotafolio.

3. En un momento determinado cada subgrupo se mueve a la “base” del grupo ve-cino, dejando a una persona de su grupo como representante.

4. La persona que se quedó tiene que explicar al nuevo subgrupo todo lo que el suyo ha hecho. Los recién llegados añaden así información al trabajo realizado.

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5. Después los subgrupos vuelven a rotar, se dirigen hacia la siguiente “base” y así sucesivamente hasta que vuelven a su propia base.

6. Después cada subgrupo revisa el trabajo realizado y se hace una puesta en co-mún en plenaria.

d) Tarjetas adhesivas

Un gran número de tarjetas adhesivas agrupadas por afinidad en una pared o en un rotafolio que podrán contener temas, aspectos de un problema, puntos para ser tratados, soluciones posibles, o sencillamente comentarios.

1. Entregar a cada participante varias tarjetas autoadhesivas y lapiceras.

2. El facilitador/a formula y explica la consigna del ejercicio. En el ejemplo utilizado anteriormente, la consigna sería: cada participante debe indicar cuáles son, a su criterio, las áreas prioritarias sobre las que la red de organizaciones sociales debería trabajar. Utilizar una tarjeta para cada área prioritaria.

3. Asignar un tiempo al cabo del cual se recogen las tarjetas.

4. El facilitador/a lee la primera tarjeta y la coloca en la pared.

5. Luego lee la segunda tarjeta y le pregunta al grupo: “¿Esta es similar a la pri-mera o es un área diferente? Si el grupo considera que es un área diferente, el facilitador/a la coloca en la pared a cierta distancia de la primera. Si el grupo considera que es similar a la primera o está muy estrechamente relacionada, el facilitador/a la coloca cerca de la primera.

6. Así sucesivamente, se van formando grupos de tarjetas y el facilitador/a sugie-re, o solicita que el grupo sugiera títulos para cada uno de los grupos.

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Al aumentar el tamaño del grupo y tratar temas cada vez más complejos crece la dificultad para mantener una visión conjunta de todo lo discutido hasta un determi-nado momento y el estado que ha alcanzado la discusión, por ello hay que mejorar la visualización en las tarjetas. Para ello solicite a los participantes:

Escribir únicamente una idea por tarjeta.

Escribir hasta un máximo de 4 renglones por tarjeta.

Utilizar letras grandes legibles en minúscula.

Estas indicaciones:

Facilitan la participación activa, porque todos los participantes ayudan en la vi-sualización de las contribuciones.

Refuerzan el efecto de aprendizaje y eleva la calidad de la comunicación a través de la activación de los otros sentidos, además del oído.

Vuelve más comprensible y explícito el proceso de trabajo, incrementando la integración del grupo.

e) Variante: Preguntas con tarjetas

Dependiendo de la situación, el facilitador/a determina qué tipos de pregunta con tarjeta es la más apropiada. Se pueden combinar diferentes procedimientos:

Cada uno escribe para sí mismo.

Los participantes no se influyen entre sí.

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Hay repeticiones que exigen tiempo para ser descartadas.

Todos se expresan verbalmente y luego escriben.

La información es abierta para todos.

Se evitan versiones dobles que no contienen información adicional. Número li-mitado de tarjetas

Sobre el uso de tarjetas

Con 1 ó 2 tarjetas por persona, se limitan los aspectos a tratar: mejor visión global; más fácil de estructurar.

Número ilimitado de tarjetas: los participantes pueden nombrar todos los aspectos que consideren importantes; más completo; más difícil de estructurar. Pregunta sin estructuración (amplia).

Respuestas ilimitadas sin categorías específicas: La estructuración es posterior y más difícil.

Pregunta con estructuración prefijada (subpreguntas con categorías fijas): delimi-tación de respuestas, es más rápida la lluvia de ideas.

Sobre la ubicación de las tarjetas

El facilitador/a ubica las tarjetas como llegan de los participantes, es más rápido.

Haciendo una preclasificación o estructuración en el momento de ponerlas en la pizarra es más lento el proceso, pero sigue la lógica de una sola persona.

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Los participantes ubican las tarjetas: sin estructura previa lleva más tiempo, por-

que varias lógicas y criterios compiten entre participantes. Con estructuración

previa ahorra tiempo al facilitador/a.

El facilitador/a clasifica y estructura: es más rápido.

Cuando la estructuración no es importante y sirve para aumentar la claridad, el

grupo estructura con el facilitador/a. Suele ser un proceso largo y complicado,

porque pueden predominar distintos criterios.

f) Discusión visualizada

La técnica de la discusión visualizada (con tarjetas o rotafolio) permite tener presentes todos los aportes, así como descartar los que de ninguna manera co-rresponden al tema, ya que cada contribución tiene que “encajar” en lo que ve-mos. Es un método que favorece ser más rigurosos en el trabajo grupal, ya que fuerza a concentrarse en lo fundamental, reduciendo la comunicación que se va de foco o se instala en nivel emocional.

Todas las contribuciones se colocan en la pizarra y se organizan según criterios acordados con el grupo. Al mismo tiempo se verifica la pertinencia de cada idea, ayudándose con preguntas como: “¿A dónde pertenece esta idea?” “No puedo or-denar esta idea: ¿pertenece a este lugar o lo consideran otro tema?” “¿Podemos tratar este tema separadamente?”.

Las formas de organizar la información pueden ser diferentes en cada caso: con nubes, columnas, en gráficos, etc. Una vez obtenida la “imagen” de la discusión es conveniente que alguna persona de apoyo tome notas y/o se haga registro fotográfico, dejando siempre el resultado a la vista para tenerlo de referencia en los próximos pasos del grupo.

LOS FACILITADORES DEBEN PROPICIAR UNA ATMÓSFERA

DE SINCERIDAD Y CONFIANZA, ASÍ COMO UN

TRATO DE ESTILO RELAJADO, DISTENDIDO.

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Recomendaciones para el equipo facilitador

Como se ha señalado, estas herramientas y técnicas apo-yar la labor de facilitación y deben ser aplicadas con cri-terio y flexibilidad, procurando considerar los siguientes aspectos clave:

Generar un clima de sinceridad y confianza. Los facilitadores deben propiciar una atmósfera de sinceridad y confianza, así como un trato de estilo relajado, distendido. Solo cuando han logrado ese clima podrán trabajar productivamente. Esto re-quiere dar señales claras de autenticidad, respeto y buen hu-mor de su parte, considerando que como facilitadores cum-plen una importante función de modelos.

Considerar a todo el grupo. ¡Cada participante es importante! Por lo tanto, corresponde estar disponible y en condiciones de hablar para todos. No tratar a nadie con preferencia, no des-calificar, no “amonestar” ni separar a nadie. Sin embargo, si algún participante toma mucho protagonismo o requiere per-manente atención, es muy importante recordar que el facilita-dor/a es responsable por “todo” el grupo en conjunto.

No exponerse innecesariamente bajo presión. Los facilitadores no son magos. No debe preocuparles no comprender todo in-

mediatamente. Es bueno que puedan humildemente preguntar para aclarar sus propias dudas y no sentirse “culpables” cuando alguna vez se paraliza o se produce un mal entendido. Lo importante es el esfuerzo sincero para apoyar al grupo en la discusión.

No tratar a nadie con preferencia, no

descalificar,no “amonestar” ni

separar a nadie.

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• Cada persona del grupo tiene algo valioso para decir.

• Fe en la habilidad del grupo para resolver sus propios problemas.

• Respeto por la diversidad de inte-reses y necesidades de las perso-nas del grupo.

• Valora la importancia de un buen proceso.

• Criticar a miembros del grupo o discutir sus puntos de vista.

• Tomar decisiones por el grupo sin con-sultarlos.

• Forzar el proceso.• Hablar mucho.• Presionar al grupo para que tome una

decisión.

ACTITUDES POSITIVAS EVITAR

Rol del facilitador/a

• Está al servicio del grupo.

• Es imparcial en la discusión. No defiende los intereses o las perspectivas de los participantes.

• Promueve un clima cooperativo y establece reglas de juego.

• Alienta y equilibra la participación de todos.

• No contribuye con ideas ni evalúa criterios acerca del contenido del trabajo de grupo.

• Hace sugerencias y toma decisiones sobre el proceso (cómo ordenar y estructurar una discu-

sión) pero nunca toma decisiones respecto del contenido de la discusión.

• Ayuda al grupo a consensuar una agenda de temas y plazos adecuados y realistas.

• Mantiene al grupo enfocado en una meta común.

• Responde efectivamente ante las situaciones de crisis o bloqueo.

• Estudia y asimila la información técnica.

• Mantiene un intercambio fluido de información precisa entre los participantes.

• Ayuda a identificar intereses y necesidades.

• Aclara, resume y verifica los consensos alcanzados.

• Elabora un informe de la reunión.

SUGERENCIAS

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Rol del registrador/a o relator/a

El registrador/a o relator/a apoya la tarea del facilitador/a tomando nota de los puntos importantes en la discusión a la vista de todos los participantes. Esta in-formación constituye la memoria del grupo y contribuye a mantener focalizada la discusión en una dirección determinada y percibida como común por los partici-pantes. Idealmente, una persona distinta del facilitador/a debe cumplir este rol.

• Provee información sobre el desarrollo de la discusión.

• Ayuda al desarrollo de una percepción común de la dirección de la discusión.

• Ayuda a las personas a trabaja en una tarea en lugar de concentrarse en los desacuerdos.

• Escribir rápidamente, sin pre-ocuparse por la caligrafía y la ortografía.

• Escribir en letras grandes. • Alternar colores, • Si los archivos van a ser usados

durante la reunión, cuidar que cada hoja del rotafolio quede a la vista de los participantes, en lugar visible.

• Marcar las decisiones y acuer-dos que requieran implementa-ción.

• Numerar las hojas que se vayan utilizando.

• Verificar con cada persona si su comentario se registra correcta-mente.

• Cuando sea posible usar las pro-pias palabras de la persona.

• Capturar las palabras claves.• Cada idea debe registrarse de

manera que alguien ausente durante la discusión pueda com-prender su significado.

SUGERENCIAS

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NTD Ingredientes, una empresa multilatina familiar nacida como panadería hace 25 años en República Dominicana forma hoy parte de la cadena de valor de alimentos en la región del Caribe. Su modelo de negocios se precia de usar el diálogo focalizado en el desarrollo sustentable de proveedores, en un contexto cultural no favorable al diálogo democrático.

A través de su Fundación, NTD participó como actor de la sociedad civil nacional, preocupado por una ag

enda de salud integral en espacios de articulación interinstitucional, con débiles políticas públicas y toma de decisiones jerárquicas.

¿Cuál fue la clave encontrada? Trabajar con aspiraciones progresivas, buscando el respaldo de la ciudadanía en una agenda que persiguió el cambio de sesgos culturales que presentaban obstáculos a la implementación de estrategias basadas en el diálogo y el desarrollo sustentable del país.

(NTD Ingredientes, República Dominicana)

Dice José Luis López en su publicación Diálogos que transforman que “La práctica del diálogo no es solo un medio para que las personas conversen y even-tualmente tomen decisiones. Si se adelanta con paciencia, tolerancia, humildad y mente positiva es un poderoso vehículo de transformación”. Y podemos agregar que por ese camino se convierte también en una formidable herramienta de cons-trucción de democracia y de sostenibilidad.

Aprender a dialogar y convertir el diálogo en una práctica incorporada en el ejerci-cio cotidiano de las relaciones de empresas, instituciones, gobiernos locales, ONG, agencias del Estado y comunidades hará que la democracia no sea un enfren-tamiento de facciones sino una conversación constante para construir consenso desde la diversidad y los derechos de cada grupo de interés. Se vuelve casi un deber ciudadano.

EL CAMINO DEL DIÁLOGO

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DIÁLOGOS DE CALIDAD EL CAMINO DEL DIÁLOGO

Y para las empresas e instituciones del tercer sector se constituye en un desafío incorporarlo como herramienta de relacionamiento, conocimiento de los actores del territorio, solución de conflictos y desarrollo de los proyectos que afectan inte-reses de la comunidad. En suma, en un dispositivo ideal para la construcción de comunidades sostenibles.

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Nota: A los efectos de resumir las etapas y las técnicas que se utilizan en los procesos colaborativos, los autores han tomado como base, además de su experiencia, materiales teóricos de los siguientes autores:

Carpenter, Susan, “Managing Public Disputes” Jossey-Bass Publishers. San Francisco, 1988,

para lo referido al diseño del proceso. Sam Kane y otros, “The Facilitator ́s Guide to

Participatory Decisión-Making”, New Society Publishers, 1996, para lo referido a técnicas

de facilitación. Y el trabajo “Building Consensus for Sustainable Future”, Round Tables

on the Environment and Economy in Canadá, Spider 1993, para lo referido a implemen-

tación y monitoreo de los acuerdos.

También se han tenido en cuenta materiales elaborados por Rafael Montalvo para capacita-

ciones ofrecidas desde Partners for Democratic Change International, el manual “Colla-

boration, A guide or Environmental Advocates”, publicado por la Universidad de Virgi-

nia, y el trabajo de Adler y Birkhoff publicado por The National Policy Consensus Center

sobre “Building Trust” de la Fundación Cambio Democrático, 2006.

Otras publicaciones consultadas fueron:

Arce Rojas, Rodrigo (2012). Facilitación de procesos sociales. Manual para facilitar acuerdos sociales

en el marco de la gobernabilidad democrática intercultural. Care, Unión Europea. Lima, Perú.

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https://www.ted.com/talks/william_ury?utm_campaign=tedspread&utm_medium=referral&utm_source=tedcomshare

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