“La confianza nunca proviene de tener todas las respuesta, sino de estar abierto a todas las preguntas” (Wallace Stevens) Madrid, 6 de julio de 2011 José Antonio Lavado [email protected]Twitter: @JoseLavado www.bideaconsultores.com Mesa cuadrada del Pacto Mundial El diálogo con los grupos de interés como clave de comunicación empresarial
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Diálogo con stakeholder bidea. Mesa cuadrada del Pacto Mundial
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“La confianza nunca proviene de tener todas las respuesta,
2. La integración del diálogo y la confianza en la estratégia y en la gestión empresarial
3. Presentación de un caso práctico: “Proyecto Bitácora” de Cementos Portland Valderrivas
Agenda
Empleados Accionistas/ Inversores
Administración/ Reguladores
Clientes
Proveedores/ Aliados
Comunidades locales
ONG,s/ Ámbito académico
Sindicatos Medios de comunicación
Organizaciones empresariales
Competidores
Confianza
Diálogo
3
Para construir relaciones de confianza,
…una ventaja competitiva difícil de imitar
La práctica del diálogo es un elemento esencial para
fortalecer la confianza
1 El diálogo, ¿para qué?
Confianza Mercado
de trabajo
Mercado de capitales
Mercado de producto
Inversión
Ventas Talento Economía de la
confianza La confianza es rentable
1. Sin confianza no hay mercados 2. La confianza nos la otorgan nuestros grupos de interés 3. La confianza nos hace más fuertes y competitivos 4. La confianza se puede y se debe gestionar
Con la gestión del diálogo generamos un alto nivel de calidad en las relaciones
4
Compromiso
Diálogo
A través de… La palabra
(Dia-logos) Dia Logos
Se asienta en diferentes pilares
• Voluntad común de fomentar la transparencia, el entendimiento y la cooperación
• El diálogo orienta la acción hacia el reconocimiento y satisfacción de los intereses en juego; compromiso y reciprocidad
• Gestión de expectativas: lo que se puede hacer
Confianza
de que la otra parte hará lo correcto, lo esperado
(Cum-fidere) Convicción Creencia Expectativa
Se asienta en dos pilares
La capacidad Confío en que sabes hacer lo que dices y que lo harás
La ética Confío en tus intenciones y en que no me engañarás
1 El diálogo, ¿para qué?
Para generar mayor compromiso,
…y mejores resultados
Resultados
5
Existe una alta correlación entre confianza y compromiso
1 El diálogo, ¿para qué?
Factores gestionables
TRANSPARENCIA P01. La empresa facilita información clara y veraz a sus empleados
ESCUCHA p02. La empresa escucha los intereses y expectativas de sus empleados
RESPUESTA p03.. La empresa da una respuesta
adecuada a los intereses y expectativas de sus empleados
LOGRO p04. Esta empresa es capaz de lograr lo que dice que hará
INCLUSIÓN p05. La empresa tiene en cuenta a sus
empleados en las decisiones que les afectan
COHERENCIA p06. La empresa es coherente entre lo que dice y lo que realmente hace
TRATO p07. La empresa trata a todos los grupos
de interés de forma equitativa y justa (accionistas, clientes, etc.)
ENTORNO p08. La empresa respeta su entorno
social y ambiental en el desarrollo de su actividad
Compromiso
p09. En conjunto, creo que vale la pena esforzarse por esta organización
p10. Recomendaría esta organización a otras personas .
La variabilidad del compromiso
explicada por los factores de confianza gestionables es muy
elevada (74%)
6
Integración del diálogo en la toma de decisiones
2 El diálogo y la confianza en la estrategia y la gestión
El ciclo de proceso
6
5
4 Ejecución Proyectos de diálogo
Reporting Transparencia
Evaluación
Aprendizaje y mejora Estrategia de diálogo
Planificación Alcance del diálogo 2
Para qué: objetivos de diálogo Diagnóstico de partida: cultura de diálogo Establecimiento del compromiso Concreción de Principios (AA1000SES, GRI,…) Políticas,… .
Mapa de grupos de interés Marco de relaciones de diálogo. Niveles de diálogo. Planificación: herramientas, temas relevantes, recursos, procesos y personas.
Programas relacionales. Mecanismos de convocatoria. Ejecución. Desarrollo del plan. Implicación de las áreas funcionales.
Devolución a las partes interesadas.
Informe de resultados a la Dirección
Indicadores. Evaluación cumplimiento
de objetivos. Identificación de mejoras.
Fortalecer la Confianza
Calidad del diálogo con los Grupos de interés
Sistemas: mejora de procesos y de herramienta.
Personas: desarrollo de conocimientos, habilidades y
actitudes.
1
3
7
Stakeholders: Identificación y
Expectativas
Sistema Indicadores
Memoria
Cumplimiento Expectativas y
Plan Mejora
Unidad Coordinadora
Plan Comunicación
Interna
Autodiagnóstico Programa RC
Compromiso Dirección
Proceso Implantación
Misión, Visión y Valores
Integración del diálogo en la toma de decisiones
2 El diálogo y la confianza en la estrategia y la gestión
José Manuel Sedes, Vodafone
8
Guía internacional sobre Responsabilidad Social 26000
Econ
òmic
Am
bien
tal
Soci
al
1
2
3Triple
Compte Resultats
Aenor RSE 165010
Ética. Sistema de Gestión de
la RSE
Recursos de Apoyo
2 El diálogo y la confianza en la estrategia y la gestión
9
El diálogo también require gestionar y mejorar las capacidades de relación para transformar los intangibles en aumento de competitividad
• Capital relacional • Programas relacionales • Alianzas • Capacidades de los G.I.
Gráfico 3. Etapa 4 - Promedios por Dimensión. Instituciones y Org. Sociales
Promedio 2010
Promedio 2009
Resultados. Instituciones y Org. Sociales
3 Caso Práctico
18
Nueva posibilidad: Benchmark de confianza
Escala 1 a 10. Promedios 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
**** - Factores gestionables en la organización
p08 - Respeta su entorno social y ambiental en des. actividad 6,75
p01 - Facilita información clara y veraz 5,93
p04 - Es capaz de lograr lo que dice que hará 5,83
p07 - Trata a los empleados de forma equitativa y justa 5,52
p02 - Escucha los intereses y expectativas 5,51
p06 - Es coherente entre lo que dice y lo que realmente hace 5,44
p05 - Tiene cuenta a sus empleados en decisiones que les afectan 5,31
p03 - Da una respuesta adecuada a los intereses y expectativas 5,14
**** - Resultados en las personas
p09 - Vale la pena esforzarse por la organización 6,56
p10 - Recomendaría esta organización a otras personas 6,44
n=510
✓ 6,50
5,71
Índice de confianza global
5,89
✓
3 Caso Práctico
Resultados del estudio
19
0
2
4
6
8
10
Su empresa
Peor Q1 (25%)
Mediana Q3 (75%)
Mejor
6,6
2,5
4,3 4,8
7 7,9
Índice benchmark de Confianza. 2010
6,6 6,9 5,8
7,1 7,2
4,8 4,9 5,2 5,6 6,1
0
2
4
6
8
10
2010 2011 2012 2013 2014
Índice Benchmark de Confianza. Evolución
Índice benchmark de Confianza. Evolución de su empresa Mediana
Benchmark de confianza Comparación – fábricas, grupo, países, sector, mercado,...
3 Caso Práctico
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Stakeholder Engagement Bibliografía
Freeman, E., Strategic Management: A Stakeholder Approach, Pitman, 1984. De las palabras a la acción. El compromiso con los stakeholders. Manual para la práctica de las relaciones con los grupos de interés. (www.accountability.org.uk)
García-Marzá, D. “Del diálogo a la confianza”, Editorial Trotta, Madrid, 2004. AA1000 Stakeholder Engagement Standard 2011, AccountAbility (www.accountability.org)
Diálogo con los grupos de interés; guía práctica para empresas y stakeholders. (www.foretica.es) J. Bendell (2000): Talking for Change? Reflections on Effective Stakeholder Dialogue. New Academy o Business (www.new-academy.ac.uk). C. Neligan (2003): Increasing Accountability through External Stakeholder Engagement. Londres: One World Trust. J. E. Grunig y L. Hon (1999): Guidelines for Measuring Relationships in Public Relations. The Institute for Public Relations. Universidad de Florida. Se puede encontrar en www.instituteforpr.com. Lavado, J. A., “Stakeholder Engagement & Trust” (SE&T). Un Nuevo Modelo de Diálogo con Grupos de Interés (GR-In). http://www.slideshare.net/JoseanLavado/presentacin-set-v-cas-2009-09-14 http://www.europapress.es/epsocial/tribunas/noticia-nuevo-modelo-dialogo-grupos-interes-jose-antonio-lavado-socio-director-bidea-20090429144350.html Lavado, J. A., “Diálogo, confianza y economía en el siglo XXI”, Tribuna en Revista Corresponsables, nª 15.
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[Siempre recordaré la respuesta de un profesor británico quien, al preguntarle
si tenía algún colega investigando sobre confianza, me contestó, casi
indignado: “Lo siento, señor, pero aquí sólo se estudian