Desarrollo y Gestión de Canales de Distribución

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E

V. Kasturi Ranga n, profesor Malcol m P. McNair de Mercadeo, Harvard Busi ness School, desarroll esta Lectura fundamental con la ayuda de la escritora

Caroline Doyle Erhard.

Copyright 2014 Harvard Business School Publishing Corporation. Todos los derechos reservados. Si desea solicitar copias o pedir autorizacin para reproducir los materiales (incluyendo

publicaciones en sitios web acadmicos), llame al nmero 1-800-545-7685 o visite http://www.hbsp.harvard.edu.

[Pgina 2]

1 I N T R O D U C C I N

n t r m i n o s d e m e r c a d e o , u n c a n a l d e d i s t r i b u c i n s e r e f i e r e a l e s c e n a r i o q u e e l i g e u n a e m p r e s a p a r a r e p a r t i r s u s p r o d u c t o s o

s e r v i c i o s p o r e l m u n d o . T a n t o s i l a s t r a n s a c c i o n e s d e l a e m p r e s a s e d i r i g e n p r i n c i p a l m e n t e a l c o n s u m i d o r f i n a l (B 2 C )

c o m o s i s o n

i n t e r e m p r e s a r i a l e s (B 2 B )

, l a s o p c i o n e s c l a v e d e l o s c a n a l e s d e d i s t r i b u c i n t i e n e n u n a e s t r u c t u r a s i m i l a r , a u n q u e l a n a t u r a l e z a d e l p u n t o

d e v e n t a y s u s f u n c i o n e s s o n m s a m p l i a s e n l o s m e r c a d o s B 2 C . Y h a y m u c h o d i n e r o e n j u e g o : e n 2 0 1 1 , l a s v e n t a s d e m i n o r i s t a s e n l o s E E .

U U . s u m a r o n U S D 4 , 6 b i l l o n e s y l a s q u e s e h i c i e r o n a t r a v s d e o t r o t i p o d e d i s t r i b u i d o r e s , c o m o m a y o r i s t a s , r e v e n d e d o r e s d e v a l o r

a a d i d o o r e p r e s e n t a n t e s d e f a b r i c a n t e s , t o t a l i z a r o n o t r o s U S D 2 , 4 b i l l o n e s . S i s u m a m o s a m b a s , v e m o s q u e p a s a r o n p o r l o s c a n a l e s d e

d i s t r i b u c i n u n o s U S D 7 b i l l o n e s e n b i e n e s y s e r v i c i o s , e s d e c i r , a p r o x i m a d a m e n t e , e l 5 0 % d e l p r o d u c t o i n t e r i o r b r u t o ( P I B ) d e l o s E E . U U .

Y e s t a p r o p o r c i n e s s i m i l a r e n l o s c a n a l e s d e d i s t r i b u c i n d e p a s e s d e t o d o e l m u n d o .

Elegir el canal apropiado puede ser crucial para el xito del producto o servicio que ofrece una empresa. La Figura 1 ilustra los aspectos

clave del diseo del canal y de las decisiones de gestin al hacer frente a un proveedor (que puede ser un productor, un ensamblador o un

fabricante). En esta presentacin, el pr oveedor(pongamos un fabricante de herramientas de jardinera) tiene cuatro formas o canales

diferentes de llegar a sus clientes:

1 Puede ir a travs de un distribuidor(tambin llamado mayorista) que se asocia con un minorista (por ejemplo, Home Depot o Ace

Hardware, en los Estados Unidos) a cambio de que esta se ocupe de atender al cliente final. Si se trata de un servicio, como, por

ejemplo, una aerolnea, el distribuidor recibe el nombre de consolidador.

2 Puede llegar a travs de un agente, como un corredor(en vez de un distribuidor), a veces llamado intermediario, que luego ofrece

sus servicios al mi norista.

3 Puede ir directamente al minorista.

4 Puede ir directamente al cliente final a travs de su propio sistema de ventas y distribucin es decir, el proveedor emplea a un

equipo que llama a los clientes directamente o bien toma pedidos por telfono o, cada vez ms, por internet.

F I G U R A 1 E s t r a t e g i a d e l c a n a l

a , 1

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Fuente: adaptacin y reimpresin de Transforming Your Go-to-Market Strategy: The Three Disciplines of Channel Management, de V. Kasturi Rangan y Marie Bell. Harvard Business Review Press,

Boston, MA: 2006, pg. 15. Copyright 2006, Harvard Business Publishing Corporation. Todos los derechos reservados.

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Observe que para cada opcin, excepto la 1 (uso de un distribuidor o mayorista), el proveedor (en este caso, el productor de herramientas

de jardi nera) tend ra que almacenar un inve ntario suficiente como para poder d ar servicio a los minoristas y a los clientes finales con eficacia.

Dependie ndo del ritmo de crecimiento de la compaa, esto podra significar la construccin de una infraestructura de centros de

distribucin. En las opciones 2 y 3, el productor de utensilios de jardinera tambin tendra que ocuparse de la logstica que supone obtener

sus palas, rastrillos y otros productos para los minoristas (jardineras, ferreteras, etc.). Si el proveedor eligiese la opcin 4 tendra que

cuidarse de m antener surtido su propio inv entario para satisfacer los pedid os de los clientes, envirselos directamente ypoder proporcionar

un servicio posventa (por ejemplo, reemplazar o reparar el producto daado).

Observe, adems, que cada intermediario en la Figura 1 desempea un conjunto diferente de funciones como parte del sistema de

distribucin del canal del proveedor. El distribuidor, por ejemplo, se ocupa de la recepcin del producto a granel y de su envase en paquetes

de menor tamao para su reparto, de la preparacin del inventario y del envo del producto al minorista. Este, por su parte, exhibe la

mercanca, la promociona en sus tiendas y proporciona un servi cio posventa cuando es necesario. El distribuid or y el minorista tienen costos

diferentes, por lo que tambin sus mrgenes son diferentes para seguir siendo rentables. La Ilustracin interactiva 1 proporciona una breve

descripcin de los intermediarios principale s y de las funciones que re alizan, as como una visin general de los sobreprecios (sobre costos) o

de los mrgenes (en el precio de venta) que se aaden a medida que el producto o servicio recorre su camino a travs del sistema o canal de

distribucin.

I L U S T R A C I O N E S I N T E R A C T I V A S 1 M r g e n e s d e c a n a l

Fuente: adaptacin y reimpresin de Transforming Your Go-to-Market Strategy: The Three Disciplines of Channel Management, de V. Kasturi Rangan y Marie Bell. Harvard Business Review Press,

Boston, MA: 2006, pg. 15. Copyright 2006, Harvard Business Publishing Corporation. Todos los derechos reservados.

Al usar la Il ustracin interactiva 1, tenga en cuenta el sigui ente escenario: la empresa de tecnologa ponible CollarPOP acaba de firmar un

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contrato para vend er su ltimo dispositivo, unas gafas de sol deportivas provistas de u n podmetro, a la cadena n acional de tiendas de

electrnica Circuit Store. CollarPOP no puede vender directamente a Circuit Store en lugar de eso, tiene que vender a travs de un socio

distribuidor. CollarPOP decide establecer un margen del 20 % a cada unidad vendida al distribuidor. El margen del distribuidor es del 20 %

sobre cada unidad revendida a Circuit Store. Los mrgenes de Circuit Store son del 14 % para todos los productos que vende. Los clientes

compran el producto por USD 27,95, que es el precio de venta que el fabricante CollarPOP recomienda. Al principio, el producto se vende

bien, pero pasado un ao, el mercado se inunda de imitadores. Circuit Store sugiere a CollarPOP que b aje el p recio de las gafas con

podmetro a USD 22,95 para reactivar las ventas. Si todos los canales de distribucin mantienen sus mrgenes originales, cul es el nuevo

margen por unidad para CollarPOP?

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Ninguna de las opciones en la Figura 1 es excluyente, por lo que el proveedor podra utilizar dos opciones de canal para cubrir el mercado.

Por ejemplo, el fabricante de herramientas de jardinera podra vender directamente a los grandes minoristas (como Ace Hardware) con

cadenas de tiendas (opcin 3 en la Figura 1), dejando al distribuidor o corredor (opciones 1 y 2) cubrir el resto del mercado (quizs, pequeas

tiendas de jardinera o viveros). Tarde o temprano, el productor de herramientas de jardinera tendr que decidir si quiere ofrecer sus

productos a un nmero limitado de minoristas o cubrir el mercado ms extensamente. Tambin tendr que prepararse para resolver los

conflictos del canal, en caso de que estos vendan la misma mercanca a diferentes precios y con diferentes niveles de servicio. Por ejemplo, sus

minoristas ms grandes pueden vender las palas y las paletas con un descuento notablemente ms alto que el que se puede permitir un

pequeo vivero. Naturalmente, este est obligado a llevar su insatisfaccin al canal del pequeo negocio.

De este modo, un proveedor tiene que tomar numerosas decisiones estratgicas para desarrollar y gestionar sus canales de distribucin con

eficacia. En este contexto surge la nocin de administracin del canal, que permite a una empresa disear, gestionar y, quizs lo ms

importante, hacer evolucionar su estrategia de canal en funcin de los cambios que se presentan en la competencia y en el entorno del cliente.

La administracin del canal conduce al alto rendimiento, pu es sintoniza mejor con los cambios en el mercado.

La seccinLectura imp rescindiblequ e sigue resume l as tres reglas de la administracin del canal: (1) la asociacin de l os canales del sector

para obtener una visin general de las fuerzas externas en juego, (2) la creacin y actualizacin de la cadena de valor del canal en el mbito

del territorio y (3) la ali neacin e influencia de los roles de los distintos socios en el modelo d e canales, as como la modificacin de su

comportamiento cuando sea necesario, a fin de promover un alto nivel de desempeo del sistema. La seccinLectura compleme ntaria nos

detalla una ap licacin de l a segunda re gla y proporciona un ej ercicio interactivo en e l cual podr construir un sistema de d istribucin de

muestra.

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2 L E C T U R A I M P R E S C I N D I B L E

2 . 1 A d m i n i s t r a c i n d e l c a n a l

Normalmente, l as decisiones sobre los canales se dividen en dos categoras: decisiones de diseo y decisiones de gestin. Las decisiones de

diseo hacen referencia a los aspectos estructurales del canal, como qu ruta tomar de entre las cuatro descritas en la Figura 1, si distribuir a

travs de una red selecta de minoristas o, en su lugar, hacer que el producto o servicio est ampliamente disponible para todos. Las decisiones

de gestin, por el contrario, incluyen opciones sobre la d eterminacin de incentivos y los mrgenes de canal (bene ficios), as como la

configuracin de las reglas que rigen el comportamiento diario del proveedor y de otros miembros del canal. La Figura 2 proporciona una

breve lista de los temas a los que se enfrentan a veces los administradores de canales con respecto al diseo y la gestin.

La mala e jecucin de las decisiones de gestin del canal a corto plazo compromete la integridad de las decisiones de di seo del canal a largo

plazo, lo cual lleva a un crculo vicioso de deterioro del desempeo del canal que es difcil revertir. Por eso, la perspectiva de este autor es que

todos los elementos de la estrategia de canal se deben combinar bajo el paraguas de la administracin del canal, y el proveedor debe intentar

utilizar estos elementos de una manera integradapara adap tar y desarrollar una estrategia de canal que e st en sintona con los cambios en

el entorno del m ercado.

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F I G U R A 2

V i s t a i n t e g r a d a d e l a e s t r a t e g i a d e c a n a l

Por desgracia, las empresas a m enudo no logran gestionar sus estrategias de canales de una manera tan integrada. Ms b ien, ven las cosas

de forma secuencial. Primero, el productor decide q u canal utilizar, y luego determin a cmo llevar la interaccin con los intermediarios

elegidos. Sin embargo, una vez que se ha construido un sistema de distribucin, este tiende a afianzarse. En ese momento muchos

administradores de canales asumen que los sistemas de canal no pueden ser alterados, por lo que recurren al empleo de tcticas flexibles de

gestin de canales para mantener el fluj o de sus productos en los mercados. Los cambios en e l diseo o estructura del canal se consideran

demasiado desalentadores y arriesgados, as que los administradores mantienen el statu quo.

La administracin del canal, por otro lado, permi te impl ementar los tipos de aju stes continuos necesarios para adaptarse a dichos cambios

de mercado. El administrador de canales ms de una persona a menudo es un grupo de altos ejecutivos de la empresa productora de los

biene s o servicios que p osteriormente se llevan al mercado a travs de intermediarios (distribu idores y minoristas). Sin em bargo, a veces

puede ser el intermediario quien adquiere el papel del administrador de canal.

Un administrador de canal ayuda a garantizar la satisfaccin del cliente. Aunque varias fuerzas externas pueden determinar el xito de la

estrategia de entrada al mercado de una empresa, no hay nada ms importante que las necesidades y los deseos de los clientes. Con la

supervisin de un administrador, las tareas o funciones del canal reflejan las necesidades de los clientes con la mayor fidelidad posible. Estas

funciones del canal, al hacer que el producto est disponible de la forma ms conveniente y permitir su mejor seguimiento a base de

informacin y servi cio, crean valor para el cliente.

Debido a su condicin de valor aadid o, en lo sucesivo haremos referencia a las fun ciones del canal como actividades de la cadena de

valor del canal. Por lo general, la cadena de valor del canal define las acciones que una compaa emprende, directamente o a travs de sus

intermediarios del canal, para comercializar, entregar y dar soporte a sus productos y servicios de cara al cliente. El diseo de este sistema

est en manos del fabricante y de los intermediarios (distribuidores y minoristas). La administracin del canal consta de tres reglas, que en

conjunto permiten al administrador satisfacer las necesidades presentes del mercado, incluso mientras este sigue evolucionando y

adaptndose a necesidades futuras (consulte la Figura 3).

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La primera regla, asociacin de los canales de l sector, es el paso inicial que debe dar el administrador y se refiere a la investigacin y

comprensin de las funciones de todas las fuerzas externas en juego, incluyendo las de la competencia. Por ejemplo, una nueva tecnologa

(para lu bricantes sintticos) podra evitarnos la necesidad d e cambiar el aceite del motor del au tomvil con la frecuencia que lo hacemos.

Esto, sin duda, afectara al modelo de negocio de las tiendas de lubricantes para automviles, que dependen de los propietarios que llevan

sus vehculos para que les hagan el cambio de aceite de forma regular. Obviamente, este cambio del entorno tiene implicaciones en la

estrategia del canal de los productores de lubricantes. La segunda regla, creacin y actualizacin de la cadena de valor del canal, define el

modo en que una empresa moldea una estrategia de canal para el segmento de mercado elegido en su sector. En este punto, la empresa

establece vnculos con las necesidade s y los requ isitos de sus clientes y crea un sistema de distribucin del canal con una serie de funciones y

normas para sus diferentes miembros. La tercera regla, alineacin e influencia en el modelo de canales, asegura que los papeles que

desempean los diversos socios del canal estn continuamente alineados con las necesidades de los clientes finales de la empresa. Pero eso no

es todo: para que el modelo de canales sea saludable, dinmico y sostenible, es importante que las bonificaciones y compensaciones para los

diversos miembros del canal sean coherentes con sus esfuerzos y evolucionen a medida que cambia el papel que desempean.

F I G U R A 3

L a s t r e s r e g l a s d e l a a d m i n i s t r a c i n d e l c a n a l

Fuente: adaptacin y reimpresin de Transforming Your Go-to-Market Strategy: The Three Disciplines of Channel Management, de V. Kasturi Rangan y Marie Bell. Harvard Business Review Press,

Boston, MA: 2006, pg. 26. Copyright 2006, Harvard Business Publishing Corporation. Todos los derechos reservados.

Con el marco de estas tres reglas, la admi nistracin del canal articula claramente los objetivos del productor/proveedor y p roporciona un

plan p ara su ejecucin. Con la orientacin del administrador de canal, los cambios de d iseo y de poltica se desarrollan continuamente y se

alinean tanto con las ne cesidades del cliente como con los bene ficios del socio del canal.

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2 . 2 L a p r i m e r a r e g l a : a s o c i a c i n d e l o s c a n a l e s d e l s e c t o r

El paso inicial en la administracin del canal, la asociacin de los canales de un determinado sector, se centra en entender las cuatro fuerzas

principales que impulsan la evolucin a corto y largo plazo de cada canal de distribucin en ese sector (consulte la Figura 4). La idea de la

asociacin de un sector se remonta al marco de las cinco fuerzasde Michael Porter, un marco ampliamente utilizado en la estrategia

competitiva que asigna el grado de rivalidad entre los participantes en un sector, la amenaza de entrada de otros competidores externos, la de

los productos sustitutos, el p oder de los compradores y el poder d e los proveedores. Aunq ue el anlisis de las cinco fuerzas de Porter facilita,sin lugar a d udas, q ue u n proveed or conozca el e stado de los canales de su sector, un admini strador de canal sera mejor para asociar las

influencias especficas que dan forma a la estrategia de canal de distribucin del proveedor.

[Pgina 8]

Con ese espritu, el administrador de canal debera elaborar primero un mapa del estado de cada una de las cuatro fuerzas esenciales que

influyen e n la estrategia del canal y, posteriormente, inve stigar el modo en q ue las fue rzas alcanzaron sus posiciones actuales. Los dire ctivos

deben aprender a aprovechar, y explorar estas fuerzas, influyendo en ellas, para dar forma a una estrategia del canal eficaz y moderna. Las

cuatro fuerzas son las siguientes: d eseos y necesidades d el cliente capacidades y costos del canal el poder e influe ncia del canal y p osturas y

acciones competitivas.

F I G U R A 4 A s o c i a c i n d e l a s c u a t r o f u e r z a s q u e a f e c t a n a l a e s t r a t e g i a d e l c a n a l

En la parte central de la Figura 4 mostramos los sistemas de canales de dos competidores del m ismo sector aceites lub ricantes para

automviles sujetos a las mismas fuerzas. El modelo de canales de la primera empresa depende del distribuidor para hacer llegar el

producto tanto al comercio minorista como a los clientes institucionales. El proveedor d e e ste ejemp lo suministra aceites lubricantes a tiend as

como Jiffy Lube por medio de distribuidores, que tambin ofrecen sus servicios a clientes institucionales, como las empresas de alquiler de

vehculos Hertz y Avis. En cuanto a su competidor, ha decidido abastecer a los clientes institucionales de forma directa, por lo que sus

distribuidores solo se ocuparn de las tiendas de aceites lubricantes que venden directamente a los consumidores. Claramente, cada empresa

ha ele gido una estrategia de distribucin distinta. La regla de la asociacin permite de svelar si esas combinaciones son las mej ores para cada

compaa.

D e s e o s y

n e c e s i d a d e s d e l c l i e n t e

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En el contexto de los canales de d istribucin, debe mos tener en cuenta las ne cesidades de los clientes para incluir no solo el producto o servicio

que ofrecemos, sino tambin otra serie de e lementos en torno a la compra. El inserto Preguntas para dar imp ulso al proceso de asociacin

ofrece algunos pu ntos bsicos que d ebe n tenerse e n cuenta al estudiar las n ecesidades de los clientes, as como para las otras tres fuerzas.

Piense en un fabricante de automviles como ejemplo de proveedor. Qu tipo de informacin puede interesar a los clientes (consumo de

combustible , comodidad en la conduccin, espacio interior, e specificaciones tcnicas, accesorios o precio) a la hora de buscar un nu evo

automvil? Qu tipo de productos y servicios complementarios (por ejemplo, entrega del auto usado como parte del pago, opcin de pagar a

plazos el nuevo vehculo o amplia la garanta del servicio tcnico) puede necesitar el cliente? En otras palabras, piense que las necesidades de

los clientes estn relacionadas con todas las transacciones que se dan en torno al producto en cuestin.

[Pgina 9]

De este modo, la experiencia de la transaccin, as como todos los productos y servicios complementarios comprados o consumidos como

parte de ella, cobran importancia para el anlisis. Ese hecho se hace an ms presente al pensar en un comercio minorista, como, por

ejemplo, un supermercado. Los administradores de canal deben comprender que, a veces, la calidad y el tipo de experiencia de compra en s

mismos son igual de i mportantes que los productos que se estn comprando. Un cliente de sup ermercado suele comprar toda una cesta de

artculos. En la cesta puede haber carne y pan, pero tambin yogur, zumos y papel de cocina. No hay duda de que cada uno de los productos

tiene una identidad en la mente de ese comprador, pero estas identidades son parte del conjunto de la cesta. Adems, tambin son

importantes el ambiente y la comodidad del supermercado, al igual que otros aspectos relacionados con el servicio. Un supermercado puede

dar la impresin de ofrecer una gran calidad y unos altos precios, mientras que otros pueden parecer valiosos al ofrecer una calidad media y,por lo general, precios bajos.

Por eso, al asociar canales de distribucin, el administrador de canal debe evaluar los deseos y necesidades del cliente en un sentido

amplio considerando el contexto de la compra y el uso, e n lugar d e centrarse nicamente en la naturaleza del producto o servicio en s.

P r e g u n t a s p a r a d a r i m p u l s o a l p r o c e s o d e a s o c i a c i n

A l r e s p o n d e r a l a s p r e g u n t a s q u e a p a r e c e n a c o n t i n u a c i n b a j o c a d a u n a d e l a s c u a t r o f u e r z a s , l o s a d m i n i s t r a d o r e s d e

c a n a l e s p u e d e n h a c e r s e u n a b u e n a i d e a d e c u l e s s o n l a s q u e i n f l u y e n e n l o s c a n a l e s d e d i s t r i b u c i n d e s u s e c t o r .

D e s e o s y n e c e s i d a d e s d e l c l i e n t e

Q u c o m p r a n l o s c l i e n t e s , c m o l o h a c e n y p o r q u c o m p r a n l o s p r o d u c t o s y s e r v i c i o s q u e o f r e c e n l a s d i s t i n t a s

e m p r e s a s ?

C m o s e g m e n t a n s u s m e r c a d o s d e c l i e n t e s l a s o t r a s e m p r e s a s d e l s e c t o r ?

Q u i n f l u e n c i a s h a n a f e c t a d o l o s d e s e o s y l a s n e c e s i d a d e s d e l o s c l i e n t e s ? C m o h a n c a m b i a d o ?

E s t n s a t i s f e c h o s l o s c l i e n t e s c o n e l r e s u l t a d o d e l o s c a n a l e s e x i s t e n t e s ? C u l e s s o n l a s b r e c h a s e n l a c a d e n a d e v a l o r

d e l c a n a l ?

C a p a c i d a d e s y c o s t o s d e l c a n a l

C u l e s s o n l a s g r a n d e s c a p a c i d a d e s y c o s t o s d e l c a n a l e n e l s e c t o r ( p o r e j e m p l o , l a r a p i d e z e n l a e n t r e g a , e l s u r t i d o d e

p r o d u c t o s y l a g a r a n t a d e l s e r v i c i o ) ?

C m o h a n e v o l u c i o n a d o l a s c a p a c i d a d e s d e l c a n a l a l o l a r g o d e l t i e m p o ?

C m o h a n e v o l u c i o n a d o l o s c o s t o s y l o s m r g e n e s ?

P o d e r e i n f l u e n c i a d e l c a n a l

C m o h a c a m b i a d o e l p o d e r e n t r e l o s s u b g r u p o s d e l c a n a l p r o v e e d o r e s , f a b r i c a n t e s , d i s t r i b u i d o r e s y m i n o r i s t a s ?

A q u s e d e b e n l o s d i v e r s o s c a m b i o s d e p o d e r ?

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Q u i n h a a d q u i r i d o p o d e r y p o r q u ? Q u i n h a p e r d i d o p o d e r ?

P o s t u r a s y a c c i o n e s c o m p e t i t i v a s

C u l h a s i d o l a n a t u r a l e z a d e l a c o m p e t e n c i a e n e l s e c t o r ? C m o h a e v o l u c i o n a d o ?

C u l e s l a e m p r e s a d o m i n a n t e ? C u l , l a m s r e n t a b l e ? Y l a m s i n n o v a d o r a ? C u l e s s o n s u s e s t r a t e g i a s d e l c a n a l ?

C u l h a s i d o l a n a t u r a l e z a d e l a c o m p e t e n c i a e n e l m b i t o d e l c a n a l ? C m o h a e v o l u c i o n a d o ? C u l e s e l c a n a l

d o m i n a n t e ? C u l e l m s r e n t a b l e ? Y e l m s i n n o v a d o r ?

F u e n t e : a d a p t a c i n y r e i m p r e s i n d e T r a n s f o r m i n g Y o u r G o - t o - M a r k e t S t r a t e g y : T h e T h r e e D i s c i p l i n e s o f C h a n n e l M a n a g e m e n t p o r V . K a s t u r i R a n g a n y M a r i e B e l l . H a r v a r d

B u s i n e s s R e v i e w P r e s s , B o s t o n , M A : 2 0 0 6 , p g . 3 2 . C o p y r i g h t 2 0 0 6 , H a r v a r d B u s i n e s s P u b l i s h i n g C o r p o r a t i o n . T o d o s l o s d e r e c h o s r e s e r v a d o s .

[Pgina 10]

C a p a c i d a d e s y

c o s t o s d e lc a n a l

La parte visible de la estrategia de una empresa que entra en el mercado suele estar representada, entre otros, por los vendedores, los

distribuidores, los minoristas, los almacenes, los servicios de transporte y l os puntos de venta, q ue se encargan de la transaccin desde elmomento en que se suministra el producto o servicio hasta el momento en que se consume. El papel de estos agentes y de estas instalaciones

es aadir valor al producto o servicio una vez ha dejado su punto de origen, de modo que se satisfagan plenamente los deseos y necesidades

definitivos del usuario final. Estas actividades de valor aadido pueden incluir, por ejemplo, informacin, inventario, comodidad, surtido y

servicios, que son actividades que muestran las capacidadesdel modelo de canales. No consiste tan solo en la parte del canal encargada de la

distribucin fsica y logstica, sino que tambin incluye todas las actividades combinadas que realizan el proveedor y sus intermediarios para

crear y satisfacer la demanda de los clientes. Siempre que se conciben y se llevan a cabo estas actividades, el proveedor y sus intermediarios

incurren en costos. Por lo tanto, las capacidades y l os costos del canal van de la mano y tiene n una im portancia determin ante en e l xito que

tendr la estrategia de entrada al mercado de una empresa.

La mayora de los profesionales todava consideran que la cadena de suministro es el componente fsico de la distribucin encargado de

llevar los productos de la fbrica al consumidor, por lo qu e intentan centrarse en los aspectos que tienen que ver con su eficiencia. Este

enfoque h ace que surjan pre guntas sobre cmo reducir los costos a la hora de lle var el p roducto al mercado. Pero las capacidades de la cadena

de suministro pueden mejorar por s mismas el valor del producto o servicio. No se trata siempre de aspectos sobre la eficiencia, sino tambin

sobre la eficacia.

P o d e r ei n f l u e n c i a d e l

c a n a l

Esta tercera fuerza del p oder e in fluencia del canal es un reconocimiento la distribucin del poder e ntre los diversos sujetos que conforman el

canal. Sin duda, las partes ms poderosas son capaces de ejercer una mayor influencia sobre las polticas y los procedimientos que rigen las

relaciones entre los miembros del canal. Por lo general, en el contexto del canal, el poder se adquiere de dos formas principales. La primera

se basa en un poder asociado a la p osesin de un producto o una tecnologa nicos, mientras que la segunda procede de tener acceso al

mercado e inteligencia de mercado. Estas dos formas suelen presentarse al m ismo tiempo qu e otras fuentes, como la magnitud y la

dependencia. La parte ms poderosa puede influir a su favor en las polticas del canal, as como asignar una mayor participacin de losbeneficios de este. A s que , cuando se realiza el anlisis de asociacin, es importante comprender quin tiene el p oder y cmo est

distribuido, a fin de prever la dificultad o facilidad para conseguir entrar en el mercado y para lograr crecer en l.

P o s t u r a s y

a c c i o n e s c o m p e t i t i v a s

La mano visible e intencionada de la competencia determina las fuerzas de la cadena de la demanda, de la cadena de suministro del canal y

del poder del canal. En otras palabras, todo depende de lo que la competencia(tanto en el mbito del fabricante como en el del distribuidor)

hace en este momento y de lo que ser capaz de hacer en el futuro. Los clientes siempre toman decisiones teniendo en cuenta las alternativas.

De este modo, el proveedor cuyo canal tenga las capacidades que mejor se ajusten a las necesidades y a los requisitos del cliente

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probablem ente se h ar con gran parte del n egocio en ese mercado. Como es lgico, la respu esta de otros proveedores debe r alcanzar o

superar la oferta del canal del primer proveedor para poder adquirir participacin en el mercado. No obstante, no podrn implementar sus

planes sin el apoyo de los socios de su canal. Estos socios suelen competir con otros sistemas del canal y, e n ocasiones, e ntre s. Debido a esto,

antes de formular o cambiar la e strategia de l canal de l a organizacin, el administrador de canal deb e asociar cuidadosamente las fue rzas de

las acciones competitivas, tanto en el mbito del proveedor como en el d el canal.

[Pgina 11]

A s o c i a c i n m s a l l d e l a s c u a t r o f u e r z a s

Gracias al trabajo con las cuatro fuerzas de las qu e acabamos de hab lar, el ejercicio de asociar integra una v isin general de los canales que ya

estn establecidos en el sector. Cuando se realiza de la manera apropiada, el ejercicio de la aisgnacin tambin puede detectar oportunidades

para mejorar el acceso al canal y para derribar barreras que retrasan su crecimiento. Tras un anlisis ms exhaustivo para desvelar los

precursores de los elementos que dan forma a las fuerzas centrales, el administrador de canal formular las siguientes preguntas:

Cules son las tende ncias econmicas generales y cmo han afectado a las fue rzas centrales? Cmo cambiarn en e l futuro?

Se han p roducido cambios de mogrficos en el entorno de los clientes? Y en su psicografa o en otros patrones socioeconmicos o

culturales? Cmo han influido estos cambios en el comportamiento de compra y de consumo?

Han influido los cambios regulativos en las capacidades de la cadena de de manda o del canal? S e conocen las futuras

modificaciones regulativas? Cmo puede n influir en las ne cesidades de los clientes o en las capacidades y costos de canal?

Se han producido cambios en lo referente a la normativa formal e informal que rige las prcticas comerciales de los intermedi arios

del canal? Cmo est previsto que evolucionen estos cambios?

Cmo ha influido la tecnologa en las estrategias de entrada al mercado en el sector? Qu im pacto ha tenido entre los distintos

participantes en la cadena de valor del canal, incluido el cliente?

Por norma general, el punto de partida debe ser el anlisis de las cuatro fuerzas centrales del canal. A continuacin, debe elaborarse una

asociacin que trascienda las fuerzas centrales. Con el tiemp o, el ejercicio de la asociacin pasa a tener como objetivo sacar a la lu z

oportunidades de cambio, al tiempo que se identifican los impedimentos clave que puedan bloquearlas. Cuando el anlisis se basa en este

conocimiento, el administrador del canal tiene las herramientas necesarias para llevar a cabo el diseo de una cadena de valor del canal quetrazar una ruta evolutiva hacia una mayor rentabilidad para la empresa y sus socios en el canal.

Eso es lo que le sucedi a Michael Dell en 1985, cuando fund una empresa emergente de computadoras en un sector que ya contaba con

compaas como Apple, IBM, Compaq y Hewlett-Packard. Cada una tena una forma nica de actuar en el mercado. Apple estaba muy

centrada en los consumidores y los pequeos emprendedores que se dedicaban a la autoedicin. Venda, ante todo, a travs de minoristas

especializados en computadoras. Por su parte, IBM se centraba en usuarios de negocios que empleaban computadoras personales y les venda

sus productos directamente y a travs de tiendas de productos de oficina, como Business Land. Compaq vend a tanto a los mercados de

consumidores como a los de empresa. Pese a que no contaba con el extenso equipo de venta directa de IBM, Compaq lo complementaba

dirigindose a los canales de pequeas oficinas por medio de revendedores de valor aadido capaces de captar clientes institucionales en sus

primeras necesidades.

Michael Dell se dio cuenta rpidamente de que su marca no iba a contar con el favor de los minoristas, que se rendiran a la reputacin lastres grandes, sobre todo porque los productos Dell no presentaban una imagen que los diferenciara en el mercado. As que Dell decidi dejar

de lado tanto la venta al por menor como los canales de distribuidores con valor aadido. Y de pronto tuvo una idea genial: tambin dejara de

lado el inventario para centrarse exclusivamente en un pequeo grupo de clientes de empresa y en tomar pedidos por encargo para su

entrega directa. Esto permita a Dell personalizar la configuracin del hardwarey del software preinstalado, entregar el producto

directamente, recaudar efectivo, evitar el mantenimiento de inventarios y ahorrarle al cliente el margen del canal. En el fondo, Dell haba

llevado a cabo un anlisis informal de asociacin de canales a fin de identificar una oportunidad directa de canal, lo que a la larga ayudara a

convertir a la empresa en lder del sector.

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Pero, como ya se ha sealado, los canales evolucionan continuamente y los administradores de canal deb en ajustarse y adap tarse

constantemente. Como revela la Figura 5, en un periodo de tiempo de cuatro dcadas, el sector de las computadoras personales ha tenido al

menos cuatro lderes (incluyendo a Dell) que perdieron sus puestos de liderazgo sucesivamente porque el efecto combinado de las cuatro

fuerzas alteraba el contexto de los canales del sector.

F I G U R A 5 E v o l u c i n d e l c a n a l e n e l s e c t o r d e l a c o m p u t a c i n p e r s o n a l

El anlisis de las cuatro fuerzas que he mos comentado en el e jercicio de asociacin sirve como valioso antecedente de la creacin y

actualizacin de un canal de distribucin, el tema de la siguiente seccin. La asociacin permite que un administrador de canal entienda el

mercado como un conjunto, incluyendo la e strategia de canal de los dive rsos agentes y los segmen tos de mercado en los que se concentran. En

ocasiones, la asociacin en s misma p uede conducir directamente a la formulacin de una estrategia de canal, p ero, como mnimo, el e jercicio

arroja luz sobre los canales de distribucin de la emp resa que existen actualmente dentro del contexto general del sector. En ltima instancia,

una empresa ha de centrarse en el producto o segmento de mercado que ha elegido y crear y actualizar su modelo de canal a fin de identificar

las brechas y las oportunidades con ms detalle, as como administrar su sistema en lo sucesivo.

[Pgina 13]

2 . 3 L a s e g u n d a r e g l a : c r e a c i n y a c t u a l i z a c i n

d e l a c a d e n a d e v a l o r d e l c a n a l

Si una empresa ya cuenta con un modelo de canal, esta segunda regla ayuda a refinarlo para que sea ms eficaz a la hora de cumplir las metas

del canal. Sin embargo, si una empresa empieza desde cero, esta regla es absolutamente crucial para disear una senda adecuada hacia el

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mercado. Una de las decisiones fundamentales que cualquier empresa tiene que tomar es si empieza por vender el producto o servicio

directamente o a travs de canales indirectos. Si se elige un canal indirecto, a travs de cuntas capas? Por ejemplo, recordemos que en la

Figura 1, el proveedor del ejemplo tena cuatro opciones para salir al mercado. Esta decisin es especialmente relevante para las empresas

clientes. Cuando se vende directamente a los consumidores, el proveedor casi siempre necesita una interfaz minorista, a no ser que elija

vender p uerta a pue rta o en lnea.

D i r e c t a m e n t e f r e n t e a

i n d i r e c t a m e n t e

En el momento de decidir si vender directamente a los consumidores o hacerlo a travs de canales indirectos, buena parte de la decisin

depende de seis condiciones: la dimensin y distribucin de los clientes finales, la naturaleza del producto o servicio, el papel y la posicin del

producto en la cesta de la compra del cliente final, la naturaleza de la firma productora, el tamao relativo de la firma p roductora y la

estrategia emp resarial de la firma productora. Exploremos cada una de e stas condiciones.

La dim ensin y distribucin de los clientes finales. Por un lado, si el mercado est fragmentado y disperso y el valor medio de compra de

cada cliente es demasiado pequeo para que los costos de un equipo de venta directa le resulten razonables al proveedor, el canal indirecto es

claramente preferible. La ventaja de un canal indirecto es que el distribuidor podr extender los costos a una cartera de productos y servicios y

llegar a clientes mucho ms pequeos que aquellos que directamente suministran canales nicos en los que puedan centrarse. Adems, los

distribuidores y re sponsables locales autorizados pueden tener una relacin ms estrecha con los clientes finales d ebid o a su pre sencia local.

Por otra parte, si hay varios clientes que pueden comprar en cantidades lo suficientemente grandes como para justificar el costo de un equipo

de venta directa, una empresa puede elegir vender directamente a esos clientes ms grandes. La venta directa tiene la ventaja de que puede

negociar y centrarse en ventas de grandes volmenes y cantidades.

La natur aleza de l produ cto o servicio. Si el producto requiere un gran esfuerzo de formacin y explicacin al cliente final, es preferible

utilizar el canal directo. De este modo, los productos muy tcnicos que requieren un largo ciclo de venta generalmente se venden de forma

directa. Estos productos suelen tener un precio alto, lo qu e ju stifica el costo de un canal directo. In cluso aquellos productos que n o son tan

caros, pero que requieren una explicacin considerable de sus beneficios y caractersticas, a veces se venden directamente, al menos al

principio. Por el contrario, cuando un proveedor tiene un producto o tecnologa que se puede utilizar en mltiples aplicaciones sobre las que

no se ha informado plenamente al dueo del producto, tiene sentido que se confe en los intermediarios que estn ms cerca del cliente y que

entiendan cmo se ha podido traducir la tecnologa. Por ejemplo, muchos proveedores de software empresarial confan en distribuidores de

valor aadido en mercados verticales para q ue hagan ll egar su aplicacin a los clientes.

El papel y la posicin del producto en la cesta de la compra de l cliente final. Algunos artculos se compran como parte de un paquete de

productos y servicios, en vez de individualmente. Estas ventas se realizan mejor a travs de un intermediario que pueda resolver diferentes

necesidades de los clientes a la vez. As, un motor elctrico puede tener que ser vendido junto a los condensadores y rels apropiados para que

al cliente le resulte til, al igual que los viajeros durante sus vacaciones pueden preferir comprar los billetes de avin, las estancias en hoteles

y los autos de alq uiler a u n mismo operador de viaje s. A ve ces el cliente pued e prefe rir pagar el p roducto mediante un crdito o financiarlo, lo

que requiere un intermediario financiero. Adems de estas razones, que dependen de la naturaleza del producto o el cliente, la decisin de

elegir u n canal directo o indirecto tambin d epend e de las caractersticas, el tamao relativo y la estrategia de la firma p roductora.

[Pgina 14]

La natur aleza de la firm a pr oductora. Una empresa emergente o relativamente nueva puede no ser lo suficientemente creble como para

que los clientes decidan ponerse en sus manos. Puede necesitar el respaldo de un socio del canal establecido para posicionar sus ofertas en el

mercado. Incluso para las empresas establecidas, a menudo es complicado acceder directamente al cliente, especialmente en los segmentos

verticales donde la tecnologa necesita ser adaptada o explicada antes de que el cliente la pueda u tilizar. Los canales indirectos pueden ser la

mejor opcin en estas circunstancias.

El tamao rel ativo de la firm a pr oductora. En este caso, el tamao es un indicador del poder del canal. Una empresa con un poder

relativamente dbil en relacin con posibles socios del canal se puede ver obligada a pasar por los intermediarios para lograr acceder al

mercado, sea o no esa su primera estrategia de eleccin. El aspecto importante es que, incluso si el proveedor es lo bastante grande en

trminos de operaciones, ser difcil eludir un intermediario (distribuidor) que tenga acceso al cliente.

La estrategia empr esaria l de l a firma pr oductora. Independientemente del tamao o el poder del proveedor o de la naturaleza de su

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producto, una empresa puede tener imperativos estratgicos que determinan sus decisiones directas frente a las indirectas. Una empresa

puede querer preservar su capital de explotacin y, por tanto, necesitar un intermediario que pueda facturar inmediatamente (frente a tener

que esperar para recuperar el dinero en efectivo de muchos clientes). A menudo, una empresa puede querer llegar a muchos clientes lo ms

rpidamente posible para alcanzar cierta magnitud de operaciones. En otras ocasiones, puede optar por mantener su modelo de negocio

orientado solo a unos pocos clientes, en cuyo caso podra vender directamente, incluso si las otras caractersticas del p roducto apuntan hacia

un canal indirecto. Puede ser un primer paso estratgico y, tras conseguir algunos clientes importantes, la empresa puede aprovechar su

marca o tecnologa para h acer una distribucin de mercado ms amplia a travs de los intermed iarios del canal. Por eje mplo, S tarbucks acab

por ampliar su distribucin fuera de sus propias cafeteras cuando coloc diferentes ofertas de paq uetes de caf en las estanteras de los

supermercados. Desde sus inicios, Dell evit deliberadamente el canal al por menor, centrndose solo en las ventas directas al cliente. Sin

embargo, tal y como se muestra en la Figura 5, cuando el mercado de consumidores floreci a principios del ao 2000, Dell ampli su

cobertura de forma selectiva para incluir a minoristas como Best Buy.

En general, la decisin de vender directa o indirectamente puede no ser tan difcil, pero cuando nos centramos en las opciones indirectas

como las descritas en la Figura 1, los criterios de seleccin pu eden llegar a ser ms complicados. No todos los canales indirectos son iguales

difieren cualitativamente e n cuanto a lo que h acen para los clientes y cmo se ajustan a los objetivos del canal del productor. Es precisamente

en este p unto donde esta segunda re gla pasa a ser til en la construccin y actualizacin de u na cadena de valor del canal qu e satisfaga las

necesidades de los clientes. El marco que sigue ofrece algunas ideas.

C o n s t r u i r u n ac a d e n a

d e v a l o r d e lc a n a l

: u n m a r c o p a r a c o m e n z a r

Cuando se elabora un canal de distribucin, el administrador del canal necesita analizar los segmentos del mercado en el que la compaa

desea hacer negocios. El administrador del canal debe saber lo que el cliente quiere y necesita en cada uno de esos segmentos de mercado,

entender las capacidades de la cadena de suministro propia de la empresa y estimar las ganancias potenciales en los ingresos o beneficios que

resultarn de cualquier cambio en el modelo de canal de la empresa. Bsicamente, el ejercicio es disear un canal de distribucin que

contenga toda la gama de capacidades n ecesarias para atender las ne cesidades del cliente. Un marco de siete p asos traduce estos principios en

acciones (consulte la Figura 6).

[Pgina 15]

F I G U R A 6

M a r c o p a r a l a c r e a c i n y a c t u a l i z a c i n d e u n a c a d e n a d e v a l o r d e l c a n a l

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Paso 1: Articular las metas clave. A me nudo, una e mpresa tiene objetivos mltiples para su estrategia global de canal (por ejemplo,

buscar eficiencia y expandir los canales para que crezcan los beneficios). El prim er paso para un ad ministrador de canal es priorizar esos

objetivos.

Paso 2: Comenzar con la perspectiva del usuario final e identificar las necesidades del cliente.Aunque satisfacer las

necesidades de los clientes sea el objetivo principal de un canal de distribucin, las empresas suelen olvidarse de ello y ven a los socios de

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distribucin como clientes, sin mirar ms all . Si n emb argo, los intermediarios del canal no son objetivos en s m ismos ms bien, son socios

en busca de un objetivo ms grande: dar servicio al usuario final. Identificar los atributos que buscan los clientes ayuda a definir las tareas

que el canal debe desempear.

[Pgina 16]

Paso 3: Evaluar las capacidades de los canales actuales de la empresa en cuanto al cumplimiento de las necesidades

del cliente.Usando la lista de necesidades identificada en el paso 2, la empresa hace una valoracin honesta de dnde se encuentra en

cuanto al cumplim iento de las ne cesidades de los clientes a travs de sus canales actuales. Esta valoracin se de be h acer tanto con los clientes

existentes como con los potenciales.

Paso 4: Compararse con los competidores clave.Adems de evaluar las capacidades del canal actual de la empresa, es til conocer

el perfil de los competidores importantes que estn disputndose el mismo cliente o clientes similares.

Paso 5: Determinar las opciones adecuadas del canal.Los objetivos de una empresa, presentados en el paso 1, generalmente

deberan determinar las opciones de salida al mercado y la intensidad de la cobertura de mercado deseada. El propsito de este paso es tomar

un pequeo subgrupo de estas opciones que pueda satisfacer de manera realista los objetivos de la estrategia de canal de la empresa y,

posteriormente, evaluar estas opciones desde la perspectiva de lo que a los clientes les gustara que sus canales de distribucin entregaran. En

este pun to, los anlisis de la regla de asociacin podran servir como aportacin til p ara escoger las opciones potenciales. Cada opcin se

puede evaluar para diversos niveles de cobertura del canal.

Paso 6: Establecer metas para la mejora.Este paso antepone los anlisis de l os pasos 2 a 4 a las opciones identificadas en el paso 5,

desarrollando con eficacia los niveles de la cadena de valor del canal que se ocuparn de las necesidades del cliente. Tenga en cuenta lo

mucho que este paso mueve el perfil de la cadena de valor a la derecha, haciaDeseable: esto mejorar la eficacia del canal, pe ro tambin

aadir costos. Por otra parte, el efecto ser diferente a lo largo de las opciones en el paso 5. Dependiendo del modo en que cada opcin mueva

con eficacia la cadena de valor correcta, variar la v entaja en trminos de ingresos, beneficios y pe netracin de mercado.

Paso 7: Determinar la opcin de canal apropiada y la cadena de valor del canal. Segn el grado en que un administrador de

canal elige cuantificar los pasos 1 a 6 ser posible generar una serie de modelos cuantitativos para ayudar en su comparacin con los resultados

de las diversas opciones. Uno tiene que sopesar las sensibilidades de los diversos supuestos desarrollados en el modelo y, posteriormente,

juzgar y seleccionar el id neo. Por ejemplo, vi ndolo desde el lado positivo, una opcin de canal como Internet podra tener u n gran potencial

de crecimiento futuro, pero desde el lad o negativo, la misma opcin podra crear conflictos de canal con los distribuidores le ales existentes.

En laLectura compleme ntaria ofrecemos el ejemp lo de u n caso disfrazado que se desarrolla en estos siete pasos y un e jercicio interactivo

que permite a los lectores simular l os siete pasos de la construccin de una cadena de valor.

La leccin clave de este marco conceptual es l o que a menu do se conoce como ley de hierro de la distribucin(Iron Law of Distribution).

Un proveedor que lidera un modelo de canal puede aadir, cancelar o sustituir a los intermediarios. Pero, al final, la empresa debe organizar

un modelo de canal que lleve a cabo las funciones crticas que requieren los clientes para ganarse su fidelidad. En ningn caso es evidente

que un proveedor pueda cumplir esas tareas a un costo menor de lo que un intermediario podra hacerlo. Por otra parte, no siempre es fcil

escoger a quien pueda realizar una funcin particular del canal de la manera ms eficaz. Y, por supuesto, gran parte de ello depende del

apoyo que reciben los miembros del canal para ayudar a mejorar sus capacidades.

Como marco de referencia para formular la estrategia de canal, la m etodologa hace u na potente afirmacin con respecto a la

administracin del canal: el canal, como entidad, crea valor. No es simplemente un conducto para llegar al cliente. El modelo de siete pasosanima a los administradores a hacer una distincin deliberada entre lospape lesque desempea el canal y las institucionesdistribuidores,

mayoristas, agentes y m inoristas que re presentan esos pape les. Incluso cuando las instituciones del canal no cambian, el adm inistrador, al

hacer evolucionar sus papeles, pone en marcha un proceso para dar forma a sus destrezas y dar servicio a los clientes mientras el entorno de

mercado cambia.

Por eso es importante no ver el marco como un ejercicio que se realiza una sola vez. Un administrador de canal, que ha desarrollado un

marco de referencia, debe continuar evaluando y moldeando la cadena de valor del canal para asegurar que siempre est a la vanguardia y

lista para el cambio. Mientras que la regla d e asociacin culmina con la identificacin de oportunidade s y amenazas teniend o en cuenta la

dinmica del sector, la construccin y la actualizacin de la regla acercan el anlisis de la asociacin a casa, identificando las fortalezas,

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debilidades y brechas en los canales de distribucin de la empresa.

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Este de bate nos aporta dos aspectos ms con respe cto a la construccin y la pu esta al da del canal: qu intensidad de coberturade los

usuarios o clientes finales debe buscar un administrador de canal? Y qu estructura del canal debe establecer?

C o b e r t u r a d e lc a n a l

No hay una regla inflexible en cuanto a si un administrador de canal debe buscar una cobertura intensiva y superpuesta de los clientes frente

a una cobertura ms selectiva a travs de algunos distribuidores y m inoristas cuidadosamente escogidos. En general, se prefie re la cobertura

intensiva cuando el producto y sus caractersticas son bien conocidos y l a marca est bien posicionada (p or ejemp lo, Coca Cola), o cuando el

producto es de un consumo tan generalizado que no se distingue entre sus variedades (por ejemplo, la leche). En estas circunstancias, los

clientes eligen los productos que son prcticos y a los que se puede acceder fcilmente de ah la necesidad de una amplia disponibilidad. Lo

mismo se aplica para los bienes d e consumo duraderos y los productos B2B. Los televisores y los productos qumicos agrcolas, por ejem plo, se

encuentran disponibles all donde los clientes suelen comprarlos, incluso si el mismo producto est disponible en dos puntos de venta de la

competencia. Cuando un producto requiere ayuda importante del intermediario de canal en la preparacin de la venta final, se deben elegir

de mane ra selectiva los distribuidores y los vend edores. De lo contrario, el administrador de canal corre el riesgo de sufrir la competencia

desleal de sus propios intermediarios. A menudo, el duro trabajo de comunicar, persuadir y gestionar la relacin se puede realizar mediante

un operador, m ientras que otro distribuidor en la misma zona de mercado que escatima en los costos de e sas actividade s podra ser capaz de

atraer al cliente mediante una poltica de precios ms bajos.

Si p ersisten los conflictos de canal, l os distribuidores de valor aadido son ms propensos a desencantarse con el modelo de negocio del

administrador y dirigir su atencin a otra parte. Existen, igualm ente, otras consideraciones al determinar l a intensidad frente a la selectividad

de las redes de canal. Los ingresos y los costos son una cosa y los conflictos de canal potenciales son otra, pero tal vez la consideracin ms

importante est relacionada con el de seo del adm inistrador de canal de trabajar e n estrecha colaboracin con el socio de canal e invertir en l.

Tales relaciones de canal, estrechas y de cooperacin, prosperan mej or cuando los sistemas de canales son selectivos en lugar de intensivos.

E s t r u c t u r a d e lc a n a l

:

u n m o d e l o i n t e g r a d o f r e n t e a

u n m o d e l o d e s c e n t r a l i z a d o

Los modelos de canales pueden ser muy variados (consulte la Figura 7). En un extremo se sita el sistema de integracin vertical, donde elproductor es el dueo de toda la distribucin decreciente y de la red minorista. Zara, la cadena minorista espaola de tiendas de ropa,

conocida por su magnfico sistema de respuesta rpida ( SRR), es un buen ejemp lo de canal totalmente integrado verticalmente. Zara posee

tiendas por todo el mund o, as que es fcil ver cmo puede efectuar un control total sobre el comportamiento de sus intermed iarios, hasta el

cliente final.

En el otro extremo estn las redes de distribucin descentralizadas, donde el productor no tiene el control del flujo del cliente de hecho, el

productor podra carecer incluso de una lnea de comunicacin clara con el cliente final. Y, lo que es ms, en un sistema de este tipo, los

intermediarios externos podran no depender del productor para la mayora de sus negocios, por lo que es poco probable que el productor

pueda influir en ellos para que sigan la lnea de su poltica de canal. Los fabricantes de productos de consumo envasados, como Procter &

Gamble, dependen en gran medida de los grandes minoristas (por ejemplo, Walmart) que ofrecen una amplia variedad de productos de

muchos proveedores y agentes. Del m ismo modo, los fabricantes de productos electrnicos, como Samsung y S ony, confan en Best Buy y otras

cadenas minoristas de ele ctrnica que v enden su producto a los clientes finales. Como se seal anteriormente, los minoristas como Walmart

y Best Buy cuentan con una gran ascendencia y u n importante poder de marca para atraer a los clientes, por lo que podran e star menos

expue stos a la influ encia de l os fabricantes ms poderosos.

[Pgina 18]

F I G U R A 7

E s t r u c t u r a d e l c a n a l

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Entre esos dos extremos existe una variedad de modelos de canal que proporcionan al fabricante diversos grados de influencia. En un

sistema de franquicias como McDonalds, por ejemplo, todas las tiendas tienen dueos independientes y el franquiciado est dedicado al cien

por cien a seguir las polticas presentadas por el propietario de la m arca. Por otro lado, un concesionario de coches es tamb in un a empresa

franquiciada, aunque puede que el fabricante no tenga el mismo nivel de control sobre todos los aspectos de las ventas y sus actividades de

mercadeo. En el m bito de la venta B2B, algunos fabricantes de eq uipos, como Caterpill ar, son muy conocidos por su sistema firmeme nte

integrado, a pesar de que no son propietarios de ninguno de sus distribuidores. Los distribuidores de la empresa se centran solo en el equipo

Caterpill ar y no vend en productos de la competencia ni artculos comple mentarios, sirviendo as como extensiones de mercadeo deCaterpillar y de sus actividades de venta. Sin embargo, incluso si los productores no tienen un grado de control tan elevado, puede que

todava tengan influencia sobre los intermediarios en virtud de su poder de marca, de la calidad de sus artculos o de las caractersticas

especiales de su producto o servicio.

Al sele ccionar la estructura de canal cuando se aplica la segunda regla crear y actualizar la cadena de valor del canal, el admini strador de

canal toma una decisin implcita sobre el lugar en el que, a lo largo de la escala, le gustara ubicar la estrategia del canal de la empresa. La

seleccin de la estructura tambin implica un grado de control que el administrador tendra que buscar para fijar el modelo de canal en un

curso de alto desempeo. Pero cuando todo est dicho y hecho, esta opcin es simple mente una declaracin de direccin del modelo de canal.

La tarea, como veremos despus, consiste en lograr hacer el trabajo.

[Pgina 19]

2 . 4 L a t e r c e r a r e g l a :

a l i n e a c i n e i n f l u e n c i a e n e l m o d e l o d e c a n a l

El tercer y ltimo desafo para la administracin del canal es implementar su cadena de valor, cuidadosamente creada y actualizada, para

lograr los objetivos estratgicos presentados por el administrador del canal (consulte la Figura 8) . Bsicamente, eso significa conseguir que los

diferentes miembros del canal lleven a cabo con eficacia y eficiencia las tareas que crean valor para el cliente y se aseguren de que todos los

miemb ros participantes son recompensados por ello. Hacerlo requie re qu e el administrador facilite el acuerdo entre los socios del canal

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individual sobre el valor agregado que cada socio aporta a la cadena de valor y que persuada a los socios de canal, segn sea necesario, para

que modifiquen sus prcticas en beneficio de todos. Requiere una gestin, persuasin y desarrollo de estmulos considerable acorde al

esfuerzo de cada miembro del canal. Tal y como se muestra en la Figura 8, hay una gran brecha entre lo que ofrece actualmente el sistema de

distribucin de la empresa y sus metas (perfil rojo). Tanto el intermediario 1, que se encarga de las actividades 1, 2 y 3, como el intermediario

2, que se encarga de las actividades 4 y 5, tienen que mejorar sus destrezas para poder hacerlo. Esta no es una tarea fcil, y se dar solo gracias

a la negociacin, la persuasin y el esfuerzo prctico en la gestin del adm inistrador de canal.

F I G U R A 8

A l i n e a r a l o s i n t e r m e d i a r i o s d e c a n a l

Observe que, en la prctica, cada socio/intermediario en el canal tiene, por lo general, una interpretacin muy diversa de las otras

contribuciones que aaden valor. Ge neralmente n o hay acuerdo colectivo razonado y, p or lo tanto, casi nunca llegan a un punto en q ue todas

las partes estn de acuerdo en cambiar por un bien mejor. De hecho, no es nada raro que las agendas individuales tomen el control. Despus

de todo, los intermediarios del canal son entidades empresariales independientes, cada una con sus propios objetivos financieros y

estratgicos que pueden anteponer a los del administrador de canal. Por lo tanto, conseguir la alineacin depende de lo bien que un

administrador de canal pueda influir en los socios del canal. Un administrador perspicaz combina con prudencia las herramientas de poder

coercitivo y de atraccin para mane jar, motivar e influ enciar a los socios del canal. A unque elpoder se refiera generalmente a la capacidad de

un participante para influir en las acciones de otro, en realidad, las luchas de poder en los canales son mucho ms sutiles. Se trata ms de

influencia que de fuerza, y se alcanza con una variedad de medios que tienen como objetivo proteger y hacer crecer los propios intereses

comerciales. Al ganar influencia, e l canal reconoce explcitamente qu e todos los intermediarios en una cadena efectiva de valor del canal son

mutuamente interdependie ntes. Los administradores de canal efectivos convencen a sus compaeros para que acepten la idea. Como dice

el refrn, Una marea en alza le vanta todos los barcos (A rising tide lifts all boats).

Echemos un v istazo a la naturaleza de los poderes coercitivo y de atraccin y cmo se gestionan para qu e influy an en l a cadena de valor delcanal.

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P o d e r c o e r c i t i v o

Por lo general, en el contexto del canal de distribucin, el poder coercitivo se adquie re de dos formas principales. La primera consiste en el

poder asociado a disponer de unproducto/tecnologao marca nicos y est, por lo general, bajo el control de los productores, q ue

normalmente tratan de ganar influe ncia a travs de actividades como la calidad del producto, su d iseo y su m arca. Si son capaces de crear y

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demostrar el valor que es nicamente atribuible a sus esfuerzos, obviamente, van a ser capaces de convencer a sus socios de canal para que

acepten los roles que deben desempear en su objetivo de servir mejor al cliente final. Puesto que los clientes se sienten atrados

principalmente por el i ntermediario de l canal, deb ido a la i nfluencia del productor, los socios del canal son propen sos a tolerar los intentos de

este por conseguir que hagan las tareas y funciones necesarias para servir al cliente final. S in emb argo, si sus incentivos no son proporcionales

a sus expectativas, puede que no estn dispuestos a hacerlo. Manejar estos elementos requiere muchas discusiones y negociaciones, que son

mediadas por el administrador de canal.

Los aspectos compensatorios del poder de los productores son el acceso al mercado y la inteligencia, unas formas de poder que, por lo

general, se encuentran en manos de los distribuid ores, los minoristas y otros miembros del canal ms cercanos al cliente. Los intermediarios,

normalmente, tratan de ganar in fluencia mediante los clientes de difcil acceso o los que necesitan un conjunto de productos/servicios de los

que el fabricante en cuestin solo tiene parte. El poder y los beneficios del intermediario aumentan cuando proporciona la mayor parte de los

servicios de valor aadido que interesan realmente a los clientes.

Por lo tanto, un intermediario del canal puede apropiarse a veces delpoder de la mar ca que normalmente disfruta un proveedor

particular. Por ejemplo, cuando un gigante del detalle como Walmart es un intermediario del canal, la capacidad de ese minorista para

ofrecer un alto valor y un bajo precio a los clientes supera a menudo el valor de cualquier marca de un producto en particular.

El objetivo es que todas las partes ganen cuando las necesidades del cliente y las capacidades de los canales estn alineadas. Alinear a los

distintos jugadores implicados en esta tarea y asegurar que los clientes reciben valor y q ue los socios del canal reciben una re muneracin

equitativa son los objetivos principales de la admini stracin del canal. En esencia, la aline acin y la coordinacin del canal son las claves paramejorar el desempeo de la cadena de valor del canal, debido a que los proveedores y sus distribuidores suelen poseer solo una parte de la

cadena de valor del canal. Algunos agentes del canal pueden aportar ms al producto, y otros al mercado, pero ninguno optimizar los

rendimie ntos sin las contribuciones de los dem s.

Por supuesto, un proveedor o los miembros de un canal eligen a veces participar en lo que equivale a una lucha de poder, cada uno

utilizando sus fuentes regulares acumuladas de poder. Pero, en general, esto no lleva a nada. Si la lucha contina sin que ninguna parte

comparta adecuadamente l as ganancias derivadas del esfuerzo colectivo, dicho modelo de canal pe rder estabilid ad. Por lo tanto, para

mantener el sistema en armona a largo plazo, es importante que todas las partes del canal combinen con prudencia el uso de poder coercitivo

y el poder de atraccin.

E lp o d e r

d e a t r a c c i n d e l a c o n f i a n z a y

e l c o m p r o m i s o

El poder de atraccin se puede re sumir y sintetizar en dos ideas bsicas: confianza y compromiso. A pesar de qu e a menudo estas ideas se

utilizan indistintamente, tienen un significado distinto. Fund amentalmente, el poder de atraccin ayuda a crear una relacin constructiva

entre los miembros de un sistema de canal.

La confianza es el acto de creer en las palabras o acciones de la otra persona, que es la mejor posibilidad de promover resultados favorables

para uno mismo. La confianza implica creer en la integridad y fiabilidad de la otra persona. En otras palabras, los socios saben, a travs de su

experiencia de trato con los dems, que a pesar de ser vulnerables a las acciones de las otras partes, el resultado probablemente ser positivo.

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El compromiso, por el contrario, es la promesa de la continuidad y la adopcin de una visin a largo pl azo con la voluntad de hacer

inversiones y sacrificios para l ograr un objetivo. El compromiso, como la confianza, se lleva a cabo con vistas a mejorar la cadena d e valor d el

canal en conjunto, para que el resultado final de cada parte sea superior al inicial. La confianza es, bsicamente, una declaracin de la historia

de la relacin el compromiso es una declaracin de las intenciones futuras de mantener o mejorar la relacin. A pesar de que estas ideas

tienen un significado y una aplicabilidad tanto en el individuo como en la organizacin, en el contexto de las relaciones de canal es til pensar

en la confianza como una construccin interpersonal y pensar en el compromiso como una interinstitucional.

Los administradores del canal o, de hecho, cualquier miembro del mismo, no deben considerar la accin de construir poder (coercitivo o

de atraccin) como el objetivo final de la alineacin de canales. Ms bien, el objetivo es el rendimiento del canal. Por lo tanto, es til entender

la estructura del modelo de canal y cmo se pueden usar las herramientas de poder coercitivo y de atraccin. La estructura del canal puede

parecer determinada por la eleccin de opciones de canal en la etapa de creacin y actualizacin, pero la forma en que el canal est regido y

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administrado est determinada en gran medida por la regla de la alineacin.

P r o g r a m a c i n d e u n m o d e l o d e c a n a l e s d e a l t o d e s e m p e o

Como ya se h a sealado (consulte la Figura 7) , en un sistema de integracin vertical, el administrador de canal tiene un control absoluto en el

sistema de enfoque descentralizado, el administrador de canal tiene muy p oco control y, en l a prctica, hay distintos grados de control entre

los dos extremos. Por controlnos referimos al grado en que un administrador de canal es capaz de promover e implementar un acuerdo,

formal o informal, que especifique los diferentes roles, responsabilidades y obligaciones de los intermediarios de canal y los mecanismos de

recompensa correspondientes.

Por ejemplo, en un sistema de franquicias formal, un franquiciador (que normalmente ocupa el cargo de administrador del canal) tiene

unas expectativas claras de la calidad del producto, de la distribucin de la tienda y de los estndares de servicio establecidos por escrito en el

contrato. Tambin se especifica el porcentaje mnimo de ingresos que se gastarn en publicidad y en actividades de promocin, as como en

los pagos de dere chos al franquiciador (o propietario de la m arca). Pero, incluso sin esos contratos legalmente vinculantes, los

administradores del canal pueden promover comportamientos que alineen los roles y responsabilidades de los socios de canal que dan

servicio a los clientes finales. Por ejemplo, ciertos distribuid ores y comerciantes que transportan principalm ente productos y servicios de un

productor, dependen enormemente de ellos para el xito de su negocio. Principalmente, se convierten en extensiones de las secciones de

ventas y de me rcadeo del productor y, por lo tanto, se pued e espe rar actuar y comerciar como desea el admin istrador del canal. Por un lado,

tener tal alto grado de control permite a un productor programar el modelo de canal de distribucin para desempear las funciones del canal

y los roles que aume ntaran el valor para el cliente final. Pero, por otro lado, el alto grado de dep endencia tambi n obliga al productor a

garantizar a los socios del canal que recibirn una remuneracin justa y adecuada a sus esfuerzos e inversiones. Aunque podra ser ms fcil

programar la cadena de valor del canal para satisfacer las necesidades y requerimientos de los clientes de cerca, tambin podran aumentar

los costos de distribucin.

En comparacin, obviamente, es mucho ms difcil programar un modelo de canal descentralizado que acepte la visin de l productor

sobre los roles que cada miembro del canal debe jugar. Por ejemplo, el miembro del canal podra no ser dependiente del productor para

alcanzar su xito comercial. La gama de productos del productor podra ser solo una pequ ea porcin de su cartera total, y el i ntermediario

podra diri gir su ne gocio para q ue estuviera ms e n contacto con los objetivos de sus otros proveedores q ue con los objetivos del productor

original. En estas circunstancias, no sera productivo discutir qu rol debe jugar el intermediario en nombre del administrador final. En

cambio, las conversaciones deben girar en torno a asuntos transaccionales, como son los precios, las cantidades y otros incentivos y metas que

promueven el flujo d e b ienes al cliente final. Cuando las condiciones comerciales de un productor no alcanzan el comportamiento deseado de lcanal para atender las necesidades de los clientes, el administrador del canal puede que tenga que recurrir a hacer este tipo de actividades de

valor aadido l mismo o por medio de otro socio del canal. Por lo tanto, la administracin del canal tambin necesita la ejecucin del poder

coercitivo cuando es necesario.

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Por ejemplo, un administrador de canal animara a los clientes a entrar en la tienda a travs de la formacin y la persuasin fuera del canal

con estrategias como la pub licidad, la promocin y otras campaas. Coca Cola es el ej emplo tpi co de una em presa q ue influ ye en la ele ccin

de la marca que escoge el consumidor con el uso de publicidad intensiva, de tal manera que incluso antes de que el consumidor entre en la

tienda ya est buscando la marca Coca Cola. Otras empresas, como Procter & Gambl e, atraeran a los clientes por l a repu tacin que ostentan en

cuanto a la calidad y el valor que ofrecen, mientras que la reputacin de Sony se basa en su condicin de lder en tecnologa punta.

Independientemente de la fuente de atraccin, los clientes han tomado la de cisin de la marca que escogern incluso antes de e ntrar en latienda. Por lo tanto, el rol del intermediario min orista se redu ce a proporcionar el espacio apropiado y ded icarse a la comercializacin. Pue de

que el minorista tampoco tenga demasiada flexibilidad en los precios, debido a la competencia que ejercen otros minoristas que venden la

misma marca. Cabe resaltar qu e, al llevar a cabo esta accin, e l admini strador de canal ha modelado las funciones colectivas que proporciona

su modelo de canal para satisfacer las necesidades de los clientes. Despus de algn tiempo, cada modelo de canal llega a ser progr amable si

el administrador de canal intenta constantemente repetir e implementar el proceso de alineacin del modelo de canal en cuatro pasos, tal

como se muestra en la Figura 9.

F I G U R A 9

P r o c e s o d e a l i n e a c i n d e l m o d e l o d e c a n a l e n c u a t r o p a s o s

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Paso 1: Establecer metas y objetivos.En primer lugar, cualquier intento de alinear e influir en un canal debe comenzar con las

metas claras y cuantificablespara e l modelo de canal: ventas, penetracin de me rcado, participacin en el mercado y reduccin de costos del

canal, entre otros. Estas metas podran incluir igualmente los indicadores de calidad, como las puntuaciones de l a satisfaccin del cliente, la

fidelidad del cliente y las medidas de retencin, entre otros. Sin embargo, no se puede perder de vista la meta principal que supone mejorar

el desempeo econmico del canal.

En la mayora de los casos, estas metas del sistema evolucionan a partir de una serie de conversaciones con los intermediarios clave pero

en otros casos, el administrador de canal puede llevar a cabo este proceso de manera unilateral, especialmente si los intermediarios son

numerosos, estn divididos y se encuentran dispersos. Ante tales circunstancias, es i mportante interpretar las metas de los miembros

individuales como una consecuencia de las metas del sistema. En ese caso, el administrador tiene que desarrollar esas metas como parte del

perfil de desempeo del miembro individual del canal.

Paso 2: Asignar roles, responsabilidades y bonificaciones del canal.En el centro de la cadena de valor del canal reside la idea

de vin cular al proveedor con su cliente a travs de l intermed iario. Los productos y los servicios circulan del canal al cliente. Es en la

administracin del canal donde se anan las necesidades de los clientes y las capacidades del canal. La segunda regla para la creacin y

actualizacin de la cadena de valor del canal ofrece al administrador del canal una hoja de ruta que le indica cmo proceder en la tercera

regla para la alineacin y la influencia intervienen la asignacin de los roles del canal, las responsabilidades y las bonificaciones.

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Antes de asignar los roles, las responsabilidade s y las bonificaciones del canal, el administrador debe e valuar cuidadosamente las

posiciones de poder ( coercitivo y de atraccin) de los distintos miemb ros del modelo d e canal. En otras palabras, el nivel d e confianza entre

tomadores de decisiones clave en las vinculaciones del canal y el niv el de compromiso entre las organizaciones en e l sistema tambin son

aspectos cruciales que se deben entender y manejar. Cualquier cambio exige una negociacin constructiva de los roles del canal que

desempearn varios de los miembros. De ninguna manera se trata de una tarea fcil, especialmente en las negociaciones en las que tienen

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mucho que ver los roles y el desempeo que se produce. Llegados a este punto, los frutos de las negociaciones, a menudo, se tornarn ms

claros con el tiempo. Tambin llevar un tiempo que las inversiones en las capacidades del canal den resultados. No obstante, los

administradores del canal deben invertir aqu para asegurar la fortaleza a largo plazo y la eficacia del canal.

Paso 3: Medir y supervisar el desempeo.El propsito de alinear el canal es lograr un nivel superior de desempeo en el modelo

de canal. Por lo tanto, los administradores del canal tambin d ebe n recopilar y compartir con los socios del canal todas y cada una de las

necesidades importantes de los clientes, as como la informacin de la capacidad del canal. Adems de los indicadores de ventas, de

participacin en el mercado, de costos y de mrgenes (indicadores todos de produccin), para poder medir y hacer seguimiento tambin son

importantes los indicadores de capacidad, como la capacidad de l servicio tcnico, la calidad e n el servicio, la profundidad del alcance y

cobertura y la tasa de cumplimiento de pedidos. El modelo de administracin del canal se basa en llevar a cabo las inversiones adecuadas

para obtener un impacto medible en el resultado. Los administradores de canal deben supervisar la entrada, la salida y los resultados de los

datos siempre que sea posible.

Paso 4: Actualizar e invertir en capacidades adecuadas del canal.Cada ao, el administrador del canal debe sentarse con los

miembros de la red del canal y compartir los anlisis relativos al punto en el que se encuentra el modelo de canal con respecto a los deseos y

necesidades de los clientes objetivo a los que quieren dirigirse, y no debatir simplemente sobre metas e indicadores financieros. Cuando los

problemas se presentan en cualquiera de estas reas, los miembros del canal deben estar de acuerdo para tomar medidas correctivas con el

objetivo de cambiar comportamientos y realizar las inversiones adecuadas en l as capacidades d el canal. S in emb argo, dichas conversaciones

no son fciles, porque implican inevitablemente cuestiones sobre la compensacin y los mrgenes. Por ello, es importante que exista una

visin compartida sobre aqu ello que genera valor. En algunos casos, el administrador del canal necesitar realizar inversiones a largo plazo

(compromisos) con los mie mbros de l canal p ara facilitar ciertos comportamientos productivos. Otras veces, el administrador del canal tendr

que retirar progresivamente a algunos miembros de canal que no puedan generar valor para los clientes. Tampoco resultan fciles estas

conversaciones, pero es ciertamente mejor resolver estos temas en lugar de confiar solo en acuerdos a corto plazo para alcanzar la coordinacin

del modelo de canal.

G e s t i o n a r e l c o n f l i c t o d e lc a n a l

h o r i z o n t a l

La regla de alineacin e influencia est orientada a promover la armona en relaciones verticales entre el productor y el intermediario. Otro

aspecto importante de la tercera regla e s facilitar la resolucin de los conflictos horizontales entre los diversos intermediarios de l sistema.

E