Di Tulis Kembali oleh : RKY REFRINAL PATIRADJAWANE refrinal@research-indonesia

Refrinal - Research Indonesia 1Blue Ocean Strategy

Di Tulis Kembali oleh :

RKY REFRINAL [email protected]

RESEARCH INDONESIA

Business Research & Consultantswww.first-indonesia.co.id


Inspirasi Kim…..


Cirque Du Soleil• Didirikan 1984 oleh sekelompok

pementas jalanan, dipimpin oleh Guy Laliberte

• Karyanya disaksikan hampir 40 juta orang di 40 negara.

• Tingkat pemasukan dalam kurun kurang dari 20 tahun setara dengan pemasukan Barnum & Bailey selama 100 tahun.


Pertumbuhan yang menakjubkan ….• Terjadi pada sebuah industri yang boleh

dibilang tidak menarik.• Industri sirkus pada saat itu sedang

menurun dan pertumbuhan industri tersebut terbatas.

• Daya pasok dan daya beli rendah.• Bentuk hiburan alternatif mengepung

(hiburan live urban, olahraga dan home entertaiment) dan anak-anak lebih suka main play station.


Kenyataan…..

• Industri sirkus mengalami penurunan penonton, yang berakibat pada penurunan pemasukan dan laba.

• Ringling Bros, Barnum & Bailey menciptakan standar dan kompetitor mengekor dengan skala lebih kecil..

• Dari perspektif strategi berbasiskan kompetensi, industri sirkus tampak tidak menarik.

• Untuk berjaya di masa depan, perusahaan harus berhenti bersaing satu sama lain.

• Satu-satunya cara memenangkan kompetisi adalah berhenti berusaha memenangkan kompetisi.


Aspek menarik Cirque du Soleil• Tidak mendapatkan hasil dengan cara mengambil

konsumen dari industri sirkus yang sudah menyusut, yang secara tradisional membidik anak-anak.

• Tidak bersaing dengan market leader, melainkan menciptakan ruang pasar baru tanpa persaingan, yang menjadikan kompetisi tidak relevan.

• Merangkul kelompok pelanggan baru; orang dewasa dan pelanggan korporat yang bersedia membayar lebih untuk sebuah sensasi hiburan yang tidak pernah ada sebelumnya.

• Repositioning : We Reinvent the circus.


RED OCEAN….

• Semua industri yang ada saat ini, ruang pasar sudah dikenal.

• Batasan-batasan dalam industri telah didefenisikan dan diterima, serta aturan-aturan persiangan sudah diketahui.

• Perusahaan berusaha mengalahkan pesaing untuk menguasai pangsa pasar.

• Ketika ruang pasar semakin sesak, prospek akan laba dan pertumbuhan pun berkurang.

• Produk menjadi komuditas dan kompetisi menjadi tidak sehat, mengubah samdera merah menjadi samudera penuh darah.


BLUE OCEAN …

• Industri yang belum ada, ruang pasar tidak dikenal.

• Ditandai ruang pasar yang belum terjelajahi, penciptaan permintaan dan peluang pertumbuhan yang sangat menguntungkan.

• Dibuat dari dalam samudera merah, dengan memperluas batasan-batasan yang ada.

• Kompetisi menjadi tidak relevan karena aturan-aturan permainan baru akan dibentuk.


RED OCEAN FACT….

• Mengalahkan pesaing merupakan hal penting dan menjadi fakta di dunia bisnis

• Kondisi pasokan > permintaan industri berkompetisi meraih pangsa dari pasar yang berkontraksi tidak akan memadai untuk mendukung kinerja prima perusahana perlu melamppaui kompetisi

• Untuk meraih laba dan keempatan pertumbuhan baru Menciptakan samudera biru.


DAMPAK PENCIPTAAN BLUE OCEAN TERHADAP LABA DAN PERTUMBUHAN

62% 38%

86% 14%

39% 61%

Inisiatif Bisnis

Dampak Pemasukan

Dampak Laba

Inisiatif dalam samudera merah

Inisiatif dalam samudera biru


INOVASI NILAI : LANDASAN STRATEGI SAMUDERA BIRU

• Inovasi nilai diciptakan dalam wilayah dimana tindakan perusahaan yang secara positif mempengaruhi struktur biaya dan tawaran nilai bagi pembeli.

• Penghematan biaya dilakukan dengan menghilangkan dan mengurangi faktor-faktor yang menjadi titik persaingan dalam industri.

• Nilai pembeli ditingkatkan dengan menambahkan dan menciptakan elemen-elemen yang belum ditawarkan industri.

• Dalamperjalanan waktu, biaya berkurang lebih jauh setelah terjadi volume penjualan tinggi akibat keunggulan nilai yang diciptakan.

Biaya

Nilai Pembeli

Inovasi

Nilai

Upaya Bersamaan dalam Mengejar

Diferensiasi dan Biaya Rendah


STRATEGI SAMUDERA MERAH VS SAMUDERA

BIRUSTRATEGI SAMUDERA

MERAHSTRATEGI SAMUDERA BIRU

Bersaing dalam ruang pasar yang sudah ada

Menciptakan ruang pasar yang belum ada pesaingnya

Memenangkan kompetisi Menjadikan kompetisi tidak lagi relevan

Mengeksploitasi permintaan yang ada

Menciptakan dan menagkap permintaan baru

Memilih antara nilai dan biaya Mendobrak pertukaran nilai dan budaya

Memadukan keseluruhan sistem kegiatan perusahaan dengan pilihan strategis antara differensiasi dan biaya rendah

Memadukan keseluruhan sistem kegiatan perusahaan dalam mengejar differensiasi


Enam Prinsip Strategi Samudera BiruPRINSIP-PRINSIP PERUMUSAN FAKTOR-FAKTOR YANG DITANGANI

OLEH SETIAP PRINSIP

Merekontruksi batasan-batasan pasar Resiko pencarian

Fokus pada gambaran besar, bukan angka Resiko perencanaan

Menjangkau melampaui permintaan yang ada

Resiko skala

Melakukan rangkaian strategis dengan tepat Resiko model bisnis

PRINSIP-PRINSIP EKSEKUSI/ PELAKSANAAN FAKTOR RESIKO YANG DITANDATANGANI OLEH SETIAP PRINSIP

Mengatasi hambatan utama dalam organisasi

Resiko Organisasi

Mengintegrasikan eksekusi ke dalam strategi

Resiko manajemen


KERANGKA KERJA EMPAT LANGKAH

HAPUSKANFaktor-faktor apa yang harus dihapuskan dari faktor-faktor

yang diterima begitu sajaOleh industri

KURANGIFaktor-Faktor apa yang harus

dikurangi hingga dibawahStandar industri?

CIPTAKANFaktor-Faktor apa yang belum

Pernah ditawarkan industri shgHarus diciptakan?

TINGKATKANFaktor-faktor apa yang harus Ditingkatkan sehingga diatas

Standar industri?

KURVANILAIBARU


MANFAAT SKEMA 4 LANGKAH1. Ia mendorong perusahaan untuk mengejar diferensiasi

dan biaya murah secara bersamaan untuk mendobrak pertukaran nilai-biaya.

2. Ia segera menghantamk perusahaan yang hanya berfokus pada upaya meningkatkan dan menciptakan, sehingga meningkatkan struktur biaya mereka, serta menghantam perusahaan yang sering memodifikasi produk dan jasa secara berlebihan, yang selama ini merupakan kesalahan umum dalam banyak perusahaan.

3. Skema ini dengan mudah dipahami oleh manajer di level apapun, sehingga menciptakan keterlibatan yang tinggi dalam penerapannya.

4. Karena penuntasan upaya-upaya dalam skema ini merupakan tugas menantang, skema ini mendorong perusahaan untuk bersemangat dalam menganalisis setiap faktor industri yang menjadi ajang kompetisi, sehingga menemukan berbagai ansumsi implisit yang mereka buat secara tidak sadar dalam berkompetisi.


SKEMA H-K-T-C: Kasus Cirque du Soleil

MENGHAPUSKAN• Pementas bintang• Pertunjukkan binatang• Penjualan konsensi tempat

duduk di lorong• Jumlah arena pertunjukan

yang banyak

MENINGKATKAN• Lokasi unik

MENGURANGI• Keceriaan dan humor• Ketegangan dan bahaya

MENCIPTAKAN• Tema• Suasana yang lebih menarik• Beragam produksi• Musik dan tarian artistik



Faktor apa saja yang harus dihapuskan dari faktor-faktor yang diterima begitu saja oleh industri?• Memaksa kita mempertimbangkan penghilangan

faktor-faktor yang sudah lama menjadi ajang persaingan bagi perusahaan dalam industri kita.

• Seringkali faktor-faktor ini diterima begitu saja, meskipun faktor-faktor tersebut tidak lagi memiliki nilai, atau bahkan mungkin mengurangi nilai.

• Terkadang ada perubahan fudamental dalam apa yang dihargai sebagai nilai oleh pembeli.

• Perusahaan yang fokus pada benchmark satu sama lain tidak menanggapi, bahkan tidak melihat perubahan itu


Faktor-Faktor apa saja yang harus dikurangi hingga dibawah standar industri?• Memaksa kita menentukan apakah produk

kita selama ini dirancang terlalu berlebihan untuk mengikuti irama kompetisi dan mengalahkannya.

• Perusahaan terlalu berlebihan dalam melayani konsumen dan meningkatkan struktur biaya tanpa menghasilkan apa-apa.


Faktor apa saja yang harus ditingkatkan hingga diatas standar industri?• Mendorong kita untuk menguak dan

menghilangkan kompromi-kompromi yang dipaksakan industri kepada konsumen.


Faktor-Faktor apa saja yang pernah ditawarkan industri sehingga harus diciptakan?• Membantu kita menemukan sumber-

sumber nilai yang sepenuhnya baru bagi pembeli dan menciptakan permintaan baru.

• Mengubah pemberian harga strategis industri.


MAKNA 4 PERTANYAAN

• Memungkinkan kita secara sistematis mengeksplorasi cara kita merekonstruksi elemen-elemen nilai pembeli disepanjang industri alternatif.

• Secara bersamaan mempertahankan struktur biaya kita pada level rendah.

• Sangat penting tindakan membuang dan menciptakan, yang mendorong perusahaan untuk melangkah melampaui praktik maksimalisasi nilai dari faktor-faktor yang ada dalam kompetisi.

• Tindakan membuang dan meciptakan mendorong perusahaan untuk mengubah faktor-faktor tersebut

• Akibatnya aturan-aturan yang ada dalam kompetisi menjadi tidak relevan.


Merekontruksi Batasan Pasar• Tujuan menjauh dari kompetisi dan

menciptakan samudera biru• Prinsip ini menangani resiko pencarian

yang dihadapi banyak perusahaan.• Tantangannya adalah bisa

mengindentifikasi peluang-peluang samudera biru yang secara komersil menarik.

• Tantangan ini menjadi penting karena manajer tidak bisa menjadi penjudi yang mempertaruhkan strategi mereka pada intuisi (pengambilan acak).


ENAM ASUMSI DASAR INDUSTRI Terperangkap Dalam

Samudera Merah1. Mendefenisikan industri mereka secara serupa dan

berfokus untuk menjadi yang terbaik dalam defenisi itu.

2. Melihat industri mereka memalui lensa kelompok-kelompok strategis yang sudah diterima secara umum dan berusaha untuk menonjol dalam kelompok strategis tempat mereka bermain.

3. Memiliki fokus pada pembeli yang sama, baik purchaser, user dan influencer.

4. Mendefenisikan secara sama cakupan produk dan jasa yang ditawarkan pada industri mereka.

5. Menerima begitu saja orientasi fungsional atau emosional dari industri mereka.

6. Memiliki fokus pada titik yang sama pada waktu yang sama dalam merumuskan strategi.


Melepaskan Diri Dari Samudera Merah?• Perusahaan harus mendobrak batasan-batasan

umum mengenai cara mereka berkompetisi.• Manajer perlu mengkaji secara sistematis

batasan-batasan ini untuk menciptakan samudera biru.

• Manajer perlu mencermati industri-industri alternatif, kelompok strategis, kelompok pembeli, penawaran produk dan jasa pelengkap, orientasi fungsional-emosional suatu industri dan waktu.

• Hal ini akan memberikan perusahaan pengetahuan mengenai bagaimana merekontruksi realitas-realitas pasar untuk membuka samudera biru.


ALTERNATIF IMENCERMATI INDUSTRIALTERNATIF

• Sebuah perusahaan berkompetisi tidak hanya dengan perusahaan-perusahaan lain dalam industrinya.

• Produk atau jasa yang memiliki bentuk berbeda, tetapi menawarakan fungsi yang sama, seringkali menjadi pengganti satu sama lain.

• Alternatif lebih luas dari sekedar pengganti, namun mencakup produk/jasa yang memiliki fungsi dan bentuk berbeda, tapi tujuannya sama


Pertanyaan Buat Kita• Apa industri-industri alternatif dalam

industri kita?• Kenapa konsumen berpindah-pindah

dalam menggunakan alternatif itu?• Dengan fokus pada faktor-faktor utama

yang menuntun pembeli untuk bertukar melintasi industri-industri alternatif, kemudian menghilangkan dan mengurangi elemen-elemen lain, kita bisa menciptakan samudera biru ruang pasar baru.


ALTERNATIF 2 :MENCERMATI KELOMPOK STRATEGIS DALAM

INDUSTRI

• Merujuk pada sekelompok perusahaan yang mengejar strategi yang sama.

• Pada sebagian besar industri, perbedaan strategis mendasar diantara pemain dalam industri hanya dimiliki oleh sebagian kecil kelompok strategis.

• Kelompok2 strategis biasanya diperingkatkan pada tatanan hirarkis kasar yang dibangun berdasarkan dimensi harga dan kinerja.

• Setiap kenaikan harga cenderung meningkatkan sejumlah dimensi kerja.

• Sebagian besar perusahaan lebih fokus pada meperbaiki kompetisi mereka pada kelompok strategis.

• Kunci untuk menciptakan samudera baru, yang melintasi kelompok strategis yang ada adalah mendobrak tunnel vision ini dengan memhamai berbagai faktor yang merubah keputusan konsumen untuk berpindah dari satu kelompok ke kelompok lain.


Pertanyaan Buat Kita

• Appakah kelompok2 strategis dalam industri anda?

• Kenapa konsumen melakukan konsumsi naik ke kelompok yang lebih tinggi?

• Kenapa mereka melakukan konsumsi turun ke kelompok yabng lebih rendah?


ALTERNATIF 3MENCERMATI RANTAI PEMBELI

• Pada kebanyakan industri, kompetitor memiliki kesamaan industri mengenai siapa target market mereka.

• Dalam prakteknya, ada rantai “buyers” yang secara langsung ataupun tida langsung terlibat dalam keputusan pembelian.

• Pembeli yang membeli produk atau jasa mungkin berbeda dari pengguna yang sesungguhnya, dan pada sejumlah kasus ada pembeli pengaruh yang penting.

• Menentang kebijakkan konvensional suatu industri mengenai kelompok pembeli mana yang harus dibidik bisa mengiring pada penciptaan samudera biru yang baru.

• Dengan mencermati kelompok pembeli, perusahan memperoleh pengetahuan baru tentang cara men-desain ulang kurva nilai mereka, dan memfokuskan pada kelompok pembeli yang selama ini diabaikan.



• Apa saja rantai pembeli dari industri kita?

• Kelompok pembeli mana yang menjadi fokus industri kita?

• Jika kita mengubah keleompok pembeli industri kita, bagaimana kita bisa membuka nilai baru?


ALTERNATIF 4 MENCERMATI PENAWARAN PRODUK

DAN JASA PELENGKAP• Hanya sedikit dari produk dan jasa yang

luput dari pengaruh.• Nilai yang belum tereksploitasi sering

tersembunyi dalam produk dan jasa pelengkap.

• Kuncinya adalah mendefenisikan solusi total yang dicari pembeli ktika mereka memilih sebuah produk dan jasa.

• Cara sederhana melakukannya adalah dengan memikirkan apa yang terjadi sebelum, selama dan sesudah produk digunakan



• Apa konteks tempat produk kita digunakan?

• Apa yang terjadi sebelum, selama dan sesudah produk kita digunakan?

• Bisakah kita mengidentifikasi faktor-faktor masalahnya?

• Bagaimana kita bisa menghilangkan faktor-faktor masalah itu melalui penawaran produk dan jasa pelengkap?


ALTERNATIF 5MENCERMATI DAYA TARIK FUNGSIONAL ATAU

EMOSIONAL BAGI PEMBELI

• Kompetisi dalam suatu industri cenderung berfokus tidak hanya pada konsep umum mengenai cakupan produk dan jasanya, melainkan juga pada salah satu dari dua kemungkinan landasan daya tarik.

• Sejumlah industri berkompetisi terutama pada harga dan berfungsi berdasarkan manfaat, yaitu daya tarik rasional.

• Industri-industri lain berkompetisi terutama pada perasaan, yaitu daya tarik emosional


• Daya tarik dari sebagian besar barang dan jasa jarang sekali bersifat intrinsik dan

• Daya tarik merupakan hasil dari cara perusahaan berkompetisi di masa lalu, yang secara tidak sadar mengedukasi konsumen.

• Perilaku perusahaan mempengaruhi ekspektasi pembeli dlam suatu siklus yang saling menguatkan.

• Ketika perusahaan bersedia menentang orientasi fungsional-emosional industri, mereka sering menemukan ruang pasar baru


Dua Pola Industri…..

• Industri berorientasi emosional– Menawarkan banyak kelebihan yang

meningkatkan harga tanpa meningkatkan fungsionalitas.

– Mengurangi kelebihan-kelebihan itu mungkin bisa menciptakan suatu model bisnis yang lebih sederhana dengan biaya dan harga yang lebih murah

– Suatu model yang disambut hangat oleh konsumen

• Industri berorientasi fungsional– Sering dapat menyuntikkan jiwa baru kepada

produk-produk komoditas dengan menambahkan emosi.

– Dapat merangsang permintaan baru.



• Apakah industri kita berkompetisi pada daya tarik emosional atau fungsional?

• Jika kita berkompetisi pada daya tarik emosional, elemen-elemen mana yang bis akita buang untuk menjadikannya fungsional?

• Jika kita berkompetisi pada fungsionalitas, elemen-elemen mana yang dapat ditambahkan untuk menjadikannya emosional?


ALTERNATIF 6 :MENCERMATI WAKTU

• Sebagian besar perusahaan beradaptasi secara bertahap, terkadang pasif

• Manajer cenderung fokus pada memproyeksikan trend, apakah tentang kemunculan teknologi baru atau perubahan besar dalam regulasi.

• Manajer menyesuaikan tindakan mereka untuk mengikuti perkembangan trend– Kearah mana teknologi akan berkembang?– Bagaimana teknologi itu akan diadopsi?– Apakah teknolgi itu akan tersedia dalam

jumlah massal hingga harganya terjangkau?


• Pengetahuan tentang BOS jarang diperoleh dari meproyeksikan trend.

• pengetahuan-pengetahuan penting BOS dari pengetahuan bisnis mengenai bagaimana trend tersebut akan mengubah nilai bagi konsumen dan mempengaruhi model bisnis.

• Dengan mencermati waktu, manajer dapat secara aktif membentuk masa depan mereka dan membuka samudera biru baru.



• Trend-trend apa yang kemungkinan besar akan mempengaruhi industri kita, yang tidak bisa Di putar-balik, dan yang berkembang dalam satu lintasan yang jelas?

• Bagaimana trend-trend ini akan mempengaruhi industri kita?

• Berdasarkan hal itu, bagaimana kita bisa membuat manfaat yang belum pernah ada sebelumnya bagi konsumen?


DARI SAMUDERA MERAH MENUJU SAMUDERA BIRU

KOMPETISI SAMUDERA MERAH

INDUSTRI .Berfokus pada pesaing dalam industri

KELOMPOK STRATEGIS

Fokus pada posisi kompetitif dalam kelompok strategis

KELOMPOK PEMBELI

Fokus pada melayani kelompok pembeli secara lebih baik.

CAKUPAN PRODUK ATAU PENAWARAN JASA

Fokus pada memaksimalkan nilai produk dan penawaran jasa dalam batasan-batasan industri

ORIENTASI FUNGSIONAL-EMOSIONAL

Fokus pada memperbaiki kinerja harga dalam orientasi fungsional-emosional industrinya

WAKTU Fokus pada adaptasi terhadap trend-trend eksternal yang terjadi.

PENCIPTAAN SAMUDERA BIRU

Mencermati industri alternatif

Mencermati kelompok strategis dalam industri

Meredefenisi kelompok pembeli industri

Mencermati produk dan penawaran jasa pelengkap

Memikirkan ulang orientasi fungsional-emosional industrinya

Berpartisipasi dalam membentuk trend2 eksternal sepanjang waktu


TIGA TINGKATAN NON-KONSUMEN

• Tingkatan Pertama: calon nonkonsumen yang berada pada target market, siap berpindah.

• Tingkatan kedua: non konsumen “penolak” yang secara sadar memilih untuk berada di luar pasar kita

• Tingkatan ketiga: Non konsumen “ yang belum dijajaki” yang berada di pasar yang letaknya jauh dari pasar kita

Tingkatan Ketiga

Tingkatan Kedua

Tingkatan Pertama


NON KONSUMEN LEVEL PERTAMA• Kelompok yang minimal menggunakan produk yang

ditawarkan pasar untuk saat ini untuk sementara karena kebutuhan, sambil mencari sesuatu yang lebih baik.

• Mereka adalah pembeli yang meski melakukan pembelian atas produk sebuah industri karena kebutuhan, akan tetapi secara mental merupakan nonkonsumen dari industri.

• Mereka akan meninggalkan industri itu dengan segera jika ada peluang, namun jika diberi lompatan nilai, mereka tidak hanya akan tetap tinggal, melainkan juga meningkatkan frekuensi pembelian mereka sekaligus mendobrak permintan laten yang besar.

• Suatu pasar menjadi stagnan dan menimbulakn masalah pertumbuhan ketika jumlah kelompok nonkonsumen meningkat.

• Pada dasarnya, di dalam nonkonsumen level pertama terdapat sebuah samudera yang mengandung permintaan potensial yang menunggu diwujudkan.


NON-KONSUMEN LEVEL KEDUA• Mereka adalah nonkonsumen yang

menolak membeli penawaran produk industri anda.

• Mereka adalah pembeli yang melihat penawaran dari industri anda sebagai suatu pilihan untuk memenuhi kebutuhan, tetapi tetap saja mereka menolak untuk membeli.

• Kebutuhan-kebutuhan mereka dipuaskan oleh sarana lain atau diabaikan.

• Namun, menangani nonkosumen yang menolak adalah sebuah samudera permintaan potensial yang menunggu untuk dibuka.


NON-KONSUMEN LEVEL KETIGA• Non konsumen terjauh dari konsumen

yang sudah ada dalam suatu industri.• Umumnya adalah nonkonsumen yang

belum dijelajahi dan belum dibidik, ayau dianggap sebagai konsumen potensial oleh pemain manapun dalam industri.

• Ini terjadi karena kebutuhan mereka dan peluang bisnis yang terkait dengan kebutuhan itu selalu dianggap telah menjadi milik pasar-pasar yang lain.


Hambatan Untuk Meniru Strategi Samudera Biru• Inovasi nilai tidak masuk akal bagi logika konvensional

suatu perusahaan.• Strategi samudera biru bisa berkonflik dengan citra merek

perusahaan lain.• Monopoli alamiah, dimana pasar kerap tidak bisa

mendukung pemain kedua.• Paten atau izin hukum menghalangi peniruan.• Volume tinggi menghasilkan keunggulan biaya yang cepat

bagi sang inovator nilai, mengecilkan niat follower, untuk memasuki pasar.

• Eksternalitas jaringan menghambat perusahaan untuk melakukan peniruan.

• Peniruan kerap menuntut perubahan politik, operasional dan kultural yang signifikan.

• Perusahaan yang melakukan inovasi nilai mendapatkan popularitas dari konsumen ke konsumen loyalis, yang cenderung bisa membuat follower dalam industri mundur.


TERIMA KASIH

Di Tulis Kembali oleh : RKY REFRINAL PATIRADJAWANE refrinal@research-indonesia

Documents

suka main play station

we reinvent the circus

blue ocean strategy

id blue ocean strategyrefrinal

menciptakan ruang pasar

research indonesia7red

blue ocean strategyrefrinal