UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN MARCOSFACULTAD DE INGENIERA
INDUSTRIAL ESCUELA DE POSGRADO MAESTRA EN DIRECCIN DE EMPRESAS
INDUSTRIALES Y DE SERVICIOS
DOCENTE
:
Fernando Noriega Bardalez
MAESTRISTAS
:
Angulo caldern, miguel Francisco Blanquillo Milla, Miguel ngel
Chacolla Juregui, RaedVargas Hilasaca, Elvis
MAYO 2012
DESARROLLO DEL TRABAJO DEL CASO. Lafley. Las Innovaciones de
P&G I. 1.1 Perfil estratgico y objeto del anlisis del caso
Perfil estratgico P&G, Protec & Gamble, creada el 31 de
octubre de 1837 por James Gamble y William Procter. La compaa surgi
como una empresa dedicada a la fabricacin de velas y jabones. En la
actualidad P&G es una compaa de alcance global, y lder en la
produccin y comercializacin de productos de consumo en los EUA. La
compaa tiene presencia a lo largo de Europa, la regin del Medio
Oriente y frica, Amrica Latina y Asia, alcanzando un aproximado de
160 pases. Las producciones de P&G estn divididas en cinco
segmentos de negocios: cuidado de tejidos y el hogar, cuidado de la
familia y los bebs, cuidado de la belleza, cuidado de la salud y
alimentos ligeros y bebidas, los cuales totalizan un aproximado de
300 productos en su cartera. La casa matriz est ubicada en
Cincinnati, Ohio, y posee plantas productivas en 42 pases. La
compaa posea registrado en sus nminas un total de alrededor de
98000 empleados, en el ao 2005. P&G registr ingresos totales de
56.8 billones de USD durante el ao fiscal terminado en junio del
2005 e ingresos netos de 7.3 billones de USD. Como pude apreciarse,
la compaa posee ms de 160 aos de xito en los mercados donde opera y
dado el tipo de sector industrial al que pertenece se puede afirmar
que el logro de la competitividad que posee se debe en gran medida
al estmulo que existe en la organizacin hacia la innovacin. En este
trabajo se analiza y caracteriza la innovacin en P&G, como
fuente fundamental de la competitividad que ostenta la organizacin.
1.2 Objeto del anlisis del caso Determinar la importancia de la
innovacin dentro del crecimiento de la empresa, definiendo la idea
de comercializar un producto con la debida innovacin del mismo.
II. A.
Anlisis de la situacin: Anlisis del entorno general La tasa de
xito de nuestra compaa oscila entre 50 y 60%. Casi la mitad de
nuestros productos nuevos triunfan. Y as est bien. Si tratramos de
subirla, seguramente por no tentar demasiado la suerte elegiramos
innovaciones con pocas probabilidades de alterar el juego, o sea,
el negocio. La decisin de concentrarnos en innovacin como una
fortaleza central de la compaa se reflej directamente en nuestro
desempeo. Desde que comenz la dcada P&G, arroj, en promedio, un
crecimiento orgnico en las ventas de 6%, generado casi en su
totalidad por la innovacin. Durante el mismo perodo, hemos reducido
la inversin en I&D como porcentaje de las ventas; a finales de
los 90 era de alrededor de 4,5% y en 2007 de slo 2,8%. En ese ao,
invertimos US$ 2.100 millones en innovacin y recibimos US$ 76.500
millones en ingresos. O sea que, actualmente, estamos obteniendo ms
valor por cada dlar que invertimos en innovacin. El foco de la
innovacin tambin ha tenido un efecto directo en nuestra cartera de
negocios. The Game-Changer cuenta cmo nos desprendimos de la mayora
de nuestros negocios relacionados con alimentos y bebidas para
poder concentrarnos en productos orientados hacia el tipo de
innovaciones que mejor conocamos. Y result que con ese espectro ms
estrecho de negocios, nos es ms fcil dedicar los recursos y atencin
que hacen falta para crear una cultura de innovacin a escala
amplia. Adems, nos dedicamos a crear una prctica de innovacin
abierta: o sea, aprovechar las habilidades e intereses de la gente
en todos los rincones de la compaa y buscar asociaciones fuera de
P&G. Eso nos importaba por varias razones. Primero, tenamos que
ampliar nuestras capacidades. Todos nuestros negocios estaban
logrando algn tipo de mejora en su capacidad de innovar, pero no
todos lo hacan al mismo ritmo. Como CEO, yo poda liderar e inspirar
a toda la compaa, pero mi criterio no poda reemplazar el de otros
lderes que conocan y entendan sus negocios mucho mejor que yo. Los
que deban tomar las decisiones en cada negocio deban analizar su
panorama competitivo y sus propias capacidades para ver qu tipo de
innovacin funcionara mejor para conquistar consumidores.
B.
Anlisis de la Industria Ejercicio fiscal 2004 ventas globales
por 51400 millones de dlares, con productos como: telas y productos
para el hogar, productos para la belleza, productos para bebes y la
familia, para el cuidado de la salud, y botanas y bebidas. Desde la
dcada de los cuarenta la empresa haba duplicado sus ventas cada 10
aos. En la dcada de los noventa registro tasas de crecimiento muy
lentas (uno por ciento), Durk Jager, haba tratado de implementar
cambios con demasiada rapidez. En 1999 se puso en marcha el
programa Organizacin 2005, que impulsaba la venta de nuevos
productos lo que origin que las marcas antiguas se estancaran.
Entre enero y junio del 2000 el valor de las acciones de la empresa
cay un 43% y la utilidad de sus tres marcas ms importantes
(Pampers, Tide y Crest) empezaron a menguar. Despus de 17 meses de
gestin Jager fue despedido. En junio del 2000 Alan George Lafley,
tom las riendas de la empresa, el cual redirigi el enfoque de la
misma hacia la innovacin de las marcas establecidas. Se adopt
estrategias como la de conectarse y desarrollar (buscar ideas en el
exterior, diferenciar los productos no slo en su frmula, sino
tambin en su diseo) Actualizaron sus 200 marcas y crearon categoras
de productos completamente nuevas como cepillos de dientes. El
hecho de que Lafley se concentrara en la innovacin, contribuy a que
cambiara la suerte del gigante de los productos de consumo a sus
167 aos de edad.
C.
Anlisis de la Competencia En P&G, los expertos de
investigacin sobre el consumidor emplean una amplia gama de tcnicas
con el objetivo final de reunir informacin que resulte til a
nuestro personal de desarrollo de productos. Bsicamente, su
investigacin se enmarca en una de dos amplias categoras:
cuantitativa o
cualitativa. Dentro de cada categora, se pueden emplear diversas
tcnicas dependiendo de cul se adapte mejor al objetivo de la
investigacin. La mayora de las empresas todava se aferra a lo que
llamamos el modelo de invencin, centrado en una infraestructura
fsica de I&D (investigacin y desarrollo), y en la idea de que
su innovacin debe residir principalmente dentro de sus cuatro
paredes. Por cierto, estas empresas estn crecientemente tratando de
apuntalar sus abrumados departamentos de I&D con adquisiciones,
alianzas, licencias y tercerizaciones selectivas de la innovacin.
Adems, estn lanzando proyectos autnomos (Skunk Works), mejorando la
colaboracin entre marketing e I&D, ajustando los criterios de
llegada al mercado, y reforzando la gestin de la cartera de
productos. Pero stos son cambios incrementales, parches de un
modelo acabado. Quizs sean palabras fuertes, pero considere los
hechos: la mayora de las empresas maduras tienen que generar un
crecimiento orgnico de 4% a 6% por ao. Cmo lo logran? En el caso de
P&G, esto equivaldra a establecer un negocio de US$ 4.000
millones este ao solamente. No hace mucho, cuando las empresas eran
ms pequeas y el mundo era menos competitivo, las compaas podan
depender de la I&D interna para impulsar ese tipo de
crecimiento. De hecho, durante generaciones, P&G gener gran
parte de su fenomenal crecimiento mediante la innovacin desde
adentro, construyendo instalaciones globales para la investigacin,
y contratando y manteniendo a los mejores talentos del mundo. Eso
funcion bien cuando ramos una empresa de US$ 25.000 millones; hoy
somos una compaa de casi US$ 70.000 millones. Hacia el ao 2000,
tenamos claro que nuestro modelo de inventmoslo nosotros mismos no
era capaz de sostener altos niveles de crecimiento en las ventas.
La explosin de nuevas tecnologas presionaba cada vez ms a nuestros
presupuestos de innovacin. Nuestra productividad en I&D se haba
nivelado, y nuestra tasa de xito en innovacin el porcentaje de
productos nuevos que satisfacan objetivos financieros se haba
estancado en cerca de 35%. Bajo la presin de competidores hbiles,
ventas planas, lanzamientos mediocres y ganancias trimestrales no
alcanzadas, perdimos ms de la mitad de nuestra capitalizacin de
mercado, cuando nuestras acciones cayeron de US$ 118 a US$ 52 por
accin. Fue una seal de alarma. El panorama de la innovacin haba
cambiado en el mundo. Sin embargo, nosotros no habamos modificado
nuestro modelo de innovacin desde
fines de los aos 80, cuando pasamos de un enfoque centralizado a
un modelo interno de redes globales, lo que Christopher Barlett y
Sumantra Ghoshal denominan el modelo transnacional en La empresa
sin fronteras (McGraw-Hill, 1998). Descubrimos que las innovaciones
importantes estaban siendo realizadas crecientemente en pequeas y
medianas empresas emprendedoras. Incluso los individuos ansiaban
licenciar y vender su propiedad intelectual. Los laboratorios
gubernamentales y universitarios se haban vuelto ms interesados en
la formacin de alianzas sectoriales, y estaban hambrientos por
descubrir caminos para que sus investigaciones tuvieran valor
monetario. Internet haba abierto el acceso a los mercados de
talento de todo el mundo. Unas pocas empresas con visin de futuro,
como IBM y Eli Lilly, estaban comenzando a experimentar con el
nuevo concepto de innovacin abierta, apalancando los activos de
innovacin mutuos (incluso los de los competidores), como productos,
propiedad intelectual y personas. As como fue el caso de P&G en
2000, actualmente la productividad en I&D en la mayora de las
empresas maduras y basadas en la innovacin est estancada, mientras
que los costos de innovacin suben ms rpido que el crecimiento en
las ventas (no son muchos los CEO Chief Executive Officer que le
dicen a su director de tecnologa: Aqu, ten ms dinero para innovar).
Mientras tanto, estas compaas enfrentan un mandato de crecimiento
que sus modelos de innovacin existentes posiblemente no pueden
sostener. En 2000, percatndose de que P&G no podra alcanzar sus
objetivos de crecimiento, gastando cada vez ms en I&D a cambio
de cada vez menos ganancias, nuestro recientemente designado CEO,
A.G. Lafley, nos desafi a que reinventramos el modelo de negocios
de innovacin de la empresa. Actualmente, ms de 35% de nuestros
nuevos productos en el mercado poseen elementos que se originaron
fuera de P&G, en comparacin con cerca de 15%, en 2000. Adems,
45% de las iniciativas en nuestra cartera de desarrollo de
productos tienen elementos clave que fueron descubiertos
externamente. A travs de conectar y desarrollar junto con mejoras
en otros aspectos de la innovacin, relacionados con el costo, diseo
y marketing de productos, nuestra productividad en I&D aument
casi 60%. Nuestra tasa de xito en innovacin se ha duplicado,
mientras que el costo de innovacin cay. La inversin en I&D,
como porcentaje de las ventas, baj de 4,8%, en 2000,
a 3,4%, en la actualidad1. Adems, en los ltimos dos aos, hemos
lanzado ms de 100 nuevos productos, en los que algn aspecto de su
ejecucin provino de fuera de la empresa. Cinco aos despus del
colapso accionario de la compaa, ocurrido en 2000, hemos duplicado
el precio de nuestra accin y tenemos un portafolio de US$ 22.000
millones en marcas. D. Anlisis Interno Fundada en 1837 en
Cincinnati, Ohio, Estados Unidos, Procter & Gamble comenz como
una pequea empresa familiar de velas y jabones. Actualmente
comercializa cerca de 150 productos a ms de cinco mil millones de
consumidores en 160 pases. Dos mil millones de veces al da las
marcas de Procter & Gamble se ponen en contacto con la gente
del mundo entero. Misin: proporcionar a los consumidores productos
de alta calidad y con un precio que corresponda a sus necesidades.
Para conseguirlo: estimular el desarrollo de las posibilidades
individuales favoreciendo el desarrollo de la sociedad manteniendo
los principios de integridad y de comportamiento responsable.
Persiguen: obtener el primer lugar para sus productos en cuotas de
mercado y en beneficios para asegurar la prosperidad de sus
negocios. Objetivos: 1. Desarrollo nuevos productos: P&G es una
comercializadora de productos para el mercado de consumo. El
crecimiento se ha basado en los recursos internos de la empresa
(continuidad en jabones y detergentes desde que naci). Ha
trasladado ese conocimiento y aplicaciones a otras tareas afines.
2. Orientacin hacia la creacin y construccin de marcas a travs de
la publicidad: es uno de los mayores anunciantes, este hecho ha
tenido un papel importante en el xito de la empresa. 3. Tenacidad
en la ejecucin: objetivos no muy diferentes a los de los
competidores. La eficacia de P&G ha estado muy influida por una
gestin profesionalizada, persistente y continuada en los objetivos
y actuaciones. Procter & Gamble, tiene una variedad de
productos, los mismos que:1
A.G. Lafley. Las Innovaciones de P&G. 10.
Unidad global de negocios Productos de telas y del hogar
Lneas de productos Detergente para ropa, suavizantes de telas,
lavado de platos, limpieza del hogar, aromatizantes de tela, y
cuidado de telas delicadas. Productos para el cuidado y tintes para
el cabello y el aseo de la piel, cosmticos, fragancias y
antitranspirantes y desodorantes, Toallas femeninas, tampones y
protectores, paales de bebe, toallitas para bebes e infantes,
biberones, esterillas para cambiar y forrar, camas. Toallas de
papel, papel higinico y pauelos faciales. Cuidado dental, salud,
nutricin, de mascotas, farmacuticos y aseo personal. Botanas y
bebidas.
Productos para la belleza Productos para la familia y los
bebes
Productos para el cuidado de la salud. Botanas y bebidas
Fuente: A.G. Lafley. Las Innovaciones de P&G. 11. III.
Identificacin de las oportunidades y amenazas del entorno y anlisis
de las fortalezas y debilidades de la organizacin (FODA) FORTALEZAS
POTENCIALES INTERNAS 1 Capacidades centrales en reas crticas. 2
Recursos financieros adecuados. 3 Buena reputacin entre los
compradores o clientes.(imagen corporativa) 4 Lder reconocido del
mercado. 5 Estrategias de categora mundial (world class) en todas
las reas funcionales.. 6 Acceso a economas de escala. 7 Aislada (al
menos en parte) de las presiones competitivas fuertes. 8 Tecnologa
de punta exclusiva. 9 Ventajas en los costos.
10 Campaas publicitarias de excelencia. 11 Habilidades para la
innovacin en los productos, servicios y procesos. 12 Gestin de
categora mundial. 13 A la vanguardia en la Curva de la Experiencia.
14 Mejores capacidades de fabricacin. 15 Habilidades tecnolgicas
superiores.(know-how). 16 Personal comprometido con los objetivos
organizacionales. 17 Otras.
DEBILIDADES POTENCIALES INTERNAS 1 No hay un RUMBO ESTRATEGICO
CLARO. 2 Plantas obsoletas. 3 Rentabilidad inferior al promedio de
la industria. 4 Falta de profundidad y talento gerencial 5 Ausencia
de algunas habilidades y capacidades claves. 6 Malas experiencias
en la IMPLANTACION DE ESTRATEGIAS. 7 Numerosos problemas operativos
internos, alta conflictividad. 8 A la zaga en I & D + i. 9 Lnea
de productos demasiado pequea. 10 Dbil imagen de mercado. 11 Red de
distribucin deficiente. 12 Habilidades de marketing promedio/por
debajo del promedio. 13 Incapacidad para financiar los Cambios
Estratgicos necesarios. 14 Altos costos unitarios con relacin a los
competidores clave. 15 Otras.
OPORTUNIDADES POTENCIALES EXTERNAS
1 Capacidad para atender a grupos de clientes adicionales o de
expandirse a nuevos mercados o segmentos. 2 Mecanismos para
expandir la lnea de productos y satisfacer una variedad mayor de
necesidades de los clientes. 3 Capacidad para transferir las
habilidades o el know-how tecnolgico a nuevos productos o negocios.
4 Integracin hacia adelante y hacia atrs. 5 Eliminacin de barreras
comerciales en mercados extranjeros atractivos. 6 Complacencia
entre las firmas o empresas rivales. 7 Capacidad para crecer
rpidamente debido a un fuerte aumento de la demanda en el mercado.
8 Nuevas tecnologas emergentes.
AMENAZAS POTENCIALES EXTERNAS
1 Ingreso de competidores extranjeros de menor costo. 2 Aumento
de las ventas de productos sustitutos. 3 Menor crecimiento del
mercado. 4 Cambios adversos en el tipo de cambio y en las polticas
comerciales de gobiernos extranjeros. 5 Requisitos regulatorios
costosos. 6 Vulnerabilidad a la recesin y al ciclo econmico. 7
Creciente poder de negociacin de los clientes y proveedores. 8
Cambios en las preferencias y necesidades del comprador o cliente.
9 Cambios demogrficos adversos.
10 Otras.
IV. Formulacin de la Estrategia A. Alternativas estratgicas
Producto actual MERCADO ACTUAL A pesar de las prdidas de ciertas
marcas, P&G sigue expandiendo el mercado actual con los
productos actuales Tambin han desarrollado nuevos mercados
manteniendo productos actuales Nuevo producto P&G lanza nuevos
productos en los mercados existentes.
MERCADO NUEVO
Ha creado nuevos productos para vender en nuevos mercados. Ej.
En 1994 siguiendo su poltica de diversificacin lanz la marca ACE,
que actualmente ocupa la tercera posicin del mercado en cuanto a
unidades vendidas.
Fuente: A.G. Lafley. Las Innovaciones de P&G. 12
B. Evaluacin de las alternativas
En general los productos de P&G tienen tanto una alta tasa
de crecimiento de mercado como una cuota relativa de mercado alta;
por lo que podemos decir que sus productos se encuentran enmarcados
en estrella, productos lderes pero que hay que seguir trabajando e
innovando en ellos para que la competencia no quite cuota de
mercado a esta empresa. Estos productos son Fairy, Ariel y tambin
podramos aadir la leja ACE; porque aunque est encuadrado como vaca
mantiene su liderazgo en el mercado puesto que su tasa de
facturacin es de un 10,2% (referencia del ao 2007). Es lder pero no
crece, genera beneficios pero no tan alto como para ser estrella.
Genera dinero lquido que sirve para mantener el negocio; pero si
este producto comenzase a perder cuota relativa de mercado pasara
ser un mercado perro, como es el caso de Lenor que empieza a
generar prdidas que implican mucha inversin. Por esto es necesario
crear un plan estratgico o sanear el producto. Baja Mantener y
aumentar la cuota de mercado Mantener y conservar la cuota
Incrementar los ingresos de la unidad estratgica liquidar el
negocio o venderlo X X Media Alta X
X
Fuente: A.G. Lafley. Las Innovaciones de P&G. 13
C. Seleccin de las alternativas - Alternativas estratgicas de
marketing para la cartera de negocio de P&G en caso de prdidas:
-Para negocios interrogantes (A.G. Lafley) mantener o aumentar la
cuota de mercado. A travs de cuantitativo y conocido de anlisis de
productos o centros de estrategia, es el desarrollado por el Boston
Consulting Group, a finales de los aos 60 y se materializa en la
matriz de crecimiento-cuota de mercado. Este mtodo es tambin
conocido por Anlisis BCG o Anlisis Portfolio.
V. Implementacin de las estrategias alternativas A. Elementos de
accin Mercado Distribuidores Fabricantes Producto Canales de
distribucin
B. Plan de Accin - Creciente poder de mercado de los
distribuidores, que consideran importante posicionarse de forma
diferenciada frente a competidores. - Estrategia defensiva frente a
los fabricantes. - Pases con algo grado de desarrollo y
concentracin de la distribucin presentan una importante penetracin
de estas marcas. -La penetracin vara de acuerdo a la categora de
producto. Tienden a ser menos exitosas cuando hay muchos productos
en competencia Se deben usar con menor intensidad que en otros
pases europeos. En el sector de alimentacin no perecedera suponen
el 8,3% del mercado, frente al 14% de EEUU, 37% del Reino Unido y
16% de Francia El 26% de las ventas en el canal de hipermercados,
supermercados y tiendas de descuento corresponden a esta categora.
Es decir, uno de cada cuatro euros que nos gastamos en la compra,
lo dejamos a la marca del distribuidor. Y esto en trminos
generales, porque si analizamos por cadenas, nos encontramos que en
algunas como Da, Plus o Mercadona, esta cifra ronda el 50%. Por no
hablar de Lidel, donde ms del 75% de las ventas son de marca del
distribuidor.