Dilogos generativos y su aplicacin a organizaciones# Dora Fried
Schnitman*
Esteartculopresentaunabordajegenerativoparacomprenderytrabajaren
organizaciones. Este abordaje utiliza los recursos de las personas
y organizaciones, sus
valoresyhabilidadesparaafrontardificultadesy/odesafoseinnovar.Ayudaalas
organizacionesadesplazarsedesdeunamiradacentradaenlosproblemashaciaotra
que atiende a la posibilidad, se aleja del dficit y trabaja con un
marco positivo basado en los recursos, el aprendizaje y la
creatividad. Este artculo presenta la perspectiva, la
basetericaylametateoradesarrolladasporelmodelogenerativoyofrece
herramientasprcticasqueutilizaneldilogoyelaprendizajecomomediospara
construir recursos, alternativas einnovaciones en acciones
especficas. Se focaliza en
aspectosdelliderazgoyladinmicadeequipos,ypresentacuatrotiposde
procedimientosgenerativosdeutilidadparalasorganizaciones:lafacilitacinde
dilogosgenerativos,laadquisicindecompetenciasparallevaradelante
conversacionesproductivas,lashabilidadesparasostenerlarelacinconotras
organizaciones y coordinar nuevas relaciones, y la innovacin como
un fin en s misma.
Thispaperpresentsagenerativeapproachtounderstandingandworkingwith
organizations.Thisapproachusestheresources,valuesandabilitiesofpersonsand
organizationstofacedifficultiesand/orchallenges,andtoinnovate.Ithelps
organizationsmovefromaperspectivethatfocusesonproblemstoonethat
contemplates possibilities; it leaves notions of deficit behind to
work, instead, within a positive framework based on resources,
learning and creativity. This paper presents the
perspective,thetheoreticalbasisandthemeta-theorydevelopedbythegenerative
model.Itofferspracticaltoolsthatusedialogueandlearningasmeanstoconstruct
alternatives, resources and innovations in terms of specific
actions. It focuses on certain aspects of leadership and a dynamic
of teamwork, and presents four types of generative
proceduresusefultoorganizations:facilitatinggenerativedialogues,acquiring
competences to undertake productive conversations, the ability to
sustain relationships with other organizations and to coordinate
new relationships, and innovation as an end in and of itself.
Palabrasclave:nuevosparadigmasyorganizacionesdilogosgenerativosen
organizacionesindagacinyprocedimientosgenerativosciclosgenerativosdilogosgenerativosenorganizacionesherramientasyprocesosgenerativos
creatividadenorganizacionesinnovacinenorganizacionesrecursosy
organizacionesprocesostransformativostiposdeconocimientoyaprendizaje
tica empresarial Key words: new paradigms and organizations
generative dialogues and organizations
generativeinquiryandprocessesgenerativecyclesgenerativedialoguesin
# Psicologa Organizacional Humana, 1 (1) 2008, 101-115. * Ph.D. en
Psicologa. Directora de laFundacin Interfas. Profesora de la
Universidad de Buenos Aires, Buenos Aires, Argentina. E-mail:
[email protected], [email protected] D. Fried
Schnitman2 organizations generative tools and processes creativity
in organizations innovation
inorganizationstransformativeprocessestypesofknowledgeandlearning
business ethical responsibility Contexto para el desarrollo del
abordaje generativo
Estetrabajoseocupardediversosaspectosdelaperspectivagenerativa:el
dilogoylaindagacingenerativa,preguntas,tiposdeconocimientoyotras
herramientasyprocedimientosgenerativosquenospermitentrabajarconlas
posibilidades y realidades emergentes, con la creatividad y la
innovacin.Desarrolllaindagacingenerativaparaincrementarlaconcienciadelas
personas acerca de los recursos, su capacidad para reconocer
posibilidades, trabajar con
suconocimiento,crearoportunidadesynuevosrumbosenlosprocesos
organizacionales. La indagacin generativa inspira a las personas,
los grupos y aun a las
organizacionescomountodo,paraencontrarnuevasdescripciones,transformar
relacionesy colaborar en el afrontamiento de nuevos desafos,
situaciones difciles o problemticas. Las personas que componen una
organizacin pueden sostener procesos
deindagacingenerativaentresutilizandolaconversacinyelaprendizajecomo
medios para la conexin, la innovacin y la coordinacin de acciones
alternativas. Estos
procesosdevienentransformativos,losparticipantesadquierenhabilidadespara
reflexionarsobrelastareasquelosconvocan,ellosmismosysuparticipacin,sus
relaciones, los procesos que tienen lugar y los resultados;
asimismo, los participantes
puedendistinguirladiferenciaentreantesydespusdeejercitarherramientas
generativas. Este abordaje permite que las personas adquieran una
visin de s mismas y sus relaciones con capacidad de aprender e
innovar para manejar los diversos problemas
quelasorganizacionesactualespresentan.Tambinloshabilitaparareconocery
colaborar en la bsqueda de
alternativas.Culessonnuestrossupuestosdeesteabordaje?Quprocesosnecesitamos
promover? Qu competencias y recursos necesitamos desarrollar en los
miembros de una organizacin para aprender a reconocer
posibilidades, aunar lo positivo que ayuda a construir, sostener la
conviccin de que la innovacin imaginada es importante para la
organizacin, aprender, persistir en lo avanzado sin desalentarse e
imaginar cmo se
desplegaraelfuturo?Cmosediseanlasrelacionesenorganizacionesconestas
caractersticas?Cmosetransformandefinitivamentelosmodelospara
comprenderlas?Culessonlascoordinacionessocialesylasconversacionesque
favorecenestosdesarrollos,culessonloscontextosocondicionesquefacilitanla
emergenciayelmantenimientodenuevasposibilidadesparaconstruirversiones
alternativasy actuar creativamente en la organizacin cuando resulta
necesario? Son algunos de los interrogantes que guan este
artculo.1
Nuevos paradigmas y dilogos generativos 1 Remitimos al lector a
Fried Schnitman, 1994, Granica2000c-d, tambin a un artculo sobre
Aplicacin de los dilogos generativos en algunas empresas
sudamericanas, que tenemos en preparacin para su publicacin en 2008
en esta revista. 2 D. Fried Schnitman3 Inici este recorrido
basndome en la teora y la prctica sistmicas y revisando
sussupuestosdesdemiintersporinvestigarlacreatividad,laimportanciadelos
recursosylaemergenciadenuevasposibilidadeseinnovaciones,endiferentes
contextosysistemashumanos(FriedSchnitman,1983).Estateorapropusoensus
inicios que cuando el funcionamiento de un sistema humano es
relativamente estable, se mantienen las formas habituales de
relacin. Hay patrones de relacin que se repiten
recurrentemente,mantienenladinmicadelaorganizacin,generandoelordenyla
predecibilidadnecesariasparasabercmoactuarenuncontextoespecifico,esdecir
paralaadaptacin.Estefocosistmicotempranocondujoalaobservacinde
regularidadesenlospatronesderelacinyaconsiderarsuimportanciaparael
funcionamiento de las organizaciones. Se revis el supuesto de que
los componentes de
unsistemapodanserseparadosyensambladossinafectarlaorganizacin;se
jerarquizaronlasrelacionesydadoquelaideaquedioorigenalasistmicafue
comprender la dinmica y regulacin de los sistemas complejos como
totalidades, por ejemplo las organizaciones se privilegi la
observacin de patrones de interaccin que
mantenaneltodoylaconsecuenteconectividadsistmicaespecficaacada
organizacin.Laautorregulacindelasdesviacionesdelosmodoshabitualesde
funcionamientoyelsostnactivoydinmicodelaregularidaddelasrelaciones,
permitieron trabajar con la totalidad, con objetos complejos (como
las organizaciones).
Estapticapermitiirmsalldemodelospreviosbasadosenlamecnica
newtoniana y el pensamiento cartesiano en las que las
organizaciones eran equiparadas
amquinas.Sereemplazlarelacincausa-efectoporunacomprensindelas
dinmicasnolinealesconqueoperabanlasrelaciones,influyndoserecprocamente,
unasvecesmanteniendoloconocido,loregular,yotrasproduciendoefectos
inesperados,queenesemomentoseconsiderabancaticosycapacesdedestruiral
sistema por lo tanto no se trabajaba con ellos.La observacin de que
la adaptacin y supervivencia de los organismos vivos y sociales a
diferencia de las mquinas aun las autorreguladas se caracterizaba
tambin
porlaimportanciadeladiversidaddesusrecursosysucapacidaddeinnovaro
modificarsecuandolascircunstanciaslorequeran,permiticomprenderqueun
elemento crucial de su funcionamiento era, precisamente, considerar
con qu reservorio de recursos contaban para hacer frente a los
cambios, a la complejidad del contexto e
innovarcuandofueranecesario(Buckley,1968;Maruyama,1968).Sucapacidadde
adaptacin dependa tanto del mantenimiento dinmico y la regularidad
que las volvan
predeciblesylespermitapredecir,comodelaposibilidaddeencontrardiferentes
recursos y promover los cambios en el funcionamiento de la
organizacin, cuando fuera
necesario.Ensuma,laimportanciaasignadaalasrelacionescapacesdegenerar
alternativas,la multiplicidad de recursos, la capacidad de
innovacin y aprendizaje son cuestiones planteadas por la sistmica
desde los aos 60, cuando ya se remarcaba que la capacidad del
sistema u organizacin de promover cambios positivos que acompaaran
loscambioscontextualesdebasertanricaydiversacomolosdesafosdelmedio
ambiente.Lanecesidadyfuerzaimpulsoradelcambioactuabacomounafuerzainternaoexternallevandoalaorganizacinhaciatransformacionesyunanueva
estabilidad. Si bien se consideraba que la creatividad, los
recursos y la innovacin eran inherentes al funcionamiento sistmico
y que la capacidad de aprendizaje y adaptacin al cambio de una
organizacin dependa de los recursos y la diversidad que fuera capaz
degenerar,lafuerzaimpulsoradelcambioeraaunajenaaladinmicadela
organizacin dado que hacia falta un agente impulsor interno o
externo; si el cambio 3 D. Fried Schnitman4 resultaba exitoso la
organizacin volva a un funcionamiento estable. La dinmica del
ordenyeldesordencomofuentedenuevasposibilidadesyprocesosde
autoorganizacin inditos se inicia en un perodo posterior.
Nuevasformulacionessistmicasenriquecieronelpanorama.IlyaPrigogine
(Prigogine,1976,1994;PrigogineyStengers,1979)reformulestaperspectiva
entendiendo la dinmica orden-desorden de manera diferente. Su obra
sugiere que los
sistemasestnentransformacinpermanente,yquelasfluctuacionesyvariaciones
ocurren en forma constante en diferentes sistemas incluyendo las
organizaciones, los
mercadosetctera;enalgunasocasionessonreguladasyelsistemaretornaasu
funcionamientohabitual,enotras,encondicionesespecialesdeinestabilidad,las
fluctuacionespuedenamplificarseypromoverbifurcacionesygrandes
transformaciones, a veces irreversibles. En estas circunstancias
resulta difcil predecir cul ser el camino que tomar la organizacin,
planteaba Prigogine. Sin embargo, este potencial creativo y
transformativo que puede surgir del caos y el desorden o de las
condicionesdeinestabilidadestableciendonuevasformasdeorganizacinfue
exploradocadavezmssistemticamenteparacomprenderlacapacidadde
autoorganizacin novedosa de un sistema u organizacin, y
lasmodalidades potenciales
defuncionamientoque,encontextosespecficos,tienenunpotencialtransformativo;
msaunestosprocesoscaticosdieronlugaranuevasprcticasfocalizadasenla
implementacin de las fluctuaciones como origen para la innovacin. A
partir de los aportes de Prigogine se considera que los sistemas
estn en evolucin permanente y se
prestaparticularatencinalasfluctuacionesycondicionesexternascapacesde
provocartransformacionesybifurcaciones,esprecisoestaratentoydesarrollar
habilidadespararegistrarlasymanejarseconellas.Lafuerzaimpulsorasurgeenla
dinmica misma de la relacin entre la organizacin y su entorno, es
interna-externa.Nuestromundosehaalejadodelaestabilidadquecaracterizotrosperodos
histricos.Lainestabilidad,laaceleracindeloscambios,conviertenla
impredecibilidad casi en una constante, las transformaciones muchas
veces irreversibles son el contexto habitual de las organizaciones
y conforman desafos permanentes, en tanto la acumulacin de
informacin producida por las nuevas tecnologas tambin ha
transformado nuestras condiciones de vida. Lejos estamos de
organizaciones estables o condiciones que aseguren una estabilidad
relativa aun a corto plazo. Me focalic progresivamente en la
importancia de los procesos generativos, enla dinmica de la
posibilidad, la innovacin y las transformaciones, la creatividad, y
la
recuperacinyreformulacindelreservorioderecursosdisponibles.Meaboqua
sistematizar los procesos a travs de los cuales las personas y
organizaciones utilizan sus recursos para enriquecer sus
relaciones, sus vidas y los procesos en los que estn involucrados;
maneras de expandir aquello que realizan bien, de amplificar los
recursos ylas variaciones, maneras con las que puedanutilizar su
creatividad para innovary
encontrarmejoresalternativas,avecesinesperadas,yvolverlossuficientemente
intensos como para que se transformen en formas de funcionamiento
privilegiado. Del
diagnsticoymodificacindeldficitylosconflictospasatrabajartambin,yde
manera privilegiada, con los aspectos positivos.Otras
contribuciones me resultaron muy tiles en esta bsqueda, por ejemplo
el trabajo de Heinz von Foerster (1984, 1994) y otros cientficos
que, desde la biologa del conocimiento, avalaron con sus
investigaciones la perspectiva de que el conocimiento no es un
espejo de la realidad, dado que la versin especfica de la realidad
con la que
unotrabajadependedelaspropiascaractersticasneurocognitivasylingsticas;los
supuestosconqueseformulanlosmodelosparacomprenderlasorganizaciones,
4 D. Fried Schnitman5
procesosoeventosqueocurrenenlasmismasdependendeestascaractersticas.El
observador pas a ser participante y a hacer un recorte posible del
sistema; mediante la exploracin de sus supuestos era posible
reconstruir perspectivas o construir otras, ms
aun,podamosenriquecernosconlasdiversasperspectivasenlamedidaquela
diversidadfueraaceptadacomounacaractersticadelaorganizacin.Paraelloera
necesario aprender a observar, escuchar, preguntar y reconocer la
diversidad de saberes y aprendizajes. Esto nos permiti describir a
las organizaciones como influidas por el observador y
muldimensionales, reconociendo su complejidad y diversidad: la
manera de comprenderlas depende de los observadores y sus procesos
constructivos. A partir de esta comprensin comenzamos a trabajar
con los procesos constructivos. As, encontrar
versionesalternativasyrecursosparapromovermejoresdeveniresimplicaencontrar
versionesalternativasposibles,enocasionesinnovadoras.Ensutrabajosobre
complejidad Edgar Morin reafirma esta perspectiva y seala que se
trata de un proceso que ocurre entre personas, el que refiere como
co-constructivismo (Morin, 1990, 1994). En este contexto, a
comienzos de los 90 (Fried Schnitman, 1994) mi inters en
losnuevosparadigmasseensamblconelconstruccionismosocial(Gergen,1982,
1996,2000)ylosmodelosdiscursivosparatransitarhaciaeldesarrollodeuna
perspectiva centrada no slo en la dinmica de los procesos no
lineales de la sistmica, la complejidad de los sistemas humanos y
la importancia del observador, sino tambin
enlacapacidaddepromoverinnovacionesyrecursoseneldilogoyexpandirla
capacidad del aprendizaje conversacional. El nfasis en los
recursos, las dimensiones positivas y la capacidad de innovacin
cobraron nuevas formas: a partir de ese momento
podanserconsideradoscomoemergentesdeltipodedilogosquesostenemos.El
problema no es el dficit o el culpable, el desafo est en construir
las conversaciones adecuadas para afrontar cada situacin especfica.
En este marco y con esos ingredientes complet mi desarrollo de la
perspectiva generativa (Fried Schnitman 1994, 1995, Gergen, 1982,
1996, 2002) que consiste en procesos de creacin dialgica para la
construccin gradual en el tiempo de algo nuevo
unainnovacinmedianteeldilogoreflexivoyelaprendizajeconversacionalen
gruposhumanos.Eneldesplieguedeestetipodeprocesoslaspersonas,gruposu
organizaciones llegan a reposicionarse creativamente y a
transformarse.El aprendizaje y el cambio pueden referirse a
aspectos muy amplios de la vida organizacionaly su entorno, y
pueden afectar a procedimientos, estrategias, premisas bsicas y aun
visiones
delaorganizacin.Estaperspectivarequierelaadquisicindeherramientasy
habilidades que no estaban previamente
contempladas.Losnuevosparadigmasdansustentoaladimensinemergente,elestaren
proceso transformativo visible o imperceptible, de la perspectiva
generativa. Del mismo modo que la nocin de paradigma nos recuerda
el nombre de Kuhn (1970), la nocin de
nuevosparadigmascomohemossealadonosremiteaIlyaPrigogine(Prigogine,
1976, 1994; Prigogine y Stengers, 1979) y su trabajo sobre
autoorganizacin, caosy tiempo irreversible; a Edgar Morin (1990,
1994) y el paradigma de la complejidad; a Flix Guattari (1990,
1994) y la reformulacin de la creatividad humana del paradigma
esttico; como as tambin a la importancia de la inclusin del
observador propuesta por
elconstructivismodeHeinzvonFoerster2(1984,1994),yalnfasisdel 2
Heinz von Foester realiza un pasaje desde un realismo que sostiene
la objetividad en la observacin hacia la consideracin de las
condiciones del observador que le permiten
observarsistemasespecficosyvaranparadiferentesobservadores.Enelcasodel
5 D. Fried Schnitman6 construccionismo social en la capacidad del
dilogo y las coordinaciones sociales para
circunscribir,construirytransformaraquelloquellamamosnuestrarealidadsocial,
tanto en las organizaciones como en otros campos (Bruner, 1986;Fox
Keller, 1994;
Geertz,1983;Gergen,1982,1996,2000;LatouryWoolgar,1979;Pearce,1994;y
otros). Es precisamente esta inclusin de los sujetos en la
construccin de sus realidades
comoproponeelconstruccionismosocialylaimportanciadeldilogoylas
coordinacionessociales,lasquenoshabilitanparatransformarnosenactivos
constructoresdenuestrasrealidadesorganizacionales.Lautilizacindelcapital
intangible de los vnculos, la participacin, que las acciones tengan
significado para los actores, el nfasis en lo positivo, el
conocimiento y el aprendizaje impactaron la manera
decomprenderlasorganizacionesydieronorigenacambiossignificativosenlas
prcticas, por ejemplo en los procesos de produccin, el liderazgo,
la comprensin de
lastransformacionesorganizacionalesyenmuydiferentesprocesos(Argyris,1993;
Cooperrider, 1990;Drucker, 1999; Senge, 1992; Wheatly, 1994). La
perspectiva creativa del tiempo, las transformaciones o cambios
irreversibles, el caos como fuerza potencialmente innovadora
vinculada a fluctuaciones, los procesos
emergentesydeautoorganizacin;lacomplejidadcomounmundoabiertode
posibilidades,laparticipacinactivadelossujetosenlaconstruccindecontextos,
procesos,significadosyprcticas;elparticularrecortedesusrealidadesyla
consideracindeldilogo,elaprendizajeyelconocimientocomoconstructoresde
posibilidadesgenerativas,sonrecursosdelosnuevosparadigmasquepermitenun
desplazamiento desde perspectivasasociadas con un mundo ordenadoy
predecible a
perspectivasenlasquelaturbulencia,laimpredecibilidad,laincertidumbre,la
oscilacin,loseventosinusualesonicos,ladiversidadylainnovacinconforman
tantooportunidadesyposibilidadescomodesordenparalaciencia,lasprcticas
profesionales y la vida cotidiana de las personas y
organizaciones.Desdeestrategiasymodelosdiseadosporexpertosajenosalsistemaque
consideran a la organizacin como un sistema objetivo ajeno a su
participacin igual a
smisma,nosdeslizamoshaciaotrosquecontemplanladiversidad,incorporanel
tiempoylashabilidadesparaconstruirfuturos,cambiarderumboytimonearen
condiciones de inestabilidad; en estos modelos la organizacin y el
futuro estn siempre
enproceso,semantienencuandoelfuncionamientoesadecuadoysetransforman
cuando resulta necesario. Desde modelos en los que se considera la
verdad o versin
nicaenlaqueelconocimientoestenmanosdeunospocosexpertoshaciala
distribucinsocialdelconocimientodondesereconocequetodostienenalgoque
aportar y el aprendizaje resulta necesario como parte de la
evaluacin de los procesos y
lainnovacin;laadaptacinosupervivenciadelaorganizacinpasaadependerde
ellos.Desdeorganizacionesquetrabajanconmodelosdedficithayalgoqueno
funcionayesprecisorepararlohaciamodelosquesibienentiendenquehay
constricciones generadas por lo que ya existe condiciones
contextuales o especficas, al mismo tiempo incorporan la innovacin,
la recuperacin de recursos y la creatividad social.
Enestainteligibilidadlosacontecimientosdelmundoquehabitamosylas
organizaciones en las cuales vivimosy trabajamos devieneneventos
emergentes que implican una apertura a lo nuevo, lo inesperado. La
creatividad es siempre real, esta siempre en progreso, es una
respuesta a las circunstancias cambiantes, a las situaciones
constructivismo lingstico otros autores entienden que las
distinciones en el lenguaje construyen realidades diferentes. 6 D.
Fried Schnitman7
particularesenquevivimos,entiempossingulares.Trabajamosconformasde
conocimientogenerativoyenraizado localyecolgicamente,con una
conjuncin de conocimientos diversos saber cmo hacer y cmo ser,
saber acerca de s en contexto, saber cmo posicionarse, saber qu
resulta apropiado, saber expresarse incluyendo al
otro,etctera.Conunapsicologadelainnovacinqueproveaderecursos
transformativos para personas, relaciones y organizaciones, que
sustente el ejercicio
delacuriosidad,seorienteaexplorarlomsprometedorparalainnovacinyla
formacindepersonascapacesdeintegrarteorayprctica,ydeactuarcomo
observadoresparticipantesenmundossocialesconceptualmentepluralistas.Que
permita expandir dilogos, crear imgenes compartidas de futuro y un
futuro preferido frente al desafo del cambio constante. La
psicologa de la innovacin estara centrada en los recursos, el
reconocimiento de aquello que aportan las personas, lo que surge
como novedad y los abordajes que incluyen a las personas, su
posibilidad de aprendizaje reflexivo y su conocimiento como un
recurso para las organizaciones. Esta creatividad
noocurreexnihilosinoquetienelugarencontextossituados,especficos,enuna
dimensintemporalconunatrayectoriaquepresentasimultneamentediversidad,
oportunidades y limitaciones. Los eventos existen, no slo las leyes
(Prigogine, 1994). De qu manera reformulamos modelos y prcticas
para vivir en y trabajar con organizaciones, avanzndolos hacia
procesos generativos? Los modelos que proponen
prediseosdefocosdeexperiencianecesitanlacomplementacindemodelosque
permitan que los participantes reconstruyan sus centros de
experiencia.Qunecesitamosaprenderaobservar,escuchar,implementar?Enestos
modelos las personas, los sectores de la organizacin o la
organizacin misma devienen autores de cada proceso singular
focalizado en las actividades de construccin social de
realidadesespecficas,localesysituadas;lasmicroprcticasylosmicrodilogos
cobran significativa importancia como puntos de partida en los
procesos generativos.
Elconstruccionismosocialproponequeco-creamosunrecorteparticularque
denominamosnuestromundoatravsdenuestrasconversacionesycoordinaciones
sociales(Gergen,1982,1996,2000).Amenudotrabajamosprecisamentesobreese
recorteconstruyendo-reconstruyendonuevasversionesalternativascomopartedeun
proceso generativo.
Trabajbamosconmodelosexpertos,jerrquicosyunaestrategialineal,
trabajamos ahora desde dentro de los sistemas con procesos
emergentes y utilizando su propia dinmica. La idea era que un
experto ajeno a la organizacin la estudia, hace un diagnstico,
propone una estrategia que se implementa actuando sobre las
personas, y
trabajamosahoraconlaspersonas,elflujodesusconversaciones,sucapacidadde
innovar y aprender. Tanto los nuevos paradigmas como el
construccionismo social nos
permitentransitarelpasajehaciaestaperspectivaemergente,transformativay
relacional. Las organizaciones se aplanan, se flexibilizan y
necesitan ser giles, involucrar todas sus capacidades y recursos.
El mantenimiento dinmico de una organizacin la
estabilidadesfactoratomarenconsideracinaunhoy,porquepermiteplanesy
predecir.Sinembargo,dadaslascondicionesdeinestabilidad,esosplanesguanla
accin pero no pueden ser tomados como certezas dado que una
turbulencia interna o externa puede generar inestabilidad y
requerir ajustes o cambios de rumbo. Los modelos lineales slo son
apropiados para condiciones de estabilidad; otras condiciones, como
aquellas alejadas de la estabilidad, requieren modelos no lineales,
rediseo de sistemas y
organizacionesyunavisindelmundo,unateorayunaprcticautilizadapara
promoverprocesostransformativos.Otrosespecialistaseneldesarrollode
7 D. Fried Schnitman8
organizaciones(MagruderWatkinsyMohr,2001,Wheatly,1994)adoptanuna
perspectiva similar. Durante aos la prctica del desarrollo
organizacional ha enfatizado el concepto de dficit, problema o
conflicto con la creencia de que una organizacin poda retornar a
unestadosaludableresolviendoesedficit.Enlaactualidadlasnuevasperspectivas
generativasoapreciativasparecensugerirqueelfocoeneldficitslocrearms
imgenes de dficit saturando el sistema. A menudo la evaluacin del
dficit incluye la bsqueda de un culpable, consiguiendo que la gente
se vuelva resistente al cambio. En los modelos generativos y de
indagacin apreciativa se sugiere que un foco en las posibilidades,
en la diversidad, en reformulaciones positivas de problemas que
abran
alternativas,encmodeseamosquealgosea,ocmoesperamosquesea,muevela
energa de la organizacin hacia una posibilidad, hacia un futuro.
Las semillas de una solucin estn en los procesos no lineales que
aceleran el cambio: el reconocimiento de
laimportanciadelaparticipacin,delosvalores,delosdilogosquepueden
promoverse, la esperanza, las imgenes y expectativas, las visiones
a futuro que puedan construirse y sus posibilidades de
implementacin. A la luz de los nuevos paradigmas nos referimos a
estos cambios como maneras de comprender y existir en el mundo, no
slo como una metodologa construida a partir de la coherencia entre
nuestros deseos de un futuro y el camino hacia ese futuro. Hemos
dejado atrs el modelo basado en la mecnica newtoniana que dio lugar
al taylorismo
lamquinaorganizacional,rotaareparar,losmodelosbasadosenlaestabilidad
aunque sea dinmica, de herencia sistmica, de organizaciones ajenas
a los sujetos que las habitan. Nuestros supuestos, modelos y formas
de intervencin son ahora diferentes
yestnmsvinculadasconlavidahumana,susdinmicas,suorganicidad,su
diversidad, su capacidad de contar con sus recursos y su
creatividad antes que con la reparacin de un experto ajeno al
sistema. El objetivo es promover en la organizacin
dilogosquecreenmltiplesposibilidadespositivasylamuevanhaciaunfuturo
deseado. Nuevas caractersticas como la conectividad, la
complejidad, la subjetividad y la diversidad toman a la
comunicacin, el aprendizaje y la comunicacincomo fuerzas creativas.
Dilogos generativos en las organizaciones: creacin dialgica La
construccin de futuros como ingrediente del cambio conlleva la
exploracin de procedimientos para acceder a dichos futuros actuando
desde las circunstancias del
presente.Lasposibilidadescreadasenunaconversacingenerativapuedenarticular
procesos de innovacin que, si estn basados en acciones que
privilegian alternativas para la vida en la organizacin, pueden
implementarse y orientarse hacia la construccin
derealidadesnovedosasydiferentes,recuperandorecursosquizdisponiblespero
imperceptibles. Podemos referirnos as a la creacin denuevos modos
de existencia de la organizacin, es decir a la posibilidad de
co-construiry reconocer alas personas,relaciones y realidades
innovadoras y emergentes en las organizaciones.3 Este proceso 3
Remitimos a quienes estn interesados en ejemplos especificos a
Magruder Watkins y
Mohr(2001)dondepuedenconsultarselosejemplosdeAvonMxicorealizadopor
Marge Schiller (p. 123), British Airway North America realizado por
Diana Whitney (p. 144), Group Health Cooperative realizado por
Diane Robbins y Scott Caldwell (p.169);
aFriedSchnitman(2006,p.48)dondepuedeconsultarseunejemplodeproceso
generativoenunacrisisinstitucional;aFriedSchnitman(enprensa)dondepuede
8 D. Fried Schnitman9 creativo de nosotros mismos, de nuestras
relaciones y de las realidades que habitamos incluye el clima y las
condiciones de trabajo. Est sostenido por una dimensin creativa y
participativa que atraviesa el hacer humano ms all del departamento
creativo como
territorioacotado,yestacapacidadhumanapromueveposibilidadesinditasoel
reciclado de lo existente, nuevas visionesy versiones de nuestras
organizaciones, de nuestra vida y del mundo.Usualmente, las
realidades y prcticas sociales en las que predomina un foco en el
dficit, en la falta, en el problema, promueven la necesidad tanto
de corregir como de imputar responsabilidad,ygeneran confrontacin,
disputay resistencia.Limitana la
organizacin.Coexistenconotrasrealidadessocialesenlascualeslaspersonasy
organizacionessoncapacesdeconstruirespaciossocialesdedilogodondesurgen
posibilidades inditas, sin renunciar a sus diferencias. Para esto
es necesario escuchar,
observar,construirreascomuneseinnovar.Laconstruccindelocomnesuna
opcin para afrontar decisiones o cambios cuyos propsitos se apoyan
en los valores, las expectativas, los recursos y lo importante para
los participantes y la organizacin para el diseo de una visin a
futuro trascendiendo los diseos binarios causa-efecto, ganar-perder
con los que se
trabajaba.Elprocesodecrearposibilidades,alternativaseinnovarnoeslineal,pueden
surgirnuevasposibilidadesqueseexploran,evalan,aceptanorechazan,y
eventualmente modifican el curso de la innovacin. Se puede innovar
en muy diferentes niveles. Los episodios que tienen la posibilidad
de expandir, transferir o crear nuevos significados y prcticas
devienen ncleos alternativos (variaciones o fluctuaciones) que
pueden desarrollarse en contextos de interpretacin y nuevas formas
de prctica. Desde esta perspectivael foco de la indagacin se ubica
encmo emergealgo nuevoy se consolida para llegar a transformarse en
contexto privilegiado para una prctica o para la construccin de
nuevas maneras de entender o interpretar. Revisando Supuestos:
principios tericos y meta tericos de los dilogos generativos
SegnDrucker(1999),habitualmentelosinvestigadores,profesionalesy
miembros de organizaciones no son conscientes de los supuestos
bsicos acerca de la
realidad,enestecasolasorganizaciones,conlosqueoperan,alosquellamamos
paradigmas para las ciencias sociales y naturales por ejemplo los
supuestos con los que operan en el management, el liderazgo, las
formas de organizacin de equipos, etctera,
yenlaconcepcindeunaorganizacin.Sinembargoestossupuestosdeterminan
aquello que la disciplina asume como la realidad. A pesar de su
importancia estos supuestos rara vez son analizados, estudiados,
desafiados y aun explicitados aunque de
ellossepartasealaDruckerretomandoaKuhn.Paralasdisciplinassocialeslos
supuestos y paradigmas son aun ms importantes que para las ciencias
naturales porque se ocupan de personas, su conducta, sus relaciones
y de instituciones humanas, sobre las que efectivamente tienen
consecuencias. Los miembros de una organizacin tienden a actuar
como los supuestos de la disciplina les indican. Es as como los
supuestos bsicos son crucialesy los cambios en stos importan ms
aun. Drucker tambin seala que desde hace casi 25 aos enfrentamos
una crisis de los modelos. Wheatley (1994) en su consultarse un
ejemplo de transformacin comunitaria; a Pearce y Pearce (2000)
donde puede consultarse un ejemplo de transformacin de las
organizaciones comunitarias en el Proyecto de la comunidad de
Cupertino. 9 D. Fried Schnitman10 trabajo sobre organizaciones y
liderazgo se apoya para su revisin en un pasaje hacia nuevos
paradigmas o modelos basados en las nuevas ciencias.
Losdilogosgenerativosseentiendenytrabajancomoprocesosemergentes
precisamente apoyados en los nuevos paradigmas (Fried Schnitman,
1994, 2002a; Fried
SchnitmanySchnitman,2000a).Acontinuacinexplicitamosunasntesisdelos
supuestos, principios meta tericos y tericos que delineamos, los
cuales sustentan el concepto de dilogo generativo, sus metodologas
y herramientas:
Construccinsocialdelconocimiento,lainteligibilidadyelsentidoenel
dilogo. Todo recorte de la realidad significativa depende del
recorte particular de su
mundoquerealizanlosactoressocialesenlasconversacionesycoordinacionesde
significadosyprcticasquesostienen.Nuestrasdescripciones,dilogosyacciones
conjuntas construyen las organizaciones que habitamos, y somos
construidos por ellas y por nuestras conversaciones. Dado que somos
capaces de sostener diferentes tipos de
dilogoycoordinaciones,unacaractersticadelaperspectivagenerativaysus
herramientasconsisteentrabajarconlatransformacindelosdilogosyesta
reconstruccin social de la realidad (Gergen, 1996) para pasar a
formas de organizacin adecuadas a sus circunstancias. Tenemos esa
flexibilidad. Las organizaciones pasaron de ser estructuras para
constituirse en procesos conversacionales: son las conversaciones
que se sostienen con efectos tangibles. Diversas metodologas se
desarrollaron con este concepto, tales como la indagacin
apreciativa, la indagacin generativa, la facilitacin de dilogos
pblicos para la resolucin de conflictos.
Construccindelconocimiento,lainteligibilidadyelsentidocomoresultado
de las categoras cognitivas o lingsticas utilizadas por el
observador. Somos capaces
desostenerdiferentesmiradasyrealizardiferentesdistinciones.Unaprendizaje
reflexivoquetrabajesobrelossupuestosydistincionesquerealizamosnospermite
construir y reconstruir nuestras premisas y distinciones, nuestras
versiones de la realidad
ytransformarlosclimasemocionales(Foerster,1994;Argyris,1993).Enuna
combinacin con el aprendizaje reflexivo los dilogos generativos
promueven diferentes crculos de dilogos, que incluyen dilogos
internos y externos, dilogos reflexivos y meta aprendizajes (Fried
Schnitman y Schnitman, 1998; Senge, 1992).
Orden,desordenyprocesosdeautoorganizacin.Losdilogosgenerativos
prestanparticularatencinalasfluctuacionesyvariaciones,ysupotencialidadpara
generarnuevasalternativasopararecuperaryreciclarloexistente.Proveen
herramientas con el propsito de desarrollar una mirada apreciativa
de las fluctuaciones,
lasvariaciones,lodiversoentantotienenlacapacidaddeconvertirseenpuntosde
partidaparaprocesosgenerativos.Tambinproveenherramientasparaapreciarlas
posibilidadesdelasinteraccionesnolinealesylosprocesosdecambioexponencial,
aqullosenlosquemsgenerams,ycomosealanMadruguerWatkinsyMohr (2001)
pueden promover cambios a la velocidad de la luz. Complejidad y
multidimensionalidad de los sistemas humanos y naturales. La
realidadesdiversaycompleja,ysuconfiguracindependedelascondicionesdel
contextosiendounadesusvariableslapresenciadelobservador.Basndoseenlos
desarrollos de Niels Bohr (citado por Morin, 1994, p.422) que datan
de inicios del siglo pasado y la teora de la incertidumbre, Morin
trabaja la nocin de complejidad que nos permite trascender las
visiones unidimensionales y hegemnicas; nos orienta hacia la
multiplicidadyladiversidaddedilogosycontextoscomofuentespotencialesde
innovacin.Losdilogosgenerativosproveenherramientasparatrabajarconestacomplejidad,
para construirla cuando resulte necesario, apreciar los diferentes
abordajes posibles, y para favorecer procesos creativos y de
innovacin. 10 D. Fried Schnitman11
Estrategiacompleja.Losdilogosgenerativostrabajanconlanocinde
estrategia compleja. Morin (1994) entiende a la estrategia compleja
como la capacidad de sostener el rumbo en condiciones cambiantes.
Es decir, mantenerse al timn y ajustar el rumbo en circunstancias
inciertas. Un plan maestro y una estrategia diseados por un experto
ajeno al sistema, se implementan como una fuerza que acta desde el
exterior sobre la organizacin y sus miembros. La estrategia
compleja, en cambio, opera como
unpartidodeftboldondeunequiposemueveencondicionescambiantesycon
coordinacionesmltiples.Realizalascoordinacionesinternasatendiendoalas
coordinaciones del otro equipo y del juego mismo, (coordinaciones
externas al interior
delequipo),sostienelacoordinacindeaccionesconjuntas(internasalequipo)que
realizan sus jugadores mientras mantienen la mirada global y los
objetivos del proceso,
efectuandopermanentementelosajusteseinnovacionesrequeridos.Losdilogos
generativos estn orientados por los propsitos de la organizacin que
los convocan y el proceso que tiene lugar mientras se producen;
impactan sobre la evolucin del proceso, la recuperacin de recursos
o soluciones y/o la produccin de lo indito con la mirada mltiple
del ejemplo del partido de ftbol. Eco-auto-organizacin y
auto-eco-organizacin de los sistemas. Los dilogos generativos
operan con la relacin entre las personas y sus mltiples contextos,
en un
vnculorecprocamenteindisoluble.Lasorganizacionesyquieneslasconforman
constituyen un vinculo indisoluble. Las transformaciones generadas
en el interior de las personas o en sus relaciones se expanden para
crear nuevas ecologas, es decir nuevas formas de organizacin y
contextos, relaciones intra e inter-organizacionales, en muy
diferentes nivelesy, recprocamente, las transformaciones ecolgicas
impactan en las personas. La unidad de anlisis es de tipo
subjetivo-relacional-contextual (Morin, 1994).
Importanlaspersonas,susrelacionesysuscontextos.Enunmuybreveejemplo
citaremos el trabajo de David Cooperrider en una consultora
realizada en Brasil en la
queconvocaunareuninquedenominasummitatodoslosmiembrosdeuna
organizacin,incluyendoproveedoresyacreedores,conelobjetivodepromoverla
recuperacin de la empresa de una crisis. Todos tuvieron algo que
aportar y del aporte
colectivo,organizado,surgieronnuevasymuyproductivasposibilidades.La
implementacindeesasposibilidadesmovialaempresadeunasituacindecasi
disolucin a un florecimiento econmico y operativo. Subjetividad y
relaciones como procesos complejos.Los dilogos generativos trabajan
con la idea de que nuestras identidades personales y
organizacionales no son necesariamente idnticas a s mismas ni
inamovibles. En este sentido trascienden los lmites convencionales
de unidades con lmites precisos y cerrados, as persona, seccin,
organizacin, sistemas ms amplios, etctera, tienen mltiples
posibilidades incluyendo su transformacin en contexto como lo hemos
ejemplificado en el punto anterior. Dimensin creativa. Sostiene que
la creatividad atraviesa todas las esferas del accionar humano. Los
dilogos generativos se apoyan en la capacidad innovadora para
encontrar y/o recuperar acciones y sntesis de significados,
visiones y versiones inditas
enlosdilogosentrepersonasyentreequiposenlaorganizacin,yentre
organizaciones. La bsqueda de la capacidad generativa y creativa de
las personas es una actitud permanente (Guattari, 1990, 1994;
Cooperrider, 1990; Cooperrider y otros, 2005). Proactividad de las
personas. La construccin social de la persona en modelos previos no
necesariamente incluye un sujeto proactivo y participativo en la
construccin
desusrealidades,ynonecesariamentedesarrollalascapacidadesycompetencias
necesarias para la creatividad, la participacin, la
responsabilidad. El modelo generativo 11 D. Fried Schnitman12
desarrolla estos recursos a travs de la indagacin generativa y la
reflexividad sobre los
distintostiposdesaberesconlosquelaspersonascuentanparaincluirseensus
organizaciones.
Identidadesyrecursosemergentes.Losdilogosgenerativosentiendenla
identidadylosrecursosdelaspersonas,gruposyorganizacionescomoprocesos
emergentes siempre capaces de trascender los lmites de las
relaciones, conversaciones,
accionesyformasdevidaexistenteshastaesemomento,yofrecenherramientas
especficas para estas transformaciones.
Lacuriosidad,elinters,lacapacidaddeescucharpositivamentelas
diferencias,lareflexividadylacapacidaddeinnovacincomo posiciones y
prcticas relacionales a sostener por los participantes caracterizan
a los dilogos generativos y sus recursos, dado que se trabaja con
modelos donde cuentan los involucrados (modelosheterrquicos)y la
nocin de mltiples saberes socialmente distribuidos, alejndose del
saber concentrado en el experto. Estas prcticas relacionales son
imprescindibles, como lo veremos ms adelante. stos son algunos de
los principios que permiten promover dilogos generativos
paraafrontarsituacionesdifcilesyavanzarhacialaconstruccindelocomnylo
relevanteparacadasituacinespecfica;parapromoverlacreatividadsocialquese
expresa en nuevas formas de relacin, nuevas versiones y visiones de
los problemas y
delmundo;yparaconformarnuevasidentidadesynuevasformasdevidadelas
personasuorganizaciones.Estosprincipiosproponenunnuevomarcotericoque
avanzahacialaconstruccindeposibilidadesapartirdeaquelloqueresulta
consensuadocomovaliosoysignificativoporlosparticipantes.Supuestaenacto
requiere el desarrollo de competencias especficas. Libertades que
caracterizan a los enfoques generativos
Losdilogosgenerativostrabajansobremicroprocesosyflujosde
conversacionesquepromuevenlibertadesyoportunidadesendiferentesreas.Son
recursosrelacionalesparaconducirmejoresconversaciones,destrezascreativasy
capacidadesdevisualizarelfuturodeseadooimaginadoquepuedenintegrarsea
diversos enfoques y procesos. Algunas de estas libertades son
propuestas tambin por
losmodelosapreciativostalcomofuerontrabajadosporespecialistasenindagacin
apreciativa (Cooperrider, 1990; Cooperrider y otros, 2005; Whitney
y Trosten-Bloom, 2003). Participar proactivamente en la generacin
de posibilidades y alternativas. Crear y construir un futuro a
partir del presente. Reconstruirse, recuperar y reconstruir las
relaciones de maneras innovadoras, produciendo posibilidades,
identidades y relaciones emergentes.
Reconocerladiversidadenloaparentementehabitualyregular,reciclaro
innovar; construir relaciones colaborativas.
Colaborar,expresarse,recuperarrecursosimplcitos,escucharlodichoy
expandirlo, ser escuchado, construir conjuntamente, compartir.
Reconocer valores y recursos como motores comunes. Principios
compartidos por los dilogos generativos y apreciativos
Enunciaremosbrevementealgunosdelosprincipioscompartidosporlos
modelosgenerativosquesefocalizanenlainnovacinylosapreciativosque 12
D. Fried Schnitman13
recuperanlosrecursosdelaspersonasapartirdelreconocimientodelosvalores
existentes.
Principioconstruccionista.Comohemosplanteado,laconstruccinde
significados recorta el mundo, y ste puede transformarse tanto como
las circunstancias lo requieran. Se trata de una relacin
indisoluble de la conversacin con las condiciones locales en el
espacio y en el tiempo, y en las tradiciones culturales. Principio
de simultaneidad. Presente y futuro se construyen simultneamente.
Principiocreativo. Es posible crear y tambin narrar de diferentes
maneras,
reelaborar,reformularlasversionesqueutilizamosparacomprenderelpasado,el
presente e imaginar el futuro. Principioanticipatorio. La forma en
que se aborda el presente es decir, la forma en que se pregunta o
se participa tiene el potencial de construir un
futuro.Principiopositivo.Ambosabordajestrabajanconlosrecursosyla
participacindelosactoressocialesporqueentiendenqueellospuedenrecrear
proactivamente las condiciones de sus vidas, organizaciones,
comunidades, etctera.
Laperspectivagenerativatambinrevisareflexivamentelaspremisasylos
supuestos para construir mejores conversaciones. Dilogos
generativos: desde los problemas a la creatividad
Denominamoscreacindialgicaalaconstruccingradualeneltiempode
innovaciones mediante el dilogo reflexivo y el aprendizaje
conversacional en grupos humanos. Estos procesos se caracterizan
por construir lo indito, expandir, reciclar y
recuperarloexistente;sabermirar,apreciar,construirenlaces,articularnuevos
procesos, revisar aprendizajes; tanto la capacidad de ver la
posibilidad y construir la innovacin como de recuperar lo
importante. En el desarrollo del proceso las personas o grupos
llegan a ver, experimentar, describir, vincularse y posicionarse de
una manera diferente frene a los propsitos y procesos que los
convocan. Este enfoque centrado en
losdilogosgenerativosconsideraalacreacindesignificado,laexperienciayel
conocimientocomoprocesosconstructivosfrenteaacontecimientosespecficos,los
actosy episodios tienen la capacidad potencial de transformar las
pautas de relacin social desde su interior y de acuerdo a las
necesidades de la organizacin. Construir nuevas posibilidades, un
rumbo de accin especfico y nuevas realidades. Los episodios con
posibilidad de expandir, transferir o crear nuevos significados y
prcticas devienen
ncleosalternativosquepuedendesarrollarsecomocontextosprivilegiadosde
interpretacinyprctica,ytransformarlasrelacionessocialesyrealidadesdesdesu
interior. En esta perspectiva la indagacin, las herramientas y
recursos para promover dilogos generativos se focalizan en cmo se
generaron tales episodios. Los dilogos generativos intentan
promover ncleos de cambio y la recuperacin de recursos. En su
implementacin, que no es lineal, nos guan las siguientes preguntas:
Cmo emerge y
seconsolidaunainnovacinparaconvertirseenuncontextoprincipaldeprcticao
significado?Qucoordinacionesdiscursivasysocialesproducenestosdesarrollos?
Qucontextosocondicionesfacilitanlaemergenciayelsostndelasnuevas
posibilidadesdesignificadoyaccin?Culessonlasposibilidadesyculeslas
diferenciasqueproduciransiseimplementaran?Culessonlascondiciones
especficas de implementacin?
Mediantelaindagacingenerativaseentablandilogosgenerativospara
facilitar la emergencia de posibilidades (Fried Schnitman, 2002b;
FriedSchnitmany Schnitman, 2000b-c). El dilogo generativo expande
las habilidades de los participantes 13 D. Fried Schnitman14 para
reconocer tanto aquello que han hecho bien como sus recursos, sus
relaciones y la conectividad, la importancia de escuchar y
expresarse, el reconocimiento de lo positivo, de la diversidad, de
incorporar al otro, de expandir lo dicho y escuchado, y reconocer y
distinguirlosdiferentescontextos.Esteprocesoinvolucraunposicionamientotico
basadoenlacoparticipacincolaborativadequienesestninvolucradosy
comprometidosenrevisarloslmitesdelosprocesosylosprocedimientos
implementadosovisualizados;tienelapotencialidaddemovernosmsalldelos
lmitesdeloquepensamos,decimosohacemosmediantelaexpansindelas
modalidades que hemos conformado en nuestras vidas y
organizaciones; all reside su potencial transformativo. En los
procesos generativos se promueve la co-construccin de opciones para
facilitar el abordaje de situaciones problemticas transformando la
descripcin, la visin y el registro de posibilidades. Dicha
transformacin permite una accin creativa. En este proceso el
aprendizaje tiene lugar mientras los participantes exploran las
acciones que han iniciado, las perspectivas que utilizan, las
elecciones que realizan y los valores que
losguanrealizandoasnuevosaprendizajesysosteniendounnivelreflexivoyla
apertura en el dilogo. No hay culpables; hay mejores
conversaciones, posibilidades y cursos de accin. A partir de
ciclosgenerativosse abren nuevas oportunidades en el dilogo; tambin
pueden surgir por el reciclado y sntesis de conocimientos previos o
porlaexperimentacin.Paraello,elprofesionaldeberpermaneceratentoalas
transformacionesquetienenlugar.Unprocesogenerativorelacionaaprendizajee
innovacin y puede ser iniciado desde diferentes puntos de partida.
Ms all del punto
desdeelcualseinicia,todociclogenerativorequiereobservacin,experimentacin,
reflexin y reconocimiento de la innovacin. Las personas
experimentan este proceso como una fuente de empowerment
(recuperacin del poder positivo o poder de gestin), innovacin,
bienestar y nuevos recursos. El efecto que promueve en las personas
es de bienestar y reconocimiento, que a su vez conduce a mejores
performances. Los efectos sobre las personas han sido estudiados
por la psicologa positiva, sobre los equipos y el liderazgo por
diferentes autores. El clima de trabajo y las emociones se
modifican. Esta perspectiva entiende la comunicaciny el aprendizaje
como generativos, facilitando la co-construccin de procesos en los
que emergen opciones inditas frente a
losproblemasytransformandolaexperienciadelproblema.Estatransformacin
permite acciones creativas para alcanzar los propsitos deseados. El
aprendizaje tiene lugar cuando los participantes exploran las
acciones iniciadas, las elecciones realizadas y los valores que los
guiaron. En el dilogo surgen oportunidades para el despliegue de
ciclos generativos que
puedeniniciarsedesdeeldilogomismo,desdeelreciclajedelaexperiencia,la
experimentacin,lasntesisdeaprendizajesenlaconstruccindenuevos
conocimientos, etctera. Este proceso invita a permanecer alerta a
las transformaciones
quepuedenincrementargradualmentenuestrasalternativasypromovergiros
productivos en la conversacin. Un ciclo generativo vincula
aprendizaje e innovacin
mediantedistintostiposdeprocedimientosconstructivos.Losprocedimientosque
pueden tener lugar en el dilogo incluyen: innovaciones mediante la
vinculacin de diferentes temas en el dilogo,
desarrollodenuevostemasmediantelatransformacindecomentariosen temas
centrales, o la integracin entre temas diversos,
descubrimientodelonovedosoenloqueacontece,loactuado,lodichoo
escuchado, 14 D. Fried Schnitman15
introduccindevisionesdefuturoylareafirmacindelaspersonascomo
productoras de conocimientos y prcticas,
formulacindenuevossignificados,argumentosinditosotrascendentesy
maneras de narrar una situacin.
Tambinpodemosconstruirmediantenuestrahabilidadparainnovary
experimentar,ascomomediantelaposibilidaddeexpandirnuestroconocimiento
implcito o utilizarlo de manera innovadora. En todas estas
instancias podemos expandir nuestras habilidades, mejorar nuestras
acciones o nuestra comprensin mientras tienen
lugar.Siunoestatentoalasposibilidadespuedereconocerlasoportunidadespara
innovar,identificarloseventosinesperadosylastransformacioneseneldilogo,
transformar el conocimiento implcito en explcito y utilizar los
recursos existentes de manera novedosa.4 Los profesionales
facilitamos el dilogo generativo a travs de la utilizacin de la
conversacin y el aprendizaje como medios de conexin, innovacin y
coordinacin de acciones. Este proceso es transformativo porque los
participantes pueden reflexionar acerca de s mismos, del proceso y
sus resultados, y esto hace una diferencia en sus
accionesfuturas.Restableceunaescenadepersonasconunarelacincomosujetos-agentes
que pueden ejercitar su capacidad de aprender e innovar a efectos
de manejar
losdiferentesproblemasquelavidalespresenta.Yhabilitaalprofesionalpara
reconocer y colaborar en la seleccin de alternativas. Preguntas
generativas Las preguntas generativas una de las herramientas
generativas abren espacios
eidentificanlasnuevasposibilidadesdeaccin,yelprocesoporelcuallos
participantes reconocen su propia capacidad y la de los otros para
construir alternativas.
Tienennumerososobjetivos,incluyendolafacilitacinyreconocimientodenuevas
posibilidades,laexpansindelashabilidadesdelosparticipantesparareconocerlo
novedoso,lainvitacinalosparticipantesaidentificarlosciclosgenerativosy
reflexionarsobreellosysobrelaparticipacindecadaunoenlaconstruccinde
alternativas, a construir mejores conversaciones, incrementar el
registro para colaborar e
innovar.Porejemplo,cuandoalguiendescribeuneventoounaconductanuevao
inusual, se pueden formular preguntas del tipo de las siguientes:5
Ha sucedido algo novedoso que llamara su
atencin?Qunuevasposibilidadestuvieronlugar?,qunot?,qudiferencias
reconoce?, cmo las
reconoce?Cmocontribuyenesasposibilidadesalacomprensinyeldesarrollodela
situacin presente? Qu posibilidades seabriran a futuro si se
implementaran? Quposibilidadesparanuevasaccionesofreceloqueha
ocurrido/escuchado/pensado/observado?4Otrosrecursosgenerativosvinculadosconlanarrativa,elaprendizaje,tiposde
saberes, empowerment, construccin de sujetos, construccin de
futuros, etctera, puede encontrarse en Fried Schnitman y Schnitman,
2000c.
5Lasqueincluimossonejemplosdetiposdepreguntasperonoconstituyenun
interrogatorioestructurado.Laspreguntasqueseproponenestninformadasporla
conversacin, son a medida y adecuadas para la conversacin, la
historia y el lenguaje del/os participantes. 15 D. Fried
Schnitman16 Siestasposibilidadesseincorporaranasuvida
cotidiana/comunitaria/laboral, a los proyectos laborales que lo
ocupan qu cambios podran producir?, cules si se expandieran?, cules
si las implementara?Cmo impactan o podran impactar las nuevas
posibilidades en la situacin
actual?Qupodransignificarafuturo?,cmoimaginaelfuturo?,qu
transformacionespodraimaginar?,cmolasimplementara?Culessonlasreas
grises que an necesitan mayor
claridad?Desdeesaperspectiva,cmopodranexpandirselosinteresespersonales,los
compartidos, los de la organizacin? Dnde convergen? Dnde divergen?
Enelcursodeesteproceso,qudespiertasucuriosidadyloinvitaa
profundizar la exploracin?Cules son sus interrogantes, dudas e
incertidumbres?
Qusntesisnovedosaspodrapensarconsiderandosuperspectiva?,
considerando lasdiversas perspectivas? Qu iniciativas podran tener
lugar?Adems de expandir las posibilidades, las preguntas
generativas consideran el entramadorelacional donde se construyeny
disuelven los problemas, tambin crean sinergias. Estas preguntas
pueden incluir: Qu escuch decir al otro? Cmo imagina que se siente
el otro?l/lapropusoalgonovedosoparausted?Delasituacinsurgiuna
posibilidadnovedosa?Quaporta?Quresultnovedoso?Quloestimulaa
considerar? Qu podra usted incorporar? Qu ms podra aportar?
Quencuentradediferenteenlaposicindelotroenrelacinconlas posiciones
previas? O con las que estn considerando
conjuntamente?Dequmanerasesintiescuchado?Puedeescuchar?Quescuchacomo
novedoso? En qu situaciones nuevas puede verse involucrado? Qu
situaciones nuevas puede imaginar a partir de este dilogo en
relacin con el proyecto que los ocupa?
Cmopodranbeneficiaratodoslosparticipantesoalasituacinespecfica las
nuevas posibilidades y la comprensin mutua? Qu otras personas se
beneficiaran y cmo? Cmo se beneficiara la organizacin?
Dequnuevasformaspodranconversar/escucharse/expresarseentreustedes y
con otros?Cmopodracadaparticipanteespecficamenteinvolucrarseenla
construccindeposibilidades?Dequotramanerapodral/lahacerlo?Cmo
implementaraestasposibilidadesenaccionesoproyectosespecficos?Qusntesis
seran tiles e innovadoras?
Qupodrafacilitaruncambiofavorableenlarelacinentrepersonas,
seccionesuotrasorganizacionesenlosprocesosquelosocupan?Cmopodran
implementarseesos cambios? Sobre qu deseara expresarse o escuchar
aun ms?Qupodrafacilitaruncambioenunproblemaespecfico(porejemploel
clima) de la organizacin?
Laspreguntasgenerativastambinpuedenutilizarseparaidentificarel
conocimiento implcito de los participantes. A travs del
reconocimiento de qu saben y
qunosabenacercadesusproblemas,diferenciasy/osolucionesposibles,los
participantescreanplataformasparaelcambio.Porejemplo,elsabercmoes
generalmenteuntipodeconocimientoimplcitoenunaaccin;nosotrossabemos
16 D. Fried Schnitman17
hacersinpensaracercadelconocimientoinvolucrado.Esteconocimientoimplcito
puede hacerse explcito mediante preguntas generativas que
incorporen descripciones y
reflexionessobreunaaccindada,entendiendoalosdilogoscomoacciones.Son
ejemplos de preguntas generativas sobre ese conocimiento: Qu
identifica o reconoce como sin precedente en esta situacin? Qu saba
pero ahora sabe que lo sabe?Qu aprendi?De qu nuevas habilidades
dispone? Cmo se
originaron?Cmoreconocilosnuevosdesarrollos,posibilidadesyperspectivas?Qu
oportunidades abrieron? Cmo podran ser implementados? De qu manera
podran usted y los dems contribuir a su implementacin y
mantenimiento? Qunuevadireccin/accinpropone?Cmoladescribira?Sifuera
implementada, qu posibilidades para la accin podra abrir? Cmo se
conecta con la/s otra/s accin/es propuesta/s?
Cunbien/Conquclaridadconsideraquepudotransmitiraquelloquesera
importanteparausted?Cunbien/Conqufidelidadconsideraqueescuchaquello
que expres/aron el/os otro/s? Cun bien puede escuchar lo importante
para otros?
Cmopodraescucharlooconsiderarlosicontemplaraaspectosquenoha podido
considerar hasta ahora? Se sorprendi por alguna de sus acciones en
una situacin?
Leinteresaraconsiderarotrasposibilidadesparaelfuturo/paraeste
proyecto? Qu vislumbra como posibilidades? Qu le gustara que
sucediera? Qu
tendraquehacercadaunodeustedesparaqueesofueraposible?Dequmanera
podra llevarse adelante? Qu tendran que dejar de hacer? Cmo lo
imagina? Posicin del profesional o miembro de una organizacin En el
dilogo generativo el lugar del profesional, los jefes, lderes o
miembros de
equiposeseldefacilitadoroparticipantedeunprocesoqueproveedenuevas
posibilidades para la accin y la interaccin. Para comenzar este
proceso las personas necesitan adquirir competencias para
posicionarseadecuadamente y preguntarse cmo pueden invitar y
facilitar que los participantes y ellos mismos: dialoguen con su
propia experiencia, reconozcan, elaboren, investiguen y expandan
las nuevas posibilidades,
reflexionenacercadelasagendasexistentes(personalesycomunes)ylas
posibles delineadas por las posibilidades emergentes,
hablenconelotro,entantocadaunohablaporsmismo,acercadelas
posibilidades emergentes,
busquenenlasposibilidadesemergentesinteresescompartidosenrelacin
con el proyecto que los convoca,
expresensusincertidumbres,reasgrises,dilemasydudasrelacionadoscon
esas posibilidades,
investiguenperspectivasquetransformenlamaneradeexpresarsedecada
persona,suvisinacercadelconflictoyelmarcocompartidoenelqueconsiderany
formulan las diferencias y convergencias, elaboren coordinaciones
posibles sin desestimar las diferencias, puedan encontrar un curso
productivo para la conversacin,
puedanreconocerlopositivo,lodiferente,lasvariacionesynuevas
posibilidades de implementacin, 17 D. Fried Schnitman18 puedan
escuchar y expresarse mejorando la calidad del dilogo,
puedanreconocerypromoverdiversostiposdeaprendizajessignificativos
para una situacin especfica incluyendo el aprendizaje
transformativo (que nos lleva a visualizar qu necesitamos
transformar para innovar) identifiquen sus nuevas competencias.
Investigacin en accin
Enloscontextosdondesedesarrollandilogosgenerativoslosprofesionales,
consultantes,jefes,directivos,lderesomiembrosdeequiposdesempeanroles
diferentes a los que tienen en otro tipo de contextos. Aqu el foco
es la generatividad, el
reconocimientoylaapreciacindelosrecursosmientrasqueenotroscontextos
requerirn otras competencias. Una cultura organizacional que
propone la creatividad, el
aprendizaje,elreconocimientoderecursosylainnovacincreacondicionesque
promueven la evaluacin total a 360o, la confianza y el clima
emocional necesario para la participacin, la construccin de redes
de conocimiento y, bsicamente, la capacidad
devivirsituacioneslaboralesconcompromisoybienestar.Quienesparticipanen
dilogos generativos profesionales y todos los miembros de la
organizacin lo hacen como miembros de un equipo colaborativo (Fried
Schnitman, 1999; Fried Schnitman y
Schnitman,2000b-c)queaprendedesdesuspropiosprocesoseinteracciones.Ese
equipo puede incluir otras personas significativas como as tambin
otros profesionales
ymiembrosdelaorganizacinquepuedenserconvocados,deviniendoenuna
comunidad capaz de explorar las convergencias y divergencias, de
utilizar la diversidad y las diferencias para desarrollar recursos
y crear posibilidades inditas. En esencia, el
equiposecomportacomounespaciodetrabajoqueexplorasolucionesalos
problemaspresentesygenerainnovaciones.Losmiembrosdelequiporealizan
investigacinenaccinaefectosdecomprendermejorelespectrodealternativas
disponibles y los nuevos recursos vinculados con el aprendizaje que
aporta cada uno de ellos y en conjunto. En este proceso, los
participantes revisan sus experiencias previas y seleccionan qu les
ha resultado til y qu puede ser reciclado o transformado. ste es un
proceso reflexivo en el que todos los participantes consideran qu
est sucediendo,
culessonlasoportunidadesdisponibles,quprocedimientoesadecuadoyqu
vislumbra cada uno para s, para los otros involucrados y para los
proyectos. Tanto en el dilogo como entre dilogos o reuniones, los
participantes pueden experimentar con las
ideasqueemergendesdeeldilogo,ejercitandolasnuevasposibilidadesy
herramientas.Los participantes en este tipo de proceso consideran
que todos y cada uno ellos
sonhbilesparageneraropciones,aprendernuevashabilidades,seleccionarsus
objetivos y avanzar hacia ellos. As, las personas pueden reconocer,
evaluar y modificar las posibilidades de diferentes maneras: pueden
revisar sus respuestas y la seleccin de
alternativasconsideradas,reconocerlasinnovaciones,evaluarsuadecuacinalos
contextos,reconocerlasoportunidadesquecadaunaofrece,revisarsusopciones
conjuntamenteyloscriteriosparaseleccionarunasporsobreotras,comotambin
examinarelprocesoconquelasconstruyeronylosrequerimientosdesu
implementacin.Atravsdeesteprocesoreflexivolosparticipantesidentificanlos
propsitosyvaloresqueorganizansuspercepcionesyaccionesy,medianteeste
aprendizaje tambin identifican las innovaciones completando as
ciclos generativos, y pueden transformarse a s mismos y sus
circunstancias y reconocer lo que han creado. 18 D. Fried
Schnitman19 Liderazgo y equipos. Influencias sobre el liderazgo y
las dinmicas de equipos
Unaperspectivagenerativaconvergeconotrosdesarrollosvinculadosa
diferentes modelos de liderazgo o de relaciones en equipos. Existen
diferentes tipos de
liderazgoqueresultantilesparadiferentestiposdecontextosSiconsideramosel
liderazgo,elprimerpuntoesreconocersunaturalezarelacional,elsegundoqueel
dilogo necesita transcurrir de acuerdo al propsito que lo anima. La
relacin puede construir diferentes versiones de la realidad y las
personas, como hemos sealado. Un lder apreciativo ser aquel que
pueda reconocer lo mejor de s y de quienes trabajan con l/la,
facilitando procesos de reconocimiento recproco acerca de lo mejor
que hay encadaunoodelasexperienciasoperformancesdestacadas(J
imLudema,
comunicacinpersonal,2007).Unldergenerativopromoverlacapacidaddecrear
espaciossocialesquepermitanconstruirnuevassntesiseinnovacin.Existenotras
formas de liderazgo que promovern otras relaciones y realidades.
Lascaractersticasrelacionalesdelosequiposdealtorendimientofueron
estudiadasporMarcialLosada(LosadayHeaphy,2004).Despusdediezaosde
dirigirunlaboratorioqueinvestigarelacionesdeequipos,Losadaproponequeuna
perspectivacentrada enlas relacionesy la conectividad incrementa la
posibilidad de
generarbuenasdinmicasgrupales,unmejorrendimientodelaorganizacinyuna
mayor rentabilidad en el caso de empresas. La innovacin y la
generacin de nuevos
recursosseincrementandemaneraexponencialatravsdelreconocimientodelas
diversas formas de relacin posibles en una organizacin, en el
funcionamiento de un equipo, en las conversaciones que se
mantienen, etctera.Los equipos de alto rendimiento generan
ganancia, definida tanto a partir de la
rentabilidadcomodelasatisfaccindelclienteyunasignificativacapacidadde
evaluacinyauto-evaluacinpermanente.Elclimadetrabajoylacalidaddelas
relacionesycondicionesdelequipoinfluyenenlaposibilidaddeunadecuado
rendimiento. Los hallazgos de Losada fueron corroborados en
individuos (Fredrickson y Losada, 2005) y relaciones (Waugh y
Fredrickson, 2006). Tomemos como ejemplo el interesante trabajo de
Losada sobre equipos de alto rendimiento para integrar habilidades
generativas como recurso para una organizacin. Aprender a escuchar,
a expresarse, reconocer la posibilidad en uno y en el otro,
trabajar
enlosespaciosintermediosesdecirenloquesucedeentrepersonas,establecer
enlacesyrevisaraprendizajes,promoversntesisentrediferentesaportes,visionesa
futuro,entretantosrecursosparaeltrabajoensituacionesdeconectividad,prueban
directamentesueficaciaenelfuncionamientodelosequipos,ysonlamatrizdela
perspectivagenerativa.Losadadesarrollaunmodeloquedenominameta-aprendizaje
para la consultora organizacional basado en dinmicas no lineales y
en el grado y tipo de conectividad que existe entre las personas.
Sus investigaciones muestran que las diferencias que alcanzan los
equipos de alto, medio y bajo rendimiento dependen directamente de
la dinmica relacional y de variables especficas de la misma que
resultan en el tipo y grado de conectividad que promueven. Basado
en sus investigaciones las variables que toma son la relacin entre
comentarios positivos y negativos para un buen funcionamiento
debieran mantener una ratio con predominio positivo, la capacidad
de inquirir en relacin con la de sostener un punto de vista, el
poder escuchar a otro y expresarse, y la orientacin tanto hacia lo
internocomohacialoexternoenlasrelacionesycontextos,tambinconsiderael
aprendizajereflexivo.Agrupalosdiferentesresultadosenlostresnivelesde
conectividad.19 D. Fried Schnitman20 Un equipo de alto rendimiento
adecuadamente conectado mantiene un equilibrio entre las
orientaciones interna y externa; es tan importante el
reconocimiento del otro y
lamiradaalinteriordelequipocomoalexterior,alascondicionescontextuales,la
indagacin y la posibilidad de sostener una perspectiva; la
capacidad de escuchar a otro
esmsimportantequesostenerelpropiopuntodevista;laproporcinentre
comentarios positivos y negativos tiene una proporcin ptima de
cinco a uno.Si la conectividad en un equipo es baja: est ms
orientado hacia el exterior, no atiende a las condiciones internas
del equipo, es ms fuerte sostener el propio punto de vista que la
capacidad de escuchar, la proporcin de comentarios positivos es muy
baja; la conectividad resulta negativa para el funcionamiento de un
equipo y el desarrollo de
unaorganizacinoempresa.Curiosamente,cuandolaconectividadesmuyaltael
equiponoresultaeficienteporquenoatiendesuficientementealarelacininterior-exterior,
se ocupa ms del interior e insuficientemente del exterior. Si es
excesivamente alta no registra adecuadamente el contexto. En ambos
casos el rendimiento es ms bajo.
LalneadeLosadamarcalabasedelarelacinpositividad-negatividadque
separalosequiposdealtorendimientodelosdebajorendimiento,ylosindividuos
capacesdealcanzarunacomprensincomplejayfloreceraunencircunstancias
difciles, de los otros que no pueden.
Laperspectivaylaspreguntasgenerativasofrecenrecursosparaadecuarlos
equipos a un funcionamiento de alto rendimiento. Procedimientos
generativos
Losprocesosgenerativosabrensenderosposiblesentreimposibilidadesque
conectan lo existente de manera inesperada o descubren lo
inesperado en lo existente.
Comohemosplanteado(FriedSchnitmanySchnitman,2000d),elsignificadodel
concepto generativo implica una creacin donde nuevas formas de
atribuir significado,
coordinaroactuarseordenan,coexistenytransformanensintaxisinesperadas;
sealamos que en estos procesos se produce una negociacin, mediacin
o sntesis entre significadosy comprensiones diversas. En la
perspectiva generativa expandimos este
recursodeldilogohaciaundispositivoquesustentadiferentesprocedimientosy
metodologas.
Lacreatividad,unacaractersticadeloscontextosgenerativos,permitealas
personas posicionarse activamente frente a problemas a resolver, a
conflictos y otras situaciones que se presenten, y reflexionar
acerca de cmo desean o visualizan que una posibilidad que an no es
comience a ser; tambin se pregunta sobre las condiciones y
posibilidadesdeimplementacin.Laspersonasinterroganyseinterrogan,creany
nutren la posibilidad con sus aspiraciones, sus valores aquello que
es importante, sus logros, imaginaciny experimentacin; hay una
comunidad proactiva que indaga las
diferenciascomounaoportunidad,consideraopciones,participa,deliberaydecide
responsablemente. En esta seccin presentamos un conjunto de
procedimientos para la generacin
derecursos,lainnovacin,lagestindesituacionesdifcilesincrementandolas
competencias de los participantes. Estos procedimientos se
distinguen por sus abordajes,
propsitosylosprocesosqueponenenaccin.Ladistincinqueproponemosa
continuacin caracteriza cuatro tipos de procedimientos que no son
excluyentes de otros diseos
posibles.Entodosestosprocedimientosutilizamoselconceptogeneratividadcomola
sntesis indita de significados y coordinaciones, y la creacin de
espacios intermedios 20 D. Fried Schnitman21 entre personas,
sectores, organizaciones o los procesos mismos. Es decir, la
creacin de
loposibleapartirdeloexistenteproduciendoundesplazamientohaciael
reconocimientodelotroylacreatividadsocial.Las destrezas se aprenden
durante el
procesoysonunrecursoparapromovernuevasrelacionesdecolaboracinypara
administrar eficientemente las relaciones, las sinergias y las
diferencias. Se incrementa as la capacidad de coordinacin y la
organizacin de redes y ecologas sociales que ampla y recupera
recursos de la organizacin y de sus miembros modificando el clima
emocional y productivo; se promueve la creatividad social para
producir posibilidades inditas y/o recrear lo existente a partir de
valores y recursos, expandindolos mediante la construccin de
proyectos novedosos y su puesta en acto.
Losprocedimientosqueproponemospuedenoperarcomoncleosdecambio que
promuevan mejores conversaciones en relacin con el tema central que
los convoca;
conversacionesmseficientesyoperativas,aprendizajes,adquisicindenuevas
destrezas, nuevas formas de coordinacin o de innovacin. En la
direccin inversa, las
innovacionespuedenfacilitarnuevosaprendizajesylaadquisicindedestrezas
especficas, e incrementar la coordinacin de acciones conjuntasy la
capacidad para resolver
problemas.1.Facilitacindeprcticasdialgicasgenerativas:laspersonasogrupos
involucradostrabajanconunterceroquefacilitaunprocesoenelquepueden
desarrollar dilogos generativos para explorar posibilidades
productivamente, producir
innovacionesyconstruirmejoresconversaciones.Laspreguntasgenerativasfacilitan
una mejor escucha, la expresin y el reconocimiento del otro,
expanden la capacidad de identificar lo positivo, las tramas
comunes y los sentimientos positivos, y promueven mejores
habilidades para resolver situaciones y una visin ms amplia. 2.
Aprendizaje de competencias y destrezas conformados por personas o
equipos
querecibenformacinyentrenamientoparaincorporarperspectivasydestrezas
generativasasupropiofuncionamiento,ymejorarsusposibilidadesdetrabajo,
incrementarsusposibilidadesdecolaboracin,mejorarlacoordinacindeacciones
conjuntas y afrontar situaciones de conflicto positivamente, sin
intervencin de terceras partes una vez que el proceso de formacin
ha finalizado; las destrezas y competencias adquiridas durante el
entrenamiento tambin mejoran la capacidad de participacin y de
sostener conversaciones ms productivas dado que las personas o
grupos pueden utilizar recursos apreciativos, transformativos y
generativos en el manejo de sus relaciones.
3.Coordinacionesentresectores,sistemas,organizaciones:enestecasonos
referimos a un conjunto de sistemas que trabajan con un fin comn o
cuya tarea requiere coordinaciones. Las prcticas generativas o de
facilitacin de las relaciones entre los sistemas, permiten promover
nuevas ecologas sociales caracterizadas por la capacidad
deoperarconjuntamenteenposderesultadoscomunes.Enelbreveejemploque
ofrecimos sobre la empresa en crisis en la transformacin
organizacional colaboraron
todoslosmiembrosdelaorganizacinascomoproveedores,acreedoresyotros
vinculados a la misma. Se caracterizan por la capacidad de
asociacin, la conformacin de redes, la optimizacin del consenso, la
coordinacin en los objetivos comunes y una utilizacin ms eficiente
de los recursos en muy diferentes reas, incluyendo empresas,
organizaciones(salud,justicia,educacin,comunitarias,etctera),msalldeotras
funciones que tambin puedan cumplir. En las nuevas ecologas
sociales los diferentes sistemas involucrados trabajan colaborando
en sus interfaces, propsitos, accionesy vnculos. Esto puede incluir
otras organizaciones con las que la empresa est conectada,
filiales, proveedores, acreedores, etctera. 21 D. Fried Schnitman22
4.Sistemasgenerativos:enestecasolainnovacineselpropsitoqueana
personas, grupos o equipos, o eventualmente diversas organizaciones
para crear nuevas posibilidades operativas e instrumentales6; estos
sistemas incrementan las posibilidades de producir innovaciones y
nuevos conocimientos. Habilidades y destrezas generativas para la
comunicacin En los distintos procedimientos generativos el nfasis
se ubica en las habilidades para la facilitacin entre los
participantes, la capacitacin en el uso de las mismas, la
sntesisderecursosenlaorganizacindeecologassociales,lashabilidades
comunicacionalesyelmanejodeprocesosgrupalesparaproducirinnovaciones.En
todosestosprocedimientossepuedenproducirconversacionesnovedosas,nuevos
procesos de participacin y sntesis inditas. Encontrar la manera y
la oportunidad para iniciar una conversacin en la que otro pueda
escuchar, saber expresarse y reconocer los objetivos y propsitos es
tan crucial como la informacin que se transmite.Cuando se trabaja
con procedimientos generativos las innovaciones no slo se
descubrensinoquepuedenconstruirseactivamente,reconociendolasposibilidades
existentesennuevascombinacionesymanerasalternativasdeverlarealidad.Se
transforman tambin las ideas centrales sobre el cambio en sistemas
humanos, girando el foco: 1.
desdelaresolucindeproblemashaciaelreconocimientoyexpansinde aquello
que funciona bien; 2. desde el conflicto hacia aspectos positivos,
los recursos y
expectativascomofuentedenuevasoportunidadesdecambio;3.desdelasituacin
problemticaenelpresentehacialacapacidaddeconstruirelpresenteapartirdel
futuro proyectado/deseado.Estos procedimientos integran el valor
pragmtico con la capacidad generativa y
transformadora,restauranalaspersonascomoactivosco-constructoresdesus
realidades. Proveen perspectivas renovadas para la participacin de
los actores sociales,
paraincrementarsucapacidaddeiniciaraccionesnovedosas,paraactuarcomo
protagonistasalafrontaryresolverdilemas,paraincrementarlaparticipacin,
pertenenciayresponsabilidad,comoastambinparaformularnuevasymejores
descripcionesacercadelossistemasqueconforman,dequnecesitanencararo
resolver, de los proyectos o procesos que los convocan y de su
propio lugar en ellos. Expanden tambin el lugar y la perspectiva
del profesional involucrado, invitndolo a
interesantesreflexionessobrelaprctica.Enesteproceso,elcampoconversacional
mismodevienegenerativo,permitiendoesbozarunrepertoriodeintervencionespara
trabajarconprocesosemergentes,transformandoproblemasenposibilidadesy
expandiendo los recursos.
Lacapacidadgenerativadeldilogoofreceposibilidadesnoanticipadas,
transforma potencialidades en nuevas realidades operativas y
existenciales, y acerca la
experienciadegestinalcarcterabiertoysiempreincompletodelaprendizajeyla
creatividadsocial.Qusemonitoreaenrelacionesuorganizacionesquetransitan
procesos generativos? Precisamente el proceso de transformacin de
las conversaciones, la recuperacin y generacin de recursos
personales, grupales, organizacionales, una consideracin ms rica y
efectiva de las posibilidades, el desarrollo de vnculos sociales 6
Ejemplos de estos sistemas son el diseo de comunidades que aprenden
(Senge, 1992), la organizacin de comunidades dialgicas (Isaac,
1999) y la organizacin de sistemas
generativos(FriedSchnitmanySchnitman,2000b-c),laindagacinapreciativa
(Cooperrider y otros, 2005; Whitney y Trosten-Bloom, 2003). 22 D.
Fried Schnitman23 para el afrontamiento7, la puesta en acto de
soluciones y caminos viables para resolver
dificultadesopromoverinnovaciones,suimplementacinyevaluacin,yla
transformacin de la emocionalidad de la organizacin. Se estar
atento a los episodios de cambio y a los de estancamiento, guiado
por la construccin de un futuro acorde a los propsitos de los
participantes y los problemas o situaciones a considerar. Dilogo y
generatividad: de qu hablamos cuando nos referimos al dilogo?
Dilogo es un trmino que alude a la co-creacin de significados a
travs de y
entreciertonmerodeinterlocutores.Lacomunicacinnoesunvehculoparala
transmisin de informacin sino un proceso constructivo. Si bien el
dilogo se apoya en el lenguaje, tambin lo
excede.Tododilogoessingular(Bakhtin,1981,pg.258;1986).Quienescuchano
slocomprendelodichosinoquealmismotiempocaptaaquinvadirigido,lo
relacionaconsupropiatramacomplejadesupuestosypropsitos,eimaginacmo
responde la elocucin a futuras elocuciones de posibles
interlocutores y a qu tipo de respuestas invita, lo evala e intuye
cmo podra ser comprendida por otros. No se trata de mejorar la
comunicacin sino de conducir y participar en conversaciones con
foco, propsitos y devenir claros. En suma, toda comunicacin est
siempre dirigida a otro. De esta manera, una elocucin es siempre
construida entre personas por lo menos dos: quien escucha y quien
habla, quienes se incluyen recprocamente en la formulacin de
aquello que es dicho. Quien participa en un dilogo no slo considera
al destinatario sino que tambin incorpora sus posibles respuestas
en la formulacin de lo que est diciendo. Un dilogo
noesunasumademonlogos,unatransmisindemensajes,unaperformance
individual,nilatransmisindeunmensaje;porejemplo,unmemo,unainstruccin
pueden ser necesarios pero no constituyen un dilogo ni tienen
asegurada la recepcin adecuada. Bakhtin expande la nocin de dilogo
y sugiere que el otro puede ser tanto otra persona como uno mismo,
una produccin, un proceso, un producto, otro dilogo, un tema. Como
seala Gergen, slo hay dilogo cuando el otro a quien una elocucin va
dirigida responde suplementando lo dicho.
Cadaelocucindeundilogoesunenlaceenunareddedilogos,
simultneamenteposibilitadaylimitadaporenlacesprecedentesyfuturos.Algunos
enlacesqueprecedenaunaconversacinpuedenserdistantesrespectodela
conversacin inmediata; otros, cercanos. Se intersectan creando
posibilidades novedosas
(Bakhtin,1986).Quienestrabajanenestaperspectivanecesitanadquiriroactualizar
competencias para reconocer secuencias, recuperar dilogos pasados o
construir otros a
futuro.Undilogoesunprocesoformativodemundossociales,unaconversacin
generativa con lugar para diversas voces y en la que las personas
estn integralmente
involucradasenintercambiosyentramadosdeideas,pensamientos,opinionesy
sentimientos. Es en y a travs del dilogo que se pueden modificar
las relaciones entre los participantes o crear nuevas realidades. Y
esto se aprende y se monitorea.
Ensntesis,quienutilizaunaperspectivagenerativaseapoyaentramasy
enlacesnovedososquelepermitentrabajarenlaconstruccindedilogos
innovadores, posibilitadores y de implementacion, Est muy atento al
proceso que sigue
7Afrontamiento:hacerfrentealosproblemasdemaneracoordinadayproductiva,
focalizndose en lo que es preciso resolver (Fried Schnitman,
2005).23 D. Fried Schnitman24
eldilogoyaquetodaunidadcomunicacionalrequierealmenosdoshablantesysus
respuestasrecprocas.Estociclosecompletaconunprocesodeevaluacionque
recupera lo positivo y ajusta lo
necesario.Hemosplanteadoquelaperspectivagenerativaprivilegialasoportunidades
emergentessingularesdecadaproceso,yfacilitaalosparticipanteseldesarrollode
habilidades para reconocerlas, investigarlas, implementarlas y
aprender a partir de las
mismas.Elprofesionalylosparticipantesatentosalosepisodiospuntualesmicroprcticasymicrodilogospuedentrabajarloscomooportunidadesaser
desarrolladas, como puntos de partida apropiados para la indagacin
de nuevos enlaces. No slo se trata de reconocer y trabajar con lo
recuperado o lo indito, tambin son importantes las competencias
para promover sntesis y enlaces.
Estacapacidadgenerativadeldilogoofreceposibilidadesnoanticipadasni
pensadas, transforma potencialidades en nuevas realidades
operativas y existenciales, y
acercalaexperienciaalcarcterabiertoysiempreincompletodelaprendizajeyla
creatividad.El enfoque generativo incorpora a la innovacin una
ecologa de la virtualidad,
aquelloqueesposibleperonoexistean.Esunemprendimientoque,desdela
diversidad y a veces la diferencia, construye una gama de prcticas
y significados entre lo que es y lo que podra ser, proyecta caminos
posibles hacia un futuro, explora las bifurcaciones, las mltiples
alternativas y utiliza las variaciones y la aleatoriedad para crear
novedad. El dilogo generativo como tica-en-accin: tica empresaria y
organizacional
Lapropuestadelaperspectivagenerativatambinserelacionaconlatica.
Silvia Rivera, una filsofa argentina que investiga la relacin entre
el lenguaje y la tica en la obra de Wittgenstein, provee de bases
para este trabajo. Rivera (2001) sugiere que aunque el Tractatus
(Wittgenstein, 1979 citado por Rivera) est ms conectado con el
anlisis del lenguaje, puede ser considerado como un libro sobre
tica. Segn Rivera, en
elTractatus,Wittgensteinsostienequenopodemoshablaracercadelatica,slo
podemos ejercitarla examinando los supuestos inherentes en los
lmites del lenguaje que
usamos.WittgensteinretomamstardeeltpicodelaticaenInvestigaciones
filosficas(Wittgenstein, 1988 citado por Rivera), donde propone que
participamos en mltiples juegos de lenguaje8 entrelazados:
diferentes, complejos y conectados a travs de tramas de palabras y
acciones. Estos juegos tienen una fuerza constitutiva que plasma la
forma de la vida de relacin en la que participamos y es importante
reconocerlos. La tica deviene entonces un ejercicio constante de
reflexin acerca de cmo
construimossentido,cmonosrelacionamosycmoexploramosnuevosespacios
relacionalespararecrearsignificados.Emergennuevasformasdecoordinacinde
acciones e inteligibilidades a travs de la resignificacin de
nuestras formas de vida. Las resignificaciones son la tarea de
sujetos y empresas en relacin, evolucionando juntos
enecologasinterconectadas;porejemplo,untematansensiblecomoelimpacto
medioambiental de actividades productivas puede ser tenido en
cuenta, o no, por una
empresa.Lasempresasseorganizarndemaneradiferente,lasrelacionessern
diferentes, lo significativo y las formas de vida que cada una
disea para la organizacin y para el resto de la comunidad tambin
sern diferentes. El lenguaje, las acciones y las 8 Llamar tambin
juego de lenguaje al todo formado por el lenguaje y las acciones
con las que est entretejido (Wittgenstein, 1988, p. 25). 24 D.
Fried Schnitman25 relaciones estn entretejidos y corporizados en
juegos relacionales que son constitutivos
denuestrasvidas;estosjuegostantonoslimitancomonosabrenposibilidades:por
ejemplo, el efecto invernadero que no slo modifica el clima sino
tambin la forma de
vidaacortoylargoplazo;estonoestuvocontempladoenlosmodelosprevios.La
lgica con la cual trabajamos implica saber reconocer el juego y sus
reglas, participar en
mltiplesjuegostransformndoloscuandoresultenecesario;precisamentela
multiplicidad nos permite transitar entre juegos y hacia sntesis
inditas. Rivera propone, entonces, que la tica es un ejercicio
constante de indagacin que provee de los lmites de nuestra
descripcin del mundo y las acciones que resultan posibles.
Precisamente esta tica-en-accinnos permite trabajar en los lmites
de las descripciones y el lenguaje que usamos, las acciones que
posibilitan y la manera en que vivimosy afectan nuestras vidas.
Mediante la exploracin de los lmites de nuestros juegos de lenguaje
tambin podemos reconocer nuestras responsabilidades relacionales,
suproduccin,sostenimientoyrevisin,ascomolasrelacionesyrealidadesque
repentinamentesonlimitantes.Siestablecemosunaposicingenerativa,podemos
disear nuevos juegos, trascender sus lmites y explorar nuevas
posibilidades, encontrar
nuevasdescripciones,transformarnos,constituirnoscomosujetosemergentes.
Participamos en diversos juegos, a veces simultnemente. Esta
diversidad conforma un
reservorioderecursosparainnovar,recrear,revisaryexpandir.Hacemoselecciones
cuandonosinvolucramosenconversaciones,cuandorespondemos,cuandoestamos
disponibles o no para recibir y responder las expresiones de otros,
y cuando contamos nuestras versiones y construcciones que
elaboramos acerca de la historia o el
futuro.Dadoquelainnovacines,esencialmente,unjuegodelenguaje,esenestas
accionesdondeparticipamosgenerativamente.Necesitamosestaratentosaquse
propone en la conversacin, qu juego abre y cmo son recibidas las
propuestas para poder transformar las situaciones en las que
estamos involucrados cuando sea necesario. Referencias
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