Erorile cognitive in rezolvarea conflictelor si cum pot fi ele
depasite
BIASURILE COGNITIVE n REZOLVAREA CONFLICTELOR i DEPIREA LOR
Leigh Thompson
Janice Nadler
p. 213 Este adevrat c interesul personal i motivaiile antagonice
mpiedic rezolvarea conflictelor, dar mai exist i convingeri i
cogniii care concur la acest lucru i rmn nedetectate. Este greu
pentru negociatori s monitorizeze aceste credine, astfel c ele rmn
necorectate. Mai mult nc, simpla prezen a unei a terei parti poate
agrava imixtiunea acestor convingeri i cogniii. Ca s nu mai vorbim
de subiectivitatea proprie celui de al treilea, care poate cdea
victim unor credine similare.
Din nefericire, cei mai multi negociatori nu sunt constienti de
prezenta erorilor cognitive i a efectelor perturbatoare ale
acestora. 214 ERORILE COGNITIVE i EFECTELE LOR ASUPRA
MANAGEMENTULUI CONFLICTELOR
In conflicte i n negociere, ca i n toate interactiunile sociale,
suntem bombardati de stimuli din afara noastra, cat i din
interiorul nostru. Din afara, este vorba despre nfiarea fizica a
celuilalt, ceea ce spune i comportamentul sau non-verbal, situatia
sociala i mediul fizic n care apar comportamentele i asa mai
departe. Din interior, sunt: starea organismului, emotiile,
nevoile, valorile, asteptarile, asumptiile culturale, schemele
cognitive, teoriile implicite, planurile i imaginea de sine. Doar
un mic procent al acestor informatii este constientizat.
n general, aparatul nostru perceptual i selecteaz i organizeaz
bine informaia necesar, relevant, extrgnd-o dion noianul de date. n
contrast cu percepia datelor externe, direct observabile, o mare
parte din informatiile pe care noi avem nevoie sa le cunoastem
despre oameni nu sunt direct accesibile i atunci noi le inferm pe
baza comportamentului i a limbajului verbal ale celuilalt. Este uor
de imaginat c aceasta conduce la erori i nenelegeri datorit
diferenelor fundamentale dintre observator i actor: gen, clasa
sociala, cultura, etnie, roluri sociale, etc.Tinand cont de
complexitatea sarcnii, nu este surprinzator faptul ca intelegerea
eronat, eroarea i biasurile n judecat apar n mod firesc chiar i n
cele mai favorabile circumstante. n conflict, biasurile sunt
favorizate de urmtoarele: adesea conflictul duce la o comunicare
inadecvata intre partile negocierii; aparitia tensiunilor
emotionale care constrang gandirea la stereotipicitate i la un
punct de vedere n alb i negru; focalizarea major pe interesele
opuse; i anxietatea, care poate determina pe cineva sa nege
conflictul sau sa sar direct la acord, fr sa se gandeasca la
consecinte.
Aceasta tendinta de a folosi scurtaturi sau euristici cand
procesam informatia este o strategieextrem de eficient i de cele
mai multe ori o procesare euristica ne furnizeaza informatii
corecte. Euristicile conduc la erori i stanjenesc o rezolvare
eficienta a conflictelor, n schimb ele pot fi eficiente cand sunt
folosite n situatii non-conflict, pentru ca pot conduce la un
raspuns sau la o solutie acceptabila i eficienta. De exemplu, n
formarea unei impresii despre noul vecin putem recurge la cercetari
extinse (ntrebm prietenii i rudele, poate chiar angajam un
detectiv), sau putem pur i simplu sa ne bazam pe o simpl impresie.
Prima 215 strategie este n mod evident costisitoare i cronofag i
chiar daca este mai corect, avantajul ei nu este clar.In
intalnirile competitive cum este cazul negocierilor, rationamentele
pe baza de euristici sunt adesea gresite. Mai mult nc, erorile
noastre nu sunt aleatorii, ci sistematice. Consecvent cu scopurile
acestei discutii, ne focalizam pe erorile sistematice i pe
patternurile de eroare; acestea sunt cunoscute drept biasuri.
Biasurile au multe aspecte i forme. Exemple de biasuri (cauze,
surse ale biasurilor): Biasul referitor la ali oameni, ca n cazul
stereotipizrii (toi ardelenii sunt calmi) Biasul referitor la
situatii (eroarea juctorului celui care pariaza: a pierdut atatea
ture, incat acum trebuie s ctige). Biasul referitor la propria
persoan: marea majoritate a oamenilor se considera ca fiind
deasupra mediei n ceea ce priveste multe dintre caracteristicile
pozitive i abilitati, desi este logic imposibil ca majoritatea sa
fie peste medie).
Tabelul 10.1 prezinta cateva tipuri frecvente de biasuri n
judecat, care apar n cognitiile sociale despre noi insine, despre
alti oameni, despre alte grupuri, etc. n acest capitol ne
concentram pe patru erori fundamentale care apar n multe tipuri de
situaii conflictuale. Deci considerm c aceste biasuri stau la baza
altora, care pot aparea n situatiile de conflict. n descrierea
fiecarui bias oferim exemple relevante din cercetarile
experimentale i artm cteva implicatii n managementul conflictelor.
Aceste patru erori fundamentale (biasuri) sunt:
1. nevoia de a simplifica conflictul
2. tendinta de a percepe forele ca fiind opuse
3. perceperea unei false dihotomii intre competitie i
cooperare
4. judecata egocentric, n special privind corectitudinea unei
decizii sau asumptii.n managementul conflictului trebuie nceput cu
sesizarea acestor biasuri.
216 Tabelul 10.1. Biasurile de baza i efectele lor
Biasul de bazEfecte
1. Nevoia de a simplifica situatiile
conflictualeStereotipizareIgnorarea informatiilor
inconsistenteConfuzie dintre cauz i efect
2. Perceptia fortelor opusePerceptia plcintei fixe Rezultate
pierdere-pierdere
Exagerarea conflictului
Devalorizare reactiva
3. Falsa dihotomie intre cooperare i competitie Strategii
excesiv-de-dure (escaladante)Strategii excesiv-de-concesive
Solutii suboptime
4. Judecat egocentricJudeci biasate privind
corectitudineaPerceptii incorecte asupra controlului
Probabilitate crescuta a impasului
215 1. Nevoia de a simplifica conflictul
Stereotipizare
Ignorarea informatiilor inconsistente
Confuzie dintre cauz i efect (punctarea biasat a
conflictului)Dei deseori avem impresia c n conflict oamenii au
tendina de a simplifica lucrurile, n realitate oamenii
suprasimplific situaiile. Ne formm judeci i atitudini fara prea
multa deliberare i fara dovezi exhaustive. S notm ca mintea umana
desi foarte evoluata nu este un computer, capabila de nesfarsite
procesari de informatie. De regul, oamenii tind sa se focalizeze pe
unul sau doua puncte evidente ale situatiei i, fr s acorde atentie
fiecarui detaliu, emit o strategie de aciune. De exemplu, cand
intalnim pe cineva pentru prima oara, impresia pe care mi-o formez
d forma perceptiilor viitoare despre acea persoana. Daca ma
intalnesc cu Sarah i decid ca pare neprietenoasa, atunci, de acum
inainte, voi interpreta probabil toate aciunile ei n aceast lumin.
Tindem sa folosim prima impresie ca mod de a intelege cum sunt alti
oameni, dar adesea dam primei impresii prea multa importanta fara
sa ne dam seama.
Nevoia de a simplifica situatia conflictuala mai poate duce la
alte erori sau la o insuficient strangere de informatii cruciale
necesare unei rezolvari optime. Dorinta de a simplifica situatia ne
conduce la ignorarea unor informatii care sunt n contradictie cu
credintele noastre initiale si, n anumite cazuri, interpretam
informatiile ambigue ca argumente n favoarea credinei noastre. Spre
exemplu, asociem adesea culoarea neagr unor iei negative: moarte,
malefic, baieti rai cu palarii negre. Ca o ilustrare a modului n
care credintele initiale pot influenta perceptia, s-au luat doua
grupuri de arbitri de fotbal carora le-au fost prezentate casete
video cu aceleasi interventii agresive n meciuri de fotbal ( Frank
i Gilovich, 217 1988). Un grup de arbitri au vizionat o versiune
video n care echipa agresiv purta uniforme albe, n timp ce pentru
celalalt grup echipa agresiva purta uniforma neagra. Subiecii care
au urmrit jocul negrilor au punctat mai multe comportamente ale
acestora ca fiind agresive. Atunci, poate ca nu este surprinzator
ca n fotbalul i hockey-ul profesionist echipele care poarta
uniforme negre sunt penalizate semnificativ mai mult decat media
(Frank i Gilovich, 1988). Daca credintele noastre iniiale despre
culoarea neagr sunt negative, atunci tindem sa interpretam
informatiile ambigue n acord cu aceste credinte.
Nevoia de a simplifica situatiile de conflict pot conduce la
perceptii eronate despre relatiile cauza-efect. Oamenii pot n mod
eronat sa vad o astfel de relatie acolo unde nu exist sau pot
presupune ca o anumita reactie a unei presoane rezulta din actiunea
altei persoane. Acest efect este cunoscut ca punctarea biasat a
conflictului i apare cand oamenii interpreteaza un conflict cu
adversarii n termeni de culpabilizare a celuilalt. (Kahn i Kramer,
1990). Fiecare actor percepe istoricul unui conflict ca pe o
succesiune de aciuni-reaciuni, n care prima micare, cea agresiv, a
fost efectuat de cellalt, eu fiind nevoit s rspund. Deci eu,
actorul A vd conflictul astfel: B-A, B-A, B-A, n care miscarile
initiale ostile sau agresive au fost intoteauna realizate de catre
B, obligandu-l pe A sa intreprinda actiuni defensive i legitime
represalii. Actorul B percepe aceasi interactiune A-B, A-B, A-B,
inversand rolurile de agresor i aparare. Dezacordul privind modul
de punctare a secvenelor unor relaii conflictuale st la baza multor
dispute sau escaladrii conflictelor. 2. Perceperea prii opuse
Perceptia plcintei fixe
Rezultate pierdere-pierdere
Exagerarea conflictului
Devalorizare reactivaIn termeni foarte generali, n negociere i
conflict oamenii tind sa exagereze ca nivelul de opozitie dintre ei
i partea advers. O cauz clasic a conflictelor este percepia de tip
plcint-fix, care presupune existena unor resurse limitate ce
trebuie distribuite ntre pri dup modelul ctig-pierdere (de sum
zero). Deci ctigul pe care-l nregistreaz cellalt este pe seama
propriei noastre pierderi, iar ctigul nostru este n detrimentul
celuilalt (Bazerman i Neale, 1992; Thompson i Hastie, 1990). Intr-o
cercetare, spre exemplu, peste doua treimi din negociatori
considerau c volumul resurselor era limitat, fix, chiar i cnd nu
era cazul (Thompson i Hastie, 1990).
Un vr primar al percepiei de tip pcint-fix este rezultatul
pierdere-pierdere. ( infrangere-infrangere) (Thorson i Hrebec,
1996). Oamenii ignor faptul c opusul lui ctig-ctig poate fi
pierdere-pierdere, fcndu-i iluzia c opusul va fi ctig-pierdere.
(Thompson, 1990). Acest rezultat apare atunci cnd ambele parti obin
n final mai putin decat ar fi putut. Iata exemple de situatii
infrangere-infrangere:
doua tari au fost n razboi timp de decade. Fiecare va avea
castiguri dintr-o coexistenta n pace. Dar discutiile lor despre
realizarea pacii nu ating niciodata progrese substantiale i
conflictul continua mai departe.
Managementul i reprezentantul muncitorilor dintr-o industrie
locala antrenati intr-o discutie despre reinnoirea contractelor,
realizeaza ambii ca, daca sindicatul intra n greva, atat
proprietarii companiei cat i membrii sindicatului au de pierdut.
Dar nu se ajunge la nici o intelegere pana la data expirarii
contractelor.
Devalorizarea reactiva const n perceperea unei propuneri ca
fiind mai puin dezirabil, pentru motivul c a fost avansat de partea
advers. n negocierile directe este foarte duntoare. Mediatorii o
pot diminua ascunznd sursa propunerii.3. Falsa dihotomie: a alege
intre cooperare i competitie
Strategii escaladante (excesiv de dure)
Strategii excesiv de conciliante
Soluii suboptime
Daca privim lumea prin lentilele unei cantitati prestabilite de
resurse (Plcinta fix), vom aborda conflictul fie competitiv, ca s
dobndim o bucat ct mai mare de placint, fie cooperant, pentru a
ajunge la un compromis. Dar mai exist i o a treia cale, pe care
autorii o numesc creativitate strategic (Neale i Bazerman, 1991;
Thompson, 1998).
Creativitatea strategica presupune folosirea atat a competitiei,
cat i a colaborarii. Cooperarea este necesara pentru a atinge un
acord cu cealalta parte implicata. n mod fundamental, cooperarea
implica faptul de a te interesa de propriile interese cat i de ale
partenerului de discutie. Mai mult, o cooperare pura presupune ca
partenerului de discutie ii pasa de tine n aceeasi masura n care
tie iti pasa de el. Acesta este, bineinteles, baza increderii. Este
totusi nerealist sa consideram ca pe oameni ii intereseaza
interesele celorlalti. De aceea, nu incurajam partile sa creada ca
celalalt are n minte cele mai bune intentii. Mai curand, sugeram ca
partile aflate n situatii de conflict i negociere tind sa descopere
puncte de interes mutual pentru ca sa le foloseasca n gsirea unor
soluii mutual acceptabile.
In plus, creativitatea strategica duce lucrurile cu un pas mai
departe, sustinand ca interesele partilor, desi partial opuse, nu
sunt pe deplin opuse. Este drept c negociatorul care foloseste o
creativitate strategica nu cade n capcana de a-si vinde sufletul i
interesele partii opuse, cu speranta ca nu vor fi folosite
impotriva lui; acestea sunt asteptari nerealiste i probabil naive.
Totusi, un negociator ce foloseste creativitatea strategica nu ia o
pozitie total competitiva. Mai curnd, cauta ocazia de a satisface
interesele partii opuse conccomitent cu ale sale.
O metoda de a face aceasta este cea de a identifica problema
discutata, propriile interese i ale celuilalt. Sa presupunem ca
Eilen se intoarce de la cel de-al treilea interviu de la o companie
de soft medical. Reprezentantii companiei i-au spus ca ii ofera
slujba i ca vor sa se intalneasca pentru a stabili detaliile. Eilen
consider ca pentru ea cea mai importanta este prima de angajare, n
timp ce pentru angajatori cea mai importanta este marirea anuala de
salariu. n timpul intalnirii, Eilen i reprezentantii ajung la o
intelegere ce consta intr-o prima de angajare relativ crescuta i o
marire anuala relativ scazuta. De notat ca acest aranjament
satisface nevoile ambelor parti. Mai mult, atat Eilen cat i
reprezentantii considera ca aceast intelegere este superioara unui
simplu compromis.
5. Gandirea egocentrica: vreau doar ce e corect (pentru
mine)
Judeci biasate privind corectitudinea
Perceptii incorecte asupra controlului
Probabilitate crescuta a impasului
La baza tuturor biasurilor de mai sus st tendina fundamental a
oamenilor de a-i proteja propriul ego i propriile interese.
Sistemul nostru imunitar psihologic este att de eficient, nct nu
constientizm c judecile ne sunt contaminate de interese. Spre
exemplu, sa luam o sotie i sotul ei discutand de spre
respounsabilitatea de a spala vasele, a face cumparaturile, a avea
grija de copii i alte responsabilitati casnice i de relatie. Sa ne
imaginam ca intrbam fiecare sot independent ce procent din aceste
activitati face, folosind o scala de 100 de puncte. n acest caz,
ambii parteneri afirma ca sunt mai responsabili decat partenerul
lor (Ross i Sicoly, 1079). Cand contributiile ambilor soti sunt
insumate pentru un scor de cuplu, contributia obinuta depaseste de
cele mai multe ori procentul de 100! Acelasi pattern poate aparea i
n echipele de productie i n numeroase alte situatii. Asemenea
diferene n perceptii exacerbeaza conflictul acasa, la serviciu sau
n alta parte.
n ciuda erorii egocentrice, cei mai multi negociatori doresc sa
fie corecti (Lowestein, Thompson i Bazerman, 1989). Cei mai multi
oameni prefera sa mpart resursele n mod corect (Messick, 1993).
Problema este ca accentul pe propriile interese afecteaza
corectitudinea impartirii resurselor. Aceasta se intampla deoarece
corectitudinea nu este un construct absolut, ci foarte subiectiv.
Ceea ce e corect n ochii unei persoane poate fi incorect n ochii
alteia. Pe de alt parte, interpretri diferite ale corectitudinii
pot fi valide n situatii diverse.
RezumatDatele experimentale prezentate se refera la patru
biasuri importante i rspndite, care apar n situatiile de conflict i
negociere. Ele se bazeaza pe examinarea datelkor a 15 ani de
cercetare. Intr-un sens, aceste patru descoperiri sunt inamici pe
care teoreticienii i practicienii trebuie sa lupte ca sa-i elimine.
n sectiunea viitoare, discutm despre biasurile care ameninta
managementul conflictului.
220 IMPLICATII PENTRU MANAGEMENTUL CONFLICTULUI
1. Exagerarea conflictului
Oamenii implicati n conflicte sociale sau politice tind sa
exagereze extremismul credintelor celuilalt, ceea ce constituie o
manifestare a biasului pe care l-am numit perceptia fortelor opuse
(percepia puterii oponentului)De exemplu, consideram reactiile la
conflictele cotidiene ca fiind similare cu cele din cazul
incidentului de pe plaja Howard Beach, n vecinatatea Brooklyn-ului,
n care un om de culoare, Michael Griffith, a fost lovit i
accidentat mortal de o masina n trecere, n timp ce incerca sa scape
de un grup de urmaritori albi. Intr-un studiu n care oamenii s-au
autocaracterizat ca fiind liberali sau conservatori au fost
intrebati n ce masura cred n veridicitatea unor declaratii despre
acest caz (Urmritorii albi l-au mpins n mod intenionat pe negru n
traficul rutier i Negrul consumase cocaina cu o noapte inainte;
Robinson, Keltner, Ward i Ross, 1995). n etapa a doua aceiai
subieci erau apoi rugati sa estimeze cum cred ei c vor aprecia cei
din tabara opusa declaratiile. Adica, conservatoii sa prezica cum
vor aprecia liberalii i viceversa. Atat conservatorii, cat i
liberalii au supraestimat diferenta dintre aprecierile lor i ale
celorlalti. Liberalii au supraestimat rata n care conservatorii
cred n adevarul declaratiilor favorizand albii; conservatorii au
supraestimat rata n care liberalii cred n adevarul declaratiilor
favorizand victima de culoare. Deci, partizanii acestui caz au
crezut c diferenta dintre pozitiile lor este mai mare decat era n
realitate.
Poate cel mai surprinzator, neutrii (oameni care nu erau nici
liberali, nici conservatori) au cazut n aceeasi greseala; i ei au
supraestimat diferenta dintre aprecierile liberalilor i
conservatorilor fata de cazul Howard Beach. Toate cele trei grupuri
(liberali, conservatori i neutri) au exagerat dimensiunea
conflictului.
Patternul rezultatelor nu este unic doar pentru acest incident.
Exagerarea perceptiei unui conflict a fost demonstrat n multe alte
domenii: avortul, pedeapsa cu moartea, inarmarea.
n managementul conflictului este important sa luam n considerare
tendinta oamenilor de a exagera conflictul. Daca partile dintr-un
conflict percep diferentele ca fiind mai mari decat sunt n
realitate, atunci ei pot fi mai pesimisti n privina gsirii
terenului comun i poate vor refuza ab initio orice tentativ de
rezolvare a conflictului (Robinson, Keltner, Ward i Ross, 1995).
Este crucial schimbul de informaii ntre pri, pentru reducerea
acestei polariti ireale, la nivel de percepie reciproc.
1. Tera parte poate exagera i ea conflictul. De aceea nu se va
baza exclusiv pe propriile presupuneri preconcepute despre poziia
fiecrei pri i va evita astfel s supraestimeze prpastia. 2.
Rezultatele pierdere-pierdereSa considerm cazul n care doi colegi
intervieveaza mai multi oameni pentru o funcie de conducere n secia
lor. Amandoi au preferat aceeai persoan. Dar nedndu-i seama de
acest lucru, au angajat pe altcineva. Acesta se numeste un acord
infringere-infrangere, pentru ca ambele persoane implicate sunt n
mod evident nesatisfacute.
Frecventa cu care apar aceste intelegeri nfrngere-nfrngere este
atat surprinzatoare, cat i alarmanta. O analiza statistica
implicand mai mult de cinci mii de participanti a dezvaluit ca
acordurile nfrngere-nfrngere apar n 20% din cazuri (Thompson i
Hrebec, 1996). Aceasta n cazurile n care partile implicate aveau
preferinte comune referitoare la o problema, ajungand totui ca unul
din cinci acorduri sa fie facut prin alegerea unei alternative pe
care ambii o preferau mai putin decat alte posibile acorduri.
Balke, Hammond i Meyer au analizat un caz de negociere intre
management i muncitorii de la Dow Chemical. Analiza acestei dispute
a aratat ca atat muncitorii, cat i managementul au preferat
aceleasi cresteri salariale; totusi, nici una din parti nu a
realizat aceasta decat dupa doua luni de greva.
Un alt exemplu este ilustrat n analiza facuta de Walton i
McKersie (1965) crizei rachetelor cubaneze, rachete care proveneau
de la bazele de rachete ale Uniunei Sovietice din Cuba din timpul
rzboiului rece. Criza a atins proportii periculoase atunci cand SUA
a amenintat ca va ataca Uniunea Sovietica, dup ce Cuba a tras
asupra avioanelor americane. Uniunea Sovietica a preferat sa
infrneze comportamentul periculos al Cubei, care putea provoca un
razboi pe probleme neimportante pentru Uniune Sovietica. Partile
care au ajuns la un prag de razboiul nuclear mprteau interese
comune, fr s realizeze acest lucru. De ce se intampla aceasta?
Datorit percepiei de tipul plcint fix, care i face pe oameni s
cread c interesele celuilalt sunt complet opuse. Aceast credin se
formeaza inainte ca oamenii sa se fi intalnit macar sau sa fi
vorbit. n plus, preconceptia despre cantitatea de resurse este
incredibil de durabila i rezistent la orice dovezi contrarii.
Cateodata oamenii realizeaza ca propriile interese sunt compatibile
cu ale celeilalte parti, dar tot nu reusesc sa ajunga la acorduri
care sa satisfaca interesele comune, din cauza presiunilor
politice, normelor situationale i constrangerilor organizationale.
O companie de inchirieri pentru week-end primeste un telefon de la
o persoana care doreste sa inchirieze n timpul saptamanii. Ar fi
fost mai bine pentru ambele parti sa inchirieze proprietatea. Dar
asta presupune ca politica companiei sa fie incalcata, asa ca
agentia refuza. Alteori prtile pot fi supuse la aceleai presiuni
dar dorinta de a-i salva imaginea le impiedica s ajung la un acord
care este, evident, cel mai bun (Rubin, Pruitt i Kim,1994).
Perceptii eronate asupra controluluiTuturor ne place sa credem
ca avem control asupra mediului. Intr-un anumit grad, acest lucru
este adevarat; cand tragem de o usa de obicei ea se deschide i cand
salutam un coleg, de obicei primim un salut ca raspuns. Specialisti
din diferite domenii au ajuns la concluzia ca acest simt al
controlului pesonal este necesar unui self-concept sanatos, pentru
c n absena sentimentului controlului asupra a ceea ce se ntmpl n
mediul nostru, ne-am simi neajutorai i fara valoare. Dar ne obiuim
att de tare s ne simim stpni pe situaie, incat, n mod automat i
egocentric, ajungem s credem c avem 223 o influen cauzal asupra
anumitor evenimente din mediul nostru, cnd, de fapt nu avem. De
exemplu, jucatorii de barbut se comport ca i cum ar controla
zarurile, aruncand incet atunci cand vor s dea numere mici i tare
cand vor sa dea numere mari (Henslin, 1967). n alt exemplu, un
jucator de baseball la aruncare poate purta aceleasi osete de frica
sa nu rateze loviturile. Perceptiile supraestimate asupra
controlului provin n general din acelasi tip de erori egocentrice
descrise mai devreme. Pe scurt, oamenii sunt foarte constienti de
propriile actiuni, ganduri i sentimente i mai putin constienti de
ale altora. Mai mult, avem o memorie slaba a informatiilor
ntmpltoare i propriile rationamente sunt biasate de motivatiile
self-serving. Desi oamenii care primesc un bilet loto cu numere
prestabilite ar face bucurosi schimb cu un bilet de la o alta
loterie cu o sansa mai mare de castig (Langer, 1975), cei care isi
aleg singuri numerele prefera sa pastreze biletul i sa nu-l schimbe
cu unul de la o loterie cu mai mari sanse de castig. De ce? Pentru
ca a alege singuri numerele ne da iluzia controlului; incercam sa
alegem un numar bun pentru ca credem ca are sanse mai mari de
castig desi n realitate toate numerele au sanse egale de castig. De
aceea, cand vine vorba de relatii cauzale intre evenimente, adesea
oamenii cred n mod eronat ca exercita mai mult control decat e
cazul.
ntr-un experiment, una din pri era complicele cercettorului, iar
negociatorul subiect. Cnd, conform planului prestabilit de
experimentator, complicele adresa o pretenie exagerat de mare pe
care o diminua gradual, participantii aveau sentimentul c
controleaz oponentul i rezultatul negocierii. Dar cand
experiemntatorul cere complicelui sa faca la inceput o cerere
moderata pentru ca apoi sa refuze concesiile, negociatorii
reactioneaza nefavorabil, pentru ca aveau sentimentul incapacitii
de a influena evolutia negocierii (Benton, Kelley i Liebling,
1972).
Intr-un alt studiu, participantii joaca un joc n care au
optiunea de a coopera sau concura cu celalalt. Celalalt participant
se confrunta cu aceeasi situatie. Cea mai nefavorabila situatie
pentru un participant este aceea cand el coopereaza i celalalt
concureaza. Cea mai buna situatie pentru amandoi este aceea cand
ambii coopereaza. Ca un participant la acest joc ti se spune fie ca
partenerul tau a luat deja o decizie fie ca o va lua n acelasi timp
cu tine. n ambele cazuri nu vei cunoaste decizia oponentului pana
cand nu o vei lua tu pe a ta. n aceasta situatie oamenii tind sa
coopereze mai mult n cazul n care oponentul ia decizia n acelasi
timp cu ei (Morris, Sim i Girrottto, 1995). n aceasta situatie, ai
iluzia cauzala ca poti influenta un oponent care inca nu s-a decis
prin a-i arta ca esti cooperant. Pe de cealalta parte, daca
oponentul a luat deja decizia, stii ca nu este nici un mod prin
care sa-l influentezi, deoarece cauzalitatea nu poate merge inapoi
n timp. Desigur, n ambele cazuri, oponentul nu are cum sa-ti
cunoasca decizia decat dupa ce a luat-o i el pe a lui, deci esti n
imposibilitate de a-i arata decizia ta.
Aceste studii sugereaza o tactica n realizarea concesiilor n
timpul negocierii: spune-i oponentului ca vei face o concesie
simultan sau dup ce va face el o concesie. Aceasta i creeaz luzi
controlului, el creznd c aratandu-ti ca face o concesie generoasa,
vei rspunde la fel. Intre timp, independent de ce vei decide sa
faci, poti sa beneficiezi de concesia generoasa a oponentului. n
mod similar, mediatorii pot sugera fiecarei parti ca cealalta parte
este pregatita pentru influent ipot s le sugereze, separat, c o
concesie va influena puternic partea advers.D. Judeci biasate
asupra corectitudiniiOamenii implicati i conflicte gandesc de
obicei c comportamentele lor sunt corecte. Dar ce inseamna ca un
comportament sa fie corect? Am precizat deja ca corectitudinea nu
este un concept absolut, ci definit social. Ceea ce este corect n
opinia unei persoane, poate sa nu fie corect n ochii alteia.
Exemplu: Sa consideram un grup de trei persoane care ies la cina.
Una comanda o sticla de vin scump, un aperitiv i un meniu clasic
scump. Alta se abtine de la but i comanda doua feluri mai ieftine.
Cea de a treia comanda o masa moderata ca pret. i apoi vine nota de
plata. Cel care a comandat vinul sugereaza imediat ca nota de plata
sa fie impartita n trei, explicand ca egalitatea este cea mai
corecta abordare. Cel care a comandat moderat ca pret reactioneaza
i cere ca chelnerul sa aduca trei note de plata diferite. Cel care
a comandat cel mai ieftin argumenteaza ca el fiind sarac, ceilalti
i-ar putea acoperi i lui nota. Acest exemplu sugereaza ca n orice
situatie sunt atatea moduri n care corectitudinea poate fi
interpretata, cate persoane sunt implicate. Aici egalitatea,
echitatea i nevoia sunt toate principii pe baza carora se poate lua
o decizie. n rezolvarea conflictelor doi oameni pot dori n mod
sincer o rezolvare corecta, dar pot avea idei foarte diferite i la
fel de justificabile despre ceea ce este corect.
Desi n general oamenii vor ceea ce e corect abordarea lor n ceea
ce priveste corectitudinea este adesea auto-folositoare (Messick i
Sentis, 1979). Mai mult, faptul ca nu avem deloc sau n foarte mica
masura cunostinta despre aceasta influenta asupra gandirii face i
mai impermeabil punctul nostru de vedere. Sa presupunem ca ai
muncit sapte ore i ai fost platit cu 25 $. Alta persoana a muncit
zece ore facand aceeasi munca. Cu cat crezi ca ar trebui platita
cealalta persoana? Daca gandesti ca majoritatea oamenilor vei
considera ca cealalta persoana trebuie platita mai mult pentru mai
multa munca cam 30 $ (Messick i Sentis, 1979). Acesta este un punct
de vedere puternic auto-servant. Acum considera situatia inversata:
cealalta persoana a muncit sapte ore i a fost platita cu 25$. Tu ai
muncit zece ore. Care este o suma corecta pentru tine ca sa fii
platit? Messick i Sentis au gasit ca un raspuns mediu estimeaza o
suma de 35$. Diferenta este de 10$ i ilustreaza fenomenul de eroare
egocentrica: oamenii se platesc pe ei substantial mai mult decat
sunt dispusi sa platesca pe altii pentru a face axact aceeasi
treaba.
Sa luam un alt exemplu. Esti informat despre un accident n care
un motociclist este ranit fiind lovit de o masina. Dupa ce obtii
toate datele esti pus sa estimezi cam ce suma ar compensa toate
daunele suferite de motociclist. Apoi esti pus sa joci rolul fie a
motociclistului ranit fie a soferului masinii n cauza i sa
negociezi o intelegere. Majoritatea oamenilor n aceasta situatie nu
intimpina nici o problema n ajunge la o intelegere (Babcock,
Loewnstein. Issacharoff i Camere, 1995).
Acum imaginati-va ca facem acelasi lucru numai ca asumarea
rolului se realizeaza prima. Adica, la inceput esti rugat sa joci
rolul fie a motociclistului fie a soferului i abia apoi afli toate
datele, decizi asupra unei intelegeri corecte i negociezi n final.
Singurul lucru care se schimba este faptul ca afli toate datele i
iei o decizi prin ochii uneia dintre parti n loc din pozitia de
observator neutru. Dupa cum reiese, aceasta diferenta este
cruciala. n loc de a nu avea nici o problema de a ajunge la o
intelegere (cum se intampla cu oamenii care nu au desemnat un rol
decat inaintea negocierii) oamenii care isi cunosc rolurile de la
inceput intampina o foarte mare dificultate n a ajunge la o
intelegere (Babcock, Loewnstein. Issacharoff i Camere, 1995). Rata
mare de impas la oamenii care au stabilite rolurile de la inceput
este legata de rationamente auto-servante desore corectitudine. Cu
cat este mai eronat rationamentul de corectitudine n negociere, cu
atat viitoarea negociere va ajunge n impas. Deci, o persoana care
stie ca joaca rolul de motociclist inainte de a realiza
rationamente de prenegociere legate de corectitudine va face cereri
mai mare legate de daune (in prorpria favoare). O persoana care
joaca roluld e sofer inainte de a lua o decizie despre
corectitudinea rezultatului negocierii va sustine daune mai mici
pentru motociclist (in prorpria favoare). n sfarsit aceste doua
persoana vor avea o negociere dificila i vor ajunge cu greu la o
intelegere, pentru ca perceptiile lor despr ce este corct sunt atat
de diferite.
In situatiile de conflict, sunt atatea solutii propuse cate
parti sunt. Fiecare parte crede sincer ca propria propunere este
cea corecta. n acelasi timp, conceptia fiecarei parti despre ce
este corect este puternic legata de propriile interese, asa incat
fiecare solutie este cel mai favorabila partii care a propus-o.
Preferintele, respectul i interesul colectiv
Negocierea n contexte organizationale are adesea loc n cadrul
deciziilor colective. Negociere intre membrii grupului este adesea
necesara pentru multe decizii comune dar importante cum ar
angajarile, promovarile, concedierile i extinderile de capital.
Aceste decizii marcheaza adesea dileme sociale pentru indivizii
trebuie sa hotarasca intre interesele personale i cele ale
grupului. n calitate de manager, preferi sa ai n echipa persoane
dedicate 100% din punct de vedere al timpului proiectului de echipa
n curs; dar pe de alta parte vrei ca toti managerii sa contribuie
la succesul organizatiei prin angajarea membrilor echipelor lor la
sarcini cat mai variate ale organizatiei i atunci organizatia, ca
un intreg, beneficiaza dar fiecare manager ramane cu mai putine
resurse pentru proiectul de echipa. Pe de alta parte, daca fiecare
manager rfuza sa participe la varietatea de sarcini ale
organizatiei, atunci organizatia, ca un intreg, are de suferit (si
eventual se poate prabusi), chiar daca fiecare manager n parte
beneficiaza.
Aceasta problema clasica de a alege intre interesele individuale
i cele ale grupului estela originea multor conflicte. Discutia
noastra anterioara referitoare la rationamentele eronate
egocentrice a aratat ca oamenii tind sa-si satisfaca propriile
interese nu neaparat pentru ca sunt egoisti i lacomi, ci pentru ca
interesele personale sunt imediat accesibile lor. De aceea, oamenii
care doresc cu adevarat sa fie echitabili se comporta intr-o
maniera care poate aparea unui observator neutru ca n propriul
interes. intrebarea este, fireste, cum sa infranam acest impuls.
Doar a atentiona oamenii n a-si monitoriza propriul comportament nu
este suficient i poate chiar sa creasca comportamentele
auto-servante. Mai degraba, plecand de la premisa ca oamenii pot
dezvolta i mentine un simt de identitate sociala adica sa extraga
sensuri i identificari din relatiile cu ceilalti efectul egocentric
poate fi infranat.
Importanta relatiilor sociale n monitorizarea comportamentelor
auto-servante a fost ilustrata intr-un studiu n care oamenii erau
rugati sa decida daca sa tina resursele pentru ei insisi sau sa
contribuie la organizatie ca un tot (Thompson, Kray i Lind, 1998).
Deloc surprinzator, cu cat sunt mai bune relatiile intre cei ec iau
deciziile (cu cat se stiau i se plac mai mult) cu atat mai mult
sunt dispusi sa contribuie cu resurse catre organizatie ca un
intreg. Remarcabil, msi este un factor care influenteaza decizia
oamenilor de a contribui cu resurse catre organizatie ca un intreg:
ce masura de respect era impusa de catre autoritatile organizatiei.
Oamenii care obtineau un grad mare de respect de la o autoritate
relevanta a organizatiei (si care deasemenea stiau i placeau pe
colegii de decizie) au contribuit cu cea mai mare parte de resurse
la binele organizatiei ca intreg. Deci, n managenemtul echipei
prezentat anterior, un grup de manageri care se stiau i se placeau
intre ei i care simteau ca o autritate superioara le respecta i
apreciaza deciziile vor contribui la maximum cu resurse pentru
binele organizatiei ca intreg. Pe de alta parte, daca managerii nus
e cunosteau i nu se placeau sau daca nu erau respectati de la un
nivel mai inalt vor contribui probabil minimal la sarcinile variate
ale organizatiei.
Sunt fericit doar daca tu esti suparat
Cand un conflict este rezolvat, partile implicate apreciaza cat
de multumite sunt de rezultatul rezolutiei. Dar partile unui
conflict nu masoara satisfactia pe o scara absoluta. n schimb,
succesul este un construct determinat social, implicand multi
factori, inclusiv comparatia cu ceilalti similari, perspective ale
celorlalti semnificativi i estimarile oponentului. De fapt, este o
relatie mica sau inexistenta intre cat debine se simt oamenii i ce
beneficii au obtinut. n situatii de conflict n care interesele
partilor nu sunt clar prezentate, cat de bine se simt oamenii este
o functie inversata a emotiilor afisate de oponent: cand celalalt
este trist, noi ne simtim bine; cand ceilalti sunt fericiti noi
suntem suparati (Thompson, Valley i Kramer, 1995).
Sa luam o situatie implicand un accident de masina. Masina lui
Jim se ciocneste cu a lui Mike i amandoua masinile sunt afectate.
Partile reprezentate de companiile de asigurari nu reusesc sa
ajunga la o intelegere i cazul trebuie arbitrat. Dupa ce cunoaste
dovezile, arbitrul ii ofera lui Mike 2000$ pentru daunele la masina
sa. Dupa decizie, Jim il aude pe Mike spunandu-iavocatului sau sunt
foarte multumit de decizia arbitrului- am primit mai mult decat ma
asteptam. Dupa ce aude aceasta Jim se simte foarte nesatisfacut de
decizia arbitrului.
Acum inchipuiti-va aceeasi situatie, cu exceptia faptului ca Jim
il aude pe Mike spunandu-i avocatului: nu sunt foarte multumit de
decizia arbitrului am primit mai putin decat ma asteptam. n aceasta
situatie Jim se va simti probabil satisfacut de decizia arbitrului.
Observati ca Jim este mai satisfacut atunci cand Mike este
nesatisfacut decat atunci cand Mike este fericit, desi rezultatul
rezolutiei este exact acelasi n ambele cazuri. De aceea,
sentimentul de satisfactie este adesea relativ, mai ales n situatii
competitive; sunt invers relationate de cum se simte oponentul fata
de rezultat.
Sentimenetele noastre de satisfactie dupa deznodamant nu sunt
singurul mod n care suntem afectati de oponent. Preferentale
noastre n timpul unei dispute n curs pot fi deasemenea fi afectate
de preferintele oponentului. Sa luam cazul Susanei, care a lucrat
ca angajat pentru introducere de date dar cu un timp n urma a
alunecat i s-a lovit la spate. Din cauza loviturii dela spate are
probleme n a sta n fata calculatorului de introducere a datelor
pentru perioade lungi de timp. Angajatorul Susanei a decis ca,
deoarece nu-si poate face treaba, ar trebui sa-si ia un cencediu
fara plata. Lunile trec i Susan insista sa se intoarca la munca dar
angajatorul ei refuza sa accepte reintoarcerea ei daca ea nu
dovedeste ca poate sa introduca date. Susan explica ca poate face
traba atata timp cat mai poate face pauze scurte n care sa se
plimbe prin incapere dar atunci angajatorul considera ca este
imposibil pentru ea sa termine toata treba pa care o are de facut.
n schimb, angajatorul incearca sa o puna n alta pozitie camera de
posta, de copiat i n final la pupitrul de receptie dar toate
acestea sunt mai rele pentru spatele ei decat pozitia
anterioara.
Cu trecerea timpului, Susan devine furioasa i suspicioasa fata
de angajatorul ei, ajungand n cele din urma sa creada ca
angajatorul incearca n mod intentionat sa-i faca viata un iad. n
celel din urma, anagajatorul revine si-i spune ca poate avea slujba
de introducere a datelor inapoi i ca poate avea pauze pentru spate
atatea cate doreste. Dar acum Susan refuza oferta rationalizand ca
din moment ce face oferta inseamna ca ceva este la mijloc i deci
trebuie sa fie rau pentru ea. n schimb ea sta n concediu fara plata
i decide sa-si duca angajatorul n fata tribunalului.
Cazul Susanei este un exemplu de devaluare reactiva, tendinta
unei parti de a evalua o aferta rea doar pentru ca a fost facuta de
celalalta parte (Oskamp, 1965; Ross i Stilinger, 1991).
Rationamentul din spatele devaluarii reactive este ca oponentul meu
nu mi-ar face aceasta oferta decat daca ar fi n avantajul lui. Dara
daca este bun pentru el este probabil rau pentru mine asa incat
refuz sa o accept. Exemplele despre slujba Susanei i dspre
accidentul lui Jim i Mike ilustreaza ca preferintele i evaluarile
noastre despre o disputa pot fi influentate de preferintele i
reactiile celeilalte parti. Cand cealalta parte este multumita noi
suntem suparati; cand cealalta parte valorizeaza o un anumit
comportament noi il devalorizam.
Efectul de netezire
Cand oamenii negociaza fata n fata ei tin cont de indicii
implicite postura, intonatia, expresia faciala pentru a intelege ce
gandeste i simte oponentul. De fapt, studiile arat ca
credibiliattea mesajului este puternic influentata de faptul daca
indicii nonverbali sunt sau nu consistenti cu cei verbali. Percepem
sincronizarea comportamnetelor oponentului automat; este ceva de
care nu suntem n mod obligatoriu constienti. i totusi aceasta
procesare implicita ajuta negociatorii sa-si construiasca
raporturile i increderea care pot duce la acorduri.
Cand aceste indicii de sincronizare sunt absente ca atunci cand
negociatorii comunica prin alte metode decat fata n fata atunci
raporturile i increderea trebuie construite n alte modalitati. n
absenta oricarui mecanism de construire a raporturilor,
negociatorii au interactiuni incordate i tensionate i atribuie
propriile sentimente de tensiune intentiilor rauvoitoare ale
celeilalte parti.
In ultimii ani, schimbarea structurilor organizationale au creat
retele sociale compuse din membri care sunt fizic separati cum sunt
n corporatiile multinationale. Membrii acestor organizatii apelaza
tot mai mult la modalitati de comunicare mediate electronic
(e-mail, fax i telefon) pentru eralizarea negocierilor. Dar n afara
cazului n care negociatorii fac eforturi constiente pentru a
construi cooperari mutuale i raporturi, absenta indiciilor sociale
n negocierile mediate electronic pot sa duca la incertitudine n
legatura cu normale sociale i la un grad crescut de risc.
Intr-un studiu, manageri au negociat prin e-mail cu alt manager
pe care nu il cunosteau (Moore, Kurtzberg, Thompson i Morris,
1998). Unii negociatori erau instruiti sa realizeze schimburi
personale prioritar negocierii prin intermediul (electronic)
schimburilor de fotografii, discutii pe teme de interes i remarci
formalizate; altor negociatori nu au fost date asemenea
instructiuni.
In cele din urma, negociatorii care erau instruiti sa netezeasca
au obtinut mai mult succes decat celilalti: ei s-au simtit bine
atat n ceea ce priveste negocierea cat i partenerul de negociere;
au et aceasta n timpul negocierii; si, ca rezultat, rata lor de
impas a fost una foarte scazuta i comportamentele de negociere au
fost foarte bune. Pe de alta parte, negociatorii care nu au
stabilit un raport la un nivel personal la inceput au avut mai
putin succes: ei s-au simtit rau atat fata de negociere cat i fata
de negociator i au exprimat aceasta n timpul negocierii prin
asumarea unor riscuri nerecomandate. De exemplu, negociatorii care
nu stabilit acest raport au amenintat adesea, spunand oponentului
aceasta este oferta mea finala. Acesti negociatori au aratat i o
tendinta crescuta de a se aprinde i a insulta partenerul de
discutie. Ca rezultat, negociatorii care nu au netezit au ajuns
intr-o mare majoritate n impas i cand a fost atins un acord,
rezulatatul a tins sa fie mai putin favorabil decat la negociatorii
care au netezit.
Deci, absenta indiilor sociale n negocierile mediate electronic
poate fi compensata prin netezire. Prin aceasta se permite
construirea increderii intre negociatori si, n sfarsit, o rata mai
scazuta i un rezultat mai satisfacator pentru ambele parti.
Implicatiile cursurilor de formare
Ca i contributori la corpul stiintific al studiilor empirice
asupra negocierilor i rezolvarii conflictelor, recunoastem cu
oarecare jena ca mult mai mult a fost studiata problema erorilor la
masa de negociere decat problema solutiilor sau a cum sa eliminam
aceste solutii. Probabil ca aceasta reflecta tensiune fundamentala
intre cercetarea bazala i aplicata. Oricum, nu suntem multumiti cu
sugestia naiva ca simpla constientizare a erorilor este suficienta
pentru a-i face fata. De aceea, am pornit o linie de investigatii
empirice care intreaba cum negociatorii invata i aplica principiile
la masa de negociere; am revazut pasajele cheie aici. Concluzia
noastra referitor la modalitatea de a invata cum sa reducem
erorilor cognitive i a biasurile se bazeaza pe trei principii:
feed-back, gandire analogica i aptitudini comportamentale.
Importanta feedback-ului
Cei mai multi oameni nu primesc permanent sau acurat
feed-back-uri despre performanta lor. De aceea ei continua sa faca
aceeasi greseala n mod repetat. Pentru a ne intoarce la perceptia
rigida a placintei, intram n negociere cu presupunera ca
castigurile celeilate parti vine pe baza costurilor noastre i
viceversa. Chiar daca aceasta presupunrere este falsa (cum este
adesea), sunt sanse foarte mari ca noi sa nu realizam aceasta i sa
intram n negocierea viitoare cu aceeasi preconceptie. Chiar daca
oamenii primesc feed-back, este adesea incomplet sau prost
construit, fie de emitator fie de receptor. Aceasta, desigur, este
absolut consistenta cu eroarea egocentrica discutata mai
devreme.
Ca o modalitate de a combate erorile, Thompson i De Harpport
(1994) au examinat efectele a trei situatii de feed-back:procesarea
feed-back-ului, producerea feed-back-ului i absenta feed-back-ului.
Negociatorii care nu au primit nici un feed-back nu au stiut nimic
despre celalalt partener de discutie sau despre structura
subintinsa a negocierii. Li s-a dat o foaie goala de hartie i au
fost rugati sa scrie comentarii asupra experintelor din negocierea
care tocmai s-a incheiat. Negociatorilor care au primit feed-back
li s-a comunicat valoarea intregului pachet pentru oponent din
negocierea doar incheiata. Acest feed-back a adus informatii
importante legate de structura subintinsa negocierii. n final,
negociatorilor care au primit feed-back legat de proces li s-au dat
informatii complete legat de fiecare preferinta a oponentului fata
de cele negociate. Spre exemplu, pentru o companie reprezentativa
care negociaza un contract de angajare, feed-back-ul de proces a
dat informatii despre cum angajatul valorizeaza subiectiv diversele
probleme discutate (salariul, vacantele, maririle anuale, etc).
Negociatorii care au primit feed-back de procesare au fost mai
inclinati sa renunte la preconceptia de cantiate limitata de
resurse n negocierea subscventa i sa recunoasca schimburile care
erau benefice pentru ambii. Sa presupunem ca doi negociatori au
primit un feed-back legat de proces dupa ce au negociat un contract
de angajare. Sa ne imaginam ca aceste doua parti vor avea de
negociat din nou un set complet diferit de noi probleme, sa spunem,
inchirieirea unei case. Primind feed-back de proeesare, vor
considera probabil ca nu orice castig pentru cealalta parte este o
pierdere egala pentru ei. Mai mult, ei recunosc ca schimburi
mutuale benefice pentru amandoi pot fi facute: daca proprietarul
este gata sa faca o concesie importanta pentru inchiriator(sa
spunem chiria lunara), atunci inchiriatorul poate face o concesie
importanta pentru proprietar (durata inchirierii). n acest mod,
negociatorii care primesc feed-back de procesare ajung la acorduri
satisfacatoare pentru ambele parti. Prin contrast, negociatorii
care au primit doar feed-back pe comportamente nu reusesc sa
recunoasca n aceeasi masura acest potential integrativ i acei care
nu primesc nici un feed-back reusesc n cea mai mica masura
aceasta.
Gandirea analogica
Unul dintre mijloacele cele mai eficiente prin care oamenii
rezolva problemele este gandirea analogica (Gick i Holyoak, 1983).
Analogia este procesul prin care transformi solutia la o problema n
solutie pentru alta problema. Asta presupune remarcarea faptului ca
o solutie la o problema din trecut este relevanta i transformarea
elementelor acelei solutii pentru problema tinta. Spre exemplu, un
student care invata despre structura unui atom si-o insuseste
desenand structura sistemului solar.
In multe cazuri, negociatori experimentati au ocazia sa
gandeasca analogic pe baza experientelor anterioare dar adesea nu
fac aceasta. Aceasta problema de a nu reusi a valorifica un capital
de experienta prin analogie nu este limitat la negociatori; n
general, capacitatea oamenilor de a beneficia din plin de
experienta anterioara este limitata (Lowenstein, Thompson i
Gentner). Rezolvarea unei probleme nu ajuta neaparat la rezolvarea
unei alte probleme analoage daca cele doua apar n contexte
diferite. Nu accesam intotdeauna cunostintele anterioare, intr-o
situatie analoga.
Intr-un studiu de inmvatare prin analogie (Gick i Holyoak,
1983), subiectilor le-a fost data o problema despre cum sa distrugi
o tumora prin radiatii, tinand cont de faprul ca raza maxima de
radiatii poate distruge i tesutul sanatos din jurul tumorei.
Solutia este acea de a converge raze de mica intensitate din mai
multe directii. Danduli-se aceasta problema i invatand solutia,
oamenilor li se da o problema asemanatoare: un general trebuie sa
captureaza o fortareata dar afla ca nu poate sa foloseasca intreaga
armata pentru un atac frontal. O solutie este sa impasrti aramata i
sa convergi asupra fortaretei din mai multe directii. Chiar i
atunci cand problema tumorei i cea a fortaretei sunt prezentate
inaceeasi sesiune, doar 41% din studenti aplica n mdo spontan
solutia convergentei de la problema radiatiei. Desi detineau
informatii despre prima solutie, au esuat n a le accesa. i totusi,
cand li se spune doar ganditi-va la problema (cu tumora)
anterioara, 85% dintre studenti aplica solutia convergentei la noua
problema. Simplul fapt de a aminti oamenilor despre o problema
anterioara ii ajuta sa transforma solutia catre noua problema.
Vestea buna pentru negociatori este ca antrenamentul de gandire
analogica le poate substantial imbunatati performantele de
negociere. Intr-un studiu, manmagerii care au fost antrenati n
gandirea analogica au fost de aproape trei ori mai inclinati sa
recunoasca i sa aplice acest principiu n negocierile viitoare
(Lowenstein, Thompson i Gentner). Ca rezultat, negiciatroii cu
pregatire n gabdirea analogica au obtinut performante superioare
celor fara aceasta pregatire. De exemplu, n a negocia o intelegere
cu productie Broadway, negociatorii cu antrenament au obtinut cu
21.000$ castig fata de cei neantrenati, care au facut intelegeri
suboptime i au lasat mari cantitati de bani pe masa de negociere
pieerduti, n ceea ce priveste ambele parti.
In alt studiu de antrenare a negociatorilor, patru alte princpii
de invatare au fost comparate cu invatarea prin analogie(Nadler,
Thompson i Van Boven, 1999): 1. invatarea prin observatie (a privi
alti negociatori), 2. invatarea din carti (a citi despre
principiile negocierii), 3. invatarea prin fee-back (feed-back-ul
de procesare, invatat mai devreme) i 4. a invata din experienta
doar (nici un antrenament explicit). Cea mai mare performanta n
negociere a fost obtinuta la negociatorii care au primit
antrenament de gandire analogica. Performanta deasemenea
imbunatatita, desi la un nivel mai scazut, atunci cand negociatorii
au invata prin feed-back. Cei expusi la invatare prin intermediul
cartilor sau doar din experienta nu au obtinut nici o imbunatatire
a performantelor. Deci, concluzia care reiese din acest studiu este
ca programele de antrenare care ii invata pe negociatori cum sa
faca comparatii relevante prioritar i experienta curenta de
negociere este o metoda extrem de eficienta pentru imbunatatirea
rezultatelor.
Aptitudinile comportamentale
Pentru a fi eficient n rezolvarea conflictelor, oamenii au
nevoie de strategii care sa functioneze. Mai mult, strategiile
trebuie sa fie destul de generale pentru a se aplica la o varietate
de situatii. Totusi nu pot fi atat de generale incat sa devina
inutile. n aceasta subsectiune identificam i discutam despre cinci
strategii de baza n literatura de negociere care rezista la testul
de investigare empirica.
Construieste increderea i fa schimb de informatii. n relatiile
pe termen lung, oamenii invata sa construiasca increderea ca un
raspuns la incertitudine. Chiar daca nu avem o relatie stransa cu
cineva, ne putem astepat sa avem interactiuni viitoare: un dealer
de masini care realizeaza o vanzare se poate astepta sa fie
recomandat sau sa faca afaceri viitoare cu aceeasi persoana;
uncandidat la o slujba care negociaza termenii unui contract cu un
intervievator se poate astepta sa mai interactioneze cu acea
persoana daca obtine slujba; doi manageri de la diferite divizii
care lucreaza impreuna la un scop organizational stiu ca vor avea n
viitor inevitabil i alt contact. n toate aceste situatii, sansa de
a insela exista sin cauza incertitudinii informatiilor i
asimetriei. Un mod prin care putem face fata acestei incertitudini
este de a construi increderea prin impartasirea de informatii care
indica un interes fata de o mutuala stare de bine. Impartasirea
acestor informatii asigura continuitatea deazvoltarii unor relatii
bune de munca n viitor intre cele doua parti.
Pune intrebari. Construirea increderii nu este intotdeauna
posibila. Cateodata negocierile sunt formate dintr-o singura
intalnire, n care partile sunt constiente ca nu se vor mai intalni
vreodata. Chiar acolo unde viitoare interactiuni sunt posibile,
construirea increderii este dificila. Daca increderea este absenta
sau neclara, una dintre cele mai importante strategii de urmat este
aceea de a pune intrebari n mod specific, de a aduna inforamtii
despre preferintele celuilalt pentru a vedea care problema il
intereseaza mai mult pe oponent i daca asteptarile oponentului
privind viitorul sunt asemanatoare cu cele ale voastre. Ideal,
prblema care il intereseaza pe oponent este diferita de a voastra,
caz n care ambele parti pot sa obtina ceea ce isi doresc cel mai
mult renuntand la ceva ce valoreaza mai putin. Dar este dificil sa
realizezi schimburi fara a intreba despre prioritatile
oponentului.
Ofera informatii. Daca oponentul este refractar la a raspunde la
intrebari, exista o strategie alternativa valabila: ofera
informatii primul. Oferirea de informatii este de obicei o
strategie eficienta deoarece declanseaza invariabil principiul
reciprocitatii. Ne simtim adesea obligati sa oferim n schimb ceea
ce ni s-a oferit. Reciprocitatea este o tendinta comportamentala
puternica observabila n toate societatile umane. Oamenii se simt
adesea suparati i stresati daca primesc un favor sau ceva minor de
la o alta persoana dar sunt impiedicati sa faca acelasi lucru.
Negociatorii care au facut schimb de informatii n legatura cu
propriile interese au sanse mari de a obtine informatii inapoi.
Desi nu ar vrea sa arate pretul de rezerva (minimul cu care ar fi
de acord) sau cea mai buna oferta pe care o pot face, ei pot totusi
oferi informatii despre interesul lor n lagatura cu o anumita
problema. Scopul esste sa faca schimb de o cantitate de informatii
asa incat acordul final sa fie maximal n beneficiu pentru amandoi i
sa imparta toate resursele disponibile fara sa lase nimic peste pe
masa de negociere.
Fa oferte multiple simultan. Cateodata, negociatorii sunt
dezamagiti sa vada ca tentativele lor de a cauta i gasi informatii
nu sunt eficiente. Exista o strategie alternativa: fa o oferta i
asteapta sa vezi raspunsul oponentului. Sunt putine lucruri care
pot fi aflate despre preferintele oponentului dintr-o singura
oferta care este refuzata. O strategie productiva este acea de a
face o aferta multipla. Asta presupune sa prezentam celeilalte
parti doua (sau mai multe) propuneri echivalente ca valoare.
Oponentul este rugat sa aleaga care propunere etse cea preferata.
Aceasta poate dezvalui informatii valoroase despre ce este
important pentru el. Negociatorul face pe detectivul tragand
concluzii bazate pe raspunsul oponentului al oferta multipla.
Cauta intelegeri post intelegere. Cateodata, partile pot decide
sa renegocieze dupa ce o intelegere mutual agreabila a fost atinsa.
Poate sa para neproductiv sau anormal sa reincepi o negociere dupa
ce o intelegere a fost atinsa. Dar strategia intelegerilor
postintelegere este foarte eficienta n imbunatatirea caliatatii
rezultatului negocierii. Negociatorii care folosesc aceasta
strategie sunt de acord sa exploerze i alte optiuni, tinand cont de
faptul ca doresc sa ajunga la o alta intelegere pe care ambii sa o
prefere celei prezente cu obligatia ca ambii sunt legati de
intelegerea initiala daca alta nu este gasita. Strategia
intelegerii postintelegere permite ambelor parti sa dezvaluie
preferintele lor fara frica de a fi exploatati, pantru ca pot n mod
sigur sa se intoarca la intelegerea anterioara.
Concluzii
Consideram ca convietuirea dintre practicieni i teoreticieni
terbuie sa fie mai solida decat este. Teoreticienii au descoperit o
origine sau mai degraba credinte i cognitii aparent benigne care
impiedica eficienta negocierii, dar au esuat n a produce un corp
sistematic de studii focalizat pe reducerea erorilor cognitive care
impiedica rezolutia eficienta a unei dispute. Din nefericire, cei
mai multi negociatori nu sunt constienti de prezenta acestor erori
cognitive i de efectele lor devastatoare. n acest capitol, am
identificat patru erori de baza pe care teoreticienii conflictelor,
i practicienii n particular, trebuie sa lupte sa le elimine. Am
examinat deasemenea importanta performantei prin feed-back i prin
gandire analogica i am numit cinci aptitudini comportamentale de
baza care satisfac exigentele investigatiilor empirice. Speram ca
teoreticienii i practicienii vor continua sa identifice i sa
examineze noi metode prin care sa eliminam i sa reducem erorile
cognitive la masa de negociere.
Din tratatul tradus i aflat pe DVD-ul studenilor: Deutsch &
Coleman, The Handbook of Conflict Resolution. Theory and Practice,
Josey-Bass Publishers, San Francisco, 2000, 650p.
PAGE 10