DESAFIOS PARA A LONGEVIDADE SAUDÁVEL: OS CASOS LOJAS AMERICANAS E MESBLA Eduardo Medeiros Rodrigues Universidade Federal do Rio de Janeiro Instituto Coppead de Administração Mestrado em Administração Orientadora: Denise Fleck, Ph.D. Rio de Janeiro – Brasil 2005
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DESAFIOS PARA A LONGEVIDADE SAUDÁVEL:
OS CASOS LOJAS AMERICANAS E MESBLA
Eduardo Medeiros Rodrigues
Universidade Federal do Rio de Janeiro
Instituto Coppead de Administração
Mestrado em Administração
Orientadora: Denise Fleck, Ph.D.
Rio de Janeiro – Brasil
2005
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ii
DESAFIOS PARA A LONGEVIDADE SAUDÁVEL:
OS CASOS LOJAS AMERICANAS E MESBLA
Eduardo Medeiros Rodrigues
Dissertação submetida ao corpo docente do Instituto COPPEAD de Administração,
Universidade Federal do Rio de Janeiro – UFRJ, como parte dos requisitos
necessários à obtenção do grau de Mestre em Ciências (M.Sc.).
Aprovada por:
___________________________ - Orientadora
Prof. Denise Lima Fleck, Ph.D. (COPPEAD, UFRJ)
___________________________
Prof. Adriano Proença, D.Sc. (DEI, UFRJ)
___________________________
Prof. Letícia Moreira Casotti, D. Sc. (COPPEAD, UFRJ)
Rio de Janeiro – Brasil
2005
iii
FICHA CATALOGRÁFICA
Rodrigues, Eduardo Medeiros.
Desafios para a longevidade saudável: os casos Lojas Americanas e Mesbla / Eduardo Medeiros Rodrigues. Rio de Janeiro, 2005.
427f.: il.
Dissertação (Mestrado em Administração) – Universidade Federal do Rio de Janeiro – UFRJ, Instituto COPPEAD de Administração, 2005.
Orientadora: Denise Lima Fleck
1. Estratégia Empresarial. 2. Crescimento da Firma. 3. Comércio Varejista. – Teses. I. Fleck, Denise Lima (Orientadora). II. Universidade Federal do Rio de Janeiro. Instituto COPPEAD de Administração. III. Título.
iv
DEDICATÓRIA
Dedico este trabalho aos meus pais pelo fato de terem dedicado suas vidas para que
eu tivesse a melhor educação possível. Sem o amor e o exemplo deles nada disso
teria sido realizado.
Dedico também à minha futura mulher Mônica e ao seu filho Matheus, que me
apoiaram com muito amor durante essa longa caminhada.
v
AGRADECIMENTOS
Esta dissertação não poderia ter sido concluída sem o apoio incondicional de dezenas
de pessoas. Agradeço aos meus pais George e Telma por tudo, à minha futura mulher
Mônica não só pela paciência, mas pelos contatos que me proporcionaram entrevistas
indispensáveis para este estudo, e ao meu irmão Alexandre (“Índio”) pelos livros e
contatos dentro do COPPEAD.
À minha orientadora Denise Fleck por ter me ajudado a escolher um tema que me
proporcionou um grande aprendizado. Além disso, a dedicação, seriedade e rigor com
que orientou este trabalho contribuíram decisivamente para o meu crescimento
pessoal e profissional.
Aos meus companheiros “estrategistas” Alexandre Chaves e Luís Mauro Jabour por
terem dividido comigo a experiência “arqueológica” de encontrar informações
financeiras anteriores à década de 1990. Além disso, nossa constante troca de
informações durante o processo contribuiu para melhorar a qualidade do estudo.
Aos funcionários da biblioteca e secretaria do COPPEAD que com seu conhecimento
e profissionalismo me ajudaram a encurtar caminhos de pesquisa e entender os
procedimentos da instituição.
Aos funcionários da Comissão de Valores Mobiliários, do Arquivo Nacional, da Bolsa
de Valores do Rio de Janeiro, da Bolsa de Valores de São Paulo e da Biblioteca
Nacional por terem me ajudado a buscar as informações históricas indispensáveis
para a confecção do estudo.
À empresa Ceras Johnson por ter concedido a bolsa de estudos que me apoiou
durante boa parte do curso de mestrado.
Aos alunos do COPPEAD, não só os que ingressaram nos cursos de estratégia, mas a
todos que, pela diversidade de experiências, me mostraram mais uma vez como é
importante respeitar e aprender a partir das diferenças de cada um.
Agradecimentos especiais a Agrícola Bethlem, Frederico Derzié Luz, Gabriela Goulart,
Luiz Antonio Secco, Marcelo Cavalheiro, Mônica Ferreira, Ricardo de Oliveira e Victor
Almeida pelas informações valiosas acerca do mercado varejista brasileiro.
vi
RESUMO
RODRIGUES, Eduardo Medeiros. DESAFIOS PARA A LONGEVIDADE SAUDÁVEL:
OS CASOS LOJAS AMERICANAS E MESBLA. Orientadora: Denise Fleck. Rio de
Janeiro: UFRJ/COPPEAD, 2005. Dissertação (Mestrado em Administração).
O ambiente econômico e político brasileiro passou por diversos períodos de
instabilidade durante os últimos 50 anos. Os altos índices inflacionários e as
mudanças de moeda somente foram contidos com a entrada em vigor do Plano Real,
em 1994. Nesse período de instabilidade, a população brasileira urbana superou a
população rural, sendo este um dos fatores que contribuíram para a expansão do
comércio varejista nas grandes capitais (IBGE, 2003).
Neste contexto, a Mesbla e a Lojas Americanas, fundadas respectivamente em 1912 e
1929, desenvolveram uma trajetória contínua de crescimento até 1990, mantendo-se
sempre entre as dez maiores empresas do varejo nacional (MELHORES E MAIORES,
1976 a 1990). A partir de então, um novo ambiente competitivo caracterizado pela
abertura de mercado, redução das margens e busca pela eficiência operacional,
originou novos desafios para as duas empresas. O ciclo de crescimento foi substituído
por processos de reestruturação e apenas a Lojas Americanas resistiu, passando a
dividir o mercado com novos competidores.
Essa dissertação teve como objetivo entender a trajetória de crescimento da Mesbla e
Lojas Americanas, através de uma análise longitudinal da história de ambas. A
pesquisa histórica serviu como base para a análise das respostas organizacionais aos
desafios do crescimento, utilizando os conceitos presentes no modelo de Arquétipos
de Sucesso e Fracasso Organizacional proposto por Fleck (2005). Os conceitos
apresentados por Penrose (1959), Chandler (1977) e Selznick (1957), presentes no
modelo de Fleck, também foram utilizados neste processo.
A pesquisa identificou que a Mesbla e a Lojas Americanas encararam de forma
diferente os desafios de integração e coordenação das atividades da firma. Na
Americanas, as iniciativas de integridade, controle e coordenação se intensificaram
quando da aquisição da empresa por sócios de um banco de investimentos em 1981.
A Mesbla, por sua vez, apresenta uma suposta ausência dos mecanismos de controle
e coordenação, fatores aparentemente fundamentais para operar em um ramo de
margens reduzidas.
vii
ABSTRACT
RODRIGUES, Eduardo Medeiros. DESAFIOS PARA A LONGEVIDADE SAUDÁVEL:
OS CASOS LOJAS AMERICANAS E MESBLA. Orientadora: Denise Lima Fleck. Rio
de Janeiro: UFRJ/COPPEAD, 2005. Dissertação (Mestrado em Administração).
During the last 50 years, the Brazilian economic and political environment underwent
several periods of instability. High inflation rates and the currency changes were
controlled only in 1994, when the Plano Real was established. Apart from that, the
Brazilian population became more urban than rural, and this fact contributed for the
expansion of the retailing in the major Brazilian cities (IBGE, 2003).
In this context, Mesbla and Lojas Americanas, retailing companies founded in 1912
and 1929 respectively, performed a continuous growth path until 1990, and were
always listed among the top ten retail companies in Brazil (MELHORES E MAIORES,
1976 a 1990). However, after 1990, under a new competitive environment
characterized by the opening of the economy, decrease of retailing margins and search
for the operational efficiency, new challenges arose. The growth cycle was replaced by
restructuring processes and only Lojas Americanas survived, but was forced to share
the same market with new competitors.
This study sought to understand the growth path of Mesbla and Lojas Americanas, by
performing a longitudinal analysis of the history of both of firms. This historical research
provided the background for the analysis of the organizational responses to growth
challenges, based on the concepts advanced by Fleck (2005) in her Archetypes of
Organizational Success and Failure model. The concepts proposed by Penrose (1959),
Chandler (1977) and Selznick (1957), were also extensively used in this study.
The findings suggest that Mesbla and Lojas Americanas faced the challenges related
to integration and coordination of the firm in quite different ways. While Lojas
Americanas stressed the integration, control and coordination initiatives after the
company was acquired by partners of an investment bank in 1981, Mesbla has
apparently made use of weak mechanisms of control and coordination, factors
important to successfully run low-margin retailing operations.
viii
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Gráficos
Gráfico 1.1 – Investimento Estrangeiro Direto no Brasil (US$ Milhões), 1970 a 2004... 1
Gráfico 1.2 – Classificação Mesbla e Lojas Americanas no grupo das 500 maiores
2.1.1.2. Forma de gestão.......................................................................................................................................... 14
2.1.1.3. Dinâmica de crescimento............................................................................................................................ 15
2.2. Estudo estratégico e a perspectiva institucional ..................................................... 16
2.3. Crescimento da firma e mudança organizacional................................................... 19
2.3.1. Motivações para o crescimento..................................................................................19
2.3.2. Motores de crescimento.............................................................................................21
2.3.3. Crescimento, estrutura e competências organizacionais ..............................................23
2.3.4. Respostas às mudanças organizacionais ...................................................................27
2.4. Arquétipos de sucesso e fracasso organizacional.................................................. 30
4.2.3. Crédito ao consumidor...............................................................................................82
4.3. A história do Grupo Mesbla ..................................................................................... 86
4.3.1. Da fundação até a década de 1940 – Nascimento e crescimento da empresa ..............86
xviii
4.3.2. Da década de 1950 até a década de 1970 – A ascensão dos Magazines .....................91
4.3.3. A década de 1980 - Perdida para o Brasil, porém de expansão para o Grupo Mesbla . 104
4.3.4. Os Anos 90 – Prejuízo, Concordata e Colapso.......................................................... 126
4.4. A história da Lojas Americanas............................................................................. 145
4.4.1. Da fundação até 1932 – Da oportunidade até a primeira crise.................................... 145
4.4.2. Da Revolução de 1930 e a troca de comando em 1932 até os anos 70 ...................... 146
4.4.3. Os Anos 80 – A Entrada do Garantia ........................................................................ 158
2.1.1.4. O Grupo Garantia.......................................................................................................................................165
4.4.4. Os Anos 80 – O estilo Garantia ................................................................................ 169
4.4.5. Os Anos 90 – Crescimento e reestruturação ............................................................. 180
4.4.6. Os Anos 2000 – Maior foco na operação .................................................................. 202
6.1.3.2. Motivação do Crescimento.......................................................................................................................349
6.1.3.3. Gestão de Mudança..................................................................................................................................352
6.1.3.4. Gestão de Diversidade..............................................................................................................................352
6.1.3.5. Gestão de Complexidade.........................................................................................................................353
6.1.3.6. Provisão de Recursos Gerenciais ...........................................................................................................354
Anexo 10 – Lojas Americanas: 1ª Fase - Principais eventos e classificação das
respostas aos desafios................................................................................................. 395
xxi
Anexo 10 – Lojas Americanas: 1ª Fase - Principais eventos e classificação das
respostas aos desafios................................................................................................. 395
Anexo 11 – Lojas Americanas: 2ª Fase - Principais eventos e classificação das
respostas aos desafios................................................................................................. 396
Anexo 12 – Lojas Americanas: 3ª Fase - Principais eventos e classificação das
respostas aos desafios................................................................................................. 397
Anexo 13 – Lojas Americanas: 4ª Fase - Principais eventos e classificação das
respostas aos desafios................................................................................................. 398
Anexo 14 – Lojas Americanas: 5ª Fase - Principais eventos e classificação das
respostas aos desafios................................................................................................. 401
Anexo 15 – Lojas Americanas: 6ª Fase - Principais eventos e classificação das
respostas aos desafios................................................................................................. 404
1
1. INTRODUÇÃO
Entre 1970 e 2000 ocorreram muitas alterações no cenário político e econômico
brasileiro. Os brasileiros presenciaram o fim de uma ditadura militar, uma conturbada
volta ao regime democrático e, mais recentemente em 2002, a ascensão à presidência
de um representante da classe operária nacional.
Foram realizadas profundas modificações na economia, que culminaram com a
modernização do parque industrial brasileiro na década de 1990, em virtude do novo
quadro de competição instaurado, e a estabilização da moeda, que permitiu uma
dinâmica de entrada de capital estrangeiro no país. O Gráfico 1.1 mostra a evolução
do Investimento Estrangeiro Direto no Brasil, de 1970 a 2004, e o presidente do país
em cada período. Percebe-se um salto de um patamar de US$ 1,2 bilhões em 1975
para outro de US$ 20 bilhões em 2004, tendo atingido um pico de quase US$ 33
bilhões em 2000.
Gráfico 1.1 – Investimento Estrangeiro Direto no Brasil (US$ Milhões, 1970/2004)
(Fonte: Banco Central do Brasil - Boletim/BP, 2005)
Esse aumento no fluxo de capital estrangeiro direto no Brasil coincidiu com a
entrada definitiva de grupos multinacionais em setores cujas empresas nacionais não
haviam modernizado suas técnicas de gestão e operação e, dessa forma, não
estavam devidamente preparadas para uma competição internacional.
2
O varejo nacional foi um destes setores onde a atuação das firmas internacionais
e a competição se intensificaram após a abertura da economia, a partir de 1990.
Empresas que obtinham recursos para suas operações a partir de ganhos financeiros
passaram a competir com empresas multinacionais mais preparadas para uma
economia de mercado.
Anualmente, desde 1972, a Revista Exame publica o anuário Melhores e
Maiores contendo informações financeiras de grande parte das principais empresas
brasileiras. A partir dos dados de faturamento publicados no período compreendido
entre 1975 e 2003, foram identificados os dez maiores grupos varejistas nacionais,
entre lojas de departamentos, supermercados, lojas de eletro-eletrônicos e cadeias de
vestuário. Os resultados, detalhados no Quadro 1.1, mostram o fortalecimento de
grandes grupos nacionais e internacionais, percebido pelas posições ocupadas pelo
Pão de Açúcar, pelo Carrefour (França), pela Casas Bahia, pela SONAE (Portugal),
Bompreço (Grupo Ahold, Holanda) e Wal-Mart (EUA).
Além disso, verifica-se que redes como Paes Mendonça, Disco (Argentina \
Holanda) e Casas da Banha simplesmente desapareceram da listagem, sendo
incorporadas a essas grandes redes varejistas ou definitivamente abandonando o
negócio. Em cerca de 30 anos, apenas o Pão de Açúcar, a Sendas e a Lojas
Americanas figuraram constantemente entre os dez maiores varejistas do Brasil. 1
Quadro 1.1 – Classificação dos dez maiores grupos varejistas em vendas, 1975 / 2003
(Fonte: MELHORES E MAIORES, 1976 a 2004)
A listagem também mostra o resultado da mudança do ambiente para as lojas de
departamentos. Em 1975, a Mesbla, a Lojas Americanas, o Mappin e a Sears
apareciam na lista das maiores empresas em faturamento no varejo. Em 2003, apenas
a Lojas Americanas, mais conhecida por ser uma loja de descontos e conveniência,
manteve-se na listagem, com um oitavo lugar. O Gráfico 1.2 mostra a trajetória da
1 Em 1999, o Grupo Pão de Açúcar adquiriu a rede Paes Mendonça.
Em 2003, o Grupo Pão de Açúcar adquiriu a rede Sendas.
3
classificação das duas empresas, segundo o critério de Receita Bruta de Vendas da
publicação Melhores e Maiores, no período de 1975 a 2003. Percebe-se que,
enquanto a Mesbla entrou em concordata em 1995, a Lojas Americanas caiu diversas
posições na referida listagem, mas manteve-se no cenário varejista nacional.
Classificação na listagem das 500 maiores empresas brasileirasExame Melhores e Maiores (1975 a 2003)
75
18
66
104
2029
32
5452 45
24
50
0
20
40
60
80
100
1201975 1980 1985 1990 1995 2000 2003
Ano
Pos
ição
Mesbla Lojas Americanas
Gráfico 1.2 – Classificação Mesbla e Lojas Americanas no grupo das 500 maiores
empresas brasileiras
(Fonte: MELHORES E MAIORES, 1976 a 2004)
Independentemente do destino de cada uma das firmas, é possível identificar a
queda da representatividade do seu faturamento no grupo das 500 maiores empresas
brasileiras. O Gráfico 1.3 demonstra, através de um indicador de tamanho da firma, o
tamanho das companhias ao longo de quase quatro décadas de história. 2
Mesbla e Lasa - Tamanho da Firma
0,00%
0,10%
0,20%
0,30%
0,40%
0,50%
0,60%
0,70%
0,80%
0,90%
1,00%
1958
1959
1960
1961
1962
1963
1964
1965
1966
1967
1968
1969
1970
1971
1972
1973
1974
1975
1976
1977
1978
1979
1980
1981
1982
1983
1984
1985
1986
1987
1988
1989
1990
1991
1992
1993
1994
1995
1996
1997
1998
1999
2000
2001
2002
2003
2004
Ano
% R
ecei
ta B
ruta
/ P
IB
Lojas Americanas Mesbla
Gráfico 1.3 – Mesbla x Lojas Americanas: Tamanho da Firma, 1968 a 2004
2 Tamanho da Empresa, proposto por Fleck (2001): Receita Bruta ÷ PIB em moeda corrente para um determinado ano.
4
Neste contexto, por que ambas não tiveram o mesmo destino? Por que, apesar
da evidente redução de tamanho entre 1995 e 2003 (Gráfico 1.3), a Lojas Americanas
conseguiu evitar o declínio do qual a companhia Mesbla não foi capaz de escapar?
Por que a Mesbla, que em grande parte de sua trajetória foi maior do que a Lojas
Americanas, sucumbiu às mudanças do ambiente e faliu? Por que a Americanas, cujo
tamanho chegou a superar o conglomerado De Botton, sofreu uma grande contração
mas ainda assim conseguiu sobreviver às mudanças?
As respostas para esses questionamentos talvez residam no fato de que
algumas firmas nacionais não desenvolveram as capacitações ou mecanismos que lhe
proporcionassem uma posição de competitividade frente ao cenário que lhes foi
imposto.
Devemos aprender também com os fracassos
O presente estudo estratégico em administração tem como objetivo realizar uma
análise sobre as empresas através do conhecimento de sua trajetória de crescimento.
Além disso, pretende também discutir um caso de fracasso, como fomentador de
novos insights para os administradores brasileiros.
É comum associar casos de fracasso às mudanças no ambiente institucional,
não previstas pelos administradores. Os indícios encontrados durante a pesquisa
parecem apontar para um outro caminho. Embora o componente externo tenha grande
influência nas decisões da empresa, a Lojas Americanas aparentemente desenvolveu
características que não estavam presentes nas operações da Mesbla. Frente aos
desafios impostos pela recessão de 1990, por exemplo, a comparação entre os
Relatórios de Administração das duas firmas mostra como cada uma delas percebia o
desafio que estavam enfrentando:
5
Mesbla
Relatório Anual 1990
Lojas Americanas
Relatório Anual 1990
A análise do desempenho da companhia,
através dos seus diversos segmentos de
atuação, indica o acerto da polít ica de
diversificação [...] um ano particularmente
difícil para o varejo [...] em parte, compensado
pelo desempenho favorável das áreas de
Veículos, Instituições Financeiras e Náutica
do Grupo Mesbla.
Acreditamos que a empresa, reestruturada e
com melhores sistemas de informação e
operacionais, está apta a atravessar o ano de
1991 com o volume de vendas e resultados
compatíveis com sua presença de destaque
no cenário varejista.
As razões para nossa queda de volume e
resultados, não foram, como muitos podem
imaginar, a recessão ou a mudança da moeda
com um congelamento sem deflação dos
ativos e passivos ou quaisquer outras
alterações na economia implantadas pelo
governo, mas a incapacidade da
administração da companhia de prever, e
mesmo após os acontecimentos, de
rapidamente reagir adaptando-se à nova
realidade.
No entanto, podemos afirmar que destes fatos
tiramos lições importantes, que estão sendo
postas em prática, levando a profundas
alterações na estrutura da Administração,
visando flexibilizar a operação e dar mais
margem à criatividade de nossos associados.
2.1. Objetivo do estudo e estruturação do trabalho
Essa dissertação tem como objetivo verificar:
“Por que algumas firmas, diante dos desafios de crescimento em um
mesmo ambiente, declinam e desaparecem, enquanto outras mantêm uma
trajetória de longevidade saudável?”
Através de um estudo longitudinal, identificaram-se características desenvolvidas
por ambas as empresas quando estas passaram por eventos considerados críticos
(Selznick, 1957). A partir dessas características pretende-se identificar um conjunto de
capacitações que podem fortalecer a posição da firma diante dos desafios do
crescimento e contribuir para a sua longevidade saudável.
6
2.2. Contribuições do estudo
A análise da trajetória das duas empresas e a comparação das respostas aos
desafios do crescimento no ambiente brasileiro pode fornecer mais insumos para a
compreensão das práticas de administração utilizadas no Brasil. Considerando o
comércio varejista como o segmento de estudo, pretende-se aplicar um modelo
conceitual em desenvolvimento (Fleck, 2005) aliado a estudos clássicos no campo da
administração.
Ao realizar o estudo em duas empresas simultaneamente, são buscadas
evidências de características que possam contribuir para a longevidade saudável de
companhias no setor de comércio e serviços, durante o seu processo de crescimento.
Foram sugeridas e agregadas novas idéias para o desenvolvimento de uma teoria de
crescimento da firma, realizando a aplicação direta do modelo em questão.
2.3. Organização do estudo
Este estudo está organizado em seis capítulos. O primeiro capítulo consiste em
uma introdução onde são explicitadas as motivações, objetivos de estudo, as
contribuições esperadas e a estrutura.
Em seguida, o segundo capítulo apresenta uma revisão de literatura com os
conceitos utilizados para a confecção do trabalho. Esta seção está dividida em três
partes: a primeira delas apresenta um panorama da pesquisa gerencial em empresas
brasileiras, dando ênfase à contribuição de Bethlem (1989 e 2003). Na segunda parte
são examinados conceitos associados ao crescimento da firma, com destaque às
perspectivas de Chandler (1977), Penrose (1959), Selznick (1957) e Oliver (1991). A
última parte descreve o modelo utilizado para análise, os Arquétipos de Sucesso e
Fracasso Organizacional, proposto por Fleck (2005).
O terceiro capítulo detalha a metodologia utilizada, as fontes de dados, o
processo de entrevistas e a metodologia de análise dos dados coletados.
No quarto capítulo foram apresentadas características do setor de atuação das
empresas, o comércio varejista, e a história das duas empresas. Neste capítulo
realiza-se uma narração dos principais eventos da economia brasileira, entre 1910 e
2004, como uma forma de prover o estudo de informações relevantes sobre o
7
ambiente institucional, necessárias para uma análise isenta de suposições, baseada
em fatos reais.
O quinto capitulo apresenta a análise da trajetória de crescimento das duas
empresas. Inicialmente são apresentados os elementos utilizados na análise e a
estruturação desta em etapas. Em seguida, para cada etapa, foram analisadas as
decisões das duas empresas, tendo como base conceitual o modelo proposto por
Fleck (2005).
A conclusão do estudo, apresentada no sexto capítulo, reúne uma síntese da
trajetória das duas empresas, as principais conclusões e propostas para estudos
futuros, lançando questionamentos específicos para o setor varejista e a administração
de empresas nacionais.
8
2. REVISÃO DE LITERATURA
A pergunta central deste estudo busca verificar por que firmas, expostas a um
mesmo ambiente institucional, têm diferentes trajetórias de crescimento – enquanto
umas declinam e desaparecem, outras atingem a longevidade saudável. Dessa forma
são revisitadas diferentes perspectivas de mudança e alocação de recursos
organizacionais, de modo a compreender como uma companhia se prepara para os
desafios do crescimento.
Além disso, pelo fato de as duas empresas estarem inseridas no ambiente
brasileiro de negócios, tornou-se importante entender a evolução do pensamento
estratégico no Brasil, sob uma perspectiva histórica. Para esta tarefa foram utilizadas
as pesquisas de Bethlem (1989, 2003) e as análises de Lethbridge (1997), Andrade et
al. (2001) e Villalonga (2004) sobre empresas de administração familiar. Dessa forma,
a primeira parte desta revisão de literatura aborda aspectos da gestão empresarial em
empresas brasileiras.
Em seguida, explica-se a perspectiva institucional adotada no presente trabalho.
Essa perspectiva está ancorada principalmente nas idéias de Selznick (1957), que
aborda a organização como uma entidade social imbuída de valores, resultante das
experiências e eventos pelos quais passou em toda sua história. Esse conceito torna
necessária a análise longitudinal dos fatos vivenciados pela organização, justificando a
escolha do método do caso como forma de entendimento da evolução de um
empreendimento. Diante dessa abordagem, outros autores são citados de forma a
complementar a visão de estratégia como um processo.
Algumas das principais idéias relacionadas com o crescimento e mudança
organizacional foram organizadas na seção seguinte, como uma forma de identificar
os estudos já realizados neste assunto. Inicialmente, são discutidas as motivações
para o crescimento. Este tópico está ligado principalmente aos trabalhos de Chandler
(1977) e Penrose (1959), sob a perspectiva do aproveitamento dos recursos de uma
organização. Em seguida, são expostos conceitos ligados à dinâmica de crescimento,
com os motores de crescimento contínuo e co-evolução propostos por Fleck (2003a).
O desenvolvimento da estrutura e competências organizacionais, durante o processo
de crescimento, são temas explorados por Mintzberg (1998), Teece (1997) e Ghoshal
e Mintzberg (1994).
9
A gestão das mudanças pelas quais uma organização passa no seu processo de
crescimento é abordada logo em seguida e tem como foco principal as idéias
propostas por Oliver (1991), que relaciona as respostas organizacionais para as
pressões institucionais com a capacidade de a empresa lidar com os desafios do
ambiente onde ela está inserida.
Por fim é apresentado o modelo de arquétipos de sucesso e fracasso
organizacional proposto por Fleck (2005) e aplicado neste estudo para a análise da
trajetória das duas empresas. Ressalta-se o fato de que o modelo integra as principais
idéias de alguns dos autores que contribuíram com conceitos relacionados com o
crescimento da firma. O modelo é apresentado como um passo em direção à
construção de uma teoria de crescimento da firma e espera contribuir com insights
para a evolução dos estudos sobre o tema.
2.1. Evolução do pensamento estratégico e estudos de gestão no Brasil
Não é objetivo deste estudo analisar a fundo aspectos sociológicos ou
antropológicos do povo brasileiro, apenas ressaltar constatações e implicações que
foram importantes para entender a trajetória das empresas estudadas.
Segundo Bethlem (1989), o estudo da administração no Brasil vem sendo há
muito influenciado pela literatura estrangeira sobre o tema, ainda que o quadro político
e econômico nacional fornecesse subsídios para o desenvolvimento de um
conhecimento próprio por parte dos brasileiros. Dessa forma, embora admitisse a
importância das informações lecionadas, clamava pelo desenvolvimento de um corpo
de conhecimento nacional, mais próximo à realidade de atuação do gestor brasileiro.
Entre as dificuldades apontadas para o estudo na área de gestão estratégia,
Bethlem (1989) indicou a ausência de estatísticas nacionais em períodos anteriores à
década de 1940 e a escassez de publicações nacionais de negócios, que poderiam
prover dados para comparação entre empresas nacionais, publicadas a partir da
década de 1970.
Ainda assim, Bethlem (2003) identificou quatro fases de evolução do
pensamento estratégico nacional:
- 1ª Fase: início do século XX até os primeiros anos da década de 1970;
- 2ª Fase: meados da década de 1970 até a década de 1980;
- 3ª Fase: a década de 1980;
10
- 4ª Fase: a partir da década de 1990.
A primeira fase consistia em uma incipiente indústria de substituição de
importações. Descobria-se um produto importado “substituível”, que proporcionasse
um bom volume de vendas, investia-se em estoque para se proteger da inflação (“o
dinheiro apodrecia, as mercadorias não”) e aproveitava-se o mercado “de boca
aberta”, onde a demanda superava por muito a oferta. As margens eram altíssimas e
permitiam o autofinanciamento para crescimento dos negócios. A posição competitiva
era garantida por tarifas alfandegárias, que podiam chegar a 300%, sonegação,
subsídios governamentais, inexistência de organizações sindicais e cópia de
tecnologia.
Era muito importante a rede de contatos políticos, para evitar a burocracia,
perseguição fiscal e garantir recursos governamentais. As barreiras eram inúmeras
aos novos entrantes. Uma geração de empresários se formou neste ambiente, incapaz
de preparar-se para situações diferentes, de alta competição.
As primeiras firmas nacionais eram representadas por pequenos negócios
familiares que, diante desse cenário, cresceram e assumiram posições dominantes na
economia.3
A segunda fase teve como característica o fim da substituição de importações, a
demanda por produtos mais modernos e a entrada de competidores internacionais,
que viam no Brasil a possibilidade de obterem economias de escala. Os antigos
gestores foram obrigados a começar a pensar estrategicamente, formulando e
implementando as definições para cenários futuros. Neste momento os serviços de
consultoria expandiram muito sua atuação, auxiliando a estruturação do planejamento
estratégico. Bethlem (2003) constatou que parte das empresas deu seqüência ao
trabalho de “refino” da gestão, em nível operacional e corporativo, enquanto outras
abandonaram ou não mudaram significativamente a forma pela qual trabalhavam.
Durante a terceira fase presenciou-se um aumento dos competidores no
mercado brasileiro, embora houvesse características protecionistas como a “reserva
de mercado” e a repressão à “concorrência predatória”, sem falar na persistência do
poder da rede de contatos. Ainda assim, as margens começaram a declinar
mundialmente, com a concorrência de produtos japoneses e os avanços tecnológicos
3 Um negócio familiar pode ser definido como uma empresa em que uma família, em geral a do fundador, possui influência significativa ou controle dos negócios, até mesmo de forma independente da participação acionária (ANDRADE et al., 2001)
11
que aumentavam cada vez mais a produtividade das empresas estrangeiras. No
Brasil, sem a capacidade de levantar recursos no fraco mercado de capitais, sem o
know-how necessário para enfrentar o novo ambiente, os gestores passaram a utilizar
fórmulas estrangeiras de administração, com aplicações malsucedidas de conceitos
não aplicáveis ao cenário brasileiro, o que gerou uma reação à atividade de
planejamento.
Finalmente, a quarta fase decretou o fim definitivo da substituição de
importações e trouxe à tona toda a ineficiência das empresas nacionais, incapazes de
enfrentar a concorrência internacional. Foram muitas as empresas de tecidos,
brinquedos e eletromecânicas que sucumbiram diante do novo quadro, mesmo que
tivessem bons produtos. Sua estrutura de custos era incapaz de resistir a um cenário
internacionalizado evidenciando que a demora para sair das fases anteriores
2.1.1. Considerações sobre gestão em empresas familiares
O estudo sobre a gestão familiar de companhias é um campo em
desenvolvimento e conta com linhas de estudo específicas como a Family-Controlled
Corporation Program da Wharton School University of Pennsylvania. É possível
encontrar trabalhos publicados e working papers no site Universia Knowledge at
Wharton (http://wharton.universia.net/), com discussões sobre administração, casos e
performance das firmas de gestão familiar. Lethbridge (1997) indica que há
basicamente três formas de classificação de empresas familiares:
- tradicional: é o estereótipo clássico de empresa familiar - capital fechado, havendo
pouca transparência administrativa e financeira, e a família exerce um domínio
completo sobre os negócios;
- híbrida: embora tenha capital aberto, a família detém o controle e admite uma maior
transparência e participação na administração por profissionais não-familiares;
- empresas de influência familiar: a família detém participação acionária significativa,
mas a maioria das ações está em poder do mercado. A família mantém-se afastada do
dia-a-dia da empresa, mas exerce influência estratégica.
Conforme identificado por Bethlem (2003), as empresas familiares brasileiras
expandiram-se em uma economia de elevadas barreiras alfandegárias e caracterizada
pelo atendimento às demandas reprimidas da população. Além disso, pelo fato de o
12
mercado de capitais ser pouco desenvolvido, tanto o crescimento diversificado quanto
as formas de financiamento destas empresas tornaram-se objetos comuns do
desenvolvimento empresarial. Há fatores positivos na ação das empresas familiares,
principalmente em países onde o mercado de capitais não é desenvolvido, como é o
caso brasileiro. Ao crescerem, elas oferecem aos investidores em mercados
emergentes uma alternativa à manutenção de ações sem liquidez ou com grande
volatilidade de empresas de capital aberto pouco conhecidas (ANDRADE et al., 2001).
Lethbridge (1997) constatou, porém, que essas características, associadas à
manutenção de sua “pureza” familiar, foram determinantes para a construção de
impérios de baixa eficiência operacional, quando comparadas às empresas de capital
aberto.
Evidências empíricas, levantadas pela firma de consultoria McKinsey, indicam
que menos de 15% dos negócios de família sobrevivem sob controle familiar mais de
três gerações. Em geral, a figura mais comum é que a primeira geração, a do
fundador, constrói a empresa, a segunda, mantém e a terceira esbanja os recursos. A
governança é realizada de forma informal, feita para cumprir requisitos legais e
possibilitar que o negócio atenda às preocupações e necessidades da família. Assim,
decisões sobre sucessão podem ser adiadas, uma vez que inexiste o desprendimento
às tradições e bens da família (ANDRADE et al;, 2001).
Um estudo desenvolvido por Villalonga et al. (2004), entretanto, mostrou que as
empresas de administração familiar se constituem no negócio mais seguro para todos
os acionistas, desde que o fundador da empresa se mantenha como CEO ou
presidente; ao ser dirigida por um descendente de um dos fundadores, a empresa
perde parte do seu valor.
Villalonga et al. (2004) convencionaram como familiares as empresas da lista
Fortune 5004, presentes entre 1994 e 2000, em que o fundador ou membro da familiar
ocupasse o cargo de CEO, diretor ou fosse dono de, no mínimo, 5% das ações da
empresa individualmente ou em grupo. Algumas empresas com essas características:
Wal-Mart, Home Depot, Heinz, Rubbermaid e Black & Decker. Entre as descobertas
desta pesquisa:
4 Lista das 500 maiores companhias sediadas nos Estados Unidos, divulgada todos os anos pela revista Fortune.
13
- As firmas possuem como característica a presença de um fundador de visão e
competência administrativa capaz de instilar ânimo pelo negócio nos funcionários;
- Quando descendentes assumem o cargo de CEO, o valor da companhia diminui;
- O conflito clássico entre gestão e propriedade é mais oneroso em firmas de
administração não-familiar do que o conflito entre acionistas familiares e não-familiares
em firmas onde o CEO é o fundador;
- Para este último caso, quando o CEO passa a ser um descendente, o conflito entre
acionistas familiares e não-familiares torna-se o mais oneroso de todos.
De fato, a lógica do imperativo da administração profissional em empresas
familiares parece ser desmentida por dados em diversas pesquisas sobre o assunto.
Em 1995, o Institute for Family Enterprise, da Universidade de Atlanta na Geórgia,
Estados Unidos, apurou que empresas familiares tradicionais ou aquelas de capital
aberto nas quais a família fundadora mantém uma influência significativa são
responsáveis por 59% do emprego e 78% dos empregos novos. Sob um âmbito
mundial, empresas controladas e administradas por familiares são responsáveis por
mais da metade dos empregos e, dependendo do país, geram de metade a dois terços
do PIB. Nos países emergentes, tais empresas são de grande porte e diversificadas,
enquanto que nos países industrializados são pequenas e médias, atuando
principalmente em nichos (LETHBRIDGE, 1997).
De uma forma geral, os desafios das empresas brasileiras concentraram-se no
tripé sucessão, forma de gestão e dinâmica de crescimento (LETHBRIDGE, 1997).
2.1.1.1. Sucessão
Os estudiosos de empresas familiares consideram que uma empresa só se torna
efetivamente familiar quando ocorre a passagem de controle da primeira para a
segunda geração. Entretanto, esse movimento vem se mostrando bastante difícil. Em
1996, uma pesquisa do Centre for Family Enterprise, que estuda empresas familiares
da Comunidade Européia, mostrou que 30% venciam esta etapa e que metade destas
alcançava uma terceira geração. Apesar da aparente gravidade da situação, apenas
metade das empresas vinham fazendo um planejamento detalhado sobre a sucessão.
A preocupação existe também no Brasil: dados da Fundação Armando Álvares
Penteado (Faap) indicam que 30% dos seus formandos em marketing, finanças e
administração são herdeiros (LETHBRIDGE, 1997).
14
Lethbridge (1997) identificou uma questão histórica brasileira especial presente
no final da década de 1990 e início dos anos 2000. A geração que fundou empresas
nos anos 50 está se aposentando e a dificuldade de implementar um processo de
sucessão fez com que o número de empresas familiares vendidas passasse de 52 em
1990, para 330 em 1994 e 400 em 1995.
2.1.1.2. Forma de gestão
Algumas das grandes empresas brasileiras mantiveram-se por muito tempo sob
controle e gestão de uma estrutura familiar. Lethbridge (1997) sugere que pequeno
desenvolvimento do mercado acionário e, conseqüentemente, dos meios para obter o
controle das empresas tenham favorecido a manutenção do controle familiar.
A onda de internacionalização da década de 1990, citada anteriormente, fez com
que grupos estrangeiros, com maior capacidade de capital e dotados de uma gestão
preparada para competição, ingressassem em mercados outrora protegidos, causando
grande mudança às firmas nacionais. Algumas faliram, como a Mesbla, outras
realizaram profundas reestruturações para sobreviver, como o Unibanco e a
Votorantim, obtendo bons resultados (ANDRADE et al., 2001).
Lethbridge (1997) constatou que o aumento da profissionalização tornou-se
necessário para empresas de qualquer porte e composição de capital. O autor cita,
entretanto, a experiência do grupo familiar Empesca para comprovar que a adoção de
técnicas modernas de gestão pode reduzir a percepção de risco por parte dos
investidores: após a contratação de um executivo para assumir o seu comando, a
empresa, que fatura R$ 360 milhões, conseguiu alongar o perfil de sua dívida em R$
105 milhões, reduzindo à metade a parcela que era de curto prazo.
Outra crença normalmente difundida e questionada por Lethbridge (1997) é a
obrigatoriedade de separar a gestão familiar da gestão profissional. É possível
observar casos de sucesso, como os grandes conglomerados sul-coreanos, os
chaebols, onde 31% dos executivos são membros das famílias controladoras e
possuem, em sua maioria, formação em MBAs nos Estados Unidos. Mas
características como o desejo de manter o negócio original e um apego à tradição
podem contribuir negativamente para a inovação e busca por investimentos
alternativos. Sugere-se que a empresa será vítima do próprio sucesso, sem conseguir
se adaptar às novas condições impostas pelo crescimento.
15
A necessidade de a família manter a “pureza” na linhagem de executivos da
firma, principalmente no tocante ao financiamento do crescimento da empresa, exige a
criação de um consenso entre os membros da família que com o passar dos anos vai
se tornando mais fraco, na medida em que a visão do fundador vai sendo diluída pelas
novas gerações (LETHBRIDGE, 1997).
Andrade et al (2001) sugerem algumas abordagens para melhorar a governança
das empresas familiares, normalmente a associação ou venda de grupos locais a
grandes redes internacionais, como foi o caso da venda de 50% do grupo Pão de
Açúcar ao grupo francês Casino, em 2005.
2.1.1.3. Dinâmica de crescimento
Tradicionalmente, as empresas familiares são muito diversificadas, uma vez que
as práticas protecionistas, restrições cambiais e a investimentos tornaram a
diversificação local a única maneira de crescer. A estrutura muitas vezes informal
dessas firmas facilita decisões rápidas em um ambiente em mudança, além de
permitir, através da visão do fundador, manter um espírito de lealdade em seus
funcionários. Adicione-se o fato de que essas firmas, por estarem muitas vezes
sozinhas em um mercado, conheciam as particularidades da demanda (ANDRADE et
al., 2001).
Essas constatações aparecem em consonância com as indicações de Lethbridge
(1997), que relacionou ainda outro fator: a necessidade de manter as relações de
confiança que lhe dariam sua vantagem competitiva.
Lethbridge (1997) identificou também diferenças nas estratégias de crescimento
das empresas de países em desenvolvimento e dos países industrializados. Enquanto
que no primeiro grupo as empresas preferem se aproveitar de ramos inexplorados,
ainda que não relacionados5 com suas atividades correntes, mas com elevados
potenciais de lucratividade (algumas vezes incentivada pelo governo), as companhias
de países industrializados buscam movimentos de diversificação relacionados visando
5 O termo diversificação relacionada e não-relacionada refere-se às atividades empreendidas por uma companhia, conforme definição proposta por Rumelt (1974). Se as atividades podem compartilhar recursos ou know-how, em busca de ganhos de escala ou escopo, sugere-se que as atividades são relacionadas. Caso contrário, ou seja, se a empresa precisar desenvolver capacitações ou realizar novos investimentos, sem aparente ganhos de escopo ou escala, considera-se a diversificação como não-relacionada.
16
a minimização de custos de transação, uma vez que as taxas de lucratividade tendem
a ser próximas.
Em geral, uma empresa diversificada de países emergentes investe os lucros
obtidos em cada segmento em um promissor nicho de mercado, a partir do
esgotamento do segmento explorado anteriormente. A alocação de recursos
funcionaria como um mercado de capitais privado, seguindo uma estratégia
corporativa.
2.2. Estudo estratégico e a perspectiva institucional
O processo de crescimento das empresas Lojas Americanas e Mesbla foi
estudado de acordo com uma abordagem longitudinal, tomando como base os
acontecimentos ao longo da história das duas empresas. Dessa forma, antes de
serem abordadas as diversas perspectivas sobre crescimento organizacional, é
importante introduzir os conceitos relacionados com a análise de uma organização
através de uma perspectiva institucional. Para este fim, as idéias de Selznick (1957)
serão utilizadas como base para a conceituação de tal perspectiva.
Selznick (1957) estabelece dois tipos diferentes de empresas. O primeiro deles
define a organização como um instrumento racional; o segundo tipo leva em conta
todos os valores presentes na organização, moldados de acordo com a sua história,
estabelecendo o conceito de instituição.
Em termos funcionais, uma organização pode ser considerada como um
instrumento para que os indivíduos possam direcionar seus esforços e coordenar
recursos produtivos em torno de um objetivo comum. Dessa forma, as tarefas são
alocadas, a autoridade é delegada e os canais de comunicação são estabelecidos,
sob a tutela de mecanismos de coordenação e disciplina.
Por sua vez, a instituição é apresentada como uma entidade social orgânica,
com uma configuração resultante das pressões e necessidades sociais, internas e
externas, exercidas pelos atores dependentes. Esses atores, personificados nas
figuras dos seus dirigentes, funcionários, acionistas, clientes e demais stakeholders,
podem definir as possibilidades de escolha de uma determinada organização, pelo fato
de possuírem, em muitos dos casos, interesses incompatíveis uns com os outros
(DOYLE, 1994).
17
Assim, os objetivos oficiais da empresa podem ser relegados a um segundo
plano, pela proliferação de objetivos não-oficiais, sustentados pelas coalizões. O
processo de formação das coalizões dentro de uma organização está relacionado com
a institucionalização dos valores cultivados pelos seus membros durante toda sua
existência (DOYLE, 1994). A perspectiva institucional, dessa forma, consiste em
analisar uma firma levando em consideração aspectos de sua história e como ela foi
influenciada pelas forças sociais.
A trajetória de uma empresa é repleta de decisões que ora irão influenciar o seu
destino, ora irão influenciar o seu dia-a-dia. Selznick (1957) classifica essas decisões
como críticas e rotineiras, respectivamente. As decisões rotineiras, de curto prazo, não
têm influência direta no direcionamento da empresa e não alteram o seu "caráter". As
decisões críticas, por sua vez, são as que definem o caminho futuro da empresa e não
podem ser dissociadas das decisões passadas sem que ocorra um choque. Ou seja,
as decisões críticas são as que podem afetar as necessidades e alterar as
expectativas dos diversos stakeholders.
Dessa forma, na medida em que cresce e atinge a longevidade, a organização
tem grandes chances de institucionalizar normas, procedimentos, anseios e
obrigações. A institucionalização pode ser encarada como uma completa incorporação
dos valores da empresa pelos stakeholders. Se por um lado isso garante estabilidade,
perde-se flexibilidade. A estabilidade é importante para a preservação do que Selznick
(1957) define como integridade organizacional, ou seja, os valores, competências e
papéis assumidos e definidos por uma organização a longo de toda a sua história. Isso
ocorre porque os objetivos globais passam a prevalecer sobre os individuais. A
ausência de integridade organizacional favorece o aparecimento de problemas como o
comportamento paroquial, conflitos interdivisionais e competição interna.
Os problemas da longevidade e institucionalização foram identificados por
diversos autores. Pfeffer e Salancik (1978) afirmam que a sobrevivência da
organização está relacionada com a capacidade de elas serem eficientes na gestão
das demandas de diferentes grupos de interesses. O destino de uma organização não
é, entretanto, função apenas da sua estrutura, liderança e procedimentos
operacionais, mas também conseqüência da ação do ambiente. Para entender a
dinâmica do ambiente que norteia a empresa, os autores sugerem a utilização de
sistemas de informação que possam diagnosticar e preparar a empresa para situações
diversas.
18
Para atingir este objetivo, a companhia não deve medir esforços para coletar
dados e aprender com suas decisões. Esse comportamento sistemático irá definir de
uma forma mais clara quais as possibilidades e restrições enfrentadas pela empresa,
em conjunção com as suas competências centrais. A utilização de dados e métodos
racionais de análise contribui para uma melhor quantificação de objetivos e ameaças,
tornando possível a tarefa de agregar os diversos grupos de interesse em direção a
um mesmo objetivo.
Meyer e Zucker (1989) apontam o perigo da institucionalização para a
longevidade saudável de uma empresa. Em seus estudos, os autores sugerem o
conceito de Permanently Failing Organizations, organizações que se mantêm
longevas, mesmo apresentando resultados abaixo dos aceitáveis. Essas empresas
escapam de sua extinção pela pressão institucional do ambiente e os exemplos
narrados por Meyer e Zucker (1989) em seu trabalho demonstram uma face perigosa
da institucionalização de valores: incapazes de aceitarem uma mudança conjuntural e
aplicar as alterações necessárias, os indivíduos sujeitam-se a suportar uma
companhia em estado de falência crônica, insistindo em soluções de curto prazo e
pouco eficientes, ao invés de soluções radicais e duradouras. Embora admitam que a
possibilidade de extinção da empresa diminua com a sua idade, os autores concluem
que sua performance não melhora da forma correspondente.
Sull (1999) detalha mais especificamente o problema de que companhias que
tiveram sucesso no passado estão sujeitas a dificuldades de adaptação a um novo
ambiente. O autor sugere que o processo de tomada de decisão é diretamente afetado
pelos métodos utilizados em experiências anteriores, que tornam a empresa incapaz
de estabelecer transformações radicais, frente a um novo cenário.
Selznick (1957) identificou que as empresas possuem características tanto de
organizações quanto de instituições. O mecanismo de funcionamento de companhias
surge como algo muito complexo, resultante do comportamento do ser humano nas
organizações. A dualidade organização x instituição agrega visões até certo ponto
complementares, com a conjugação dos processos sociais de uma instituição com a
estrutura formal e estruturada de uma organização.
19
2.3. Crescimento da firma e mudança organizacional
2.3.1. Motivações para o crescimento
A perspectiva de recursos da firma, sugerida por Penrose (1959), relaciona-se
diretamente com as motivações para o crescimento da firma. Para a autora, o
crescimento é fruto do aproveitamento dos recursos produtivos de uma companhia.
Recursos podem ser entendidos como um conjunto potencial de serviços à disposição
de uma companhia. As pessoas, as instalações e o capital investido são exemplos de
recursos com potencial de aproveitamento. Os mais importantes formam o que
Penrose classifica como serviços empreendedores: criatividade, ambição, capacidade
de julgamento das opções de aplicação de recursos e capacidade de obter recursos
para o crescimento (fund raising). A criatividade exerce papel fundamental na medida
em que pode proporcionar a entrada da firma em atividades de maior lucratividade e a
adoção de métodos de maior produtividade. Para implementar as iniciativas de
crescimento, a autora identificou os serviços gerenciais, responsáveis pela execução e
coordenação das atividades.
No cerne dos conceitos propostos por Penrose (1959) está a propensão de um
gestor assumir riscos compatíveis com a estrutura de recursos que possui. Um gestor
pode ter metas mais ou menos ambiciosas, a partir dos mesmos recursos. O objetivo,
em cada um dos casos, está exposto na busca por uma maior eficiência e
lucratividade que pode proporcionar aos gestores um maior prestígio, satisfação
pessoal e melhores posições executivas, além de um melhor relacionamento com
acionistas através da distribuição de maiores dividendos. Essa visão foi compartilhada
por Starbuck (1965) que indicou, no nível do indivíduo, as seguintes motivações para
uma firma empreender seu processo de crescimento: busca por auto-realização, risco,
prestígio, salários mais altos, lucros, diminuição de custos, ganhos de mercado, poder
monopolístico, estabilidade e longevidade da firma.
A dinâmica de crescimento envolve o grau no qual os recursos produtivos são
aproveitados. Uma vez que os recursos citados anteriormente estão disponíveis em
quantidades discretas e os movimentos empreendedores tornam a utilização destes
recursos mais eficiente, existe uma força que impulsiona a expansão, sob a forma de
recursos disponíveis para novas expansões, sejam elas objetivando ganhos de escala
ou ingresso em novos ramos.
20
Se as metas de crescimento, entretanto, expõem a firma a um risco
demasiadamente exagerado, Penrose sugere que podem haver falhas na capacidade
de julgamento do gestor. Da mesma forma, metas pouco ambiciosas reduzem a
possibilidade de os recursos serem utilizados em todo seu potencial e minam a
capacidade de a empresa estabelecer uma dinâmica de crescimento, uma vez que
lucros menores limitam a capacidade de reinvestimento da companhia. A redução da
incerteza e conseqüente melhora na capacidade de julgamento do gestor envolve a
sistematização do processo de planejamento, com a alocação de recursos específicos
para tal finalidade.
O crescimento, na visão de Penrose, pode também ser fomentado por
necessidade de o gestor expandir um "império", utilizando de forma pouco produtiva
os recursos disponíveis para o crescimento. Esse comportamento coloca a
longevidade saudável da empresa em perigo, uma vez que compromete os recursos
da firma com atividades pouco lucrativas ou pouco eficientes.
A perspectiva de recursos e, principalmente, a busca pelo aumento da eficiência,
teve seqüência com Chandler (1977), em sua obra intitulada The Visible Hand, na qual
analisou o crescimento das ferrovias nos Estados Unidos. Chandler verificou a
existência de dois tipos de motivação para a expansão de um empreendimento:
produtivas e defensivas. Os movimentos produtivos buscavam economia de escopo e
escala, a partir de uma utilização mais eficiente dos recursos já existentes. Um
exemplo de movimento produtivo seria a expansão de uma cadeia de lojas que,
efetuando compras centralizadas, poderia obter ganhos de escala em relação aos
seus fornecedores.
Já um movimento defensivo era caracterizado por uma decisão de proteção ao
empreendimento, como a internalização de operações que poderiam ser realizadas
por outras companhias de forma que o suprimento de serviços não fosse interrompido
por razões externas: produção de matéria-prima, estrutura de distribuição e
financiamento de clientes. Em resumo, seria como se a empresa controlasse toda a
cadeia de operações necessária para a expansão dos seus negócios, mas não
obtivesse vantagens de escala ou escopo ao realizar tais movimentos. Segundo
Chandler, os movimentos de motivação produtiva tinham maior probabilidade de
garantir vantagens e recursos para impulsionar o crescimento da firma.
As expansões produtivas definidas por Chandler (1977) e a expansão de
“império” definida por Penrose (1959) podem ser associadas aos conceitos de
21
diversificação relacionada e não-relacionada, respectivamente. As diversificações
relacionadas compreendem o ingresso em um negócio no qual a companhia já possui
uma competência estabelecida; existem possibilidades de sinergia e ganhos de
escala. As diversificações não-relacionadas, por sua vez, englobam a entrada em
atividades onde a empresa não possui know-how específico ou possibilidade de
aproveitamento das competências já adquiridas. A entrada em um novo ramo pode ser
realizada por meio de uma expansão interna ou aquisição de outra companhia.
O aumento da eficiência vinha também da uniformização de processos e adoção
de padrões por uma determinada indústria. Um exemplo dessa constatação foi a
uniformização dos trilhos no território americano, que possibilitou a expansão nacional
das ferrovias. Apesar de proporcionarem o aumento de eficiência, a padronização
reduziu a diferenciação dos serviços oferecidos e aumentou a competição entre
firmas.
Assim como Penrose (1959), que identificou os serviços gerenciais como parte
importante do processo de crescimento, Chandler (1977) ressaltou o fato de que o
crescimento dos empreendimentos ferroviários teve como pilar de sustentação uma
sistemática coleta de dados e implantação de mecanismos de controle financeiros e
operacionais.
2.3.2. Motores de crescimento
Para o entendimento de um processo é importante que seja identificado o seu
mecanismo de funcionamento. Dessa forma, a elaboração de motores para o processo
de crescimento visa a buscar uma representação e sistematização dessa dinâmica,
através da constatação das relações de necessidade nos seus processos
organizacionais.
Fleck (2003a) efetuou uma minuciosa análise sobre o trabalho de Chandler, The
Visible Hand (1977), e propôs um motor de crescimento com base na co-evolução de
firmas e indústria. A Figura 2.1 mostra o Motor de Co-evolução proposto por Fleck:
22
Cooperação:Voluntária ouCompulsória
Padronização:Tecnologia, Produtos
e/ou Processos
Homogeneização:Ofertas de Produtos
e/ou Serviços
Competição:Recursos escassos
Crescimento:ViabilizadoIndústria
Firmas
CondiçãoNecessária
CondiçãoNecessária
+
+
Figura 2.1 – Motor de Co-Evolução (Fleck, 2003a)
Inicialmente, uma firma ou um conjunto de firmas estabelece um padrão
operacional, de forma voluntária ou compulsória. O padrão pode ser fruto de uma
evolução tecnológica ou um ganho de escala proveniente da disseminação de
determinada técnica. Ao se tornar o padrão da indústria, essa tecnologia, produto ou
processo torna-se condição necessária para o crescimento, uma vez que é
responsável pelo aumento de eficiência de uma determinada indústria. A
padronização, no entanto, reduz a diferenciação entre os diversos concorrentes da
indústria, ocasionando uma maior competição. O ciclo é novamente iniciado quando
um novo padrão operacional ou tecnológico é descoberto.
Este motor foi proposto para a indústria de microcomputadores, com a
padronização representada pela adoção do PC-IBM como modelo a ser seguido. Ao
compararmos com a evolução do setor de varejo, percebe-se que o crescimento só foi
possível quando, por exemplo, o tamanho de peças de vestuário foi uniformizado, os
produtos codificados para um melhor controle e o sortimento de produtos, de uma
forma geral, racionalizado. A conseqüência do Motor de Co-Evolução é um desafio
contínuo para os gestores pois, ao uniformizar métodos e procedimentos, as
vantagens competitivas desaparecem entre os concorrentes do mercado.
Fleck (2003a) propôs ainda o Motor de Crescimento Contínuo, baseando suas
observações no trabalho de Chandler (1977) e Penrose (1959). A base de sua
observação é o fato de que os recursos de uma firma, por serem indivisíveis, estão
sempre subutilizados, ocasionando um desequilíbrio natural. Cabe ao gestor utilizar
produtivamente tais recursos, promovendo a expansão do empreendimento. A Figura
2.2 agrega os motores de Co-Evolução e Crescimento Contínuo como fomentadores
do processo de crescimento de uma firma.
23
Cooperação:Voluntária ouCompulsória
Padronização:Tecnologia, Produtos
e/ou Processos
Homogeneização:Ofertas de Produtos
e/ou Serviços
Competição:Recursos escassos
Crescimento:Viabilizado
Indústria
Firmas
CondiçãoNecessária
CondiçãoNecessária
+
+
DesequilíbrioOperacional
Reinvestimento naexpansão produtiva
Recursossubutilizados etransferíveis
+ +
Mo
tor
de C
o-
Evo
luçã
oM
oto
r d
e C
resc
imen
toC
on
tín
uo
Figura 2.2 – Motor de Co-Evolução e Crescimento Contínuo (Fleck, 2003a)
De uma forma objetiva, o motor de crescimento contínuo é responsável por um
processo que produz mais crescimento, sob a forma de constantes inovações. Na
medida em que esse crescimento passa do nível da firma para o nível da indústria,
ocorre o estímulo para o motor de Co-evolução. As duas abordagens fortalecem a
"noção de que o crescimento deve ser estudado como processo e não como evento"
(FLECK, 2003a).
2.3.3. Crescimento, estrutura e competências organizacionais
O processo de crescimento envolve não somente a utilização eficiente de
recursos produtivos, mas também a adequação da estrutura organizacional para o
aumento da complexidade das operações executadas pela firma. Entende-se estrutura
organizacional como o desenho de como a empresa é administrada, o que engloba os
níveis hierárquicos e o fluxo de informações entre eles. Á função da estrutura
organizacional é administrar atividades e recursos de grande porte (CHANDLER,
1962).
Esse foi o objeto de estudo de Chandler (1962), em seu trabalho entitulado
Strategy and Structure. Neste estudo o autor busca o entendimento sobre o processo
de mudança estrutural de uma empresa a partir do seu crescimento. O crescimento,
resultante da utilização de recursos de uma forma mais produtiva diante de
determinadas condições ambientais – mudanças demográficas, tecnológicas ou de
24
renda – exige uma nova estratégia ou uma nova estrutura, de forma que a companhia
possa se manter eficiente no uso dos seus recursos. Suas conclusões apontam para o
fato de que normalmente a estrutura demora a se adequar a uma nova estratégia.
Chandler ressalta a importância do papel do executivo nas decisões de curto e
longo prazo. Quando os gestores se encontram sobrecarregados em atividades
operacionais, oriundas do processo de crescimento, e se mostram incapazes de
aprender novas técnicas e procedimentos, há indícios de falhas na estrutura
organizacional e conseqüente perda da capacidade de empreender novos negócios
que podem fomentar o crescimento contínuo da firma. Segundo Chandler, crescer sem
a estrutura adequada normalmente implica em ineficiência econômica.
Ao analisar firmas como DuPont, GM, Standard Oil e Sears, Chandler identificou
as primeiras companhias a adotarem estruturas descentralizadas e o autor não
constatou evidências de que elas tenham imitado umas às outras: cada uma delas
buscou a solução que lhe parecia mais apropriada. A descentralização veio como uma
resposta à crescente complexidade das operações da empresa, desde a produção,
passando pelo transporte, até a venda final.
De acordo com a função realizada, Chandler identificou estruturas funcionais em
cada uma das empresas estudadas e as classificou da seguinte forma, em ordem
decrescente de atuação corporativa: 6
- Administração Central (General Office) – coordenação, avaliação, planejamento de
metas e políticas da empresa e alocação de recursos; estratégia abrangente e
voltada para novos negócios, com uma visão de longo prazo;
- Divisão (Division) – responsável pela gestão de uma linha de produto,
normalmente bastante ligada à administração central; a visão de longo prazo é
influenciada pela administração central, mas a maioria das decisões nesse nível é
de cunho tático ou operacional;
- Administração de Departamento (Department headquarters): coordena e planeja a
operação de unidades de campo;
- Unidades de Campo (Field units): unidade operacional como uma fábrica, escritório
de vendas ou laboratório; decisões afetam o dia-a-dia e a operação em si.
6 Chandler (1962) ressalta o fato de que estas estruturas não precisam coexistir em um determinado empreendimento. Na verdade cada companhia deve adequar sua estrutura de acordo com o seu crescimento.
25
A expansão geográfica de um empreendimento determina modificações em
como a firma gere suas divisões. Segundo Chandler, algumas dinâmicas foram
identificadas: (1) a administração melhora com a especialização; (2) a administração
central torna-se necessária com a expansão geográfica e entrada em novos
segmentos (integração vertical) e; (3) novas linhas de produto ou crescimento em
escala nacional trazem consigo a necessidade de uma estrutura multidivisional
(diversificação).
Chandler credita à autonomia e especialização da gestão multidivisional, além do
papel da administração central, grande parte do crescimento e desenvolvimento das
empresas estudadas. Para o autor, o crescimento é resultado da capacidade em
perceber as oportunidades e necessidades de forma a aplicar ou expandir os recursos
da forma mais lucrativa e eficiente possível, de acordo com a demanda e tecnologia
em questão.
A necessidade de a empresa gerir diversos ramos de negócio originou linhas de
estudo a fim de verificar quais estruturas empresariais e formas de gestão eram mais
adequadas para administrar múltiplos ramos de atuação e se a diversificação estava
relacionada com a performance da companhia. Mintzberg (1998) identificou
perspectivas de estudo em estratégias corporativas. Durante a década de 1960 e
1970, houve o crescimento das estruturas multidivisionais “chandlerianas”, com o
aparecimento do conceito das Unidades de Negócio (SBU). Os gestores tinham
dificuldades em gerir as SBU como unidades autônomas pois não havia como
maximizar a alocação de recursos para cada uma delas.
Essa dificuldade fez com que surgissem novos métodos de gestão corporativos.
Um deles é a Matriz Crescimento / Mercado proposta pelo Boston Consulting Group,
utilizada para gestão de portfólio de negócios. A matriz tentava realizar um cruzamento
entre o potencial de crescimento (geração de caixa) e a participação de mercado de
um determinado negócio. Entre as críticas à gestão por portfólio de negócios podem
ser citadas: (1) assume como premissa o fato de que as empresas se auto-financiam;
(2) ignora o relacionamento entre os diferentes negócios; (3) não identifica como a
companhia irá obter valor de negócios completamente não-relacionados
(MINTZBERG, 1998).
Dessa forma, as limitações da gestão por portfólio estimularam o
desenvolvimento da gestão pelo conceito de valor adicionado, uma vez que era
necessário identificar se a unidade de negócio estava gerando algum tipo de
26
remuneração para o acionista da empresa. Surgiram então métodos para o cálculo do
valor econômico adicionado (EVA) por cada atividade realizada pela companhia,
levando em consideração o custo de capital da referida atividade (MINTZBERG,
1998).
Na década de 1990 passou a ser desenvolvido o conceito de competências
centrais. As competências centrais desenvolvem um papel de integração na
companhia, além de serem fontes de vantagens competitivas. Hamel e Prahalad
(1990) indicam que muitas firmas possuem potencial para desenvolver competências
centrais, mas o fato de a gerência de topo perceber a empresa como um conjunto de
negócios independentes impede o desenvolvimento de um diferencial competitivo.
Quando a organização é concebida dessa forma, nenhuma SBU se considera
responsável por manter a unidade organizacional nem ao menos desenvolver uma
competência central, o que ocasiona a falta de compartilhamento de recursos e
limitação do aprendizado. A capacidade de a empresa adaptar-se a situações de
mudança e desenvolver capacitações a partir de suas competências centrais é tida
como parte importante do processo de crescimento e sustentação das vantagens
competitivas. Barney (1991) afirma que uma determinada empresa só será detentora
de vantagem competitiva caso desenvolva características únicas e difíceis de serem
copiadas, tais como a integridade organizacional (SELZNICK, 1957).
Ghoshal e Mintzberg (1994) indicaram que a unidade organizacional de uma
empresa diversificada deve ser estimulada pela gerência de topo. Esse estímulo deve
ser realizado pelo constante monitoramento, por sistemas formais de controle
baseados em performance e pela construção de mecanismos que valorizem o
comportamento empreendedor das diversas unidades de negócio. A metáfora
proposta pelos autores é a de um pião: a gerência de topo é responsável pelo
movimento de rotação e o pião ganha corpo na medida em que as unidades de
negócio “giram” em uma mesma direção. Para isso, os autores indicam que os pontos
fundamentais são: (1) o planejamento de alocação de recursos; (2) o processo de
troca e compartilhamento de recursos entre as unidades. O compartilhamento de uma
mesma visão favorece a adaptabilidade da corporação às mudanças e garante uma
integridade nos objetivos da firma em consonância com os objetivos individuais. Na
medida em que a firma mantém-se fiel a esses princípios, o crescimento pode ser
estimulado sem que a longevidade da firma seja colocada em risco.
27
2.3.4. Respostas às mudanças organizacionais
As mudanças que ocorrem no ambiente onde as firmas estão inseridas não são
facilmente previstas. Dessa forma, o planejamento estratégico pode ser encarado
como uma forma de as companhias exercitarem sua capacidade de prever e se
preparar para situações inesperadas. O fato de algumas empresas utilizarem a prática
de confecção de cenários fez com que desenvolvessem a capacidade de aprender e
responder rapidamente a situações novas (ACKOFF, 1983).
O processo de aprendizado e adaptação foi discutido por Teece (1997) quando
apresentou o conceito de Dynamic Capabilities. Esse conceito exprime a capacidade
de uma empresa desenvolver um processo de aprendizado gerencial. Através dessa
dinâmica, as competências da empresa vão sendo moldadas ao longo de sua história,
de acordo com o aprimoramento das suas práticas operacionais e de gestão.
Além de monitorar e adaptar-se ao ambiente onde está inserida, a organização
pode exercer outros tipos de resposta. Oliver (1991) apresentou cinco estratégias de
respostas às mudanças ambientais, sob uma perspectiva institucional. O Quadro 2.1
resume as estratégias em questão:
Estratégia Tática Exemplos
Consentir Hábito Seguir normas “invisíveis”, aceitas como padrão
Imitação Copiar modelos institucionalizados
Cumprir Obedecer regras e aceitar normas
Buscar soluções Equilíbrio Equilibrar as expectativas de diversos stakeholders
de compromisso Pacificar Aceitar e “acomodar” elementos institucionais
Barganhar Negociar com stakeholders
Evitar Omissão Omitir a desconformidade
Proteção Desprender-se de compromissos institucionais
Fuga Mudar metas, atividades ou domínio de atuação
Desafiar Desvio Ignorar normas e valores explícitos
Desafio Contestar regras e requerimentos
Ataque Atacar as fontes de pressão institucional
Manipular Cooptar Conseguir apoio de elementos influentes
Influência Moldar valores e critérios
Controle Dominar elementos institucionais e processos
Quadro 2.1 – Respostas estratégicas para processos institucionais (Oliver, 1991)
28
A seguir serão detalhadas as estratégias definidas por Oliver (1991):
Consentir: determina o quanto uma empresa segue regras pré-estabelecidas,
baseadas em fórmulas de sucesso, tomando essas fórmulas como sua linha de
atuação. Uma firma que apenas imita ou segue o caminho traçado por ela mesmo ou
outras, reduz sua capacidade de moldar o ambiente e aprender com os próprios erros.
Outra característica é a incorporação de valores da sociedade como uma forma de
ganhar legitimidade no ambiente onde a firma está inserida, fortalecendo sua posição
competitiva.
Buscar soluções de compromisso: as firmas possuem diversos stakeholders e
interesses internos, cabe à sua direção equilibrar os direitos e deveres de cada um
deles. Se a companhia falha nessa medida, limitará as opções no seu processo de
tomada de decisão, desfavorecendo sua longevidade saudável.
Evitar: significa o quanto a empresa consegue fugir de pressões institucionais, regras
ou deveres. Como por exemplo, elaborar planos ou procedimentos formais, mesmo
sabendo que eles jamais serão implementados, ou mudar a localização de uma
instalação para locais onde a legislação não é tão rigorosa, em busca de maior
legitimidade. Assim, a organização tenta reduzir a sua exposição às entidades
externas e, conseqüentemente, às pressões externas sofridas.
Desafiar: pode ser definido como o grau pelo qual uma organização ignora regras
institucionais. Por exemplo, quando a lei ou nenhuma entidade externa é capaz de
punir suas atitudes, uma empresa pode adotar uma política de preços baixos,
eliminando concorrentes. Pelo fato de oferecer uma ampla gama de produtos a um
preço menor para a população, ganha apoio de um importante elemento institucional
que fortalece sua posição frente aos demais concorrentes. A forma mais agressiva
pode ser percebida quando uma organização tenta criar novos valores, utilizando a
racionalidade em ambientes onde o custo da perda é pequeno.
Manipular: é um componente ativo, onde a organização tenta influenciar e reduzir as
pressões e indefinições externas. Suas ações podem englobar, por exemplo, a
inclusão de uma autoridade no seu conselho diretor ou divulgando e apoiando
iniciativas governamentais. A realização de lobby e busca da opinião pública de seus
clientes frente a uma alteração na legislação são outros exemplos. Essas ações
29
podem ocorrer também internamente na empresa, por meio de pressões internas e
divulgação maciça de informações.
As estratégias relacionadas por Oliver (1991) seguem um espectro de uma
postura passiva para outra mais ativa. Hipóteses formuladas pela autora sugerem que
as respostas organizacionais para as pressões institucionais dependerão da origem
das pressões e como elas são exercidas. Influenciam também os mecanismos de
controle e o contexto. O Quadro 2.2 indica os fatores institucionais e as respostas
previstas por Oliver (1991) em cada caso:
Fator Preditivo Respostas Estratégicas
Consentir
Buscar
soluções de
compromisso
Evitar Desafiar Manipular
Causa
Legitimidade Alta Baixa Baixa Baixa Baixa
Eficiência Alta Baixa Baixa Baixa Baixa
Constituintes
Multiplicidade Baixa Alta Alta Alta Alta
Dependência Alta Alta Moderada Baixa Baixa
Conteúdo
Consistência Alta Moderada Moderada Baixa Baixa
Restrição Baixa Moderada Alta Alta Alta
Controle
Coerção Alta Moderada Moderada Baixa Baixa
Difusão Alta Alta Moderada Baixa Baixa
Contexto
Incerteza Alta Alta Alta Baixa Baixa
Inter-relação Alta Alta Moderada Baixa Baixa
Quadro 2.2 - Fatores institucionais e as respostas previstas por Oliver (1991)
Causa: quanto menor o grau de legitimidade em atender as pressões institucionais,
maiores as reações a essas pressões. Quanto menores os ganhos econômicos ao
ceder às pressões institucionais, maiores as reações à essas pressões.
restrições à organização, sob a forma de regras, leis e expectativas dos diversos
stakeholders. Quanto maior a multiplicidade de constituintes, maiores as reações às
pressões; se a dependência desses constituintes for pequena, a resistência
organizacional às pressões tende a aumentar.
Conteúdo: relaciona as metas da empresa ao seu caráter institucional. Se as metas
estão inconsistentes com os valores difundidos pela empresa, a resistência
organizacional a pressões externas tende a ser maior. Da mesma forma, se as
restrições ambientais forem grandes, a resistência às pressões institucionais é maior.
Controle: se o ambiente institucional estabelece normas de forma coercitiva, a
resistência será maior. Uma menor difusão voluntária das normas e procedimentos
aceitos também favorece a resistência às pressões institucionais.
Contexto: a incerteza ambiental leva as organizações a exercerem resistência aos
processos institucionais. Sob esse mesmo aspecto, fracas relações
interorganizacionais favorecem a resistência a fatores institucionais.
Pelo fato de os conceitos relacionados com o crescimento da firma estarem
dispostos no trabalho de diversos autores, alguns deles citados neste capítulo, Fleck
(2005) sintetizou parte destes conceitos em um modelo em que propõe arquétipos de
sucesso e fracasso organizacional. Este modelo, em processo de evolução, foi
utilizado para análise das empresas no presente estudo e será detalhado na próxima
seção.
2.4. Arquétipos de sucesso e fracasso organizacional
A perspectiva de Fleck (2005) relaciona respostas organizacionais a seis
desafios identificados no processo de crescimento da firma. O modelo tenta identificar
características organizacionais que podem favorecer o desenvolvimento de
competências que auxiliem a construção de uma trajetória de longevidade saudável
para organizações.
Os arquétipos têm como base o conceito de traços organizacionais,
desenvolvido por Fleck (2003b) através de um estudo longitudinal das histórias das
companhias americanas General Electric (GE) e Westinghouse (WH). O traço
organizacional “é um comportamento consistente que a organização exibe ao longo do
tempo, podendo ser visto como o tipo de resposta da empresa a um desafio gerencial
31
associado ao processo de crescimento organizacional. Dependendo de como a
empresa responde ao desafio, aumentará a organização sua propensão à
autoperpetuação ou à autodestruição” (FLECK, 2003b).
Foram identificados sete traços organizacionais e a constatação era de que
estes desenvolviam-se nas primeiras décadas da existência de uma firma. Quatro
desses traços relacionavam-se à gestão interna da organização e os três restantes
aos negócios nos quais a empresa atuava.
Traços de Orientação Interna: (1) Organização, (2) Alocação de recursos, (3)
Resolução de problemas, (4) Formação de hierarquia gerencial.
Traços de Orientação Externa: (1) Empreendedorismo, (2) Motivações para
expansão, (3) Gestão de mudança.
Os desafios associados aos traços de ordem interna envolvem a gerência de um
conjunto de atividades cuja diversidade aumenta na medida em que a firma cresce. As
pressões organizacionais direcionam a firma para integração ou fragmentação, em
configurações onde as semelhanças ou as diferenças são enfatizadas,
respectivamente.
Os conflitos de prioridade na disputa por recursos também aumentam. A
resposta organizacional poderá ser a alocação just-in-time de recursos ou
antecipativa. Enquanto a primeira prima pelo imediatismo e visão de curto prazo, a
segunda envolve a melhoria do processo de alocação de recursos, a busca por
compartilhamento e desenvolvimento de capacitação. É um trade-off entre a resolução
imediata e a antecipada. Daí surge a necessidade de desenvolver métodos de
aprendizado e recursos gerenciais capazes de lidar com o processo de transformação.
Os traços de orientação externa relacionam-se com o desafio de fomentar o
crescimento, tendo como base os Serviços Empreendedores definidos por Penrose
(1959). A capacidade de conciliar metas ambiciosas com riscos compatíveis tornaria a
gestão mais eficiente em promover o crescimento. Riscos exagerados colocariam a
longevidade da companhia em risco.
A dinâmica do crescimento, no que diz respeito às motivações de expansão,
pode ser representada pelos movimentos de expansão produtivos e defensivos
(CHANDLER, 1977). Segundo Fleck, outros dois motivos para expansão podem ser
identificados, combinando os tipos existentes: Híbrido e Nulo. As expansões híbridas
garantem ganhos de produtividade ao mesmo tempo em que protegem a posição da
32
companhia. Os movimentos nulos não são produtivos nem defensivos. Fleck indica
que movimentos produtivos e híbridos aumentam a probabilidade de a empresa
estabelecer um processo de crescimento continuado.
A gestão de ambiente compreende a capacidade de a empresa moldar o
ambiente onde está inserida, favorecendo-se das pressões institucionais ou reduzindo
a influência destas no seu negócio. Iniciativas inovadoras aumentam a probabilidade
da autoperpetuação enquanto que a adaptação ou imitação limita o potencial de
crescimento das firmas.
Dessa forma, Fleck (2003b) constatou que o conjunto de respostas, na medida
em que institucionalizavam o comportamento da companhia, contribuiriam para
direcionar a empresa para um pólo de autodestruição ou autoperpetucação.
Os conceitos propostos neste trabalho foram reorganizados e utilizados para a
definição dos arquétipos de sucesso ou fracasso organizacional (FLECK, 2005). Neste
trabalho, Fleck associou a noção de sucesso organizacional à longevidade saudável
uma vez que, na história, foram identificados muitos casos de empresas que iniciaram
uma trajetória de sucesso, mas sucumbiram às mudanças institucionais e
fracassaram.
Fleck (2005) definiu dois pólos “ideais”: um deles apontando para a longevidade
e autoperpetuação, outro para a autodestruição. Dependendo das respostas das
empresas a cada desafio enfrentado, sua condição de sucesso ou fracasso transita
entre cada um dos pólos. É importante notar que, na maioria das vezes, as empresas
tendem a operar em um estado intermediário. O Quadro 2.3 estrutura os conceitos
propostos por Fleck (2005).
33
Quadro 2.3 – Conceitos para a análise do crescimento da firma (FLECK, 2005)
Os desafios do crescimento foram organizados em dois grupos: Crescimento
Contínuo e Existência Contínua. O primeiro grupo, em acordo com as constatações de
Fleck (2003b), relaciona-se com a Renovação e Crescimento e o segundo grupo
consiste em fatores ligados à Preservação da Integridade Organizacional.
As características associadas à autoperpetuação foram compostas por: (1) alto
empreendedorismo associado a riscos compatíveis; (2) expansões de motivação
produtiva ou híbrida; (3) capacidade de influenciar e adaptar-se ativamente ao
ambiente; (4) manutenção da integridade organizacional; (5) resolução sistemática de
problemas com ênfase em promoção do aprendizado; (6) desenvolvimento antecipado
dos recursos gerenciais para expansão.
34
Podem levar uma empresa à autodestruição: (1) baixo empreendedorismo com
riscos exagerados; (2) expansões defensivas ou nulas; (3) adaptação e passividade às
mudanças ambientais; (4) promoção de fragmentação organizacional; (5) resolução
casuística de problemas, limitando o aprendizado; (6) ausência de desenvolvimento
antecipado de recursos gerenciais para a expansão.
Serão detalhados cada um dos seis desafios identificados por Fleck (2005) de
forma a relacionar as diferentes fontes de conceitos utilizadas pela autora.
2.1.2. Serviços Empreendedores
Os elementos propostos por Penrose (1959) são a base deste desafio.
Compreende a propensão de a empresa em assumir riscos e os mecanismos
utilizados por ela para avaliar os riscos de um empreendimento. Quatro fatores
principais foram identificados pela autora:
Ambição: a medida pela qual a organização está disposta a assumir riscos, em busca
de novos mercados, sendo um compromisso sério com o desenvolvimento de
produtos e busca pela eficiência, pode determinar características que auxiliam a
perpetuação do empreendimento. Se, entretanto, o crescimento está apoiado em
expansão pura e simples de mercado, sem ênfase no crescimento sustentado,
ingressando em ramos que aparentemente são rentáveis, a visão de curto-prazo
permeará esse empreendimento e poderá contribuir para a sua destruição.
Criatividade / Visão / Imaginação: envolve a medida em que as idéias do gestor são
plausíveis e ousadas. Gestores impõem limitações ao crescimento frente à restrições
de demanda e outros fatores externos. A versatilidade tem papel fundamental na
expansão de uma companhia quando desenvolve novos mercados ou determina
novas possibilidades produtivas.
Fund-raising: conseguir acesso a capital para o empreendimento é considerado como
uma característica vital para a empresa. Depende da capacidade de o empreendedor
criar confiança e realizar os objetivos pretendidos, honrando os compromissos
firmados. Falhas nesse processo reduzem a disponibilidade de recursos e dificultam a
longevidade saudável da companhia.
Capacidade de julgamento: quanto mais uma organização souber da atividade e do
ambiente onde está inserida, maiores as probabilidades de ela ter sucesso. Se a firma
35
tem a capacidade de avaliar as conseqüências e os riscos de um empreendimento, as
chances de que um evento coloque toda a organização em perigo são menores.
2.1.3. Motivações de Crescimento
Utiliza-se das idéias de Chandler (1977), Penrose (1959) e Fleck (2003b).
Chandler (1977) afirma que as expansões de motivação produtiva têm maior
propensão de produzir o crescimento contínuo do que os defensivos. Fleck (2003b)
adicionou considerações sobre as motivações do tipo híbrido e nulo. Enquanto as
primeiras também estimulam o crescimento, as do tipo nulo não provêm incremento à
eficiência ou à defesa do negócio, remetendo à idéia de expansão de “império” de
Penrose (1959).
Híbrido: expansões relacionadas e que protegem os negócios já existentes. Podem
ser representadas pelos avanços tecnológicos protegidos por patentes: garantem
aumento de eficiência e impedem a proliferação das novas técnicas aos demais
concorrentes.
Produtivo: expansões que resultam em um melhor aproveitamento dos recursos já
instalados por uma determinada empresa. Compreende, por exemplo, a expansão de
uma cadeia para ganhos em escala ou a prestação de serviços para aproveitar a
capacidade ociosa de uma instalação fabril.
Defensivo: ligado à proteção do negócio existente, geralmente não possibilita ganhos
de escopo ou escala. Pode assumir diferentes formas: aquisição de um concorrente,
fornecedor ou nova atividade por parte da empresa. O objetivo principal é impedir que
a atividade produtiva seja interrompida, mas não coloca em ação o motor de
crescimento contínuo. Se uma firma industrial necessita de uma matéria-prima rara, ao
adquirir um fabricante da matéria-prima em questão, ela estaria fazendo um
movimento defensivo.
Nulo: são expansões que em nada remetem às operações anteriormente realizadas
pela empresa. Não proporcionam oportunidades de sinergia e de compartilhamento de
recursos, implicando em uma gestão de portfólio de negócios que raramente coloca
em ação o motor de crescimento contínuo.
36
2.1.4. Gestão de Mudança
A perspectiva de Oliver (1991), sobre as respostas às pressões institucionais, é
o ponto principal sobre o qual se apóiam as considerações relacionadas com o desafio
de Gestão de Mudança.
Monitorar (Desafio Percebido): indica como a organização interpreta o ambiente
onde está inserida e quais recursos são utilizados para isso. Uma leitura correta do
ambiente pode prover a firma de uma maior capacidade de elaboração de cenários e
se preparar para eventos críticos.
Consentir; buscar soluções de compromisso; evitar; desafiar; manipular:
baseado nas respostas institucionais propostas por Oliver (1991), representam o grau
com que a concentração de respostas nos modos desafiar e manipular proporciona
oportunidades de influenciar o ambiente de modo favorável à firma, contribuindo para
direcioná-la no sentido do pólo da autoperpetuação. Já a concentração de respostas
no modo consentir e buscar compromisso direciona a firma no sentido do pólo da
autodestruição.
2.1.5. Gestão de Diversidade
A visão institucional de Selznick (1957) e o desenvolvimento das habilidades
gerenciais proposto por Chandler (1977) se configuram na base para o desafio de
gestão de diversidade. A falha em lidar com a diversidade ocasiona a fragmentação
das operações e a ausência de um sentido de unidade por parte da organização.
Integridade: o crescimento da firma faz com que os valores, objetivos, mitos e
procedimentos assumam formas distintas de quando a companhia ainda é um
pequeno empreendimento. A entrada de novos membros, linhas de produtos ou
criação de uma unidade de negócio faz com que a cultura da empresa seja moldada
conforme o consenso de uma maioria; essa cultura, esses valores, podem auxiliar a
empresa na busca dos seus objetivos ou podem impedir que novos direcionamentos
sejam tomados. A empresa que através de mitos, procedimentos, comunicação ou
eventos mantém a integridade da firma, ou pelo menos, da visão que os seus
funcionários têm dela, aumenta suas chances de alcançar a longevidade saudável;
Heterogeneidade: na medida em que a firma cresce, a empresa pode agregar
atividades as mais diversas, que exijam diferentes recursos e capacitações para seu
37
gerenciamento e desenvolvimento. A busca por recursos faz com que surjam conflitos
e rivalidade na organização;
Compartilhamento: o aumento das atividades, seja pela aquisição de uma empresa,
seja pela ampliação de uma linha de produtos, exigirá a aplicação de recursos para o
desenvolvimento e crescimento dessas atividades; uma vez que os recursos são
limitados, há de se estabelecer processos para compartilhamento de recursos e, se
possível, ganhos de escala;
Coordenação: a empresa necessita coordenar as diversas atividades ou mesmo as
diversas operações de forma que atendam o objetivo final da empresa. Chandler
(1977) identificou o desenvolvimento da capacidade gerencial e coordenação como
um dos fatores determinantes para o crescimento de empresas no início do Século
XIX. A coordenação não envolve a extinção da heterogeneidade mas sim o uso
construtivo de elementos distintos e o estímulo à cooperação entre os membros da
organização.
2.1.6. Gestão de Complexidade
Pfeffer e Salancik (1978) mostraram a importância do comportamento
sistemático de coleta de informações para o auxílio na tomada de decisões. Chandler
(1977) identificou o controle e análise de dados como fomentadores do crescimento. O
desafio de Gestão de Complexidade envolve o grau no qual uma empresa, ao adotar
mecanismos sistemáticos de coleta de informações, transforma esse processo como
uma forma de aprendizado por parte da empresa.
Processos sistemáticos: processos sistemáticos de coleta, análise, implementação
de atividades e tomada de decisão denotam uma propensão ao aprendizado. O
crescimento da empresa faz com que surjam problemas cada vez mais complexos.
Sem um procedimento sistemático, as experiências anteriores não servem como base
de conhecimento para novas implementações e o processo de aprendizado tem o seu
escopo limitado, assim como as chances de sucesso tornam-se reduzidas.
Experiências bem sucedidas de processos sistemáticos proporcionam a descoberta de
erros e problemas na sua formação, evitando desperdício de recursos.
Casuístico: soluções de curto prazo, imediatistas, realizadas sem a devida análise da
situação têm pouca possibilidade de agregar conhecimento à empresa. A inexistência
38
de uma sistemática de acompanhamento mina o processo de aprendizado, da mesma
forma em que coloca a organização em risco uma vez que compromete recursos
produtivos para solução de problemas imediatos, em detrimento do longo prazo.
2.1.7. Provisão de Recursos Gerenciais
Chandler (1977) e Penrose (1959) classificam os recursos gerenciais como vitais
para que a empresa atinja longevidade saudável. Entre os desafios relacionados com
a Provisão de Recursos Gerenciais estão: (1) antecipar; (2) formar; (3) reter; (4)
desenvolver; (5) renovar. Empresas que não possuem os recursos gerenciais no
momento apropriado, estarão perdendo oportunidades de expansão e enfraquecendo
a integridade organizacional, na medida em que necessitam buscar os recursos em
empresas no mercado.
Procedimentos como a construção de centros de treinamento, a preparação de
executivos para sucessão e a elaboração de programas de trainees e estágio,
aumentam a probabilidade de que os recursos adequados estejam disponíveis no
momento necessário. A retenção desses talentos também precisa ser estimulada por
participação em resultados e uma política de recompensa justa.
Quando uma empresa busca constantemente os recursos necessários para a
sua expansão no mercado, a integridade organizacional é afetada na medida em que
os valores, credos e procedimentos institucionalizados ainda não são imediatamente
absorvidos pela nova gestão.
39
3. METODOLOGIA DE PESQUISA
3.1. Definição do Tema e Empresas a Serem Estudadas
Voltando à pergunta principal deste estudo:
“Por que algumas firmas, diante dos desafios de crescimento em um
mesmo ambiente, declinam e desaparecem, enquanto outras mantêm uma
trajetória de longevidade saudável?”
Percebe-se que para chegar às respostas desejadas seria necessário investigar
a história das empresas e as particularidades do ambiente onde estavam inseridas. A
visão longitudinal, atrelada a uma abordagem histórica, que encarasse os eventos
como resultados de um processo, indicava a opção de estudo de caso como método.
De acordo com Yin (1989), o método do caso pode contemplar duas visões
complementares: a de um estudo de caso em si e a de um estudo histórico. Ambas
auxiliam a compreensão dos acontecimentos reais pois permitem uma análise
abrangente das evidências encontradas.
Dessa forma seria possível verificar, além da história das empresas, suas
decisões, seus líderes e mitos. Entre os motivos que comumente reforçam a idéia de
que o método de caso é a forma ideal para este tipo de estudo: (1) o fato de que os
primeiros estudos nessa área foram realizados nesse formato; (2) a natureza prática e
aplicada do tema estimularam o desenvolvimento de uma literatura empírica sobre o
tema (SNOW & THOMAS, 1994).
Mas como uma condição necessária, uma empresa somente apresentará
condições para um rico estudo caso sejam encontradas diversas fontes de informação
e eventos que contribuam para a teoria de administração. Em resumo, os atributos
considerados para a escolha das empresas a serem estudadas:
- Empresas deveriam ser longevas, com mais de cinqüenta anos de atividades;
- Empresas deveriam possuir capital aberto, com demonstrações financeiras
publicadas em veículos de informação há mais de cinqüenta anos;
40
- Empresas cujas informações pudessem ser encontradas em publicações de
negócio, jornais e sites oficias da Internet;
- A história das empresas devia possuir características particulares, que
favorecessem o estudo estratégico;
- Empresas que existam ou deixaram de existir há pouco tempo, cerca de quinze
anos, para que fosse possível entrevistar funcionários ou ex-funcionários.
Após um processo de depuração de possíveis escolhas, entre empresas de
serviços ou manufatura, que desenvolviam tecnologia ou não, foram escolhidas duas
empresas de varejo, a Mesbla e a Lojas Americanas. Muito embora sejam
parcialmente comparáveis apenas, o estudo da trajetória de duas empresas de um
mesmo setor sugeria oportunidades de elucidações de aspectos de sucesso e
fracasso de longo prazo.
A pesquisa sobre informação de duas empresas teria como vantagem adicional
o uso de múltiplas fontes de evidências. Utilizar múltiplas fontes de evidências
possibilita o conhecimento de um espectro mais amplo de eventos e interpretação dos
acontecimentos, possibilitando a convergência de informações aparentemente
desconexas (YIN, 1989).
3.2. Método de Pesquisa
Foi realizada uma pesquisa de campo, por meio de entrevistas e análise de
publicações, arquivos e estudos anteriormente realizados. A utilização de entrevistas
tem como principal função o conhecimento de eventos que o pesquisador não pôde
observar diretamente ou mesmo obter em fontes secundárias (SNOW & THOMAS,
1994). Nessas entrevistas, que podem ser realizadas com ex-funcionários,
fornecedores, clientes ou até mesmo concorrentes da empresa, os entrevistados
foram estimulados a refletir sobre suas carreiras, sobre eventos críticos pelos quais
passaram e cenários alternativos para determinadas situações.
Inicialmente, foi definido um conjunto de perguntas relacionado com as histórias
das empresas. As perguntas não seriam efetivamente utilizadas nas entrevistas, mas
seriam um guia para o entrevistador que deveria ter também em mente os eventos
considerados críticos. Esse primeiro conjunto foi reduzido, fazendo com que estas
perguntas guias ficassem mais objetivamente relacionadas com o estudo estratégico
41
em questão. Assim, em cada entrevista, três perguntas “mestre” eram propostas para
o entrevistado. Coube ao entrevistador realizar as intervenções que achou pertinente:
- Qual a sua experiência profissional, incluindo a Lojas Americanas / Mesbla
(período, áreas, situações, alegrias, tristezas)?
- Em uma perspectiva histórica, o que você não mudaria na Lojas Americanas /
Mesbla?
- O que acha que poderia ter sido feito diferente?
Ao final do projeto, seis entrevistas foram realizadas, conforme o Quadro 3.1 a
seguir, tendo sido ouvidos profissionais de diversos níveis e períodos diferentes da
história das empresas estudadas.
Empresa Nome Período em que trabalhou na empresa
Cargo Data da Entrevista
Mesbla Entrevistado 4 1975 Estagiário 26/abr/05
1977 a 1978 Gerente de Loja Campinas (SP)
1978 a 1979 Gerente de Loja Méier (RJ) 1979 a 1982 Gerente de Loja Vitória (ES) 1983 a 1984 Diretor MLD 1985 a 1993 Vice-Presidente MLD Entrevistado 1 1988 a 1989 COESA - Construção Lojas 1/mar/05 1989 a 1990 COESA - Área
administrativa e TI
1991 Gerente Loja NEXT 1991 Chefe de Departamento -
Loja Passeio Público
1991 a 1992 Assistente Compras 1992 a 1995 Comprador Entrevistado 3 1993 a 1996 Chefe Contas a Pagar 12/abr/05
1980 a 1982 Chefe do Departamento de Distribuição (RJ e SP)
1983 a 1985 Chefe do Departamento de Operações Comerciais
Lojas Americanas
Entrevistado 6
1986 a 1996 Diretor do Departamento de Operações Comerciais
Quadro 4.2 – Maiores varejistas mundiais, em termos de vendas (2000)
Um fator que chamou atenção na lista foi a constatação de que entre as dez
primeiras companhias, sete têm base nos Estados Unidos. Dessas, apenas duas
possuem presença fora da América do Norte (Wal-Mart e JC Penney). Por sua vez, as
empresas européias (as francesas Carrefour e Metro AG) têm uma presença mais
global. Isso demonstra que, com exceção do mercado norte-americano e do japonês,
alcançar ganhos de escala atuando em apenas um mercado não é uma tarefa simples.
O aumento da complexidade das operações e dos produtos oferecidos trouxe
consigo a necessidade de compreensão do comportamento do consumidor. Dessa
forma os estudos nesse campo se multiplicaram, o que resultou em diversas formas
de segmentar os clientes, com base nas suas preferências. As análises sociais,
econômicas e demográficas eram a base para que as lojas determinassem o
sortimento de produtos oferecidos, além das promoções e tendências do mercado
(WESTMACOTT, 1983).
Além disso, a própria sociedade foi modificando sua base de valores e
preferências. Estudos realizados, principalmente nos Estados Unidos, indicaram que
59
os consumidores desejavam gastar cada vez menos tempo em compras, preservando
seu tempo livre para outras atividades. A realização de compras é, reconhecidamente,
uma tarefa que consome muito tempo. Uma pesquisa sobre comportamento do
consumidor norte-americano, em 1983, perguntou a que atividades as pessoas
gostariam de dedicar mais tempo (WESTMACOTT, 1983). O resultado está no Quadro
4.3:
Atividade Percentual de Consumidores
Esportes 31,9
Atividades pessoais 17,8
Atividades sociais 17,4
Atividades da casa 2,0
Viajar 5,1
Compras 0,1
Nenhuma 22,1
Quadro 4.3 – Atividades as quais os consumidores gostariam de dedicar mais tempo
(EUA, 1983)
Já em 1983, percebia-se uma tendência irreversível, na qual os consumidores
passariam a pesar não somente os produtos e preços oferecidos, mas a comodidade
encontrada ao se realizar compras (REID, 1995).
Na medida em que o mercado consumidor se modificava, o varejo deveria se
adaptar. A inovação no varejo é caracterizada pela criação de novos modelos de
negócio e adoção de técnicas que estimulem e atendam à demanda do mercado ou
segmentos de mercado. As inovações em sua maioria culminam na possibilidade de o
varejista reduzir os preços praticados em suas mercadorias, com ganho na margem.
Estudos realizados sobre este tema se mostraram inconclusivos a respeito de
como este processo de inovação é realizado. Nem sempre os grandes varejistas são
responsáveis pela inovação; ao mesmo tempo, os pequenos empreendedores afetam
sua lucratividade quando realizam um movimento nessa direção. Esses mesmos
estudos reconhecem que o retorno pela introdução de uma inovação pode ser
bastante compensador. Entre os métodos utilizados estão a centralização e
padronização das compras, o corte de serviços, transferindo-os para o consumidor
(auto-serviço) e focar em um determinado segmento de mercado (DICKINSON, 1983).
60
Algumas das inovações mais importantes incluem os shopping centers, as lojas
especializadas, os category killers, as lojas de conveniência, as lojas de desconto e as
lojas do-it yourself,
Acredita-se que o primeiro shopping center criado no mundo foi o Southdale
Mall, em Minneapolis, no meio-oeste dos Estados Unidos. Sendo uma região de clima
rigoroso no inverno e muito quente no verão, a instalação foi construída para proteger
os consumidores do clima desconfortável da cidade (REID, 1995).
Os shopping centers tiveram a sua "Era de Ouro" nos Estados Unidos, na
década de 1970. A partir da década de 1980 o crescimento se tornou mais moderado
e atualmente o crescimento é baixo e constante, a uma taxa de 1,5% de novos
estabelecimentos ao ano. O Gráfico 4.1 mostra, da década de 1970 até 2004, o
número de shopping centers e a taxa de crescimento em relação ao ano anterior, nos
Estados Unidos. No Anexo 3 podem ser encontrados os dados utilizados para a
construção do Gráfico 4.1.
Número de Shopping Centers e Taxa de Crescimento (EUA / 1970 a 2004)
-
10.000
20.000
30.000
40.000
50.000
60.000
1970
1972
1974
1976
1978
1980
1982
1984
1986
1988
1990
1992
1994
1996
1998
2000
2002
2004
Ano
Nú
mer
o d
e S
ho
pp
ing
s
0,00%
2,00%
4,00%
6,00%
8,00%
10,00%
12,00%
14,00%
Taxa
de
Cre
scim
ento
Número de Shoppings Taxa de Crescimento
Gráfico 4.1 – Número de Shopping Centers e Taxa de Crescimento (EUA, 1970/ 2004)
(Fonte: National Research Bureau, 2005)
A evidente redução no ritmo de crescimento dos shopping centers indica uma
saturação do mercado neste tipo de empreendimento, de forma que os
empreendedores de novos shoppings estão preferindo melhorar as atrações dos
61
existentes a investir em novos lançamentos. Afinal, já em 1993 existiam 18,5 m2 de
shoppings por habitante; em 1980 esse índice era de 13,1 m2, um acréscimo de 41%.
No Brasil, o Shopping Center Iguatemi, em São Paulo, foi o primeiro
empreendimento deste tipo a ser inaugurado, em 1966. O setor atingiu o seu pico de
desenvolvimento entre os anos de 1985 e 2001 e mantém uma grande concentração
de shoppings na Região Sudeste – 41,1%, em 2004 (GOMES et al., 2004).
Intimamente ligado à redução do crescimento dos shopping centers está o
aparecimento dos chamados category killers. Category killers são redes de lojas
especializadas que vendem uma grande variedade de produtos a um preço baixo,
utilizando para isso uma estrutura de custos absolutamente pequena. São exemplos
deste tipo de comércio os Outlet Centers, utilizados por fabricantes para venda de
produtos fora do padrão ou moda (WESTMACOTT, 1983).
Outro setor atingido pelo crescimento dos category killers foi o de lojas de
departamentos, que também tiveram parte de sua decadência associada ao
crescimento das lojas de desconto. As lojas de desconto tiveram sua eclosão após a
Segunda Guerra Mundial, nos EUA. Na época, ocorreu um aumento de renda e
explosão demográfica. As famílias americanas, maiores, passaram a ter uma maior
necessidade de vestuário, alimentação e educação, tornando os consumidores mais
racionais na aquisição de produtos e bens. Essa fórmula favoreceu a criação das lojas
de desconto, que ofereciam produtos mais baratos, acessíveis para o orçamento de
grandes famílias (WESTMACOTT, 1983).
Outro ponto verificado por estudiosos do varejo foi o aparecimento das lojas do-it
yourself, sendo um exemplo desse modelo a Home Depot. O fato de a mão-de-obra
ser cara nos EUA, atrelada à necessidade de oferecer preços mais competitivos,
estimulou essa forma de comercialização que é caracterizada pela transferência dos
serviços prestados pela loja (montagem e instalação de móveis, por exemplo) para o
próprio cliente (WESTMACOTT, 1983).
Há uma peculiaridade na questão das inovações no setor varejista. Como muitas
das inovações estão relacionadas com o modelo de vendas, elas não podem ser
patenteadas. Não há direito de propriedade nas promoções realizadas, nem na
tecnologia utilizada na operação. Os modelos são passíveis de cópia, o que torna o
62
setor bastante competitivo. Exceções ocorrem para modelos complexos, como as
operações da Wal-Mart.
Acompanhando este processo de inovação e aumento da complexidade do
varejo está a questão da automação dos procedimentos e processos, além do
desenvolvimento do conceito de Gestão da Cadeia de Suprimentos (Supply Chain
Management) e logística. A Figura 4.2 detalha algumas das operações mais comuns
na cadeia produtiva do varejo:
Fornecedor(Manufatura)
Distribuidor(Atacadista)
Varejista
Operações Recepção de matérias-primas Recepção de produtos Coleta de dados (PDV)Produção Armazenagem / Palletização Definição do mix de produtosEmbalagem Controle de Pedidos Definição de preçosExpedição Expedição Previsão de demandaControle de estoque Gerenciamento de Frota Política de promoçõesControle de pagamentos Carregamento Controle de PedidosControle de recebimentos Entrega Recebimento em Armazéns (CDs)
Controle de estoque Expedição em Armazéns (CDs)Controle de pagamentos Gerenciamento de FrotaControle de recebimentos Recebimento em Lojas
Arrumação das LojasControle de estoqueControle de pagamentosControle de recebimentosServiço de pós-venda ao cliente
Figura 4.2 – Operações mais comuns na cadeia produtiva varejo
Dados alguns fatores citados anteriormente, como a formação de grandes
grupos varejistas e a segmentação do mercado consumidor, as operações comerciais
tornaram-se maiores e mais complexas. Percebe-se que o desenvolvimento da Gestão
da Cadeia de Suprimentos está diretamente relacionada à tecnologia aplicada na
operação. Sem o advento de novas técnicas de coleta de dados e controle, práticas
como ECR (Efficient Consumer Response) e VMI (Vendor-Managed Inventory) não
atingiriam bons resultados.
Além da ECR e VMI, as empresas implantaram técnicas de integração entre
fornecedores e comerciantes. Entre os mais importantes podem ser citados:
based e Smart Card. Dentre todas essas tecnologias o código de barras ainda é o
mais difundido, sendo utilizado normalmente em conjunto com a radiofreqüência para
a transmissão de dados de recebimento de mercadorias, reconhecimento de cargas,
endereçamento de pallets em armazéns e em prateleiras de lojas
(TECNOLOGÍSTICA, 1996).
No início dos anos 2000, a Wal-Mart iniciou o desenvolvimento da tecnologia de
Radio Frequency Identification (RFID). O RFID, ao contrário das tecnologias
64
anteriores, não necessita que um leitor seja posicionado para a leitura do código de
barras; ele consiste em um sistema onde um chip especialmente codificado, com
dezenas de informações sobre a carga, pode ser consultado em diversos pontos da
cadeia, como no caminhão que o transporta ou no armazém que o recebe. Além disso,
essa técnica permite a leitura simultânea de várias cargas diferentes (BOWERSOX,
2002).
A Internet vem sendo utilizada como um canal de vendas tanto para o
consumidor final (Business to Consumer – B2C) quanto para outras empresas
(Business to Business – B2B). O crescimento de usuários da Internet possibilitou o
desenvolvimento de tecnologias para troca de informações entre os participantes da
cadeia de suprimentos. Além da comunicação, a Internet descentraliza a estrutura de
consulta de informações e padroniza protocolos de trocas de informações e arquivos,
tornando os custos para implantação destes sistemas bem menores do que as opções
utilizadas anteriormente. É possível notar a proliferação de portais de empresas
industriais e comerciais pela “grande rede” (BOWERSOX, 2002).
4.2. Características do ambiente brasileiro
O setor de comércio e serviços brasileiro foi caracterizado pela instabilidade no
ritmo de crescimento, principalmente na década de 1980, e pela redução do
crescimento a partir da década de 1990. O Gráfico 4.2 mostra que a participação do
setor no PIB vem decrescendo desde a década de 1980. Outro dado mostrado por
esse gráfico é a variação de vendas das maiores empresas do setor. Percebe-se que
estas empresas, as mais importantes do setor tiveram, até 1996, taxas de crescimento
de vendas muito instáveis, resultado da instabilidade política e econômica brasileira.
65
Comércio e Serviços - % no PIB e Crescimento das Maiores Empresas (1980 a 2003)
8,5%
10,9%
7,7%7,8%9,3%
8,4%9,1%
11,7%
10,63%
7,5%
33,4%
-12,7%
31,3%
-22,0%
31,5%
-15,4%
1,7%-1,5%
0,00%
2,00%
4,00%
6,00%
8,00%
10,00%
12,00%
14,00%
1980
1981
1982
1983
1984
1985
1986
1987
1988
1989
1990
1991
1992
1993
1994
1995
1996
1997
1998
1999
2000
2001
2002
2003
Ano
Par
ticip
ação
no
PIB
(%
)
-30,00%
-20,00%
-10,00%
0,00%
10,00%
20,00%
30,00%
40,00%
Tax
a d
e C
resc
imen
to V
end
as (%
)
Participação no PIB Crescimento de Vendas das Maiores Empresas
Gráfico 4.2 – Evolução do Setor de Comércio e Serviços, 1980 a 2003
(Fonte: Participação no PIB - IBGE / Sistema de Contas Nacionais Consolidadas;
Vendas das Maiores Empresas – Melhores e Maiores Exame, 1981 a 2004)
Em 2003, além da retração das vendas das maiores empresas, a participação de
comércios e serviços no PIB nacional atingiu a marca de 7,7%, um índice menor do
que o apontado há vinte anos, em torno de 10%. A evolução das exportações, com o
aumento da participação do agronegócio na economia brasileira, e a redução das
margens praticadas no varejo, em virtude do aumento da competição, estão entre os
motivos dessa queda.
Como uma forma de compreender as oscilações e desafios da economia
nacional, os principais eventos políticos e econômicos da conjuntura nacional de 1910
a 2004 são apresentados na seção a seguir.
4.2.1. Conjuntura político-econômica
4.2.1.1. Fase 1: 1910 a 1945 – Os primeiros passos para a industrialização
A história econômica brasileira do século XX foi repleta de acontecimentos que
influenciaram diretamente a trajetória das empresas nacionais, algumas vezes
66
beneficiando seu desenvolvimento, outras vezes limitando as possibilidades de
crescimento.
Antes da Primeira Guerra Mundial (1914-1918), o Brasil era um país
essencialmente agrícola, baseado na exportação de produtos primários, como açúcar,
fumo, borracha, cacau e café, sendo que o cenário político era dominado pelos barões
do “café com leite”, os grandes produtores de São Paulo e Minas Gerais. Neste
período ocorreram as primeiras tentativas de urbanização das principais cidades
brasileiras, como o Rio de Janeiro. A atividade industrial era pequena, porém mostrava
grande crescimento: em 1910 o Brasil possuía cerca de 3.500 indústrias. Dez anos
mais tarde já eram treze mil estabelecimentos industriais (CONHECIMENTOS
GERAIS, 2005).
A Primeira Guerra dificultou o comércio internacional, o que acarretou na
desvalorização do café. Como uma forma de proteção aos produtores, o governo
interveio e comprou o excedente, de forma que o preço não caísse no mercado
interno. Entretanto, sem os recursos da atividade cafeeira, as divisas nacionais foram
minadas para o pagamento das obrigações da dívida externa. Como conseqüência, foi
necessário controlar as importações, já prejudicadas devido à guerra, e promover a
produção nacional de artigos industrializados. Estima-se que a produção industrial
brasileira tenha crescido a uma taxa anual de 8,5% durante os anos de conflito. Já em
1924, o país produzia 99% dos sapatos consumidos internamente, 90% dos móveis e
86% dos têxteis. A indústria de alimentação foi a que mais cresceu e chegou a
representar 40% dos estabelecimentos industriais do país (CONHECIMENTOS
GERAIS, 2005).
O incremento da atividade econômica atraiu investidores estrangeiros, dos quais
destacaram-se os frigoríficos Wilson, Armour, Swift e Anglo na indústria de carnes, a
companhia ferroviária Pullman (EUA), a Ford e a General Motors (ambas dos EUA) na
indústria automobilística e a Companhia Belgo-Mineira (Bélgica e França) na
siderurgia. Todavia, de 1924 até 1929, ocorreu um processo de desaceleração na
produção industrial, em virtude da retomada do fluxo de importações em função da
taxa de câmbio favorável (FGV, 2005).
No governo de Washington Luís (1926-1930) foram realizados investimentos
para modernização da infra-estrutura de transportes, saneamento e serviços públicos,
67
favorecendo a ampliação da ação de empresas como a anglo-canadense Light &
Power e a norte-americana Bond and Share (CONHECIMENTOS GERAIS, 2005).
O ciclo de crescimento foi definitivamente interrompido pela Crise de 1929, com
a quebra da Bolsa de Nova Iorque. O preço do café teve uma queda brusca no
mercado internacional e, associado a uma produção brasileira recorde, levou inúmeros
fazendeiros à ruína. As emissões de moeda por parte do governo brasileiro
deterioraram a situação econômica e enfraqueceu a oligarquia do “café com leite”,
marcando o aparecimento da classe média no cenário político. A indicação de Júlio
Prestes, representante do “café”, pelo ex-presidente Washington Luís, quebrando o
acordo existente entre as oligarquias paulista e mineira, fez com que eclodisse a
Revolução de 1930, que levou Getúlio Vargas, ex-ministro da Fazenda, ao poder, à
frente do governo provisório (CONHECIMENTOS GERAIS, 2005).
O governo de Getúlio Vargas foi caracterizado pelo aumento da intervenção do
Estado na economia e, em termos políticos, pela centralização do poder e
autoritarismo, com o “tenentismo” imposto logo no início do governo provisório. De
1930 a 1934, Vargas enfrentou forte oposição do grupo paulista que havia sido
“deposto” pela Revolução de 1930. Esse grupo desencadeou a Revolução
Constitucionalista de 1932, com três meses de conflito entre forças rebeldes e forças
legalistas. A revolução teve apoio de amplos setores da sociedade paulista:
intelectuais, industriais, estudantes e outros segmentos das camadas médias, políticos
ligados à República Velha ou ao Partido Democrático. O que os movia era
principalmente a luta antiditatorial contra os “tenentes” (Conhecimentos Gerais, 2005).
A revolta paulista alertou o governo que era chegado o momento de pôr um fim ao
caráter revolucionário do regime, pois não havia mais condições de continuar
mantendo à margem do poder importantes grupos políticos regionais que
demonstravam explicitamente o seu descontentamento. Foi o que ocorreu em maio do
ano seguinte, quando finalmente foram realizadas as eleições para a Assembléia
Nacional Constituinte, que prepararia a Constituição de 1934, para desespero dos
“tenentes” de Vargas (FGV, 2005).
Neste momento, a crise econômica continuava, eclodiam greves e
manifestações contra a fome em importantes cidades, ao mesmo tempo em que
crescia a ação sindical. A instabilidade política, gerada por eventos como Intentona
Comunista de 1935, foi utilizada por Vargas como motivo para que adquirisse poderes
68
supremos ao decretar Estado de Guerra. Suas articulações políticas garantiram o
apoio de forças militares, o que culminou no Golpe de Estado de 1937, instaurando o
Estado Novo, e abriu caminho para a elaboração de uma nova Constituição
(CONHECIMENTOS GERAIS, 2005).
Seguiu-se um período de populismo, repressão e censura. Em 1939 foi criado o
Departamento de Imprensa e Propaganda (DIP), responsável pela censura aos meios
de comunicação, pela propaganda do governo e pela produção do programa Hora do
Brasil. Vargas ampliou suas bases populares recorrendo à repressão e cooptação dos
trabalhadores urbanos: interveio nos sindicatos, sistematizou e ampliou a legislação
trabalhista. Os opositores do governo tentaram, por meio da força, desarticular a
presidência (CONHECIMENTOS GERAIS, 2005).
Neste cenário, eclodiu a Segunda Guerra Mundial (1939-1945). Este evento
acabou beneficiando o Brasil pois, em um primeiro momento, o preço dos produtos
agrícolas subiu, garantindo maiores divisas para os compromissos da dívida externa.
Mais uma vez, a dificuldade de realizar a importação de produtos gerou um ciclo de
crescimento industrial, amparado por emissões e pela expansão de crédito do Banco
do Brasil, além de acordos bilaterais com os EUA, como o Plano Sousa Costa, que
garantiu redução da dívida e pagamento de juros, em troca do apoio brasileiro aos
“Aliados” (FGV, 2005).
O Estado foi assumindo a produção de alguns insumos básicos e a
conseqüência dessa política foi a criação da Companhia Siderúrgica Nacional (1941),
Companhia Vale do Rio Doce (1942), Companhia Nacional de Álcalis e Fábrica
Nacional de Motores (1943) e Companhia Hidrelétrica do São Francisco (1954) (FGV,
2005). Todos esses investimentos foram apoiados pelos EUA, como uma forma de
financiar a aderência do Brasil à sua doutrina (BNDES, 2002).
A partir de 1942, Vargas instaurou um processo de abertura política, que
contemplava também a validação da Constituição de 1937. O que se viu foi o
crescimento da oposição, com articulações políticas, greves e movimentos estudantis.
Os militares começavam a ganhar maior importância, como fonte de apoio dos
partidos oposicionistas. Novos partidos políticos surgiram, como a União Democrática
Nacional (UDN), maior opositor, o Partido Social Democrático (PSD), beneficiário da
máquina política do Estado Novo, e o Partido Trabalhista Brasileiro (PTB). O aumento
da pressão fez com que Vargas, em 1945, estabelecesse eleições diretas ao mesmo
69
tempo em que mantinha grande concentração de poder. Os opositores, apoiados por
militares, não esperaram até as eleições e depuseram Getúlio em outubro de 45. Em
janeiro do ano seguinte, Eurico Gaspar Dutra assumiria a presidência, iniciando a
chamada 2ª República (1946 a 1964) (CONHECIMENTOS GERAIS, 2005).
4.2.1.2. Fase 2: 1946 a 1968 – Acelera-se a industrialização e urbanização
Logo após assumir, Dutra promulgou uma nova Constituição devolvendo a
autonomia dos Estados e municípios e restabelecendo a independência dos três
poderes. Economicamente, o governo Dutra promoveu uma queima de divisas obtidas
no período da guerra. Entre os motivos estava a liberação das importações de
produtos supérfluos: casacos de peles, ioiôs, goma de mascar, comida para cachorro
e até mesmo aparelhos de televisão, numa época em que não havia emissoras no
Brasil (FGV, 2005).
A importação descontrolada de bens de consumo assinalava a vitória do
American way of life. O fluxo de investimentos norte-americano cessou, pois o final da
Segunda Guerra Mundial os recursos de investimentos foram desviados para a
reconstrução da Europa. A Guerra da Coréia, em 1949, também limitou o fluxo de
investimentos norte-americanos na América do Sul, uma vez que a influência
comunista na região era considerada pequena, no pós-guerra (BNDES, 2002).
Ainda em 1949, o governo brasileiro elaborou um plano para incentivar o
desenvolvimento econômico (Plano Salte) e, com as restrições no fluxo de capital
estrangeiro, o Brasil teria que realizar o possível com recursos próprios. O Banco do
Brasil passou então a financiar empreendimentos industriais em setores considerados
chave (BNDES, 2002). Embora limitada, a política se mostrou positiva e nos últimos
anos do governo Dutra, o Produto Nacional Bruto apresentava bons índices de
crescimento: 6% ao ano.
O regime caminhou com relativa estabilidade política e as eleições de 1950
foram marcadas pela volta de Getúlio Vargas ao poder. Mais uma vez Vargas teve
uma plataforma populista e nacionalista, mantendo a intervenção do Governo na
economia. Em 1952, o Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico (BNDE) foi
criado para fomentar o desenvolvimento industrial. Outro fato de destaque foi a criação
da Petrobrás em 1953. O monopólio do petróleo e da exploração dos outros recursos
70
naturais desagradou os EUA, que cancelaram acordos de transferência de tecnologia
estabelecidos com o Brasil (CONHECIMENTOS GERAIS, 2005).
Militares e imprensa continuavam a protestar abertamente contra Getúlio Vargas
e a pressão aumentou quando um dos seus maiores críticos, Carlos Lacerda, foi alvo
de um atentado supostamente executado pelo guarda-costas de Getúlio. Encurralado
politicamente, Vargas suicidou-se em 1954. Seguiu-se uma série de governos
provisórios até que Juscelino Kubitschek assumiu a presidência em 1956, sob um
clima de grande instabilidade política, contornada habilmente pelo novo dirigente
(CONHECIMENTOS GERAIS, 2005).
A política desenvolvimentista de Vargas foi acelerada por Juscelino, que
estimulou a indústria nacional e, ao mesmo tempo, abriu o mercado brasileiro para o
capital estrangeiro sob a forma de empréstimos ou de investimentos diretos. Sua
política foi baseada no Plano de Metas, com o slogan "Cinqüenta anos em cinco", que
estimulou o crescimento e diversificação da economia. O aumento nas vendas de
bens de consumo foi de tal magnitude que deu início à era das feiras de produtos: a
Feira Nacional da Indústria Têxtil (Fenit), a Feira de Utilidades Domésticas (UD) e o
Salão do Automóvel (BNDES, 2002). Juscelino transferiu a capital do país para
Brasília, no Planalto Central, em 21 de abril de 1960 (CONHECIMENTOS GERAIS,
2005).
Já em meados da década de 1950, a indústria havia ultrapassado a agricultura
na composição do Produto Nacional Bruto. O pensamento político dividia-se na defesa
do desenvolvimento autônomo, centrado no crescimento do mercado interno conforme
queriam os nacionalistas enquanto que a oposição queria ampliar a industrialização
pela maior abertura do mercado ao capital internacional. Uma das medidas mais
importantes desse período foi a isenção de impostos às importações de máquinas,
equipamentos e a todo capital estrangeiro que aqui se estabelecesse, desde que em
associação com o capital nacional. Siderúrgicas e hidrelétricas foram construídas e em
1960 um empréstimo de US$ 47,7 milhões foi obtido junto ao FMI (FGV, 2005).
A população urbana superou a rural e a migração campo-cidade se intensificou.
O principal pólo de atração era a região centro-sul, onde se concentrava o parque
industrial do país (CONHECIMENTOS GERAIS, 2005). Nessa época, as cidades da
região metropolitana de São Paulo, Santo André, São Bernardo, São Caetano,
71
Diadema, Guarulhos e Osasco, começaram a fazer parte do mapa econômico nacional
(BNDES, 2002).
Como resultados, entre 1955 e 1959 os lucros na indústria cresceram 76% e a
produtividade, 35%.10 Os salários, entretanto, subiram apenas 15%. Em 1961, das
sessenta e seis empresas com maior concentração de capital, trinta e duas eram
estrangeiras e apenas dezenove pertenciam a grupos privados nacionais. O capital
estrangeiro controlava 99,8% da indústria de tratores, 98% da indústria
automobilística, 85% do setor de cigarros, 88% das indústrias farmacêuticas, 82% do
setor de eletricidade, 70% das indústrias de máquinas e 76% das indústrias químicas.
Os índices de inflação subiram: em 1960 era de 25% ao ano, 43% ao ano em 1961,
55% ao ano em 1962 e a 81% ao ano em 1963. A dívida externa aumentou US$ 1,5
bilhão, chegando a um total de US$ 3,8 bilhões. O FMI passou a condicionar a
concessão de novos empréstimos a uma política austera de estabilidade da moeda. A
queda das exportações de produtos agrícolas, o pagamento de elevados fretes e
seguros para os produtos importados e as remessas de lucros das empresas
internacionais eram os principais fatores de desequilíbrio (CONHECIMENTOS
GERAIS, 2005).
A conclusão era de que a estrutura financeira do país, na qual predominavam os
bancos comercias de crédito a curto prazo, não estava preparada para atender às
demandas de financiamento exigidas pelo setor industrial (BNDES, 2002).
Em 1961, o legado para o sucessor Jânio Quadros, candidato da UDN, e o vice-
presidente João Goulart, herdeiro político de Vargas, era um país em processo de
acelerado de concentração de renda e inflação crescente. A reação, de forma a
cumprir os requisitos do FMI, foi a restrição de crédito e congelamento de salários,
desagradando o movimento popular e empresários. Com uma política externa de
apoio a Fidel Castro no episódio da Baía dos Porcos, o governo passou a ser
pressionado também pelo EUA, em um mundo dominado pela Guerra Fria
(CONHECIMENTOS GERAIS, 2005).
Jânio renunciaria sete meses após assumir, dando lugar a João Goulart, seu
vice, o que desagradava os setores militares. A UDN e a cúpula das Forças Armadas
tentaram impedir a posse de Goulart, que estava na China, considerado perigoso por
10 Produtividade: índice calculado pela razão dos índices da produção industrial e a população ocupada na indústria de transformação (IBGE, Pesquisa Mensal de Emprego).
72
sua ligação com o movimento trabalhista. Seguiram revoltas organizadas para o
cumprimento da Constituição, destacando-se Leonel Brizola no Rio Grande do Sul. A
solução foi implantar, pela primeira vez na história do Brasil, uma República
Parlamentarista, com João Goulart assumindo sem os poderes de um presidente em
1961. Um plebiscito popular em 1963 traria de volta o presidencialismo
(CONHECIMENTOS GERAIS, 2005).
O governo brasileiro tentou manter uma política econômica alinhada com FMI,
de forma a garantir as taxas de crescimento e a inflação sob controle. O Plano Trienal,
uma tentativa de se realizar as reformas de base (reforma agrária, educacional e
bancária), foi logo repelido pelos opositores. Algumas medidas do governo
contribuíram para a redução da popularidade do presidente frente a empresários e
empresas multinacionais: limitação da remessa de lucros para o exterior,
nacionalização de empresas de comunicações e revisão das concessões para
exploração de minérios. Em retaliação, o governo e empresas privadas norte–
americanos cortaram créditos para o Brasil e interromperam a renegociação da dívida
externa (CONHECIMENTOS GERAIS, 2005).
A situação insustentável de João Goulart foi definitivamente selada com o Golpe
de 1964, uma reação à sua política e às últimas medidas que buscavam a
nacionalização das refinarias privadas de petróleo e desapropriação, para fins de
reforma agrária, de propriedades às margens de ferrovias, rodovias e zonas de
irrigação dos açudes públicos. Militares utilizaram o combate ao comunismo como
uma forte razão para a tomada do poder (CONHECIMENTOS GERAIS, 2005).
O Período Militar durou de 1964 a 1985 e ficou marcado pelo autoritarismo,
supressão dos direitos constitucionais, perseguição policial e militar, prisão e tortura
dos opositores e pela imposição de censura prévia aos meios de comunicação.
Economicamente, esse período significou uma rápida diversificação e modernização
da indústria e serviços, sustentada por mecanismos de concentração de renda,
endividamento externo e abertura ao capital estrangeiro. A inflação foi
institucionalizada através de mecanismos de correção monetária e passou a ser uma
das formas de financiamento do Estado, ao mesmo tempo em que contribuía para
acentuar as desigualdades e injustiças sociais.
Os mecanismos utilizados pelos militares para legalizar ações políticas não
previstas e mesmo contrárias à Constituição eram os Atos Institucionais, sendo que o
73
mais abrangente e autoritário deles foi o AI-5, de 1968, que reforçava os poderes
ditatoriais do regime e concedia ao Executivo o direito de determinar medidas
repressivas específicas, como decretar o recesso do Congresso, das assembléias
legislativas estaduais e das câmaras municipais. O governo poderia censurar os meios
de comunicação, eliminar garantias de estabilidade do Poder Judiciário e suspender a
aplicação do habeas-corpus em caso de crimes políticos. O ato ainda cassava
mandatos, suspendia direitos políticos e cerceava direitos individuais
(CONHECIMENTOS GERAIS, 2005).
O AI-5 só foi revogado em 1979, como uma continuidade do processo de
abertura, comumente associado ao mandato de Ernesto Geisel, sob a tutela do
ministro-chefe da Casa Civil, Golbery do Couto e Silva (CONHECIMENTOS GERAIS,
2005).
No plano econômico, o Período Militar buscou reduzir a inflação e estimular o
crescimento do país, amparado em uma política econômica recessiva e monetarista,
representada pelo Programa de Ação Econômica do Governo (Paeg), elaborado pelos
ministros da Fazenda, Roberto de Oliveira Campos e Octávio Gouvêa de Bulhões
(CONHECIMENTOS GERAIS, 2005).
Foi um período difícil para as empresas, pois a fim de sanear a economia, o
governo impôs uma política recessiva, diminuindo o ritmo das obras públicas, cortando
subsídios, principalmente ao petróleo e aos produtos da cesta básica e dificultando o
crédito interno. Em paralelo, os setores exportadores tiveram incentivos ampliados e
as remessas de lucro para o exterior foram garantidas por lei (CONHECIMENTOS
GERAIS, 2005). Foram adotadas medidas de contenção de crédito, os salários foram
congelados e a emissão de moeda foi limitada.
Entre 1964 e 1968, o ajuste permitiu a retomada de crescimento, amparado pela
exportação de produtos agrícolas e da pecuária, indústrias da construção civil e de
bens de consumo duráveis voltados para classes de alta renda, como automóveis e
eletrodomésticos. Os bens de consumo não-duráveis, como calçados, vestuário,
têxteis e produtos alimentícios destinados à população de baixa renda tiveram
crescimento reduzido ou até negativo (CONHECIMENTOS GERAIS, 2005).
74
4.2.1.3. Fase 3: 1969 a 1973 – O “Milagre” brasileiro
Entre 1969 e 1973 o Brasil viveu o período do “Milagre Brasileiro”, quando o
Produto Nacional Bruto cresceu a taxas de 10% ao ano, com a aposta na aplicação
dos recursos de exportação para importar máquinas, equipamentos e matérias-primas.
O mundo viveu um ciclo de crescimento, o que beneficiou a economia brasileira, sob
um modelo de exportação com subsídios por parte do governo. O crescimento da
indústria de bens de consumo foi estimulada pela expansão do crédito ao consumidor
(CONHECIMENTOS GERAIS, 2005).
Por trás dos números de crescimento, existiam problemas. O desempenho
industrial baseava-se na existência de uma enorme capacidade ociosa. Em 1967, a
capacidade produtiva ocupada era apenas 75% do que fora em 1961. A propaganda
militar e os índices econômicos positivos passavam a impressão de grande evolução
(BNDES, 2002).
A partir de 1970, o governo brasileiro criou os Planos Nacionais de
Desenvolvimento, com o intuito de estabelecer as diretrizes sob as quais o
crescimento seria mantido. O I Plano Nacional de Desenvolvimento, cujas iniciativas
deveriam ser implementadas de 1972 a 1974, previa um crescimento do PIB em torno
de 8% a 9% ao ano, uma inflação anual abaixo dos 20% e um aumento das reservas
cambiais em pelo menos US$ 100 milhões, com foco no desenvolvimento do setor
automobilístico, siderurgia e setor petroquímico. Estruturalmente, houve investimento
no setor energético (Itaipu, a maior hidrelétrica do mundo) e estradas nacionais
(BNDES, 2002).
A Crise do Petróleo, em 1973, não impediu que o Brasil, um dos maiores
importadores de petróleo na época, continuasse os investimentos, que duraram
enquanto as reservas cambiais resistiram. Seguindo os planos do II PND, o governo
decidiu intensificar o programa de substituição de Importações. O programa de energia
alternativa, com o consumo do álcool combustível seria criado apenas em 1979
(BNDES, 2002).
4.2.1.4. Fase 4: 1974 a 1985 – Da Crise do Petróleo à redemocratização
A política econômica “expansionista” gerou efeitos colaterais, como o
crescimento da miséria, a concentração de renda e explosão da inflação. No final da
75
década de 1970 a inflação chegou a 94,7% ao ano. Em 1980, 110% ao ano e, em
1983, 200%. Nesse ano, a dívida externa ultrapassou os US$ 90 bilhões e 90% da
receita das exportações era utilizada para o pagamento dos juros da dívida. O Brasil
mergulhou em nova recessão e sua principal conseqüência foi o desemprego. Em
agosto de 1981 havia 900 mil desempregados nas regiões metropolitanas do país e a
situação se agravaria nos anos seguintes (CONHECIMENTOS GERAIS, 2005). O
Gráfico 4.3 indica o valor do salário mínimo em reais constantes, de 1960 a 1980 e
demonstra uma perda de cerca de 40% no valor real no período:
Salário Mínimo (1960 a 1980)
0
100
200
300
400
500
600
1960 1
2
1961 1
2
1962 1
2
1963 1
2
1964 1
2
1965 1
2
1966 1
2
1967 1
2
1968 1
2
1969 1
2
1970 1
2
1971 1
2
1972 1
2
1973 1
2
1974 1
2
1975 1
2
1976 1
2
1977 1
2
1978 1
2
1979 1
2
1980 1
2
Ano / Mês
Val
or e
m R
$ C
orrig
idos
Gráfico 4.3 – Salário mínimo brasileiro em R$ corrigidos, 1960 a 1980
(Fonte: Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada, 2005) 11
Em 1982, a fim de apoiar programas de alimentação, habitação popular, saúde,
educação e amparo ao pequeno agricultor, o governo Figueiredo criou o Fundo de
Investimento Social (Finsocial) e passou a cobrar mais impostos sobre a renda, de
forma a minimizar as carências sociais do país. Ainda em 1982, a moratória mexicana
gerou desconfiança em relação aos países em desenvolvimento, o que agravou as
dificuldades brasileiras com credores e investidores estrangeiros. Em 1983, o PIB
decresceu 5%, o pior desempenho desde que se criara a contabilidade da renda
nacional, e a renda per capita declinou 7,3% (BNDES, 2002).
11 Série em reais (R$) constantes do último mês, elaborada pelo IPEA, deflacionando-se o salário mínimo nominal pelo Índice Nacional de Preços ao Consumidor (INPC) do IBGE, a partir de mar. 1979. Para períodos anteriores, o deflator utilizado foi o Índice do Custo de Vida (ICV-RJ) da FGV.
76
A passagem de poder do último presidente militar, João Batista Figueiredo, para
o primeiro presidente civil após dezoito anos de ditadura não poderia ser mais
conturbada. Eleito indiretamente, Tancredo Neves faleceu sem ao menos assumir o
cargo, fazendo com que José Sarney, então Vice-Presidente, fosse empossado como
Presidente do Brasil. Apesar do crescimento realizado na década anterior, Sarney teria
que lidar com heranças indesejadas: um Estado centralizado e demasiadamente
grande; inflação crescente e sem controle; um país com crescimento negativo; setores
oligopolizados e protegidos por barreiras alfandegárias; e crescimento de uma
população maior do que a capacidade de o país gerar empregos (CONHECIMENTOS
GERAIS, 2005).
4.2.1.5. Fase 5: 1986 a 1993 – Moratória, instabilidade e atraso
O primeiro plano de estabilização foi implementado em março de 1986, chamado
de Plano Cruzado. Em 1985, embora o crescimento do Produto Interno Bruto tenha
chegado a 6% e o consumo aumentado, a inflação chegara a 255,16%. O plano previa
a criação de uma nova moeda, o Cruzado, cortando três zeros nos preços, e definiu
congelamento de preços e salários, pelo valor médio dos últimos seis meses acrescido
de um abono de 8%. Estabeleceu também o instrumento conhecido pelo “Gatilho
Salarial”, um reajuste automático nos salários toda a vez que a inflação ultrapassasse
os 20%. Para avaliar melhor os efeitos da inflação, o Plano instituiu o Índice de Preços
do Consumidor, para corrigir a poupança e aplicações financeiras superiores a um
ano. Era o fim da correção monetária (CONHECIMENTOS GERAIS, 2005).
A sociedade teve quatro meses de euforia, com ganho real do poder de compra
e atuação na fiscalização de preços (os “Fiscais do Sarney”). Após este período,
diante da incapacidade de a indústria atender à demanda e a cobrança de ágio por
parte de fornecedores e varejistas, os produtos começaram a desaparecer dos
estabelecimentos comerciais e a inflação voltou a subir (RUIZ, 2003).
Essas conseqüências forçaram o governo a lançar em novembro de 1986 o
Plano Cruzado 2, que descongelou os preços de produtos e serviços, liberou os
preços dos aluguéis para serem negociados entre proprietários e inquilinos e alterou o
cálculo da inflação, que passou a ser medida com base nos gastos das famílias com
renda de até cinco salários mínimos. O efeito na economia foi crítico: inflação cresceu
como nunca e a população perdeu a confiança no governo. As exportações caíram
77
enquanto as importações aumentavam, esgotando as reservas cambiais
(CONHECIMENTOS GERAIS, 2005). A medida mais dura veio em 20 de janeiro de
1987, quando o Brasil decretou moratória, suspendendo o pagamento da dívida
externa. Assim, o custo do financiamento no Brasil aumentou, e impôs-se um prêmio
de risco nos juros externos e domésticos. As conseqüências dessa decisão
repercutem até hoje na economia brasileira (BNDES, 2002). Coube ao novo ministro,
Luís Carlos Bresser Pereira, tentar reorganizar a economia.
Em junho de 1987, o Plano Bresser tentou conter a explosão inflacionária, com o
congelamento de preços, aluguéis e salários por três meses. Mas o governo gastava
mais do que arrecadava e o déficit público passou a ser um adversário de peso na luta
contra a inflação. A contenção do déficit foi tentada através da eliminação do subsídio
ao trigo e adiamento de grandes obras públicas já planejadas, como a ferrovia Norte-
sul, o pólo petroquímico do Rio de Janeiro e o trem-bala entre São Paulo e Rio de
Janeiro. Ao mesmo tempo, o governo retomou as negociações com o FMI. Os
resultados foram fracos, e a inflação atingiu 366% no final de 1987. Maílson da
Nóbrega seria o próximo ministro da fazenda a tentar estabilizar a economia
(CONHECIMENTOS GERAIS, 2005).
Sem medidas drásticas durante o ano de 1988, Maílson implantou uma política
de “convivência com a inflação”. Mas em janeiro de 1989, foi lançado o Plano Verão,
que cortava mais três zeros e estabelecia uma nova moeda, o Cruzado Novo. O plano
era ambicioso e atacava gastos do governo: previa a privatização de diversas estatais
e anunciava vários cortes nos gastos públicos, como a exoneração dos funcionários
contratados sem concurso nos últimos cinco anos. Sem apoio, os cortes não foram
feitos pelo governo e a inflação atingiu níveis históricos: de fevereiro de 1989 a
fevereiro de 1990, chegou a 2.751% (CONHECIMENTOS GERAIS, 2005).
As eleições diretas de 1989, colocaram no poder o mais jovem Presidente da
República, Fernando Collor de Melo, eleito pelo desconhecido Partido da
Reconstrução Nacional. O Governo Collor ficaria conhecido pela abertura do mercado,
implantação do projeto de privatização, grande recessão e denúncias de corrupção
que acabariam determinando o seu processo de impeachment. Logo após sua posse,
Collor anunciou o Plano Brasil Novo, ou Plano Collor I, que reintroduziu o Cruzeiro
como moeda e, em uma medida surpreendente, bloqueou por dezoito meses os
saldos das contas correntes, cadernetas de poupança e demais investimentos
78
superiores a Cr$ 50.000,00, que seriam liberados primeiramente para grandes grupos
empresariais. Para controlar a inflação, além de coibir o consumo, definiu tabelamento
e liberação gradual dos preços (CONHECIMENTOS GERAIS, 2005).
O Plano Collor I estabeleceu aumento de impostos e tarifas, criou novos tributos
e suspendeu incentivos fiscais não garantidos pela Constituição. Anunciou corte nos
gastos públicos e redução da máquina do Estado pela demissão de funcionários e
privatização de empresas estatais. O plano também previa a abertura do mercado
interno, com a redução gradativa das alíquotas de importação (CONHECIMENTOS
GERAIS, 2005).
O efeito foi traumático: o nível de produção caiu e, em abril de 1990, já era 26%
inferior ao de abril de 1989. As empresas reduziam a jornada de trabalho e os salários
ou simplesmente demitiam funcionários. Em São Paulo ocorreram mais de 170 mil
demissões nos primeiros seis meses de 1990, número recorde desde a crise do início
da década de 1980. O Produto Interno Bruto caiu de US$ 453 bilhões em 1989 para
US$ 433 bilhões em 1990 (CONHECIMENTOS GERAIS, 2005).
A inflação voltou a subir já em meados de 1990. Em janeiro de 1991, um novo
pacote: o Plano Collor II. Este plano teve como iniciativa conter os ganhos do mercado
financeiro de curto prazo (overnight), aumentou o Imposto sobre Operações
Financeiras e manteve uma política de altas taxas de juros. Foi iniciada a redução das
alíquotas de importação, para incentivar a concorrência no setor industrial
(CONHECIMENTOS GERAIS, 2005).
O ano de 1991 indicou uma tendência de queda da inflação e já em 1992 alguns
efeitos positivos foram percebidos. As empresas nacionais, obrigadas a competir com
produtos importados de melhor qualidade, investiram em automação e melhores
técnicas de gestão. Infelizmente, ocorreu uma redução na estrutura das empresas, em
todos os níveis, gerando desemprego e aumento do comércio informal. A inflação não
estacionou e o ano de 1992 registrou um índice acumulado de cerca de 1.100%
(CONHECIMENTOS GERAIS, 2005).
Collor não completaria o terceiro ano de mandato. Repleto de denúncias de
corrupção, o então Presidente renunciaria no final de 1992, levando seu vice, Itamar
Franco, ao gabinete presidencial em dezembro daquele ano. A economia mostrou
sinais de recuperação e em 1993 o Produto Interno Bruto cresceu 4,1%. O melhor
79
setor foi o bancário, com incremento de 9,5%, graças aos efeitos da inflação. Em maio
de 1993 Fernando Henrique Cardoso assumiu o Ministério da Fazenda e elaborou um
plano de estabilização da economia, anunciado em dezembro de 1993, que ficaria
conhecido como Plano Real. O foco do plano era a contenção do déficit público, até
mesmo gastos em serviços essenciais, como educação e saúde (RUIZ, 2003).
4.2.1.6. Fase 6: 1994 a 2004 – Uma nova realidade
O plano consistia na criação de uma unidade monetária chamada Unidade Real
de Valor (URV), onde todos os produtos ficariam desvinculados da moeda vigente, o
Cruzeiro Real. Uma URV valeria o mesmo que um dólar americano. O sucesso do
plano, já no final de 1993, abriu caminho para implantação de uma nova moeda, o
Real, em 1994. A nova moeda, graças a uma política cambial rígida, ficou mais forte
do que o dólar americano. As importações de matérias-primas e máquinas ficaram
mais fáceis e tinham seus custos reduzidos. Os produtos importados chegavam para o
Brasil com os preços abaixo dos produtos similares nacional. A inflação chegou ao
nível mais baixo em toda a sua história, fortalecendo o consumo da população e
favorecendo o reaquecimento da abalada economia (RUIZ, 2003).
Seguiu então o processo de privatização de parte da estrutura estatal, com
destaque para o setor de telecomunicações. A economia baseava-se em uma política
de contenção de gastos públicos e manutenção de elevadas taxas de juros, tornando
o mercado atraente aos investimentos estrangeiros, embora tornasse o custo de
capital mais alto para as empresas brasileiras. As crises do México (1994), Argentina
(1995), Tigres Asiáticos (1997) e Rússia (1999), abalaram a confiança dos investidores
estrangeiros e exigiram a utilização de grande parte das reservas nacionais. Em 1999,
após quase quatro anos de paridade próxima ao dólar, o governo brasileiro adotou o
câmbio flutuante, que possibilitou a retomada das exportações, em virtude da cotação
favorável.
A transição do governo Fernando Henrique Cardoso para o de Luis Inácio Lula
da Silva, em 2002, foi tida como uma das mais transparentes na história da
democracia mundial e contribuiu para que, salvo alguns anos como 2003, o Brasil
tivesse um crescimento lento, porém sem grandes sobressaltos.
80
4.2.2. Atraso tecnológico
A primeira loja de auto-serviço brasileira foi registrada em 1953
(SUPERMERCADO MODERNO, 2003), sendo que o setor se desenvolveu
rapidamente com a urbanização brasileira. Em 1965 esses estabelecimentos eram
825. Em 1980, o número girava em torno de 14.000 (MONTES, 1976) e chegou a
71.000 estabelecimentos em 2003, geradores de 740 mil empregos diretos
(ABRASNET, 2005).
A utilização de técnicas modernas de gestão da operação e controle de
mercadorias só foi implementada nas cadeias varejistas nacionais em meados da
década de 1990. Nos países onde a atividade comercial era mais desenvolvida, como
nos EUA e na Europa, essa revolução começou na década de 1970, o que mostra o
grande atraso com o qual o varejo nacional conviveu, com técnicas antiquadas e
métodos de controle manuais.
Na década de 1970, estavam sendo levadas as primeiras discussões sobre a
automação do setor de supermercados no Brasil. Enquanto nos EUA, nessa época, o
check-out com leitura eletrônica já era utilizado, no Brasil essa inovação era vista com
ressalvas. Donos de supermercados acreditavam que os custos para implantação
exigiriam uma “clientela de primeiríssima classe”. De fato, nos EUA a automação veio
substituir uma mão-de-obra mais cara que a brasileira. No Brasil, além de o setor
pagar baixos salários, os equipamentos deveriam ser importados, o que tornaria o
investimento muito grande.
A mentalidade dos empresários não parecia muito direcionada para mudar esse
quadro. No final da década de 1980 muitos processos de atendimento englobavam
produtos não empacotados que necessitavam de um empregado para fazê-lo. Na
opinião dos donos de supermercado, automação realmente custaria caro e seria
possível apenas para lojas e butiques localizadas em zonas de alto poder aquisitivo,
como a zona sul do Rio de Janeiro ou bairros nobres de São Paulo. As pequenas
margens praticadas, principalmente no setor de supermercados, davam pouca
margem para os investimentos em tecnologia.
Já nessa época, as multinacionais começavam a entrar no mercado nacional
mas, segundo os varejistas, se as condições de mercado se mantivessem iguais, as
empresas estrangeiras não iriam exercer qualquer influência sobre o ramo, embora
81
admitissem a maior disponibilidade de capital por parte delas. A opinião geral era:
quando se trata da venda em supermercado, os brasileiros não precisavam de mais
nada em termos de know-how (MONTES, 1976).
Esse cenário começou a ser alterado em meados da década de 1980, quando a
explosão inflacionária obrigou as empresas a terem uma gestão de estoques mais
eficiente, de forma a não incorrer em altos custos de financiamento. Em 1986, postos
de gasolina, lojas de departamentos, supermercados e revendedores de automóveis
implantaram os primeiros projetos para utilizar o pagamento eletrônico e automatizar a
administração das informações financeiras. Cerca de dois mil estabelecimentos já
utilizavam a transferência eletrônica de fundos, em 1985. As companhias pioneiras
foram Mappin, Mesbla, Casas Pernambucanas e J.H. Santos.
Nessa época, graças à reserva de mercado, a importação de equipamentos se
tornava muito onerosa, embora fabricantes como a Telemática, Diginet e Tecnodata já
se colocassem como fornecedoras de equipamentos de leitura de códigos de barras.
Os comerciantes não poderiam repassar os custos da automação para as suas
mercadorias, sob pena de perder clientes.
Um ponto decisivo para o processo de automação citado anteriormente ocorreu
em 1984 quando o Brasil adotou um Sistema de Codificação Nacional de Produtos,
adotando o padrão europeu EAN. Para se ter uma idéia do atraso brasileiro, em 1983,
95% dos produtos nos EUA e Canadá já se encontravam codificados. Na Alemanha,
Inglaterra e Holanda, os índices eram de 89%, 80% e 88% respectivamente
(ALMEIDA, 1985).
Como já citado anteriormente, a escalada inflacionária, a partir de 1986, fez com
que os estabelecimentos comerciais buscassem formas para reduzir seus custos. As
primeiras implantações da automação comercial proporcionaram reduções
significativas no investimento em estoques. Ainda assim, o custo com equipamentos e
software assustava os pequenos e médios varejistas. Além disso, a Secretaria
Especial de Informática barrava, de todas as formas possíveis, a importação de
tecnologia de scanners internacional. Os membros dessa secretaria informavam que
os equipamentos não eram tão sofisticados que não pudessem ser feitos no Brasil e
que o principal benefício, na opinião da SEI, seria a redução do tempo em fila, o que
não justificaria a abertura, sem falar no risco da perda de empregos (MAGALHÃES,
1986).
82
A falta de senso de urgência fez com que os principais fornecedores nacionais
demorassem a oferecer um produto confiável e de qualidade. Outro problema era a
falta de demanda para os produtos: sem escala, o custo era alto; o alto custo
inviabilizava a proliferação da tecnologia nos estabelecimentos comerciais (AQUINO,
1987).
Tudo começou a mudar com a abertura econômica de 1990 e a posterior
estabilização da economia em 1994. Em 1990, as alíquotas de importações
diminuíram e possibilitaram a compra de sistemas de automação a um custo mais
acessível do que o do produto nacional, uma vez que a tecnologia já se encontrava
muito mais difundida no mercado internacional. Além disso, a chegada de grupos
varejistas multinacionais como a Wal-Mart, JC Penney e o Grupo Casino, acirrou a
concorrência que até então era restrita a empresas nacionais, mas de caráter muito
mais regional. Os novos concorrentes viam grandes oportunidades no mercado
brasileiro, um verdadeiro “santuário do atraso”.
Como uma alternativa para vultosos investimentos, algumas redes varejistas
abriram seu capital, como o Pão e Açúcar em 1995, ou foram ao mercado de capitais
buscar financiamento para modernizarem, de forma mais rápida, seus pontos de
venda (VASSALLO, 1995). A redução dos custos dos equipamentos, permitiu que as
grandes cadeias nacionais automatizassem suas operações, melhorando seus
controles, possibilitando uma melhor gestão do seu negócio. Seguiram grandes
implementações como o investimento da Lojas Americanas em um sistema de
comunicação por satélite, avaliado em US$ 35 milhões, em 1995.
Sendo assim, a partir do ano 2000, as grandes empresas, em sua maioria,
passaram a ter sistemas integrados de gestão e promoveram, em certos casos,
projetos-piloto com novas tecnologias. Em 2004, por exemplo, o Grupo Pão de Açúcar
testou em suas operações um sistema com etiquetas RFID, que promete revolucionar
a gestão de informações na cadeia de suprimentos. Além do Pão de Açúcar, apenas a
Wal-Mart (EUA), a Tesco (Inglaterra) e a Metro (Alemanha) realizaram testes com a
Quadro 4.4 – Mesbla: evolução das modalidades de pagamento
(Fonte: Relatórios Anuais, 1962 a 1968)12
A morte de Silvano dos Santos Cardoso em 1968 levou à presidência da
empresa o português Henrique de Botton. De Botton manteve a estratégia de
crescimento dos magazines e reduziu as operações do atacado. Essa área, que havia
12 FDC – Financiamento direto ao consumidor, modalidade de pagamento à prazo.
96
passado por uma reestruturação, concentrando-se nas filiais mais rentáveis, passaria
em 1971 a operar somente em São Paulo.
Os resultados do primeiro exercício com Henrique na presidência (1967/1968)
foram expressivos: aumento de vendas em 50%. Além disso, o percentual de vendas à
vista atingiu 51,8% do total. Entre magazines, instalações de atacado e agências de
automóveis, a rede totalizava quarenta e cinco lojas (RELATÓRIO ANUAL 1968/1969).
Neste ano, a Fundação Luiz La Saigne, entidade sob o controle da União
Mesbla, passou a exercer um papel que desempenharia por toda a existência da
empresa, fornecendo bolsas de estudo para funcionários e filhos de funcionários, para
cursos de instrução média.
Em 1970 a Mesbla constituiu a Gráfica Verbo Ltda., para auxiliar na produção do
material promocional veiculado nas campanhas produzidas pela empresa Verbo
Propaganda.
Com a expansão das lojas de departamentos, a Mesbla passou a investir na
melhoria das operações e, em 1971, adquiriu caixas registradoras modernas para
todas as suas lojas. Além disso, criou um departamento de Planejamento e Expansão
dedicado exclusivamente à pesquisa de mercados para implantação de novas lojas.
Em 1972, a Divisão Atacado foi definitivamente descontinuada. Neste momento,
ela representava 8% do faturamento da Mesbla, conforme o Gráfico 4.6. Inicialmente,
tentou-se aproveitar as instalações de vendas no atacado para criar novos magazines.
Mas esta idéia não vingou pois as instalações encontravam-se em áreas pouco
nobres. Aproveitaram-se apenas as instalações com algum potencial de efetuar
operações de varejo; as demais foram vendidas e outras completamente
transformadas.
97
Mesbla - Composição das Vendas (1967 a 1972)
59%
0%
52%47%47%47%
16%
8%
22%23%26%26%
17%
14%
26%
11%15%
15% 15%13%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
1967/1968 1968/1969 1969/1970 1970/1971 1971/1972
Par
ticip
ação
nas
Ven
das
Magazine Atacado Autos Linhas Técnicas
Gráfico 4.6 – Mesbla - Composição das Vendas, 1967 a 1972
(Fonte: Relatórios Anuais, 1967 a 1972)13
Na opinião de Francisco Bordalo, uma das maiores dificuldades deste processo
de transformação foi a resistência dos funcionários, afinal, os cento e dez escritórios
de venda espalhados pelo país operavam com o atacado desde a fundação da
empresa (ROMERO, 1994). A corporação tinha uma cultura atacadista e Henrique
demitiu onze de seus doze gerentes de filiais. Os dirigentes e funcionários que ficaram
foram retreinados nos métodos do novo negócio. O processo, segundo o ex-executivo,
foi doloroso e levou cerca de oito anos para ser finalizado. De Botton realizava viagens
ao exterior (EUA e França), onde vislumbrava modelos varejistas europeus e norte-
americanos. Mesmo as dificuldades citadas anteriormente não impediram o
investimento na diversificação das atividades de varejo, que em 1972 representavam
59% do faturamento.
Nesta época, algumas medidas operacionais promoveram alguma diferenciação
nos serviços oferecidos pela Mesbla: foi criado o processo de controle de qualidade
para que os clientes conseguissem encontrar roupas adequadas aos seus tamanhos.
Os números das roupas variavam de confecção para confecção e a empresa realizou
a padronização das medidas das roupas.
13 Linhas Técnicas: vendas por representação de máquinas para agricultura, equipamentos e itens de grande porte.
98
Com o fim do atacado e a nova expansão, Henrique promoveu uma nova divisão
da empresa, reestruturando a Mesbla em Magazines, Veículos e Máquinas &
Equipamentos, proporcionando autonomia para cada uma das três unidades, com
serviços comuns nas regionais subordinadas à Direção Geral. Não existia mais o
conceito de filial como antes. Em pouco tempo os departamentos de serviços comuns,
que ficavam no Rio de Janeiro, estavam sem orientação clara de como deveriam
proceder e ficaram “à deriva” em relação às suas tarefas e hierarquia, exigindo um
esforço de organização e realocação. As três divisões, na disputa pela imagem da
empresa Mesbla, começaram a competir entre si na procura de melhores resultados.
A estrutura de topo da empresa contava com o Presidente e Vice-Presidente,
além do Diretor Geral. A Direção Geral formulava políticas gerais e normas da
sociedade, cuidava da imagem da empresa e das relações públicas, decidia
investimentos e política ocupação de cargos executivos. Foi instituída a Comissão
Executiva da Direção Geral, comandada pelo Diretor Geral e cujos membros eram os
Diretores Executivos, Gerente Financeiro e Assistente de Planejamento (secretário),
que se reunia mensalmente para tratar assuntos gerais da empresa.
Existia ainda a Direção Executiva, que atuava em conjunto com a Direção Geral,
e a Direção Comercial, sob a chefia de André de Botton, filho de Henrique, que
ingressara na Mesbla em 1962, como vendedor em uma de suas concessionárias.
André se destacou na Divisão Veículos tendo assumido a gerência de uma das filiais
de vendas. A loja da Rua do Passeio, por estar localizada no térreo da sede da
empresa, era cada vez mais considerada uma loja à parte da organização. Assim,
essa loja passou a ter uma estrutura diferenciada: foram criados os cargos de Chefe
da loja Passeio, subordinado ao Gerente Comercial, e Chefe de Operações do
magazine, subordinado à gerencia geral.
A expansão da empresa, no setor varejista, causou impactos sensíveis nas suas
operações. A necessidade de controle era latente. Funcionários que presenciaram a
transformação indicaram que:
[...] a preocupação maior da empresa era com a venda, mais do que
com o custo [...] vantagens como economia de escala eram
freqüentemente desperdiçadas. O importante, para a empresa, era ter
o produto na prateleira [...] embora às vezes tivesse pouca
rentabilidade, permanecendo muito tempo nos estoques". Outro
99
elemento citado era o inchaço organizacional: "existia duplicação de
funções e a comunicação informal foi acentuada [...] eu era designado
para realizar uma tarefa que meu chefe também fazia". Os sistemas
de controle aparecem como ineficientes pois "a informação chegava
com atraso [...] por exemplo tínhamos um sistema contábil chamado
Marcon cujo objetivo era realizar uma gestão de estoques oportuna,
contudo, o produto que era comprado era catalogado e contabilizado
em moeda (cruzeiros e dólares) e não em quantidades, facilitando o
controle financeiro, porém não o de estoques. Muitas vezes existia um
controle paralelo manual para saber quanto de cada produto existia.
Isto levava muito tempo, considerando-se a enorme variedade de
itens que eram adquiridos. (ROMERO, 1994, p.79)
Em 1973 a empresa criou o seu cartão de crédito, o Cartão Mesbla, fornecendo
a seus clientes uma nova modalidade de pagamento. No ano seguinte, o número de
usuários já era de 200.000. Neste mesmo ano, as lojas começaram a ser
automatizadas: a empresa comprou as primeiras caixas automáticas da Sweda, com
concentradores da Data General. A companhia iniciou também a instalação de uma
rede Telex, para facilitar a troca de informações entre as filiais.
Foi criado e distribuído um manual de operações comerciais, indicando os
principais conceitos relacionados com a operação. O manual descrevia de forma
detalhada todos os cargos de todas as divisões da empresa, suas funções e posições
hierárquicas. A introdução do manual continha uma cartilha de como um funcionário
da Mesbla deveria proceder, dando orientações sobre publicidade, giro de vendas,
controle, gestão de pessoas e diversas questões relacionadas com as operações da
empresa. A exemplo do que ocorrera na inauguração da filial Brasília, a Mesbla
manteve uma estratégia de acompanhar as exigências do mercado, para onde ele
crescia. As filiais foram divididas conforme suas áreas de vendas e seguiam o plano
básico definido pela Diretoria, que delimitou políticas de aprovação de valores,
aumento de quadro de pessoal e alteração de layout de lojas.
A Mesbla ingressou no setor de publicidade com a criação da Central de
Propaganda, que passou a executar as iniciativas de comunicação da empresa. Esse
órgão seria transformado posteriormente na House Agency Provarejo.
Estruturalmente, destacou-se a consolidação da Central de Compras,
organizada para prover a empresa de uma melhor capacidade de negociação,
100
pesquisa e controle de qualidade. Outra alteração foi a transformação do
Departamento de Viagens na empresa coligada Mesblatur Viagens e Excursões Ltda.
A postura conservadora da empresa podia ser verificada pela sua preocupação
com o capital de giro. Segundo a empresa, a expansão acelerada somente seria
possível com o fortalecimento do mercado acionário que ainda não havia encontrado
“meios de restabelecer a confiança dos investidores, apesar da solidez e lucratividade
da maioria das empresas”. A obtenção de financiamento de longo prazo também não
era viável pois “somente seria de se considerar se existissem esquemas financiadores
de ativos fixos capazes de assegurar viabilidade econômica aos projetos de expansão”
(RELATÓRIO ANUAL, 1972/1973).
Em 1974 foi criado, dentro da área comercial da Divisão Magazine, o órgão de
Planejamento, com três analistas, sendo um deles profissional de finanças. Este órgão
era responsável pelo orçamento de capital e pela formulação do planejamento
estratégico; realizava estudos de viabilidade econômica, pesquisas de mercado,
prestava apoio às filiais na implantação dos planos de expansão anuais, em um
horizonte de cinco anos.
Outra decisão importante foi o estabelecimento de um relacionamento com
Universidades de forma a investir na capacitação dos seus executivos. Esse
relacionamento se traduziu em turmas participantes de MBA especializado em varejo
no Instituto de Pós-Graduação e Pesquisa em Administração da UFRJ - COPPEAD. A
turma era exclusiva e o curso patrocinado pela própria Mesbla.
O processo de expansão foi um fator determinante para que a National Retail
Merchants Association, associação de varejistas norte-americanos, concedesse à
Mesbla o prêmio de melhor empresa no mercado fora dos Estados Unidos. Segundo o
Relatório Anual de 1975:
[...] só nos últimos dez anos a Mesbla tinha triplicado o volume de
suas operações a par da diversificação das atividades, operando
simultaneamente a maior cadeia de lojas de departamentos, a maior
rede de concessionárias de veículos e uma das mais fortes
distribuidoras de equipamentos industriais e agrícolas no território
nacional. (RELATÓRIO ANUAL, 1975)
101
Foi também neste ano que André de Botton finalizou seu Advanced Management
Program (AMP), um curso para executivos que almejavam a administração de topo,
em Harvard, como parte de sua preparação para a sucessão. Na ocasião do retorno,
André trouxe consigo o conceito de lojas de departamentos, que viria a substituir o que
até então chamavam de magazines. A diferença era tênue e difícil de ser
compreendida: enquanto este último era definido pela empresa como "uma
organização de varejo autônoma que compreende departamentos especializados nos
quais eram oferecidos artigos de uso pessoal, doméstico, esporte, brinquedos entre
outros", as lojas de departamentos deveriam "fornecer de tudo o que o consumidor
precisa em não-alimentos".
Ainda em 1974, ficaria claro que a empresa considerava as três divisões
(Magazines, Veículos e Máquinas e Equipamentos) como unidades independentes,
com a seguinte afirmação no Relatório Anual daquele ano: “É, realmente, nosso
desejo que as três Divisões Comerciais se apresentem nos respec tivos mercados com
o porte e grau de especialização de empresas autônomas”. Os investimentos na
Divisão Magazine contemplaram a ampliação da frota de entrega e renovação dos
equipamentos de lojas e depósitos.
Como uma forma de prover unidade corporativa, a empresa estabeleceu
encontros e reuniões entre gerências e chefias, possibilitando trocas de informações
sobre a conjuntura e o próprio comportamento da firma. As reuniões entre a Central de
Compras, a Central de Propaganda e os gerentes de lojas eram realizadas
mensalmente, para apresentação de novos artigos e planejamento de campanhas
promocionais. Os gerentes de filial e membros da Diretoria se reuniam semanalmente.
Em 1975, como uma forma de colher melhores informações do mercado, foi
realizado um desdobramento da Central de Compras, sendo criado um Departamento
de Pesquisa, que tinha como objetivo identificar as necessidades do consumidor. Foi
criado também um órgão de treinamento, que se dedicaria à preparação de cursos e
formação de pessoal especializado. A Central de Propaganda transformou-se
oficialmente na House Agency Provarejo.
Entre 1975 e 1976 a Mesbla iniciou um processo de fusão de algumas filiais de
pequeno porte com outras de maiores dimensões, de modo a reduzir os custos
operacionais e efetuar ganhos de escala. As lojas de Marília, Pelotas e Vitória
102
passaram a se subordinar às filiais de São Paulo, Porto Alegre e Niterói,
respectivamente.
Neste período, as revendas de automóveis passaram a oferecer cada vez mais
serviços de manutenção, uma vez que as vendas, abaladas pelo aumento dos preços
dos carros e combustíveis, apresentaram queda. Na Divisão Máquinas e
Equipamentos, a empresa implantou operações informatizadas para apoio às
atividades de venda.
Acompanhando o ritmo de crescimento da economia brasileira, a Mesbla
introduziu, em 1977, a venda de automóveis por consórcio, que impulsionaram os
resultados da divisão Veículos. Para este fim, criou-se a sociedade coligada Unicar –
Administração Nacional de Consórcios Ltda.
Internamente, constituiu-se formalmente o Comitê Executivo e André de Botton
foi eleito Vice-Presidente e Diretor Geral. Claudia Quaresma tornou-se chefe do setor
de planejamento. Foi criada a Assessoria de Recursos Humanos, com a tarefa de
delinear os recursos necessários e realizar a avaliação de desempenho dos
funcionários.
O processo de automação comercial continuava na filial Passeio e todas as
caixas registradoras foram trocadas por terminais de ponto de venda. Ligados a um
computador, os equipamentos davam baixa nos produtos vendidos no estoque da loja
ao mesmo tempo em que registravam as compras, enviavam a nota para o
departamento do controle de cartões de crédito e calculavam a comissão do vendedor.
Um outro fato importante na Divisão Magazine foi a orientação para a venda de
produtos da linha “mole”, aproximando o sortimento de produtos das lojas do conceito
de “Moda” presente nos Magazines franceses.
Neste período o segmento shopping centers acelerou o seu crescimento no país ,
com grandes perspectivas para o varejo. As lojas de departamentos, como verificado
na análise do setor, passaram a atuar como âncoras e a Mesbla, com sua estratégia
expansionista e atenta à tendência mundial, esteve presente no Shopping Ibirapuera,
em São Paulo, e Iguatemi, em Salvador, no ano de 1978. Nos anos seguintes seriam
abertas lojas em shopping centers de Belo Horizonte, do Rio de Janeiro e de Goiânia.
103
Em 1978 a empresa realizou mudanças na sua política de recursos humanos.
Foi iniciado um plano de pesquisa salarial sistemático e um vasto projeto de
treinamento. A idéia era levar esse treinamento a todos os níveis de pessoal, com
cursos voltados exclusivamente para as necessidades da empresa. Esse plano
contaria com a assessoria de especialistas e, periodicamente, funcionários seriam
selecionados para cursos no país e no exterior, buscando as práticas utilizadas nos
centros comerciais mais desenvolvidos. Como parte do plano, foi instituído um
programa de estágio formal, com a entrada de cento e seis estagiários de nível
universitário. O objetivo era prepará-los para assumir cargos de chefia nas lojas
existentes e nas que estavam previstas para os próximos exercícios.
Em paralelo, a empresa implantou parcialmente um projeto para agrupar lojas e
agências sob a administração de Gerências Regionais. Os resultados foram
considerados satisfatórios e o projeto foi finalizado no ano seguinte.
A Divisão Máquinas & Equipamentos implantou uma moderna fábrica para
centralização da montagem de grupos geradores, conjunto de solda, quadros de
comando manuais e automáticos para telecomunicações, que seriam vendidos na
rede de agências da divisão.
Em 1979 a empresa foi escolhida pela Revista Exame a melhor empresa do
país, segundo os dados de 1978. Curiosamente, a Mesbla apresentou em 1979 a
maior queda de vendas do setor. A reação da organização começou com a
centralização do Departamento Central de Compras no Rio de Janeiro. O
Departamento estava anteriormente situado em São Paulo e a decisão teve como
objetivo agrupar os principais órgãos de decisão comercial. Neste mesmo período, os
Recursos Humanos foram centralizados na matriz carioca.
O processo de ajuste seguiu com o término do projeto de vendas por catálogo,
um investimento superior a 150 milhões de cruzeiros, o equivalente, em 1979, ao
custo de instalação de uma loja em um shopping center. Projetada para atingir um
público de dois milhões num prazo de cinco anos, a primeira edição do catálogo
(quarenta e oito páginas com uma linha de 2.400 produtos) não chegou a circular.
Pouco antes do seu lançamento, a diretoria da Mesbla resolveu desativá-lo,
temporariamente. Segundo a diretoria, as altas taxas de inflação e a morosidade no
reembolso das vendas acabaram inviabilizando o negócio. Segundo André de Botton:
104
"Precisávamos de um aporte financeiro muito grande para lançar a nova estrutura, que
só garantia um retorno noventa dias depois de vendida a mercadoria" (EXAME, 1983).
A diversificação da empresa continuava: a VT Center, produtora de televisão, foi
criada para produzir as campanhas lançadas pela Provarejo. Além disso, foi definida a
criação de uma financeira para trabalhar com o Cartão Mesbla, com o objetivo de
fechar o Banco Mesbla. A empresa passaria a operar com a Mesbla Distribuidora de
Títulos e Valores Mobiliários (DTVM), cuja carta patente seria efetivamente adquirida
em 1981 (RELATÓRIO ANUAL, 1981).
Durante este último exercício, a Mesbla inaugurou quatro lojas, preparou a
abertura de outras sete, instalou diversos pontos de vendas de máquinas e
equipamentos, abriu lojas para a atividade de náutica e inaugurou sua primeira
agência Honda. Foi criada a Autofácil, revenda de automóveis, para comercializar
veículos Fiat e Alfa Romeo.
Neste ano de 1979 a Mesbla anunciou um amplo plano de expansão, buscando
novas praças, com grandes investimentos na abertura de lojas e na construção de
depósitos, além do aumento de participação nos mercados onde já atuava.
4.3.3. A década de 1980 - Perdida para o Brasil, porém de expansão para o
Grupo Mesbla
Os últimos anos da década de 1970 haviam demonstrado que a estrutura da
empresa não se mostrava flexível para lidar com o acelerado crescimento dos
negócios planejados. Antes mesmo do início da década de 1980, a direção da
companhia estudava idéias para reestruturar a administração do grupo, com a ajuda
de serviços de consultoria externa, e a estrutura de holding foi escolhida. As divisões
ficariam organizadas como unidades de negócio, conceito amplamente difundido nas
grandes corporações da época. De 1970 a 1980 a empresa havia experimentado um
decréscimo de mais de 50% na relação lucro líquido sobre o total de vendas, conforme
o Gráfico 4.7. Em 1970, representava 6,1% das vendas. Em 1980, apenas 2,3%.
105
Mesbla - Lucro Líquido / Vendas (1970 a 1980)
4,3%4,6%
2,3%
6,1%
2,5%
4,9%
3,7%
4,4%
3,4%4,1%4,2%
0%
1%
2%
3%
4%
5%
6%
7%
1970
1971
1972
1973
1974
1975
1976
1977
1978
1979
1980
Ano
% E
m R
elaç
ão à
s V
end
as
Gráfico 4.7 – Mesbla: % lucro líquido sobre vendas, 1970 a 1980
(Fonte: Relatórios Anuais, 1970 a 1980)
A diversificação e aumento da complexidade dos serviços e produtos oferecidos
trouxeram a necessidade de uma maior autonomia, ao mesmo tempo em que
deveriam ser definidos os mecanismos de controle e avaliação. No ano de 1979 foi
realizado um projeto preliminar para a Divisão Magazines. Esta contaria com seis
diretorias, cada uma com um executivo: Lojas, Merchandising (Compras e Marketing),
Recursos Humanos, Administração, Financeiro e Imobiliário. Aprovada, a proposta foi
expandida para as demais divisões, que compartilhariam as áreas de Recursos
Humanos, Administração, Financeiro e Imobiliário.
Para uniformizar as rotinas administrativas, foi elaborado o Manual de
Administração de Pessoal, reduzindo o número de formulários existentes e a
burocracia dos departamentos de pessoal.
Caberia à holding questões corporativas, sendo um órgão normativo e
controlador, estabelecendo contatos com o ambiente, procurando sinergia entre os
vários negócios. O Conselho de Administração determinaria as grandes normas da
empresa sendo que o Conselho Diretor Deliberativo seria responsável pela
operacionalização das políticas estabelecidas. A Divisão Magazine, em expansão,
teve sua capacidade de supervisão aumentada com a criação de Vice-Diretorias e
Gerências Regionais.
Os anos 80 iniciaram-se sob uma forte perspectiva inflacionária e alta de taxas
de juros, mas a Mesbla manteve seu vigoroso projeto de expansão. Nesta época o
faturamento das lojas de departamentos equivalia a cerca de 75% das vendas, o que
106
fez com que a empresa reforçasse seu programa de investimentos nos magazines.
Ainda assim, foram criadas a Mesbla Náutica e a Trading Company Mesbla Comércio
Internacional, todas com administração independente, sendo que a Náutica era
administrada pelo irmão de André de Botton, Henrique La Saigne de Botton. As
vendas por representação nacionais ganharam fôlego com inauguração de depósitos
de mercadorias em Fortaleza e Vitória, além da ampliação da unidade de Belém. A
Divisão Máquinas & Equipamentos foi reestruturada, com a desativação da
comercialização de tratores e implementos agrícolas, que representavam 30% das
vendas da divisão em 1979. A aposta da empresa era de que a economia se
recuperaria.
O Relatório do Primeiro Trimestre de 1981, trazia uma queda substancial de
33,1% nos lucros, comparando com o ano anterior. Segundo o mesmo relatório: "como
era de se esperar, os resultados foram afetados pela inusitada elevação dos custos
financeiros". A Mesbla procurou minimizar esses efeitos adotando sistemas
promocionais de vendas, nos quais oferecia prazos mais atraentes com base em
dilatação de prazos concedidos pelos seus fornecedores.
Este ano seria marcado pelo redirecionamento da estratégia comercial da
empresa. A Mesbla estabeleceu que o segmento de mercado era o consumidor final.
Sendo assim, desativou as operações da Divisão Máquinas e Equipamentos,
responsáveis por 6,7% do faturamento, e que exigiam grandes somas de capital para
sustentar vendas a prazo a juros baixos. Os recursos liberados foram direcionados
para abertura de mais seis lojas de departamentos e três revendas de motocicletas. O
pessoal que atendia a esta divisão, cerca de dois mil funcionários, foi absorvido em
outras atividades em expansão.
Na Divisão Magazine, mais uma mudança estrutural: foram criadas duas
Gerências Centrais, sob a chefia da Vice Diretoria de Vendas. Uma gerência cuidaria
das operações de lojas (atendimento ao cliente no magazine) e outra de vendas
técnicas (mercadorias que exigiam montagem e instalação).
A recessão na economia brasileira se estenderia até 1983, o que trouxe severas
conseqüências à empresa. Administrativamente a empresa decidiu centralizar as
contas a pagar no Rio de Janeiro, o que, no início, provocou descompassos
107
administrativos. Com isso, pela primeira vez na sua história a Mesbla teve de honrar
títulos em cartório.
André de Botton passou a declarar, publicamente, que o comércio deveria
funcionar aos domingos. Segundo o gestor, que acompanhava o mercado varejista
Europeu e Norte-Americano, "Não trabalhar aos domingos é um tabu que não pode
ser mantido [...] O segundo melhor dia de comércio é o domingo". Sendo assim, tentou
negociar com sindicatos e associações comerciais a modificação dessa “regra”, em
vão. Abertura do comércio aos domingos só aconteceria dez anos mais tarde, em
1992.
Esses fatos e o alto nível de endividamento da empresa (o exigível para com
instituições financeiras a curto prazo foi 200% superior à mesma posição um ano
antes), aliado ao fato de a Mesbla não possuir um canal de comunicação estruturado
com o mercado, produziram o rumor de que a companhia estivesse próxima de uma
concordata. Nem mesmo assim, os investimento pararam. Para se ter uma idéia da
expansão realizada, entre 1979 e 1983 a empresa abriu dez lojas de departamento,
aumentando em mais de 100% sua área de vendas, que passou a totalizar 248.034
m2. Some-se a isto a abertura de diversos depósitos, ampliação de lojas já existentes
e inauguração de agências de motos e náutica. Neste ano a coligada Mesbla Motos
Ltda. foi criada para comercializar o ramo de motocicletas e gerir as quatro agências já
existentes.
A Financiadora Mesbla entrou em atividade em 1982. Com isso, as operações
de crédito direto ao consumidor, que eram totalmente financiadas por diversas
empresas financeiras, passaram a ser financiadas pela nova coligada. Entre as
operações realizadas pela subsidiária, estaria a realização de todas as vendas a prazo
pelo Sistema Diretíssimo. Sob esse sistema todas as vendas se convertiam em
recursos à vista, favorecendo a liquidez. Outra forma de melhoria da liquidez ocorria
com o leaseback de imóveis próprios. A Mesbla recebia o montante correspondente ao
ativo e continuava ocupando-o através de um aluguel, sendo que recompraria o imóvel
ao final do contrato de locação. Segundo André de Botton, vice-presidente:
O leaseback é uma operação vantajosa para nós. Ele nos permite
transformar empréstimos de curto prazo em médio prazo, em
condições de repagamento altamente benéficas. (ESTRATÉGIA...,
1983, p.32)
108
O Relatório Anual de 1982, publicado em janeiro de 1983, mostrou um
significativo aumento de vendas em suas principais divisões, resultante da expansão
dos anos anteriores. As lojas de departamentos alcançaram 104% a mais em vendas;
veículos apresentaram um acréscimo de 142,9% em vendas; a Presta Administradora
de Cartão de Crédito cresceu 250,2% e era líder em número de usuários entre todos
os administradores de cartões do país. Neste mesmo Relatório o presidente Henrique
de Botton justificou diretamente que: "A Mesbla dedicou-se, nos últimos três anos, a
preparar a empresa para formar um grande conglomerado na área de varejo".
Ocorria que nesta fase a Divisão de Lojas de Departamentos já era encarada
informalmente como holding das demais companhias controladas. Já foi ressaltado
anteriormente que ela respondia por 75% do faturamento e recebia nesta época
volumosos investimentos para o prosseguimento da expansão. Com dezesseis
empresas controladas, a estrutura de um conglomerado estava cada vez mais
próxima. Algumas áreas da companhia viraram empresas independentes. Na prática,
cada ramo de atividade era responsável por seus pontos-de-venda, normalmente
localizados em áreas distintas. Cada unidade de negócio, como na proposta original
da estrutura de holding, atuava com um marketing específico, segundo a empresa
"mais agressivo e menos vulnerável aos eventuais efeitos negativos de uma atividade
que não fosse bem" (RELATÓRIO ANUAL, 1982). Além da área de lojas, veículos e
financeira, a Mesbla mantinha contratos de representação que garantiam a venda de
aviões, locomotivas e tratores no território brasileiro, além da Trading Company que
exportava artigos de cama mesa e banho para a África do Sul, pedras preciosas para
as Ilhas Canárias, artesanato para o Japão e sapatos e toalhas de praia para o
Canadá e EUA.
Segundo André de Botton, a ocupação de mercados era um pilar fundamental na
expansão da empresa:
É uma oportunidade estratégica que nós ou aproveitamos ou
certamente deixamos passar para a concorrência [...] Ocupar os
espaços em shoppings é um entrincheiramento para a Mesbla [...]
quando ele chegar, nós já temos uma base maior, um nome mais
conhecido, uma tradição. (ESTRATÉGIA, 1983, p.31)
109
A administração financeira, o processamento de dados, a área de contabilidade
e as pesquisas de mercado continuaram na estrutura da empresa-mãe, a Mesbla S/A,
centralizadas na matriz.
O controle de estoques neste período era realizado por dois sistemas, um deles
direcionado para móveis e eletrodomésticos de grande porte (ramo duro ou hard) e
outro para têxtil (ramo mole ou soft). O processo para produtos hard era garantido por
um minicomputador Cisco 8000 ligado a dezoito terminais espalhados pelas sete lojas
que comercializavam esses produtos. De posse do pedido, o vendedor consultava o
estoque sobre a existência do produto desejado e dava baixa em caso de venda. O
computador emitia nota fiscal e coordenava a distribuição dos produtos pelos
caminhões racionalizando seus itinerários.
Para o soft era necessário controlar as trinta e quatro lojas de departamentos.
Mapas de estoque eram emitidos semanalmente (às quartas-feiras) e reuniam dados
sobre todas as lojas. As informações consolidadas de estoques permitiram a
centralização da decisão de compra, antes submetida à avaliação das gerências das
lojas, e garantiam agilidade nas operações de transferência de mercadorias em
estoque entre lojas. Os pedidos aos fornecedores eram de acordo com a tendência do
mercado consumidor nas diferentes cidades e eram realizados por um computador
central Burroughs 6900, também responsável pelo processamento de dados da
empresa.
O plano de automação era ter todas as lojas do grupo automatizadas com
dispositivos de ponto de venda (PDV) até 1985 (JORNAL DO BRASIL, 1984). As
limitações enfrentadas por causa da reserva de mercado eram muitas. Os
equipamentos eram caros e os fornecedores restritos. A Mesbla chegou a comprar
500 terminais da brasileira Tecnodata, mas não conseguia decidir sobre o computador
que controlaria o sistema. A empresa queria formar uma rede com sessenta e quatro
terminais para cada loja e analisava a possibilidade de utilizar um micro de dezesseis
bits. A questão era a viabilidade da arquitetura, pois o desejo da empresa era ter um
sistema integrado aos bancos comerciais e aos caixas do sistema de crediário. A
compatibilidade entre os sistemas era um imperativo para tal desafio, para que não
fosse necessário instalar junto a cada caixa um terminal de cada banco.
Em paralelo a este projeto, Antonio Galvão, Gerente de Sistemas da Mesbla e
presidente da Associação Brasileira de Automação Comercial (ABAC) realizava
110
reivindicações junto à Secretaria Especial de Informática (SEI) e a Associação
Brasileira da Indústria de Computadores e Periféricos (Abicomp) por definições para
que fosse instituído o código de barras, cujo terminal de leitura ainda não era fabricado
no Brasil.
Os primeiros resultados do exercício de 1983 mostravam que a economia não se
recuperaria da forma como a Mesbla esperava. A competição começava também a
incomodar, uma vez que o quadro econômico recessivo não deixava espaço suficiente
para todas as empresas. A Sears, diretamente, a Lojas Americanas e a Lojas
Pernambucanas, em alguns segmentos, começaram a roubar pequenas fatias de
mercado da Mesbla, embora ainda não representassem uma ameaça à liderança da
empresa. Outra frente que começava a aparecer era a de lojas especializadas e
gigantes multinacionais como a C&A, que investiam em operações no Rio de Janeiro e
em São Paulo, justamente no ramo de maior margem: moda e confecção. Os
shopping centers, que haviam atuado como "trampolim" para a expansão da Mesbla
no início da década, passaram também a ser uma ameaça pois ofereciam de tudo,
com muita variedade, em um mesmo ambiente. Os resultados do primeiro trimestre
não foram animadores: Um aumento de vendas nominal de 126% em relação ao
mesmo período no ano anterior se traduziu em um lucro menor. A justificativa para a
redução dos lucros em 1983 foi que durante o mesmo período no ano anterior haviam
sido feitas operações de vendas de imóveis, que não se repetiram no ano corrente.
Para André de Botton, entretanto:
A Mesbla se encontra em uma situação particularmente feliz, isto
porque nos coloca hoje numa posição de enorme potencial de
crescimento daqui para a frente [...] Mesmo sem investir, a
capacidade de crescimento da Mesbla não está tolhida pois tem área
disponível. (ALENCAR, 1983, p.33)
Frente à recessão e sem indícios de melhora da economia a empresa começou
uma reestruturação da oferta dos seus produtos e aproveitamento do espaço de
vendas. A tendência de ênfase no soft, de maior margem e giro, foi intensificada. O
hard, além de exigir grandes quantias em dinheiro, comprometia espaço útil de vendas
com o estoque de suas mercadorias nas lojas. Na opinião de André de Botton:
Qual a competência que eu posso apresentar ao comprador na venda
de uma geladeira Brastemp? O produto do concorrente é o mesmo, a
111
garantia é a mesma, o acabamento igual - só o preço pode ser
diferente. Mas para apresentar competência no preço, eu teria que
cortar custos, como ar condicionado e escada rolante. Então se eu
quero ter bons serviços, ambiente agradável, bom atendimento, tenho
que procurar desenvolver linhas de produtos em que a minha
competência possa se demonstrar. (ALENCAR, 1983, p. 33)
Dessa forma, a Mesbla Lojas de Departamentos (MLD) realizou um estudo
preparando-se para o descarte das linhas de produto que ocupavam cerca de 15% a
25% de espaço das lojas e pouco acrescentavam à rentabilidade: móveis, estantes e
armarinhos; cortinas, tapetes e iluminação; e toda a linha branca, geladeira, fogão,
máquina de lavar e ar condicionado. Uma outra fonte de recursos viria da eliminação
da estrutura de armazenamento e distribuição de móveis e produtos da linha-branca.
Para desenvolver o soft, atacado pelas butiques especializadas, a empresa
passou a investir na melhoria do produto, tanto na qualidade quanto na moda,
tentando oferecer preços razoáveis e diversidade em apenas um local. Em relação ao
atendimento das lojas, foi intensificado o treinamento de seus vendedores. Os próprios
treinadores iam até o balcão para entender as necessidades dos clientes. A meta de
André de Botton frente às lojas especializadas era "ter uma loja de departamento que
atendesse melhor que ela" (ALENCAR, 1983, p. 33).
O ano de 1984 marcou o início da recuperação da economia e de resultados
expressivos da empresa. Mesmo apontando que o ano de 1983 tinha sido bastante
fraco, a empresa divulgou que o lucro de 1984 foi 227% superior ao do ano anterior,
com vendas aumentando em 119% e uma tendência de redução de despesas que
completava o seu terceiro ano. O novo direcionamento com ênfase no soft parecia
estar dando bons resultados.
A empresa implantou um sistema de controle de qualidade, de forma a oferecer
produtos que pudessem competir com as lojas especializadas. Este processo cobria
70% dos quarenta mil itens comprados. A aceitação de um novo fornecedor se dava
por meio de uma inspeção que atingia desde as instalações da fábrica até a
personalidade dos administradores. Essa avaliação era graduada e o fornecedor
classificado como classe A, B ou C. Os compradores poderiam negociar livremente
com os fornecedores classificados como A ou B. Já com os de classe C era
necessária a aprovação da diretoria. A avaliação era revista duas vezes por ano,
112
quando os inspetores da Mesbla realizavam visitas surpresa às instalações. A
empresa possuía 2.500 fornecedores ativos. Os testes finais eram feitos em um
laboratório no oitavo andar do prédio da Matriz, no Passeio Público do Rio de Janeiro,
equipado com conjunto de manequins padronizados, máquinas de lavar e secar;
balança eletrônica de alta precisão.
Em paralelo, a linha branca de eletrodomésticos foi definitivamente abandonada,
expandindo o setor de vestuário, que apresentava margens de lucratividade quase
sempre acima de 20%. A venda de equipamentos de som e vídeo foi mantida.
Outra mudança foi a retirada definitiva de móveis das lojas de departamentos,
tendo sido inaugurada a empresa Depósito de Móveis Mesbla (futura Hipermóveis
Mesbla), baseada no modelo da Home Depot americana. A Hipermóveis, com baixa
estrutura de custos, aproveitava as instalações dos depósitos da empresa para vender
linhas exclusivas de móveis com preços até 20% menores que a concorrência,
liberando área de vendas nas lojas de departamento. Essa nova configuração exigiu
reformas no layout das lojas e a contratação de novos funcionários.
A empresa passou a investir no segmento de marcas próprias. A primeira delas,
a Tucano, tinha como público-alvo adultos e seu lançamento foi apoiado por uma
grande campanha publicitária.
Os Relatórios Anuais da empresa, a partir de 1984, sofreram grande alteração
em relação à forma como eram apresentados anteriormente. Antes de o conceito
holding ser estabelecido, a comunicação sobre as empresas coligadas era realizada
por pequenas citações, sendo a maior parte do documento destinada a uma análise da
conjuntura e resultados. Após 1984, sistematicamente, os relatórios apresentariam os
resultados de uma forma mais qualitativa, por divisão, com menos análises sobre
despesas, nunca detalhando ou comentando o lucro das divisões, focando
principalmente no resultado consolidado de vendas de um ano para o outro.
Em 1985, com a economia mostrando sinais de recuperação, empresa entrou no
ramo de lojas especializadas, tentando competir com as butiques de roupas. As redes
Ponta em Conta (loja de descontos) e Folia (roupas infantis) iniciaram suas operações
tentando atingir um segmento de mercado que a direção considerava não atendido
pelas lojas de departamento, tentando mesclar preços baixos e qualidade. A Ponta em
Conta, que comercializava itens de saldo de exportação, também iniciou suas
113
operações. Cabe o registro de que o nome Mesbla estaria somente associado à
imagem da loja de departamentos, para que, segundo a diretoria, as pequenas
cadeias de lojas especializadas ocupassem seu próprio espaço junto ao consumidor.
Estruturalmente, José Paulo Ferraz do Amaral, Diretor Comercial, deixou a MLD para
atuar na empresa concorrente Lojas Americanas, tendo sido substituído por Luiz
Antonio Secco.
Para gerir essas lojas especializadas, a Mesbla criou uma unidade de negócios
com o mesmo nome, sob a direção de Paulo Fernando Bittencourt. Posteriormente
seriam criadas as lojas Next (roupa jovem). A autonomia e independência em relação
à Sede era total. Fisicamente, a sede da unidade de negócio localizava-se em uma
casa no bairro de Botafogo, no Rio de Janeiro. Estava isolada do prédio do Passeio
Público e foi formando uma cultura própria ao longo dos anos. A Mesbla não atuava
nem em processos de legalizações de loja, acompanhamentos fiscais ou contato com
órgãos públicos, como o Corpo de Bombeiros.
A estratégia de abertura de lojas foi agressiva: houve eventos de abertura de
onze lojas simultaneamente por todo o Brasil. O investimento realizado foi
considerável. Foram relacionados alguns depoimentos em relação à esse processo de
crescimento:
Por que isso tudo? É claro que tinha o impacto do marketing, aquela
coisa toda. Mas o dinheiro que era gasto era um absurdo, como a
inflação era galopante [...] e falava para o meu gerente “A gente tem
condição de fazer uma loja com uns US$ 60 mil ou 70 mil dólares” e a
resposta “O orçamento é de US$ 100 mil dólares, até lá você pode
gastar". [...] Então não era importante [...] existia uma cultura ainda
que obviamente era uma cultura desenvolvimentista, uma cultura de
expansão só que não existia uma cultura [...] de você contar cada
grãozinho de arroz.14
A mercadoria era boa, a da Folia principalmente, e dava uma certa
confusão com os compradores da MLD que ficavam com ciúmes, que
agora tinha roupa infantil e de menino nos shopping centers nos
14 Depoimento do Entrevistado 1
114
lugares mais legais porque orçamento para abrir loja Next e Folia
tinha muito. 15
Outras marcas próprias para peças de vestuário foram criadas: Mr. e Mrs. Baby
(bebês), Bazooka (crianças de três a dez anos) e Alternativa (jovens entre quinze e
vinte e cinco anos). A empresa assinou um contrato de exclusividade por dez anos
com o estilista francês Daniel Hechter para a comercialização de uma linha de roupas
esportivas para mulheres.
A Mesbla surpreendeu o mercado publicitário ao lançar uma campanha com a
nova linha de roupas em revistas de grande circulação nacional, como a Veja. Com
modelos fotografados por JR Duran e com os preços das peças de roupas exibidos,
essa foi a primeira campanha veiculada por uma empresa de varejo que movimentou
vinte páginas de uma só vez numa revista semanal. Segundo Luiz Antonio Secco,
Diretor de Compras e Marketing, sobre o episódio:
Eram necessárias duas coisas para tomar uma decisão dessas:
criatividade e muito dinheiro. Nós temos estes dois quesitos [...] A
classe média está interessada em qualidade e bom preço, e não em
etiquetas caras [...] para a nossa imagem foi completamente
fantástico, completamente. (PUBLICIDADE..., 1985)
A campanha contou ainda com uma inserção de sessenta segundos na
televisão, no intervalo do programa Fantástico, da Rede Globo. O aumento das
vendas foi atribuído também à mudança de comportamento do consumidor, que
passou a consumir moda da loja de departamentos depois que atrizes populares (Eva
Wilma, Glória Menezes e Terezinha Sodré) passaram a usá-la (PUBLICIDADE...,
1985).
Esse movimento e esforço de vendas fizeram com que o peso de vestuário no
resultado total da Mesbla atingisse, em 1986, 46% do total. Dez anos antes, essa
proporção era de 20%. O aumento considerável nos itens de vestuário fez com que a
empresa reestruturasse seu setor de compras, de forma a obter melhores negociações
no custo das mercadorias. O Departamento de Compras, centralizado no Rio de
Janeiro, contratou mais duzentos compradores, totalizando 250, sendo que a empresa
tentou manter um perfil homogêneo para toda a equipe. O longo prazo era planejado
15 Depoimento do Entrevistado 5
115
pelo Diretor de Compras e Marketing, além de três Vice-Presidentes. Os gerentes, em
número de doze, respondiam pelas noventa e duas seções existentes nas lojas de
departamentos. A verba era estipulada mensalmente e o desempenho medido
regularmente no final do mês.
Os compradores eram responsáveis pelo plano de marketing, pelas margens
praticadas e pelo sortimento. O plano semestral era apresentado para a Diretoria. A
linha soft demandava um planejamento superior à linha hard, pois o comprador
precisava apresentar a sua coleção para o ano seguinte. A avaliação era realizada por
vendas e margem, sendo os compradores considerados "donos" dos negócios que
englobavam seus departamentos. Os compradores iam às feiras no exterior em busca
de novidades e novos fornecedores, um movimento que ficaria ainda mais intenso
após 1990.
A empresa valorizava a autonomia e independência dos compradores, mas por
uma razão bastante prática: havia diversos níveis de chefia e para que a empresa não
parasse em decisões burocráticas, eram estabelecidos os limites (alçadas) de atuação
para cada cargo. Neste momento, um comprador possuía uma equipe de assistentes
de compras e estava subordinado a um superintendente. Cada superintendente
poderia cuidar de seis ou sete compradores. Acima do superintendente estavam os
diretores da MLD e o Vice-Presidente da divisão.
O reconhecimento pela melhoria dos resultados veio com a premiação
concedida pela revista MELHORES E MAIORES da Exame, em 1986, quando a
Mesbla foi agraciada como a Empresa do Ano, pelo seu desempenho em 1985, sendo
a primeira vez que uma firma de varejo havia alcançado este posto.
O biênio 1985-1986 marcou a implementação definitiva da estrutura de holding
buscada pela empresa desde 1979, sendo que este processo levou a executiva
Marluce Dias à Diretoria Geral da empresa, como uma das responsáveis pela
constituição da estrutura. Já em 1985, o setor de planejamento da Divisão Magazine
elaborara os objetivos a serem alcançados em termos de atendimento, serviços,
vendas, retorno e qualificação, para a própria divisão. As demais áreas seguiram o
mesmo caminho. Três áreas da empresa estavam, dessa forma, assumindo uma visão
mais corporativa, participando ativamente na direção estratégica da empresa:
planejamento, recursos humanos e sistemas (BETHLEM, 1994) .
116
Parte importante desse processo foi que a divisão de planejamento passou a ter
status de diretoria e sua Vice-Diretoria criou um serviço de consultoria interna com o
objetivo de levar o planejamento estratégico e o desenvolvimento organizacional a
cada uma das empresas da Holding. Assim, cada empresa poderia criar métodos de
avaliação do seu negócio, sendo que era esperado que cada unidade desenvolvesse
áreas de planejamento autônomas nos anos seguintes. A base do planejamento na
Mesbla era apoiada sobre o conceito do Plano de Gestão Empresarial, que
determinava como as decisões e o aprendizado fluiriam por toda a organização
(BETHLEM, 1994).16
A informalidade, no entanto, parecia se firmar como parte importante do
mecanismo de funcionamento da empresa. Na sede do Passeio ainda existia o
Restaurante Mesbla, onde os executivos da Holding e das empresas do grupo se
encontravam. Na hora do almoço, diretores de cada unidade de negócio e
superintendentes se comunicavam, trocando importantes informações sobre a
companhia. Além disso, André de Botton promovia cafés da manhã com todos os seus
executivos, periodicamente.
No Relatório Anual de 1986 a companhia orgulhava-se da estrutura e porte da
corporação:
A Mesbla é uma sociedade anônima de capital privado com setenta e
cinco anos de atividades [...] Através de suas controladas e coligadas
está voltada fundamentalmente para o comércio varejista, onde, com
mais de duzentos pontos-de-venda em trinta e sete cidades, dedica-
se aos segmentos de lojas de departamentos, lojas especializadas,
veículos, náutica, serviços, instituições financeiras e alimentos.
(RELATÓRIO ANUAL, 1986)
Na mensagem do presidente Henrique de Botton aos acionistas, uma menção à
descentralização:
Essa estruturação se tem mostrado bastante eficaz na medida em
que tem permitido maior especialização nos diversos segmentos e
sedimentado bases autônomas para calcar o desenvolvimento do
grupo. (RELATÓRIO ANUAL, 1986)
16 Para maiores detalhes a respeito da implantação da Área de Planejamento da Mesbla, ver: Betlhem, Agrícola. Caso Mesbla (A), Central Brasileira de Caso. 1994
117
Assim a empresa foi definitivamente dividida em seis grandes unidades de
negócio, conforme o Quadro 4.5 a seguir:
Unidade de Negócio % Faturamento do Grupo
Lojas de Departamentos 65,60%
Veículos 22,30%
Autofácil
Cacic Veículos e Peças
Cibramar
Cidix Autopeças
Consórcio Nacional Mesbla
Crisauto
Crismoto
Mesbla Distribuidora de VeículosMesbla Motos
Mesbla Moto Peças
Mesbla Movimentação de Carga
Mesbla Veículos
Provenda
Cibracar
Serviços 4,80%
Trading (Alimentos frescos, congelados e industrializados, insumos e bens de consumo e capitais)
Propaganda e Produções
Turismo (Mesblatur)
Aviação e Equipamentos (helicópteros, equip. aeroportos, forças armadas; mineração, locomotivas e equip. ferroviários, portos, exploração e produção de petróleo)
Processamento Dados (STA)
Lojas Especializadas 3,20%
Folia e Cia
Ponta em Conta
Hipermóveis Mesbla
Náutica 2,40%
Mesbla Náutica
Nivesa
Promar Provela
Chirs Boat
Instituições Financeiras 1,70%
Financiadora Mesbla
Mesbla DTVM
Mesbla Corretora de Seguros
Presta Adm. de Cartão de Crédito
Efetiva Cobrança e Prestação de Serviços
Quadro 4.5 – Mesbla: unidades de negócio em 1986
(Fonte: Relatório Anual 1986)
118
De fato, a grande corporação atraía talentos e impressionava pela política de
capacitação. As pessoas enxergavam a Mesbla como uma empresa sólida, tão estável
quanto uma estatal. Sua cultura informal também era motivo de admiração:
"[...] a gente sempre procurava uma empresa grande de forma a ficar
a vida inteira e a Mesbla era uma dessas empresas em que as
pessoas entravam e ficavam lá por 20 e 30 anos [...] Não era um
Banco do Brasil porque não era estatal e ao mesmo tempo era uma
coisa interessante pois tinha muito treinamento. Tinha uma política de
transparência total, as pessoas tinham acesso às pessoas, era uma
coisa muito informal, uma cultura muito informal que passava para a
satisfação dos clientes. [...] A Mesbla era muito “carioca” nesse
sentido pois ela tinha uma coisa muito espontânea. 17
A realidade era que de 1967 a 1986 a companhia jamais tinha feito um processo
de demissão em massa. Pelo contrário, excetuando alguns anos, só fez crescer o
corpo de empregados, conforme o Gráfico 4.8. Nota-se também que de 1979 para
1980 a empresa praticamente havia dobrado de tamanho, por haver apostado na
Oli Fontenelle de Araújo 1,50% Grupo Garantia 0,90%
Outros 72,10% Outros 21,24%
Quadro 4.7 – Lojas Americanas: Alteração da Participação Acionária, 1979 a 1980
(Fonte: VERDINI, 1988)
A movimentação das ações da Lojas Americanas no mercado tinha também
outras fontes: Mário Slerca Júnior, Eugênio Stalb (Gradiente) e a Sul América de
Seguros, eram grandes investidores que atraíram a atenção da diretoria da empresa.
Como “defesa” ao processo de compra das suas ações ordinárias, a Lojas
Americanas transformou suas ações em escriturais, de forma a identificar os
compradores das ações, reportando a estrutura acionária periodicamente para o
mantenedor Bradesco.37
O mercado de capitais no Brasil, em 1980, já previa a figura do raider, mas não
possuía nenhuma legislação específica sobre tal atuação. Os analistas da Bolsa e
investidores consideraram este movimento saudável ao mercado de capitais brasileiro,
pelo fato de o raider ser uma figura comum nos Estados Unidos.
Em meio a esse movimento, a companhia encerrou o exercício de julho de 1980
a junho de 1981, tendo executado seu plano de abertura de duas lojas, estabelecendo
dessa forma uma rede de quarenta e sete unidades nos seguintes Estados: Rio de
Janeiro (treze lojas), São Paulo (treze), Minas Gerais (quatro), Paraná (três), Distrito
Federal (duas), Rio Grande do Sul (duas), Pernambuco, Bahia, Espírito Santo, Goiás,
37 Ações Escriturais: ações nominativas, cujo controle da posição dos titulares é feito por instituições financeiras especificamente autorizadas pela Comissão de Valores Mobiliários – CVM para a prestação do serviço de ações escriturais. CVM, 2005
163
Mato Grosso do Sul, Ceará, Pará, Alagoas, Paraíba e Rio Grande do Norte (todos com
uma loja cada).
O faturamento foi 86% maior do que o ano anterior e o número de funcionários
chegou a 13.200. Entre os planos da empresa, além da continuidade da expansão,
estava a construção de uma nova sede, na Barra da Tijuca, de forma que as áreas
administrativas, que estavam espalhadas por quatro prédios sem possibilidade de
expansão, ficassem em um mesmo local. O trabalho de melhoria de sortimento, agora
auxiliado por supervisores designados especialmente para a tarefa nas lojas, ainda
não tinha surtido o efeito desejado, supostamente pelo envolvimento destes com a
cultura existente na empresa.
Em setembro de 1981, um telex enviado pela própria Lojas Americanas à Bolsa
de Valores do Rio de Janeiro trazia uma notícia surpreendente para o mercado: o
Grupo Garantia era o novo acionista majoritário da empresa, com 21% do capital
votante. O Garantia havia adquirido de forma gradual e discreta, nos últimos quatro
meses, todo o capital necessário para assumir o controle acionário. Durante todo esse
período os sócios do Garantia pouco se pronunciaram sobre o assunto e especulou-
se, na época, que o novo controlador havia adquirido 8% do capital da empresa do
investidor Mário Slerca Júnior, que teria vendido sua participação com razoável lucro.
O restante, supunha-se, poderia ter sido adquirido do Fundo Crescinco.
Os diretores da empresa não consideraram a aquisição das ações pelo Garantia
como uma transferência do controle acionário. Os analistas de mercado não tinham
dúvida: “Se há um ano o Banco Garantia não tinha nenhuma posição no capital da
empresa e hoje reúne 20% de suas ações, é óbvio que ele visa conquistar o controle”
(LOBATO, 1981).
O Garantia se aproveitou da legislação vigente, que não obrigava os investidores
a prestar informações ao mercado toda vez que pretender adquirir uma grande
quantidade de ações de uma determinada empresa. Nos EUA, esse procedimento
devia ser feito sempre que o investimento superasse 5% do capital disponível de uma
companhia.
Seguiu-se então um certo suspense até a Assembléia dos Acionistas, que foi
realizada no dia 14 de outubro de 1981. A diretoria da Lojas Americanas tentou
impedir a entrada de acionistas que haviam adquirido títulos nas duas semanas
164
precedentes à Assembléia, e até mesmo a presença dos representantes da Bolsa do
Rio de Janeiro e da imprensa foi inicialmente vetada. Mas o que alguns periódicos
chamaram de "encenação" não gerou maiores problemas. Em quarenta minutos, com
a presença de 250 pessoas representativas de 401 acionistas (69% do capital), a
reunião não passou de um ritual para confirmar acordos feitos pela diretoria.
O Grupo Garantia passou a ocupar um lugar no Conselho de Administração
através de Carlos Alberto da Veiga Sicupira, diretor do Garantia, além do
representante de outro acionista importante, Sérgio Ribeiro, do Grupo Sul América de
Seguros, que detinha 1% do capital. Para abrigar os antigos ex-conselheiros, o
fundador Donald Charles Best e Carlos Augusto Vieira, a Lojas Americanas criou um
Conselho Consultivo. A empresa decidiu, na mesma reunião, adiar o pagamento de
bonificação aos acionistas.
O conturbado processo gerou diversas conseqüências ao mercado acionário
brasileiro. O então presidente da CVM encaminhou projetos para regulamentar a
aquisição de controle via Bolsa e melhorar o processo de transparência das ações
escriturais.
Durante o exercício seguinte, julho de 1981 a junho de 1982, já com Carlos
Alberto Sicupira e Sérgio Augusto Ribeiro no Conselho, tendo sido mantidos na
Diretoria Raul Freitas de Oliveira, Henrique Kerti e Antonio Joaquim Neto, a Lojas
Americanas constituiu uma sociedade para gerir os seguros da companhia, a Lasa
Corretora de Seguros S/A.
A empresa havia passado pelo início da década de 1980 sem grandes
problemas, mesmo com a retração do consumo e a restrição do crédito desta época.
Os salários desgastados com a alta inflação não foram um fator de contenção de
compra dos produtos populares negociados pela companhia.
O ano de 1981 foi particularmente rigoroso com as firmas do comércio, uma
conseqüência do período entre 1977 e 1979, que havia sido caracterizado pela
restrição de crédito, bem como pela correção incompatível da massa salarial. As
tentativas de controle da inflação ocasionaram um desestímulo às atividades
industriais, aumentando os índices de desemprego e, conseqüentemente, reduzindo o
poder de compra da população.
165
A companhia abriu mais uma loja, no recém inaugurado Barrashopping, no Rio
de Janeiro, mantendo seu plano inicial de expansão. As obras de construção do
Centro Administrativo da Barra da Tijuca, no entanto, foram adiadas. A razão: a atual
conjuntura econômico-financeira do país e o alto volume de recursos que deveriam ser
despendidos para tal empreendimento. Os planos para o exercício seguinte envolviam
a abertura de apenas mais uma loja e a reforma e ampliação de três outras.
A antiga diretoria não seria responsável pelo Relatório Anual de 1983. O
Conselho de Administração da empresa apresentava os novos dirigentes da empresa:
Carlos Alberto da Veiga Sicupira (Presidente), Alcir Teixeira de Lima, que ingressou
como o novo diretor financeiro, Jayme Leivas Bastian Pinto, Jorge Paulo Lemann,
José Rodrigues Pinto e Marcel Herrmann Telles. Na Diretoria estavam Sicupira (diretor
superintendente e relações com o mercado), Alcir Teixeira de Lima e Sérgio Giorgetti.
Estava completa a tomada de controle por parte do Grupo Garantia.
2.1.1.4. O Grupo Garantia
O Grupo Garantia (atualmente conhecido como GP Investimentos) tinha como
pilares as figuras dos seus sócios principais: Jorge Paulo Lemann, Carlos Alberto
Sicupira, Marcel Herrmann Telles e Cláudio Haddad. Mas Lemann é o executivo que
melhor personifica o Grupo desde sua fundação até 2004, quando deixou a GP.
Lemann foi um dos poucos empresários brasileiros que tiveram acesso a empresários,
executivos e personalidades internacionalmente famosos, como o mega-investidor
Warren Buffett, o japonês Matsushita e Jim Collins.
Nascido em 1944 no Rio de Janeiro, filho de pai suíço, Lemann formou-se em
Economia em Harvard e fez pós-graduação na Suíça. Durante a adolescência e
juventude, dedicou-se ao tênis, tendo se sagrado campeão carioca e brasileiro. Em
meados da década de 1960, Lemann ingressou no mercado de capitais, operando
uma financeira. O empreendimento não funcionou como esperado e, poucos anos
após a abertura, foi à falência. No empreendimento seguinte, uma corretora chamada
Libra, Lemann desentendeu-se com os sócios e vendeu sua participação. Antes disso,
entre 1967 e 1971, o empresário escreveu uma coluna semanal sobre o mercado de
ações no Jornal do Brasil, com o título de "Nos Bastidores da Bolsa".
Lemann não abandonou o setor e acabou criando, em 1972, a Corretora
Garantia, que logo depois seria transformada em banco de investimentos com uma
166
atividade batizada de private equity, na qual foi pioneiro no Brasil. O banco era de
característica atacadista. Aos poucos, o Grupo foi formando uma rede de
investimentos, principalmente na década de 1980. Entre as empresas adquiridas estão
a Lojas Americanas (varejo), a Artex (indústria têxtil de Santa Catarina) e, talvez sua
maior realização, a Companhia Cervejaria Brahma, em 1989. Com uma reestruturação
radical, a cervejaria foi transformada rapidamente em uma empresa modelo e hoje
domina o mercado de cerveja no Brasil, tendo atingido seu ponto alto com a criação da
AmBev, a partir da incorporação da rival Antarctica. Mais recentemente, em 2004, a
AmBev realizou uma fusão com a cervejaria belga Interbrew, dando origem à Interbev,
a maior empresa cervejeira do mundo em termos de volume de produção.
A história de negócios do Garantia mostra sucessos e fracassos. O investimento
na Artex foi problemático. US$ 10 milhões foram investidos e três aumentos de capital
de US$ 50 milhões realizados. Hoje, a empresa vale menos do que o investido. O
problema mais sério acabou ocorrendo com o próprio Banco Garantia. Depois de anos
de bom desempenho e liderança de mercado, a instituição não resistiu aos estragos
provocados pela Crise da Ásia, em 1996, e moratória Russa, em 1998. Os sócios
foram obrigados a vendê-lo para o Credit Suisse First Boston.
Os executivos do Grupo Garantia sempre adotaram uma postura discreta em
relação aos seus empreendimentos e vida pessoal. Lemann talvez seja o maior
exemplo desse comportamento, tendo realizado poucas aparições em público e dado
poucas entrevistas. Internamente, os executivos não usavam ternos nem possuíam
secretárias particulares; trabalhavam em salas coletivas e muitas vezes em mesas
coletivas. A comunicação interna era igualmente informal, sem obstáculos, pois não
havia paredes nem divisórias. A revista Exame publicou, em 1991, quando a Brahma
ganhou o prêmio de empresa do ano, que se quisesse conseguir um bom lugar para
seu carro no estacionamento, o presidente da empresa, Marcel Telles, teria que
chegar antes que os outros. Não havia vagas demarcadas.
O foco nos empreendimentos e busca de talentos fez com que o Garantia
obtivesse no mercado a fama de formador de pessoas. Jorge Paulo Lemann dava
especial importância ao desenvolvimento pessoal:
Durante 27 anos eu atuei principalmente como banqueiro de
investimentos, fui considerado um financista. Mas, na realidade eu era
um administrador de talentos: procurava jovens excepcionais, tentava
167
orientá-los, dar-lhes oportunidades, desenvolvê-los. Fiz isso até 1998
[...] Eu ainda faço essa parte de acompanhar as pessoas, mas isso
era muito mais intenso na época do banco, com trezentos associados,
quando entrevistávamos oitocentos por ano para contratar vinte. O
banco atraía o que tinha de melhor no mercado e, mesmo assim, só
atrair os melhores não era suficiente. Além de atrair, você tem de
reter, estimular, orientar e dar oportunidades para as pessoas.
(NETO, 2001, p.11)
Entre os “mandamentos” pregados por Lemann estavam: ética, proatividade,
aprendizado contínuo, trabalho em equipe e compartilhamento de conhecimento. Para
isso, o Garantia implementou no próprio banco e nas empresas administradas
sistemas de avaliação e sociedade com os funcionários. Na AmBev, por exemplo,
estavam presentes várias características que antes eram particularidades do banco:
os funcionários eram avaliados regularmente, participavam de um programa de bônus
e tinham a possibilidade de comprar ações (stock options). Segundo Lemann uma boa
remuneração estaria amparada no tripé salário bom, bônus e stock options. Os
processos de seleção para as empresas do Grupo buscavam, segundo Lemann,
“pessoas competitivas, que queiram andar para frente, que tenham certa
agressividade, que rodem sozinhas. Não existe isso de tocar um negócio
utopicamente como se fosse um clube de amigos, só fazendo coisas agradáveis.”
O Grupo Garantia tinha como praxe utilizar benchmarking de forma a definir as
metas de performance das empresas que operavam. Alguns exemplos dessa prática:
o banco Garantia com a Goldman Sachs, a Brahma com a Anheuser-Busch e a Lojas
Americanas com a Wal-Mart. A visão do ganho no curto prazo era substituída por uma
política de ajuste e valorização das empresas, onde o foco era construir algo
duradouro.
Como valorizava o desenvolvimento pessoal dos sócios, novos negócios do
Garantia eram entregues aos executivos considerados mais talentosos por Lemann.
Foi assim quando Sicupira assumiu a Lojas Americanas em 1983 e com Marcel Telles,
“o brilhante chefe da mesa de operações do Banco Garantia” (JARDIM, 1996), quando
este assumiu a presidência da Brahma, adquirida em 1989. Posteriormente, em 1993,
Sicupira assumiu a recém-criada GP Investimentos. É importante ressaltar: a Lojas
Americanas e a Brahma foram compradas pelos sócios principais do Garantia na
168
época (Lemann, Sicupira, Telles e Cláudio Haddad) e não eram, portanto, ativos do
banco.
A GP Investimentos não deve ser confundida com o Banco Garantia. A GP,
criada em 1993, é uma empresa de investimentos, independente do banco e cujos
sócios são investidores institucionais estrangeiros. A companhia compra e administra
empresas para um fundo de investimentos. Em 1996, eram US$ 500 milhões
aplicados, o que o tornava o maior fundo do país no gênero.
A venda do Banco Garantia em 1998, somada ao prejuízo da Lojas Americanas,
em 1996 e 1997, e à problemática Artex, abalaram a lenda criada em torno do Grupo,
de que sempre entrava em negócios lucrativos. Nesse momento pesou a ausência de
uma política de relações públicas do Grupo, que ficou sujeito a uma série de boatos. A
reação foi, além da divulgação de informações na imprensa, a adoção de uma postura
mais moderada em seus negócios, tornando-se definitivamente um administrador de
recursos de terceiros para investimentos em empresas, sobretudo as de alta
tecnologia. Além disso, passou a utilizar parceiros nestes novos empreendimentos,
após análises mais criteriosas sobre a viabilidade dos negócios. Esses parceiros
oferecem um aporte de capital na empresa adquirida em troca de uma participação
acionária, entre 20% e 50%. Esses recursos iniciais são utilizados para acelerar o
crescimento das operações. Posteriormente, o grupo utiliza sua rede de parceiros para
novos aportes de capital.
Recentemente a empresa tem investido em companhias de Internet (o site de
vendas Submarino.com) e infra-estrutura, com a aquisição de parte da Rede
Ferroviária Federal e a criação da empresa América Latina Logística (ALL). Em 2004,
Lemann, Marcel e Sicupira deixaram a GP, mantendo suas participações na Lojas
Americanas e AmBev. Em agosto de 2004, a empresa era administrada por treze
sócios, entre eles Carlos Medeiros, Alexandre Behring, Octavio Lopes, Fersen
Lambranho, Antonio Bonchristiano e Nelson Rozental. As bases da administração,
entretanto, continuam as mesmas: meritocracia, simplicidade, copiar o que há de
melhor no mercado, ênfase em processos bem montados, obsessão com o custo e
entusiasmo (GRINBAUM, 2004).
169
4.4.4. Os Anos 80 – O estilo Garantia
Algumas histórias, posteriores à tomada de controle da empresa realizada em
1982, davam a medida exata do que o Garantia pretendia para as operações da Lojas
Americanas. Logo depois da efetivação de Sicupira no Conselho da empresa ele e
Jorge Paulo Lemann, sócio-fundador do Garantia, visitaram a sede da Wal-Mart, em
Bentonville, no Estado de Arkansas, Estados Unidos. Foram recebidos por Sam
Walton, então presidente da empresa. Os sócios procuraram aprender com o fundador
e dono da maior rede varejista do mundo o máximo sobre a atividade comercial.
Lemann tornou-se amigo pessoal de Walton, pois tinham em comum, além da
agressividade nos negócios, a prática do tênis.
Ao utilizar a Wal-Mart como benchmarking, a Lojas Americanas direcionou seus
esforços para o controle de custos, de forma a passar qualquer ganho na negociação
com o fornecedor ou economia para o consumidor. O objetivo não era aumentar a
margem repassando custos para o cliente, mas reduzir os custos de forma que,
utilizando a mesma margem, a empresa poderia oferecer um preço melhor que o da
concorrência.
Logo após assumir o controle da companhia, a nova diretoria imprimiu uma
pressão financeira sobre o nível de estoques. A área de Distribuição, que lidava com
problemas desde o final da administração antiga, passou a responder com maior
freqüência pelos problemas encontrados. Entre as medidas para melhorar a
organização de informações entre as unidades da operação estava a adoção da
codificação de produtos segundo a associação internacional de comércio National
Retail Mutual Association (NRMA).
Os funcionários da companhia ficaram inseguros, com medo da pressão
exercida pelos novos controladores. A nova administração teve como foco entender a
operação das lojas, buscando o que poderia ser melhorado “de fora para dentro”, e
diminuir o tamanho da estrutura, em um período em que a economia brasileira
começava a dar mostras de recuperação.38
38 Depoimento do Entrevistado 6
170
A nova administração, sob o ponto de vista de funcionários, era muito atuante.
Em reuniões com a antiga diretoria, ao contrário, percebia-se um comportamento
hesitante e tímido:
A administração anterior era muito hesitante. Você entrava numa
reunião, colocava os pontos, [...] aí discute dali, discute daqui, o cara
diz que não é bem assim e no final você não sabia direito o que era
para fazer. 39
O ano de 1982 trouxe mudanças organizacionais para a empresa com
transferência do Departamento de Distribuição, que ficava alocado no Depósito em
Parada de Lucas, para a Sede na Rua Sacadura Cabral, no Centro do Rio de Janeiro.
A intenção era unir esse departamento ao Departamento de Operações Comerciais,
em busca da racionalização das operações e reduzir funções duplicadas.
O trabalho de sortimento, no entanto, demorou a ser iniciado. Havia poucas
pessoas interessadas em iniciar um trabalho de análise dentro da Lojas Americanas.
Ainda nessa época, a cultura anterior, que valorizava a descentralização e a intuição
do gerente de loja, era muito forte e, quem quer que desejasse racionalizar o
processo, iria encontrar bastante resistência e dificuldades. Ainda assim, o trabalho
começou a ser realizado pela área de Operações Comerciais, com apoio de Sicupira,
ainda que sem a experiência ou know-how necessários para que bons resultados
fossem alcançados. O problema mais grave era a integração das operações
comerciais com o pessoal de compras. 40
Em 1983, em um esforço para trazer know-how para a Lojas Americanas, a
empresa constituiu uma nova controlada, a Tecnologia de Varejo S/A, com a finalidade
de prestar serviços de assessoria econômica, comercial, de marketing e de
arquitetura. A primeira ação da empresa foi a contratação de um especialista em
apresentação visual das lojas, para homogeneizá-las e tentar reduzir a diversidade da
oferta.
O Departamento de Compras foi oficialmente integrado ao Departamento de
Operações Comerciais. Era uma tentativa de os funcionários do departamento de
compras aceitarem e entenderem as análises que vinham sendo realizadas pelo
39 Depoimento do Entrevistado 6 40 Idem
171
Departamento de Operações Comerciais. Essa iniciativa se mostraria acertada
futuramente. Assim, o chefe do Departamento de Compras ficou exclusivamente
focado nas negociações e o chefe de Operações Comerciais ficou responsável pelo
planejamento e gerenciamento do sortimento, até mesmo pela contratação de novas
pessoas para o departamento.
O novo departamento, em conjunto com o pessoal de compras, implantou alguns
procedimentos para que os estoques fossem reduzidos e iniciou o desenvolvimento de
novos sistemas operacionais. A política de preços tornou-se mais agressiva e, em
outubro de 1983, com o exercício social alterado, ocorreu um aumento no faturamento
da Americanas. Em paralelo a esse processo, parte de seu quadro de funcionários foi
dispensado: em 1981, eram 13.200 empregados; em 1984, totalizavam 11.468.
Neste momento a empresa contava com quarenta e nove lojas e competia
diretamente com a Lojas Brasileiras S/A e, em alguns departamentos, com a Mesbla e
com a Sears. Não realizava concorrência direta a supermercados, no tocante a
comercialização de alimentos.
O Relatório Anual de 1984 ressaltava o fato de que a empresa estava crescendo
em um ritmo maior do que o da inflação. Mesmo assim não deixava de indicar que
tanto a própria inflação quanto o achatamento dos salários havia tornado o quadro
nacional do varejo bastante crítico.
Apesar do resultado positivo, a diretoria demonstrou preocupação com suas
operações:
Apesar de considerarmos o resultado satisfatório acreditamos que
poderia ter sido melhor já que durante cinco meses a companhia
trabalhou com estoques superiores ao que consideramos necessário,
tendo essa situação sido corrigida a partir de julho. (RELATÓRIO
ANUAL, 1983/1984)
Outro ponto importante foi o desenvolvimento, pela própria empresa, de um
protótipo para as novas lojas, já com a atuação da Tecnologia do Varejo. Segundo o
Relatório Anual, estas lojas teriam novos conceitos, e o protótipo estava em operação
desde março de 1984. A empresa passou a ter metas um pouco mais audaciosas do
que anteriormente. Ao invés de planejarem a abertura de uma ou duas lojas
172
anualmente, os novos administradores planificaram a abertura de quatro novos
estabelecimentos em um mesmo ano.
Um movimento começou a ganhar força no Departamento de Operações
Comerciais: a contratação de compradores e assistentes de compra com curso
superior, que contrastava com o perfil de funcionários da área que até então era
formada por pessoas com experiência de loja, sem formação acadêmica superior.
Seguindo uma tendência de abertura de novas empresas controladas, a Lojas
Americanas constituiu a Direta Propaganda S/A, uma subsidiária responsável pela
publicidade e propaganda do Grupo.
A Americanas ingressou no setor de Crédito ao Consumidor ao adquirir a
Universal Financeira - Crédito, Financiamentos e Investimentos S/A, em associação
com o Banco de Investimentos Garantia. O objetivo era oferecer, no curto prazo,
serviços financeiros aos clientes da Lojas Americanas.
Apesar do cenário econômico-político instável, com quedas de 5,1% nas vendas
do setor varejista (EXAME MELHORES E MAIORES, 1985), a Lojas Americanas foi,
segundo a revista MELHORES E MAIORES da Exame, a maior empresa do varejo em
crescimento de vendas e a que apresentou o maior lucro, tendo sido agraciada com o
título de melhor empresa do setor na edição de 1985 da pesquisa, à frente de
concorrentes como Mesbla, Casas Pernambucanas, Hermes Macedo, Mappin e Casas
Bahia.
Sicupira ressaltou que o ganho de 1983 para 1984, em termos reais, não havia
sido grande, mas enquanto as demais firmas do varejo tiveram problemas com a lenta
recuperação da economia, a Americanas havia realizado estudos sobre suas linhas de
produtos, concentrando as compras nos itens mais consumidos pelos clientes. Outro
ponto ressaltado foi o repasse de uma média de 6% do lucro aos funcionários com
mais de um ano de empresa e a avaliação de desempenho realizada semestralmente
(EXAME MELHORES E MAIORES, 1985).
Em 1985, a Universal Financeira teve sua razão social alterada para Facilita
Crédito, Financiamento e Investimento S/A, nome pelo qual a empresa é conhecida
atualmente, passando a integrar a seção de investimentos do Relatório Anual da Lojas
Americanas. Neste mesmo ano, uma nova empresa controlada foi formada: a Lojas
173
Americanas da Amazônia S/A. Esta empresa tinha como objetivo o comércio interno e
internacional de produtos primários, manufaturados e semi-manufaturados. O ano de
1985 havia sido caracterizado por uma alta inflação e pela volta de um governo civil
após vinte anos de ditadura.
No início do exercício de 1986, de janeiro até dezembro daquele ano, a empresa
constituiu mais duas companhias: a rede Só Brinquedos, especializada em
brinquedos, e a Pacto S/A, com as lojas de desconto de vestuário “Mais por menos”.
O clima de otimismo inicial do Plano Cruzado, fez com que o varejo tivesse um
ano atípico, em relação aos anteriores. Logo o otimismo foi substituído pelo
pessimismo, uma vez que o congelamento de preços e o desabastecimento de
mercadorias colocaram a tentativa de estabilização da economia em cheque.
As vendas reais da empresa não apresentaram grande variação: um aumento de
2,24%. Mais uma vez o descontentamento da diretoria foi expresso no Relatório Anual,
que classificou os resultados como “insatisfatórios” (RELATÓRIO ANUAL, 1986).
Neste ínterim, a empresa reagiu à crise posterior ao Plano Cruzado da seguinte
forma:
- cancelou promoções de forma a se proteger das indefinições da política
governamental de preços;
- descontinuou os produtos cujo custo liquido ultrapassou os preços congelados ou
tabelados.
A diretoria da empresa não poupou críticas às próprias falhas operacionais.
Entre os mais problemáticos estava o setor de compras e reposição de mercadorias.
Com uma estrutura descentralizada, a companhia perdeu oportunidades de
comercialização por falta de mercadorias, no momento em que o consumo
encontrava-se aquecido, logo após o Plano Cruzado. Posteriormente, a falta de
mercadorias impossibilitou uma melhor performance no final do ano. Oportunidades de
realizar promoções foram desperdiçadas “principalmente por falhas de planejamento e
logística”. Em resposta a essa deficiência, a Lojas Americanas colocou como
prioridade para o ano seguinte a implementação da nova estrutura da área de
compras e de planos de sortimento mais balanceados, além da implantação de novos
sistemas de controle. As compras e a reposição de mercadorias seriam centralizadas.
174
Este cenário contribuiu para que o lucro líquido representasse 7,47% das vendas
líquidas, proporção inferior à de 1985. As despesas operacionais e financeiras caíram
pelo terceiro ano consecutivo, em relação às vendas líquidas, indicando uma
constante preocupação com estes itens.
A Lojas Americanas realizou novos investimentos em 1986. Além da Só
Brinquedos e da Pacto, a empresa efetuou a construção de dois Strip Centers.41 Esses
pequenos shoppings possuíam quarenta lojas de propriedade da Americanas. Essas
lojas eram selecionadas de forma a complementar a operação da loja âncora. Os
primeiros Strip Centers foram lançados em Joinville e Presidente Prudente.
Foi um ano de consolidação das primeiras operações da Facilita. A empresa
constituiu, após uma fase de testes, operações de crédito em dez Lojas Americanas,
em quinze coligadas e nos Strip Centers. Mais uma loja foi adicionada à rede da Só
Brinquedos, totalizando cinco estabelecimentos.
José Paulo Ferraz do Amaral, antigo executivo da Mesbla, ingressou na Lojas
Americanas no exercício de 1986 e assumiria, seis anos depois, a superintendência
executiva da companhia. Zé Paulo, como era conhecido, pôde agregar todo o know-
how que havia adquirido na empresa concorrente no processo de melhoria do
sortimento. Apesar de ter conseguido avanços, o Departamento de Operações
Comerciais não contava com uma experiência anterior, tendo aprendido com os
próprios erros e visitas a varejistas no exterior (Wal-Mart e Sears).
A filosofia de controle de custos, começava a apresentar resultados: entre 1984
e 1986 a participação das despesas gerais e administrativas na receita bruta foi
reduzida, em média, 3% ao ano. Era muito importante a inspiração no modelo da Wal-
Mart. Desde a entrada de Sicupira, os funcionários eram chamados de “associados”,
assim como na rede norte-americana. A entrada social da Sede era para os
fornecedores. Todos os funcionários, sem exceção, entravam pelos fundos do edifício,
por um elevador de carga onde existiam placas como “Entrada dos associados” ou
“Você que é associado...”:
41 Strip Center - consiste em um pequeno shopping center ancorado por uma Lojas Americanas. (Relatório Anual, 1986)
175
Nessa época nosso contato com a Wal-Mart era muito grande; a
inspiração do Wal-Mart para a gente era muito grande. E a Wal-Mart
sempre foi muito focada em operação de baixo custo.42
Zé Paulo acelerou o processo de melhoria no sortimento da Lojas Americanas e
passou a ser o principal responsável pelo destino comercial da companhia, com o
fortalecimento de conceitos como “oferecer pela perspectiva do cliente” e a
centralização da compra. Apesar de Sicupira ser o presidente da empresa, todo o
know-how e estilo de Zé Paulo foram importantes ferramentas para o crescimento da
companhia.
Inicialmente, Zé Paulo realizou uma pesquisa para descobrir de fato quem era o
cliente da Lojas Americanas. A pesquisa apontou que o público freqüentador era
formado pelas classes C, D e E, e o consumo era realizado principalmente pelas
classes B e C. A lógica, então, passou a ser atrair a freqüência das classes B e C que,
com maior poder aquisitivo, poderiam alavancar as vendas da empresa.43
Dessa forma, a Lojas Americanas começou a atuar, mais firmemente, em
mercados que eram dominados por firmas varejistas que, aparentemente, possuíam
custos operacionais maiores do que os dela. Ou seja, produtos que não exigiam
diferenciação, como brinquedos, compact discs, parafusos, fraldas descartáveis ou
papel higiênico, tinham grande possibilidade de serem comercializados a um preço
menor do que o dos concorrentes, abrindo um enorme potencial de crescimento para a
firma. A homogeneização das lojas e do sortimento estavam tornando a Lojas
Americanas mais focada no seu público alvo.
Ao mesmo tempo, o processo de renovação de recursos humanos no
departamento de compras continuava, com a contratação de profissionais com nível
superior.
Ao longo do ano de 1987, a Americanas apresentou resultados trimestrais
sempre inferiores aos do ano anterior. Os primeiros trimestres do ano foram
influenciados pelo congelamento dos preços e um reajuste salarial por parte do
governo. Essa estratégia de combate à inflação estimulou a demanda de produtos, ao
mesmo tempo em que os fornecedores tinham dificuldades em efetuar o
42 Depoimento do Entrevistado 6 43 Idem
176
abastecimento das lojas no ritmo desejado. Resultado: os custos de fornecimento
subiram, mas os preços congelados impediram que esse valor fosse repassado aos
consumidores.
A alta inflacionária, que não foi reduzida com o Plano Bresser, diminuiu o poder
de compra dos consumidores, resultando na queda do consumo. Neste cenário
conturbado, o setor varejista viu-se obrigado a reduzir suas margens, sem que
houvesse um aumento no volume de vendas.
As subsidiárias Facilita, Só Brinquedos e Direta Propaganda apresentaram bons
resultados, impactando positivamente o resultado da equivalência patrimonial no
balanço da empresa. Neste ano, a Americanas foi classificada como a segunda maior
empresa do varejo em vendas, pela revista Melhores e Maiores da Exame.
Em 1988, a empresa passou a apresentar resultados melhores do que nos anos
anteriores. Mais uma vez foi agraciada pela Melhores e Maiores da Exame como a
melhor firma do varejo nacional, na edição publicada em agosto de 1989. Entretanto o
Relatório Anual confirmava o descontentamento da diretoria: “Uma melhoria na gestão
de estoques e uma redução em nossas despesas estão longe de significar uma marca
de eficiência”. Das quatro lojas planejadas, apenas duas foram inauguradas. As outras
foram adiadas para 1989.
Os investimentos na infra-estrutura operacional da empresa começaram a ser
um tema de importância no Relatório. Em 1988 foi iniciado o processo de automação
das áreas de apoio das lojas, beneficiando controle de estoque e o balanceamento de
sortimento.
A Facilita implantou operações de crédito automotivo em sessenta lojas e a rede
Só Brinquedos consolidou a sua rede, que já contava com vinte lojas.
Os planos para o exercício seguinte demonstravam uma postura mais agressiva
da empresa. A previsão era de realizar a abertura de quatorze lojas e remodelar cinco.
A automação das lojas era prioridade. Para desenvolver um corpo de funcionários
capaz de responder a essa expansão a Lojas Americanas elaborou um plano para
implementar um programa de trainees.
A expansão seria realizada com recursos próprios. A diretoria considerava de
suma importância manter uma situação financeira de baixo comprometimento. As
177
palavras finais deste Relatório reforçavam a idéia de que a situação nacional não
serviria de desculpa para um mau desempenho:
[...] é responsabilidade da Administração evitar que a crise à espera
de dias melhores permeie nossa organização. A crise que tememos é
a da incompetência, de falta de confiança e entusiasmo, e da
acomodação. (RELATÓRIO ANUAL, 1988)
Essa situação financeira de baixo comprometimento era sustentada por uma
estrutura enxuta, mas que enfrentava um processo de crescimento. A direção da
empresa, apesar dos bons resultados e premiações, mantinha uma política de
austeridade, informalidade e ausência completa de mordomias para os diretores. A
parceria com os fornecedores, baseada em um bom relacionamento mesmo em
períodos de crise, era apontada como fundamental, principalmente porque a empresa,
neste momento, vendia apenas à vista, aplicando no mercado financeiro os ganhos
obtidos até o prazo final de pagamento com seus fornecedores (EXAME MELHORES
E MAIORES, 1989).
Os compradores passaram a ser cada vez mais cobrados para visitar e
desenvolver esses fornecedores. Estreitar a relação com os fornecedores permitiria o
entendimento das suas limitações, verificar as possibilidades de desenvolvimento de
novos produtos e embalagens, planejar promoções em conjunto, aproveitando-se da
descontinuidade de uma determinada linha de produtos, e garantir a prioridade na
entrega de pedidos urgentes.
Mas em 1989, somente dez lojas das quatorze previstas foram efetivamente
inauguradas. Essa expansão possibilitou um crescimento real de cerca de 30% nas
vendas da empresa. A rede Só Brinquedos foi ampliada para trinta e uma lojas, mas a
Facilita teve suas operações reduzidas “por razões conjunturais”.
O programa de trainees foi efetivamente implementado, incorporando à empresa
profissionais de nível universitário que pudessem ocupar posições de liderança na
Americanas.
Uma reestruturação societária colocou sob o controle da Tecnologia de Varejo
S/A as subsidiárias Direta Propaganda S/A, a Só Brinquedos, a Facilita e a
Empreendimentos São Carlos S/A A São Carlos foi criada neste mesmo exercício para
178
realizar a administração dos Strip Centers em Joinville e Presidente Prudente, além de
fomentar a construção de novos centros comerciais de pequeno e médio porte.
Apesar da alta inflação e da incerteza política relacionada com as eleições de
1989, a primeira após os anos de regime militar, a Lojas Americanas manteve seu
plano de expansão, com a previsão da ampliação e reforma das lojas, sempre com
recursos próprios.
É importante ressaltar o destaque dado pela companhia aos investimentos em
processamento de dados e nas experiências de técnicas no Centro de Distribuição de
São Paulo.
Nesta época, a Lojas Americanas estava iniciando a implementação de um
modelo de previsão de vendas, baseado no comportamento da demanda de todos os
seus produtos. O modelo de vendas previa a criação de uma Curva de Sazonalidade
para cada produto, que serviria de guia para o planejamento de vendas ao longo do
ano. Este modelo foi desenvolvido pelo então Diretor Financeiro Jose David Villela
Ubá e especialistas externos em simulação.44
Outro ponto marcante foi a constituição de um sistema de avaliação que envolvia
toda a estrutura de compra e vendas da companhia. Anualmente, os compradores,
seus superintendentes diretos, a diretoria e o diretor-superintendente definiam metas a
serem alcançadas no ano seguinte. Existiam metas quantitativas, como um aumento
de venda percentual para toda a empresa, metas qualitativas, como a introdução de
um novo produto ou desenvolvimento de um novo fornecedor, e metas específicas de
crescimento para cada Departamento de Produtos. A introdução de produtos novos no
sortimento era obrigatória.
Nunca vi metas tranqüilas. [...] Claro que isso servia de ranking. O
ideal era que você estivesse vendendo mais, atingindo ou de
preferência superando a previsão de vendas, que você tivesse
resultado na margem, no efeito financeiro e que não tivesse quebra
de estoque. [...] E um produto novo? Nossa isso era muito
valorizado. 45
44 Depoimento dos Entrevistados 2 e 6 45 Depoimento do Entrevistado 2
179
O resultado total da empresa era formado pelo resultado geral da margem, das
vendas e do efeito financeiro, obtido através da aplicação do montante no momento da
venda até o prazo de pagamento acordado com os fornecedores.46
Os gerentes de lojas também tinham metas de vendas. Apesar de não terem a
autonomia de outrora, ainda eram peças importantíssimas no sistema de vendas da
empresa. O layout das lojas e alterações de preços, dentro de certos limites,
continuavam a ser executados pelos gerentes, assim como a reposição de itens que
estavam nos estoques das lojas (mais reduzidos do que antigamente) para a área de
vendas.
A diretoria deixou claro que os compradores eram executivos, que precisavam
mostrar o resultado dos seus departamentos, e essa visão foi se tornando cada vez
mais forte. Cada departamento precisava apresentar resultado em relação à meta
estabelecida e era classificado em rankings de margem, vendas, resultado financeiro e
resultado total, sendo que o comprador era avaliado por performance. O foco da
avaliação de cada comprador, em determinado momento, poderia estar mais voltado
para a margem, vendas ou efeito financeiro, dependendo do direcionamento da
empresa.
A influência do corpo de executivos na operação era direta. Mensalmente os
compradores precisavam apresentar os resultados do seu departamento, em uma
reunião em que também estavam presentes todos os gerentes de lojas da empresa.
Era nessa reunião em que os compradores tinham a oportunidade de apresentar suas
estratégias para vendas de produtos que figurariam em encartes. Os executivos
avaliavam o plano e sugeriam alterações, conforme as experiências colhidas em
situações anteriores. Para produtos novos ou que estivessem sob a influência de uma
moda passageira, as apostas eram feitas em conjunto.
[...] eventualmente até o próprio encarte não vendia. Mas, tudo lá era
avaliado. [...] Quando um produto do seu departamento entrava em
um encarte, você apresentava seu plano, antes de efetuar a compra
das mercadorias, para a diretoria de compras.[...] A quantidade era
baseada nas compras dos últimos encartes.47
46 Depoimento do Entrevistado 2 47 Depoimento do Entrevistado 2
180
4.4.5. Os Anos 90 – Crescimento e reestruturação
A retração econômica de 1990, conseqüência do Plano Collor, foi utilizada como
pretexto para que muitas empresas colocassem no ambiente nacional a culpa por
maus resultados. O Relatório Anual da Lojas Americanas, entretanto, mostrou o outro
lado da questão:
As razões para nossa queda de volume [...] não foram como muitos
podem imaginar, a recessão ou a mudança da moeda [...] mas a
incapacidade da administração da companhia de prever, e, mesmo
após os acontecimentos, de rapidamente reagir adaptando-se à nova
realidade. (RELATÓRIO ANUAL, 1990)
Foi dessa forma que Carlos Alberto Sicupira justificou o prejuízo de Cr$ 391
milhões (ou 0,3% da venda líquida) do exercício de 1990. O nível de vendas declinou
em 19,5%. Apesar de as despesas terem se mantido em um patamar constante em
relação ao faturamento, a competição instalada após o período do Plano Collor,
pressionando as margens em um universo menor de consumidores, diminuiu a
rentabilidade do setor. No início do ano seguinte, o jornal O Globo, realizaria uma
matéria com as principais empresas de varejo brasileiras e “apesar dos números
confirmando o mau desempenho das Lojas em 1990 a Diretoria da empresa se
recusou a falar com O Globo sobre o assunto” (O GLOBO, 1991).
Das dez lojas previstas, apenas seis foram inauguradas. Os outros planos, com
exceção do investimento em informática e treinamentos, foram adiados para 1991.
Neste ano a Lojas Americanas reconheceu pela primeira vez um prejuízo na sua
operação da Só Brinquedos, o que fez com que a companhia fechasse duas lojas da
rede. Envolta em uma política governamental de restrição de crédito, a Facilita foi
obrigada, mais uma vez, a restringir as suas operações. As inaugurações de
shoppings centers, sob a administração da São Carlos, foram todas adiadas.
A justificativa para o adiamento dos investimentos foi a falta de recursos gerados
pelas operações. Mantendo a política de preservar a saúde financeira da empresa, a
Lojas Americanas não realizou empréstimos de capital com terceiros. Os planos para
1991 não foram divulgados.
181
Estruturalmente, a Direta Propaganda foi desassociada da Tecnologia de Varejo
S/A, passando a fazer parte da própria Americanas. A Tecnologia de Varejo teve sua
razão social alterada para Lasa Trading S/A.
A recessão fez com que o mercado consumidor se retraísse. A Lojas
Americanas passou a sofrer concorrência mais direta de hipermercados, justamente
nas mercadorias que eram vistas como commodities, onde as margens eram menores.
A reação frente ao cenário adverso foi reter investimentos, cortar custos e buscar
alternativas de comercialização: a Lojas Americanas cortou 15% da folha de
pagamento; de quinze lojas previstas, abriu apenas seis; estudou a possibilidade de
estender o funcionamento dos seus pontos comerciais nos shoppings para suprimir
um turno por dia; teceu acordos agressivos com fornecedores - publicou um anúncio
nos jornais em que comunicava estar disposta a comprar de seus fornecedores
qualquer produto, desde que com descontos que chegassem a 50%.
Os resultados foram positivos em 1991 e, se não houve um resultado
extraordinário, a empresa começava a se ajustar a uma nova realidade. O lucro foi de
Cr$ 6.299 milhões, ou 1,07% da receita líquida, considerado baixo pela própria
companhia. A Só Brinquedos obteve mais um ano de resultados negativos. A
empresa, assim como todas as redes de varejo, estava sentindo os efeitos da
recessão provocada pelos planos econômicos do governo Collor.
Durante o ano, ficou claro que a empresa estava diante de um novo cenário de
vendas. O primeiro trimestre de 1991 teve vendas inferiores ao primeiro trimestre de
1990 em 9,8%. Há de se ressaltar que em 1990 a Páscoa, época que concentra uma
boa parte das vendas da empresa, havia sido comemorada no segundo trimestre, ao
passo que em 1991 o evento ocorrera no primeiro trimestre. Ou seja, essa queda de
vendas poderia ter sido ainda maior. A queda de vendas no segundo trimestre foi de
35,4% em relação ao mesmo período no ano anterior, que havia contemplado a
Páscoa (INFORMAÇÕES TRIMESTRAIS, 1º e 2º Trimestres 1991).
Uma observação importante sobre este período foi que a Lojas Americanas não
realizou demissão dos seus funcionários, mas sim um programa de reorganização de
métodos de trabalho, de forma que os empregados entendessem a importância de a
companhia ter um giro de mercadorias maior. Sicupira e José Paulo Ferraz do Amaral
realizaram reuniões e palestras com todos os executivos e gerentes de lojas, como
182
uma tentativa de reverter a situação. Os efeitos dessa ação foram positivos: embora a
companhia tenha sofrido uma queda de 33,2% nas vendas, entre 1989 e 1991, suas
despesas administrativas diminuíram em cerca de 43% (O Globo, 1992).
Neste ano de 1991 a Lojas Americanas passou a publicar suas demonstrações
financeiras consolidando os resultados das seguintes companhias: Direta Propaganda
S/A, Empreendimentos Imobiliários São Carlos S/A, Lasa Corretora de Seguros S/A,
Lasa Trading S/A, Lojas Americanas da Amazônia S/A, Multilar Comércio e
Representações S/A, Só Brinquedos S/A e Ultrade Company S/A. Cinco outras
empresas não entrariam nesta consolidação: Agro-Lasa Comércio Ltda, Facilita,
Gráfico 5.34 – Fase 6: 1994 a 2004 – Lojas Americanas:
Indicadores de Tamanho e Performance
(Fonte: Relatórios Anuais)
Curioso verificar que neste período houve um crescimento de vendas no setor
varejista, considerando as maiores empresas do ramo. Só que este crescimento foi
concentrado nas redes que vendiam eletrodomésticos como Casas Bahia, Ponto Frio
e alguns hipermercados. A Americanas já havia abandonado a linha branca e grandes
eletrodomésticos (EXAME MELHORES E MAIORES, 1993 a 1996).
330
Dessa forma, o período foi particularmente crítico para a empresa que viu sua
fatia de mercado diminuir e nem mesmo o processo de automação de suas lojas
conseguia melhorar a rentabilidade do empreendimento, conforme Gráfico 5.35:
Fase 6: 1994 a 2004 - LASA: Rentabilidade
3%3%
2%
5%
-2%
9%
2%
-4%
-2%
0%
2%
4%
6%
8%
10%
12%
14%
16%
1965
1966
1967
1968
1969
1970
1971
1972
1973
1974
1975
1976
1977
1978
1979
1980
1981
1982
1983
1984
1985
1986
1987
1988
1989
1990
1991
1992
1993
1994
1995
1996
1997
1998
1999
2000
2001
2002
2003
2004
Ano
% L
ucro
Líq
uido
/ R
ecei
ta B
ruta Entrada
do Grupo Garantia
Gráfico 5.35 – Fase 6: 1994 a 2004 – Lojas Americanas: Rentabilidade
(Fonte: Relatórios Anuais)
O ganho em 1998 foi resultado da venda das vinte e três lojas que
comercializavam produtos de supermercados. O indicador começou a melhorar a partir
de 2000 com a centralização de estoques e a implantação de uma rede de distribuição
interligada com toda a cadeia de lojas.
b) Serviços Empreendedores
Respostas classificadas como fortes
Em 1996 e 1997 a Lojas Americanas apresentou prejuízo em seus resultados
anuais e muitos analistas de mercado apostavam no seu ocaso. Neste momento a
companhia utilizou toda sua capacidade de obter recursos para renovar as operações
da empresa e recuperar o espaço no mercado.
Em 1995, lançou ADR na Bolsa de Valores de Nova Iorque. Em 1996 a Lojas
Americanas emitiu US$ 146,5 milhões em Eurobônus, com vencimento em 2004, e
obteve um aporte de US$ 53 milhões junto ao International Finance Corporation (IFC),
entidade ligada ao Banco Mundial para financiamento ao setor privado. Esses
recursos possibilitaram o investimento em projetos de consultoria, implantação de
sistemas e três modernos centros de distribuição que tornaram a companhia
novamente lucrativa em 2001.
331
Além disso, a diretoria cancelou o plano de “200 lojas no ano 2000”, vendeu a
participação na Wal-Mart do Brasil e suas lojas de supermercados. Eram três planos
que poderiam colocar a longevidade da companhia em risco e possibilitaram a
liberação de recursos para os novos investimentos.
Em 2003 a Americanas obteve um dos melhores resultados dos últimos anos e
realizou, em 2004, uma expansão de mais de trinta lojas, mostrando uma grande
ambição para reconquistar o mercado perdido, confiando no modelo de lojas menores,
mais próximas a uma loja de conveniência, e na sua estrutura de distribuição
centralizada.
Respostas classificadas como médias
Em 2001, quando a empresa finalmente voltou a apresentar um nível de
resultados que poderia sustentar suas operações, a Americanas retomou o
crescimento da cadeia de lojas, de forma moderada. Além disso, iniciou operações
com o modelo Express e com o site de vendas Americanas.com. Nestes dois últimos
empreendimentos, a firma tentou buscar ganhos de escopo e escala, sempre
implantando projetos-piloto para os novos negócios.
Outro empreendimento foi o lançamento da Teleamericanas para o segmento
vendas pela TV, 1996. Apesar de não colocar em risco a longevidade da Americanas,
sua implantação foi reconhecida como um erro, já que a companhia não possuía
know-how neste tipo de operação.
Respostas classificadas como fracas
Em 1995, José Paulo Amaral anunciou um plano ambicioso: “200 lojas no ano
2000”. Isso significaria a abertura de vinte e uma lojas por ano, de 1996 a 2000. A
Lojas Americanas, entretanto, havia aumentado demais sua estrutura de lojas, sem o
apropriado apoio operacional de uma rede de distribuição. Os custos de uma
expansão exagerada de lojas seriam maiores do que a Americanas poderia realizar a
partir de recursos gerados pela própria operação.
Em períodos anteriores, quando os ganhos financeiros eram possíveis, talvez
estes planos pudessem ser realizados sem prejuízos latentes para a empresa,
financiados pelos prazos obtidos junto aos fornecedores. Mas em um ambiente de
restrição de ganhos e redução dos prazos de pagamento, efetuar essa expansão
332
compreendia riscos exagerados para o empreendimento. A saída de José Paulo
Amaral foi uma resposta apropriada da empresa, pois instaurou uma seqüência de
gestores que reestruturaram a companhia de acordo com as necessidades de um
novo ambiente.
Conclusão: Forte
Comentário: A disposição de a empresa assumir os riscos do financiamento para
implantar um ambicioso projeto de remodelagem de suas operações e assim voltar a
crescer foi um fator fundamental para que a Americanas voltasse a ser reconhecida
como uma empresa saudável. A troca de comando realizada em 1996 trouxe à tona
uma característica importante para o empreendimento, mas que era ausente na
liderança de José Paulo Ferraz Amaral. Essa característica era o conhecimento de
operações de distribuição e logística, know-how tão bem desenvolvido pelo
benchmarking Wal-Mart, mas que a Americanas demorou a reconhecer como sendo
essencial para o seu crescimento, com o fim dos ganhos financeiros. O domínio das
operações em conjunto com a melhoria do sortimento realizada nas fase anteriores,
proporcionaram um crescimento acelerado para a Americanas, tornando a executar
planos ambiciosos de crescimento.
c) Motivação do Crescimento
As modificações operacionais implantadas pela empresa no período de 1998 a
1999 começaram a mostrar resultados a partir de 2000. Antes disso, em 1998, Cláudio
Galeazzi realizou uma grande reestruturação na empresa, demitindo oito mil
funcionários e descontinuando as lojas “supermercados”. O Gráfico 5.36 mostra que
essa queda não se refletiu em um incremento significativo na produtividade. O ajuste
seguiu até 2002, quando a empresa tornou a crescer.
333
Fase 6: 1994 a 2004 - LASA: Produtividade e Número de Funcionários
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
1965
1966
1967
1968
1969
1970
1971
1972
1973
1974
1975
1976
1977
1978
1979
1980
1981
1982
1983
1984
1985
1986
1987
1988
1989
1990
1991
1992
1993
1994
1995
1996
1997
1998
1999
2000
2001
2002
2003
2004
Ano
% (
Rec
eita
Bru
ta /
PIB
) / N
úmer
o de
F
unci
onár
ios
-
3.000
6.000
9.000
12.000
15.000
18.000
21.000
Núm
ero
de F
unci
onár
ios
Produtividade Número de Funcionários
Entrada do Grupo Garantia
Gráfico 5.36 – Fase 6: 1994 a 2004 - Lojas Americanas:
Produtividade e Número de Funcionários
(Fonte: Relatórios Anuais)
Se o índice de produtividade em relação ao PIB não apresentou melhora em
relação aos períodos passados, os índices de rentabilidade da Americanas, de 1998 a
2003, excetuando-se o prejuízo de 2000, apresentaram uma significativa melhora,
operando sempre acima da média do setor (EXAME MELHORES E MAIORES, 1998 a
2003). Em 2003, a razão Lucro Líquido em relação ao Patrimônio Líquido atingiu a
expressiva marca de 54,9%.
Sob esta ótica, o Quadro 5.55 resume a análise de cada expansão realizada
pela empresa no período referido.
Tipo
Evento
Nulo Defensivo Produtivo
/ Híbrido
Observação
Aumento da área de
vendas para vestuário
(1994)
þ
Ganhos em rentabilidade.
Instala rede de três
Centros de Distribuição e
centraliza estoques (1998
a 2000)
þ
Ganhos em produtividade.
Quadro 5.55 – Fase 6: 1994 a 2004 – Lojas Americanas: Motivação do Crescimento
(cont.)
334
Tipo
Evento
Nulo Defensivo Produtivo
/ Híbrido
Observação
Criação da
Americanas.com (1999) þ
Primeira “.com” brasileira a apresentar lucro,
em 2002. Ganhos de escopo e escala.
Crescimento acelerado da
rede de lojas e cadeia
Express (2003 / 2004)
þ
Ganhos em escopo e escala.
Crescimento moderado da
rede de lojas e cadeia
Express (até 2002)
þ
Movimentos lentos, direcionados a manter a
posição da empresa, em um período de
reestruturação.
Cria Teleamericanas
(1996) þ
Um novo canal de vendas que não
aproveitou oportunidades de escopo ou
escala.
Cria SMART CLUB (1999)
þ
Movimento defensivo para combater a
entrada de novos varejistas no comércio
nacional.
Associação e
investimentos com a Wal-
Mart (1994)
þ
Não foram identificados ganhos com essa
associação.
Quadro 5.55 – Fase 6: 1994 a 2004 – Lojas Americanas: Motivação do Crescimento
Conclusão: Forte
Comentário: Apesar de a firma estar operando em um nível de produtividade inferior
ao obtido no passado, resultado da descontinuidade de operações como as lojas
“supermercados”, a rede Só Brinquedos e a Teleamericanas e o início das atividades
da Americanas.com, a evolução nos últimos cinco anos evidencia o direcionamento
produtivo das medidas implantadas, principalmente a centralização de estoques e a
nova estrutura de distribuição de produtos. A criação da Americanas.com, em 1999,
pôde aproveitar a marca Lojas Americanas e a estrutura de armazenagem, gerando
ganhos novos com a mesma estrutura. O fato de a Americanas.com ter sido a primeira
empresa virtual a apresentar lucro em suas atividades sugere o sucesso da decisão e
da implantação.
335
d) Gestão de Mudança
Monitorar (Desafio Percebido): de 1994 a 2004, a Lojas Americanas teve quatro
presidentes: José Paulo Amaral, até 1996; Fersen Lambranho, entre 1996 e 1997;
Cláudio Galeazzi, de 1998 a 2000; Miguel Gutierrez, a partir de 2001. O ponto mais
marcante desse processo de sucessão foi quando, da entrada de Fersen, o Relatório
Anual de 1996 estampava:
O ano de 1996 encerra um ciclo na vida de Lojas Americanas. Este
ciclo teve como característica principal a crença de que a nossa
flexibilidade, agilidade e capacidade de reação superariam todas as
adversidades. [...] Fomos vítimas do nosso próprio sucesso ao longo
dos últimos 14 anos.
O prejuízo de 1996 se converteu em uma série de iniciativas ligadas à melhoria
da operação, como a alocação de engenheiros e consultorias para o projeto de
construção da estrutura de distribuição. A Lojas Americanas, com certo atraso,
percebeu que o desafio do crescimento havia mudado, e que os ganhos operacionais
só poderiam ser obtidos a partir da alteração da sua malha de distribuição.
O Quadro 5.56 mostra a avaliação realizada para eventos e respostas da
empresa utilizando os conceitos de Oliver (1991).
Evento Tipo de Gestão Observação
Investimento em automação
(PDV), integrou via satélite
todas as lojas e os CDs (1995)
Adaptar-se,
Consentir
Automatiza lojas, mas não busca eficiência na operação como
um todo.
Desistência do plano "200 lojas
no ano 2000" (1996)
Adaptar-se,
Consentir
Empresa concentra esforços em melhorar suas operações antes
de crescer.
Inicia projeto de modificação
da logística (1996)
Adaptar-se,
Consentir
Adota uma solução completa e consagrada em outras firmas do
varejo para garantir a longevidade do empreendimento.
Mais de 1.000 funcionários
foram demitidos (1998) Adaptar-se
Adaptação e reestruturação.
Crescimento foi retomado de
forma moderada (1998) Adaptar-se
Após ajuste operacional, a Americanas reinicia lentamente o seu
processo de crescimento.
Quadro 5.56 – Fase 6: 1994 a 2004 – Lojas Americanas: Gestão de Mudança
(cont.)
336
Evento Tipo de Gestão Observação
Americanas.com associou um
canal de Televendas e criou
quiosques nas lojas (2001)
Desafiar
Tentativa de influenciar a utilização da Internet para execução de
compras na loja, como uma forma de “educar” os consumidores.
Mais de 2.000 funcionários
foram demitidos (2002) Adaptar-se
Adaptação e reestruturação.
Relatórios Anuais passam a
registrar um resumo de suas
iniciativas sociais (2002)
Buscar soluções
de compromisso
Tentativa de atingir e atender às expectativas de diversos
stakeholders.
Quadro 5.56 – Fase 6: 1994 a 2004 – Lojas Americanas: Gestão de Mudança
Conclusão: Médio
Comentário: De 1994 a 1996 a Americanas continuou utilizando métodos aplicáveis
ao antigo cenário brasileiro, de instabilidade e ganhos financeiros. A partir de 1996,
diante do desafio de se adaptar ou sucumbir às novas demandas do ambiente, a
Americanas elaborou sua reação baseando-se no ambicioso projeto de estruturação
logística. Este fato mostra que, pelo fato de ser uma atividade que opera com margens
reduzidas, o varejo exige adaptações rápidas, sob a pena de amargar grandes
prejuízos. Em nenhum momento verificou-se uma influência ativa da Americanas
sobre o ambiente. Internamente, percebe-se que a empresa trabalhou para melhorar
sua estrutura antes de retomar um ritmo acelerado de crescimento.
e) Gestão de Diversidade
Os seguintes eventos relacionados com a gestão de diversidade foram
identificados para a Fase 6:
Dimensão Eventos Observação
Integridade Empresa mantém programas de
treinamento, trainees e estágio
De 1998 a 2001, mais de dez
mil funcionários foram demitidos
Garante continuidade de processos que estavam
institucionalizados.
Redução drástica de corpo de funcionários feriu a integridade
da firma.
Quadro 5.57 – Fase 6: 1994 a 2004 – Lojas Americanas: Gestão de Diversidade
(cont.)
337
Dimensão Eventos Observação
Integridade A firma passou a registrar, em
seus relatórios anuais, um
resumo de suas iniciativas
sociais (2000)
Ênfase na eficiência continua,
com a adoção do EVA
Empresa honra Títulos do
Eurobônus que venceriam em
2001 e 2004
Americanas.com transferiu
operações de marketing,
comercial e administrativa para
a sede no Rio de Janeiro
Molda a imagem de empresa “Socialmente Responsável”.
Explicita, por meio de uma ferramenta de avaliação, uma
característica da firma, a valorização da performance.
Consolida recuperação da empresa, remunera acionistas e
funcionários.
Ao conciliar as atividades da empresa ".com" em sua Sede,
fortalece a integridade e a necessidade de sinergia entre as
duas operações.
Compartilhamento Adota programa de Qualidade
Total Americanas - métodos
para solução de problemas em
equipes
Troca de informações e busca por soluções em conjunto.
Heterogeneidade Venda da participação na Wal-
Mart Brasil
Foi dada mais autonomia aos
compradores de lojas de
supermercados (1994)
Venda de lojas
“supermercados” (1998)
Venda da rede Só Brinquedos
Criadas "Centrais de RH"
Projeto Focus: remodelou lojas
com o conceito de Mundos
Criadas Americanas Express
Separação da São Carlos
Empreendimentos
Concentrou esforços e recursos na recuperação da sua cadeia
de varejo.
Aumentou heterogeneidade e desafiou a integridade da firma.
Concentrou esforços e recursos na recuperação da sua cadeia
de varejo.
Concentrou esforços na recuperação da sua cadeia de varejo.
Iniciativa para agilizar e homogeneizar métodos de contratação
e desenvolvimento em cada Estado.
Homogeneização do sortimento.
Adicionaram heterogeneidade à operação.
Concentrou esforços e recursos na recuperação da sua cadeia
de varejo.
Quadro 5.57 – Fase 6: 1994 a 2004 – Lojas Americanas: Gestão de Diversidade
(cont.)
338
Dimensão Eventos Observação
Coordenação Integração via satélite de lojas e
depósitos
Implantação de pacotes SAP
(RH e comercial)
Promovidos encontros regionais
entre Diretores e Reunião
Nacional de Executivos
Implantada estrutura para prover dados de toda a rede.
Implantada estrutura para prover dados comerciais e dos
recursos alocados.
Coordenação e comunicação das diretrizes gerais da
organização.
Quadro 5.57 – Fase 6: 1994 a 2004 – Lojas Americanas: Gestão de Diversidade
Conclusão: Forte
Comentário: Diante de um desafio decisivo para a longevidade da empresa, a Lojas
Americanas empreendeu esforços para que a nova estratégia fosse implementada,
reduzindo a diversidade de suas operações e concentrando as iniciativas em melhorar
a operação de suas lojas. Durante quatro anos, de 1997 a 2000, a empresa reduziu o
ritmo de crescimento, criando a estrutura que pudesse torná-la capaz de competir em
um novo ambiente. Entre as principais decisões foram identificadas a descontinuidade
das lojas supermercados, a implementação do Projeto Focus e a venda da
participação da Wal-Mart e da Só Brinquedos. Internamente, a empresa passou a
utilizar o EVA, uma evolução do conceito anterior de avaliação por performance.
f) Gestão de Complexidade
Os eventos relacionados com a gestão de complexidade foram listados no
Quadro 5.58:
Eventos Avaliação
Adoção do programa QTA Sistemático
Elaborou manuais de operação para linhas hard e soft nos Centros de Distribuição Sistemático
Homologou fornecedores, de acordo com os processos definidos para os novos
Centros de Distribuição
Sistemático
Estoques são gradualmente centralizados Sistemático
Quadro 5.58 – Fase 6: 1994 a 2004 – Lojas Americanas: Gestão de Complexidade
(cont.)
339
Eventos Avaliação
Implantados processos de prevenção contra perdas Sistemático
Implantou EVA como método de avaliação de resultado Sistemático
Inicia Americanas.com e Americanas Express, sempre utilizando projetos-piloto Sistemático
Adotou cheque pré-datado com poucos mecanismos de checagem das condições
de solvência e previu um nível de inadimplência abaixo do real (1995)
Casuístico
Posteriormente ao problema da inadimplência, empresa melhorar previsão do índice
de inadimplentes, automatiza consulta de CPF e estimula utilização de cartão de
crédito
Sistemático
Quadro 5.58 – Fase 6: 1994 a 2004 – Lojas Americanas: Gestão de Complexidade
Conclusão: Forte
Comentário: A utilização de pré-datados em 1995 foi uma reação frente à ação da
concorrência. O processo, entretanto, foi falho em suas estimativas e ocasionou um
grande prejuízo, realizado em 1996. Entretanto, a partir desse episódio percebe-se
uma série de eventos que valorizaram a implantação gradual de inovações, com
destaque aos projetos-piloto da Americanas.com e Americanas Express. Há indícios
de que a Americanas tenha desenvolvido uma rede de conhecimento, capaz de
implantar novos projetos e julgar sua continuidade ou finalização.
g) Provisão de Recursos Gerenciais
O Quadro 5.59 resume os eventos de Provisão de Recursos Gerenciais.
Dimensão Eventos
Renovar José Paulo Amaral foi substituído por Fersen, em 1996, que por sua vez indicou
Cláudio Galeazzi como executivo capaz de recuperar a empresa.
Mantidos os programas de trainees e estágio.
Desenvolver, Formar, Renovar Compradores e assistentes de compra assumiram funções de seus superiores,
resultando em uma redução de quadro de executivos.
Quadro 5.59 – Fase 6: 1994 a 2004 – Lojas Americanas:
Provisão de Recursos Gerenciais
(cont.)
340
Dimensão Eventos
Antecipar, Formar No seu último ano, Galeazzi trabalhou na formação de Miguel Gutierrez, que já era
o Diretor de Operações da companhia.
Antecipar Contratação de engenheiros e consultorias para desenvolvimento do projeto de
logística de distribuição.
Antecipar Criadas "Centrais de RH" em vários estados
Desenvolver Promovidos encontros regionais entre Diretores e Reunião Nacional de Executivos
Reter A recuperação da empresa, no período de 2001 a 2003, rendeu bonificações aos
funcionários.
Quadro 5.59 – Fase 6: 1994 a 2004 – Lojas Americanas: Provisão de Recursos
Gerenciais
Conclusão: Forte
Comentário: A Lojas Americanas realizou um grande esforço para transformar a
empresa em uma eficiente companhia de distribuição de produtos e esse processo
demandou diversas iniciativas simultâneas que aparentemente tiveram sucesso. A
política de remuneração de funcionários com bônus por performance ajuda a reter
talentos e a empresa manteve seu programa de trainees e estágio mesmo em
períodos de crise. O grande mérito da Americanas foi alocar um executivo
exclusivamente para a reestruturação, sem compromisso com grupos que já existiam
na empresa. A contratação de consultorias e especialistas na implantação do sistema
logístico também foi uma ação acertada, principalmente levando-se em conta a
urgência em que a firma necessitava atingir a sua recuperação. Ao longo desse
processo, os recursos para a nova operação foram desenvolvidos. Era necessária
uma nova empresa e não foram poupados esforços para que isso ocorresse.
341
6. CONCLUSÃO
6.1. Análise comparativa das respostas
A Figura 6.1 resume a classificação, por tipo de resposta aos desafios, para
cada uma das empresas, dividida por fases de análise:
Figura 6.1 – Resumo da análise das respostas aos desafios
O resumo exposto na Figura 6.1 foi uma interpretação a partir dos fatos e
depoimentos colhidos. É importante salientar que uma empresa pode ter obtido a
avaliação "forte" em um determinado período tendo apresentado respostas fracas e
fortes. Na avaliação final, prevaleceu a resposta mais marcante, cujas conseqüências
foram notadas em períodos posteriores.
Dessa forma, se em um mesmo período uma empresa passou por uma situação
de crise, mas conseguiu se recuperar e evoluiu a partir do quadro de emergência,
essa dinâmica não estaria expressa na representação gráfica ou mesmo na
classificação final das respostas relacionadas com um dos desafios.
Esse foi o caso da Americanas na Fase 6 (1994 a 2004). Até 1996, a empresa
enfrentou situações de risco e problemas internos, com a divisão estratégica
342
"conveniência x supermercados" e planos de crescimento mais ambiciosos do que
poderiam ser implantados pela empresa. Assim, em 1997, a empresa caminhava para
a autodestruição. Mas suas respostas, a partir deste ano, prevaleceram sobre os
problemas enfrentados e a constância com que novos desafios foram ultrapassados
indicaram um fortalecimento da sua estrutura, um foco maior em conveniência e a
busca de sinergia entre as novas atividades.
Sendo assim, para cada empresa, foram selecionados eventos que
representassem o conceito de decisões críticas proposto por Selznick (1957). As
decisões críticas são as que definem o “caráter organizacional” e, dessa forma, afetam
a capacidade de a organização controlar o seu próprio futuro.
6.1.1. Decisões Críticas – Mesbla
a) Adoção de um modelo descentralizado (Década de 1930 / 1940)
Uma limitação do ambiente fez com que a Mesbla, desde o princípio de sua
existência, adotasse um modelo descentralizado de representação de vendas, com
grande valorização da autonomia. Esse modelo evoluiu, posteriormente, para a figura
do vendedor-viajante. Apesar dos esforços de coordenação de Louis La Saigne, essa
caracterís tica seria perpetuada por toda a história da organização.
b) Migração para o varejo (1952)
Esta decisão modificou bastante o perfil da empresa, tendo sido “lenta e
dolorosa”, segundo relatos, aparentemente interferindo na integridade da firma.
Inicialmente era mais uma diversificação da empresa, posteriormente se tornou o
caminho definitivo. A autonomia agora se dava nas figuras do gerente de loja e do
comprador.
c) Sucessão familiar (1961, 1968 e 1977)
Aparentemente, a estrutura do poder decisório se tornou concentrada em poucos
membros, pertencentes ao círculo de atenção da Família De Botton. Durante o estudo,
foi colhida a opinião de um consultor que havia trabalhado com o corpo diretivo da
Mesbla e a percepção era que decisões estratégicas eram tomadas com base nas
opiniões de Henrique e André de Botton. Simon (1979) analisou o comportamento
administrativo e concluiu que as decisões do administrador não podem ser
343
cientificamente avaliadas, uma vez que a racionalidade em cada alternativa
selecionada está sujeita ao sistema de valores sob o qual esta decisão foi tomada.
Entretanto, o autor constatou que a utilização de diversas fontes de informação,
representadas pelo processo de decisão em grupo, reduz o viés em cada evento
decisório. “Ao exercer autoridade, o superior não procura convencer o subordinado,
mas visa apenas obter sua aquiescência. Na realidade, pode-se dizer que na prática a
autoridade mistura-se com a sugestão e a persuasão” (SIMON, 1979). A concentração
do poder decisório parece ter tido papel importante na trajetória da Mesbla.
d) Descontinuidade do atacado e criação de estrutura divisional (1972)
Mais um período de instabilidade na organização. A estrutura divisional
perpetuou o modelo de gestão descentralizado, com o início da formação de um
conglomerado comercial.
e) Preparação de um grande plano de expansão (1979)
A Mesbla quase duplicou o número de funcionários, entre 1979 e 1980. Esses
recursos foram sendo alocados nas lojas que iam sendo inauguradas (a área de
vendas, em 1982, era 100% superior à de 1979) e nos diversos ramos de negócios em
que a Mesbla ingressava. Essa expansão comprometeu recursos e trouxe a
necessidade de uma nova estrutura organizacional. Além disso, a empresa jamais
havia realizado uma grande expansão, sua trajetória de crescimento havia sido lenta e
gradual.
f) Criação da estrutura de Holding (1979-1985)
A Mesbla classificou sua nova estrutura como holding, pois um órgão central era
responsável pelas diretrizes estratégicas. Na prática, a Holding institucionalizou a
separação divisional, pois as unidades de negócio tinham autonomia para suas ações.
Uma vez estabelecidas as “ilhas”, o gerenciamento era responsabilidade do gestor da
divisão. O modelo fragmentado e autônomo estava oficializado.
g) Diversificação agressiva e gestão por modelo de portfólio de negócios (1980-
1991)
A estrutura divisional, com uma fraca atuação corporativa, expandiu-se na
década de 1980, quando a Mesbla ingressou no ramo de lojas especializadas,
344
alimentos e serviços financeiros. A Mesbla tornou-se, pela primeira vez na sua história,
uma empresa agressiva em investimentos. As análises de resultados, presentes nos
Relatórios Anuais, repetiam a cada ano que o fraco desempenho de uma determinada
unidade era compensado pelo bom desempenho de outra. Não houve evidência de
ações preventivas para aumento de rentabilidade de unidades deficitárias. Os
depoimentos colhidos sugerem a criação de unidades de negócio por razões familiares
(Mesbla Náutica) e de amizade (Lojas Especializadas), mas não há evidências
suficientes para afirmar que esses foram os principais motivadores das decisões. Foi
verificado que até 1991 não existiram ações para descontinuar negócios que não
atingiam um determinado nível de rentabilidade pré-definido. A gestão e avaliação
financeira de cada negócio era, aparentemente, muito deficiente.
h) Manteve compromisso de crescimento em ambiente instável (1987 a 1990)
Neste quadro onde havia pouca integração entre as divisões da empresa, muita
autonomia e controle ineficiente, a avaliação dos riscos do crescimento ficava bastante
prejudicada. O comportamento agressivo, de 1987 a 1990, foi uma repetição do que
acontecera entre 1979 e 1982. A má avaliação dos riscos de se possuir (1) uma
estrutura onerosa; (2) fracos mecanismos de controle; (3) fracos mecanismos de
integração; (4) operações complexas; (5) investimentos em um ambiente instável; e (6)
pouca adaptabilidade a mudanças fez com que a Mesbla assumisse compromissos
que não seria capaz de cumprir.
i) Tentativa de reestruturação sem os recursos apropriados (1991 a 1995)
A direção da Mesbla, diante da crise de 1990-1991, não sofreu alterações até
1992. Mesmo depois, os executivos que tentaram recuperar a empresa foram os
mesmos que participaram do seu crescimento na década de 1980. A estrutura de topo
da empresa (“o André não conseguiu resolver com o quadro de pessoas que ele tinha” 69) estava comprometida com um modelo de gestão que não se aplicava mais. Era
necessária uma alteração radical, que ocorreu tardiamente em 1994.
A demissão de 8.000 empregados em 1990 quebrou uma relação de confiança,
justamente com os funcionários que estavam presentes no dia-a-dia da empresa, na
linha de frente. Essa relação havia sido construída sobre um passado de crescimento
69 Depoimento do Entrevistado 4
345
lento, onde não faltava nada aos funcionários: capacitação, benefícios, colônias de
férias, bons salários e poucas demissões.
6.1.2. Decisões Críticas – Lojas Americanas
a) Após falência de 1932, assume postura moderada de crescimento e realiza
abertura de capital
A rede varejista, nos seus primeiros oitenta anos, manteve uma postura
moderada de crescimento. O modelo adotado valorizava a autonomia dos gerentes de
loja e era pouco científico. Quando um gerente de loja mudava de localização, tentava
replicar o sucesso anterior no novo estabelecimento.
b) Valoriza a transparência na relação com os acionistas e o rótulo “exemplo de
democratização de capital”
Apesar de possuir um conselho de administração com membros das famílias dos
fundadores, a Americanas considerava-se um exemplo de democratização de capital,
pelo fato de "nenhuma pessoa jurídica possuir mais de 5% do total das ações". A
empresa valia-se dessa característica para ressaltar sua política de boas relações com
o mercado.
c) Acionistas do Grupo Garantia assumem o controle e trabalham para
implantar nova filosofia (1981-1985)
Aproveitando-se justamente da pulverização do capital votante, os acionistas do
Grupo Garantia assumiram o controle da empresa. Imediatamente romperam valores
estabelecidos, passaram a ter uma gestão mais atuante, iniciaram a mudança do perfil
de funcionários, adotaram Wal-Mart como benchmarking e implantaram sistema de
remuneração por resultado. Esse movimento está exposto na Figura 6.1 com o
fortalecimento das iniciativas de integração e coordenação durante a Fase 4.
d) Estabelece foco em performance, informalidade e melhoria das operações
das lojas (1985-1996)
Iniciou um sistemático trabalho de aprendizado sobre o segmento de atuação da
Lojas Americanas, com a introdução de métodos científicos e matemáticos. Contratou
especialistas em sortimento e criou uma cultura varejista própria, herdando valores
346
presentes nas empresas do Grupo Garantia. Transferiu poder e autonomia dos
gerentes de lojas para o Departamento de Operações Comerciais (Compras) e
implantou um sistema de avaliação e remuneração que favorecia a integridade da
firma. Mantinha o controle da equipe de compradores através de uma rigorosa gestão
financeira. Em resumo, a nova direção alterou a forma de gerir o negócio baseando-se
nas práticas utilizadas em bancos de investimentos.
e) Cancelou investimentos ambiciosos sempre que o ambiente era instável
(1987 e 1990)
Somente após estruturar métodos de controle e operação, a Lojas Americanas
iniciou sua expansão, assumindo riscos compatíveis com a sua capacidade
operacional. Os ganhos financeiros, até 1989, garantiam uma segurança ao giro das
operações.
f) Perde foco em conveniência e intensifica crescimento (1992-1996)
A complexidade das lojas “supermercados”, o investimento na Wal-Mart Brasil e
o crescimento acelerado feriram a capacidade de gerenciamento e integridade da
firma, tornando o modelo inapropriado para o ambiente brasileiro. Os ganhos
financeiros foram reduzidos, por determinações do ambiente. A Americanas enfrentou
um sério risco financeiro entre 1996 e 1997 pois suas operações seriam incapazes de
sustentar um modelo descentralizado de comercialização. A ambição exagerada e o
choque "supermercados x conveniência" fizeram com que a empresa saísse do rumo
que estava traçando.
g) Institucionaliza foco em performance, prioriza conveniência e melhoria das
operações da rede logística (1996-2004)
Americanas assumiu uma postura “mudar ou morrer”. Trocou executivos e
trabalhou na construção de uma cultura de operações logísticas. Descontinuou todos
os negócios não relacionados com as lojas de desconto de conveniência, captou os
recursos necessários para sua reestruturação, implantou mecanismos mais apurados
de avaliação de performance (EVA), recuperou a credibilidade de investidores e
remunerou funcionários e acionistas quando atingiu resultados positivos. A Lojas
Americanas trabalhou ativamente em direção à longevidade saudável do seu
empreendimento.
347
6.1.3. Comparação das decisões críticas
As respostas aos desafios, sob a forma de decisões críticas, foram avaliadas
caso a caso, de acordo com a situação que melhor reproduzia o ambiente decisório no
momento analisado. Esta etapa tentou identificar, em uma perspectiva histórica e
institucional, como estas respostas diferiram para a Mesbla e Lojas Americanas.
Existiam diferenças nos modelos de negócio de cada uma delas, mas alguns aspectos
da gestão de ambas puderam ser colocados frente à frente.
6.1.3.1. Serviços Empreendedores
Ambição e Capacidade de Julgamento: ambas as empresas tiveram metas
ambiciosas, em momentos diferentes. Até meados dos anos 70, com o crescimento da
população urbana e a presença de poucos competidores diretos, as duas companhias
seguiram uma trajetória lenta e gradual de crescimento. A Mesbla, entre 1979 e 1985,
empreendeu uma expansão muito grande nos seus negócios. Essa expansão,
considerada um sucesso, fez com que os planos para a década de 1990 continuassem
da mesma forma. Ou seja, sugere-se que o sucesso e compromissos do passado
tenham influenciado a capacidade de julgamento da direção da empresa. A gestão por
um modelo de portfólio de negócios acabou por permitir prejuízos consecutivos de
algumas divisões, sem que nenhuma decisão radical fosse verificada. A Lojas
Americanas, por sua vez, sob nova direção, em 1981, cancelou investimentos que
poderiam comprometer a saúde financeira da empresa, como a sede na Barra da
Tijuca. A companhia passou a ter metas mais ambiciosas somente a partir de 1992,
quando os ajustes considerados necessários pela nova direção já estavam em
funcionamento. Antes disso, apesar de imprimir um ritmo mais ousado no crescimento
da cadeia de lojas, as metas não eram tão ambiciosas quanto se tornaram
posteriormente. O plano “200 lojas no ano 2000”, entre 1995 e 1996, poderia ter
colocado a longevidade da empresa em risco. Ao contrário da Mesbla, a direção
conseguiu evitar a sua continuidade, substituindo imediatamente a direção de topo da
empresa. Foram colhidas evidências de que a Lojas Americanas realizava projetos-
piloto, em uma freqüência maior do que a Mesbla, e isso ajudava a melhorar a
capacidade de julgamento de um novo negócio.
Criatividade / Visão / Imaginação: a Mesbla, na primeira fase de sua história,
enfrentou os problemas ligados às limitações do ambiente (comunicações incipientes,
348
Guerras Mundiais, expansão nacional) com bastante competência. A autonomia
conferida aos vendedores-viajantes garantia a obtenção de novos negócios e
consolidação da marca. A mudança para o varejo também foi uma forma de fugir de
uma limitação do ambiente que levaria ao provável fim do atacado. Já nas décadas de
1970 e 1980 a empresa efetuou expansões para segmentos que estavam sendo
ocupados por competidores, uma vez que o mercado brasileiro estava se tornando
cada vez mais atrativo. No setor de shopping centers, por exemplo, a Mesbla não foi
uma primeira entrante. Quando passou a sofrer concorrência das butiques destes
shoppings, abriu lojas especializadas, dispersando o foco do seu empreendimento
principal. Dessa forma, as soluções encontradas pela diretoria, não foram versáteis o
suficiente para promover vantagens competitivas para a empresa. No caso da Lojas
Americanas, percebe-se uma orientação à inovação, na primeira fase da sua história.
A partir da entrada dos acionistas do Garantia, nota-se uma preocupação em se
comparar as práticas da empresa com benchmarkings do setor, como o Wal-Mart. Isso
significou um comportamento com poucas inovações até 1999, quando implantou um
sistema de distribuição considerado indispensável para o empreendimento. Antes
disso, porém, a empresa buscou melhorar o seu sortimento. Esse processo permitiu à
empresa conquistar um mercado que estava ao seu alcance, mas nunca fora
dominado: os produtos sem diferenciação. Quando esses ganhos atingiram níveis que
proporcionavam apenas aumentos incrementais, a Americanas efetuou a entrada no
ramo de supermercados, buscando impulsionar o seu faturamento. Esse acabou
sendo um empreendimento frustrado, porque a empresa tinha know-how em
conveniência, não em supermercados, mas mostrou a constante busca por novas
oportunidades. Posteriormente, percebe-se, com a criação da Americanas.com e das
Lojas Americanas Express, que a companhia passou a buscar um aumento do tíquete
médio, com variações do seu modelo de conveniência.
Fund-raising: tanto a Mesbla quanto a Lojas Americanas tinham ações na bolsa e
isso conferia uma boa fonte de recursos para as duas empresas. Entretanto, algumas
diferenças foram notadamente fundamentais para o destino das duas companhias. Em
primeiro lugar, os acionistas do Garantia, como gestores de um banco de
investimentos, tinham acesso ao mercado de capitais e alternativas de investimentos.
Seus administradores eram empresários de prestígio no mundo de negócios e
possuíam uma carteira de empresas brasileiras. Quando a Lojas Americanas
necessitou dos recursos para reconstruir suas operações, entre 1998 e 2000, a
capacidade de obtê-los aparentemente foi alavancada pela credibilidade possuída
349
pelos os acionistas do Garantia. No caso da Mesbla, a situação foi diferente. O
mercado interpretava a gestão “familiar” da empresa como uma ameaça, segundo
publicações da época. Tanto que, em 1994 e 1995, quando os rumores da concordata
ficaram mais fortes, os grupos internacionais interessados na compra da empresa
exigiam a saída de André de Botton do comando do empreendimento. Da mesma
forma, os grupos nacionais evitaram acordos com a Mesbla, o que parece ser um sinal
de que os administradores da companhia não tinham mais credibilidade para honrar
compromissos futuros.
6.1.3.2. Motivação do Crescimento
Para analisar os movimentos de expansão das duas empresas, o Gráfico 6.1,
que compara a produtividade das duas firmas, foi traçado:
Mesbla e Lasa - Produtividade
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
1958
1959
1960
1961
1962
1963
1964
1965
1966
1967
1968
1969
1970
1971
1972
1973
1974
1975
1976
1977
1978
1979
1980
1981
1982
1983
1984
1985
1986
1987
1988
1989
1990
1991
1992
1993
1994
1995
1996
1997
1998
1999
2000
2001
2002
2003
2004
Ano
% (R
ecei
ta B
ruta
/ P
IB)
/ Núm
ero
de F
unci
onár
ios
Lojas Americanas Mesbla
Fase 2 Fase 3 Fase 4 Fase 5 Fase 6
Gráfico 6.1 – Produtividade: Mesbla x Lojas Americanas
É interessante notar que até 1985 a produtividade da Mesbla foi superior à da
Lojas Americanas, embora apresentasse uma queda superior à da empresa
concorrente. De 1979 a 1985 a Mesbla empreendeu seu processo de diversificação
enquanto que, a partir de 1981, a Americanas estabeleceu um processo contínuo de
melhoria de operações.
Outro ponto importante foi o crescimento da cadeia de lojas de cada companhia.
A Mesbla efetuou a abertura de lojas com maior intensidade no período de 1979 a
1985, conforme Gráfico 6.2. A Americanas efetuou uma expansão mais acelerada a
350
partir de 1985. Associada à melhoria do sortimento, essa expansão proporcionou
efetivos ganhos na sua produtividade.
Mesbla e Lasa - Número de Lojas de Departamento
0
20
40
60
80
100
120
140
160
180
1965
1966
1967
1968
1969
1970
1971
1972
1973
1974
1975
1976
1977
1978
1979
1980
1981
1982
1983
1984
1985
1986
1987
1988
1989
1990
1991
1992
1993
1994
1995
1996
1997
1998
1999
2000
2001
2002
2003
2004
Ano
Núm
ero
de L
ojas
Lojas Americanas Mesbla
Fase 2 Fase 3 Fase 4 Fase 5 Fase 6
Gráfico 6.2 – Número de Lojas de Departamento: Mesbla x Lojas Americanas
A produtividade, entretanto, não pode ser analisada separadamente do
desempenho, representado no Gráfico 6.3.
Mesbla e Lasa - Performance
-0,10%
-0,08%
-0,06%
-0,04%
-0,02%
0,00%
0,02%
0,04%
0,06%
0,08%
1958
1960
1962
1964
1966
1968
1970
1972
1974
1976
1978
1980
1982
1984
1986
1988
1990
1992
1994
1996
1998
2000
2002
2004
Ano
% L
ucro
Líq
uido
/ P
IB
Lojas Americanas Mesbla
Fase 2 Fase 3 Fase 4 Fase 5 Fase 6
Gráfico 6.3 – Performance: Mesbla x Lojas Americanas
É interessante verificar que o desempenho dos dois empreendimentos era muito
semelhante. A diferença era que enquanto a Mesbla precisava administrar um
351
conjunto de negócios, a Lojas Americanas tinha um foco maior. O Quadro 6.1
relaciona as expansões das empresas:
Motivação das Expansões Mesbla Lojas Americanas
Produtiva ou Híbrida 1ª Fase: expansão da linha de carros
importados; expansão escritórios de
representação; expansão dos produtos
importados (aviões).
2ª Fase: centraliza departamento de
compras; privilegia itens de maior giro.
3ª Fase: expansão cadeia de lojas.
4ª Fase: expande linha soft; marcas
próprias; lojas em shopping centers
5ª Fase: expansão cadeia de lojas.
6ª Fase: foco em itens onde a empresa
tinha maior participação; expansão da
cadeia em shoppings .
1ª Fase: expansão da rede de lojas.
2ª Fase: expansão da rede de lojas.
3ª Fase: expansão da rede de lojas.
4ª Fase: expansão da rede de lojas;
lojas em shopping centers ; centraliza
estoques.
5ª Fase: Strip Centers; expansão
rede de lojas e Facilita; importados
mais peso no sortimento.
6ª Fase: foco em vestuário; instala
três centros de distribuição; cria
Americanas.com; expande rede de
lojas.
Defensiva 1ª Fase: diversifica produtos durante
guerras; oficinas; Banco Mesbla.
2ª Fase: ingresso no varejo;
Exportbrás; Credi-Mesbla.
3ª Fase: Cartão Mesbla; Central de
Propaganda.
4ª Fase: vendas por consórcios;
expande estrutura de distribuição;
Financiadora Mesbla; Mesbla Motos;
Lojas Especializadas; Provarejo;
fábrica componentes.
5ª Fase: amplia crédito ao consumidor;
aumenta cadeias de lojas
especializadas; Mesbla Corretora de
Seguros; Provenda.
6ª Fase: importados como forma de
melhorar giro; vendas de carros à
domicílio.
1ª Fase: N/A
2ª Fase: novo depósito SP.
3ª Fase: ampliação depósitos RJ e
SP.
4ª Fase: Facilita; novo depósito SP;
Tecnologia do Varejo; Direta
Propaganda.
5ª Fase: Só Brinquedos; Mais por
Menos; supermercados; cartão de
crédito.
6ª Fase: Lojas Express;
Teleamericanas; Smart-Club.
Nula 1ª Fase: fábrica Switlik; Restaurante
Mesbla.
2ª Fase: N/A
3ª Fase: Gráfica Verbo; Mesblatur.
4ª Fase: VT Center; Mesbla Náutica;
Trading Company.
5ª Fase: STA; Makro.
6ª Fase: N/A
1ª Fase: lanchonetes.
2ª Fase: N/A
3ª Fase: N/A
4ª Fase: Lasa Corretora de Seguros;
LASA Amazônia S/A.
5ª Fase: N/A
6ª Fase: investimento no Wal-Mart.
Quadro 6.1 – Expansões: Mesbla x Lojas Americanas
352
A perda de rentabilidade e produtividade na Fase 4 da Mesbla pode ser atribuída
ao comprometimento de recursos com o seu vigoroso processo de diversificação.
Houve uma concentração de atividades classificadas como expansão Nula nesse
período. A Americanas, por sua vez, concentrou suas ações entre movimentos
produtivos e defensivos, priorizando os ganhos de escala, embora expansões não
relacionadas tenham sido encontradas.
6.1.3.3. Gestão de Mudança
A análise do mercado varejista indicou que, a despeito do desenvolvimento de
técnicas para a melhoria de sortimento e entendimento do comportamento do
consumidor, as empresas varejistas em geral são usuárias de avanços tecnológicos.
São pequenas as chances de elas mesmas desenvolverem uma nova tecnologia.
Normalmente, as inovações relacionadas com os métodos de venda, logística de
operações e financiamento podem ser copiadas pelos concorrentes. Dessa forma,
tornou-se difícil para cada uma delas influenciar o ambiente onde estavam inseridas.
Entretanto, na primeira fase da vida de cada uma delas, as empresas realizaram
uma gestão ativa, introduzindo inovações (no caso da Americanas) e incentivando o
consumo de seus produtos (no caso da Mesbla).
Com o passar do tempo, e crescimento do número de competidores, as
vantagens comparativas diminuíram e a influência ao ambiente só foi novamente
verificada na década de 1970, quando ambas impulsionaram o setor de Shopping
Centers.
Em relação ao monitoramento do ambiente externo, a leitura dos documentos
oficiais e relatos apontaram que a Mesbla efetuava uma leitura do ambiente muito
ativa, mas não transformava em ações apropriadas de adaptação, principalmente em
momentos de crise. A Americanas, embora não registrasse em seus relatórios anuais
a impressão da diretoria em relação ao ambiente, mostrou-se proativa, tentando
buscar eficiência para enfrentar problemas que pudessem ocorrer.
6.1.3.4. Gestão de Diversidade
Tanto a Mesbla quanto a Lojas Americanas exaltavam a autonomia de seus
funcionários. A Mesbla com seus vendedores-viajantes e, posteriormente, seus
353
compradores e a Lojas Americanas com seus gerentes de lojas e, posteriormente,
seus compradores.
A princípio, parece haver convergência nas respostas das duas empresas a esse
desafio. Na verdade, pelo fato de a Mesbla ter assumido uma estrutura funcional, a
heterogeneidade das operações foi bastante ressaltada, fato que impedia ganhos de
escala, como no exemplo citado dos sistemas de informática: cada divisão tinha o seu
padrão.
Na Americanas o poder do gerente de lojas, uma ameaça à integridade
organizacional, foi sendo paulatinamente passado para os compradores, que recebiam
um direcionamento claro por parte da diretoria.
Outro fator importante foi a constância com que a Lojas Americanas trabalhou a
sua imagem, após a aquisição pelo Garantia. O espelhamento nas operações da Wal-
Mart, a ação dos executivos, próxima do dia-a-dia e a austeridade das operações se
tornaram marca registrada. Assim como se tornou marca da empresa a sua política de
preços baixos e repasse de qualquer ganho para o cliente.
A Mesbla proporcionou benefícios e bons salários aos seus funcionários e
sempre cultivou a imagem de diferenciação junto à clientela. A crise dos anos 90,
entretanto, obrigou a empresa a demitir um grande número de funcionários, algo que
jamais havia ocorrido. Além disso, a companhia precisou mudar seu foco, oferecendo
produtos mais baratos, para classes diferentes das que eram atendidas anteriormente.
Essa perda de identidade se refletiu também na forma como os seus próprios
funcionários percebiam a Mesbla.
6.1.3.5. Gestão de Complexidade
A Lojas Americanas iniciou a instalação dos seus primeiros sistemas
informatizados em meados da década de 1960. A Mesbla efetuou um movimento
similar no mesmo período. Ou seja, ambas estavam agindo simultaneamente no
processo de informatização do processamento de dados.
Na década de 1980, a Mesbla assumiu um importante papel de incentivo à
microinformática, mas seus esforços foram minados pelas limitações impostas pela
reserva de mercado e pela Secretaria Especial de Informática. As evidências colhidas
mostraram que os processos de informatização acabavam sempre parcialmente
354
implantados e que a STA, firma da empresa especializada em processamento de
dados, não conseguia prover a organização com informações gerenciais apropriadas a
partir dos dados colhidos.
A Lojas Americanas, por sua vez, assumiu uma postura de seguir tendências e
implantou PDVs eletrônicos somente em meados da década de 1990. Não foram
colhidas evidências de que tenha realizado investimentos infrutíferos, como a empresa
rival.
Quanto ao aprendizado, parte importante do desafio de Gestão de
Complexidade, percebeu-se que o esforço de informatização da Lojas Americanas
serviu como mola propulsora de um processo de contínua melhoria do sortimento.
Com os sistemas de compra centralizados e um melhor controle da estrutura de
distribuição, a Lojas Americanas passou a gerenciar de uma forma melhor os itens
anunciados em encartes, por exemplo. Não foram colhidas evidências de que o
processo de automação comercial por parte da Mesbla tenha gerado os ganhos
esperados. Ao contrário, os depoimentos indicam que a intuição e as comunicações
informais continuavam prevalecendo sobre os processos formais .
6.1.3.6. Provisão de Recursos Gerenciais
A Mesbla foi realmente uma boa escola para os profissionais que nela
trabalharam? Os fatos indicaram uma preocupação muito grande com o desafio de
provisionamento de recursos gerenciais. A empresa tinha um programa de estágio
formal antes de a Lojas Americanas efetivá-lo; existia o programa de trainees; os
cursos existiam e eram abundantes; André de Botton estimulava o aprendizado por
parte dos seus funcionários. Hoje, existem muitos ex-executivos ou ex-compradores
da Mesbla como donos de negócios ou ocupando cargos executivos em firmas do
varejo como City Shoes e Richards. O fato era que a empresa, com a autonomia
concedida aos executivos, proporcionava um crescimento profissional e pessoal que
outras firmas não conseguiam oferecer.
O problema foi que no momento de crise, a empresa não alocou os recursos
necessários para realizar alterações drásticas nas operações das empresas. André de
Botton havia sido preparado para dirigir a empresa, não para reestruturá-la.
355
No caso da Lojas Americanas, após a tomada de controle por sócios do
Garantia, percebeu-se uma preocupação em alocar os recursos gerenciais para cada
situação. A contratação de José Paulo Amaral, por exemplo, foi fundamental para o
processo de melhoria de sortimento; posteriormente, Cláudio Galeazzi conseguiu
promover a reestruturação necessária; atualmente, Miguel Gutierrez é um profissional
de operações no posto mais alto de uma firma que necessita de uma grande eficiência
do seu processo de distribuição.
Antes disso, porém, a empresa renovou o quadro de compradores e executivos,
instaurando uma nova cultura, voltada para performance. Esse processo fez com que
práticas matemáticas de previsão de demanda fossem implantadas na companhia,
melhorando o controle e formando um perfil de profissional necessário para o trabalho
na empresa.
6.2. Conclusões gerais
A realização de um estudo estratégico comparativo entre duas empresas
contemporâneas foi uma oportunidade para entender pontos de vista e reações
distintas, baseados na percepção de diferentes gestores sobre o mesmo ambiente.
Os casos Mesbla e Lojas Americanas podem contribuir para o entendimento da
influência do ambiente sobre as organizações, seja por ações políticas, seja por ações
econômicas. O que tornou os destinos das empresas tão diferentes não foi o fato de
reconhecerem as adversidades causadas pela instabilidade política, mas sim as
reações que cada uma das firmas poderia realizar. Por ter iniciado uma administração
nova que valorizava a racionalidade e métodos sistemáticos em 1981, a Lojas
Americanas pôde agregar uma dinâmica de aprendizado das suas operações, que se
perpetuou mesmo em momentos de crise. Na Mesbla, com uma história de 80 anos e
compromissos com a autonomia e informalidade, controle e integridade foram
relegados a um segundo plano, tornando o aprendizado mais difícil para a
organização. Ou seja, a Mesbla reduziu suas possibilidades de respostas a partir de
compromissos assumidos em períodos anteriores.
É importante entender “compromissos” como resultado de um longo processo
institucional pelo qual uma organização passou, moldado pelos eventos críticos
vivenciados por ela. No momento em que necessitava gerir uma situação de crise, sua
gestão não pôde realizar as alterações necessárias. Os compromissos envolviam a
356
autonomia, a fragmentação, os fracos mecanismos de controle e a “cegueira”
ocasionada pelo sucesso de períodos anteriores.
A Lojas Americanas, por sua vez, esteve próxima de um processo semelhante
até 1981, pois a organização adquirida pelos sócios do Garantia pecava pela ausência
de racionalização de suas operações. O grande mérito dos novos donos foi, a partir de
um modelo descentralizado, conseguir aproveitar efetivamente os ganhos de escopo e
escala. A Americanas, com sua rede de lojas espalhadas por todo o país, poderia
obter um grande poder de barganha frente a diversos fornecedores, desde que fossem
aprimoradas as práticas de comercialização.
O processo de melhoria da operação comercial estimulado pelos novos
controladores produziu um efeito positivo: os funcionários que se envolviam nos
projetos de melhoria descobriam novas oportunidades de aprimoramento operacional.
Na medida em que o trabalho de sortimento foi sendo realizado, novas descobertas
foram sendo realizadas e o processo comercial foi sendo paulatinamente melhorado. A
introdução de um sistema de avaliação por performance mostrou a influência dos
sócios de um banco de investimentos em um empreendimento comercial.
Mas nem mesmo o fato de terem atingido uma boa operação comercial fez com
que não tivessem problemas. Nesse ponto, mais uma vez citando a ausência de
compromisso com o passado, a solução foi a substituição da diretoria e reestruturação
radical do empreendimento.
Foi interessante comparar empresas tão distintas. Enquanto na Mesbla eram
visíveis as aplicações de métodos de gestão como o portfólio de negócios e a
segmentação de mercado, na Americanas o processo foi mais artesanal, sendo
moldado na medida em que especificidades da operação iam sendo conhecidas.
6.3. Limitações do estudo
Este estudo efetuou a aplicação de um modelo ainda em construção, os
arquétipos de sucesso e fracasso organizacional (Fleck, 2005). Apesar de
proporcionar um framework apropriado para o estudo de gestão estratégica, alguns
fatores tornaram o trabalho mais desafiador.
Em primeiro lugar, a dificuldade em se estabelecer uma escala de avaliação para
cada desafio. Foi utilizada uma escala de três níveis: alto, médio e fraco. Em
357
determinados momentos da avaliação percebeu-se que o interessante seria
estabelecer cinco níveis. Escala entre a autodestruição e a autoperpetuação deve
possuir mais pontos intermediários, para que o movimento para cada um dos pólos
seja efetivamente percebido. No presente estudo, por exemplo, houve uma grande
concentração de classificações no pólo indefinido, o que obviamente prejudica a
análise. Caso mais dois níveis tivessem sido convencionados, talvez a variação de
uma empresa entre os dois pólos poderia ser notada de uma forma melhor.
Outro ponto que precisa ser aprimorado é justamente a resultante das diversas
ações dentro de um mesmo desafio. Para o desafio de Motivação do Crescimento, por
exemplo, em muitas ocasiões foram verificados movimentos produtivos, defensivos e
nulos, em um mesmo período. A resultante acabou sendo a soma “qualitativa” de cada
uma das respostas, levando em consideração os fatores do ambiente. Estudos futuros
devem estabelecer pesos, não somente para as respostas aos desafios, mas também
à influência do ambiente.
Por fim, qual o peso de cada desafio em cada fase analisada? Se o ambiente
institucional sofre alterações, é alterado também o grau de dificuldade de cada desafio
para as empresas. Em um período inicial da empresa, por exemplo, os serviços
empreendedores devem contar mais do que a gestão de complexidade, uma vez que
as operações estão apenas se iniciando? Essa análise foi realizada de forma
qualitativa, mas é necessário estabelecer formas quantitativas de mensuração da
importância de cada desafio e da influência do ambiente nas respostas
organizacionais.
6.4. Questionamentos e sugestões para novos estudos
Os casos explorados por este estudo contemplaram duas redes de varejo que
conviveram com um dos ambientes empresariais mais instáveis da história brasileira.
Apenas uma delas sobreviveu. Alguns questionamentos foram levantados a respeito
dos dois casos, que devem ser devidamente explorados em estudos futuros:
a) Para crescer no mercado varejista ou em atividades de margens reduzidas, os
desafios da integridade organizacional devem ser trabalhados de uma forma
mais elaborada do que os desafios do crescimento contínuo?
358
O questionamento levantado surgiu do fato de que, na maioria dos casos, a
competição no setor varejista está ligada ao ganho de escala e melhoria da logística
das operações. O modelo de vendas pode ser imitado, pois não há proteção industrial
para as técnicas empregadas. As margens são baixas, ou seja, qualquer deslize pode
colocar a organização em risco.
A Wal-Mart, por exemplo, tem como diferencial a sua estrutura logística e
integração entre toda sua cadeia de suprimentos. Esse diferencial é, com certeza,
difícil de ser imitado e garante um maior giro de mercadorias à companhia. A
organização desse sistema está diretamente relacionada com os desafios de controle
e integridade, pois há uma massiva preocupação com a manutenção de uma cultura
de austeridade, controle e de solução sistemática de problemas.
A Americanas tentou em 1980 e 1996, sob a administração antiga e nova,
respectivamente, realizar a expansão da rede sem os adequados mecanismos de
controle e operacionais. No primeiro caso a posição financeira da firma foi deteriorada
e em 1996 determinou-se a completa reestruturação da logística.
Para o caso Mesbla, percebeu-se que a empresa esmerou-se nos desafios do
crescimento contínuo, com poucas evidências de que tenha trabalhado as dimensões
da integridade organizacional. Aparentemente, essa foi uma das razões para sua
derrocada.
b) Para uma empresa de gestão familiar, em um ramo que oferece pequenas
margens e exige rápida adaptação, os riscos do crescimento são maiores?
As evidências indicam que a gestão familiar, no caso da Mesbla, pode ter
influenciado suas decisões no momento de crise. Entretanto, sugere-se que o sucesso
de um empreendimento tenha uma relação maior com a capacidade de o gestor definir
uma sistemática que reduza a influência do viés pessoal. A introdução de
procedimentos sistemáticos de análise de oportunidades e resultados deve ocorrer em
conjunto com um processo de crescimento que crie os mecanismos apropriados de
manutenção da integridade organizacional.
Dessa forma, não é possível indicar que a gestão familiar, em si, foi uma das
responsáveis pela queda da Mesbla, mas sim as relações formadas ao longo da
história da empresa e a organização das unidades de negócio. Os fracos mecanismos
359
de controle e a fragmentação minavam as possibilidades de o aprendizado se
perpetuar por toda a organização. Estudos futuros devem também analisar a influência
da gestão familiar em empreendimentos de sucesso.
c) Quais os desafios atuais e futuros para a Lojas Americanas?
A análise indicou que a Lojas Americanas trilhou um caminho em direção à
autoperpetuação. Esse caminho não garante que o futuro da companhia será
desprovido de desafios à sua longevidade saudável. Alguns pontos de atenção foram
selecionados, como possíveis temas de estudos futuros.
Primeiramente, o ambiente varejista nacional apresenta particularidades como o
comércio informal e os produtos "pirata". A Americanas, por ser uma empresa de
capital aberto e possuir uma operação de proporção nacional, estará concorrendo com
comerciantes que não pagam impostos e praticam formas ilícitas de comercialização.
Ainda que não seja possível para a empresa coibir este tipo de prática, seria no
mínimo interessante que passasse a apoiar campanhas contra pirataria e sonegação
de impostos. Como a maior rede vendedora de compact discs, por exemplo, a
opressão à pirataria só traria vantagens à Americanas. Na verdade, essa iniciativa
estaria procurando aprimorar a capacidade da empresa influenciar o ambiente onde
está inserida. A análise da trajetória trouxe à tona uma grande dificuldade de as
empresas do varejo influenciarem o ambiente de forma a obterem vantagens
competitivas para si.
Outra questão importante é que redes de varejo internacional estão
definitivamente operando no território brasileiro. A própria Wal-Mart, após uma
fracassada tentativa de entrada no Brasil, está apostando na compra de pequenas
redes e ampliando sua base de atuação. Além disso, a empresa pode captar recursos
para investimentos de forma barata através da sua empresa matriz. Não há nenhuma
proteção ao mercado em que a Americanas atua, a empresa deve-se manter fiel à sua
imagem de menores preços e conveniência. Expandir a cadeia de lojas "Express" é
uma defesa interessante, pois essas lojas atingem áreas onde os hipermercados não
conseguem atuar.
Ainda sobre a expansão de lojas menores, cabe um desafio de controle e
coordenação. No ano de 2004, a Americanas realizou a abertura de mais de trinta
lojas, algo jamais realizado pela empresa em um mesmo ano. As lojas são menores
360
do que as tradicionais e indicam que a opção pela conveniência vem realmente
ganhando cada vez mais força. Ao que parece, a companhia preparou-se
operacionalmente para esse salto, mas o desafio seria o constante monitoramento das
atividades das novas lojas de forma a descontinuar operações deficitárias e manter o
crescimento em áreas de maior potencial. A Americanas deve evitar a concorrência
direta aos hipermercados. O foco da companhia, mais do que anteriormente, deve ser
o controle e o tratamento sistemático das informações.
Em dezembro de 2005, rumores indicavam a possível aquisição do grupo Ponto
Frio pela Lojas Americanas, por cerca de R$ 1,5 bilhão (RAMIRO, 2005). Esse
movimento significaria o ingresso da empresa no ramo da linha branca, segmento de
mercado dominado pelas Casas Bahia, empresa que oferece aos seus clientes as
mais diversas opções de financiamento para compras. Como um complemento ao
sortimento de produtos da empresa, o movimento é ambicioso e contempla alguns
riscos. Isso por que o segmento de linha branca exige vultosos investimentos tanto em
estoques quanto em recursos financeiros, para financiamento de vendas a clientes.
Além disso, a rede Ponto Frio vem perdendo força no varejo nacional e será
necessário investir na expansão da rede, reforço da marca e adequação dos
mecanismos de controle.
Concluindo, em um segmento de mercado onde há poucas possibilidades de
defesa, com exceção da escala obtida, a Americanas deve buscar formas de
maximizar o lucro no segmento de mercado onde atua. Isso significa ampliar seu
market-share oferecendo não somente variedade de produtos e preços baixos, mas
também formas para estimular o consumo por parte dos seus clientes, através de
recursos financeiros captados a juros baixos. Além disso, a empresa deve aprimorar
constantemente sua capacidade de controle operacional e manter ênfase em
performance, fatores que podem ajudar a fortalecer uma marca construída desde
1929.
d) O modelo de Arquétipos de Sucesso e Fracasso Organizacional (2005) é
apropriado para o estudo estratégico?
A utilização dos arquétipos propostos por Fleck (2005) como uma forma de
analisar empresas provê uma grande oportunidade para o estudo de administração.
Apoiado em um esforço para reunir informações sobre o passado das corporações, o
361
desenvolvimento da linha de estudo pode auxiliar a identificar quais desafios são mais
determinantes, dependendo do ramo em que uma empresa está inserida.
Sendo assim, uma linha de estudo a ser seguida concentraria a análise de um
determinado conjunto de empresas, com enfoque exclusivo em parte dos desafios,
sejam eles direcionados para o crescimento contínuo, sejam eles direcionados para a
integridade organizacional. Some-se isso à oportunidade de desenvolver uma
quantificação das respostas aos desafios, atribuindo os pesos correspondentes a cada
fator considerado importante para a análise.
Uma outra oportunidade de estudo seria, através de depoimentos de executivos,
entender as motivações para o crescimento. As entrevistas realizadas para o presente
estudo contribuíram de forma muito positiva para evidenciar o fato de que os gestores
levam para a administração das suas empresas muitas de suas características e
convicções pessoais. Assim, sugere-se uma sistemática coleta de depoimentos de
executivos, explorando sua lógica de resposta aos desafios, de forma que seja
possível identificar as reais motivações para o crescimento.
Espera-se que o estudo apresentado tenha contribuído para fortalecer o conjunto
de conceitos relacionados com o crescimento da firma e que possa ter ampliado as
oportunidades de estudo no campo em questão.
362
6.5. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
A VEZ do leitor: Lojas Americanas reclama. América Economia, São Paulo, n.155,
p.12. 8 abr. 1999.
ABRASNET – Associação Brasileira de Supermercados. Disponível em:
Anexo 4 – Mesbla: 1ª Fase - Principais eventos e classificação das respostas aos desafios
Classificação Fase Ano Fato Tipo de Desafio Fraco Médio Forte
I 1916 Demissão de funcionários que ameaçavam realizar uma greve.
Serviços empreendedores Gestão de diversidade
x x
I 1916 Passou a representar os carros franceses Léon Bollé e Brasier.
Motivação do crescimento x
I 1917 Incorporou a venda dos carros Chandler e Chevrolet.
Motivação do crescimento x
I 1918 Passou a comercializar os carros Cadillac e Buick.
Motivação do crescimento x
I 1918 Quando as importações de carros diminuíram por causa da 1a Guerra, iniciou venda por atacado de outros produtos.
Serviços empreendedores Motivação do crescimento Gestão de mudança Gestão de diversidade
x x x x
I 1920 Mesbla possuía oficinas que realizavam serviços nos carros vendidos.
Motivação do crescimento x
I 1923 Criados novos escritórios com autonomia para os representantes.
Serviços empreendedores Motivação do crescimento Gestão de diversidade Provisão de rec. gerenciais
x x x
x
I 1924 Louis La Saigne antecipou obrigações frente à Matriz, aproveitando-se de queda no Franco, e assumiu o negócio.
Serviços empreendedores x
I 1924 Empresa abriu seu capital na Bolsa de Valores do Rio de Janeiro.
Serviços empreendedores x
I 1926 Intensificou campanha em prol das estradas - Revista “Mesbla Notícias”.
Gestão de mudança x
I 1933 Após incêndio na Sede, adquiriu estoque em outra loja e manteve operações provisórias .
Serviços empreendedores x
I 1936 Construiu nova sede no bairro da Lapa, recanto da boemia carioca.
Gestão de mudança x
I 1938 Realizou campanha em prol da mecanização da agricultura com folhetos e prospectos .
Gestão de mudança x
I 1939 Iniciou a representação dos aviões McDonnel Douglas.
Motivação do crescimento x
I 1940 Organizou e instalou a fábrica de pára-quedas Switlik do Brasil S.A.
Motivação do crescimento x
I 1940 La Saigne realizava visitas sistemáticas às filiais e convocava reuniões periódicas com seus Diretores.
Gestão de diversidade Gestão da complexidade
x
x
I 1945 Abertura do Restaurante Mesbla. Motivação do crescimento x
I 1945 Abertura do Banco Mesbla. Serviços empreendedores Motivação do crescimento
x x
383
Anexo 5 – Mesbla: 2ª Fase - Principais eventos e classificação das respostas aos desafios
Classificação Ano Fato Tipo de Desafio Fraco Médio Forte
1948 Criação do Conselho Consultivo.
Gestão de diversidade x
1948 Centralização da Diretoria de Compras no Rio de Janeiro.
Motivação do crescimento Gestão de diversidade
x x
1948 Vendedores viajantes passaram a ter o papel de prospecção de novas oportunidades .
Serviços empreendedores Gestão de diversidade Provisão de rec. gerenciais
x x
x
1952 Ingresso no varejo, com a abertura de Magazines .
Serviços empreendedores Motivação do crescimento Gestão de mudança Gestão de diversidade
x
x x x
1956 Criação do Credi-Mesbla, oferecido primeiramente na filial de Vitória, com um projeto-piloto.
Motivação do crescimento Gestão da complexidade
x x
1959 Limita programa de investimento, devido ao quadro inflacionário.
Gestão de mudança x
1960 Tentativa de criar procedimentos e regulamentos para os empregados, sem sucesso. A razão: o ambiente era demais informal.
Gestão de complexidade X
1960 Filial São Paulo começou a ganhar status como a mais importante da empresa.
Gestão de diversidade X
1961 Louis La Saigne faleceu e Silvano Cardoso, vice-presidente, foi eleito o novo presidente.
Provisão de rec. gerenciais x
1961 Concentrou atividades de atacado nas filiais mais rentáveis (SP, principalmente).
Gestão de diversidade x
1961 Funcionários que não se adaptaram à mudança para o varejo, foram demitidos.
Provisão de rec. gerenciais x
1962 Enviou às filiais uma série de recomendações em virtude do quadro de aumento da inflação.
Gestão de diversidade Gestão da complexidade
x x
1962 Criada a União Mesbla. Gestão de diversidade Provisão de rec. gerenciais
x x
1962 Instalação de um computador eletrônico para controle das transações .
Gestão da complexidade x
1963 Criada a Exportbrás S/A para realizar exportação de produtos brasileiros e aproveitar política de incentivo do governo.
Serviços empreendedores Motivação do crescimento
x x
1966 Contratou a empresa Verbo Propaganda Ltda para anunciar produtos da empresa.
Gestão de mudança x
384
Classificação Ano Fato Tipo de Desafio Fraco Médio Forte
1967 Reage à recessão reduzindo endividamento e privilegiando itens de maior giro.
Motivação do crescimento Gestão de mudança
x
x
1967 Adota postura cada vez mais moderada de crescimento.
Gestão de mudança x
1968 Silvano Cardoso faleceu e Henrique de Botton, vice-presidente, foi eleito o novo presidente.
Provisão de rec. gerenciais x
1968 Criada Fundação Louis La Saigne.
Gestão de diversidade x
1968 Fundação Luiz La Saigne, entidade sob o controle da União Mesbla, passou fornecer bolsas de estudo para funcionários e filhos de funcionários, para cursos de instrução média.
Gestão de diversidade Provisão de rec. gerenciais
x x
385
Anexo 6 – Mesbla: 3ª Fase - Principais eventos e classificação das respostas aos desafios
Classificação Ano Fato Tipo de Desafio Fraco Médio Forte
1970 Criada Gráfica Verbo Ltda. Serviços empreendedores Motivação do crescimento Gestão de diversidade
x
x x
1971 Criado Departamento de Planejamento e Expansão dedicado exclusivamente à pesquisa de mercados para implantação de novas lojas.
Gestão da complexidade Provisão de rec. gerenciais
x x
1971 Atividade de vendas por atacado passou a concentrar-se somente em São Paulo.
Gestão de mudança Gestão de diversidade
x x
1972 Atividade de vendas por atacado foi definitivamente descontinuada.
Gestão de diversidade x
1972 A descontinuidade do atacado causou a demissão de 11 dos 12 gerentes de filiais.
Gestão de diversidade x
1972 Dirigentes e funcionários foram retreinados nos métodos do novo negócio.
Gestão de mudança Gestão de diversidade Provisão de rec. gerenciais
x x x
1972 Henrique de Botton realizava viagens ao exterior (EUA e França), onde vislumbrava modelos varejistas europeus e norte-americanos .
Gestão de mudança x
1972 Criado processo de controle para uniformizar tamanhos de roupas .
Gestão de mudança Gestão de diversidade
x x
1972 Criadas divisões autônomas Magazines, Veículos e Máquinas & Equipamentos.
Serviços empreendedores Gestão de diversidade
x
x
1972 Direção Geral passa a ter papel cada vez mais corporativo.
Gestão de diversidade x
1972 Divisões passaram a disputar pela imagem da empresa, competindo entre si por melhores resultados.
Gestão de diversidade x
1972 André de Botton assumiu a chefia da Diretoria Comercial.
Provisão de rec. gerenciais x
1972 Empresa tinha sistema de controle financeiro, mas não de quantidade.
Gestão da complexidade x
1973 Criação do Cartão Mesbla. Serviços empreendedores Motivação do crescimento
x x
1973 Instalação das primeiras caixas automáticas.
Gestão da complexidade x
1973 Instalação de rede de telex . Gestão de diversidade x
1973 Transformação do Departamento de Viagens na empresa coligada Mesblatur Viagens e Excursões Ltda.
Serviços empreendedores Motivação do crescimento
x
x
386
Classificação Ano Fato Tipo de Desafio Fraco Médio Forte
1973 Criada Central de Propaganda, departamento interno para publicidade.
Serviços empreendedores Motivação do crescimento
x x
1973 Cadeia de Lojas de Departamentos expande-se em quatro lojas.
Motivação do crescimento x
387
Anexo 7 – Mesbla: 4ª Fase - Principais eventos e classificação das respostas aos desafios
Classificação Ano Fato Tipo de Desafio Fraco Médio Forte
1974 Criado órgão de Planejamento. Gestão de mudança Gestão da complexidade Provisão de rec. gerenciais
x x x
1974 Firmado Convênio COPPEAD. Gestão de diversidade Provisão de rec. gerenciais
x x
1974 André de Botton finalizou seu Advanced Management Program (AMP) .
Provisão de rec. gerenciais x
1974 Empresa promoveu encontros e reuniões entre gerências e chefias.
Gestão de diversidade Gestão da complexidade Provisão de rec. gerenciais
x
x x
1974 Empresa promoveu reuniões entre a Central de Compras, a Central de Propaganda e os gerentes de lojas mensalmente.
Gestão de diversidade Gestão da complexidade
x
x
1974 Os investimentos na Divisão Magazine contemplaram a ampliação da frota de entrega e renovação dos equipamentos de lojas e depósitos .
Motivação do crescimento x
1975 Criado o Departamento de Pesquisa, como um desdobramento da Central de Compras.
Gestão da complexidade x
1975 Central de Propaganda foi oficialmente transformada na Provarejo.
Motivação do crescimento x
1976 Mesbla tinha programa de estágio informal.
Provisão de rec. gerenciais x
1976 Divisão Veículos passou a dar ênfase em serviços após choque do petróleo e aumento de preços de automóveis.
Gestão de mudança x
1977 Divisão Veículos iniciou a venda de veículos por meio de consórcios.
Motivação do crescimento x
1977 Criado Comitê Executivo. Gestão de diversidade x
1977 Criada a Assessoria de RH. Gestão de diversidade Provisão de rec. gerenciais
x x
1977 Órgão de Planejamento obteve status de diretoria.
Gestão de diversidade x
1977 Mesbla possibilitava carreira lateral em lojas.
Gestão de diversidade Provisão de rec. gerenciais
x x
1977 Lojas de Departamento passaram a dar ênfase à linha soft.
Motivação do crescimento Gestão de diversidade
x
x
1978 Com a expansão dos shopping centers, entra como âncora e sócia de diversos empreendimentos.
Serviços empreendedores Motivação do crescimento Gestão de mudança
x x
x
388
Classificação Ano Fato Tipo de Desafio Fraco Médio Forte
1978 Foi iniciado um plano de pesquisa salarial sistemático e um vasto projeto de treinamento.
Provisão de rec. gerenciais x
1978 Lojas e Agências agrupadas sob a administração de Gerências Regionais.
Gestão de diversidade x
1978 Criado oficialmente o programa de estágio.
Provisão de rec. gerenciais x
1979 Centralização do Departamento Central de Compras no Rio de Janeiro.
Gestão de diversidade x
1979 Criada VT Center, produtora de televisão, para atender as campanhas da Provarejo.
Motivação do crescimento Gestão de diversidade
x
x
1979 Iniciada a estruturação da holding, em busca de autonomia e mais rapidez nas decisões.
Serviços empreendedores Gestão de mudança
x
x
1978 A Divisão Máquinas & Equipamentos implantou uma moderna fábrica para componentes.
Motivação do crescimento x
1979 Recursos Humanos foram centralizados na sede.
Gestão de diversidade x
1979 Término do projeto de vendas por catálogo, um investimento superior a 150 milhões de cruzeiros .
Serviços empreendedores Gestão da complexidade
x x
1979 Para uniformizar as rotinas administrativas, foi elaborado o Manual de Administração de Pessoal.
Gestão de diversidade x
1980 Planejou um vigoroso aumento de operações- Criadas a Mesbla Náutica e a Trading Company Mesbla Comércio Internacional.
Serviços empreendedores Motivação do crescimento Gestão de diversidade
x x x
1981 Definiu que o segmento de mercado era o consumidor final e desativou as operações da Divisão Máquinas & Equipamentos.
Gestão de diversidade x
1981 Diante da crise, André de Botton passou a declarar, publicamente, que o comércio deveria funcionar aos domingos e tentou negociar com sindicatos e associações comerciais a modificação dessa “regra”, em vão.
Gestão de mudança x
1982 Manteve programa de investimentos e alto endividamento - criada Mesbla Motos.
Serviços empreendedores Motivação do crescimento
x x
1982 Criada Financiadora Mesbla - operações de crédito direto ao consumidor, que eram totalmente financiadas por diversas empresas financeiras, passaram a ser financiadas pela nova coligada.
Motivação do crescimento x
1982 Realizadas operações de leaseback.
Serviços empreendedores x
389
Classificação Ano Fato Tipo de Desafio Fraco Médio Forte
1983 Implantados dois sistemas de controle de estoques, um para o soft, um para o hard.
Gestão da complexidade x
1983 Atuou junto à SEI e ABAC para permitir liberação da importação de equipamentos de leitura código de barras .
Gestão de mudança x
1984 Criou e investiu em marcas próprias.
Motivação do crescimento Gestão de diversidade
x
x
1984 Abandonou definitivamente venda de linha branca.
Gestão de mudança Gestão de diversidade
x x
1984 Implantado sistema de controle de qualidade para linha soft.
Gestão da complexidade x
1985 Criou as próprias lojas especializadas.
Motivação do crescimento Gestão de mudança
x x
1985 Restaurante Mesbla estimulava encontro de executivos.
Gestão de diversidade x
1985 José Paulo Amaral, diretor da divisão magazine, deixa a empresa para a superintendência da Lojas Americanas .
Provisão de rec. gerenciais x
390
Anexo 8 – Mesbla: 5ª Fase - Principais eventos e classificação das respostas aos desafios
Classificação Ano Fato Tipo de Desafio Fraco Médio Forte
1986 Recursos direcionados para lojas especializadas são invejados por antigos compradores - "agora tinha roupa infantil e de menino nos shopping centers nos lugares mais legais porque orçamento para abrir loja Next e Folia tinha muito".
Gestão de diversidade x
1986 Mesbla veicula campanhas fortalecendo o conceito de moda, atrizes consomem marcas da Mesbla.
Gestão de mudança x
1986 Transferiu administração e desenvolvimento de recursos humanos da Holding para as unidades de negócio.
Gestão de diversidade x
1986 Realizou investimentos em automação e microinformática.
Gestão da complexidade x
1986 Criada a STA - Sistemas e Técnicas de Automação LTDA .
Motivação do crescimento x
1986 Criada Mesbla Corretora de Seguros.
Motivação do crescimento x
1987 Adquiriu 20% capital do Makro no Brasil, US$ 13,5 milhões.
Serviços empreendedores Motivação do crescimento
x
x
1987 Oficializou pós -graduação em varejo com a COPPEAD.
Gestão de diversidade Provisão de rec. gerenciais
x x
1987 Manteve programa de investimentos, apesar da alta inflacionária.
Serviços empreendedores x
1988 Obteve recursos no mercado acionário, linhas do BNDES e CEF, utilizando o potencial gerador de empregos do varejo.
Serviços empreendedores x
1988 Financeiras aumentaram operações de crédito pessoal.
Motivação do crescimento x
1988 Efetuou mudança do logo dos Magazines, reformas nas lojas e lançamento de novas marcas para diferenciar das demais atividades do Grupo.
Gestão de diversidade x
1989 Participação no Makro aumentada para 32%.
Motivação do crescimento x
1989 Manteve programa de investimentos, apesar da alta inflacionária.
Serviços empreendedores x
1989 Apostou na disparada da inflação e acumulou estoques .
Serviços empreendedores Gestão de mudança
x x
1990 Frente à recessão, adiou plano de expansão.
Gestão de mudança x
391
Classificação Ano Fato Tipo de Desafio Fraco Médio Forte
1990 MLD demitiu 9.000 funcionários. Gestão de mudança Gestão de diversidade
x
x
1990 MLD queima estoques - baixa margens e aumenta giro.
Gestão de mudança Gestão da complexidade
x
x
1990 Para melhorar liquidez, aumentou a amortização mínima do Cartão Mesbla de 25% do valor da fatura para 75%.
Gestão de diversidade Gestão da complexidade
x
1990 Participação no Makro aumentada para 36%.
Motivação do crescimento x
1990 MLD - Lojas pouco rentáveis ou que davam prejuízo foram fechadas .
Gestão de mudança x
1991 Empresa Provenda criada para representar carros Mazda.
Serviços empreendedores Motivação do crescimento
x x
1991 Reduz número de lojas da cadeia Maxx.
Gestão de mudança Gestão de diversidade
x x
1991 Cidix Autopeças e a Mesbla Aviação e Equipamentos foram vendidas.
Gestão de mudança Gestão de diversidade
x x
1991 Empresas de turismo foram incorporadas pela Divisão de Serviços Financeiros .
Gestão de mudança Gestão de diversidade
x x
1991 Lojas antigas conviviam com problemas de diferenças de comissão de vendedores.
Gestão de diversidade x
1992 Empresa adota postura mais moderada - retenção de investimentos.
Gestão de mudança Gestão de diversidade
x x
1992 A empresa deixou de se dedicar “a atividades que não estão no foco do grupo ou a negócios nascentes cuja contribuição para o faturamento era, na sua totalidade inferior a 5%” .
Gestão de mudança x
1992 A empresa diminuiu o tíquete médio de suas mercadorias e conseguiu um aumento no volume de transações .
Gestão de diversidade Gestão da complexidade
x
x
1992 Orientação maior à informatização, terceirização de atividades, renegociação de contratos de locação, aumento do giro de mercadorias e melhor avaliação das atividades .
Gestão de mudança Gestão de diversidade Gestão da complexidade
x x
x
1992 Agência Provarejo foi desativada.
Gestão de mudança Gestão de diversidade
x x
1992 As empresas Hipermóveis e Náutica foram redimensionadas e a cadeia Maxx definitivamente fechada.
Gestão de mudança Gestão de diversidade
x x
1992 Pleiteia junto ao Banco Central e obtém regularização da Securitização de recebíveis de cartão de crédito.
Gestão de mudança x
1993 Investe no crescimento das revendas Mazda.
Motivação do crescimento x
392
Classificação Ano Fato Tipo de Desafio Fraco Médio Forte
1993 Finalizada a implantação do Sistema de Gestão de Mercadorias.
Gestão de diversidade Gestão da complexidade
x x
1993 Implantação de sistema plataforma baixa Oracle para contas a pagar.
Gestão da complexidade x
1993 Implantação de código de barras em todas as lojas.
Gestão da complexidade x
1993 Vendedores passam a fazer o papel de vendedores-caixa.
Gestão de mudança Gestão de diversidade
x
x
1993 Mesbla contrata Booz Allen Hamilton para elaboração de plano de revisão de foco, formato e mix de mercadorias e Cláudia Quaresma, diretora de planejamento, era uma das responsáveis pelo projeto, tendo assumido posteriormente a diretoria da MLD.
Gestão da complexidade Provisão de rec. gerenciais
x
x
1993 A quarta turma do MBA-Varejo na COPPEAD finalizou seu curso, totalizando 112 alunos diplomados desde 1989.
Gestão de diversidade Provisão de rec. gerenciais
x
x
1993 Três executivos foram enviados para a Babson School of Executive Education, nos EUA, para participarem do curso “Strategic Planning and Management in Retailing”.
Gestão de diversidade Provisão de rec. gerenciais
x
x
393
Anexo 9 – Mesbla: 6ª Fase - Principais eventos e classificação das respostas aos desafios
Classificação Ano Fato Tipo de Desafio Fraco Médio Forte
1994 André de Botton trocou equipe de executivos da MLD.
Gestão de mudança x
1994 No Grupo Mesbla, dos 2.500 funcionários de staff, 800 foram demitidos.
Gestão de mudança Gestão de diversidade
x x
1994 Adoção de estilo de sala comum, estilo Banco Garantia, para os diretores .
Gestão de mudança Gestão de diversidade
x
x
1994 Foco nos itens onde a empresa tinha expressiva participação de mercado: roupas, perfumes, presentes e artigos de cama.
Motivação do crescimento Gestão da complexidade
x x
1994 Compradores se reportariam diretamente à Claúdia Quaresma para ter mais poder de decisão.
Gestão de diversidade x
1994 Expansão das atividades de importação. Motivação do crescimento x
1994 A Mesbla começou a implantar um sistema de Just-in-Time via Electronic Data Interchange com a Phillips.
Gestão da complexidade x
1994 Integração de profissionais para compor o Conselho de Administração, substituindo pessoas de confiança de André de Botton.
Gestão de mudança Gestão de diversidade
x
x
1994 A Mesbla, na tentativa de melhorar sua solvência, passou a alienar bens e negócios das divisões Veículos e Serviços Financeiros, de forma a tentar sanear e obter recursos para a reestruturação do ramo principal (MLD).
Serviços empreendedores Gestão de diversidade
x x
1994 Mesbla lançou um serviço de vendas de veículos à domicílio.
Motivação do crescimento x
1994 André de Botton estaria negociando a venda da Mesbla para a cadeia JC Penney, intermediado pela Goldman Sachs, mas a JC Penney só compraria a empresa caso De Botton saísse do comando.
Serviços empreendedores x
1994 Investimento em operações, passando a terceirizar a distribuição de produtos .
Gestão de mudança Gestão da complexidade
x x
1994 Definição de prioridades de pagamento pós-concordata.
Gestão da complexidade x
1994 Náutica praticamente cessa suas operações; 15 das 18 lojas foram fechadas e o foco passou ser a representação das marcas Mercury e Mercruiser.
Gestão de mudança Gestão de diversidade
x x
394
Classificação Ano Fato Tipo de Desafio Fraco Médio Forte
1994 Venda da participação no Makro, por um valor cerca de 40% menor do que o avaliado, em função da Crise do México (1994).
Serviços empreendedores Gestão de mudança Gestão de diversidade
x x
x
1995 André de Botton buscou o Banco Garantia, inutilmente, para obter um aporte ou vender a empresa.
Serviços empreendedores x
1995 André de Botton tentou uma composição com as Lojas Renner, numa associação com o Icatu, em mais uma tentativa frustrada.
Serviços empreendedores x
1995 Empresa entra em concordata. Gestão de diversidade x
1995 Leonardo Brunet passa a ser o responsável pela direção da empresa.
Provisão de rec. gerenciais
1995 Os investimentos foram todos paralisados, com exceção das lojas no Nova Shopping (Nova Iguaçú) e Shopping Pátio Brasil (Brasília), cujos contratos já haviam sido assinados .
Motivação do crescimento Gestão de mudança
x x
1995 A área financeira da Holding passou a atuar muito mais firmemente sobre as operações das demais divisões, principalmente as que estavam no processo de concordata.
Gestão de diversidade x
1995 A Mesbla Veículos teve reduzido o número de concessionárias de vinte e seis para dez .
Gestão de mudança x
1995 André de Botton foi definitivamente afastado do dia-a-dia da empresa, integrando o Conselho de Administração até que a empresa fosse recuperada.
Gestão de mudança Gestão de diversidade Provisão de rec. gerenciais
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x
1995 O número de executivos da Holding caiu de trinta para sete, consolidando todas as áreas de negócios em apenas uma.
Gestão de mudança Gestão de diversidade Provisão de rec. gerenciais
x x
1996 Mesbla não consegue honrar os compromissos da concordata.
Gestão de diversidade x
395
Anexo 10 – Lojas Americanas: 1ª Fase - Principais eventos e classificação das respostas aos desafios
Classificação Ano Fato Tipo de Desafio Fraco Médio Forte
1929 Abriu lojas de descontos, copiando modelo Five and Ten Cents (auto-atendimento), observando existência de pessoas com renda estável mas salários modestos .
Serviços empreendedores Gestão de mudança
x x
1929 Primeira loja empregou mulheres para estimular consumo das donas-de-casa.
Gestão de mudança Gestão de diversidade
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1929 A experiência dos norte-americanos no comércio varejista dos EUA influenciou decisivamente o estilo adotado pela companhia.
Gestão de mudança Gestão de diversidade
x x
1929 O preço baixo era tido como uma “defesa” contra o hábito de as pessoas regatearem o preço das mercadorias (“pechincha”).
Gestão de mudança Gestão de diversidade
x x
1930 Iniciou a venda de hot-dog, hamburger, Coca-cola, sundae e banana-split em suas lojas.
Serviços empreendedores Motivação do Crescimento Gestão de mudança Gestão de diversidade
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1932 Dificuldades diante da Revolução de 1930 fazem a empresa ir à falência. Firma adota ritmo moderado de crescimento.
Serviços empreendedores Gestão de diversidade
x x
1940 Abertura de capital para financiar expansão.
Serviços empreendedores x
1945 Cadeia de lojas concentrava-se nas Regiões Sudeste e Sul, com autonomia para gerentes de loja.
Serviços empreendedores Motivação do Crescimento Gestão de diversidade
x
x x
1945 A empresa era tida como um um exemplo de “democratização” de capital.
Gestão de diversidade x
396
Anexo 11 – Lojas Americanas: 2ª Fase - Principais eventos e classificação das respostas aos desafios
Classificação Fase Ano Fato Tipo de Desafio Fraco Médio Forte
II 1960 Expansão moderada da cadeia de lojas em cinco Estados - São Paulo (capital e interior), Rio de Janeiro, Minas Gerais, Rio Grande do Sul e Paraná.
Serviços empreendedores Motivação do Crescimento
x
II 1960 Empresa efetuou aumento do capital social para financiar a expansão.
Serviços empreendedores x
II 1965 Inaugurou um novo depósito em São Paulo.
Motivação do Crescimento x
II 1966 Instalou uma loja âncora no primeiro shopping center do Brasil.
Serviços empreendedores Motivação do Crescimento Gestão de Mudança
x x x
II 1966 Loja da Rua da Carioca foi fechada por apresentar problemas de performance financeira.
Gestão da complexidade x
II 1967 Lojas Americanas iniciou o processo de implantação de um Centro de Processamento de Dados.
Gestão da complexidade x
II 1967 O processamento eletrônico já vinha sendo gradativamente adotado nas operações da companhia.
Gestão da complexidade x
II 1967 Firma empreendeu treinamento para o pessoal executivo.
Provisão de rec. gerenciais x
II 1967 Promovidos cursos de aprimoramento para empregados novos e antigos, lecionados pelos próprios funcionários da empresa.
Gestão de diversidade Provisão de rec. gerenciais
x x
397
Anexo 12 – Lojas Americanas: 3ª Fase - Principais eventos e classificação das respostas aos desafios
Classificação Ano Fato Tipo de Desafio Fraco Médio Forte
1969 Introduziu plano de avaliação de Cargos e Salários.
Gestão de diversidade Gestão da complexidade
x x
1971 Inaugura sede na Sacadura Cabral, Rio de Janeiro.
Gestão de diversidade x
1973 Thomas Leonardos assumiu a presidência do Conselho de Administração da Lojas Americanas .
Provisão de rec. gerenciais x
1973 Criado Departamento de Desenvolvimento de Pessoal passa a gerir cursos de forma a capacitar os funcionários para o crescimento.
Gestão da complexidade Provisão de rec. gerenciais
x x
1973 Próprios funcionários ministram cursos de varejo.
Gestão de diversidade Provisão de rec. gerenciais
x x
1973 A expansão é realizada somente com recursos próprios, mantendo baixo nível de envididamento - foram inauguradas lojas em Goiânia, Brasília, Taguatinga e Campo Grande.
Serviços empreendedores Motivação do Crescimento Gestão de diversidade
x
x x
1973 Implantados processos: contabilidade, cadastro geral de mercadorias, emissão de pedidos a fornecedores.
Gestão da complexidade x
1973 Implantado departamento de relação com investidores .
Gestão de mudança x
1973 Lojas Americanas possuía dois depósitos próprios, um em São Paulo e outro no Rio de Janeiro.
Motivação do Crescimento x
398
Anexo 13 – Lojas Americanas: 4ª Fase - Principais eventos e classificação das respostas aos desafios
Classificação Ano Fato Tipo de Desafio Fraco Médio Forte
1974 Foi a primeira empresa a apresentar um relatório trimestral, adaptando-se a nova determinação do Banco Central.
Gestão de mudança x
1975 Instalação de rede de teleprocessamento.
Gestão de diversidade x
1975 Lojas Americanas valoriza autonomia dada aos gerentes de loja.
Serviços empreendedores x
1975 Crescimento lento para o Nordeste (Salvador, Fortaleza, Maceió e Recife).
Serviços empreendedores Motivação do Crescimento
x x
1975 Apostando no segmento de shopping centers abre lojas em São Paulo e Bahia.
Serviços empreendedores Motivação do Crescimento
x x
1976 Henrique de Affonseca Kerti substitui Franklin Lewis Gemmel no conselho.
Provisão de rec. gerenciais x
1976 Lojas Americanas paga dividendos de 30% sobre o lucro, superior aos 25% imposto pela Lei das AS.
Gestão de mudança x
1976 Processo de escolha do local para implantação de uma nova loja envolvia sempre o estudo da cidade, embora o fator ocasião também pudesse fazer parte do processo.
Gestão da complexidade x
1977 Ganha Prêmio Mauá. Gestão de mudança x
1977 Criado programa de aposentadoria para funcionários antigos.
Provisão de rec. gerenciais x
1977 Programa de treinamento institucionalizado entre funcionários que em alguns casos lecionavam os cursos .
Provisão de rec. gerenciais x
1978 Implantação de um novo depósito em São Paulo.
Motivação do Crescimento x
1978 Com a economia em desaceleração, reduz distribuição de dividendos em relação ao ano anterior.
Gestão de mudança x
1978 Mesmo com economia em desaceleração, empresa estipula um plano mais agressivo de expansão e lança ações na bolsa.
Serviços empreendedores x
1979 Apenas uma das quatro lojas previstas é inaugurada.
Serviços empreendedores x
1979 Empresa comemorou seus cinqüenta anos de existência com uma Missa de ação de graças na Igreja da Candelária.
Gestão de diversidade x
399
Classificação Ano Fato Tipo de Desafio Fraco Médio Forte
1979 Cerca de quinhentos cursos de treinamento para os funcionários eram oferecidos anualmente.
Gestão de diversidade Provisão de rec. gerenciais
x x
1980 As operações da empresa, nessa época, eram bastante descentralizadas e amparadas no conhecimento tácito e na autonomia concedida aos gerentes de lojas.
Gestão de diversidade x
1980 Havia um processo de compra executado pelo Departamento de Distribuição e outro executado pelo Departamento de Compras, por solicitação de cada loja.
Gestão de diversidade x
1980 Os gerentes de loja decidiam o mix mais apropriado para sua loja, que dependia de fatores como localização e poder aquisitivo da população na região.
Serviços empreendedores Gestão de diversidade
x
x
1980 Uma das tarefas do gerente de lojas era comparar a venda de um determinado dia do ano com a venda do ano anterior, em termos monetários.
Gestão da complexidade x
1980 O controle de pedidos era realizado pelo “Caderno de Contagens e Pedidos”.
Gestão da complexidade x
1980 O Departamento de Compras era formado basicamente por pessoas que tinham sido vendedoras ou supervisoras de lojas, geralmente mulheres, e que tinham trabalhado com os gerentes de loja diretamente.
Gestão da complexidade Provisão de rec. gerenciais
x x
1980 Lojas Americanas inicia um processo de estudo e racionalização de estoques e enfrenta resistência dos gerentes de lojas.
Gestão de diversidade Gestão da complexidade
x x
1981 Início da centralização de estoques nos armazéns, liberando estoque das lojas - a seleção de mercadorias foi feita com base na opinião de supervisoras das lojas e as compradoras .
Motivação do Crescimento Gestão de diversidade Gestão da complexidade
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1981 As transações entre loja e centros de distribuição eram todas rastreadas por computador.
Gestão da complexidade x
1981 Antiga diretoria era vista como pouco atuante.
Gestão de diversidade x
1981 Acionistas do Garantia assumem o controle com 21% das ações ordinárias.
Serviços empreendedores Gestão de mudança Gestão de diversidade
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1981 Após obter o controle da empresa, Grupo Garantia cancela investimentos vultosos como a Sede na Barra da Tijuca.
Serviços empreendedores Gestão de mudança
x x
1981 Grupo Garantia vistoria as operações de lojas para entender o que precisava ser melhorado.
Gestão da complexidade x
400
Classificação Ano Fato Tipo de Desafio Fraco Médio Forte
1981 Nova diretoria passou a exercer forte pressão sobre os custos financeiros dos estoques .
Gestão de diversidade Gestão da complexidade
x x
1982 Sócios do Garantia visitam Wal Mart para aprender sobre o modelo de operação, adotando a rede de varejo como benchmarking.
Gestão de diversidade Gestão da complexidade
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1982 Os funcionários da companhia ficaram inseguros, com medo da pressão exercida pelos novos controladores.
Gestão de mudança Gestão de diversidade
x x
1982 A terminologia "associados" passou a fazer parte do cotidiano da empresa.
Gestão de diversidade x
1982 Adoção da codificação de produtos segundo a associação internacional de comércio National Retail Mutual Association (NRMA).
Gestão da complexidade x
1982 800 funcionários foram demitidos.
Gestão de diversidade x
1982 Criação da LASA Corretora de Seguros.
Serviços empreendedores Motivação do Crescimento
x x
1982 Não houve interessados em realizar internamente o trabalho de sortimento em conjunto com o Departamento de Operações Comerciais.
Gestão de diversidade x
1983 Criação da Tecnologia do Varejo S/A.
Motivação do Crescimento Gestão da complexidade
x x
1983 Departamento de Compras oficialmente integrado ao Departamento de Operações Comerciais.
Gestão de diversidade Gestão da complexidade
x x
1984 1.000 funcionários são demitidos. Gestão de diversidade x
1984 Iniciados projetos para melhoria do sortimento e layout de lojas - protótipos de novas lojas lançados (Tecn. Varejo).
Gestão da complexidade x
1984 Departamento de Operações Comerciais começa a contratar pessoas de curso superior ou com perfil mais técnico.
Gestão de mudança Gestão de diversidade Provisão de rec. gerenciais
x x
x
1984 Implantada uma avaliação de desempenho realizada semestralmente, com remuneração em opções de compras de ações .
Gestão de diversidade Provisão de rec. gerenciais
x x
1984 Criação da Direta Propaganda AS.
Serviços empreendedores Motivação do Crescimento
x x
1984 Aquisição da Universal Corretora (futura Facilita).
Motivação do Crescimento x
1985 Frente ao incentivo dado às exportações, foi criada Lojas Americanas da Amazônia S/A.
Serviços empreendedores Motivação do Crescimento
x
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401
Anexo 14 – Lojas Americanas: 5ª Fase - Principais eventos e classificação das respostas aos desafios
Classificação Ano Fato Tipo de Desafio Fraco Médio Forte
1986 Criadas lojas Só Brinquedos e Pacto S/A (Mais por Menos).
Serviços empreendedores Motivação do Crescimento
x x
1986 Empresa contrata José Paulo Ferraz do Amaral da Mesbla.
Provisão de rec. gerenciais x
1986 José Paulo realizou uma pesquisa para descobrir de fato quem era o cliente da Lojas Americanas.
Gestão de mudança Gestão de diversidade Gestão da complexidade
x x x
1986 Empresa identifica falhas no planejamento e logística, ocasionadas pela estrutura descentralizada.
Gestão da complexidade x
1986 Criou Strip Centers com Lojas Americanas como "âncoras".
Serviços empreendedores Motivação do Crescimento
x
1986 Após o Plano Cruzado, cancelou promoções e descontinuou produtos cujo custo ultrapassou os preços congelados ou tabelados.
Gestão de mudança x
1987 Lojas Americanas começou a atuar, mais firmemente, em mercados que eram dominados por firmas varejistas que, aparentemente, tinham uma estrutura de custos muito mais pesada que a dela.
Gestão de mudança Gestão de diversidade
x x
1987 Processo de renovação do Departamento de Operações Comerciais continuou.
Provisão de rec. gerenciais x
1988 Empresa passa a investir em automação comercial, inicialmente no apoio da lojas.
Gestão da complexidade x
1988 Empresa ocupa "espaços" deixados por concorrentes e amplia rede de lojas.
Serviços empreendedores Motivação do Crescimento
x x
1988 Criado programa de trainees . Provisão de rec. gerenciais x
1988 A direção da empresa, apesar dos bons resultados e premiações, mantinha uma política de austeridade, informalidade e ausência completa de mordomias para os diretores.
Gestão de diversidade x
1989 Criada São Carlos Empreendimentos Imobiliários, para cuidar do negócio de Strip Centers.
Motivação do Crescimento Gestão de diversidade
x
x
1989 Empresas Direta Propaganda S/A, Só Brinquedos, a Facilita e Empreendimentos São Carlos S/A São colocadas sob controle da Tecnologia do Varejo.
Gestão de diversidade x
1989 Programa de trainees oficialmente implantado.
Provisão de rec. gerenciais x
1990 Iniciou o estudo e aplicação de curvas de sazonalidade.
Gestão da complexidade x
1990 Existia uma sistemática de avaliação de performance que ligava compradores, supervisores e gerentes de loja.
Serviços empreendedores Gestão de diversidade Gestão da complexidade
x x x
1990 Anualmente, compradores, seus superintendentes diretos, a diretoria e o diretor-superintendente definiam metas a serem alcançadas no ano seguinte.
Serviços empreendedores Gestão de diversidade Gestão da complexidade
x x x
402
Classificação Ano Fato Tipo de Desafio Fraco Médio Forte
1990 Mensalmente os compradores precisavam apresentar os resultados do seu departamento, em uma reunião em que também estavam presentes todos os gerentes de lojas da empresa.
Gestão de diversidade Gestão da complexidade
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1990 Expôs problemas de gestão, adiou investimentos mas os programas de trainees , automação e treinamento foram mantidos.
Serviços empreendedores Gestão de mudança Gestão de diversidade Provisão de rec. gerenciais
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1990 Lojas Americanas possuía lojas de "conveniência" e "supermercados".
Motivação do Crescimento Gestão de diversidade
x
x
1991 Empresa não demite, realiza melhoria de processos e reúne funcionários para solução problemas.
Gestão de diversidade Provisão de rec. gerenciais
x x
1992 Carlos Alberto Sicupira deixa a empresa e José Paulo Amaral, que já fazia parte do Conselho desde 1986, assume superintendência.
Provisão de rec. gerenciais x
1992 No terceiro ano de queda de vendas no varejo, José Paulo Amaral antecipa divulgação de prejuízo semestral e consegue com que a empresa reverta resultado.
Gestão de diversidade x
1992 O bom resultado, em 1992, transformou-se em um bôus de 6% sobre o lucro para todos os funcionários.
Gestão de diversidade x
1992 Programa de trainees foi institucionalizado e promovido convênio com o COPPEAD / UFRJ.
Provisão de rec. gerenciais x
1992 Executivos de compras viajaram ao exterior para conhecer novos fornecedores e técnicas de varejo.
Provisão de rec. gerenciais x
1992 Distribuiu entre seus funcionários o livro autobiográfico de Sam Walton, fundador da Wal-Mart que falecera em 1992.
Gestão de diversidade x
1992 Dependendo da época do ano, alguns departamentos eram privilegiados nas lojas, ganhando áreas de vendas .
Gestão de diversidade x
1993 Choque trainees x assistentes de compras.
Gestão de diversidade x
1993 Abertura de lojas toma um ritmo mais agressivo.
Motivação do Crescimento Gestão de diversidade
x
x
1993 Promovido convênio com a USP. Provisão de rec. gerenciais x
1993 Iniciou investimento de integração e automação de toda a cadeia de lojas, utilizando a loja do Barrashopping como piloto.
Gestão de diversidade Gestão da complexidade
x x
1993 Adotou operação com cartão de crédito, inicialmente em Recife e Ribeirão Preto.
Serviços empreendedores Motivação do Crescimento Gestão da complexidade
x x
x
1993 Produtos importados passaram a ter maior peso na composição do sortimento.
Motivação do Crescimento Gestão de mudança
x
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1993 Existia uma área de controle responsável pelo orçamento de cada comprador.
Gestão de diversidade Gestão da complexidade
x x
403
Classificação Ano Fato Tipo de Desafio Fraco Médio Forte
1993 Diretores visitavam constantemente as lojas, utilizando o jato da companhia.
Gestão de diversidade Gestão da complexidade
x
x
1993 Funcionários ganhavam bônus por performance, opções de compra de ações da companhia.
Gestão de diversidade x
1993 Diferenças de qualificações entre hard e soft - era raro ocorrer trocas .
Gestão de diversidade x
404
Anexo 15 – Lojas Americanas: 6ª Fase - Principais eventos e classificação das respostas aos desafios
Classificação Ano Fato Tipo de Desafio Fraco Médio Forte
1994 Aumento da área de vendas para vestuário, que tinham maior margem.
Motivação do Crescimento x
1994 Foi dada mais autonomia aos compradores de lojas de supermercados .
Gestão de diversidade x
1994 Mantidos programas trainees e, estagiários, mas o convênio COPPEAD foi momentaneamente interrompido.
Provisão de rec. gerenciais x
1994 Para ajuste interno da companhia, cancelou viagens de executivos ao exterior.
Gestão de mudança x
1994 Adota programa de Qualidade Total Americanas - métodos para solução de problemas em equipes.
Gestão de diversidade Gestão da complexidade
x x
1994 Associação e investimentos com a Wal-Mart, criando a Wal-Mart Brasil, um investimento de R$ 20 milhões.
Motivação do Crescimento x
1995 Abre 8 lojas em um só ano e anuncia o plano "200 lojas no ano 2000", ou 21 lojas por ano.
Serviços empreendedores Motivação do Crescimento
x x
1995 Investimento com a Wal-Mart resultam em prejuízo.
Serviços empreendedores x
1995 Investimento em automação (PDVs), sistema de integração via satélite de todas as lojas e os CDs.
Gestão de mudança Gestão de diversidade
x x
1995 Ampliados programas trainees, estagiários e convênio COPPEAD.
Gestão de diversidade Provisão de rec. gerenciais
x x
1995 Criado o cargo de Diretor de Tecnologia. Provisão de rec. gerenciais x
1995 Lançamento de ADR na NYSE. Serviços empreendedores x
1996 José Paulo Amaral deixa a empresa e Fersen Lambranho, que havia sido da área financeira e controle, assume superintendência.
Provisão de rec. gerenciais x
1996 Adota cheque pré-datado com poucos mecanismos de checagem das condições de solvência e prevê um nível de inadimplência baixo.
Gestão da complexidade x
1996 Automatiza consulta de CPF no final do ano.
Gestão da complexidade x
1996 Cria Teleamericanas, com administração independente, para o segmento vendas pela TV.
Serviços empreendedores Motivação do Crescimento
x x
1996 Desistência do plano "200 lojas no ano 2000" e plano de melhoria da logística.
Serviços empreendedores Gestão de mudança
x x
1996 Manutenção da política de investimentos em pessoal.
Provisão de rec. gerenciais x
405
Classificação Ano Fato Tipo de Desafio Fraco Médio Forte
1996 Reestruturação, com compradores e assistentes assumindo funções de seus superiores, resultando em uma redução de quadro de executivos .
Provisão de rec. gerenciais x
1997 Maior ênfase em vestuário e contratação de executivos da C&A.
Motivação do Crescimento Provisão de rec. gerenciais
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x
1997 Emissão de Eurobônus (a serem pagos em 2004) e aporte junto ao IFC (Banco Mundial).
Serviços empreendedores x
1997 Manutenção da política de investimentos em automação (CD Barueri automatizado).
Gestão da complexidade x
1998 Elaborados manuais de operação para os Centros de Distribuição para linhas hard e soft.
Gestão da complexidade x
1998 Passou a homologar fornecedores, de acordo com os processos definidos para os novos Centros de Distribuição.
Gestão da complexidade x
1998 8.000 funcionários foram demitidos. Gestão de diversidade x
1998 Estoques são gradualmente centralizados - quinze lojas em 1997.
Gestão da complexidade x
1997 Venda da participação na Wal-Mart Brasil.
Serviços empreendedores Gestão de diversidade
x x
1997 Fersen Lambranho deixa a empresa e Cláudio Galeazzi assume controle para reestruturar a Americanas .
Provisão de rec. gerenciais x
1997 Para coibir o uso de pré-datados, enfatiza e promove compra com cartão de crédito próprio.
Gestão da complexidade x
1997 Empresa realiza uma pesquisa de mercado em todas as suas lojas, para estudar o perfil dos seus consumidores.
Gestão da complexidade x
1998 Venda de lojas supermercados . Serviços empreendedores Gestão de diversidade
x x
1998 Novo Centro de Distribuição de Recife inaugurado.
Motivação do Crescimento Gestão da complexidade
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1998 Estoques são gradualmente centralizados - quarenta e uma lojas em 1998.
Motivação do Crescimento Gestão da complexidade
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1999 Novo Centro de Distribuição do Rio de Janeiro inaugurado.
Motivação do Crescimento Gestão da complexidade
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x
1999 Estoques de todas as lojas estão centralizados .
Motivação do Crescimento Gestão da complexidade
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x
1999 Implantados processos de prevenção contra perdas .
Gestão da complexidade x
1999 Implantados processos experimentais de reposição automática.
Gestão da complexidade x
1999 Cria, em associação com outras empresas, o SMART CLUB.
Motivação do Crescimento x
1999 Retomou crescimento de forma moderada.
Serviços empreendedores Motivação do Crescimento Gestão de mudança
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406
Classificação Ano Fato Tipo de Desafio Fraco Médio Forte
1999 Remodelou lojas com o conceito de Mundos (Projeto Focus): Infantil, Lar, Beleza, Confecção, Lazer e Alimentos de Conveniência.
Gestão de diversidade x
1999 A São Carlos Empreendimentos e Participações foi separada da empresa.
Gestão de diversidade x
1999 Obtenção de parceiros para lançamento do portal Americanas.com: JP Morgan Partners, Flatiron Partners, Next International, Global Bridge Ventures (Vectis Group) e AIG Capital Partners.
Serviços empreendedores x
1999 Início de vendas pela WEB, com um projeto-piloto para entrega em Curitiba. Planos para expansão na América Latina.
Serviços empreendedores Motivação do Crescimento
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2000 Implantação do Pacote SAP - Recursos Humanos.
Gestão de diversidade Gestão da complexidade
x x
2000 Cláudio Galeazzi deixa a empresa, Miguel Gutierrez, que havia acompanhado a reestruturação, assume superintendência.
Provisão de rec. gerenciais x
2000 Crescimento moderado, com a abertura de 4 lojas.
Serviços empreendedores Motivação do Crescimento
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2000 Programa de trainees mantido. Provisão de rec. gerenciais x
2000 Americanas.com tem prejuízo, mas empresa identificou e expôs falhas no processo logístico.
Gestão da complexidade x
2001 Empresa honra Títulos do Eurobônus que venceriam em 2001.
Gestão de diversidade x
2001 2.500 funcionários foram demitidos. Gestão de mudança Gestão de diversidade
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2001 A empresa passou a organizar um programa de “encabidamento” no fornecedor.
Gestão da complexidade x
2001 As lojas da rede foram paulatinamente remodeladas sob o conceito de "Mundos".
Gestão de diversidade Gestão da complexidade
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x
2001 Empresa deixou de operar com cheques pré-datados .
Gestão da complexidade x
2001 Para estimular consumo na Americanas.com, associou um novo canal de Televendas e criou quisoques nas próprias lojas .
Gestão de mudança x
2002 2.100 funcionários são demitidos. Gestão de mudança Gestão de diversidade
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2002 Implantou EVA como método de avaliação de resultado.
Gestão de diversidade Gestão da complexidade
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2002 Implantado Pacote SAP - Gestão Comercial.
Gestão de diversidade Gestão da complexidade
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2002 Mais de 2.000 funcionários foram demitidos.
Gestão de mudança Gestão de diversidade
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2002 Programa de trainees mantido Provisão de rec. gerenciais x
407
Classificação Ano Fato Tipo de Desafio Fraco Médio Forte
2002 Americanas.com: lucro, número de executivos reduzido, adiamento da criação de portais específicos (cosméticos).
Serviços empreendedores x
2002 Abertura de lojas convencionais em ritmo moderado e início do modelo "express".
Motivação do Crescimento x
2002 A firma passou a registrar, em seus relatórios anuais, um resumo de suas iniciativas sociais.
Gestão de mudança Gestão de diversidade
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2003 Testes no modelo "express" - conveniência de bairro - duas lojas no primeiro ano.
Serviços empreendedores Gestão da complexidade
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2003 Americanas.com transferiu suas operações de marketing, comercial e administrativa de São Paulo para a sede da Lojas Americanas no Rio de Janeiro.
Gestão de diversidade x
2003 Programa de trainees mantido e criadas "Centrais de RH" em vários estados .
Gestão de diversidade Provisão de rec. gerenciais
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2003 Promovidos encontros regionais entre Diretores e Reunião Nacional de Executivos.
Gestão de diversidade Provisão de rec. gerenciais
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2004 Após 5 anos, a empresa volta a contratar: 600 funcionários .
Gestão de diversidade x
2004 Crescimento acelerado - abertura de 30 lojas convencionais e 5 "express".
Motivação do Crescimento Gestão de diversidade
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2004 Empresa honra Títulos do Eurobônus que venceriam em 2004.
Gestão de diversidade x
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