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8/18/2019 Dialnet PlanificacionYPrevisionDeNecesidadesDePersonasEnLa 565194 (1)

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PLANIFICACION Y PREVISION DE NECESIDADES DE PERSONAS EN LAM P R S

Antonio Martin HernándezUniversidad de Cantabria

RESUMEN

Este artículo pretende realizar algunas reflexiones críticas encaminadas a orientar a directivos de pymes y de Re cursos Humanos, sobre la necesy rentabilidad del proceso de planificación de plantillas, cuyo alcance y complefidad supera lo operativo, insertándose en lo estratégico. Su ampliaproblemática empresarial contempla, entre otras actividades: procesos de selección, promoción, motivación, remuneración, formación, presupuecálculos y previsiones de requerimientos cuantitativos y cualitativos. El nuevo marco económico, altamente cornpe tivo, exige una forzosa adapta-ción a los permanentes cambios que obliga a innovadoras y flexibles formas de organización de los recursos humanos: subcontratación, trabajo adomicilio, trabajo en equipo, trabajo en misión. etc..

I. INFRAVALORACIÓN DE LA ACTIVIDAD PLANIFICADORA

La realidad actual constata que el dinamismo y la incertidumbre con que se suceden los cambios en nuestra vida cotidiana (Toffler, 1985; Ha-

bermans, 1988; Naisbitt y Aburdene, 1990, Kellner, 1990) y, en concreto, en el ámbito de la empresa (Toffler, 1980); Masuda, 1980) Cooper yJackson, 1997), se han convertido -de manera errónea- en excusa habitual para soslayar todo tipo de planificación. De ahf que no resulte extrañoque el directivo -sobre todo el de las pymes otorgue preferencia a lo operativo y responda a los retos empresariales de manera improvisada, sosla-yando lo estratégico que supone supervivencia (Hamel y Prahalad, 1994).

Así, es ampliamente contrastable cómo el tradicional enfoque de los gestores de Recursos Humanos o de Personal hacia el corto plazo vienegenerando desventajas competitivas. En primer lugar, debido a que políticas de promoción basadas en un crecimiento o estabilidad indefinidos, hanconducido a plantillas inadecuadas -cuantitativa y cualitativamente- y, posteriormente, a ajustes laborales traumáticos: downsizing. En estos proce-sos, a su vez, han primado la reducción de la masa salarial sobre la determinación del n mero de personas necesarias. En segundo lugar, la falta deadaptación y de fiexibilidad al nuevo concepto de puesto de trabajo , cuyas fronteras son cada vez más difusas, ha dificultado la formación deequipos integrados de alto rendimiento, corresponsabilizados empowerment (Serieyx, 1993; Ghoshal y Bartlett, 1995), desorden controlado(Gómez-Pallete Rivas, 1995) y visión holográfica (Morgan, 1986). En tercer lugar, la exclusividad de los sistemas de valoración de puestos detrabajo para el cálculo de rendimientos, ha olvidado el rendimiento que los individuos como personas pueden alcanzar, de la misma manera que sehan realizado planes de formación, soslayando al titular del puesto de trabajo.

El excesivo celo por una visión a corto plazo por parte de los gestores de Recursos Humanos o de Personal han dado lugar a numerosos incon-venientes, algunos de los cuales son explicados por Sánchez Alarcos (1998, 56 y 57):

- fectos a largo plazo en la reducción de plantillas mal planteadas. Como el propio autor explica muchas algunas reducciones hanperseguido nicamente reducir la masa salarial sin entrar en cálculos de los trabajadores realmente necesarios.Políticas de promoción basadas en una premisa de crecimiento o de estabilidad indefinidas que pueden Ilevar a tener una plantillainadecuada, en cantidad y en calidad.Estamos asistiendo a la desaparición de la concepción tradicional de puesto de trabajo. Antes era entendido como un conjunto de ta-reas definido y conllevaba cierto orden, ahora las fronteras entre los puestos son cada vez menos claras y obliga a un desorden.Los sistemas de valoración de puestos de trabajo son considerados, en muchas ocasiones, como la nica forma de calcular rendi-mientos, sin tener en cuenta el rendimiento que los individuos como personas pueden Ilegar a alcanzar.Algo parecido, seg n el autor citado, sucede con la definición de los planes de formación, que lejos de tener en cuenta el titular delpuesto, se basan en las necesidades de los puestos de trabajo.

Las razones expuestas nos Ilevan de una perspectiva muy pasiva, en la que parece que toda la gestión de Recursos Humanos está perfecta-mente trazada y las personas están a expensas de la estructura y puestos de trabajo de la empresa a otra, totalmente distinta, no tan rígida, en la quelas personas son realmente relevantes en un concepto de empresa mucho más fiexibleNos posicionaremos asimismo, la actualidad obliga, en el debate sobre reparto del empleo y concretamente en la reducción de jornada a las treinta ycinco horas semanales, dado que todo aquello que afecte al tamaño de la jomada inevitablemente condiciona la política planificadora de necesidadesde personal, desde la perspectiva de costes y organización del elemento humano en la empresa.

II. NATURALEZA DE LA PLANIFICACION DE PERSONAS EN LA EMPRESA

La planificación de personas se puede definir como el proceso que permite situar el n mero adecuado de personas cualificadas en el puestoadecuado y en el momento adecuado i . Se trata, tal y como queda reflejado en la figura I de ajustar la demanda o necesidades de la empresa a laoferta o base de personas potencialmente interesadas en trabajar en ella . La planificación es un proceso proyectivo y dinámico, que supone laprevisión de las necesidades futuras de cualquier orden y que se relacionan con los aspectos de la empresa. Seg n Puchol (1993) la planificación derecursos humanos se refiere a la Previsión de las necesidades humanas de todo orden y al estudio previo de la problemática que se supone se produ-cirá o detern

nados plazos orientados al conocimiento y a la racionalización del contingente humano de la empresa en su momento y a la solución delos problemas que plantee la organización de la p lantilla utilizando los recursos posibles y los análisis que en periodos anteriores hayan podidoIlevarse a cabo . La visión de Puchol es ligeramente distinta que la de Somoza Albardonedo, F (1998, pps PRRH1-1 1 y ss..) , seg n el cual,planificación no es lo mismo que previsión 3 n entras la previsión es un acto más bien pasivo que podemos equiparar a un pronóstico sobre lo quepuede suceder, la planificación es un proceso mucho más activo, que incluye poder transformar situaciones futuras seg n nuestra conveniencia4.

C.F. Russ. Jr.,- ManpowerPlanr ng Systems: Part f Personnel Joumal, enero de 1982, pág. 41, en Byars y Rue, -Gestión de Recursos Humanos . Edit. Irsvin, Barcelona,1996, pág. 122.Parece lógico pensar que con las cifras de paro de nue stro país la oferta de personas supere siempre Ia demandade cubrir puestos de trabajo. La realidad indica que esto no

es del todo cierto encontrándose las ernpresas en situaciones en las que no resulta fácil encontrar las personas adeelmdas bien porque las existentes no sean lo suficiente-mente corripetentes o porque realmente faltan profesionales del rarno, por ejemplo operarios fresadores, tomeros, encuadernadores, etc.. Así lo indica el autor en el MANUA L A-Z DEP ARTA MENT O DE PE RSON AL, Editorial CISS S.A.,

Es distinto prever la posible demanda que pueda haber el afio que viene de nuestro producto o servicio, y otra cosá distinta -ac vidad planificadora- consiste en diseñarorganizativamente unos cambios para que la demanda crezca o se dirija hacia un producto o servicio deterrninado.

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La preocupación directiva por tener siempre a su disposición en n mero y especialidad la plantilla que pennita a la empresa crecer al ritmocreado por el mercado, se tr aduce en el desarrollo de un proceso de planificación del flujo de personas. Estas necesidades se referirán tanto a locuantitativo: n mero de personas necesarias para cada actividad y el tiempo empleado en ésta, como a lo cualitativo: tipo de especialización requeri-do de cada persona.

La dificultad de estimar las necesidades futuras de mano de obra depende, como ya se ha dicho, del plan estratégico y demás planes operativosde la empresa investigación de mercados, objetivos comerciales, planificación de la producción, etc.), los cuales, a su vez, están inevitablementeinfluidos por una multitud de factores del entomo en que opera la organización: la política gubernamental y evolución de las normas laborales nor-mativa legal relativa a jomadas de trabajo, horas extraordinarias, etc.) economía estable o coyuntural, la moda, el mercado de capitales, etc. , que

afectan directamente a las ne cesidades de recursos humanos.Para planificar los recursos humanos, la unidad planificadora necesitará comparar la demanda de mano de obra con la oferta de personal tantoen la empresa en su conjunto como en cada uno de sus departamentos. En este sentido, la previsión de la demanda de mano obra puede aumentar, sicrece la demanda de bienes o servicios de la empresa o disminuya a medida que aumenta la productividad de los empleados dado que se puedeaumenta la producción con menos empleados y la introducción de nuevas tecnologías) . La oferta de personal, por su parte, puede provenir deempleados de la propia empresa o de fuera de la empresa.

FIGURA .1. ELEMENTOS DE LA PLANIFICACRIN DE RECURSOS H1RvIANOS

DIRECCION GENER L

UNID D DE PL NIFIC CIÓN DERECURSOS HUM NOS

Previsión de la demanda revisión de la oferta dede personas ersonasPL N DE RECURSOS HUM NOS

Posteriormente y siguiendo a Gómez Mejía y otros nos podemos encontrar, a lo largo de diferentes períodos, que la demanda supere, iguale osea inferior a la oferta de mano de obra. Si la demanda de personal supera a la oferta quiere decir que no encontramos personas para cubrir determi-nados puestos, con lo cual, se plantean varias posibilidades: formar o reciclar a personas de la empresa, promocionar, subcontratar el servicio, utili-zar trabajadores temporales o a media jomada horas extraordinarias etc..

Si la oferta de mano de obra es superior a la demanda significa que la empresa tiene más empleados que los que necesita. Las opciones, enesta caso son también varias: recortar salarios reducir el tiempo de trabajo repartir el trabajo jubilar anticipadamente despedir.

Puede darse el caso que oferta y demanda se iguales planteándose dos posibilidades: ustitución de las bajas por trabajadores de dentro o fuera de la empresa. ransferencia intema de empleados o reasignación de los mismos.

La dirección de recursos humanos tendrá que evaluar en qué situación se encuentra la empresa en cada periodo, y qué opción entre las que sepresentan puede ser la más acertada 7. Además, existen diversos horizontes temporales que influyen en la planificación: corto, medio y largo plazoi.En el corto plazo la empresa tiene que hacer frente a los programas de producción ya establecidos o en ejecución, lo que se traduce en la posibilidadde necesidades de personal para esa finalidad concreta, los cálculos cuantitativos predominan sobre los cualitativos. A medida que los plazos sonmayores la importancia de las variables cualitativas personales va aumentando en detrimento de las necesidades cuantitativas de personas; así, en el

medio plazo cobra sentido la realización de análisis de puestos de trabajo para determinar el perfil requerido en cada puesto de trabajo. En el hori-zonte temporal del medio plazo podemos utilizar, tal y como indican los autores citados, los planes propios de la empresa de formación, promoción yretribución. En el medio plazo la empresa puede controlar a n el entomo y cuenta con la existencia de unos planes de trabajo con dicho horizonte.

Como puede comprenderse, la planificación de personas necesita contar con un sistema de información de recursos humanos que le nutra delos suficientes datos históricos sobre el personal de la empresa para poder Ilevar a cabo sus funciones: datos sobre porcentaje de absentismo, causasde las bajas, excedencias, perfiles humanos y profesionales, evaluaciones del personal, profesiogramas de los puestos de trabajo, etc. son elementosnecesarios para una actividad planificadora de personas. Asimismo, también necesitará un gran aporte informativo sobre las cargas de trabajo encada una de las secciones. Respecto a los puestos de trabajo, sería necesaria una correcta definición de los puestos ya existentes y de los nuevospuestos, estén o no ocupados actualmente; lo que significa la realización de un análisis de puestos de trabajo . Es ne,cesario, por consiguiente.conocer las necesidades de los puestos para posteriormente reclutar y seleccionar las personas que mejor se adapten a los mismos.

Por otro lado, es obligado evaluar la efectividad y potencialidad del personal actual, lo que se realiza con la intervención denominada evaluación de competencias. La efectividad indica la competencia de una persona a corto plazo; la potencialidad informa de su capacidad para aprender enel futuro. a largo plazo lo cual se combina además con los planes promocionales de la empresa. El análisis detallado del personal actualmenteempleado y una previsión de los cambios esperados empieza por un inventario de habilidades Byars y Rue. 1996, 127 y ss.) consistente en reunir decada empleado categorías de inforrnación como: datos personales, nivel de formación, cualificaciones especiales, sueldo, historia laboral, pruebas decapacidad, actitudes, preferencias. etc. muchas de las cuales también son necogidas con la intervención en recursos humanos de la evaluación del

Tal y como indican Getmez-Mejia. L.R.. Balkin. D.B. y Cardy R.L.; Gestión de Recursos Humanos Prentice Hall 1996 páginas 71 y 72.CLAVER CORTES. E.. GASCO GASCO. J.L. y LLOPIS TAVERNER. J. 1995): Los Recursos Humanos en la empresa . Un enfoque directivo:Civitas. Madrid, páginas

72 y 73.Pongarnos por caso que la demanda supera la oferta. la empresa puede elegir, dependiendo de los costes relativos y la duración esperada de la care ncia de personal. la

realización de boras extraordinarias si se estima que se trata de una situación transitoria o de la contratación de nuevos trabajadores si va a durar más tiempo.Claver. Gascó y Llopis op.cit. pág. 227.En Ios manuales de Dirección de Recursos Humanos los temas de Planificación de plantillas y Análisis de Puestos de Trabajo se describen en orden uy diverso: unos

estudian primero el Análisis de Puestos; otros sin embargo la planificación y otros combinan ambos. Lo cierto es que se trata de intervenciones totalmente solapadas.

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desempeño. Un inventario de habilidades puede ayudar a que los planificadores estimen la probabilidad de que un empleado dado se cambie a unnuevo puesto de trabajo, con base en su calificación para éste (Milkovich y Boudreu, 1994, 154), o incluso que pueda separarse de la empresa.

Para completar esta visión global de la política planificadora conviene resaltar que se trata de una actividad en absoluto exclusiva de los de-partamentos del mismo nombre. En la planificación de recursos humanos tienen que colaborar los directivos de otros departamentos que, debencontar, a su vez, con la información necesaria para que, con el asesoramiento del departamento de recursos humanos, poder diseñar las necesidadesde cada sección.

III. RENTABILIDAD DEL PROCESO PLANIFICADOR

Aunque lo expresado hasta el momento y desde un punto de vista tedrico, puede ser perfectamente lógico y factible, nos encontramos en elmundo empresarial con directivos, sobre todo de pequeñas y medianas empresas, que se muestran escépticos ante la actividad planificadora, Ilegandoa pensar que no se trata de una intervención rentable. que sus costos, económicos y no económicos, superan con creces sus ventajas teóricas y quemuchos de los problemas de necesidades de personal se pueden ir resolviendo a medida que se vayan presentando.

Son muchos los argumentos a favor de una política planificadora, la mayoría de ellos tienen su refiejo en la estructura de costes de la empresa,aunque no todos son directos ni fácilmente detectables o visibles, los hay que se manifiestan a largo plazo, y que suelen escapar al control del directi-VO.

Como primer argumento puede decirse que con la actividad planificadora se persigue contribuir a aumentar la rentabilidad empresarial. Sepretende disminuir los costes necesarios para la actividad de la empresa y los innecesarios, sobremanera los referentes a las cuestiones de personal.Entre estos costes los hay fácilmente contabilizables (aunque su cálculo contempla cierta laboriosidad), como son los costes de despidos, los deselecciones de personal mal realizadas por falta de planificación, coste de rotación de personal, costes de las bajas por enfermedad ° o accidente, etc.;y los hay difícilmente detectables como son los costes de la falta de rendimiento de una persona poco motivada o insatisfecha, el coste de la insatis-facción de un cliente por no cumplimiento de plazos originados por una deficiente planificación, etc. A favor de la actividad planificadora puedeindicarse también que induce a la empresa al análisis pormenorizado de cargas de trabajo por sección y a lo largo del tiempo, obligándola, entre otrascosas, a la realización de una evaluación de puestos de trabajo, a revisar sus planes de formación, a supervisar el nivel de saturación de cada personaen su puesto de trabajo (lo que conlleva una evaluación del desempeño), aspectos éstos que no se Ilevarían a cabo si no se desarrollase una actividadplanificadorall.

Con una buena planificación de la empresa, y por ende, de las personas necesarias, se ayuda a mejorar el clima de la organización. El hechode comprobar, por parte de las personas que integran la empresa, el nivel de planificación, conduce a las mismas a incrementar su nivel de autoexi-gencia al mejorar para ellos la imagen de la empresa (les hace miembros de una institución seria). De no ser así, podrían darse casos de sobresatura-ción de jornada , personas desempeñando funciones que no les corresponde, falta de políticas promocionales, etc. Por otro lado, el hecho queexistan puestos sin cubrir puede hacerse peligrar plazos de entrega y/o afectar a la calidad del producto o servicio y por tanto en la atención al clientey a la imagen de la propia empresa. Económicamente tiene sus repercusiones: la vacante de puestos puede darse por no haber planificado una bajadeterminada o porque las cargas de trabajo eran superiores a las previstas.

Otro argumento a favor de la política planificadora se sustenta en la posibilidad de incurrir también en costes innecesarios en caso de existirexceso de plantilla o que el nivel de cualificación de las personas fuera superior al requerido por los puestos que ocupan, con lo cual, una falta deadaptación persona-puesto sería, a todas luces, desaconsejable. La revisión del modelo de clasificación profesional en la empresa se contemplatambién como algo necesario. El debate planteado es el de la posibilidad de rotación de puestos o polivalencia funcional. La tendencia actual enmateria de gestión de recursos humanos 3 es la movilidad funcional como una vía más para la optimización de las personas. En este sentido, tal ycomo indica Femández Caveda (1997, Anexo 1) ... la realización de unas funciones o tareas predeterminadas estrechamente relacionadas entre sí enel ámbito de una concreta cualificación profesional, ha entrado en contraposición con la naturaleza del trabajo en una organización eficaz, que re-quiere autonomía, significado y capacidad adaptativa . De ahí que los convenios hayan ido perfilando la clasificación de los denominados gruposprofesionales .

IV. PLANIFICACION Y OTRAS INTERVENCIONES EN RECURSO S HUMANOS

Todas las actividades o intervenciones en materia de dirección de personal o de recursos humanos se encuentran interconectadas, forman-do un sistema, que a su vez, forma parte de un sistema más amplio que es el empresarial. De ahí que sea necesario abordar la relación que la plani-ficación de personas tiene con el resto de funciones de personal: análisis de puestos de trabajo, selección de personal, contratación, etc. Algunas deestas conexiones ya han quedado patentes en páginas anteriores, y merecen un análisis más detenido, el cual Ilevaremos a cabo con la ayuda de lafigura 2.

Primeramente y tal y como se observa en la figura, se puede distinguir la existencia de dos conceptos aparentemente iguales: la planificaciónde recursos humanos y la planificación de necesidades de personal. Esta diferencia, que aportan Claver, Gascó y Llopis, nos parece muy acertada.Por un lado podemos identificar como planificación de recursos humanos el diseño amplio de lo que la empresa, y por tanto, el departamento derecursos humanos, desea en la estructura y composición de la plantilla determinados. Así, esta planificación puede establecer una política de incor-poración de personal que tenga ciertas características y que contemple ciertas variables para el personal que deseen incorporar: edad, localidad deresidencia, estudios, nivel de experiencia, etc.

El debate actual de reducción de jomada a las treinta y cinco horas semanales manteniendo invariable el salario del trabajador nos parece in-viable desde la óptica empresarial. Si se recluce la jornada y no lo hacen en la misma proporción los salarios se incorporaría a la empresa un lastreeconómico de gran calado que mermaría su rentabilidad y en algunos casos, pondría a la empresa en clara desventaja competitiva en costes. Las

nicas fórmulas que se nos ocurre para incrementar el empleo son las ayudas (no necesariamente subvenciones) a la creación y desarrollo en y de lasempresas: menos trabas burocráticas y mayor formación para la profesión de ser empresario y a las empresas existentes un incremento de las cargasde trabajo proceclentes del trabajo bien hecho, del incremento de la calidad de lo producido o realizado, y de una mejora en la gestión empresarial,que induciría a un incremento de pedidos por parte de los clientes. En estos esquemas y planteamientos los sindicatos tienen un carnpo muy amplio

Existen enferrrtedades que, sin estar catalogadas como profesionales, pueden ser consideradas corrto tales, por ejemplo todas las provenientes de situaciones de estrés oansiedad y las anomalias que éstas producen.

Suele ser normal que una empresa que no invierta en planificación de personas tampoco lo hace en el resto e intervenciones en materia de personal: selección, formación,promoción, etc. Cualquier persona que descienda al nivel de empresa puede percatarse de las horas que algunas personas trabajan diariamente. rrtuy por encima de las pact.das y legal-mente establecidas por ley, por exigenc ias de producción de la propia em presa, resistiéndose ésta a incrementar plan lla. El tema de la movilidad funcional no es extratio a muchas pequeñas y rrtedianas empresas: muchas personas cuando empiezan a formar parte de este tipo de empresas,saben que no sólo van a tener que desempeñar las labores de su puesto de trabajo, sino también colaborar con el resto, entre otras razones, porque el propio empresario así lohace.

Se entenderá por grupo profesional el que agrupe unitariamente las ap tudes profesionales. tulaciones y contenido general de la prestación, y podrá incluir tanto diversascategortasprofesionales como distintas fimeiones o especialidades profesionales art. 22.2 Estatuto Trabajadores).

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de actuación fundamentado en la colaboración constructiva en la mejora de la gestión empresarial y en el convencimiento a los empresarios deconsiderar las horas extraordinarias como realmente lo que son, extraordinarias ; no dedicando éstas a tareas que podían haberse ejecutado en horasordinarias.

F I G U R A2: PA R C E L A S D E N T E R É S D E L A P L A N I M C A C I O N D E R E C U R S O SHUM NOS C L AV E R G I A S C OY LLOP1S 1995, 227 .

Planificación delas necesidades

de personal

Planificación dela promoción

PLANIF I CAC ION DEF tE C U R S O S H U M A N O S

Planificación dela formación

Planificación de

los gastos de

Planificación de los

procesos de

Así el abanico contractual español favorece cada vez más la adaptación del contrato a las necesidades de la empresa, lo que podríamos deno-minar contratación a la carta. Las modalidades contractuales varían desde la contratación indefinida y todas sus variantes hasta los contratos deduración determinada (de relevo, en prácticas, para la formación, por obra o servicio, eventual por circunstancias de la producción, de interinidad yde sustitución por anticipación de la edad de jubilación) y los contratos a tiempo parcial, de trabajo a domicilio y los contratos de trabajo en grupo 16 .Con la legalización de las ETTs, se dan situaciones en las empresas en las que, al poder estar trabajando en la empresa tanto personas directamentecontratadas como personas en misión, la necesidad de eficiencia y eficacia en los procesos y de mantenimiento del buen clima laboral es la misma.

La movilidad funcional en nuestro país se plantea cada vez más viable, sobre todo a partir de la clasificación en grupos profesionales muchomás versátil que la anterior basada en categorías profesionales. Mucho más complicadas suelen resultar las medidas fiexibilizadoras del salario, lascuales suelen ser prácticamente imposibles si se trata de revisiones a la baja, y en las que, de todas formas, y al igual que sucede con las otras va-

riantes flexibilizadoras, es necesario una negociación entre los directivos de la empresa y los representantes de los trabajadores, amén del conveniocolectivo respecti vo.Los puntos de vista de los empresarios sobre el trabajo fiexible han sido presentados en Gran Bretaña, a través de varias encuestas, durante la

segunda mitad de la década de los 80 . Nosotros citaremos aquí el modelo de empresa flex ible elaborado por el Institute of Manpower Studies)17,de gran utilidad y total actualidad porque sit a dentro de un marco sencillo los nuevos elementos que figuran en las prácticas de los empresarios enmateria de mano de obra, manifestando las relaciones existentes entre ellas y su posibilidad de aplicación a diferentes sociedades y grupos de traba-jadores (Atkinson, J.S , 1987).

En cuanto a modalidades contractuales, el modelo sugiere que los trabajadores de n cleo (que realizan tareas fundamentales) se vinculen e in-tegren decididamente a la empresa, con un contrato más permanente en el tiempo (con cierta seguridad en el empleo y arropados por las fiuctuacio-nes de la demanda) y que los periféricos (r ealizan tareas ordinarias, muy mecánicas) puedan ser contratados con contratos por tiempo limitadodependiendo de las cargas de trabajo. En cuanto a los exteriores (realizan servicios especializados para las empresas), cuyo trabajo es tan necesariocomo el resto, representan actividades que pueden subcontratarse, aunque no por ello deban recibir siempre este tratamiento. Podríamos desarrollarmás el modelo con relaciones más periféricas (lejos de relaciones laborales) como son la franquicia, el autoempleo, el trabajo a domicilio y elnetworking. Partiendo de este modelo la decisión acerca de la alternativa de contrato a elegir o la decisión de subcontratar o incorporar un traba-jador en misión resulta realmente sencilla.

A los gestores de Recursos Humanos se les incorpora, en los ltimos años, una nueva dificultad al proceso de reingeniería consistente enaquellos grupos de personas que ni siquiera trabajan en el mismo edificio, planta o incluso país que el resto de miembros de la empresa. Nos estamosrefiriendo al teletrabajo, el cual, a pesar de estar poco extendido en nuestro país, abre un conjunto de interrogantes 8: rediseño de puestos, cambios enla forma de supervisión, necesidad de una mayor autodisciplina por parte del trabajador, cambios en la organización familiar. requerimientos deseguridad en la transmisión de la información, composición de equipos, etc.. El teletrabajo constituye. por tanto, un instrumento de cambio quecontribuye, tal y como afirma el autor citado, a la globalización de los mercados.

La existencia y legalización de las ETTs favorece la política flexibilizadora de una empresa; pero también es proclive a una utilización porparte de las empresas usuarias no correcta, desde nuestra óptica 9. Seg n nuestro criterio, sería recomendable acudir a las ETTs cuando se trate detrabajadores periféricos o exteriores, y de forma muy esporádica con puestos de n cleo . Las ETTs mitigan en gran medida los errores en la planifi-cación de necesidades de personal. Estimar a la baja, un n mero menor de personas a contratar para puestos de baja jerarquía o puestos poco espe-cializados: suele resultar fácil encontrar personas para contratarlas o conseguirlas por medio de ETTs. El problema retorna en preocupación cuandose trata de puestos de media o alta jerarquía de la empresa o de alta especialización, cuyo reclutamiento presenta graves problemas: en estos casos, laactividad planificadora no admite errores.

Para eso está el límite máximo señalado por el E.statuto de los Trabajadores en 80 horas anuales.Un tema que se está debatiendo actualmente en España y en el resto de Europa es el concem iente al reparto del empleo.Seguiremos la explicación aportada por Atkinson, J.S.1987, F1exibilidad o Fragmentación? El mercado de Trabajo del Reino Unido en la Década de los Ochenta, Instituto

Manpower Studies, Brigthon. Trabajo y Sociedad, vol 12, n° 1 enero, pps 106-107. Sanchez Alarcos,1 (1998) cap. Cit. Pps. 57 y 58

En sus comienzos. muchos empresarios vieron en las ETTs. grandes posibilidades de reducción de costes; en algunos puestos costaba menos un trabajador en misión queotro en plantilla.

En los puestos de n cleo sería aconsejable. al menos que existiera entre la empresa y el trabajador un vínculo laboral directo. aunque por circunstancias de la produccióntenga que ser por medio de contratación temporal. Otra vía es utilizar la_sTTs como medio de selección de personal: primerarnente la persona se incorpora en misión y, sicomplace a la empresa, más adelante es contratada.

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Prácticas desaconsejables, seg n estos planteamientos, serían contratar temporalmente puestos de vital importancia para la imagen y calidadofrecida por la empresa, subcontratar actividades de n cleo, perdiendo parte del control sobre la ejecución de las tareas; una excesiva rotación depersonal en los puestos de n cleo; etc. El esquema lógico a seguir por una empresa sería el mantenimiento de un personal en el n cleo de la empre-sa para la realización de trabajos fundamentales y una fuerza de trabajo periférica para la realización de trabajos temporales que se pueden combinarcon personas procedentes de subcontratas. Se hace precisa la colaboración de distintos tipos de especialistas pero condicionada a necesidadespuntuales2I

El procedimiento flexibillizador que utiliza las subcontrataciones o externalizaciones ya es antiguo, pero no por ello deja de cobrar cada vezmás importancia. La externalización, en este momento, tiene un contenido estratégico y no se refiere solamente a la realización de tareas concretas,

sino a funciones completas22.Otro aspecto que es conveniente tener presente, en todo tratamiento de la flexibilidad de plantilla y organización de personas en una empresaes el trabajo en equipo. El interés por acercar al personal de primera línea cierto grado de poder de decisión y de aportación de ideas , el denomina-do empowerment se ha constatado su eficacia cuando se combina con el trabajo en equipo. La realidad; por tanto, exige modelos más flexibles deorganización del trabajo que incorporen la polivalencia y adaptabilidad de las personas para trabajar en equipos (Aller, 1998, 78 y ss.). Hoy día a nexiste cierta resistencia desde el punto de vista de administración de personal referido a su encuadramiento en la Seguridad Social de los equipos detrabajo, debido a que las 1 I categorías profesionales contempladas impedían la colaboración entre puestos. Esto se ha resuelto con la incorporaciónpaulatina en los convenios colectivos de los grupos profesionales, definidos no por tareas o actividades concreta s como venían siendo las categorías,sino sobre la base de criterios de competencia, responsabilidad, autonomía, complejidad, capacidad de dirección, etc., lo que permite agrupar dentrode un mismo grupo puestos de diferente contenido aunque equivalente23.

Refiriéndonos a los gastos sería impensable planificar sin t ener en cuenta las variables económicas, limitadoras incansables en la mayoría dedecisiones de empresa. El coste de personal se Ilega a convertir a veces en una obsesión para el empresario, que incluso le puede Ilegar a hacerperder el sentido de una buena planificación de personal.

Aportación interesante es la sugerida por Milkovich y Boudreau cuando sugiere plantear el estudio de las necesidades de personal tratandoéstas como inversión. Para estos autores, las inversiones en recursos humanos implican insumos de tiempo, dinero y materiales, y el compromiso Seutilizan estos insumos para crear experiencia en los empleados o para cambiar la naturaleza de sus relaciones con la organización ; estableciendouna serie de relaciones numéricas entre cantidad de trabajo aportada por los trabajadores, calidad y costo de los mismos, incorporando además unanálisis de utilidad que nos parece interesante, que lo estima multiplicando calidad por cantidad y a este producto le resto los costes de personal, tal ycomo aparece en el siguiente cuadro:

Fórmula para calcular el valor creado por una inversión

CUADRO I ACTIVIDADES DE RECURSOS HUMANOS CO MO INVERSIÓN MILKOVICH Y BOUDREAU,1994, 162)

Valor = [Cantidad x Calidad] - Costos

Ganancia = N mero de unidades producidas x Precio por unidad vendida

— M ateriales + Capital + Fuerza Laboral

FóRmuLA PARA CALCULAR EL VALOR CREADO POR LAS ACTIVIDADES DE RECURSOS HUMANOS

Valor = [Cantida d x Calidadl - Costos

Utilidad = mero de empleados y perío- Aumento en el valor mo- Tiempo Dinero, mate-dos afectados etario por empleado y por iales, compromiso deperíodo os directores)El cuadro anterior sirve para confirrnar nuestra tesis apuntada en páginas anteriores acerca del reparto del empleo, el cual desde esta perspecti-va sólo es posible si va acompañado de un reparto del salario.

Persiguiendo la tan ansiada adaptación persona-puesto, es necesario tener en cuenta, de cara a la planificación de recursos humanos, los pla-nes e formación de la empresa. Unos planes de formación bien diseñados, que puedan anticiparse a las exigencias futuras de los puestos, incre-mentando la cualificación de las personas, facilitan la incorporación de personas a otros puestos de trabajo, del mismo o superior rango y colaboranen la adaptación de la empresa a las exigencias nuevas del mercado.

La formación también contribuye en la convergencia de los miembros de la empresa a la política de recursos humanos que tenga diseñada laempresa así como a incrementar el nivel competencial de las personas.

Por otro lado, cuando se pretende incorporar una persona a un puesto, bien se trate de reclutamiento extemo o intemo, conviene prever losplanes formativos que faciliten la adaptación de la persona al nuevo puesto. Hay puestos que requerirán un período de tiempo de adaptación mayor yun esfuerzo formativo elevado; otros, sin embargo, no necesitan apenas de tiempo y formación, sino tan sólo una serie de instrucciones o consejospara Ilevarlos a cabo. De todas formas hay que pensar en la organización y desembolsos económicos necesarios que la empresa tiene que Ilevar acabo para el plan formativo de las personas que se necesitan incorporar, cantidades éstas que deben ser tenidas en cuenta por la planificación depersonal.

os planes de carreras (o secuencia evolutiva de las experiencias de trabajo de una persona a lo largo del tiempo) que la empresa tenga pre-visto para su personal es necesario se incorporen al proceso de planificación de necesidades de personal. Es conveniente prever que pueden existirascensos de categoría descensos y rotaciones laterales

Uno de los objetivos principales de la planificación de carreras es la de satisfacer las necesidades inmediatas y futuras de personal en la empre-sa, además de informar sobre las trayectorias potenciales de los individuos y el servir de cauce para un incremento de la motivación de las personas.En este sentido, su vinculación con el plan de necesidades de personal es clara: un puesto podemos cubrirlo con personas de fuera de la empresa(reclutamiento) o promocionando a personas de la empresa. Suele ser práctica bastante generalizada en las empresas, cuando se necesita cubrir unpuesto, intentar cubrirlo por medio de rec lutan ento intemo, y en caso de que no sea posible, recurrir a la b squeda de candidatos fuera de la empre-sa .

Sánchez Alarcos, J. 1998) cap.cit. página 60.Sánchez Alarcos, J. (1998) cap. cit., pána 60

Angel Aller, M. (1998) cap.cit. Seg

n este autor, la Tesorería General de la Seguridad no ha resuelto a n este dilema. La no equiparación real entre categorías y grupossigue dificultando, hoy día, la proliferación del trabajo en equipo .

Milkovich y Boudreau, op.cit. página 162.

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V. CONCLUSIONES

La actividad de planificación de recursos humanos, como se ha visto en este artículo no es muy frecuentada por la pequeña y mediana empre-sa, la cual ve más práctico ir resolviendo las necesidades de personal cotidianas a medida que éstas se vayan presentando. No es precisamente estaactitud la que se recomienda en este artículo; más bien se anima al directivo a planificar toda actividad empresarial, desde la estrategia global deempresa hasta la planificación de las actividades diarias, y de estas, las que se refieren a la la planificación de las personas.

La planificación de recursos humanos describirá lo que la empresa entiende que deben ser y los comportamientos y cultura genéricos del per-sonal de la empresa, así como hacia dónde tiene que ir dirigido su desarrollo; sin embargo, la planificación de necesidades de personal hace referen-cia a las necesidades cuantitativas y cualitativas de personas en la empresa tanto a corto como medio y largo plazo. Ambas tipologías planificadorasdeberán tener en cuenta un entorno cada vez más cambiante, que obliga a hacer planteamientos de carácter flexible. En este sentido, la existencia decontratos ad hoc , la legalización de las ETTs, el teletrabajo, la flexibilidad de la jornada, la polivalencia y movilidad geográfica de las personas, eltrabajo en equipo y la posibilidad de subcontratar abren los pasos hacia esa deseada alta cota de flexibilidad (el debate sobre el despido libre sigue,asimismo abierto).

En este sentido, se aporta al directivo de Recursos Humanos unas directrices para poder adaptarse y moverse en este panorama de flexibilidad,distinguiendo entre el personal de n cleo que desempeña trabajos fundamentales para la imagen de la empresa; personal periférico que realizantrabajos en ayuda para el personal de n cleo y actividades exteriores aconsejable funciones completas que pueden ser subcontratadas.

La planificación de recursos humanos y de necesidades de personas conlleva incorporar al mundo de la empresa y de la dirección de personasdecisiones relativas a la incorporación de personas, planes de formación, análisis de puestos de trabajo, evaluación de desempeño, planes de carrera yanalítica de costes. Dentro de estos ltimos figuran los costes salariales, que los empresarios tratan de optimizar. En este sentido hemos manifestadonuestro reparo a fórmulas de reparto del empleo que supongan reducciones de jornada sin que Ileven aparejado una reducción proporcional delsalario. Todo ello tiene su trascendencia de cara a la mejora en la gestión de las personas en la empresa, la mejora de la imagen y calidad de lorealizado; que, a buen seguro, llevará consigo un incremento en el n mero de pedidos de clientes y por tanto una necesidad de crecimiento empresa-ri l

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Dialnet PlanificacionYPrevisionDeNecesidadesDePersonasEnLa 565194 (1)

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