-
DESIGNUL ORGANIZRII STRUCTURALE
A MANAGEMENTULUI PRIN PROIECTE
Prof. univ. dr. Dumitru Constantinescu Drd. Cristian Etegan
Universitatea din Craiova
Abstract. The relationships organization-suppliers-customers
have recently known major changes in the structure of services and
have made the organization develop its managerial and professional
competencies in order to do projects. The qualified organization is
the most trust-worthy in the process of doing a project. The
participation of an organization in doing projects depends on a
multitude of factors. Out of these factors, the structural
organization comes forth, as it represents the variable with the
most important impact on a projects quality, costs and lead time.
From the organizational point of view, the matrix structure is
frequently chosen for projects. The matrix structure generally
coexists with the line structure. The two structures are
contrastive. The line structure is based on the unity of command
principle and is not open to cooperation and dialogue. The matrix
structure encourages cooperation and communication, favours
conflict, which is considered here a healthy and essential process.
The matrix structure and the line structure claim their right to
initiative. Conflict and the multidimensional integration of
multiple hierarchies can be negotiated through the concept charisma
mediation, sustained by the matrix structure.
Key words: qualified organization, matrix structure,
mono-affiliation multi-affiliation; projects professions, charisma
mediation.
1. Introducere Dezvoltarea organizaiilor, prin diversificarea
activitilor, produselor sau serviciilor,
pieei i clientelei, le determin s se circumscrie unui mediu din
ce n ce mai complex. Accelerarea progresului tiinific i tehnologic,
mondializarea schimburilor, diversitatea cultural, creterea
incertitudinii i instabilitii sunt factori cu un impact puternic
asupra dimensiunilor organizrii structurale: specializare,
coordonare i formalizare.
Complexitatea mediului, prin varietatea crescnd a problemelor de
rezolvat, se manifest att n plan strategic, ct i n plan operaional.
n plan strategic, oportunitile dezvoltrii organizaiei se multiplic,
se diversific. Perceperea, evaluarea i, mai ales, exploatarea
oportunitilor impun organizaiei s dispun de capaciti de detectare a
semnalelor emise de mediu. n plan operaional, complexitatea
mediului oblig organizaia s considere orice problem un caz
particular care trebuie tratat prin instrumente, tehnici i modaliti
specifice.
Relaiile organizaie-furnizori-clieni cunosc, n ultimul timp,
schimbri majore n structura prestaiilor. Cerina realizrii de
proiecte solicit organizaia s-i dezvolte competenele manageriale i
profesionale. Derularea unui proiect implic un nivel ridicat de
calificare a resurselor umane i capabilitatea acestora de a folosi
tehnologii de vrf. Proiectele sunt reprezentate de activiti unice,
cu un grad ridicat de noutate i cu o sarcin de lucru complex.
Participarea la proiecte necesit o colaborarea interdisciplinar n
cadrul unui sistem de management. Prin urmare, posibilitile de
rspuns ale organizaiei la evoluiile mediului extern sunt limitate
de capacitile sale interne care, la rndul lor, depind de
acumulrile
-
Management & marketing
54
tiinifice i culturale ale subdiviziunilor care o compun. Cea mai
n msur s ofere ncredere pentru realizarea unui proiect este
organizaia calificat.
2. Caracteristicile organizaiei calificate Refleciile actuale n
materie de organizare, n special a muncii, se orienteaz ctre
identificarea formelor flexibile i evolutive capabile s
pregteasc dezvoltarea organizaiei n condiiile unui puternic mediu
concurenial. Flexibilitatea i evolutivitatea presupun lrgirea
orizontului decizional al managerilor i creterea autonomiei, a
libertii de aciune a subordonailor. Ambele orizontul decizional i
autonomia depind att de procesul dobndirii competenelor, ct i de
transmiterea acestora pe verticala i orizontala oricrei organizaii.
Procesul dobndirii i transmiterii competenelor are la baz accesul
resurselor umane ale unei organizaii la acumularea de cunotine prin
formarea unei culturi capabile s asigure integrarea
multidimensional a ierarhiilor multiple. ntr-o astfel de cultur,
managerii i subordonaii ajung s neleag i s rezolve
intercondiionrile dintre dou tipuri de structur: structura
organizatoric prin proiecte i structura organizatoric funcional
piramidal. Domeniul cel mai fertil al structurilor organizatorice
prin proiecte l reprezint organizaia calificat.
Teza aprat de Philippe Zarifian, unul dintre principalii
artizani ai organizrii calificate, const n aceea c n ultimii ani
coninutul procesului de munc s-a modificat considerabil. Ponderea
proceselor de munc intelectual se afl n continu cretere. De aici
ideea c activitile de rutin, inerente organizaiei tayloriene,
cedeaz tot mai mult n faa activitilor nalt calificate care folosesc
echipamente tehnice sofisticate. Prin activitile nalt calificate,
organizaiile fac fa impactului factorilor de mediu ambiant.
Coninutul procesului de munc, preponderent intelectual, decurge din
orientarea organizaiilor ctre generalizarea managementului calitii
i asigurarea flexibilitii structurale. Aceste orientri sunt impuse
de necesitatea ca organizaia s reziste forei cu care acioneaz
factorii de mediu, sfidrilor majore: inoveaz mai bine (calitatea),
inoveaz mai repede (timpul) i inoveaz mai eficient (costurile).
nfruntarea cu succes a celor trei sfidri majore este posibil numai
de ctre organizaiile unde majoritatea actelor de munc devin o
oportunitate de nvare individual i colectiv a organizrii. Scopul
nvrii este de a trece de la logica static a procesului de munc la
logica dinamic a competenelor unde inteligena, creativitatea i
autonomia resurselor umane sunt determinantele forelor.
n logica dinamic a competenelor, comunicarea i cooperarea devin
eseniale deoarece ele permit, pe de o parte, dezvoltarea i
consolidarea competenelor individuale i colective, ct i
transformrile permanente n procesul cunoaterii, pe de alt parte. De
calitatea comunicrii i cooperrii depind interaciunile dintre
resursele umane, dintre subdiviziunile organizatorice implicate n
procesul inovrii. n acest context, P. Zarifian (1996), prin
concepia sa asupra organizrii calificate, induce subtile mesaje
colaterale crora le adugm percepia noastr c aceasta creeaz mediul
dezvoltrii cunotinelor printr-o pluralitate concertaional, i nu n
mod izolat. Organizaia calificat va fi ntlnit n toate acele locuri
care autorizeaz i favorizeaz iniierea de raporturi interumane care
s permit fiecrei persoane (manager sau executant) s-i ridice
competena.
Organizaia calificat are la baz patru principii (Torrs-Blay,
2004): facilitarea realizrii n echip a unui proiect; logica dinamic
a competenelor; cooperarea i funcionarea colegiale i gndirea
anticipativ.
Principiul facilitrii realizrii n echip a unui proiect permite
resurselor umane s stabileasc i s realizeze obiective prin
organizarea activitilor n grup.
-
Designul organizrii structurale a managementului prin
proiecte
55
Principiul logicii dinamice a competenelor are la baz concepia
evolutiv capabil s valorifice capacitile creative ale resurselor
umane. Organizaia dezvolt, n permanen, capabilitatea adaptrii la
schimbrile de mediu.
Principiul cooperrii i funcionrii colegiale impune ca toate
activitile s fie organizate i reorganizate pe baza comunicrii.
Comunicarea are un rol determinant n procesul nvrii i n transferul
cunotinelor. Circulaia informaiei i interaciunea ntre
subdiviziunile participante la realizarea unui proiect sunt
favorizate pentru dezvoltarea cooperrii i funcionrii colegiale.
Comunicarea interpersonal n grup i comunicarea organizaional se
bazeaz pe nvarea unui limbaj comun i pe clarificarea scopurilor
globale ale grupului, subdiviziunilor organizatorice i a ntregii
organizaii.
Principiul gndirii anticipative permite fiecrei persoane s
proiecteze n viitor. Prin proiecie, persoana realizeaz un transfer
de informaii despre obiectivele atinse, favorizeaz reactualizarea
competenelor i cerceteaz utilizarea mai bun a abilitilor n
rezolvarea problemelor cotidiene.
Pentru P. Zarifian, o organizaie realmente calificat dezvolt
modelul de organizaie decompartimentat care faciliteaz inovarea i
responsabilizeaz resursele umane fr a cerceta i controla toate
procesele (Torrs-Blay, 2004).
Dup Ccile Dejoux (1996), cnd aprofundm analiza organizaiilor
calificate, reiese c inima sistemului se bazeaz pe noiunile de
nvare i competen. Organizaiile calificate au drept caracteristici
eseniale capacitatea de a genera competene. Ele ofer resurselor
umane o marj de manevr i le permit s utilizeze, s dezvolte i s
transfere nentrerupt competenele lor. Capitalul uman este
valorificat i folosit n calitate de resurs permanent. De asemenea,
esena acestui tip de organizaie este:
s dezvolte competenele fiecruia; s identifice i s implementeze
competenele potenial utile ale organizaiei; s permit fiecrei
persoane acumularea de noi competene prin formare, schimbarea
funciei i autogestiunea spaiului de libertate; s translateze
competenele strategice (competenele-cheie) dobndite de la
persoan
la grup (colectiv). Modelul organizaiei calificate, dup Olivier
Torrs-Blay (2004), este asimilat tipului
ideal de organizare preconizat de Max Weber, un fel de
organizare-int care permite s structureze postul de munc n funcie
de noile competene, de noile acumulri i de asimilrile recunoscute
de toate resursele umane ale organizaiei ca fiind date de
schimbrile contextului. Esenialmente, o organizaie calificat se
bazeaz pe trei principii: montor de pietre preioase, caracterul
privilegiat al situaiilor de munc i de gestiune i cercetrii
cooperrii n munc.
Principiul montor de pietre preioase solicit organizaiei s se
structureze prin implementarea competenelor celor care lucreaz
altfel dect maniera (atitudinea) rezultat din ajustarea resurselor
umane ca urmare a deciziilor abordate. Din perspectiva acestui
principiu, organizaia se definete ntr-o mai mic msur prin structura
sa organizatoric i mai mult prin contribuia competenelor colective
la realizarea obiectivelor.
Principiul caracterului privilegiat al situaiilor de munc i de
gestiune motiveaz resursele umane pentru o anumit percepie. n acest
sens, majoritatea incidentelor, riscurilor care survin n cursul
activitii sunt considerate drept momente privilegiate ale nvrii.
Alte incidente i riscuri, derivate n evoluia sistemelor
industriale, sunt asimilate situaiilor de rutin i ncorporate, din
ce n ce mai mult, n dispozitivele tehnice.
Principiul cercetrii cooperrii n munc se afl la baza normelor
potrivit crora activitile de comunicare i transfer al informaiei
trebuie s se realizeze ntre actorii interesai.
-
Management & marketing
56
n ceea ce privete cooperarea, se poate considera c faciliteaz
elaborarea de referine operative comune ntre indivizi i conduce
efectiv la definirea unitar a obiectivelor de producie, a
problemelor de rezolvat, a mijloacelor de mobilizat.
Consideraiile noastre referitoare la organizaia calificat susine
ideea c valorile sale dominante sunt: ponderea mare a proceselor de
munc intelectual, comunicarea i cooperarea ntre resursele umane, o
foarte bun dinamic a competenelor, gndire anticipativ i organizare
decompartimentat. Toate aceste caracteristici recomand organizaiei
s-i planifice i coordoneze activitile implementnd metoda
managementului prin proiecte.
3. Organizarea structural a managementului proiectelor
Managementul prin proiecte face parte din categoria metodelor
generale de management.
Aceasta nseamn c dezvolt principii i tehnici proprii care
influeneaz cele dou componente majore ale unui sistem de
management: structura de management i procesul de management.
Caracterul pe care noi l remarcm metod general de management
constituie argumentul c literatura de specialitate promoveaz o
aseriune improprie: metoda managementului prin proiecte prezint mai
multe variante.
Referitor la aceste variante (managementul prin proiecte cu
responsabilitate individual, managementul prin proiecte cu
responsabilitate de stat-major etc.), vom considera c mai corect
este s apreciem impactul metodei asupra structurii organizatorice a
managementului prin proiecte. n calitatea sa de metod general de
management, metoda managementului prin proiecte influeneaz i alte
componente ale sistemului de management. De exemplu, realizarea
unui proiect implic lucrul n echip, ceea ce nseamn c n domeniul
comunicrii locul central l va ocupa comunicarea interpersonal n
grup. n mod asemntor, vom constata c metoda managementului prin
proiecte influeneaz, ntr-o msur mai mic sau mai mare, i
componentele: sistemul informaional, stilul de munc al managerilor
etc. Dac aseriunea noastr este adevrat, atunci ne ntrebm de ce nu
ar exista variante ale metodei i pentru aceste componente ale
sistemului de management? Pentru c astfel de enunuri nu exist,
conceptual vom fi de acord cu aseriunea variante ale unei
componente a sistemului de management i vom respinge aseriunea
variante ale metodei managementului prin proiecte.
Revenind la componenta structura organizatoric, implementarea
metodei managementului prin proiecte impune, n funcie de
caracteristicile proiectului, o anumit modalitate organizatoric. n
acest sens, n lucrarea Managementul proiectelor, se apreciaz c n
funcie de msura competenelor repartizate, rezult trei tipuri
organizatorice de baz distincte n structura organizatoric a
proiectelor: coordonarea de proiect, organizarea matriceal de
proiect i organizarea de proiect (Mocanu, Schuster, 2004, p. 44).
Aici ideea de variante ale organizrii structurale a managementului
prin proiecte este corect. Cu toate acestea, vom opta pentru alte
concepte de organizare structural a managementului prin
proiecte.
Aplicarea metodei managementului prin proiecte necesit existena
unei proceduri cu implicarea a trei actori: Consiliul de
administraie, directorul de proiect i directorul i echipa de
proiect. Coninutul acestei proceduri se refer la realizarea unor
activiti, evenimente i sarcini care definesc competenele celor trei
actori.
Competenele Consiliului de administraie: realizeaz o definire
general a proiectului; stabilete subdiviziunile organizatorice
participante la realizarea proiectului; identific zonele delicate n
realizarea proiectului; formuleaz criteriile de apreciere a
rezultatelor (calitate, costuri, timp);
-
Designul organizrii structurale a managementului prin
proiecte
57
alege varianta de structur organizatoric; desemneaz directorul
de proiect. Competenele directorului de proiect: pregtete climatul
pentru realizarea proiectului; alctuiete echipa de proiect (talie,
compoziie profesional, competene i
responsabiliti); stabilete modalitile de control al
rezultatelor; evalueaz periodic rezultatele; stabilete
recompensele. Competenele directorului i echipei de proiect:
elaboreaz repertoarul Alte metode i tehnici de management;
realizeaz proiectul n toate fazele sale (iniiere, planificare,
execuie, control i
finalizare). n funcie de natura competenelor repartizate
directorului de proiect, rezult patru tipuri
de structur organizatoric: structur organizatoric cu facilitare
(nlesnire); structur organizatoric cu responsabilitate individual;
structur organizatoric cu responsabilitate de stat-major; structur
organizatoric cu responsabilitate mixt.
Subdiviziuni organizatorice operaionale i funcionale
Legend:
MG manager general; M manager compartiment de munca; D director
de proiect; E membru in echipa de proiect;
zona antrenata nemijlocit in proiect; relaii (legturi) dintre
directorul de proiect i membrii echipei.
Figura 1. Structur organizatoric cu facilitare Structura
organizatoric cu facilitare (Verboncu, 2000) este cea mai simpl
formul
organizatoric a managementului prin proiecte. n acest caz, eful
unui compartiment de munc este directorul de proiect. Evident,
director de proiect poate fi i o alt persoan cu o mare implicare n
proiect. Prima soluie prezint avantajul c directorul de proiect nu
are nevoie s fie
-
Management & marketing
58
nvestit cu autoritate asupra membrilor de echip care provin din
compartimentul de munc pe care l coordoneaz. Aceast problem se pune
numai pentru membrii echipei care provin din celelalte
compartimente. Cu acetia, directorul de proiect realizeaz o
comunicare indirect, prin eful lor de compartiment.
Structura organizatoric cu responsabilitate individual prezint,
ca principal trstur, faptul c responsabilitatea exclusiv a
coordonrii proiectului o deine directorul de proiect. Acestuia i
revin sarcini, competene i responsabiliti specifice orientate spre
ndeplinirea obiectivelor proiectului. Prin desemnarea directorului
de proiect de ctre Consiliul de administraie, autoritatea sa
ierarhic este identic cu autoritatea celorlali manageri care se
subordoneaz direct managerului general. Altfel supus, directorul de
proiect este amplasat, din punct de vedere ierarhic, la un nivel
ierarhic aflat n imediata vecintate a managerului general.
Legend:
E1E4 membri n echipa de proiect din structura primar; Ee membri
n echipa de proiect din afara organizaiei.
Figura 2. Structur organizatoric cu responsabilitate
individual
n urma alctuirii echipei de proiect, a relaiilor care se
stabilesc ntre directorul de proiect
i membrii echipei i ntre directorul de proiect i managerii
subdiviziunile organizatorice stabilite de Consiliul de
administraie s participe la realizarea proiectului, se creeaz
structura secundar a organizaiei. Resursele umane sunt integrate
temporar (pe perioada ciclului de via al proiectului) ntr-o
structur organizatoric secundar. n aceast structur, titularii unor
posturi de munc din structura organizatoric primar rmn n continuare
titularii acelor posturi de munc i primesc unele sarcini, competene
i responsabiliti specifice proiectului.
-
Designul organizrii structurale a managementului prin
proiecte
59
Structura organizatoric cu responsabilitate de stat-major este
mai complex, ntruct opereaz cu dou personaje manageriale:
directorul de proiect i coordonatorii de pri de proiect, adic
statul-major. Competenele de decizie i responsabilitatea pentru
proiect sunt mprite ntre cele dou personaje manageriale. Membrii
echipei continu, ca i n cazul precedent, s fie ncrcai cu dou
categorii de sarcini, competene i responsabiliti.
Structura organizatoric, cu cele dou componente: structura
primar i structura secundar, devine mai complex. Multiplicarea
funciilor de management genereaz noi probleme, ntre care: delegarea
de autoritate i complicarea relaiilor de autoritate ierarhic i
funcional.
Legend:
C statul-major format din doi coordonatori de pri de
proiect.
Figura 3. Structur organizatoric cu responsabilitate de
stat-major Structura organizatoric cu responsabilitate mixt prezint
un grad de complexitate mai
mare doar n cazul competenelor de decizie i responsabilitilor
care revin directorului de proiect. ntre directorul de proiect,
coordonatorii de proiecte, managerii compartimentelor i resursele
umane desemnate s participe la realizarea proiectului se
construiete o reea organizatoric i informaional care ncalc cel puin
urmtoarele principii: principiul unitii de comand la fiecare nivel
ierarhic, principiul nivelului de adoptare a deciziilor i
principiul corespondenei dintre autoritate i responsabilitate.
-
Management & marketing
60
Legend:
C Coordonatorul unei pri de proiect.
Figura 4. Structur organizatoric cu responsabilitate mixt
Echipele participante la executarea proiectelor compun structura
secundar. Membrii
echipelor sunt asigurai, cu precdere, de structura primar. Orice
persoan implicat n realizarea de proiecte cumuleaz dou categorii de
sarcini: sarcini privind activitatea curent i sarcini de cercetare.
Cumulul de sarcini determin att o coordonare multipl, ct i o
subordonare multipl. Coordonarea subordonarea multipl reprezint
principalul indiciu c resursele umane activeaz ntr-o structur
organizatoric de tip matriceal. Prin urmare, structura secundar cu
responsabilitate individual, de stat major sau mixt este o structur
matriceal (Charon i Spari, 2004).
Cele patru structuri organizatorice sunt specifice organizaiilor
care realizeaz proiecte n mod alternativ (unul cte unul). Exist ns
i cazul realizrii proiectelor n mod concomitent (mai multe proiecte
deodat). Pentru realizarea acestor proiecte sunt apte numai
structurile organizatorice cu responsabilitate individual, de
stat-major i mixt. Toate aceste forme de organizare structural sunt
structuri organizatorice multiproiect. De exemplu, n figura 5, este
redat o structur organizatoric multiproiect cu responsabilitate
individual n cazul realizrii n mod concomitent a dou proiecte. De
aceast dat, structura secundar, n ansamblul su, este mai complex.
Sarcinile, competenele i responsabilitile rmn la nivelul de
complexitate specific fiecrui proiect.
-
Designul organizrii structurale a managementului prin
proiecte
61
Figura 5. Structur organizatoric multiproiect cu
responsabilitate individual 4. Relaiile dintre
design-cultur-structur Designul red ntr-o form sintetic, prin
instrumente diferite, caracteristicile unor
modele de organizare structural. ntre design i un model de
organizare structural se dezvolt o anumit relaie. Pentru a nelege
relaia, trebuie s plecm de la principiul c orice design reflect o
cultur implicit, adic filozofia unor tipuri de legturi
interpersonale derivate dintr-un sistem de valori, prezumii i norme
de comportament (Denis, 1990). Percepia corect a sistemului de
valori, prezumii i norme de comportament ne permite s generm prin
design att componentele fizice ale unei structuri organizatorice,
ct i mecanismele sale de funcionare.
Cel mai adesea, un design este ales pentru a explica implicaiile
rezultate din exercitarea sistemului de valori, prezumii i norme de
comportament. De exemplu, n cazul structurilor organizatorice cu
responsabilitate individual, de stat-major i mixt, designul
structurii primare sintetizeaz relaia de monoapartenen: oricare
persoan are un singur ef. Cultura acestui design este cultura
autoritii personale. Contrar, designul structurii secundare reflect
relaia de multiapartenen: o persoan are doi sau mai muli efi.
Cultura noului design este cultura autoritii impersonale.
Implementarea metodei managementului prin proiecte cere ca
organizaia s accepte apariia unei noi culturi. Noua cultur (a
autoritii impersonale) nu exclude vechea cultur (a autoritii
personale), chiar dac culturile sunt incongruente. n sistemul de
valori, prezumii i norme de comportament al noii culturi,
principiul coexistenei este dominant. Cu toate acestea, constatm c
n literatur, dar mai ales n practic, percepia principiului
coexistenei
-
Management & marketing
62
este insuficient, ceea ce explic, fr ndoial, fragilitatea
relaiilor dintre culturi. ns apariia unei noi culturi impune un nou
design; fiecare cultur cu un design propriu.
Cercetarea designului structurii primare sugereaz existena unui
tip de structur monodimensional, cu o singur ax pe care se
distribuie autoritatea n plan vertical. n organizaiile cu acest tip
de structur organizatoric domnete principiul unitii de comand. Este
o structur specific organizaiilor care folosesc resurse umane
supuse la autoritate i cu un slab impact individual asupra
dezvoltrii lor. Dominaia unitii de comand este i mai evident n
organizaiile cu efective numeroase i cu un nivel redus de
calificare sau n organizaiile care folosesc tehnici i tehnologii cu
grad sczut de mecanizare i automatizare. n aceste organizaii,
activitile de rutin dein o pondere important. Designul evideniaz o
organizare piramidal deoarece resursele umane aparin unei culturi a
crei esen este un sistem de valori, prezumii i norme de
comportament n care domnete lucrul individual i principiul unitii
de comand.
Cnd o organizaie realizeaz proiecte, apare nevoia alocrii de
resurse umane pentru executarea de activiti unice, originale,
complexe bazate pe inovare. De aceast dat, resursele umane trebuie
s fie nalt calificate i s foloseasc tehnici i metode de lucru
moderne. Resursele umane percep existena lor printr-un sistem de
valori, prezumii i norme de comportament specific lucrului n echip.
Cultura de grup revendic o mai mare autonomie comportamental.
Designul organizrii structurale solicit multiplicarea axelor
verticale i asocierea de axe orizontale. Apariia axelor orizontale
pune problema distribuirii autoritii att pe vertical, ct i pe
orizontal. n acest scop se dezvolt o structur secundar. Cei mai
muli consider noua structur o structur autonom, ceea ce nu este
adevrat. Rentoarcerea la design ne permite s observm c structura
secundar, coabiteaz cu structura primar. ntre cele dou structuri
exist deosebiri de principii; structura primar are la baz
principiul unitii de comand, iar structura secundar, principiul
subordonrii multiple. Totodat, prin design se poate vedea, cu mai
mult claritate, care este modelul de structur global capabil s
coordoneze dou grupe de activiti: activiti curente (de rutin) i
activiti de proiect (unice, originale, complexe). Structura
organizatoric global, cu un design i o cultur proprii, implic
dominaia principiului coexistenei. Pentru coordonarea celor dou
grupe de activiti este nevoie s ajustm caracteristicile unor
structuri organizatorice contrastante: structura primar (o structur
funcional piramidal) i structura secundar (o structur
matriceal).
Procesul ajustrii cere ca exerciiul autoritii ierarhice,
specific structurii primare, s fie modificat. Ierarhia nu mai
trebuie s dein ntreaga putere pentru a determina execuia
activitilor implicate de proiect. n acest scop, dup identificarea
obiectivelor i autoritilor ierarhice, care trebuie s coopereze
pentru realizarea proiectului, se stabilesc zonele de negociere
(Crmadez, 2004). Corelativ cu mprirea autoritii ierarhice se
modific i responsabilitile managerilor i subordonailor. De aici
ideea c structura organizatoric global se transform dintr-un
ansamblu de teritorii separate, reglementate n mod vertical, ntr-un
ansamblu de teritorii legate prin interfee, reglementate orizontal
printr-un proces de ajustare. Potenialele conflicte de interese
sunt scoase la suprafa, devin vizibile i urmeaz o procedur de
echilibrare a rapoartelor de putere. Interfeele devin zone de
tensiune pozitiv pentru a rspunde exigenelor unui mediu
caracterizat prin diversitate i complexitate.
Deosebirile de cultur, design, principii i, mai ales, nevoia de
reglare a diferenelor imprim structurii matriceale o alt
dinamic.
-
Designul organizrii structurale a managementului prin
proiecte
63
5. Dinamicile structurii matriceale Structura funcional
piramidal, pe care o regsim n foarte multe organizaii, aparine
culturii birocratice. O cultur birocratic valorific anumite
moduri de funcionare, cum sunt: respectul autoritii ierarhice i de
expertiz i respectul normelor. Pe aceast baz, fluxurile verticale i
orizontale ntre diferii specialiti trebuie obligatoriu s circule
prin linia ierarhic (Denis, 1990).
Realizarea unui proiect n structura funcional piramidal descrie
un proces care trece succesiv de la inginerie (idee) la construcie.
Interaciunile ntre cele dou uniti sunt coordonate pe cale ierarhic,
iar formula organizatoric a managementului prin proiecte recurge la
structura organizaional cu facilitare (nlesnire). Totui, dac pentru
realizarea proiectului este necesar o a treia unitate, s presupunem
calitatea mediului nconjurtor, atunci complexitatea proiectului va
cunoate o cretere evident. n acest caz, se pune ntrebarea dac
structura funcional piramidal mai este corespunztoare. Un rspuns
afirmativ nu este posibil deoarece realitatea arat c structura
funcional piramidal faciliteaz realizarea unor proiecte
convenionale, de talie medie, care implic puine variabile.
Pentru proiecte de mare anvergur este posibil ca un proiect s
fie confundat cu organizaia care i asum responsabilitatea executrii
lui. Totui, n majoritatea cazurilor, proiectele sunt realizate de
organizaiile calificate capabile s dezvolte activiti de mare
complexitate i nereproductibile. Aceste organizaii dispun de
competenele necesare pentru a duce la bun sfrit orice proiect,
combin, n proporii variabile, capacitile de planificare i
coordonare a activitilor i promoveaz structuri organizatorice care
reuesc s concilieze dinamici contradictorii.
Abordarea unor proiecte complexe, de talie mare, solicit
organizaiei s adauge structurii primare o structur secundar.
Designul celor dou structuri va fi, dup cum s-a precizat, diferit.
Cea mai mare schimbare adus designului structurii secundare decurge
din necesitatea mpririi autoritii ierarhice cu directorul de
proiect. La nivelul culturii, aceast mprire implic o nou
legitimitate, aceea de distribuire a autoritii ntre diferii experi
i de cooperare i negociere direct. Este, deci, modificat sistemul
de valori, prezumii i norme de comportament. Noua cultur, bazat pe
mprirea puterii, definete designul structurii secundare i reflect
relaia de multiapartenen.
Pentru a explica dinamica major a structurii matriceale vom
apela la conceptul articulaie dialectic dintre proiecte profesii
(Crmadez, 2004). Aceast articulaie poate fi imaginat sub trei
secvene. Descrierea secvenelor este sintetizat n reprezentarea
grafic din figura 6, care red designul structurii matriceale
proiecte-profesii.
-
Management & marketing
64
M...
MG
M...
M...
Dire
ctor
ul d
e pr
oiec
t
Coo
rdon
ator
ii p
rilor
de
pro
iect
Echipa de proiect
Relaii proiect - profesii Echipe pe pri de proiect
Adaptarea profesiilor la cerinele proiectuluiAportul extern al
profesiilor
Aportul intern al profesiilor
Sursa: Prelucrare dup Crmadez, Michel op. cit, p. 187.
Figura 6. Articulaia proiecte profesii O prim secven a relaiei
proiecte-profesii const n a compune n jurul directorului de
proiect o echip pluridisciplinar. Aceast echip trebuie s posede
ansamblul competenelor necesare realizrii unui proiect. Rolul
directorului de proiecte este de a genera o concepie global a
proiectului care, apoi, s fie asimilat de echipa de proiect.
O a doua secven a relaiei proiecte-profesii red modificrile n
organizarea intern a profesiilor cu scopul de a stabili competenele
necesare integrrii lor n concepia global de realizare a
proiectului. Pentru o corect integrare, fiecare profesie este
plasat, n funcie de aportul cerut, sub controlul directorului sau
al coordonatorilor de pri de proiect.
O a treia secven a relaiei proiecte-profesii urmrete dezvoltarea
capacitilor de comunicare. Prin comunicare se realizeaz ajustarea
sistemului organizatoric i se elaboreaz criteriile de reflectare a
contribuiilor profesiilor la proiect. Comunicarea ntre
responsabilii proiectului i profesii comport, n general, o parte
important de elemente tacite destinate conceperii unui plan intern,
unei comuniti de dorine. Comunicarea urmrete s dezvolte capacitile
de abstractizare de o manier care s permit intervenia echipei n
toate etapele de realizare a proiectului. Prin comunicare, relaia
proiecte-profesii va defini procesul decizional n etapele de
iniiere, planificare, control i ncheiere a proiectului.
Modificarea major adus de structura matriceal, n raport cu
structura funcional piramidal, const n faptul c autoritatea efului
ierarhic se transform n autoritate mai personal pentru noul ax
orizontal, cel al directorului de proiect. Ca urmare, matricealul
face loc charismei, bazat pe calitile manageriale ale unei persoane
i autoritii de mediere, fondat pe capacitile persoanei cu abiliti s
stimuleze cooperarea ntre manageri i ntre subordonai. Cele dou
tipuri de autoritate (charism i mediere) sunt cerute ntr-un mod
simultan, mai ales, de responsabilul axei orizontale (axa
proiectului). Conceptul charism-mediere este pretins de
responsabilul axei orizontale, deoarece dispune de mai puine
resurse dect responsabilul axului funciune.
-
Designul organizrii structurale a managementului prin
proiecte
65
Recurgerea la autoritatea charism-mediere este legitimat i de
cealalt modificare determinat de structura matriceal: valorificarea
cooperrii i negocierii directe. Sistemul de valori, prezumii i
norme de comportament iniiat de cooperarea i negocierea direct
devine indispensabil pentru integrarea pe orizontal a unei sarcini
complexe. n acest context, responsabilul axei verticale trebuie s-i
adapteze exigenele sale de specialist la nevoile altor specialiti i
s cedeze o parte din autoritatea sa n favoarea responsabilului axei
orizontale (Denis, 1990).
n condiiile unui proiect complex, structura matriceal, printr-o
colaborare interdisciplinar, genereaz o alt dinamic. Sursa
modificrilor o constituie abordarea sarcinilor n echip. n structura
matriceal se conteaz pe lucrul n echip mai mult dect n structura
funcional piramidal, deoarece accentul se pune pe libertate i
autonomie. Totui, vom sublinia c lucrul n echip nu este exclus n
organizarea specific structurii funcionale piramidale. O astfel de
situaie este confirmat de existena comitetului director, care are o
organizare de tip colegial. n structura matriceal, lucrul n echip
lrgete cmpul de specializare i transform expertul n generalist. i,
tot prin comparare, o alt consecin a lucrului i negocierii n echip
const n natura mult mai deschis a conflictelor n cazul structurii
matriceale. De observat c lucrul n echip este impus de cel puin
urmtoarele trei cerine: calitatea, noutatea i urgena informrii
(Devillard, 2005).
Stabilirea i realizarea n echip a unei sarcini nseamn s se
apeleze la mai multe experiene, aptitudini dect ar putea avea o
singur persoan. De asemenea, echipa va elabora mai multe
alternative de planificare i va propune diverse modaliti de
abordare practic a unei sarcini. Toate acestea sunt premise n
favoarea executrii activitilor de o mai bun calitate dect n cazul
lucrului individual.
n situaiile cnd se cer idei noi, soluii originale, echipele sunt
considerate superioare persoanelor individuale. Confruntat cu
nevoia de a elabora noi idei, echipa de proiect apare ca o surs mai
profitabil. Un exemplu concludent l constituie comportamentul
echipei ntr-o reuniune de stimulare a creativitii personalului prin
utilizarea tehnicii brainstorming, a tehnicii Phillips66 i
altele.
Echipele includ persoane care se difereniaz sub aspectul
experienelor dobndite i al nivelului de informare. De aceea, cnd
exist o lips de informaii sau o urgen de documentare, echipele vor
aduce mai multe informaii i ntr-un timp mai scurt. Totodat,
implicarea echipelor faciliteaz accesul la cele mai complete i
potrivite informaii.
Structura matriceal apare ntr-un context managerial unde ncepem
s percepem cu acuitate creterea complexitii. Organizarea de tip
matriceal ofer un bun rspuns la nevoi contradictorii. Din punct de
vedere economic, structura matriceal are capacitatea de a cumula
avantajele de simplitate i eficacitate specifice structurii
divizionare, ct i avantajele de expertiz i eficien generate de
structura funcional piramidal. Sub aspect ideologic, structura
matriceal este capabil s rspund mai bine aspiraiilor democratice
ale indivizilor, fr a renuna la simplitatea i robusteea ierarhic
(Crmadez, 2004).
n practica ntreprinderilor de producie, implementarea
structurilor matriceale este un proces dificil datorit exclusivitii
autoritii ierarhice: orice persoan are un singur ef. Dubla
subordonare este de neacceptat. n aceste ntreprinderi domnete
principiul unitii de comand, care contest dubla subordonare.
ntreprinderile de producie folosesc resurse umane supuse la
autoritate i cu un slab impact individual asupra dezvoltrii lor.
Dominaia unitii de comand este i mai evident n ntreprinderile cu
efective numeroase i cu un nivel redus de calificare sau n
ntreprinderile care folosesc tehnici i tehnologii cu grad sczut de
mecanizare i automatizare.
-
Management & marketing
66
Structurile matriceale sunt mai uor de implementat n activitile
de cercetare, de prestaii intelectuale, n organizaiile care
folosesc resurse umane foarte calificate i care revendic o mai mare
autonomie comportamental. De aici concluzia c domeniul proiectelor
este un loc pretabil pentru structura organizatoric matriceal.
Activitatea bazat pe proiecte este, cel puin n ultimul timp, dorit
de mai toate organizaiile. Preferina organizaiilor se afl n
contradicie cu reacia resurselor umane obinuite s activeze ntr-un
univers n care conflictele nu sunt considerate drept efect al
nerespectrii unitii de comand. Aici, conflictele sunt percepute ca
un rezultat al disfuncionalitilor provocate de reglarea
necorespunztoare a unor realiti contradictorii. Ca urmare, pentru
implementarea structurilor matriceale este nevoie ca resursele
umane s fac un pas cultural important: s fie deschise la cooperare
i la dialog i s nu se refugieze n reduta autoritii ierarhice.
Structura matriceal solicit o densitate de relaii ntre resursele
umane (manageri n regim de subordonare, manageri-subordonai i
subordonai-manageri) incomparabil mai importante dect ntr-o
structur ierarhic monodimensional. Structura matriceal favorizeaz
conflictul, l consider sntos i indispensabil. n structura
matriceal, conflictul exprim o tensiune natural ntre dimensiuni cu
aciune contradictorie i solicit negocierea sa, ntr-o anumit msur la
vedere, pentru gsirea unei soluii care permite rezolvarea punctual
a contradiciilor. Ca urmare, structura matriceal impune structurii
funcionale piramidale s accepte s renune la anumite iniiative. Pe
plan decizional, n loc s funcioneze de sus n jos, i cere s
funcioneze de jos n sus. Susinerea acestui mod de funcionare este
argumentat de acceptarea principiului promovat de delegarea
autoritii prin excepii. Aceasta nseamn c structurii funcionale
piramidale i se cere s funcioneze prin excepie pentru rezolvarea
problemelor saturate. Din cele prezente se poate aprecia c cele dou
structuri i disput dreptul de iniiativ.
ntr-o structur funcional piramidal, iniiativa aparine efului.
Numai acesta poate s delege o parte din autoritatea sa, dar
asumndu-i riscul pentru c rmne responsabil de rezultate. eful este
singurul care pune n micare instrumentele de control ce permit s
asigure atingerea obiectivelor. ntr-o structur funcional piramidal,
dreptul la iniiativ este cedat de superior subordonatului. Acest
drept i poate fi retras dac nu se arat demn de ncrederea care i-a
fost acordat. Contrar, ntr-o structur matriceal, dreptul de
iniiativ aparine de fapt subordonatului, oricare ar fi atitudinea
superiorului su. Dreptul de iniiativ i este conferit de dinamica
organizaional care l plaseaz la contactul cu evenimentele i i
permite s transmit o informaie corespunztoare sau s trateze direct
problema fr ca s raporteze i fr ca superiorul su s-i poat da seama
c ceva i-a scpat. De exemplu, responsabilul atelierului de
producie, unde se produce o tensiune ntre exigenele diferiilor
responsabili de produse, este cel care percepe consecinele
tensiunii i care deine posibilitatea de a o elimina. Cum? n funcie
de ceea ce tie despre programele de producie viitoare i de
anticiprile pe care experiena lui i permite s aprecieze
veridicitatea exigenelor unora sau altora. Tot responsabilul
atelierului de producie este cel care dispune de elementele
necesare pentru a explica lipsa de performan de ordin tehnic sau
logistic. n cazul considerat, prezena efului de secie nu este
necesar pentru stingerea tensiunii.
Cheia dinamicii unei structuri matriceale se gsete n centrul
structurii, i nu la periferia sa, deoarece alchimia opereaz la
intersecia dimensiunilor. Performana unei structuri matriceale se
poate aprecia n funcie de numrul problemelor care pot fi rezolvate
prin contact direct ntre cei interesai. Cu ct acest numr este mai
mare, cu att structura este mai eficace. Conflictul generat de
dinamica structurii trebuie rezolvat, n profunzimea fiecrei
persoane, prin abordarea relaiei dintre cultura i aspiraiile sale.
Demersul rezolvrii conflictului nu este facil
-
Designul organizrii structurale a managementului prin
proiecte
67
pentru c nici trecerea de la relaia de subordonare la relaia de
cooperare nu este simpl nici pentru subordonat i nici pentru
superior.
Pentru subordonatul care se situeaz la intersecia a dou sau mai
multe dimensiuni ale matricei, aplicarea principiului unitii de
comand are drept consecin dependena de dou sau mai multe ierarhii,
de dependena a dou sau mai multe autoriti care urmresc obiective
diferite i i disput resurse limitate. Nerespectarea principiului
unitii de comand expune subordonatul la o alternativ:
s interiorizeze dificultatea i s se gseasc prins ntr-o reea de
constrngeri astfel nct s se nchid ntr-o atitudine schizofrenic,
prejudiciabil echilibrului su;
s se elibereze de constrngeri i s profite pentru a-i crete marja
personal de libertate, dobndind astfel autonomia.
Sursa: Prelucrare dup Crmadez Michel op. cit, p. 168.
Figura 7. Efectele ierarhiilor multiple n oricare situaie,
atitudinea subordonatului este sursa unor disfuncionaliti grave.
n
primul caz, managementul se blocheaz, iar cea mai mic problem
legat de alocarea de resurse necesit recurgerea la un arbitraj la
cel mai nalt nivel. n cel de-al doilea caz, managementul prezint o
funcionare dezarticulat deoarece aplicarea strategiei depinde de
alocarea unor resurse aleatorii i realizate ntr-un mod
iresponsabil.
Pentru a evita nchiderea ntr-o alternativ, subordonatul mai are
la dispoziie soluia s ncalce un alt principiu, la fel de important,
acela al interdiciei scurtcircuitului. S-i scurtcircuitezi
superiorul nseamn s te adresezi direct unui ealon ierarhic superior
sau, mai mult, s comunici direct cu subordonatul unui ef de rang
similar celui de care depinzi. Structura matriceal
instituionalizeaz scurtcircuitul n msura n care eficacitatea sa
depinde
Pluralitate de comand
Schizofrenie sau
autonomie
-
Management & marketing
68
de capacitatea de a rezolva conflicte de alocare de resurse la
nivelul la care se manifest. De fapt, subordonatul care este expus
unui astfel de conflict poate s l rezolve dac dispune de o marj de
libertate pentru a-i modifica programul de activitate fr ca aceast
corecie s aib un impact asupra obiectivelor individuale (Crmadez,
2004).
Subordonatul nu poate recurge la marja de libertate dect n cazul
cnd intervenia sa nu determin consecine n lan asupra celorlali
actori care contribuie la realizarea obiectivelor uneia sau alteia
din dimensiunile crora se asociaz. Evident, reactivitatea fiecruia
este direct legat de cea a celorlali i de libertatea de aciune a
fiecruia pentru a putea soluiona propriile dificulti. ntr-o dinamic
de acest tip conteaz solidaritatea (figura 8) i nu autoritatea.
Individul dispare n faa colectivului i fiecare actor trebuie s se
simt pe deplin i concomitent parte integrant a tuturor
dimensiunilor la care contribuie. n acest context, superiorul este
monoapartenent, pe cnd subordonatul este multiapartenent.
Subordonatul este solidar cnd nu respect ordinele, pentru a
interpreta corect obiectivele i pentru a ncerca s gseasc mijloace
compatibile cu ale celorlali. La rndul lui, superiorul nu i atrage
legitimitatea din instruciuni, ci din capacitatea de a clarifica i
de a-i face mprtite obiectivele, din abilitatea de a construi cu
omologii compromisuri compatibile cu resursele global disponibile i
hotrrea de a facilita ajustrile necesare n caz de criz.
Solida
ritate
Anticip
are
Pluralitate de concertare
Iniiative
Sursa: Prelucrare dup Crmadez, Michel op. cit, p. 168.
Figura 8. Efectele integrrii multidimensionale
-
Designul organizrii structurale a managementului prin
proiecte
69
6. Concluzii Pentru organizaii, factorii exogeni i endogeni au
devenit variabile care le oblig s-i
reformeze structurile de management la intervale scurte de timp,
s-i abandoneze structurile simple i s adopte structuri complexe.
Nevoia de reformare permanent a structurii expune organizaia
riscului de a concepe o structur complicat inutil.
Implementarea managementului proiectelor, ca parte a unui
concept managerial modern, conduce la generarea unei structuri
globale n care ierarhia specific structurii primare se confrunt cu
autonomia i libertatea promovate de structura secundar. Ca urmare,
organizarea structural i dezvoltarea comunicrii la toate nivelurile
realizrii unui proiect sunt dou teme care complic decizia
managerial. Efectele organizrii i comunicrii sunt de natur s
modifice profilul cerinelor celor doi actori: directorul de proiect
i echipa de proiect.
ntr-o organizaie, proiectele beneficiaz n mod direct de aportul
expertizei profesiilor. Relaia proiecte-profesii este bivalent,
deoarece i profesiile vor fi influenate de condiiile concrete pe
care proiectele le ofer n contrapartid. Intersecia dintre experii
profesiilor, care ofer asistena tehnic, i responsabilii
proiectelor, care faciliteaz interveniile experilor, are loc n
jurul elaborrii unei metodologii comune de realizare a oricrui
proiect. Aprofundarea i perfecionarea metodologiei comune vor
determina, proiect dup proiect, creterea capacitii organizaiei n a
concilia contribuia profesiilor i a capitaliza experiena acumulat.
Prin combinarea capacitii de conciliere i de capitalizare a
experienei, organizaia ajunge s-i dezvolte una dintre competenele
sale distinctive: realizarea proiectelor n condiii de eficien.
Aadar, proiectele i profesiile contribuie, graie procesului de
influenare reciproc, la construcia unei structuri organizatorice
globale adecvate pentru ca actorii si s poat forma marje de
libertate colectiv capabile s nfrunte constrngerile de mediu.
Promovarea unei structuri matriceale proiecte-profesii poate fi
motivul intei de conciliere a caracterului unic al cererii
clienilor sau al dorinei de constituire de resurse stabile, n
termeni de expertiz funcional. Orientarea ctre structura matriceal
poate s se traduc i prin scopul organizaiei de a integra expertize
funcionale pentru a realiza proiecte complexe printr-o mobilizare
pluridisciplinar, n condiii exigente de costuri, timp i
calitate.
n sfrit, observm c structura matriceal proiecte-profesii poate
fi adoptat mai uor de organizaiile calificate care au o cultur de
proiect i sunt, natural, orientate ctre integrarea multidimensional
a ierarhiilor multiple. Implementarea structurii matriceale este
mult mai dificil pentru organizaiile care au o cultur pe profesii,
iar recurgerea la proiecte provoac un reflex de aprare a
teritoriului autoritii ierarhice. De aceea este mult mai uor s se
instaureze o dinamic matriceal n cazul proiectelor care reflect
direct i concret o realitate extern, dect n situaia cnd articulaia
dialectic dintre proiecte-profesii corespunde unui caz mai
abstract.
Bibliografie
Charron, J.-L., Spari, Sabine (2004). Organisation et gestion de
lentreprise. 3e dition. Paris: Dunod
Crmadez, M. (2004). Organisations et strategie. Paris: Dunod
Dejoux, Cecille (1996). Organisation qualifiante et maturit en
gestion des competences. Lille:
AINS Denis, Hlne (1990). Strategies dentreprise et incertitudes
environnementales Design
organisationnel. Paris: Colection Gestion Devillard, O. (2005).
Dynamiques dequipes. 3e edition. Paris: Editions dOrganisation
-
Management & marketing
70
Mocanu, Mariana, Schuster, Carmen (2004). Managementul
proiectelor. Ediia a II-a. Bucureti: All Beck
Torrs-Blay, O. (2004). conomie dentreprise. Organisation,
Stratgie et Territoire laube de la nouvelle conomie. 2e edition.
Paris: Economica
Verboncu, I. (2000). Manageri i management. Bucureti: Editura
Economic Zarifian, Ph. (1996). Travail et communication.
Essaisociologique dans la grand enterprise
industrielle. Paris: Presses Universitaires de France Zarifian,
Ph. (2005). Comptences et stratgies d'entreprise. Les dmarches
comptences
l'preuve de la stratgie de grandes entreprises. Paris: Editions
Liaisons